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ECBTI - INGENIERA INDUSTRIAL
CONTENIDO DIDACTICO DEL CURSO: 256597 GESTIN DE PRODUCCIN
En 2015 el mdulo fue actualizado a versin PDF por la Ing. Leonardo Alzate Rios,
Director Nacional del cuso de Gestin de Produccin de la UNAD.
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INTRODUCCIN
Para el desarrollo del curso se tomara como texto gua el libro PLANEACION Y
CONTROL DE LA PRODUCCIN, Autores: Thomas E. Vollmann, William L.
Berry, D. Clay Whybark, F. Robert Jacobs. Quinta edicin editorial Mc GraW Hillr
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UNAD.Induccin Unadista Educacin para Todos. Universidad Nacional Abierta y a Distancia. Bogot.
2005.p.131 a 140.
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CONTENIDO
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calidad de la produccin.
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Objetivos Especficos
Metas
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Competencias
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UNIDAD 1
CAPTULO 1
1.2. GESTIN
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Actualmente este enfoque ha sido objeto de muchas crticas por; los efectos
que ha tenido sobre el recurso humano (motivacin, satisfaccin laboral).
Este se ha convertido en un factor clave de xito competitivo, por lo que las
organizaciones estn interesadas en disponer de un personal ms
calificado y participativo.
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Estas son funciones que de una u otra manera desarrollan las empresas para
lograr programar adecuadamente sus actividades de manufactura.
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Es una aplicacin informtica tipo "Caja Negra" (es decir, no se sabe lo que hay
dentro) que se implanta sobre un sistema M.R.P. y que sirve para hacer la
programacin de recursos crticos. El objetivo del OPT es incrementar el producto
en curso y simultneamente disminuir las existencias y los gastos operativos. Para
conseguirlo, enfatiza un atento examen de seis reas claves para la fabricacin:
cuellos de botella, tiempos de preparacin, tamao del lote, tiempos de
fabricacin, eficiencia y planta equilibrada.
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De esta manera se producir solo lo que puedan absorber los cuellos de botella,
reasignando carga de trabajo de las mquinas que estn sobrecargadas a las que
tiene capacidad disponible. El tiempo disponible en un cuello de botella se llamar
tiempo de operacin y tiempo de preparacin. Si se consigue ahorrar una hora de
tiempo de preparacin, se conseguir una hora ms de produccin, lo que
equivale a una hora ms de produccin en el sistema total.
Los cuellos de botella deberan tener tamaos de lote grandes ya que gobiernan
los productos en curso y las existencias del sistema. OPT indica que las
existencias son una funcin de la cantidad que se necesita para mantener
ocupado al cuello de botella, porque de la produccin de esta zona depender el
ritmo de produccin de las operaciones siguientes.
OPT distingue dos tipos de lote, el lote de transferencia o lote entre fases de
produccin (desde el punto de vista de las piezas o productos) y el lote de proceso
o lote en cada fase (desde el punto de vista de los recursos). OPT indica que el
funcionamiento eficiente del sistema de produccin depender de la manera en
que sean programados esos lotes. Los lotes de proceso son una funcin de
programacin y potencialmente varan con el funcionamiento y con el tiempo.
El sistema de informacin que utiliza el OPT, est formado por tres grupos de
datos:
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Las necesidades de materias primas que mantienen a las existencias bajo control
y permiten la mxima programacin con el material.
Teora desarrollada por E. Goldratt, mismo creador de OPT, muy popularizado por
el best seller "LA META". Aunque desde 1988 Goldratt y su equipo haban
desarrollado un programa muy intenso de difusin y formacin, todava no existan
muchas experiencias prcticas.
Por reduccin del nmero de posibilidades del plan maestro a las que el constraint
es capaz de procesar.
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Por eliminacin de pasos intermedios. TOC solo pretende calcular el trabajo del
constraint y planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto de las
operaciones irn por s.
Este sistema no cree que las incidencias en la planta y variaciones a las rdenes
de pedidos se puedan incorporar "en tiempo real" a una planificacin centralizada,
por mucho proceso de datos informatizados que exista. Es mucho ms importante
revisar "el flujo de materiales" en la planta para evitar que se produzcan tales
incidencias en el constraint.
Diferencias en cuanto a:
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Entre los aos 1930 y 1950 exista en la mediana y pequea empresa un jefe de
abastecimiento y distribucin que se ocupaba de estas funciones. Este jefe
atenda el almacn, el transporte y la distribucin y a su vez se encargaba de los
suministros, las compras, el mantenimiento, la recuperacin y el reciclaje de los
productos. Este jefe era una persona muy dinmica de muy buena memoria y un
personaje indispensable en la industria de aquella poca.
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La logstica como ciencia que se ocupa del estudio de los flujos fsicos de
mercancas desde un origen a un destino en sus diferentes fases de
aprovisionamiento, gestin de pedidos y compras, produccin, almacenamiento,
gestin de inventarios, transporte, distribucin fsica y reciclaje, viene
experimentando, en las ltimas dcadas, cambios notables en un proceso de
perfeccionamiento continuo. Tal fenmeno se manifiesta en diferentes planos tales
como el tecnolgico y el organizacional as como en los campos de la modelacin,
la planificacin y la programacin de las diferentes actividades logsticas.
As por ejemplo, hoy en da, el uso del E-mail o correo electrnico est presente
en la mayora de las comunicaciones comerciales y logsticas al tiempo que su
desarrollo ha conducido a las amplias posibilidades del EDI, el cual constituye un
sistema de transferencia de datos estructurados, formando conjuntos de mensajes
establecidos, de ordenador a ordenador y que ya se emplea en muchos pases en
las transacciones del comercio internacional y en las cadenas de suministros
reducindose significativamente la documentacin necesaria y agilizando los
trmites correspondientes.
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Si bien DRP puede actuar como una tcnica autnoma, es decir, aplicando el
mtodo solo para la tarea de distribucin, tambin puede funcionar como una
extensin de un sistema MRP II, siendo de gran importancia en aquellas
compaas en las que se encuentran integradas las operaciones de fabricacin y
distribucin: la importancia de esta situacin conjunta con MRP II se manifiesta por
el hecho de que comparten la base de datos, el sistema de previsin de demanda,
el sistema de gestin de inventarios, etc.; lo cual configuran una base importante
para una adecuada planificacin integrada, tanto a nivel de produccin como de
distribucin.
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Cuando el DRP se usa junto con un mdulo de previsin de demanda de MRP II,
tambin desempea las funciones de:
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Esta ltima tiene una gran importancia, pues complementa a MRP. Como ya
sabemos, este determina cuando y cuanto pedir, y DRP da respuesta, adems al
donde mantener el inventario, de forma que el resultado final (en funcin de los
objetivos de la empresa) sea el ms adecuado.
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Los sistemas ERP estn diseados para modelar y automatizar muchos de los
procesos bsicos con el objetivo de integrar informacin a travs de la empresa,
eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores.
ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de informacin entre las
funciones de manufactura, logstica, finanzas y recursos humanos de una
empresa.
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1.5.4.5. Son apropiados los sistemas ERP para todas las empresas?
La segunda ola de los ERP est agregando sobre la plataforma ERP nuevas
aplicaciones como: apoyo a la fuerza de venta, gestin de clientes, data mining y
gestin de la cadena de abastecimiento. La cadena de abastecimiento abarca
todos los recursos y actividades necesarios para crear y entregar productos y
servicios a los clientes. La Gestin de la Cadena de Abastecimiento se pede
definir como:
Los orgenes de ambos tipos de sistemas son muy distintos, Esto se aprecia en
como abordan el problema de interaccin con otras empresas, Sin embargo hay
importantes diferencias:
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Los sistemas SCM tienden a ser ms rgidos y flexibles que los ERP, que
estn ms orientados a procesar transacciones.
Los sistemas SCM tienen mejor interfaz grfica para gestionar la cadena de
abastecimiento.
Una alternativa es integrar los sistemas SCM con los ERP, a travs de APIs, como
el ALE (Application Link Enabling) de SAP, un enfoque ms moderno es
Specialized Integration Software (SIS). Los principales proveedores de sistemas
ERP han agregado sistemas SCM.
Las empresas que en este siglo no se adapten a los nuevos requerimientos de los
consumidores probablemente no prosperarn.
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En 1996, dos empresas consultoras de Boston: Pittiglio Rabin Todd & McGrath e
Investigacin de AMR decidieron desarrollar un acercamiento a analizar y describir
todos los aspectos de los procesos de una cadena de suministro. El resultado fue
el modelo SCOR que se dio a conocer en 1996.
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Nivel 1 - A este nivel una compaa toma decisiones estratgicas bsicas que
consideran su funcionamiento en los aspectos siguientes:
La actuacin en la entrega
La actuacin en el cumplimiento de una orden
El tiempo de cumplimiento de una orden
Tiempo de respuesta de la cadena de suministro
La flexibilidad de la produccin
El costo total de direccin de la cadena de suministro
Valor agregado
Costo de la garanta
Duracin del ciclo del dinero en efectivo
Das del inventario de suministro
Sin embargo una compaa no se puede enfocar en todas las reas anteriores.
Las compaas necesitan decidir en cul de ellas necesita mejorar para mejorar la
eficacia de la cadena de suministro.
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El prximo paso involucra la eleccin de los SCOP pertinentes para los elementos
del proceso y representarlos como se muestra a continuacin.
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Junto con los elementos del proceso otros factores como los atributos de la
actuacin en cuanto a la duracin del ciclo, costo, calidad y recursos; sern
considerados, as como las mejores prcticas en la industria y las caractersticas
del software que se requieran.
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CAPTULO 2
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planeacin efectiva, de los enlaces con otras funciones del sistema de MPC y de
los rditos obtenibles de la planeacin efectiva de ventas y operaciones.
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Mucho del plan de operaciones en el muy corto plazo est restringido por los
recursos materiales disponibles. Los niveles actuales de materia prima, partes y
subensambles limitan lo que puede producirse a corto plazo, aun si se tienen otros
recursos disponibles. Esto es difcil de evaluar a menos que los enlaces de
informacin con las bases de datos de planeacin detallada de materiales y de
estatus de taller sean efectivos,
2.1.4. Dividendos
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que provea una divisin mucho ms clara de las responsabilidades que pueda
lograrse bajo controles presupustales convencionales.
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Existen muchas compaas con estos sntomas. Dnde se reflejan estos costos?
No existe un lugar especial en la carta de cuentas para ellas, pero afectan las
utilidades. Cada vez ms empresas estn dndose cuenta que una reunin
mensual bien estructurada para planeacin de ventas y operaciones permite que
las diversas reas funcionales operen de una manera ms coordinada y que
respondan mejor al mercado. El resultado es un plan general dinmico para la
compaa, que cambia conforme se necesita y permite la adaptacin necesaria en
cada funcin.
Esta seccin analiza las herramientas que existen para administrar el proceso de
planeacin de ventas y operaciones. Se analizar el proceso mensual de
planeacin de ventas y operaciones, el despliegue tabular de hoja de clculo y los
varios intercambios de la planeacin bsica de operaciones. Estas tcnicas se
examinan en un ejemplo.
Despus de lograr este paso con el personal apropiado durante el mes, una
reunin ejecutiva de PVO productiva puede tenerse cada mes para hacer las
decisiones apropiadas con respecto a los cambios en el plan de ventas y
operaciones.
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1. Correr los reportes de pronstico de ventas. Este paso ocurre despus del fin
de mes y requiere que el departamento de sistemas de informacin actualice los
archivos con datos del mes que ha terminado: ventas reales, produccin,
inventarios, etc. Esta informacin es diseminada al personal apropiado, y forma a
base para que la gente de ventas y manufactura desarrolle reportes de anlisis de
ventas y cambie los pronsticos de stas.
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Este ejemplo presenta tanto una grfica acumulativa como una representacin
tabular de estrategias alternativas para resolver dichos aspectos.
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La figura 3.5 muestra tambin la historia reciente que cubre los ltimos tres meses
de niveles de ventas, produccin e inventario para esta lnea de producto. La
informacin es til para actualizar el plan de ventas y operaciones con base
mensual. Los datos ilustran los tipos de conclusiones que son obtenidas durante el
ciclo de planeacin de ventas y operaciones en compaas. Ntese, que en este
caso las ventas reales se han quedado cortas con respecto a las pronosticadas
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cada mes durante el pasado trimestre. Esto se indica como una diferencia
negativa en la cuarta hilera de la figura 3.5, y comprende una diferencia
acumulativa de -100 000 unidades de producto (alrededor de 40% del pronstico
de ventas de enero) al final del ltimo trimestre. Esta tendencia en ventas indica la
necesidad de volver a pronosticar para estimar mejor las ventas durante la fase de
planeacin de demanda del ciclo de planeacin de ventas y operaciones.
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En enero, los 2 178 trabajadores, laborando 20 das cada uno, crean $10 454 400
de producto, al aplicar el factor de planeacin de S30 de produccin por unidad.
Como el pronstico de ventas para enero es de 57.6 millones (menos el ajuste de
inventario de S3 millones), el inventario esperado al final de enero es de $9 314
000. El valor en la figura 3.6 para febrero, SI I 892 000, incluye el inventario final
de enero ms la adicin neta al inventario creada durante febrero (la figura 3.6
muestra todos los valores redondeados al millar ms cercano.)
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Para hacer esto, se deben establecer los datos de costo que se relacionen con los
mtodos alternos de planeacin de operaciones. En muchas compaas, los datos
relevantes de costo no estn disponibles. En tales casos, el anlisis podra ser
hecho utilizando la opinin ejecutiva.
Suponga, por ejemplo, que no existen datos explcitos de costo para la planeacin
de operaciones en la Compaa XYZ. En tal caso, los ejecutivos de XYZ podran
evaluar datos tales como los de las figuras 3.5 y 3.6 para sealar situaciones que
no les gustan. Las implicaciones de los planes revisados podran calcularse
rpidamente, utilizando el anlisis por hoja de clculo para la evaluacin
subsecuente de los ejecutivos. Por ejemplo, podra permitirse que la fuerza de
trabajo aumente de enero a mayo como se indica para la estrategia de
persecucin y mantenerse en 2 235 para junio, en lugar de caer a 1 326. El
inventario resultante se incluira en el anlisis desarrollado para julio y ms all. Si
este proceso de revisin y evaluacin continuar hasta que el grupo gerencial est
satisfecho, sera posible implicar, de las elecciones hechas, la importancia relativa
de los costos asignados a las diversas condiciones.
Para ilustrar el anlisis cuando hay disponibles datos de costo, se supone que los
datos de costo de la figura 3.7 fueron proporcionados para la Compaa XYZ. El
costo para contratar a un empleado se estima en $200, mientras que el costo de
despedirlo es de $500. El elemento final de costo, el costo de llevar el inventario,
se estima en 2% mensual, con base en el valor ltimo del inventario.
Deben establecerse las condiciones iniciales antes de comenzar el anlisis de
planeacin de operaciones. Una manera de proceder es identificar aquellos costos
asociados con hacer cambios en el plan de operaciones dado el estatus actual de
empleo y un ajuste de inventario en enero de -100 000 unidades. Por tanto, en las
figuras 3.7 y 3.8 se ha supuesto un inventario inicial y final de 115 000 unidades y
una fuerza actual de trabajo de 1 437.
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mano de obra en la figura 3.8, ya que sern los mismos para cada plan alterno
considerado; esto es, el mismo nmero de horas hombre se emplear para cada
plan, resultando en un costo incremental de una poltica pura de contratar-
despedir, con los valores dados de costo de $3 900 568.
Este plan puede no ser el mejor, por ejemplo, es menos costoso llevar el
inventario extra producido por los 347 trabajadores en diciembre, que despedir a
todos los 347 trabajadores ($173 500). El anlisis hasta ahora no ha tomado en
cuenta las condiciones finales deseables en trminos de los niveles de fuerza de
trabajo. La valuacin de cualquier nivel final de fuerza de trabajo en particular
debe hacerse a la luz del pronstico de ventas del siguiente ao. La determinacin
de estrategias mixtas que mejoren el costo sobre los que se obtienen empleando
estrategias puras puede ser guiado por modelos matemticos.
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Como parte del compromiso con el proceso de planeacin, la alta gerencia debe
forzar la solucin de intercambios entre las funciones antes de aprobar los planes.
El plan de ventas y operaciones suministra una base transparente para resolver
estos conflictos. Debera suministrar las implicaciones bsicas de las elecciones
alternativas an si no facilita las decisiones. Si no se hacen intercambios en este
nivel sern forzados en la mezcla de actividades cotidianas del personal operativo
que tiene que resolverlos, tal vez desfavorablemente. Si, por ejemplo, manufactura
sigue haciendo largas corridas de productos en vista de una demanda declinante,
la falta de empate entre la produccin y el mercado conducir a un aumento de
inventarios.
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da la base para mantener los planes de todos los grupos consistentes cuando los
cambios son necesarios.
2. Dueo del proceso de PVO. Necesita ser una persona que pueda conducir el
esfuerzo de implementacin y suministrar el liderazgo del proceso de planeacin
de ventas y operaciones, normalmente como parte de otras responsabilidades.
Una persona bien organizada que tenga buen trato con la gente y que pueda
manejar reuniones es una buena eleccin. Esta persona puede venir de cualquiera
de los siguientes trabajos: director de administracin de ventas, administrador de
demanda, administrador de materiales, gerente de control de produccin, contralor
o gerente de ventas.
6. Equipo ejecutivo de PVO. Este grupo debe incluir al presidente (gerente general
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Cuando manufactura est cumpliendo con el programa, ser un trabajo fcil para
ventas y mercadeo dar buenas promesas de rdenes a los clientes y otras formas
de servicio a stos. Tambin es una labor sencilla para finanzas planear los flujos
de efectivo y anticipar el desempeo financiero.
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para controlar los resultados reales. Para el plan de operaciones, esto significa
una amplia diseminacin del plan y sus implicaciones para los gerentes.
Otra dimensin del control son los reportes peridicos. El desempeo contra los
planes de ventas y operaciones tambin debera ser diseminado. Cuando los
resultados reales difieren de los planes, se deben analizar y comunicar las fuentes
de estas desviaciones.
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Asegurar que los planes de ventas y operaciones sean consistentes con el plan
anual de negocios.
Comunicar los pronsticos de ventas para las familias de productos con base
mensual.
Moni torear los resultados reales contra los planes y hacer ajustes segn se
requiera.
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en los dems meses? El otro punto importante de revisin son los inventarios de
productos terminados en relacin con los planes, incluyendo la consideracin de
niveles establecidos de inventario de seguridad. Los niveles proyectados de
inventario se basan en saldar los datos de ventas y de manufactura, pero se
revisan independientemente para ver si son necesarias revisiones en ventas o en
manufactura.
Esto permite a la alta gerencia examinar el impacto general tanto de los errores de
pronstico como de las desviaciones en el desempeo de la manufactura.
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La gerencia de Delta cree que los siguientes criterios son necesarios para la
implementacin exitosa de la planeacin de ventas y operaciones:
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El plan resultante para la lnea de extrusin 2 muestra que los das requeridos de
produccin sern iguales a los das programados de produccin (capacidad
disponible) para los siguientes 12 meses. (El redondeo de los nmeros muestra
una leve diferencia.) Despus de que la planeacin est completa para cada lnea
de extrusin, los proyectos son revisados con las plantas para su acuerdo. Este
paso es indicado en el calendario de PVO en la figura 3.14. Los planes pueden ser
modificados ms an segn sea necesario en esta revisin de planta. La revisin
se completa aproximadamente una semana antes de la reunin mensual de PVO
para dar tiempo a que se incorporen al plan los cambios necesarios.
La tercera rea de discusin es una revisin del desempeo del inventario. Aqu
se grafican las estadsticas reales de los pasados 12 meses y se desarrollan
tendencias. La cantidad a mano en dlares y el nmero de das de inventario se
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comparan con las metas. Si las metas no se han cumplido, se discuten reas
especficas de problema y se asignan acciones correctivas.
Resultados
Desde el inicio de la implementacin del proceso de pvo hace dos aos, Delta ha
mejorado su confiabilidad en entregas levantando los embarques a tiempo a un
desempeo de promesa de 65% al nivel actual de ms de 95%. Durante este
mismo periodo la compaa ha reducido la inversin en inventarios de productos
terminados por ms de S2 000 000, y el inventario de materias primas por ms de
$2 500 000.
Lecciones aprendidas
Varias lecciones se aprendieron durante la implementacin exitosa de la
planeacin de ventas y operaciones en Delta. Incluyen la importancia de:
Que los planes de PVO sean visibles a todas las partes de la compaa.
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CAPITULO 3.
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3.1. Qu es la ERP?
Esta integracin se logra a travs de una base de datos compartida por todas las
funciones y aplicaciones para procesamiento de datos dentro de la empresa. Los
sistemas erp son muy eficientes para manejar las diversas transacciones que
documentan las actividades de una compaa. Con este propsito, se describe la
visin de lo que debera lograr la erp para la gerencia, con nfasis en la
planeacin. Despus de esto, se describe cmo se disean los programas de
software para erp y se dan puntos para considerar al elegir un sistema de Erp. El
inters est en cmo el software soporta los sistemas de mpc .
Nmeros consistentes
La erp requiere que una compaa tenga definiciones consistentes a travs de las
reas funcionales. Considrese el problema de medir la demanda. Cmo se mide
sta? Es cuando manufactura completa una orden? Cundo se toman artculos
del inventario de productos terminados? Cundo salen fsicamente de las
instalaciones? Cundo se facturan? Cundo llegan a la localidad del cliente? Lo
que se requiere es un juego de definiciones acordadas que se empleen por todas
las unidades funcionales cuando estn procesando sus transacciones. Las
definiciones consistentes de tales medidas, como la demanda, los agotamientos
de inventario, el inventario de materias primas y el inventario de productos
terminados, por ejemplo, pueden entonces realizarse. Esta es una de las piedras
angulares de los sistemas de erp.
La erp, con su nfasis sobre la planeacin, est diseada para permitir una
integracin mucho ms estrecha, eliminando as el problema de la optimizacin
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Finanzas
Cuando una compaa crece por adquisicin, y al tomar las unidades de negocios
ms decisiones por cuenta propia, muchas compaas se encuentran con datos
financieros incompatibles y con frecuencia conflictivos. Un sistema de erp brinda
una plataforma comn para la captura de datos financieros, un juego comn de
nmeros y de procesos, que facilitan la conciliacin rpida del libro mayor. El valor
real de un sistema de ERP est en la captura automtica de transacciones
contables bsicas desde la fuente de las transacciones. La orden de un cliente,
por ejemplo, se emplea no slo para disparar los requerimientos de produccin,
sino tambin en informacin que actualiza las cuentas por cobrar cuando la orden
es embarcada.
Manufactura y logstica
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Ventas y mercadeo
Recursos humanos
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nica de productos y servicios que estn diseados para brindarle una ventaja
competitiva significativa a la compaa. Esta mezcla de productos y servicios
deber estar soportada por una capacidad nica en el software, parte del cual
puede comprarse de proveedores y otra que deber ser diseada a la medida. Las
aplicaciones de software hecho a la medida tambin son ampliamente utilizadas
para coordinar las actividades de una compaa con sus clientes y proveedores en
su cadena de suministros.
Integracin de datos
Los mdulos de software, como ya han sido descritos, forman el ncleo del
sistema de erp. Este ncleo est diseado para procesar las transacciones de
negocios y soportar las actividades esenciales de una compaa de manera
eficiente. Al trabajar desde una base de datos nica, las transacciones
documentan cada una de las actividades que componen los procesos utilizados
por la empresa para conducir sus negocios. Un valor importante de la base de da-
tos integrada es que la informacin no debe reingresarse en cada paso de un
proceso, reduciendo los errores y el trabajo requerido.
Las transacciones se procesan en tiempo real, lo que quiere decir que tan pronto
como la transaccin es ingresada al sistema, el efecto en artculos, como el
estatus del inventario, el estatus de las rdenes y las cuentas por cobrar son
enviados a todos los usuarios del sistema. Un cliente podra, por ejemplo, llamar al
escritorio de rdenes para conocer el estatus exacto de una orden, o determinar el
estatus independientemente a travs de una conexin de Internet. Desde el punto
de vista del anlisis de decisiones, la cantidad de detalle disponible en el sistema
es abundante. Si, por ejemplo, se requiere analizar el tiempo de espera para un
producto fabricado a la orden, el analista podra procesar una solicitud de
informacin que seleccione todas las rdenes del producto de los ltimos 3 meses,
entonces se hara un clculo del tiempo entre la fecha de la orden y la fecha de
entrega para cada orden y, finalmente, se podra calcular un promedio de este
tiempo para el juego completo de rdenes. Los anlisis como ste, de tiempo de
entrega, pueden ser valiosos para evaluar las mejoras diseadas para hacer al
proceso ms responsable.
Para facilitar las preguntas que no estn incorporadas al software estndar del
sistema de ERP, se emplea un almacn de datos separado. ste es un programa
especial (que con frecuencia corre en una computadora totalmente separada) que
est diseado para capturar y procesar datos para usos que estn fuera de las
aplicaciones bsicas del sistema erp. Por ejemplo, el almacn de datos podra,
con base continua, capturar y desempear los clculos necesarios para responder
a la pregunta del tiempo promedio de entrega. El software y la base de datos del
almacn de datos se preparan de manera que los usuarios puedan acceder a y
analizar los datos sin ser una carga para el sistema operacional de erp. ste es un
mecanismo poderoso que sirve de base a las aplicaciones de soporte de toma de
decisiones de alto nivel.
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Un buen ejemplo de compaa que hace uso del almacn de datos es Wal-Mart.
sta es ahora capaz de poner dos aos completos de datos de venta de sus
tiendas minoristas en lnea. Los datos son utilizados tanto por los compradores
internos de Wal-Mart como por los proveedores externos; son datos de ventas e
inventario actual sobre los productos vendidos en las tiendas Wal-Mart y Sam's
Club. Los proveedores, que no pueden ver los productos que suministran, utilizan
un sitio fuera de la red basado en Internet para colaborar con los compradores de
Wal-Mart en administrar el inventario y tomar decisiones de reabastecimiento. Los
resultados tienda por tienda para un proveedor en determinado da estn
disponibles para los proveedores a las 4 a.m. del da siguiente. La base de datos
tiene ms de 130 terabytes de tamao. Cada terabyte es el equivalente a 250
millones de pginas de texto. Con un promedio de 500 pginas por libro, un
terabyte es igual a medio milln de libros. Para Wal-Mart como un todo, esto es
algo as como las bibliotecas de 20 universidades importantes
Ejemplo simplificado
Estndar de plstico utilizado para todos los emparedados de Ajax. Una barra de
pan produce 10 emparedados, un paquete de mantequilla sirve para 50
emparedados y los envases de mantequilla de cacahuate y de jalea alcanzan cada
uno para 20 emparedados.
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Ajax utiliza estudiantes universitarios que trabajan medio tiempo para elaborar los
emparedados. Manufactura sabe que cada estudiante puede hacer 60
emparedados por hora y que los emparedados deben estar listos para ser
cargados a los camiones de reparto a las 4:00 p.m. del da anterior a la entrega.
Los 300 emparedados requieren de 5 horas de trabajo, as que cualquier
estudiante que haga este trabajo debe comenzar antes de las 11:00 de la maana
del jueves para hacer los emparedados a tiempo.
Cmo realizar estos clculos constituye, desde luego, el enfoque principal de este
libro. Todos los detalles de cmo se calculan los requerimientos de materiales,
cmo se planea la capacidad y cmo se hacen los pronsticos de demanda, por
ejemplo, se explican con detalle. Para lustrar las caractersticas de MPC dentro
de los sistemas de ERP, la siguiente seccin describe la administracin de cadena
de suministros mySAP, un paquete de software ofrecido por SAP, un proveedor
importante de erp.
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PeopleSoft, Oracle y baan tienen cada uno un enfoque nico para empaquetar el
software de cadena de suministros.
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Como se ha indicado, una ventaja significativa que una empresa obtiene al utilizar
un sistema integrado de ERP es la capacidad de obtener datos actualizados de
cmo se est desempeando. Un sistema de erp puede suministrar los datos
necesarios para un juego comprensivo de medidas de desempeo para evaluar la
alineacin estratgica de las diversas funciones con la estrategia de la empresa.
Un ejemplo de comprensividad de las medidas es rastrear el tiempo desde que se
gasta el dinero en compras hasta que el dinero se recibe de las ventas.
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Considrese las implicaciones si se permite que las tres reas trabajen de forma
independiente. Para tomar ventaja de los descuentos, compras adquirir las
cantidades ms grandes posibles. Esto resulta en grandes cantidades de
inventario de materia prima. El grupo de manufactura desea maximizar los
volmenes de produccin para poder prorratear los costos fijos significativos de
produccin entre tantas unidades como sea posible. Estos grandes tamaos de
lote resultan en grandes cantidades de inventario de producto en proceso, con
grandes cantidades de mercanca empujadas hacia el inventario de producto
terminado, ya sea que se necesiten o no. Los tamaos grandes de lote tambin
reflejan que el tiempo entre lotes aumenta; por tanto, los tiempos de respuesta a
demanda inesperada tambin aumentan.
Por ltimo, distribucin tratar de cargar cada camin que se emplea totalmente
para mover materiales y minimizar los costos de transporte. Desde luego, esto
puede resultar en grandes cantidades de inventario en los centros de distribucin
(tal vez los equivocados) y pueden no empatar bien con lo que los consumidores
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El resultado general es el nmero de das que pasa entre el pago hecho por
materia prima y cuando es pagado el producto. Analizar los detalles de calcular el
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Administrar una compaa tan grande puede realizarse en una de dos maneras.
Un enfoque es esencialmente descentralizar la compaa alrededor de unidades
autnomas localizadas en Estados Unidos, Europa, Japn y otros centros
mundiales importantes. Cada entidad puede operar de manera independiente
desde el punto de vista de ventas y manufactura, compartiendo productos
desarrollados por los centros de investigacin operados por la compaa. Esta es,
con mucho, la manera en que la compaa operaba antes de que comenzaran los
procesos de estandarizacin en la dcada de los noventa.
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La decisin de moverse hacia la erp ciertamente pareci slida a Eli Lilly, pero los
detalles han sido difciles. Implementar un sistema de erp es slo una parte de la
verdadera integracin de la empresa. Los procesos de reingeniera para utilizar
completamente el soporte integrado de informacin son esencial. En la prctica, la
reingeniera de procesos es ms difcil de lograr que la implementacin del
hardware y software de computadoras para la erp. Adems, si los procesos no se
modifican, el sistema de erp usualmente crear trabajo adicional para la gente,
ms que reducirlo.
En Eli Lilly, un juego de polticas globales fue adoptado. Estas polticas estn
documentadas (y actualizadas) en un libro intitulado Estndares organizaciotiales
para la excelencia de manufactura. Polticas de administracin de materiales, que
ha sido importante para la integracin de los procesos de manufactura en la
compaa, al definir un juego comn de medidas para guiar a la administracin de
la manufactura. El libro contiene una serie comprensiva de polticas, actividades,
medidas y metas que define cmo se evalan las actividades manufactureras a
travs de las operaciones globales de Eli Lilly. La figura 4.6 es un ejemplo de
cmo se define el nivel del servicio al cliente
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manufacturera alrededor del mundo. Adems, los procesos, as como las medidas
y las metas, tambin estn basados en las actividades definidas en las polticas.
En Eli Lilly, los trminos fueron definidos precisamente de manera que las
medidas y metas fueran comprendidas. Esto fue facilitado a travs de diagramas
como la figura 4.7, el proceso de administracin de rdenes. Horizontalmente, a
travs de la mitad del diagrama est una lista secuencial de todos los procesos
importantes asociados con rdenes para fabricar la orden y para fabricar para
inventario. Verticalmente, varios tiempos de entrega son definidos con base en los
puntos inicial y final de los procesos requeridos.
Una caracterstica final del libro de Lilly es la definicin precisa de cmo debern
realizarse los clculos de medicin. Estos clculos son ilustrados con ejemplos.
Considrese el siguiente clculo de das de inventario (ddi), suponiendo 30
das/mes y los siguientes datos:
Para calcular los ddi, considrese cuntos meses completos pueden ser cubiertos
por el inventario actual. En este caso el inventario de marzo cubrir
completamente la demanda de abril y mayo ($1 000 000 - $400 000 - S300 000 =
$300 000), proyectando que $300 000 de inventario se dejarn para junio. 60% de
la demanda de junio puede ser cubierta ($300 000/S500 000 = 0.6). 60% de la
demanda de junio es equivalente a 18 das (0.6 x 30 = 18). Los ddi totales son 78
(30 de abril + 30 de mayo + 18 de junio = 78 das).
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Los datos utilizados para el estudio fueron las rdenes reales procesadas durante
la ventana de 370 das. Se recolectaron tres medidas de desempeo de las
rdenes: la fraccin diaria de rdenes embarcadas con retraso, el tiempo
promedio de espera para las rdenes embarca medidas de desempeo, los
valores observados y ajustados se graduaron para todas las rdenes.
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UNIDAD 2
Empresas lderes de todo el mundo han adoptado sta nueva filosofa de gestin,
dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las
entregas y costes.
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CAPITULO 4
JUSTO A TIEMPO
A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son
ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin, debido al proceso de
cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la
liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el
entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial.
El mtodo JIT. Explica gran parte de los actuales xitos de las empresas
japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los
"desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso
momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los
inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la
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innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin
de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar que la
competencia redujera su margen de beneficios.
4.3. QU ES JIT?
4.3.1. Definicin
"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofa que
define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de
forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de
produccin que se orienta a la demanda.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.
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Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el
nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco,
cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar
las existencias para tapar el problema.
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4.3.4. Implantacin
Comprensin bsica.
Anlisis de costo/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.
Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito Esta fase implica la educacin de
todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la
empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener
muchas dificultades.
Tercera fase: Mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer
el entorno adecuado para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera
fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que
mejorarn el flujo de trabajo.
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A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las
mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los
stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar
material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT
deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a
garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a
los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.
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Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las
fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los
proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre
otros).
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CAPITULO 5
El impacto econmico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres
puntos de vista generales:
El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicacin del JIT es tener
especializada la produccin por producto o por grupos de productos, as es
ms fcil imputarle los costos al producto.
Mantenimiento del inventario. Formas en que el JIT plantea las maneras de
tener un mnimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa
requiere: Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores
locales, seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la
planta de produccin, comprar a empresas que garanticen la calidad de las
materias suministradas, exigir cumplimiento en la entrega de materiales por
parte de los vendedores, buscar el mayor rendimiento en las transacciones
empresariales, minimizar el costo de manutencin de las materia primas y
evitar al mximo el desperdicio.
5.1. Definicin:
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Un enfoque de sistemas.
Herramientas (Benchmarking: comparar los procesos y productos propios
con los mejores del mundo).
Enfoque dirigido al cliente.
El papel de la direccin: "la calidad empieza en la sala del consejo".
La participacin de los empleados (Enpowerment) Concepto: los empleados
quieren tener la responsabilidad, aprender, mejorar, demostrar su
excelencia y alcanzar sus metas Calidad Total: representa un cambio en el
todo del mbito organizacional, produciendo
modificaciones en el estilo de conduccin.
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5.6. Participacin
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5.8. Conclusiones
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CAPTULO 6
La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al
principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria.
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y
efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est
basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito,
solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el
proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el
lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la
dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de
esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de
botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de
un aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de
algn aparato.
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Pareciera ser la solucin ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de
100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar
100 unidades que es la demanda del mercado.
A partir de esta terica solucin, las empresas intentan por todos los medios
balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno
de los recursos con la demanda del mercado.
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Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino slo los puntos crticos
mnimos que asegurarn el control del sistema. Esta forma de proceder tiene
varias ventajas, entre ellas:
En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El mtodo
DBR reconoce que dicha restriccin dictar la velocidad de produccin de toda la
planta. El principal recurso con restriccin de capacidad ser tratado como "el
tambor" que es el que marcar la velocidad de produccin de toda la planta.
Tambin se necesitar establecer" un amortiguador" de inventario frente al factor
limitativo. Este amortiguador proteger el throughput de la planta de cualquier
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Supuesto: una parte del producto pasa por varias mquinas y solo una es cuello
de botella. Y esta parte se ensambla con otra que se adquiere directamente a un
tercero formando el producto final.
a) El primer paso ser programar la produccin del recurso cuello de botella (C.B.)
tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que est
tratando de atender.
c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez
que una parte se termina en un C.B. se programa la operacin siguiente. Cada
operacin subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando
termina la operacin anterior.
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Primero se define el programa para procesar los pedidos en las CCRs utilizando
su capacidad al mximo. Este consistira en definir la secuencia de produccin, el
tamao del lote de produccin, y el de transferencia.
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El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en funcin del
anterior.
Instruir a todos los recursos para que funcionen segn la regla del
CORRECAMINOS, esto es:
Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rpido como le sea posible.
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Si tiene ms de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada,
salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT)
indique otra cosa.
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Las empresas de lucro tienen, ante todo, una funcin social que es: crear ms y
mejores fuentes de trabajo verdaderas (creando valor). Es decir deben crecer
manteniendo el "ganar-ganar" de todas las partes involucradas en el "macro
sistema" (empresa, regin, estado, pas, mundo). Sin embargo, para poder lograr y
mantener dicha funcin social las empresas necesitan generar valor agregado y a
este normalmente le llamamos utilidades.
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RENTABILIDAD = (T-GO)/I
Dada la simpleza de los medidores "T, I y GO" que propone "TOC", es posible que
toda la organizacin los pueda entender y por lo tanto los pueda influenciar
favorablemente.
Algunos de ustedes dirn "a m no me parece bien que toda la organizacin sepa
las utilidades operativas de la empresa", no hay problema, pueden usar estos
mismos medidores en forma de relaciones, como por ejemplo:
PRODUCTIVIDAD = T/GO
ROTACIN = T/I
Estas relaciones no tienen unidades y por lo tanto son slo nmeros, pero estn
100% directamente relacionados con "La Meta" de la empresa, que es muy
importante ya que es la nica variable que queremos mejorar a infinito.
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espera real o ideal para ser atendidos utilizando el modelo de cola simple (frmula
de Little) para estaciones de trabajo nicas y el modelo M/M/S para estaciones de
trabajo con varios servidores. Es importante acotar que los elementos tangibles
que llegan a la cola no necesariamente deben esperar que todos los elementos
que se encuentran delante de l sean procesados; recordemos que segn la
teora de restricciones, despus de identificar el cuello de botella, se deben
establecer las prioridades para la ejecucin del servicio, lo cual, en nuestro caso,
se puede hacer aplicando los estudios de anlisis de criticidad en los activos
productivos, estos estudios le darn un ndice de criticidad o prioridad a los
elementos, ya que stos estn asociados de manera directa a intervenciones o
servicios dirigidos a asegurar la continuidad operativa de los equipos.
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Este mtodo de control es tambin el mecanismo que permite fijar las prioridades
de mantenimiento correctivo de mquinas, asignar dinmicamente personal a
puestos de trabajo, asignar prioridades a las rdenes de fabricacin en una
mquina, etc.
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UNIDAD 3
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CAPTULO 7
CONCEPTOS AVANZADOS DE PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES
Para poder acercarnos a una definicin de produccin flexible podemos ligar ste
al mbito de la manufactura, la cual permite fabricar una gran variedad de
productos a diversos volmenes y con costos muy bajos, y a la necesidad de
desarrollar sistemas de produccin que pudiesen adaptarse a la demanda de un
mercado con una gran incertidumbre y siempre cambiante en cuanto a gustos y
pedidos, todo esto contribuy a que se persiguiera como meta la flexibilidad
productiva. Para poder satisfacer las demandas del mercado en forma variable, las
industrias que tradicionalmente producan grandes series (todos los productos
iguales), se han convertido en empresas de gran volumen, pero de serie pequea.
Por esta razn, las mquinas en serie o las lneas especializadas no podan ser la
nica solucin, pues esta configuracin de equipos era muy rgida, slo servan
para una pieza o producto y adems no podan ser reutilizados de nuevo una vez
que cesaba la demanda del artculo. Esto haca que los costos de produccin
fuesen muy elevados al momento de introducir un nuevo producto. Por otra parte,
el trabajo en cadena y repetitivo era cuestionado por las enfermedades
profesionales que genera esta forma de realizar el trabajo.
En este contexto nacen diferentes puntos de vista tendientes a buscar una mayor
flexibilidad productiva, en el producto, volumen y las lneas de produccin, estas
consisten en lo siguiente:
Por otra parte la flexibilidad tambin se ha ocupado del diseo, la que est
determinada por la capacidad del sistema para introducir cambios en el mix de
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4) El mayor use de las mquinas en turnos extra, ya que las clulas semi-
autnomas se responsabilizan en una importante medida de control de calidad,
supervisin, etc.
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Como hemos observado, existen diferentes tendencias que los autores dan a la
definicin de flexibilidad productiva, sin embargo, aquellas definiciones dejan claro
el conflicto existente entre conflicto presente entre la flexibilidad y la teora
econmica sobre variedad de productos tratada en clases. A continuacin
mencionaremos algunas soluciones que los investigadores han buscado a travs
de la historia y las recomendaciones que estos hacen para disminuir dicho
conflicto.
7.1.1. Soluciones
Los tres sistemas anteriores unido a los sistemas artesanales "por encargo" o job
shop y "flujo en lotes", completan lo que algunos autores han agrupado como
sistemas de produccin flexibles
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Las soluciones, como hemos observado, son variadas. Existen tambin modelos
matemticos prcticos como por ejemplo la programacin lineal que minimiza
costos y/o maximiza utilidades, u otros como el diseo modular (sistemas de
produccin que elaboran partes o piezas bsicas del producto final, y luego
combinan las mismas de acuerdo al pedido del cliente, estas partes o piezas
bsicas son denominadas mdulos.)
7.1. INTRODUCCIN
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Hay dos enfoques principales para los problemas de programacin que son:
esttico y dinmico. La programacin esttica consiste en un conjunto fijo de
tareas que hay que programar hasta que se completen. La programacin dinmica
se refiere a una situacin continua; se agregan continuamente nuevas tareas al
sistema, haciendo nfasis en los enfoques de rendimiento a largo plazo.
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Sea Wi el peso del trabajo i, donde un peso grande significa que el trabajo es ms
importante o ms valioso. En inventarios, el peso puede ser el valor del trabajo, el
peso tambin se puede asignar de forma proporcional al volumen de negocio en
dinero que el cliente hace con la compaa.
Cuando la satisfaccin del cliente es un factor muy importante, hay que tener en
cuenta las fechas de entrega. Una medida orientada a las fechas de entrega es la
tardanza Tmax. Se quiere que el trabajo ms tardo tenga la menor tardanza
posible.
Para este caso utilizaremos el mtodo de Hodgson, quitando entre los k primeros
trabajos, aquellos con el mayor cociente de tiempo de procesado entre peso, en
lugar del tiempo de procesado ms largo.
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El intercambio por pares (IP), se obtiene cambiando dos trabajos cuales quiera, no
hace falta que sean adyacentes. Una tercera vecindad se forma mediante la
insercin (INS). Se inserta un trabajo entre unos otros dos cualesquiera.
El funcionamiento de este mtodo es muy sencillo, solo hay que indicar en tanto
por ciento la influencia que queremos que cada algoritmo tenga en el resultado
final, el programa toma las ordenaciones obtenidas con los otros algoritmos y da
puntuaciones a cada orden dependiendo de la posicin que ocupe en cada
ordenacin, estas puntuaciones se dan para cada uno de los algoritmos, una vez
que todas las rdenes tienen puntuacin en cada algoritmo, estas puntuaciones
son divididas entre el tanto por ciento del algoritmo correspondiente, el siguiente
paso es sumar las puntuaciones que ha obtenido cada orden y se ordenan segn
puntuacin menor.
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CAPTULO 8
CONCEPTOS AVANZADOS DE PROGRAMACION DE SECUENCIAS
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4. Una variedad de los objetivos administrativos que podran incluir un bajo nivel
de inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para
incrementar los niveles de produccin en el futuro y un buen servicio a los clientes.
Agregacin
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El plan puede ser compatible con las metas de la empresa y con los sistemas que
utilicen con sus empleados. Una empresa puede recalar; la importancia de la
estabilidad en los empleados, en particular en donde las habilidades para los
puestos crticos son escasas y por tanto mostrase renuente a la contratacin o
despido de los empleados. Otras empresas sin tales metas cambian a sus
empleados libremente, de acuerdo con las modificaciones en el nivel de
produccin a travs de horizontes de planeacin agregada.
Modelos Matemticos:
Modelo general:
It-1, = Pt > 0
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Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al paso
del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planeados. Otros eventos
inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente el nivel planeado de
produccin para el mes no se alcanz, o tal vez la fuerza de trabajo no labor a su
capacidad promedio. En cualquier evento los imprevistos deben ser tomados en
consideracin utilizando nuevamente los modelos de planeacin agregada, con la
excepcin de que existen datos reales en vez de los planeados.
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Hoy por hoy todos los sistemas de cmputo denominados ERP para empresas de
manufactura incluyen todos los mdulos posibles para hacer ms fcil y completa
la administracin del negocio en sus reas financieras, comerciales, de materiales,
manufactura, recursos humanos, servicio al cliente, ingeniera, etc. Estos sistemas
ERP de alta tecnologa de programacin aunados a las telecomunicaciones, han
avanzado al punto de que hoy es posible pensar en el enlace de toda una cadena
de negocios local o global para vender, planear, comprar, producir y entregar
productos o servicios mediante la red de internet en todo el mundo. De esta
manera la distancia entre los consumidores y los proveedores se ha acortado y los
clientes tienen acceso o estn penetrando a las empresas para conocer los
productos, decidir la compra y despacharse por s mismos. Los modelos de
negocio que sustentan lo anterior se denominan Supply Chain Management
(SCM.- ver nmero de febrero de 1997), MRPII-ERP de alto desempeo o de
Clase A y comercio electrnico (e-Commerce o e-Business).
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Pero volviendo al primer aspecto del punto anterior, la integracin comienza por
una clula de negocio llamada proceso de planeacin ventas y operaciones o
proceso SOP, que representa el primer eslabn de la cadena que debe ser
verdaderamente integrado al interior de las empresas, para que tanto los planes
de ventas, como los de suministro tengan un alto nivel de desempeo o nivel de
Clase A y puedan ser integrados a los planes de otras empresas a lo largo de la
cadena. Tradicionalmente este enfoque de socios que debe existir entre las
reas comerciales de ventas/mercadotecnia y operaciones ha sido ms bien un
abismo que ha generado que cada uno haga sus planes por separado, con la
consecuencia de que al final de cada mes, sea el rea financiera la que este
contando milimtricamente cuanto falta para el presupuesto del mes y despus de
un clsico pico de ventas en el ltimo instante, se logre la cuota. Todos los que
han navegado por los procesos MRPII-ERP saben que este modo de operar sale
ms costoso, ya que la utilidad de las ventas milagrosas es minada por los altos
costos con los que se obtuvo dicha produccin. Adems consideren si esto es una
manera adecuada de operar, ya que tambin estos vaivenes del negocio se
trasladan a los proveedores principalmente, quienes para cubrirnos nos tienen
inventarios de proteccin (y su correspondiente costo financiero oculto en el
precio) para sacarnos del apuro con un buen servicio en el mejor de los casos.
Una planeacin de ventas y operaciones (SOP) saludable, conduce a un solo
juego de planes de la empresa. Ya no es el plan de finanzas por un lado, el plan
de ventas por otro, el de mercadotecnia por otro y el de produccin por el suyo. Es
el acuerdo entre todas estas entidades para valorar el plan que haga clic para
todos con un sentido de hacemos negocio para la empresa con este plan?; si la
respuesta es s, entonces se logra un solo plan de negocio hacia el que trabajarn
todos en la empresa para lograr que al final del periodo el desempeo sea de 95%
mnimo para el plan de negocio en trminos de la utilidad, el de ventas en trminos
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8.2. MRP II
En trminos del Modelo MRPII-ERP sobre el cual operan estos sistemas que se
utilizan para la planeacin de los recursos de la empresa, hay macro procesos que
son ligados directamente con mdulos del sistema como por ejemplo:
programacin maestra o MPS, listas de materiales o BOM, inventarios, rutas,
planeacin de materiales o MRP, planeacin de capacidad CRP y piso de
produccin o SFC, entre los ms comunes de una configuracin para empresas de
manufactura. Pero hay otros macro procesos del modelo MRPII-ERP que tienen
una mayor relevancia por el impacto que ejercen sobre la empresa y que son los
que se encuentran en la planeacin al nivel ejecutivo como son: los macro
procesos de Planeacin de la Empresa, Planeacin de la Demanda, Planeacin
de Operaciones y Planeacin de Ventas y Operaciones.
Bien, ya van detectando en que consiste este proceso clave de negocios, pero
como siempre, vale la pena echar un vistazo a la definicin oficial del diccionario
de APICS (novena edicin 1998) y luego hacer algunos comentarios sobre su
aplicacin en las empresas.
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El proceso rene todos los planes del negocio (ventas, mercadotecnia, desarrollo,
manufactura, compras y finanzas) en un solo juego de planes. Se realiza al menos
una vez al mes y es revisado por la direccin al nivel de familias de productos. El
proceso debe conciliar toda la demanda, planes de nuevos productos y el
suministro, tanto al nivel de producto como de familia y ligarlos con el plan de
negocio.
SOP es el proceso gerencial que mantiene un plan operativo para soportar el plan
de negocio. La parte final del proceso consiste de una junta formal cada mes que
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Las Salidas del Proceso SOP bsicas son: Cambios en las cifras de las ventas,
Cambios en las cifras de la produccin, Cambios en el Inventario, Cambios en
Backlog, Cambios en la Capacidad y finalmente los Acuerdos para el MPS.
Las recomendaciones sobre lo que no se debe hacer con el proceso SOP son las
siguientes:
Debatir el Forecast.
Llegar a las juntas sin preparacin.
Traer sorpresas a las juntas.
Enfocarse en asuntos del pasado o futuro inmediato.
Intentar manejar detalles: de clientes o productos.
Involucrar a muchas personas en las juntas.
Esperar a reaccionar a los problemas.
Temer tomar decisiones sobre proyecciones.
Como se puede observar, este es un proceso que requiere de una cultura que se
basa en la toma de decisiones basadas en hechos y no sobre conjeturas. Y que
cuenta adems con un sistema de informacin de calidad que consiste en el
sistema en s, los procesos de trabajo en los que el personal mantiene la
informacin vlida y vigente en cada ciclo de planeacin y programacin y un
proceso de evaluacin del desempeo que mantiene al proceso bajo control y en
mejoramiento continuo.
Este proceso puede implementarse sin contar con un software, aunque sus
resultados sern regulares. De contar con el programa de manufactura bien
implementado, las posibilidades de analizar todas las opciones y verse apoyados
por el anlisis "what if" ante varios planes de ventas, operaciones e inventarios, se
puede lograr un plan optimizado que sea el que asegure los mximos resultados.
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A manera preventiva mencionaremos los problemas comunes por los que falla el
Proceso SOP para que se vacunen y se dirijan hacia un mejor proceso:
La prxima vez que vea que su diagrama del sistema de manufactura se inicia con
el SOP, revise si realmente quiere omitir este Proceso o quiere elevar el nivel de
competitividad de su empresa implementndolo y lograr que la inversin en el
sistema sea rentable, la decisin es suya.
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CAPTULO 9
9.1. INTRODUCCION
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Ubicacin de los Time Buffers:Al final del proceso para proteger el Throughput y
en las CCRs.
Tamao de Time Buffers: Prueba y error, iniciando en 50% del tiempo total de
proceso.
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incrementa cuando usted tiene varios niveles en su red de distribucin, cada uno
tratando de seguir su propia poltica
El resultado - la fbrica no puede manejar las fluctuaciones que ve, los productos
no estn donde se necesitan, y se pierden ventas. A su red de distribucin le falta
una manera efectiva de comunicar informacin de los puntos de venta a la planta
sin demora. Usted necesita corregir esto con un sistema de informacin de nivel
empresarial en tiempo real.
Usted necesita programas detallados para sus mquinas, pero los datos y los
estndares estn muy lejos de ser 100% correctos. Se pregunta si toda la planta
puede realmente operar sincronizadamente? Qu pasa si algo falla? Las cosas se
rompen, Murphy, despus de todo, siempre est atento. Lo que pueda fallar,
fallar. La reprogramacin frecuente no es la respuesta, ya que generar an ms
confusin en la planta.
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Lo que se necesita es una metodologa que pueda hacer que los materiales fluyan
rpida y predeciblemente an en los ambientes de produccin ms complejos e
inestables, con demandas y suministros voltiles. Sin un flujo de materiales rpido
y estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de abastecimiento. Una
solucin robusta para la cadena de abastecimiento solo puede construirse
alrededor de una slida solucin a nivel de planta para los fabricantes de
productos complejos. Drum-Buffer-Rope (DBR), una metodologa completa de
programacin, ejecucin y planeamiento basada en conceptos de la Teora de las
Restricciones desarrollada por el Dr. Eli Goldratt, ha demostrado ser lo ms
efectivo para administrar esas plantas.
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b) Esta contabilidad del throughput es tan ambiciosa que da origen al "mundo del
throughput", contraponindolo al "mundo de los costos" y criticando los mtodos
convencionales de identificacin y determinacin de costos.
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Pero ocurre, que el mbito donde E.Goldratt desarroll sus ideas fue, una de las
plantas industriales, de una de las divisiones de una gran corporacin, cuya
funcin era producir y entregar pedidos tomados por un rea comercial, que se
vinculaba con la planta industrial, solamente por el hecho de que reportaban a un
mismo gerente divisional. Esto que puede parecer anecdtico, es sumamente
importante, puesto que demuestra claramente que todo el desarrollo de E.Goldratt
se realiz en un mbito industrial ignorando totalmente en su anlisis, la existencia
de otras reas, que evidentemente la empresa tena.
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Identificar la restriccin.
Decidir cmo explotarla.
Subordinar todo lo dems a esa decisin.
Elevar la restriccin.
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Arboles de Realidad Actual: Tcnica que se utiliza para detectar los problemas
medulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones
de poltica) y son responsables por los efectos indeseables que observamos en
nuestras organizaciones.
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Fsicas: Escasez de materias primas, una mquina muy cargada, gente con una
habilidad determinada, el Mercado, etc. Slo podemos decir que existen
restricciones fsicas cuando ya han sido eliminadas las restricciones polticas.
En la mayora de las empresas las restricciones son POLITICAS. Esto es, reglas
formales o informales que impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en
relacin a su meta.
Las afirmaciones del prrafo anterior parecen una exageracin pero tienen
bastante sentido si tenemos en cuenta que las organizaciones son sistemas y que
no las estamos gestionando como tales.
El hecho de que existan restricciones polticas es una muy buena noticia ya que si
consiguiramos identificarlas y eliminarlas podramos aumentar notablemente la
rentabilidad de nuestro sistema sin inversiones importantes de dinero. Y esto nos
recuerda la pregunta aun no respondida:
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Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que
marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la
componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte
obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe
exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas
segn lo decidido en el Paso 2.
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En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los
pasos 2 y 3. Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del
sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como
estaba definido originalmente.
Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo,
tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se
hayan implementado con xito los pasos anteriores. Esta forma de proceder
ayudar, adems, a generar ms recursos propios para afrontar las inversiones
necesarias.
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Principio No. 1:
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de
servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los
servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2:
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Principio No. 3:
Principio No. 4:
Principio No. 5:
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Principio No. 6:
Principio No. 7:
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BIBLIOGRAFIA
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ECBTI - INGENIERA INDUSTRIAL
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