UNIDAD 1 .

DIMENSIONES DEL SERHUMANO

1.1 DIMENSIN ESTTICA, INTELECTUAL Y TICA.

DIMENSIN INTELECTUAL

Entendemos la educacin intelectual como el proceso formativo e intencional que pretende la

adquisicin y asimilacin crtica de la cultura en una bsqueda constante de la Verdad. Esto
permitir a nuestros alumnos/as afrontar nuevas situaciones existenciales que la vida les ofrece,
con criterios estables de interpretacin y accin. Este desarrollo intelectual, esencial para la vida,
lo concebimos en una doble vertiente. mbito del propio desarrollo intelectual, es decir, de cara
a la integracin comprensiva, activa y dinamizadora de los alumnos/as en el mundo y en la
realidad que les rodea. mbito de la "madurez vocacional", de cara al ejercicio responsable de la
profesin que los alumnos/as elijan para el futuro.

Todo ello en un dilogo fe-cultura

Potenciamos el aprendizaje de tcnicas de estudio y de trabajo en orden a una formacin

intelectual seria y exigente. Pretendemos un aprendizaje significativo que:

Motive la observacin y la bsqueda de la verdad.

Capacite a los alumnos/as para comprender e interpretar la realidad, valorarla, tomar
opciones e intervenir en ella humana y solidariamente.
Procure que las propuestas de aprendizaje respondan a los intereses de los alumnos/as y
tengan conexin con sus experiencias personales.
asegure que lo aprendido sea prctico y operativo.
Fomentamos el desarrollo de las capacidades y destrezas de observar, comprender,
analizar, sintetizar y evaluar.
Pretendemos que lleguen a ser capaces de resolver cuestiones y situaciones cada vez
ms complejas, modificando progresivamente sus estructuras intelectuales y
ayudndoles a conseguir una autonoma progresiva en cada etapa escolar.
fomentamos las aptitudes intelectuales y el crecimiento de todas aquellas capacidades
que preparan a los alumnos/as para el acceso al saber a lo largo de toda la vida.
Intentamos formar y hacer crecer el pensamiento creativo, abierto ydivergente.
Orientamos el trabajo del Colegio hacia la toma de conciencia de que todosnecesitamos
una educacin permanente y que lo que importa es "aprender aaprender", en una
actitud de renovacin y bsqueda constante.
Motivamos a nuestros alumnos/as en sus estudios, no tanto por la calificacin cuanto por
el auto convencimiento de que su trabajo, para ellos y para la sociedad, consiste en
formarse y en desarrollar todas sus capacidades, y procuramos educar a los padres en
este mismo sentido.
Animamos a los alumnos/as para que sean agentes de su formacin, vayan asumiendo
las responsabilidades propias de su edad y sean lcidos en la evaluacin de sus
actividades y acciones.
Deseamos promover el desarrollo y la madurez vocacionales de los alumnos/as, a travs
de un proceso tendente a potenciar el conocimiento de s mismos y del entorno socio-
laboral, que lleve a la autonoma y al compromiso personal y social.

DIMENSIN CORPORAL

Entendemos la educacin corporal como el proceso para lograr el equilibrado desarrollo corporal
del nio como ser singular, atendiendo a todos los aspectos: psicomotricidad, educacin sexual y
educacin para la salud. Para la realizacin de esta labor:

Inculcamos el amor a la vida en todas sus manifestaciones, ayudndoles avalorar su propio

cuerpo como una forma creadora y solidaria de estar en el mundo.

Potenciamos el conocimiento, aceptacin, estima y superacin de s mismo.

Comentamos la adquisicin progresiva de hbitos relacionados con el bienestar corporal y la
seguridad personal, la higiene, alimentacin adecuada y el fortalecimiento de la salud.

Favorecemos la educacin psicomotriz y la propia imagen corporal de manera que el alumno/a

adquiera un dominio suficiente del cuerpo, del espacio y tiempo, condiciones indispensables para
el desarrollo personal e intelectual. Promovemos la prctica del deporte, el ejercicio fsico y la
expresin corporal como actividades formativas que conducen al dominio del cuerpo, a la
intercomunicacin y al cultivo de la salud fsica y psquica

1.2 EL PERFIL DEL EMPRENDEDOR1.2.1 CARACTERSTICAS DEL EMPRENDEDOR

Para ser un emprendedor se requiere tener cierto perfil, ciertas aptitudes y ciertas
caractersticas de personalidad. No es una tarea fcil identificar con claridad cul debe ser el
perfil de un emprendedor, pero muchos autores coinciden que los factores ms importantes a
tener en cuenta, son los siguientes: Personalidad idealista y astuta, preocupada por hacer
dinero pero no obsesionados No les interesa demasiado el poder sino la autonoma, les gusta
ponerse a prueba, enfrentar riesgos pero no a lo loco, sino planificados; Les gusta demostrar y
demostrarse lo que saben, pueden y valen; tienen capacidad de concentracin para la
resolucin y bsqueda de salidas exitosa los problemas, tienen cierto carisma o mstica y
esperanza respecto a su emprendimiento, No tienen todo absolutamente claro, tienen miedos
como todo ser humano, pero a pesar de ello se animan; Son capaces de sacrificarse por su
obra pero sin perder la cordura, son ansiosos y buscan ofrecer un producto o servicio de calidad
superior, distinto, destacado; Les gusta dejar su marca en la vida a travs de su
emprendimiento, estn convencidos de que el xito es 99% transpiracin y 1% inspiracin,
Saben que se pueden equivocar pero tambin saben que el fracaso es no intentarlo de nuevo.

Otros aspectos a tener en cuenta

Autoconfianza. La autoconfianza es la capacidad del individuo en creer en s mimo, yen la

posibilidad de conseguir sus metas personales. La persona emprendedora tiene que tener
confianza absoluta en su proyecto y en que est preparada para sacarlo adelante. Va tomar
decisiones y lo tiene que hacer de manera decidida, sin miedo y confiando en s misma, aunque
puedan ser errneas o el resultado no sea el esperado. La confianza debe extenderse tambin a
las personas que van a formar parte de la empresa. Y es que esta capacidad (estrechamente
relacionada con la autoestima personal) se relaciona directamente con algunas habilidades de
liderazgo como la motivacin.

Orientacin al logro. Se entiende como la persistencia para conseguir metas y objetivos

personales, en este caso, emprender un negocio. El emprendedor tiene que saber dnde quiere
llegar y estar en disposicin de realizar todo lo necesario para lograrlo. Por eso, esta capacidad
se relaciona con otras como la voluntad de finalizar correctamente las tareas que se comienzan,
y con la energa vital y con el entusiasmo, necesarios para conseguir logros de largo recorrido.

Asuncin de riesgos. Supone una predisposicin a no evitar situaciones que impliquen

incertidumbre o riesgo potencial. La persona emprendedora va a asumir riesgos, pero stos
deben ser calculados. El proceso de creacin de una empresa no se acomete (o, al menos, nunca
debera hacerlo) de manera aleatoria. El emprendedor ha analizado el entorno, ha diseado su
producto o servicio, ha analizado la viabilidad de su negocio y ha establecido unos resultados
previsibles para su actividad. Resultar contraproducente asumir demasiados riesgos si la
realidad lo desaconseja, o trabajar en un ambiente de total inseguridad. Por tanto, es necesario
calcular los riesgos de cada decisin que se tome y, por supuesto, evitar los que sean
innecesarios. Expectativa de control. Se relaciona con la capacidad de la persona para asumir la
responsabilidad de sus propias acciones. En ocasiones, la persona emprendedora puede culpar
de sus propias decisiones a otras personas o circunstancias. Esto sucede porque su expectativa
de control es externa, esto es, considera que el resultado de sus acciones se debe a la suerte o a
causas no relacionadas con su conducta. Pero realmente es necesario que su expectativa de
control sea interna y asuma la independencia de sus acciones con respecto al entorno y la
relacin entre su conducta y el resultado. Tolerancia a la frustracin. Puede definirse como la
capacidad de persistir en la conducta encaminada a obtener un resultado, a pesar de las
dificultades o retrasos que hayan de enfrentarse. Esta es una cualidad fundamental en la
persona emprendedora, porque va a tener que enfrentarse a retrasos, dificultades o imprevistos
que le pueden llevar al desengao yal fracaso. Es normal que no todo salga bien a la primera y
tropezar varias veces, pero es necesario saber afrontar los obstculos que se pueden interponer
en el camino y perseverar.

Orientacin comercial. Tiene que ver con la preferencia por las relaciones interpersonales
laborales, lo que incluye la capacidad de comunicacin y de obtencin de la informacin
adecuada para lograr los objetivos que se persiguen, o para la generacin de relaciones de
colaboracin.

Las habilidades o competencias ms directamente relacionadas con este rasgo son lasque tienen
que ver con las habilidades de comunicacin interpersonal, negociacin y venta. El emprendedor
no acta aislado: el desarrollo de su proyecto, su puesta en marcha y su crecimiento y xito van
a depender de las relaciones que establezca en diferentes mbitos, por lo que conviene que
tenga facilidad para las relaciones personales, para la comunicacin y para la negociacin. Por
supuesto, debe tener habilidades para la venta y una fuerte orientacin al servicio a su cliente.

1.2.2 APLICACIONES DE PRUEBAS DIAGNSTICAS 1.2.2.1 TEST DE AUTODIAGNSTICO DEL

EMPRENDEDOR

Este test de auto diagnstico identifica el grado de maduracin de su proyecto empresarial en

base a tres grandes ejes: las capacidades y habilidades para emprender, la idea de negocio y el
anlisis del mercado al que se dirige.

1.2.2.2 TEST DEL EMPRENDEDOR

Este es un test para medir el perfil individual de un emprendedor. Su finalidad es determinar las
caractersticas emprendedoras de la persona. Ser emprendedor o emprendedora, est
fundamentalmente relacionado con las caractersticas personales, si un proyecto nuevo, una
empresa, una iniciativa requieren de una serie de ingredientes para concluir con xito, el factor
persona es determinante. La calidad tcnica del proyecto a desarrollar, el valor de la iniciativa, la
oportunidad comercial, el momento en que se lanza el proyecto o incluso el apoyo econmico,
todo ello, podr despilfarrarse si la conduccin es desarrollada por un perfil psicolgico
inadecuado. Emprender vigorosamente una iniciativa y concluirla con xito, requiere de un
perfil emprendedor psicolgicamente adecuado.

1.3 EL MODELO DE ADMINISTRACIN POR VALORES.

La Administracin por Valores (ApV), se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo,
un dialogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores, metforas,
smbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creacin de valor por parte de
los empleados. En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propsito estratgico bsico
de la empresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los mximos beneficios econmicos.

De hecho, la ApV viene a ser una especie de marco global para disear continuamente la cultura
de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e
ilusionantes.

Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores, tales
como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan importantes o ms que los conceptos
cualitativos econmicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversin. En definitiva
una organizacin empresarial es esencialmente un conjunto de cerebros
o¨tecnoestructuras cognitivas y emocionales. Un conjunto de paredes, mquinas y capital,
no es nada, es un conjunto muerto, al hablar de que le medio psicolgico es tan importante para
una empresa que muchas veces pasa inadvertido a los profesionales de la direccin de la
empresa.
1.3.1 ACTOS DE LA VIDA

El primero y el que de pronto es el mas comn o el de mas habito en los humanos es el de

(REALIZAR) puesto que el ser humano es la nica especie que puede establecerse metas ms
all de la diaria supervivencia. Es decir de manera un poco ms resumida y concreta que
significa hacer para ser.

A continuacin pasamos a lo que es (CONECTAR) lo cual radica en las relaciones con los dems, o
estar con otros para ser, mejor dicho es ineludible, inevitable invertir en nuestra propia vida y en
la vida de las otras personas y compartir nuestro tiempo y nuestras capacidades en compaa de
amigos de los miembros de la familia y de otras personas que nos hagan sentir adecuadamente.

As que combinando las anteriores llegamos a el tercer acto que es(INTEGRAR) donde se define o
se redefinen nuestros propsitos o valores para luego usarlos todos los das en nuestra vida y
que tengan significado para nosotros y para las personas lo cual nos representa que la
integracin cambiar para ser.

De otra forma es imposible continuar en el desarrollo de la (APV) sin que quien se encuentre en
el mando de la organizacin delibere sobre los valores que bsicos propios y los valores bsicos
de la empresa y despus de definir plenamente cuales son esos valore el que esta al mando
tiene que continuar considerando como demuestra o como manifiesta y refleja esos valores en el
da a da con el entorno y es aqu donde nos damos cuenta que las empresas que pueden
enfrentar (basado en valores) sus negocios importantes as las dems decaigan demuestran lo
que es en realidad una compaa afortunada.

1.3.2 PROCESO

El proceso de la (APV) es un proceso que requiere de un toque mas personal a quien lleva las
riendas de la organizacin o al que quiera comenzar con este administracin por valores a raz
de que se debe poner en prctica consigo mismo para lo cual se hacen indispensable la voluntad
de creer en un conjunto convenido de valores y la diligencia continua para poner esos valores en
accin, lo que indica que una persistencia concentrada e innumerable trabajo, principalmente en
las primeras etapas, pues al proceso hay que darle tiempo. La administracin por valores se
aprovecha en tres movimientos: Esclareciendo nuestros valores, propsitos (visin futurstica de
la organizacin) y misin.,

Anunciando nuestra misin y nuestros valores,

Ordenando nuestras prcticas diarias con nuestra misin y con nuestros valores. La primera fase
seria entonces el proceso para aclarar los valores, aqu se comienza con lo mas bsico
arrancando con adquirir el consentimiento del propietario para el proceso (APV) a partir de esto
ya el gerente coopera con ideas propias acerca de los valores dando paso entonces a que ya el
quipo administrativo de sus ideas sin que el este ya mas adelante se renen y se muestran,
comparan discuten las ideas entre ellos para ir mas adelante a que sean los clientes y otros
interesados los que den su opinin finalizando con la minimizacin de todo lo que todos opinaron
y exteriorizar misin y valores recomendados a junta directiva y propietarios para aprobacin
final. La segunda fase es la Comunicacin de misin y valores.

Consiste simplemente en que los empleados se enteren de l misin y de los valores de la

empresa y llegara a ellos de tal manera que ellos integren esto a su trabajo diario por medio de
mecanismos como poner afiches o cosas llamativas que informen y pues lgicamente que
motiven tambin. La alineacin es el ncleo y la esencia de la (APV) esta es la tercera fase
puesto que ya se aclaro los valores y la misin y los empleados y cualquier otro interesado ya
tienen conocimientos de ellos, llega el momento de enfocarse en poner a andar y vigilar de cerca
la conducta organizacional para asegurarse de que sean compatibles con las intenciones
declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de rendimiento mejor dicho tiene que
ser compatible y acorde a la situacin de todos los que participan no solo de unos poquitos as
que hay que comenzar por identificar los valores y las definiciones apropiadas pertinentes a la
toma de la decisin mirar detenidamente a quines afecta verdaderamente la accin (clientes,
accionistas o la comunidad empleados,) y estos ltimos se les debe dar un trato razonable y
ecunime si olvidar cumplir con los clientes y darle retribuciones a los accionistas. No se puede
tampoco dejar de lado la imagen que tiene que tener el jefe delante de los empleados y como ya
se ha dicho en el proceso es obligatorio que su acciones vallan de acuerdo a los valores y as
pues se mantiene el poder dentro de la empresa siendo ticos lgicamente sea que haciendo
las cosas correctas .

Soichiro Honda, de bicicletero a industrial automotriz

Fracasaba en todos sus negocios. Pero un da, fund la Honda Motor
Company

Nacido en 1909 en una familia pobre de un pequeo pueblo japons, desde

temprana edad Soichiro Honda se apasion por los artefactos mecnicos. Tal vez el
taller de reparacin de bicicletas de su padre fuera su primera inspiracin.

A los 15 aos, se mud a Tokio para trabajar en la automotriz Hart Shokai. Qu

haca en la empresa? Cuidar al beb de su jefe. Lentamente, fue conociendo el
negocio automotriz hasta que a los 21 aos, ya convertido en un experto mecnico,
le ofrecieron ser jefe de una sucursal en su pueblo natal. Pero Soichiro no tena
alma de ejecutivo y pronto arranc con un proyecto propio: una fbrica de pistones.
El resultado? Un espectacular fracaso. Sus pistones no superaban las pruebas de
calidad. Sin embargo, lejos de amedrentarse, Soichiro comprendi que su problema
era la falta de capacitacin y se inscribi en la universidad.

Tras un par de aos de educacin, regres al ruedo y su fbrica de pistones

comenz a prosperar. Pero la suerte todava no lo ayudaba. A fines de la Segunda
Guerra Mundial, Soichiro perdi todo en un Japn devastado por las bombas
norteamericanas. Sin embargo, en lo que pareca un terrible golpe adverso, l
encontr la gran oportunidad.

En 1948, con su socio Takeo Fujisawa, fund la Honda Motor Company para
fabricar motocicletas. Los bombardeos haban acabado con buena parte del parque
automotor japons. La idea fundadora de la empresa consista en incorporar
motores a las bicicletas. El primer motor, demasiado pesado, fracas
estrepitosamente y Honda qued otra vez en bancarrota. Pero no abandon su
sueo sino que elabor un nuevo motor ms liviano, rpido y silencioso. Las ventas
se dispararon. Pronto, la produccin de la compaa alcanz las 9.000 unidades
mensuales. Honda creci, instal nuevas fbricas y expandi su produccin a
25.000 unidades por mes.

La reputacin de la empresa creci cuando las

motos Honda empezaron a ganar competencias
internacionales. A principios de los 60, Soichiro expandi
sus actividades hacia la industria automotriz, fijndose una
ambiciosa meta: que un vehculo japons ganara una carrera
de Frmula 1, sueo que cumpli en 1965.

En 1967, Honda apost por la produccin de vehculos

pequeos. Cuando en 1973 la crisis del petrleo asol al mundo, los asesores le
aconsejaron reducir la produccin para subir los precios. Pero Soichiro hizo
exactamente lo contrario. Aument la produccin e inund el mercado de Honda
Civic de bajo consumo, con lo que gan un importante market share a nivel
mundial.

A diferencia del resto de las corporaciones japonesas, el espritu corporativo de

Honda no enfatizaba en los logros colectivos sino en la iniciativa individual. La
empresa creci gracias a una agresiva poltica de contratacin de talentos y una
fuerte apuesta por la tecnologa y la innovacin.

Soichiro mismo alguna vez expres la filosofa de su empresa: "los productos

Honda son conocidos en el mundo no slo por su buena calidad sino tambin por la
filosofa tras ellos: nuestra poltica es crear cosas que sirvan a los intereses de la
gente". Soichiro Honda falleci el 5 de agosto de 1991. Su legado es una de las
automotrices lderes a nivel mundial, una empresa con ganancias netas por ms de
4.000 millones de euros en el 2005.

Para finalizar, los cinco puntos que Soichiro Honda adopt como filosofa para
alcanzar el xito en los negocios:

1) Actuar siempre con ambicin y juventud.

2) Respetar las teoras sanas, encontrar las ideas nuevas y emplear nuestro tiempo
para el mejor rendimiento.
3) Encontrar placer en nuestro trabajo y hacerlo en condiciones agradables.
4) Buscar constantemente una cadencia armoniosa del trabajo.
5) Tener siempre presente el valor de la investigacin y el esfuerzo.