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UNIDAD 1 .DIMENSIONES DEL SERHUMANO 1.1 DIMENSIN ESTTICA, INTELECTUAL Y TICA.

DIMENSIN INTELECTUAL Entendemos la educacin intelectual como el proceso formativo e intencional que pretende la adquisicin y asimilacin crtica de la cultura en una bsqueda constante de la Verdad. Esto permitir a nuestros alumnos/as afrontar nuevas situaciones existenciales que la vida les ofrece, con criterios estables de interpretacin y accin. Este desarrollo intelectual, esencial para la vida, lo concebimos en una doble vertiente. mbito del propio desarrollo intelectual, es decir, de cara a la integracin comprensiva, activa y dinamizadora de los alumnos/as en el mundo y en la realidad que les rodea. mbito de la "madurez vocacional", de cara al ejercicio responsable de la profesin que los alumnos/as elijan para el futuro. Todo ello en un dilogo fe-cultura Potenciamos el aprendizaje de tcnicas de estudio y de trabajo en orden a una formacin intelectual seria y exigente. Pretendemos un aprendizaje significativo que: Motive la observacin y la bsqueda de la verdad. Capacite a los alumnos/as para comprender e interpretar la realidad, valorarla, tomar opciones e intervenir en ella humana y solidariamente. Procure que las propuestas de aprendizaje respondan a los intereses de los alumnos/as y tengan conexin con sus experiencias personales. asegure que lo aprendido sea prctico y operativo. Fomentamos el desarrollo de las capacidades y destrezas de observar, comprender, analizar, sintetizar y evaluar. Pretendemos que lleguen a ser capaces de resolver cuestiones y situaciones cada vez ms complejas, modificando progresivamente sus estructuras intelectuales y ayudndoles a conseguir una autonoma progresiva en cada etapa escolar. fomentamos las aptitudes intelectuales y el crecimiento de todas aquellas capacidades que preparan a los alumnos/as para el acceso al saber a lo largo de toda la vida. Intentamos formar y hacer crecer el pensamiento creativo, abierto ydivergente. Orientamos el trabajo del Colegio hacia la toma de conciencia de que todosnecesitamos una educacin permanente y que lo que importa es "aprender aaprender", en una actitud de renovacin y bsqueda constante. Motivamos a nuestros alumnos/as en sus estudios, no tanto por la calificacin cuanto por el auto convencimiento de que su trabajo, para ellos y para la sociedad, consiste en formarse y en desarrollar todas sus capacidades, y procuramos educar a los padres en este mismo sentido. Animamos a los alumnos/as para que sean agentes de su formacin, vayan asumiendo las responsabilidades propias de su edad y sean lcidos en la evaluacin de sus actividades y acciones. Deseamos promover el desarrollo y la madurez vocacionales de los alumnos/as, a travs de un proceso tendente a potenciar el conocimiento de s mismos y del entorno socio-laboral, que lleve a la autonoma y al compromiso personal y social.

DIMENSIN CORPORAL Entendemos la educacin corporal como el proceso para lograr el equilibrado desarrollo corporal del nio como ser singular, atendiendo a todos los aspectos: psicomotricidad, educacin sexual y educacin para la salud. Para la realizacin de esta labor: Inculcamos el amor a la vida en todas sus manifestaciones, ayudndoles avalorar su propio cuerpo como una forma creadora y solidaria de estar en el mundo. Potenciamos el conocimiento, aceptacin, estima y superacin de s mismo.

Comentamos la adquisicin progresiva de hbitos relacionados con el bienestar corporal y la seguridad personal, la higiene, alimentacin adecuada y el fortalecimiento de la salud. Favorecemos la educacin psicomotriz y la propia imagen corporal de manera que el alumno/a adquiera un dominio suficiente del cuerpo, del espacio y tiempo, condiciones indispensables para el desarrollo personal e intelectual. Promovemos la prctica del deporte, el ejercicio fsico y la expresin corporal como actividades formativas que conducen al dominio del cuerpo, a la intercomunicacin y al cultivo de la salud fsica y psquica 1.2 EL PERFIL DEL EMPRENDEDOR1.2.1 CARACTERSTICAS DEL EMPRENDEDOR Para ser un emprendedor se requiere tener cierto perfil, ciertas aptitudes y ciertas caractersticas de personalidad. No es una tarea fcil identificar con claridad cul debe ser el perfil de un emprendedor, pero muchos autores coinciden que los factores ms importantes a tener en cuenta, son los siguientes: Personalidad idealista y astuta, preocupada por hacer dinero pero no obsesionados No les interesa demasiado el poder sino la autonoma, les gusta ponerse a prueba, enfrentar riesgos pero no a lo loco, sino planificados; Les gusta demostrar y demostrarse lo que saben, pueden y valen; tienen capacidad de concentracin para la resolucin y bsqueda de salidas exitosa los problemas, tienen cierto carisma o mstica y esperanza respecto a su emprendimiento, No tienen todo absolutamente claro, tienen miedos como todo ser humano, pero a pesar de ello se animan; Son capaces de sacrificarse por su obra pero sin perder la cordura, son ansiosos y buscan ofrecer un producto o servicio de calidad superior, distinto, destacado; Les gusta dejar su marca en la vida a travs de su emprendimiento, estn convencidos de que el xito es 99% transpiracin y 1% inspiracin, Saben que se pueden equivocar pero tambin saben que el fracaso es no intentarlo de nuevo. Otros aspectos a tener en cuenta Autoconfianza. La autoconfianza es la capacidad del individuo en creer en s mimo, yen la posibilidad de conseguir sus metas personales. La persona emprendedora tiene que tener confianza absoluta en su proyecto y en que est preparada para sacarlo adelante. Va tomar decisiones y lo tiene que hacer de manera decidida, sin miedo y confiando en s misma, aunque puedan ser errneas o el resultado no sea el esperado. La confianza debe extenderse tambin a las personas que van a formar parte de la empresa. Y es que esta capacidad (estrechamente relacionada con la autoestima personal) se relaciona directamente con algunas habilidades de liderazgo como la motivacin. Orientacin al logro. Se entiende como la persistencia para conseguir metas y objetivos personales, en este caso, emprender un negocio. El emprendedor tiene que saber dnde quiere llegar y estar en disposicin de realizar todo lo necesario para lograrlo. Por eso, esta capacidad se relaciona con otras como la voluntad de finalizar correctamente las tareas que se comienzan, y con la energa vital y con el entusiasmo, necesarios para conseguir logros de largo recorrido. Asuncin de riesgos. Supone una predisposicin a no evitar situaciones que impliquen incertidumbre o riesgo potencial. La persona emprendedora va a asumir riesgos, pero stos deben ser calculados. El proceso de creacin de una empresa no se acomete (o, al menos, nunca debera hacerlo) de manera aleatoria. El emprendedor ha analizado el entorno, ha diseado su producto o servicio, ha analizado la viabilidad de su negocio y ha establecido unos resultados previsibles para su actividad. Resultar contraproducente asumir demasiados riesgos si la realidad lo desaconseja, o trabajar en un ambiente de total inseguridad. Por tanto, es necesario calcular los riesgos de cada decisin que se tome y, por supuesto, evitar los que sean innecesarios. Expectativa de control. Se relaciona con la capacidad de la persona para asumir la responsabilidad de sus propias acciones. En ocasiones, la persona emprendedora puede culpar de sus propias decisiones a otras personas o circunstancias. Esto sucede porque su expectativa de control es externa, esto es, considera que el resultado de sus acciones se debe a la suerte o a causas no relacionadas con su conducta. Pero realmente es necesario que su expectativa de control sea interna y asuma la independencia de sus acciones con respecto al entorno y la relacin entre su conducta y el resultado. Tolerancia a la frustracin. Puede definirse como la capacidad de persistir en la conducta encaminada a obtener un resultado, a pesar de las dificultades o retrasos que hayan de enfrentarse. Esta es una cualidad fundamental en la persona emprendedora, porque va a tener que enfrentarse a retrasos, dificultades o imprevistos que le pueden llevar al desengao yal fracaso. Es normal que no todo salga bien a la primera y tropezar varias veces, pero es necesario saber afrontar los obstculos que se pueden interponer en el camino y perseverar. Orientacin comercial. Tiene que ver con la preferencia por las relaciones interpersonales laborales, lo que incluye la capacidad de comunicacin y de obtencin de la informacin adecuada para lograr los objetivos que se persiguen, o para la generacin de relaciones de colaboracin.

Las habilidades o competencias ms directamente relacionadas con este rasgo son lasque tienen que ver con las habilidades de comunicacin interpersonal, negociacin y venta. El emprendedor no acta aislado: el desarrollo de su proyecto, su puesta en marcha y su crecimiento y xito van a depender de las relaciones que establezca en diferentes mbitos, por lo que conviene que tenga facilidad para las relaciones personales, para la comunicacin y para la negociacin. Por supuesto, debe tener habilidades para la venta y una fuerte orientacin al servicio a su cliente. 1.2.2 APLICACIONES DE PRUEBAS DIAGNSTICAS 1.2.2.1 TEST DE AUTODIAGNSTICO DEL EMPRENDEDOR Este test de auto diagnstico identifica el grado de maduracin de su proyecto empresarial en base a tres grandes ejes: las capacidades y habilidades para emprender, la idea de negocio y el anlisis del mercado al que se dirige. 1.2.2.2 TEST DEL EMPRENDEDOR Este es un test para medir el perfil individual de un emprendedor. Su finalidad es determinar las caractersticas emprendedoras de la persona. Ser emprendedor o emprendedora, est fundamentalmente relacionado con las caractersticas personales, si un proyecto nuevo, una empresa, una iniciativa requieren de una serie de ingredientes para concluir con xito, el factor persona es determinante. La calidad tcnica del proyecto a desarrollar, el valor de la iniciativa, la oportunidad comercial, el momento en que se lanza el proyecto o incluso el apoyo econmico, todo ello, podr despilfarrarse si la conduccin es desarrollada por un perfil psicolgico inadecuado. Emprender vigorosamente una iniciativa y concluirla con xito, requiere de un perfil emprendedor psicolgicamente adecuado . 1.3 EL MODELO DE ADMINISTRACIN POR VALORES. La Administracin por Valores (ApV), se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo, un dialogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores, metforas, smbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creacin de valor por parte de los empleados. En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propsito estratgico bsico de la empresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los mximos beneficios econmicos. De hecho, la ApV viene a ser una especie de marco global para disear continuamente la cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes. Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores, tales como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan importantes o ms que los conceptos cualitativos econmicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversin. En definitiva una organizacin empresarial es esencialmente un conjunto de cerebros o¨tecnoestructuras cognitivas y emocionales. Un conjunto de paredes, mquinas y capital, no es nada, es un conjunto muerto, al hablar de que le medio psicolgico es tan importante para una empresa que muchas veces pasa inadvertido a los profesionales de la direccin de la empresa. 1.3.1 ACTOS DE LA VIDA El primero y el que de pronto es el mas comn o el de mas habito en los humanos es el de (REALIZAR) puesto que el ser humano es la nica especie que puede establecerse metas ms all de la diaria supervivencia. Es decir de manera un poco ms resumida y concreta que significa hacer para ser. A continuacin pasamos a lo que es (CONECTAR) lo cual radica en las relaciones con los dems, o estar con otros para ser, mejor dicho es ineludible, inevitable invertir en nuestra propia vida y en la vida de las otras personas y compartir nuestro tiempo y nuestras capacidades en compaa de amigos de los miembros de la familia y de otras personas que nos hagan sentir adecuadamente. As que combinando las anteriores llegamos a el tercer acto que es(INTEGRAR) donde se define o se redefinen nuestros propsitos o valores para luego usarlos todos los das en nuestra vida y que tengan significado para nosotros y para las personas lo cual nos representa que la integracin cambiar para ser. De otra forma es imposible continuar en el desarrollo de la (APV) sin que quien se encuentre en el mando de la organizacin delibere sobre los valores que bsicos propios y los valores bsicos de la empresa y despus de definir plenamente cuales son esos valore el que esta al mando tiene que continuar considerando como demuestra o como

manifiesta y refleja esos valores en el da a da con el entorno y es aqu donde nos damos cuenta que las empresas que pueden enfrentar (basado en valores) sus negocios importantes as las dems decaigan demuestran lo que es en realidad una compaa afortunada. 1.3.2 PROCESO El proceso de la (APV) es un proceso que requiere de un toque mas personal a quien lleva las riendas de la organizacin o al que quiera comenzar con este administracin por valores a raz de que se debe poner en prctica consigo mismo para lo cual se hacen indispensable la voluntad de creer en un conjunto convenido de valores y la diligencia continua para poner esos valores en accin, lo que indica que una persistencia concentrada e innumerable trabajo, principalmente en las primeras etapas, pues al proceso hay que darle tiempo. La administracin por valores se aprovecha en tres movimientos: Esclareciendo nuestros valores, propsitos (visin futurstica de la organizacin) y misin., Anunciando nuestra misin y nuestros valores, Ordenando nuestras prcticas diarias con nuestra misin y con nuestros valores. La primera fase seria entonces el proceso para aclarar los valores, aqu se comienza con lo mas bsico arrancando con adquirir el consentimiento del propietario para el proceso (APV) a partir de esto ya el gerente coopera con ideas propias acerca de los valores dando paso entonces a que ya el quipo administrativo de sus ideas sin que el este ya mas adelante se renen y se muestran, comparan discuten las ideas entre ellos para ir mas adelante a que sean los clientes y otros interesados los que den su opinin finalizando con la minimizacin de todo lo que todos opinaron y exteriorizar misin y valores recomendados a junta directiva y propietarios para aprobacin final. La segunda fase es la Comunicacin de misin y valores. Consiste simplemente en que los empleados se enteren de l misin y de los valores de la empresa y llegara a ellos de tal manera que ellos integren esto a su trabajo diario por medio de mecanismos como poner afiches o cosas llamativas que informen y pues lgicamente que motiven tambin. La alineacin es el ncleo y la esencia de la (APV) esta es la tercera fase puesto que ya se aclaro los valores y la misin y los empleados y cualquier otro interesado ya tienen conocimientos de ellos, llega el momento de enfocarse en poner a andar y vigilar de cerca la conducta organizacional para asegurarse de que sean compatibles con las intenciones declaradas, las prioridades y las correspondientes metas de rendimiento mejor dicho tiene que ser compatible y acorde a la situacin de todos los que participan no solo de unos poquitos as que hay que comenzar por identificar los valores y las definiciones apropiadas pertinentes a la toma de la decisin mirar detenidamente a quines afecta verdaderamente la accin (clientes, accionistas o la comunidad empleados,) y estos ltimos se les debe dar un trato razonable y ecunime si olvidar cumplir con los clientes y darle retribuciones a los accionistas. No se puede tampoco dejar de lado la imagen que tiene que tener el jefe delante de los empleados y como ya se ha dicho en el proceso es obligatorio que su acciones vallan de acuerdo a los valores y as pues se mantiene el poder dentro de la empresa siendo ticos lgicamente sea que haciendo las cosas correctas .

Soichiro Honda, de bicicletero a industrial automotriz Fracasaba en todos sus negocios. Pero un da, fund la Honda Motor Company Nacido en 1909 en una familia pobre de un pequeo pueblo japons, desde temprana edad Soichiro Honda se apasion por los artefactos mecnicos. Tal vez el taller de reparacin de bicicletas de su padre fuera su primera inspiracin. A los 15 aos, se mud a Tokio para trabajar en la automotriz Hart Shokai. Qu haca en la empresa? Cuidar al beb de su jefe. Lentamente, fue conociendo el negocio automotriz hasta que a los 21 aos, ya convertido en un experto mecnico, le ofrecieron ser jefe de una sucursal en su pueblo natal. Pero Soichiro no tena alma de ejecutivo y pronto arranc con un proyecto propio: una fbrica de pistones. El resultado? Un espectacular fracaso. Sus pistones no superaban las pruebas de calidad. Sin embargo, lejos de amedrentarse, Soichiro comprendi que su problema era la falta de capacitacin y se inscribi en la universidad. Tras un par de aos de educacin, regres al ruedo y su fbrica de pistones comenz a prosperar. Pero la suerte todava no lo ayudaba. A fines de la Segunda Guerra Mundial, Soichiro perdi todo en un Japn devastado por las bombas norteamericanas. Sin embargo, en lo que pareca un terrible golpe adverso, l encontr la gran oportunidad. En 1948, con su socio Takeo Fujisawa, fund la Honda Motor Company para fabricar motocicletas. Los bombardeos haban acabado con buena parte del parque automotor japons. La idea fundadora de la empresa consista en incorporar motores a las bicicletas. El primer motor, demasiado pesado, fracas estrepitosamente y Honda qued otra vez en bancarrota. Pero no abandon su sueo sino que elabor un nuevo motor ms liviano, rpido y silencioso. Las ventas se dispararon. Pronto, la produccin de la compaa alcanz las 9.000 unidades mensuales. Honda creci, instal nuevas fbricas y expandi su produccin a 25.000 unidades por mes. La reputacin de la empresa creci cuando las motos Honda empezaron a ganar competencias internacionales. A principios de los 60, Soichiro expandi sus actividades hacia la industria automotriz, fijndose una ambiciosa meta: que un vehculo japons ganara una carrera de Frmula 1, sueo que cumpli en 1965. En 1967, Honda apost por la produccin de vehculos pequeos. Cuando en 1973 la crisis del petrleo asol al mundo, los asesores le aconsejaron reducir la produccin para subir los precios. Pero Soichiro hizo exactamente lo contrario. Aument la produccin e inund el mercado de Honda Civic de bajo consumo, con lo que gan un importante market share a nivel mundial.

A diferencia del resto de las corporaciones japonesas, el espritu corporativo de Honda no enfatizaba en los logros colectivos sino en la iniciativa individual. La empresa creci gracias a una agresiva poltica de contratacin de talentos y una fuerte apuesta por la tecnologa y la innovacin. Soichiro mismo alguna vez expres la filosofa de su empresa: "los productos Honda son conocidos en el mundo no slo por su buena calidad sino tambin por la filosofa tras ellos: nuestra poltica es crear cosas que sirvan a los intereses de la gente". Soichiro Honda falleci el 5 de agosto de 1991. Su legado es una de las automotrices lderes a nivel mundial, una empresa con ganancias netas por ms de 4.000 millones de euros en el 2005. Para finalizar, los cinco puntos que Soichiro Honda adopt como filosofa para alcanzar el xito en los negocios: 1) Actuar siempre con ambicin y juventud. 2) Respetar las teoras sanas, encontrar las ideas nuevas y emplear nuestro tiempo para el mejor rendimiento. 3) Encontrar placer en nuestro trabajo y hacerlo en condiciones agradables. 4) Buscar constantemente una cadencia armoniosa del trabajo. 5) Tener siempre presente el valor de la investigacin y el esfuerzo.