AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU

UNIVERSIDAD PRIVADA SAN JUAN BAUTISTA

TEMA:
TOMA DE DECISIONES
ELABORADO POR:
MARASO CASTILLO ZASKIA YADHIRA
THERESE HUAMAN MARIA ALEJANDRA
UCHUYA ESCATE MARIA FIORELLA
PROFESOR:
VICTOR ZARATE JIMENEZ
CARRERA PROFESIONAL:
CONTABILIDAD
CURSO:
FUNDAMENTOS DE ADMINITRACIN
SEMESTRE:
III CICLO, 2016-II

ICA-PER
2016

DEDICATORIA
En este presente trabajo agradecemos a
nuestros padres y familiares porque nos
brindan su apoyo tanto moral y econmico
para seguir estudiando y lograr el objetivo
trazado, para un futuro mejor ser orgullo
para ellos, a la Universidad Privada San
juan Bautista por formarnos para un futuro
mejor y en especial al docente pues es
quien nos gua para hacer el presente
trabajo.

TOMA DE DECISIONESPgina 2

NDICE
INTRODUCCIN____________________________________________________________4

TOMA DE DECISIONES________________________________________________5
1. CONCEPTO_____________________________________________________________5
2. ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES_________________6
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
2.5.
2.6.
2.7.
2.8.

LA IDENTIFICACIN DE UN PROBLEMA______________________________________6
LA IDENTIFICACIN DE LOS CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES._____7
LA ASIGNACIN DE PONDERACIONES A LOS CRITERIOS._____________________7
EL DESARROLLO DE ALTERNATIVAS._________________________________________7
ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS.____________________________________________7
SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA.__________________________________________8
LA IMPLANTACIN DE LA ALTERNATIVA._____________________________________8
LA EVALUACIN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIN._______________________8

3. CLASIFICACIN DE DECISIONES______________________________________8
3.1.
3.2.

DECISIONES PROGRAMADAS:_______________________________________________8
DECISIONES NO PROGRAMADAS:____________________________________________9

4. LAS DECISIONES EN EL CONTEXTO EMPRESARIAL_________________10

4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.

MODELO RACIONAL________________________________________________________11
MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA_____________________________________11
MODELO POLTICO_________________________________________________________12
DECISIONES ESTRATGICAS (O DE PLANIFICACIN)________________________13
DECISIONES TCTICAS O DE PILOTAJE______________________________________13
DECISIONES OPERATIVAS__________________________________________________14

5. POR QU ES IMPORTANTE SABER EL TIPO DE DECISIN QUE

DEBO TOMAR?____________________________________________________________15
CONCLUSIN_____________________________________________________________16
BIBLIOGRAFIA____________________________________________________________17

INTRODUCCIN
TOMA DE DECISIONESPgina 3

Tomar decisiones no es algo desconocido para nosotros: lo hacemos

todos los das, es probable que al tomar tantas, algunas parezcan
automticas, por lo que hay que tener especial cuidado con estas. Las
buenas decisiones no se logran fcilmente, son el resultado de u arduo
ordenado proceso mental. Las condiciones cambian, as que no podemos
exponernos a los riesgos de una respuesta mecnica o un enfoque
intuitivo. De hecho, las experiencias para decisiones rpidas pueden ser
tan grandes que nos pueden llevar; sin darnos cuenta, a una trampa.
El anlisis de decisiones sustenta todas las funciones directivas. Nada de
lo que un directivo hace es ms importante que el uso de la mejor
informacin disponible para tomar buenas decisiones. El dao causado a
una organizacin por una decisin bsicamente desacertada no puede
ser evitado ni por la ms cuidadosa planificacin ni por una
implementacin bsica.

TOMA DE DECISIONES
1. CONCEPTO
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La toma de decisiones es un proceso sistemtico y racional a travs del

cual se selecciona una alternativa de entre varias, siendo la
seleccionada la optimizadora (la mejor para nuestro propsito).
Tomar la correcta decisin en un negocio o empresa es parte
fundamental del administrador ya que sus decisiones influirn en el
funcionamiento de la organizacin, generando repercusiones positivas o
negativas segn su eleccin.
La toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas,
as los administradores cuando planean, organizan, conducen y
controlan, se les denomina con frecuencia los que toman las decisiones.
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre
las posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas
alternativas y sus consecuencias respecto a nuestro objetivo. La
importancia de la informacin en la toma de decisiones queda patente
en la definicin de decisin propuesta por Forrester, entendiendo por
esta "el proceso de transformacin de la informacin en accin". La
informacin es la materia prima, el input de la decisin, y una vez
tratada adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisin se
obtiene como output la accin a ejecutar. La realizacin de la accin
elegida genera nueva informacin que se integrar a la informacin
existente para servir de base a una nueva decisin origen de una nueva
accin y as sucesivamente. Todo ello debido a una de las caractersticas
de
los

sistemas cibernticos que es la retroalimentacin o Feed-back.

TOMA DE DECISIONESPgina 5

2. ETAPAS EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Por lo general hemos definido la toma de decisiones como la seleccin
entre alternativas. Esta manera de considerar la toma de decisiones es
bastante simplista, porque la toma de decisiones es un proceso en lugar
de un simple acto de escoger entre diferentes alternativas. La figura
siguiente nos muestra el proceso de toma de decisiones como una serie
de ocho pasos que comienza con la identificacin del problema, los
pasos para seleccionar una alternativa que pueda resolver el problema,
y concluyen con la evaluacin de la eficacia de la decisin. Este proceso
se puede aplicar tanto a sus decisiones personales como a una accin
de una empresa, a su vez tambin se puede aplicar tanto a decisiones
individuales como grupales. Vamos a estudiar con mayor profundidad las

diversas etapas a seguir para un mayor conocimiento del proceso:

2.1.
LA IDENTIFICACIN DE UN PROBLEMA
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea.
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Ahora bien, antes que se pueda caracterizar alguna cosa como un

problema los administradores tienen que ser conscientes de las
discrepancias, estar bajo presin para que se Identificacin de un
problema Identificacin de los criterios de decisin Asignacin de pesos
(ponderaciones) a los criterios Desarrollo de alternativas Anlisis de
alternativas Seleccin de una alternativa Implantacin de la alternativa
Evaluacin de la eficacia de la decisin La toma de decisiones en la
empresa 3 tomen acciones y tener los recursos necesarios.
Los administradores pueden percibir que tienen una discrepancia por
comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que
puede ser el desempeo pasado, metas fijadas con anterioridad o el
desempeo de alguna otra unidad dentro de la organizacin o en otras
organizaciones. Adems, debe existir algn tipo de presin en esta
discrepancia ya que si no el problema se puede posponer hasta algn
tiempo en el futuro. As, para iniciar el proceso de decisin, el problema
debe ejercer algn tipo de presin sobre el administrador para que ste
acte. Esta presin puede incluir polticas de la organizacin, fechas
lmites, crisis financieras, una prxima evaluacin del desempeo etc.
Por ltimo, es poco factible que los administradores califiquen a alguna
cosa de problema sino tienen la autoridad, dinero, informacin, u otros
recursos necesarios para poder actuar, ya que sino describen la
situacin como una en la que se les coloca ante expectativas no
realistas.
2.2.
LA IDENTIFICACIN DE LOS CRITERIOS PARA LA TOMA
DE DECISIONES.
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar
los criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del
problema. Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios
que los guan en su decisin. Este paso nos indica que son tan
importantes los criterios que se identifican como los que no; ya que un
criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el tomador de
decisiones.
2.3. LA ASIGNACIN DE PONDERACIONES A LOS CRITERIOS.
Los criterios seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se
incluyen en las lista en el paso anterior, a fin de darles la prioridad
correcta en la decisin. Este paso lo puede llevar a cabo dndole el
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mayor valor al criterio preferente y luego comparar los dems para

valorarlos en relacin al preferente.
2.4.
EL DESARROLLO DE ALTERNATIVAS.
Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas viables que
puedan tener xito para la resolucin del problema.
2.5.
ANLISIS DE LAS ALTERNATIVAS.
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de
decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y
debilidades se vuelven evidentes segn se les compare con los criterios
y valores establecidos en los pasos 2 y 3.
Se evala cada alternativa comparndola con los criterios. Algunas
valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero,
sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de
las decisiones suelen contener juicios.
2.6.
SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA.
La toma de decisiones en la empresa 4 Este paso consiste en seleccionar
la mejor alternativa de todas las valoradas.
2.7.
LA IMPLANTACIN DE LA ALTERNATIVA.
Mientras que el proceso de seleccin queda completado con el paso
anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo
correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e
incluye dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que
se comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar
una decisin participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con
entusiasmo la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de
una planificacin, organizacin y direccin efectivas.
2.8.
LA EVALUACIN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIN.
Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones
para verse se ha corregido el problema. Si como resultado de esta
evaluacin se encuentra que todava existe el problema tendr que
hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas
nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e inclusive al
primer paso.

3. CLASIFICACIN DE DECISIONES
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Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes

aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican
en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual
sea la situacin para decidir y cmo decidir.
3.1.

DECISIONES PROGRAMADAS:

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se

convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que
resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un
mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los
pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se
las llama decisiones estructuradas.
La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de
disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha
seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas,
procedimientos o reglas escritas o no escritas, que facilitan la toma de
decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras
opciones.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el
ramo salarial de un empleado recin contratado porque, por regla
general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios
para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar
problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas
recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si
los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y
analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada.
Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado
que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de
muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos
del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas.
En
el
caso
de Nike,
comprar
tiempo
de publicidad en televisin es una decisin programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad,
porque la persona tiene menos espacio para decidir qu hacer. No
obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos.
Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar
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decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello

dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo,
decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual
resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica
que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier
compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de
servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms
espinosos.
3.2.

DECISIONES NO PROGRAMADAS:

Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman

ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o
aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin,
por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este
tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin
para generar una solucin especfica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales.
Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como
para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece
trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada.
Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer
con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones
con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que
enfrentar el gerente, normalmente, requerirn decisiones no
programadas.

4. LAS DECISIONES EN EL CONTEXTO EMPRESARIAL

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa.

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Partiendo de las definiciones de Hellriegel, Slocum (2004) y Stoner,

(2003), la toma de decisiones es una parte importante de la labor
del gerente. Sin embargo, cuando un gerente toma una decisin o
cuando el coste de buscar y evaluar las alternativas es bajo, el modelo
racional proporciona una descripcin moderadamente precisa del
proceso de decisin. Pero tales situaciones, afirma Robbins (1999), son
la excepcin. En el mbito organizacional, las mayoras de las decisiones
significativas se realizan mediante el juicio, ms que por un modelo
prescriptivo definido.
Dado lo anterior, a continuacin se establece una visin de cmo se
toman realmente la mayora de las decisiones en las organizaciones, a
travs de la caracterizacin de tres modelos de toma de decisin de
acuerdo con los criterios establecidos McLeod (2000): el racional, el de
racionalidad limitada y el poltico.
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La utilidad de estos modelos reside en que ayudan a identificar la

complejidad y variedad de las situaciones para la toma de decisiones en
una organizacin.

4.1.

MODELO RACIONAL

El modelo racional: persigue la constitucin de un proceso de eleccin

entre alternativas para maximizar los beneficios de la organizacin.
Incluye una amplia definicin del problema, una exhaustiva
(recopilacin) y el anlisis de los datos, as como una cuidadosa
evaluacin de las alternativas. Andreu, en el ao (2001), afirma que los
criterios de evaluacin de alternativas son bien conocidos y supone que
la generacin e intercambio de informacin entre individuos es objetiva
y precisa. Por tanto, el modelo racional de toma de decisiones se basa 3
suposiciones explcitas:

Se ha obtenido toda la informacin disponible relacionada con las

alternativas.

Se pueden clasificar estas alternativas de acuerdo con criterios

explcitos.

La alternativa seleccionada brinda la mxima ganancia posible

para la organizacin (o para quienes toman las decisiones).

Este modelo posee una suposicin implcita afirma McLeod (2000) No

existen dilemas ticos en el proceso de toma de decisiones. Adems,
desde el punto de vista organizacional existen algunas limitaciones para
este modelo:

Su uso puede requerir bastante tiempo y puede ser que las

organizaciones no dispongan de l.
El uso de recursos humanos puede rebasar cualquier beneficio.
Este enfoque requiere datos e informacin que, habitualmente,
son difciles de obtener.

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Si el proceso de toma de decisiones requiere considerable tiempo,

estas pueden convertirse en obsoletas.

Los gerentes pueden verse forzados a actuar si las metas son

vagas o contradictorias, llegando as a cambiar las metas
establecidas, los criterios o su ponderacin si la alternativa ms
favorecida no resulta ser la primera.

En resumen, se puede sugerir que se utilice el modelo racional en la

medida que sea factible, sin esperar que sea la nica o ni siquiera la
gua principal en la toma de muchas decisiones organizacionales.
4.2.

MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA

El Modelo de Racionalidad Limitada: describe las limitaciones de

la racionalidad y pone de manifiesto los procesos de toma de decisiones
frecuentemente utilizados por personas y equipos.
Este modelo explica la razn por la que diferentes personas o equipos
toman decisiones distintas cuando cuentan exactamente con la misma
informacin. As, el modelo de racionalidad limitada refleja tendencias
individuales o de equipo para:

Seleccionar una meta o una solucin alterna que no sea la mejor.

Realizar una bsqueda limitada de soluciones alternas.

Las reglas de la decisin desde la perspectiva organizacional, segn

McLeod (2000), son una parte del modelo de racionalidad limitada. Esto
es, proporciona formas rpidas y fciles de llegar a una decisin sin
anlisis y bsquedas detalladas. Estn escritas y se aplican con facilidad.
Ahora bien, su principal desventaja es que se basa en la toma decisiones
mediante la construccin de modelos simplificados que extraen las
caractersticas esenciales de los problemas, sin capturar toda su
complejidad.
4.3.

MODELO POLTICO

El Modelo Poltico: describe la toma de decisiones de las personas para

satisfacer sus propios intereses. Las preferencias basadas en metas
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personales egostas rara vez cambian conforme se adquiere nueva

informacin. Por tanto, la definicin de los problemas, la bsqueda y
recopilacin de datos, el intercambio de informacin y los criterios de
evaluacin son slo mtodos utilizados para predisponer el resultado a
favor del que toma la decisin. Las decisiones reflejan segn Laudon
(2002), la distribucin del poder en la organizacin y la efectividad de
las tcticas usadas por gerentes y empleados, determinan el impacto de
las decisiones.
El modelo poltico predomina en las organizaciones en todo el mundo, es
decir, prevalece por encima de los dos modelos antes descritos por ser
la base de los procedimientos organizacionales establecidos por la alta
directiva. Desde la perspectiva de la prctica gerencial, el modelo
poltico se expresa muy vvidamente en las organizaciones mediante el
uso de diversos mtodos de influencia, medios por los cuales los
individuos o grupos tratan de ejercer el poder o influir en la conducta de
otros.
Ahora bien, todas las decisiones estn fundamentadas en la informacin
que se tenga a la disposicin, lo cual permite establecer un criterio
basado en alternativas de solucin a un mismo problema.
Dado esto, la gerencia para los efectos de toma de decisin
organizacional, hace uso de los sistemas de informacin soportados por
la tecnologa de la informacin instalada, los cuales generan informacin
relevante del negocio, que de acuerdo a la estructura jerrquica
establece prioridades para su aplicacin.
En trminos bsicos segn Hellriegel y Slocum (2004), la toma de
decisiones es el proceso de definicin de problemas, recopilacin de
datos, generacin de alternativas y seleccin de un curso de accin.
Por su parte, Stoner, (2003) define la toma de decisiones como el
proceso para identificar y solucionar un curso de accin para resolver un
problema especfico.

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele

existir una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan
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dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben

tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles
jerrquicos:
1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la
empresa.
2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas
(diarias/rutinarias).
4.4.

DECISIONES ESTRATGICAS (O DE PLANIFICACIN)

Son decisiones adoptadas por decisores situados en el pice de la

pirmide jerrquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren
principalmente a las relaciones entre la organizacin o empresa y su
entorno. Son decisiones de una gran transcendencia puesto que definen
los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la
organizacin; a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos
objetivos.
Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la
informacin es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles; los
errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de
la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que
requieren un alto grado de reflexin y juicio.
Son decisiones estratgicas las relativas a dnde se deben localizar las
plantas productivas, cules deben ser los recursos de capital y qu clase
de productos se deben fabricar.
4.5.

DECISIONES TCTICAS O DE PILOTAJE

Son decisiones tomadas por directivos intermedios.

Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar
los objetivos fijados a nivel estratgico.
Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repeticin es
suficiente para confiar en precedentes.
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Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y

son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy
fuertes a no ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones
relacionadas con la disposicin de planta, la distribucin del presupuesto
o la planificacin de la produccin.
4.6.

DECISIONES OPERATIVAS

Adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms inferior. Son las

relacionadas con las actividades corrientes de la empresa.
El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y
procedimientos automticos, por lo que la informacin necesaria es
fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir rpidamente ya
que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mnimas. Por
ejemplo la asignacin de trabajos a trabajadores, determinar el
inventario a mantener etc. La toma de decisiones en la empresa.
Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de
responsabilidad o nivel jerrquico al cual se toman los distintos tipos de
decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.
Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para
tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms
importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos
niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de
gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no
programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas
en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas.
A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean
son cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles
sern ms estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias
secciones funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han
planteado para una empresa de forma genrica, aunque la ms
aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades
funcionales:
1. Direccin.
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2. Marketing.
3. produccin.
4. Finanzas.
5. Recursos humanos.
Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad
funcional o departamento tengan lugar.
5. POR QU ES IMPORTANTE SABER EL TIPO DE DECISIN QUE DEBO
TOMAR?
Es importante porque se podr distinguir muchas situaciones que se
presenten en la empresa, por lo cual nosotros ya sabremos qu criterio
debemos seguir para tomar la mejor decisin, aplicando las tcnicas
ms adecuadas.

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CONCLUSIN
El proceso de la toma de decisiones es sin duda una de las mayores
responsabilidades, sin embargo las decisiones marcan el xito o fracaso
de cualquier organizacin, son como el motor de los negocios.
En el momento de tomar una decisin es importante que se pueda
estudiar el problema o situacin y considerarlo profundamente para
elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y
operaciones. Tambin es de vital importancia para la administracin ya
que contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por
ende su eficiencia.
Tambin el tomar una decisin consta de la resiliencia 1 porque nunca
nos debemos de dar por vencidos ante los obstculos que se nos pongan
enfrente.

1 La resiliencia es la capacidad de los seres humanos para superar perodos de dolor emocional
y situaciones adversas.
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BIBLIOGRAFIA

http://blog.conducetuempresa.com/2012/01/proceso-de-toma-dedecisiones.html
https://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones#Caracter.C3.ADsticas
http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf
http://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-toma-de-decisiones-definicion-etapas-ytipos/
http://definicion.de/feedback

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