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Una corriente gerencial ha llegado a sugerir que una va segura para ejercer el liderazgo
consiste en determinar la naturaleza del hombre a ser dirigido y actuar en funcin con
ello. El concepto naturaleza del hombre siendo ms bien un asunto filosfico, ha sido usado
como apoyo por tericos como Douglas McGregor en su teora X y Y.
Los postulados de la Teora X que arrancaron de la pregunta Es el hombre una bestia?
consagran el pensamiento que tienen muchos gerentes acerca del ser humano.
Naturalmente que la duda entraa en s misma una afirmacin por parte de quienes la
sostienen.
Teora X
El hombre es una bestia.
El mal es la naturaleza inherente del hombre.
La biologa de su cuerpo maneja al hombre.
La fuerza lo motiva.
El modo bsico de interaccin del hombre es la competencia.
La unidad social ms importante es el individuo.
Pesimismo describe mejor la visin que el hombre tiene del hombre.
Indudablemente existen gerentes de primer nivel que se identifican con estos postulados y a
partir de tales supuestos dirigen, dictan polticas y crean la filosofa de la organizacin.
La organizacin X
Los gerentes de esta lnea tienden a actuar como lo sugiere la cosmogona del gerente X de
McGregor pensando que al hombre le desagrada el trabajo y es necesario obligarlo; que no
es ambicioso ni tiene disposicin para aceptar responsabilidades, por lo que es necesario
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Prohibida su reproduccin
ejercer sobre l una supervisin severa; que el hombre no tiene capacidad para resolver
problemas, decidir o crear, dejando por este hecho el privilegio a los jerarcas de tomar todas
las decisiones e iniciar todas las acciones; que el hombre solamente reacciona ante el
premio y el castigo, consecuentemente no se le puede dar toda la confianza no toda la
responsabilidad y mucho menos el acceso a la informacin; que la nica va para conseguir
los objetivos de la organizacin es usando la coercin y aplicando controles rgidos.
El clima organizacional emergido de una gerencia tipo X evoca el estilo de organizacin
burocrtico reseado por Weber a principios del siglo XX.
Los opositores a la creencia de que el hombre es una bestia propugnan una postura
radicalmente contraria, a travs de la cual enaltecen los atributos del ser humano,
presentando quizs un modelo de hombre ms bien ideal que por lo mismo resulta a veces
irreal.
Moverse sin embargo desde la Teora X, fatalista reductiva e inflexible al otro polo, es algo
que cualquier ser racional aprobara del primer intento.
Precisamente esta diferencia de potencial inducida es la que aprovecha McGregor y otros
defensores de la teora y para convencer que la opcin entre el mal y el bien ha de inclinarse
hacia este ltimo.
Teora Y
El hombre es un ser Auto-actualizado.
El bien es la naturaleza inherente del hombre.
El humanismo maneja al hombre.
La cooperacin voluntaria lo motiva.
El modo bsico de interaccin del hombre es la cooperacin.
La unidad social ms importante es el grupo.
Optimismo describe mejor la visin que el hombre tiene del hombre.
La Teora Y ha sido fuertemente impulsada por Locke, Sullivan, Kelly y Drucker en adicin a
McGregor.
La organizacin Y
Cuando la Teora Y llega a imperar en una organizacin, el trabajo llega a ser una cosa tan
natural como el juego cuando las condiciones son favorables; se permite al autocontrol
como algo indispensable para la consecucin de las metas organizacionales, y por ende la
confianza de unos a otros se da como algo espontneo; se reconoce en todos los integrantes
de la organizacin capacidad para la creatividad, permitindose a todos el derecho de crear,
innovar y cambiar; la motivacin se da en los niveles de afiliacin, estima y auto2
actualizacin, siendo por lo tanto necesario mantener un clima de libertad para que la
propia gente elija sus motivos de superacin dentro de la organizacin; se proveen
condiciones de seguridad y confort y la gente goza cada vez de mayores y mejores beneficios
que le llevan a reducir sus niveles de ansiedad provocada por la bsqueda de acumulacin
de bienes para el futuro; se confa que la gente pueda autodirigirse y que por lo tanto pueda
manejar todo tipo de informacin y desarrollar trabajo creativo si cuenta con la motivacin
adecuada, y se fomenta el ejercicio de la decisin a todos los niveles jerrquicos.
Una organizacin del tipo Y inhibe la existencia del liderazgo autocrtico y del ejercicio
desmesurado del poder, floreciendo en cambio el liderazgo equilibrado que integra las
necesidades individuales a los requerimientos de la organizacin.
Tomar partido en una posicin u otra en esta clase de valores es bueno para una discusin,
pero puesto que ninguna de las dos es absolutamente probable ni confiable ya que estn
basadas en lo que cada quien es susceptible de creer, existe un enfoque ms til para los
gerentes en la esencia de la Teora Z.
Teora Z
El hombre tiene voluntad.
Por naturaleza est abierto al bien y al mal.
La situacin maneja al hombre.
La razn lo motiva.
El modo bsico de interaccin del hombre es la interdependencia.
La unidad social ms importante es la interaccin.
La objetividad describe mejor la visin que el hombre tiene del hombre.
Entre los apoyadores ms renombrados de la Teora Z nos encontramos a Fromm, Drucker,
Reddin y Ouchi quienes han legado obras importantes como gua a los gerentes para realizar
una gestin ms creativa, productiva y realista. De sus contribuciones se compone la
siguiente apreciacin de lo que es una organizacin con cultura Z.
La organizacin Z
El trabajo es considerado como la va de realizacin del hombre que busca la satisfaccin de
sus metas a travs de las metas de la organizacin a la que pertenece; existe una atmsfera
de credibilidad de unos a otros pues se sabe que cada quien es capaz de proceder
adecuadamente en lo concerniente a sus responsabilidades.
El control se da en las formas ms variadas desde el control por sistemas hasta el control
ejercido por un superior si esto favorece a los planes de la organizacin, excepto que los
medios de control han sido previamente establecidos y acordados por todos los
La organizacin Z de Ouchi
Nos da la impresin de que Ouchi ha seguido un tanto la lnea de McGregor proponiendo
una alternativa ms aceptable que la teora X, slo que l lo hace proponiendo la Teora Z
como remedio para los males planteados por la organizacin burocrtica, WeberianaTayloriana, a la que Ouchi no llama organizacin X sino organizacin A.
Con este enfoque se puede hasta afirmar que la proposicin que Ouchi hace de la Teora Z es
un tanto idealista, es decir, recomienda una organizacin tipo Z idealizada por l en la
inspiracin que le produce el modelo japons de organizacin, llegando entonces al punto
de decir que la organizacin modelo japons es la organizacin tipo Z y que si se desea
alcanzar tal estado se necesita emprender un recorrido hasta orientalizar la cultura
organizacional; y no es que la cultura organizacional japonesa sea mala, sino que no es la
nica va a la Teora Z como quiere hacrsele notar.
Por supuesto el trabajo de Ouchi tiene aportaciones muy valiosas en la medida en que
ofrece a los gerentes una visin nunca antes presentada sobre las similitudes y diferencias
entre las organizaciones orientales y occidentales, analizada desde el ngulo cientfico. Es
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cierto que hace cuando menos ocho aos se public un artculo en Management Today
llamado Drucker en Japn en el que hace una semblanza del mundo organizacional de
oriente, pero no perdamos de vista que Peter Druker es ms bien un filsofo de
organizaciones que un cientfico.
Las caractersticas ms importantes que Ouchi atribuye a una organizacin Z son las
siguientes:
Cultura organizacional nueva y consistente
Enfoque de organizacin total
Eliminacin de la burocracia
Empleo vitalicio
Estructuracin tipo clan
Clima de colaboracin
Alto grado de libertad al hombre en la organizacin
Comunicacin ntima y multidireccional
Decisiones por consenso
Alta velocidad de adaptacin en cambios operacionales
Eliminacin de la burocracia
Las organizaciones tipo A o burocrticas como las llama Ouchi conducen a la lentitud de
respuesta en la adaptacin a los cambios, ya que una sugerencia por ejemplo tiene que
cursar los canales formales hasta que llega al puesto donde se tiene que tomar la decisin y
otro tanto igual ocurre con la respuesta, sin tomar en cuenta la implementacin. Junto con
esto ocurren los problemas planteados por el manejo de la jerarqua en las relaciones
interpersonales y la toma de decisiones.
Dentro de la burocracia la gente tiende a realizar lo que consagran las descripciones de
puesto y los procedimientos, llegndose a la deshumanizacin y la baja productividad
porque no hay involucracin con las tareas. En la organizacin Z cada quien realiza lo
necesario para obtener los fines deseados, an cuando esto pudiera involucrar cambios de
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Empleo vitalicio
Quiz el punto ms lgido que plantea Ouchi es el de la necesidad de ofrecer lo que podra
llamarse empleo vitalicio esta cuestin va a dar directamente al blanco de la rotacin de
personal, en la que como es sabido, la gente se moviliza ms que nada en la bsqueda de
oportunidades para su mejor satisfaccin personal, si bien en muchos casos se recurre a esto
como un recurso para enriquecer el currculum y poder aumentar el precio de oferta de los
servicios profesionales. Segn lo observ Ouchi en las organizaciones japonesas, la seguridad
en el futuro de las personas constituye un elemento importante para su entrega al trabajo.
En Japn las personas normalmente tiene un solo empleo de principio a fin y con ello se
impulsa la especializacin en varias reas y puestos de una sola organizacin, en contraste
con el opuesto que ocurre en occidente, donde las personas se especializan en una sola rea
en varias organizaciones. Este aspecto le da un extra a los obreros y empleados porque
terminan siendo especialistas de su propia organizacin, luego de haber gozado de una alta
movilidad y experimentado una serie de desafos nuevos cada vez.
Al tener empleos a largo plazo, las evaluaciones de desempeo no tienen que ser tan
frecuentes y tomando en consideracin la alta movilidad interna de las personas, resultan
ms adecuados los lapsos largos, quizs de 10 aos, para juzgar objetivamente la
contribucin de cada quien an cuando fuese muy sutil.
Con este cambio en la administracin de recursos humanos, el problema se reduce a la
contratacin del personal de nuevo ingreso para las posiciones primarias que han quedado
vacantes por el corrimiento natural que producen las bajas a otros niveles. Tambin como
producto de este cambio se desacelera el ritmo organizacional en lo que se refiere a su
dinmica de interaccin con personas nuevas que estn llegando a posiciones medias y
altas, porque las personas que ahora llegan a una posicin ms alta son bien conocidas por
todos y son expertos en la propia organizacin. Un matiz de esta prctica es el que todas las
personas dentro de la organizacin aprenden haciendo y con ello enriquecen su iniciacin en
cada nueva tarea.
afectar la confianza de otros, cosa que podra ser juzgada por varias generaciones, pero que
sin embargo de todos modos habr alguien atrs de m que responda por esta falta, porque
la lealtad es inquebrantable.
Es comn encontrar en los clanes organizacionales una gran camaradera que trasciende a
los muros de la empresa. Convivencia social muy activa e intensa en la que se pierde el rol
de cada cual, incluyendo el del superior. El contacto es muy ntimo y enriquecedor, como lo
sugiere Chris Argyris en su tesis.
Lo que mueve al clan es el bien comn a pesar de la desproporcin de las contribuciones
individuales, en contraste, con lo que se llama la contribucin al mercado en la que la
retribucin o reconocimiento es una funcin del cuanto aportado. Cero aportacin implica
cero retribucin. Hay igualdad, es cierto, sin embargo el enfoque de mercado pasa por alto
las contribuciones sutiles aunque provengan de un esfuerzo genuino.
Lo que llega a ser considerado por muchos no-japoneses como egosmo del japons en el
trabajo, no es sino la expresin ms pura de libertad, a travs de la que cada integrante del
clan tiene la opcin de escoger como responsabilidad aquello que hace fcilmente y bien y
esto es aceptado y respetado por todos, porque recordemos nuevamente, en el enfoque Z
de Ouchi hay igualdad de oportunidad a las minoras. Se favorece la satisfaccin de las
necesidades individuales siempre y cuando se satisfagan las necesidades del todo, por el
orgullo del bien comn.
Clima de colaboracin
Otra condicin importante en el florecimiento de la organizacin Z es el clima de la
colaboracin. El primer punto importante para conseguirlo es lograr que los superiores
acten ms como colegas que como jefes. Al conseguirlo se desalienta el uso del estatus y el
poder ya que cada quien es por igual importante en razn de su contribucin como
individuo. Igualmente se respetan las ideas de otros y se les estimula para su posterior
contribucin.
En la organizacin Z las pugnas interpersonales o interdepartamentales van acompaadas
del deseo de resolverlas, independientemente de la fuente del conflicto y del origen de la
solucin. Las relaciones personales son precisamente eso, persona a persona y no gerente
del puesto A con gerente del puesto B.
Conclusiones
Todas estas caractersticas dan una idea de lo que para Ouchi son las organizaciones tipo Z.
En su anlisis, lo que l hizo fue emplear una especie de modelo de contingencia a travs del
cual entrevist a una cantidad de gerentes de una gran variedad de industrias. Cada gerente
vio una lista de las caractersticas de la organizacin tipo japons, pero sin dar indicacin
alguna de estar relacionadas con algo japons. A cada uno se le solicit que nombrara las
compaas norteamericanas que en su opinin tuvieran esas caractersticas. A estas
compaas que se han desarrollado en forma natural Ouchi las design con el nombre de
Organizaciones Z. Las empresas citadas ms frecuentemente por la mayora de los gerentes
son: IBM, Hewlett-Packard, Eastman Kodak y Procter & Gamble.
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Hay desde luego muchos puntos de contacto entre la Teora Z y la Teora Z de Ouchi que
saltan a la vista, sin embargo hay algunos puntos clave que en mi opinin invalidan en parte
el concepto Z de este especialista.
Siendo una caracterstica vital de la Teora Z el enfoque situacionista, Ouchi tiende a idealizar
las organizaciones norteamericanas que se asemejan a las del tipo japons, llegando
prcticamente a sugerir que para poder tener una organizacin Z hay que parecerse a los
modelos Z norteamericanos porque stos a su vez se parecen a los modelos japoneses. Cada
organizacin vive su propia situacin y en tanto se oriente a satisfacer sus propias
demandas, situaciones dentro del marco de la Teora Z estar siendo tan Z como los modelos
norteamericano y japons, sin que necesariamente rena las caractersticas sealadas por
Ouchi.
Imponer casi como condicin el empleo vitalicio para poder ser Z es otra postura idealista,
pues no se pueden perder de vista las enormes ventajas que llega a tener la transfusin de
sangre nueva en las organizaciones, como tampoco la limitacin marcada por el propio
Ouchi en cuanto al reducido marco de referencia que llegan a tener los gerentes en sus
organizaciones Z por el poco contacto con el exterior, al pasar toda su vida en una sola
empresa.
Otro distintivo fundamental de la Teora Z es el libre albedro para ejercer la voluntad, o sea
la libertad de opcin. La vida tiene muchas otras cosas que ofrecer aparte del trabajo y no
deja de ser desalentador, como est ocurriendo ahora con los jvenes japoneses, el pensar
que tan pronto salen de la universidad se tienen que casar literalmente con una sola
empresa para el resto de sus das.
El trabajo participativo y las decisiones por consenso son indiscutiblemente habilidades
gerenciales muy poderosas, pero no siempre aplicables. Por este solo hecho pretender
imponer como condicin el trabajo participativo para adoptar la forma Z es un tanto
idealista y nada situacionista.
Cada organizacin tiende a satisfacer sus propias necesidades segn las circunstancias
imperantes. El modelo japons fue til y lo seguir siendo hasta en tanto la productividad y
la satisfaccin en el trabajo se encuentren en un nivel elevado. Hacia dnde se movern
una vez que este modelo deje de ser efectivo?, mi respuesta es que la situacin
organizacional lo va a determinar.
Artculo publicado en la revista Management Today en espaol,
Junio de 1983; pp. 19-30