Estndar Prctico para la Estructura de Desglose del

Trabajo (EDT)
PMI, Segunda Edicin.
Captulo 1. Introduccin al Estndar Prctico para la
EDT.
1.1Visin General.
La planificacin define un proyecto exitoso. La EDT provee las bases para definir el trabajo
ya que se relaciona con los objetivos del proyecto. La EDT tambin establece el marco
para la gestin del trabajo hasta su finalizacin.
1.2 Concepto. La EDT es usada en el proyecto como sigue:

Para definir el alcance del proyecto en trminos de entregables y para

descomponer an ms estos entregables en componentes. Tambin puede definir
el ciclo de vida del proyecto y los entregables del proyecto, programa o portafolio,
dependiendo del mtodo de descomposicin usado.
Para proveer al equipo de trabajo de un marco de referencia en el cual basar los
reportes de estado y avance del proyecto.
Para facilitar las comunicaciones entre el Director de Proyecto y los interesados a
travs de la vida del proyecto. Se puede utilizar para informacin sobre el alcance
del proyecto y en combinacin con datos adicionales, la EDT es el marco para
comunicar informacin que incluye, pero no est limitada a: cronograma, riesgo,
desempeo, dependencias y presupuesto.
Como una entrada clave a otros procesos y entregables de la administracin del
proyecto. La EDT articula el alcance del proyecto. Es considerada como una
entrada crtica para otros procesos y entregables de la administracin del proyecto
como definicin de actividades, diagramas de redes del cronograma, cronograma
del proyecto y del programa, informes de desempeo, anlisis y respuesta al
riesgo, herramientas de control u organizacin del proyecto. Ms an, siendo la
EDT una entrada clave en esos procesos y entregables, la EDT no sustituye ninguno
de ellos por s misma.

Para efectos de este estndar, un proyecto puede ser definido enfocado internamente,
externamente o ambos. Adicionalmente, los entregables pueden tomar la forma de
productos, servicios, logro de determinados objetivos o consecucin de metas.

Los proyectos enfocados internamente pueden producir entregables como entradas de

otras fases del proyecto, otros individuos u otras organizaciones dentro de la organizacin
patrocinadora del proyecto. Los proyectos enfocados externamente tpicamente producen
entregables para personas u organizaciones fuera de la organizacin, como clientes o
patrocinadores. Muchos proyectos producen tanto entregables enfocados interna y
externamente. Sin importar el enfoque del proyecto, la EDT debe ser elaborada en todos
los casos.
Desarrollar una EDT es un paso esencial durante las fases iniciales del proyecto; tan
pronto ha sido identificado el alcance bsico, se puede crear la EDT inicial con informacin
limitada del alcance. Tan pronto se desarrolle o se obtenga ms informacin mediante un
anlisis ms completo del trabajo a desarrollar en el proyecto, la EDT puede ser
actualizada a travs de procesos formales de cambio. Este proceso de actualizacin es
conocido como elaboracin progresiva.

1.3 Objetivos
1.3.1 Proveer un espacio para el conocimiento de conceptos y beneficios de la
EDT
1.3.2 Presentar una aplicacin estndar de la EDT como una herramienta de la
Administracin de Proyectos.

Captulo 2. Definiendo la EDT

2.1.

Visin General

La EDT define elementos nicos de trabajo que pueden ser ordenados y completados en el
orden definido por el diagrama de redes: secuencialmente, en paralelo o en el orden
especfico necesario para lograr los resultados finales del proyecto. La EDT facilita otros
procesos como estimacin, programacin, asignacin de recursos, anlisis de riesgo y
medicin y control del proyecto. La EDT representa una clara descripcin de los
entregables del proyecto y el alcance el qu del proyecto. No es una descripcin de un
proceso o un cronograma que define cmo o cundo se producirn los entregables, ms
bien est especficamente limitado a describir y detallar el producto final del proyecto o el
alcance. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto. La EDT subdivide el trabajo
del proyecto en componentes ms pequeos y manejables, con cada nivel descendiente
de la EDT que representa un nivel de detalle mayor del trabajo del proyecto. La
planificacin del trabajo contenida en los niveles ms bajos de los componentes de la EDT,
llamados paquetes de trabajo, pueden ser programados, estimados sus costos,
monitoreados y controlados.

2.2.

Uso comn de los trminos

Una EDT, como la define el PMBOK, es: Una descomposicin del trabajo jerrquica
orientada a los entregables que se ejecutar por el equipo de trabajo del proyecto para
lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Organiza y define el
alcance total del proyecto. Cada nivel descendente representa una definicin ms
detallada del trabajo del proyecto..
Trabajo: esfuerzo mental o fsico sostenido, esfuerzo o ejercicio de habilidad para superar
los obstculos o lograr un objetivo. Usado comnmente para referirse a una actividad
especfica, deber, funcin o asignacin comnmente parte o fase de un emprendimiento
mayor, algo producido o logrado con esfuerzo, ejercicio o habilidad. En este contexto, el
trabajo se refiere a productos o entregables que son el resultado de un esfuerzo y no al
esfuerzo en s mismo.

Descomposicin: divisin en partes o categoras; separacin en sustancias ms simples.

Estructura: algo que fue acomodado en un patrn de organizacin definido.
Estas definiciones implican que la EDT tiene las siguientes caractersticas:

Sustenta la definicin de todo el trabajo requerido para lograr un resultado

objetivo y tangible.
Se construye para ilustrar y definir la jerarqua de los entregables. Esta jerarqua
est organizada en relaciones padre-hijo.
Tiene un resultado tangible y objetivo que se refiere a un entregable. En este
sentido, la EDT puede ser pensada como una estructura de descomposicin de
entregables.

Entregable: cualquier producto, resultado o capacidad para proveer un servicio verificable

y nico, el cual debe ser producido para completar un proceso, fase o proyecto.
Usualmente usado ms estrechamente en referencia a un entregable externo, que es un
entregable que es sujeto a aprobacin por el patrocinador del proyecto o el cliente.
Orientado: alineado o posicionado con respecto a un punto o marco de referencia,
enfocado a travs de intereses o preocupaciones de un grupo en especfico.
Jerrquico: clasificado de acuerdo a varios criterios en niveles sucesivos o capas.

Descomposicin: una tcnica de planificacin que subdivide el alcance del proyecto y los
entregables del proyecto en componentes ms pequeos y manejables, hasta que el
trabajo del proyecto asociado con el complimiento del alcance y la provisin de los
entregables est definido con suficiente detalle para que se pueda ejecutar, monitorear y
controlar el trabajo.
Estas definiciones sirven para definir el papel global de la EDT, que es proveer una base
para el desarrollo de cronogramas del proyecto, las comunicaciones, los planes de
gestin del riesgo al igual que otros elementos clave.
2.2.1. Definicin de Trminos
Actividad: un componente de trabajo realizado durante el transcurso de un proyecto.
Esfuerzo Distribuido: esfuerzo aplicado al trabajo de un proyecto que no es fcilmente
divisible en distintos esfuerzos para ese trabajo, pero que est relacionado en proporcin
directa a diversos esfuerzos de trabajo. Contrasta con esfuerzo discreto.
Cuenta de Control: un punto de control de gestin donde el alcance, presupuesto
(recursos planificados) costo presente y cronograma estn integrados y comparados con
el valor ganado para la medicin del desempeo. Las cuentas de control se colocan en
puntos de gestin seleccionados (componentes especficos de niveles seleccionados) de la
Estructura de Desglose del Trabajo. Cada cuenta de control se asocia a un nico
componente organizacional en la estructura de desglose organizacional (EDO).
Previamente llamada cuenta de costos. Vea tambin paquete de trabajo.
Esfuerzo discreto: esfuerzo de trabajo que es distinto, separado y relacionado con la
conclusin de componentes y entregables especficos de la EDT y que puede ser planeado
directamente y medido. Contrasta con esfuerzo distribuido.
Nivel de Esfuerzo (NE): actividad tipo soporte (por ejemplo, relaciones con los
proveedores o clientes, contabilidad de costos del proyecto, gestin del proyecto, etc.),
que no produce productos finales. Se caracteriza por una tasa uniforme de trabajo en un
periodo de tiempo determinado por las actividades que sustenta.
Tarea: un trmino para trabajo cuyo significado y uso dentro de un plan estructurado para
el trabajo del proyecto varia con el rea de aplicacin, industria y marca del software de
administracin del proyecto.
Componente de la EDT: una entrada en la estructura de desglose del trabajo que puede
estar en cualquier nivel.

Paquete de trabajo: un entregable o un componente de trabajo del proyecto al nivel ms

bajo de cada rama de la EDT. El paquete de trabajo incluye las actividades de
programacin y los hitos de programacin requeridos para completar el entregable de
paquete de trabajo o el componente de trabajo del proyecto. Vase tambin cuenta de
control.
Elemento de la EDT: cualquier componente de la EDT y sus atributos asociados contenidos
dentro de una EDT.

2.3.

Concepto

2.3.1. Visin General

La EDT presta ayuda a los lderes de proyecto, participantes e involucrados en el desarrollo
de una visin clara de los productos finales o resultados producidos por el proyecto. Para
ser ms precisos, la EDT provee una clara visin del trabajo del proyecto. La EDT divide el
alcance del proyecto en paquetes de trabajo manejables, jerrquicos, definibles que
balancean las necesidades de control de la gestin con un nivel de datos detallados de
trabajo apropiado y efectivo. La EDT provee la estructura para todos los entregables a
travs del ciclo de vida. Los distintos niveles de la EDT tambin proveen sustento para
enfocarse en las comunicaciones con los involucrados y ayudar en la clara identificacin
de responsabilidades a un nivel de detalle necesario para gestionar efectivamente y
controlar el proyecto.
Los niveles superiores de la EDT normalmente reflejan las principales reas de entregables
de trabajo del proyecto o las grandes fases del ciclo de vida del proyecto. Estos niveles
tambin proporcionan puntos de control lgicos para la evaluacin de desempeo
individual y del grupo, comunicar los logros y medir el desempeo en costos y cronograma
con respecto a los entregables individuales as como el proyecto como un todo.
El contenido de los niveles ms altos puede variar, dependiendo del tipo de proyecto y la
industria involucrada. Para evitar la confusin y el trabajo doble, es prudente definir los
niveles de la EDT antes de su construccin. Los niveles ms bajos de la EDT proveen un
enfoque apropiado para procesos de gestin de proyectos como desarrollo del alcance y
del cronograma, estimacin de costos y asignacin de recursos as como evaluacin del
riesgo.
Siempre que el trabajo est estructurado lgicamente, fcilmente identificable y
claramente dentro de las capacidades de los individuos, los involucrados del proyecto
pueden esperar con seguridad que los objetivos asociados con el trabajo podrn y sern
alcanzados. El uso de la EDT ayuda a asegurar que el proyecto cumple estos criterios.

2.3.2. Entregables
El concepto fundamental de un entregable es medular en una EDT. El PMBOK define un
entregable como:
Cualquier producto, resultado o capacidad de ejecutar un servicio nico y verificable que
debe ser producido para completar un proceso, fase o proyecto. Usualmente utilizado ms
estrechamente en referencia a un entregable externo, que es un entregable que est
sujeto a aprobacin por parte del patrocinador del proyecto o del cliente.
La EDT provee una base para la integracin de los paquetes de trabajo y los entregables
intermedios con todos los dems aspectos del inicio, planificacin, ejecucin monitoreo y
control y cierre del proyecto.
Una EDT orientada a entregables provee muchos beneficios al proyecto, incluyendo los
siguientes:

Mejor comunicacin con los patrocinadores, involucrados y miembros del equipo

del proyecto.
Estimacin ms exacta de tareas, riesgos, lneas de tiempo y costos.
Mayor confianza de que el 100% del trabajo fue identificado e incluido.
Una base para los procesos de control dentro del proyecto.

El concepto de entregable y la orientacin hacia los entregables de la EDT son integrales

para entender la correcta definicin y el uso de la EDT y los beneficios que provee dentro
del contexto ms amplio de todos los procesos de la gestin de proyectos.

2.3.3. Diseo
Una EDT bien diseada que presente informacin a un nivel de detalle apropiado y en
formatos y estructuras significativas para los que ejecutan el trabajo es una herramienta
invaluable en la Administracin de Proyectos. Provee una representacin grfica o resea
textual del alcance del proyecto. Aqu hay algunos roles que juega la EDT en apoyo a la
claridad de la definicin del proyecto:

Descompone (o desensambla) el alcance general del proyecto en entregables y

apoya la definicin del esfuerzo de trabajo requerido para la gestin efectiva.

Define clara y comprensivamente el alcance del proyecto en trminos de

entregables que los participantes del proyecto y los involucrados puedan
entender.
Apoya la documentacin de las responsabilidades para los distintos entregables
por medio de una relacin directa dentro de los elementos de la EDT relacionados
con la Estructura de Desglose de la Organizacin (EDO) identificada a travs de la
Matriz de Asignacin de Responsabilidades (MAR).
Provee una estructura para organizar la informacin relacionada con el progreso
del proyecto, estatus peridico y desempeo proyectado, que son responsabilidad
del Director de Proyectos.
Apoya el rastreo de riesgos para ayudar al Director del Proyecto a identificar e
implementar respuestas necesarias para lograr los diferentes resultados.

2.3.4. Gestin
La EDT apoya la gestin efectiva del proyecto en varias formas durante la vida del
proyecto, mediante:

Separa los entregables del proyecto en componentes para asegurar que el plan de
proyecto coincida con el alcance del proyecto aprobado y satisfaga los objetivos
del proyecto.
Apoyando la descomposicin del alcance del proyecto en componentes ms
simples, suministrando uno de los principales mtodos para manejar proyectos
complejos.
Suministrando una estructura para especificar objetivos de desempeo.
Suministrando la base para integrar y completar el comportamiento del
cronograma y de los costos.
Apoyando la planeacin y asignacin de responsabilidades.
Asistiendo en la determinacin de requerimientos de recursos como habilidades
tcnicas, experiencia y conocimiento.
Facilitando el reporte y anlisis del progreso del proyecto y datos sobre el estado
del proyecto, incluyendo asignacin de recursos, estimado de costos, desembolsos
y desempeo.

2.3.5. Perspectiva Organizacional

La EDT provee la base para la asignacin de trabajo a las unidades organizacionales,
subcontratistas o individuos adecuados. A medida que el trabajo y las responsabilidades
organizacionales se definen ms claramente, a los individuos, incluyendo los
subcontratistas, se les asigna responsabilidades por completar ciertos elementos de la EDT
dentro de plazos y presupuestos definidos.
2.3.6. Niveles de la EDT
La EDT incluye todo el trabajo que deben completar los lderes del proyecto, interesados y
participantes externos e internos, tales como miembros del equipo y subcontratistas. La
EDT provee una clara definicin de objetivos y entregables del trabajo que se tiene que
realizar. La profundidad de la EDT depende del tamao y complejidad del proyecto y del
nivel de detalle requerido para planificarlo y administrarlo. La mayora de las EDT
consisten en una jerarqua de mltiples niveles que describe todo el alcance que debe ser
completado por la organizacin; no obstante, el nmero especfico de niveles debe ser el
apropiado para administrar apropiadamente el proyecto en cuestin.

2.4.

La Regla del 100%

La Regla del 100% (Haugan, 2002, p 17) es una caracterstica medular de la EDT. Esta regla
establece que la EDT incluye 100% del trabajo definido en el alcance del proyecto y
captura TODOS los entregables internos, externos e intermedios- en trminos de trabajo
que debe ser completado, incluyendo la Administracin del Proyecto. La Regla del 100%
es uno de los principios ms importantes que gua el desarrollo, descomposicin y
evaluacin de la EDT. La regla se aplica en todos los niveles de la jerarqua: la suma del
trabajo del nivel hijo debe ser igual al 100% del trabajo representado por el nivel
padre y la EDT no debe incluir ningn trabajo que est fuera del alcance del proyecto,
esto es, no puede incluir ms que el 100% del trabajo.
Es importante recordar que el la Regla del 100% tambin aplica al nivel de actividad. El
trabajo representado por las actividades en cada paquete de trabajo debe sumar hasta un
100% del trabajo necesario para completar el paquete de trabajo.

2.5.

Construccin de una EDT para una bicicleta

El alcance de un proyecto se puede descomponer de mltiples maneras. Sin importar la

manera de descomposicin, la suma de los paquetes de trabajo de cada descomposicin
debe resultar en el mismo alcance de trabajo.

Supuesto: los requerimientos detallados de un tipo especfico de bicicleta sern

suministrados mediante descomposiciones posteriores de los elementos de la EDT
ilustrada.
La figura 2-2 muestra que no todos los elementos de la EDT se descomponen al mismo
nivel. La descomposicin es una caracterstica de uso que se define por el concepto de
proyecto que la EDT trata de sostener.

2.6.

Representaciones de la EDT

La EDT puede ser representada en una variedad de formas incluyendo la grfica, textual o
tabular. Sin importar la representacin utilizada, la EDT permite que el equipo de
proyecto prediga y pronostique costos, tiempos, requerimientos de recursos y
asignaciones ms acertadamente. Dos mtodos comunes son el diagrama de jerarqua y la
vista tabular o esquematizada de la figura 2-4.

2.7.

Resumen

En resumen, la EDT:

Define la jerarqua de los entregables.

Apoya la definicin de todo el trabajo requerido para completar los objetivos
finales o entregables.
Proporciona una representacin grfica o textual del alcance del proyecto.
Provee una estructura para todos los entregables a travs del ciclo de vida del
proyecto.
Provee un vehculo para la integracin y la evaluacin de rendimiento y de costo.
Facilita la asignacin de recursos
Facilita el anlisis y la presentacin de informes de avance y datos de estado.

Proporciona un marco para la definicin de objetivos de rendimiento.

Captulo 3. Importancia de la EDT

3.1. Visin General.
Una EDT no puede por s misma asegurar el xito de un proyecto, pero considrese que la
EDT hace lo siguiente:

Define todo el trabajo del proyecto y solo el trabajo del proyecto,

consecuentemente clarificando el alcance del proyecto.
Refleja las aportaciones de todos los miembros del equipo con el fin de asegurar el
respaldo
Provee la lnea de base para el subsecuente control de cambios.
Es una entrada principal para otros procesos de la Administracin de Proyectos:
planificacin de recursos, estimacin de costos, cronograma e identificacin de
riesgos.
Provee el marco para el control del proyecto, monitoreo del rendimiento y las
bases para la comunicacin con los interesados.
Asegura que el trabajo del proyecto se relacione adecuadamente con la Matriz de
Asignacin de Responsabilidades (MAR) y la Estructura de Desglose Organizacional
(EDO).
Se hace referencia a ella en otros estndares del PMI, por ejemplo el PMBOK y el
Estndar Prctico para Gestin del Valor Ganado (GVG), como un entregable
esencial de la planificacin que apoya funciones claves de administracin del
proyecto.

Los Directores de Proyecto con experiencia saben que hay muchas cosas que podran ir
mal en los proyectos, sin importar cun exitosos son los Directores de Proyecto en la
planificacin y ejecucin de su trabajo. No obstante, los errores en los proyectos, a
menudo tienen su origen en una EDT pobremente desarrollada o inexistente.
Una EDT pobremente construida puede resultar, entre otras cosas en las siguientes
piedras de obstculo y resultados adversos del proyecto:

Definicin incompleta del proyecto que llevan a extensiones del proyecto sobre la
marcha.
Asignaciones de trabajo, metas, objetivos o entregables poco claros.
Alcances inmanejables y cambiantes.
Presupuestos desbordados.

Ausencia de fechas lmite en los entregables programados o rebalse de lnea de

tiempo.
Producto o caracterstica inservible
Falla en la entrega de ciertos elementos del alcance del proyecto.

3.2. Integracin con los Procesos de Administracin de Proyectos

3.3. Relacin con otras herramientas

3.3.1. Herramientas de Gestin de Proyectos
El propsito de la EDT, como una herramienta de gestin de proyectos, es
organizar el alcance de un proyecto. La definicin de la EDT para programas y
portafolios puede usar tcnicas similares para organizar el alcance. Hay muchas
herramientas de administracin de proyectos que usan la EDT o sus componentes
como entrada.
a. Acta de constitucin (Chrter) del Proyecto
La EDT toma el acta de constitucin del proyecto como su punto de partida. El
elemento de ms alto nivel en la EDT debe representar el producto final del
proyecto, servicio o resultado como fue descrito en el Acta de Constitucin del
Proyecto (Chrter). Si los principales productos del proyecto no pueden ser
descritos durante la creacin de la EDT, entonces el equipo de gestin del proyecto
debe examinar el chrter para determinar si ste ha sido suficientemente definido.
b. Declaracin del Alcance del Proyecto
La funcin de la declaracin de alcance del proyecto es describir de forma clara y
concisa qu va y qu no va a lograr el proyecto. Los elementos de ms alto nivel de
la EDT deben coincidir, palabra por palabra, con los sustantivos usados para
describir las salidas del proyecto en la declaracin del alcance. Si el equipo de
administracin del proyecto tiene dificultades identificando los objetos en la
declaracin del alcance y aplicndolos a los elementos de alto nivel de la EDT, el
equipo debe examinar cuidadosamente la declaracin de alcance para determinar
si captura suficientemente todos los productos y entregables del proyecto. El
diccionario de la EDT puede tambin ser utilizado para documentar con mayor
detalle y clarificar cada entregable.
c. EDT para Programa y Portafolio
La EDT puede ser usada para definir el alcance de proyectos, programas y
portafolios. Por ejemplo, las oficinas de programa se establecen para compartir
herramientas, tcnicas, metodologas y recursos en la administracin de uno o
varias colecciones de proyectos relacionados del programa. La EDT del proyecto
debe ilustrar una clara comprensin de la relacin entre los paquetes de trabajo
altamente descompuestos dentro de proyectos individuales y definiciones de
alcance del programa (o ms alto nivel). Si se efectan cambios estratgicos, el

impacto en los proyectos, los recursos y los presupuestos puede ser calculado
fcilmente, suponiendo que la EDT del proyecto ha sido construida correctamente
en consideracin a estos factores de orden superior.
d. EDR
La Estructura de Desglose de Recursos (EDR) describe la organizacin de los
recursos del proyecto y puede ser usada en conjunto con la EDT para definir las
asignaciones de paquetes de trabajo. El enlace entre los paquetes de trabajo y la
EDR puede ser usado para verificar que a todos los miembros del equipo del
proyecto les fueron asignados paquetes de trabajo correctamente y que todos los
paquetes de trabajo tienen un dueo.
e. EDO
La Estructura de Desglose de la Organizacin (EDO) est vagamente relacionada
con la EDT. La EDO representa la jerarqua de la Organizacin, permitiendo que los
paquetes de trabajo del proyecto se relacionen con las unidades organizacionales
ejecutantes. Esta herramienta refuerza el lineamiento que cada paquete de trabajo
debe tener un nico punto de responsabilidad. La EDO puede ser una herramienta
til para los Directores de Proyecto ya que demuestra claramente la jerarqua de
las personas o de los grupos, mientras que la EDT est estrictamente relacionada
con los entregables.
f. Diccionario de la EDT
El diccionario de la EDT es un documento clave que acompaa la EDT y contiene
informacin crtica del proyecto. El diccionario de la EDT define, detalla y clarifica
los varios elementos de la EDT para asegurar que cada componente de la EDT se
encuentra articulado atinadamente y puede ser comunicado a cualquiera en
referencia a la EDT. El desarrollo del diccionario de la EDT a menudo revela
ambigedades u otros errores en la EDT misma y resulta en revisiones de la EDT. El
diccionario de la EDT contiene informacin sobre cada elemento de la EDT,
incluyendo una descripcin detallada del trabajo, los entregables, las actividades y
los hitos asociados con cada elemento. El diccionario de la EDT puede tambin
incluir una indicacin del tipo y nmero de recursos requeridos e informacin de
control del contrato, como un nmero de cargo u otros datos similares. A menudo,
un diccionario de la EDT incluir matrices de rastreabilidad, ligando la EDT a otros
documentos de control del alcance como declaraciones de trabajo o documentos
de requerimientos.

g. Diagrama de Red de Programacin del Proyecto

Un diagrama de red es un arreglo secuencial del trabajo definido por la EDT y es
esencial para descubrir las dependencias del proyecto y los riesgos. Las actividades
dentro de los paquetes de trabajo de la EDT estn organizadas para mostrar
precedencia y orden. Al desarrollar el diagrama de red a menudo se descubren
problemas en la EDT, como descomposicin incompleta, la asignacin de
demasiado trabajo a un elemento o la asignacin de ms de una persona para un
elemento de la EDT, por lo que podra resultar en revisiones requeridas.
h. Programacin del Proyecto (Cronograma)
Los varios elementos de la EDT son utilizados como puntos de inicio para definir las
actividades incluidas en el cronograma del proyecto. Las dependencias implcitas
pueden ser registradas en el Diccionario de la EDT y las actividades, como fueron
descritas en el Diccionario de la EDT, son entonces incluidas con detalle en el
cronograma.
3.3.2. Interrelaciones entre las Herramientas de Administracin de Proyectos
Es importante notar que, debido a las interrelaciones entre la EDT y otras
herramientas de Gestin de Proyectos, cualquier cambio en la EDT requiere un
cambio asociado en las herramientas relacionadas.
Tales interrelaciones entre la EDT y otros procesos de Gestin de Proyectos se
describen en la Gua PMBOK. Como un ejemplo de esas interdependencias,
considrese la relacin entre la EDT y la lista de actividades utilizada para el
cronograma del proyecto:
La tcnica de descomposicin, tal como se aplica a la definicin de actividad,
abarca la subdivisin de los paquetes de trabajo del proyecto en componentes ms
pequeos y manejables llamados actividades del cronograma. El proceso de
definicin de actividades define las salidas finales como actividades del cronograma
ms que como entregables, como se hace en el proceso de crear la EDT
La lista de actividades, EDT y el diccionario de la EDT pueden ser desarrollados ya
sea secuencialmente o concurrentemente, con la EDT y el diccionario de la EDT
como base para desarrollar la lista final de actividades. Cada paquete de trabajo
dentro de la EDT se descompone en actividades del cronograma requeridas para
producir paquetes de trabajo entregables. Esta definicin de actividades la realiza
frecuentemente el equipo de trabajo responsable de los paquetes de trabajo.

La secuenciacin de actividades abarca la identificacin y documentacin de

relaciones de precedencia lgicas entre las actividades del cronograma. Estas
actividades pueden ser secuenciadas lgicamente mediante relaciones de
precedencia as como las derivaciones y los rezagos que justifican el posterior
desarrollo de un cronograma realista y realizable.
La EDT cumple un papel de apoyo en la administracin del programa y del proyecto
en cada uno de los grupos de proceso: inicio, planeacin, ejecucin, monitoreo y
control y cierre para los que asegura una definicin consistente del alcance del
trabajo a realizar.
3.3.3. Herramientas de desarrollo de la EDT
Existe un nmero de herramientas de Administracin de Proyectos que pueden ser
utilizadas para ayudar al Director de Proyecto con el desarrollo de la EDT. Estas
herramientas incluyen esquemas y organigramas, diagramas de espina de pescado,
lluvia de ideas y estrategias de desarrollo de arriba hacia abajo y de abajo hacia
arriba. Existen muchas plantillas disponibles, y estndares corporativos pueden se
referenciados o copiados para un inicio rpido del desarrollo de la EDT. Cuando se
usan plantillas genricas o corporativas, ser importante asegurar que la plantilla
elegida para el proyecto coincida exactamente con el tipo de proyecto (como una
plantilla de EDT para construccin, IT, productos comerciales, etc.) y es usada
como una gua o una estructura bsica que es personalizada para llenar las
necesidades del proyecto que se est planificando.
Existen muchos beneficios en utilizar herramientas para el desarrollo de la EDT.
Por ejemplo, las herramientas usualmente promueven consistencia y repetitividad
en el desarrollo de una EDT, especialmente las herramientas corporativas de
productividad. Las herramientas para EDT tambin pueden promover y reforzar los
principios del estndar de EDT y pueden reducir significativamente el esfuerzo de
elaboracin, simplificando el proceso y hasta promoviendo productos reutilizables.
3.4. Integracin de EDT y Uso en otros Estndares
La gestin del alcance es integral a otros estndares del PMI. Estos incluyen, pero no
estn limitados a: Gua PMBOK, Estndar Prctico para el Valor Ganado (EVM) y
Modelo de Madurez de Gestin de Proyectos Organizacionales (OPM3). El desarrollo
de una EDT de calidad es crtico para la ejecucin efectiva de los procesos de gestin
de proyectos, como lo describe la Gua PMBOK as como otros estndares.

Los estndares que aprovechan la EDT tpicamente caen en dos categoras. La primera
categora se enfoca en el uso del contenido de salida de la EDT como una entrada. El
Estndar Prctico para el Valor Ganado (EVM) y el Estndar Prctico para
Programacin caen en esta categora. Debido a que el contenido de salida de la EDT es
predecible y bien entendido, estos estndares pueden construirse o apalancarse del
Estndar Prctico para las Estructuras de Desglose de Trabajo.
Otros estndares incorporan la EDT como la herramienta preferida para desarrollar la
definicin del alcance para su rol. Por ejemplo, la Gua PMBOK utiliza el Estndar
Prctico para las Estructuras de Desglose del Trabajo para desarrollar el alcance del
proyecto y el OPM3 identifica la EDT como una herramienta que puede ser usada para
desarrollar una EDT de un programa. Estos estndares reconocen el Estndar Prctico
para las Estructuras de Desglose del Trabajo como una buena prctica.
La EDT es desarrollada para definir cuidadosamente qu se encuentra dentro del
alcance del proyecto y por consiguiente que est fuera del alcance del proyecto. El
Estndar Prctico para Programacin est basado en parte en la suposicin de que una
EDT de alta calidad ha sido desarrollada usando buenas prcticas, definiendo
correctamente el alcance. Cuando se desarrolla el cronograma del proyecto, cada
tarea de alto nivel debe corresponder a un elemento de la EDT. Si una actividad o una
tarea no tienen relacin con un paquete de trabajo dentro de la EDT, entonces o bien
la EDT no abarca totalmente el alcance del proyecto o la actividad o tarea es
innecesaria.
El Estndar Prctico para el Valor Ganado (EVM) es una metodologa de
Administracin para integrar el alcance, cronograma y los recursos y para medir
objetivamente el desempeo y el progreso. Los datos usados en el EVM dependen de
que los elementos de la EDT hayan sido desarrollados utilizando buenas prcticas. Si
los elementos de la EDT no estn bien definidos, son muy extensos en alcance o muy
largos en duracin, o de alguna manera no fueron descompuestos y desarrollados
apropiadamente, ser dificultoso medir el valor ganado del proyecto. El Estndar
Prctico para el Valor Ganado (EVM) se basa en una EDT de alta calidad como entrada.
La Gua PMBOK, el estndar del PMI, discute la prctica de la Administracin de
Proyectos como un todo. Un elemento clave de la gestin de proyectos es la gestin
del alcance y la Gua PMBOK discute los beneficios de usar la EDT como una tcnica
para administrar y controlar el alcance del proyecto.
El Estndar para la Gestin de Programas describe como las colecciones de proyectos
relacionados deben ser manejados apropiadamente. Este estndar supone que la EDT

para cada proyecto relevante ha sido desarrollada de acuerdo a una buena prctica y
describe detalladamente el alcance del proyecto.
El Estndar para la Gestin del Portafolio describe como las colecciones de proyectos o
programas deben ser manejados apropiadamente. Este estndar supone que la EDT
para cada proyecto/programa ha sido desarrollado de acuerdo a las buenas prcticas y
describe detalladamente el alcance del proyecto.
El OPM3 es un ejemplo de un modelo de madurez que puede ser usado para medir y
detallar el nivel de madurez de una organizacin, as como proveer un camino claro
para niveles de madurez mayores. La EDT es importante para el OPM3, dado que el
OPM3 se basa en los beneficios esperados de los procesos de gestin del alcance. Este
estndar se basa en el desarrollo de una EDT de calidad como una base para la gestin
efectiva de proyectos.
3.5. Resumen
La EDT es una herramienta importante usada en la planificacin y ejecucin de un
proyecto exitoso. Muchas fallas del proyecto en cuanto a costos, cronograma y calidad
pueden tener su origen en deficiencias en el desarrollo de la EDT del proyecto. Es
menos posible que un proyecto sea exitoso sin la existencia de una EDT de calidad. En
contraste, el desarrollo y aplicacin de una EDT de alta calidad va a aumentar
significativamente la posibilidad de que el proyecto finalice exitosamente.

Captulo 4. Calidad de la Estructura de Desglose de

Trabajo (EDT)
4.1. Visin General
Qu es una EDT de calidad? La Gua PMBOK considera que la calidad involucra el
grado en el que un grupo de caractersticas inherentes satisface los requerimientos.
Esto incluye las ideas o conformidad de requisitos y aptitud para el uso, es decir, la
habilidad para satisfacer el propsito para el cual el tem (en este caso, una EDT) fue
creado. Para establecer que una EDT es de calidad, se debe estar de acuerdo que la
EDT ha sido creada de tal forma que satisface el propsito para el cual fue creada.}
Existen dos principios bsicos que gobiernan la calidad de una EDT. Este captulo
describir estos principios e identificar las caractersticas de una EDT de alta calidad
que cumple cada principio. Se ilustrarn los efectos negativos de una EDT pobremente

construida y se proporcionarn herramientas para Directores de Proyecto para ser

usadas en la evaluacin de cualquier EDT especfica que est siendo desarrollada.
4.2. Principio de Calidad 1.
Una EDT de calidad es una EDT construida de tal manera que satisfaga todos los
requerimientos para su uso en un proyecto.
Existen dos sub-principios que conciernen a la satisfaccin de requerimientos para uso
en una EDT. Estos describen caractersticas medulares de cada EDT y caractersticas
relacionadas con el uso que describen una EDT en particular basada en su forma
individual y su uso.
4.2.1. Sub-Principio de Calidad 1 Caractersticas Medulares
Existe un grupo de caractersticas medulares que deben ser presentadas en cada
EDT, estas caractersticas permiten a la EDT satisfacer las necesidades del proyecto
que estn presentes en cada proyecto.
Con respecto a las caractersticas medulares, una EDT las puede tener o no tener y
como tales, estas caractersticas representan el grupo de atributos mnimo que
debe contender una EDT. Cuando se evala o desarrolla una EDT, la ausencia o
presencia de estas caractersticas medulares dictar si la EDT es o no una EDT de
calidad. Una EDT con los siguientes caractersticas medulares puede ser clasificada
como de calidad:
o Es un grupo de elementos del proyecto orientados a los entregables.
o Define el alcance del proyecto.
o Clarifica el trabajo y comunica el alcance del proyecto a todos los
interesados.
o Contiene el 100% del trabajo definido por el alcance.
o Captura los entregables internos, externos e intermedios en trminos de
trabajo pendiente de completar, incluyendo la Administracin del Proyecto.
o Est construida de tal manera que cada nivel de descomposicin contiene
100% del trabajo del nivel padre.
o Contiene los paquetes de trabajo que claramente apoyan la identificacin
de las tareas que deben ser realizadas para entregar el paquete de trabajo.
o Provee un desglose grfico, textual o tabular del alcance del proyecto.

o Contiene elementos que son definidos utilizando sustantivos y adjetivos, no

verbos.
o Agrupa todos los entregables mayores y menores en una estructura
jerrquica.
o Emplea un esquema codificado para cada elemento que claramente
identifica su naturaleza jerrquica cuando se ve en cualquier formato como
una tabla o un esquema.
o Tiene al menos dos niveles con al menos un nivel de descomposicin.
o Es creado por aquellos que van a realizar el trabajo.
o Es construido con la colaboracin tcnica de expertos en la materia y otras
partes interesadas en el proyecto, tales como los financieros y los
administradores de la empresa.
o Iterativamente se desarrolla junto con la elaboracin progresiva del alcance
del proyecto, al punto que el alcance haya sido referenciado.
o Se actualiza de acuerdo al control de cambios del proyecto, lo que permite
la mejora continua despus de que el alcance del proyecto haya sido
referenciado.
4.2.2. Sub-Principio de Calidad 2 Caractersticas Relacionadas con el Uso
Hay un grupo de caractersticas relacionadas con el uso que pueden variar de una
EDT a otra. Estas caractersticas permiten a la EDT ser utilizada para propsitos que
son nicos para un proyecto especfico, industria o ambiente, o que son aplicados
de una manera particular para proyectos individuales.
Con respecto a las caractersticas relacionadas con el uso, la calidad de una EDT
depende de qu tan bien el contenido especfico y tipo de los elementos de la EDT
cumplen todas las necesidades para las cuales la EDT ha sido desarrollada. Esta
afirmacin implica que entre ms necesidades del proyecto sean satisfechas por la
EDT, mayor ser su calidad. Una EDT de alta calidad es aquella construida de tal
forma que puede ser usada para satisfacer todos los requisitos del proyecto, aun
cuando un proyecto especfico no saque provecho de todas las caractersticas
presentes.
Las caractersticas relacionadas con el uso apoyan la aplicacin de la EDT en
contextos situacionales. Estos pueden incluir, pero no estn limitados a los
siguientes:
o Alcanza un nivel suficiente de descomposicin: una EDT es descompuesta
en un nivel de detalle suficiente para gestionar el trabajo. El nivel de detalle

apropiado para permitir la gestin efectiva puede diferir de organizacin en

organizacin o de proyecto a proyecto.
La profundidad de la EDT se relaciona con el tamao y la
complejidad del proyecto y el nivel de detalle requerido para
planificarlo y gestionarlo.
Todos los entregables estn limitados en tamao y definicin para
el control efectivo. Sin embargo, no deben ser tan pequeos que el
costo de control sea excesivo, tampoco deben ser tan grandes que
el tem sea inmanejable o los riesgos asociados no puedan ser
identificados.
o Provee suficiente detalle para comunicar todo el trabajo. Una EDT facilita
la conceptualizacin y definicin de los detalles del producto, servicio o
resultado (entregable). Pero el grado de detalle de la EDT necesario para la
conceptualizacin del detalle del proyecto puede variar. Por ejemplo, los
mdulos existentes pueden ser satisfactoriamente descritos por un nmero
de producto, mientras que los componentes a ser diseados podran
necesitar ser descritos con mucho mayor detalle. Para asegurar claridad de
comunicacin con respecto al propsito de un elemento de la EDT, debe
aadirse en el Diccionario de la EDT una entrada detallando informacin
especfica sobre ese elemento de la EDT. Esto minimizar cualquier mal
entendido en la EDT y tambin en el alcance del proyecto.
o Es apropiado para el seguimiento, como lo requiera el proyecto especfico
o la organizacin. Algunos proyectos u organizaciones pueden requerir
gran nivel de detalle de los reportes de rendimiento al nivel de los paquetes
de trabajo, mientras que otras podran requerir solamente informes
resumidos a un nivel superior de la EDT.
La EDT tiene puntos lgicos de sntesis que ayudan en el
seguimiento de la evaluacin de logros del desempeo, asignacin
de recursos, costos y desempeo de la programacin.
En la EDT se identifican puntos de control de gestin adecuados
que se pueden utilizar para facilitar la comunicacin y controlar el
alcance, la calidad y la solidez tcnica.
En resumen, la EDT provee un mecanismo confiable para evaluar el
rendimiento y el progreso
o Es apropiado para las actividades de control. Una EDT balancea las
necesidades de control de la administracin con un efectivo nivel de detalle
del proyecto. Provee un buen balance entre complejidad, riesgo y la
necesidad de control del Director de Proyectos.

Proyectos ms cortos, menos complejos podran requerir solamente

unas cuantas evaluaciones de desempeo a niveles superiores de la
EDT, mientras que proyectos grandes, ms complejos podran
requerir muchas revisiones intermedias a nivel de paquetes de
trabajo.
Los elementos estn suficientemente detallados para lograr
mediciones del rendimiento y objetivos de responsabilidad, por lo
tanto se facilita una efectiva planificacin, monitoreo y control.
o Puede contener tipos especficos de elementos de EDT, segn requiera
cada proyecto. Algunos proyectos podran necesitar que se incluya una
mayora de los siguientes tipos de elementos de EDT, mientras otros
proyectos necesitan solo uno o dos:
Algunas EDTs pueden incluir elementos para la integracin,
adquisicin,
gestin
de
la
cadena
de
suministro,
informacin/comunicacin,
administracin,
documentacin,
capacitacin y desarrollo de software.
Algunos elementos de la EDT que representan entregables
subcontratados o realizados externamente deben corresponder
directamente a elementos coincidentes en la EDT del
subcontratista.
La EDT podra incluir elementos de nivel de esfuerzo.
Los entregables de las etapas de desarrollo el ciclo de vida, como
planificacin,
anlisis,
diseo,
ensamblaje,
prueba
e
implementacin, pueden verse reflejados en la EDT, donde sea
apropiado.
Los elementos de la EDT pueden reflejar los entregables dentro del
ciclo de vida de desarrollo del producto, donde sea apropiado,
como en la industria de la TI.
o Permite la asignacin de las responsabilidades en el nivel apropiado.
Algunos proyectos u organizaciones pueden requerir la asignacin de las
responsabilidades en un nivel de paquetes de trabajo muy detallado,
mientras que otros podran estar satisfechos con la asignacin de
responsabilidades a un nivel superior.
Cada elemento de la EDT puede ser asignado a un individuo
responsable, subcontratista o unidad organizacional.
La EDT puede servir como un mecanismo para la documentacin de
la responsabilidad por los diversos entregables mediante una
relacin directa entre los elementos de la EDT relacionados con la

Estructura de Desglose de la Organizacin (EDO) identificados a

travs de la Matriz de Asignacin de Responsabilidades (MAR).
Los elementos de la EDT identifican claramente responsabilidades al
nivel de detalle requerido para gestionar y controlar el proyecto.
o Tiene una estructura concisa, clara y lgicamente organizada para cumplir
con los requisitos de administracin del proyecto e imprevistos. La lgica
de la descomposicin jerrquica de un proyecto puede variar en respuesta
a una variedad de factores del proyecto y de la organizacin.
Los niveles de descomposicin de la EDT equilibran la definicin del
proyecto con la recoleccin de datos y el reporte de
requerimientos.
Los elementos de la EDT son compatibles con las estructuras
organizacionales y de contadura relevantes.
4.3. Principio de Calidad 2 de la EDT
Las caractersticas de calidad de la EDT aplican a todos los niveles de la definicin del
alcance.
No existe diferencia conceptual entre una EDT de un proyecto, una EDT de un
programa y una EDT de un portafolio. Una EDT de alta calidad desarrollada en alguno
de estos niveles de accin posee precisamente las mismas caractersticas y atributos
que una EDT de alta calidad desarrollada a un nivel de proyecto individual. La nica
diferencia radica en la amplitud del contenido y el alcance.

4.4. Ejemplo de una EDT de alta calidad. La figura 4-1 ilustra una EDT simplificada para
una organziacin que fabrica bicicletas. El proyecto es el diseo y construccin de una
bicicleta.

4.4.1. Nivel 1
Este nivel abarca todo el alcance del proyecto necesario para producir la bicicleta
Incluye todo el trabajo directo e indirecto. El nivel 1 es el producto completo,
siempre un elemento nico de la EDT. En este ejemplo, el nivel superior est
representado por un nombre y un identificador para diferenciarlo de otras EDTs en
un programa o portafolio de que es miembro. Este no siempre es el caso. Si el
proyecto es nico, el identificador del nivel superior o Nivel 1 podra no ser
necesario.
4.4.2. Nivel 2
Este es el primer nivel de descomposicin. Este nivel es el nivel alto de
descomposicin de las principales reas en el alcance del trabajo. Contiene los
componentes bsicos del producto, junto con la integracin y la administracin del
proyecto. Este nivel est numerado #.#, por ejemplo 1.1.

4.4.3. Nivel 3
Este nivel descompone cada una de las principales reas del nivel 2 en sus partes
constitutivas. Es importante notar que la Regla del 100% est siempre adherida en
el desarrollo de la EDT. En este nivel se debe empezar a definir entregables
especficos y tangibles del proyecto. Este nivel est numerado #.#.#, por ejemplo
1.3.2

4.4.4. Nivel 4
De la misma manera, cada rea exclusiva del nivel 3 se podra descomponer ms
an, si fuera aplicable. De nuevo, la complejidad del trabajo va a definir la
profundidad y el nmero de niveles de la descomposicin de la EDT. Este nivel est
numerado #.#.#.#, por ejemplo 1.6.4.2.

4.5. Lista de chequeo de Diagnstico del Problema

Los ejemplos siguientes son representativos de problemas mayores que resultan en
defectos en la EDT.

Existen frecuentemente fechas lmite faltantes y un cronograma extendido

o Los entregables mayores y menores han sido incluidos? La falla en incluir
todos los entregables dentro de la EDT inicial puede incrementar los
tiempos del cronograma cuando se han identificado entregables faltantes.
o Han sido definidos entregables suficientemente especficos para permitir
que los paquetes de trabajo apropiados de desarrollen?
o La EDT facilita el uso de tcnicas de gestin del valor ganado?
El proyecto est sobregirado.
o La EDT provee puntos lgicos de recopilacin para evaluar los
cumplimientos as como para medir el cumplimiento de los costos y el
cronograma?
o La EDT facilita el uso de tcnicas de gestin del valor ganado?
Los individuos no son capaces de usar el nuevo producto y caracterstica
o Los entregables estn descompuestos en entregables ms pequeos y
ms especficos? Por ejemplo, un entregable de entrenamiento podra no
estar suficientemente descompuesto para cubrir toda la gente que necesita
entrenamiento para usar un nuevo producto, proceso o servicio.
o Est la EDT enfocada en los entregables?

o Estuvieron presentes entregables apropiados de ensamblaje o integracin

y actividades de prueba?
o Se definieron entregables de entrenamiento e implementacin?
El alcance del proyecto ha cambiado o es inmanejable
o La EDT fue creada para el proyecto?
o La EDT descompone todo el alcance del proyecto en entregables?
o La EDT provee un nivel de flexibilidad para el cambio?
o La EDT ha sido actualizada cuando los cambios necesarios fueron
aprobados por el proceso de control de cambios?
o La EDT ha sido puesta bajo control de cambios?
El proyecto se ha vuelto un proyecto en marcha sin un final visible
o Se ha desarrollado un plan de mantenimiento para post implementacin si
fuera necesario?
o El proyecto tiene un punto de finalizacin especfico?
o La EDT incluye una fase o un plan de cierre?
o Es el cometido realmente un proyecto o es una operacin en marcha?
Los miembros del equipo de proyecto estn confundidos sobres sus
responsabilidades individuales.
o Los elementos de la EDT definen responsabilidades traslapadas para la
creacin de un entregable?
o Est la informacin dentro de la EDT en un apropiado nivel de detalle y en
formatos y estructuras significativas para los que realizan el trabajo? Si es
as, estn claros los procesos de comunicacin y las autoridades de
decisin convinieron de antemano?
o Los elementos de la EDT reflejan el trabajo con entregables especficos y
tangibles?
o Todos los involucrados, incluyendo los expertos en la materia,
contribuyeron a la creacin y validacin de la EDT?
Algunos trabajos planificados no se pueden realizar.
o Se incluy todo el trabajo requerido en la EDT?
o Todos los elementos de la EDT estn orientados a entregables?
o Est la EDT orientada a entregables en vez de a pasos de un proceso?
o Se complet la descomposicin antes de que se definieran las
dependencias y las duraciones?
4.6. Resumen
Existen algunas caractersticas que deben estar presentes para producir una EDT de
calidad. Para que una EDT sea considerada de calidad, debe alinearse a sus

requerimientos originales y adecuarse para su uso en el proyecto. Dicho ms

sencillamente, debe satisfacer el propsito para el cual fue creada originalmente.
En resumen, una EDT de calidad:

Es construida de manera consistente, variando solamente en su nivel de enfoque

basado en su uso pretendido.
Satisface las necesidades del proyecto.
Contiene todos los elementos clave necesarios para representar todo el alcance
del trabajo.
Es utilizable por los Directores de Proyecto con una amplia base de experiencia
para administrar los grados variables de alcance, presupuesto, cronograma y
riesgo.
Evita los escollos comunes asociados con la construccin de una EDT.

Captulo 5. Consideraciones al crear una EDT

5.1. Visin General
Existen muchas formas de crear una Estructura de Desglose del Trabajo (EDT). La EDT
puede ser desarrollada enteramente como un nuevo documento, puede reutilizar
componentes de EDTs existentes, puede estar basada en una plantilla o puede seguir
estndares pre-definidos. Cuando se reutilizan componentes existentes, los elementos
de la EDT pueden ser dibujados de proyectos similares o de plantillas estndar de
proyecto que la organizacin ha aprobado por haber cumplido con las buenas
prcticas.
Este captulo discute los mtodos usados para crear una EDT, as como algunas
consideraciones que deben tomarse en cuenta durante el desarrollo de una EDT. Las
secciones de este captulos presentan como guas para uso durante el proceso de
desarrollo de una EDT, mientras que algunas secciones pueden ser usadas como listas
de chequeo para el desarrollo y refinamiento de la EDT.
Todos los requisitos de un proyecto, programa o portafolio deben ser considerados
durante el desarrollo de una EDT. Un factor crtico de xito en cualquier nivel es la
creacin de una Estructura de Desglose del Trabajo de calidad.

5.2. Preparando la EDT

La EDT se desarrolla a travs de una consideracin iterativa del propsito y los
objeticos del proyecto (tanto tcnicos como de negocio), criterios funcionales y de
desempeo, alcance del proyecto, requerimientos tcnicos de funcionamiento y otros
atributos tcnicos. Una EDT de alto nivel a menudo puede ser desarrollada con
anticipacin en la etapa conceptual del proyecto. Una vez que el proyecto es definido
y las especificaciones son preparadas, se puede desarrollar una EDT ms detallada, la
cual debe adaptarse a las necesidades especficas y requisitos del proyecto. Todo el
trabajo y los entregables no requeridos deben ser listados y removidos para que la EDT
represente solo el alcance del proyecto. El resultado final es una EDT que representa la
lista completa de entregables para el proyecto. Una serie de autores han brindado
guas tiles para preparar una EDT (Haugan, 2002; Pritchard, 1998, Uyttewaal, 2005).
La EDT puede asistir al Director de Proyecto e interesados en la comunicacin de una
visin clara de los productos finales del proyecto y del proceso general mediante el
cual estos productos van a ser creados. Ayuda a comunicar el trabajo a ser
desarrollado as como los entregables intermedios y finales que van a ser finalizados.
Con esto en mente, la siguiente lista de preguntas debe estimular el pensamiento
cuando se desarrolla una EDT para gestionar el proyecto:
Est definida y publicada el Acta Constitutiva del Proyecto (Chrter)?
Est definido y publicada la Declaracin de Alcance del Proyecto?
El Director de Proyecto y su equipo ha formulado una visin del producto final, el
servicio o el resultado?
Se ha asignado personal que har el trabajo para desarrollar la EDT?
Cules son las partes componentes del proyecto?
Cmo se relacionan los distintos componentes?
Qu es lo que se necesita realizar?
Se definieron los objetivos de negocio del proyecto? Qu se necesita para
alcanzar el valor de negocio?
Se analiz el proyecto en su totalidad? Se descompusieron progresivamente los
entregables de alto nivel?
Se identificaron todos los entregables, tanto finales como intermedios? Qu es
lo que se debe proveer? Qu se requiere?
Se ha definido la relacin de cada componente con el producto final? Cmo va a
contribuir este componente a los entregables finales?

Se defini el proceso de produccin de los entregables? Qu mtodos se

emplearn? Qu procesos especiales se van a necesitar? Cules son los
requisitos de calidad? Qu tipo de inspecciones se necesitan?
Se identificaron las actividades que sustentan los entregables, incluyendo
aquellas que directa o indirectamente facilitan su creacin?
Se ha obtenido la opinin de expertos y se ha comunicado y validado por otros
expertos asignados al proyecto?
El proyecto requiere de recursos externos y stos han sido identificados?
Se identific todo el trabajo asociado al manejo de riesgos? Se identificaron los
riesgos asociados con los supuestos?

Estas reflexiones y preguntas pretenden ayudar al Director de Proyecto a desarrollar

una clara declaracin de lo que es el producto o el proyecto. Deben ser revisados
iterativamente hasta que todas las interrogantes hayan sido resueltas y toda la
informacin se conozca lo ms detalladamente posible.

5.2.1. Mtodos de preparacin

Se pueden emplear varios mtodos y herramientas para crear una EDT, incluyendo
esbozos, grficos de la organizacin, diagramas de espina de pescado, tcnicas de
lluvia de ideas y estrategias de abajo-arriba y arriba-abajo. Las plantillas de EDT as
como las guas corporativas o estndares pueden ser referenciados o copiados
para empezar el desarrollo de la EDT.
Existen muchos beneficios en usar herramientas para el desarrollo de la EDT. Por
ejemplo, las herramientas promueven consistencia y repetitividad en el desarrollo
de una EDT, especialmente si es una herramienta de la empresa. Las herramientas
para la creacin de EDTs tambin promueven y refuerzan los principios, normas y
estndares de la EDT organizacional y pueden reducir significativamente el
esfuerzo, simplificando el proceso y hasta promoviendo la reutilizacin de algunos
componentes de la EDT.
Algunos de los mtodos ms populares empleados para crear EDTs incluyen la
metodologa arriba-abajo, la metodologa abajo-arriba, el uso de los estndares y
guas de la organizacin y el uso de plantillas. La eleccin del mtodo apropiado
debe estar basada en los objetivos especficos, requerimientos, supuestos y
restricciones del proyecto. La tabla 5-1 resalta ventajas y retos de los mtodos
mencionados.

Mtodo de creacin
de una EDT
Arriba-Abajo

Ventajas

Abajo-Arriba

Estructura el proyecto
convenientemente para
reportes de estado.
Ayuda a asegurar que los
proyectos
estn
lgicamente
estructurados
Es valioso cuando se
discuten entregables del
proyecto
Puede
acomodar
entregables adicionales a
medida que aparecen
Empieza
de
los
entregables y paquetes
de trabajo hacia atrs.
Confirma que todos los
paquetes de trabajo sean
incluidos.

Retos
Requiere
atencin
constante para que no se
pasen por alto paquetes de
trabajo
La EDT necesita ser
elaborada a un nivel
suficientemente detallado
para permitir imprevistos y
control de la gestin.

Estndares de EDT

Los
formatos
estn
predefinidos
Mejora la consistencia de
las EDT entre proyectos

Plantillas de EDT

Provee un punto de inicio

para la creacin de la EDT
Ayuda a determinar el
nivel de detalle apropiado
Mejora la consistencia de
las EDT entre proyectos

Tabla 5-1 Mtodos para la creacin de la EDT

Identificar
todos
los
entregables antes de
hacer la EDT
Asegurarse que todos los
paquetes de trabajo se
agrupen lgicamente.
Puede perder enfoque en
el panorama completo.
Hacer que el proyecto se
ajuste al estndar.
Podra llevar a incluir
entregables innecesarios
o
dejar de
incluir
entregables propios del
proyecto.
No todos los proyectos se
ajustan a una serie de
estndares estructurados.
Requiere que el proyecto
se ajuste al estndar.
Podra llevar a incluir
entregables innecesarios
o
dejar de
incluir
entregables propios del
proyecto.
No todos los proyectos se
ajustan a una serie de
estndares estructurados.

A. Mtodo Arriba-Abajo. Los siguientes pasos describen el proceso general de

este mtodo:
a. Paso 1. Identifique los productos finales del proyecto lo que debe ser
realizado para lograr el xito del proyecto. Se recomienda una revisin
exhaustiva de los documentos del alcance del proyecto (Declaracin del
Trabjajo y Requisitos Tcnicos) para asegurar consistencia entre la EDT y
los requisitos del proyecto.
b. Paso 2. Defina los principales entregables del proyecto, que usualmente
son entregables intermedios necesarios para el proyecto, pero por s
mismos no satisface la necesidad de negocios (como una especificacin
de diseo).
c. Paso 3. Descomponga los principales entregables a un nivel de detalle
apropiado para la gestin y el control integrado. Estos elementos
normalmente estn vinculados para una clara identificacin de los
productos entregables independientes. La suma de los elementos en
cada nivel debe representar el 100% del trabajo en el nivel superior,
como lo indica la Regla del 100%.
d. Paso 4. Revise y refine la EDT hasta que los involucrados estn de
acuerdo en que la planificacin del proyecto puede ser completada
satisfactoriamente y que la ejecucin y control van a producir los
entregables y los resultados deseados
B. Abajo-Arriba. Los siguientes pasos describen el proceso general para
desarrollar la EDT:
a. Paso 1. Identifique todos los entregables (o paquetes de trabajo) del
proyecto. Si los participantes proponen actividades, entonces los
entregables asociados y no las actividades deben ser incluidos (es decir,
traducir las actividades sugeridas en los entregables equivalentes
asociados). Esto va a abarcar todas las salidas de todo el esfuerzo.
Cada paquete de trabajo debe contener solamente un entregable.
b. Paso 2. Agrupe los paquetes de trabajo relacionados, de manera lgica.
c. Paso 3. Agregue los entregables en el siguiente nivel, por ejemplo, el
nivel superior. La suma de los elementos de cada nivel debe
representar el 100% del trabajo debajo de l, como indica la Regla del
100%.
d. Paso 4. Una vez que un grupo de tareas relacionadas ha sido agregado a
un nivel superior, analice el conjunto para asegurarse que todo el
trabajo ha sido abarcado.

e. Paso 5. Repita hasta que los sub-elementos han sido agregados a un

nico nivel superior que represente el proyecto. Asegrese de que la
estructura completa incluye todo el alcance del proyecto.
f. Paso 6. Revise y redefina la EDT hasta que los interesados coincidan en
que la planificacin se puede completar y que la ejecucin y control van
a producir los resultados y los entregables deseados.
C. Estndares Organizacionales de EDT. Un estndar organizacional de EDT es un
grupo de principios para construir una EDT y puede incluir formato, esquema
de numeracin, convencin numrica o elementos requeridos. Los estndares
de EDT son comunes en muchas organizaciones con un alto nivel de madurez
en Gestin de Proyectos. Estos estndares ayudan a asegurar la consistencia y
la unidad de las EDT en toda la organizacin. Algunos ejemplos de estndares
de EDT son:
a. La Gestin del Proyecto debe estar al nivel 2 de la EDT.
b. Se deben desarrollar y mantener vistas grficas y textuales de la EDT.
D. Plantillas de EDT. Una plantilla de EDT es un prototipo de EDT con elementos
jerrquicos completados hasta cierto nivel de detalle o una EDT genrica tipo
cascarn que debe ser llenada con informacin especfica del proyecto. Una
organizacin puede tener plantillas para diferentes tipos de proyectos y
diferentes ciclos de vida.

El uso de estndares y plantillas de EDT ayuda a promover la consistencia a travs

de la reutilizacin de EDTs o sus componentes. Cuando se reutilizan componentes,
asegrese de personalizar la EDT a las necesidades especficas y requerimientos del
proyecto. Cualquier trabajo no requerido o entregable debe ser removido para que
la EDT se alinee al alcance del proyecto. En adicin, las preguntas definidas en la
seccin 5.2 pueden ser revisadas iterativamente para estos dos mtodos. El uso de
estndares y plantillas en la creacin de EDTs contribuye a promover el
aseguramiento de la calidad a travs de la aplicacin de buenas prcticas
exitosamente aplicadas.
El uso de estndares de EDT y plantillas de EDT difiere de la metodologa arribaabajo y abajo-arriba en que estas metodologas son mtodos de creacin de la
EDT, mientras que los estndares y plantillas implican la reutilizacin de materiales
existentes.
5.2.2. Gua para elegir un Mtodo para Preparar la EDT

Para desarrollar una EDT, el equipo de gestin del proyecto necesita decidir
primero cul mtodo utilizar. La eleccin entre el mtodo arriba-abajo o abajoarriba es personal y puede depender de los hbitos y estilos de anlisis del equipo
del proyecto, as como de las prcticas organizacionales. Fuera de estas
consideraciones, algunos lineamientos y explicaciones podran ser ms apropiados:
A. Mtodo Arriba-Abajo: utilice este mtodo en las siguientes situaciones:
a. Cuando el Director del Proyecto y el equipo de trabajo tienen poca o
nula experiencia en el desarrollo de la Estructura de Desglose del
Trabajo. Este mtodo permite la comprensin progresiva a medida que
se elabora la EDT.
b. No se comprende bien la naturaleza de los productos o los servicios. Al
utilizar este mtodo se gana entendimiento y consenso con los
interesados cuando el alcance y la naturaleza del proyecto son
inciertos.
c. Cuando la naturaleza del ciclo de vida del proyecto no se conoce o no es
familiar. Este mtodo ayuda a clarificar el ciclo de vida y sus
caractersticas.
d. No se cuenta con plantillas apropiadas de EDT. Cuando se empieza por
un borrador, es ms fcil hacerlo con el producto final del proyecto y de
manera iterativa determinar los sub-elementos.
B. Mtodo Abajo-Arriba: utilice este mtodo en las siguientes situaciones:
a. Se comprende bien la naturaleza de los productos o servicios a
entregar. Por ejemplo, si la organizacin ha desarrollado productos o
servicios muy similares anteriormente, el equipo de proyecto podra
tener un muy buen entendimiento de todos los entregables
intermedios requeridos para el nuevo proyecto.
b. Se conoce bien la naturaleza del ciclo de vida del proyecto. Si la
organizacin siempre usa el mismo ciclo de vida del proyecto, los
entregables intermedios son bien conocidos y pueden ser utilizados de
abajo hacia arriba en el desarrollo de la EDT.
c. Se cuenta con plantillas apropiadas de EDT. Si la organizacin tiene
EDTs para productos o servicios similares y stas pueden ser
reutilizadas, este mtodo refuerza la habilidad del equipo para
personalizar la EDT.
C. Estndares y Plantillas de EDT: en general, si existen plantillas o estndares de
EDT disponibles, stos pueden ser usados, con las advertencias de la figura 5-1.
Debe tenerse cuidado a la hora de elegir la plantilla de EDT apropiada. La
organizacin podra tener plantillas de EDS para proyectos muy similares y su

uso est altamente recomendado. Sin embargo, si el proyecto difiere

significativamente de otros proyectos de la organizacin y ninguna plantilla
parece aplicar, desarrolle la EDT desde el inicio con el mtodo de Arriba-Abajo.
D. Iteraciones: La construccin de la EDT es un proceso iterativo y podra echar
mano de ms de un mtodo para lograr un EDT de alta calidad. Por ejemplo, se
podran utilizar inicialmente una plantilla y el mtodo arriba-abajo y luego
utilizar el mtodo abajo-arriba para verificacin de que todos los elementos
corresponden a un entregable.
Independientemente del mtodo elegido para preparar la EDT, el resultado final
debe ajustarse a las caractersticas de una EDT de calidad. La EDT debe describir el
100% del trabajo del proyecto, debe estar orientada a los entregables ms que las
actividades y debe estar organizada jerrquicamente.
5.3. Factores generales a ser considerados: se deben considerar los siguientes dogmas
a la hora de elaborar una EDT:
Cada elemento de la EDT representa un entregable tangible o intangible.
Los entregables pueden ser finales o intermedios para crear el resultado final.
Los entregables incluyen tems intangibles, como informacin/comunicacin,
integracin, administracin, entrenamiento, gestin de procesos y adquisiciones.
Todos los entregables deben ser explcitamente incluidos en la EDT.
Los entregables son nicos y distintos.
Todos los mecanismos de reporte, como reuniones de revisin, reportes
mensuales y reportes de pruebas deben ser incluidos e identificados en la EDT.
Si se definen claramente los entregables del proyecto, de tal manera que cada
entregable sea nico, no va a haber duplicidad en los productos del proyecto en el
trabajo necesario para producir el(los) producto(s) final(es).
La responsabilidad por cada paquete de trabajo debe ser asignada a un nico
miembro del equipo o subcontratista. Si esto no fuera posible, considere
descomponer an ms el paquete de trabajo.
Cada elemento de la EDT correspondiente a un subcontrato o un entregable
realizado por un externo debe corresponder a elementos coincidentes de la EDT
del subcontratista.
Los entregables deben ser descompuestos al nivel que representa cmo van a ser
producidos o gestionados (tal como diseado, subcontratado, adquirido o
fabricado).
Todos los elementos de la EDT deben ser compatibles con la estructura
organizacional y de contabilidad.

Los siguientes lineamientos deben ser considerados cuando se organicen elementos

de la EDT:

Cada elemento de la EDT pertenece nicamente a un elemento padre.

El grupo de elementos hijo en el que se descompone un elemento padre debe
corresponder a todo el trabajo contenido en el elemento padre, en concordancia
con la Regla del 100%
Se emplea un sistema de codificacin que representa claramente la estructura
jerrquica cuando se ve en formato de texto.
No todas las ramas de la EDT deben ser de la misma longitud. Algunas deben
mostrar ms detalle que otras.
No se requiere que todos los paquetes de trabajo estn al mismo nivel.

El proceso de desarrollo de la EDT debe:

Ser iterativo
Ser revisado durante el avance del proceso de planificacin del proyecto
Poder ser flexible, sobre todo cuando el alcance del proyecto puede cambiar. Un
proyecto bien manejado, sin embargo, incorporar un proceso de control de
cambios riguroso para administrar y documentar los cambios en el alcance.
Cuando se presenten cambios en el alcance, la EDT debe cambiar. Cualquier
cambio en la EDT requiere un cambio asociado en las herramientas de gestin del
proyecto, como el Diccionario de la EDT, Diagrama de Red y Cronograma.
5.3.1. Consideraciones del rea del Conocimiento de Administracin de
Proyectos: en el proceso iterativo de desarrollo de la EDT, los siguientes
lineamientos y preguntas deben ser consideradas, de acuerdo a cada rea del
Conocimiento:
A. Gestin de Integracin del Proyecto
a. Incluye el trabajo en la EDT para la integracin de los componentes.
Coloque el elemento de la EDT para integracin al mismo nivel que el
componente que se va a integrar.
b. Incluye el trabajo en la EDT para las comunicaciones necesarias y las
reuniones requeridas para la gestin efectiva de la integracin.
c. Est el trabajo definido por la EDT agrupado de manera lgica? Se
atendieron todos los mecanismos de reporte y control?
B. Gestin del Alcance del Proyecto
a. El desarrollo de la EDT es crtico en la gestin del alcance. Revise la EDT
frecuentemente y actualice.

b. Estn los requisitos definidos ya probados?

c. Existe una declaracin del trabajo, un set de requerimientos
contractuales u otros requerimientos documentados? Asegrese de
que cada elemento de la EDT pueda ser rastreado a esos
requerimientos. Incluya nicamente aquellas actividades que estn
consideradas en el alcance y que pueden ser rastreadas a los
requerimientos contractuales.
d. Mientras se define la EDT, mantenga una lista de actividades y
esfuerzos que se consideran fuera del alcance. Confirme el alcance con
los interesados frecuentemente, revisando la EDT y la lista de
actividades y esfuerzos fuera del alcance.
e. Estn todos los entregables explcitamente identificados en la EDT?
f. El horizonte ola planificacin permiten descomponer el alcance
progresivamente a lo largo del tiempo?
g. Se consultaron los datos histricos, registros de riesgos, listas de
chequeo y lecciones aprendidas para asegurar la identificacin de todo
el trabajo?
C. Gestin del Tiempo del Proyecto
a. Los entregables deben ser descompuestos al nivel de detalle necesario
para estimar el esfuerzo requerido para obtenerlos o crearlos.
b. Cmo se determinar el estado del trabajo en progreso?
D. Gestin de los Costos del Proyecto
a. Los entregables deben estar limitados en tamao y definicin para el
control efectivo no tan pequeos para hacer excesivo el costo del
control y no tan grandes para hacer el tem inmanejable o el riesgo
inaceptable.
b. Cmo sern establecidos los presupuestos?
c. Ser posible relacionar el presupuesto con las asignaciones propuestas
de trabajo?
d. El nivel de detalle de la EDT es el apropiado para una planificacin y
control efectivos?
E. Gestin de la Calidad del Proyecto
a. La calidad del trabajo se evaluar mediante pruebas e inspecciones?
b. Existen requerimientos de calidad para el proyecto? Si es as,
asegrese de incluir elementos en la EDT que documenten la revisin
peridica de los requerimientos de calidad, actividades de gestin de la
calidad, auditoras de calidad y revisiones de la calidad.

c. Existen requerimientos para el cumplimiento de estndares ISO, ANSI

entre otros? Si es as, incluya elementos en la EDT para auditar el
cumplimiento del proyecto a estos estndares.
d. Existen requisitos dde calidad definidos para los entregables de la
EDT?
e. Se definieron las mtricas para la medicin de los entregables?
F. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto
a. Asegrese de que cada elemento de la EDT tiene un nico punto de
responsabilidad. Si un elemento de la EDT puede involucrar ms de un
responsable, considere descomponer ese elemento.
b. El trabajo se plane a un grado de detalle necesario para crear y
mantener compromiso?
c. Asegrese de que la estructura de reporte indicada en la EDT permite
establecer y manejar asignaciones individuales de trabajo.
d. Las asignaciones de trabajo se pueden establecer a partir de una
expansin progresiva de la EDT?
e. Cmo se controlar y se asignar el trabajo?
f. Ser posible reconciliar las asignaciones individuales de trabajo al
sistema formal de programacin?
g. Est involucrada ms de una organizacin, requiriendo validacin e la
EDT por parte de terceros antes de realizar la planificacin detallada de
recursos?
G. Gestin de las Comunicaciones del Proyecto
a. Se tomaron en cuenta todas las necesidades de comunicacin del
proyecto?
b. Se requieren comunicaciones de larga distancia?
c. Existen necesidades de traduccin u otros entregables especiales para
las comunicaciones internacionales?
d. Existen necesidades especiales de comunicacin para los entregables
de la EDT?
H. Gestin de Riesgos del Proyecto
a. Para las reas del proyecto que se consideran de alto riesgo, considere
descomponer la EDT a un nivel ms detallado. Esto permitir una mejor
definicin de los supuestos y las expectativas y permitir una
planificacin ms exacta, reduciendo as el riesgo.
b. Se definieron los entregables completa y claramente?
c. Cul es la probabilidad de cambio?
d. La tecnologa cambiar ms rpido que la finalizacin del proyecto?

e. Se revisaron la mano de obra, capacidad de las instalaciones,

disponibilidad de recursos internos y proveedores potenciales?
f. Se defini e implement un proceso formal de cambios?
g. Se defini cmo se medirn los entregables?
h. Se identificaron los requerimientos de recursos para el desarrollo de
los entregables del proyecto?
i. Se identificaron otros riesgos, incluyendo el apoyo de los interesados,
relaciones pblicas, apoyo de la gerencia, entendimiento del equipo y
oposicin al proyecto?
j. Se defini e implement un plan de comunicaciones interno y
externo?
k. Se monitorearon otras dependencias ajenas al proyecto?
l. Se identificaron proveedores sustitutos de los productos, provisiones y
conocimiento?
m. Se consultaron datos histricos, registros de riesgo, listas de chequeo y
lecciones aprendidas para asegurar la identificacin de todos los
riesgos?
n. Se incluy la gestin del riesgo y los imprevistos?
I. Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
a. Se espera un alto nivel de subcontratacin?
b. Existe un elemento de la EDT para cada entregable adquirido?
c. Se requieren entregables intangibles para gestionar el proceso de
adquisiciones?
d. Las adquisiciones las manejar el equipo del proyecto o una
organizacin existente?