UNIDAD UNO INTRODUCCION A LOS

NEGOCIOS INTERNACIONALES
INTRODUCCIN
Desde tiempos remotos los negocios internacionales han sido enmarcados con problemas
como guerras, conflictos civiles, crisis econmicas, barreras culturales y diferencias
polticas, sin embargo, ha sido deseo del hombre el comercializar a travs de las fronteras
internacionales con el fin de lograr ganancias, siendo estas ltimas el motivador del
crecimiento de los negocios internacionales. Por lo tanto, el comercio internacional se
convierte en actividad de negocio por el cruce de las fronteras nacionales incluyendo la
importacin y la exportacin, las inversiones de capital, las inversiones en servicios
internacionales y transacciones relacionadas con los derechos de autor, patentes, marcas
registradas y tecnologa del proceso.
Los negocios deben plantear un desarrollo eficiente hacia el xito. Todo ello basado en la
estrategia dirigida especialmente hacia el negocio de la empresa. Para la estrategia se
deben tener en cuenta ciertos factores que intervienen: La tasa de natalidad descendente
en los pases desarrollados, que determina en nivel de jubilacin o la actividad laboral de
la poblacin de un pas; la distribucin de ingreso dentro de la empresa, en el sistema
econmico de un pas, as se determina el sector especfico de compradores; la definicin
del desempeo que especializa a los habitantes de un pas en las labores empresariales;
la globalizacin de la economa mundial, manteniendo la estructura multinacional como
mtodo de negociacin efectiva, enfrentando los diferentes ambientes en los que se
desarrollan los negocios internacionales; y las dificultades que se manifiestan con la
globalizacin y los esquemas polticos de cada pas.

OBJETIVO GENERAL
Entender las tareas y funciones bsicas de los negocios internacionales a partir de
conceptos bsicos como negocio, empresas, estrategia, planeacin e
internacionalizacin.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Reconocer la evolucin de los negocios internacionales de acuerdo con los

hechos histricos que los han influenciado.
Analizar la complejidad de los vnculos del comercio y negocios internacionales y
su administracin en ambientes extranjeros.
Entender y diferenciar los conceptos de empresa internacional, multinacional y
transnacional.
Identificar los patrones de los negocios internacionales y sus impactos
tecnolgicos, funcionales, competitivos, ambientales y polticos.
Reconocer las herramientas bsicas en la visin empresarial hacia el futuro de la
internacionalizacin.

HISTORIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

Los negocios internacionales desde sus orgenes han sido afectados directamente por
hechos y creencias que han llevado al hombre a ambientar un determinado orden
internacional acorde con el pasar de los tiempos. Este ambiente por lo general ha estado
motivado en trascender fronteras o ejercer poderes hegemnicos en territorios
circunvecinos.
Estos hechos y creencias como la piratera, conflictos internos, guerras, crisis
econmicas, diferencias culturales y polticas entre otros han llevado a que los negocios
internacionales siempre hayan estado motivados por la generacin de excedentes o
ganancias es as por ejemplo que 2000 aos antes de Cristo los comerciantes de Grecia,
Mesopotamia y Fenicia enviaran barcos mercantes alrededor del mar mediterrneo,
recuerde que en ese entonces este mar era considerado el mar en el centro de la
tierra, dominada tanto militar como intelectual por Grecia, sin embargo algunas
culturas como la de los fenicios, transcendan insistentemente sus fronteras hasta
Cornwall, al sudoeste de Inglaterra, para mercadear estao, ingrediente indispensable en
la manufactura del cobre.

Este proceso econmico prosigui luego de trescientos aos con el floreciente Imperio
Romano, aportando al comercio una nueva legislacin martima. Como ningn pas tiene
jurisdiccin sobre los mares, siempre ha sido necesario que las naciones alcanzaran
acuerdos sobre todo lo relacionado con los barcos, su tripulacin y cargamentos en
supuestos de disputa. Los primeros acuerdos quiz se basaban en un puado de
costumbres tradicionales que se habran desarrollado a partir de soluciones prcticas a
problemas corrientes. Muchas de estas costumbres pasaron a formar parte del derecho
romano. Tras la cada del Imperio, el comercio martimo se interrumpi durante unos 500
aos.

Durante el siglo quinto y la decadencia del imperio romano, fue Constantinopla

(actualmente Estambul) el centro del comercio del viejo mundo, seguido por una negra
etapa que retraz los posibles avances que en ese periodo pudieron darse en cuanto al
comercio internacional.
Los cruzados (desde 1095 hasta 1270 1798) que construyeron plataformas
comerciales en el este del Mediterrneo (Venecia y Gnova) que conectaran con el
continente asitico. Este mtodo ideado especialmente para suplir las necesidades
bsicas que sugeran los objetivos de las cruzadas, tambin aport en la transferencia de
conocimientos y materiales desconocidos para esa parte del mundo hasta el siglo XVI.
Despus de este periodo el centro del mundo mercante se traslada de nuevo a Europa del
oeste, siendo Espaa y Portugal las cabezas haciendo referencia a su supremaca
martima.

El principio bsico del comercio mercantilista del siglo XVI, fue el de la nica forma de
que un pas gane riqueza y sea poderoso es a costa de otros pases. Este principio
origin una pelea por las colonias extrajeras entre Inglaterra, Francia, Holanda, Espaa y
Portugal. Escocia fue relegada por la accin conjunta de Espaa e Inglaterra que lograron
el Istmo del Darin. La Revolucin Industrial cambi el mercantilismo hacia el desarrollo
de nuevos mtodos de produccin y por consiguiente ese primer principio bsico.
El estado multinacional, es decir, corporaciones que desarrollan actividades de negocios
en varios pases al mismo tiempo, tuvo origen en el siglo XIX, en Estados Unidos con Colt
Industries Incorporated y The Singer Company, y una firma escocesa J. & P. Coats. Ya en
el siglo XX la figura de multinacional se haba hecho muy popular en varas compaas
como Ingersoll Rand, General Electric, International Harvester, H. J. Heinz y Bayer.
El desplazamiento de capital internacional dado por el gran movimiento de pobladores de
Europa al exterior sucedi antes de la Primera Guerra Mundial. La bonanza europea
encabezada por el Reino Unido, la convirti a este en la mayor acreedor de la, en su
mayora, inversin de cartera. En el periodo comprendido entre la Primera y Segunda
Guerra Mundial la indefinida fortuna de las economas europeas mermo, dando paso a un
nuevo lder, los Estados Unidos debido mayormente a la inversin directa de empresas
estadounidenses en subsidiarias en el extranjero.
La Inversin Extranjera Directa (IED) ha sido el factor por el que se ha ponderado desde
1960 el podero entre los pases desarrollados en cuanto a su nivel de comercio
Internacional. En ese ao era el Reino Unido y estados Unidos los que predominaban,
durante la siguiente dcada fueron el Japn y Europa Continental y en los setentas y
ochentas los Estados Unidos, sin perder importancia en la IED ha aumentado tambin en
la recepcin de esa misma de otros pases.
Actualmente la IED se le otorga a las multinacionales, convirtindose en un factor de
riesgo para el poder econmico y poltico de algunos pases desarrollados.

NEGOCIO, EMPRESA Y ESTRATEGIA

Qu es el negocio? Cules son los objetivos? Cmo se definen los resultados?
Quines son sus clientes? Qu es lo que el cliente valora y paga? Son supuestos que
componen la teora de Negocios con la que toda organizacin debe maniobrar.
La parte fortuita es la Teora de Negocio, la estrategia, la estructura para desafiar a la
realidad y as lograr los resultados delineados en un medio inesperado.
Una efectiva reestructuracin de la Teora de Negocios se debe hacer a partir de obtener
resultados contrarios al poner en prctica la estrategia. Esa reestructuracin tambin debe
generarse con los resultados positivos inesperados. Su eficiencia estar dada entonces a
travs de la estrategia que ser el nico medio por el cual se podr entrever el camino
correcto para que cualquier organizacin efecte sus objetivos sin confusin ni
resquebrajamientos de sus recursos.
Para la construccin eficaz de una estrategia en la empresa, se deben tener en cuenta
cinco fenmenos que pueden calificarse invariables, todos ellos de ndole social y poltico:

La tasa de natalidad descendente en le mundo desarrollado

La distribucin de ingreso
Definicin del desempeo
Competitividad global
La creciente incongruencia entre la realidad econmica y la realidad poltica.

LA TASA DE NATALIDAD DESCENDENTE EN EL MUNDO

DESARROLLADO
Existen datos estadsticos que comprueban que la natalidad en los pases
desarrollados ha cado por debajo del ndice necesario para reproducir a la poblacin
(ver Peter Drucker - Los desafos de la gerencia para el siglo XXI, Pg. 63). Este
fenmeno ha invertido la pirmide de edades, en donde anteriormente eran los
jvenes los que la sostenan como mayora, siendo reemplaza por una poblacin
envejecida. Es este fenmeno el que ahora preocupa a los economistas, polticos y
pblico en todos los pases desarrollados, puesto que la poltica que maneja la
estructura partidaria y con ella una filosofa que la identifica, se ver enfrentada en los
prximos veinte o treinta aos, a realidades que propiciarn cambios en ella, la
filosofa, Ejemplo de eso es la jubilacin, si un pas en su mayora hombres y mujeres
mayores de cuarenta aos es el recurso de trabajo actual, la idea de aumentar el
rango de edades depende de la filosofa de derecha o de izquierda? O el tener que
otorgar la exencin de impuestos a estos habitantes ser una filosofa progresista o
reaccionaria?
Actualmente sucede, adems de esto, que por el menoscabo de poblacin joven el un
pas desarrollado, se ha tenido que acercar a la consecucin de mano de obra del
exterior, propiciando un fenmeno migratorio tan natural, que impedirlo es imposible.
Esto puede conllevar en futuro prximo a cambios culturales de base que
reestructuren la original o incluso determinen en el mundo una sola base cultural de
mezcla.
El equilibrio poltico o un gobierno fuerte puede ser difcil de ordenar en los pases
desarrollados. La reorganizacin de la jubilacin desde la ms temprana, pasando por
jubilacin por jornadas, es decir, trabajar slo determinado tiempo en un da, o
jubilacin aumentando la edad, jubilacin determinada por los sectores laborales, etc.
Si la produccin de un pas se sustenta en poblacin entrada en periodo de jubilacin,
debe elevarse esta produccin para evitar su empobrecimiento.
La poblacin mayor en un pas industrializado podr generar oportunidades de
mercado y, por cunto tiempo? La economa de este pas depende del nivel de gasto
de la poblacin de mayores, que es la que en promedio gasta ms de todas. La falta
de poblacin de nios y adolescentes tal vez se vea reflejada en la mejora en la
educacin, factor importante en el desarrollo econmico de cualquier cultura. Tambin
puede ser la oportunidad de ofrecer en un costo ms elevado el consumo de artculos
infantiles, para aquella poblacin que todava aporta recurso humano a la sociedad.
China es un ejemplo, donde el gobierno decret no procrear ms de un hijo en la
ciudad, factor exitoso para el nivel demogrfico pasado. Los padres han empezado a
gastar ms en ese nico hijo, ms que cuando tenan cuatro o cinco hijos. As mismo
en Alemania o en Italia. La fabrica Mattel Company con sus costosas Barbie ha
sacado provecho de este hecho.

LA DISTRIBUCIN DE INGRESO
El ingreso de cada uno de los sectores de la poblacin en un pas desarrollado no ha sido
tenido muy en cuenta en las estrategias de una organizacin, a pesar de que ocupa un
nivel similar de importancia al de la tasa de natalidad. Cada habitante tiene un mnimo de
ingreso, que se distribuye en productos que compra. As sucede tambin con algunos
sectores. Existen cuatro sectores crecientes durante el siglo XX:

El Gobierno
La Salud
La Educacin
La Recreacin

De estos cuatro sectores el ms influyente es el gobierno, no porque sea el que ms

consume, sino porque es el mayor redistribuidor de recursos. Los tres sectores restantes
son grandes consumidores de productos y servicios. Por otra parte estos cuatro sectores
se encuentra por fuera del mercado libre, su comportamiento no se cie a las
normas de oferta y la demanda del economista, no son especialmente sensibles a los
precios y no se ajustan para nada al modelo del economista ni se comportan de
acuerdo con las teoras del economista. Y sin embargo sumndolos constituyen bastante
ms la mitad de una economa desarrollada, incluso de la ms capitalista de
ellas.
Por todo esto, el primer factor que una estrategia debe tener en cuenta son las tendencias
de estos cuatro sectores, teniendo en cuenta que los cuatro seguramente van a sufrir
grandes transformaciones en los prximos decenios.
El gobierno en su condicin de recaudador y redistribuidor del ingreso nacional ha dejado
de crecer (aunque las cifras hasta ahora, especialmente en los Estados Unidos y el Reino
Unido, no respaldan esta idea). Sin embargo, los gobiernos en todos los pases
desarrollados, pese a toda la privatizacin, estn adquiriendo rpidamente recursos
nuevos y muy poderosos para ejercer influencia, sino el control sobre la distribucin del
ingreso disponible: se trata de reglamentos nuevos que controlan y dirigen los recursos
econmicos hacia metas nuevas, por ejemplo del medio ambiente. La estrategia, pues,
debe tomar en cuenta al gobierno como primer factor de inters en la estrategia de una
institucin o una empresa.
La recreacin en los pases industrializados puede estar decreciendo, despus de su
auge en el siglo XX. El aumento del tiempo laboral puede determinar una reduccin en el
tiempo que se dedica a la recreacin. La competencia por el poder de compra influye
directamente en la recreacin. Fuertes reducciones en los mrgenes de utilidad y cada
vez menos diferenciacin real entre productos, por ejemplo el cine y el alquiler de vdeos.
Mientras tanto son los sectores de la salud y la educacin los que han mantenido esa
caracterstica creciente, dados especialmente por la demografa.
Una industria creciente es aquella en la que la demanda de sus productos, sean bienes o
servicios, crece ms rpidamente que el ingreso nacional o la poblacin nacional, o
ambos. Una industria en la cual la demanda por sus productos y servicios crece tan
rpidamente como el ingreso o la poblacin nacional es una industria madura. Y aqulla

en la que la demanda por sus productos y servicios crece ms lentamente que el ingreso
o la poblacin nacional es una industria decreciente aunque su volumen de ventas
absolutas siga en aumento.
La industria creciente en la actualidad, ms prospera ha sido la del sector financiero. Este
sector innov en el mercado con nuevos servicios que en pocas anteriores no se
conocan, como el ingreso a la jubilacin a una poblacin adinerada y que est
envejeciendo, en los pases desarrollados, servicios que han tenido en cuenta los
movimientos demogrficos.
Las industrias deben administrarse de forma diferente, sean crecientes, decrecientes o
maduras. En la creciente al asegurar la demanda, administra para el crecimiento, a travs
de la innovacin corriendo riesgos controlados. Una industria madura a travs de la
tecnologa avanzada o la calidad, logra un liderazgo con miras a la flexibilidad y al un
rpido cambio de estructura, buscando alianzas, sociedad o empresas conjuntas que se
adapten rpidamente a tales cambios. En una industria decreciente hay que administrar
ante todo con miras a una reduccin de costos continua, sistemtica, deliberada, y al
mejoramiento constante de la calidad o el servicios, es decir, con miras a fortalecer la
posicin de la empresa dentro de la industria ms que con la visin de crecer en cuanto al
volumen, que solamente puede quitarles a otros. Dado esto por la dificultad de una
industria decreciente de diferenciar sus productos.

COMPETITIVIDAD GLOBAL
La globalizacin es la tendencia de marcar estndares de calidad a nivel mundial, es as
como ningn la institucin desde las educativas hasta las hospitalarias se puede quedar
por fuera de esta tendencia. Una implicacin de lo anterior: ya no se sustenta un negocio
o el desarrollo econmico de un pas sobre la base de una mano de obra barata. Lo que
determina el bajo costo en la mano de obra es la falta de especialidad en la produccin y
por tanto su nivel de calidad no es ptimo, siendo esto una cualidad importante, mucho
ms que el ahorro en salarios bajos. La baja productividad laboral pone en peligro la
supervivencia de una empresa, pero al mismo tiempo los bajos costos laborales ya no son
una ventaja en materia de costos lo bastante grande para compensar la baja
productividad laboral.
Otro tanto puede decirse de todas las reas: diseo, marketing, finanzas, innovacin, es
decir, de la administracin en su totalidad. Un desempeo inferior a los parmetros ms
altos del mundo causa atrofia, aunque los costos sean bajos y aunque los subsidiarios
oficiales sean muy altos. La proteccin ya no protege, por altos que sean los derechos
aduaneros o por reducidas que sean las cuotas de importacin. La estrategia tiene que
aceptar un nuevo fundamento: toda institucin, no solamente negocios, ha de medirse
contra los parmetros fijados por los lderes de cada industria en cualquier parte del
mundo.

LA CRECIENTE INCONGRUENCIA ENTRE LA REALIDAD ECONMICA

Y LA REALIDAD POLTICA

Cada vez ms global se hace la economa mundial. Impedimentos y centros de costos

son las fronteras nacionales. Los negocios en general tienen que definir su mbito en
funcin de productos y servicios a escala mundial.
Ahora bien, no van a desaparecer las fronteras polticas. Es incluso dudoso que acaben
por debilitar las fronteras polticas, sin hablar siquiera de vencerlas las nuevas unidades
econmicas regionales, la Comunidad econmica Europea, el Tratado de Libre Comercio
o el MERCOSUR (comunidad econmica propuesta en Suramrica). De hecho hay tres
esferas que se sobreponen, hay una verdadera economa global de dinero e informacin;
hay economas regionales dentro de las cuales los bienes circulan libremente y donde los
impedimentos al traslado de servicios y personas estn reducindose (aunque estn lejos
de eliminarse); y tambin hay, cada vez ms, realidades nacionales y locales que son
econmicas pero ante todo polticas. Las tres estn creciendo rpidamente, dejando a los
negocios (y otras instituciones, por ejemplo universidades) sin alternativa. Tiene que vivir
y desempearse en todas las reas, y al mismo tiempo. sta es la realidad sobre la cual
ha de basarse la estrategia, pero ninguna gerencia en ningn lugar del mundo sabe an lo
que esta tendencia significa en verdad.
El crecimiento y la expansin de los negocios en diferentes partes de mundo no se
basarn cada vez ms en consolidaciones y adquisiciones, y ni siquiera en el montaje
ms all de los negocios nuevos pertenecientes en su totalidad a la empresa. Tendr que
basarse en alianzas, asociaciones, empresas conjuntas y toda suerte de relaciones con
organizaciones situadas en otras jurisdicciones polticas. Es decir, tendrn que basarse en
estructuras que no sean unidades legales sino econmicas, y que por lo tanto tampoco
sean unidades polticas.
Todos los negocios tendrn que aprender a administrar su riesgo por concepto de la
moneda. Todo negocio, aunque sea puramente local, se sita hoy dentro de la economa
mundial. Por tanto, est sujeto a las fluctuaciones monetarias aunque no venda o compre
fuera de su propio pas.
En otras palabras, la estrategia ha de basarse en la suposicin de que las monedas
seguirn siendo voltiles e inestables. Una implicacin de ello es que toda gerencia tendr
que aprender lo que hasta ahora muy pocas gerencias son capaces de hacer: administrar
su riesgo por concepto de divisas.
AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

EL AMBIENTE ECONMICO
En la mayora de los casos, los factores econmicos son el subgrupo de mayor influencia
que el administrador internacional debe considerar en su anlisis del ambiente remoto. En
cada pas y regin del mundo, la interaccin constante de los factores de produccin
(tierra, trabajo y capital) tiene un impacto en la actividad de todas las empresas, tanto
nacionales como multinacionales. La importancia de esta interaccin debera ser obvia de
inmediato para el administrador, por ejemplo, que visit Kowloon, Kuala Lumpur y la
Ciudad de Ho Chi Minh en el mismo viaje de negocios. Los factores bsicos de
produccin se ponen en juego de diferente manera en los diversos pases para efectos de
produccin, distribucin y consumo de aquellos bienes y servicios que satisfacen los
requerimientos y las necesidades humanas. Con todo lo crticos que son en el contexto

nacional, los parmetros resultan incluso ms significativos cuando se trata con mercados
internacionales, debido a que el administrador de la multinacional est tratando de evaluar
muchas y muy variadas economas nacionales y regionales. stas parecen exhibir un
nmero de temas diferentes, incluyendo los siguientes:

Diferentes niveles de crecimiento econmico.

Balanzas de pago que se mejoran o deterioran.
Diferentes acercamientos fiscales, con gobiernos que incrementan o disminuyen
los niveles de gastos y de tarifas tributarias.
Una amplia gama de polticas monetarias, en donde la estabilidad monetaria y el
incremento o decremento de la reserva de capital son elementos estratgicos en el
planteamiento de cualquier gobierno.
Si los ndices de precios estn mostrando tendencias inflacionarias o
deflacionarias, y adems, si los controles de precios y salarios pueden reforzarse o
liberarse.
La etapa en la que un pas se encuentra en el nunca estacionario ciclo econmico:
prosperidad, depresin, recesin, expansin y de nuevo la prosperidad.

De tal forma, podra decirse que estos factores son incluso ms importantes en los
mercados internacionales de lo que son en los nacionales; al llevar sus actividades
comerciales a otros pases, la multinacional enfrenta el problema de apreciar y entender
muchas economas cuyas caractersticas parecen demostrar una gran divergencia. Este
punto queda inmediatamente claro al clasificar a los pases de acuerdo con sus rasgos
econmicos:

Las economas de mercado industriales, en primer lugar las naciones

desarrolladas de la Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos
(OCDE): stas son las naciones con una mayor cantidad de intercambio comercial.
Las naciones exportadoras de petrleo, que tambin son exportadoras masivas de
petrodlares.
Los pases en vas de desarrollo que incluyen a naciones industrializadas como
Brasil, Argentina, ONG Kong, Singapur y Taiwan.
Las naciones recientemente independientes del antiguo bloque Comecon, que
estn intentando desplazarse rpidamente de economas de planeacin
centralizada a economas de mercado.

Al proseguir su anlisis econmico de los mercados internacionales, el administrador de

una multinacional debe recordar que mientras las decisiones y acciones de su propia
empresa no parecen tener un impacto apreciable en el mercado remoto, el efecto total de
toda la actividad multinacional parece ser significativo. Existe una lista final de indicadores
econmicos que la multinacional individual parece analizar cuidadosamente antes de
entrar en un mercado. En su momento, incluso el ms grande de los mercados
internacionales parece mostrar un cambio marcado en estos indicadores como
consecuencia de la actividad sustancial de inversin que se lleva a cabo en el interior de
la multinacional. Estos indicadores econmicos incluyen al producto interno bruto (PIB), el
PIB per cpita, el valor de la inversin privada (en contraposicin con la pblica o
gubernamental), el nivel de consumo personal (en especial el que est formado por el
ingreso discrecional), las variaciones en los costos trabajo por unidad y la distribucin de
ingresos, medida por el ingreso total disponible por familia o el ingreso disponible per
cpita.

EL AMBIENTE FINANCIERO
La ruptura de los estndares del oro durante los aos transcurridos entre guerras dio
como resultado un periodo de ndices cambiados inestables, actividad mundial
inadecuada y proteccionismo. El Acuerdo Bretton Woods, firmado en 1945, intentaba
proporcionar las bases para un nuevo orden econmico mundial, con un sistema de
desarrollo comercial liberal pero estable. Las dos instituciones fundamentales creadas por
el Acuerdo fueron el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco para la
Reconstruccin y el Desarrollo (Banco Mundial, BM). Esta ltima es una institucin
estrictamente crediticia y su principal inters es el desarrollo econmico del Tercer
Mundo, aunque ahora se est comprometiendo con la reestructuracin econmica de
Europa oriental. El FMI fue conformado para llevar a cabo una vigilancia de las polticas
econmicas de sus pases miembros, para otorgarles crditos cuando tengan dificultades
temporales en su balanza de pagos y para permitir ajustes en los ndices cambiados
cuando se observe un desequilibrio permanente. Aunque la estructura Bretton Woods no
tena un vnculo directo con las multinacionales, estas organizaciones tuvieron que
trabajar dentro del ambiente financiero internacional impuesto por el Acuerdo.
A un nivel regional, el Sistema Monetario Europeo (SME) lo haban desarrollado los doce
estados miembros de la Comunidad Europea (CE) en un esfuerzo por estrechar sus
divisas ms firmemente, de manera que las fluctuaciones entre stas se reduzcan hasta
el mnimo aceptable. Esto incrementa la eficiencia del comercio interno dentro de la CE al
disminuir los costos totales de las transacciones, y adems, resulta muy atractivo para las
multinacionales. Por otro lado, el esfuerzo por desarrollar una ECU (Unidad Monetaria
Europea) como denominador nico para el comercio en el interior de la Comunidad
Europea parece acrecentar los factores benficos. De hecho, el SME se ha convertido en
una de las fuerzas conductoras para la integracin econmica de alto grado dentro de la
Comunidad Europea. En su momento, esto parece incrementar las presiones para la
posterior integracin poltica, una tendencia que no debe ser muy atractiva para las
multinacionales.
Tan pronto como la empresa nacional comience a internacionalizar sus actividades, se
enfrentar a los mercados financieros extranjeros. El primer encuentro parece ser con el
mercado global de intercambio extranjero, que tiene dos metas principales: la primera es
la conversin monetaria, la cual es necesaria si la empresa pretende vender sus bienes o
servicios en el extranjero; la segunda, comprende la reduccin del riesgo del intercambio
exterior, que las multinacionales pueden limitar mediante la retencin de un nmero de
divisas extranjeras que utilizan para las transacciones. Sin embargo, las multinacionales
tambin enfrentan la exposicin a la transaccin cuando existe un lapso significativo entre
una transaccin internacional y el pago. Si la divisa extranjera que participa se debilita
frente a la divisa local de la multinacional durante este intervalo, entonces el flujo de
efectivo de la compaa se reduce. Un gobierno tambin puede imponer controles de
cambio para restringir o suprimir el uso de su divisa en las transacciones internacionales.
Hasta hace poco este fue el caso con el rublo ruso y an se aplica a muchas monedas del
Tercer Mundo.
Cuando se est considerando a los pases extranjeros por separado, las multinacionales
obviamente estarn influidas por los diferentes regmenes tributarios y la minimizacin de
los pagos globales de impuestos, al declarar los beneficios extranjeros en los pases
apropiados es una actividad digna de atencin. Una empresa internacional tambin puede

lograr una ventaja extraordinariamente competitiva mediante el prstamo de fondos en los

pases con bajas tasas de inters, e invirtiendo estos fondos en otras partes de su red
global, incluyendo al pas sede.

EL AMBIENTE POLTICO
Casi desde el comienzo de las operaciones comerciales multinacionales, stas se han
visto como una amenaza a la soberana nacional, y mientras el punto ms alto de esta
perspectiva ocurri probablemente en los aos setenta, an est presente y floreciendo
en los aos noventa. Naturalmente, las diversas ideologas se vern reflejadas en los
diferentes sistemas econmicos, con la Repblica Popular de China y Estados Unidos en
los extremos opuestos de este espectro. Mientras el nmero de economas de planeacin
centralizada se ha reducido rpidamente, siguiendo los masivos cambios polticos de
Europa oriental, un nuevo factor puede ser el surgimiento del musulmn fundamentalista
para fijar el manejo de los ambientes polticos y econmicos. Otra faceta del ambiente
poltico que se ha hecho presente en los aos recientes ha sido la intervencin de los
gobiernos en las diferentes reas del comercio. Por ejemplo, prcticamente en todos los
pases industrializados el gobierno controla los servicios postales y las vas ferroviarias.
Sin embargo, durante los aos ochenta existi un incremento en la privatizacin, sobre
todo de las telecomunicaciones, la energa, el acero y la construccin de buques. Por
ltimo, la fuerza del nacionalismo jams puede ignorarse. Aunque sta estuvo
relativamente en receso durante el periodo comprendido entre 1975-1985, ahora se ha
convertido en un factor muy importante en Europa, teniendo a un nmero significativo de
antiguos estados cliente de la Unin Sovitica que vuelven a alcanzar su soberana.
Quiz como consecuencia, el nacionalismo tambin se ha acrecentado dentro de la CE,
afectando, por ejemplo, a Catalua, Bretaa, Blgica (flamencos y valones), Escocia y el
Pas Vasco.
El concepto principal empleado por los hombres de negocios internacionales para
apreciar el ambiente poltico se conoce como el riesgo poltico. ste se expresa por s
mismo a travs de los eventos y acciones inspirados por el gobierno que impactan a las
compaas internacionales que trabajan dentro de un estado en particular. Weekly y
Aggarwal (1987) definen al riesgo poltico como: "el riesgo de la prdida de los valores, el
poder, o el control administrativo debido a eventos o acciones que se basan o motivan
polticamente".
La asociacin inmediata del riesgo poltico est con los pases en desarrollo en trminos
de nacionalizacin y expropiacin de los bienes, pero tambin est presente en los pases
industrializados, como pueden mostrar los siguientes ejemplos:

La eleccin de la Primer Ministro conservadora Tatcher en 1979 en el Reino

Unido.
La eleccin del Presidente socialista Mitterrand en 1981 en Francia.
El ingreso de Portugal y Espaa a la CE en 1986.
La reunificacin de Alemania en 1990.
El gran volumen de decisiones polticas llevadas a cabo por los estados miembro
sobre las que se apoya todo el concepto de Mercado Comn Europeo (1992).

Quiz la apreciacin de riesgo poltico ms difcil que debe hacer la multinacional es

cuando sta contempla su entrada inicial a un pas en particular. Daniels y Radebaugh
(1986) sugieren una sola lista para la apreciacin primaria:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Cul es la estructura poltica del pas?

Bajo qu tipo de sistema econmico opera el pas?
Mi industria est en el sector pblico o privado?
Si est en el sector pblico, el gobierno tambin permite la competencia privada
en ese sector?
Si est en el sector privado, existe alguna tendencia de trasladarla hacia la
propiedad pblica?
El gobierno ve al capital extranjero como una competencia o como una
asociacin con las empresas pblicas o privadas locales?
De qu manera controla el gobierno la naturaleza y la extensin de las empresas
privadas?
Qu tanto se espera que contribuya el sector privado para ayudar al gobierno a
formular los objetivos econmicos globales?

Si la situacin es sumamente compleja o si la nueva inversin extranjera es muy grande,

la mayora de las multinacionales iran ms all de dicha apreciacin y exigiran la
asistencia de los consultores especialistas en apreciaciones del riesgo poltico, la mayora
de los cuales, ha tenido una extensa experiencia previa al trabajar con o dentro del
gobierno o de los organismos internacionales como las Naciones Unidas o el Banco
Mundial.

EL AMBIENTE LEGAL
El ambiente legal dentro del cual las multinacionales tienen que conducir las operaciones
podra verse como un subgrupo del ambiente poltico, dado que los dos estn
completamente entrelazados. Sin embargo, los factores legales aqu estn en una seccin
separada con el fin de enfatizar su importancia. Desafortunadamente, para las
multinacionales, stas no trabajan dentro de un ambiente internacional solo y unificado;
por el contrario, una multinacional enfrenta un contexto legal diferente en cada pas dentro
del cual opera. Estos cdigos por lo general los fijan los gobiernos en un intento por
controlar la cantidad, la proporcin y el impacto de la inversin, tanto interior como
exterior.
Para ser explcitos, aqu se abarca un nmero muy grande de factores y pueden
clasificarse convenientemente como sigue:
Derechos de propiedad intelectual industrial
Esto incluye todos los aspectos de los nombres comerciales, los secretos comerciales, los
derechos de marca y las patentes. Como el comercio se ha vuelto progresivamente
internacionalizado, las multinacionales y sus gobiernos sede se han visto presionados (en
particular, pero no exclusivamente, en los pases en vas de desarrollo) para llevar las
reglamentaciones a la par que las de los pases industrializados. En industrias como la
farmacutica, las multinacionales a menudo se niegan a establecer instalaciones para la
fabricacin o para la investigacin y desarrollo en pases con pocas garantas en esta
esfera.

Obstculos comerciales
stos incluyen las tarifas y cuotas que por lo general especifican claramente las
reglamentaciones, y otros factores que no estn tan bien definidos. Un buen ejemplo de
esto es el etiquetado de los productos en donde los requerimientos no son solamente
legales, sino que tambin estn ligados a la cultura; por ejemplo, las compaas
extranjeras que laboran en Francia deben producir todas las etiquetas, garantas,
instrucciones, etc., en francs. Asimismo, en la industria farmacutica, las
reglamentaciones de seguridad y eficiencia muestran una compleja variedad de un pas a
otro, al no aceptar las normas de un pas individual en otro.
Obligacin del producto
sta ha sido un rea en crecimiento para las profesiones legales en muchos pases
industrializados durante los ltimos diez aos, aunque difcilmente es de sorprender si se
considera la larga lista de problemas de fabricacin de los productos. De nuevo, la
industria farmacutica podra considerarse un buen ejemplo, aunque el ms desastroso
debe ser el incidente Bophal. En 1984, ocurri una explosin en la planta de Unin
Carbide en Bophal en la India, como consecuencia de la misma, las emisiones venenosas
mataron a ms de 2 000 personas. A partir de esto, no slo se hicieron ajustes a las
reglamentaciones indias, sino que tambin hubo una ola de legislaciones ambientales por
todo el mundo industrializado.
Prcticas comerciales monoplicas y restrictivas
ste tipo de legislacin es comn en todo el mundo industrializado. Las reglamentaciones
en Estados Unidos son las ms estrictas, seguidas por las alemanas. Sin embargo, al
contrario de otras reas legislativas, aqu hay una movilizacin hacia la uniformidad, con
la CE al frente con su acercamiento al Mercado Comn Europeo.
Legislacin del pas sede
sta incluye a toda la legislacin aprobada en un pas en particular para regular las
actividades de las multinacionales, con base en ese pas mientras estn operando en el
exterior. El ejemplo ms conocido es el Acta de Prcticas Corruptas de Estados Unidos
en el Extranjero que fue aprobada siguiendo un nmero de casos de soborno muy
publicitados durante los aos setenta y que involucraban a las multinacionales
estadounidenses. sta prohbe a las compaas estadounidenses dar sobornos o
cualquier otro tipo de pago que sea cuestionable, en cualquier parte del mundo, ya que
stos se ven como "ticamente repugnantes" (palabras del presidente Crter) y malos
para la reputacin internacional de los comercios estadounidenses.

EL AMBIENTE CULTURAL
La cultura puede verse como la suma total de las actitudes, creencias y estilos de vida.
Por ello, el administrador internacional debe tener cuidado de las actitudes hacia la cultura
material, el trabajo y los logros, el tiempo, el cambio, a autoridad, la familia, la toma de
decisiones y el riesgo. Debido a que esta descripcin incluye un gran nmero de factores
intangibles, no debera sorprendernos que el ambiente cultural del comercio internacional

de tantos problemas a los administradores de una multinacional. Ya que los pases

anfitriones han resentido el "imperialismo cultural" de tantas multinacionales, estas
compaas se han dado cuenta, sobre todo en los ltimos diez aos, de la importancia de
esta rea. La cultura es totalmente expansible y representa un dilema, tanto para la
administracin estratgica como para la que est en operacin. Es una regla de la
administracin estratgica que cualquier estrategia que se oponga a la cultura corporativa
va a fracasar. La misma regla se aplica para la estrategia internacional que se oponga a
una cultura nacional o regional, pero los resultados de fracaso se harn ms aparentes,
ms rpido. La prescripcin general para los administradores de una multinacional es
evitar la insensibilidad o ignorancia hacia los aspectos de la cultura local, lo cual tendr
mayor influencia en el xito comercial en cualquier pas en particular. Esto requiere un
gran nivel de conciencia cultural y un buen grado de empata cultural. A nivel de las
operaciones, tambin se necesita de un nivel de preparacin cultural importante, por parte
de los administradores expatriados, antes de asumir un nuevo cargo.
Las finanzas y la contabilidad es el rea menos comprometida; las consideraciones
culturales son ms importantes en la mercadotecnia, con la administracin de los recursos
humanos en un segundo lugar. La cuestin del lenguaje es crucial y despierta gran
sensibilidad en muchos pases. Aunque existe una tendencia hacia la aceptacin del
idioma ingls como el lenguaje universal para el comercio, los administradores de
multinacionales deben tener cuidado de que dicha suposicin resulta ofensiva, por
ejemplo, en Francia. La comunicacin no verbal tambin tiene sus escollos, con
elementos diferentes que tienen significados intrnsecos diferentes; esto incluye el
contacto visual, tocarse, la apariencia personal, la posicin relativa entre las personas que
lleva a cabo una discusin, las posturas corporales, la distancia entre las personas y los
aspectos no verbales del lenguaje como el acento y los tonos.
La religin del pas anfitrin tambin desempea una parte importante, ya que cada
religin mayor tiene un impacto en la actitud general para los negocios. La tan llamada
"tica protestante para el trabajo" es una caracterstica notable de la cristiandad. Sin
embargo, esto no slo lo comparten ms obviamente los catlicos romanos, sino que
tambin encuentra resonancia en el confucianismo. Las multinacionales que operan en
los pases islmicos tienen que ser sumamente cuidadosas con el hecho de que los
musulmanes rezan en cinco momentos especficos durante el da, y que no puede haber
llamados al trabajo durante estos intervalos. El concepto de la familia es importante en
forma (extremamente) extensa para los hindes, e incluye apoyo para todos los miembros
de la familia en el mundo comercial; de tal forma que los administradores de
multinacionales tienen que ser muy sensibles al problema de pagos, promocin, disciplina
y despidos. Los budistas no dan mucha importancia a lo material, y por lo tanto, son
mucho menos susceptibles a los mtodos occidentales para la motivacin de la fuerza de
trabajo. El animismo probablemente es la religin ms antigua y est muy extendida en
frica y Amrica Latina. El animismo atribuye todos los problemas a la accin de espritus
malignos que se deben exorcizar; esto puede causar algunas situaciones singulares para
los administradores de produccin expatriados que tienen que hacer frente a la respuesta
del animismo respecto a la calidad deficiente, las fallas de la maquinaria y a los
accidentes industriales.
Asheghian y Ebrahimi (1990) proporcionan una til lista para los administradores de
multinacionales como una ayuda para hacer frente a las diferencias internacionales en la
cultura:

1. Estn culturalmente preparados: prevenirse es anticiparse.

2. Aprendan el idioma local y sus elementos no verbales.
3. Mzclense con los anfitriones de esa nacin, tambin socialmente.
4. Sean creativos y experimentales sin temor al fracaso.
5. Sean sensibles culturalmente; no formen estereotipos ni critiquen.
6. Reconozcan las complejidades de la cultura anfitriona.
7. Considrense protectores y embajadores de la cultura.
8. Sean pacientes al entender y aceptar a sus anfitriones.
9. Sean ms realistas en sus expectativas.
10. Acepten el reto de las experiencias interculturales.

EL AMBIENTE TECNOLGICO
La tecnologa es un aspecto crucial para las operaciones de las multinacionales, y
representa la nica ventaja competitiva ms importante que pueda tener una empresa
internacional. Un desarrollo tecnolgico adecuado dentro de la multinacional no slo
ayuda a las operaciones nacionales (como lo hara en cualquier empresa nacional), sino
que la multinacional puede internacionalizar la ventaja a travs de su red de subsidiarias
por un costo extra muy pequeo. ste es un factor de creciente importancia ya que el
costo del avance tecnolgico se incrementa cada ao que pasa. Los cambios
tecnolgicos dirigen los nuevos productos y los nuevos procesos, y las multinacionales
son muy efectivas para transformar esta innovacin en beneficios adicionales. De hecho,
podra decirse que la innovacin es la clave para el xito de la multinacional, y el
elemento que la diferencia de su competidora nacional nica.
Si clasificamos a la tecnologa en tecnologa bsica (la bsqueda de nuevos
conocimientos, independientemente del fin), y tecnologa aplicada (que toma los
resultados de la tecnologa bsica y los comercializa), se puede ver que las
multinacionales estarn ms comprometidas con la ltima. La tecnologa bsica tiende a
ser exclusiva de las instituciones de investigacin fundadas por el gobierno y los
laboratorios universitarios. Al establecer su tecnologa aplicada, el arma principal de la
multinacional es su facilidad para la investigacin y desarrollo internos, la primera de las
cuales por lo general se localiza en el pas sede de la empresa. Conforme la compaa se
internacionaliza y su tecnologa se vuelve ms compleja, los recursos de capacidades y
conocimientos de otros pases pueden aprovecharse mediante el establecimiento de
laboratorios extranjeros de investigacin y desarrollo. Como una alternativa a la facilidad
dentro de la compaa, algunas multinacionales (en especial en las industrias del "sol
naciente") estn instalando laboratorios de investigacin y desarrollo de empresas
conjuntas, con sus competidores nominales, o con las empresas no competitivas. Una
tercera posibilidad, usada durante muchos aos por las compaas japonesas, es comprar
u otorgar licencia de la tecnologa de otra empresa (por lo general extranjera).
Como se mencion anteriormente, la transferencia interna de tecnologa entre las
subsidiarias internacionales es un atributo especfico de la multinacional. Los pases
anfitriones por lo general estn muy contentos de que esto ocurra; la multinacional
subsidiaria local no slo se beneficia de la transferencia de la compaa principal hacia el

interior, sino que suele haber fugas sustanciales (en ocasiones totales) de la nueva
tecnologa dentro de la economa local. Principalmente por esta razn es que la
transferencia de tecnologa es mucho menos atractiva para el gobierno local de la
multinacional. Sin embargo, considerando la naturaleza multilateral de las transferencias
de tecnologa y las fugas y el lapso de tiempo que se requiere para operar una
transferencia de tecnologa, los gobiernos probablemente son muy sensibles acerca de
esto, especialmente en vista del producto sustancial y la ley de patente del proceso que
est ampliamente reforzada.
Al estimar el ambiente tecnolgico, la multinacional tiene dos tareas difciles: apreciar la
naturaleza y extensin de la tecnologa de los competidores y pronosticar la cantidad y
direccin de los avances tecnolgicos. La primera de stas generalmente se lleva como
parte normal del proceso administrativo estratgico de la firma. El pronstico tecnolgico
se lleva utilizando tres tcnicas principales: buscar las opiniones de los expertos
(incluyendo el uso de la tcnica Delphi), extrapolar las tendencias estratgicas existentes
y pronosticar con la ayuda de modelos basados en computadoras, especialmente
diseados.

PLANEACIN Y ESTRATEGIA DEL NEGOCIO INTERNACIONAL

La planeacin estructural de las organizaciones, es el proceso de definicin del futuro y
del camino para llegar a l, que se inicia en el nivel superior del negocio y que contempla
a la organizacin como un todo integrado.
La planeacin estructural se documenta en una serie piramidal de planes, empezando por
lo que se conoce como el plan de negocios, para a continuacin bajar al segundo nivel, es
decir al nivel de las funciones bsicas de la organizacin, en donde a manera de
subplanes se desarrollan con mayor detalle los planes especficos segn corresponda a
cada rea de atribuciones; en este nivel se encuentran los planes de mercadotecnia,
produccin, finanzas y administracin (Ver figura siguiente).
A continuacin se desciende un nivel ms, para formular los planes relativos a las
subfusiones que integran a las funciones bsicas; en el caso del rea de Mercadotecnia,
se contina con los planes relativos a ventas para el mercado domstico y para el
mercado de exportacin.
Siguiendo en orden descendente en el rea de Mercadotecnia, se desarrollan los planes
referentes a la promocin mediante la especificacin detallada en los planes de publicidad
y de relaciones pblicas, hasta llegar a los documentos donde se describen en detalle las
campaas y proyectos especficos.

Plan estratgico de la empresa

De acuerdo con lo anteriormente expuesto, la planeacin estructural no es ms que el
eslabonamiento total, integrado y piramidal de los planes de una organizacin, compuesta
por los siguientes documentos:
Plan de negocios, Planes de las funciones bsicas: Produccin, finanzas, mercadotecnia
y administracin, Planes de las subfusiones correspondientes a cada funcin bsica
(ejemplo: plan de exportacin, plan de promocin, plan de publicidad, plan de relaciones
pblicas), Proyectos especficos y campaas relativos a los planes de cada subfusin.
Dependiendo del tamao y la complejidad de las organizaciones, puede haber ms de un
nivel de planes de subfusiones. Por ejemplo, para una empresa exportadora, el plan de
exportacin general podra dividirse en planes especficos de exportacin, por rea
geogrfica de mercado o por lnea de producto.
No obstante que la planeacin estructural se hace de arriba hacia abajo, la informacin
fluye de abajo hacia arriba, al igual que el compromiso con los objetivos y la
responsabilidad, para cumplir con las tareas y objetivos que los planes comprenden.
El plan de negocios es el mapa del camino que deber recorrer una organizacin rumbo
al xito; este documento describe el qu, por qu, dnde, cmo, y cundo se ha de
ejecutar cada paso, para lograr los objetivos que se hubiesen fijado.
El plan de negocios es el documento donde se analiza la situacin actual, fuerzas y
debilidades propias, de la competencia y de la industria, a fin de fijar las rutas de accin
que faciliten a la organizacin, el aprovechamiento de las oportunidades y la esquiva,
eliminacin o reduccin de los riesgos previsibles en su camino hacia los fines que
pretende.

Son sinnimos del plan de negocios: "plan estratgico", "plan a largo plazo" y "plan
rector", trminos que son frecuentemente utilizados en organizaciones no comerciales,
pero que son anlogos al plan de negocios que a continuacin se describe.
Para lograr el xito (en trminos de utilidades, ventas, participacin y posicionamiento), en
un ambiente de alta competencia, las empresas requieren desarrollar acciones con
eficiencia, basadas en un plan coherente que destaque el enfoque hacia el mercado, con
un claro conocimiento de lo que los clientes o prospectos necesitan, desean y les motiva
adems, de evaluar su capacidad de compra.
El contenido financiero del plan de negocios, comprende las acciones necesarias para la
obtencin, aplicacin y administracin del dinero, con relacin a los recursos requeridos
para la puesta en marcha y la operacin del plan.
Para los accionistas e inversionistas el plan de negocios es particularmente importante,
por la claridad con que presenta los objetivos de rentabilidad y la congruencia de
acciones, que presentan oportunidad y razn para invertir o no invertir en una empresa o
proyecto.
El plan de negocios es una excelente herramienta, para lograr con eficiencia lo que la
organizacin pretende, la cual se mide en funcin al volumen de resultados, costo y
tiempo.
El plan de negocios, debe presentar con claridad tres aspectos:
a. Dnde se encuentra su organizacin.
b. Dnde pretende llegar.
c. Qu tiene que hacer para llegar a donde pretende.
El plan de negocios es el mejor instrumento, para dirigir y evaluar la operacin y
administracin de una organizacin en la obtencin de los resultados descritos en los
objetivos.
Para que el plan de negocios funcione, su contenido debe ser comunicado a todas las
reas que tengan alguna responsabilidad en su puesta en marcha y operacin. Adems,
el cumplimiento del plan debe ser revisado peridicamente; para evaluar los resultados
obtenidos, stos se confrontan contra lo planeado.
Un plan de negocios no es una joya que se debe guardar en la caja fuerte, ni tampoco es
un dogma inmutable, el plan de negocios para ser eficaz debe estar en operacin y ser
flexible, para adecuarse a las cambiantes situaciones externas que presenta el entorno
econmico, social, cultural, demogrfico, normatividad, etc., e internas, en la misma
organizacin, que provienen de sus capacidades y limitaciones, organizacin, estilo y
cultura empresarial y laboral, relaciones obrero patronales, etc. Tanto las situaciones y
cambios internos como externos, pueden presentarse como riesgo o como oportunidad.
Desarrollar el plan de negocios es una tarea, donde confluyen dos potencialidades:
1. Conocimiento y
2. Creatividad.

La primera potencialidad, estriba en el conocimiento del presente y estimacin del futuro

de la organizacin, y la segunda, es la facultad que estriba en visualizar el futuro deseado
y en el diseo de las acciones encaminadas a conducir a la organizacin, a partir de la
situacin inicial a la situacin final, haciendo uso de las potencialidades que sta posee.
Desarrollar el plan de negocios, suele ser una tarea apasionante, en donde el empresario
descubre, conoce y reconoce en su organizacin diversos aspectos, fuerzas y debilidades
que no tena identificados, pero que son importantes para lograr lo que se desea.
Desarrollar un plan de negocios, puede ser un trabajo sencillo si se cuenta con la
participacin y apoyo de la alta gerencia as como de las reas funcionales de la
organizacin, y se efecta conforme con un mtodo que sea prctico e inteligible. Un plan
de negocios no requiere de grandes sofisticaciones; requiere de trabajo ordenado con un
cierto grado de iniciativa e imaginacin, a medida que se va desarrollando el plan de
negocios, el responsable de esta tarea suele sentir que el trabajo adems de ser
importante, es interesante y que el mtodo lo va llevando en forma amigable.
Esencialmente el plan de negocios se desarrolla para dirigir con mayor eficiencia a la
organizacin, hacia la obtencin de los objetivos que pretende, pero tambin existen otras
razones colaterales para las cuales, es til desarrollar un plan de negocios, entre las
cuales estn las siguientes:

Como documento til y en ciertos casos, es necesario para la obtencin de

crditos y captacin de inversionistas potenciales.
El plan de negocios, en el mercado global se est convirtiendo en un documento
esencial para vender parcial o totalmente una empresa, lo cual revela la viabilidad
del negocio que se desea adquirir.
La existencia y operacin de un plan de negocios, muestra el profesionalismo y
habilidades del cuerpo directivo.
A los socios o accionistas que no estn integrados al cuerpo directivo de las
organizaciones.

La informacin contenida en el plan de negocios, es estratgica y el dao de que el

documento llegue a manos de los competidores podra ser significativo, por lo que la
organizacin debe prever los mecanismos necesarios, para mantenerlos en
confidencialidad.
Para las pequeas organizaciones, la formulacin y operacin del Plan de negocios, presenta
las siguientes bondades:
1. El plan de negocios identifica los recursos y acciones necesarios, para lograr los
objetivos.
2. El plan de negocios identifica la cantidad, el tiempo y el tipo de apoyo financiero
requerido.
3. Un plan le hace ms fcil al accionista o inversionista evaluarlo y proponerlo.
4. Incrementa el realismo en la conduccin de la organizacin, se incrementa la toma
de decisiones sobre datos reales y disminuyen las corazonadas, que suelen tener
un nivel mayor de error y menores resultados.

5. Le ayuda a identificar mercados, segmentos de mercados y perfiles de clientes

con lo que mejoran sus estrategias de mercado, apreciando las condiciones de
competencia dentro de las que tenga que operar para obtener el xito.
6. Incrementa las capacidades de la gerencia, para dirigir la organizacin.
El plan de negocios, identifica fechas de realizacin de las diferentes acciones y para la
obtencin de los resultados que se hubiesen definido en los objetivos.
MKC-02 que es til para obtener y registrar la informacin bsica, que requiere el
desarrollo de cualquier plan de negocios.
MKC-03 para revisar la consistencia del diseo del plan de negocios, y en su caso, hacer
las adecuaciones que resulten convenientes.
Siendo el plan de negocios una labor de importancia capital para las organizaciones, es
necesario que cuente con el apoyo decidido de la direccin general, cosa que se deber
traducir en la participacin de toda la organizacin.
Si cuenta con conocimiento general de su organizacin, tiene habilidad y buenas
relaciones, para obtener informacin y apoyo de las diversas reas de la empresa, y si
usted cuenta con conocimientos y capacidad para la planeacin, as como ser creativo,
adems si cuenta con el tiempo necesario para invertirlo en esta importante tarea,
entonces usted es la persona ideal para desarrollar el plan de negocios.
Pocas veces se cuenta con alguien perfecto para una tarea determinada pero eso no
debe impedir realizarla, de la unin de capacidades en un grupo o comit con un
responsable directo, puede subsanar las limitaciones individuales y contar con las
cualidades colectivas para desarrollar un excelente plan de negocios, que lleve al xito a
la organizacin.
Quienes actualmente desarrollan los planes de negocios, cuentan con una variedad de
software econmico y til para este efecto; el formato del plan de negocios representa
alrededor de 15% del esfuerzo requerido, 35% investigacin, 20% anlisis y 30%
creatividad.
Si va a usar un paquete de cmputo para desarrollar su plan de negocios, es
recomendable revisar las diversas alternativas y seleccionar aquel paquete que ms se
ajuste a la naturaleza y a las caractersticas de su organizacin.

ESTRATEGIA DE NEGOCIO INTERNACIONAL

Las dos tareas ms importantes que los altos directivos tienen que realizar dentro de una
multinacional son determinar la direccin estratgica general de la empresa y construir
una forma organizacional que brinde el desempeo requerido por la estrategia. Este
captulo se relaciona con la primera de esas tareas que comprende fijar los objetivos
generales para la multinacional, as como un conjunto fuertemente vinculado de
estrategias amplias para las unidades estratgicas de negocio de la empresa (UEN).
Vincular tal estrategia corporativa implica la planeacin de las actividades futuras, junto
con la medicin de su tiempo y el lugar donde se encuentra, designando los recursos de
la firma a travs del tiempo, mediante proyectos competitivos, entre las diferentes UEN.

Asimismo, determinar la actitud de la empresa hacia, y las acciones en relacin con, la

entrada (y retiro) a diferentes mercados, adquisiciones y alianzas estratgicas.
En teora, el proceso de planeacin estratgica en una multinacional es similar al de
cualquier otra forma de organizacin. El principal factor de complicacin son los
numerosos ambientes nacionales y regionales que tienen que analizarse y comprenderse
antes de considerar sus opciones estratgicas. La figura abajo muestra una versin
simplificada del proceso. Comparado con el anlisis del ambiente, la valoracin interna
apunta hacia las ventajas especficas de la firma en las cuatro reas funcionales de la
mercadotecnia, las operaciones, las finanzas y los recursos humanos. Estas actividades
analticas las llevan a cabo administradores en toda la multinacional y los resultados se
encauzan a niveles superiores. El segmento de la planeacin sintetiza los factores
internos y externos en trminos de los distintos contextos competitivos de la empresa, y
sta es una tarea clave del manejo de alto nivel de la multinacional. Por ltimo, la puesta
en marcha de la estrategia (el elemento clave en trminos de resultados financieros
mejorados) de nuevo compromete a los administradores de toda la empresa

RESUMEN
Los negocios internacionales no es un invento moderno. Los eventos (guerra, crisis
econmicas, piratera, etc.) que llevan a la relacin entre dos o ms pases pueden
desencadenar una negociacin internacional. As sucedi en el ao 2000 a.C. en donde
las culturas, iniciando con la griega, que impona su pensamiento a muchos otras. Luego
con el Imperio Romano, la unin de varios sectores del sur de Europa y el norte de frica,
mantuvo en el mediterrneo, una fuerte tensin en cuento al comercio entre los pases.
Luego aparece, Constantinopla recomponiendo lo que fueron anteriormente las rutas de
navegacin para mercadear. En este mismo sentido intervienen las cruzadas que unin al
norte y el sur de Europa y parte de Asia y frica. Estas guerras descubrieron un sistema
de crecimiento para los pases: los negocios internacionales. Espaa y Portugal por sus
fronteras martimas se convirtieron en privilegiados. A este proceso se unieron los
avances industriales que le agregaron tecnologa durante finales del siglo XIX. En el siglo
XX las multinacionales se popularizaron. La inversin Extrajera Directa (IED) ha sido el
factor durante el fin de siglo pasado, siendo uno de los aportes ms importante para los
pases desarrollados.
Los negocios deben plantear un desarrollo eficiente hacia el xito. Todo ello basado en la
estrategia dirigida especialmente hacia el negocio de la empresa. Para la estrategia se
deben tener en cuenta ciertos factores que intervienen: La tasa de natalidad descendente
en los pases desarrollados, que determina en nivel de jubilacin o la actividad laboral de
la poblacin de un pas;
-la distribucin de ingreso dentro de la empresa, en el sistema econmico de un pas, as
se determina el sector especfico de compradores;
la definicin del desempeo que especializa a los habitantes de un pas en las labores
empresariales;

-la globalizacin de la economa mundial, manteniendo la estructura multinacional como

mtodo de negociacin efectiva, enfrentando los diferentes ambientes en los que se
desarrollan los negocios internacionales;
-y las dificultades que se manifiestan con la globalizacin y los esquemas polticos de
cada pas.
El desempeo de cada pas dentro de los negocios internacionales es diferente. En ellos
determinan cambios en las negociaciones dependiendo de los ambientes de cada pas.
Estos ambientes son:
Econmico, en donde la distribucin de la tierra, el trabajo y el capital interviene para
mejorar o empeorar una negociacin;
Financiero, las ganancias de un pas, frente a su endeudamiento determinan su
capacidad de produccin y utilidad de su economa;
Poltico, en cuanto a los conflictos internos que pueden perjudicar las negociaciones por
inestabilidad de un estado;
Legal, de acuerdo a las complicaciones jurdicas que determine la facilidad de la
introduccin de productos a un pas;
Cultural, con las caractersticas que determinen de sus habitantes la entrada de
productos nacidos es culturas diferentes; y
Tecnolgico, que establece si la competencia en ese pas puede ser equilibrada frente a
la tecnologa de origen.
Todos estos factores primariamente mencionados determinan un mejor desarrollo de los
pases y sus negocios. Estos negocios deben plantear una estrategia dependiendo la
informacin extractada de cada pas, cotejando los ambientes ya vistos anteriormente, los
recursos del pas y sus productos, estudio de la competencia, bsqueda de nuevos
segmentos del mercado, administracin de los propios aspectos inmersos en la
produccin y el manejo de la poltica del pas en el cual se desarrolla en negocio.

LA GUERRA Y LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

Antecedentes
AVILA MARCV, Felipe. Tcticas para la navegacin Internacional. Las Diferencias
Culturales. Captulo primero. La Guerra y los negocios internacionales. Pgina 11.
Editorial Trillas Mxico 1998.
A raz de la terminacin de la Segunda Guerra Mundial, cuando la supremaca comercial
de Estados Unidos era simplemente indiscutible y ms de 75 % de las mercancas
comercializadas en el mundo eran de procedencia estadounidense, se inicia una nueva
guerra, ahora de tipo econmico, en la cual se perfilan como principales adversarios de
Estados Unidos precisamente sus antiguos enemigos: Alemania y Japn.

En esta nueva guerra las armas van a ser diferentes pero el objetivo ser prcticamente el
mismo; la supremaca internacional y el dominio econmico de una potencia sobre el
resto del mundo. Ahora, es necesario adaptar y aplicar los principios bsicos de la ciencia
militar al actual entorno comercial y revisar los antiguos textos escritos por generales
famosos, donde podemos ver resultados realmente asombrosos. Conceptos como
"planeacin estratgica", logstica" y "tctica", antes utilizados exclusivamente en el
contexto militar, ahora se vuelven temas de estudio para los expertos en comercio y
negocios internacionales alrededor del mundo.
En actualidad, uno de los textos de la ciencia militar mejor estudiado y aplicado con mayor
xito en el rea de los negocios internacionales es precisamente El Arte de la Guerra de
Sun Tzu, misterioso filsofo y guerrero chino que vivi hace ms de 3000 aos, dicho
texto se considera hoy da, el libro de estrategia ms prestigioso e influyente del mundo.
Se estima que parte del xito econmico de es atribuible a la aplicacin de este antiguo
texto clsico a la poltica y al mundo empresarial por parte de estudiosos japoneses pues
estos xitos se pueden identificar plenamente con la mxima clsica de Sun Tzu: "Es
mejor ganar sin luchar".
El valor de esta mxima qued plenamente demostrado durante las negociaciones
realizadas en Yalta, en enero de 1945 muy cerca del fin de la Segunda Guerra Mundial,
entre los tres lderes de las potencias aliadas, Churchill, Roosevelt y Stalin, y en donde el
famoso Zorro Ruso, Stalin, logr convencer a sus oponentes de las ventajas de que el
Ejrcito Rojo liberara del yugo alemn a todos los pases de Europa Oriental. De esta
forma, se sentaron las bases para la creacin de los regmenes comunistas que
dominaron a la mitad de Europa por los siguientes cincuenta aos.
Durante la llamada guerra fra, cuando se declara abiertamente el conflicto hegemnico
entre Estados Unidos y la Unin Sovitica por la supremaca ideolgica y militar a nivel
mundial, fue cuando inici esta otra guerra, la guerra econmica y comercial oculta a los
ojos de muchos y donde se gesta el tremendo desarrollo econmico de Alemania y Japn,
basado en polticas que incluan la aceptacin de la derrota y la cooperacin total con las
potencias vencedoras en el conflicto anterior; se inicia la apertura hacia el exterior y la
promocin de exportaciones. En ambos pases las estrategias de desarrollo se aplican en
forma de accin militar y, conforme lo demuestran los resultados obtenidos
posteriormente, aqu observamos una vez ms la validez y la utilidad directa de los
criterios estratgicos de Sun Tzu cuando afirma:
La accin militar es (los negocios internacionales son) de importancia vital para un pas;
constituye la base de la vida y de la muerte, el camino de la supervivencia y de la
aniquilacin (Sun Tzu, 1993, p. 17).
El que planifica la victoria en el cuartel general, incluso antes de entablar la batalla, es el
que tiene ms factores estratgicos de su parte (y en consecuencia es el que gana) (Sun
Tzu, 1993, p. 24).
Como conclusin de lo anterior podemos aseverar que existen bases histricas y
econmicas suficientes para suponer que los criterios de la ciencia militar son ciertamente
vlidos cuando los referimos al contexto de los negocios internacionales, en cualquiera de
sus fases.

Negociaciones y Comercio Internacional

En definitiva, el rea donde se dan las mayores aplicaciones de las tcnicas sobre la
negociacin internacional es, por razones obvias, el mundo del comercio internacional.
El comercio internacional es la rama de la ciencia econmica que trata sobre el
intercambio de bienes y servicios entre ciertos pases para la satisfaccin de sus
respectivos mercados. Este intercambio de bienes y servicios implica, necesariamente, la
introduccin de productos extranjeros a un pas (importacin) y el envo de sus propios
productos a otros pases (exportacin).
La exportacin es necesaria para compensar las importaciones y equilibrar la balanza
comercial al interior de un pas, mientras que las importaciones servirn para compensar
posibles deficiencias de produccin interna y funcionar adems como regulador de
precios en mercado local.
De acuerdo con la teora econmica clsica "se requiere muy o, aparte de tener paz,
bajos impuestos y una tolerable administracin de justicia, para que un pas se desarrolle
desde una estado barbarie hasta el ms alto grado de opulencia" (Mercado, 1993, p. 17).
Segn esta teora, los pases aprovechan sus recursos naturales y sus condiciones
geogrficas, sociales, polticas o econmicas, para especializarse en la produccin de
artculos que ofrezcan ventajas comparativas y que por tal razn se exportarn con el fin
de poder importar bienes en mejores condiciones producidos por otros pases. De esta
manera se establece una divisin internacional del trabajo benfica para los pases
relacionados debido a que el resultado genera un ingreso mundial ms elevado y cada
vez mejor distribuido entre todas las naciones.
Las operaciones de exportacin e importacin se realizan, necesariamente, por medio de
una secuencia de negociaciones que relacionan ntimamente a los productores primarios
con los consumidores finales, resultado de una compleja cadena productiva entre
exportadores, importadores, transportistas, distribuidores y otros prestadores de servicios.
Es difcil precisar el origen de las acciones de negociar, pero definitivamente se deben
remontar al origen mismo de la relacin entre grupos humanos, cuando los miembros de
un grupo o clan se acercaron a otro para pactar una tregua, delimitar territorios o
establecer los trminos de colaboracin para la cacera de grandes animales. En el
momento en que este grupo recibi atencin a sus demandas se estableca de hecho una
negociacin, si bien en su forma ms rudimentaria.
En el largo recorrido histrico de la humanidad desde las tribus sedentarias hasta los
Estados incipientes, encontramos contactos pacficos entre representantes de diferentes
grupos con objeto de lograr acuerdos sobre asuntos de inters comn, incluyendo
actividades comerciales tipo trueque y donde la figura del negociador "internacional"
empieza a tomar forma. Los primeros negociadores formales fueron los heraldos de las
ciudades, a los que se adjudicaban caractersticas casi divinas.
A partir del siglo VI a. C, las negociaciones se realizaban por los oradores ms elocuentes
de la comunidad y su tarea consista en abogar por las causas de la ciudad ante las
asambleas populares de las confederaciones o ante los representantes de las ciudades
extranjeras. En esta poca la negociacin tuvo un lugar muy importante entre las

comunidades griegas, pues aqu celebraban conferencias de tipo diplomtico para

resolver problemas polticos o establecer procedimientos comerciales.
En la poca del Imperio Romano y a pesar de la tradicin heredada de los griegos, las
aspiraciones imperialistas no permitieron desarrollar prcticas de contacto en forma
pacfica y aun el comercio entre Roma y sus colonias revesta relaciones de
subordinacin en las negociaciones. No fue sino hasta la decadencia del Imperio Romano
cuando surgi la necesidad de fomentar la amistad con otros pueblos y procurar la
formacin de negociadores especialmente hbiles para borrar la negativa imagen anterior
y a la vez comprar la amistad de sus vecinos para defenderse de los brbaros. El
emperador Constantino foment la aplicacin de estos mtodos y se preocup porque sus
enviados tuvieran una mayor capacidad negociadora que asegurara la importante
posicin de su imperio.
Al principio de la Edad Media, los negociadores que destacan son los enviados de la
Iglesia catlica a las diversas ciudades europeas, con objeto de conseguir apoyo del
Estado. Pronto las ciudades-estado de Italia sienten la necesidad de defender sus
intereses, no slo ante el Vaticano sino ante otras ciudades. En Italia el poder poltico y
comercial era disputado por las cinco entidades ms desarrolladas de la regin: Venecia,
Miln, Florencia, Npoles y el propio Papado. Ninguna era lo suficientemente fuerte como
para avasallar a las restantes, por lo que la costumbre de enviar representantes
encargados de negociar diversas situaciones se hizo prctica general, hasta extenderse a
toda Europa.
A partir de este momento se empiezan a distinguir dos tipos de negociadores con dos
estilos diferentes de negociar, uno era herencia de la casta militar y tenda hacia la poltica
del poder, preocupndose particularmente por el prestigio nacional, la condicin social,
precedencia y atractivos fsicos. Estos negociadores eran representantes directos del
gobernante y cada vez se relacionaban menos con los aspectos econmicos o
comerciales, a menos que stos afectaran la estabilidad del gobierno que representaban.
El otro tipo de negociador utilizaba un estilo ms burgus y utilitario, surgido precisamente
de los contactos comerciales; su principal preocupacin era la realizacin de operaciones
comerciales a base de conciliacin y crdito, buscando el mximo beneficio econmico
para su representado, pero sin preocuparse demasiado por la situacin poltica que
privara en el momento, siempre y cuando no afectara directamente el xito de su
transaccin.
En el siglo XVI, con el advenimiento de las grandes empresas comercializadoras
europeas de tipo transnacional, se empieza a notar una separacin entre los dos tipos de
negociadores. Los representantes de las empresas comercializadoras no tenan
realmente ningn objetivo poltico ni la representacin oficial de sus gobiernos y sin
embargo, por razones estrictamente circunstanciales, estos agentes realizaron una
funcin poltica tan importante que sus negociaciones sirvieron de base para el
establecimiento de los grandes imperios coloniales de parte de Francia, Holanda e
Inglaterra en Asia y frica.
El Congreso de Westfalia en 1648 es el primer ejemplo de una negociacin multilateral
puramente diplomtica y poltica, aun cuando en la agenda no hubo espacio para tratar
asuntos comerciales o econmicos. Esta reunin permiti implementar tratados que
dieron como resultado un equilibrio en las fuerzas polticas europeas con el consecuente

advenimiento de una poca de paz y cooperacin entre las potencias de Europa. Por otra
parte, esta ocasin signific la primera vez que los negociadores importantes no
representaron los intereses eclesisticos, sino que negociadores laicos ostentaron la
representacin personal de los monarcas reinantes. Debido a que los reyes eran
monarcas absolutos, fue la poca en que la diplomacia y la poltica estaban ntimamente
relacionadas con los actos personales del monarca y, por tanto, las negociaciones se
convierten en un problema de personalidades- Aqu el xito del negociador est cifrado en
su habilidad para conseguir aliados entre los cortesanos ms cercanos al monarca con el
que se pretenda negociar.
Al establecerse las monarquas constitucionales y los regmenes liberales alrededor del
mundo, el tipo de negociacin personal dej de tener efectividad, sin embargo, durante
todo el siglo XIX y hasta principios del siglo XX, persiste la idea de que las negociaciones
internacionales, de cualquier tipo, deben estar identificadas con la persona del monarca o
jefe de gobierno.
Esta situacin cambia a partir de la Primera Guerra Mundial ya que las negociaciones
internacionales a nivel gubernamental dejan de estar basadas en relaciones familiares
entre monarcas o en alianzas entre gobiernos que se mantenan en total secreto; a partir
de ese momento las negociaciones se realizan en forma pblica y son conducidas por
funcionarios especializados que ostentan mandatos especficos en sus respectivos
gobiernos. Por otra parte, ha sido muy notable el giro observado en las negociaciones de
tipo comercial, donde con ms frecuencia los representantes oficiales se apoyan en
empresarios privados para el establecimiento de acuerdos comerciales con otros pases.
Por supuesto que con la formacin de empresas privadas con caractersticas e intereses
cada vez ms multinacionales, las negociaciones internacionales de tipo comercial
adquieren otras dimensiones y con ello surge la necesidad de disponer de negociadores
internacionales suficientemente capacitados y se convierte en una preocupacin que
comparten igualmente los medios oficiales y privados en prcticamente todos los pases
del mundo.

Competitividad Internacional
La competitividad internacional de un pas se puede definir como la capacidad de producir
y vender bienes y servicios al exterior como un medio para aumentar el ingreso real de su
poblacin. En consecuencia la competitividad se relaciona con la necesidad de elevar en
el nivel de vida de la sociedad y con ello generar nuevas oportunidades de empleo. Esto
condiciona la existencia de ventajas competitivas que permitan mantener su participacin
en los mercados mundiales. Una economa abierta que no sea competitiva incurre
constantemente en dficit en su balanza de pagos, por lo que a largo plazo necesita
recuperar su equilibrio externo aumentando sus exportaciones o disminuyendo sus
importaciones. Esto significa que un pas con economa abierta aumentar su
competitividad slo reduciendo costos y precios o bien devaluando la moneda. La primera
opcin implica un aumento en su productividad y la segunda repercutir en una reduccin
del poder adquisitivo de la economa en su conjunto.
Por definicin, esta competitividad depender, en gran medida, de la disponibilidad de
personal capacitado para la realizacin de negociaciones internacionales que permitan
obtener los resultados deseados. No es suficiente que el gobierno implemente programas

econmicos para mejorar la competitividad de un pas; es indispensable que estos

programas puedan ser manejados en forma realmente eficiente y efectiva.
De la experiencia japonesa y de otros pases asiticos podemos deducir que su
competitividad internacional se ha basado, adems de en la implementacin de polticas
de desarrollo orientadas hacia el productor y no hacia el consumidor, en polticas de
apertura al exterior no slo con referencia a la liberalizacin de importaciones, sino en el
proceso de concientizacin de sus funcionarios oficiales y ejecutivos privados de la
necesidad por conocer y relacionarse adecuadamente con los mercados mundiales.
Es bien conocida la poltica de ciertas universidades asiticas de modificar sus planes de
estudios en carreras relacionadas con el comercio internacional, de acuerdo con las
necesidades expresadas por las propias empresas de atacar determinados mercados.
Una vez ms podemos citar a Sun Tzu:
Se dice que si conoces a los dems y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas corrers peligro
(Sun Tzu, 1993, p. 39)

Cultura y Negocios Internacionales

El mundo de los negocios no est regido por un cdigo de reglas aceptado internacionalmente.
Las Transacciones comerciales son una forma de comportamiento cultural, que deriva de las
costumbres sociales, prejuicios culturales e ideolgicas.
Mitchell F. Deutsch

Cultura y Comunicacin
Lo que distingue a los humanos de los animales es precisamente la cultura, la cual es la
principal razn para lograr la adaptabilidad del hombre a diferentes ambientes (C. Kottak,
1994).
Cultura es el conocimiento adquirido que la gente utiliza para interpretar las experiencias y
generar un cierto tipo de comportamiento social.
Para los antroplogos, la cultura incluye mucho ms que el refinamiento, gusto,
sofisticacin, educacin y apreciacin del arte. No solamente los graduados de
universidad son cultos, por el contrario, las fuerzas que propician la culturizacin de la
gente son aquellas que las afectan todos los das y muy particularmente aquellas que
influyen en los nios durante su primera educacin.
La cultura, por tanto, consiste en la adquisicin de conocimientos sobre herramientas,
implementos, utensilios, ropa, ornamentos, costumbres, instituciones, creencias, rituales,
juegos, obras de arte, lenguaje, etc., que identifican a un grupo social.
El proceso de culturizacin significa compartir creencias, valores, recuerdos,
expectaciones y formas de pensar y actuar, lo que produce la eliminacin de las
diferencias individuales entre las personas.

Asimismo, la cultura es compartida por los miembros de un grupo, organizacin o

sociedad, y a travs de ella se adquieren valores y actitudes que formarn nuestro
comportamiento social e individual; se adquiere por conducto de la educacin y de la
experiencia y, al igual que las personas, la cultura est en constante cambio, ya que en
algunos casos estn sujetos a condiciones ambientales tambin cambiantes.
Segn C. Kottak, en el ser humano existen varias formas de aprendizaje, algunas de las cuales
incluso compartimos con los animales:

Aprendizaje situacional individual. Un animal aprende de su propia experiencia.

Ejemplo: temor al fuego despus de quemarse.
Aprendizaje situacional social. Un animal aprende de otros miembros de su
grupo social, no necesariamente por medio del lenguaje. Ejemplo: los lobos
aprenden a cazar al observar a otros miembros de la manada.
Aprendizaje cultural. Es exclusivo de los humanos y depende de la capacidad de
usar smbolos; consiste en la utilizacin de signos que no necesariamente tienen
una relacin directa o natural con lo que representan. A travs de estos smbolos
podemos crear y recordar ideas.

El hombre tiene la capacidad para adquirir cultura en un sentido general, pero cada
individuo vive dentro de una cultura especfica en fa cual se ha desarrollado de acuerdo
con diferentes tradiciones.
La cultura puede ser considerada en trminos de pases o identidades nacionales o
regionales, o en trminos de un grupo humano, empresa u organizacin. Cultura nacional
es un trmino poco preciso ya que no puede limitarse a su adquisicin o aprendizaje
dentro del espacio circunscrito por las fronteras de un pas; sin embargo, por razones
prcticas este trmino se usa para referir al conjunto de experiencias, creencias, patrones
de comportamiento y valores compartidos por la mayora de los habitantes de un mismo
pas. De la misma manera, el trmino cultura internacional se utiliza para explicar
tradiciones y factores culturales que se comparten ms all de las fronteras de un pas.
Esta integracin se logra por medio de la difusin, la cual puede ser directa cuando dos
culturas se mezclan directamente, por medio de intervenciones armadas, comercio o
cualquier medio de comunicacin; e indirecta cuando las costumbres y productos llegan
de un pas a otro a travs de un tercer pas.
La cultura es un concepto multidimensional y para entenderlo tenemos que examinar los
diferentes elementos que la constituyen:

Lenguaje. Es crtico, ya que es el principal medio para trasmitir informacin e

ideas.
Religin. Influye en la forma de vivir de las personas, as como en sus hbitos y
actitudes.
Sistema de valores. Los valores son convicciones que la gente tiene sobre lo que
es bueno y lo que es malo. Un cambio en el sistema de valores producir un
cambio en las caractersticas de la cultura de que se trate.
Costumbres y modales. Reflejan la repeticin constante de determinado
comportamiento considerado como adecuado dentro de cierto grupo social.
Objetos materiales. El tipo de utensilio que la gente fabrica para satisfacer sus
necesidades es una indicacin clara del grado de avance de una cultura. El

avance tecnolgico de una sociedad afecta no slo el estndar de vida, sino

adems las creencias y valores de esa sociedad. Una sociedad altamente
tecnificada tender a ser ms materialista y a conceder menos valor a las cosas
subjetivas.
Valores estticos. La forma de interpretar los valores estticos influye
considerablemente en el comportamiento de las personas, por lo que al entender
estos valores entendemos y apreciamos la cultura.
Educacin. El nivel de educacin de un grupo social tiene gran relacin con
diversos aspectos de la cultura. En algunas instancias se relaciona el nivel
promedio de escolaridad de un pas con el grado de cultura, pero esta relacin no
siempre es objetiva.

Para tener xito en el rea de los negocios internacionales se debe tener un claro
entendimiento de los diferentes elementos que constituyen la cultura que priva en los
distintos pases, lo que permitir aprender a adaptarse a ellas, evitando as tomar
decisiones basadas en falsas concepciones.
La principal causa de estas falsas concepciones es el llamado "etnocentrismo", que puede
definirse como la creencia de que nuestro estilo de hacer las cosas es la mejor manera
posible. Este etnocentrismo se manifiesta, tanto a nivel individual como organizacional,
con actitudes de superioridad o inflexibilidad. En el caso de empresas multinacionales es
comn observar polticas corporativas que exigen la implementacin en el extranjero de
las mismas estrategias que se utilizan en su pas de origen, sin tomar en cuenta las
caractersticas del mercado en otros pases.
Dice una famosa frase del filsofo francs Blas Pascal: "Existen verdades en este lado de
los Pirineos que son mentiras del otro lado. Esta frase nos indica claramente la
necesidad de que las personas involucradas en los negocios internacionales tengan
habilidad para comunicarse adecuadamente con personas de culturas diferentes.
La comunicacin intercultural no es fcil. La diferencia en costumbres, valores,
comportamiento y actitudes puede producir problemas que slo se resolvern por medio
de una adecuada comunicacin intercultural. La mayor causa de problemas observados
entre personas de diferente origen cultural al realizar su trabajo en equipo no se debe a
factores de personalidad sino a una defectuosa comunicacin tanto verbal como no
verbal.

Diferencias Culturales y Globalizacin

Como resultado de la revaloracin que ha tenido el sistema de libre mercado en todo el
mundo, se ha provocado que pases de economas tradicionalmente cerradas,
proteccionistas o centralmente planificadas hayan modificado dichas polticas econmicas
ante la cambiante realidad, y aceptar, en mayor o menor grado, la nueva corriente de
apertura econmica.
Este proceso de revaloracin ha ocasionado un proceso de globalizacin en las corrientes
comerciales que ahora puede considerarse que existe un solo mercado a nivel mundial,
donde se observa que las fronteras nacionales separan las diferentes entidades polticas,
lingsticas o culturales, pero no necesariamente definen diferencias en los
requerimientos de los mercados en ambos lados de la frontera. Como resultado de este

proceso, tambin se ha generado una globalizacin en la preferencia de los consumidores

y por tanto las diferencias entre los pases actualmente dejan de ser obstculos para las
actividades empresariales modernas.
En directo apoyo a lo anterior se han emitido diversas teoras, como la del Dr. Levitt, de
Harvard (Harris, 1993), que defienden la idea de que las preferencias de los
consumidores cada vez se hacen ms similares, con base en los avances en la tecnologa
y en reas como las comunicaciones y transportes.
No obstante lo anterior y de acuerdo con el enfoque tradicionalista, nosotros seguimos
creyendo que a pesar de todo este enorme esfuerzo globalizador a nivel mundial, con las
consecuentes estandarizaciones en la preferencia de los consumidores, las diferencias
culturales seguirn siendo el factor primordial en la definicin de estas preferencias, ya
que los mercados estn integrados por consumidores con distintas necesidades, gustos y
preferencias, debido precisamente a estas diferencias culturales, lo que da origen al
concepto de que es imposible homogeneizar productos y estrategias, y al mismo tiempo
satisfacer por completo las necesidades de todos los consumidores.
Ambas ideas tienen su razn de ser y no necesariamente son contradictorias. El que un
producto sea global no implica que se requiera de un solo diseo para satisfacer las
necesidades y preferencias de todo el mundo; siempre habr necesidad de segmentar los
mercados y ofrecer productos especficos para determinados nichos de mercado. En
ambos casos se requerir de una adecuada investigacin de estos mercados si es que se
quiere tener xito con las estrategias de mercadeo que se hayan seleccionado.
La globalizacin a la que nos referimos se distingue del enfoque tradicional al buscar
similitudes en los mercados y mayor homogeneidad en sus productos y en sus
actividades de mercadeo, proporcionando adems la capacidad de enfrentar los retos de
las actividades internacionales por medio de una racionalizacin en sus costos de
operacin, un incremento en el mercado potencial y en un mejor aprovechamiento de las
economas de escala y alcance.
Otro de los serios problemas que enfrenta el enfoque globalizador es el de realizar una
globalizacin demasiado radical que lleva al exceso de estandarizacin. Esto provoca que
los programas de mercadotecnia no tengan la flexibilidad necesaria para ser modificados
con la celeridad que obligan las condiciones cambiantes de los mercados.
Otro problema grave en el contexto del enfoque globalizador es la posibilidad de tener una
sola perspectiva de lo que ocurre en los mercados, al contar slo con fuentes de
informacin controladas por grupos internacionales interesados, lo que impide el estar
abierto al flujo constante de informacin proveniente de otros mercados.
Para evitar este tipo de problemas se requiere de suficiente flexibilidad en el seguimiento
de los programas de globalizacin y de una adecuada y constante interaccin con los
mercados locales. A pesar de la existencia de mercados globales y de la conveniencia de
su aprovechamiento, hay que enfatizar que siempre existirn productos cuya aceptacin
depender de su adaptacin a las condiciones de cada mercado y para los cuales las
diferencias culturales son simplemente insoslayables.

"La globalizacin es un hecho y un proceso" (G. Lodge, 1996, p. 17). Es un hecho, explica
Lodge, porque provoca que los habitantes del mundo se vuelvan mucho ms
interdependientes entre s y esta interdependencia se mide en funcin de los flujos
globales de comercio e inversin, as como de la continua degradacin de los
ecosistemas. Es un proceso porque esta interdependencia se logra en forma gradual. Es
un proceso tecnolgico y humano: los nuevos sistemas de informacin y comunicacin
global enlazan a los agentes de la globalizacin, que son bsicamente las corporaciones
multinacionales, con los diferentes gobiernos, que con frecuencia se convierten en sus
socios. Desde el punto de vista humano, esta globalizacin est impulsada por una mayor
explotacin de las necesidades humanas, al ofrecer mejores artculos de consumo, con
mayor variedad y a mejores precios para satisfacer las ansias de poder y dinero de una
clase superior.
En estas condiciones podemos observar que la globalizacin es una promesa de
eficiencia por mejorar las expectativas de vida de mucha gente, pero tambin es una
amenaza para los sistemas actuales de valores, los cuales van quedando atrs al no ser
considerados como parte fundamental de este proceso.
La economa y tecnologa corren a gran velocidad y con ello favorecen el proceso de
globalizacin; sin embargo, los mecanismos polticos, que son los que pueden
controlarlos, no crecen a la misma velocidad. Es decir, conforme se generaliza la
globalizacin y la integracin econmica sigue adelante, se propicia la desintegracin
poltica y se deja el campo libre a la influencia de las grandes corporaciones
multinacionales que, con su moderna estructura tecnolgica, empiezan a dominar el
mundo al fusionar, adquirir, competir y controlar la economa de los pases. Los gobiernos
nacionales se esfuerzan en obtener la cooperacin de estas empresas para lograr el
desarrollo econmico de sus respectivos pases, pero son totalmente incapaces de
controlarlas.
Como se ha visto, existen diferentes enfoques bajo los cuales se puede estudiar el
proceso de globalizacin, el ms comn es el enfoque puramente econmico y comercial,
en el cual se trata de destacar las grandes ventajas del proceso como factor para mejorar
las condiciones de vida de una importante proporcin de la poblacin mundial, lo cual no
es estrictamente cierto. Est demostrado que esta globalizacin ha enriquecido todava
ms a los ricos de los medios industriales de Asia, Europa y Norteamrica, pero al mismo
tiempo ha ampliado la diferencia entre ricos y pobres. Aun en Estados Unidos se ha
observado que cierto sector de personas educadas, de alto ingreso, han mejorado sus
condiciones de vida. Sin embargo, un importante sector de la poblacin ha visto reducirse
sus salarios reales con el consecuente deterioro en su nivel de vida. No se diga en el
hemisferio sur, donde ms de mil millones de personas viven en pobreza aguda. Segn
un reporte de Naciones Unidas, en los ltimos 30 aos los pases en donde vive 20 % de
la poblacin ms rica del mundo, x elevaron de 70 a 83 % su participacin en el producto
mundial bruto y sus condiciones de vida son aproximadamente 60 veces mejores que las
condiciones en que vive 20 % de la poblacin ms pobre del mundo, y esta diferencia se
duplic en 30 aos (G. Lodge, op. cit.).
Otros efectos que normalmente no se mencionan en el proceso de globalizacin son los
graves riesgos que el desarrollo industrial y econmico conlleva: los efectos nocivos en el
ambiente, la degradacin cultural, la prdida de valores, etc. En consecuencia, es
importante considerar este proceso en toda su magnitud, sin olvidar el enfoque ideolgico

y cultural, que tal vez sea el ms importante ya que podr significar que este proceso de
globalizacin se convierta en un factor positivo para el desarrollo de la humanidad. Las
posibilidades de que este enfoque se utilice, al cual el mismo G. Lodge le da el nombre de
"comunitarismo" (Lodge, op. cit., p. 147), depender de las decisiones de lderes polticos
y dirigentes empresariales, a todos los niveles, que podrn hacer que el proceso de
globalizacin repercuta en un bienestar integral de las personas que vivan en su rea de
influencia.
Aqu creemos que es muy relevante destacar la importancia de las diferencias culturales,
por lo que podernos citar a Samuel Huntington cuando dice que la importancia de la
cultura en el orden global es de tal magnitud que el mundo inicia con ello un periodo de
choque civilizacional donde la identificacin primaria del hombre no ser ideolgica sino
cultural {Huntington, 1991).
Conforme con lo expresado por Huntington, los conflictos mundiales no surgirn de entre
ideologas o sistemas socioeconmicos sino de entre los grupos culturales del mundo: el
islmico, el japons, el occidental, etc. Hay evidencias que las diferencias culturales en
lugar de disiparse en un mundo cada vez ms globalizado, cobrarn mayor importancia y
todas las sociedades prestarn ms atencin a la cultura, no solamente en lo que se
refiere a sus problemas internos sino a su trato con el mundo exterior.
Cualquiera que sea el caso, en cualquier circunstancia ser necesaria la formacin de
empresas multinacionales, ya sea en forma de corporaciones globales o cooperativas que
se encarguen del desarrollo de proyectos multinacionales con enfoques "comunitaristas",
lo que a su vez genera la necesidad de contar con personal especializado que sea
realmente cosmopolita en el sentido de ser capaz de operar en un ambiente global, y as
entender las diversas diferencias culturales que existen a su alrededor y ser lo
suficientemente honesto y flexible como para cambiar sus actitudes y percepciones de tal
modo de aprovechar estas diferencias y participar en un proceso real de desarrollo
balanceado.

Aprendizaje Intercultural
Est claro que con este proceso de globalizacin que se desarrolla a nivel mundial, las
empresas estn cada da ms preocupadas en la implementacin de estrategias
tendientes al entrenamiento o desarrollo de sus ejecutivos en el rea de cultura y
comunicacin nter-cultural. Esto ha sido particularmente notable en Estados Unidos, en
donde existen algunos indicadores econmicos que han causado cierto nivel de
intranquilidad en el medio industrial. Por ejemplo:

Uno de cada seis empleos en la industria manufacturera depende de las

actividades de exportacin e importacin.
El regreso prematuro de un empleado enviado al extranjero puede costar entre 55
000 y 150 000 dlares
Los errores cometidos por representantes de corporaciones multinacionales,
debido a incompetencia intercultural o de lenguaje, significan millones de dlares
en negociaciones fallidas.

En contraposicin con lo anterior, existen algunas razones por las que todo el personal
gerencial en empresas internacionales debe mejorar sus habilidades interculturales, tales
como:

El conocimiento de la cultura proporciona sentido de identidad, ya sea a nivel

nacional o a nivel empresa.
La adquisicin de cultura facilita conocer y entender mejor a la gente, mejora la
comunicacin, la relacin con clientes y la productividad.
Las caractersticas culturales ayudan a entender los diferentes estilos gerenciales
con las consecuentes ventajas a la hora de la negociacin.
Conocer la cultura evita cometer errores conceptuales y ayuda a crear sinergia con
personas de otras culturas.
Tener conciencia de las diferencias culturales reduce los problemas inherentes a
traslados geogrficos para el ejecutivo o su familia.

Sensibilidad Cultural
Normalmente se entiende que las diferencias culturales existentes entre personas de
diferente origen son barreras que impiden la comunicacin y la interrelacin. Esto es
totalmente cierto cuando no se conocen las diferencias entre nuestra propia cultura y la de
otra Persona; se generan expectativas sobre determinadas reacciones ante diferentes
estmulos, tal y como sucedera en nuestro propio ambiente cultural, sin embargo, cuando
las reacciones no corresponden a lo esperado sobreviene la sorpresa, el desagrado o
simplemente el desconocimiento de lo que ocurre.
Cuando la persona est consciente de estas diferencias culturales, hace que stas, en
lugar de barreras se conviertan en recursos, los cuales, bien empleados, pueden facilitar
en forma muy importante la comunicacin y la relacin personal. A esta caracterstica se
le conoce como "sensibilidad cultural".
Muchas empresas con suficiente experiencia en el campo del comercio exterior suponen
que las estrategias de comercializacin que han empleado con xito, ya sea en su propio
mercado o en alguno de sus mercados de exportacin, les asegurarn conquistar
cualquier otro mercado, y esta suposicin puede ser fuente de serios problemas y graves
fracasos cuando las circunstancias y las diferencias culturales del nuevo mercado no sean
debidamente apreciadas.
Si quisiramos ilustrar lo anterior y mencionar algunos graves ejemplos de errores
culturales incurridos por empresas de mucha experiencia en comercio exterior, podramos
contar los siguientes:

El clavel blanco que United Airlines ofreci a cada uno de sus pasajeros en el
vuelo inaugural Hong Kong-Los ngeles, sin conocer que el color blanco en China
es smbolo de muerte.
Las dificultades que experimentaron por un lado la American Motor Corp. y por
otro la General Motors, al tratar de promover nombres comerciales con
significados poco atractivos en el idioma local, como Matador en Mxico y Nova en
Espaa, respectivamente.

Arrogancia y Sumisin Cultural

Durante cualquier proceso de negociacin es fcil apreciar actitudes por parte de los
negociadores que pueden ser significativas en ciertas culturas y que se pueden identificar
como arrogancia o sumisin cultural.
Durante muchos aos, ha persistido un ligero cambio, y slo a ltimas fechas se empieza
a visualizar; los negociadores norteamericanos y algunos europeos han mostrado signos
de esta arrogancia con actitudes como las siguientes:

Pensar que otras culturas no tienen mucho que ofrecer y que sus valores no son
de importancia.
Exigir que las cosas se hagan como ellos quieren ya que sera la nica forma
correcta.
Esperar que todos hablen y entiendan bien el idioma ingls.
Creer que todos quieren copiarles sus innovaciones o diseos.

Desgraciadamente, los acontecimientos mundiales de los ltimos aos han propiciado un

incremento desmesurado en las actitudes de arrogancia de parte de los norteamericanos
y a ltimas fechas es comn encontrar artculos en revistas norteamericanas que justifican
este tipo de actitudes con conceptos detallados de la siguiente forma:
Nosotros, todos los americanos estamos de acuerdo en la premisa de que el mundo
bipolar de la guerra fra no produjo un mundo multipolar sino un mundo unipolar, en el
cual Estados Unidos est en el pice. La primera razn de esto es una razn de justicia.
Nos lo merecemos. Habiendo luchado y ganado en este siglo tres guerras mundiales,
incluyendo la guerra fra, tenemos derecho a dominar el mundo... (Time, 4 de agosto,
1997).
Por otra parte, estas actitudes contrastan con las actitudes sumisas y a veces serviles,
que algunos representantes de empresas pequeas o provenientes de pases poco
desarrollados, adoptan. Entre estas actitudes podemos notar las siguientes:

Pensar que comparativamente nuestros valores no valen la pena.

Estar dispuestos a aceptar cualquier exigencia de la otra parte como tctica para
ganar su buena voluntad.
No saber reconocer la falta de suficiente conocimiento, ya sea del idioma o de
algn detalle tcnico de la negociacin, y sobre esta base aceptamos el arreglo sin
tener una idea clara de lo que se trata.
Tratar de imitar, en forma indiscriminada, las actitudes, formas y procedimientos
que emplea la contraparte.

Estas actitudes, tanto de arrogancia como de sumisin cultural, no favorecen al proceso

de comunicacin. Por el contrario, todas estas actitudes equivocadas causarn un
sinnmero de problemas y dificultades, durante los procesos de negociacin y durante la
implementacin de los acuerdos.

La Negociacin y la Comunicacin Intercultural

Conceptos bsicos
Negociacin es el proceso mediante el cual dos o ms personas intercambian ideas con
la intencin de modificar sus relaciones y alcanzar un acuerdo tendiente a satisfacer
necesidades mutuas; o bien:
Negociacin es un proceso de resolucin de conflictos hasta llegar a un compromiso
aceptable para todos.
Independientemente de la sofisticacin que presente la tecnologa disponible, las
negociaciones siempre se realizarn por conducto de la relacin entre personas, por lo
que no se puede disociar el concepto de negociacin con el de comunicacin humana. Si
no se establece un adecuado nivel de comunicacin, la negociacin no podr llevarse a
cabo.
Otro concepto fundamental cuya importancia poco a poco ha transcendido los diferentes
niveles culturales de los negociadores, es el que se refiere al hecho de que una
negociacin tendr xito siempre y cuando, por medio de ella, se satisfagan necesidades
de los participantes o se resuelvan los conflictos.
El concepto de conflicto es otro factor de discusin cuando nos referimos al tema de la
negociacin. Hablar de conflicto no necesariamente significa lucha o antagonismo, por el
contrario, se trata simplemente de un rea de discordancia y desacuerdo, siendo en
realidad la razn de ser de la negociacin. El punto de inters de ambas partes es
precisamente el conflicto y sus causas, ya que detrs de un conflicto siempre hay una o
varias necesidades insatisfechas. En otras palabras, si no existe un conflicto o una
necesidad insatisfecha, no habr negociacin.

La Negociacin en el Contexto Internacional

Las principales causas de los conflictos, y en consecuencia las razones que permiten
realizar negociaciones a nivel internacional son:

Competencia por recursos limitados. Materias primas, productos, mercados,

clientes, etctera.
Choque de valores y necesidades prioritarias. Diferentes juicios y apreciaciones
sobre puntos importantes.

Existen dos tipos de conflictos: los interpersonales y los intrapersonales.

Los conflictos interpersonales se presentan en la relacin entre personas y su resolucin
es necesaria para la satisfaccin de necesidades mutuas. Los conflictos ntrapersonales
se suscitan dentro de cada persona y su resolucin exige la contribucin de factores
externos, requirindose por tanto la realizacin de una negociacin con otra persona.

Como se ha mencionado, existe una conexin directa entre los diferentes tipos de
conflicto y las razones de su origen, lo que da como resultado tres niveles de negociacin
internacional:
1. Negociaciones interpersonales.
2. Negociaciones interempresariales.
3. Negociaciones intergubernamentales.
En trminos generales, los dos primeros niveles se refieren al relacionado con todo tipo
de persona, fsica o moral, y slo en el tercer nivel se aprecia el aspecto internacional.
Para los efectos de nuestro tratado, los tres casos se considerarn como de
negociaciones internacionales, y definiremos stas como toda aquella negociacin en la
cual las partes representan intereses de diferente nacionalidad, con sus inherentes
implicaciones transculturales. Es decir, en determinado momento trataramos con
personas de una misma nacionalidad y observaramos, sin embargo, que sus reacciones
podran ser diferentes al basarse en una herencia cultural distinta.
Es muy importante sealar que las organizaciones que pretendan realizar una
negociacin de cualquier tipo no pueden actuar por s mismas. Es necesario que lo hagan
por medio de sus representantes y, en consecuencia, debemos reconocer dos niveles
activos de necesidades: el de la organizacin y el del propio negociador, como persona.
Las personas fsicas, a travs de su identificacin con la organizacin que representan,
frecuentemente cruzan los lmites de la estructura de sus necesidades y mentalmente se
convierten en parte integrante de un nivel organizativo ms amplio. Como consecuencia
de esto, en algunos casos, tenemos una necesidad mnima a nivel personal; la estima,
por ejemplo, adquiere relevancia sobre una necesidad ms importante como sera la
seguridad. En el caso de una guerra, donde las personas involucradas no aceptan la
utilizacin de las armas como solucin, pero el nacionalismo adquirido y otros factores
relacionados con la autoestima, hacen posible que se vean persuadidas a aceptar el
conflicto y a poner en peligro su propia seguridad. De la misma manera puede darse el
caso de otra persona que se mantenga dentro de los lmites de su estructura y anteponga
sus necesidades personales a las de la organizacin que representa, con los
consecuentes resultados de falta de profesionalismo y poca responsabilidad. Sin
embargo, en cualquiera de los casos, no debe confundirse la preferencia de una
necesidad sobre otra como un cambio en la jerarqua de la estructura particular sino
simplemente como un precedente circunstancial de una necesidad sobre otra, basada
esta decisin en la falta de identificacin del negociador con los objetivos de la
negociacin.
Cualquiera que sea el tipo de conflicto de que se trate, no debe verse como efecto
negativo: al contrario, debe verse como un espacio de oportunidad que nos permitir
conocer ms a la otra parte y establecer bases de futura cooperacin entre ambas, pero
de ninguna manera debe considerarse que un conflicto necesariamente se convertir en
disputa.
Lo importante para alcanzar toda solucin es encontrar la forma de llegar a la esencia del
conflicto, es decir, a la necesidad no satisfecha, para lo cual deber conocerse con
exactitud el tipo de necesidad de que se trate, con objeto de llevar a cabo finalmente una
negociacin productiva.

El reconocimiento de una necesidad resulta relativamente fcil gracias a que toda

negociacin, en su anlisis final, se realiza entre personas y en forma individual. Para
descubrir lo que nuestro negociador oponente piensa y lo que pretende, debemos aplicar
diversas tcnicas, todas con el objetivo primario de identificar sus necesidades. El
problema supone, ante todo, cmo establecer una comunicacin directa con el rival. Es
importante estar atento a cualquier indicio que permita descubrir los procesos mentales
del contrario. Para ello es bsico escuchar con atencin todo lo que dice y observar
cuidadosamente su forma de actuar.
En otras palabras, para encontrar soluciones satisfactorias a toda disputa, primero deber
entenderse el punto real de conflicto, y para entender correctamente el conflicto, deber
analizarse la situacin desde diferentes puntos de vista y en forma muy particular desde el
punto de vista de la contraparte.
Es bsico tener presente que los seres humanos reaccionan de diferentes maneras ante
todo conflicto, dependiendo por supuesto de sus particulares circunstancias sociales y
culturales. As, para un negociador es esencial no slo el conocimiento de la conducta
humana en general, sino adems el conocimiento de los factores que pueden afectar esta
conducta.

Negociacin y Comunicacin
Si consideramos a la negociacin como un proceso de intercambio de opiniones entre
personas, est implcito que negociar lleva consigo, de una manera forzosa e ineludible, la
comunicacin.
En estas condiciones, est perfectamente claro que tanto el desarrollo como el xito de
cualquier tipo de negociacin dependern del nivel y la calidad de la comunicacin entre
las partes, ya que una adecuada comunicacin es esencial para el logro de acuerdos.
Cuando se trata de negociaciones internacionales es un hecho que las diferencias
culturales complican el proceso de comunicacin, ya que las expresiones verbales y las
no verbales pueden tener diferentes significados.
Para obtener una adecuada comunicacin intercultural, no basta con conocer otros
idiomas, es importante tener sensibilidad cultural para apreciar el efecto de nuestras
propias expresiones, as como para entender e interpretar correctamente los signos de la
contraparte. Cuando hablamos de comunicacin intercultural nos referimos a la necesidad
de comunicarnos exitosamente con personas con diferente contexto cultural, por lo que es
de primordial importancia relacionar nuestros conocimientos, tcnicas y habilidades con
aspectos histricos y culturales de las diferentes regiones del mundo, ya que los
resultados esperados dependern de nuestra capacidad de comprender las posibles
diferencias culturales existentes entre nuestra propia idiosincrasia y utilizar nuestros
recursos en la forma ms efectiva posible. Esta diferencia en costumbres,
comportamiento y valores frecuentemente provoca problemas que slo se resolvern a
travs de una comunicacin efectiva.

Competitividad Negociadora
Para mejorar nuestra competitividad negociadora es muy importante desarrollar un
conocimiento especializado sobre otras culturas, en lo relacionado con el idioma,
idiosincrasia y religin, as como las variables polticas, econmicas y sociales que
afectan el desarrollo de cualquier pas. Estas variables obviamente afectan la conducta de
las personas y dificultan la comunicacin.

Contexto Cultural en la Comunicacin

Desde el punto de vista del contexto cultural, la comunicacin se puede clasificar como
"de bajo o de alto contexto cultural".
Una comunicacin de bajo contexto cultural se limita a utilizar formas, verbales y no
verbales, muy claras y especficas, con expresiones gramaticales completas y poca
interpretacin subjetiva. ste tipo de comunicacin es tpico de pases occidentales como
Estados Unidos, Inglaterra y Alemania, y refleja en gran manera la forma clara y precisa
que tienen las personas originarias de estos pases para expresarse.
La comunicacin de alto contexto cultural es aquella donde la informacin se maneja en
forma vaga y poco precisa, y las actitudes y circunstancias son ms importantes que las
propias formas de comunicacin. Este tipo de comunicacin est centrada en la persona y
sus sentimientos, y es tpica de culturas como la japonesa y la rabe.

Proceso de Comunicacin
En el proceso de comunicacin el emisor manda el mensaje que consta de dos
elementos: un elemento formado por smbolos, la forma o "que" del mensaje, y un
contenido, o sea la interpretacin de esos signos. Sin embargo, para que la comunicacin
se realice es necesario que este mensaje se reciba y perciba en forma adecuada y para
esto no slo debe asegurarse que la emisin se haya realizado en forma correcta sino
adems que el receptor est preparado para recibir e interpretar el mensaje.
Aun cuando el proceso de emisin y recepcin sea realizado en forma correcta, una
adecuada percepcin del mensaje puede estar afectada por factores creados ya sea por
el emisor, por el mismo receptor o aun por factores externos, que son totalmente ajenos al
mensaje, los cuales se conocen como "ruidos". Estos ruidos deben identificarse y
eliminarse, ya que de no ser as la calidad de esta comunicacin depender de factores
totalmente externos y ser muy difcil controlarla.

Comunicacin Verbal y no Verbal

Comunicacin verbal
El factor individual ms importante para la comunicacin es precisamente el lenguaje,
hablado y escrito. El lenguaje es un sistema de smbolos utilizados para comunicar y es
reflejo de nuestros propios pensamientos.

La coleccin de sonidos que llamamos palabras son slo smbolos cuyo significado es
totalmente convencional; aun cuando s tienen significado intrnseco, el verdadero
significado surge al momento de su utilizacin.
Cuando nos referimos a negociaciones internacionales, la importancia del idioma es tan
relevante que a menos que exista un idioma comn entre las partes, la negociacin no
puede llevarse a cabo, si no se cuenta con los servicios de un intrprete.
El idioma es una forma de representar la realidad del que habla pero la interpretacin de
esta realidad se ver afectada por el uso de frases y formas verbales que dependern del
nivel de educacin y contexto cultural de los interlocutores.
Las formas coloquiales de hablar pueden comunicar mensajes no entendibles a personas
de otras culturas por mucho conocimiento que se tenga del idioma.
Existen dos componentes que definen el significado de las palabras, estos son la
denotacin y la connotacin.
La denotacin es el significado explcito que se da a una palabra; es la asociacin
primaria que tiene una palabra para la mayora de los que conocen el idioma que se
habla; en otras palabras, es la definicin del diccionario con sus diferentes acepciones.
La connotacin es la asociacin secundara que tiene una palabra para uno o ms
miembros de una comunidad lingstica. Es el significado emocional y de valor que la
palabra sugiere. La connotacin se refiere a los sentimientos o evaluaciones asociados
con esa palabra.
Un negociador se enfrenta a la tarea de identificar tanto la denotacin como la
connotacin de las palabras que utilice, con objeto de realizar una comunicacin efectiva
en el contexto de la negociacin.
Cuando no existe un idioma comn entre los negociadores, adems del problema ms
obvio que seria la incapacidad de entenderse entre ellos, se pueden presentar otros
cuatro problemas que afectan directamente el resultado de las negociaciones:
1. El idioma le da forma a la realidad del que habla. Ciertas frases y giros verbales
dependen de la relacin entre un lenguaje determinado y la cultura a la que est
ligado. Como resultado de esto, ciertos detalles y sutilezas que pueden llegar a ser
muy importantes, se pierden durante la traduccin, aun cuando se trate de
traductores con suficiente conocimiento del idioma. En el mejor de los casos, una
traduccin proporciona una equivalencia y nunca una exacta reproduccin del
significado.
2. El conocimiento y uso de un determinado idioma puede causar implicaciones de
tipo social al identificar al que lo habla con determinado grupo social que puede
ser o no, digno de confianza. La seleccin del idioma a utilizar en toda negociacin
afecta todos los aspectos de la comunicacin de negocios. El uso del propio
lenguaje, en muchas culturas, significa entendimiento y aceptacin inmediata, y
por ello desarrolla un cierto grado de confianza que no se brindara al hombre de
negocios que no conoce el idioma.

3. El grado de fluidez o dominio de cualquier idioma extranjero vara, aun entre los
mejores traductores o intrpretes, creando diferencias en el grado de comprensin
de ciertos conceptos o expresiones. En consecuencia, es fcil para las personas
que tienen el idioma utilizado en la negociacin como lengua materna, suponer
que todos los participantes entienden perfectamente los detalles de la
conversacin.
4. Los factores culturales adicionados a expresiones y formas verbales de tipo
coloquial, frecuentemente comunican mensajes que una persona que conozca el
idioma slo como una segunda lengua, no estar en condiciones de entender. Aun
cuando las palabras utilizadas sean perfectamente comprensibles, las
implicaciones sociolingsticas podrn comunicar mensajes diferentes.
De acuerdo con lo anterior, reconocer las diferencias y semejanzas entre nuestra propia
cultura y la de nuestro interlocutor nos proporcionar la flexibilidad y empata
indispensable para una negociacin internacional.
Para efectos de reducir el riesgo de malas interpretaciones por problemas de idioma, se
pueden tomar los siguientes pasos:
Ajustes para la comunicacin no traducida. Aun cuando es preferible comunicarse en el
idioma de la contraparte, esto no siempre es posible, por lo que debe optarse por utilizar
un segundo idioma que sea comn a ambas partes o decidirse a contratar los servicios de
un intrprete. Si se decide por la opcin ms econmica, que es la de usar un segundo
idioma, es importante considerar los siguientes puntos:

Evite expresiones coloquiales, modismos y regionalismos.

Hable despacio.
Mantenga un vocabulario simple y fcil.
Realice un planteamiento de sus ideas en diferentes formas.
Utilice soporte escrito.
Familiarcese con el uso de palabras idnticas o casi idnticas
Tanto en pronunciacin como en significado y que le pueden ser de utilidad.
Tenga mucho cuidado con palabras que se pronuncien igual, pero que tengan
diferentes significados.

Seleccin de traductores e intrpretes. En aquellas negociaciones donde se requiera el

uso de ms de un idioma, el empleo de un intrprete puede ser perfectamente justificable.
Aun cuando no toda situacin requiere este servicio, existen dos casos en que sus
servicios pueden ser esenciales: cuando no exista idioma comn en ninguna de las partes
y cuando la informacin que se maneje sea sumamente importante que no deba
permitirse la posibilidad de error en la interpretacin de algn trmino. Los factores ms
importantes para la seleccin de intrpretes son:

Reputacin. Pida referencias e investigue su experiencia. Evite el empleo de

amigos y conocidos que, aun cuando hablen con fluidez el idioma, no tengan
experiencia como traductores.
Familiaridad con dialectos y modismos. Esto es particularmente importante para
evitar errores de interpretacin, por ejemplo, entre trminos ingleses usados en
Inglaterra, Australia o Estados Unidos; o en el caso del espaol hablado en
diferentes lugares de Latinoamrica.

Conocimientos de trminos tcnicos. Es comn contar con verdaderos expertos en

lingstica, pero sin conocimientos de la terminologa utilizada en discusiones
tcnicas o de negocios.

Revisin personal de los documentos que se hayan traducido. Es conveniente insistir en

la necesidad de revisar personalmente todos los documentos que se hayan traducido, aun
cuando dicha labor se haya realizado por un traductor profesional o el lenguaje de que se
trate sea totalmente desconocido. Las ventajas que se pueden lograr con esto son:

Detectar errores en nombres propios y de empresas.

Revisar la apariencia y presentacin del documento.
Notar si se emplearon los acentos y otros signos ortogrficos requeridos en el
idioma de que se trate.
Detectar errores obvios, como pueden ser uso de maysculas o errores
numricos.
Atencin a nombres y trminos clave. La atencin otorgada al correcto empleo de
nombres propios y trminos clave puede ser muy til para reducir tensiones y
crear un ambiente favorable. Muchas personas son particularmente delicadas en
todo lo que concierne a sus nombres, por lo que el negociador internacional debe
tener mucho cuidado en pronunciar el nombre de sus asociados en forma correcta
y no utilizar, de ninguna manera, degeneraciones del nombre en plan de broma,
en un afn por justificar su incapacidad para pronunciarlo correctamente. En Asia,
el apellido y el primer nombre se utilizan en orden diferente, lo que provoca
confusin para identificar cul es el apellido. Esto tambin es particularmente
notable en pases de cultura islmica, en donde se usan nombres personales de
tres o cuatro palabras, incluyendo en stas, frecuentemente, el ttulo o la profesin
de la persona. De la misma manera es importante tener cuidado en pronunciar
correctamente el nombre de la empresa o estar seguro de que el nombre del
producto, en su idioma original, no tiene connotaciones desagradables en el
idioma utilizado.

Una vez conocida y reconocida la importancia del idioma como elemento fundamental
para establecer el nivel de comunicacin adecuado en el curso de la negociacin
internacional, ser tambin de vital importancia la forma y medios que utilicemos para
obtener informacin.
La manera ms usual de conseguir informacin es, por supuesto, por medio de preguntas.
El empleo apropiado de las preguntas en una negociacin implica tres decisiones: qu
clase de preguntas formular; como deben hacerse estas preguntas y cundo procede
plantearlas.
Existen cinco categoras de preguntas (Nieremberg, 1973, p. 103):
1. Preguntas generales o abiertas: Qu opina usted? Por qu... (Lo hizo) (Piensa
eso) (etc.)?
2. Preguntas directas: Quin puede resolver esto?, lo que usted quiere decir es...?
3. Preguntas capciosas: No es cierto que...?
4. Preguntas concretas orientadas a obtener informacin: Dnde? Quin?
Cundo? Cmo?
5. Preguntas encaminadas a conocer una opinin: Es as...? Cree usted que...?

En toda negociacin deben evitarse las preguntas capciosas o demasiado controladas,

que encierran en s determinada respuesta, ya que stas no ayudarn a obtener nueva
informacin. El empleo de preguntas es un instrumento poderoso en el proceso y debe
utilizarse con discrecin y buen juicio. Las preguntas determinan el sentido en que se
mover la conversacin o discusin en el seno de la negociacin. Asimismo, con
frecuencia estimulan al oponente a pensar en forma crtica con respecto a nuestra
propuesta.
Las preguntas concretas son fciles de controlar y de responder. Sin embargo, las
preguntas generales requieren una respuesta mucho ms difcil; ya que obligamos a
nuestro interlocutor a razonar y con ello se eleva la posibilidad de que evale de nuevo
sus premisas y examine con mayor cuidado nuestras propuestas.
Es importante no olvidar que el uso de ciertas preguntas podra plantear diversos
problemas de tipo personal al tocar temas que despierten susceptibilidades y
antagonismos de parte de algunas personas, por lo que constituye una buena prctica
explicar la razn para formular este tipo de preguntas con el objetivo de evitar situaciones
embarazosas y reacciones emocionales. Tal es el caso de preguntas del tipo de "Cul es
su excusa?" "Qu piensa una persona como usted...?"
Es necesario prestar cuidadosa consideracin al tono de voz y a los trminos empleados
en la negociacin, ya que es importante poner nfasis en la claridad con objeto de evitar
cualquier interpretacin errnea. Las preguntas deben hacerse no para conseguir una
ventaja sobre el contrario, sino para aclarar conceptos y no olvidar que si las preguntas
estn bien formuladas, constituyen un poderoso instrumento de negociacin para
reconocer las necesidades de nuestros interlocutores.
Adems de la formulacin de preguntas, otra tcnica muy adecuada para mantener
abiertos los canales de comunicacin en determinada negociacin es el empleo de
declaraciones afirmativas del tipo de: "S como se siente usted"; "Yo hubiera hecho lo
mismo"; "Creo que estamos avanzando en nuestro entendimiento"; "Dadas las
condiciones no podemos hacer otra cosa", etctera.
El empleo de frases como las anteriores permite no slo controlar una negociacin, sino
facilitar a nuestro interlocutor la informacin que deseamos ofrecer y a la vez sea bien
asimilada. Sin embargo, procuraremos mantener en todo momento un completo control
emocional sobre cuanto mencionemos. Esto no quiere decir que evitemos toda frase de
tipo emocional, sino simplemente asegurarnos que estas frases coadyuven a la
negociacin y no la entorpezcan. A este respecto debe considerarse no usar frases que
suenen como amenazas o insultos.
El empleo apropiado de este tipo de declaraciones exige una gran atencin en la eleccin
de palabras y frases. Algunas veces una palabra cargada de significado emocional puede
tener efectos desastrosos y contraproducentes.
Entre los medios que pueden emplearse para determinar la necesidad de nuestros
oponentes est sin lugar a dudas, el de escuchar atentamente las palabras de nuestro
interlocutor. La forma de expresarse, su eleccin de trminos, su inflexin y tono de voz
nos proporcionarn pistas que pueden conducirnos a las necesidades que se ocultan tras
las declaraciones que formula.

Sin embargo, debemos tener presente que los dilogos durante la negociacin pueden
desarrollarse con diferentes niveles de significado. Una declaracin cualquiera quiz
constituya un mensaje aparente, pero, visto desde otro nivel, puede tener otro significado,
si partimos del estilo al hablar y de los trminos que utiliza. Finalmente, apoyados en una
perspectiva desde un tercer nivel, su dilogo puede encerrar un significado distinto debido
a que se halla vinculado al-estilo estrictamente personal de exponer el tema.
Una tcnica muy persuasiva radica simplemente en escuchar, y lo es tanto o ms que
hablar. Al escuchar debe mantenerse un espritu abierto y debe esforzarse por estar libre
de prejuicios y nociones preconcebidas. Cuando nuestro interlocutor utiliza frases como:
"A propsito", "Antes de que se me olvide", quiere dar la impresin de realizar
comentarios casuales, cuando en realidad puede tratarse de informacin considerada
muy importante y que no se haba encontrado la ocasin de presentar.
Cuando hablamos de comunicacin verbal en el curso de una negociacin nos estamos
refiriendo, normalmente, al contexto dentro del cual las partes se renen y discuten frente
a frente, en una mesa de negociaciones. Sin embargo, hay ocasiones en que se realizan
importantes negociaciones va telefnica, sin que las partes tengan oportunidad de
encontrarse personalmente. En este caso, tiene que dependerse exclusivamente, adems
de las palabras, de las seales audibles que se logren captar, principalmente en el tono
de voz y en la forma hablar. Si no hemos tenido oportunidad de conocer previamente a
persona con la que hablamos, obviamente no sabemos cul es su tono y forma habitual
de hablar, por lo que estaremos en desventaja para apreciar cualquier cambio que
pudiera presentarse en este aspecto, originado por impaciencia, insatisfaccin, enojo, etc.
Una de las formas de contrarrestar esta desventaja es tratando de ser sumamente
explcito y pidiendo al interlocutor que tambin lo sea. De esta manera ser posible
profundizar en los temas por discutir y adems ser posible detectar cualquier signo de
inconformidad que muestre la contraparte, mismo que deber tratar de explicarse a
satisfaccin.
Esta situacin de negociar telefnicamente entre personas que no se conozcan es
particularmente comn en Estados Unidos, Mxico y otros pases, incluyendo Japn.
Normalmente toda negociacin se hace entre personas que no slo se conocen, sino que
llevan una relacin de amistad bastante estrecha, en cuyo caso el telfono es una manera
de confirmar o modificar acuerdos ya negociados previamente.

Comunicacin no verbal
En una negociacin, adems de hablar y escuchar a nuestro oponente con objeto de
determinar sus deseos y necesidades, debemos observar con mucha atencin todos sus
gestos. Se ha demostrado que en una conversacin normal 35 % del significado es
intercambiado por medio de palabras y 65 % se realiza mediante comunicacin no verbal.
Por ejemplo, si en el curso de una negociacin uno de los miembros de repente se
repliega en su silla y cruza los brazos con brusquedad, lo ms probable es que haya
ocurrido algo que lo molest. La tensin tambin puede manifestarse de muchas
maneras: ruborizndose, contrayendo los msculos faciales, agitndose nerviosamente,
rindose de forma forzada y otras.

Es perfectamente conocido que el significado de las palabras puede cambiar de acuerdo

con ciertos movimientos del cuerpo, gestos, acercamientos y contacto corporal, actitudes
y uso del espacio que manifestamos durante la conversacin, por lo que es sumamente
importante estar consciente de estos significados para asegurarnos una actitud
congruente entre lo que decimos en forma verbal y el mensaje que enviamos y recibimos
en forma no verbal. Por ejemplo, es importante conocer que existen culturas de alto
contacto corporal, en las cuales tocarse, abrazarse y besarse en seal de saludo es
perfectamente normal (rabes, judos, europeos del este), en cambio los ingleses y
europeos del norte y la mayor parte de los asiticos pertenecen a culturas denominadas
de bajo contacto fsico.
En consecuencia, la informacin comunicada verbalmente est sujeta a muchas
diferencias socioculturales. Gente de culturas diferentes al expresarse en forma no verbal,
lo harn en forma diferente unas de otras.
La comunicacin no verbal puede ser activa o pasiva. La comunicacin no verbal activa
ser el comportamiento que el interlocutor puede modular y controlar en forma consciente
y planeada, mientras que la comunicacin no verbal pasiva no es una comunicacin
interpersonal y se define como la percepcin de signos ocultos o implcitos en donde no
se tiene control, ya que el mensaje es permanente y el resultado depender de la
interpretacin del receptor.
En lo que se refiere a la comunicacin no verbal de tipo activo, se pueden reconocer seis
categoras de esta comunicacin:
1. Cintica o de movimiento (uso de las manos, movimientos de cabeza, gestos
faciales, manera de sentarse, etc.).
2. Apariencia (ropa, accesorios, corte de pelo, etc.).
3. Oculsica (contacto visual, direccin de la mirada).
4. Hptca (contacto corporal, dar la mano, abrazos, saludar con beso).
5. Proxmica (uso del espacio).
6. Para-lenguaje (volumen de voz, entonacin, timbre, velocidad, empleo de ruidos,
murmullos, gruidos, etc.).
Algunos de los elementos que actan como trasmisores en la comunicacin no verbal de
tipo pasivo pueden ser:

Simbolismo de los colores (colores de luto, alegra, etc.).

Numerales y formas de contar (nmeros de buena y mala suerte).
Emblemas y smbolos (seales viales, emblemas religiosos, etc.).
Mensajes olfatorios.

Es bien conocido el simbolismo que los colores tienen en las diferentes culturas y por esta
razn importantes compaas transnacionales tienen evidencias de costosos errores
basados en el uso inadecuado de los colores. Por ejemplo, la asociacin del color negro
con la muerte y la desgracia, no es universal. En muchos pases de Asia, el color de duelo
es precisamente el blanco; el amarillo es un color muy utilizado para anuncios en el
mundo occidental, sin embargo, para los chinos es la representacin del antiguo rgimen
imperial y en consecuencia inaceptable en la Repblica Popular China. En Estados

Unidos la poblacin desea tener dientes blancos y en cambio en ciertos pases del
sudeste de Asia, un signo de status es precisamente tener "dientes negros".
La importancia de los nmeros, la forma de contar y de expresar numerales en diferentes
reas del mundo es tambin muy conocida. Los diferentes significados de ciertos
nmeros varan considerablemente y por ello el desconocimiento de estos significados
puede causar problemas y an ms, serias confusiones en diversas regiones del mundo.
Todas las culturas usan smbolos, sin embargo, lo que los smbolos representan vara
mucho en relacin con la cultura de que se trate. Algunos smbolos son de carcter
netamente nacional, como puede ser una bandera o escudo nacional, otros como el
crculo con una lnea diagonal se acepta como un smbolo universal de negacin. Si a
este smbolo se le agrega la imagen de un cigarro prendido, quedar claro el significado
de "No Fumar". En los ltimos aos se ha desarrollado todo un sistema de signos que se
ha adoptado a nivel mundial y se utiliza en carreteras, aeropuertos y eventos de carcter
internacional para facilitar el trfico de personas y mercancas sin que se requieran
descripciones verbales. Sin embargo, no se pretende que todos los smbolos tengan
carcter universal, algunos smbolos, como aquellos que con significados polticos o
religiosos, pueden ser considerados bajo diferentes perspectivas y esto puede causar
algunos problemas en el contexto internacional: primero, personas de culturas similares
pueden no entender que otras personas consideren estos smbolos como ofensivos o
desagradables. Segundo, gente proveniente de culturas muy tolerantes, pueden no
anticipar intolerancia de parte de personas de otras culturas. Esto es muy frecuente con el
uso de cruces, estrellas de David y otros smbolos religiosos que pueden causar
diferentes efectos entre personas de culturas diferentes.
En lo referente a los mensajes enviados por medio de olores, es difcil para personas
provenientes de las Amricas (del norte, centro y sur), norte de Europa, Japn, Australia y
Nueva Zelanda, entender que esto se considere como comunicacin no verbal. La
ausencia de mensajes olfatorios es simplemente normal en medio de sociedades no
olfatorias, y cualquier olor existente relacionado con el cuerpo humano se considera
altamente ofensivo. Sin embargo, en otras culturas la existencia de estos mensajes
olfatorios representa una fuente de informacin, ya que es posible reconocer dentro de
estos olores, situaciones de miedo, tensin, confianza o tranquilidad.
La dificultad para evaluar las formas no verbales de comunicacin, ya sean activas o
pasivas, reside, en gran medida, en que se encuentran vinculadas con el subconsciente y
con las emociones. Para resolver este problema se debe emplear la llamada "intuicin"
que no es ms que la habilidad para realizar pequeas e innumerables observaciones,
habilidad donde las mujeres parecen tener mucho ms dominio que los hombres, sin
permitir que esto sea considerado como absolutamente cierto. La realidad es que todos
seramos mejores negociadores si pudiramos adquirir la capacidad adecuada para
comprender los gestos, la habilidad suficiente para observar detalles y la intuicin
apropiada que parece ser innata en las mujeres. En resumen, debemos negociar de
manera tal que nuestro oponente se nos revele plenamente. Nuestro propsito debe ser el
determinar sus necesidades, sus motivos y sus deseos, y esto slo lo conseguiremos
formulando preguntas, escuchando con atencin, observando sus ademanes y cuidando
su forma de hablar, tomando nota de sus gestos y otras formas de su comunicacin no
verbal, sin pasar por alto sus tensiones emocionales ni las diferencias culturales que
pueden separarnos.

UNIDAD DOS ESTRATEGIAS PARA LA

INTERNACIONALIZACIN
INTRODUCCIN
El proceso de planeacin estratgica de una empresa internacional es similar a
cualquier otra forma de organizacin. El principal factor que incide en la
internacionalizacin son los numerosos ambientes nacionales y regionales, en este
sentido las ventajas especficas de la empresa la llevan a realizar una planeacin
estratgica sintetizando factores en distintos contextos competitivos adoptando una
administracin de alto nivel para el seguimiento de sus estrategias corporativas,
funcionales y de subestrategias particulares.
Al desarrollar un modelo sistmico de estrategia para negocio internacional se analizan
los modelos de:
Porter relacionadas con la cadena de valor y el modelo de las estrategias genricas
internacionales, a nivel primario relacionada con el abastecimiento de insumos,
distribucin, ventas y mercadotecnia y aspectos de servicio y mantenimiento y
secundarias que incluyen el manejo del recurso humano, desarrollo tecnolgico,
infraestructura de la empresa y obtencin de todos los beneficios y servicios buscando
as una ventaja competitiva soportada en cuatro estrategias a saber:
- estrategia enfocada al pas, inversiones extranjeras,
-estrategias basada en exportacin con mercadotecnia descentralizada
- estrategia global pura.
Asi mismo, el anlisis del modelo para la internacionalizacin empresarial de Prahalad y
Doz, en donde se identifican las competencias centrales entre ajuste estratgico,
estrategias generales y jerarqua estratgica.

OBJETIVO GENERAL
Comprender las estrategias directas e indirectas aplicadas en los negocios
internacionales determinando en ellas, la direccin estratgica general de la empresa y
la construccin de una forma organizacional que permita el desempeo exigido por
cada de las estrategias.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar las estrategias directas para la internacionalizacin de las empresas.

Identificar las estrategias indirectas para la internacionalizacin de las empresas.
Determinar la capacidad interna de la empresa para su internacionalizacin.

Reconocer las ventajas especficas para la internacionalizacin relacionadas con

las operaciones, las finanzas y los recursos humanos.

DE LA ESTRATEGIA NACIONAL A LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL

Existen ms parecidos que discrepancias entre la administracin estratgica nacional y la
internacional, sin embargo, donde existen diferenciaciones son muy marcadas. Cualquier
estratega que haya usado la matriz de planeacin ideada por el Boston Consulting Group
(BCG), examinar su utilidad al considerar mercados internacionales. En muchos casos,
esto le dar una vista inestimable, adems de simplificada, del espectro de los mercados
competitivos. Esta capacidad de transferencia tambin es conveniente para otras
herramientas de planeacin estratgica como General Electric Business Screen, HoferSchendel Product/Market Evolution Portfolio Matrix, Directional Policy Matrix, Strategic
Environments Matrix, Product Life Cycle, Experience Curve, Grand Strategy Matrix, Valu
Chain y muchas ms. Al utilizar cualquiera de estos conceptos, el administrado de
multinacionales debe estar seguro de dar la consideracin apropiada a los aspectos
internacionales de la perspectiva de planeacin cubiertos por cada uno.

Antecedentes
Mercantilistas
El mercantilismo (Salvatore 1999) afirmaba que los pases se volveran ricos acumulando
oro y plata, y lograran esto exportando (vendiendo bienes y servicios en el extranjero)
todo lo posible e importando (comprando bienes y servicios) tan poco como fuera posible.
La visin mercantilista de la competitividad visualiza maximizar las exportaciones netas o
la balanza comercial con el exterior. Al ser las exportaciones mayor que las
importaciones, los extranjeros tendran que pagar al pas oro y plata, para de esta forma
acumular metales preciosos.
Adam Smith
Adam Smith (1999) no estaba de acuerdo con la visin de competitividad del
mercantilismo, y present la idea revolucionaria de que la riqueza de una nacin depende
de los ingresos de las personas en el pas y lo que pueden consumir, no el oro y la plata
en poder de los monarcas y los nobles. Adam Smith deca que las importaciones de
bienes y servicios ms que las exportaciones son el propsito del comercio, y stas ms
que la acumulacin del oro y la plata mejoran el nivel de vida de las personas.
El imponer aranceles o impuestos a las importaciones, para limitarlas con el propsito de
acumular oro y plata slo sirve para empobrecer una nacin. Adam Smith en lugar de los

aranceles apoyados por los mercantilistas propuso una poltica de libre comercio (la
eliminacin de aranceles a las importaciones) y present cuatro razones especficas por
las que un pas podra ganar con el comercio:

Ganancias mutuas provenientes del intercambio voluntario de los bienes

existentes
Mayor competencia
La divisin del trabajo
Mejor uso de las habilidades y recursos en diferentes pases.

Segn Adam Smith (Salvatore 1999), el comercio entre dos naciones est basado en la
ventaja absoluta. Cuando una nacin es ms competitiva que otra (o tiene una ventaja
absoluta) en la produccin de una mercanca, pero es menos eficiente que otra nacin (o
tiene una desventaja absoluta) al producir una segunda mercanca, entonces ambas
naciones pueden ganar si se especializan en la produccin de la mercanca de su ventaja
absoluta e intercambian parte de su produccin con la otra nacin, a cambio de la
mercanca de su desventaja absoluta.
Adam Smith y los economistas clsicos que le siguieron, crean que todas las naciones se
beneficiaban del libre comercio y pedan enrgicamente una poltica de laissez-faire (v.gr.,
la menor interferencia gubernamental posible en el sistema econmico) la cual propiciara
que los recursos mundiales se utilizaran en la forma ms eficiente y maximizaran el
bienestar mundial (Salvatore 1999).
David Ricardo
De acuerdo a David Ricardo (Salvatore 1999), an cuando una nacin sea menos
competitiva o eficiente que otra (o tiene una desventaja absoluta) en la produccin de
mercancas, queda todava la posibilidad de comercio mutuamente benfico recproco
(siempre y cuando la desventaja absoluta que la primera nacin tiene respecto a la
segunda nacin no sea en la misma proporcin en ambas mercancas).
La teora de la ventaja comparativa predice que hay ganancias provenientes del comercio
por la mayor produccin en el bien en el que un pas tiene una ventaja comparativa y al
reducir la produccin del otro bien. Al exportar el bien en el que tiene ventaja comparativa
un pas puede aumentar el consumo de ambos bienes.
David Ricardo bas su ley de la ventaja comparativa en los siguientes supuestos
(Salvatore 1999):

Slo hay dos pases y dos mercancas

Libre comercio
La perfecta movilidad de la mano de obra dentro de cada nacin, pero la
inmovilidad entre las dos naciones
Costos de produccin constantes
Ausencia de costos de transporte
Ausencia de cambio tecnolgico.

En el modelo Ricardiano el trabajo es el nico factor de produccin, y los pases difieren

slo en la productividad del trabajo en diferentes industrias. Los pases exportarn los

bienes que su trabajo produce de forma relativamente ms eficiente e importarn los

bienes que su trabajo produce de forma relativamente ms ineficiente, o sea que la pauta
de produccin de un pas est determinada por la ventaja comparativa (Krugman 2001).
Heckscher-Ohlin
Si el trabajo fuese el nico factor de produccin, como supona el modelo ricardiano, la
ventaja comparativa podra surgir nicamente de las diferencias internacionales en la
productividad del trabajo.
El modelo Heckscher-Ohlin predice que si un pas tiene una abundancia relativa de un
factor (trabajo o capital), tendr una ventaja comparativa y competitiva en aquellos bienes
que requieran una mayor cantidad de ese factor, o sea que los pases tienden a exportar
los bienes que son intensivos en los factores con que estn abundantemente dotados
(Krugman 2001). Al mencionado modelo tambin se le conoce como la teora de las
proporciones factoriales.
La teora Heckscher-Ohlin se basa en los siguientes supuestos (Salvatore 1999):

Hay dos naciones (la nacin 1 y la nacin 2), dos mercancas (la X y la
Y) y dos factores de produccin (trabajo y capital).
Ambas naciones se sirven de la misma tecnologa en la produccin.
La mercanca X es intensiva en trabajo y la mercanca Y es
intensiva en capital, en ambas naciones.
Ambas mercancas se producen con rendimientos constantes a escala en ambas
naciones.
Hay especializacin incompleta de la produccin en ambas naciones.
Las preferencias son iguales en ambas naciones.
Hay competencia perfecta en los mercados de mercancas y de factores en las
dos naciones.
Hay movilidad perfecta de factores dentro de cada nacin, ms no hay movilidad
internacional de factores.
No hay costos de transporte, aranceles ni otras obstrucciones al libre flujo del
comercio internacional.
Todos los recursos se emplean por completo en ambas naciones.
El comercio internacional entre las dos naciones est equilibrado.

La teora Heckscher-Ohlin (H-O) usualmente se presenta en forma de dos teoremas

(Salvatore 1999):

Teorema H-O (que trata y predice el patrn de comercio).

Teorema de igualacin en los precios de los factores que aborda el efecto del
comercio internacional sobre los precios de los factores.

El teorema Heckscher-Ohlin (H-O) dice que una nacin exportar la mercanca cuya
produccin requiera el uso intensivo del factor relativamente abundante y barato, e
importar la mercanca cuya produccin requiera de uso intensivo del factor relativamente
escaso y caro, en otras palabras, la nacin relativamente rica en trabajo exporta la
mercanca relativamente intensiva en trabajo, e importa la mercanca relativamente
intensiva en capital.

Debido a que la teora pone de relieve la interaccin entre las proporciones en las que los
diferentes factores estn disponibles en diferentes pases, y la proporcin en que son
utilizados para producir diferentes bienes, tambin se le conoce como teora de las
proporciones factoriales (krugman 2001).
El teorema de igualacin de los precios de los factores, se le conoce tambin como
teorema Heckscher-Ohlin-Samuelson (H-O-S), debido a que Paul Samuelson (Premio
Nobel de Economa en 1976) fue quien comprob rigurosamente este teorema de
igualacin de los precios de los factores. El teorema de igualacin de los precios de los
factores, dice que el comercio internacional dar lugar a la igualacin en las
renumeraciones relativas y absolutas a los factores homogneos a travs de las naciones.
La igualacin absoluta de los precios de los factores significa que el libre comercio
internacional tambin iguala los salarios reales para el mismo tipo de trabajo en las dos
naciones, as como la tasa real de inters para el mismo tipo de capital en ambas
naciones. En la realidad, la igualacin de los precios de los factores no se observa a
causa de enormes diferencias de recursos, barreras comerciales y diferencias
internacionales en tecnologa.
La primera prueba emprica del modelo H-O fue llevada a cabo por Wassily Leontief
(Premio Nobel de Economa 1973) con datos de la matriz insumo-producto de 1947 de los
Estados Unidos. Leontief descubri que los bienes que compiten con las importaciones de
Estados Unidos eran cerca de 30 por ciento ms intensivas en capital que las
exportaciones de ese mismo pas. Puesto que los Estados Unidos son la nacin con
mayor abundancia de K, este resultado era lo opuesto de lo que pronosticaba el modelo
H-O, y se denomin paradoja de Leontief.
Michael Porter y Otros
Michael Porter (1998) llev a cabo una investigacin para analizar el origen o causa de la
competitividad de las naciones. Su objetivo era desarrollar un marco conceptual que
sirviera tanto para orientar a los empresarios y ejecutivos en la toma de decisiones, como
en la formulacin de polticas orientadas a promover la competitividad de una nacin.
De acuerdo a la teora de Porter, el marco en que se gestan las ventajas competitivas
consta de cuatro atributos: Condiciones de los Factores, Condiciones de la Demanda,
Sectores Conexos y de Apoyo; y Estrategia, Estructura y Rivalidad de las Empresas.
Estos cuatro atributos conforman el sistema Los Determinantes de la Ventaja Nacional, al
cual Porter denomin Diamante. Adems de los cuatro determinantes, dos
variables auxiliares complementan el marco del anlisis: el gobierno y los hechos
casuales.
El sistema de Los Determinantes de la Ventaja Nacional ms las variables casualidad y
gobierno, conforman el Diamante Nacional de Porter.
Desde los 90 diversos autores (Esser, Hillebrand, Messner y Meyer-Stamer) desarrollaron
el concepto de Competitividad Sistmica, en contraposicin directa al elaborado por
Michael Porter. Estos autores sostienen que la competitividad requiere incluir los niveles
analticos macro, micro, meso y meta que afectan a las empresas en el plano local,
regional, nacional y supranacional. De acuerdo a estos autores la competitividad industrial
no surge espontneamente al modificarse el contexto macro ni se crea recurriendo

exclusivamente al espritu de empresa a nivel micro. Es bien el producto de un patrn de

interaccin compleja y dinmica entre el Estado, las empresas, las instituciones
intermediarias y la capacidad organizativa de una sociedad.
Anlisis a la Actualidad
Una buena muestra de cmo un modelo nacional de planeacin puede internacionalizarse
lo demuestra la ampliacin de la propuesta de Porter (1980, 1986) a la estrategia
competitiva. A su manera de ver, existen cinco fuerzas primarias que establecen la
naturaleza y nivel de competencia en cualquier industria y, de esta forma el atractivo
bsico de esa industria, en trminos de su potencial de perfil de mercado, son las
siguientes:
1. La inminencia de la entrada de nuevos competidores.
2. La inminencia de productos sustitutos elaborados por otras industrias.

Fuente: Adaptada de Porter (1985)

Grfico 3 La cadena de valor
3. Autoridad de acuerdo de proveedores relativo.
4. Autoridad de acuerdo de compradores relativo.
5. Lucha entre competidores.
Porter enlaza esto con su bien conocida "Matriz de Estrategia Genrica" (Generic
Strategic Matrix). La nocin que sustenta esta proposicin es que si una empresa se ubica
a s misma lo suficientemente bien en una industria, utilizando algunas de esas
estrategias genricas, incrementar sus oportunidades de realizar perfiles por arriba del
promedio. En un intento por modificar este modelo para la empresa internacional, Porter
(1986) elabor una matriz derivada con el mismo eje vertical, pero con el eje horizontal

cambiado de un costo bajo o diferenciacin a un indicador de la postura estratgica de la

empresa. Este modelo produce cuatro prescripciones estratgicas:
SINGULARIDAD PERCIBIDA POR EL
CONSUMIDOR

POSICIN DE BAJO
COSTO

Diferenciacin

Liderazgo de costo total

Diferenciacion enfocada

Liderazgo de costo
enfocado

A NIVEL DE INDUSTRIA
OBJETIVO ESTRATGICO

SEGMENTO PARTICULAR

Fuente: Adaptada de Porter (1980).

Grfico 4 Matriz de estrategias genricas
Liderazgo de Diferenciacin
AMPLIO
EXTENSIN DE
costo global
global
SEGMENTOS
DENTRO DE LA
Segmentacin Global
INDUSTRIA
DERECHO
Estrategia Global

Mercados protegidos

Inters Nacional Estrategia

centrada en un pas

Fuente: Adaptada de Porter (1986).

Grfico 5 Alternativas estratgicas en una industria internacional
1. Liderazgo de costo global o diferenciacin: aqu la empresa trata de usar su
ventaja de estrategia particular para ganar clientes en toda la industria de nivel
mundial.
2. Segmentacin global: en este caso la empresa intenta servir a un segmento de
industria muy bien definido en una base a nivel mundial.
3. Mercados protegidos: sta es la estrategia prescrita cuando la empresa es capaz
de identificar pases donde las posiciones del mercado estn protegidas por el
gobierno local: v.g. India, Argentina, Mxico.
4. Intereses nacionales: esto ocurre cuando la empresa intenta cubrir necesidades
locales distintivas, ya sea que se expresen en trminos de produccin, canales de
distribucin, tradiciones de mercado, o todas. Resulta claro que ste es el lado
opuesto del espectro de la estrategia global real.
Como una proposicin global a la estrategia este modelo es un primer paso til. Sin
embargo, es menos conveniente cuando se consideran las etapas intermedias entre las
cuatro prescripciones de estrategia, y no es productivo cuando se contempla por qu o
cmo debera moverse una compaa de una estrategia hacia otra. Estas deficiencias se
modifican en otro modelo Porter examinado en una seccin subsecuente.

ESTRATEGIA DE LA ADMINISTRACIN
De acuerdo a Perlmutter (1984) el sistema de valor de una compaa, su historia y
desarrollo, sus mtodos y prcticas y su cultura corporativa tienen efectos muy eficaces
en la predisposicin de la multinacional y, por lo tanto, en su estrategia. El punto de vista
directivo que resulta en la forma de control necesario para operaciones internacionales,
tiende a quedar en alguna de las siguientes categoras:

Filosofa etnocntrica: en este caso la orientacin est dirigida en forma muy

marcada hacia el pas de origen, en la creencia que el estilo de administracin del
pas de origen, los mtodos, los valores y prcticas son superiores a cualquier otra
cosa encontrada en el extranjero. Tambin la formulacin-diseo del pas base de
esos productos se cree que son superiores y universalmente aceptados. La
multinacional etnocntrica ejercer un control central muy marcado a costa de la
flexibilidad, la cual es la marca de la empresa, lista para tomar ventaja de los
nichos de mercado y de las situaciones locales. Tal vez el mejor ejemplo de esto
durante la dcada de los ochenta fue la industria automotriz de Estados Unidos, la
cual no slo fue sumamente etnocntrica en trminos de Estados Unidos como el
pas base, sino ms en trminos de haber sido Detroit la base.
Filosofa policntrica: aqu, el propsito es tener una marcada orientacin hacia el
pas anfitrin, lo opuesto de la propuesta etnocntrica. El nfasis se pone en leyes
locales, clientes y cultura, adems de tener gran cuidado para entender la forma
local de hacer negocios. Esto frecuentemente da como resultado el mximo grado
geogrfico de descentralizacin, ya que los administradores locales son
reconocidos por estar psicolgicamente cerca de los mercados, ambientes y
clientes. En alguna medida, la propuesta policntrica ayuda a aislar a la
multinacional del problema en un pas/subsidiaria en particular, debido a que los
problemas estn localizados filosfica y estratgicamente. Un buen ejemplo es
Honeywell, la multinacional estadounidense de tecnologa de informacin: esta
empresa hace grandes esfuerzos, sobre todo en Europa, para asegurarse que sus
subsidiarias operan como buenos ciudadanos corporativos dondequiera que estn
localizados. En algunos casos, como Escocia, la subsidiaria de Honeywell ha sido
aceptada virtualmente como una compaa nacional.
Filosofa regiocntrica: esta forma tal vez se vea como una fase de transicin de
una forma etnocntrica o policntrica hacia una geocntrica, o tal vez sea un
intento para lograr lo mejor de las filosofas etnocntrica y policntrica. La
integracin de la estrategia, la propuesta organizacional y la poltica del producto
tienden a implantarse a nivel regional. Los objetivos los fijan la negociacin entre
las oficinas centrales y las oficinas regionales por un lado, y entre las oficinas
regionales y las subsidiarias individuales por el otro. Se estn haciendo esfuerzos
para madurar una cultura corporativa "regional"; este concepto no puede evaluarse
realmente debido a las dificultades de definicin. Las multinacionales
regiocntricas son difciles de identificar al paso del tiempo, pues la forma es en
parte transitoria. Sin embargo, la multinacional japonesa Sony despliega muchas
de las caractersticas definidas anteriormente; es como si la empresa en s se
opusiera a esta clasificacin en favor del geocentrismo.
Filosofa geocntrica: en este caso, el nfasis es maximizar las ganancias globales
de la multinacional y todas sus subsidiarias. La estructura de organizacin en

forma de matriz se encuentra generalmente en estas multinacionales. Los

negocios de la multinacional geocntrica se caracterizan generalmente por
mercados nacionales suficientemente distinguibles, donde la propuesta
etnocntrica no es viable, y donde la importancia de los efectos de la curva de
aprendizaje en mercadotecnia, produccin, tecnologa o administracin hace poco
ptima la filosofa policntrica. Es una forma ms estable del hbrido etno-poli que
regio-centrismo, y se encuentra ms fcilmente en las industrias/productos
maduros. Tal vez por esta razn, los futuros administradores de alto nivel en esas
empresas tiendan a forjarse con base en la experiencia global. Un buen ejemplo
es la multinacional alemana Siemens.
Clasificar una multinacional de esta forma a veces se le conoce como "identificar su perfil
EPRG (etno, poli, regio y geo)"; por s mismo, esto no es un determinante completo de la
estrategia multinacional, pero ayuda a predecir e interpretar tal estrategia.

DETERMINANTES CONFLICTIVOS
Prahalad y Doz (1987) analizaron la estrategia multinacional dentro de una estructura de
tres grupos de fuerzas conflictivas, descritos posteriormente. Los administradores de una
multinacional deben reconocer que la interaccin simultnea de stas desempea una
parte importante para determinar cules opciones de estrategia son viables y cules no.
El primero de esos grupos de fuerzas se llama el imperativo econmico, el cual consiste
en factores de nivel industrial como las fuerzas competitivas (descritos posteriormente),
tecnologa, economa de experiencia, localizacin y escala, las posibilidades de la
diferenciacin del producto y acceso al capital.
El imperativo poltico consiste en todos esos factores impuestos activa o pasivamente,
implcita o explcitamente por gobiernos locales. De esta forma, el propsito total de la
poltica del gobierno local en esta rea se dirige generalmente para distorsionar la
dinmica de competencia (de alguna manera ventajosa). Esto incluye una gran cantidad
de legislacin general y especfica de la industria; en algunos pases, como India, tal
legislacin por lo general se dirige explcitamente a las multinacionales extranjeras. Por
supuesto, la necesidad poltica imperativa no siempre es negativa para las
multinacionales; de vez en cuando los gobiernos no se molestan en dar oportunidades
adicionales a las multinacionales extranjeras ya existentes, o en atraer nuevas inversiones
internas. Atraer tecnologa extranjera por lo general es un importante conductor de este
proceso, as como cualquier cambio radical en la ideologa econmica. El mejor ejemplo
reciente es la forma como la antigua Unin Sovitica se ha abierto a las multinacionales
extranjeras despus del colapso econmico en 1991.
El imperativo organizacional refleja cmo distribuye la multinacional sus recursos
(financieros, materiales, humanos y tecnolgicos) para maximizar la ganancia disponible
de cualquier cambio en la estrategia o en los ambientes polticos e industriales. Dado
cualquier estmulo externo, existe un gran nmero de formas en las cuales las
multinacionales competitivas pueden redistribuir sus recursos como respuesta. Para una
gran extensin, el imperativo organizacional dicta cmo una multinacional particular puede
y no puede realizar esta redistribucin, y, por lo tanto, es un determinante mayor de la
estrategia.

Como el perfil EPRG, la propuesta "imperativa" no es completa por s misma; sin

embargo, es un complemento poderoso para otros mtodos descritos aqu para
evaluacin, pronstico e interpretacin de la estrategia multinacional.

MODELO DE ESTRATEGIA INTERNACIONAL DE PORTER

Al desarrollar un modelo sistemtico de estrategia para negocio internacional, Porter
(1986) perfeccion el concepto a partir de dos de sus modelos anteriores, descritos
posteriormente: la cadena de valor y el modelo de las estrategias genricas
internacionales. El concepto de la cadena de valor (grfico No. 3) se apoya en la imagen
de la multinacional como una serie de actividades distintas, pero relacionadas que pueden
categorizarse como primarias o secundarias. Las cinco actividades primarias son
abastecimiento de insumos, operaciones, distribucin, ventas y mercadotecnia, y
aspectos de servicio y mantenimiento. Dentro del contexto de las estrategias
multinacionales, estas actividades primarias pueden dividirse incluso a favor o contra la
corriente y tienen consecuencias de influencias de localizacin para las subsidiarias
extranjeras de multinacionales y sus actividades. Las actividades a favor de la corriente
incluyen distribucin, mercadotecnia y ventas, y mantenimiento; las actividades contra la
corriente estn asociadas con operaciones y abastecimiento de insumos.
Las cuatro actividades secundarias dividen de un lado a otro a las primarias e incluyen el
manejo de recursos humanos, desarrollo tecnolgico, la infraestructura de la empresa y la
obtencin de todos los beneficios y servicios. Porter argumenta que los beneficios se
incrementan a la firma en el punto que esas actividades discretas y perfiles son el valor
aadido sobre el costo de la actividad.
Al establecer una ventaja competitiva internacional, la multinacional debe decidir cules
actividades estarn mejor localizadas y en qu pases. Generalmente existe una pequea
opcin: cuando Glaxo decidi lanzar su droga Zantac en el mercado estadounidense, fue
obligado a fijar una mejor capacidad de distribucin a nivel nacional, una fuerza de ventas
a nivel nacional y una agencia de mercadotecnia. Al unir estas capacidades con las
importantes caractersticas de su marca, Zantac se convirti en la preparacin
farmacutica de mayor venta en Estados Unidos a los tres aos de su lanzamiento. De
esta forma, la ventaja competitiva que se gan al ubicar dichas actividades a
contracorriente en el contexto internacional, en su mayora, algunas veces en su totalidad,
es especfica de cada pas.
Mientras Porter observa la cadena de valor como la base para el anlisis estratgico de
cualquier empresa, al evaluar la estrategia multinacional y las relaciones entre la central y
las subsidiarias l utiliza el concepto de configuracin, para evaluar el grado con el cual
varias de las actividades de la compaa estn concentradas en una localizacin, desde la
cual se administra la red internacional de la multinacional; alternativamente, esas
actividades pueden dispersarse a travs de un nmero de localizaciones. En el ltimo
caso, la posicin extrema sera que cualquier actividad dentro de la cadena de la empresa
se desarrollara en cada pas con el que comercia.
El concepto relacionado de coordinacin se utiliza para explicar cmo armoniza la
multinacional, actividades similares que se dispersan a diferentes localizaciones. El nivel
de coordinacin desde virtualmente ninguno (donde cada subsidiaria similar dentro de la

red opera independientemente de las otras) hasta el ms alto (donde existe mucho ms
control sobre actividades dispersas y similares).
Dentro de esta estructura, Porter argumenta que en la bsqueda de una ventaja
competitiva las multinacionales pueden optar, tanto por una estrategia de bajo costo o por
una estrategia de diferenciacin de producto. Internacionalmente, esto se hace dentro del
contexto de una relacin particular entre la matriz y cada subsidiaria; de esta forma, se
describen a continuacin cuatro opciones estratgicas:

ALTO

Inversin extranjera alta

con coordinacin
extensiva entre
subsidiarias

Estrategia global
pura

COORDINACIN
DE ACTIVIDADES

BAJO

ACTIVIDADES VALIOSAS

Estrategia centrada en el
Estrategia basada en
pas por multinacionales
exportacin con
con un nmero de
mercado
subsidiarias operando slo
descentralizado
en un pas

Fuente: Adaptada de Porter (1986)

Grfico 6 Tipos de estrategia internacional
1. Estrategia enfocada al pas: en la cual toda la gama de actividades de la cadena
del valor est localizada en cada pas con poca o nula coordinacin entre las
diferentes subsidiarias. Esto es comn de muchas reas de elaboracin de
alimentos, de la mayor parte de formas de venta al menudeo, y tambin se aplica
en industrias de servicios como seguros, agencias de publicidad, bancos y
consultores administrativos.
2. Grandes inversiones extranjeras con coordinacin extensiva entre las subsidiarias:
esto generalmente comprende una cantidad de costos asociados con cada
parmetro o con ambos; por ejemplo, los costos de transaccin al coordinar
actividades sumamente dispersas, costos de idioma y otras barreras culturales.
Por ejemplo, la tendencia en la industria farmacutica para que sus instalaciones
de investigacin y desarrollo se expandan en un nmero de pases con una base
tecnolgica avanzada. Sin embargo, este incremento en dispersin pide un
aumento concomitante de actividades de coordinacin global e investigacin y
desarrollo, para minimizar el desperdicio y traslapes y para optimizar la utilidad de
los derechos de propiedad intelectual de una empresa.
3. Estrategia basada en exportacin con mercadotecnia descentralizada: tal vez sta
es la forma ms simple de estrategia internacional, y la usan ampliamente las
nuevas compaas que se estn internacionalizando.
4. Estrategia global pura: en este caso existe un alto grado de coordinacin con
concentracin de actividades significativa. Por ejemplo, hasta avanzados los aos
ochenta, Toyota centr su manufactura en Japn y las actividades como

publicidad, requerimientos de seguridad y ambientales, mantenimiento y

refacciones se internacionalizaron. Muchas de stas pudieron estandarizarse, pero
todas tenan que estar ms cerca del comprador final y no como ocurra con la
manufactura.

Estrategias Genricas Internacionales

Michael Porter (1982) identific tres estrategias genricas que podan usarse
individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que
sobrepasara el desempeo de los competidores en una industria. Esas tres estrategias
genricas fueron:
1. El liderazgo general en costos
2. La diferenciacin
3. El enfoque.
Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en
un sector industrial; en algunas estructuras industriales significar que todas las empresas
pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el xito al implantar una de
las estrategias genricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos
aceptables en un sentido absoluto (Porter 1987).
Estrategia de liderazgo en costos
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo
en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos
segmentos del sector industrial, y an puede operar en sectores industriales relacionados.
La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las
fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector
industrial. Pueden incluir la persecucin de las economas de escala de tecnologa propia
y acceso preferencial a materias primas.
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, segn lo
demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la
intolerancia al desperdicio, la revisin minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los
amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentracin de costos y
la extensa participacin de los empleados en los intentos por controlar los costos.
Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podran imitar
la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos
tecnolgicos en la industria podran volver la estrategia ineficaz o que el inters de los
compradores podra desviarse hacia otras caractersticas de diferenciacin adems del
precio.
Estrategia de diferenciacin
La estrategia de diferenciacin es la de crearle al producto o servicio algo que sea
percibido en toda la industria como nico.

Selecciona a uno o ms atributos que muchos compradores en un sector industrial

perciben como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciacin puede
basarse en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el
enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.
La estrategia de diferenciacin slo se debe seguir tras un atento estudio de las
necesidades y preferencias de los compradores, a efecto de determinar la viabilidad de
incorporar una caracterstica diferente o varias a un producto singular que incluya los
atributos deseados.
Un riesgo que se corre por seguir una estrategia de diferenciacin es que los clientes
podran no valorar lo suficiente al producto exclusivo como para justificar su precio
elevado. Cuando esto sucede, una estrategia de liderazgo en costos supera con facilidad
a una estrategia de diferenciacin. Otro riesgo de utilizar una estrategia de diferenciacin
es que los competidores podran desarrollar formas de copiar las caractersticas de
diferenciacin con rapidez; de este modo, las empresas deben encontrar fuentes
duraderas de exclusividad que las empresas rivales no puedan imitar con rapidez o a
menor costo.
Estrategia de enfoque
Esta estrategia es muy diferente de las otras porque descansa en la eleccin de un
panorama de competencia estrecho dentro de un sector industrial. El enfocador
selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a servirlos con
la exclusin de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador
busca lograr una ventaja competitiva general.
Las estrategias de enfoque son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencia
o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el
mismo segmento de mercado.
Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque estn la posibilidad de que muchos
competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las
preferencias de los consumidores se desven hacia las caractersticas del producto que
desea el mercado en general.
Cada estrategia genrica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y
mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca
una empresa y el panorama de su objetivo estratgico.
Si una empresa puede lograr el liderazgo de costo y la diferenciacin simultneamente,
las recompensas son grandes porque los beneficios son aditivos, la diferenciacin lleva a
precios superiores a la vez que el liderazgo en costo implica costos ms bajos.
Una empresa siempre debe perseguir agresivamente todas las oportunidades de
reduccin de costos que no sacrifiquen la diferenciacin (Porter 1987).

Al ver hacia el futuro mediante la perspectiva de este modelo, algunas tendencias

interesantes pueden identificarse y evaluarse en trminos de estrategia. Primero, va en
aumento la inversin extranjera directa, con muchas ms naciones participando ahora
como protagonistas. Segundo, los productos que se venden alrededor del mundo se estn
volviendo ms consistentes en naturaleza y/o en apariencia, aunque los mercados de los
pases se estn volviendo ms segmentados simultneamente. Tercero, como se dijo
antes, existe una tendencia diferente para que las industrias de servicio se tornen ms
globalizados. Cuarto, en un nmero creciente de industrias, la concentracin de
actividades se ha vuelto menos atractiva conforme las economas de escala comienzan a
alcanzar sus lmites. Quinto, el histrico descenso ao con ao en los costos de
transporte de unidad est comenzando a nivelarse. Sexto, y tal vez lo ms importante, as
como los costos de tecnologas de la informacin y las telecomunicaciones disminuyen
rpidamente, y la punta de lanza de esas tecnologas avanzan igual de rpido, la facilidad
de la multinacional para que mejore la eficiencia de la coordinacin crece a saltos. Segn
la figura anterior esto significa un cambio marcado de la parte inferior izquierda y superior
derecha en direccin de la "Gran inversin extranjera con coordinacin amplia entre
subsidiarias". En el futuro, el patrn comn de la internacionalizacin ser para empresas
que van en direccin hacia esa estrategia desde el nivel inicial "Estrategia basada en
exportaciones".
Al igual que otros modelos, ste no pretende dar una explicacin completa de una
estrategia multinacional en cada ejemplo. No toma en cuenta el perfil EPRG de Perlmutter
o las tres exigencias de Prahalad y Doz. Por s misma, es una herramienta muy poderosa
para analizar y asesorar la estrategia multinacional. Utilizada junto con estos otros
enfoques se tiene una perspectiva ms completa de la multinacional que se est
examinando.

MODELO DE ESTRATEGIA DE PRAHALAD Y DOZ

C.K. Prahalad ha hecho un reciente nmero de contribuciones para poder comprender la
estrategia del negocio internacional. En el documento ganador de premios que realiz
junto con Hamel (1989) titulado "Strategic intent", cuestion la rectitud de los bien
conocidos paradigmas que se siguen incondicionalmente, tales como el "ajuste
estratgico", las "estrategias generales" y la "jerarqua estratgica". El razonamiento
fundamental fue que las multinacionales establecidas deberan tener cuidado de utilizar
dichas herramientas cuando los competidores nuevos, principalmente los del lado este de
la Cuenca del Pacfico, utilicen perspectivas totalmente diferentes, al acercarse al
problema de la estrategia internacional. De esta forma, en vez de perder tiempo con
cambios marginales para estos modelos estratgicos, las multinacionales occidentales
deberan examinar y quiz adoptar el nuevo paradigma del sentido estratgico. sta es la
orientacin que permite a las empresas buscar logros que van ms all de las
capacidades del proceso de planeacin.
En un artculo subsecuente, Prahalad y Hamel (1990) examinaron el concepto de la
competencia central de una multinacional. De nuevo, criticaron a las multinacionales
occidentales por estar casadas con conceptos UEN como un sitio para construir la ventaja
competitiva. Apuntando a numerosas multinacionales japonesas que incluyen a NEC,
Canon, Honda, Sony y Yamaha, especificaron tres pruebas que hay que aplicar para
identificar las competencias centrales:

1. Una competencia central proporciona acceso potencial a una amplia variedad de

mercados.
2. Una competencia central debera hacer una contribucin significativa a los
beneficios percibidos por el cliente del producto final.
3. Una competencia central debera ser difcil de imitar para los competidores.
Por supuesto, la competencia debera dirigirse directamente a los productos centrales, en
donde la multinacional establece y mantiene una ventaja competitiva a nivel mundial. Por
ejemplo, la tecnologa motriz de Honda; la "maquinaria" ampliamente dominante de las
impresoras lser de escritorio de Canon y la preeminente marca compartida en los
componentes clave de una VCR Matsushita, dan a estas multinacionales una posicin
prcticamente inalcanzable a mediano plazo, y tambin a largo plazo, siempre que
continen construyendo en la competencia central.
Pero fue en un libro anterior en donde Prahalad (1987), trabajando con Yves Doz, hizo su
contribucin ms significativa al entendimiento de la estrategia del negocio internacional.
Despus de un programa de investigacin de diez aos, que comprenda un nmero muy
grande de diversas multinacionales, postularon un cuadro de inters de integracin que
tiene dos vertientes: la primera est conformada por las presiones que hacen que la
coordinacin estratgica y la integracin global de las actividades sean de crucial
importancia para el xito; la segunda incluye a todos esos factores que resultan cruciales
para lograr la sensibilidad que el mercado local exige y para volverse una multinacional
localmente responsable. Los vnculos conceptuales con el trabajo de Porter son claros,
aunque Prahalad y Doz han elaborado los conceptos a partir de una metodologa
diferente y con un objetivo diferente.
Las presiones para la integracin estratgica global incluyen factores como los siguientes:

La importancia de los clientes para la empresa multinacional, al contrario de los de

un solo pas; los anteriores tendrn necesidades de integracin por s mismos que
la multinacional proveedora tendr que ajustar y agregar.
La presencia de los competidores multinacionales; esto indica la probabilidad de la
competencia global, y subraya la necesidad de tener acceso a la respuesta del
competidor ms all de las fronteras nacionales.
La importancia de la inversin; cualesquiera de los aspectos del negocio que sean
sumamente importantes en materia de inversin, como la investigacin y el
desarrollo o la robtica, incrementa la necesidad de la coordinacin global, de
manera que estas inversiones puedan amortizarse lo ms rpido posible.
La importancia de la tecnologa; especialmente cuando est vinculada a la
proteccin de la tecnologa propia, alentar a las multinacionales a trabajar en el
menor nmero de localizaciones posible, con un concomitante incremento de las
necesidades de coordinacin generales.
Las presiones para la reduccin de costos; esto a menudo se traduce en un
requerimiento directo de una coordinacin mucho ms grande, de manera que las
fuentes de bajo costo y las economas de escala puedan explotarse por completo.
Las necesidades universales; la integracin se lleva a cabo cuando un producto
requiere muy poca o ninguna adaptacin a travs de las fronteras de las naciones.
El acceso a las materias primas y a la energa; los negocios como los del aluminio
y el papel necesitan estar localizados cerca de las fuentes de materias primas;

cuando las especificaciones del producto final son cruciales, o varan de un

mercado a otro, la integracin y la coordinacin se volvern importantes.
De manera similar, las presiones para el inters local estn conformadas por un nmero
de componentes tales como los siguientes:

Las diferencias en las necesidades del cliente; se requerir una estrategia de

inters local cuando el negocio se encuentre con un conjunto heterogneo de
requerimientos del cliente.
Las diferencias en los canales de distribucin; cuando stos varan de un pas a
otro, con requerimientos combinados de mercado clasificados, hace falta el inters
local.
La disponibilidad para la sustitucin y la necesidad de adaptarse; el inters local
est indicado cuando los productos sustitutos locales estn disponibles, o cuando
el producto de la multinacional debe adaptarse para cumplir con las necesidades
locales.
La estructura del mercado; cuando los competidores locales son importantes o
estn muy concentrados, el inters local bien puede ser la mejor estrategia de
entrada, y tambin puede ser la mejor estrategia de permanencia.
Las demandas del gobierno anfitrin; no importa la razn de stas, por lo general
significan que una multinacional debe volverse localmente interesada o retirarse.

Estos factores estn sintetizados dentro del cuadro de inters de integracin, mostrado a
continuacin. Al igual que con los otros modelos cubiertos en este captulo, ste lleva un
nmero de prescripciones de estrategia. Observe que stas tienden a agruparse en una
diagonal del modelo, la cual en verdad fue indicada como un futuro desarrollo para el
modelo de coordinacin/configuracin de Porter de la seccin previa. De nuevo como el
modelo de Porter, el factor crucial para entender este punto es que la empresa puede, y
de hecho debera, ser movible dentro del cuadro. Adems, el cuadro puede utilizarse para
indicar ms claramente lo que los administradores de la multinacional deben hacer en
trminos de integracin e inters, con el fin de efectuar un cambio deseado.
La misma situacin se mantiene para el modelo de Prahalad y Doz en lo que se refiere a
los examinados anteriormente. ste mira hacia una perspectiva en particular del
escenario del negocio internacional; da una visin diferente y, utilizada junto con otros
modelos, puede conformar un panorama ms completo de los que son posibles con
cualquier otro modelo.

Fuente: Adaptada de Prahalad y Doz (1987)

Grfico 7 Cuadro de inters de integracin

RESUMEN
Cuando un negocio se enfrenta al reto del mercado internacional, debe empezar a
afrontar dos diferentes caras: La estrategia de la empresa dentro de su pas de origen,
plantendola desde el punto de vista de su competitividad dentro de su propio mercado en
la guerra por el liderazgo nacional, muy diferente del segundo frente, el internacional en
donde se deben estudiar asuntos desconocidos para la empresa y para el negocio, desde
la etnocntrica, en donde el producto se debe acomodar a las caractersticas internas del
pas de origen, o la poli cntricas del pas receptor del producto a exponer; igual la regiocntrica y geocntrica, tanto de la regin como de las dos inicialmente mencionadas en
conjunto respectivamente.
Estrategias para la internacionalizacin de forma directa o indirecta recogen bsicamente
una planeacin ideada en reconocer y considerar la capacidad de transferencia de bienes
y servicios en los mercados internacionales adoptando una estructura del resultado del
anlisis de la evaluacin de factores econmicos, sociales, polticos y especialmente los
cambios en ellos y paralelamente evaluando los potenciales de las empresas
multinacionales relacionadas con sus lneas de productos y recursos, es as que en esta
estrategia competitiva el fundamento de la internacionalizacin se soporta en sus
sistemas de valor, su historia y desarrollo, sus mtodos y prcticas y su cultura
corporativa a nivel interno y a nivel externo en una filosofa orientada a identificar perfiles
EPRG (Etno, poli, regio, geo) que desde el modelo de Porter son la ventaja competitiva y
deben decidir sobre cuales actividades de las empresas estarn mejor localizadas y en
qu pas.
Mientras para el caso de Prahalad y Doz las ventajas competitivas para la
internacionalizacin de las empresas deben constituir logros que van ms all de las
capacidades del proceso de planeacin internacional.
stas entonces, son estrategias que se pueden tomar en cuenta a la hora de disponer de
recursos para que un negocio se disponga de la forma ms eficiente frente a mercados
internacionales y a las consecuencias que esto implique tanto para la empresa que pone

su producto a un nuevo mercado, como para el mismo producto que inevitablemente tiene
que ajustarse efectivamente a un nuevo clima exterior para poder competir en el mundo
de la globalizacin.

UNIDAD III: TEMAS BSICOS PARA LOS

NEGOCIOS INTERNACIONALES
INTRODUCCIN
El comercio internacional est dado por un juego de reglas estndar, en las cuales se
interpretan los trminos de los acuerdos normalmente usados en los negocios
internacionales, de una manera sencilla y clara eliminando la posibilidad de error, en
donde se identifican las obligaciones recprocas entre compradores y vendedores dentro
de un contrato internacional, estos trminos mundialmente son denominados
INCOTERMS.
La distribucin fsica internacional contribuye a optimizar las operaciones de comercio
exterior, en trminos de costo, tiempo y calidad de servicio facilitando el flujo uniforme
de la carga entre todas las partes internacionales involucradas, tendiendo en cuenta dos
aspectos relevantes en el comportamiento de importaciones exportaciones en el momento
de tomar decisiones durante la compra o venta de mercancas y ellos son: el justo a
tiempo y la calidad total, incrementando as los estndares de competitividad en
relacin con los dems proveedores.

OBJETIVO GENERAL
Analizar el propsito de los INCOTERMS y las responsabilidades y obligaciones en el
ejercicio del comercio internacional; adems de la toma de decisin sobre la cadena de
la distribucin fsica internacional.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar las principales condiciones que se toman en cuenta los diferentes

INCOTERMS, relacionados con la forma de pago de fletes y seguros, pago de
operaciones, derechos y licencias internacionales.
Conocer la tramitacin aduanera para cada caso.
Establecer la documentacin requerida para el DFI.
Identificar las etapas para la distribucin fsica internacional.
Reconocer las diferentes especificaciones tcnicas para el transporte de
mercanca al exterior.
Seleccionar la estrategia ptima para el manejo internacional de la
comercializacin.

RECONOCIMIENTO DE LA CARGA A TRASLADAR

Las diferentes fases del proceso de toma de decisin que realiza la persona a cargo de
la Distribucin Fsica Internacional (D.F.I.) en una empresa de comercio exterior,
comienzan con el estudio de la carga que se va a transportar. La primera etapa consiste
en establecer el tipo (general o a granel) y la naturaleza (perecedera, frgil, peligrosa, de
dimensin y peso especiales) de la carga. La segunda consiste en determinar la
preparacin que la carga precisa, en cuanto a embalaje, marcado y unitarizacin de los
distintos artculos. El embalaje implica definir el embarque internacional, lo cual incluye
las caractersticas de los bienes, el modo de transporte y el material de embalaje. El
marcado incluye, por su parte, las caractersticas y el tipo de marcas. Por ltimo, se
evalan las dos principales modalidades de unitarizacin (paletizacin o
contenedorizacin).

CARACTERSTICAS DE LA CARGA
Definicin de Carga
Carga, desde el punto de vista del transporte, es un conjunto de bienes o mercancas
protegidas por un embalaje apropiado que facilita su rpida movilizacin.

Grfico 8 Tipo de Carga

Ver Grfico 9

La carga de tipo general comprende una serie de productos que se transportan en

cantidades ms pequeas que aqullas a granel. Dicha carga est compuesta de

artculos individuales cuya preparacin determina su tipo, a saber: Suelta convencional

(no unitarizada) y unitarizada.
El tipo de carga suelta (no unitarizada) consiste en bienes sueltos o individuales,
manipulados y embarcados como unidades separadas, fardos, paquetes, sacos, cajas,
tambores, piezas atadas, etc.
La carga suelta ha sido tradicionalmente transportada en buques de lnea y est
compuesta, por lo general, por productos manufacturados o semifacturados u otro tipo
general de mercancas. Ella constituye la parte ms valiosa del comercio martimo, puesto
que el valor unitario de la carga general es frecuentemente ms alto que el de la carga a
granel. Los buques utilizados para el transporte de carga general suelta son de tamao
pequeo o mediano, y van de 2.000 TPM a 25.000 TPM con muy pocas economas de
escala. Estos buques permanecen una parte significativa de su tiempo en puerto, durante
el proceso de cargue y descargue de despachos individuales sueltos y pequeos, que
generalmente no copan la capacidad total del buque. Transportan una gran variedad de
productos, pertenecientes a varios embarcadores, que exigen distintas clases de
manipulacin. Mientras unos son frgiles, nocivos u olorosos, otros pueden manchar el
resto de la carga; algunos son voluminosos y los dems pueden requerir refrigeracin.
El ritmo de cargue de este tipo de carga depende de la naturaleza y variedad de los
bienes movilizados y, en general, oscila entre 10 TM y 20 TM por cuadrilla de
estibadores/h. Una cuadrilla de estibadores tpica consta de 10 a 20 hombres, segn la
organizacin y costumbre de cada puerto en particular. El equipo de los buques de carga
general suelta comprende perchas de carga o gras, aunque este tipo de navos ha sido
remplazado gradualmente por buques de carga unitarizada.
El cuadro que a continuacin se ilustra, presenta la lista de un grupo de productos que se
transportan como carga general, el tipo de embalaje y las caractersticas para su estiba y
transporte.

Ver Grfico 10

Unitarizada
La carga unitarizada est compuesta de artculos individuales, tales como cajas,
paquetes, otros elementos desunidos o carga suelta, agrupados en unidades como
paletas y contenedores, los cuales estn listos para ser transportados.
La preparacin de la carga permite una manipulacin segura y evita el saqueo, los daos
y las prdidas, y la protege de la degradacin trmica y biolgica, el manejo brusco o la
lluvia, el agua salada, etc.
Adems, la unitarizacin permite una manipulacin ms rpida y eficiente, debido en parte
a la utilizacin de equipos mecanizados con alto rendimiento de operacin. Como esta
economa de escala influye sobre el costo, tanto los armadores y las lneas areas
comerciales como las compaas de transporte terrestre o ferroviario, cobran fletes
reducidos por la carga unitarizada.

La carga unitarizada se transporta en cualquier modo de transporte, siempre que sus

unidades de transporte se adapten a las caractersticas de los diversos tipos de unidades
movilizadas. En el caso de los camiones, por ejemplo, los contenedores requieren
remolques diseados especialmente para su transporte, y la carga paletizada necesita
aditamentos especficos. En el transporte ferroviario de carga unitarizada se utilizan
corrientemente sistemas como el ferrutaje o el "canguro". El transporte martimo es quiz
la modalidad que cuenta con vehculos ms especializados, debido a la acelerada
aparicin de las tcnicas de unitarizacin de la carga en el diseo de buques. Las gras
puente de los muelles en puertos o terminales martimas permiten movilizar una cantidad
mayor de carga unitarizada simultneamente. Los viejos buques, de una o dos cubiertas,
han sido poco a poco remplazados por los buques porta contenedores de las llamadas
primera, segunda, tercera y cuarta generacin -estos ltimos con capacidad para
transportar ms de 22.000 contenedores en los mdulos de sus bodegas. No obstante,
algunos buques de lnea continan prestando un servicio mltiple al transportar
indistintamente carga suelta o carga general unitarizada; con frecuencia la carga
unitarizada va sobre cubierta, y el resto como tems paletizados.
Los tipos ms recientes de buques especializados, en las modalidades de auto transbordo
(RO/RO), ferro transbordo (RA/RA) y transflotacin (FLO/FLO), son tambin buques de
carga unitarizada; los primeros transportan camiones y vagones de tren, y los ltimos
barcazas en el buque madre (LASH, BACO Liner, SEABEE, VALMET).
Finalmente, en el transporte areo se maneja una alta proporcin de carga unitarizada
cuya preparacin lleva a cabo el exportador, el agente transitorio (cuando consolida la
carga) o la lnea comercial misma. En este caso, el exportador no se beneficia del
descuento por carga unitarizada. Los tipos ms comunes de unidades de carga
unitarizada (ULD) son las paletas y los contenedores -tipos ISO, IATA, u otras unidades
no certificadas-.
Toda carga unitarizada tiene que acomodarse en su respectiva unidad con anterioridad a
su llegada a la terminal de carga. Por ejemplo, los contenedores deben ser llenados y
estibados primero.
Carga a granel (lquido y slido o seco)
Los graneles slidos o secos y lquidos se almacenan, por lo general, en tanques o silos y
se transportan por bandas transportadoras o duelos, respectivamente. Ambos tipos de
productos se movilizan por bombeo o succin, cucharones, cucharones de almeja y otros
elementos mecnicos. Ninguno de estos productos necesita embalaje o unitarizacin.
Durante las ltimas tres dcadas el transporte a granel ha experimentado un desarrollo
significativo. El petrleo es el producto ms importante en la distribucin fsica a granel, lo
cual se refleja claramente en el continuo aumento del nmero de navos especializados
en su transporte y en su capacidad. Los buques petroleros de 16.500 TPM, comunes a
comienzos de los aos cuarenta, se han convertido hoy en gigantescos buques de
477.000 TPM (VLCC).
En la actualidad, una gran variedad de productos se transporta a granel. Adems de
petrleo, navos especializados transportan metano, minerales, cereales, productos
qumicos, entre otros; por tierra (ferrocarril o carretera) se moviliza petrleo, gases

lquidos, polvos, productos qumicos, leche, vino, cereales, minerales, etc. Los cargueros
de graneles por va martima pertenecen en general a compaas internacionales que
producen y comercializan productos tales como minerales, banano, etc. De lo contrario,
su transporte se realiza en buques eventuales mediante un servicio contratado
especialmente para este fin.
Las economas de escala, que se logran gracias a la capacidad de vehculos de
transporte como trenes, camiones y navos, constituyen un factor importante en la carga a
granel. No obstante, cuando el tamao del vehculo de transporte alcanza determinadas
dimensiones, se producen ciertos gastos adicionales. El impacto de las economas de
escala se refleja principalmente en los costos de capital, tripulacin, mantenimiento y
servicio por unidad transportada. Los costos de operacin de un buque cisterna -dos
veces el tamao de otro- no aumentan en la misma proporcin. En el transporte terrestre,
los camiones de mayor tamao logran el mximo de ventajas por trayecto cumplido y
superan, por ejemplo, los problemas de trfico.
El transporte a granel tiene ventajas en cuanto a la seguridad de la carga, su
administracin y manejo, y su almacenamiento:
Seguridad
Cuanto menor sea el nmero de unidades movilizadas o el nmero de viajes, menor ser
el riesgo de colisin o accidente. Esto adquiere mayor relevancia cuando se transportan
productos peligrosos, como gases lquidos, cidos, lcalis, etc.
Administracin y manejo
Se emplea menos tiempo en la supervisin de embarques de gran tamao que en la de
muchos embarques pequeos.
Almacenamiento
La mayora de cargamentos voluminosos son embarcados y desembarcados en muelles
especializados por medios mecnicos, como bandas transportadoras, absorbedores, etc.,
lo cual simplifica su manipulacin y reduce la permanencia del buque en puerto. Por
ltimo, una de las economas de escala ms importantes que se logra con el transporte a
granel es la posibilidad de obtener fletes proporcionalmente ms bajos. La crisis del Canal
de Suez, en 1965, ilustra muy bien este aspecto. En ese entonces, cuando apareci el
VLCC en el mercado del transporte de petrleo (con capacidad de carga de 300.000 TPM
a 500.000 TPM comparado con 60.000TPM a 75.000 TPM antes de la crisis), cobraba
fletes ms bajos pese a tener que hacer un viaje mucho ms largo, dando la vuelta por
Sudfrica. No obstante, como se dijo, la reduccin de los fletes por aumento del volumen
o la capacidad de los buques se produce solamente segn la estructura y las dimensiones
generales del navo.
Finalmente, es importante mencionar que la OMI ha elaborado el "Cdigo de prcticas de
seguridad relativas al transporte de carga a granel".

NATURALEZA DE LA CARGA
Carga Perecedera
Un cierto nmero de productos, en especial los alimenticios, sufren una degradacin
normal en sus caractersticas fsicas, qumicas y microbiolgicas, como resultado del paso
del tiempo y las condiciones del medio ambiente. En la mayora de los casos se requieren
ciertos medios de preservacin, como el control de la temperatura, para mantener sus
caractersticas originales de sabor, gusto, olor, color, etc., de manera que se conserven
en buenas condiciones durante la movilizacin entre el productor y el consumidor.
Durante el proceso de distribucin fsica (nacional o internacional), este tipo de
conservacin cobra la mayor importancia. Dentro de los productos perecederos se
encuentran las frutas y las verduras (particularmente aqullas que provienen de zonas
tropicales), la carne y sus derivados, los pescados y los mariscos marinos y de agua
dulce, los productos lcteos, las flores frescas y los follajes, adems de los peces
tropicales. Todos ellos requieren temperaturas y condiciones climticas acordes con sus
caractersticas y con la duracin del viaje hasta su destino final (transporte y
almacenamiento).
Esta seccin pretende suministrar al usuario del transporte (embarcador) un panorama
general y, por lo tanto, tratar en detalle slo algunos productos perecederos. Se
mencionan ejemplos tiles para la eleccin del modo de transporte como parte de la
cadena D.F.I. para la conduccin del producto a su mercado objetivo.
Las ltimas tres dcadas han presenciado un crecimiento espectacular del comercio
mundial de productos perecederos. Esta situacin se debe especialmente a los siguientes
factores:

El avance de la tecnologa en el campo de la refrigeracin aplicada a vehculos

especializados de transporte, como vagones, camiones y buques, y -ms
recientemente- la introduccin de contenedores climatizados.
Los cambios en los patrones y hbitos de consumo en los pases desarrollados.
Esto se debe a algunos factores como, por ejemplo, las campaas de publicidad
para introducir al mercado productos agropecuarios tropicales; el aumento del
turismo hacia los pases en desarrollo; la reduccin de la capacidad de produccin
de bienes similares en los pases industrializados; y el aumento de la poblacin.

Los pases en vas de desarrollo trabajan activamente para aumentar sus ingresos de
divisas, y muchos de ellos han comenzado a promover las exportaciones de frutas
frescas, verduras, flores, follajes, etc., ya que su posicin geogrfica en el hemisferio sur
les permite producirlos fuera de estacin para los mercados del hemisferio norte.
La oferta de los productos mencionados est localizada en sitios alejados de la mayora
de los mercados ms importantes. De all que un transporte adecuado exija conocer tanto
sus caractersticas como las operaciones de manejo a las que se vern sometidos dichos
productos durante el acarreo hacia el consumidor final en los mercados externos. La

aplicacin de tcnicas apropiadas de cosecha y recoleccin, empaque, almacenamiento,

embalaje y transporte se refleja directamente en la calidad de los productos.

Carga Frgil
El transporte de productos rompibles requiere de un manejo especial, dadas sus
caractersticas. Toda la operacin debe realizarse con extremo cuidado, incluyendo el
embalaje, el manipulacin (cargue, descargue) y el traslado propiamente dicho.
La naturaleza y la intensidad de los riesgos a que estn sometidos estos productos
durante el trayecto desde su lugar de origen hasta su destino final, tienen distintos niveles
de incidencia e influyen decisivamente en la forma de embalarlos. El tamao, la forma y el
espesor del embalaje externo pueden aumentar considerablemente el factor de riesgo.
No hacer referencia a la manera de proteger este tipo de bienes sera ignorar un aspecto
importante. Por frgil que sea un producto, siempre es posible darle una proteccin
adecuada si se rodea con una cantidad suficiente del material de amortiguacin
apropiado. Hoy se encuentran en el mercado materiales excelentes para este propsito,
como los derivados del plstico o la espuma de poliuretano.
Con el fin de seleccionar el material adecuado y su espesor, se debe conocer el peso y el
rea del objeto a embalar para determinar la amortiguacin requerida. Al dividir el peso
que debe soportar por el rea, se obtiene estadsticamente la presin en Kg. /cm 2
(Ib/pulgadas2).
Los tres aspectos siguientes del transporte y la distribucin fsica estn estrechamente
relacionados con el grado de fragilidad de los productos.

Cargue y Descargue
La carga est expuesta a riesgos en cualquier etapa del transporte (en el paso de un
vagn o camin a otro), tanto en las instalaciones del exportador como en los almacenes
del cliente. El mayor riesgo que se corre durante estas operaciones consiste en el impacto
que sufre el producto al caer o ser lanzado sobre otro, o estrellarse contra el suelo. El
cuadro siguiente muestra el rango de pesos de la carga, as como la naturaleza de la
manipulacin y la altura de cada de la carga, ms all de la cual una proteccin adicional
ser necesaria para evitar un dao.

MOVIMIENTO EN EL VEHCULO DE TRANSPORTE

Dos tipos de efectos mecnicos, la vibracin y el desplazamiento, se deben al movimiento
del vehculo de transporte.
La vibracin es un fenmeno peridico relacionado con las caractersticas del vehculo y
las condiciones de rieles y carreteras. La frecuencia de la vibracin, expresada en hercios
(Hz), es la siguiente:

Carretero 1 Hz a 200 Hz
Ferroviario 2 Hz a 8 Hz

Martimo 5 Hz a 25 Hz
Areo En general, 20 Hz (hasta 3.000 Hz).

Con relacin al desplazamiento, las cifras siguientes muestran el equivalente en gravedad

(g) de la aceleracin para cada modo de transporte:
Carretero
Ferroviario
Por detencin,
Por colisin,

Menos de 6 g.
En movimiento normal, 0,6 g a 1,2 g.
7 g a 12 g.
hasta 20 g. Martimo Menos de 1 g. Areo 3 g a 8 g.

Es importante saber cunto maltrato puede soportar un artculo antes de que se dae
seriamente. Los especialistas en el tema han desarrollado lo que ellos llaman "factor de
fragilidad" (G), que es multiplicado por g (aceleracin debida a la gravedad o 9,81 m/seg 2)
para saber la mxima aceleracin que puede resistir un artculo sin averiarse. El Grfico
12 presenta algunos ejemplos.

Almacenamiento y Bodegaje
Los productos frgiles pueden correr riesgos tanto en el pas exportador como en el
importador, o durante el trnsito internacional del viaje, debido a un apilamiento excesivo
en los terminales o bodegas de almacenamiento, o en las interfases entre un modo de
transporte y otro. Por ejemplo, el apilamiento puede afectar ms a los embalajes de cartn
que a los cajones de madera o a los tambores de acero. En algunos casos, es posible que
los empaques de plstico se rajen o se quiebren.
El apilamiento de la carga produce compresin. Las pilas deben tener una altura de 4,5 m
a 6 m cuando se trata de embalajes homogneos, pero no debe pasar de 3 m en caso de
embalajes heterogneos o de frutas delicadas. Es necesario calcular el peso que soportan
los bultos inferiores para que no sean aplastados por otros ms pesados colocados
encima.
Para evitar la presin en sitios indebidos durante el izado, los ganchos deben aplicarse en
el lugar correcto, segn las indicaciones y recomendaciones respectivas que presentan
los signos pictricos. Una presin lateral o aplicada de arriba hacia abajo, un apilamiento
incorrecto, etc., tambin pueden causar daos cuando sobrepasan el lmite permitido. Los
smbolos pictricos ISO sobre las unidades de carga indican la forma adecuada de usar
los montacargas.
Carga peligrosa
Se le llama as a aquella carga compuesta de productos peligrosos, es decir, los que por
sus caractersticas explosivas, combustibles, oxidantes, venenosas, radiactivas o
corrosivas, pueden causar accidentes o daos a otros productos, al vehculo en que se
movilizan, a las personas o al medio ambiente.

Normas para su transporte

Dado que el transporte internacional de este tipo de productos ha venido aumentado
considerablemente en los ltimos aos, se han establecido normas internacionales para
su manipulacin, principalmente en lo que se refiere al embalaje, marcado y
documentacin especial requeridos. Los usuarios del servicio de transporte tienen que
ceirse a ellas o, de lo contrario, estn sujetos a una penalizacin severa. Los
proveedores del servicio de transporte, como empresas de ferrocarril y transporte
carretero, armadores, lneas navieras, aerolneas comerciales y agentes transitorios u
OTM, son la mejor fuente de informacin sobre el manejo ms adecuado de estos
productos, segn el modo de transporte que se vaya a utilizar.
Los transportadores no pueden aceptar carga de esta ndole, a menos que el usuario
(embarcador) suministre una descripcin adecuada y completa de los productos. Con este
fin, los formularios de solicitud y certificacin deben ser debidamente diligenciados y
entregados al transportador.
Es preciso tomar las siguientes precauciones bsicas para el transporte de cualquier tipo
de producto catalogado como peligroso: describir con exactitud la clase de producto
peligroso que se transportar; proteger la carga con un embalaje apropiado y
debidamente marcado, tal como lo exigen las normas vigentes; no exceder la cantidad
autorizada para cada embarque; y asegurarse de que el vehculo de transporte cumpla las
normas.

RECOMENDACIONES DE LAS NACIONES UNIDAS

Se han establecido como marco general para el transporte de carga peligrosa y su
cobertura es lo suficientemente amplia y flexible para permitir que las normas existentes o
nuevas se adapten a ellas. Los gobiernos, a nivel nacional, y las organizaciones
intergubernamentales de carcter internacional, han ajustado sus regulaciones
respectivas a estas recomendaciones. Este es el caso de las RID, el ADR, el IMDG, etc.,
que se mencionan en la seccin siguiente.

Modos de Transporte
Cada modo est en capacidad de transportar una variedad diferente de productos de alto
riesgo, segn las caractersticas del vehculo propiamente dicho (vagn de ferrocarril,
camin, avin o buque) y del tipo de terminal que utiliza. El transporte areo es el medio
que presenta mayores limitaciones, en comparacin con los transportes ferroviario,
carretero y martimo, los cuales permiten trasladar una gama ms amplia de estos
productos.
A pesar de que todas las normas que presentamos a continuacin se basan
primordialmente en los mismos principios, existen algunas ligeras diferencias entre ellas.
El transporte de productos peligrosos se rige por acuerdos especficos, segn las
caractersticas de cada modo. A continuacin se presentan las normas que se encuentran
en vigencia:

Transporte ferroviario
Las "Normas internacionales sobre transporte de productos peligrosos por va frrea"
(RID) que estn anexadas al convenio CIM y han sido publicadas por la OCTI.
Transporte carretero
El "Acuerdo europeo sobre transporte internacional de productos peligrosos por carretera"
(ADR) estipula que los embalajes, las marcas y los vehculos deben ceirse a las
disposiciones de los anexos A y B del acuerdo. Este acuerdo se mantiene bajo los
auspicios de la IRU y la CEPE.
Transporte areo
Las "Instrucciones tcnicas sobre transporte apropiado de productos peligrosos por va
area" desarrolladas por la OACI y la IATA ("Normas sobre productos peligrosos").
Transporte martimo
El "Cdigo martimo internacional sobre mercancas peligrosas" (IMDG) recomendado por
la OMI.

DEFINICIN Y CLASIFICACIN DE PRODUCTOS

El objetivo principal de la definicin y clasificacin de productos peligrosos es agruparlos
de acuerdo con el tipo y riesgo que representan, para dotar a usuarios, transportadores y
agentes transitorios de un conjunto de pautas para la manipulacin adecuado de ellos. La
ONU ha formulado la siguiente Lista que asigna un nmero a la clase de riesgo que
presenta cada grupo de bienes, el cual no tiene relacin con el grado de riesgo que
implican.
Con frecuencia las cargas muy voluminosas o pesadas requieren un manejo especial.
Estas caractersticas son importantes desde el punto de vista de las tarifas de fletes, en
especial en el transporte martimo. En el caso del transporte areo, las restricciones
vienen dadas por las dimensiones de las puertas y la resistencia del piso de los aviones.
Algo similar se presenta con el transporte de carga en camiones y vagones.
Los distintos tipos de buques de lnea y eventuales que existen en la actualidad, estn en
capacidad de transportar bienes de gran volumen y peso. Los primeros son acomodados
generalmente sobre cubierta, puesto que la dimensin de las escotillas no permite su
ingreso al interior de la bodega. Los segundos se manejan mediante varios tipos de gras
especiales (de pescante mvil y otras), provistas por los muelles o por el propio buque.
Para este tipo de operaciones se requieren buques con equipos de auto maniobra.
Cuando se trata de esta clase de carga, el flete agrega una sobretasa a la tarifa bsica.
Las conferencias navieras y los buques eventuales mencionan con frecuencia estas
sobretasas.

No hay restricciones acerca de la longitud de la carga. Segn las posibilidades de cargue

y descargue en los puertos de embarque y desembarque, las conferencias navieras
establecen sus pautas particulares, aunque por lo general cobran una sobretasa en el
flete por tonelada o metro adicional cuando la longitud de la carga supera los 12,25 m.
En cargas muy pesadas, la situacin depende en gran parte del equipo con que cuenta la
conferencia naviera para cargar las naves, como por ejemplo, el peso que pueden
manejar sus gras (comnmente un mximo de 3 TM). Las conferencias navieras
imponen un excedente a la tarifa bsica, con base en la TM/flete.
Las limitaciones de dimensin y peso se refieren siempre a cada uno de los productos de
que consta el cargamento.

PREPARACIN PARA EL TRANSPORTE

Embalaje
Embarques internacionales
Los productos de comercio exterior que se embarcan hacia un destino en el extranjero,
atraviesan tres trayectos geogrficos distintos, a saber: El pas exportador, el trnsito
internacional y el pas importador. Las caractersticas particulares de cada uno de esos
trayectos requieren un tipo de embalaje diferente del utilizado cuando los embarques se
mueven dentro de un solo pas.

Cadena de Distribucin Fsica Internacional (DFI)

Dentro de este contexto, el embalaje supone preparar la carga en la forma ms adecuada
para su transporte en los modos elegidos para su despacho al exterior y para las distintas
operaciones a que se someta durante el viaje entre el exportador y el importador, segn la
cadena de distribucin fsica internacional que se escoja.
Antes de planear el embalaje ptimo de los productos por embarcar hacia un mercado
objetivo externo, el gerente de distribucin fsica internacional debe analizar con mucho
cuidado y la debida anterioridad, tanto las operaciones a las que se ver sometida la
carga como los lugares que deber atravesar antes de llegar al local del importador.
Un despacho tpico en su trayecto hasta el cliente extranjero (importador) involucra las
siguientes etapas:

Local del exportador (fbrica, plantacin, hacienda, etc.) Cargue en el vehculo

para el acarreo al punto de embarque. (La carga puede ser de tipo suelta o
unitarizada.)
Punto de embarque
Descargue del vehculo que trae la carga a la bodega del puerto, aeropuerto o
terminal terrestre (ferroviaria o carretera), o directamente al muelle; y cargue del
vehculo (vagn, camin, buque o avin) que transportar la carga hasta el punto
de desembarque.
Punto de desembarque

Descargue en puerto (muelle), aeropuerto o terminal terrestre en el pas

importador; y cargue en el vehculo que realizar el transporte hasta el local del
importador.
Local del importador (mayorista, minorista, etc.) Descargue del vehculo y
movilizacin hasta la bodega. Inmediatamente despus se realiza el descargue de
los contenedores o paletas, cuando se trata de carga unitarizada.

Segn la ruta y el modo de transporte utilizado, cada etapa del transporte supone
condiciones y riesgos distintos. Las caractersticas de la manipulacin de los productos
durante el trnsito internacional y en el pas importador pueden diferir de aqullas del pas
exportador, que el embarcador conoce. Es necesario distinguir con claridad entre las
caractersticas que deben tener el embalaje para embarques internacionales y las que
requieren los embarques internos.

Riesgos
El comercio y la movilizacin internacional de productos requieren de distintos modos de
transporte. Esto implica un cierto nmero de riesgos que pueden representar prdidas,
daos y demoras. Los riesgos ms comunes se derivan de las siguientes causas:

Mecnicas: Por vibracin, trepidacin, rotura, oscilacin, derrame en el trayecto y

colisin.
Fsicas: Por manejo, apilamiento y almacenamiento.
Trmicas y climticas: Por calor, fro, condensacin, bruma, moho, humedad, roco
e higroscopia.

Los embarcadores deben recordar siempre los riesgos que corren sus productos durante
el transporte. A continuacin presentamos una lista de algunos de los ms importantes
riesgos:

Manipulacin en terminales: Muchos terminales cuentan con bandas

transportadoras y equipo mecnico para el manejo de la carga, que permiten una
movilizacin rpida y segura dentro del terminal. No obstante, la congestin en los
terminales contribuye a aumentar los daos por manipulacin, debido a la
sobrecarga de los equipos. El cargue y descargue manual es la modalidad ms
frecuente en los terminales pequeos.

Los principales peligros para la carga se deben a una aceleracin indebida o a una
desaceleracin rpida durante el izado o el descenso; a un ladeamiento durante el manejo
del montacargas; al empuje o arrastre en puertos mal equipados; y a cadas cuando se
utilizan equipos inadecuados o trabajadores inexpertos.

Almacenamiento: Los terminales modernos cuentan con reas separadas de

seguridad para cargamentos de gran valor, y algunas con bodegas refrigeradas
para los productos perecederos. Por desgracia, muchos carecen de este tipo de
instalaciones y la carga est expuesta con frecuencia al robo, el saqueo y el
deterioro. Algunas veces, en caso de congestin, puede ser necesario
almacenarla a la intemperie. Por lo tanto, si las aberturas de los contenedores o
paletas no se cubren en forma adecuada, pueden presentarse daos por
humedad.

Transporte ferroviario: Peligros debidos a la aceleracin y desaceleracin, impacto

contra otros cargamentos durante operaciones de desvo, impacto por
aparejamiento (en ocasiones severo durante la operacin de albardilla), curvas
pronunciadas y vibracin (velocidad, condiciones de la va, tipo de vagn).
Transporte carretero: Impacto contra las plataformas y rampas de embarque,
ataduras y movimientos en la carga, impacto por acoplamiento, frenado y
aceleracin, curvas pronunciadas y vibracin e impactos debido a irregularidades
en la superficie de la va.
Transporte acutico: Rodamiento, inclinacin, lanzamiento, mareta, ladeo e
impacto por oleaje (agua sobre los contenedores en cubierta durante tormentas).
Humedad: Daos causados por la entrada de agua lluvia o agua salada dentro del
contenedor, condensacin (exudacin del buque o de la carga), inundacin
(contenedores almacenados en lugares con superficies de drenaje inadecuadas) y
humedad (agua estancada en la bodega).
Transporte areo: Aceleracin o desaceleracin debido a presiones hacia adelante
o hacia atrs ejercidas sobre la carga durante el decolaje o el aterrizaje, y
compresin durante esta ltima maniobra; turbulencia por malas condiciones de
vuelo que somete la carga a movimientos verticales rpidos alternados que a su
vez ejercen sobre ella alta presin y vaco de manera subsecuente; y disminucin
de la presin causada por aumento de altura, lo cual puede producir escapes en
cargas lquidas y aumento de la presin interna en cargas presurizadas. Otros
factores que afectan la carga area son:
Temperatura: La temperatura del compartimiento de carga de los aviones
generalmente oscila entre -1C y 21C (32F y 70F) y por tanto, la carga
puede verse sometida a condiciones de temperatura poco usuales.
Vibracin: Comn a todas las formas de movimiento, puede ocasionar el
aflojamiento de las ataduras y el desajuste de los bultos.
Bodegas de carga del avin: En los aviones de carga, el compartimiento de
carga est generalmente bien equipado para su estibaje adecuado. En el
caso de las bodegas inferiores de los aviones de pasajeros, la carga se
coloca con frecuencia sin los ajustes necesarios, lo cual permite que sta
se mueva durante el vuelo, exponiendo la carga adyacente a daos. La
presin genera cambios en la bodega que pueden afectar los cargamentos
frgiles. Los riesgos mencionados se evitan cuando la carga est bien
unitarizada.
Robo y saqueo: Los transportadores que se preocupan por los problemas
de seguridad toman gran nmero de medidas para proteger la carga de
robo y saqueo. Las reas restringidas de trabajo, la colocacin de cierres y
alarmas modernas y el establecimiento de procedimientos estrictos sobre
documentacin de la carga constituyen buen ejemplo de esta poltica. Si no
se aplican estas medidas, la carga se expone a riesgos durante el traspaso
del vehculo al contenedor y viceversa -cuando no se trata de servicio
puerta a puerta- y puede darse el caso del robo de un contenedor
completo.
Incendio: Se debe principalmente a la ignicin causada por friccin o
combustin espontnea. Esta ltima es frecuente cuando se transporta
carbn blando, coco y copra, semillas oleaginosas y nueces, harina de
pescado, paja, azcar, etc. Los productos altamente inflamables, como
acetileno, gasolina, celuloide, algodn, fsforo, etc., requieren un
manipulacin cuidadoso y precauciones especiales.

Contaminacin: Se produce cuando quedan materiales residuales u olores

de cargamentos previos o hay cargas incompatibles estibadas en el mismo
contenedor. Productos como miel, jugo de frutas, malta, pasas, etc.,
generan fermentacin. Algunos, como los alimentos (especialmente el t),
el papel, el corcho, los cigarrillos y los puros, son susceptibles de
contaminarse por contacto con otra carga. Finalmente, productos como
harina, granos, pieles, maderas tropicales, nueces, dtiles, etc., pueden
llegar a presentar gusanos.

Objetivos del Embalaje

El objetivo principal del embalaje es proteger las caractersticas de la carga y preservar la
calidad de los productos que contiene. Esta proteccin asegurar su llegada en ptimas
condiciones al local del cliente extranjero (importador). Es necesario recordar que la carga
debe protegerse durante todo el trayecto, hasta su destino final. La prevencin del saqueo
est ntimamente relacionada con la proteccin de la carga.
A causa de los distintos peligros, riesgos y presiones de diversa ndole a que se ve
sometida la carga, se necesita una proteccin especfica contra efectos mecnicos que se
derivan del movimiento dinmico (impacto, cadas, choques, oscilaciones y vibracin);
tensin esttica por presin (amontonamiento y apilamiento); factores climticos (calor,
fro, humedad); fuego y agua; hurto; y contaminacin (roedores, olores, distintos tipos de
contaminacin).
El otro objetivo principal del embalaje es facilitar el traslado de la carga y permitir su
transporte en las mejores condiciones, segn el modo que se utilice. La unitarizacin no
ha eliminado de ninguna manera todos los peligros y riesgos a que se ve expuesta la
carga, pero s los ha reducido en nmero. Los peligros todava subsisten durante la
manipulacin de contenedores y paletas en las interfases entre los modos de transporte o
durante el movimiento de la carga en las terminales.
El embalaje ha facilitado especficamente los siguientes aspectos del transporte:

Manipulacin de la carga en los lugares de cargue y descargue.

Almacenamiento de los productos en los lugares intermedios y en las terminales
(puertos, aeropuertos, estaciones ferroviarias y carreteras).
Unitarizacin y estiba de las unidades de carga en los contenedores o paletas, y
en los vehculos de los distintos modos de transporte (buque, avin, vagn,
camin).
Tarifas de fletes, debido a que el embalaje de productos en unidades de carga las
ha reducido ostensiblemente, teniendo en cuenta que la forma, las dimensiones y
el peso del envo determinan su monto. La tarifa se halla relacionada con el
volumen efectivo de cada modo de transporte, as: Flete martimo {1 m 3 = 11}; flete
areo {1 m3 = 61}; tren y carretera, relacin no estandarizada de {1 m3= 4 t) y {1 m3
= 2,5 t} respectivamente.
Primas de seguro, ya que se reduce su costo al minimizarse los riesgos por dao o
prdida.

Caractersticas del producto

Cuando se preparan bienes para el transporte deben tenerse en cuenta tres aspectos
fundamentales: Tipos, naturaleza y valor de la carga.

Tipos de Carga
La carga general convencional suelta est compuesta por piezas individuales como
cajones, cajas, tambores, sacos, fardos, paquetes, etc. En todos los casos el embalaje
sirve para proteger el producto contenido en la unidad y, por consiguiente, tanto su diseo
como el material utilizado deben planearse y seleccionarse con anticipacin, teniendo en
mente este hecho. Algunas veces el embalaje de cargas de formas irregulares presenta
dificultades.
Por otra parte, toda carga unitarizada (preeslingada, paletizada o en contenedores) goza
de un nivel ms alto de proteccin. No obstante, el embalaje que se escoja debe dar
suficiente proteccin contra riesgos y peligros. Como se mencion en los objetivos del
embalaje, la contenedorizacin en ningn caso elimina los peligros que se presentan
durante el viaje, pero presta mayor nivel de proteccin a la carga que las dems
modalidades de unitarizacin.
La carga a granel slida o seca y lquida no requiere de embalaje, puesto que viaja en las
bodegas o tanques del buque, en las tolvas o vagones-tanque, as como en los camionestolva o tanque. Las cargas a granel ms corrientes son: Qumicos, minerales, lodos,
productos alimenticios (vino, cerveza, leche, melazas, etc.). Del mismo modo, la carga
slida o seca tpica la constituyen los cereales, minerales, fertilizantes y productos
alimenticios (azcar, caf, soya, harina de pescado).

Naturaleza de la Carga
Algunos bienes que se comercian internacionalmente son de naturaleza perecedera. Los
grupos ms importantes de estos bienes son los productos que comprenden frutas y
verduras. Tambin se transportan carnes; productos marinos como crustceos o
pescados; peces tropicales para acuarios; flores frescas y follajes; leche y derivados tales
como mantequilla y queso. El diseo y el material del embalaje deben aislar los bienes de
las condiciones externas para mantener la temperatura adecuada y preservar su frescura,
sabor, aroma, etc., y as prevenir su deterioro. La temperatura es un factor clave: Pueden
ser necesarios dispositivos isotrmicos de refrigeracin, frigorficos o calefaccin. En
general se emplean materiales encerados o de espuma para su embalaje.
Otro aspecto que hay que tener en cuenta es la fragilidad de la carga, pues cuanto ms
frgil sea sta, mejor debe ser el embalaje para su proteccin. En ciertos casos es
conveniente revisar el historial de daos y saqueos que tradicionalmente sufren estos
bienes antes de decidir cul es el mejor embalaje para cada caso particular. Hay dos
momentos que son cruciales en la distribucin internacional de bienes frgiles: El cargue y
descargue durante las distintas etapas del viaje y el movimiento que se produce en el
interior de los medios de transporte (vehculos). El primero se relaciona con el mtodo de
manipulacin que se utiliza en cada una de las operaciones mencionadas (el peso y la
tolerancia mxima de cada, sin que ocurra dao), y el segundo se refiere a la vibracin y

a los desplazamientos que se producen en el interior del vehculo. Ambos aspectos deben
ser tenidos en cuenta en el embalaje. Los materiales de amortiguacin son los que se
emplean ms frecuentemente para este fin. Mientras algunos productos son en extremo
sensibles a los mencionados efectos -como los equipos electrnicos y elctricos-, otros lo
son menos -como los repuestos para aviones, receptores de radio, etc. Finalmente,
ciertas piezas de maquinaria son prcticamente insensibles a dichos efectos.
Tanto el embalaje de bienes peligrosos como su marcado estn estrictamente regulados
por acuerdos internacionales. Los bienes incluidos en esta categora son los siguientes:
Explosivos; gases; lquidos y slidos inflamables; sustancias oxidantes, txicas e
infecciosas; materiales radiactivos y corrosivos; y una gran gama de otros materiales
peligrosos.

Valor de la Carga
Por regla general, cuanto mayor sea el valor de los bienes de un embarque, mayor ser el
grado de elaboracin del embalaje. Algunos bienes se clasifican de acuerdo con su valor
neto, su valor agregado, uso final y valor intrnseco.
Bienes de capital
Estn compuestos, en su gran mayora, por maquinaria de distinto tipo, vehculos, etc.
Estos bienes tienen un valor agregado importante y un uso final especfico. Debido a su
peso y tamao, no se ajustan a los embalajes corrientes. Algunas veces requieren una
preparacin ad-hoc que utiliza una paleta de base y una pelcula plstica. En el caso
particular de equipos electrnicos, por ejemplo, el empleo de espuma plstica est
ampliamente difundido para lograr una amortiguacin adecuada.
Artculos semimanufacturados
Son aqullos que requieren un procesamiento adicional o se utilizan en la produccin de
bienes finales de consumo. Algunos son bienes distribuidos a semigranel y su cantidad es
tal que se necesitan unidades de embalaje de mayor tamao como bolsas grandes de
plstico, unidades de carga sin paleta y lminas de termoencogido.
Bienes de consumo
Son bienes fabricados en serie en razn a su destino final y su embalaje depende
ntimamente de su naturaleza (perecedera, frgil, estacional). Los alimentos, la ropa, los
artculos para el hogar (muebles) y los electrodomsticos constituyen un buen ejemplo de
estos bienes. Varios tipos de embalajes, de diversos materiales, se han diseado para
ellos.
Bienes valiosos
Los embarques de bienes valiosos, incluidas las obras de arte, las antigedades, las
joyas, etc., deben embalarse de forma muy cuidadosa. El embalador debe tener en mente
aspectos relacionados con la seguridad, tal como la cobertura del seguro que se contrate
y las tasas de flete que se les aplican.

Materias primas
Se trata de productos comercializados internacionalmente en grandes cantidades y
sujetos a fluctuaciones importantes de precio en el mercado. En general se transportan a
granel o semigranel y, por tanto, no requieren prcticamente de embalaje para su
transporte. Ejemplos tpicos son los minerales, los cereales, el azcar, la harina de
pescado y el petrleo.
Modos de transporte
El modo de transporte se elige despus de analizar el recorrido de un embarque
internacional a travs de la cadena de distribucin fsica y las caractersticas de las
distintas clases de productos. El modo de transporte determina en gran medida las
especificaciones del embalaje. La llegada de la carga al punto de embarque (puerto,
aeropuerto o terminal terrestre) tiene lugar por carretera o por tren. En un primer caso, los
bienes llegan a su destino final directamente, si los embarques son puerta a puerta.
Cuando se trata de operaciones intercontinentales, los modos de transporte se reducen al
areo o al martimo. Por ltimo, el transporte desde el punto de desembarque en el pas
importador se lleva a cabo generalmente por camin o tren. En general, la carga que se
transporta por va terrestre (vial o ferroviaria) o acutica (martima, fluvial y lacustre)
precisa un embalaje mucho ms robusto y, por ende, ms costoso, puesto que se ve
sometida a un manejo mucho ms rudo y a los efectos mecnicos del movimiento de
estos tipos de transporte. Los envos areos, por el contrario, requieren un embalaje ms
ligero, lo cual puede redundar en un menor costo del material del embalaje y de los fletes.

Marcado
Caractersticas
El marcado reviste particular importancia en la distribucin fsica internacional, puesto que
es la forma de identificar cada pieza de la carga. Por su localizacin, el marcado est en
estrecha relacin con el embalaje de los bienes. El sistema mtrico debe emplearse
siempre que sea posible.
Existen algunas recomendaciones bsicas para el marcado:

Legibilidad: Las marcas, los nmeros, los smbolos, etc., que se emplean como
marcas, deben estar claramente expresados, permanecer legibles durante toda la
operacin de distribucin fsica y adems emplear la lengua del pas de destino.
Indelebilidad: La pintura empleada tiene que ser resistente al agua cuando la
carga viaje en cubierta y -como precaucin general- a la humedad.
Localizacin: Se deben poder identificar con facilidad las marcas nuevas y borrar
las viejas, para evitar confusiones. Es aconsejable ponerlas en el flanco y la cara
superior del bulto, especialmente si se estn usando los smbolos internacionales
de manipulacin.
Suficiencia: El marcado de un embarque debe suministrar informacin acorde con
las recomendaciones tcnicas que se enumeran en la seccin siguiente.
Conformidad: El marcado debe realizarse de acuerdo con la legislacin del pas
importador y del exportador, y con las disposiciones aduaneras del punto de

llegada (puerto, aeropuerto, etc.) donde, por razones de seguridad, la simplicidad

de la marca disminuye la posibilidad de saqueo o robo.
La identificacin ms importante es la marca y el nmero del embarque, seguidos de otras
marcas como el nombre del consignatario, el destino, el peso, etc. Las recomendaciones
mencionadas se aplican a los modos particulares de transporte (martimo, areo,
carretero y ferroviario) y al multimodal (contenedorizado). Existe una serie de normas para
el marcado de contenedores (ISO).
Las marcas de la carga se consignan en las cartas de porte del modo de transporte
utilizado, segn sea carretero y ferroviario (CIM y CMR), martimo (B/L), areo (AWB) y
multimodal (MTD o MULTIDOC, COM-BIDOC, FIATA, etc.).
Tipo de marcas
La CEPE, por intermedio de su grupo de trabajo sobre la simplificacin de los
procedimientos de comercio exterior, adopt en 1979 la Recomendacin N 19 sobre
"Simplificacin del marcado para embarques", la cual comprende los siguientes tipos de
informacin, ideados para facilitar la identificacin y la manipulacin adecuada de la
carga:

Marcas estndar

Informacin referente al comprador, nmero de referencia, destino y nmero del bulto que
debe figurar en los bultos y constar en los documentos.

Marcas informativas

Informacin adicional, como peso bruto, pas de origen o nmero de la licencia de

importacin, que se requiera sobre cada bulto.

Marcas de manipulacin

Instrucciones de manipulacin y advertencia de peligro mediante el uso de smbolos

internacionalmente aceptados (Ver Grfico 14).

Smbolos Pictricos ISO

Fueron desarrollados por la ISO (ISO 780:1983) como un conjunto de smbolos usados
convencionalmente para el marcado de tems por transportar (excepto los bienes
peligrosos). De esta manera se resuelven los problemas planteados por la diferencia de
lenguas y el analfabetismo. Al transmitir el mensaje a estibadores y consignatarios, estos
smbolos contribuyen a una adecuada manipulacin de la carga en los puntos de
embarque y desembarque.
Los smbolos deben ser pintados o reproducidos en color negro sobre fondo claro
(preferiblemente blanco), si el color externo del embalaje es oscuro. El tamao total de las
marcas debe ser de 100 mm, 150 mm 200 mm, a menos que las piezas por marcar
sean ms pequeas. De igual manera, el nmero, la localizacin y la posicin de los

smbolos deben guardar relacin con su forma y tamao. Hasta donde sea posible, las
instrucciones de manipulacin -cuando acompaan los smbolos- deben estar escritas en
una de las lenguas utilizadas comnmente en el comercio internacional o en la lengua del
pas de destino. (Ver cuadros abajo).

Cuadro 1

Fuente Packaging Pictorial parking for handling of goods. ISO 780:1983 (E)
Cuadro 2

Materiales Peligrosos
El transporte de materiales peligrosos en los diferentes modos de transporte est regido
por normas internacionales que contemplan claras indicaciones sobre el rotulado. Los
siguientes acuerdos estn en vigencia: "Normas internacionales sobre transporte de
productos peligrosos por va frrea" (RID), anexadas al convenio COTIF; "Acuerdo
europeo sobre transporte internacional de productos peligrosos por carretera" (ADR), bajo
los auspicios de la IRU y la CEPE; el "Cdigo martimo internacional sobre mercancas
peligrosas" (IMDG) recomendado por la OMI; y las instrucciones tcnicas sobre transporte
apropiado de productos peligrosos por va area elaboradas por la IATA y la OACI
("Normas sobre productos peligrosos").
Unitarizacin
El concepto de unidad de carga significa el agrupamiento (groupage) de uno o ms tems
de carga general, que se movilizan como una unidad indivisible de carga. Por lo tanto,
cuando se introduce cierto nmero de latas de aceitunas en una caja de cartn, se
constituye una unidad pequea de carga. Si ms o menos 20 de estas mismas cajas se
colocan sobre una paleta, se constituye una unidad de carga. Y si varias paletas se
introducen en un contenedor, tambin se tendr una unidad de carga.

La manipulacin y el almacenamiento tradicionales de la carga, que implicaban una

movilizacin manual de tems individuales, tenan los siguientes inconvenientes:

La permanencia ms larga de los buques en los puertos por la lentitud de la

manipulacin manual de la carga.
Los costos de la manipulacin manual, que representan un alto porcentaje del
costo total de la operacin, han aumentado con rapidez en muchas partes del
mundo.
Los tems pequeos y sueltos, susceptibles de dao y prdida, causan problemas
a consignadores y consignatarios, y aumentan el valor del seguro y los costos del
transporte.

Los avances tecnolgicos alcanzados en este campo beneficiaron, en primer lugar, a la

carga lquida y a granel. Se disearon buques para trayectos largos y las instalaciones de
los puertos se mejoraron para permitir operaciones de embarque y desembarque mucho
ms rpidas.
Esta tecnologa fue introducida en los pases desarrollados y en la actualidad la mayora
del trfico de carga se compone de carga unitarizada. No obstante, en los pases en vas
de desarrollo poco a poco esta tecnologa ha ido ganando un porcentaje importante del
tranco total de carga en aos recientes. Estas naciones an tienen un flujo importante de
carga no unitarizada, compuesto de cajas, tambores, fardos, sacos, etc. En trminos de
unitarizacin, el tranco entre los pases desarrollados y los pases en desarrollo es
desequilibrado.
La paletizacin y la contenedorizacin constituyen las modalidades ms comunes de
unitarizacin de la carga (ver Grfico 15).
Paletizacin
La unitarizacin en paletas, que representa uno de los primeros intentos de unitarizacin
de la carga, consiste en colocar o anclar un cargamento sobre una plataforma construida
con diversos materiales. Este mtodo facilita la manipulacin mecanizada de la carga. En
operaciones totalmente paletizadas, la carga se coloca sobre una paleta en la fbrica (al
pie de la lnea de produccin) y por lo general no se retira de ella hasta que llega a los
locales del minorista o consumidor.
La paletizacin de la carga facilita bastante el transporte de bienes y la mecanizacin de
la manipulacin (camiones montacargas de movimiento horizontal y vertical), adems de
fomentar el diseo de vagones, camiones, buques y aviones destinados al transporte de
carga sobre paletas. Su uso se ha extendido a los modos de transporte areo y terrestre,
as como a las operaciones multimodales.
Existe una multitud de tipos y tamaos de paletas, para las que la ISO ha establecido
unas normas estndar. Segn los productos que soporten, pueden apilarse de manera
vertical durante el almacenamiento o la estiba. Generalmente, las paletas se pueden
emplear con la infraestructura y los medios de transporte (vehculos) existentes, sujetos a
ciertas modificaciones que permitan la utilizacin de camiones montacargas.

Las paletas se emplean bastante para el transporte internacional, el almacenamiento en la

industria, las redes de distribucin y el transporte local.
Pueden recubrirse con lminas plsticas por medio de un proceso llamado "recubrimiento
por encogimiento" o "termorretrctil" que las hace resistentes al mal tiempo y, hasta cierto
punto, las protege tambin contra el saqueo.

Definicin de Paleta
De acuerdo con las recomendaciones ISO 445:1965 (EFR), sobre terminologa
relacionada con las paletas, una paleta es "una plataforma de carga que consiste
bsicamente de dos bases separadas entre s por soportes, o una base nica apoyada
sobre patas de una altura suficiente para permitir su manipulacin por medio de camiones
montacargas o camiones paleteros (el trmino incluye paletas planas, de caja o con
pilares)".
Caractersticas
Las paletas deben tener las siguientes caractersticas:

Resistencia al maltrato y a daos accidentales, capacidad de sostener la carga sin

flexionarse demasiado y de resistir manipulacin y almacenamiento sin fracturarse.
Su peso debe ser tal que permita manipularlas de forma manual y la relacin pesoresistencia no debe ser tan alta que se dae seriamente en caso de caerse.
Por otra parte, sus medidas deben ser lo suficientemente precisas como para
permitir la utilizacin de maquinaria de manipulacin automtico.
Cuando son durables, su diseo debe permitir reparaciones econmicas. Adems,
deben ser resistentes al fuego y a la humedad, ya que es muy probable que se
movilicen y apilen a la intemperie.

Ventajas

Uso mltiple: En el proceso de produccin, en el transporte de bienes al interior de

los pases de origen o destino, en el almacenamiento o bodegaje y en el transporte
internacional, segn la cadena de distribucin.
Baja inversin en unidades y equipos, especialmente si se le compara con otras
modalidades de unitarizacin.
Mejor calidad del transporte, gracias a una mayor rapidez en la rotacin de
buques, vagones ferroviarios, camiones o aviones.
Agilizacin de la manipulacin en bodegas, terminales de carga, y del cargue y
descargue del vehculo utilizado.
Mayor productividad de la mano de obra en todas las operaciones.
Posibilidad de producirlas en los pases en desarrollo.

Contenedorzacin
Definicin

Segn la publicacin ISO 830:1981 (EFR), relativa a contenedores de carga, un

contenedor es un "elemento del equipo de transporte, de carcter permanente y, por lo
tanto, lo suficientemente fuerte para ser utilizado varias veces, especialmente diseado
para facilitar el transporte de productos por uno o varios modos de transporte suprimiendo
el proceso intermedio de recargue entre los modos, provisto de dispositivos para un
manipulacin rpido, especialmente su transferencia de un modo de transporte a otro y
concebido para ser llenado y vaciado de manera expedita, cuyo volumen interior es de 1
m3 (35,3 pies3) o ms. El trmino, contenedor de carga, no incluye ni vehculos ni
embalajes convencionales".
Funciones
Los contenedores desempean una serie de funciones, de las cuales las ms importantes
son:

Servir como unidad de carga para el transporte combinado. Hoy en da se utilizan,

en la gran mayora de los casos, para el transporte multimodal.
Servir como embalaje. Los contenedores constituyen un "embalaje adicional" que
protege la carga y contribuye, en gran medida, a que el servicio puerta a puerta se
realice sin altibajos.
Facilitar el apilamiento, por razones de seguridad y para el almacenamiento de los
productos en su lugar de origen, antes de ser transportados, durante el trnsito o
en el lugar de destino.
Agilizar la manipulacin. Los contenedores facilitan el transporte de productos
desde la lnea de produccin hasta la terminal de carga, as como su cargue y
descargue en o desde los distintos vehculos de transporte.

Ventajas e Inconvenientes
Aunque el balance general de la introduccin de los contenedores ha significado
numerosas ventajas al transporte internacional, todava quedan ciertos inconvenientes
para resolver en el futuro.
La utilizacin de contenedores presenta ventajas especficas para cada uno de los
distintos modos de transporte:

Transporte ferroviario: Permite mayor rendimiento del equipo rodante; mayor

conveniencia para las necesidades del embarcador, puesto que los contenedores
pueden apilarse hasta dos por vagn; en el transporte ferroviario, los contenedores
compiten favorablemente con la combinacin alternativa de ferrutaje (piggy-back).
Transporte carretero: El uso de contenedores se traduce en importante ahorro de
tiempo, tanto para los conductores como para los camiones, adems de asegurar
un flujo constante de carga.
Transporte martimo: Baja permanencia de los buques en puerto, disminucin de
costos en la manipulacin portuaria y menor congestin en las bodegas portuarias,
dada su posibilidad de apilamiento (hasta tres contenedores por pila).
Transporte areo: Los contenedores permiten manipulacin expedito de la carga y
alta eficiencia en la operacin de cargue y descargue, as como una mejor
utilizacin del espacio en las bodegas inferior y principal de los aviones.

Transporte multimodal: La contenedorizacin constituye uno de los principales

factores en su aparicin. Ella hace del trnsito directo la forma lgica y econmica
de transportar carga.

Ventajas

Eliminan la manipulacin en las terminales de transbordo, ya que se manejan

como una sola unidad de carga.
Permiten una manipulacin ms seguro, puesto que reducen las posibilidades de
saqueo y disminuyen el riesgo de dao o prdida.
Permiten obtener primas de seguro ms favorables, en comparacin con las que
rigen para embarques de carga no unitarizada.
Requieren menos embalaje y algunas veces ni siquiera lo requieren (como en el
caso de lquidos o productos en polvo que vienen en tanques) para los embarques
contenedorizados.
Estimulan la expansin del uso de los carns de trnsito aduanero para el
transporte carretero (TIR).
Facilitan la implantacin de la carta de porte directo (through way bilis) para la
documentacin de carga que utiliza ms de un modo de transporte, como en
operaciones multimodales. Este es el caso de MTD, COMBIDOC y del
conocimiento de transporte combinado FIATA.
Permiten la consolidacin de carga (LCL y FCL) proveniente de diferentes
consignadores destinada a distintos consignatarios.
Tienen tasas especiales en los fletes, puesto que las conferencias navieras y las
aerolneas comerciales IATA ofrecen fletes preferenciales para embarques
enviados en contenedores (tarifa de flete FAK).

Inconvenientes

Costo: Su operacin precisa una inversin alta de capital por parte del
embarcador, ya que supone la compra, leasing o arrendamiento de los
contenedores. Por parte de los gobiernos, implica inversiones significativas en la
adecuacin de puertos, hecho que puede retardar la implantacin plena del
transporte contenedorizado en los pases en desarrollo.
Problemas laborales: El manipulacin de carga contenedorizada no requiere de
una utilizacin intensiva de mano de obra y, por consiguiente, se hace necesario
entrenar a los estibadores para que realicen otro tipo de actividades en los
puertos, lo cual no siempre es factible a corto plazo.
Diferencia en las especificaciones tcnicas: La utilizacin de contenedores ISO
estandarizados est ampliamente difundida en todo el mundo. No obstante, los
llamados "contenedores intermodales" que realizan diferentes trayectos requieren
que los distintos vehculos de transporte (camiones, buques, aviones) estn
provistos de dispositivos especiales como ranuras, etc. Igualmente, ciertos OTM
han diseado contenedores de diversos tamaos, lo que dificulta la utilizacin de
vehculos que no pertenecen a su propia flota (compaa Sealand). En la
actualidad, las organizaciones intergubernamentales buscan una armonizacin
internacional de las especificaciones tcnicas.
Desequilibrio en el comercio contenedorizado entre los pases en desarrollo y los
desarrollados: Mientras que en los primeros la composicin de los productos de
exportacin incluye muchos productos perecederos (estacionales) y factores de

estiba altos (carga a granel), en los segundos el flujo comercial est compuesto,
en su mayora, por manufacturas y bienes de capital. No obstante, el nmero de
contenedores que regresan vacos de los pases en desarrollo viene disminuyendo
rpidamente por el aumento del uso de contenedores para distintos productos y,
hasta un cierto punto, por el uso de contenedores colapsables.
El transporte terrestre, carretero o ferroviario ofrece servicios de transporte de
contenedores que utilizan tanto vagones y camiones especializados como no
especializados. Los primeros estn provistos de dispositivos especiales como ranuras,
sistemas de rodamiento, etc., en remolques y semiremolques rgidos o articulados, en
tanto que los segundos son equipos normales adaptados para el transporte de
contenedores. Para el transporte martimo se han diseado buques con capacidad mayor
de 3.000 TEU para travesas interocenicas, y embarcaciones pequeas, llamadas
alimentadoras (feeders), que transportan un nmero menor de contenedores que recogen
en distintos puertos de una misma zona. Este tipo de embarcaciones se encuentra
comnmente en la cuenca del Caribe o del Mediterrneo. Los buques de autotransbordo
(RO/RO) y de transflotacin (FLO/FLO) tambin transportan contenedores en sus
remolques o barcazas, respectivamente. En ltimo trmino, los buques convencionales,
como los cargueros de lnea y los buques eventuales -"tramp"- estn tambin en
capacidad de embarcar contenedores en cubierta. El transporte areo presta el servicio
de transporte de contenedores al utilizar las unidades de carga unitarizada (ULD-United
Load Devices) desarrollados por la IATA. A pesar de que los contenedores ISO de 10,20 y
40 pies pueden transportarse en un Jumbo B-747 F, por ejemplo, en operaciones de
transporte verdaderamente intermodal por ferrocarril, carretera o mar, este tipo de servicio
por va area ha tenido un desarrollo muy limitado debido, entre otras razones, al peso de
los contenedores.

MODOS DE TRANSPORTE
Despus de haber analizado la carga por transportar, el gerente de DFI entra a la
segunda fase de toma de decisin. Comienza por la revisin de las principales rutas que
cada modo de transporte utiliza en las distintas zonas geogrficas. Revisa tambin la
descripcin general de las terminales de carga que utilizan los vehculos de cada modo de
transporte. La siguiente parte incluye un anlisis completo de los cuatro modos de
transporte y de las operaciones multimodales. A continuacin se presenta una descripcin
de las caractersticas y una evaluacin de los vehculos de transporte que se emplean en
la actualidad y del tipo de servicio que prestan. La seccin concluye con una explicacin
de los distintos tipos de contratos y documentos que se requieren para realizar el
transporte, y una revisin general de las regulaciones sobre funcionamiento para los
distintos modos de transporte en el plano internacional.

Rutas y Terminales
Redes mundiales de transporte
A pesar de ser uno de los modos de transporte ms antiguos, los ferrocarriles no han
tenido un desarrollo en servicio similar al que experimentaron los dems modos. Esta
situacin se debe a factores como la falta de interconexiones entre las redes de pases
vecinos, las diferencias entre los varios tipos de ancho de la va frrea, etc. Esto tambin
sucede en las vas de transporte carretero. Esto determina en el Gerente la realizacin de

una investigacin minuciosa, de acuerdo al lugar a donde pretende llegar, basndose

principalmente en las ayudas que ofrecen las embajadas y las Cmaras de Comercio de
cada Pas. Da tras da, la red de transporte adquiere cambios, algunos son minsculos,
otros alcanzan la importancia suficiente para declarar un mapa desactualizado. Por eso es
conveniente desarrollar un plan para la obtencin de la informacin fidedigna de las rutas
implementadas en cada pas.

Transporte martimo
La carga martima es transportada por las diferentes compaas navieras comerciales a
travs de las rutas martimas establecidas. Los servicios prestados por estas compaas
se realizan utilizando las distintas rutas, segn el tipo de servicio prestado -regular
(conferenciado o no conferenciado) o arrendado- y difiere en funcin del tipo de carga.
En trminos generales existen dos tipos de rutas en el transporte martimo:

Principales Rutas Martimas

Son aqullas por donde tiene lugar el mayor trfico y generalmente conectan regiones
entre las que existe un flujo comercial importante. Pese a que algunas se establecieron
hace muchas dcadas, otras recientes se han desarrollado como resultado de la
explotacin y puesta en produccin de nuevos depsitos de minerales, campos
petroleros, reas agrcolas y complejos industriales.
Las siguientes son las principales rutas martimas entre las distintas regiones en
desarrollo:
frica

frica-Lejano Oriente
frica-Costa Este y del Golfo de Mxico
frica del Sur-Europa.

Asia

Asia/Australasia-Lejano Oriente
Australasia-Europa
Australasia-Costa Oeste y del Golfo de Mxico
Australasia-Costa Oeste de Amrica del Norte.

Lejano Oriente - frica

Lejano Oriente-Amrica Central y del Sur

Lejano Oriente-Europa
Lejano Oriente-Costa Oeste de Amrica del Norte
Lejano Oriente- Mediterrneo
Lejano Oriente-Medio Oriente
Sureste Asitico-Costa Este de Amrica del Norte-Lejano Oriente.

Amrica Latina

El Caribe-Amrica Central y del Sur-Costa Oeste y del Golfo de Mxico

El Caribe-Europa
Amrica Central-Europa
Amrica Central y del Sur-Lejano Oriente
Amrica del Sur-Mediterrneo.

Medio Oriente

Medio Oriente/Mediterrneo-Australia
Medio Oriente/Mediterrneo-Costa Este de Amrica del Norte
Medio Oriente/Mediterrneo-Costa Oeste de Amrica del Norte.

Regiones Desarrolladas
Las principales rutas martimas son las siguientes:

Europa-Amrica del Norte-Costa Este de Canad/Grandes Lagos

Europa-Costa Este de Amrica del Norte
Europa-Costa del Golfo de Mxico
Europa-Costa Oeste de Amrica del Norte
Europa-Australia/Nueva Zelanda
Europa-Japn
Amrica del Norte-Australia/Nueva Zelanda
Amrica del Norte-Japn
Japn-Australia/Nueva Zelanda.

Rutas Martimas Nuevas

Estas rutas conectan las regiones en desarrollo, prestando principalmente un servicio al
trfico Sur-Sur. El flujo comercial entre los pases en desarrollo, en regiones geogrficas
distantes, se ha ampliado slo durante las ltimas dcadas. Algunos pases
recientemente industrializados han establecido estas rutas mediante la prestacin de un
servicio que han llamado "pionero", con el propsito de consolidar su posicin en el
mercado de fletes para poder capturar el aumento de flujo comercial cuando se produzca.
frica

frica Oriental y Occidental-Costa Este de Amrica del Sur

Amrica Latina

Amrica Central y del Sur-Medio Oriente

Transporte areo
Las compaas areas prestan servicios de carga a escala mundial a travs de
numerosas rutas. Los mecanismos del acuerdo interlneas de la IATA, y su cmara de
compensaciones para pago de fletes a las distintas aerolneas que transportan un mismo
embarque en diferentes trayectos, da al usuario (embarcador) la oportunidad de utilizar
este modo de transporte para el envo de carga a casi todos los sitios ms importantes en
cualquier pas del mundo (ver mapa abajo).

Cuadro 4 Principales Rutas en el Mundo

Ciertas rutas muestran trfico ms frecuente, lo cual refleja una mayor intensidad del flujo
de carga area que se realiza a travs de ellas. Es el caso de la zona del Atlntico Norte,
donde numerosos vuelos cruzan el ocano desde Europa hasta Amrica del Norte y
viceversa. Otra zona importante es la que comprende los vuelos euroasiticos, sea a
travs de los pases del Medio Oriente y el Golfo Prsico o a travs de las rutas del Norte
(va Estados Unidos, Polo Norte, o la Comunidad de Estados Independientes) a los pases
del Sureste Asitico o del Lejano Oriente. Igualmente, las rutas interamericanas
constituyen una red muy completa que conecta a Amrica y el Caribe con frica, Asia,
Europa y Oceana. Los vuelos interasiticos constituyen una densa red, pero no as los
servicios transafricanos Este-Oeste y viceversa que son todava escasos.

Rutas Afroasiticas
Los pases africanos en su mayora estn conectados con Asia y Oceana a travs de las
ciudades del frica Oriental, y tambin mediante las rutas meridionales indias con
Australia (Perth).

Rutas Afroeuropeas
Todos los pases de frica Oriental, Occidental y Meridional se encuentran conectados a
la mayora de las ciudades europeas. Una densa red area une los pases del Magreb
con Europa.

Rutas Afronorteamericanas
Los pases de frica Occidental y del Magreb estn unidos con la Costa Este y el Oeste
de Estados Unidos por vuelos directos o a travs de ciudades europeas.

Rutas de Australasia
La frecuencia de los servicios areos de esta zona ha aumentado mucho, tanto dentro
como fuera de la regin. La actual red area incluye Australia, Nueva Zelanda y todos los
pases y territorios del Pacfico Sur, los cuales estn conectados con los pases asiticos.

Rutas Euroasiticas
Se trata de una zona de trfico areo que ha adquirido gran importancia, tanto hacia el
Este como hacia el Oeste. Los vuelos entre ambos continentes se realizan en forma
directa o a travs de Alaska, la Comunidad de Estados Independientes o los pases del
Golfo Prsico en el Medio Oriente.

Rutas Euronorteamericanas
Con relacin a las otras, stas son las rutas de mayor trfico, lo cual refleja el gran flujo de
carga area entre los pases situados en estas zonas geogrficas. Canad y Estados
Unidos estn estrechamente conectados con Europa, y sirven como escalas en el trnsito
hacia Asia y Amrica Latina.

Rutas entre Amrica Latina-frica-Asia-Europa-Oceana

Los pases de Amrica Latina estn bien conectados, ya que existen servicios frecuentes
que unen entre s a Amrica Central, Amrica del Sur y el Caribe. No existe una conexin
directa con Asia y los vuelos se realizan a travs de Amrica del Norte (Los ngeles, San
Francisco, Anchorage o Vancouver) u Oceana (Papelee, Auckland, Sydney). La conexin
con frica (Angola, Costa de Marfil, Nigeria y Surfrica) se realiza a travs de Brasil. Con
Europa, a travs de los pases del Caribe, as como por Argentina, Brasil, Colombia,
Mxico y Venezuela. Las conexiones con Oceana son directas, va Chile-Tahit o
Argentina-Nueva Zelanda-Australia, o va Costa Oeste de Amrica del Norte.

Rutas entre El Medio Oriente-frica-Asia-Europa-Oceana

Es el rea ms importante de trnsito para el trfico euroasitico y euroocenico de carga.
Todos los pases de estas regiones estn conectados por vuelos frecuentes entre los
cuatro continentes y a travs de Europa y frica, con Amrica del Norte y Amrica Latina.

Rutas entre Amrica del Norte y Asia

Canad y Estados Unidos, a travs de Vancouver, Anchorage, Los ngeles y San
Francisco, estn conectados con China, Corea, Japn y los pases de la ASEAN
(Asociacin de Pases del Sureste Asitico).
Transporte multimodal
El desarrollo de la red mundial de transporte multimodal ha estado directamente
relacionado con aqul de las redes de los diferentes modos de transporte comprendidos
en las rutas multimodales.
El servicio de transporte multimodal se ha expandido en dcadas recientes, por la mayor
utilizacin de contenedores y la iniciacin de operaciones combinadas de transporte en
las modalidades de auto-transbordo (RO/RO), ferrotransbordo (RA/RA), transflotacin
(FLO/ FLO) y ferrutaje (Rail-Road, RA/RO y piggy-back), entre otros (Ver Grfico 16).
No existen rutas multimodales como tales, puesto que se utilizan las redes de los otros
modos existentes (tierra, agua o aire). Estas rutas son operadas por los OTM, en su
mayora organizados como compaas multinacionales, multimodales que operan en los
pases industrializados (ver mapa abajo).

Cuadro 5 Principales Rutas de Transporte Multimodal y Contenedorizado en el

Mundo

Grfico 17. Interfases entre modos de transporte

La consolidacin de cargas constituye una de las tareas importantes que se realizan en
los terminales, y desde la aparicin de los contenedores, sta constituye una de las
funciones sustanciales. La operacin, llamada consolidacin o grupaje, se lleva a cabo
cuando cargas pertenecientes a uno o varios consignadores se dirigen a uno o varios
consignatarios. En el trfico de contenedores, la asignacin de tarifas utiliza esta
modalidad para aquellos con carga completa (FCL) o carga parcial (LCL).
Los terminales de carga en puertos y aeropuertos pueden ser estatales o privadas. Estas
ltimas pertenecen a compaas navieras, aerolneas comerciales o a empresas
operadoras. Segn el concepto general, los terminales terrestres, puertos y aeropuertos,
alojan los distintos entes que intervienen en la operacin, a saber, la autoridad
responsable del terminal, la aduana, los representantes de los transportadores
(armadores, aerolneas y transporte interno) y los agentes (embarcadores, OTM,
transitarios).
En aos recientes se han venido utilizando reas especiales -sobre todo en puertos
acuticos-, como patios para contenedores, con el fin de apilar y reparar estas unidades
de carga y, cuando es preciso, consolidar la carga.

ESTRUCTURA DE LOS MODOS DE TRANSPORTE

Caractersticas
Transporte Ferroviario
El transporte ferroviario se caracteriza por costos fijos y variables relativamente bajos. El
cargue, descargue, facturacin y cobro, y el traslado de gran cantidad de productos en

multitud de despachos por tren, encarecen los costos en el terminal. El aumento creciente
del volumen, y su efecto sobre la reduccin de los costos en el terminal, se refleja en
algunas economas de escala importantes.
El mantenimiento y la depreciacin de vas e instalaciones del terminal y los gastos de
administracin relativamente elevados, aumentan los costos fijos. Por definicin, los
costos variables en este modo de transporte varan en proporcin a la distancia y al
volumen de los despachos; no obstante, existe cierto grado de indivisibilidad en algunos
de ellos como los de la mano de obra.
Aunque todava se discute sobre la proporcin exacta, generalmente se considera que los
costos variables representan un tercio del total. El efecto neto de unos costos fijos altos y
unos variables relativamente bajos, produce economas de escala significativas en este
modo de transporte. Por tanto, el costo por unidad desciende cuando se distribuyen los
costos fijos en un volumen mayor de carga.

Ventajas
Capacidad
Cuando se trata de volmenes muy grandes de carga, el transporte ferroviario presenta
mayores ventajas a causa de su mayor capacidad en relacin con la del transporte
carretero o areo. Ciertos trenes, como los llamados trenes bloque que transportan cerca
de 12.000 TM, pueden llegar a competir con buques de mediano tamao. El apilamiento
de contenedores, en pilas de dos en dos, es muy comn en los trenes de Estados Unidos,
Canad y recientemente de Mxico.
Flexibilidad combinada
Se presenta en el subsistema ferroacutico, en el que los vagones de tren se transportan
en buques portatrenes (ferries). A este sistema se le conoce mejor con el nombre de
ferrotransbordo (RailOn/RailOff, RA/RA).
Velocidad
Gracias a la naturaleza de las nuevas vas frreas los rieles y a la fuerza cada vez mayor
de las locomotoras.
Documentacin y aduana
La documentacin es similar a la que se necesita para el transporte por carretera: Una
carta de porte (CIM, MULTILAF) y un carn aduanero, TIF.

Inconvenientes
Poca flexibilidad
En comparacin con el transporte carretero, el transporte ferroviario tiene menor
flexibilidad que se deriva de las caractersticas de la red y las diferencias en el ancho de
las vas, aunque esta limitacin ha sido parcialmente resuelta gracias a los ejes
intercambiables.
Transbordos
Segn la localizacin de los sitios de produccin con relacin a las estaciones del tren,
casi siempre es necesario el transporte previo o posterior al embarque de la mercanca lo
cual implica mayor manipulacin y mayor riesgo de daos.
Saqueo
El transporte ferroviario es ms susceptible de saqueo, a causa de un mayor nmero de
escalas y de estaciones de almacenamiento, entre el origen y el destino final.
Transporte Carretero
El transporte por carretera tiene caractersticas de costos que contrastan grandemente
con las del ferrocarril.
En efecto, este modo de transporte exhibe los menores costos fijos, entre todos los
modos de transporte por las siguientes razones:

Los transportadores por camin no son propietarios de la carretera sobre la que se

movilizan.
Un camin de carga constituye una unidad econmica pequea.
Las operaciones en la terminal no exigen equipos costosos.
Los costos de la mano de obra para el cargue y descargue de camiones son
mucho menores que los de los trenes.

Los costos variables, en cambio, tienden a ser altos puesto que los usuarios costean la
construccin de las carreteras y su mantenimiento, mediante impuestos a la gasolina,
peajes e impuestos por km/peso.
Los costos del transporte en camin se distribuyen entre los gastos de terminal y los de
traslado propiamente dicho. Es posible afirmar que los costos del terminal, recogida y
entrega, manipulacin en plataforma, almacenamiento, facturacin y cobro, representan
entre 15% y 25% del total de los costos. Estos gastos, calculados sobre el valor por TM,
varan fcilmente cuando el tamao del despacho est por debajo de 1.000 Kg. a 1.500
kg. Para despachos mayores de 3.000 Kg., el costo desciende progresivamente puesto
que la recogida y la entrega son ms fciles que cuando se trata de envos de menor
tamao.

Los costos de la movilizacin propiamente dicha, representan entre 50% y 60% del costo
total. No es posible afirmar con toda certeza que el costo por unidad, en el transporte en
camin, sea indirectamente proporcional a la distancia o al volumen de la carga. No
obstante, los costos totales s disminuyen en forma directamente proporcional al tamao
del envo y a la distancia, puesto que los costos del terminal y otros costos fijos se
reparten entre ms toneladaskilmetro (TM/Km.), aunque no de manera tan significativa
como en el caso del transporte por tren.

Ventajas
Versatilidad
Permite acceso ms rpido a las instalaciones de los despachadores/ embarcadores y
destinatarios que cualquiera de los dems modos de transporte terrestre, lo cual facilita la
operacin de recogida y entrega de la mercanca. Cuando la ruta planeada originalmente
se encuentra bloqueada, o cuando el trfico est congestionado, se pueden utilizar rutas
alternativas, lo cual permite cumplir la fecha y el horario establecido ("justo a tiempo"JAT).
Adems, es posible movilizar en buques portatrenes (ferries) los camiones con su
remolque o los remolques solos, a travs del servicio auto trasbordo (RollOn/RollOff,
RO/RO) y en vagones plataforma de ferrocarril (servicio de ferrutuaje piggyback)
especialmente en pases montaosos.
Accesibilidad
Una de las ventajas ms significativas del transporte por carretera es la agilidad de los
vehculos para la distribucin. En consecuencia, generalmente est en capacidad de
ofrecer un verdadero servicio puerta a puerta sin que medie manipulacin o trasbordo.
Prontitud
Por su flexibilidad, la partida y llegada de camiones puede fijarse con relativa exactitud, lo
que evita demoras. stas ocurren, casi siempre, a consecuencia del mal tiempo u otras
circunstancias excepcionales.
Seguridad
El conductor acompaa el camin durante todo el trayecto, ejerciendo una supervisin
personal que permite reducir el riesgo de daos y saqueo.
Costos de embalaje
El transporte en un vehculo especializado es ideal para casi todas las mercancas y para
algunas clases de carga a granel en cantidades pequeas. En comparacin con otros
modos, el transporte carretero exige con frecuencia menor embalaje e incluso lo hace
innecesario.

Documentacin y aduana
La documentacin requerida es sencilla cuando se trata de formularios normalizados
(CMR, Grupo Andino "Decisin N 257"). Si el transportador est afiliado al sistema de
carn aduanero TIR, u otro similar, no es necesario hacer revisin de aduana en los
pases adherentes al sistema por los cuales atraviesa la carga bajo custodia aduanera.

Inconvenientes
Capacidad
El transporte carretero no puede competir con los otros modos de transporte; los vagones
del tren, los buques y los aviones tienen una capacidad mucho mayor que la de los
camiones. Adems, existen normas que limitan el tamao y peso de estos vehculos.
Grandes distancias
El transporte carretero nicamente puede operar dentro de ciertos lmites y por tanto,
debe dejar que los embarques a gran distancia los realicen otros modos de transporte.
Congestiones de trfico
En algunos pases las congestiones de trfico, que se han convertido en un gran
problema, causan serias demoras en los despachos de carga.
Regulaciones de trfico y vas
Los controles internos de seguridad, la dimensin de las carreteras, la capacidad de los
puentes, etc., no estn estandarizados en todos los pases en va de desarrollo.
La agitacin poltica (grupos guerrilleros, por ejemplo) afecta seriamente el acceso del
transporte terrestre (ferrocarril o carretera) a algunas regiones del mundo, especialmente
en frica y Amrica Latina.
Transporte martimo
El mar constituye una va excelente, ya que por su conexin con otras vas acuticas
naturales o artificiales, es posible el acceso al interior de muchos pases. Entre ellas se
encuentra el sistema de la cuenca del Amazonas y la del Ro de la Plata, en Amrica del
Sur; la va fluvial martima del San Lorenzo y los Grandes Lagos, en Amrica del Norte;
los ros Congo y Nger, Mekong y Yang Tse Kiang en frica y Asia, respectivamente. Las
vas acuticas no son tan numerosas ni tan accesibles como las rutas areas, y por lo
tanto es preciso emprender algunas obras de adecuacin como la remocin de rocas
sueltas y otros obstculos, y el dragado de lugares poco profundos para hacer ms fluido
el transporte acutico.
La parte ms significativa de la inversin de capital que realizan los transportadores
acuticos est en el equipo de transporte y en cierta medida en gastos del terminal.

Puesto que las vas acuticas y los puertos son generalmente de propiedad y manejo
estatal, solamente una porcin pequea de dichos costos de infraestructura,
especialmente aquellos costos operacionales de las vas acuticas interiores, se deben a
los transportadores acuticos. Los costos fijos ms importantes de los transportadores
acuticos estn relacionados con las operaciones en el terminal y comprenden las tarifas
portuarias (una vez que el buque entra en el puerto martimo) y los costos de
manipulacin de la carga. Los bienes transportados a granel estn sujetos a tarifas
distintas cuando se utiliza equipo de manipulacin mecanizado. No obstante los altos
costos del terminal son compensados por los muy bajos de navegacin.
Los costos variables, que comprenden los relacionados con el manejo del equipo de
transporte, son especialmente bajos debido a la escasa fuerza que exige el movimiento a
baja velocidad. Con altos costos del terminal y muy bajos de navegacin, el costo por
TM/km desciende sensiblemente con la distancia y el tamao del embarque. As pues, el
agua constituye una de las vas de transporte ms econmicas para grandes distancias y
para grandes volmenes de carga a granel.

Ventajas
Capacidad
Este es el modo que emplean los vehculos de transporte de mayor capacidad. En la
actualidad hay buques petroleros de 500.000 TM.
Competitividad
Gracias a su gran capacidad y a la fuerza motriz que emplea, este modo de transporte se
beneficia de las economas de escala, lo cual le permite ofrecer tarifas de flete ms bajas
que cualquier otro modo de transporte.
Flexibilidad en los tipos de carga
En mayor medida que cualquiera de los otros, este modo de transporte ofrece gran
variedad de buques para los distintos tipos de carga, a saber: Carga general (suelta y
unitarizada); carga a granel (lquidos: Tanqueros de diferentes tipos; slidos: Buques
graneleros y buques de servicio combinado) y carga refrigerada.
Continuidad de las operaciones
En un rango de 24 h, este modo de transporte es menos susceptible de sufrir variaciones,
por condiciones climticas adversas.

Inconvenientes
Accesibilidad
Generalmente, los puertos martimos estn ubicados en sitios apartados de los lugares de
produccin y del destino final de las mercancas. Por tanto, siempre precisa transporte
previo y posterior a la llegada de la carga al puerto, lo cual implica ms manipulacin y

mayor riesgo de dao. Adems, cuando hay que hacer un trasbordo, el tiempo que la
carga permanece en trnsito es ms largo. Algunas rutas martimas se cierran en invierno
por congelamiento (como la del Ro San Lorenzo) y el acceso al interior de Canad o
Estados Unidos se hace imposible.
Costos de embalaje
La manipulacin en puerto exige un embalaje de la carga resistente y relativamente
costoso.
Velocidad
Todos los dems modos de transporte son ms rpidos, incluso cuando se trata de los
ltimos modelos de buques portacontenedores (buques celulares de tercera y cuarta
generacin). La duracin promedio de la travesa es ms larga que por aire o por tierra
(ferrocarril o camin), lo que repercute sobre los intereses y el monto del capital
inmovilizado por inventario.
Frecuencia de los servicios
El despacho de buques no ofrece tantas posibilidades como el servicio de carga area
regular, el transporte carretero o ferroviario. La menor frecuencia de los servicios de
transporte martimo aumenta la duracin del almacenamiento de la mercanca, lo cual se
traduce en una baja rotacin de inventarios.
Congestin portuaria
Es cada vez ms frecuente, especialmente en aquellos pases donde no se produjo una
adecuacin de las instalaciones portuarias (los pases exportadores de petrleo) paralela
al aumento de su comercio exterior. Esto distorsiona el trfico y aumenta
considerablemente los gastos por sobrestada.
Transporte areo
El aire, como va natural, es una ruta ms universal que el agua, puesto que permite el
acceso a todas partes del globo. El transporte areo es bastante flexible, ya que cada
vuelo es nico y no afecta a los dems. La mayora son de carcter internacional y
requieren de acuerdos y cooperacin internacionales para poder operar.
Las caractersticas de los costos del transporte areo son similares a las de los
porteadores carreteros o acuticos. Los terminales aeroportuarios y el espacio areo no
son propiedad de las aerolneas; stas, compran los servicios aeroportuarios que
necesitan, como combustible, almacenamiento, arriendo de espacio, derechos de
aterrizaje, etc. Los costos del terminal incluyen manipulacin en tierra, recogida y entrega
de la mercanca. Adems, las aerolneas son propietarias de sus propios equipos, que al
ir deprecindose durante su vida til, se convierten en un costo fijo anual.
Ms que el tamao del embarque es la distancia lo que afecta, a corto plazo, los costos
variables de las aerolneas. Puesto que el aterrizaje y el despegue son las operaciones

ms ineficientes entre las que realizan los aviones, la longitud del vuelo reduce los costos
variables. El volumen de la carga afect indirectamente los costos variables, en la medida
que, una mayor demanda de transporte areo de carga condujo a la aparicin de aviones
de mayor tamao, cuyos costos de operacin, por TM/km, son ms bajos.
Los costos variables compuestos hacen generalmente del transporte areo un servicio
privilegiado, especialmente para distancias medianas y cortas. Aunque la participacin de
los costos del terminal y otros gastos fijos, reduce los costos por unidad en altos
volmenes, slo los viajes largos los reducen de manera considerable.
La carga area aument considerablemente en los aos noventa, entre otras causas por
el nuevo acuerdo bilateral entre Estados Unidos y Japn. Fuentes especializadas han
estimado que el aumento en las operaciones areas se acerc a 50% en el Pacfico
Norte.

Ventajas
Velocidad
Es el modo de transporte ms rpido y el que ofrece a los usuarios un servicio ms
eficiente, confiable y de alta calidad lo cual le asegurar una vasta clientela. El transporte
areo es irremplazable en el envo de productos perecederos o compras urgentes, como
medicinas o repuestos, y de bienes de rpida obsolescencia, como ropa o artculos de
moda.
Competitividad
El transporte areo brinda las siguientes reducciones en los gastos:

Inventario. La frecuencia en los vuelos permite alta rotacin de inventarios, la cual

se refleja en los costos y los volmenes de producto almacenado.
Financiamiento. El tiempo de almacenamiento durante el viaje es menor debido al
corto periodo de trnsito. Por tanto, el monto y los intereses del capital invertido
son menores.
Embalaje. Gran parte del costo de embalaje queda virtualmente eliminado debido
al cuidado con que se manipula la carga area. El ahorro es an mayor cuando se
unitariza la carga en paletas o contenedores.
Manipulacin. Las operaciones de cargue y descargue estn muy mecanizadas y,
por tanto, son mucho menos traumticas para la carga que las del transporte
terrestre o martimo.
Documentacin. Es muy sencilla y est totalmente normalizada (carta de porte
areo, AWB) lo cual reduce costos administrativos.
Seguro. El manipulacin, tiempo de almacenamiento y duracin del viaje reducen
los riesgos por daos, demoras, robo o prdida, todo lo cual se traduce en primas
de seguro ms bajas.

Cobertura del mercado

La vasta red de transporte areo de carga que existe, llega a regiones inaccesibles y a
pases sin litoral por sobre otros modos de transporte, lo que les permite incorporarse a
las operaciones de comercio exterior en forma ms competitiva.

Inconvenientes
Capacidad
Por razones de volumen y restricciones de peso, el avin ms grande de carga, no est
en capacidad de competir con ninguno de los modos de transporte de superficie (terrestre
o acutico).
Cargas a granel
El transporte areo no puede utilizarse para la movilizacin de minerales, petrleo (crudo
y sus derivados), cereales y qumicos a granel.
Productos de bajo valor unitario
Las materias primas, algunos productos manufacturados y gran nmero de bienes
semimanufacturados no pueden absorber el alto costo de los fletes areos dentro de su
costo total.
Artculos peligrosos
Las regulaciones vigentes de la OACI y la IATA restringen severamente el nmero de
artculos peligrosos que se pueden transportar por va area, especialmente en aviones
de servicio combinado (carga y pasajeros).

CONTRATOS Y DOCUMENTOS
El "contrato de compraventa internacional" constituye el marco legal que gobierna la
relacin entre vendedor y comprador. La materializacin de esta relacin est
determinada, y algunas veces condicionada, por el tipo de cadena de distribucin fsica
internacional utilizada para la importacin o exportacin de mercancas.
Adems de compradores y vendedores, varios participantes toman parte en estas
operaciones, a saber: Agentes transitados, corredores de carga, porteadores,
aseguradores y banqueros. Los derechos y obligaciones, as como las inmunidades y
privilegios de las partes, estn estipulados en los distintos contratos (compraventa
internacional, transporte, seguro, pago), facturas (comerciales, consulares), certificados
(origen, sanitario, seguro) y los documentos de aduana (formularios, carns).
De acuerdo con la amplia gama de INCOTERMS que es posible cotizar para cada
exportacin o importacin, los bienes se mueven a lo largo de la cadena de distribucin
fsica internacional ya sea bajo la total responsabilidad del exportador (QDP), del

importador (EXW) u otras combinaciones de ambos segn algunos INCOTERMS. Esta

cadena supone el manipulacin y el almacenamiento durante el trayecto en el pas
exportador o importador, y el trasbordo de un transportador a otro; o inclusive la venta de
la mercanca a otro cliente, durante el viaje y por lo tanto un cambio de destino final.
Todas estas alternativas implican traspaso de propiedad y por lo tanto, de la posesin de
las mercancas que figuran en los contratos y documentos. Esta diversidad de
posibilidades plantea la necesidad de que todos los participantes involucrados conozcan a
fondo cul es la documentacin que se necesita en cada caso. Los propietarios de la
carga, exportadores e importadores, en general estn menos informados sobre estos
aspectos de la operacin que los proveedores de servicios (agentes intermediarios y
transitarlos, transportadores, compaas de seguros, bancos, etc.).
Varias organizaciones internacionales, no gubernamentales e intergubernamentales,
vienen estudiando activamente la manera y los medios para racionalizar los documentos
comerciales, incluso aquellos relacionados con el transporte y la distribucin fsica de
mercancas en el mbito internacional. Estas organizaciones pretenden mantener la
estabilidad del comercio internacional; tienen como tarea asegurar un flujo continuo y
fluido del comercio de bienes en su trnsito a travs de las fronteras de terceros pases y
de los pases que comercian entre s. Tambin reglamentan las relaciones entre las
distintas partes, para facilitar las transacciones y la solucin de las disputas que puedan
surgir entre ellos. Son ejemplo de estas organizaciones la CCI, FIATA, IATA, las
Asociaciones de Banqueros y tambin la UNCTAD (FALPRO), CEE y AELC.
Desde 1986 se han producido avances innovadores en la documentacin comercial y del
transporte internacional. El "Intercambio electrnico de datos" (EDI) est haciendo uso de
computadores para transmitir, recibir, almacenar y recuperar informacin que
normalmente se inclua en los documentos. Los pases ms importantes del mundo como
Estados Unidos, la CEI, pases de la CEE y recientemente Japn, avanzan en igual
sentido. Las Naciones Unidas a travs de EDIFACT avanzan tambin en esta direccin,
apoyada por las "Reglas y usos uniformes relativos a los crdito documentados" de la
CCI.

Contrato de Transporte
El contrato de transporte es un documento jurdico que protocoliza la relacin entre e)
usuario de un modo de transporte y el proveedor de servicios o propietario del vehculo
bien sea ste, una compaa ferroviaria, una empresa de transporte carretero, una lnea
naviera, un armador, una aerolnea comercial o un operador de transporte multimodal
(OTM).
Este documento, junto con los contratos de seguro, el de pagos y el de compraventa
internacional, hacen parte de un conjunto de diferentes contratos que permiten al
comprador disponer de las mercancas en el lugar donde las necesita. Es importante tener
en cuenta que existe una estrecha relacin entre todos ellos; por lo general la atencin se
centra nicamente en uno, por ejemplo, en el contrato de transporte de carga. El contrato
de transporte consta de tres elementos principales:

El transporte de bienes desde el punto de origen, donde el transportador toma a su

cargo la mercanca hasta el de destino final donde se realiza la entrega.

La gestin comercial y tcnica de la operacin de transporte.

El porteador profesional que presta el servicio a cambio del pago de una suma
denominada flete.

Los contratos se clasifican de acuerdo con el modo de transporte utilizado, sea terrestre
(ferroviario y carretero), martimo (ms genrico, acutico), areo y multimodal. En todos
los casos los documentos de transporte correspondientes, como las cartas de porte
ferroviario y carretero (CIM y CMR), el conocimiento de embarque (B/L), la carta de porte
areo (AWB) y el documento de transporte multimodal (DTM), constituyen la evidencia del
contrato.

Contrato de Transporte Terrestre

Ferroviario
Los aspectos contractuales del transporte ferroviario internacional, estn especificados en
el convenio COTIF, y se aplican a todas las mercancas transportadas a travs de los
pases miembros, los cuales son partes contratantes del convenio CIM dentro del COTIF.
El contrato involucra al embarcador (propietario de la carga o el agente transitorio que lo
representa), a la compaa ferroviaria la cual es, en la mayora de los casos y
especialmente en los pases en desarrollo, una entidad estatal, y al consignatario. Todos
los detalles del contrato figuran en la carta de porte elaborada por el embarcador y sta
constituye la evidencia del contrato.
En los pases no signatarios del convenio COTIF el contrato est sujeto a la legislacin
nacional de los pases involucrados. En la actualidad, en algunas regiones en desarrollo,
como frica del sur o el Cono Sur de Amrica Latina (MULTILAF), rigen convenios
especficos.
Carretero
Al igual que para el transporte ferroviario, los aspectos contractuales del transporte
carretero internacional se encuentran especificados en el convenio CMR, el cual se aplica
a todas las mercancas que se transportan a travs de los pases miembros del convenio.
El contrato concierne al embarcador (el dueo de la carga o el agente transitorio que lo
representa), a la compaa de transporte carretero (en los pases en desarrollo existen
propietarios individuales de uno o varios vehculos) y al consignatario.
La carta de porte elaborada por el embarcador materializa el contrato y en ella figuran
todos los aspectos pertinentes. En los pases no miembros del convenio, dicho contrato
est sujeto a la legislacin nacional de los pases involucrados. Hay convenios especficos
que regulan los contratos pactados en otras zonas: En frica Oriental (Burundi, Rwanda,
Zaire y Kenia) rige la "Declaracin de trnsito aduanero por carretera" desde noviembre
de 1986; en el Cono Sur (Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Paraguay, Per y Uruguay) rige
el "Acuerdo heptapartito"; y por ltimo, entre los pases del Grupo Andino (Bolivia,
Colombia, Ecuador, Per y Venezuela), la "Decisin 257" sobre transporte internacional
de mercancas por carretera.

Contrato de Transporte Martimo

Para el transporte de bienes por va martima, el embarcador puede escoger entre dos
frmulas que corresponden a dos formas diferentes de explotacin del buque: Un contrato
de transporte o un contrato de fletamento.
Contrato de transporte
Se trata de un acuerdo por medio del cual el armador, o la compaa naviera, se
comprometen con el embarcador a transportar una carga a un puerto dado por el pago de
una suma denominada flete. El acuerdo por lo tanto, se refiere a las mercancas que se
van a transportar. De acuerdo con la cantidad de carga que se va a despachar se puede
optar o no por este tipo de contrato. Se elige sobre todo cuando las mercancas
constituyen una parte de la carga total del barco y se transportan junto con otras
pertenecientes a distintos embarcadores. Es el tipo de contrato que emplean los servicios
de lnea regular (conferenciados o no conferenciados). En este ltimo caso, los trminos
del contrato se materializan en un documento llamado "conocimiento de embarque" (B/L)
expedido por el embarcador, pero el contrato de transporte nicamente se considera
formalizado cuando el propietario acusa recibo de las mercancas. El conocimiento de
embarque (B/L) se expide generalmente cuando se efecta la reserva del cupo para la
carga en la compaa naviera.
Los aspectos contractuales del transporte internacional ocenico, bajo la modalidad de
contrato de transporte, estn regidos por un convenio denominado "Reglas de La Haya",
el protocolo llamado "Reglas Visby" y el "Protocolo a las reglas Visby". A partir del 1 de
noviembre de 1992 lo rigen las "Reglas de Hamburgo".
Contrato de Fletamento (COA)
Es un acuerdo por medio del cual el armador entrega todo el buque, o parte de l, al
fletador para transportar mercancas de un puerto a otro, o lo entrega por un periodo
especfico de tiempo, y/o para prestar otros servicios a cambio de una suma de dinero
que el fletador acepta pagar como flete por el transporte de los bienes. El acuerdo se
refiere, por lo tanto, al buque fletado.
Existen dos modalidades bsicas de fletamento: Por cesin y por locacin, tanto por
tiempo como por viaje. Cada una tiene sus caractersticas propias e implica distintos
derechos y obligaciones respecto a la gestin nutica y comercial.
Este tipo de contrato es conveniente cuando la cantidad de carga es suficiente para
justificar el fletamento total o parcial de un buque. Un documento denominado "pliza de
fletamento" (C/P) contiene los trminos del contrato. Las asociaciones de armadores y
grupos de embarcadores han elaborado varios tipos para el transporte de productos
especficos. Los ms conocidos son: El GECON (contrato bsico general elaborado por
BIMCO), C (ORE) 7 (mineral de hierro), CENTRO-CON 1914 (Centro Cerealero de
Buenos Aires), NORGRAIN (cereales de la "North American Export Grain Association"),
POLCOALVOY 1971/Rev. 1976 (carbn, elaborado por BIMCO), CEMENCO 1922
(cemento), NUBALTWOOD 1962 (madera), B1SCOLIVOY (aceites de origen vegetal y
animal), INTERTANKVOY 1971 (petrleo, elaborado por INTERTANK).

Los aspectos contractuales del contrato de fletamento se rigen por las normas del
derecho anglosajn, las prcticas profesionales de instituciones tales como BIMCO, y por
la ley del pas de la bandera de conveniencia del buque. Se acepta el principio de libertad
de contratacin, que permite a las dos partes contratantes (armadores y fletadores)
introducir modificaciones a la pliza de fletamento (C/P), con la sola limitacin de los
principios del derecho anglosajn. Aunque se expida un conocimiento de embarque (B/L),
slo la pliza de fletamento (C P) contiene los trminos del contrato de fletamento.
Distintos conocimientos de embarque, con nombres codificados, se utilizan en asociacin
con ciertas plizas de fletamento, como por ejemplo COMBICONBILL (transporte
combinado), CONBILL (cuando no se firma una C/P), CONGEBILL (utilizando una C/P),
CONLINEBILL (trminos de lnea aprobados por BIMCO), VISCONBILL (en los sitios
donde las "Reglas de La Haya" y las "Reglas de Visby" son obligatorias), POLCOALBILL
(POLCOALVOY C/P), BIS-COILVOYBILL (BISCOLIVOY C/P).
Este tipo de contrato se utiliza para los servicios eventuales, en los cuales los buques son
fletados bajo las diferentes modalidades descritas.

Contrato de Transporte Areo

Los aspectos contractuales del transporte areo internacional estn contenidos en el
"Convenio de Varsovia" y en los protocolos de La Haya, Guatemala y Montreal.
Este contrato involucra al embarcador (propietario de la carga) que expide la carta de
porte areo (AWB) o, alternativamente, al agente transitorio que lo representa (quien, en
la mayora de los casos, posee una licencia de la IATA) y a una aerolnea comercial.
La carta de porte areo (AWB), que evidencia la existencia del contrato, estipula todos
sus detalles.

Contrato de Transporte Multimodal

La "Convencin de Ginebra" de 1980, que an no ha entrado en vigencia, contiene todos
los aspectos contractuales del transporte multimodal internacional. A pesar de que esta
convencin no menciona especficamente un documento de transporte de este gnero
(DTM), la UNCTAD (FALPRO) ha venido trabajando conjuntamente con BIMCO, ICS,
FIATA, INSA y otras organizaciones en la formulacin de un documento denominado "UNMULTIDOC", negociable o no, que se ajusta a las estipulaciones de la convencin.
Entretanto, los contratos de transporte multimodal han estado sometidos a las
estipulaciones de los convenios que rigen los modos de transporte utilizados para
transportar bienes (cartas de porte CIM y CMR, conocimiento de embarque combinado y
carta de porte areo, AWB). Por el momento se utilizan extensamente otros DTM tales
como los conocimientos de embarque negociables FIATA para transporte combinado, los
documentos de transporte combinado BIMCO/ INSA (COMBIDOC), y el conocimiento de
embarque combinado BIMCO. Desde junio de 1991 se aprobaron nuevas reglas relativas
al DTM que se denominan "Reglas de la UNCTAD y la CCI", las cuales sustituyen a las
actuales "Reglas uniformes de la CCI" relativas a un documento de transporte combinado
de 1975.

Facturas y certificados
Factura Comercial
Es un documento que se elabora siempre que una persona vende un bien a otra. Se trata
de un documento fundamental que sirve de base para la elaboracin de cualquier otro
documento necesario para el transporte internacional, puesto que contiene toda la
informacin bsica sobre la transaccin.
Las facturas generalmente se elaboran en un bloque que contiene todas las copias
requeridas. ste comprende la factura para el cliente, la copia para el vendedor, otra del
consignador y para el consignatario (el cual puede ser una sucursal de la empresa del
cliente), una copia de programacin del transporte destinada a la oficina responsable de la
DFI del vendedor, y una nota de porte (prueba de entrega) para el transportador.
Las facturas normalmente contienen la siguiente informacin:

Fecha.
Posicin arancelaria.
Nombre y direccin del comprador (o del consignatario), vendedor y consignatario.
Orden o nmero del contrato, cantidad y descripcin de la mercanca, precio por
unidad (y detalles sobre cualquier otro cargo no incluido en el precio unitario), y el
precio total.
Peso de las mercancas, nmero de piezas, nmero de embarque, marcas y
volumen.
Condiciones de entrega y pago.
Detalles sobre el embarque.

La factura que se enva al comprador sirve principalmente como comprobante de cargos y

entrega. Puede tambin constituir un contrato de compraventa si contiene todas las
condiciones de la transaccin.
Factura Consular
Muchos pases exigen todava facturas consulares por diferentes razones, pero sobre
todo por las dificultades que plantean los idiomas; por consiguiente el pas en cuestin
generalmente pide tres copias de la factura elaborada en su propia lengua. La necesidad
de ejercer control sobre las divisas constituye otra de las razones para exigir una factura
consular o para verificar que slo se importan bienes autorizados. De esta forma, el pas
importador se asegura de que sus ciudadanos no violen las normas relativas a la compra
de bienes para los que no existe disponibilidad de divisas.
La factura consular confirma tambin al exportador que el pedido ser respetado por las
autoridades monetarias cuando el pago de la compra deba convertirse en moneda
extranjera. Dicha factura la expide el consulado y la suma que se cobra por ella es
generalmente un porcentaje del valor de la factura comercial.
Certificado de Origen

Este documento se expide como prueba de que el producto exportado se ha producido en

el pas exportador e incorpora un porcentaje de valor agregado, lo que constituye un
requisito solicitado para beneficiarse de acuerdos sobre tarifas preferenciales.
Estos certificados se exigen para zonas donde rigen acuerdos de integracin econmica
como la ALADI, CARICOM, CEE, GRAN, MERCOSUR, NAFTA, etc. u otros sistemas
tales como SGP, pases ACP, etc.
Generalmente, las organizaciones del sector privado, como cmaras de comercio o
asociaciones de productores o de exportadores, son las encargadas de su expedicin. No
obstante, en otros pases las entidades estatales encargadas del comercio exterior
(organizaciones de promocin comercial, ministerios e institutos de comercio exterior,
direcciones de comercio exterior, etc.) son las que cumplen con esta funcin.
Certificado de Seguro
La pliza de seguro de carga puede ser expedida nicamente por el asegurador y tiene
una forma estndar que cubre los riesgos previstos para toda clase de mercanca
transportada por cualquiera de los diferentes modos de transporte. Rara vez los
exportadores utilizan plizas individuales para cada despacho, puesto que tendran que
obtener una nueva para cada uno. No obstante, es mucho ms frecuente que se expidan
certificados de seguro amparados por la pliza general para cada despacho en particular.
El certificado de seguro debe contener los mismos detalles que la pliza, con la diferencia
de que se trata de un resumen de las disposiciones de la pliza que lo ampara y que debe
llevar la firma del portador de la pliza.
Tanto la pliza como el certificado de seguro deben contener la siguiente informacin:

Nombre y firma del asegurador.

Nombre del asegurado.
Endoso del asegurado, cuando se requiera de tal forma para que se puedan
transferir los derechos de reclamacin.
Descripcin de los riesgos cubiertos.
Descripcin del embarque.
Monto o montos asegurados.
Lugar donde se efectan los pagos de reclamos por las sumas aseguradas, junto
con el nombre del agente ante quien se deben presentar.

Bsicamente, la pliza o el certificado de seguro deben tratar los siguientes aspectos

relativos al despacho internacional:

Cubrir el riesgo que implican las condiciones del crdito.

Estar incluidos en un formulario diligenciado debidamente.
Estar elaborado en un formato transferible.
Estar fechados con anterioridad, o en la misma fecha, al documento que certifica
el despacho, como por ejemplo el conocimiento de embarque (B/L).
Expresarse en la misma moneda en que se expresa el crdito.

Certificado de Sanidad

Certifica el estado de los productos con relacin a las normas sanitarias, veterinarias,
zoosanitarias, fitosanitarias, de desinfeccin, farmacuticas, qumicas, etc., del pas de
destino. La representacin diplomtica o comercial, los organismos de promocin
comercial, y algunas publicaciones especializadas, como guas para el exportador,
contienen informacin sobre dichas normas.
Las agencias del gobierno estn autorizadas para expedir los distintos tipos de
certificados requeridos.
Declaracin de Aduana
Es un formulario que exigen las autoridades de aduana de los distintos pases para
cumplir con las formalidades aduaneras. Se trata de una fuente de informacin destinada
a los registros estadsticos sobre comercio exterior y el movimiento de las exportaciones y
las importaciones, o bien como control de cambios cuando ste existe. La informacin
contenida en el formulario y su formato varan de un pas a otro. Los derechos de aduana
se cobran con base en este documento.
Carns Aduaneros
El transporte ferroviario y carretero internacional que opera en ciertos pases de Europa,
Medio Oriente, Amrica del Norte y del Sur, y Japn, utiliza estos documentos para el
cruce de fronteras entre los pases miembros de estos acuerdos aduaneros.

Carn tif ("transport international ferroviaire")

Los trenes que transportan vagones sellados y que salen de estaciones autorizadas,
pueden cruzar las fronteras de pases miembros del convenio TIF hasta el pas de destino
sin inspeccin de aduana. Este acuerdo al que adhirieron Austria, Blgica, Espaa,
Francia, Italia, Luxemburgo, Noruega, Pases Bajos, Portugal, Suecia y Suiza, se
concluy en 1952 bajo los auspicios de la CEPE. La carta de porte ferroviario internacional
(CIM) se utiliza tambin como documento de revisin de aduana. Los pases de la CEE
utilizan un documento especfico.

Carn tir ("transport international routier")

Camiones con sus remolques sellados, pueden cruzar las fronteras de los pases
miembros del convenio TIR sin inspeccin aduanera. El TIR sirve adems como garanta
de la entidad nacional que lo expide. El TIR se cre en 1949 bajo los auspicios de la
CEPE. El primer convenio, concluido en 1959, entr en vigencia en 1960, fue revisado en
1975 y entr de nuevo en vigencia en 1978. El IRU administra la cadena de garantas a
travs de las organizaciones nacionales de transportadores por carretera de cada pas
miembro.
Los siguientes pases son partes contratantes del acuerdo: En Asia: Afganistn, Irn,
Japn y Corea; en el Medio Oriente: Argelia, Israel, Jordania, Kuwait, Marruecos y Tnez;
en Amrica del Norte: Canad y Estados Unidos; en Amrica del Sur: Chile y Uruguay; en
Europa: Austria, Chipre, Finlandia, Malta, Noruega, Suecia, Suiza, y Turqua; pases de la
CEE y de Europa Oriental como Albania, Bulgaria, Checoslovaquia, Hungra, Polonia,
Rumania, CEI y la antigua Yugoslavia. La ALADI, la JUNAC y la CEPAL han estado

trabajando conjuntamente para promover el uso del carn TIR en todos los pases de
Amrica Latina.

La nota de aviso de trnsito-nat ("transit advice note" tan)

Conocida como "Certificado de trnsito comn de la Comunidad" (Community/Common

Transit) se utiliza en la CEE y en los pases de la AELC. Otros documentos son: El
"Manifiesto AGT" (Pases del ex-CAEM) y el "Manifiesto rabe" que se utiliza en los
pases rabes.

El documento "transporte internacional de mercancas por carretera-decisin 257"

Es el documento que rige para los pases del Grupo Andino (Bolivia, Per, Ecuador,
Colombia y Venezuela) desde 1990

La "declaracin de trnsito carretero" (road cvstoms transit declaration)

Es el documento que rige para los pases de frica Oriental (Burundi, Rwanda, Uganda y
Zaire) desde 1986.
Cartas de porte
Carta de porte ferroviario internacional
El "Convenio internacional para el transporte de mercancas por ferrocarril" (CIM) fue
originalmente formulado en 1924. Segn este acuerdo, se permite dicho transporte bajo
un solo documento (no negociable) regido por disposiciones aplicables en varios pases
de Europa, el Medio Oriente y el Mediterrneo. Este documento puede tambin incluir la
porcin martima del trnsito cuando la mercanca se despacha en compaas navieras tal
como lo establece el convenio. La carta de porte CIM presenta considerables ventajas
cuando se utiliza un contenedor o un vagn de ferro trasbordo; permite adems la fijacin
de tarifas directas de acuerdo con un conjunto de condiciones comunes, documentacin y
contabilidad simplificadas y flexibilidad en el pago de los fletes; generalmente evita todo
manipulacin durante el trnsito, inspecciones de aduana en los pases en trnsito, paso
directo y un mnimo de documentacin. Con el fin de ajustarlo a necesidades surgidas
posteriormente, el convenio fue actualizado en 1961,1969 y 1975. Rige actualmente para
el transporte ferroviario el convenio COTIF del 9 de mayo de 1980, que entr en vigencia
el 1 de mayo de 1985.
La carta de porte CIM es diligenciada en seis copias por el embarcador o su agente y por
el transportador ferroviario original. La documentacin incluye el original de la carta de
porte, la factura, el aviso de llegada, el duplicado de la factura y una copia adicional. La
carta de porte que expide la compaa ferroviaria constituye un recibo de la mercanca y,
aunque no es un documento negociable, es transferible por endoso y entrega. Todo
despacho debe estar amparado por una carta de porte, puesto que sta constituye la
evidencia del contrato de transporte. Es importante mencionar que un "Acuerdo sobre el
trfico internacional de bienes por va frrea" (SMPS y SMGS) rige este modo de
transporte en los pases de Europa Oriental y del Asia, a pesar de que algunos de los
primeros hacen tambin parte del convenio CIM.

La siguiente informacin debe figurar en la carta de porte CIM:

Nombre de la estacin de destino.

Nombre y direccin del consignatario.

Descripcin de la mercanca.
Peso de la mercanca.
Nmero de piezas.
Nmero del vagn.
Lista detallada de los documentos.
Nombre y direccin del embarcador.

Adems, la carta de porte tambin debe contener informacin sobre el mtodo de entrega
en la estacin de destino, tarifa aplicada, monto de los cargos por cobrar (COD), monto de
los intereses por demora en la entrega, ruta, etc.
Carta de porte carretero internacional
El "Convenio internacional sobre el transporte de bienes por carretera" de 1956 (en
vigencia desde 1961) y el protocolo de 1978 (en vigencia desde 1980) regulan todo lo
concerniente a la carta de porte CMR.
La carta de porte evidencia el contrato de transporte por carretera pero su ausencia o
cualquier irregularidad que pueda contener, no afecta la validez del contrato, el cual
permanecer sujeto a las disposiciones del convenio. Cuando las mercancas se
transportan en vehculos diferentes, son de diverso tipo o estn divididas en lotes
distintos, el vendedor o el transportador, tienen derecho a exigir una carta de porte para
cada vehculo o para cada tipo o lote de mercancas. La carta de porte no es un
instrumento negociable, ni constituye un ttulo de propiedad. No obstante, se utiliza en el
transporte carretero como prueba de posesin y control de las mercancas.
La carta de porte constituye evidencia "prima facie" sobre la existencia del contrato de
transporte, sus condiciones y el recibo de la mercanca por el transportador. Si dicha carta
no contiene una clusula que especifique lo contrario, se presume que tanto la mercanca
como el embalaje se encontraban en aparente buen estado al ser recibidas por el
transportador, y que sus nmeros y marcas correspondan a lo consignado en ella. Se
deben elaborar en tres copias originales firmadas por el embarcador y por el
transportador. El primer original es para el embarcador, el segundo acompaa la
mercanca y el tercero lo retiene el transportador.
Los contratos de transporte por carretera en los pases no miembros del convenio CMR,
se materializan por otro tipo de documentacin regido por las disposiciones de los
siguientes acuerdos especficos: En el frica Oriental, la Declaracin de Trnsito
Aduanero por Carretera; en el Cono Sur, el "Acuerdo heptapartito"; y en el Grupo Andino,
la JUNAC-DTA "Decisin 257".
La carta de porte debe contener la siguiente informacin:

Lugar y fecha.
Nombre y direccin del embarcador.

Lugar y fecha en que fue recibida la mercanca y lugar de destino.

Descripcin de la mercanca y el embalaje.
Nombre y direccin del consignatario.
Nmero de piezas y de marcas especiales.
Peso bruto y cantidad de la mercanca.
Cargos relativos al transporte.
Instrucciones para la aduana.

Adems de los anteriores, la carta de porte debe contener los siguientes datos:

Prohibicin de transbordos.
Cargos por cuenta del embarcador.
Monto de los cargos por cobrar (COD).
Valor de los bienes y el monto de los intereses por demora en la entrega.
Instrucciones del embarcador al transportador relativas al seguro de la mercanca.
Plazo lmite para el transporte.
Lista de documentos entregados al porteador. Ver Grfico 18

Conocimiento de Embarque (B/L)

Constituye uno de los documentos ms importantes de transferencia y se define de la
manera siguiente: Es la prueba de recibo de mercancas embarcadas o por embarcar en
un buque, que establece el estado de los bienes entregados y recibidos a bordo, de
acuerdo con el cual se compromete a entregarlos en el puerto de destino al consignatario,
o a quien ste designe, siempre que se cumpla con el pago de los fletes y dems cargos
especificados en el documento. El conocimiento de embarque (B/L), firmado por la
persona que contrata el transporte de la mercanca o su agente, constituye la evidencia
escrita del contrato de transporte.
Las "Reglas de La Haya" de 1924, actualizadas por el protocolo de 1966 ("Reglas Visby")
y el protocolo de 1979 ("Protocolo a las reglas de Visby"), rigen el conocimiento de
embarque (B/L).
Existen formatos estndar que contienen un juego de formularios y sus copias. Se
expiden generalmente tres originales. Dicho conocimiento, ms una copia para el capitn
del navio, y varias otras, que no son negociables para las dems partes interesadas en el
embarque. Los originales se distribuyen de la siguiente forma:

Una para el consignador (embarcador) como referencia.

Otra que el embarcador enva al consignatario.
La ltima se embarca con la mercanca (para evitar demoras en la entrega de los
bienes en caso de que el buque llegue antes que la copia del conocimiento de
embarque (B/L) enviada por correo).

El conocimiento de embarque (B/L) que utilizan comnmente las compaas navieras

(conferenciadas o no conferenciadas) que prestan servicios regulares, adquiere un valor
jurdico cuando va firmado por el capitn del navio (usualmente el agente naviero como
representante del transportador).
El conocimiento de embarque (B/L) cumple tres funciones importantes:

Acusa recibo de la mercanca y de su embarque a bordo del buque.

Constituye la evidencia del contrato de transporte, el cual estipula las condiciones
de transporte de la mercanca.
Constituye un ttulo de propiedad con casi todas las caractersticas de un
instrumento negociable; el armador est en la obligacin de entregar la carga al
consignatario al llegar a su destino o hacer que l, por endoso y entrega, transfiera
la propiedad -incluso durante el viaje-cuando no est endosado en blanco.

El formato resumido del conocimiento de embarque (B/L) no contiene las condiciones del
contrato de transporte, pero aclara que los trminos del contrato pueden verse en las
oficinas del armador o sus agentes.
El formato convencional contiene los trminos contractuales en el reverso, incluyendo
alrededor de 30 clusulas normalizadas a saber:
"Paramount", traslado, descargue y entrega, viaje, carga en cubierta, caractersticas de la
carga (peso, volumen, cantidad, marcas, etc.), libertades del transportador, contenedores,
regulaciones (portuarias, aduaneras, consulares), transbordos y envos posteriores, carga
peligrosa, flete, lugar, colisin, derechos e inmunidades (Clusula Himalaya), agencia,
jurisdiccin, etc.
Los empleados del armador comprueban en el puerto, que la informacin contenida en el
borrador del conocimiento de embarque (B/ L), corresponda al registro de embarque que
realizan los verificadores durante el cargue; luego firma el corredor de cargue, u otro
agente autorizado, a nombre del armador. Este procedimiento es precedido por la
expedicin del recibo de muelle cuando se pone la mercanca bajo la custodia del
transportador o por la expedicin del recibo del piloto, cuando sta se recibe al costado
del buque. Una vez embarcada la mercanca, este ltimo recibo se entrega a cambio del
conocimiento de embarque (B/L). Cualquier reserva anotada en registro o verificacin,
durante la inspeccin de la carga, hace que el conocimiento de embarque (B/L) sea
"sucio" o contenga una clusula de reserva. De lo contrario ser un documento "limpio".
El conocimiento de embarque (B/L) debe contener la siguiente informacin sobre el
despacho que va a realizarse por va martima:

Nombre del embarcador o el agente que lo representa.

Nombre del buque en el cual se embarca la carga. En caso de trasbordo de la
carga transportada con un conocimiento de embarque directo (B/L), se mencionan
los nombres de ambos transportadores.
Descripcin completa de la carga (excepto en el caso de graneles) incluyendo las
marcas de embarque, el nmero de los lotes consignados, su contenido, volumen,
peso bruto, etc.
Puerto de embarque es aquel en el cual se carga la mercanca en el buque; en
algunos casos un conocimiento de embarque "nico" o "corrido" (through B/L) se
expide en los pequeos puertos desde los cuales los buques de cabotaje llevan la
mercanca hasta el puerto principal, para su trasbordo al buque interocenico. El
conocimiento de embarque nico (B/L) contiene generalmente tanto el nombre del
puerto principal como el del puerto auxiliar.
Puerto de desembarque es el puerto donde el buque descarga la mercanca y
donde casi siempre termina su responsabilidad, a menos que un conocimiento de

embarque "nico" o "corrido" haya sido expedido para puertos en los cuales sea
necesario hacer trasbordo.
Detalles sobre el flete tales- como lugar y fecha donde ste va a ser pagado o si
dicho pago se efectuar en destino.
El nmero del contenedor, en el caso de cargas FCL, y el nmero de piezas o
unidades enumerados en el conocimiento de embarque, excepto cuando se trata
de cargas consolidadas en contenedores o paletas, los cuales se consideran una
pieza o unidad en s mismos.
Nombre del consignatario. Los conocimientos de embarque se expiden "a la orden
de...", cuando estn respaldados por una carta de crdito o se hacen a nombre del
consignatario, quien tiene derecho directo sobre la mercanca tan pronto est en
posesin de una copia "negociable" firmada del documento. La expresin "a la
orden de..." significa que el documento es ms que un mero recibo o contrato de
transporte de la carga. La utilizacin de las palabras "a la orden de..." (Una
determinada persona o entidad) confiere al conocimiento de embarque (B/L) una
tercera caracterstica que lo convierte en un ttulo de propiedad legal de la
mercanca, la cual puede transferirse del consignatario en cuestin a otra persona
y, por su intermedio, sucesivamente a otras. El nombre del pretendido
consignatario se inscribe en el conocimiento de embarque (BL) "a la orden de..." El
transportador generalmente notifica a las partes interesadas la fecha aproximada
de arribo de sus mercancas, pero en algunos pases no tiene obligacin de
hacerlo.
Nmero de conocimientos de embarque (B/L) negociables firmados (generalmente
se expiden tres originales) por los que el capitn del buque, o su representante,
acusa recibo de la mercanca.
Trminos del contrato de transporte. Los trminos y condiciones estn
generalmente impresos al reverso del conocimiento de embarque (B/L).
El nombre y direccin de la persona o entidad que debe ser notificada de la
llegada del embarque (generalmente el comprador).
La fecha del conocimiento de embarque (B/L) corresponde generalmente a la
fecha cuando se firma este documento. Frecuentemente, los embarcadores exigen
que la fecha del documento corresponda con el da de embarque de la mercanca,
la cual es anterior a la fecha de la firma. Para algunas mercancas se acostumbra
fechar el conocimiento de embarque (B/L) con anterioridad, siempre que para esa
fecha se encuentren ya al costado del buque y que el cargue haya comenzado. Si
el embarcador necesita una prueba de despacho de la mercanca para embarque
en una fecha determinada, se le expide un conocimiento de embarque (B/L)
"recibido para embarque".

Con el fin de facilitar su comprensin, y por razones de orden prctico, se presentan en

seguida los distintos conocimientos de embarque, clasificados por tipos de acuerdo con
los factores principales que determinan su uso.
Segn el titular del documento

"A la orden de... (negociable)". Son generalmente expedidos a nombre del

consignador (embarcador). Pueden endosarse a favor de alguien o dejarse en
blanco, en cuyo caso el portador del conocimiento de embarque (B/L) est
habilitado para reclamar la carga. Este tipo de conocimiento de embarque (B/L)
tiene, entre otras, la caracterstica de ser negociable y se utiliza para

transacciones con crdito documentario (pago de una carta de crdito en el

banco).
"Nominativo (no negociable)". Es un conocimiento de embarque (B/L) expedido a
una persona o persona jurdica especfica. Este tipo de conocimiento de embarque
no es negociable y hoy en da, muy rara vez se utiliza para transacciones
comerciales.

Segn la forma de recibo de la carga (mercanca)

"Recibido para embarque". Estos confirman tan slo que la mercanca ha sido
entregada al transportador y que sta se encuentra bajo su custodia, sea en su
bodega del puerto o en el cobertizo de mercanca en trnsito. El comprador, con
un contrato CIF, normalmente no acepta este tipo de documento para saldar un
crdito, a menos que el contrato o la carta de crdito contengan disposiciones
especficas en este sentido. Los agentes transitorios evitan manejar este tipo de
conocimiento de embarque (B/L) a nombre de sus clientes a menos que sean
obtenidos en circunstancias especiales. Despus del embarque de la carga en el
buque, este documento se convierte en un conocimiento de embarque (B/L)
"embarcado" (a bordo) siempre y cuando est fechado y firmado.
"Embarcado" (a bordo). Este documento se expide cuando la mercanca ha sido
recibida a bordo. La mayora de los formularios de conocimiento de embarque se
imprimen ya como conocimientos "embarcados" y contienen la frase: "Embarcado
en aparente buen estado". El embarcador prefiere este documento ya que no deja
duda de que la mercanca se encuentra a bordo, ni da lugar a disputas posteriores
al respecto con el consignatario o los bancos. Este documento facilita el saldo de
cuentas por la venta de la mercanca exportada. Esta es otra de las caractersticas
que se exigen para las operaciones con crdito documentario.
"Vencido". Cuando el conocimiento de embarque (B/L) se presenta al
consignatario o a su banco, despus de los 21 das de plazo que se otorgan a
partir de su expedicin o del arribo de la mercanca. Un retardo en la llegada de
dicho documento tiene efectos indeseables sobre la entrega de la carga, las
operaciones bancarias, etc.

Segn las reservas que contenga

Limpio. Se llama Limpio al conocimiento de embarque (B/L) que

no contiene ninguna clusula restrictiva o reserva (anotada por el capitn o su
representante), relativa al estado de la carga. Esta constituye la tercera condicin
del banco participante en la operacin para proceder normalmente al pago del
crdito documentario.
"Con reserva" (no limpio, falso, sucio o con clusula de reserva). Se expide cuando
el capitn o su representante, declina su responsabilidad sobre la carga
embarcada por apariencia externa deficiente (embalaje defectuoso, cartones de
segunda mano, hmedos o manchados, objetos fallantes, averas o daos). El
capitn deja constancia del estado de la carga, anotando una reserva en el
conocimiento de embarque (B/L). Los bancos no aceptan un documento con estas
caractersticas. En este caso se puede incluir la clusula "embarcado en cubierta
bajo responsabilidad del propietario", con lo cual es posible levantar la reserva por
medio de una carta de indemnizacin expedida por el embarcador, la cual puede o
no ser aceptada por el banco.

Segn las rutas establecidas

"Directo". Se utiliza el formulario usual cuando la mercanca es transportada por un

solo transportador en el mismo navio desde el puerto de origen hasta el de
destino.
nico". Muchos consignadores y consignatarios carecen de medios para el manejo
de los embarques en uno de los dos extremos de una travesa martima. Ellos
prefieren no asumir ninguna responsabilidad sobre la mercanca cuando en el
envo de origen a destino intervienen varios modos de transporte. En
consecuencia, las compaas transportadoras expiden un conocimiento de
embarque (B/L) nico que cubre la totalidad del trayecto y, as, el embarcador slo
debe entenderse con el transportador inicial. La utilizacin de un documento de
este tipo, el cual permite cotizar una tarifa nica por toda la travesa, ha fomentado
la contenedorizacin. En otras palabras, esta clase de conocimiento de embarque
(B/L) ampara el transporte anterior o posterior a los puertos de partida o llegada. El
CONBICON BILL fue desarrollado conjuntamente por BIMCO y la CCI en 1973 y
actualizado en 1975. El conocimiento de embarque FIATA es otro de los
conocimientos de embarque utilizados. Se le denomina tambin "corrido" (through
B/L).
"Trasbordo". Generalmente se expiden cuando no hay servicio directo entre dos
puertos. En este caso el armador es responsable y costea el trasbordo de la carga
en los puertos intermedios.

Segn la consolidacin de la carga

"Agrupamiento" (groupage). Este conocimiento es elaborado por los agentes

transitorios quienes agrupan varias cargas compatibles pertenecientes a distintos
consignadores y dirigidas a varios consignatarios, generalmente del mismo pas o
regin, y la despachan como un solo envo. El armador expide un conocimiento de
embarque (B/L) de este tipo mientras que el agente transitado emitir un
certificado de embarque denominado, algunas veces, "conocimiento de embarque
de la casa". Otro de los agentes que trabaja en estrecha colaboracin con el
agente transitorio desconsolida el envo a su llegada y distribuye la mercanca a
los respectivos consignatarios. Con el aumento del uso de contenedores, esta
prctica, particularmente apropiada para exportadores e importadores de los
pases en desarrollo que generalmente comercian cantidades pequeas de
mercancas, se ha vuelto muy comn.
"Para contenedores". Este documento es expedido por las compaas navieras
para amparar el transporte multimodal de bienes en contenedores, de un puerto a
otro, o de un punto de partida en el interior del pas exportador hacia otro punto de
destino tambin del interior del pas importador.

Segn el tipo de servicio martimo

"Carta de porte martimo de lnea" o "Recibo de flete" (Data-freight Receipt-DFR).

La expiden las compaas embarcadoras para mercancas que se transportan en
buques de lnea de servicio regular, tanto para carga suelta como
contenedorizada. Este tipo de conocimiento de embarque contiene los trminos
del contrato de transporte, aunque no los especifica detalladamente al reverso.

"Pliza de fletamento"-C/P (Servicio eventual, "tramp"). Es un documento que se

expide de acuerdo con los trminos y condiciones de la pliza de fletamento (C/P).
No se trata de un ttulo de propiedad sobre la mercanca y, por consiguiente,
carece de valor como respaldo para avances de dinero. "Las reglas y usos
uniformes relativos a los crditos documentados" de la CCI especifica que no se
acepta este tipo de conocimiento de embarque, a menos que sea expresamente
autorizado en los crditos.

Carta de Porte Areo (AIR WA FB/LL-AWB)

Este documento de transporte areo fue establecido por primera vez por el "Convenio de
Varsovia" de 1929 y enmendado por el "Protocolo de La Haya" en 1955, el cual entr en
vigor en 1983. La carta de porte areo es el contrato de transporte de una carga
determinada, concluido entre un embarcador y un porteador. El contrato es elaborado por
el embarcador o el agente transitorio a nombre del embarcador, y ampara el transporte
entre el aeropuerto de partida y el de destino, independientemente del nmero de
aerolneas comerciales que intervengan. En la mayora de los casos, el agente transitario
elabora la carta de porte areo y est autorizado a firmar por ambas partes (embarcador y
transportador). Despus de firmado, el contrato de transporte evidenciado por dicha carta
adquiere validez jurdica. El contrato concluye con la entrega de la mercanca al
consignatario en el destino final. La informacin que debe contener este documento
proviene de la llamada nota de instrucciones suministrada por las aerolneas comerciales
al embarcador, para que ste pueda llenarla debidamente con los datos completos sobre
la carga que se va a transportar.
Desde hace ya cierto tiempo se utiliza la transmisin electrnica de documentos en lugar
de formatos de papel, para la transmisin de datos sobre el transporte. La Asociacin
Internacional de Transporte Areo (IATA), viene trabajando en el desarrollo de un sistema
que permita sustituir los documentos escritos para el transporte areo. Todas las
aerolneas comerciales utilizan un nuevo tipo de carta de porte areo desde abril de 1984.
La OACI, conjuntamente con la IATA, han diseado un formato fcilmente transmitible por
tlex que se ajusta a los formularios de las Naciones Unidas.
La carta de porte areo cumple una serie de funciones tales como:

Ser el contrato de transporte entre el embarcador y el porteador.

Constituir el recibo de la mercanca por transportar.
Ser una nota de despacho en la cual se enumeran los documentos que
acompaan la carga y, cuando es necesario, las instrucciones especiales del
embarcador.
Constituir la factura de cargos por transporte.
Constituir un certificado de seguro, cuando ste ha sido tomado por intermedio del
transportador.
Ser un documento que satisface los requisitos de exportacin, trnsito e
importacin para la aduana.
Servir como certificado de entrega de la mercanca.

Una caracterstica importante de esta carta es que no es negociable con terceros. La

transferencia de este documento de un transportador a otro, no implica la transferencia de
los derechos de posesin por parte del dueo de la carga. Este documento en principio

puede no expedirse "a la orden de..." y por consiguiente deber contener el nombre
completo del consignatario y su direccin. Aunque el Artculo 9 del "Protocolo de La Haya"
estipula que, bajo los auspicios del "Convenio de Varsovia", es posible expedir una carta
de porte areo negociable, esta prctica se efecta excepcionalmente.
La carta de porte areo debe contener la siguiente informacin:

El lugar y la fecha de su expedicin.

Los nombres de los aeropuertos de origen y destino.
Los nombres y las direcciones del consignador, del primer consignatario y del
transportador (aerolnea).
Una descripcin de la mercanca.
El nmero de piezas y el mtodo de embalaje, marcas, peso, cantidad, volumen o
dimensin.
El estado aparente de la carga.
El total del flete prepagado y/o por pagar, y la tarifa, deben estar especificados con
exactitud.
El valor declarado con fines aduaneros, de transporte y de cambio de moneda.
La fecha del vuelo.
Informacin sobre la ruta si se va a utilizar una especial.
La firma del embarcador o su agente.
La firma del transportador que la expide (la aerolnea o agente).
Declaracin expresa sobre la aceptacin de las condiciones establecidas por el
"Convenio de Varsovia".

Cuando la carga comprende ms de una pieza, el porteador puede solicitar al

consignador se le elaboren cartas de porte separadas. Dicho documento debe elaborarse
en uno de los idiomas oficiales del pas de origen. No se permiten borrones, pero las
alteraciones estn permitidas siempre y cuando vayan autorizadas por la firma del
consignador o sus iniciales. Cuando se cambian el peso, el valor o la cantidad de la carga
las correcciones deben aparecer tanto en nmeros como en letras.
Este documento consiste en un juego de formularios con varias copias cada uno. Las
primeras tres pginas sirven como original y se marcan como tal. En el reverso se
encuentran especificadas las condiciones del contrato las cuales estn sujetas a las
normas internacionales que regulan el transporte de carga por va area.
Los formularios se distribuyen de la siguiente manera:

Original 1 (verde): Firmado por el embarcador o su representante, se entrega al

porteador que la expide.
Original 2 (rosado): Se destina al consignatario, y acompaa la mercanca.
Original 3 (azul): Firmado por el porteador, se entrega al embarcador (despus de
que la mercanca ha sido aceptada).
Copias adicionales que se distribuyen y sirven como: Recibo de entrega (amarilla);
aeropuerto de destino; aeropuerto de origen; segundo, tercero o cada uno de los
porteadores participantes; recibo de entrega y factura.

No todas las copias se utilizan siempre, sino a medida que las circunstancias lo requieran.

Documento de Transporte Multimodal (DTM)

El "Convenio sobre transporte multimodal internacional de bienes" (que an no ha entrado
en vigencia) en su Parte II, Artculo 5, contiene las siguientes disposiciones concernientes
a la expedicin del DTM:

Cuando un OTM se hace cargo de mercanca, deber expedir un documento de

transporte multimodal, el cual ser negociable o no a voluntad del consignador.
El documento de transporte multimodal deber estar firmado por el OTM o por la
persona que ste autorice.
La firma del documento de transporte multimodal puede ser manuscrita o facsmile
impreso, perforacin, sello, smbolos, o realizada por cualquier otro medio
mecnico o electrnico, siempre que no viole la ley del pas donde el documento
se expide.
Si el consignador acepta, se puede expedir un documento no negociable de
transporte multimodal, por cualquier medio, mecnico o de otra ndole, que
contenga lo que se exige en el Artculo 8 para todos los documentos de este tipo.
En este caso, una vez que se ha hecho cargo de la mercanca, el OTM expide al
consignador un documento legible que contenga todos los detalles exigidos, el
cual, segn el convenio, se considera un documento de transporte multimodal
(DTM).

El DTM materializa el contrato de transporte y constituye prueba "prima facie" de que el

OTM tiene los bienes a su cargo (Artculo 10). Puede expedirse como documento
negociable o no negociable. En el primer caso, la entrega de la mercanca puede exigirse
al OTM contra presentacin del DTM negociable debidamente endosado, cuando haya
lugar. Con el documento no negociable, el OTM entrega la mercanca al consignatario o a
la persona que ste haya autorizado debidamente por escrito.
El convenio, en su Parte II, Artculo 8, estipula lo siguiente con relacin al contenido del
documento de transporte mutimodal:

La naturaleza de la mercanca, las marcas necesarias para su identificacin,

advertencia expresa cuando se trata de bienes peligrosos, el nmero de bultos o
piezas, y el peso bruto de la mercanca o su cantidad, expresada en cualquier otra
forma, y todos los datos que el consignador suministre.
El estado aparente de la mercanca.
El nombre y sede principal de la oficina del OTM.
El nombre del consignador.
El consignatario, cuando el consignador lo indica.
El lugar y fecha en que el OTM se hizo cargo de la mercanca.
El lugar de entrega de la mercanca.
La fecha o plazo de entrega de la mercanca, cuando stos han sido
expresamente acordados por las partes.
Una aclaracin sobre si se trata de un documento negociable o no.
El lugar y la fecha de expedicin del documento.
La firma del OTM o de una persona autorizada por l.
El flete cobrado por cada uno de los modos de transporte, cuando ha sido
expresamente acordado por las partes, o la parte del flete, y la moneda en que se

expresa, que debe ser asumida por el consignatario, o cualquier otra indicacin
sobre su responsabilidad sobre el flete.
La ruta fijada para la travesa, los modos de transporte y los lugares de trasbordo,
cuando stos se conocen en el momento de expedicin del documento de
transporte multimodal (DTM).
La declaracin de acuerdo, a la que se refiere el Pargrafo 3 del Artculo 28 del
"Convenio de las Naciones Unidas para el transporte multimodal internacional de
bienes".
Cualquier otro dato que las partes acuerden incluir en el documento de transporte
multimodal, siempre que no contradigan la ley del pas donde ste se expide.

Como se menciona en la seccin sobre el contrato de transporte multimodal, la UNCTAD

(FALPRO) junto con BIMCO, la CCI, ICS, FIATA e INSA, trabajan en la formulacin de los
modelos de DTM, negociables y no negociables, segn las disposiciones del convenio,
que han sido denominados UN-MULTIDOC.
El rpido desarrollo del transporte multimodal, especialmente despus del surgimiento de
la contenedorizacin en los aos sesenta, ha hecho necesaria la formulacin de un DTM
para ser usado cuando se emplea ms de un modo de transporte. Los documentos ms
importantes son los siguientes: El conocimiento de embarque de transporte combinado
BIMCO (1971); el documento "Reglas uniformes de la CIC" para transporte combinado
(1973) y la versin revisada por FIATA del documento de la CCI (1975); el COMBODOC
de INSA/BIMCO/CIC (1977). Desde junio de 1991 se aprobaron nuevas reglas relativas al
DTM que se denominan "Reglas de la UNCTAD y la CCI" y que sustituyen a las actuales
"Reglas uniformes de la CCI", relativas a un documento de transporte combinado de
1975.

REGULACIONES INTERNACIONALES
Tratados multilaterales y Convenios sobre Transporte Internacional de
carga
La distribucin fsica internacional, que supone el transporte de mercancas a travs de
las fronteras de varios pases, ha planteado la necesidad de desarrollar una legislacin
internacional con normas de carcter multinacional, tales como tratados y convenios, y
con jurisdiccin sobre la mayor cantidad posible de pases.
Dichas normas han sido establecidas con la participacin de las dos partes que
intervienen en las operaciones de transporte internacional de carga. Por un lado, los
porteadores, sean entidades individuales como armadores, aerolneas, transportadores
por carretera y ferrocarriles; o entidades corporativas como conferencias navieras, IATA, o
asociaciones de transporte ferroviario o carretero. Por otro lado, tambin participan los
usuarios individuales como exportadores, importadores, embarcadores (agentes
transitorios, OTM, etc.), y entidades corporativas: Cmaras, asociaciones y,
especialmente, consejos de usuarios.
Otro de los factores que determin la necesidad de desarrollar regulaciones
internacionales en este campo ha sido la significativa expansin que ha experimentado el
comercio internacional, la cual se refleja en la existencia de un importante flujo de

productos de exportacin e importacin y en consecuencia, en su distribucin fsica

internacional.
Las organizaciones que hacen parte del sistema de las Naciones Unidas han venido
trabajando con el fin de armonizar las diversas legislaciones nacionales sobre el
transporte y han promovido y prestado asesora tcnica en la formulacin de tratados y
convenios que conciernen a los modos de transporte. De igual manera, esas mismas
organizaciones vienen prestando asesora tcnica y jurdica con el propsito de asegurar
la aplicacin eficaz de dichas regulaciones por parte de las autoridades regionales y
nacionales competentes. Como complemento, varios organismos internacionales no
gubernamentales e intergubernamentales han tenido un rol importante, por ejemplo
OCTIF (OCTI), IRU, BIMCO, ICS, IATA, etc.
El papel que desempean las distintas organizaciones de las Naciones Unidas con
relacin a los principales modos de transporte, es el siguiente:
a. Transporte terrestre
A pesar de que ni el transporte carretero ni el ferroviario caen bajo la responsabilidad de
una sola organizacin, la Secretara General de las Naciones Unidas es depositara de
cerca de 58 tratados multilaterales concluidos bajo su auspicio (25 convenios y 33
acuerdos y protocolos), y cerca de otros 10 tratados internacionales sobre transporte o
asuntos conexos previamente depositados en la entonces Liga de las Naciones. Las
Comisiones Econmicas y Sociales, tales como CESAP, CEPALC, CEA, CESAO y
especialmente la CEPE, han venido trabajando sobre la regulacin del transporte
terrestre. Esta ltima organizacin est estrechamente ligada al convenio CMR.
Transporte martimo
La UNCTAD y la OMI son las organizaciones competentes para legislar sobre este modo
de transporte. Cada una de ellas supervisa la ratificacin, adhesin y acceso a los
acuerdos internacionales en su respectiva especialidad. La primera, por ejemplo, se
ocupa de las "Reglas de Hamburgo".
Transporte areo
El Secretario General de la OACI es el depositario de los tratados internacionales
relacionados con este modo de transporte y tiene a su cargo la supervisin de la
ratificacin, adhesin y acceso a ellos.
Transporte multimodal
La UNCTAD es la organizacin responsable de supervisar la ratificacin, adhesin y
acceso al "Convenio internacional de transporte multimodal".
Las Naciones Unidas, mediante la Oficina de Asuntos Jurdicos, Seccin de Tratados,
registran, archiva y actualiza la firma, adhesin, acceso y ratificacin de los tratados y
convenciones internacionales. Las siguientes publicaciones de la ONU cumplen la funcin
de informar peridicamente a la comunidad internacional sobre estas cuestiones:
"Formulacin de tratados y acuerdos internacionales registrados o depositados en la

Secretara" (mensual); y "Tratados multilaterales depositados ante la Secretara General"

(anual).
Actualmente existen ms de 100 tratados multilaterales y convenios sobre transporte o
asuntos conexos cuya cronologa se remonta a 1914, concluidos bajo los auspicios de los
organismos del sistema de las Naciones Unidas.
La primera de estas convenciones internacionales fue el "Convenio internacional para el
transporte de mercancas por ferrocarril" (CIM), originalmente firmado en 1924. Se trata
de un convenio ferroviario, que se firm cuando toda movilizacin internacional de
mercancas se haca nicamente por mar o por ferrocarril. Este convenio fue diseado
con el fin de formular un conjunto de normas que rigieran el transporte ferroviario en
Europa, y que se conocen hoy como el convenio CIM. Entre los convenios realizados
posteriormente, figura la "Conferencia internacional sobre legislacin martima", llevada a
cabo en Bruselas en octubre de 1922, que elabor un conjunto de normas las cuales se
denominaron "Reglas de La Haya". Las naciones que la ratificaron elaboraron luego
estatutos internos para incorporar estas normas a su legislacin nacional. De esta manera
el convenio se convirti en ley en los pases martimos ms importantes. El "Convenio de
Varsovia" fij las normas sobre el transporte areo internacional; estas normas para la
solucin de conflictos en el transporte areo se les denominan "Reglas de Varsovia". Por
ltimo, el transporte carretero se someti al convenio denominado "Convencin para el
transporte de mercancas por carretera" (1978), o reglas CMR. En 1974 y 1978
respectivamente, se establecieron el "Cdigo de conducta para conferencias navieras" y
el "Convenio sobre el transporte de mercancas por mar" ("Reglas de Hamburgo"), siendo
la ltima regulacin establecida sobre transporte martimo. Finalmente, en 1980 se realiz
el "Convenio sobre transporte multimodal de mercancas" que regula a nivel internacional
este tipo de transporte de productos. Slo el ltimo no est en vigencia (Ver Grfico 19).
En la siguiente seccin se presenta solamente una seleccin de las regulaciones
internacionales multilaterales ms importantes, incluyendo un resumen de aquellos
artculos que presentan mayor inters para los usuarios de los diversos modos de
transporte.
Transporte ferroviario
El "Convenio de Berna", que data del 14 de octubre de 1890 y que entr en vigencia el 1
de enero de 1893, constituye la primera versin de este tipo de regulacin; posteriormente
se llevaron a cabo revisiones peridicas. En 1924, en Roma, se elaboraron dos nuevos
convenios: Uno sobre transporte de mercancas ("Convenio internacional para el
transporte de mercancas por ferrocarril" CIM) y otro sobre transporte de pasajeros
("Convencin internacional para el transporte de pasajeros por ferrocarril" CIV); en 1933 y
1952 se estableci en Berna la Oficina Internacional de Ferrocarriles, para el manejo de
los asuntos relacionados con ambos convenios (CIM y CIV).
Posteriormente, en 1961 y 1975, se efectuaron nuevas revisiones, entre ellas el
"Protocolo de Berna" de 1975. Apareci un nuevo texto preparado en 1980, llamado
"Convenio relativo al transporte internacional ferroviario" (COTIF), vigente desde el 1 de
mayo de 1985. La Secretara es la Oficina Central de Transporte Internacional Ferroviario
(OCTI) con sede en Berna.

En Amrica Latina (MULTILAF en los pases suramericanos), y otros pases asiticos y

africanos, slo operan algunas disposiciones jurdicas de alcance limitado. Por tanto, no
existen an mecanismos jurdicos de carcter multilateral de amplia cobertura.
a. Convenio COTIF (CIM)
El convenio de 1985, que comprende 66 artculos, ha sido firmado, ratificado y adherido
por los siguientes pases: Argelia, Marruecos y Tnez en frica; en Asia, Irak, Irn, Lbano
y Siria; en Europa, Albania, Alemania, Austria, Blgica, Bulgaria, Eslovaquia, Dinamarca,
Espaa, Finlandia, Francia, Grecia, Hungra, Irlanda, Italia, Licchtenstein, Luxemburgo,
Mnaco, Noruega, Pases Bajos, Polonia, Portugal, Reino Unido, Repblica Checa,
Rumania, Suecia, Suiza, Turqua y antigua Yugoslavia.
A continuacin se presenta un resumen de los artculos de mayor relevancia para los
usuarios del transporte (exportadores e importadores) del "Convenio de Berna"en su
versin de 1985.
Propsito y alcance
Se refiere al transporte de mercancas amparadas por una carta de porte internacional
ferroviario (CIM) que se ha elaborado para transportarlas a travs del territorio de por lo
menos dos de los pases contratantes.
El trmino "terminal" comprende: Estaciones del ferrocarril, puertos y otras instalaciones
pblicas de las compaas de transporte que se emplean en el cumplimiento del contrato
de transporte (Artculo I).
Mercancas de transporte prohibido
Son aqullas que est prohibido transportar a travs de los territorios que recorren;
aqullas que debe transportar la administracin postal; aqullas cuyo volumen, peso y
preparacin impiden un adecuado manipulacin por parte de cualquiera de los
ferrocarriles que llevan a cabo la operacin a lo largo del viaje y aqullas que se incluyen
en las normas RID (Artculo 4).
Fletes y acuerdos especiales

El costo del transporte y los gastos adicionales se calculan de acuerdo con tarifas
establecidas, legalmente publicadas en cada pas, y se hacen efectivos una vez se
cumple con el contrato de transporte.
Los ferrocarriles pueden concluir acuerdos individuales sobre reduccin de precios
u otras ventajas especiales.
La aplicacin de las tarifas internacionales puede declararse obligatoria para el
trfico internacional.
Los aumentos de precio en las tarifas internacionales entran en vigencia 15 das
despus de su publicacin, excepto cuando se trata de una extensin de una tarifa
nacional, si se asimila a un aumento general de tarifas nacionales o si es
consecuencia de fluctuaciones en la tasa de cambio (Artculo 6).

Unidad monetaria, tasa de cambio o aceptacin de monedas extranjeras

La unidad monetaria mencionada son los DEG del FMI. El clculo en moneda nacional de
un pas miembro se realiza de acuerdo con el mtodo utilizado por el Fondo. Los pases
no miembros del FMI determinan ellos mismos el mtodo a utilizar. Cuando esto no es
factible la unidad monetaria se considera equivalente a 3 francos oro. Se estima que un
franco equivale a un franco oro de 10/31 gramos de peso y 900 milsimos de pureza.
El ferrocarril publicar las tasas de cambio que rigen para las distintas monedas
extranjeras (tasa de conversin) y aqulla que aceptan como pagos de tarifas en esas
monedas (tasa de aceptacin) (Artculo 7).
Contrato de transporte, condiciones, redaccin y formato de la carta de porte
ferroviario CIM
El contrato de transporte empieza a regir cuando la compaa ferroviaria acepta
transportar las mercancas y consigna la informacin en una carta de porte ferroviario
internacional CIM con sello del transportador (Artculo 11).
Dicha carta es el documento que se utiliza para este modo de transporte; debe ser
debidamente diligenciada para cada embarque, por quien lo lleve a cabo (embarcador).
Dicha carta debe estar impresa en dos, y eventualmente tres, de las lenguas de la OCTI
(Artculo 12).
La carta de porte debe contener la siguiente informacin: El nombre de la estacin de
destino, el nombre y la direccin del consignatario, una descripcin de la mercanca, el
peso y el nmero de piezas, una descripcin del embalaje cuando se trata de embarques
inferiores a la carga completa del vagn, o que se llevan a cabo por la va ferromartima,
el nmero del vagn, una lista detallada de los documentos (exigidos por la aduana o
cualquier otra autoridad competente) y el nombre y la direccin del embarcador (Artculo
13).
Los ferrocarriles tienen siempre derecho a verificar si la descripcin que contiene la carta
de porte elaborada por el embarcador corresponde al contenido del embarque. Cuando,
adems, se lleva a cabo una revisin del contenido, tanto el embarcador como el
consignatario debern estar presentes en las terminales de embarque o desembarque. El
resultado de esta revisin se consigna en la carta de porte ferroviario y los gastos
correspondientes debern ser debitados a la mercanca, a menos que sean cancelados
inmediatamente (Artculo 21).

Pago de los Gastos

Los gastos (costo de transporte, gastos adicionales, derechos de aduana y otros gastos
en que se incurre hasta la entrega) sern pagados por el embarcador o por el
consignatario, segn las disposiciones que se mencionan. El embarcador, utilizando los
siguientes trminos, debe hacer constar en la carta de porte, que corre con los gastos
totales o parte de ellos:

"Franco en puerto..." cuando slo corre con el costo del transporte.

"Franco en puerto, incluyendo..." cuando corre con todos los gastos adems del
costo del transporte. Debe adems indicar cul es el monto de esos gastos.
"Franco en puerto hasta X..." (X indica el punto de cambio de tarifa que se
produce entre pases limtrofes).
"Franco en puerto incluyendo... hasta X..." cuando corre con los gastos, adems
del costo del transporte hasta un punto X determinado, pero sin incluir los gastos
correspondientes al pas siguiente o al ferrocarril que realiza la operacin a partir
de ese punto.
"Libre de todo gasto..." cuando corre con todos los gastos (costo de transporte,
gastos adicionales, derechos de aduana y otros).
"Libre para..." cuando corre con algunos gastos que deben cancelarse en la
moneda del pas de origen (Artculo 15).

Intereses por demora en la entrega

Para todo despacho es posible establecer intereses por demora en la entrega. El monto
se consigna en la carta de porte expresado en la moneda del pas de origen, en cualquier
otra moneda que la tarifa estipule o en DEG (Artculo 16).

Condicin, embalaje y marcado

De las mercancas
El embarcador es responsable de la veracidad de la informacin que contiene la carta de
porte ferroviario (Artculo 18).
Cuando el ferrocarril acepta trasladar mercancas con daos aparentes, puede exigir que
se consigne su estado en la carta de porte ferroviario. Segn la naturaleza de las
mercancas que se transportan, puede requerirse determinado embalaje para protegerlas
contra daos, prdida parcial o total durante su transporte, para evitar lesiones a personas
y daos a cosas u otros productos. Este embalaje debe cumplir con las normas de la
estacin de origen. El embarcador es responsable por los problemas que se presenten a
causa de un embalaje inapropiado.
Igualmente, sobre cada embarque el embarcador deber indicar en etiqueta acordada con
el ferrocarril, el nombre y la direccin del consignatario as como el nombre de la estacin
de destino. Por ltimo, cuando se trata de productos frgiles que pueden diseminarse en
el vagn, u otros que puedan causar daos a otros productos, slo se podrn transportar
en vagones con carga completa (Artculo 19).
Demora en la entrega
El plazo para la entrega se fija por acuerdo entre los ferrocarriles participantes o segn las
tarifas internacionales aplicables entre las estaciones de salida y llegada. Las demoras no
pueden exceder los lmites indicados a continuacin:

Para vagones con carga completa

Alta velocidad
Demora en el embarque (12 h)

Demora en el transporte, por fraccin indivisible de 400 km. (24 h)

Baja velocidad
Demora en el embarque (24 h)
Demora en trnsito, por fraccin indivisible de 300 km. (24 h)
Para embarques pequeos
Alta velocidad
Demora en el embarque (12 h)
Demora en el transporte, por fraccin indivisible de 300 Km. (24 h)
Baja velocidad
Demora en el embarque (24 h)
Demora en el transporte, por fraccin indivisible de 200 Km. (24 h)

El plazo para el transporte se calcula con base en la distancia total entre las estaciones de
salida y llegada. Los ferrocarriles pueden fijar plazos adicionales en algunos casos
especficos (Artculo 27).
Entrega
El ferrocarril entrega la carta de porte de la mercanca del consignatario en la estacin de
destino, contra cobro y pago de los gastos que le corresponden.
Si se establece una prdida o cuando la mercanca llega despus de expirado el plazo
para la entrega, el consignatario puede hacer valer los derechos que establece el contrato
de transporte (Artculo 28).
Causales de modificacin del contrato de transporte
Por el embarcador

Por retiro de la mercanca de la estacin de salida.

Por detencin de la mercanca durante el curso del viaje.
Por postergacin del embarque de la mercanca.
Por entrega de la mercanca a una persona diferente del consignatario indicado en
la carta de porte ferroviario.
Por entrega de la mercanca en una estacin distinta a la estacin de destino
originalmente indicada en la carta de porte.
Por retorno de la mercanca a la estacin de origen.
Por establecimiento de un reembolso.
Por aumento, disminucin o cancelacin del reembolso.
Por cubrimiento de los gastos de un embarque prepagado o los causados por el
aumento de aqullos que se cobran de acuerdo con los Artculos 15 y 30.

Por el consignatario
A excepcin del consignatario que ha corrido con los gastos correspondientes al pas de
destino, cuando en la carta de porte ferroviario se indica "el consignatario no est
autorizado para dar rdenes adicionales", en los casos siguientes:

Por detencin de la mercanca durante el curso del viaje.

Por postergacin de la entrega de la mercanca.

Por entrega de la mercanca a una persona distinta al consignatario que se indica
en la carta de porte ferroviario.
Por entrega de la mercanca en una estacin diferente -en el pas de destino- a la
indicada originalmente en la carta de porte ferroviario, excepto cuando existen
tarifas internacionales que indiquen lo contrario.
Completar todas las formalidades administrativas y aduaneras (Artculo 31).

Responsabilidad
Responsabilidad colectiva de los ferrocarriles
Aquel ferrocarril que posee la carta de porte ferroviario, es responsable del transporte de
la mercanca a lo largo de la totalidad de la ruta hasta su entrega. Igualmente asumen
responsabilidad, aquellos ferrocarriles que transportan sucesivamente la mercanca bajo
la carta de porte ferroviario original, hasta su entrega (Artculo 35).
Alcance de la responsabilidad
El ferrocarril es responsable de la prdida total o parcial de la mercanca, de los daos
que ocurran en el lapso transcurrido entre su recibo y su entrega final, y en caso de
incumplimiento del plazo para el transporte. No obstante, existen algunos atenuantes
como son: Instrucciones equivocadas por parte del embarcador, vicios inherentes a las
mercancas transportadas, embalaje inadecuado, etc. (Artculo 36).
Monto de la indemnizacin por prdida de la mercanca
La indemnizacin por prdida total o parcial de la mercanca se calcula de acuerdo con la
cotizacin del producto, precio en el mercado o valor normal. La compensacin no puede
exceder los 17 DEG por Kg. de peso bruto. Adems, los gastos de transporte, derechos
de aduana y otros gastos incurridos en el transporte de la mercanca faltante deben
tambin reembolsarse (Artculo 40).
Monto de la indemnizacin por daos a la mercanca
La compaa ferroviaria es responsable por la totalidad o parte de los bienes que se
desvaloricen por dao. El monto de la indemnizacin se calcula como un porcentaje del
valor tal como lo define el Artculo 40. La indemnizacin por daos no debe exceder el
monto pagado por la prdida total (Artculo 42).
Monto de la indemnizacin por incumplimiento del plazo fijado para el transporte
Si se producen daos por causa de un incumplimiento de sta clase, la compaa
ferroviaria debe pagar una indemnizacin no superior a tres veces el precio del transporte
(prdida parcial), la cual no puede adicionarse a aqulla prevista en el Artculo 40. En todo
caso, la indemnizacin acumulada que prevn los Artculos 42 y 43 no debe exceder la
suma que establece el Artculo 40 para el caso de prdida total (Artculo 43).

Monto de la indemnizacin en caso de conducta intencionada o negligencia

evidente por parte de la compaa ferroviaria
Cuando se producen daos por las razones ya mencionadas y ocasionadas por una
conducta intencionada por parte de la compaa, sta debe compensar el dao
comprobado en su totalidad. No obstante, en caso de negligencia evidente, la
responsabilidad se limita a dos veces el mximo establecido en los Artculos 25, 26, 30,
31, 32, 33, 40, 42, 44, 45 y 46.
Limitacin de la indemnizacin bajo determinadas tarifas
Cuando se aplican tarifas especiales que impliquen una reduccin en los cargos que
aplica la compaa ferroviaria, el monto de la indemnizacin puede limitarse en igual
proporcin (Artculo 45).
Monto de la indemnizacin en caso de declaracin de inters por demora en la
entrega
Hay lugar a una indemnizacin de este tipo, sin perjuicio de las ya mencionadas, cuando
se presentan prdidas, daos adicionales de la mercanca y se ha hecho la declaracin
de inters por demora en la entrega (Artculo 46).
Inters sobre la indemnizacin
El embarcador se beneficiar de dicha suma desde el da en que se calcula de acuerdo
con la cotizacin del producto, precio en el mercado realiza el reclamo, slo cuando ella
excede 4 DEG por carta de porte y calculada a 5% por ao (Artculo 47).
Trfico martimo-ferroviario
Cuando se realiza parte de la travesa por mar (lneas martimas registradas y sujetas a
las reglas del convenio) y se producen prdidas, daos o demora en la entrega, durante el
periodo comprendido entre el cargue y el descargue del buque, el transportador
(compaa ferroviaria) es responsable cuando el problema se debe a fallas atribuibles al
propio transportador, el capitn, los marineros, el piloto o los empleados, y el embarcador
est en capacidad de probar esa falla. No obstante, esta responsabilidad tiene un cierto
nmero de atenuantes (Artculo 48).
Verificacin de prdida parcial o dao de la mercanca
En caso de comprobacin o presuncin de prdida o dao causado por la compaa
ferroviaria, el embarcador elaborar un informe, si es posible, en presencia de la persona
con derecho a la reclamacin (Artculo 52).
Reclamos
Procedimiento

Los reclamos relacionados con el contrato de transporte se llevan ante la compaa

ferroviaria, por escrito, acompaados de un duplicado de la carta de porte ferroviario
internacional, cuando es el embarcador quien hace el reclamo o con la autorizacin del
consignatario (Artculo 53).
Partes con derecho a presentar un reclamo
Ante la compaa ferroviaria
La parte que realiza el pago para su reembolso, el embarcador por reembolso de gastos
(Artculo 17); el embarcador o el consignatario por las demandas legales que se deriven
del contrato de transporte (Artculo 56).
Plazos para la presentacin de una demanda
Contra la compaa ferroviaria
El recibo de la mercanca impide al demandante iniciar cualquier accin legal contra la
compaa ferroviaria en caso de prdida parcial, dao o demora en la entrega, excepto:
(a) En el caso de prdida parcial, dao o dao no aparente, en conformidad con el
Artculo 52 en ambos casos; (b) en caso de demora en la entrega, si el interesado
reclama dentro de los 60 das posteriores a la entrega ante la compaa; (c) cuando el
demandante prueba que el dao se debi a conducta intencionada o negligencia evidente
por parte de la compaa ferroviaria.
Por ltimo, si se reembarca la mercanca (segn el Artculo 38), las acciones legales, en
caso de prdida parcial o dao, se originan en el contrato de transporte (Artculo 57).
Prescripcin de la accin legal
El plazo para entablar una accin legal, originada de la ejecucin del contrato de
transporte, es de un ao. Este plazo puede ser extendido a dos aos cuando se trata de
una accin para recuperar el monto del pago contra entrega y la ganancia neta de la
venta efectuada por la compaa ferroviaria, la prdida o daos causados por la conducta
intencionada, o por una accin fraudulenta (Artculo 58).
Transporte carretero
El transporte internacional por carretera est regido por un convenio firmado en Ginebra el
19 de mayo de 1956, que entr en vigencia el 2 de julio de 1961, y por el protocolo
expedido el 5 de julio de 1978 que entr en vigencia el 28 de diciembre de 1980. A esta
convencin se le conoce por las iniciales CMR que corresponden a su nombre en francs:
"Convention sur le transpon de Merchandises par Rout". En espaol "Convencin sobre
el transporte de mercancas por carretera".
Estas normas rigen nicamente para los pases europeos. En los pases en desarrollo de
Amrica Latina rigen convenios distintos de jurisdiccin limitada: En el Grupo Andino,
JUNAC-DTA "Decisin 257" y en los pases del Cono Sur, el "Acuerdo Heptapartito". Lo

mismo sucede en los pases asiticos o del frica Oriental ("Declaracin del trnsito
aduanero por carretera").
a. Convenio de Ginebra (CMR)
La convencin de 1956, que comprende 56 artculos, rige en los siguientes pases:
Alemania, Austria, Blgica, Eslovaquia, Dinamarca, Espaa, Finlandia, Francia, Grecia,
Hungra, Italia, Luxemburgo, Noruega, Pases Bajos, Polonia, Portugal, Repblica Checa,
Rumania, Suecia, Suiza, Reino Unido y antigua Yugoslavia.
Se incluye, como referencia e informacin de los usuarios del transporte (exportadores e
importadores) de los pases en desarrollo, un resumen de los principales artculos del
"Convenio de Ginebra".
Propsito y alcance
Se aplica a todo contrato de transporte por carretera mediante el pago de un flete, y
cuando la mercanca se recoge y entrega en dos pases diferentes, como especifica el
contrato. Por vehculos se entienden automotores, vehculos articulados, remolques y
semi-remolques tal como se definen en el convenio sobre trfico carretero (19 de
septiembre de 1949) (Artculo 1).
El convenio cubre toda la operacin de transporte cuando las mercancas no son
descargadas del medio de transporte (vehculo), aunque parte del trayecto se realice por
va frrea, martima, area o por vas acuticas interiores. En estos casos la
responsabilidad del transportador no la determina este convenio sino que se establece de
la misma forma como se determinara la responsabilidad de los transportadores de los
otros modos de transporte, siempre que el transportador por carretera no haya sido el
causante de la prdida o los daos ocurridos durante la porcin ferroviaria, martima,
area o acutica interna del trayecto. De lo contrario, su responsabilidad se determina por
este convenio (Artculo 2).
Contrato de transporte
El documento del contrato de transporte est constituido por la carta de porte
internacional carretero CMR (Artculo 4). Esta consta de tres originales firmados por el
embarcador y por el porteador. El primer original se entrega al primero, el segundo
acompaa la mercanca y el tercero lo retiene el transportador (Artculo 5).
La carta de porte debe contener los siguientes datos: El lugar y la fecha, nombre y
direccin del transportador, el lugar y la fecha de recibo de la mercanca y el lugar de
entrega, nombre y direccin del consignatario, una descripcin de la mercanca y del
embalaje, nmero de piezas y marcas especiales, peso bruto o la cantidad, gastos
relacionados con el transporte, instrucciones para la aduana, y una declaracin expresa
de que la operacin de transporte est sujeta al convenio.
La carta de porte debe contener, adems, la informacin siguiente: Transbordos no
autorizados, gastos por cuenta del embarcador, el monto del pago contra entrega, el valor
de la mercanca, el monto de los intereses por demora en la entrega, seguro de las

mercancas, el plazo lmite acordado para el transporte y la lista de documentos

entregados al transportador (Artculo 6).
El embarcador tiene derecho a disponer de la mercanca, en particular, solicitando al
porteador su detencin durante el trnsito, cambiando el lugar de entrega o designando
un consignatario diferente al indicado en la carta de porte (Artculo 12).
Responsabilidad
Responsabilidad del porteador
l es responsable por la prdida total o parcial de los bienes ocurrida entre el recibo y la
entrega de stos en el pas de origen y el de destino, respectivamente. No obstante,
queda libre de toda responsabilidad cuando el dao o prdida son causados por error o
negligencia del reclamante (embarcador), mal estado del embalaje, caractersticas
inherentes a algunos productos (orn, deterioro, goteo, apolillado u otras plagas) e
inadecuado mareaje de las piezas (Artculo 17).
Demora
Tiene lugar cuando la mercanca no se entrega dentro del plazo lmite fijado (Artculo 19).
Constituye evidencia contundente de demora la no entrega de los bienes dentro de los
treinta das siguientes a la expiracin del plazo acordado para el transporte o, si no se ha
establecido un plazo lmite de entrega, dentro de los 60 das siguientes, contados a partir
del momento en que el transportador se hace cargo de ellos (Artculo 20).
Monto de la indemnizacin
ste se calcula en proporcin al valor de los bienes, el lugar y la fecha de recibo para su
transporte, el precio de cotizacin del producto o el precio en el mercado. La
indemnizacin no exceder de 25 francos por Kg. de peso bruto. Un franco corresponde a
un franco oro de 10/31 gramos de peso y 900 milsimos de pureza. Adicionalmente, los
cargos de transporte, los derechos de aduana y otros gastos incurridos en el transporte,
son tambin reembolsados en su totalidad en caso de prdida total. En caso de demora,
el transportador pagar una indemnizacin equivalente a una suma que no sobrepase los
cargos de transporte (Artculo 23). Quien realiza el embarque (embarcador) puede exigir
una indemnizacin mayor cuando el valor de la mercanca (por encima del lmite de los 25
francos por Kg.) ha sido declarado en la carta de porte (contra el pago de un recargo)
(Artculo 24). En caso de producirse una demora, la indemnizacin equivale a una suma
correspondiente a la prdida de valor sufrida por la mercanca, que se establece de
acuerdo con los parmetros mencionados, pero que no excede el lmite mximo fijado
(Artculo 25). Quien hace el embarque (embarcador) puede establecer el monto de los
intereses, por demora en la entrega, en caso de prdida o dao o incumplimiento del
plazo fijado, consignando esta cantidad en la carta de porte (contra pago de un recargo)
(Artculo 26). Por ltimo, el reclamante (embarcador) tiene derecho a intereses sobre la
indemnizacin a cargo del transportador, contando a partir de la fecha en la que se inician
las diligencias judiciales (Artculo 27).
Reclamos y acciones judiciales

Hay lugar a reclamo o diligencia judicial, en caso de prdida o dao aparente, cuando el
consignatario recibe la mercanca sin notificar al transportador sobre posibles reservas
antes del vencimiento del plazo fijado para la entrega; o durante los siete das siguientes a
la entrega, cuando la prdida o dao no es aparente. Este hecho constituye prueba de
que los bienes fueron recibidos en el estado descrito en la carta de porte. En caso de
demora, slo hay lugar a indemnizacin cuando se notifica al transportador durante el
transcurso de los 21 das siguientes a la entrega de la mercanca al consignatario
(Artculo 30).
Plazos para la accin judicial
El periodo de prescripcin que rige este convenio es de un ao. La fecha podr
extenderse a tres aos cuando existe conducta intencionada del transportador. Esta
extensin del plazo est determinada por la ley de la corte o tribunal ante el cual se
presenta el caso (Artculo 32).
Disposiciones sobre el transporte que realizan
Varios porteadores sucesivos
Cada porteador es responsable por el resultado de la totalidad de la operacin, segn los
trminos que establece la carta de porte (Artculo 34).
a. Protocolo al Convenio de Ginebra
El protocolo firmado en Ginebra el 5 de julio de 1978 consta de 12 artculos y se
encuentra en vigencia en los siguientes pases: Alemania, Austria, Blgica, Dinamarca,
Espaa, Finlandia, Francia, Grecia, Italia, Luxemburgo, Noruega, Pases Bajos, Portugal,
Reino Unido, Rumania, Suecia y Suiza.
La enmienda ms importante se presenta en forma resumida:
Responsabilidad del porteador (artculo 23 enmendado de la convencin)
EL monto de la indemnizacin se establece ahora en una suma que no exceda de 8,33
DEG por Kg. de peso bruto, excepto en aquellos pases no miembros del FMI. En estos
casos, el monto de la indemnizacin contina siendo de 25 Francos por Kg.
Transporte martimo
Los tres primeros acuerdos sobre la reglamentacin del transporte martimo de
mercancas son: La "Convencin internacional para la unificacin de algunas normas
sobre el conocimiento de embarque", conocido como las "Reglas de la Haya"
(25.08.1924); el protocolo que enmienda la convencin (23.01.1968), ms conocido como
las "Reglas de Visby"; y la ltima enmienda que es el "Protocolo a las reglas de Visby"
(2.12.1979). La convencin sobre el "Cdigo de conducta para conferencias navieras"
(06.06.1974) y las "Reglas de Hamburgo" (30.03.1978) constituyen los dos instrumentos
jurdicos ms recientes de regulacin de este modo de transporte.

a. Reglas de La Haya
Esta convencin, firmada el 2 de agosto de 1924 durante una conferencia realizada en
Bruselas, entr en vigencia el 2 de junio de 1931 y se conoce con el nombre de "Reglas
de La Haya". Los siguientes pases hacen parte de ella: Alemania, Angola, Argelia,
Argentina, Australia, Antigua y Barbuda, Bahamas, Barbados, Blgica, Belice, Bolivia,
Cabo Verde, Costa de Marfil, Cuba, Chipre, Dinamarca, Egipto, Ecuador, Espaa,
Estados Unidos de Amrica, Fiji, Finlandia, Francia, Gambia, Ghana, Granada, GuineaBissau, Guyana, Hungra, Irn, Irlanda, Israel, Islas Salomn, Italia, Jamaica, Japn,
Kenia, Kiribati, Kuwait, Lbano, Madagascar, Malasia, Mauricio, Mnaco, Mozambique,
Nauru, Nigeria, Noruega, Pases Bajos, Papua Nueva Guinea, Paraguay, Per, Polonia,
Repblica Dominicana, Rumania, Santo Tom y Prncipe, Senegal, Seychelles, Sierra
Leona, Singapur, Somalia, Sri Lanka, Saint Kitts y Nevis, Santa Luca, San Vicente y las
Granadinas, Suecia, Suiza, Siria, Tanzania, Tonga, Trinidad y Tobago, Turqua, Tuvalu,
Reino Unido, antigua Yugoslavia, Zaire. Algunos de estos pases han denunciado la
convencin y son partes contratantes a travs del "Protocolo a las reglas de Visby".
La convencin comprende 16 artculos. A continuacin presentamos aqullos que se
consideran ms relevantes para los usuarios del transporte (exportadores e
importadores).
Definiciones
La convencin emplea cierta terminologa cuyo significado, de acuerdo con el Artculo 1,
es el siguiente:

Transportador (porteador): El propietario o fletador que concluye un contrato de

transporte con el embarcador.
Contratos de transporte: Los documentos amparados por un conocimiento de
embarque (B/L) o cualquier documento similar de ttulo de propiedad, en tanto ese
documento se refiera al transporte de bienes por mar, inclusive cualquier
conocimiento de embarque (B/L) o documento similar de ttulo de propiedad,
expedido con destino a un arrendatario, bajo o con relacin a una pliza de
fletamento (C/P) desde el momento en que dicho conocimiento de embarque (B/L)
o documento similar de ttulo entre a regir las relaciones entre el transportador y su
portador.
Bienes: Bienes, efectos, mercancas y artculos de toda clase excepto animales
vivos y carga que, segn el contrato de transporte, deba ser y efectivamente sea
transportada en cubierta.
Buque: Cualquier embarcacin utilizada para el transporte de bienes por mar.
Transporte de bienes: Se refiere al lapso comprendido entre la carga y la descarga
de los bienes desde el buque.

Responsabilidad
Responsabilidad en el transporte de bienes
El porteador est sujeto a responsabilidades y obligaciones, y tiene derechos e
inmunidades bajo todo contrato de transporte de productos por mar, relacionados con el

cargue, manipulacin, almacenamiento, transporte, custodia, cuidado y descargue de

esos bienes (Artculo 2).
Bases de la responsabilidad
El transportador procurar, con la debida diligencia, que el buque mantenga una
navegabilidad adecuada, est debidamente equipado y en condiciones operacionales
ptimas. Debe expedir un conocimiento de embarque (B/L) que contenga la siguiente
informacin: Las marcas principales para la identificacin de la mercanca, el nmero de
bultos o piezas, la cantidad o el peso, el buen estado y orden aparentes de las
mercancas. Este documento constituir la prueba de la recepcin de la mercanca por el
transportador.
La puesta de la mercanca bajo custodia de la persona con derecho a ella, bajo un
contrato de transporte, constituye la prueba de entrega por el transportador de los bienes
consignados en el conocimiento de embarque (B/L), a no ser que se le notifique la prdida
o dao en el puerto de descargue en el momento del retiro de los productos o con
anterioridad a l. Dicho aviso se dar dentro de los tres das siguientes, en caso de
prdida o dao no aparente.
En todo caso, el periodo de prescripcin, es decir, el momento en que cesa toda
responsabilidad por parte del transportador por prdidas o daos es de un ao a partir de
la fecha de entrega o de la fecha prevista de entrega de la mercanca. Una pliza de
seguro en favor del transportador, o una clusula similar, se considera como una clusula
de cesacin de responsabilidad para el transportador (Artculo 3).
Lmite de la responsabilidad
El convenio establece algunos factores que eximen al transportador y al buque de
responsabilidad por prdidas o daos. Entre otros figuran los siguientes: Acto,
negligencia, o falta de los miembros de alto rango de la tripulacin (capitn o piloto) en la
navegacin o manejo del buque; incendio; peligro o accidentes; eventos aleatorios, guerra
y enemigos pblicos, arresto por parte de las autoridades de alta jerarqua o decomiso por
mandato judicial; cuarentena; omisiones del embarcador; huelgas, despidos, interrupcin
o restriccin de labores; manifestaciones y conmocin civiles, salvamento o intento de
salvamento de vida o propiedades en el mar; prdidas en granel o peso, o cualquier
prdida o dao debido a un defecto inherente al producto, calidad o vicio de la mercanca;
embalaje insuficiente; defectos latentes sin detectar; cualquier otra causa que se presente
por falta real o que sea imputable al transportador (Artculo 4).
Monto de la indemnizacin por prdida o dao
Una suma que no exceda 100 libras esterlinas por pieza o unidad o su equivalente en
cualquier otra moneda, a menos que la naturaleza y valor de los bienes haya sido
declarado por el embarcador antes de su embarque y consignado en el conocimiento de
embarque (Artculo 4).
Responsabilidad del porteador

En tanto quede consignado en el conocimiento de embarque, el transportador estar en

libertad de renunciar a la totalidad, o a parte de sus derechos e inmunidades, o a
aumentar cualquiera de sus obligaciones o responsabilidad. Nada podr prevenir la
insercin en el conocimiento de embarque de una disposicin sobre avera general. Las
disposiciones de este convenio no son aplicables a la pliza de fletamento (C/P) a menos
que un conocimiento de embarque se expida por el buque fletado (Artculo 5).
Responsabilidad del porteador y del embarcador
Ambos gozan de libertad para concluir, en los trminos que estimen convenientes,
cualquier acuerdo sobre responsabilidades y obligaciones del primero con relacin a la
mercanca, y sobre los derechos e inmunidades u obligacin de mantener la embarcacin
en buenas condiciones de navegabilidad (Artculo 6). Igualmente, en caso de prdida,
daos, o con relacin a la custodia, cuidado y manipulacin, antes o despus del cargue o
descargue del buque (Artculo 7).
Responsabilidad de los porteadores y armadores
Este convenio no afecta los derechos y obligaciones del transportador relacionados con el
lmite de la responsabilidad de los armadores regidos por cualquier otro estatuto, mientras
ste se encuentre en vigencia (Artculo 8).
Valor unitario de la responsabilidad
Las unidades monetarias mencionadas en el convenio corresponden a su valor en oro.
Los pases que no tienen la libra esterlina como moneda de reserva tienen derecho a
calcular el valor en su moneda local, a la tasa de cambio oficial el da de llegada del
buque al puerto de descargue correspondiente (Artculo 9).
Reglas de Visby
Este protocolo, firmado el 23 de febrero de 1968 tambin en Bruselas, que comprende 17
artculos, entr en vigencia el 23 de junio de 1977. Los siguientes pases son partes
contratantes: Alemania, Aruba, Blgica, Dinamarca, Ecuador, Egipto, Finlandia, Francia,
Italia, Lbano, Noruega, Pases Bajos, Polonia, Reino Unido, Singapur, Sri Lanka, Suecia,
Suiza, Siria y Tonga.
Un resumen de su principal artculo enmendado se presenta a continuacin.
Lmite de la responsabilidad
El monto de la indemnizacin ha sido actualizado y fijado en el equivalente a una cantidad
que no exceda a los 10.000 francos por unidad, o los 30 francos por Kg. de peso bruto,
por prdida o dao, cualquiera que resulte superior al hacer el clculo, a menos que la
naturaleza y el valor de Ios productos haya sido declarado por el embarcador antes del
embarque y conste en el conocimiento de embarque (B/L).
El total de la suma recuperable se calcula con base en el valor de los bienes en el lugar y
momento del descargue del buque, el precio de cotizacin del producto, o de acuerdo al
precio en el mercado. Los contenedores, paletas o unidades de carga similares utilizados

para la consolidacin de la carga, el nmero de piezas o unidades de carga consignado

en el conocimiento de embarque (B/L), se considera como la cantidad real de unidades o
piezas; de lo contrario, la unidad de carga es considerada como una unidad o pieza. Un
franco es una unidad de 65,5 mg de oro de 900 milsimas de pureza.
El porteador es eximido de su responsabilidad por prdida o dao cuando la naturaleza o
valor de la mercanca figura en forma errada en el conocimiento de embarque (Artculo 2).
Protocolo a las reglas de Visby
Este protocolo comprende 11 artculos, enmend las "Reglas de Visby", fue firmado el 21
de diciembre de 1979 y entr en vigor el 14 de febrero de 1984. Los siguientes pases son
partes contratantes: Blgica, Dinamarca, Espaa, Finlandia, Francia, Italia, Noruega,
Pases Bajos, Polonia, Suecia y Reino Unido.
A continuacin se incluye el principal artculo enmendado en forma resumida:
Lmite de la responsabilidad
El monto de la indemnizacin fue revisado nuevamente y fijado en un valor que no excede
los 666,67 DEG por pieza o unidad, o 2 DEG por Kg. de peso bruto, en los casos de
prdida o dao, al hacer el clculo cualquiera que resulte superior, excepto en aquellos
pases no miembros del FMI. En este caso, el monto de la indemnizacin contina siendo
de 10.000 francos oro por unidad o pieza, o 30 francos oro por Kg. de peso (Artculo 2).
Cdigo de conducta de las conferencias navieras
La convencin de las Naciones Unidas sobre un "Cdigo de conducta de las conferencias
navieras" se firm en Ginebra el 6 de abril de 1974 y entr en vigencia el 6 de octubre de
1983. Comprende 54 artculos y ha sido firmado (f), firmado definitivamente (fd), aceptado
(a), aprobado (ap), ratificado (r), o accedido (acc) por los pases siguientes, que sumaban
85 partes contratantes al 26 de marzo de 1993:
Alemania (r), Arabia Saudita (acc), Argelia (r), Aruba (a), Bangladesh (acc), Barbados
(acc), Blgica (r), Benin (acc), Bielorrusia (a), Brasil (f), Bulgaria (acc), Burkina Faso (acc),
Camern (acc), Cabo Verde (acc), Chile (fd), China (acc), Congo (acc), Costa Rica (r),
Cote D'Ivoire (Costa de Marfil) (r), Cuba (acc), Dinamarca (acc), Ecuador (r), Egipto (acc),
Eslovaquia (ap), Etiopa (r), Filipinas (r), Finlandia (acc), Francia (ap), Gabn (r), Gambia
(fd), Ghana (r), Guatemala (r), Guinea (acc), Guyana (acc), Honduras (acc), India (r),
Indonesia (r), Irn (r), Iraq (acc), Italia (r), Jamaica (acc), Jordania (acc), Kenia (acc),
Kuwait (acc), Lbano (acc), Madagascar (acc), Malasia (acc), Mal (acc), Malta (r),
Marruecos (acc), Mauritania (acc), Mauricio (acc), Mxico (acc), Mozambique (acc), Nger
(r), Nigeria (acc), Noruega (acc), Pases Bajos (acc), Pakistn (fd), Per (acc), Portugal
(acc), Repblica Centro Africana (acc), Repblica Checa (ap), Repblica de Corea (acc),
Rumania (acc), Senegal (r), Sierra Leona (acc), Somalia (acc), Sri Lanka (fd), Sudn
(acc), Suecia (acc), Tanzania (acc), Togo (r), Trinidad y Tobago (acc), Tnez (acc),
Turqua (acc), Reino Unido (acc), Rusia (a), Ucrania (a), Uruguay (acc), Venezuela (fd),
antigua Yugoslavia (r), Zaire (acc), Zambia (acc). Entre el 21 de mayo y el 7 de junio de
1991 se reuni en Ginebra, Suiza, una conferencia de revisin de esta convencin en la

cual se aprob un informe (TD/CODE 21 13 del 11 de julio de 1991) que da un margen de

flexibilidad a las partes contratantes para aplicarla.
A continuacin se presentan los artculos de mayor relevancia para los usuarios del
transporte (exportadores e importadores).
Definiciones
La convencin emplea ciertos trminos cuyo significado, como se consigna en el Captulo
I, es el siguiente:
Conferencia martima o conferencia: Un grupo constituido por dos o ms empresas
porteadoras navieras que prestan servicios regulares de transporte internacional de carga
en una ruta particular o unas rutas particulares dentro de determinados lmites geogrficos
y que han concertado un acuerdo o arreglo, cualquiera que sea su naturaleza, dentro de
cuyo marco actan atenindose a unos fletes uniformes o comunes y a cualesquiera otras
condiciones convenidas en lo que respecta a la prestacin de servicios regulares.
Compaa naviera nacional: Una compaa naviera nacional de un determinado pas es
una empresa porteadora naviera cuya oficina principal de direccin y cuyo control efectivo
se encuentran en ese pas; adems debe estar reconocida como tal por una autoridad
competente de ese pas o conforme a sus leyes.
Las compaas que pertenecen a una empresa comn de dos o ms pases y son
explotadas por dicha empresa comn, en cuyo capital social tengan una participacin
sustancial intereses nacionales, pblicos y/o privados de tales pases, cuya oficina
principal de direccin y el control efectivo se encuentran en uno de esos pases, pueden
ser reconocidas como una compaa nacional por las autoridades competentes de esos
pases.
Compaa naviera de un tercer pas: Una empresa porteadora naviera en sus operaciones
entre dos pases de los que no es compaa naviera nacional.
Usuario: Un particular o entidad que concierte, o demuestre tener intencin de concertar,
un acuerdo contractual o de otra ndole con una conferencia o una compaa naviera para
el transporte martimo de mercancas en las que tenga un inters comercial.
Organizacin de usuarios: Una asociacin o entidad similar que fomenta, representa y
protege los intereses de los usuarios y que ha sido reconocida como tal por las
autoridades competentes del pas cuyos usuarios representa, si as lo desean, dichas
autoridades.
Mercancas transportadas por la conferencia: Carga transportada por las compaas
navieras miembros de una conferencia de conformidad con el acuerdo de conferencia.
Autoridad competente: Un gobierno o un rgano designado por un gobierno o en virtud de
legislacin nacional para desempear cualquiera de las funciones que se asignan a esa
autoridad conforme a lo dispuesto en el presente cdigo.

Flete de promocin: Un flete establecido para fomentar el transporte de exportaciones no

tradicionales del pas de que se trate.
Flete especial: Un flete preferencial, que negocien entre s las partes interesadas y que no
sea de promocin (Primera parte, Captulo I).
Participacin en el trfico
La admisin de las lneas navieras nacionales como miembros con plenos derechos en
las conferencias navieras que atienden el comercio exterior de un pas, est sujeta al
cumplimiento de ciertos criterios (ms que a una simple aprobacin de los miembros de la
conferencia). Del mismo modo, la admisin de una compaa naviera perteneciente a un
tercer pas (es decir, aqullas que no pertenecen al pas exportador o importador), como
miembros con plenos derechos, est tambin sujeta al cumplimiento de otra serie de
criterios.
La participacin de las lneas navieras nacionales de dos pases que comercian entre s,
atendidos por una conferencia naviera y las lneas navieras pertenecientes a terceros
pases miembros de la conferencia, ser por partes iguales en cuanto a los fletes y el
volumen del trfico generado por el comercio entre los dos pases. El convenio estipula
20% para las lneas navieras de un tercer pas, 40% para las del pas exportador y 40%
para la del importador. En la prctica esta proporcin vara frecuentemente.
Si la compaa naviera de un pas decide no transportar la porcin del comercio que le
corresponde, o no existe ninguna lnea naviera nacional de transporte comercial, su parte
se distribuir entre las navieras miembros que participan en el trfico en proporcin a sus
porcentajes respectivos. Finalmente, cuando no participen en el trfico en los pases
servidos, se asignarn mediante negociaciones los cupos de carga a las respectivas
compaas miembros nacionales (Artculo 2).
Auto vigilancia
Se menciona expresamente la cooperacin, entre las compaas navieras y conferencias
con embarcadores y organizaciones de embarcadores (consejos de usuarios), para
combatir malas prcticas y violaciones. (Artculo 5).
Acuerdos de lealtad
Las tarifas aplicables a los usuarios que demuestren lealtad hacia una determinada
compaa naviera se determinan como un porcentaje dentro de un lmite mximo y
mnimo de porcentajes del flete aplicable a otros usuarios. Ningn cambio en el diferencial
o reajuste en las tarifas puede aplicarse antes de 150 das despus de haber sido
comunicado a los embarcadores (Artculo 7).
Acceso a las tarifas, condiciones y reglamentos conexos
Los embarcadores, las organizaciones de embarcadores (consejos de usuarios) y otras
partes interesadas, pueden solicitar y obtener, a un costo razonable, informacin sobre las

normas existentes y el nivel de las tarifas. Esta informacin debe adems encontrarse
disponible en las oficinas de las compaas navieras o de sus agentes (Artculo 9).
Mecanismo de celebracin de consultas
Se puede hacer consultas sobre asuntos de inters comn a las conferencias,
organizaciones de embarcadores (consejos de usuarios) y las autoridades competentes.
Los siguientes asuntos son objeto de consulta: Cambios en las condiciones generales y
en el nivel de tarifas, recargos, tarifas de fletes promocionales o especiales, concesiones
por lealtad (establecidas o cambios), cambios en la clasificacin tarifaria de los puertos,
informacin sobre volumen esperado y naturaleza de las cargas provenientes de distintos
embarcadores, requerimientos sobre aviso de disponibilidad de carga, operacin de los
servicios de inspeccin de carga, cambios en la estructura del servicio, efectos de la
utilizacin de nueva tecnologa de transporte (unitarizacin), adecuacin y calidad de los
servicios de embarque.
Las consultas se iniciarn a ms tardar treinta das despus del recibo de la solicitud,
excepto cuando el plazo mximo est especificado en el acuerdo de conferencia (Artculo
II).
Tarifas de flete
Criterios para fijar las tarifas de flete
Las tarifas de flete se fijarn al nivel ms bajo posible desde el punto de vista comercial,
que asegure un margen de utilidad razonable para los armadores y teniendo en cuenta,
entre otros factores, la naturaleza y valor de la carga y la relacin entre el peso y el
volumen. Cuando se trata de tarifas promocionales, se tendrn en cuenta las Condiciones
comerciales establecidas para bienes provenientes de pases atendidos por la
conferencia, en particular los pases en desarrollo y los pases sin litoral (Artculo 12).
Tarifas de la conferencia y clasificacin de las tarifas
Se ha sugerido clasificar las tarifas de conferencia en el menor nmero de clases o
categoras posibles para facilitar su comprensin a los embarcadores, as como facilitar su
compilacin y anlisis estadstico. Se deben utilizar la CUCI y la CCCN-Bruselas (Artculo
13).
Aumento general de los fletes
La conferencia avisar, con un mnimo de 150 das de anticipacin, su intencin de
realizar un incremento general de tarifas indicando el monto de ese aumento, la fecha
prevista para su aplicacin y los motivos que tiene para realizarlo. Las consultas sobre el
particular no pueden responderse con posterioridad a los treinta das despus del recibo
de la solicitud (Artculo 14).
Estabilidad de las tarifas de flete

Ningn aumento de tarifas puede aplicarse antes de un mnimo de tiempo; el intervalo

mnimo (fecha de entrada en vigor y fecha de comunicacin del aumento) no puede ser
menor de 10 meses. Este lapso, sumado a los cinco meses (150 das) que se exige para
comunicarlo, impone un periodo de 15 meses de estabilidad en las tarifas. Estas
condiciones no son vlidas para los recargos temporales ni para los ajustes causados por
las fluctuaciones de los tipos de cambio (Artculo 14).
Son aquellas tarifas de fletes que aplican los cargueros de lnea a productos de
exportacin no tradicionales, en porcentajes significativamente inferiores al nivel de las
tarifas corrientes, con el fin de aumentar las posibilidades comerciales de esos productos.
Las solicitudes y justificacin para la aplicacin de dichas tarifas debern presentarse ante
la conferencia. La decisin se tomar antes de 30 das a partir del recibo de esta
informacin. Las mencionadas tarifas se fijan generalmente por un periodo de 12 meses.
Dichos fletes no quedarn exentos del "factor de ajuste monetario" (CAF). La expiracin
de las tarifas promocionales puede ser revisada a solicitud de los embarcadores
interesados que justifiquen su mantenimiento (Artculo 15).
Recargos
A pesar de que se aplican para cubrir un aumento repentino o extraordinario de los costos
o descensos de utilidades, de acuerdo con las disposiciones del convenio, se consideran
temporales y sujetos a consulta previa (Artculo 16).
Documento de transporte multimodal (dtm)
Emisin
El OTM emitir, cuando se hagan cargo de mercanca, un DTM de carcter negociable o
no negociable segn los deseos del consignador. Estar firmado por el OTM o su
representante, en manuscrito, facsmile impreso, perforacin, sello con smbolos, o por
cualquier otro medio mecnico o electrnico siempre que no viole la ley del pas donde se
emite. Es posible emitir un DTM no negociable por un medio mecnico, o de cualquier
otra ndole, para llevar un registro de la informacin que contiene (Artculo 5).
DTM negociable
Se expedir a la orden o al portador; en el primer caso es transferible por endoso y, en el
segundo, sin endoso. El DTM deber indicar el nmero de originales que contiene el
juego y en cada copia se consignar que es negociable (Artculo 6).
DTM no negociable
Contiene el nombre del consignatario (Artculo 7)
Contenido del DTM
El documento debe contener la siguiente informacin: Caractersticas generales de los
bienes, marcas principales (expresa cuando se trata de bienes peligrosos), nmero de
piezas o bultos, peso bruto o cantidad, estado aparente de la mercanca, nombre y lugar

donde est radicado el OTM, nombre del consignador, nombre del consignatario (si lo
especifica el consignador), lugar y fecha de recibo de la mercanca por el OTM, fecha o
plazo de entrega en el lugar de destino (si ha sido acordado expresamente entre las
partes), informacin sobre si el documento es o no negociable, lugar y fecha de
expedicin del documento, firma del OTM o su representante, flete de cada uno de los
modos de transporte (si han sido expresamente acordados entre las partes), o el flete (y la
moneda en que se calcula), al cobro (cuando es pagadera por el consignatario), itinerario,
modos de transporte y puntos de trasbordo (cuando se conocen en el momento de
expedir el DTM). (Artculo 8).
Reservas
Cuando el OTM tiene motivos razonables para dudar de la veracidad de la informacin
sobre los bienes recibidos o si carece de los medios para verificar estas particularidades,
har incluir en el DTM una declaracin de reserva. De lo contrario, los bienes sern
considerados como en buen estado aparente. (Artculo 9).
Responsabilidad
Periodo de vigencia
El OTM es responsable de los bienes desde el momento en que recibe la mercanca
hasta su entrega. (Artculo 14).
Fundamento de la responsabilidad
El OTM ser responsable de los perjuicios causados por prdida o dao de la mercanca,
as como por el retraso en la entrega. Esta ltima tiene lugar cuando los bienes no son
entregados dentro del plazo acordado. Si los bienes no han sido entregados dentro de los
90 das siguientes (consecutivos) despus de la fecha de entrega de acuerdo con los
trminos del convenio, el reclamante considerar perdida la mercanca y actuar en
consecuencia (Artculo 16).
Lmite de la responsabilidad
El monto de la responsabilidad del OTM, por prdida o dao, est limitado a 920 DEG por
pieza o cualquier otra unidad de carga, o por 2,75 DEG por Kg. de peso bruto, cualquiera
de las sumas que al hacer el clculo resulte mayor. En el caso de retardo en la entrega, la
indemnizacin ser igual a una suma equivalente a dos y media veces los fletes causados
por la mercanca, hasta una suma igual al total de los fletes que figuran en el contrato de
transporte. Los contenedores, paletas u otras unidades de carga son consideradas como
una sola unidad de carga, a menos que las piezas, u otras unidades de carga sean
especificadas en el DTM. La unidad de carga es la que se pierde o daa, y se considerar
como una unidad individual.
Si de acuerdo con el contrato, el transporte multimodal no incluye transporte martimo o
fluvial, el OTM tendr una responsabilidad no superior a 8.335 DEG por Kg. de peso
bruto. Para los pases no miembros del FMI, el lmite establecido es 13.750 unidades
monetarias por pieza o por cualquier otra unidad de carga, o 41,25 unidades monetarias
por Kg. de peso bruto; o 124 unidades monetarias por Kg. de peso bruto respectivamente.

La unidad monetaria corresponde a 65,5 mg de oro de 900 milsimas de pureza (Artculos

18 y 31).
Dao localizado
Cuando existe un convenio internacional aplicable o una ley nacional imperativa que
establezca un lmite de responsabilidad superior a aqul que establece el "Convenio sobre
Transporte Multimodal", la responsabilidad del OTM por prdida o dao ocurridos durante
una etapa del transporte multimodal se fijar con relacin a ellas (Artculo 19).
Reclamos y acciones
Aviso por prdida, dao o retraso
El consignador avisar por escrito la prdida, dao o retraso al OTM, segn los plazos
siguientes; de lo contrario se constituye la prueba de que la mercanca se encontraba en
el mismo estado consignado en el DTM:

En caso de prdida o dao, el siguiente da hbil despus de la entrega de la

mercanca al consignatario.
En el caso de prdida o dao no aparentes dentro de los seis das (consecutivos)
siguientes a la entrega de la mercanca al consignatario.
Dentro de los sesenta das (consecutivos) siguientes contados a partir del da de
entrega de la mercanca al consignatario (prdida causada por retraso en la
entrega).
Noventa das (consecutivos) despus de ocurridos la prdida o dao o, despus
de la entrega de la mercanca si no se da aviso por escrito (Artculo 24).

Prescripcin de las acciones

El plazo para la prescripcin de una accin legal relativa al transporte de bienes es de dos
aos, segn este convenio. No obstante, si durante los seis meses siguientes a la entrega
de la mercanca, o a la fecha de entrega prevista, no se ha notificado al OTM
expresamente y por escrito, el plazo para entablar una demanda expira al final de este
lapso. Este plazo comienza a contarse a partir del da en que la OTM hace entrega de la
mercanca, o parte de ella, o cuando no se hace entrega, en la fecha prevista para la
entrega. El plazo puede ser extendido mediante una declaracin escrita del demandante
(Artculo 25).
Compatibilidad con otros convenios internacionales
Este convenio no modifica los derechos y deberes establecidos en los siguientes
convenios internacionales: El "Convenio de Bruselas" del 25 de agosto de 1924 ("Reglas
de La Haya"); el "Convenio de Bruselas" del 10 de octubre de 1957 (lmite de la
responsabilidad de los propietarios de buques); el "Convenio de Londres" del 19 de
noviembre de 1976 (lmite de la responsabilidad en casos de reclamaciones de derecho
martimo); el "Convenio de Ginebra" del 1 de marzo de 1973 (lmite de la responsabilidad
de los propietarios de buques de navegacin interior); el "Convenio de Ginebra" del 19 de
mayo de 1956 (CMR); el "Convenio de Ginebra" del 7 de febrero de 1970 (CIM). Para las

partes contratantes de los dos ltimos convenios, la aplicacin de las disposiciones

contenidas en cada uno de estos convenios es obligatoria, puesto que el transporte que
ellas regulan no se considera de carcter multimodal internacional. (Artculo 30).
Trnsito aduanero
Las partes contratantes del convenio otorgarn libertad de trnsito y como regla general,
no examinarn los bienes en trnsito, cuando se est realizando un transporte multimodal
internacional. Solamente comprobarn los sellos aduaneros y no aplicarn ningn
requerimiento adicional al del rgimen de trnsito aduanero. Los pases en trnsito no
cobrarn derechos aduaneros a estos bienes. Cualquier sistema de garanta aduanera
que se solicite, deber ser simple, eficiente y de costo moderado. Por ltimo, las
autoridades de aduana de los pases por donde se realiza el trnsito debern aceptar el
DTM como la parte descriptiva del documento de trnsito (Artculo 32). En el Anexo del
convenio se incluye un formulario de este documento.

INCOTERMS
Son los trminos comerciales escogidos para este estudio, debido a su extendida
utilizacin a nivel mundial. A continuacin se presenta una breve explicacin de ellos.

Definicin
Formulacin de los Trminos
Principales Elementos
Clasificacin
Limitaciones
Criterios de Seleccin
Definicin de cada Incoterm

DEFINICIN
Los INCOTERMS definen, dentro del marco de un contrato de compraventa internacional,
los derechos y obligaciones recprocas entre el exportador (vendedor) y el importador
(comprador), relativas al transporte de mercancas sobre el trpode formado por los
costos, los riesgos y los documentos.
Los INCOTERMS son un conjunto estndar de trminos comerciales y de definiciones
que establecen normas y prcticas neutrales, basadas en el principio de la mnima
responsabilidad del vendedor, con el fin de contribuir a superar los problemas originados
por las distintas interpretaciones o legislaciones nacionales en conflicto.

FORMULACIN DE LOS TRMINOS

En las ltimas tres dcadas, la CCI formul 14 INCOTERMS. En 1953 formul los
primeros, a saber: EXW, FOR/FOT, FAS, FOB, CFR, CIF, DES, DEQ; en 1967 defini
DAF, DDP; en 1976 adicion FOA; durante la revisin de 1980 se formularon FRC, DCP

y CIP (ver cuadro Pg. 231). Por ltimo, en la revisin de 1990 se incluyeron slo 13
INCOTERMS al eliminar FOA, FOR/FOT y agregar DDU.

PRINCIPALES ELEMENTOS
Punto Crtico
Se presenta cuando en una operacin de transporte de mercancas, se considera que el
exportador (vendedor) ha hecho entrega de ellas al importador (comprador). En este
momento, la obligacin de todo transporte posterior que sea necesario realizar de esos
bienes, el riesgo que de l se derive y su costo, se transfieren del primero al segundo.

Comn Denominador

El exportador (vendedor) debe suministrar los bienes de conformidad con el

contrato de compraventa y dentro del plazo de entrega estipulado; el importador
(comprador) debe pagar el precio que figura en dicho contrato.
El embalaje de los bienes es siempre responsabilidad del exportador (vendedor).
Pueden hacer parte del contrato de compraventa internacional, si ambas partes
as lo acuerdan, haciendo simple referencia a una de ellas y afirmando explcitamente que la interpretacin debe hacerse de acuerdo con dichos
INCOTERMS.
La ONU, a travs de la CEPE y de la CCI, ha desarrollado un cdigo de
abreviaciones con smbolos de tres letras

CLASIFICACIN
Para comprender mejor la forma como se usan los INCOTERMS, stos pueden
clasificarse segn el lugar de venta, la forma de entrega y el modo de transporte.

Lugar de Venta
Las mercancas se cotizan tanto en el pas exportador -es decir, al comienzo de toda la
operacin de comercio exterior- como en el pas importador -es decir, al momento de su
llegada a ese pas. En el primer caso, los bienes son movilizados por el porteador
principal durante el trnsito internacional- a riesgo del exportador (vendedor); en el
segundo caso, los bienes son transportados por el porteador principal durante el trnsito
internacional a riesgo del importador (comprador). DAF es una excepcin, puesto que
ambas partes comparten el riesgo hasta y desde la frontera.

Partida: EXW, FCA, FAS, FOB, CFR, CIF, CPT y CIP.

Llegada: DES, DEQ, DDU y DDP.

Forma de Entrega
Cuando los productos son entregados directamente por el exportador (vendedor) al
importador (comprador) o, como en la mayora de los casos, cuando los bienes son
entregados a intermediarios del transporte (porteadores, agentes transitorios u OTM, etc.).

Directa: EXW, DES, DEQ, DDU y DDP.

Indirecta: FCA, FAS, FOB, CFR, CIF, CPT, CIP y DAF.

Modo de Transporte
Cada INCOTERM est vinculado a un determinado modo de transporte o a varios de ellos
en la porcin del trnsito internacional, es decir:

Terrestre (ferrocarril y carretera): DAF;

Martimo: FAS, FOB, CFR, CIF, DES y DEQ.
Todos los modos: EXW, FCA, CPT, CIP, DDU y DDP.

Estos trminos se adaptan bien a cotizaciones que tienen en cuenta los nuevos adelantos
tecnolgicos (contenedorizacin, transporte combinado/multimodal, auto trasbordo
(RO/RO), ferro trasbordo (RA/RA), transflotacin {FLO/FLO), etc.

LIMITACIONES
Los INCOTERMS precisan con bastante exactitud la transferencia del riesgo, el costo y la
documentacin, pero hay otros aspectos importantes en donde se encuentran vacos
significativos. Por ejemplo, en lo referente a disposiciones sobre prcticas comerciales,
costumbres portuarias y transferencia de propiedad. La transferencia de riesgos y de
costos (transporte, seguro y documentacin) est ms directamente relacionada con los
contratos internacionales de transporte y de seguro y, por lo tanto, no tienen relacin con
la transferencia de propiedad. Esta ltima cae bajo la jurisdiccin de la legislacin
adoptada por las partes contratantes en el contrato de compraventa internacional. La sola
referencia a los INCOTERMS no es suficiente para delimitar la relacin legal entre el
vendedor y el comprador. Las siguientes son algunas de las deficiencias ms importantes
para tener en consideracin:

Prcticas Comerciales
En caso de discrepancia en la interpretacin de los INCOTERMS, las prcticas
comerciales deben prevalecer como regla general. Tenemos casos tpicos en el comercio
de productos agroindustriales y de bienes de capital, y en el costo del embalaje. La
prctica corriente es embarcar dichos productos sin embalaje -o cuando ste es
suministrado como carga unitarizada- en paletas o contenedores.
En algunas cotizaciones, el exportador o el importador asume parte de la responsabilidad
de la otra parte (comprador) -como en el caso de una cotizacin FOB- segn la cual el
exportador (vendedor) en algunas ocasiones escoge el buque y embarca la mercanca.
De acuerdo con la cotizacin EXW, el exportador es responsable del cargue en el
vehculo que transporta los productos; pero cuando se trata de cotizaciones DDU y DDP,
es el importador quien descarga el vehculo en su local; en ambos casos, en razn de las
prcticas comerciales. Lo mismo ocurre con la cotizacin CIF, segn la cual el exportador
es quien hace el reclamo ante el seguro.
Por ltimo, cualquier disposicin especial acordada en el contrato de compraventa
internacional por las dos partes, prevalece sobre cualquier otra contenida en los

INCOTERMS. Ello es importante en el caso de las variantes CFR y CIF, con la inclusin
de expresiones tales como "desaduanamiento y aranceles pagados", en cuyo caso slo
una explicacin especfica y clara evitar problemas cuando se presente cualquier
contingencia.

Usos y Costumbres de los Puertos

Los equipos de los puertos difieren enormemente entre los pases en desarrollo y los
pases desarrollados. Por consiguiente, las operaciones portuarias son diferentes y, en
algunos casos, se requiere alijar la carga a barcazas. Es aconsejable que el vendedor y el
comprador negocien estas condiciones en detalle, antes de firmar el contrato de
transporte, para evitar malas interpretaciones y disputas.

Transferencia de Propiedad
Con frecuencia se comete el error de creer que los INCOTERMS regulan la transferencia
de propiedad de los bienes del exportador al importador. Esta transferencia no debe
confundirse con la entrega de los bienes, la cual en algunos casos puede tener lugar
horas despus de la partida (carga area), con la transferencia de propiedad de esos
bienes. Esta ltima exige la presentacin de los ttulos de propiedad, que toma un periodo
de tiempo mayor y depende de las condiciones del pago.
En conclusin, la transferencia de propiedad slo se rige por la legislacin prevaleciente
en cada uno de los pases que comercian entre s. Es conveniente definir clara y
especficamente en una clusula del contrato de compraventa internacional, cundo y
cmo se transfiere la propiedad del exportador (vendedor) al importador (comprador).
Citamos como referencia lo que estipula sobre el tema la legislacin de algunos pases:
En Blgica, Estados Unidos, Francia, Irlanda, Italia, Luxemburgo y Reino Unido, la
transferencia ocurre en el momento de redactar el contrato de compraventa internacional,
por acuerdo entre las partes y cuando los bienes son individualizados. En Austria,
Alemania, Espaa, Pases Bajos, Polonia y Suiza, la transferencia tiene lugar cuando las
mercancas son entregadas al importador (comprador). Segn la ley escandinava
(Dinamarca, Finlandia, Noruega y Suecia), se realiza a la conclusin del contrato de
compraventa internacional, o cuando -a terceras partes- se les hace entrega de las
mercancas.

CRITERIOS DE SELECCIN
La eleccin de los INCOTERMS apropiados no es tarea fcil y supone un anlisis de
fondo por parte del gerente de la DFI para tomar la decisin ms adecuada. Existen varios
criterios que deben tenerse en cuenta. Entre los ms relevantes estn los siguientes:

Aspectos Macroeconmicos
Ganancias en transacciones de comercio exterior: Los pases en vas de desarrollo
afrontan generalmente dificultades en su balanza de pagos y, por lo tanto, las autoridades
fomentan cualquier accin tendiente a aumentar los ingresos provenientes del comercio
exterior. Dentro de este contexto, en lo posible conviene cotizar toda las operaciones de
DFI, as: en las exportaciones (DES, DEQ, DDU, DDP), a llegada al pas importador; y en

las importaciones (EXW, FCA, FAS, FOB, CFR, CPT, CIP), a la partida del pas
exportador. En ambos casos, el pas en desarrollo, comprador o vendedor, promover los
servicios nacionales de su flota mercante, aerolnea comercial o compaa de transporte
carretero, y de sus compaas de seguros. El pago de fletes y primas se realiza en
moneda local para no afectar las divisas del pas. En todo caso la relacin entre vendedor
y comprador ser determinante para decidir el INCOTERM ms adecuado.
Aspectos Microeconmicos
Competitividad en el mercado: Un exportador (vendedor) est interesado en mantener sus
productos dentro de los niveles de precios de la competencia, en el mercado objetivo
externo. Por lo tanto, le puede interesar cotizar sus exportaciones a la llegada al pas
importador (DES, DEQ, DDU, DDP) para lograr precios comparables a los que se ofrecen
en el mercado de ese pas (filosofa de la DFI). No obstante, las cotizaciones a la llegada
exigen un profundo conocimiento por parte del exportador de las condiciones imperantes
en el transporte y los seguros para movilizar y hacer entrega de la mercanca en el pas
de destino.
Riesgos durante el transporte: Este es otro factor importante que deben tener en mente
tanto los exportadores como los importadores. Si el pas de destino tiene un puerto bien
organizado, un buen terminal terrestre y unas instalaciones aeroportuarias adecuadas,
con buenos equipos de manipulacin de carga unitarizada y condiciones laborales
relativamente estables, sin perturbaciones polticas y una congestin portuaria mnima;
entonces el exportador preferir las cotizaciones a la llegada y estara dispuesto a asumir
la responsabilidad del transporte y del seguro del embarque hasta el destino final (DES,
DEQ, DDU, DDP). Los INCOTERMS, como se dijo, se basan nicamente en el principio
de la responsabilidad mnima del vendedor (clusula C sobre el seguro de carga del ILU),
pero estn sujetos a lo que se acuerde entre el vendedor y el comprador El primero puede
adquirir un seguro con una cobertura ms amplia (por ejemplo, cotizar CIF con las
clusulas A o B sobre el seguro de carga del ILU). La situacin contraria se presenta
cuando el exportador, despus de analizar las condiciones de los servicios de transporte
disponibles, y de los que prevalecen en la ruta y en el pas de destino, tiene dificultades
para establecer y estimar los posibles riesgos. En este caso, quiz prefiera que el
comprador asuma estos riesgos y cotice a la partida, en el pas exportador (EXW, FCA,
FAS, FOB, CRF, CIF, CPT, CIP).
Compatibilidad con el contrato de transporte martimo: El cuadro de la pgina 229 muestra
claramente cul INCOTERM es ms adecuado para evitar cualquier doble pago de los
servicios que estn incluidos en el contrato de transporte martimo. Aunque la versin de
1990 de los INCOTERMS es mucho ms especfica en lo que respecta al pago del
manipulacin, la mejor compatibilidad se encuentra entre los siguientes trminos: FAS y
DEQ con LT; CFR y CIF con FIO; FOB con FI y FIO; y DES con FO y FIO. No obstante, la
prctica establece que los usos y costumbres del puerto prevalecen siempre sobre los
aspectos anteriores.
Precisin en la determinacin del punto crtico: Debe prestarse atencin al hecho de que
los lugares de transferencia de costos y riesgos no siempre coinciden. En las cotizaciones
CFR, CIF, CPT y CIP, los riesgos se transfieren del exportador al importador cuando se
hace entrega de los bienes al porteador, aunque sea el primero (exportador) quien
organice el transporte y pague el flete.

DEFINICIN DE CADA INCOTERM

Se recomienda especialmente a todo gerente de la dfi aprender la definicin exacta de
cada uno de estos trminos. Con el fin de completar debidamente esta seccin, se
presenta a continuacin su definicin oficial resumida y textual, de acuerdo con la versin
espaola de la publicacin INCOTERMS de la CCI, revisin de 1990, para evitar cualquier
confusin o mala interpretacin en su empleo.

EXW - EX-WORKS (...NAMED PLACE): EN FBRICA (...LUGAR CONVENIDO)

Significa que el vendedor cumple su obligacin de entrega cuando pone la mercanca en
su establecimiento (v.gr., fbrica, taller, almacn, etc.) a disposicin del comprador. En
especial, no es responsable ni de cargar la mercanca en el vehculo proporcionado por el
comprador, ni de despacharla de aduana para la exportacin, salvo acuerdo en otro
sentido. El comprador soporta todos los gastos y riesgos de tomar la mercanca del
domicilio del vendedor hacia el destino deseado. Este trmino, por tanto, es el de menor
obligacin para el vendedor, y no debe usarse cuando el comprador no pueda llevar a
cabo directa o indirectamente las formalidades de exportacin. En tal circunstancia, es
mejor utilizar el trmino FCA.

FCA - FRE CARRIER (...NAMED PLACE): FRANCO TRANSPORTISTA

(...LUGAR CONVENIDO)
Significa que el vendedor cumple su obligacin de entregar la mercanca cuando la pone
despachada de aduana para la exportacin, a cargo del transportista nombrado por el
comprador, en el lugar o punto fijado. Si el comprador no indica ningn punto especfico,
el vendedor puede escoger dentro del lugar o zona estipulada el punto donde el
transportista se har cargo de la mercanca. Cuando, segn la prctica comercial, se
requiera la ayuda del vendedor para concluir el contrato con el transportista (como en el
transporte por ferrocarril o por aire), el vendedor puede actuar por cuenta y riesgo del
comprador.
Este trmino puede emplearse con cualquier modo de transporte, incluido el multimodal.
La palabra "transportista" se refiere a cualquier persona que en un contrato de transporte
se compromete a efectuar o a hacer efectuar un transporte por ferrocarril, carretera, mar,
aire, vas navegables interiores o una combinacin de dichas modalidades. Si el
comprador da instrucciones al vendedor de efectuar la entrega de la carga a una persona
-por ejemplo, a un transitarlo que no sea transportista- se considera que el vendedor ha
cumplido con su obligacin de entregar la mercanca cuando sta se halla bajo la custodia
de dicha persona. El concepto de "terminal de transporte" indica una terminal de
ferrocarril, una estacin de flete, una terminal o un depsito de contenedores, una terminal
de mercancas polivalente o cualquier otro lugar de recepcin parecido. La palabra
"contenedor" incluye cualquier equipo empleado para unitarizar la carga, esto es, toda
clase, de contenedores y/o plataformas -reconocidos o no por la ISO-, remolques, cajas
mviles, equipos RO/RO, igloos, y se aplica a todas las modalidades de transporte.

FAS - FREE ALONGSIDE SH1P (...NAMED PORT OF SHIPMENT): FRANCO AL

COSTADO DEL BUQUE (...PUERTO DE CARGA CONVENIDO)
Significa que el vendedor cumple su obligacin de entrega cuando la mercanca ha sido
colocada al costado del buque, sobre el muelle o en barcazas, en el puerto de embarque
convenido. Esto quiere decir que el comprador soporta todos los gastos y riesgos de
prdida o dao de la mercanca a partir de aquel momento.
El FAS exige que el comprador despache la mercanca en aduana para la exportacin. No
debe emplearse cuando el comprador no pueda llevar a cabo, directa o indirectamente,
los trmites de exportacin.
Este trmino slo puede usarse para el transporte por mar o por vas acuticas interiores.

FOB - FREE ON BOARD (...NAMED PORT OF SHIPMENT): FRANCO A BORDO

(...PUERTO DE CARGA CONVENIDO)
Significa que el vendedor cumple con su obligacin de entrega cuando la mercanca
sobrepasa la borda del buque en un puerto de embarque convenido. Esto quiere decir que
el comprador soporta todos los gastos y riesgos de prdida o dao de la mercanca a
partir de aquel punto.
El trmino FOB exige que el vendedor despache la mercanca en aduana para la
exportacin.
Slo puede emplearse en el transporte por mar o por vas navegables interiores. Cuando
la borda del buque no revista ningn fin prctico, como en el caso del trfico Roll-On/RollOff o el contenedorizado, es preferible utilizar el trmino FCA.

CFR - COST AND FREIGHT (...NAMED PORT OF DESTINATION,).-COSTO Y

FLETE (...PUERTO DE DESTINO CONVENIDO)
Significa que el vendedor paga los gastos y el flete necesarios para hacer llegar la
mercanca al puerto de destino convenido -si bien el riesgo de prdida o dao de la
mercanca, as como cualquier gasto adicional debido a acontecimientos ocurridos
despus del momento en que la mercanca ha sido entregada a bordo del buque, se
transfieren del vendedor al comprador cuando la mercanca traspasa la borda del buque
en el puerto de embarque.
El trmino CFR exige que el vendedor despache la mercanca de exportacin.
Slo puede emplearse en el transporte por mar o por vas de navegacin interior. Cuando
la borda del buque no revista ningn fin prctico, como en el caso del transporte RollOn/Roll-Off, o en trfico de contenedores, es preferible utilizar el trmino CPT.

CIF - COST, INSURANCE AND FREIGHT (...NAMED PORT OF DESTINATION):

COSTO, SEGURO Y FLETE (...PUERTO DE DESTINO CONVENIDO)
Significa que el vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo el CFR; adems, tiene
que conseguir un seguro martimo para la carga contra los riesgos que soporta el
comprador por prdida o dao de la mercanca durante el transporte. El vendedor contrata
el seguro y paga la prima correspondiente.
El comprador ha de observar que bajo el trmino CIF, el vendedor slo est obligado a
conseguir un seguro con cobertura mnima.
El CIF exige que el vendedor despache la mercanca en aduana para la exportacin.
Este trmino slo puede emplearse en el transporte por mar o por vas de navegacin
interior. Cuando la borda del buque no sirva para ningn fin prctico, como en el caso del
transporte Roll-On/Roll-Off o el de contenedores, es preferible utilizar el trmino CIP.

CPT - CARRIAGE PAID TO (...NAMED PLACE OF DESTINATION):

TRANSPORTE PAGADO HASTA (...LUGAR DE DESTINO CONVENIDO)
Significa que el vendedor paga el flete del transporte de la mercanca hasta el destino
mencionado. El riesgo de prdida o dao de la mercanca, as como cualquier gasto
adicional, se transfiere del vendedor al comprador en el momento en que la mercanca es
entregada a la custodia del transportista.
Si se utilizan transportistas sucesivos para el transporte al destino convenido, el riesgo se
transmite cuando la mercanca es entregada al primer transportista.
El trmino CPT exige que el vendedor despache la mercanca en aduana para la
exportacin.
Puede usarse con cualquier modo de transporte, incluido el multimodal.

CIP - CARRIAGE AND INSURANCE PAID TO (...NAMED PLACE OF

DESTINATION): TRANSPORTE Y SEGUROS PAGADOS HASTA (...LUGAR DE
DESTINO CONVENIDO)
Significa que el vendedor tiene las mismas obligaciones que bajo CPT, adems de tener
que conseguir un seguro para la carga contra el riesgo que soporta el comprador por
prdida o dao de la mercanca durante el transporte. El vendedor contrata el seguro y
paga la correspondiente prima.
El comprador debe observar que con el trmino CIP el vendedor slo est obligado a
conseguir un seguro con cobertura mnima. El trmino CIP exige que el vendedor
despache la mercanca en aduana para la exportacin.

Puede usarse este trmino con cualquier modo de transporte, incluido el transporte
multimodal.

DAF - DELIVERED AT FRONTIER (...NAMED PLACE): ENTREGADA EN

FRONTERA (...LUGAR CONVENIDO)
Significa que el vendedor cumple su obligacin cuando entrega la mercanca despachada
en aduana para la exportacin en el punto y el lugar convenidos de la frontera, pero antes
de la aduana fronteriza del pas colindante.
La palabra "frontera" puede usarse para designar cualquier frontera, incluida la del pas de
exportacin. Por tanto, es de vital importancia que sea definida con precisin, haciendo
siempre mencin del punto y del lugar en este trmino.
El DAF est principalmente pensado para su utilizacin cuando la mercanca es
transportada por ferrocarril o carretera, pero puede usarse con cualquier modo de
transporte.

DES - DELIVERED EX-SHIP (...NAMED PORT OF DESTINATION):

ENTREGADA SOBRE BUQUE (...PUERTO DE DESTINO CONVENIDO)
Significa que el vendedor cumple su obligacin de entrega cuando pone la mercanca a
disposicin del comprador, a bordo del buque, en el puerto de destino convenido, sin
despacharla en aduana para la importacin.
El vendedor asume todos los gastos y riesgos relacionados con el transporte de la
mercanca hasta el puerto de destino convenido.
El trmino DES slo puede usarse para el transporte por mar o por vas navegables
interiores.

DEQ - DELIVERED EX QUAY -DUTY PAID- (...NAMED PORT OF

DESTINATION): ENTREGADA EN MUELLE
DERECHOS PAGADOS- (...PUERTO DE DESTINO CONVENIDO)
Significa que el vendedor cumple su obligacin de entrega al poner la mercanca a
disposicin del comprador sobre el muelle (desembarcadero) en el puerto de destino
convenido, despachada en aduana para la importacin.
El vendedor asume todos los riesgos y gastos, incluidos los derechos, impuestos y dems
cargos por llevar la mercanca hasta aquel punto.
El trmino DEQ no debe usarse si el vendedor no puede obtener, directa o
indirectamente, la licencia de importacin. Si las partes desean que el comprador
despache en aduana la mercanca para la importacin y pague los derechos, es mejor

utilizar las palabras duty unpaid (derechos no pagados) en vez de duty paid (derechos
pagados).
Si las partes quieren excluir de las obligaciones del vendedor algunos de los costos
ocasionados por la importacin de la mercanca (tales como el Impuesto sobre el Valor
Aadido - IVA), debe mencionarse claramente mediante la adicin de las palabras
pertinentes: Delivery Ex Quay, VAT Unpaid (...namedport ofdestination), lo que traduce
"entregada en muelle, IVA no pagado (...puerto de destino convenido)".
Este trmino slo puede usarse para el transporte por mar o por vas navegables
interiores.

DDU - DELIVERED DUTY UNPAID (...NAMED PLACE OF DEST1NATION):

ENTREGADA DERECHOS NO PAGADOS (...LUGAR DE DESTINO CONVENIDO)
Significa que el vendedor cumple su obligacin de entrega cuando pone la mercanca a
disposicin del comprador en el lugar convenido del pas de importacin.
El vendedor asume todos los gastos y riesgos relacionados con el traslado de la
mercanca hasta aquel lugar (excluidos derechos, impuestos y otras cargas oficiales
exigibles a la importacin), as como los gastos y riesgos por llevar a cabo las
formalidades aduaneras.
El comprador tiene que pagar cualquier gasto adicional y soportar los riesgos en caso de
no poder despachar la mercanca en aduana para su importacin a su debido tiempo. Si
las partes desean que el vendedor lleve a cabo los trmites aduaneros y pague los gastos
y riesgos resultantes, esto tiene que ser expresado claramente mediante la adicin de las
palabras pertinentes.
Si las partes desean incluir en las obligaciones del vendedor alguno de los gastos
pagaderos durante la importacin de la mercanca (tales como el IVA), esto debe ser
claramente expresado con las palabras pertinentes: Delivered Duty Unpaid, VAT Paid
(...named place of destination), lo que traduce "entregada derechos no pagados, IVA
pagado (...lugar de destino convenido)".
El trmino DDU puede utilizarse con cualquier modalidad de transporte.

DDP - DELIVERED DUTY PAID (...NAMED PLACE OF DESTINATION):

ENTREGADA DERECHOS PAGADOS (...LUGAR DE DESTINO CONVENIDO)
Significa que el vendedor cumple su obligacin de entregar la mercanca cuando la ha
puesto a disposicin del comprador en el lugar convenido del pas de importacin.
El vendedor asume todos los gastos y riesgos, incluidos derechos, impuestos y otras
cargas por llevar la mercanca hasta aquel lugar, una vez despachada en aduana para la
importacin.

Mientras que el trmino EXW encierra el mnimo de obligaciones para el vendedor, el

DDP significa el mximo de obligaciones. El trmino no debe utilizarse si el vendedor no
puede obtener, directa o indirectamente, la licencia de importacin.
Si las partes desean que el comprador despache la mercanca en aduana para la
importacin y pague los derechos arancelarios, debe usarse el trmino DDU.
Si las partes desean excluir de las obligaciones del vendedor algunos de los gastos
pagaderos a la importacin de la mercanca (tales como el impuesto sobre el valor
aadido, IVA), se debe expresar claramente con las palabras: Delivered Duty Paid, VAT
Unpaid (...named place of destinatiori), lo que traduce "entregada derechos pagados, IVA
no pagado (...lugar de destino convenido)".
El trmino DDP puede utilizarse con cualquier modo de transporte.

RESUMEN
La distribucin fsica internacional tiene como objetivo primordial el transportar el producto
adecuado en la cantidad requerida al lugar acordado y al menor costo, lo que tiene
importancia capital para la competitividad de la empresa en relacin con los dems
proveedores. Como herramienta indispensable para manejar esta ventaja competitiva
existen los trminos INCOTERMS los cuales pueden ayudar a minimizar costos
manejando el trmino que es ms favorable para la distribucin del producto a negociar.
En cuanto a la hora de la distribucin de la carga, cualquier empresa dispuesta a la
exportacin de productos debe saber algunas cosas que tienen que ver con el transporte
de carga, el costo de lo que habra de transportar y una correcta eleccin de la cadena
especializada para transportar. Dentro de la Carga a transportar debe analizar
correctamente despus de conocer las posibilidades, el medio efectivo, que se acomode a
su presupuesto a las caractersticas de lo transportado, cumpliendo con las normas
internacionales y los documentos y contratos que se deben diligenciar para transporte
libre de la mercanca.
De acuerdo a la mercanca, cualquier especialista en negocios internacionales debe
saber que es muy importante el almacenamiento y embarque de los productos, que se
rigen con las normas internacionales especficas para este proceso.
2.Al enfrentarse a reto de la exportacin, se debe tener muy en cuenta el cambio
de moneda del pas receptor del producto.

3. Luego de analizar cada uno de los procesos internos de carga a transportar se

debe elegir correctamente la cadena de distribucin efectiva para el producto
especfico.
Todo ello conlleva al anlisis de costos tanto directos como indirectos de lo
transportado, desde la hora del embarque hasta el arribo de la mercanca. Luego

de analizar la cadena ms confiable, se deben observar los documentos

importantes como los contratos, y los trminos comerciales.
En la eleccin de la cadena ptima, se debe analizar la intervencin de los distintos
participantes de la distribucin, desde el embarque hasta los documentos importantes
para recepcin del producto. Para tal evento, se dispone de un mecanismo especfico, un
mtodo de eleccin eficaz. Luego de hacer efectivo la cadena elegida, se analiza su
movilizacin y los problemas y ventajas que se tuvo en el transporte, as se asegura un
mejoramiento de la prxima eleccin de la cadena.
Los INCOTERMS son un conjunto estndar de trminos comerciales que establecen
normas y prcticas neutrales, basadas en el principio de la mnima responsabilidad del
vendedor, con el fin de contribuir a solucionar los problemas originados por las distintas
interpretaciones o legislaciones nacionales.

CANALES INTERNACIONALES DE DISTRIBUCIN

CZINKOTA, Michael K., RONKALNEN, Ilkka A. Marketing Internacional. Captulo 12.
Canales Internacionales de Distribucin. Pgina 338. Mc Graw Hill, Mxico 1997.

El Mercado Internacional
Seleccin del Sistema Correcto
La revolucin del libre mercado que abarca Centro y Sudamrica, desde Mxico hasta
Chile, junto al surgimiento de pactos comerciales y la cada de barreras tarifarias, ha
duplicado las exportaciones estadounidenses hacia los mercados de la regin en
alrededor de 60 mil millones de dlares en los ltimos cinco aos.
Lo que incrementa el atractivo de esos mercados son los cambios ocurridos en la
distribucin. Hace cuantos aos las subdesarrolladas redes de distribuidores
monopolistas de la regin no daban a los exportadores ninguna alternativa econmica
para comercializar sus productos. Julio Vitale, vicepresidente de ventas en la unidad
latinoamericana de Dow Chemical Company dice Cuando no haba competencia
externa, los distribuidores locales podran permitirse manejar mal la relacin. El
principal agente de cambio es la competencia. Los exportadores de hoy esperan que los
distribuidores aadan un valor agregado a lo que ellos hacen, ya sea manejar inventarios,
proporcionar empaque especializado o atender las necesidades de los clientes. Y si los
distribuidores locales no estn a la altura, las compaas estn dispuestas a colocar a su
propia gente.
Hace unos aos, muchos exportadores estadounidenses abastecan la regin fuera de
Miami. Desde ah esperaban que llegaran los pedidos de los intermediarios situados a
miles de millas en ciudades como Ro de Janeiro o Santiago de Chile. Los intermediarios
consideraban que sus principales funciones consistan en la distribucin de folletera de
ventas y, cuando las ventas se materializaban, en abrirle paso al pedido entre el papeleo.
En el panorama actual las compaas estadounidenses toman diversas rutas de
distribucin en la regin. Muchas continan la prctica de contratar a intermediarios
locales, pero otras supervisan, por medio de administradores estadounidenses, ubicados

en el lugar. Au Bon Pain Co., la cadena de pasteleras y caf de Boston, ha colocado a

gerentes de la compaa que supervisan cada fase de abastecimiento a sus tiendas de
alimentos en Chile tambin se ha relacionado con un miembro local de la base chilena de
distribuidores en mejoramiento, capaz de ofrecer los alimentos congelados especializados
y servicios de comida requeridos por la cadena estadounidense. Hasta mediados de los
ochenta la distribucin de los productos Xerox en Mxico fue manejada por la propia
compaa; sin embargo, como parte de un programa de austeridad, Xerox decidi
renunciar a sus derechos. Ofreci a los empleados afectados fondos adicionales
superiores a la indemnizacin por despido, si formaban compaas de distribucin
independientes en la red de Xerox. Para abastecer las cuentas clave (como el gobierno y
compaas como Copicenter) retuvo la representacin interna en las principales ciudades.
La distribucin en otras partes es independientemente actualmente. Otros exportadores
estadounidenses mueven el producto mediante los distribuidores estadounidenses
globales, como Merisel, Inc., un distribuidor de equipo computacional con capital de 3 mil
millones de dlares, domiciliado en El Segundo, California. Hace poco Merisel chec en
Mxico un distribuidor grande y durante 1995 establece un almacn en dos ciudades
latinoamericanas ms. Algunas compaas, como Ace Hardware Corp., embarcan
directamente a sus distribuidores en Sudamrica. Michael Altendorf, gerente de
operaciones internacionales en Ace dice: Nuestro nico intermediario es el agente
transportista. Debido a la infraestructura subdesarrollada de la regin, muchos
exportadores dependen de las compaas de transporte para que desempeen el papel
de distribuidor a lo largo de algunos puntos de la cadena de distribucin.
No obstante los cambios y mejoras, los exportadores todava necesitan hacer su tarea.
Los expertos advierten que la regin an no es un solo mercado, sin fronteras, como la
Unin Europea. Por tanto, recomiendan que los exportadores restrinjan a sus
distribuidores a un solo pas y, quiz, que utilicen diversos distribuidores dentro de un
mercado nacional debido a las rivalidades polticas o las barreras tarifarias restantes.
Los canales de distribucin proporcionan enlaces esenciales que conectan a productores
y clientes. Los enlaces son entidades situadas al interior o al exterior de la compaa y
extracompaa que desempean una serie de funciones especficas. Este captulo enfoca
las formas en que un exportador puede construir un sistema de distribucin ptimo en
trminos de diseo y seleccin de los intermediarios individuales. Un canal de
distribucin, ms que una simple secuencia de instituciones de marketing entre
productores y consumidores, debe ser un equipo que trabaja hacia una meta comn. El
esfuerzo debe entenderse como un esfuerzo conjunto de todos los participantes que
conduzca el xito en el largo plazo.
De entre todas las decisiones de la mezcla de marketing la que se asume acerca de
distribucin es la que implica el plazo ms largo debido a que no puede cambiarse con
facilidad. Por tanto, es crucial la seleccin de la estructura del canal. La compaa y los
factores del mercado influyen de maneras diversas en el desempeo de la tarea de
exportacin, como muestra El mercado internacional 12.1. un exportador avezado puede
decidir que el control tiene tal importancia que opta por desempear las tareas l mismo,
con lo cual debe recabar informacin e incurrir en costos de adaptacin. Por otro lado, un
exportador ocasional ser muy dependiente de los intermediarios experimentados para
hacer llegar sus productos a los mercados. Si las tareas de exportacin son auto
ejecutadas o asignadas a intermediarios de exportacin, la funcin de la distribucin debe
planearse para que el canal funcione como tal, en lugar de ser una coleccin de unidades
diferentes o independientes. Primero se discuten las decisiones involucradas en la

estructuracin y administracin del canal de distribucin de la exportacin. El captulo

terminar con un anlisis de los pasos necesarios en la preparacin de un embarque
internacional. Los aspectos logsticos sern discutidos con detalle en un captulo
posterior.

Estructura del Canal

Una configuracin general del canal requerido para la distribucin de productos de
consumo e industriales as como los servicios se proporciona en las siguientes figuras. La
variedad de los canales abarca desde tipos directos productor a consumidor- hasta
canales multiniveles que emplean una diversidad de intermediarios, cada uno para un
propsito particular. Por ejemplo, Amstrad, fabricante britnico de computadoras, vende
sus productos de Espaa en ms de 42000 tiendas detallistas. Para tener este alcance,
distribuye por cuatro tipos de canales: 1) cuentas grandes, como las tiendas
departamentales ms grandes del pas; 2) grupos de compradores, formados por
asociaciones nacionales y regionales de detallistas en electrnica de consumo; 3)

detallistas de electrodomsticos independientes y tiendas de informtica, y 4) mayoristas,

quienes llegan a cuentas que los otros tipos de canales no pueden alcanzar.
Las configuraciones del canal para un producto variarn al interior de las industrias,
incluso dentro de la misma compaa, porque los mercados nacionales tienen sus
caractersticas. Dicha variabilidad puede significar drsticas desviaciones en la poltica
aceptada por una compaa. Por ejemplo, nombre para cubrir mercados que no son
alcanzados por IBM; fue la primera vez que IBM utiliz dicho enfoque. La experiencia de
una compaa en el mercado internacional tambin causar variacin en los patrones de
distribucin. AMPAK, fabricante de maquinaria para empaques, utiliza distribuidores
locales en los mercados donde est bien establecido. Entra a otros mercados de modo
indirecto mediante intermediarios nacionales: ya sea con los servicios de compaas
comercializadoras o con la venta a compaas ms grandes, que despus comercializan
los productos junto a los suyos.
Las conexiones hechas por las instituciones de marketing no sirven slo para el
movimiento fsico de los bienes. Tambin son tiles como flujos de ttulo de propiedad
transaccional y flujos de comunicacin informativa. En lugar de ser unidireccionales,
desde el producto hacia abajo, los flujos son multidireccionales, tanto verticales como
horizontales. Por ejemplo, el fabricante depende de la poblacin detallista para los datos
sobre los cambios posibles en la demanda. Las comunicaciones de los detallistas son
necesaria para coordinar una campaa publicitaria cooperativa instituida por un
fabricante. Los tres flujos fsico, transaccional e informativo- no son simultneos
necesariamente u ocurren en cada nivel del canal. Por ejemplo, los intermediarios del
agente actan slo para facilitar el flujo de informacin; no toman ttulo de propiedad y con
frecuencia no manejan fsicamente los productos.
Debido a que slo unos cuantos productos se venden directamente a los usuarios finales,
un mercadlogo internacional tiene que decidir sobre las maneras alternativas de mover
los productos hacia los mercados escogidos. Deben desempearse las funciones bsicas
de marketing de intercambio, movimiento fsico y varias actividades de facilitacin, pero
quiz el mercadlogo no ste preparado para manejarlas. Por tanto, los intermediarios
son tiles para conseguir una entrada rpida, fcil y con bajo costo a un mercado
proyectado.

Diseo del Canal

El trmino diseo del canal se refiere a la longitud y amplitud del canal utilizado. La
longitud se determina por el nmero de niveles o tipos diferentes de intermediarios. La
ms tradicional es la configuracin productos-mayorista-detallista-cliente. La amplitud del
canal se debilita por el nmero de instituciones de cada tipo en el canal. Un mercadlogo
de bienes industriales puede conceder derechos de distribucin exclusivos a una entidad
extranjera, mientras que el dedicado a bienes de consumo puede utilizar tantos
intermediarios como sea posible para asegurar la distribucin intensiva.
El diseo del canal lo determinan factores que se resumen como las 11Cs, enumeradas
en la tabla. Dichos factores son integrales tanto para el desarrollo de nuevos canales de
marketing, como para la modificacin y administracin de los existentes. Sus influencias
individuales variarn de un mercado a otros y, rara vez, un factor puede ser considerado
sin los efectos interactivos de los dems. El mercadlogo debe utilizar la lista de las 11Cs

para determinar el enfoque apropiado para llegar a los pblicos proyectados antes de
seleccionar a los miembros del canal que cubrirn las funciones. Los tres primeros
factores ya estn determinados, la compaa debe ajustarse a las estructuras existentes.
Los otros ocho son controlables en cierta medida por el mercadlogo internacional.

DETERMINANATES DE LA ESTRUCTURA Y RELACIONES DEL CANAL

Externas

Caractersticas del cliente

Cultura
Competencia

Internas

Objetivos de la compaa
Carcter
Capital
Costo
Cobertura
Control
Continuidad
Comunicacin

Caractersticas del Cliente

Las caractersticas demogrficas y psicogrficas de los clientes meta tendrn un peso
importante al decidir el diseo del canal. Las respuestas a preguntas como qu necesitan
los clientes as como porqu, cundo y cmo compran- son tiles para determinar las
formas en que los productos deben hacerse disponibles para generar una ventaja
competitiva. Por ejemplo, Anheuser Busch entr a Japn cuando Suntory, uno de los
destiladores de licor ms grandes del pas, adquiri los derechos de importacin. El plan
de marketing de Suntoru prioriz la distribucin de Budweiser en discos, bares y otros
lugares nocturnos donde se rene la juventud rica y que ha viajado de Japn. Los jvenes
en Japn estn influidos por la cultura estadounidense y se adaptan con ms facilidad que
los japoneses mayores a los nuevos productos. Suntory aprovech esta circunstancia y
concentr sus esfuerzos en una generacin y las ventas realizadas en los sitios de
reunin de la juventud dorada llevaron a ventas importantes fuera de esos sitios (tiendas
detallistas).
En las primeras etapas de introduccin del producto, el mercadlogo internacional puede
concentrar sus esfuerzos en los mercados ms atractivos y despus, conseguida una
posicin, expandir la distribucin. Cuando Kronenburg, la cerveza ms vendida en
Europa, entr al mercado estadounidense la distribucin se inicio en la ciudad de Nueva
Cork y despus se extendi al rea metropolitana. La razn fue la importancia del rea
tanto en el consumo de la cerveza nacional como importada. La expansin nacional tuvo
lugar cinco aos despus. En el sector industrial ciertas ramas se agrupan

geogrficamente, lo cual permite al mercadlogo internacional tomar un enfoque ms

directo.
Las caractersticas del cliente determinan que el mismo producto sea distribuido mediante
dos tipos diferentes de canales. Todas las ventas de equipo para mover tierra de
Caterpillar, son manejadas por 247 distribuidores independientes, excepto si las ventas
son al gobierno de Estados Unidos y la Repblica Popular de China. Adems, los pblicos
meta primarios pueden cambiar de un mercado a otro. Por ejemplo, McDonald's en Japn
no sigui el patrn estadounidense de ubicar los restaurantes en los suburbios. Las
masas de jvenes peatones que inundan las ciudades japonesas fueron ms
prometedoras que los acaudalados pero tradicionalistas propietarios de autos en los
suburbios.

Cultura
Al planear un sistema de distribucin el mercadlogo debe analizar las estructuras del
canal existente o lo que podra llamarse cultura de la distribucin. Por ejemplo, la
estructuracin y manejo de los canales de distribucin japoneses son de las razones
principales que explican el evidente fracaso de las compaas extranjeras para establecer
una importante penetracin de mercado en Japn. Por tanto, la compaa que desee
ingresar a ese mercado debe estar preparada para dedicar ms tiempo del que se
aplica en otros pases- a obtener un conocimiento funcional del mercado para sus
productos. Los japoneses sostienen que los patrones del canal se desarrollan con el
tiempo por la particular razn de proporcionar los medios ms econmicos y
eficientes de abastecer el ambiente del mercado. En cualquier caso y en cada pas,
los mercadlogos internacionales deben estudiar los sistemas de distribucin en general y
los tipos de enlaces entre los miembros del canal para su particular producto. El
mercadlogo internacional tiene que ajustarse a las estructuras existentes para conseguir
la distribucin. Por ejemplo, en Finlandia 92% de toda la distribucin de bienes de
consumo no duraderos se realiza por cuatro cadenas de mayoristas. Sin su apoyo, no es
posible una penetracin significativa del mercado.
Adems de la estructura, las funciones desempeadas por los diversos tipos de
intermediarios tienen que ser delineadas. En Japn los detallistas exigen ms de los
fabricantes y mayoristas que los detallistas estadounidenses; por ejemplo, esperan que
las devoluciones de mercanca sean aceptadas, incluso si no hay otra razn ms que la
falta de ventas. Tambin esperan cantidades importantes de financiamiento y reparto
frecuente de los productos. Por su parte, los detallistas ofrecen servicios sustanciales a su
clientela y se tornan grandes trabajos para construir una relacin estrecha con sus
clientes. La tabla siguiente enumera los miembros del canal en la industria japonesa de
los cosmticos, puede apreciarse que las funciones son-y deben ser- delineadas con
claridad. Los fabricantes se centran en las actividades de produccin y promocin; los
intermediarios trabajan en actividades de logstica, financiamiento y comunicacin con
fabricantes y detallistas; los detallistas se enfocan en actividades de venta y
promocionales.
Es muy difcil tratar de cambiar los sistemas de distribucin existentes. Porsche trat de
cambiar la forma en que venda automviles en Estados Unidos; de los tradicionales
concesionarios independientes un sistema sin distribuidores. Lo lgico era que
mientras los distribuidores compran autos para revender, Porsche aceptara pedidos de

agentes que ordenaran autos conforme los vendan y trabajan sobre una comisin del 8%
en lugar del margen de 16 a 18%. Despus de una pasa por momentos difciles en su
intento de hacer que los fabricantes de juguetes japoneses le vendan directamente (como
sucede en Estados Unidos) en lugar de comprar despus de mltiples niveles de
distribuidores.
No obstante, los mercadlogos internacionales pueden beneficiarse de la
internacionalizacin de los intermediarios y de los formatos de distribucin. Al superar las
tradicionales formas locales de distribucin quiz resulte una creciente aceptacin de sus
productos y una mejor entrada a nuevos mercados, como puede verse en el Mercado
Internacional de la tabla.
Adems es necesario un anlisis de las relaciones entre los miembros del canal por
ejemplo, el grado de integracin vertical. La base del enlace est en la propiedad, contrato
o el uso de poder experto o referente por parte de uno de los miembros del canal. El
sistema de distribucin japons enlaza financieramente a productores, importadores,
distribuidores y detallistas, ya sea en forma directa o mediante un banco o compaa
mercantil. La interdependencia en una serie de mercados del sur de Europa se forja por
relaciones familiares o es entendida como una obligacin. La legislacin que rige a
distribuidores y agentes es una parte esencial de la cultura de distribucin de un mercado.
Por ejemplo, cierta legislacin requiere que las compaas extranjeras estn
representadas solamente por compaas que sean 100% propiedad local. Algunos pases
han prohibido el empleo de distribuidores para proteger a los clientes de abusos atribuidos
a los intermediarios. Ver Ejemplos

El Mercado Internacional
El panorama cambiante de la venta al menudeo
Una de las fuerzas ms poderosas que modifica a la venta al menudeo en los noventa es
la internacionalizacin continua de lo que tradicionalmente ha sido una actividad nacional.
La internacionalizacin ha tomado dos formas separadas: la expansin internacional de
los formatos de venta al menudeo y la internacionalizacin de las organizaciones
detallistas.
Los detallistas que operan en Asia estn esperando que el incremento de la demanda del
consumidor en Asia dispare las economas de la regin, muchas de las cuales han
crecido de 7 a 8% anual. La expectativa se debe a un fenmeno que los analistas de la
venta al menudeo llaman momentos mgicos el punto en el cual una gran
parte de la poblacin cruza un nivel de ingresos que le permite comprar categoras de
productos totalmente nuevas-. Por ejemplo, en 1987 apenas 3% de la poblacin
taiwanesa compraba abarrotes en una tienda moderna como un supermercado. Para
1993 esa cifra subi a 50%.
En teora, un mercado cambiante debe responder a los esfuerzos de los nuevos
proveedores. Si en la actualidad los consumidores buscan nuevos productos y mejores
precios, detallistas modernos con sus sistemas de distribucin y lneas de
abastecimiento ms eficientes- deben tener una ventaja competitiva. Las tiendas
departamentales extranjeras tratan de ofrecer mejor servicio que sus rivales locales en
Asia.

Las tiendas de descuento extranjeras llevan la revolucin de la venta al menudeo un paso

adelante. Quieren derrocar el sistema de distribucin local para evitarse a los
intermediarios locales y ejercer presin sobre el precio ante los fabricantes locales. En
Europa la revolucin detallista tambin se ha centrado en el descuento. Tiendas de
descuento agresivas como Aldi de Alemania poseen una considerable participacin de
mercado en Alemania, Blgica, y Dinamarca y crecen con una rapidez espectacular en
pases como Francia. Staples, una tienda de descuento de artculos para oficina, situada
en MAXI Papier. Las cadenas de descuentos ms grandes de Estados Unidos y Europa
ahora han puesto sus ojos en Gran Bretaa. Price/Costco abri 30 de noviembre de 1993
la primera de sus diez tiendas planeadas en Londres. Muchos creen que es uno de los
primeros pasos que cambiar la cultura detallista en Europa, la cual ha estado dominada
por precios altos y seleccin limitada.

Competencia
Es probable que los canales utilizados por los competidores sean el nico sistema de
distribucin del producto que es aceptado, tanto por el comercio como por los
consumidores locales. En ese caso, la tarea del mercadlogo internacional e sutilizar la
estructura de un modo efectivo y eficiente. Un desafo, incluso para una entidad como
IBM, puede ser crear un sistema de distribucin tan extenso como el de un competidor
establecido. Por un lado, IBM enva un equipo de ventas, fuera de su oficina de Tokio o de
alguna de sus 50 sucursales, a vender un sistema a un comprador grande, como un
banco o una compaa industrial. Por el otro, Hitachi tiene 10 000 distribuidores detallistas
exclusivos y una fuerza de ventas que colocan motores y otra maquinaria a cientos de
clientes comerciales. Para emular el enfoque de distribucin de su principal competidor,
IBM consigui la ayuda de ms de 60 distribuidores externos como las tiendas Nissan
Motor, para vender pequeas computadoras a sus clientes.
La alternativa es utilizar un enfoque de distribucin totalmente diferente al de la
competencia, y esperar desarrollar una ventaja competitiva. Un nuevo enfoque debe ser
analizado con mucho cuidado y ser probado en los ambientes culturales, polticos y
legales en los cuales ser introducido. Por ejemplo, Black Box, fabricante de equipo de
comunicaciones para computadora en Pittsburg, descubri que sus distribuidores
independientes en el extranjero, con frecuencia promocionaban slo las lneas ms
rentables sin considerar a que fabricante pertenecan. La solucin de Black Box fue
formar compaas de ventas de propiedad conjunta. En algunos casos, al mercadlogo
internacional no le es posible manipular la variable de la distribucin. Por ejemplo, en
Suecia y Finlandia todas las bebidas alcohlicas son distribuidas por los monopolios
estatales. En Japn, la Japan Tobacco & SALT Public Corporation es un monopolio
estatal que controla todas las importaciones de tabaco y carga una cuota de 20% de la
distribucin.
En otros casos, todos los canales factibles son bloqueados por los competidores
nacionales, ya sea con acuerdos contractuales o por otros medios. Los proveedores de
carbonato sdico de Estados Unidos utilizado en productos de vidrio, acero y
qumicos- no han sido capaces de penetrar el mercado japons a pesar de que ofrecen
una ventaja de precio. El obstculo es el crtel de la Japan Soda Industry Association,
que establece niveles de importacin, especifica con cual compaa local va a tratar cada
proveedor estadounidense, y compra a precios ms bajos las importaciones
estadounidenses para revenderlas a precios ms altos entre sus miembros japoneses.

Los esfuerzos de los productores estadounidenses para distribuir directamente o

mediante comerciantes no afiliados ms pequeos, han enfrentado una fuerte resistencia.
Los usuarios finales y comerciantes temen apartarse de los productores nacionales, de
quienes dependen sus negocios.

Objetivos de la Compaa
Las consideraciones de tipo administrativo influyen en el diseo del canal. Por lo que una
seleccin apropiada del canal de distribucin solo es posible si cumple con los
requerimientos establecidos por los objetivos totales de la compaa, en cuanto a la
participacin de mercado y la rentabilidad. Algunas veces la administracin quiere utilizar
un canal de distribucin particular, aunque no exista una base de negocios firme que
justifique la decisin.
Los canales de distribucin cambian en la medida que las operaciones de la compaa se
expanden. Por ejemplo, Xerox estableci como meta de las operaciones que
consistan 95% de las ventas- se vendan principalmente por la fuerza de ventas directas,
propia de la compaa. En Francia, Xerox cambi drsticamente su distribucin al
establecer una cadena de tiendas de venta al menudeo, de propiedad total y manejada
por la compaa. Para mejorar su cobertura hacia las reas rurales y ciudades pequeas,
Xerox retir su fuerza de ventas directas y la remplaz con distribuidores independientes,
llamados concesionarios, quienes tienen la exclusividad de la firma.
Es frecuente que algunas metas administrativas entren en conflicto con los resultados.
Cuando se liberaliz la inversin en el negocio de restaurantes en Japn, algunas
cadenas estadounidenses de comida rpida se apresuraron a capitalizar la oportunidad.
Debido a que no estaban familiarizados con las caractersticas del sistema de distribucin
japons, la mayora de las cadenas formaron coinversiones con socios japoneses, e
hicieron adaptaciones parciales en los mtodos de ventas y los productos tipo
estadounidense para ajustarse al mercado. Tan pronto como fue posible intentaron
establecer ventas masivas con la apertura de numerosos restaurantes en las secciones
ms concurridas de las diversas ciudades japonesas. Para su mala fortuna, muy difcil
mantener el control administrativo debido a la cantidad absoluta de aperturas en un
perodo de tiempo relativamente corto. Las tiendas individuales cambiaron el producto a
medida que crecieron, arruinando el activo principal la estandarizacin- que ofrecieron
las compaas estadounidenses.

Carcter
La naturaleza del producto, su carcter, influye el diseo del canal. Entre ms
especializado, caro, voluminoso o perecedero sea el producto, y entre ms servicio
posterior a la venta requiera, es ms probable que el canal sea relativamente corto. Los
artculos bsicos, como el jabn, tienden a generar canales ms largos.
El tipo de canal escogido debe corresponder al posicionamiento total del producto en el
mercado. Los cambios en las condiciones totales del mercado, como las fluctuaciones de
la moneda, tambin exigen cambios en la distribucin. Por ejemplo, si un incremento en el
valor del dlar ocasiona que le producto comercializado tenga un reposicionamiento como
artculo de lujo, es necesario un canal apropiado para su distribucin. Aparte de las reglas

empricas, los productos pueden distribuirse de varias maneras, incluso para el mismo
pblico meta. La figura muestra la diversidad de variables en la distribucin del jabn en
Japn. El caso 1 representa el canal utilizado con mayor frecuencia: el fabricante entrega
el producto a un mayorista, quien a su vez a un detallista; los flujos de pago van del
detallista al mayorista, quien a su vez paga al fabricante. En el caso 2, el mayorista ms
grande acta como un agente, y recibe una comisin de 5% en la venta desde el
fabricante. El caso 3 es un ejemplo de las estructuras del canal necesarias para asegurar
el tipo ms intensivo de distribucin.

Capital
El trmino capital describe los requerimientos financieros para el establecimiento de un
sistema de canal. La fuerza financiera del mercadlogo internacional determinar el tipo
de canal y la base sobre la cual sern construidas las relaciones del canal. Entre ms
fuerte sean las finanzas del mercadlogo, mayor capacidad tendra la compaa para
establecer los canales que tiene o controla. Los requerimientos de los intermediarios
para iniciar inventarios, vender a consignacin, prstamos preferenciales y la
necesidad de capacitacin- tendrn un impacto en el tipo de enfoque escogido por el
mercadlogo internacional. Por ejemplo, si un fabricante de productos industriales
encuentra que los distribuidores potenciales en un pas carecen de capacidad para
abastecer el producto; entonces el mercadlogo tiene dos opciones: 1) establecer un
programa de capacitacin elaborado en las oficinas corporativas o regionales o 2) instituir
centros de servicio propiedad de la compaa para ayudar a los distribuidores. Ambos
enfoques requerirn una invasin significativa.

Costo
En estrecha relacin con la dimensin del capital est el costo gasto incurrido en
mantener un canal una vez establecido. Los costos variarn conforme se desarrolle la
relacin con un miembro particular del canal; as como durante el ciclo de vida de los
productos comercializados. Un ejemplo de los costos involucrados es el dinero gastado
por un distribuidor para la promocin del producto del mercadlogo. Un convenio de
publicidad cooperativa entre el mercadlogo internacional y el intermediario dividir los
costos de la campaa promocional realizada en el mercado local.
Los costos varan en trminos del poder que el fabricante tiene frente a sus
intermediarios. Por ejemplo, en Reino Unido el poder de venta al menudeo est en manos
de las gigantescas tiendas mltiples, como Tesco, Sainsbury y Asda. Los sistemas de
distribucin centralizados seguidos por estos gigantes erosionan la fuerza de
comercializacin de los fabricantes que radica en sus redes de distribucin
consistentes en almacenes que entregan directo a las tiendas. En la actualidad, los
detallistas quieren la entrega en sus puntos de distribucin central; adems, transfieren
los costos de almacenamiento a los fabricantes al exigir entregas ms frecuentes, en
cargas ms pequeas, combinadas y con tiempo de entrega ms corto.
Tambin se incurre en costos al proteger contra las condiciones adversas del mercado a
los distribuidores de la compaa. Varios fabricantes estadounidenses ayudaron a sus
distribuidores a mantener precios competitivos mediante subsidios, cuando el tipo de
cambio para el dlar caus han sido golpeados por la adversidad competitiva. Aunque el

apoyo es elevado si se mide el costo monetario, muchas veces se compensa al generar

una relacin ms estrecha entre el fabricante y el distribuidor.

Cobertura
El trmino cobertura describe el nmero de reas en las cuales los productos del
mercadlogo estn representados y la calidad de esa presentacin. La cobertura es
bidimensional en cuanto que necesita considerar la cobertura horizontal y vertical en el
diseo del canal. El nmero de reas a cubrir depende de la dispersin de la demanda y
del tiempo transcurrido desde l introduccin del producto en el mercado. Hay tres
diferentes enfoques disponibles:
1. Cobertura intensiva, necesaria para distribuir el producto mediante la mayor
diversidad de intermediarios y el nmero ms grande de intermediarios
individuales de cada tipo.
2. Cobertura selectiva, que involucra la seleccin de una serie de intermediarios para
cada rea a la que se penetrar.
3. Cobertura exclusiva, que slo involucra una entidad en un mercado.
Por lo general, las coberturas del tipo intensiva y selectiva requieren canales ms grandes
donde se utilizan los diferentes tipos de intermediarios, principalmente mayoristas y
agentes. La distribucin exclusiva conduce a ventas ms directas. Para algunos
productos, como los regionales, los mercados tienen una geografa concentrada y
permiten una distribucin ms intensiva con un canal ms directo. Es comn que una
compaa ingrese a un mercado mediante un distribuidor local, pero a medida que el
volumen se expande, la base de la distribucin debe ajustarse.
Expandir la distribucin demasiado rpido puede causar problemas. Benetton, uno de los
principales exportadores italianos de ropa, plane que para 1990 tendra 1000 tiendas en
Estados Unidos: El plan fue abandonado debido alas inquietudes que despert la
saturacin de ciertas reas urbanas y la sobreproteccin de las ventas al menudeo. La
alternativa fue poner ms nfasis en el servicio al cliente. Del mismo modo, expandir la
distribucin de productos propios de tiendas de especialidades a una distribucin masiva
puede tener un impacto negativo en la imagen del producto y el servicio posterior a la
venta asociado con l.

Ventajas de un solo Distribuidor

1. Una presencia corporativa elimina la confusin entre compradores y funcionarios
locales.
2. El volumen de negocios que resulta cuando se consolidan las exportaciones
atraer a un distribuidor ms grande. El cual tendr una influencia mayor en su
comodidad de negocios.
3. La comunicacin est menos plagada de ruido, con un efecto positivo en muchas
reas, desde los flujos diarios de informacin hasta la supervisin y la
capacitacin.
4. Es posible una coordinacin ms efectiva de las ventas y el esfuerzo promocional.
5. Los flujos logsticos son ms econmicos.
6. Puede mantenerse una presencia ms fuerte en mercados ms pequeos o
mercados donde los recursos pueden dictar un modo de posesin, hasta que
pueda llevarse a cabo una penetracin ms efectiva.
7. La moral del distribuidor y la relacin total fabricante intermediario son
mejores.

Control
El uso de intermediarios implica de forma automtica la prdida de cierto control durante
la comercializacin de los productos de la compaa. Si la relacin entre el mercadlogo
pueda ejercer ser menor, y entre ms grande.
Sea el canal, mayor dificultad tendr para dar la ltima palabra en la fijacin del precio,
promocin y los tipos de tiendas en los cuales el producto estar disponible.
La decisin de utilizar intermediarios o distribuir por un canal propiedad de la compaa o
integrado, requiere de sopesar el deseo de controlar los esfuerzos de exportacin y el de
minimizar los costos de distribucin. En las etapas iniciales de internacionalizacin o
ingreso al mercado especifico, son necesarios el conocimiento especializado del
intermediario y las relaciones funcionales, pero conforme la experiencia de los
exportadores y las ventasen el mercado aumentan, muchos optan por establecer sus
propias oficinas de vetas.
El aspecto del control es correlativo al tipo de producto o servicio que se comercializa. En
el caso de productos industriales y de alta tecnologa el control ser ms fcil de instituir,
porque los intermediarios dependen del mercadlogo para obtener productos nuevos y
servicio para el producto, se utilizan canales integrados que aseguran el servicio.
La habilidad del mercadlogo y su capacidad para ejercer cualquier tipo de poder-sea
remunerador, coercitivo, legtimo, referente o experto, determina el grado de control. El
ejercicio del control causa ms conflictos en los canales de distribucin que en cualquier
otra actividad de la relacin. Por lo cual es necesaria una comunicacin cuidadosa con los
intermediarios extranjeros respecto a las intenciones del mercadlogo y tambin acerca
de la necesidad de ciertas medidas de control. Que incluyen la obligacin del
mercadlogo para serla nica fuente de textos publicitarios o de estar a cargo de todas las
actividades de modificacin del producto. Por lo general, entre ms control desee tener el
mercadlogo, mayor es el costo involucrado a asegurar ese control.

Continuidad
Las decisiones respecto al diseo del canal son las decisiones a ms largo plazo de la
mezcla del marketing. Por tanto, debe tenerse sumo cuidado al escoger el tipo correcto
del canal, considerando los tipos disponibles de intermediarios y cualesquiera amenazas
ambientales que puedan afectar el diseo del canal. Sin embargo, son ocasionales los
eventos imprescindibles. Por ejemplo, CocKspur, el destilador ms grande de ron en
Barbados, obtuvo un acuerdo con uno de los distribuidores ms grandes de Estados
Unidos; pero casi de inmediato, dicho distribuidor fue adquirido por una compaa que
consideraba la distribucin de licor fuera de sus objetivos y de esta manera elimin los
productos y reasign a los vendedores. Aos despus, CocKspur an adoleca de una
distribucin insustancial en Estados Unidos.
Mantener la continuidad depende del mercadlogo, porque los distribuidores extranjeros
tienen un punto de vista a ms corto plazo en la relacin. Por ejemplo, los mayoristas
japoneses consideran que los fabricantes, despus del xito inicial, realicen una mejora
continua del producto; si dichas mejoras no son aceptadas, es probable que los
competidores entren al mercado con productos similares pero a precio ms bajo,
entonces los mayoristas del producto importado regresarn a los proveedores japoneses.
Los fabricantes para desarrollar el mercado, compartidos con un mayorista japons la
compaa alcanz un nivel de ventas de 3.8 millones de pares; sin embargo, seis meses
despus de la introduccin del producto, 12 productos japoneses comparables ya haban
sido introducidos. Puesto que Odoreaters no fue capaz de hacer mejoras sustanciales a
su producto su mayorista hizo un convenio exclusivo con una compaa de la
competenciaScholl Inc.- y termin la relacin con Odoreaters. Aunque Odoreaters se
las arregl para encontrar un nuevo distribuidor, sus ventas bajaron significativamente.
La continuidad tambin se expresa con un compromiso visible en el mercado. En el
extranjero las industrias suelen ser muy conservadoras; los distribuidores no apoyarn a
un proveedor extranjero hasta que estn seguros de que arrib al mercado para
permanecer en l. Dichos compromisos han incluido desde la inscripcin de Kraftt en la
bolsa de valores de Tokio hasta el establecimiento, desde el principio, de subsidiarias de
venta con propiedad total de los exportadores, con personal local para ayudar a
comunicar que la compaa est ah por largo tiempo dicho caso es frecuente en
Europa.

Comunicacin
El intercambio de informacin es bsico para el funcionamiento del canal. La
comunicacin es una consideracin importante en el diseo del mismo y adquiere ms
relevancia en la distribucin internacional debido a los diversos tipos de distancias que
pueden causar problemas. En los mercados industriales, la distancia que se percibe en
las relaciones comprador- vendedor tiene cinco aspectos:
1. Distancia Social: el grado en el cual cada una de las entidades est familiarizada
con las maneras de operar de la otra.
2. Distancia Cultural: el grado en el cual las normas, valores o mtodos de trabajo
entre las dos entidades difiere debido a sus caractersticas nacionales.

3. Distancia Tecnolgica: las diferencias entre las tecnologas del producto o el

proceso entre las dos entidades.
4. Distancia de Tiempo: duracin del lapso que debe de transcurrir entre el
establecimiento del contacto o colocacin de un pedido y la transferencia real del
producto o servicio involucrado.
5. Distancia Geogrfica: la distancia fsica entre los lugares de las dos entidades.
Todas estas dimensiones deben considerarse cuando se determina si se utilizan
intermediarios, y si es as, qu tipos utilizar.
La comunicacin, si es utilizada con propiedad, permitir al mercadlogo internacional
transmitir las metas de la compaa a los distribuidores, resolver situaciones en conflicto
y, sobre todo, comercializar el producto. La comunicacin es un proceso bilateral que no
permite al mercadlogo imponerse a los intermediarios. Ha habido casos en los cuales el
mercadlogo no es capaz de hacer funcional el programa de marketing de la compaa;
debido a que los precios no son competitivos; los materiales promocionales son obsoletos
o inexactos y, sobre todo, no bien recibidos. Resolver estos problemas es importante para
el bienestar de ambas partes; sin embargo, los intentos del mercadlogo por solucionarlos
quiz enfrenten el resentimiento, si el distribuidor fue abordado de forma incorrecta.
Los canales de distribucin, debido al posicionamiento secuencial de las entidades
involucradas no permiten una comunicacin sin ruido. El mercadlogo debe disear un
canal y escoger a los intermediarios que garanticen un buen flujo de informacin. La
comunicacin apropiada implica un mejor entendimiento de las necesidades y metas de
cada una de las partes, y no slo el paso de la informacin entre los miembros del canal.
Para lograrlo se deben realizar visitas personales, intercambio de personal o consejos
asesores de distribucin. Los consejos asesores, constituidos por cambio de personal o
consejos asesores de distribucin. Los consejos asesores, constituidos por miembros de
todos los participantes del canal, se renen con regularidad para discutir las
oportunidades y problemas que pudieron haber surgido.

Seleccin de los Intermediarios

Una vez que se determina el diseo bsico del canal, el mercadlogo internacional debe
empezar una bsqueda que lo lleve a cubrir los papeles definidos con los mejores
candidatos disponibles as como asegurar su cooperacin.

Tipos de Intermediarios
En la seleccin del tipo de intermediarios para abastecer a un mercado particular estn
involucradas dos decisiones bsicas: Primera, el mercadlogo debe terminar el tipo de
relacin que tendr con los intermediarios; las opciones son si es de distribucin o si es
una relacin de agencia. Un distribuidor comprar el producto y, por tanto, tendr ms
independencia que las agencias. Los distribuidores se organizan a lo largo de lneas del
producto y proporcionan al mercadlogo internacional servicios completos de marketing.
Los agentes tienen menos libertad de movimiento porque operan bajo una comisin y, por
lo general, no manejan fsicamente los productos. Adems de las implicaciones relativas
al negocio, la eleccin del tipo de intermediarios conlleva otras de tipo legal, como los

trminos en que el intermediario compromete su capital y la facilidad de terminacin del

acuerdo.
Segunda el mercadlogo internacional debe decidir si utiliza, para la penetracin de un
mercado extranjero, la exportacin indirecta, exportacin directa o distribucin integrada.
La exportacin indirecta requiere del apoyo de otra compaa domiciliada en el pas
importador que acte como intermediario de ventas y a la vez se haga cargo del aspecto
internacional de las operaciones del mercadlogo. Los beneficios, en especial en el corto
plazo, son que el exportador utiliza los canales internacionales de alguien ms sin tener
que pagar por establecerlos. Pero si el mercadlogo quiere tener un ingreso activo y
agresivo a los mercados esta estrategia puede generar inquietudes en el largo plazo. Con
la exportacin directa el mercadlogo asume la responsabilidad directa de sus
productos en el extranjero, ya sea si vende directamente al cliente extranjero o encuentra
un representante local para vender sus productos. La tercera categora de la estrategia de
marketing, la distribucin integrada, requiere que el mercadlogo invierta en un mercado
extranjero con el propsito de vender ah sus productos o en otros ms. La inversin
puede consistir en la apertura, por ejemplo, de una oficina de ventas en Alemania o la UE,
un centro de distribucin o, incluso, una operacin de ensamble o instalacin de
fabricacin. Aunque esta opcin indica un compromiso a plazo ms largo en un mercado,
es ms riesgoso que las primeras dos porque el mercadlogo hace m inversin financiera
importante.
Los tipos principales de intermediarios se resumen en la tabla 12.4. Las diferencias
conceptuales que podran existir de un mercado a otro deben entenderse con claridad,
Por ejemplo, un comisionario puede vender en su propio nombre (como lo hara un
distribuidor) para un fabricante no exhibido [un concepto de agencia). De modo similar, un
agente del credere (conocedor de solvencia moral y econmica) garantiza la solvencia
del cliente y, por tanto, puede ser responsable ante el proveedor por el pago del cliente.
Las fuerzas y debilidades respectivas de los diversos tipos de intermediarios de
exportacin se discuten en un captulo posterior.
Fuentes para encontrar intermediarios
Las compaas que tienen una distribucin internacional con xito son testimonio de la
importancia que tiene encontrar a los mejores representantes. Esta tarea debe
desempearse con la misma consideracin aplicada en el reclutamiento y contratacin
dentro de la compaa porque "un distribuidor extranjero ineficaz puede colocarlo aos
atrs; en un mercado importante es mejor no tener un distribuidor que contar con uno
malo".
El enfoque para encontrar intermediarios puede ser pasivo o activo. Para una serie de
pequeas compaas las operaciones en el extranjero empiezan por un pedido no
solicitado; lo mismo puede suceder con la distribucin extranjera, Los distribuidores,
dondequiera que estn, siempre buscan obtener la representacin de productos rentables
y que mejoren su posicin, como se aprecia en el mercado internacional 12.3. En
ocasiones el contacto inicial resulta por un anuncio o por una feria comercial en la que
haya participado el mercadlogo.

Si el mercadlogo asume un papel activo, obtendr mayores beneficios. Antes que todo,
la eleccin debe ser resultado de un cuidadoso proceso de planeacin; no debe utilizar de
intermediario al primer intermediario que muestre inters en la compaa. Lo primero que
debe hacer el exportador es obtener un entendimiento de las condiciones del mercado,
para definir lo que se espera de un intermediario y lo que el exportador puede ofrecer en
la relacin. Al mismo tiempo, debe establecer procedimientos para la identificacin y
evaluacin del intermediario. No es necesario que el exportador los establezca de forma
independiente; tanto agencias gubernamentales como privadas pueden asistir al
mercadlogo a localizar a los posibles intermediarios.

Agencias gubernamentales El Departamento de Comercio de Estados Unidos

tiene varios servicios que ayudan a las compaas a identificar representantes
adecuados en el extranjero nos han sido diseados especficamente para ese
propsito. El New Product Information Service (NPIS) proporciona publicidad a
nivel mundial para los nuevos productos estadounidenses, disponibles para
exportacin. Esta exposicin permite a las compaas extranjeras identificar y
contactar las compaas estadounidenses, dando por consiguiente a sta una
indicacin directa del inters del mercado. Una compaa puede suscribirse al
Trade Oppotunities Program (TOP) del Departamento, el cual equipara los
intereses de los compradores extranjeros por el producto con aquellos indicados
por los suscriptores estadounidenses. El Departamento de Comercio tambin
recaba datos sobre las compaas extranjeras para el Foreign Traders Index (FTI).
Con una cobertura de 143 pases, el archivo contiene informacin sobre ms de
140.000 compaas importadoras, agentes, representantes, distribuidores,
fabricantes, organizadores de servicio, detallistas y potenciales usuarios finales.

Existen dos servicios diseados especficamente para localizar a los representantes

extranjeros. El Agent/Distributor Service (A/DS) localiza compaas extranjeras
interesadas en exportar productos de compaas estadounidenses y determina su
disposicin para corresponder a dicha compaa, El gobierno estadounidense y el servicio
comercial extranjero enva por correo informacin al extranjero sobre los suministros a
seis representantes que cumplen con estos requerimientos. El World Trade Data Report
(WTDR) es un valioso servicio, en especial cuando el monitoreo de los posibles
candidatos tiene lugar. El WTDR proporciona un perfil comercial de esas compaas
extranjeras; tambin proporciona un informe general sobre la confiabilidad de la compaa
extranjera. Todos los servicios estn disponibles por cuotas relativamente pequeas; por
ejemplo, el costo para una solicitud al A/DS es de 250 dlares por pas. Un ejemplo de
WTDR se proporciona en la figura 12.3. Adems, las agencias estatales proporcionan
servicios similares.

El Mercado Internacional
Ganar la delantera
A principios de los ochenta, cuando la mayora de los exportadores estadounidenses
salan de los mercados extranjeros, Timberland Shoes decidi encontrar un nuevo
mercado para su lnea de calzado para terreno accidentado. Al principio la compaa no
tena idea de que poda alcanzar el xito en las ventas internacionales. Dice el presidente
de la compaa: Una enorme cantidad de nuestras decisiones fueron propiciadas por
la suerte. Fuimos descubiertos por las personas en Europa, quienes, en un momento en

que no creamos poder hacerlo, vieron la oportunidad para que exportramos. La buena
noticia es que una vez llevado a cabo hubo una oportunidad y fuimos tras ella"
La primera opcin de Timberland sorprendi a muchos en la industria. Italia, casa de las
marcas mejor conocidas y de ms alto precio en calzado de piel, haba ganado la
reputacin como el mercado ms refinado en Europa. En la actualidad, Italia es uno de los
50 mercados de exportacin ms rentables para Timberland, El xito dio a Timberland la
confianza para que la exportacin fuera centro importante de utilidades para la compaa:
las exportaban constituido ms del 29% de las ventas netas en los noventa.
Para encontrar nuevos mercados Timberland asume un enfoque poco convencional; en
lugar de explorar mercados donde la administracin considere que puede lograr una
posicin, la compaa responde a distribuidores que la abordan, argumentan: "Tenemos
distribuidores talentosos que entienden el mercado mejor que nadie". Timberland
considera la lnea de calzado que el distribuidor maneja y cmo lo comercializa; si la lnea
es de alta calidad y el distribuidor tiene una buena tasa de xito, entonces Timberland
entrar al mercado. Tambin mantiene estrechas relaciones con cada distribuidor. La
compaa realiza dos juntas de ventas anuales en Estados Unidos y en el extranjero para
sus distribuidores forneos. Y a pesar de que prefiere coordinar los esfuerzos de ventas
internacionales desde Estados Unidos, Timberland enva altos ejecutivos de la compaa
a visitas peridicas cada mercado local.

Fuentes privadas Si una compaa busca intermediarios lo ms sencillo es

consultar los directorios comerciales del pas o regionales, Kompass (Europa),
Bottin International (mundial), Nordisk Handelskalendar (Escandinavia) y el Japan
Trade Directory son buenos lugares por donde empezar. Las listas de compaas
por pas y lnea de negocios pueden solicitarse a Dun & Bradstreet, Reuben H.
Donnelly, Kelly's Directory y Johnston Publishing. Los directorios telefnicos, en
especial las secciones o ediciones amarillas, proporcionan listas de distribuidores.
El Jaeger and Waldmann International Telex Directory tambin puede consultarse.
Estas listas proporcionarn direcciones una indicacin de los productos vendidos,
aunque no en detalle.

La compaa tambin puede solicitar el apoyo de algunas agencias de facilitacin, como

bancos, agencias de publicidad, lneas de embarque y lneas areas. Las cuales tienen
redes internacionales de informacin y pueden ponerlas a trabajar para sus clientes. Los
servicios disponibles variarn por agencia, y corresponden al tamao de sus operaciones
en el extranjero. Algunos de los principales transportistas de Estados Unidos por
ejemplo, Northwest Airlines tienen personal especializado en esta rea dentro de sus
operaciones de carga. Los bancos poseen las redes ms amplias debido a sus filiales y
bancos corresponsales.
Si el mercadlogo asume un enfoque ms agresivo, compra espacio para solicitar
representacin; en los anuncios indica el tipo de apoyo que ser capaz de proporcionar a
su distribuidor. El ejemplo de un anuncio de este tipo colocado en un medio patrocinado
por el gobierno, se proporciona en la figura 12.4. Los medios de comunicacin del sector
privado tambin se utilizan; por ejemplo, Medtech International, exportador de guantes
quirrgicos, solicita intermediarios en revistas como International Hospital Supplies. Las
ferias comerciales son otro foro importante para conocer a distribuidores potenciales y
conseguir datos sobre los intermediarios en la industria. El mercadlogo tambin

establece contactos mediante la revisin de solicitudes anteriores, envo por correo de

nuevas solicitudes, uso de su propia organizacin de ventas para la bsqueda o
comunicarse con clientes existentes para encontrar distribuidores prospecto. La ltima
opcin es frecuente despus de que una cantidad de ventas iniciales (no solicitadas) a un
mercado, provocan en la compaa el inters por entrar al mercado de una manera ms
formal. Si los recursos lo permiten, el mercadlogo internacional utilizar las agencias de
servicio o consultores externos para generar una lista de los representar El propsito de
utilizar las fuentes resumidas en la tabla 12.5, es generar tantos representantes prospecto
como sea posible para avanzar al siguiente paso, el monitoreo.
Monitoreo de intermediarios
En muchas compaas la evaluacin de los candidatos involucra el cuestionamiento de
qu se busca y dnde se consigue la informacin. En esta etapa el mercadlogo
internacional sabe el tipo de distribuidor que necesita. Los candidatos potenciales deben
compararse y contrastarse respecto a criterios determinados. Aunque dichos criterios
varan por industria y por producto, se proporciona un resumen en la tabla 12,6. Cuando
se valan diversos criterios, las listas deben actualizarse para reflejar los cambios en el
ambiente y la propia situacin del mercadlogo. Algunos criterios son caracterizados
como determinantes en cuanto que forman dimensiones bsicas respecto a las cuales
los candidatos deben desempearse bien, mientras que otros criterios, aunque
importantes, slo se utilizan en el monitoreo preliminar. Esta lista debe corresponder con
las determinantes de xito del exportador todas las actividades que permitirn vencer a
la competencia.
Antes de firmar un contrato con un agente o distribuidor, los mercadlogos internado
quedar satisfechos en ciertos criterios clave. La cuantificacin de una serie de criterios
clave proporciona una base slida para las comparaciones entre los candidatos; el
carcter cualitativo de otros requiere de una cuidadosa interpretacin y confianza en las
fuentes de datos que proporcionan la informacin.

Desempeo La posicin financiera del candidato es uno de los criterios ms

importantes, como un buen punto de partida. Dicha posicin mostrar si el
distribuidor est haciendo dinero y si es capaz de desempear algunas funciones
necesarias de marketing como extensin de crdito a los clientes y absorcin del
riesgo. Los informes financieros no siempre son completos o confiables o pueden
presentarse a diferencias de interpretacin, indicando la necesidad de una tercera
opinin.

Las ventas son otro indicador excelente. Lo que el distribuidor realiza en la actualidad da
una indicacin de su desempeo, si se escoge para manejar el producto del mercadlogo
internacional. La fuerza del distribuidor se determina al analizar la capacidad de la
administracin y la adecuacin y calidad del equipo de ventas.
Las lneas de producto del distribuidor deben ser analizadas a lo largo de cuatro
dimensiones: compatibilidad, naturaleza complementaria y calidad. Con mucha frecuencia
los mercadlogos internacionales encuentran que los distribuidores ms deseables ya
manejan productos competitivos y, por tanto, no estn disponibles. En ese caso, el
mercadlogo debe buscar un distribuidor igualmente calificado que maneje productos
relacionados. La naturaleza complementaria de los productos es de inters para ambas

partes, en especial en mercados industriales, donde los clientes finales estn en el

mercado en bsqueda de sistemas completos o por una sola compra. El equilibrio entre la
calidad de los productos y del distribuidor es importante por razones de posicionamiento
del producto; un producto de alta calidad sufre una desvalorizacin por la reputacin
cuestionable de un distribuidor. El nmero de lneas de productos manejadas da al
mercadlogo una indicacin del nivel de esfuerzo que debe esperar del distribuidor. Para
mejorar su propia posicin algunos distribuidores estn interesados en manejar tantos
productos y lneas de producto como sea posible, pero tienen el tiempo y la disposicin
para vender activamente slo aquellos que producen la mejor compensacin. En ese
momento, tambin es importante verificar las instalaciones fsicas del candidato para
manejar el producto; lo cual es esencial para productos sujetos a cambios de calidad,
como los productos alimenticios.
Tambin debe determinarse la cobertura del mercado que tiene el distribuidor. El anlisis
de la cobertura incluir no slo cunto territorio o cuntos segmentos del mercado se
cubren, sino qu tan bien abastecidos estn los mercados. Las caractersticas de la
fuerza de ventas y el nmero de oficinas de ventas son buenos indicadores cuantitativos.
Para analizar la calidad que proporciona el distribuidor en la cobertura del mercado, el
mercadlogo debe verificar si la fuerza de ventas visita a ejecutivos, ingenieros y
operadores o se centra principalmente en los agentes de compras. En algunas reas del
mundo el mercadlogo tiene que asegurarse de que dos distribuidores no tengan
superposiciones territoriales, lo cual puede conducir a conflictos innecesarios.

Profesionalismo Debe verificarse la reputacin del distribuidor. Esta medida ms

bien abstracta toma su valor de una serie de variables que deben ayudar al
mercadlogo a pronosticar su efectividad. Los clientes, proveedores, agencias de
facilitacin, competidores y otros miembros de la comunidad de negocios del
distribuidor deben ser contactados para obtener informacin sobre la conduccin
de negocios del distribuidor en reas como las relaciones comprador-vendedor y
comportamiento tico. Este esfuerzo arrojar luz sobre variables que slo son
importantes en ciertas partes del mundo; por ejemplo, variables como la influencia
poltica, que es esencial en ciertos pases en desarrollo.

El mercadlogo debe reconocer al distribuidor como una entidad independiente y con sus
propias metas. Por tanto, debe determinar la estrategia de negocios del distribuidor, en
especial acerca de qu espera obtener el distribuidor de la relacin y dnde entra el
mercadlogo internacional en esos planes. Debido a que la relacin con el canal de
distribucin es a largo plazo, deben aclararse los puntos de vista del distribuidor sobre la
expansin futura de la lnea de producto o su distribucin. En esta fase tambin se
requiere determinar el grado de ayuda que el distribuidor necesitara en trminos de
precio, crdito, entrega, capacitacin de ventas, comunicacin, visitas personales,
modificacin del producto, garanta, publicidad, almacenaje, soporte tcnico y otros
servicios despus de la venta. Dejar incertidumbres en estas reas causar problemas
mayores ms adelante.
Por ltimo, el mercadlogo debe determinar la actitud total del distribuidor en trminos de
cooperacin y compromiso, Una manera efectiva de medir esa actitud y suprimir a los
candidatos menos interesados, es pedir al distribuidor que auxilie en el desarrollo de un
plan de marketing o que l desarrolle uno. El esfuerzo sacar a relucir reas potenciales
de problemas y sealar qu parte va a desempear las diversas funciones de marketing.

Una lista de criterios para la seleccin del distribuidor, es valiosa slo cuando estn
disponibles buenos datos sobre cada uno de los criterios. Aunque el monitoreo inicial se
realice en las oficinas de la compaa, deben visitarse de tres a cinco finalistas. No existe
mejor mtodo para evaluar a los distribuidores que visitarlos, inspeccionar sus
instalaciones y entrevistar a sus diversos componentes en el mercado. Las fuentes de
datos adicionales son importantes para compaas que no cuentan con recursos para la
inspeccin en el lugar. Los proveedores del distribuidor o las compaas estn en
competencia directa pueden proporcionar informacin en detalle. Un candidato serio
tambin proporcionar informacin mediante un banco local. Los informes de crdito
estn disponibles en la National Association of Credit Management, Dun & Bradstreet y
las agencias locales de informes de crdito. Una lista de fuentes extranjeras de
informacin de crdito es publicada por Trade Data Reports Inc.
El contrato del distribuidor
Cuando el mercadlogo internacional encuentra a un intermediario adecuado, se redacta
un contrato. El contrato es relativamente sencillo, pero debido a las numerosas diferencias
en los ambientes del mercado, hay ciertos elementos que son bsicos. La lista preparada
por Business International es la ms general, y estipula la naturaleza del contrato y los
derechos y responsabilidades del mercadlogo y el distribuidor.
La duracin del contrato es un elemento importante, en especial cuando se firma un
contrato con un distribuidor nuevo. En general, los contratos de distribucin deben ser por
un periodo especificado, relativamente corto (uno o dos aos). El contrato inicial con un
distribuidor debe estipular un periodo de prueba de tres o seis meses y si es posible con
requerimientos mnimos de compra. La duracin se debe determinar en consideracin de
las estipulaciones que las leyes locales indican para los contratos de distribucin. Esto se
discutir ms adelante con la terminacin del contrato de distribuidor.
Los lmites geogrficos del distribuidor deben sealarse con cuidado, en especial las
compaas ms pequeas. La expansin del producto en el mercado podra complicarse
si un distribuidor reclama derechos en ciertos territorios. El rnercadlogo debe retener el
derecho a distribuir los productos de manera independiente y reservar el derecho a ciertos
clientes. Por ejemplo, Parker Pen mantiene un doble sistema de distribucin, lo cual le
permite tratar directamente ciertas cuentas grandes. Este tipo de acuerdo debe ser
establecido con claridad en el contrato.
La especificacin del pago en el contrato debe estipular los mtodos, as como la forma
en que el distribuidor o agente obtendr la compensacin. Los distribuidores derivan la
compensacin de diversos descuentos, como el descuento funcional, mientras que los
agentes ganan una comisin especfica de las ventas netas (por ejemplo 15%). Debido a
la volatilidad de los mercados monetarios, el contrato tambin debe establecer el tipo de
cambio que se utilizar. El mercadlogo internacional necesita asegurarse de que ninguna
compensacin enviada al distribuidor viole la Ley de Prcticas de Corrupcin Extranjeras.
Depende de la naturaleza de la accin buscada una violacin ocurre si un pago influye en
un funcionario extranjero para obtener favores en sus negocios. Las llamadas
gratificaciones o pagos facilitadores, como el pago de una pequea cuota para
acelerar el papeleo en las aduanas, no se consideran violaciones.

Es necesario estipular el producto y las condiciones de venta. Tambin se deben acordar

los productos o lneas de producto incluidas, as como las funciones y responsabilidades
de los intermediarios en el manejo de los productos en el inventario, proporcionar servicio
conjunto y promoverlos. Las condiciones de venta determinan qu parte ser responsable
de algunos de los gastos involucrados, lo cual a su vez tiene un efecto en el precio del
distribuidor. Estas condiciones incluyen los trminos del crdito y embarque.
En el contrato deben estipularse los medios efectivos de comunicacin entre las partes,
para que la relacin mercadlogo-distribuidor tenga xito. El mercadlogo debe acceder a
toda la informacin concerniente a la comercializacin de sus productos en el territorio del
distribuidor, incluyendo registros pasados, evaluaciones actuales de la situacin e
investigacin de marketing respecto al futuro. Los canales de comunicacin deben ser
formales para que el distribuidor exprese quejas formales. El contrato establecer la
confidencialidad de la informacin proporcionada por ambas partes y protege los
derechos de propiedad intelectual (como las patentes) involucrados.

Administracin del Canal

La relacin con el canal de distribucin es comparable con un matrimonio, en cuanto que
rene a dos entidades independientes con metas compartidas. Para que la relacin
funcione, cada parte debe ser clara respecto a sus expectativas y comunicar abiertamente
los cambios percibidos en el comportamiento de la otra parte, que podran ser contrarios
al contrato. Entre ms estrecha sea la relacin con el distribuidor, es ms probable que se
materialice el xito del marketing. Es cierto que surgirn conflictos, desde pequeas
quejas (como errores en la facturacin) hasta situaciones graves (como la rivalidad sobre
las obligaciones del canal), pero pueden manejarse para mejorar la relacin total de1
canal. En algunos casos el conflicto ser provocado por una entidad externa, como los
mercados grises, donde los intermediarios no autorizados compiten por la participacin en
el mercado con los importadores legtimos y los distribuidores exclusivos. Sin embargo, el
mercadlogo internacional debe resolver el problema.
La relacin tiene que manejarse con el objetivo de alcanzar el largo plazo. Por ejemplo, en
algunos pases el exportador debe mantener una situacin de vendedor en el mercado, la
cual le permita ejercer presin para obtener concesiones sobre sus intermediarios. Sin
embargo, si las condiciones ambientales cambian, el exportador encontrar que el apoyo
del canal que necesita para lograr el xito no est ah, debido a la forma en que se
administraron en el pasado las relaciones con el canal.
Factores en la administracin del canal
Un marco excelente para manejar las relaciones con el canal se muestra en la figura 12.5.
Las complicaciones que separan a las dos partes caen en tres categoras: propiedad,
distancia geogrfica y cultural y diferentes normas de la ley. En lugar de lamentar la
existencia de stas ambas partes necesitan realizar una accin enrgica para
remediarlos. Con frecuencia, el principal paso es reconocer que existen las diferencias.

PROPIEDAD SEPARADA

DISTANCIA GEOGRFICA Y
CULTURAL

DIFERENTES NORMAS DE LA
LEY

Lealtad dividida
Vendedor

Comprador
atmsfera entre
Intensiones futuras
poco claras
Obstculos a la
comunicacin
Actitudes negativas
con extranjeros
Tendencias
de
distribucin fsica

Ofrecer buenos incentivos,

crear esquemas de soporte
tiles,
discutir
con
franqueza los planos e
interactuar
en
mutuo
beneficio.

Establecer un programa de
comunicacin
bien
administrado, a travs de
la prctica sensata de
visitas recprocas.

Restricciones hacia
el comercio vertical
Obedecer totalmente las
Dificultades en al leyes, proponer un contrato
liberacin de bienes slido de distribucin.

Problemas de desempeo y soluciones cuando se utilizan distribuidores en el

extranjero
Figura 12.5
En marketing internacional, fabricantes y distribuidores son entidades independientes. Por
lo comn los distribuidores manejan productos de ms de un fabricante y los juzgan por
su capacidad para generar ingresos sin gastos adicionales. El mercadlogo internacional
puede ofrecer compensaciones monetarias y psicolgicas para recibir una atencin
todava mayor hacia sus intereses.
La solucin al problema de la distancia geogrfica, psicolgica o una combinacin de
ambas _ se logra mediante una comunicacin bilateral efectiva. La cual debe rebasar las
rutinarias comunicaciones de negocios, e incluir formas innovadoras de compartir
informacin. Para superarla el mercadlogo internacional puede colocar a una persona
encargada de las comunicaciones relacionadas con el distribuidor o poner en prctica una
estrategia de interpretacin un intercambio de personal de manera que ambas
organizaciones tengan mayor visin sobre los trabajos del otro. Tambin debe
reconocerse la existencia de diferencias cross-culturales en los sistemas de creencias y
patrones de comportamiento de las personas, y actuar en consecuencia para una

administracin efectiva del canal. Por ejemplo, en mercados donde se enfatiza el

individualismo, los distribuidores buscarn acuerdos que fomenten su inters propio y
esperarn que los exportadores cuiden de si mismos; dicho conflicto se considera como
un fenmeno natural. Por el contrario sociedades de bajo individualismo, se fomenta un
propsito comn entre los socios.
En muchos mercados las leyes y reglamentaciones restringen el control que el fabricante
desea. Por ejemplo, en la Unin Europea el mercadlogo internacional no evitar que un
distribuidor reexporte los productos a clientes de otro pas, aunque tenga otro distribuidor
en ese mercado. La nica solucin posible es incluir las estipulaciones necesarias en el
contrato del distribuidor; por ejemplo, una clusula que prohba los reembarques.
Muchos de los criterios aplicados en la seleccin de intermediarios son tiles para evaluar
a otros intermediarios que actan en el canal. Sin embargo, si la evaluacin no se
conduce apropiada y equitativamente, puede ser una fuente de conflicto. Adems de
obtener resultados para tomar la accin apropiada, debe informar al distribuidor de los
criterios evaluativos e invitarlo a ser parte del proceso. Aqu, de nuevo, la relacin se
enfoca como una sociedad, no como el enlace entre comprador y vendedor.
El ajuste del canal es una parte del proceso de administracin. Ajuste que toma, como
resultado de la evaluacin, la forma de cambio del canal (eliminar un tipo particular de
canal), modificacin del canal (cambiar a miembros individuales dejando intacta la
estructura del canal) o modificacin de la funcin o relacin (cambiar las funciones
ejecutadas o la estructura de compensacin). El cambio de canal debe ser una decisin
bien valorada y no ejecutarse a la ligera, porque causara una distraccin mayor en las
operaciones de la compaa. Algunas compaas han instituido procedimientos que
permiten a los ejecutivos considerar con cuidado todos los aspectos y resultados
potenciales del cambio antes de la ejecucin.
Un problema especial: los mercados grises
El trmino de mercado gris, o importacin paralela, se aplica cuando artculos de marca
registrada y fabricados legtimamente, producidos y comprados en el extranjero, son
importados o ingresan al mercado evitando los canales designados. En Estados Unidos el
valor de los mercados grises se ha estimado de 6 a 10 mil millones de dlares al
menudeo. Los productos comercializados en el mercado gris varan desde bienes de
consumo baratos (como goma de mascar) hasta bienes de capital caros (como equipo
para excavar). El fenmeno no est restringido a Estados Unidos; Japn, por ejemplo, es
afectado por mercados grises debido al alto valor del yen y al subsidio de exportaciones
ms baratas mediante impuestos altos. Con frecuencia los mercadlogos japoneses
encuentran mas barato ir a Los ngeles a comprar versiones de exportacin de productos
hechos en Japn. En la figura 12.6, se proporciona un ejemplo del fenmeno que muestra
el flujo de los relojes Seiko por canales autorizados y no autorizados. Seiko es un buen
ejemplo de un producto en el tpico mercado gris en cuanto que lleva una marca de
fbrica reconocida. Los importadores no autorizados como Progress Trading Company
en Nueva York y los detallistas como Montgomery Ward compran relojes Seiko
en todo el mundo a precios ventajosos y despus los venden a los consumidores con
descuentos sustanciales, difciles de igualar por los distribuidores autorizados de Seiko.
Seiko se ha defendido, por ejemplo, con la publicacin de anuncios dirigidos a los
consumidores, en los cuales advierte que los relojes del mercado gris pueden ser

modelos obsoletos o desgastados y, por tanto, tendrn problemas al reclamar sus

garantas. Dichas advertencias no causan problemas a los mercados grises, ya que
proporcionan servicios de garanta y garantizan los relojes que venden.
Son diversas las condiciones que permiten la existencia de revendedores no autorizados.
Las ms importantes son la segmentacin del precio y las fluctuaciones del tipo de
cambio. En el primer caso, las condiciones competitivas obligan al mercadlogo
internacional a vender productos similares a diferentes precios en los diversos mercados
o a distintos clientes. Por ejemplo, puesto que en Estados Unidos productos se les fija un
precio ms alto, un mercadlogo gris puede comprarlos en Europa o el Lejano Oriente y
ofrecer descuentos entre 10 y 40% por debajo del precio de lista cuando los revende en el
mercado estadounidense. Las fluctuaciones del tipo de cambio causan diferenciales de
precio y, por consiguiente, oportunidades para los mercadlogos grises. Por ejemplo,
cuando en 1984 y 1985 el valor del dlar era alto, los mercadlogos grises importaron a
Estados Unidos excavadoras y cargadoras Caterpillar construidas en Escocia, Blgica y
Japn; ofrecieron precios 15% ms bajos que el costo del mismo equipo construido en las
plantas estadounidenses de Caterpillar, En otros casos, los mercados grises surgen como
resultado de dficit del producto. Por ejemplo, en 1988 muchos fabricantes
estadounidenses de computadoras tuvieron que recurrir a mercadlogos grises para
asegurar su abastecimiento de DRAM, de otra manera sus lneas de produccin sufrira
una interrupcin. Sin embargo, en estos casos, los bienes del mercado gris generalmente
cuestan ms que aquellos generalmente disponibles a travs de proveedores autorizados.
Entre quienes se oponen y apoyan dicha prctica no hay acuerdo respecto a si el asunto
central es el precio o los derechos de comercio. Los detractores citan los siguientes
argumentos: 1) el mercado gris perjudica de forma excesiva a los propietarios legtimos de
marcas registradas; 2) sin proteccin, los propietarios de marcas registradas tendrn poco
incentivo para invertir en el mejoramiento del producto; 3) los mercadlogos grises o
toman una ventaja desleal de las actividades de marketing y "aprovechan gratis" los
promocionales de los propietarios de la marca registrada, y 4) las importaciones paralelas
decepcionan a los consumidores en cuanto que no cumplen con los estndares
estadounidenses o sus expectativas de servicio despus de la venta. El fundamento es
que los bienes del mercado gris socavan los planes de marketing local, erosionan las
imgenes de la marca en el largo plazo, consumen fondos de promocin costosos e
indisponen las relaciones fabricante-intermediario.
Por su parte, los seguidores de la importacin paralela enfocan el asunto desde un punto
de vista totalmente distinto. Sostienen su derecho de "libre comercio", argumentan que los
fabricantes producen en exceso y en algunos mercados fijan el precio demasiado alto.
Afirman que los principales beneficiarios son los consumidores quienes se benefician
de los precios ms bajos y los distribuidores de descuento con quienes algunos
fabricantes no quieren tratar y que ahora han encontrado un nicho del mercado rentable,
debido a los mercados grises.
Como respuesta al reto, los fabricantes han escogido varios enfoques. A pesar del fallo de
la Suprema Corte en mayo de 1988 para legitimizar los mercados grises en Estados
Unidos, los fabricantes extranjeros, las compaas estadounidenses que fabrican en el
extranjero y los detallistas autorizados continan combatiendo la prctica. En enero de
1991, el servicio de aduanas estadounidense promulg una nueva regla: el ingreso de
bienes de marca registrada que han sido autorizados, por los propietarios

estadounidenses de la marca para fabricarse y venderse en el extranjero ya no ser

permitido en Estados Unidos mediante canales paralelos. Los bienes de importacin
paralela de fabricantes en el extranjero no sern afectados. Aunque recientemente los
tribunales han hecho una excepcin a los casos que han demostrado evidencia de
engao al consumidor, como se muestra en El mercado internacional 12.4
Para la mayora la solucin est en las relaciones contractuales que enlazan los negocios.
En casi todos los casos de marketing gris, alguien en el canal autorizado comete una
desviacin, con lo cual viola los contratos firmados. Por tanto, una de las respuestas es
quitarles los derechos a dichos violadores. El enfoque es una respuesta clara a las quejas
de los distribuidores autorizados que son perjudicados por los reembarques; sin embargo,
seguir la pista de los delincuentes resulta muy caro y requiere tiempo. La alternativa es
que algunos mercadlogos grises son incorporados en la red autorizada del distribuidor, si
se alcanza trminos mutuamente aceptables, incrementando por consiguiente el control
del canal de distribucin.
Mantener la poltica de un solo precio elimina una de las principales razones para los
mercados grises. Dicha poltica implica escoger el ms eficiente de los canales de
distribucin, pero tambin significa vender al precio ms bajo a todos los clientes sin
importar el lugar y el tamao. Una estrategia significativa de un solo precio debe incluir, en
el canal, una manera de recompensar a los proveedores de otros servicios, como la
reparacin de garanta.
Otras estrategias han incluido la fabricacin de versiones distintas de productos para los
diferentes mercados. Por ejemplo, Minolta Camera Company comercializa la misma
cmara en Estados Unidos y Japn, pero les da diferentes nombres y garantas. Algunas
compaas han introducido incentivos en los precios a los consumidores. Hasselblad, el
fabricante de cmaras suecas, ofrece rebajas a los compradores de cmaras con nmero
de serie, importadas legalmente, lentes y rollos de pelcula.
Terminacin de la relacin con el canal
Existen muchas razones para terminar con la relacin de un canal, pero la ms comn
son los cambios en el enfoque de distribucin del mercadlogo internacional (por ejemplo,
establecer una oficina de ventas) o una falta de desempeo (percibida por el proveedor)
por parte del intermediario.
Si la terminacin es resultado de un cambio estructural, la situacin tiene que manejarse
con cuidado. Es necesario entender el efecto que la terminacin tiene sobre el
intermediario y es imperativa la comunicacin abierta para suavizar la transicin. Por
ejemplo, el intermediario puede ser compensado por las inversiones hechas, y
conjuntamente pueden visitarse los clientes principales para asegurarles que no se
interrumpir el servicio.
Las clusulas de terminacin son de las consideraciones ms importantes en el contrato
de distribucin, porque las causas justas de terminacin varan y las penas para el
mercadlogo internacional pueden ser sustanciales. Las causas justas incluyen fraude o
engao, dao a los intereses de la contraparte o incumplimiento de las obligaciones del
contrato respecto a los requerimientos mnimos de inventario o niveles mnimos de
ventas. Tales causas deben expresarse con cuidado porque los tribunales locales, con

frecuencia, estn dispuestos favorablemente hacia los negocios locales. En algunos

pases la terminacin puede ser imposible. En la UE y Amrica Latina la terminacin con
un intermediario inefectivo requiere tiempo y es caro. Es comn que el promedio
correspondiente a las comisiones de un ao se paguen en una terminacin sin
justificacin. Un aviso de terminacin tiene que darse con anticipacin de tres a seis
meses; en Austria, la terminacin sin causa justa y/o no dar aviso de terminacin acarrea
daos que ascienden al promedio de las comisiones entre 1 y 15 aos.
Dichos aspectos deben pensarse antes de que se firme el contrato de distribucin en el
extranjero. Lo ms prudente es comprender qu dicen las leyes locales sobre la
terminacin, y verificar la experiencia que han tenido otras compaas en ese pas. Una
preparacin cuidadosa permite al exportador negociar una terminacin sin litigio. Si el
desempeo del distribuidor es insatisfactorio, una documentacin cuidadosa y normas de
desempeo definidas claramente auxilian a demostrarle al distribuidor que gana ms
procediendo tranquilamente que peleando.

El Embarque Internacional
Una vez establecido el sistema para el canal de distribucin, el siguiente inters del
mercadlogo internacional es llevar el producto al distribuidor. En operaciones nacionales,
eso involucra a; 1) el expedidor, un transportista y el receptor, y 2) papeleo relativamente
sencillo. Los embarques internacionales son ms complicados en ambas dimensiones.
Los embarques internacionales involucran no slo a un transportista, sino mltiples tipos
de transportistas. El embarque debe dirigirse al puerto de exportacin, donde es
transferido a otro medio de transporte por ejemplo, de camin o ferrocarril a barco.
La mayora de las compaas consideran que la documentacin para los embarques
internacionales es muy complicada, en especial para las compaas ms pequeas,
incluso se percibe como una barrera comercial. Un estudio canadiense descubri que son
necesarias 46 horas-hombre para tramitar un embarque de exportacin; el Departamento
de Transporte de Estados Unidos establece que el tiempo requerido es de 36 horas.
Como resultado de los recientes esfuerzos hacia la estandarizacin, la mayora de los
documentos necesarios estn listados mediante un sistema llamado U.S. Standard Master
for International Trade. Ciertas anotaciones estndar, como el transportista y el nmero de
documento de exportacin, estn en la misma posicin en todas las formas. Como parte
del programa de 1992, la UE simplific la documentacin requerida para los embarques;
antes los choferes necesitaban dos libras de documentos en una ruta, por ejemplo de
Arnsterdam a Lisboa, ahora slo necesitan un papel. El ahorro en la eliminacin de este
papeleo es significativo; cada vez ms, la transferencia electrnica de datos lo remplaza.
Pocos mercadlogos internacionales, en especial de las compaas pequeas y medianas
y de las que se inician en la exportacin, estn familiarizados con los diversos y variados
detalles involucrados en el transporte: arreglar el embarque desde la fbrica, transferir de
ferrocarril a barco, asegurar tarifas y espacio en los barcos, liberacin de la aduana
estadounidense, estiba, ingreso a los muelles en el puerto de destino, liberacin mediante
aduanas locales y, finalmente, entrega al comprador. Los exportadores ms grandes
cuentan con un departamento o personal especializado para asegurar los servicios de
transporte y documentacin; las compaas ms pequeas dependen de agencias de
apoyo para este trabajo. Ver Tabla 12.8

Documentacin
En la forma ms simple de exportacin, los nicos documentos necesarios son un
conocimiento de embarque y una declaracin de exportacin. Muchos exportadores
ingresan con un permiso general, que es una autorizacin consistente en un nmero que
ser mostrado en los documentos. Ciertos bienes y datos requieren la validacin de un
permiso especial para exportar, como se mencion en un captulo anterior. Los
documentos bsicos para la importacin, son un conocimiento de embarque y una factura.
La tabla 12.8 proporciona un resumen de los principales documentos utilizados en los
embarques internacionales.
El conocimiento de embarque (vase figura 12.7) es el documento ms importante para
el expedidor, el transportista y el comprador. En l se reconoce el recibo de los bienes,
representa el contrato bsico entre el expedidor y el transportista y sirve corno evidencia
de propiedad de los bienes para que el comprador los recoja. Existen diversos tipos de
conocimientos de embarque. El conocimiento de embarque interior o nacional es un
contrato entre el transportista nacional y el expedidor. Los conocimientos de embarque
son instrumentos negociables si son endosados a otras partes (conocimiento de
embarque al portador) o no negociables (no traspasable). La declaracin de exportacin
del expedidor (vase figura 12.8) establece la autorizacin apropiada para exportar y
sirve como un medio de recabar datos para el gobierno.

Figura 12.7

Figura 12.8
La lista de empaque, si se utiliza, enumera con cierto detalle el contenido, los pesos bruto
y neto y las dimensiones de cada paquete. Algunos embarques, como los corrosivos,
inflamables y venenos, requieren una declaracin de bienes peligrosos del expedidor.
Cuando el rnercadlogo internacional es responsable de mover los productos al puerto de
exportacin estadounidense, un recibo del muelle (para fletes martimos) o un recibi de

almacn (si los productos se almacenan) se expide antes de la emisin del conocimiento
de embarque. Tambin los documentos de cobro deben prepararse incluirn una factura
comercial (descripcin detallada de la transaccin), con frecuencia una factura consular
(requerida por ciertos pases para fines de recaudacin de datos) y un certificado de
origen (requerido por algunos pases para asegurar tarifas correctas). Los documentos de
seguros se producen cuando es estipulado por la transaccin. En ciertos pases, en
especial en Amrica Latina, son necesarios dos documentos adicionales: un permiso de
importacin para ciertos tipos o cantidades de bienes particulares; y un permiso de tipo
de cambio que permite al importador asegurar la moneda firme, necesaria para pagar el
embarque. El exportador debe que proporcionar al importador los datos necesarios para
obtener de las autoridades gubernamentales esos permisos y debe asegurarse, antes del
embarque, que el importador ha asegurado ciertamente los documentos. Todos los
embarques comerciales hacia Alemania, no importa el valor o modo de transporte,
requieren factura comercial, conocimiento de embarque (o conocimiento de embarque
areo), certificado de origen y cualesquiera documentos especiales requeridos por el tipo
de bienes que se envan.
Al tratar con la aduana en cualquier parte del mundo es necesario seguir dos guas
importantes: tener un conocimiento o experiencia suficiente para tratar con el servicio
aduanal en cuestin y preparacin suficiente para el proceso. Cualesquiera que sean los
documentos requeridos, su preparacin adecuada es de vital importancia. Documentos
faltantes o equivocados generan dificultades que demorarn el pago o incluso lo impiden.
Adems, la documentacin inadecuada causa problemas con las aduanas, como muestra
El mercado internacional 12.5. Si un servicio de aduanas embarga la mercanca, las
demoras pueden medirse en semanas y acarrean una prdida financiera total por el
embarque particular. Sin embargo, con apego a los procedimientos de liberacin, un caso
de embargo puede dirigirse sin mayor prdida para el mercadlogo internacional.

El Mercado Internacional 12.5

Trato con la aduana
El servicio de aduanas estadounidense es responsable de aplicar las normas y
reglamentaciones de ms de 40 instituciones gubernamentales. Durante 1993 la aduana
recab 21.6 mil millones de dlares en derechos, impuestos y honorarios sobre los
productos. En su esfuerzo por cumplir con sus tareas de expansin en una poca de
presupuestos ms escasos, la agencia ha centralizado las inspecciones, revaluado las
necesidades del personal y desplegado el Automated Commercial Service, una red
computacional para el manejo y procesamiento de informacin de comercio. Debido a la
automatizacin, la aduana tuvo un incremento de 100% en carga de trabajo durante los
ochenta, slo con 7% ms de personas.
El alcance de su tarea y el volumen del comercio hacen de la agencia un objetivo de
crtica. Procesa ms de siete millones de entradas de mercanca al ao y, para la mayora
de los importadores, la queja principal es la demora en la liberacin de los embarques.
"Usted puede traer un embarque del Oriente en cuestin de horas y tenerlo esperando
durante 12 das en algunos casos", dice Cordn Freund, presidente del Textile and
Apparel Group de la American Association of Exporters and Importers. Algunos
embarques tardan ms tiempo si se suponen faltas. A pesar de la automatizacin, cada
embarque requiere de un promedio de diez documentos.

Los funcionarios aduanales rechazan la mayora de dichas crticas. Un porcentaje

creciente de bienes aproximadamente 80% en grandes puertos como Nueva York
es liberado sin requerir ninguna inspeccin ms all de la simple verificacin de
documentos. Las verificaciones ms caras para los importadores, las que involucran el
vaciado de todos los contenedores de embarque, rara vez ocurren, a menos que los
agentes aduanales encuentren discrepancias en los documentos o descubran violaciones
durante las inspecciones superficiales en el muelle.
Las violaciones aduanales comprenden desde de errores inocentes y simple negligencia,
como la etiquetacin inadecuada, hasta el fraude absoluto por parte de os importadores
que buscan introducir bienes falsificados, eludir cuotas o evitar el pago de derechos. Las
penas por fraude criminal son tan severas como dos aos de prisin y una multa de 5 000
dlares por cada violacin. La etiquetacin falsa que resulta en un pago menor de
derechos conduce a una pena de hasta ocho veces la cantidad del pago menor en el caso
de fraude o dos veces el valor en el caso de simple negligencia.
La aduana tiene la autoridad para embargar bienes, ordenar que sean devueltos a su pas
de origen, daarlos si es necesario en su investigacin y ordenar su devolucin para
posterior inspeccin si el examen de las muestras da lugar a dudas. Las disputas pueden
durar aos si se apela a los tribunales federales.
Fuente: "Modernizing U.S. Customs", en Journal of Commerce, International Edition 42
(enero de 1992), Gf "Importers" 'Horror Stories'", en New York Times (abril 21 de
1987), DI. Actualizado en entrevista en enero de 1994.
Agencias de apoyo para los embarques internacionales
Diversos tipos de agencias proporcionan servicios para el movimiento fsico de los
productos, Como es probable que cualquier demora en la entrega de los productos tenga
un efecto adverso e inmediato en las ventas futuras, una de las decisiones cruciales que
toma un exportador es la seleccin de un agente transportista internacional. Un agente
transportista internacional acta como un agente del mercadlogo internacional en el
movimiento de la carga hacia el destino en el extranjero. Los agentes transportistas
independientes estn reglamentados y deben estar certificados por la Federal Maritime
Commission. El agente asesora al mercadlogo acerca de la documentacin del
embarque y los costos de empaque, y preparar y revisar los documentos para asegurar
que estn en orden. Los agentes transportistas tambin reservarn el espacio necesario a
bordo de un transporte. Harn los arreglos necesarios para liberar los bienes que salen de
las aduanas y, despus de la liberacin, enviarn los documentos ya sea al cliente o al
banco que paga. El agente aduanal sirve como un agente del importador, con autoridad
para liberar los bienes que entran por las aduanas y los embarcan a su destino. Estas
funciones son ejecutadas por una cuota. Los agentes aduanales estn reglamentados por
el Servicio de Aduanas de Estados Unidos. Los transportistas comunes, que no operan
en barcos, aseguran el flete en los contenedores y as proporcionan tasas atractivas para
los mercadlogos internacionales cuyos embarques son menores que las cargas de
contenedor.

UNIDAD IV: CONTEXTO GENERAL DE LOS

NEGOCIOS INTERNACIONALES
INTRODUCCIN
Siendo la globalizacin un proceso de integracin mundial, que ocurre en los sectores de
comunicaciones, economa, finanzas y en los negocios, sta ha alterado los fundamentos
sobre los cuales se organiz la economa mundial en los ltimos 50 aos. La cada de las
barreras aduaneras y la formacin de bloques econmicos han moldeado el nuevo orden
internacional llevando a las empresas a presentar economas de escala y sinergia en sus
actividades de suministros, produccin, logstica y tcnica y en su organizacin replantear
su estructura organizacional, los sistemas de informacin, los procesos de gestin y la
cultura organizacional con el fin de aumentar la competitividad fomentando la
investigacin y desarrollo y adoptando sistemas de adquisiciones y asociaciones entre el
sector empresarial e industrial. El crecimiento de estas alianzas ha generado la creacin
de bloques comerciales, econmicos y polticos en el mbito supranacional as como el
crecimiento del comercio internacional y la internacionalizacin de las economas y en
consecuencia el redimensionamiento de papel y participacin del gobierno con relacin a
los procesos econmicos.

OBJETIVO GENERAL
Establecer las diferentes formas de manejar los negocios internacionales en la nueva
economa, analizando el proceso de integracin mundial que est ocurriendo en los
sectores de comunicaciones, economa, finanzas y los negocios, as como los cambios
estructurales resultantes de la globalizacin.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Definir hechos y tendencias econmicas y comerciales a nivel mundial, y las

ventajas de la integracin regional o global.
Ilustrar las alternativas estratgicas de globalizacin de un negocio.
Identificar los factores crticos para la globalizacin.
Establecer la matriz de globalizacin de una empresa.
Analizar los hechos y tendencias econmicas y comerciales mundiales.
Identificar los bloques comerciales y sus estrategias.
Reconocer las diferentes ventajas y desventajas de la integracin regional y local.
Saber los diferentes pactos de cada uno de los bloques econmicos.
Analizar a futuro los resultados de la integracin y la comercializacin
internacional.

CONCEPTO DE LA GLOBALIZACIN
A partir de la dcada de 1980, en los pases industrializados, y de los aos 90, en Brasil,
las empresas comenzaron a enfrentar un nuevo desafo, pues las mejoras de eficiencia

promovidas en las actividades internas dejaron gradualmente de garantizar su

supervivencia y su crecimiento.
El aumento de la competicin internacional por los mercados impuso nuevos niveles de
desempeo productivo, tecnolgico y mercadolgico a las empresas que pretendan
alcanzar un nivel de competitividad global. Un examen sucinto de la evolucin del
comercio internacional en los ltimos veinte aos puede ser til para comprender mejor
ese punto.
Segn el informe El Comercio Internacional y la Inversin Directa, publicado por la OMC,
en 1973 las inversiones extranjeras directas en todo el mundo eran de US$ 25 miles de
millones; en 1985 alcanzaron US$ 60 miles de millones; y, en 1995, alcanzaron US$ 315
miles de millones. O sea, crecieron 2,4 veces entre 1973 y 1985 y 5,25 veces entre 1985
y 1995. En lo que respecta al comercio internacional, el valor de las transacciones fue de
US$ 557 miles de millones en 1973, alcanzando US$ 4,9 billones en 1995. Por lo tanto,
creci ocho veces en el periodo.
En ese mbito, la transformacin ocurrida en las multinacionales fue que, hasta el final de
la dcada de 1970, su competitividad derivaba de la atencin de la demanda estratgica
preponderante en el negocio, ya fuera de adaptabilidad o de economas de escala. Y bien,
verificado el aumento de la competicin internacional por los mercados, la competitividad
global ya no depende de uno u otro modo de operar. Pasa a depender de ambos: la
capacidad de la empresa de adaptarse a las necesidades particulares de cada mercado y,
simultneamente, a la de captar economas de escala y sinergias en sus operaciones
internacionales.
Para aprovechar economas de escala y sinergias, las empresas multinacionales estn
adoptando estrategias de integracin y expansin de sus actividades internacionales, o
sea, globalizando el negocio.
Se entiende por "GLOBALIZACIN", a la posibilidad real de producir, vender, comprar e
invertir en aquel o aquellos lugares del mundo, donde resulte ms conveniente hacerlo,
independientemente de la regin o pas donde se localicen.
La globalizacin no pudo darse en la antigedad, porque no existan los desarrollos
tecnolgicos necesarios para hacer que cualquier sitio del mundo, fuese de inmediato
accesible para el hombre o la mujer de negocios.
Asimismo, el incremento tecnolgico ha hecho que la capacidad productiva, aumente a
niveles que sobrepasan con mucho las necesidades y demandas de la poblacin local,
por lo que se cuenta, por un lado, con capacidad ociosa y excedentes exportables. Para
que una organizacin industrial sea altamente eficiente, deber lograr el pleno empleo de
sus medios de produccin y capacidades; recuerde que eficiencia en el contexto de la
competencia internacional, significa permanencia, crecimiento y utilidades.
La abundancia o escasez relativa de recursos, condiciona en cierto grado la naturaleza y
diversidad en la actividad humana, dadas las condiciones ambientales y disponibilidad de
un cierto tipo de recursos.

As mismo, la dotacin desigual de la naturaleza condiciona en parte los costos relativos,

eficiencia y productividad, para la obtencin de determinados satisfactores en una cierta
regin; en tanto que en otras regiones que presentan condiciones diferentes, se facilitan la
obtencin de otros productos.
Ahora bien, introduciendo la tecnologa dentro de este contexto, adems de la posibilidad
de trasladar los recursos materiales necesarios, para la produccin en zonas diferentes a
las de origen, el ser humano ha sido capaz de generar ventajas regionales, que no estn
determinadas por la dotacin inicial de la naturaleza. El trabajo e intelecto humano,
tambin genera potencialidades a las que se les ha llamado ventajas competitivas.
Tanto las ventajas competitivas como las comparativas, inciden en la orientacin del
esfuerzo productivo del ser humano, hacia diferentes y especficos sectores, haciendo
que los costos se reduzcan mediante economas de escala, eficiencia y productividad, al
producir en los lugares ms propicios para ello o en lo que se es ms hbil, con lo que se
generan mayores ganancias, que constituyen el motor de la actividad en la economa de
la libre empresa.
El desarrollo tecnolgico en los medios de produccin, ha permitido la segmentacin de
los procesos, al grado que se puede ubicar cada fase de la produccin, en donde resulta
ms conveniente efectuarla.
El pensamiento filosfico y econmico se ha transformado en sistemas sociales con
orientacin a la libre empresa y al lucro, como motor de la actividad humana, lo que
necesariamente ha tenido efecto sobre la normatividad formal de las naciones, reduciendo
la participacin del Estado en la economa y permitiendo el libre movimiento de capitales y
tecnologa.
En el mbito internacional, se ha facilitado la integracin de las economas mediante la
concertacin de acuerdos e instituciones bilaterales y multilaterales como son: UNCTAD,
GATT, OMC, Unin Europea, Pacto Andino, TLC, G3, Mercado Comn del Cono Sur,
ALADI, etc.
Los medios masivos de comunicacin, y en especial la radio, la televisin y el
cinematgrafo, han contribuido a homogeneizar los gustos, las costumbres y los hbitos
del consumidor internacional ampliando significativamente el mercado.
La globalizacin es un proceso que contempla varias etapas y niveles, desde los
acuerdos de preferencias arancelarias, pasando por las uniones aduaneras o
arancelarias, zonas de libre comercio, hasta el mercado comn y la comunidad regional,
globalizada en aspectos econmicos y sociales.
La globalizacin presenta tanto oportunidades como peligros y situaciones que de
acuerdo con la situacin especifica de cada sociedad, pueden ser benficas o
perniciosas.
Dentro de las ventajas que ofrece la globalizacin, estn:

1. Obtencin de economas de escala en produccin y distribucin, que resultan del

considerable incremento de los mercados, dado el gran potencial productivo,
generado por el desarrollo tecnolgico.
2. Mejora en el nivel econmico de vida, como consecuencia de precios ms bajos
para el consumidor, as como mayor y variada disponibilidad de satisfactores.
3. Desarrollo de Recursos Humanos en habilidades gerenciales en el mbito
internacional, con la inclusin en los planes de estudio y en la experiencia laboral
cotidiana, de conocimientos en mltiples factores estratgicos de ndole regional y
mundial.
4. Acceso ms fcil y rpido a nuevas tecnologas, que permitan actualizar la planta
productiva, as como la utilizacin pronta de las ventajas que stas ofrezcan para
la satisfaccin de las necesidades de la sociedad, en el mundo "globalizado".
Con respecto a los riesgos y costos de la globalizacin, se pueden enunciar los
siguientes:
1. Mayor vulnerabilidad de la empresa, por la aparicin de una competencia mayor y
mejor capacitada.
2. Disminucin de los niveles de fidelidad de los consumidores hacia marcas y
productos.
3. Menores mrgenes de utilidad unitario, al concurrir al mercado, mayor nmero de
oferentes con oferta ms diversificada.
4. Mayor dependencia tanto a nivel empresa como a nivel pas, por el enorme
entramado productivo, comercial, tcnico, administrativo y financiero que se da a
lo largo y ancho del globo terrqueo.
5. Necesidad constante de actualizacin en diseo de producto, tecnologa de
produccin y mecanismos de comercializacin, por el acelerado proceso de
obsolescencia, debida a la dinmica del desarrollo tecnolgico, moda y aparicin
de nuevos conceptos y prioridades generalizadas.
6. Prdida de valores culturales nacionales, en aras de ampliar el mercado mediante
la homogeneizacin del consumidor.
Los siguientes aspectos pueden ser positivos o negativos, dependiendo de la habilidad
que cada pas tenga para el manejo y en su caso para el aprovechamiento de stos:
1. Especializacin en la produccin de un nmero reducido de productos, para los
cuales se cuenta con ventajas comparativas y competitivas.
2. Mayor y ms rpido movimiento de capitales, mercancas y personas.
3. Incremento o disminucin de fuentes de trabajo por regiones y pases, como
resultado del movimiento internacional de capitales, tecnologa y de los medios de
produccin.
4. Migracin poblacional hacia los sectores y las localidades oferentes de empleo,
con el consecuente abandono de las actividades y lugares de origen.

PERSPECTIVA DE GESTIN LOCAL

Los cambios estructurales en la economa mundial se hicieron ms visibles en los pases

desarrollados durante la dcada de 1970, ya que el adelanto de la integracin econmica
mundial aument la competicin por los mercados nacionales, modificando drsticamente
el mbito empresarial.
El aumento de las exportaciones de los pases de Extremo Oriente para Europa y sobre
todo para Estados Unidos inicialmente de las empresas japonesas y, despus, de las
de Corea del Sur, de Taiwan, etc. provoc un fuerte impacto en esos mercados.
Uno de los sectores ms afectados fue la industria automovilstica de Estados Unidos,
que comenz a ser fuertemente amenazada por los fabricantes japoneses, como Honda y
Toyota, entre otros. En pocos aos, los automviles japoneses conquistaron la
preferencia de grandes segmentos del mercado, haciendo que empresas como General
Motors y Ford registrasen reducciones en sus ganancias y en su participacin de
mercado.
La crisis de las organizaciones en Estados Unidos y Europa, as como tambin en Brasil,
se origina en las mismas estrategias que las tornaron exitosas en el pasado, siendo que
una de las principales fue la diversificacin de negocios, que hizo que las empresas
actuasen en forma verticalizada u horizontalizada. Muchas optaron por la
horizontalizacin y comenzaron a operar en sectores de poca o ninguna sinergia.
El grupo Bunge & Born, en Brasil, es un ejemplo de esa estrategia. Al comenzar sus
actividades en 1908, en el sector de alimentos, importaba trigo a travs de la empresa
Moinho Santista. En seguida, comenz a producir bolsas para harina de trigo, iniciando su
actuacin en el sector textil. Posteriormente, entr en los negocios ms variados, tales
como fertilizantes, pigmentos, pinturas y cemento, llegando a actuar en el sector
inmobiliario y en el rea de aviacin agrcola. Indudablemente exitosa hasta los aos 80,
esa estrategia transform a Bunge & Born en uno de los mayores grupos del pas.
Otra forma de diversificacin es la verticalizacin, mediante la cual, la empresa pasa a
producir, total o parcialmente, los componentes o tems intermediarios que integran su
producto final.
Las estrategias de diversificacin tienen como objetivo reducir riesgos de prdida de
rentabilidad, ya sea por la presencia en diversos mercados, ya sea por el control de la
cadena productiva. Organizativamente, su consecuencia son empresas de gran
complejidad, con muchos niveles jerrquicos, lentas en la toma de decisiones y con bajo
nivel de productividad, por causa de la dispersin del foco de gestin en relacin a los
factores crticos del negocio principal.
Con el aumento de la competicin internacional por los mercados, gradualmente se
instala un movimiento de "desmontaje" de las grandes empresas. Entre las tcnicas
utilizadas para ese objetivo, la herramienta ms conocida es la reingeniera. Esta es
tambin la era del Kanban, del Just-in-Time, del Downsizing, de la Tercerizacin, de las
normas ISO, de la Calidad Total, etc. Todas son tcnicas de gestin que pretenden la
racionalizacin y la simplificacin de los procesos internos, la reduccin de stocks y la
mejora en la calidad. Su adopcin ocurri en un gran nmero de empresas, en la tentativa
de reducir costos y aumentar la productividad. Y en muchas de ellas, gracias a su
aplicacin adecuada, realmente se registraron mejoras de eficiencia, mediante la

reduccin de niveles jerrquicos y de funciones, disminucin de los costos financieros,

reducciones de defectos en los productos, aumentos de productividad y reducciones en
los costos operativos.
Otro cambio que ocurri en la gestin de muchas empresas en todo el mundo, incluso en
Brasil, se produjo mediante su reestructuracin en torno de su negocio principal o core
business. Con eso, fueron vendidos o desactivados los negocios que no tenan sinergia o
que estaban fuera de sus especialidades o cultura organizativa.
Ocurri en el ya citado grupo Bunge & Born, que vendi un gran nmero de negocios y
promovi una amplia reorganizacin administrativa y corporativa, incluyendo la reduccin
del cuadro de personal, para concentrarse en su principal sector de actividades:
alimentos, que era, por coincidencia, su negocio inicial.
En diversas empresas, las tentativas de mejorar resultados mediante la reduccin de
personal no confirmaron las expectativas. En Estados Unidos, un estudio reciente
cuantific los casos en que los cortes de personal no alcanzaron los resultados
esperados: en 58% de ellos, la productividad permaneci estable o disminuy; en 41%,
las ganancias netas no mejoraron. Tenemos all un indicador de las limitaciones de las
tcnicas de gestin orientadas hacia mejoras de productividad y eficiencia de las
operaciones internas de las empresas.
Otra cuestin fundamental a considerar sobre la eficacia de esas tcnicas de gestin es el
hecho de que diversas empresas que las emplearon, aunque obtuviesen buenos
resultados para mejorar la eficiencia y productividad, no se han tornado globalmente
competitivas.
La empresa brasilea productora de autopiezas, Metal Leve, es un ejemplo de eso. A
pesar de ser considerada un modelo de eficiencia productiva, tuvo su control accionario
vendido en junio de 1996 al consorcio Bradesco-Cofap-Mahle. Considerando que la
empresa no presentaba un nivel de competitividad global para atender a las nuevas
exigencias de las fbricas que montan automviles, sus accionistas decidieron salir del
negocio.
De aqu se deduce que las tcnicas dedicadas a mejorar la eficiencia y la productividad
internas de las empresas, no se estn ocupando del factor fundamental que es la
globalizacin de la economa. Hoy no basta ser eficiente internamente; es necesario que
la empresa sea competitiva globalmente para sobrevivir en una economa mundial cada
vez ms integrada y competitiva.
Jack Smith, "chairman" de General Motors, enfrenta el gran desafo de deshacer lo que
hizo su antecesor en la dcada de los aos 80. El mayor fabricante de automviles del
mundo va a seguir el ejemplo de la AT&T, que se subdividi en tres empresas, y va a
cambiar dramticamente. El paso ms reciente hacia la reduccin de la GM fue la
decisin de rematar su divisin de defensa, Hughes Eletronics, que debera rendir US$
9,5 mil millones. Electronics Data Systems fue transformada en una empresa
independiente y tasada en US$ 27 mil millones. El mercado apuesta que la prxima etapa
ser Delphi, la divisin que produce autopartes. Todas las empresas coligadas de este
sector fueron agrupadas bajo la misma cobertura y se est realizando un esfuerzo para
aumentarlas ventas externas, a pesar de que el 70% de las mismas continan destinadas

a GM. La irona es que el antecesor de Jack us el flujo de caja para tornar factibles las
adquisiciones y despus presidi la compaa mientras ella perda terreno al comenzar
los aos 90. Las prdidas del negocio principal, el mercado norteamericano de
automviles y camiones, sobrepasaban los US$ 15 mil millones.
La solucin para los problemas es revitalizar a la empresa justamente en Estados Unidos,
que representa las tres cuartas partes de los ingresos de US$ 100 mil millones
provenientes de la venta de autos en los primeros nueve meses de 96. Las operaciones
internacionales son sin duda las joyas de la corona, ya que van muy bien, principalmente
en Europa, donde GM es una de las empresas montadoras de automviles ms
lucrativas.
La reorganizacin realizada en la GM revela el esfuerzo necesario a las grandes
corporaciones para reposicionarse estratgicamente y concentrar esfuerzos en su
negocio principal, para mejorar su competitividad. Tambin es muy significativo el hecho
de que las operaciones internacionales se muestren ms rentables que las de la matriz,
poniendo en evidencia una gestin internacional ms eficaz que la local.

PERSPECTIVA DE GESTIN LOCAL

Los cambios estructurales en la economa mundial se hicieron ms visibles en los pases
desarrollados durante la dcada de 1970, ya que el adelanto de la integracin econmica
mundial aument la competicin por los mercados nacionales, modificando drsticamente
el mbito empresarial.
El aumento de las exportaciones de los pases de Extremo Oriente para Europa y sobre
todo para Estados Unidos inicialmente de las empresas japonesas y, despus, de las
de Corea del Sur, de Taiwan, etc. provoc un fuerte impacto en esos mercados.
Uno de los sectores ms afectados fue la industria automovilstica de Estados Unidos,
que comenz a ser fuertemente amenazada por los fabricantes japoneses, como Honda y
Toyota, entre otros. En pocos aos, los automviles japoneses conquistaron la
preferencia de grandes segmentos del mercado, haciendo que empresas como General
Motors y Ford registrasen reducciones en sus ganancias y en su participacin de
mercado.
La crisis de las organizaciones en Estados Unidos y Europa, as como tambin en Brasil,
se origina en las mismas estrategias que las tornaron exitosas en el pasado, siendo que
una de las principales fue la diversificacin de negocios, que hizo que las empresas
actuasen en forma verticalizada u horizontalizada. Muchas optaron por la
horizontalizacin y comenzaron a operar en sectores de poca o ninguna sinergia.
El grupo Bunge & Born, en Brasil, es un ejemplo de esa estrategia. Al comenzar sus
actividades en 1908, en el sector de alimentos, importaba trigo a travs de la empresa
Moinho Santista. En seguida, comenz a producir bolsas para harina de trigo, iniciando su
actuacin en el sector textil. Posteriormente, entr en los negocios ms variados, tales
como fertilizantes, pigmentos, pinturas y cemento, llegando a actuar en el sector
inmobiliario y en el rea de aviacin agrcola. Indudablemente exitosa hasta los aos 80,
esa estrategia transform a Bunge & Born en uno de los mayores grupos del pas.

Otra forma de diversificacin es la verticalizacin, mediante la cual, la empresa pasa a

producir, total o parcialmente, los componentes o tems intermediarios que integran su
producto final.
Las estrategias de diversificacin tienen como objetivo reducir riesgos de prdida de
rentabilidad, ya sea por la presencia en diversos mercados, ya sea por el control de la
cadena productiva. Organizativamente, su consecuencia son empresas de gran
complejidad, con muchos niveles jerrquicos, lentas en la toma de decisiones y con bajo
nivel de productividad, por causa de la dispersin del foco de gestin en relacin a los
factores crticos del negocio principal.
Con el aumento de la competicin internacional por los mercados, gradualmente se
instala un movimiento de "desmontaje" de las grandes empresas. Entre las tcnicas
utilizadas para ese objetivo, la herramienta ms conocida es la reingeniera. Esta es
tambin la era del Kanban, del Just-in-Time, del Downsizing, de la Tercerizacin, de las
normas ISO, de la Calidad Total, etc. Todas son tcnicas de gestin que pretenden la
racionalizacin y la simplificacin de los procesos internos, la reduccin de stocks y la
mejora en la calidad. Su adopcin ocurri en un gran nmero de empresas, en la tentativa
de reducir costos y aumentar la productividad. Y en muchas de ellas, gracias a su
aplicacin adecuada, realmente se registraron mejoras de eficiencia, mediante la
reduccin de niveles jerrquicos y de funciones, disminucin de los costos financieros,
reducciones de defectos en los productos, aumentos de productividad y reducciones en
los costos operativos.
Otro cambio que ocurri en la gestin de muchas empresas en todo el mundo, incluso en
Brasil, se produjo mediante su reestructuracin en torno de su negocio principal o core
business. Con eso, fueron vendidos o desactivados los negocios que no tenan sinergia o
que estaban fuera de sus especialidades o cultura organizativa.
Ocurri en el ya citado grupo Bunge & Born, que vendi un gran nmero de negocios y
promovi una amplia reorganizacin administrativa y corporativa, incluyendo la reduccin
del cuadro de personal, para concentrarse en su principal sector de actividades:
alimentos, que era, por coincidencia, su negocio inicial.
En diversas empresas, las tentativas de mejorar resultados mediante la reduccin de
personal no confirmaron las expectativas. En Estados Unidos, un estudio reciente
cuantific los casos en que los cortes de personal no alcanzaron los resultados
esperados: en 58% de ellos, la productividad permaneci estable o disminuy; en 41%,
las ganancias netas no mejoraron. Tenemos all un indicador de las limitaciones de las
tcnicas de gestin orientadas hacia mejoras de productividad y eficiencia de las
operaciones internas de las empresas.
Otra cuestin fundamental a considerar sobre la eficacia de esas tcnicas de gestin es el
hecho de que diversas empresas que las emplearon, aunque obtuviesen buenos
resultados para mejorar la eficiencia y productividad, no se han tornado globalmente
competitivas.
La empresa brasilea productora de autopiezas, Metal Leve, es un ejemplo de eso. A
pesar de ser considerada un modelo de eficiencia productiva, tuvo su control accionario
vendido en junio de 1996 al consorcio Bradesco-Cofap-Mahle. Considerando que la

empresa no presentaba un nivel de competitividad global para atender a las nuevas

exigencias de las fbricas que montan automviles, sus accionistas decidieron salir del
negocio.
De aqu se deduce que las tcnicas dedicadas a mejorar la eficiencia y la productividad
internas de las empresas, no se estn ocupando del factor fundamental que es la
globalizacin de la economa. Hoy no basta ser eficiente internamente; es necesario que
la empresa sea competitiva globalmente para sobrevivir en una economa mundial cada
vez ms integrada y competitiva.
Jack Smith, "chairman" de General Motors, enfrenta el gran desafo de deshacer lo que
hizo su antecesor en la dcada de los aos 80. El mayor fabricante de automviles del
mundo va a seguir el ejemplo de la AT&T, que se subdividi en tres empresas, y va a
cambiar dramticamente. El paso ms reciente hacia la reduccin de la GM fue la
decisin de rematar su divisin de defensa, Hughes Eletronics, que debera rendir US$
9,5 mil millones. Electronics Data Systems fue transformada en una empresa
independiente y tasada en US$ 27 mil millones. El mercado apuesta que la prxima etapa
ser Delphi, la divisin que produce autopartes. Todas las empresas coligadas de este
sector fueron agrupadas bajo la misma cobertura y se est realizando un esfuerzo para
aumentarlas ventas externas, a pesar de que el 70% de las mismas continan destinadas
a GM. La irona es que el antecesor de Jack us el flujo de caja para tornar factibles las
adquisiciones y despus presidi la compaa mientras ella perda terreno al comenzar
los aos 90. Las prdidas del negocio principal, el mercado norteamericano de
automviles y camiones, sobrepasaban los US$ 15 mil millones.
La solucin para los problemas es revitalizar a la empresa justamente en Estados Unidos,
que representa las tres cuartas partes de los ingresos de US$ 100 mil millones
provenientes de la venta de autos en los primeros nueve meses de 96. Las operaciones
internacionales son sin duda las joyas de la corona, ya que van muy bien, principalmente
en Europa, donde GM es una de las empresas montadoras de automviles ms
lucrativas.
La reorganizacin realizada en la GM revela el esfuerzo necesario a las grandes
corporaciones para reposicionarse estratgicamente y concentrar esfuerzos en su
negocio principal, para mejorar su competitividad. Tambin es muy significativo el hecho
de que las operaciones internacionales se muestren ms rentables que las de la matriz,
poniendo en evidencia una gestin internacional ms eficaz que la local.

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES MULTINACIONALES

En este tpico, se recorrers los conceptos desarrollados por Christopher A. Bartlett y
Sumantra Goshal, que trajeron una gran contribucin para el mejor entendimiento de las
empresas con actuacin internacional en su libro Gerenciando empresa no exterior.
Hasta el final de los aos 70, el suceso de una empresa multinacional dependa de la
capacidad de atender a una de las siguientes demandas estratgicas: de un lado,
adaptabilidad, de otro, economas de escala y sinergias.
La adaptabilidad es la capacidad que las multinacionales tienen para poder atender a las
necesidades particulares de cada mercado local con productos diferenciados, lo que se

logra mediante una alta sintona con las necesidades de cada uno de ellos. Para alcanzar
ese objetivo, las empresas que actan en esos tipos de mercado tendan a estructurarse
de manera descentralizada: sucursales con gran autonoma en las decisiones
estratgicas y en el desarrollo de productos; y una oficina central dedicada con
preponderancia al control de los resultados econmicos y financieros.
Por economas de escala se entiende la capacidad de las multinacionales para atender a
demandas ms homogneas de los mercados, con productos uniformes,
tecnolgicamente actualizados y con precios competitivos. Ese desempeo se logra
mediante:

La concentracin de la produccin en una misma unidad industrial, reduciendo los

costos fijos unitarios y optimizando la utilizacin de las capacidades de produccin.
Centralizacin de los esfuerzos de Investigacin y Desarrollo, reduciendo el tiempo
de desarrollo y evitando la dispersin de recursos.
Realizacin de compras de insumos en conjunto, obteniendo menores precios de
los proveedores.

Cuando son presentados para mercados de demanda ms homognea, las empresas

tendan a estructurarse en forma centralizada, con decisiones estratgicas tomadas en la
oficina central y las sucursales operando con muy poca autonoma y limitada influencia en
el desarrollo o la adaptacin de productos.
Para una mejor comprensin de las estructuras organizativas de las empresas
multinacionales, se describen a continuacin sus aspectos principales:

Configuracin de los recursos y activos. Esto muestra cmo la empresa distribuye

sus fbricas, laboratorios y recursos humanos y financieros.
Papel de las compaas subsidiarias en el exterior. Esto describe el papel de las
sucursales internacionales con relacin a su autonoma para tomar decisiones
estratgicas.
Desarrollo y difusin de conocimientos. Esto identifica dnde se desarrollan y
cmo son difundidas las capacitaciones tcnicas, operativas, mercadolgicas y de
gestin.

La siguiente figura presenta, de manera resumida, cmo las corporaciones

multinacionales tendan a organizarse para atender las demandas estratgicas
predominantes en los negocios.

Grfico 23 Caractersticas organizativas de las corporaciones

Las caractersticas organizativas presentadas corresponden a modelos ideales, a los
cuales las empresas multinacionales en mayor o menor grado se aproximan.

CARACTERSTICAS DE LOS MERCADOS

Para comprender la naturaleza de la demanda estratgica de un negocio, es necesario
conocer las caractersticas y necesidades de los mercados en que el mismo acta.
Mucho se ha debatido sobre "mercado global", un fenmeno que resulta de la integracin
econmica internacional y de la homogeneizacin cultural provocada por los medios de
comunicacin de masas.
De acuerdo con esa visin, los consumidores tienden, cada vez ms, a presentar
necesidades homogneas, que podran ser atendidas por las empresas con productos
"globales" o uniformes. Sin embargo, para muchos negocios, la generalizacin no
corresponde a la realidad: diferencias culturales, religiosas, de hbitos alimenticios y de
poder adquisitivo, entre otras, limitan el concepto de "mercado global".
Un caso que permite ilustrar ese enfoque ocurri en Brasil, en 1990, cuando la Procter &
Gamble lanz los paales Pampers Fases. El producto, a pesar de ser tecnolgicamente
avanzado, lleg al mercado ms caro que los competidores. Los resultados fueron bajos
volmenes de ventas y una prdida de US$ 65 millones. El suceso se alcanz cuando,
despus de ser reformulado, el producto fue lanzado nuevamente con la marca Pampers
Un a un precio competitivo, alcanzando el segundo lugar en el mercado, con una
participacin de 27%. Al comenzar a ser comercializado en pases de Amrica Latina y
Asia con caractersticas de renta per cpita similares a las de Brasil, el producto registr
excelentes resultados.

Pero lo cierto es que existen mercados con necesidades ms homogneas y que pueden
ser atendidos con productos globales, como el de commodities qumicas y productos
farmacuticos.
Para tener suceso, las empresas que actan en esos segmentos precisan ofrecer
productos con precios y calidad competitivos, adems de una tecnologa actualizada.
La empresa para construccin civil Tubos e Conexes Tigre, lder del mercado brasileo
de tubos y conexiones, anunci que deber invertir inicialmente en Argentina, US$ 10
millones para la produccin local, siendo que la inversin podr llegar a US$ 50 millones
en los prximos aos. La tecnologa todava no fue elegida, ya que el consumo argentino
exige un dimetro estndar de los tubos de 110 milmetros, que en Brasil es de 100
milmetros. Otra diferencia es que en Argentina el material utilizado es el polipropileno,
mientras que en Brasil se utiliza el PVC.
El caso de la empresa Tigre demuestra diferencias de hbitos de consumo, aun en pases
geogrficamente tan prximos, con gran intercambio comercial y en un segmento de
tecnologa madura, en el cual la preferencia del consumidor final es un factor importante
en la decisin de compra. En virtud de ello y a pesar de su liderazgo en el mercado
brasileo, la empresa necesita desarrollar un nuevo producto y fabricarlo localmente para
el nuevo mercado.
El gigante norteamericano de comidas rpidas, McDonald's, abri su primer local en la
India, donde, adaptndose a los hbitos religiosos hindes, su producto Maharaj Mac no
contiene carne de vaca. "Ese fue el primer restaurante McDonald's en el cual no se utiliz
la carne bovina", dijo Vikram Baksbi, representante de la empresa en la India.
McDonald's conquist su fama con sus hamburguesas de carne de vaca. Pero los
hindes, que representan ms de 80% de los 940 millones de habitantes, no comen esa
carne y muchos de ellos son vegetarianos.
"Nuestros productos fueron adaptados para el sabor y la cultura de la India", coment
Bakshi, agregando que la empresa est adoptando muchos cuidados para atender la
mayora vegetariana de la poblacin.
El Maharaj Mac ser hecho de carne de oveja, consumida por los hindes y por los
musulmanes, que tambin no comen carne de cerdo. Los empleados de McDonald's
confan que, en la India, la empresa no enfrentar los mismos problemas de Kentucky
Fried Chicken y de Pepsico Inc., que fueron acusadas de "imperialismo cultural".
Bakshi afirm que McDonald's de la India cuyo emblema es un ala de pavo real atrs
del clsico arco de la red tiene una participacin de inversores locales (50%), hecho
por el cual no es clasificado como empresa extranjera. "McDonald's de la India es una
empresa indiana", dijo Bakshi. Segn l, 98% de los alimentos usados por la red sern
comprados en el mercado local.
Este caso demuestra la importancia de la cultura y de la religin en el comportamiento de
los consumidores, exigiendo que la empresa efectuase cambios en los productos
comercializados y hasta en su identidad visual para adaptarse a un mercado con
caractersticas muy diferentes en relacin con la cultura occidental.

ESTRATEGIA DE GLOBALIZACIN DE EMPRESA

Para generar competitividad global, una empresa puede recurrir a tres tipos bsicos de
estrategias, ya sea en forma aislada o combinndolos.
Integracin de las actividades internacionales
Ese tipo de estrategia es aplicado de forma plena por multinacionales que actan en
diversos pases, ya que, a travs de la integracin de sus actividades internacionales,
pueden alcanzar economas de escala y sinergias en produccin, compras, marketing,
finanzas e Investigacin y Desarrollo. Empresas con actuacin local pueden integrar sus
actividades al comercio internacional, pero en menor grado, por la importacin de
materias primas, componentes y productos finales con menores costos y mejor calidad.
Alianzas estratgicas internacionales
Ese tipo de estrategia procura desarrollar asociaciones formales o informales con
proveedores de productos tecnolgicamente diferenciados, con clientes globales y con
competidores internacionales. Sus objetivos pueden ser: mejora de la eficiencia operativa,
actualizacin tecnolgica, aumento de ventas en el mercado local a travs de
complementacin de la lnea de productos o expansin de las ventas internacionales.
La figura abajo ilustra las alternativas estratgicas de globalizacin de un negocio.

Cuadro 6
La importancia del proceso de globalizacin de los negocios puede ser evaluada por el
informe de 1995 de la OMC, que indica que las transacciones internacionales entre
empresas multinacionales alcanzarn US$ 2 billones, correspondiendo a 41% del valor
total de las transacciones internacionales de productos.

Ventajas Competitivas
Segn Michael Porter, las estrategias dirigidas a la racionalizacin de procesos, mejoras
en la eficiencia operativa y reduccin de estructuras no generan ventajas competitivas de

largo plazo. Pudiendo ser reproducidas por los competidores con relativa rapidez, ellas
elevan el nivel de exigencia de productividad para todo el sector.
En Brasil, la ISO ilustra de forma ejemplar esa afirmacin: desde la primera certificacin,
en 1987, fueron emitidos 1.500 certificados, de los cuales 344 se otorgaron en 1996 y 355
de enero a julio de 1996. Dentro de algunos aos, la certificacin ISO dejar de ser una
ventaja competitiva para tornarse una exigencia de los clientes. Es lo que ya viene
ocurriendo con las empresas de autopartes con relacin a las montadoras de vehculos.
Debido a su complejidad, as como a las caractersticas particulares de cada empresa y
de los mercados, las estrategias de globalizacin, cuando son adecuadas y exitosas, se
tornan una ventaja competitiva de largo plazo, porque no pueden ser reproducidas de
manera genrica, aun por empresas competidoras.

Factor Crtico para la Globalizacin

Para ser competitiva globalmente, la empresa precisa alcanzar un equilibrio dinmico
entre uniformidad y diversidad. La armonizacin de esas tendencias conflictuantes se
extiende desde la definicin de las caractersticas de los productos hasta la configuracin
organizativa. Se trata de un desafo a ser solucionado para que las empresas
multinacionales se capaciten para atender simultneamente las demandas estratgicas
de adaptabilidad y de economas de escala.

El Conflicto Global Versus Local

El conflicto global (centro) versus local (partes) es intrnseco a las organizaciones
polticas, sociales y culturales de la humanidad.
La historia es rica en ejemplos de movimientos pendulares de la supremaca, ya sea del
centro o de las partes, y de la importancia de la cultura en la formacin de las
organizaciones.
El Imperio Romano fue la organizacin dominante de la mayor parte del mundo conocido
durante siglos y fue destruido por movimientos de pueblos "brbaros" que, gradualmente,
desorganizaron al poder central. Uno de los factores que contribuyeron para la larga
supervivencia de la Pax Romana fue la capacidad de incorporar a su cultura
conocimientos cientficos y religiosos de los pueblos dominados, como el ejemplo de la
asimilacin de la cultura helnica. Despus de la cada del Imperio Romano, el mundo
occidental entra en la Edad Media, cuya caracterstica fundamental es la
descentralizacin, con la consiguiente autonoma de las partes (feudos).
Otro ejemplo registrado en la historia es el de los hebreos, quienes, conforme lo
comprobado por investigaciones y excavaciones arqueolgicas, mantienen su identidad
cultural y religiosa hace ms de 4 milenios. Aun habiendo pasado por diversas disporas
y sufrido persecuciones sistemticas en los pases donde se instalaron y a pesar de haber
incorporado elementos culturales y lingsticos de los pueblos entre los cuales vivieron, su
unidad cultural est fundamentada en una religin que determina valores morales, ticos y
un conjunto de reglas que regulan rgidamente el comportamiento de los individuos y de la

sociedad. Finalmente, despus de casi 2 mil aos de la ltima dispora, reconstituyeron

un Estado nacional: Israel.
En las organizaciones multinacionales, el conflicto global versus local es permanente,
oponiendo la matriz y sus sucursales. Necesidades especficas de mercado, diversidades
culturales, intereses "parroquiales" de grupos e individuos constituyen factores limitadores
para la creacin de una organizacin que equilibre esos aspectos dispares, factor clave
para alcanzar simultneamente la adaptabilidad y las economas de escala.
Las empresas que estn obteniendo suceso en su reorganizacin para alcanzar ambas
demandas estratgicas son llamadas transnacionales.
Organizaciones transnacionales
En funcin de la bsqueda de la competitividad global estn ocurriendo movimientos
pendulares en muchas organizaciones multinacionales: las que son centralizadas han
aumentado la autonoma de sus sucursales internacionales para adaptarse a las
necesidades de los mercados locales, mientras que las descentralizadas vienen
integrando sus actividades internacionales para captar economas de escala y sinergias.
Qu pretenden las multinacionales con tales alteraciones en su forma de actuacin
internacional? Transformarse en empresas transnacionales que, segn Bartlett y Ghoshal,
tendran las siguientes caractersticas ideales de organizacin:

Configuracin de la estructura. Actividades y recursos dispersos entre muchos

pases, pero operando de manera interdependiente y aprovechando las
especializaciones y vocaciones de cada unidad local.
Papel de las subsidiarias en el exterior. Contribuciones diferenciadas para
operaciones mundiales integradas en produccin, tecnologa, marketing, etctera.
Desarrollo y difusin del conocimiento. Conocimiento desarrollado en conjunto y
compartido en todo el mundo, con el aprovechamiento de reas de competencia y
especializaciones de las unidades locales.

La figura abajo resume las caractersticas organizativas de las corporaciones

transnacionales en comparacin con las multinacionales tradicionales.

Grfico 24.Caractersticas organizacionales de las corporaciones internacionales

Las transnacionales se destacan por la alteracin que realizaron en la forma de gestin
tradicional que era caracterstica de las multinacionales. La importancia de las fronteras
nacionales para sus operaciones y el origen de los productos, materias primas y
conocimientos estn dejando de ser relevantes, mientras comienza a ganar importancia
su capacidad de contribuir para el aumento de la competitividad global.
El objetivo estratgico es que el todo optimizado de la corporacin sea mayor que la suma
de las partes, o sea, de sus unidades internacionales.
Para que se evale la importancia de las empresas multinacionales en la actualidad,
basta saber que, sumadas, las ventas de las 200 mayores empresas mundiales equivalen
a ms de 25% de la actividad econmica del mundo. Otro indicador: entre las cien
mayores economas del mundo, ms de la mitad est constituida por empresas, y no por
pases. La facturacin de General Motors, por ejemplo, es superior al PBI de Dinamarca;
la de Ford, mayor que el PBI de frica del Sur; la de Toyota, superior al PBI de Noruega.
Producto global
Para alcanzar la competitividad global, el primer desafo que se le presenta a la empresa
es la capacidad de solucionar un dilema fundamental: hasta dnde homogeneizar sus
productos, de modo de volver factible la captacin de economas de escala y sinergias,
sin perder en el proceso las caractersticas especficas que atiendan a las necesidades
particulares de los mercados en que acta.
La solucin del dilema depende de cada mercado en particular, de las caractersticas
intrnsecas de los productos y de cmo la empresa est configurada en las actividades de

produccin, tecnologa, compras y logstica. O sea, no existe una solucin nica, que
pueda ser generalizada y aplicada indistintamente a cualquier sector. No existe tampoco
una solucin nica que pueda ser vlida para distintas empresas de un mismo sector.
En ese cuadro, fue ejemplar la situacin que ocurri con los vehculos Tipo de Fiat en
1996. Producidos en Italia y exportados para Brasil, los coches se incendiaban all. Por
qu? Se lleg a la conclusin de que el problema ocurra por causa de una pieza del
motor, fabricada con material no adecuado a las condiciones de uso en el pas, donde los
motores de automvil se lavan con queroseno, a diferencia de lo que acontece en otros
mercados. Fiat tuvo que sustituir la pieza en 160 mil vehculos, con significativas prdidas
econmicas y, principalmente, con la imagen de la empresa comprometida.
De ah viene la importancia de conocer el mercado y proyectar productos que lleven en
cuenta sus caractersticas y necesidades. Fue lo que hizo despus la misma Fiat, con
gran suceso, al lanzar el Palio, su coche mundial. En la fase de desarrollo del producto,
fueron considerados los aspectos especficos de los mercados donde el automvil sera
comercializado. As, sobre una base global comn, que permite generar economas de
escala, fueron introducidos pequeos cambios, como la traba de la marcha atrs, que
atiende a una necesidad especfica del mercado brasileo.
El producto que presente estructura comn, que permita aprovechar economas de
escala, y pueda sufrir pequeas variaciones para atender a necesidades especficas de
diferentes mercados puede ser llamado "producto glocal" es global y local al mismo
tiempo.
La figura abajo expone el equilibrio dinmico entre la uniformidad, necesaria para alcanzar
economas de escala, y la diferenciacin, esencial para tener adaptabilidad a los
mercados. Se recurri a la imagen de la balanza para ilustrar la realidad inestable de las
relaciones entre producto, necesidades de mercado y tecnologa, que exige de las
empresas un esfuerzo permanente de actualizacin frente a los constantes cambios en el
ambiente en que operan.

Cuadro 7 Factores crticos en la globalizacin

MATRIZ DE GLOBALIZACIN
Para facilitar la comprensin de las reas en las cuales es posible que una empresa
aproveche economas de escala y sinergias, se agruparan sus actividades en tres tipos de
funciones bsicas:

Negocio
Son las actividades que dirigen el flujo de productos y servicios al mercado consumidor y
que definen e implementan decisiones estratgicas para asegurar la continuidad de la
empresa.
El encaminamiento del flujo de productos y servicios al mercado es realizado por las
actividades mercadolgicas, incluyendo gestin de producto, precio, distribucin y
comunicacin (propaganda y promocin).
La conduccin estratgica incluye acciones que aseguran la competitividad de la empresa
a largo plazo, tales como alianzas estratgicas, joint ventares y expansin internacional.
En las empresas que actan internacionalmente, la estrategia mercadolgica de producto
o lnea de productos debe ser global, a ser implementada con tcticas y acciones
ajustadas por las sucursales locales, pues son ellas las que conocen en profundidad las
condiciones especficas de sus mercados.
Es dentro de ese concepto que debe ser entendida la mxima de Percy Barnevik,
principal ejecutivo de ASEA Brow-Boveri: "Pensar globalmente y actuar localmente".
Las estrategias y acciones que procuran asegurar la competitividad de la empresa a largo
plazo son de responsabilidad de la corporacin, pues las unidades locales no disponen
del conjunto de informaciones necesarias para desempear tal funcin.
El negocio tiene el papel fundamental de definir cul es el nivel ptimo de
homogeneizacin de los productos, de modo que cree las condiciones para el
aprovechamiento de economas de escala para, simultneamente, atender a las
necesidades especficas de los mercados.

Actividades de Apoyo
En esta funcin estn agrupadas las actividades que, asegurando la disponibilidad fsica
de los productos ofrecidos al mercado, afectan directamente las variables mercadolgicas
del negocio. stas son:
Compras
Actividades que afectan el negocio en lo que respecta a costos, calidad y disponibilidad
fsica de materiales, pues deben asegurar las materias primas para la fabricacin de los
productos o de productos finales para comercializacin.

Produccin
Son las actividades industriales que transforman insumes en productos finales,
influenciando el negocio en relacin a costos, calidad, disponibilidad y distribucin de
productos.
Logstica
Relacionadas a movimientos de materias primas, almacenamiento y distribucin fsica de
productos al mercado, estas actividades afectan el negocio en lo que respecta a costos,
interrupciones en la distribucin y tiempo de abastecimiento (lead time) de las materias
primas y productos acabados.
Tcnica
Son las actividades relacionadas a especificaciones de insumos y productos,
actualizacin de procesos productivos, definicin de calidad de materias primas y
productos finales, as como tambin el desarrollo y adaptacin de productos. Afectan el
negocio en lo que se refiere a calidad y costos de productos finales y materias primas,
alcanzando tambin el mantenimiento de actualizacin tecnolgica.

Organizacin
Esta funcin comprende la base sobre la cual operan el negocio y las actividades de
apoyo y la dinmica de su mutua relacin. Se agrupan ah: sistemas de informacin,
estructura, procesos de gestin, recursos humanos y cultura organizativa. Para fines
didcticos, se considera que las reas funcionales de administracin y finanzas se
agrupan en el tem organizacin.
La organizacin es fundamental para dar impulso o limitar el aprovechamiento de
economas de escala y sinergias. Generalmente, en las multinacionales su nueva
configuracin es un factor crtico de suceso para aumentar la competitividad global.
La matriz de globalizacin presentada en la siguiente figura sintetiza grficamente la
relacin mutua entre negocio, actividades de apoyo y organizacin.

Cuadro 8
Los mayores potenciales de generacin de economas de escala y sinergias residen en
las actividades de apoyo. Son ellas las que aseguran a la empresa ventajas competitivas
estratgicas, porque determinan los niveles de costos, calidad y disponibilidad de
productos para que el negocio atienda a los mercados.
La organizacin, por ser factor de estmulo o de limitacin a la integracin de las
actividades de apoyo y del negocio, ser tratada en seguida. Despus de eso, al final del
trabajo, dedicaremos nuestra atencin al aspecto ms relevante para la competitividad
global: el negocio. Adems de atender a las necesidades de los mercados mediante el
desarrollo de la estrategia y de la gestin del compuesto mercadolgico, es el que define
el grado de uniformidad de los productos. Esta decisin delimita el potencial de ganancias
a ser obtenido a partir de la integracin internacional y la optimizacin de las actividades
de apoyo.

GLOBALIZACION DE LAS ACTIVIDADES DE APOYO

En este tema serian presentados los diferenciales competitivos que una empresa puede
alcanzar, aprovechando economas de escala y sinergias en sus actividades de
suministros, produccin, logstica y tcnica.

GLOBALIZACIN DE COMPRAS
Oportunidades
El diferencial competitivo en la globalizacin de compras es el aumento en el poder de
negociacin de la empresa junto a los proveedores, obtenido por medio de negociaciones
conjuntas de insumes y productos. O sea, en vez de que las compras sean hechas de
forma independiente por diversas unidades de la empresa nacional o multinacional
la operacin pasa a ser conjunta. Con eso, es posible comprar con reducciones en los

precios, obtener de los proveedores garanta de suministro de productos en periodos de

escasez y tambin aportes tecnolgicos.
Las ventajas en los precios no son un resultado exclusivo del aumento del volumen de
compras. Las reducciones en los precios se pueden alcanzar tambin en otras
situaciones. Cuando ms de un tem es comprado de un mismo proveedor, la negociacin
debe involucrar al conjunto de tems y, con eso, el "paquete" saldr ms barato. Por otro
lado, cuando unidades locales o internacionales de una misma empresa dejan de comprar
de forma aislada y comienzan a negociar sus insumos conjuntamente, identifican que un
mismo proveedor vende a precios diferentes para cada una de ellas. O, todava, que
existe un proveedor ms competitivo. En esos casos, es relativamente fcil abastecerse
por el menor precio.
Qu hacer, entretanto, cuando la empresa no tiene capacidad para proceder de ese
modo? Una alternativa para aumentar los volmenes negociados con proveedores es la
formacin de consorcios de compras pools con empresas competidoras, locales o
internacionales. Con esa estrategia, es posible contrarrestar parcialmente el poder de
negociacin de las grandes empresas competidoras en lo que se refiere a los volmenes
negociados y obtener menores costos de materia prima. Los aumentos en los volmenes
comprados tambin abren acceso a proveedores internacionales, ya que, para realizar
una importacin, es necesario tener lotes econmicos mnimos que absorban sus costos
fijos y tornen posible la contratacin de fletes internacionales econmicos.
Lo que generalmente dificulta la formacin de los pools de compra es la gran
desconfianza entre los posibles participantes en lo que se refiere a la confidencialidad de
costos, volmenes y proveedores. Su ventaja, como ya se coment, es permitir
reducciones en los costos de las materias primas, lo que muchas veces puede tornar
posible el mantenimiento de posiciones de mercado de las empresas locales.
Las empresas multinacionales de tipo descentralizado son las que presentan mayor
potencial de beneficios cuando globalizan sus compras, ya que disponen de un
conocimiento disperso y fragmentado de la estructura de proveedores, tanto locales como
globales. Al integrar las informaciones sobre la estructura de la oferta y realizar
negociaciones conjuntas, ellas obtienen oportunidades de reducciones de costos en
plazos relativamente cortos.
Una tendencia actual en la actividad de compras es la bsqueda sistemtica de
proveedores internacionales que ofrezcan precios y calidad competitivos para ser
comparados a los de los proveedores usuales, con oficina central en el mismo pas de
actuacin de la empresa o de la sucursal internacional. Se trata de un cambio estructural
en la gestin de las compras de materias primas o productos acabados, conocida como
abastecimiento global (global sourcing).
Entre las reas de la empresa, ya sea ella nacional o multinacional, la actividad de
compras es una de las que ms incitan diferenciales competitivos de reduccin de costos
de materiales, mediante la identificacin y aprovechamiento de proveedores
internacionales ms competitivos.
Con la creciente desregulacin de los mercados, los proveedores internacionales
hasta entonces limitados por aranceles aduaneros y barreras indirectas,

comenzaron a actuar agresivamente en los mercados antes cerrados, ofreciendo mejores

precios y calidad superior a la de los proveedores locales.
Las compras conjuntas y el global sourcing han provocado un nuevo posicionamiento de
la actividad de compras en diversos sectores como una de las ms importantes para
promover la competitividad global de las empresas.
Las empresas de pinturas del grupo Bunge & Born, Tintas Coral (Brasil), Alba (Argentina)
e Inca (Uruguay), informaron que hace un tiempo (1995) formaron un Grupo Internacional
de Compras, para negociar en forma conjunta sus principales materias primas. Los
resultados iniciales ya alcanzados fueron excelentes, pues se estn obteniendo
descuentos entre 10% y 12% en los precios anteriormente practicados por los
proveedores.
Este caso ilustra el gran potencial de reducciones en los precios de las materias primas
cuando una multinacional, independientemente de la estructura adoptada, negocia en
forma conjunta sus compras con los proveedores.
Unisys, fabricante de equipos de informtica, produjo computadoras personales Aquanta
Pentium DX en Brasil. La decisin fue originada por el buen resultado alcanzado durante
los aos 1993, 1994 y 1995, por los productos importados o montados por industrias
locales en sistemas de cooperacin. La empresa vendi 27 mil computadoras por ao,
lo que ya justifica la produccin local. La matriz americana va centraliz la compra de
componentes. En Brasil, fueron adquiridos componentes en con precios competitivos o
que no compensaron la importacin como los monitores.
El caso de Unisys demuestra cmo una multinacional puede usar la ventaja de comprar
globalmente componentes y al mismo tiempo aprovechar oportunidades de abastecerse
con proveedores locales ms competitivos.
La vuelta al mundo en busca de los mejores precios, una de las mximas impuestas a la
industria automovilstica, no lleg slo a los productores brasileos de autopartes, casi
todos se prepararon para el Juego duro del mercado global. La fbrica de camiones y
mnibus que Volkswagen construyo en Resende (RJ) la primera del mundo que opera
100% en el sistema de "consorcio modular", con el proveedor montando el vehculo es
la prueba de que la frmula puede ser transportada fcilmente para cualquier sector.
Un navo en algn punto entre Mxico y Santos, en la costapaulista, llev en ese tiempo
(996) un cargamento inusitado. Eran 2,2 mil toneladas de vigas reticuladas de acero, ya
soldadas y pintadas, que sirvieron de estructura para el techo y parte de las paredes
laterales de la nueva fbrica, cuya obra termin el da primero de noviembre.
No, no se engae. No es que las estructuras metlicas hayan sido compradas en Mxico
porque en aquel pas est el ms tradicional fabricante de vigas reticuladas de acero del
mundo. Las vigas reticuladas mejicanas viajaron cerca de dos semanas para cubrir la
fbrica de Sesende porque no hubo en Brasil un proveedor que pudiese atender a la
empresa montadora de la forma deseada. "Optamos por comprar las estructuras
metlicas en Mxico por tres razones: precio, tecnologa y rapidez en la entrega", afirm,
sin revelar ms detalles del negocio, el gerente de Volkswagen en Brasil, Roberto Barretti,
responsable por el proyecto de Resende.

No fue la primera vez que esa poltica dej a prestadores de servicios y proveedores casi
garantizados en el aire. Siendo casi desconocida en Brasil, la empresa constructora
espaola Cubiertas se asoci a la pequea Triunfo, de Paran, y se adjudic el contrato
de construccin civil de la fbrica. En la cabina de pintura, otra sorpresa. Despus de
mucho consultar sobre el costo de instalacin, Volks firm contrato con la firma alemana
Eisenmann, sin cualquier experiencia anterior en territorio brasileo.
Este caso refleja la importancia del global sourcing como estrategia para aumentar la
competitividad de una empresa, reduciendo costos y plazos de entrega aun en casos de
inversiones. Seala tambin las oportunidades de introduccin de las empresas locales
en el proceso de globalizacin un tema que ser profundizado en los prximos tpicos.

GLOBALIZACIN DE LA PRODUCCIN
Oportunidades
El diferencial competitivo en la globalizacin de la produccin es la distribucin ideal de la
fabricacin entre diversas unidades productivas de la empresa, aprovechando sus
orientaciones, capacidades y menores costos productivos.
Son resultados de esta estrategia: las reducciones en los costos de los productos
fabricados, la expansin en la capacidad productiva, las mejoras en la productividad, la
postergacin de inversiones y hasta el cierre de unidades productivas.
Empresas multinacionales o nacionales con ms de una unidad productiva pueden
alcanzar tales resultados cuando empiezan a considerar a sus fbricas como un sistema
productivo integrado. La decisin de dnde producir se adopta no slo en funcin de la
localizacin, sino de la competitividad de la unidad industrial o sea, es seleccionada la
fbrica independientemente de dnde est situada, y no necesariamente aquella ubicada
en el mercado local a ser atendido. Este cambio de enfoque permite la especializacin de
la fabricacin de productos en las unidades productivas que presenten mayor eficiencia a
costos menores.
La especializacin en la fabricacin de un producto tiene como ventaja disminuir o
eliminar los tiempos y costos variables necesarios para las alteraciones en la lnea o en el
proceso de fabricacin, conocidas como set up.
La disminucin de los "tiempos muertos" entre dos lotes de produccin optimiza la
utilizacin de la capacidad de los equipos y reduce costos de limpieza, mejorando la
productividad y disminuyendo costos unitarios fijos de produccin.
Son ejemplos de set up: la limpieza de reactores cuando existe cambio de productos en
empresas que trabajan por lotes o batcbesy el cambio de herramientas en empresas que
fabrican piezas y componentes.
Dependiendo del tipo de producto y del proceso productivo, los tiempos y costos del set
up pueden ser uno de los principales factores determinantes de la productividad de un
equipo. Es lo que ocurre en la fabricacin de productos de qumica fina, cuyas
instalaciones son de usos mltiples, sirviendo para la fabricacin de diversos productos.

Con frecuencia el cambio de un producto para otro exige una demorada limpieza de las
instalaciones, lo que reduce la productividad.
Se presentar a continuacin un simulacro simplificado del impacto del set up en la
capacidad de produccin. Ver Grfico 27
Como se ve, al especializarse la produccin de X en una fbrica y la de Y en otra, la
ganancia es de 24 horas de produccin semanal. O sea, existe una mejora de 11% en la
productividad, obtenida por la eliminacin de cuatro set ups semanales, necesarios
cuando las fbricas operaban sin especializacin.
La especializacin de las unidades de produccin lleva tambin a la optimizacin del
equilibro de las cargas de trabajo (work load balance) entre ellas, resultando en una
ampliacin de la capacidad productiva total. Con eso, el sistema productivo puede
responder con mayor agilidad a los picos estacionales de demanda y postergar
inversiones en la ampliacin de la capacidad de produccin.
La figura abajo ilustra el concepto de competitividad en la produccin, donde se destaca la
importancia de la racionalizacin de procesos productivos como factor parcialmente
determinante de la competitividad cuando una empresa opera ms de una fbrica. En
esos casos, la competitividad se alcanza cuando existe paralelamente una distribucin
ideal de la produccin entre ellas.

Cuadro 9
En las empresas que operan con procesos continuos de produccin, como la industria
petroqumica, la especializacin causa el aumento en el volumen de produccin y la mejor
utilizacin de la capacidad productiva, generando un incremento de productividad y
reduciendo los costos fijos unitarios de produccin.

Adems de las variables productivas, existen aspectos econmicos de produccin y de

logstica que influyen tambin en la decisin de dnde producir. Entre ellos:

El costo de las materias primas y el embalaje.

Los costos variables de produccin (energa, materiales auxiliares y de limpieza).
Los costos de mano de obra directa de produccin.
Los costos de logstica para distribucin al mercado.

Cuando la cuestin es la distribucin ideal de la produccin entre fbricas internacionales,

las evaluaciones econmicas deben incluir el anlisis de los costos asociados a la
exportacin e importacin de productos, tales como:

El costo de embalaje, como pallis y llenado de contenedores.

El costo de transporte y almacenaje para el puerto de embarque.
Los gastos portuarios y tasas de exportacin.
El transporte y seguro internacionales.
Los impuestos, gastos de importacin y logstica para la sucursal importadora.

Generalmente, los pases poseen programas de incentivos a las exportaciones, como

draw back otros incentivos fiscales, que tambin deben ser incorporados en la evaluacin.
Las financiaciones con costos reducidos para operaciones internacionales tambin
pueden ser utilizadas en la exportacin de productos cuya produccin fue atribuida a otro
pas.
En el Grfico 28 se presentar un simulacro, comparando los costos de un producto X,
fabricado en dos locales productivos con capacidad ociosa en pases distintos, con miras
a especializar la produccin.
La evaluacin econmica de la transferencia de la fabricacin del producto X de la unidad
A para la unidad B resulta en una economa de US$ 100,00 por unidad, equivalente a la
reduccin de 8,3% sobre el costo de A.
Reducciones de ese tipo representan grandes ventajas competitivas, con gastos
relativamente pequeos para estructurar la operacin.
La transferencia parcial de la fabricacin de productos para otra unidad industrial puede
resultar en la reduccin de los costos directos de produccin, con disminucin del cuadro
de funcionarios o de turnos de trabajo. Cuando se puede eliminar el trabajo hecho en el
periodo de la noche, sobre el cual inciden costos adicionales resultantes de la legislacin
laboral, el impacto en la disminucin de costos es todava mayor.
Los costos directos de produccin son fijos dentro de determinados volmenes de
produccin; mientras que los volmenes fabricados evolucionan linealmente. As, dentro
de intervalos de volmenes, una fbrica puede recibir nuevos lotes de produccin sin por
eso aumentar sus costos directos, que permanecen igual. De la misma forma,
dependiendo de la situacin, la unidad que los transfiere podr reducir sus costos directos
de produccin.

Como la evaluacin econmica indica, cuando las fbricas son consideradas

aisladamente, el costo total por unidad es de US$ 135,00 y el costo total es de US$ 540
mil. Cuando son consideradas como un sistema productivo integrado, el costo por unidad
cae para US$ 122,50 mientras que el costo total alcanza US$ 490 mil. As, existe una
reduccin de US$ 50 mil 9,2 % en el costo total. Esa economa es consecuencia de la
eliminacin del turno de trabajo de la noche en la fbrica A, que es sustituido por la
creacin de un turno normal en la fbrica B, lo que resulta en una economa de US$ 100
mil, que compensa los US$ 50 mil representados por los costos de logstica.
Considerando el actual ambiente competitivo, reducciones en el costo de los productos
pueden poner una empresa de manera diferenciada frente a la competencia.
En casos extremos de especializacin de la produccin, se tiene el cierre total de las
actividades de una unidad industrial, eliminndose todos los costos directos e indirectos a
ella asociados.
Pfizer invertir US$ 100 millones en Brasil, para aumentar en 50% su capacidad de
produccin y crear un centro de investigaciones para adaptar sus productos al mercado
local. Adems, pasar a incluir a Brasil entre los pases usados para lanzar nuevos
medicamentos. La empresa inform que posee 40 plantas productivas en el mundo y
pretende concentrar la produccin en unidades mayores y ms actualizadas, la fbrica
brasilea ser una de ellas. La facturacin mundial de la empresa es de US$ 10 miles de
millones, siendo que la inversin en Investigacin & Desarrollo es del orden de US$ 1,6
miles de millones. Brasil fue considerado como productor "sobreviviente" debido a la
estabilidad econmica, al crecimiento del comercio exterior y a la aprobacin de la Ley de
Patentes.
Este ejemplo demuestra la importancia de la especializacin de la produccin para
empresas que, como Pfizer, tienen productos con alto valor agregado y exigen grandes
inversiones en Investigacin y Desarrollo y en unidades de produccin. Los factores
impulsores de tal decisin son la posibilidad de reducir costos por el aumento en las
escalas de produccin y el aumento de los volmenes de ventas, atendiendo a mercados
regionales ampliados, como el Mercosur. Con esa estrategia, es posible mejorar la
rentabilidad por el aumento en los volmenes de ventas y reducir costos, amortizando en
menores plazos las altas inversiones en I&D y modernizacin de los parques industriales.

ASPECTOS CRTICOS PARA LA GLOBALIZACIN DE LA

PRODUCCIN
Sistemas de Informacin
La administracin de diversas unidades industriales como un sistema de produccin
integrado es una tarea de gran complejidad. Eso porque, adems del gran nmero de
variables involucradas en las decisiones, la situacin se agrava frecuentemente por la
falta de sistemas de informaciones uniformes y comunes entre ellas. La falta de
normalizacin ocurre porque no exista la necesidad de ella, ya que, hasta fechas
recientes, cada fbrica se ocupaba de un nico mercado aqul donde estaba ubicada.
La necesidad de aumentar la competitividad global ha hecho que las empresas traten de
capturar economas de escala a travs de la especializacin de la produccin entre sus

fbricas. Para implementar esa estrategia, es necesario armonizar las informaciones de

planificacin, control de la produccin; caractersticas tcnicas de los productos,
estructura de costos, procesos y control de calidad, entre otras. Eso genera la necesidad
de inversiones en informtica y el desarrollo de una base comn de datos que permita
conocer en detalle las operaciones en cada unidad industrial y posibilite la elaboracin de
planos estratgicos de produccin para el sistema productivo como un todo.

Planificacin y Control
Dada la integracin de las unidades industriales en un sistema productivo, la planificacin
y el control de la produccin se convirtieron en aspectos crticos para el efectivo
aprovechamiento de economas de escala a travs de la especializacin de la produccin.
La planificacin de la produccin se debe hacer en dos etapas: inicialmente, es necesario
desarrollar un plan estratgico para la distribucin ideal de las producciones, definiendo
dnde, cunto y cules productos fabricar en cada unidad productiva. A partir de esas
definiciones, cada unidad debe desarrollar su planificacin de produccin detallada de
corto y mediano plazo, que alimentar el sistema de planificacin de compras de las
unidades locales y de la corporacin.
La distribucin de la produccin entre las diversas unidades productivas,
independientemente de los mercados atendidos, genera una gran interdependencia entre
ellas. As, fallas en la produccin suelen perjudicar la atencin de todos los mercados.
Otra consecuencia de la especializacin de la produccin es la disminucin de la
flexibilidad del sistema productivo para responder eficientemente a desvos entre lo
planificado y lo realizado.
Por esos motivos, es de vital importancia la elaboracin de las previsiones de ventas con
alta confiabilidad, pues son ellas la base para la planificacin global y local de produccin
y compras. Errores en tales previsiones pueden provocar fallas en la atencin a los
mercados o altas inversiones en stocks, cuya consecuencia es la reduccin de la
rentabilidad local y global.
Procesos de decisin
La distribucin ideal de la produccin entre diversas fbricas comprende un gran nmero
de variables que influencian el resultado y que se alteran con el pasar del tiempo. En los
casos de poca complejidad, es posible realizar estudios de factibilidad tcnico-econmica
con base en modelos simplificados para comparaciones de productividad y costos. Sin
embargo, la mayora de los casos es compleja, demandando el empleo de mtodos
cuantitativos, como la investigacin operativa, que desarrolla modelos matemticos de
simulacro/ optimizacin correlacionando gran nmero de variables.
Las principales ventajas de la utilizacin de modelos matemticos para la resolucin de
ese tipo de problema son que:

Se basan en informaciones cuantitativas; por lo tanto, los resultados obtenidos

miden el impacto econmico y productivo de una decisin.

Permiten simular escenarios con rapidez y costos bajos, indicando alternativas y

resultados esperados y reduciendo la subjetividad de las decisiones.
Posibilitan realizar un nuevo simulacro, con actualizacin de la planificacin
estratgica de la produccin cuando ocurren variaciones significativas en las
premisas adoptadas.
Inducen la armonizacin de los sistemas de informacin porque el desarrollo de
los modelos demanda informaciones normalizadas y actualizadas de las unidades
industriales.

La excelencia de los modelos matemticos como herramienta de gestin de la produccin

est en permitir administrar conflictos entre sucursales y corporacin sobre la distribucin
ideal de la fabricacin de los productos, ya que indican alternativas con menor nivel de
subjetividad, reduciendo las "conjeturas" y los intereses parroquiales. Eso ocurre porque
los modelos son construidos y alimentados a partir de las informaciones de cada unidad
productiva y los resultados obtenidos con las simulaciones difcilmente podrn ser
cuestionados.
Precio de transferencia
Uno de los aspectos ms polmicos en cualquier empresa multinacional es la definicin
del precio de venta entre sus unidades productivas internacionales (transferprice). No
existe una frmula general y perfecta que atienda a los intereses de todas las partes,
dado que en cualquier situacin el lucro, parcial o total, permanece en una de las
unidades. Por eso, los gerentes locales generalmente suelen considerar a esas
operaciones como perjudiciales a los resultados de su unidad.
Sin embargo, la falta del transferprice impide la implantacin de una estrategia de
globalizacin de la produccin, ya que, en esos casos, cada operacin tiene que ser
discutida separadamente, dando margen a una infinidad de negociaciones internas.
Medicin de resultados
Empresas que administran la produccin de sus unidades industriales de manera
integrada necesitan modelos de medicin que diferencien los resultados de la gestin
comercial local de aquellos generados por la optimizacin de la distribucin de la
produccin. Ese cambio es crtico para evitar decisiones de formacin de precios de venta
(prcing) basadas en informaciones que no identifiquen claramente los costos de los
productos que sern vendidos.
La utilizacin de las reducciones de costos de produccin para bajar los precios de venta
o mejorar la rentabilidad debe ser tomada dentro de una visin corporativa, y no por las
sucursales.
Con relacin a la produccin, los resultados deben ser medidos en trminos de mejoras
en la productividad local y global, adems por las reducciones en sus costos.
El modelo de medicin de resultados debe estar integrado a la poltica de precio de
transferencia entre sucursales, de manera que refleje con transparencia comercial y
productivamente el origen de los resultados econmicos de cada sucursal.

La utilizacin conjunta del transferprice como modelo de medicin de resultados es

fundamental para solucionar conflictos y resistencias en la implantacin de la estrategia
de globalizacin de la produccin.
Capacidad productiva
La utilizacin de la capacidad productiva es otra variable determinante en cualquier
estudio de distribucin ideal de la produccin, pues los costos fijos de produccin debern
ser considerados o no, dependiendo del nivel de ociosidad.
Cuando existe capacidad ociosa en la fbrica que recibir la produccin y la transferencia
de la produccin no implica la creacin de un nuevo turno de trabajo, la evaluacin
econmica debe solamente considerar los costos variables de produccin. Si la
transferencia implica la contratacin de personal, tales costos deben ser incorporados a la
evaluacin. Los mismos criterios deben ser utilizados en la evaluacin de los costos de la
fbrica que est transfiriendo la produccin.
Las alternativas de distribucin ideal de la produccin pueden obedecer a las siguientes
formas:

Transferencias permanentes: cuando una fbrica presenta ventajas competitivas

estructurales en relacin a otras, la produccin es centralizada en esta unidad e
interrumpida definitivamente en las dems unidades.
Transferencias estacionales: cuando existen oportunidades de ganancias de
productividad en el sistema productivo, pero stas aumentan su costo total. Tales
oportunidades acostumbran ocurrir en picos de periodicidad de la demanda y, aun
con mayores costos, la especializacin de la produccin aumenta la disponibilidad
total de productos. As, es posible atender al mercado con menores mrgenes de
lucro unitario, que son compensados por un mayor volumen de ventas.
Transferencias conjunturales: aprovechan oportunidades puntuales de obtener
ganancias econmicas por disminucin en los costos de materia prima en una de
las unidades industriales o por el aumento de la disponibilidad de productos para
cubrir reducciones eventuales en la produccin de otras unidades, motivada por
huelgas, averas de equipos, mantenimiento, etctera.

Estructura
La gestin de la integracin de la produccin necesita ser centralizada en un rea
corporativa altamente calificada, pues la distribucin ideal de la produccin entre unidades
industriales es un trabajo complejo, tanto tcnica como polticamente. Para que sea
eficaz, esa rea necesita conocer detalladamente las operaciones de cada sucursal, tener
una visin del todo y gran flexibilidad para alterar la planificacin estratgica de la
produccin cuando ocurran desvos relevantes frente a lo planificado.
Otro aspecto fundamental de esa rea corporativa es la capacidad de negociar decisiones
de redistribucin de la produccin entre las sucursales con mayor grado de racionalidad,
obteniendo de ellas un compromiso en relacin a los resultados esperados.

Comentario
Para que sean competitivas, las empresas que operan con ms de una unidad industrial
necesitan producir ms y mejor con menos recursos. Ese objetivo slo se logra cuando
ellas son eficientes en cada unidad industrial y, simultneamente, consiguen capturar
economas de escala a travs de la distribucin ideal de la produccin entre ellas.

GLOBALIZACIN DE LA LOGSTICA
Oportunidades
El diferencial competitivo en la globalizacin de la logstica es la garanta de regularidad
en el flujo internacional de abastecimiento a menores costos. Con eso, es posible reducir
costos de transporte y almacenaje; acortar tiempos de abastecimiento (lead time) de
materias primas y productos acabados y disminuir defectos y averias.
Las actividades relacionadas a la logstica de materias primas y productos finales
adquieren gran importancia para las empresas que deciden integrar y ampliar sus
actividades internacionales.
El aumento de la interdependencia de las unidades locales y la utilizacin creciente de
proveedores internacionales de materias primas y productos acabados generan mayor
dependencia del flujo de abastecimiento internacional.
Por lo tanto, la implantacin de una estrategia de globalizacin de compras y de
produccin supone un soporte logstico eficaz, que opere con costos competitivos y
asegure el flujo regular y confiable de productos y materias primas.
El flujo internacional de mercaderas es una operacin compleja, no slo debido a la
dispersin geogrfica de sus mltiples etapas y de su largo ciclo temporal hasta la
conclusin, sino tambin porque la empresa pierde el control directo sobre los productos.
Como stos comienzan a ser manipulados por prestadores de servicios, ella se torna
dependiente de informaciones y de la gestin operativa de esos terceros en lo que se
refiere al movimiento de los productos.
La gestin eficiente de la logstica es crucial, pues, en un ambiente competitivo, la
disponibilidad de materias primas y productos finales es vital para atender a las
necesidades de mercados cada vez ms interdependientes y dispersos.
La complejidad de la logstica internacional puede ser evaluada por las diversas etapas
que la componen:

Emisin de documentacin.
Transporte local hasta el puerto de embarque.
Almacenaje
Pago de gastos de embarque y cumplimiento de exigencias burocrticas.
Embarque de los productos.
Transporte internacional.
Descarga de los productos en el puerto de destino.

Pago de gastos e impuestos de importacin y cumplimiento de exigencias

burocrticas.
Transporte local hasta la empresa importadora.

Huelga en Espaa para Fbricas Alemanas

La huelga de camioneros que se dio en Espaa provoc escasez de piezas y
componentes en las fbricas de automviles de Alemania. A ejemplo de lo que fue hecho
en la fbrica espaola de Mercedes-Benz, Volkswagen anunci que iba a suspender, por
tiempo indeterminado, la produccin de los vehculos Polo en la unidad de Wolfsburg. La
paralizacin tambin alcanz a la fbrica situada en Bocbum, que debi parar la lnea de
montaje de los modelos Opel, como el Vectra.
La huelga de los camioneros en Espaa entr en rigor y los huelguistas reivindican la
reduccin, para 60 aos, de la edad mnima para jubilarse y el reconocimiento de varias
enfermedades profesionales. Los efectos de la paralizacin fueron sentidos en la Bolsa de
Frankfurt, donde las acciones de Mercedes-Benz bajaron 2,8 marcos.
Esta noticia pone en evidencia la posicin central ocupada por la logstica en el proceso
de globalizacin. Problemas que afecten el flujo internacional de productos aunque
sean de naturaleza poltica provocan gran impacto en las operaciones de las
empresas.

GLOBALIZACIN TCNICA
Oportunidades
El diferencial competitivo en la globalizacin tcnica es la racionalizacin de esta actividad
y la actualizacin tecnolgica de productos y procesos industriales. Los resultados son:
reduccin del costo y tiempo de desarrollo de productos, identificacin e incorporacin de
nuevas tecnologas, integracin y difusin de conocimientos tcnicos, reduccin de la
diversidad de productos de las unidades locales. Otro beneficio es evitar la dispersin de
recursos en la duplicidad de desarrollos o en desarrollos que no sean prioritarios para la
corporacin.
Cuando una empresa integra sus actividades tcnicas internacionales, las reas tcnicas
locales tienen la importante misin de apoyar el negocio en la identificacin de las
necesidades particulares de sus mercados y actuar en conjunto con el rea responsable
por el proyecto de desarrollo, con miras a incorporarlas al nuevo producto. Ese tipo de
interaccin y negociacin entre las reas tcnicas es fundamental para la formulacin del
producto llamado "glocal".
La velocidad de los cambios tecnolgicos es una de las principales caractersticas de la
actualidad. En ninguna poca de la historia de la humanidad la evolucin del conocimiento
y la innovacin tecnolgica fueron tan rpidas.
En el actual escenario de alta competicin por los mercados, la tecnologa pas a ser uno
de los principales diferenciales competitivos de empresas y naciones. Son innumerables
los ejemplos de cambios tecnolgicos que alteran radicalmente grandes segmentos de

mercado. El ms evidente de ellos es la historia de los microchips: desarrollados

inicialmente para el procesamiento de datos en computadoras de gran capacidad, ellos
son responsables por una verdadera revolucin tcnica y de comportamiento en la vida de
las personas y de las empresas sobre la forma de computadoras personales baratas y de
fcil manejo.
La actualizacin tecnolgica se ha tornado cada vez ms decisiva en el suceso o fracaso
para las empresas. IBM es un ejemplo de eso. La decisin de seguir invirtiendo en
computadoras de gran capacidad (mainframe), en vez de entrar en el nuevo mercado de
computadoras personales, llev a la empresa, en pocos aos, a perder una significativa
participacin en el mercado y con grandes perjuicios.
Otro aspecto relacionado a la tecnologa es la frecuencia en el lanzamiento de nuevos
productos, generando la obsolescencia y disminuyendo el ciclo de vida de productos
similares.
El segmento elctrico y electrnico es un ejemplo de esa tendencia, por la cual la
velocidad de la innovacin de los productos transforma en poco tiempo las necesidades
de segmentos de mercados en escala mundial.
El lanzamiento de las video-filmadoras torn obsoleto el mercado de filmadoras de 8 mm
y, posteriormente, su miniaturizacin y abaratamiento tornaron obsoletos, en pocos aos,
los primeros lanzamientos de este equipo.
Como consecuencia de la rapidez de los adelantos tecnolgicos, las empresas se ven
forzadas a una actualizacin permanente, bajo el riesgo de desaparecer en pocos aos.
Otra demanda emergente, resultante de la creciente interdependencia entre unidades
nacionales de una empresa, es la exigencia de mayor homogeneidad de materias primas,
productos y procesos industriales. Como ya se expuso, las economas de escala estn
relacionadas a la especializacin productiva que, a su vez, depende de la
homogeneizacin de productos y materias primas. Las reas tcnicas locales deben
reproducir productos de otras unidades, con costos competitivos y calidad similar, a partir
de las mismas materias primas o, cuando no estn disponibles, utilizando materias primas
alternativas un trabajo complejo, que exige gran interaccin entre ellas.
El camino a seguir para homogeneizar los productos es una de las elecciones ms
importantes para el rea tcnica, porque ir a orientar sus trabajos. Existen dos
alternativas: uniformizar los productos finales u homogeneizar las materias primas y
productos semielaborados que componen el producto final. Cada uno de esos caminos se
adapta a las caractersticas intrnsecas de los productos finales. Los compuestos por
piezas y componentes, como computadoras y electro electrnicos, slo pueden ser
reproducidos a partir de la uniformizacin de los componentes. Ya los productos
resultantes de mezclas de semielaborados o de materias primas, como pinturas y
cosmticos, pueden ser reproducidos a partir de los insumos que los componen. Al
adoptar esta alternativa, la empresa flexibiliza todava ms las posibilidades de
distribucin ideal de la produccin, porque podr reasignar la fabricacin del producto final
y tambin la de los semielaborados. Eso es ilustrado en el caso de las pinturas, por la
produccin de resinas, concentrados de colores, etc., entre diversas fbricas.

Un aspecto relevante en ese cuadro es la armonizacin de procedimientos de control de

calidad que posibilite comparaciones uniformes de las caractersticas tcnicas y de
desempeo de los productos entre las diversas unidades locales. Con eso, se vuelve
posible evitar rechazos de lotes de produccin en operaciones entre unidades
productivas, lo que tiene altos costos y provoca problemas graves a la relacin entre ellas.
Otra funcin estratgica del rea tcnica es identificar proveedores potenciales de
tecnologa y apoyar negociaciones para licenciamiento o joint ventures, basados en
aportes tecnolgicos.
Empresas multinacionales descentralizadas que operan diversos laboratorios tienen un
gran potencial de aprovechamiento de sinergias cuando integran sus actividades.
Generalmente, la competencia tcnica no est distribuida de manera homognea,
existiendo reas de competencia dispersas por las unidades locales. La integracin
permite especializar proyectos o etapas de desarrollo de nuevos productos en el
laboratorio local con mayor conocimiento y especializacin, acelerando as su
lanzamiento.
La produccin de componentes de Siemens era hecha en una unidad de la empresa en
Francia. En la nueva fbrica, en Dresden, trabajaron 3 mil operarios durante su
construccin. La produccin industrial cre 1.800 empleos en una regin con gran oferta
de mano de obra. Siemens recibi casi 20 mil candidatos para una vacante y ya tiene
planos de ampliacin con lneas de chips, pero modernos.
Los componentes para microelectrnica debern estar cada vez ms presentes en los
automviles, en computadoras de a bordo capaces de informar al conductor cul es el
camino ms corto en cualquier itinerario. La produccin en Dresden es de un milln de
chips por mes y debe contribuir para ampliar la facturacin de Siemens, en US$ 60 miles
de millones anuales.
El grupo, fundado hace 150 aos por Werner von Siemens, inventor del principio de la
electrodinmica (origen de los motores elctricos y generadores de energa), emplea 373
mil personas.
Siemens ya desarrolla investigaciones para la produccin de chips de hasta mil millones
de bits (un gigabit). La produccin de esos componentes exige que los operarios utilicen
ropas especiales en sales de alta limpieza, donde no son toleradas partculas de polvo
con espesura superior a un milsimo de milmetro.
A los trabajadores se les prohbe fumar una hora antes de entrar en la lnea de
produccin. El dao de una partcula de polvo en una placa de silicio en la lnea de
produccin es comparable a tirar un bloque de granito contra la chapa de un automvil.
Entre otros aspectos relacionados a la globalizacin, este caso revela la importancia de la
actualizacin tecnolgica en sectores de avanzada, como el de microchips, para la
continuidad y el crecimiento del negocio. La ampliacin del uso industrial de ese tipo de
producto y su importancia para los productos finales obligan a la industria a realizar altas
inversiones para mantener la actualizacin tecnolgica.

ASPECTOS CRTICOS DE LA GLOBALIZACIN TCNICA

Sistemas de Informacin
La existencia de un sistema homogneo de informaciones es fundamental para la
integracin de las actividades tcnicas y debe abarcar:

Especificaciones tcnicas de materias primas, productos y procesos

Formulacin de los productos
Procedimientos de ensayos y pruebas
Procedimientos de control de calidad y de proceso.

Sin armonizacin previa, la globalizacin de compras y produccin quedan limitadas, pues

ambas se basan en la uniformizacin de materias primas y productos finales.
La falta de un sistema integrado de informaciones tcnicas tambin dificulta la
reproduccin de productos entre las diversas unidades, limitando la distribucin ideal de la
produccin.

Procesos de Decisin
La decisin de dar prioridad a proyectos de desarrollo de nuevos productos o de su
reproduccin entre las unidades locales debe obedecer a las prioridades de la corporacin
y no a las de las unidades locales. De esa forma, los esfuerzos y los recursos pueden ser
concentrados en proyectos prioritarios.

Aportes Tecnolgicos
Hasta hace poco, la obtencin de tecnologa actualizada era hecha usualmente por
intermedio de licenciamientos internacionales, por los cuales la empresa que ceda el
conocimiento reciba una remuneracin sobre su utilizacin.
En los ltimos aos, se torn cada vez ms difcil obtener licenciamientos, porque los
poseedores de tecnologa de avanzada tienen sus propios objetivos estratgicos de
expansin internacional.
Una estrategia frecuentemente utilizada por empresas poseedoras de tecnologa es la de
cambiar sus conocimientos por la participacin accionaria en la empresa que desea usarlo
o formar una nueva empresa con participacin accionaria de ambas (joint ventares).
Otra forma de negociar la transferencia de conocimientos es condicionar la utilizacin de
las marcas de la empresa internacional en los nuevos productos derivados de esta
tecnologa.
Ambas alternativas representan riesgos para la empresa que est absorbiendo los
conocimientos, ya que a mediano y largo plazos, quedan expuestas a la prdida de
control del negocio o del mercado.
Las negociaciones con proveedores de tecnologa se deben hacer para la corporacin
como un todo, aun cuando sean conducidas por un rea tcnica local. Con esa poltica, se

evita la contratacin de tecnologas divergentes de proveedores competidores y se

aumenta el poder de negociacin de la empresa.

Vocaciones Tcnicas
La integracin de las actividades tcnicas internacionales permite el aprovechamiento de
conocimientos tcnicos especializados y especficos dispersos por las unidades locales.
Uno de los principales problemas es el desconocimiento de las reas de competencia
locales. As, es necesario un trabajo de indagacin de los recursos existentes en las
diversas unidades, para identificar el perfil de cada una y sus reas de conocimiento
especializado.

Estructura
La decisin de centralizar o descentralizar las actividades tcnicas depende
fundamentalmente del tipo de mercado en que acta la empresa.
Empresas que operan en mercados con necesidades ms homogneas, altamente
dinmicos y dependientes de permanente actualizacin tecnolgica tienden a centralizar
las actividades de I&D, como es el caso de la industria farmacutica.
Empresas que atienden a mercados con necesidades muy diferenciadas, con menor
dinamismo y poca diferenciacin tecnolgica, tienden a descentralizar las actividades
tcnicas para atender mejor a las necesidades locales especficas. Es lo que ocurre, por
ejemplo, en las industrias de alimentos, pinturas arquitectnicas, etctera.
La adopcin de una estructura tcnica descentralizad requiere un rea tcnica corporativa
para coordinacin, distribucin de los trabajos tcnicos y decisin de prioridades de los
trabajos, para evitar tareas en duplicidad y aprovechar sinergias.

Comentario
La globalizacin de las actividades tcnicas tiene una importancia fundamental en la
globalizacin de la produccin y compras y en la actualizacin tecnolgica de la
corporacin.
El aprovechamiento de las vocaciones tcnicas y del conocimiento de las particularidades
del mercado local, la integracin y el desarrollo especializados de proyectos de
Investigacin y Desarrollo y la capacitacin para la adaptacin de los productos a los
mercados locales son factores vitales para la competitividad global.

INTERACCIN FUNCIONAL
Un aspecto vital para el suceso del desarrollo de una estrategia de globalizacin es la
estrecha relacin entre las actividades de apoyo, y entre ellas y el negocio.
La mayor parte de los proyectos de globalizacin depende de una actuacin
interdependiente y sincronizada entre las reas de apoyo implicadas en su elaboracin.

Un buen ejemplo de eso es la globalizacin de compras que, para poder identificar las
oportunidades de compras conjuntas, depende de un trabajo previo de armonizacin de
las informaciones tcnicas sobre las materias primas realizado por el rea tcnica.
Entonces, dada la complejidad del proceso de globalizacin, las fallas en la integracin
entre las reas de apoyo y el negocio causan atrasos en el proyecto, cuando no lo tornan
totalmente imposible.
Otro factor de dificultad es la sobrecarga de trabajo impuesta a las reas de apoyo,
resultante de la demanda adicional de esfuerzos cuando existe un proyecto de
globalizacin en curso.
La definicin de prioridades y la distribucin de recursos a los proyectos de globalizacin
es fundamental para su ejecucin de forma sincronizada debiendo ser hecha bajo la
perspectiva corporativa, y no local.
Al adoptar una estrategia de globalizacin, la direccin de una empresa opta por
administrar con eficiencia la complejidad y la diversidad, con el objetivo de aumentar la
competitividad global del negocio.
Demostrando la complejidad de esas estrategias, la figura muestra la matriz de variables
de decisin y fuentes de informaciones para el desarrollo de un modelo de distribucin
ideal de la produccin, en que son identificadas las variables que influencian la decisin y
las reas funcionales donde ellas se originan.

Cuadro 10
Modelo de Distribucin Real de la Produccin
Variables de Decisin x Fuentes
Como puede ser constatado, el nmero de variables y fuentes de informacin es muy
grande. Adems, se deben aplicar en todas las fbricas implicadas en el estudio, lo que
torna la solucin de ese tipo de problema altamente compleja.
Proyectos de tanta complejidad necesitan tener como apoyo una organizacin que
promueva la integracin de informaciones para planificacin y control y fomente su
implantacin. Es por eso que la organizacin tiene un papel de fundamental importancia
en el suceso de una estrategia de globalizacin.
Las principales ventajas de la integracin regional o global son:
1. La globalizacin y la creacin de los bloques comerciales generan ganancias
debidas a la especializacin: La productividad es mayor en aquellos sectores
donde los pases poseen ventajas comparativas y competitivas, es factible
maximizar la produccin bajo un esquema de especializacin internacional del
trabajo y ampliacin de mercados con lo que se generan costos ms bajos,
pudiendo ser factible llevar ms y mejores satisfactores a los consumidores
internacionales a menores precios.
2. Obtencin de economas de escala, debido a que la ampliacin de mercados
incrementa los niveles de utilizacin de los recursos para la produccin que
hubiesen estado ociosos debido a la insuficiencia de mercados.
3. Reduccin o eliminacin de conflictos comerciales y polticos que tienen base en
conflictos comerciales: Al existir reglas claras y generales, adems de
mecanismos para ventilar las controversias comerciales, la solucin de los
conflictos entre naciones es ms pronta y sencilla.
4. Mayor y mejor satisfaccin de las necesidades y deseos de los consumidores al
poder contar con satisfactores provenientes de otros a precio accesible.
5. Conocimiento e internacionalizacin de otras costumbres y culturas que facilitan el
entendimiento entre pueblos y culturas diversas.
6. Reduccin o eliminacin de barreras arancelarias (dentro del bloque comercial) y
en el mbito mundial, mediante los acuerdos multilaterales y polticas comerciales
promovidas por la OMC.
7. Aprovechamiento de oportunidades que le ofrece a las empresas el mercado;
internacional.
8. Reduccin de costos, trmites y burocracia en las transacciones comerciales
internacional.
Las principales desventajas de la integracin regional (bloques) o global (mundial) son:
1. Prdida de soberana nacional, debido a las concesiones que supone la
integracin regional y/o global (en aspectos econmicos, sociales y polticos).
2. Mayor dependencia del exterior con respecto a los productos y/o servicios en los
que no se tienen ventajas competitivas, y por lo tanto que no deben producirse
localmente.

3. Perdedores y ganadores en diferentes sectores industriales, siendo los perdedores

generalmente, los pases ms dbiles en trminos econmicos.
4. Transnacionalizacin de valores culturales y formas de vida no acordes con la
cultura propia: Este argumento est en tela de juicio, no obstante, la profundidad
de su integracin, no es evidente la prdida de los valores y cultura nacionales.

CONCEPTUALIZACIN DE LOS BLOQUES COMERCIALES

Los bloques comerciales, son acuerdos o convenios multinacionales que establecen
normas de tratamiento preferencial en las relaciones comerciales entre los pases
firmantes.
En esencia la generacin de bloque comerciales implica la instauracin de tratamiento
discriminatorio, hacia las naciones que no son miembros de los diversos cuerdos.
El primer problema en el tratamiento de este tema es seleccionar un ttulo que le
corresponda con precisin; resulta demasiado ambicioso hablar de bloques comerciales
para referirse a casos tan distintos como lo son la Unin Europea, "UE", el Foro de
Cooperacin Asa Pacfico, "APEC" y el Tratado Trilateral de Libre Comercio de
Norteamrica, NAFTA o TLC.
Es importante el conocimiento crtico de este tema para la determinacin de acciones y
estrategias a fin de operar con eficiencia en el mercado ampliado que suponen los
bloques, racionalizar, defender y promover la planta productiva y las fuentes de trabajo en
nuestro pas y nuestras empresas.
La educacin sobre todo debe fomentar la investigacin, el anlisis crtico y explicativo en
funcin de la obtencin de mejores resultados. Cinco son las preguntas fundamentales
que se deben responder, con base en el conocimiento de los riesgos y oportunidades que
entraa el entorno "regionalizado" y "globalizado" de los negocios:
Lo hacemos y obtenemos mejores resultados solos o integrados en un bloque?
El tipo de integracin econmica que tenemos o podramos tener es conveniente para
nuestro pas, nuestras empresas y para nosotros como individuos?
Los socios comerciales que tenemos o podramos tener son convenientes para el pas y
para nuestras empresas? No a las malas compaas.
Qu podramos hacer para mejorar nuestra/situacin y resultados dada nuestra
integracin en este u otros bloques econmicos, polticos y sociales?
Qu otras alternativas viables tenemos que sean mejores?
Al finalizar este tema, sera de suma utilidad tener un momento de reflexin, y hacer un
anlisis crtico y propositivo como nacin, empresas y personas, a fin de definir el inters
individual y colectivo, respecto a la regionalizacin y globalizacin, que se quiera o no es
parte del entorno actual y futuro previsible.

Los bloques comerciales y econmicos se constituyen mediante negociaciones

multinacionales que son realizados por los gobiernos de dos o ms pases, con el fin de
lograr ventajas comerciales, obteniendo y concediendo un tratamiento especial en materia
de comercio, inversin y cooperacin.
Cuando se habla de bloques comerciales, realmente se suele referir indiscriminadamente
a cuatro figuras de integracin muy distintas:
1. Acuerdos arancelarios: Consiste en la firma y operacin de tratados ente dos o
ms pases, con el fin de reducir las barreras arancelarias entre ellos y as facilitar
y promover el comercio entre los firmantes. Los acuerdos arancelarios no
constituyen bloque alguno, pero si facilitan sus transacciones comerciales.
2. rea o zona, de Libre Comercio: Consiste en la eliminacin de los aranceles
(impuestos de importacin) entre los pases firmantes del convenio. Asimismo los
tratados de libre comercio comprenden disposiciones para reducir las barreras no
arancelarias que obstaculizan o distorsionan el comercio entre los miembros;
dentro de los bloques comerciales de este tipo est: El Tratado Trilateral de Libre
Comercio de Norteamrica "NAFTA" o "TLC", el Mercosur en el Cono Sur de
Amrica y EFTA (Acuerdo Europeo de Libre Comercio).
Quienes negocian un rea de libre comercio suelen hacer las normas necesarias (a travs
del concepto "Reglas de Origen") para impedir que pudiese entrar una mercanca por las
aduanas del pas miembro con un menor arancel y ser reexportada a otros miembros con
mayor arancel sin tener que pagar el arancel correspondiente, o bien, "nacionalizar" una
mercanca utilizada, la maquila para reexportar a otros de los miembros de mayores
aranceles, cuando el valor del trabajo de la maquila con respecto al valor total del
producto es poco significativo. Lo anterior significa hacer pasar un producto
mayoritariamente extranjero como producto original a alguno de los pases miembros del
rea de Libre Comercio.
As se puede concluir lo siguiente: rea de Comercio libre o rea comercial preferencial,
es el acuerdo comercial entre pases, en el que los miembros se comprometen a la
eliminacin de todos los aranceles y las restricciones de importacin cuantitativas y
mantienen los aranceles y oirs barreras contra los productos de pases que no sean
miembros del rea de libre comercio.
3. Unin Aduanera: En la unin adems de eliminarse los aranceles, se establece un
arancel externo comn para los pases firmantes (APEC) con respecto a los
bienes y servicios provenientes de naciones que no sean miembros de la unin
aduanera. Las uniones aduaneras tambin suelen permitir el libre trnsito de
productos.
4. l Mercado Coman: Esta figura de integracin surge cuando al esquema de rea
de libre comercio se adiciona la libre movilidad de la fuerza de trabajo y el libre
movimiento de capitales que facilitan la inversin directa e indirecta por parte de
los ciudadanos de ese grupo de pases.
La esencia del Mercado Comn: Es el libre movimiento de factores de produccin: la
fuerza de trabajo y capital, as como el acceso libre a los servicios personales como el de
construccin, consultora, servicios profesionales (abogados, doctores, ingenieros, etc.),
servicios financieros, compra-venta de bienes races, etc. Siendo la migracin un tema

delicado para algunos pases que atraen la mano de obra, stos suelen dejar imponer
clusulas que dejan fuera de los acuerdos el libre movimiento de la fuerza de trabajo.
5. Unin "Econmica" Multinacional: En la Unin Econmica adems del libre
comercio de bienes y servicios, el libre movimiento de la fuerza de trabajo y
capitales, se contempla la armonizacin de polticas econmicas, fiscales y una
moneda comn. Un ejemplo de este tipo de integracin, es la unin econmica
que formaron Blgica y Luxemburgo en 1921.
La Unin Europea es el caso ms completo y avanzado de integracin, en la cual adems
de presentar las caractersticas propias de un mercado comn, comprende una serie de
acuerdos que rebasan los aspectos puramente econmicos y comerciales. En esta figura
se realizan convenios en materia social, poltica, de seguridad, ambientales, monetarias,
culturales, de cooperacin, etc., en la forma que actualmente se nos presenta la Unin
Europea, con una ciudadana comn sin la negacin de cada uno de los estados
nacionales que la integran.
Para el mejor entendimiento del concepto de "bloques econmicos", es conveniente
describir los siguientes conceptos relacionados con este tema:

Clusula de la Nacin ms favorecida.

Trato nacional.
Origen regional.
Proteccionismo.
Libre Comercio.

Clusula de la Nacin ms favorecida: Es comn que los acuerdos comerciales

contengan este tipo de clusula, segn la cual, cualquier privilegio o beneficio concedido
por un estado a cualquiera de los pases firmantes, se deber conceder a todos los
dems pases firmantes, a excepcin de que las concesiones hechas a un pas sean a
cambio de algunas concesiones que a su vez el pas beneficiado otorga.
Trato nacional: Consiste en la obligacin por parte de los gobiernos de cada uno de los
pases firmantes, de aplicar la misma normatividad interna (no hacer diferenciacin) entre
los inversionistas, productos o capitales provenientes de cualquiera de los pases
firmantes nacionales.
Origen regional: Se refiere a la normatividad para considerar que un producto fue
producido dentro de la regin, lo cual implica que un determinado porcentaje del valor del
producto sea generado con materias primas y trabajo provenientes de uno o varios de los
pases firmantes.
Proteccionismo: Accin de cerrar el mercado mediante la imposicin gubernamental de
diversas trabas al comercio exterior y a la inversin por parte de la autoridad.
Libre Comercio: Eliminacin de cualquier tipo de barreras (arancelarias y no arancelarias)
al comercio exterior.

IDENTIFICACIN DE LOS PRINCIPALES PACTOS REGIONALES

En Amrica
1969
Se
firma
el
Pacto
Andino.
1988 Firma del Tratado de Libre Comercio entre Canad y Estados Unidos.
1991
Mercosur.
1992 Empiezan las negociaciones del NAFTA-TLC entre Canad, Estados Unidos y
Mxico.
1993
Se
integra
el
Mercado
Comn
Centroamericano
(MCCA).
1994 Entra en vigencia el NAFTA-TLC; est pendiente la integracin de Chile. 1994
Estados Unidos lanzan en Miami, en la cspide de presidentes de Amrica, la iniciativa de
Tratado de Libre Comercio para todo el continente americano (FTAA). 1996 Pacto Andino
se vuelve Comunidad Andina.

En Europa
1954
Acuerdo
del
Carbn
y
Acero
entre
Alemania
y
Francia.
1957 El Tratado de Roma crea la Comunidad Econmica Europea (CEE).
1959
Se
crea
la
Asociacin
de
Libre
Comercio
Europea
(EFTA).
1979
Se
form
el
Sistema
Monetario
Europeo.
1991 Acuerdo entre la Comunidad Econmica Europea y la Asociacin Europea de Libre
Comercio.
1992
Firma
del
Tratado
de
Maastricht.
1993 Entr en operacin el Tratado de Maastricht. 1995 Nmero de miembros de UE se
extendi a 15. 2002 Entrar en circulacin la moneda europea EURO.

En Asia
1967
Se
forma
la
Asociacin
del
Sudeste
Asitico.
1981
Se
integr
el
Consejo
de
Cooperacin
del
Golfo
(Prsico).
1998 Se inician negociaciones entre Japn y Corea del Sur, con el fin de constituir un
bloque comercial que integrara a los pases del Sudeste Asitico con especial nfasis en
las economas ms fuertes de la regin; con esta accin Japn se separa de su postura
contraria a la formacin de bloques comerciales, por considerar que los bloques
comerciales dificultan el comercio internacional, estableciendo prcticas discriminatorias
contra los pases que no son firmantes de cada bloque.

En frica
1975 Se constituye la Comunidad Econmica de Oeste Estados Africanos (ECOWAS).
1980 Se constituye SADCC, Comunidad Econmica de los Pases de frica Central.
1989 Se form la Unin del Maghreb rabe en el norte de frica.
1990
Se
firm
el
Tratado
de
la
Comunidad
Econmica
Africana.
1992
SADCC
se
vuelve
SADC.
1992
SAARC
lanza
SAPTA.
1993
AMU
pospone
integracin.
1994 Acuerdo de AEC entra en fuerza, frica Sur se une con el SADC.

En Oceana
1965 Se firma acuerdo comercial entre Australia y Nueva Zelanda.

Acuerdos transcontinentales
1990 Se firma APEC (Foro de Cooperacin Econmica Asia-Pacfico). Se realiza la
cspide de Seattle suscribiendo el acuerdo de APEC.

LA INTEGRACIN Y EL COMERCIO COMO MOTOR DE DESARROLLO

Se ha dicho que la de 1990 es la dcada de la "estrategia de la trada", en referencia a
tres importantes zonas: Asia (sobre todo Japn), Amrica del Norte y Europa (en especial
la DE). Dado que el PIB combinado de estas tres regiones es inmenso, las compaas
deben plantear una triple estrategia en la que se prevean el comercio y la inversin con
todas ellas. Es probable que la liberalizacin de Europa oriental eleve considerablemente
el poder econmico de la UE. Las repblicas de la antigua Unin Sovitica (con la posible
excepcin de los Estados blticos) podran formar un bloque comercial regional para
aprovechar sus viejos lazos econmicos. Sin embargo, la incorporacin de la Comunidad
de Estados Independientes a la UE no es tan probable como la de los antiguos satlites
soviticos de Europa orientar miembros del COMECON. Adems, el surgimiento de la
Empresa de las Amricas podra multiplicar considerablemente las bases de
comercio e inversin de Amrica del Norte, Central y del Sur.
Durante el tratado de Niza, en 2001, se firm el Tratado de la Unin Europea, los
Tratados constitutivos de las Comunidades Europeas y algunas otras normas de la Unin
que fueron reformadas . La Unin Europea es la mayor potencia comercial del mundo y
representa el 20 % de las importaciones y exportaciones totales. La libertad de comercio
entre sus miembros fue la base de su creacin hace casi 50 aos y ha sido una fuente de
prosperidad creciente para todos sus Estados miembros. La Unin dirige los esfuerzos
encaminados a liberalizar el comercio mundial en favor tanto de los pases pobres como
de los pases ricos.
Es probable que el aumento de los intercambios comerciales impulse el crecimiento
mundial en beneficio de todos. El comercio ofrece a los consumidores una gama ms
amplia de productos. La competencia entre las importaciones y los productos locales hace
bajar los precios y mejora la calidad. La Unin cree que la globalizacin puede traer
beneficios econmicos para todos, incluidos los pases en vas de desarrollo, siempre que
se adopten las normas adecuadas a nivel multilateral y se realicen los esfuerzos
necesarios para integrar a los pases en vas de desarrollo en el comercio mundial. La
Unin Europea est negociando con sus socios la liberalizacin del comercio de bienes y
servicios. La UE intenta ayudar a los pases en vas de desarrollo ofrecindoles un mayor
acceso a su mercado a corto plazo y concedindoles ms tiempo para abrir sus propios
mercados a los productos europeos. Al mismo tiempo, la UE est reformando su poltica
agrcola, algo que tambin beneficiar a los pases en vas de desarrollo. El 1 de
diciembre del 2004 entr en vigencia el Tratado de Libre Comercio entre Chile y la
Asociacin Europea de Libre Comercio AELC (EFTA, en ingls), constituida por Islandia,
Noruega, Suiza y el Principado de Liechtenstein, el que junto a Suiza conforman una
Unin Aduanera.

Tras la entrada en vigor del TLC en 1994, en Amrica seguirn abrindose interesantes
reas de cooperacin. El resto de Amrica Latina comprobar que la cooperacin
econmica es esencial para el sostenimiento de la paz y la prosperidad. La capacidad de
los gobiernos democrticamente electos para permanecer en el poder y emprender
transiciones democrticas en sus pases deber favorecer la cooperacin regional. Los
diversos acuerdos bilaterales desembocarn finalmente en un gran acuerdo multilateral
que habr de comprender a toda Amrica.
Caso importante ser la estabilidad de precios de las materias primas. Precios bajos
dificultarn a los pases exportadores la obtencin de divisas suficientes para el pago de
la deuda externa y la modernizacin. A la inversa, y a pesar de la reduccin en el
consumo de petrleo como porcentaje del PIB efectuada por la mayora de los principales
pases consumidores, altos precios del petrleo pueden tener un efecto devastador en el
crecimiento econmico de stos. Aunque la recesin de principios de la dcada de 1990
redujo la demanda de petrleo y contribuy al descenso de los precios, se tema que
cualquier incremento significativo del precio desatar un espiral inflacionario que daara la
recuperacin econmica. En 1990 se calculaba que cada decremento de 1 dlar en el
precio de un barril de petrleo crudo hara disminuir el costo de la gasolina en Estados
Unidos en ms de 2,000 millones de dlares al ao, y el dficit comercial estadounidense
en 3,000 millones. Es obvio, un aumento en el precio causara el efecto contrario a corto
plazo.
En qu afectarn estas tendencias a las decisiones administrativas? En las estrategias
empresariales se debe tomar en cuenta el tamao de los mercados, y la integracin
regional influye en est aspecto. Adems, a medida que la integracin avanza en Europa
y Amrica del Norte, las compaas pueden tomar decisiones de ubicacin de su
produccin con base en economas de escala, dado que ya no tienen que preocuparse de
barreras arancelarias. Asimismo, la creciente coordinacin de normas tcnicas permite a
las compaas prescindir de muchos ajustes a sus categoras de productos.

RESUMEN
Este captulo explic los conceptos bsicos de globalizacin e integracin comercial,
presentando los fundamentos y la metodologa para desarrollar e implementar estrategias
de globalizacin orientadas estas hacia el aumento de la competitividad de las empresas
en los mercados internacionales. Como factor de competitividad se abordaron las
estrategias de integracin de las actividades internacionales, la expansin internacional y
las alianzas estratgicas internacionales identificando las ventajas competitivas y lo
factores crticos para la globalizacin con el fin de facilitar la comprensin para el
aprovechamiento de las economas de escala y la sinergia, se desarroll la matriz de
globalizacin identificando las actividades de apoyo que deben cumplir las empresas en
los mercados internacionales y su flexibilidad organizacional, adems de la integracin del
comercio como motor de desarrollo, la trascendencia de los bloques comerciales, la
regionalizacin en la economa y los centros de poder del mundo. Las ventajas y
desventajas de la integracin de bloques comerciales y la integracin y hechos que
impactan el cambio global y el reordenamiento internacional como consecuencia de los
cambios que ha habido en el mundo en los ltimos aos.

NEGOCIOS Y NEGOCIACIONES INTERNACIONALES

AVILA MARCU, Felipe. Tcticas para la Negociacin Internacional. Las Diferencias

Culturales. Captulo 1: La Negociacin Internacional. Pag. 181. Editorial Trillas Mxico
1998.
Para efectos de claridad es muy importante entender la relacin que existe entre los
trminos negocios Internacionales y negociaciones internacionales. Se
entiende por negocios internacionales al estudio de las transacciones que se hacen de un
pas a otro para satisfacer las necesidades de los individuos y organizaciones. Estas
transacciones no se limitan a operaciones comerciales de importacin o exportacin, si no
que incluyen adems, operaciones de transferencia de tecnologa y de capital, franquicias
y en especial, operaciones que impliquen inversin directa para crear u operar negocios
en un pas diferente al propio.
Debido a los requerimientos de capital y a otros recursos necesarios para realizar este
tipo de operaciones, el mayor volumen de operaciones de este tipo est a cargo de las
grandes empresas multinacionales por lo que los estudios sobre negocios internacionales
estn muy conectados con las actividades de estas empresas. No obstante lo anterior,
tambin existen empresas pequeas que operan a nivel internacional y muchas de ellas
se ubican en el sector de servicios. Independientemente del tamao de la empresa o el
volumen de las transacciones que efecte a nivel internacional, para lograr el xito es
indispensable que se logre acuerdos entre la partes y estos acuerdos slo pueden
conseguirse a travs de una negociacin internacional. En otras palabras, no podr
realizarse un negocio internacional si no es a travs de una negociacin internacional,
cuyo xito depender de la calidad de la comunicacin que logremos establecer y esta
comunicacin tendr que ser, obligatoriamente, de tipo intercultural.
En trminos generales podemos decir que cualquier negociacin es un proceso de
comunicacin ms o menos especializado para reconciliar diferencias conocidas entre
personas y/o instituciones. Es la prueba suprema de la habilidad en relaciones humanas y
madurez gerencial y es el nico camino que existe para lograr objetivos reales en
cualquier arreglo: alcanzar acuerdos y aceptar compromisos.
Por lo anterior, es ms comprensible el proceso de negociacin dentro del concepto de
negocios internacionales, ms que limitarlo dentro del marco del comercio
exterior.
Los negocios internacionales pueden presentar las siguientes opciones:
a. Comercio Exterior: Transacciones de exportacin e importacin
b. Transferencia de Tecnologa y Franquicias: contratacin y pago de regalas por
concepto del suministro de tecnologa de fabricacin, comercializacin, uso de
patentes y marcas, etctera
c. Inversiones y coinversiones: Establecimiento de empresas para la fabricacin y/o
comercializacin de productos extranjeros en Mxico o de productos mexicanos en
el extranjero, bajo una de las dos opciones bsicas:
Coinversin
100% de capital propio

con

contraparte

local

d. Crditos internacionales: Negociacin de financiamientos directos de la banca

internacional.
Cualquiera de las opciones para negocios internacionales que se considere, requerir un
proceso de negociacin diferente con objeto de poder establecer condiciones de inters
mutuo para las partes.
Es muy importante percibir los negocios internacionales como un factor de cambio en
una determinada estructura institucional, lo cual admitir slo cierto grado de compromiso
econmico. Por otra parte, es bsico identificar el grado de sensibilidad y estabilidad de la
estructura econmica del pas con el que vamos a negociar.
A medida que se piense en un compromiso a ms largo plazo, se precisa de una
estrategia de penetracin mejor elaborada (Calaiacovo, 1979).
Dentro de este enfoque, es importante considerar a todo un pas como un sistema
compuesto dentro de un conjunto de subsistemas que interactan entre s y que seran:
sistema gubernamental, sistema empresarial, sistema sindical, sistema poltico, sistema
religioso, sistema militar, etctera.
Cuando una empresa decide hacer negocios entre oro pas, debe conocer, lo ms
detalladamente posible, las caractersticas del sistema general y de su subsistema
particular, es decir, la cultura y organizacin a nivel nacional, as como la cultura de la
organizacin de que se trate. La entrada de la empresa extranjera al sistema econmico
del pas puede significar una distorsin en el subsistema particular y en consecuencia una
posible ruptura del equilibrio general.
Esta es una de las razones por las que la empresa que tenga autntica intencin de hacer
negocios internacionales debe prever una estrategia a corto. Mediano y largo plazo, lo
cual significa diferentes arreglos institucionales a travs del tiempo que dependen de los
cambios de oportunidades. Es decir, un negocio de exportacin, por ms simple que
parezca, debe considerarse como una forma de negocio internacional que busque el
establecimiento de las razones comerciales de tipo permanente, y a la vez evite la
realizacin de operaciones aisladas.

Interdependencia y Cooperacin
Cuando unos compradores y vendedores consideran negocios a largo plazo, se inclinan a
mantener la continuidad en sus relaciones tanto comerciales como personales, lo que la
cooperacin slo aportar ventajas a ambas partes. Adems, el costo de mantener
contactos estables y continuos es menor que los contactos casuales y de bsqueda. Las
transacciones se realizan con mayor facilidad y hay menos necesidad de regatear los
trminos.
En el mundo de los negocios internacionales, y por mucha autonoma y libertad de accin
que creamos tener, prcticamente todos los actos y actitudes que asumimos dependen o
estn interconectados con los actos y actitudes de las personas con las que tratamos. No
percibimos qu tanto dependemos de los dems en los actos de nuestra vida, hasta que
sucede algo inesperado, que rompe la rutina diaria y que nos hace entender el grado de
interdependencia que existe entre nuestras actividades diarias y las de los dems.

Esta independencia, sin duda ser fuente de conflictos, grandes o pequeos, los cuales,
casi siempre sern manejados con xito, slo cuando se encuentran formas de
cooperacin las cuales, precisamente, constituirn la esencia de la negociacin.

Estilos de Negociacin
Existen diferentes formas y actitudes personales que pueden tomarse en cuenta para
manejar conflicto; a estas formas y actitudes ciertos autores las denominan estilos o
estrategias de negociacin.
Estas actitudes y estilos pueden resumirse en cinco situaciones:
1. Confrontacin: Se trata de resolver el conflicto en nuestros propios trminos, sin
tomar en cuenta los intereses de la otra parte.
2. Cooperacin: se trata de identificar la base del problema y en contratar, en forma
conjunta, soluciones que sean satisfactorias para ambas partes.
3. Subordinacin o aceptacin: Implica ceder en algunas cosas y otorgar
concesiones parciales o totales.
4. Inaccin: Significa retrasar cualquier accin tendiente a la solucin del conflicto,
con la idea de reasumir estas acciones en fecha posterior.
5. Retiro. Significa evitar la controversia y no tomar accin en forma definitiva, y
esperar que el conflicto se resuelva por s mismo.
Existe una casi total incompatibilidad entre estas estrategias ya que escoger alguna
implica no utilizar ninguna de las otras, a menos que la estrategia elegida no proporcione
los resultados deseados. Por otra parte, existen tambin implicaciones psicolgicas y
prcticas que eliminan la posibilidad de utilizar dos tipos de estrategia en forma
simultnea.
Con base en experimentos de laboratorio ha sido posible crear un modelo matemtico
que nos ayuda a elegir la estrategia ms adecuada en una determinada circunstancia,
Este modelo se conoce como Modelo de inters doble. Este modelo postula dos
tipos de inters: el inters por lograr nuestros objetivos, que se grfica en el eje de las
abscisas, y el inters por que se logren los objetivos de la contraparte, que se grfica en
el eje de las ordenadas (Fig. 16.1) Estos intereses varan desde el punto cero, de total
indiferencia, hasta un gran inters de uno u otro lado.
Los dos intereses de este modelo pueden definirse como: Inters por lograr nuestros
objetivos. Darle importancia a nuestros propios intereses, necesidades y valores. Las
personas con fuerte inters en lograr su objetivo, casi siempre son flexibles y muy
resistentes a otorgar concesiones mientras que aquellas altamente preocupadas por lo
que la otra parte logre el resultado deseado, estarn dispuestas a otorgar toda clase de
concesiones y facilidades.
Este inters en que la otra parte logre sus objetivos puede ser autntico cuando existe
algn tipo de lazo o liga interpersonal, incluyendo atraccin fsica o identidad de grupo,
racial o de otro tipo; o puede ser simulado o instrumental, cuando no se tiene un inters
real en los objetivos de la contraparte, pero existe una dependencia de cierto tipo que nos
permite, al aparentar este inters, facilitar el logro de otros objetivos.

El grado de intereses en nuestros propios resultados o en los resultados de la contraparte,

vara de una situacin a otra y de una persona a otra, conforme las circunstancias y las
caractersticas de cada una de las personas involucradas, en las cuales, la idiosincrasia y
factores culturales juegan un papel muy importante.
Una consideracin muy importante que tiene que hacerse al tratar de seleccionar la
estrategia mas adecuada consiste en determinar las posibilidades de que esa estrategia
sea factible y presente un esquema de costo-beneficio que sea tambin aceptable.
Por ejemplo, vamos a suponer que las dos partes tienen un inters genuino, tanto por
lograr sus propios objetivos como porque se logren los objetivos de la contraparte. En
apariencia, la estrategia de cooperacin para la solucin de problemas, seria la ms
adecuada.
Sin embargo, el adoptar esta estrategia puede presentar un riesgo demasiado grande al
no confiar en nuestra percepcin sobre las verdaderas intenciones de la otra parte o
simplemente tener un costo demasiado alto, por lo que tendra que optar por una
estrategia de subordinacin o de franca confrontacin.

Negociaciones Distributivas
En negociaciones distributivas, las dos partes tienen objetivos interdependientes pero
incompatibles, la condicin que impresa es del tipo ganar/perder, tal como ocurre, por
ejemplo, en negociaciones laborales donde se discute cuanto ser el aumento de sueldo
que se otorgara a los trabajadores y que en forma obligada disminuir el nivel de
utilidades de la empresa. En este caso se trata de una negociacin de tipo
regateo, en donde la estrategia de las partes ser netamente de confrontacin.
El xito en este tipo de negociaciones depender de la cantidad y calidad de la
informacin que cada parte tenga respecto a la otra: sus estrategias, capacidades, etc.
Mientras que las negociaciones distributivas pueden aparecer como muy atractivas para
obtener importantes ganancias, tambin ofrecen serios riesgos. Tal vez un importante
riesgo es el relacionado con el prestigio y reputacin el negociador. Debido a la necesidad
de obtener el mximo de informacin de la otra parte y solo revelar el mnimo de
informacin propia, el negociador esta obligado a emplear lo que puede considerarse
como trucos sucios, con las consecuencias que ello implica y tiene que ver con la
tica profesional del negociador.

Negociaciones Integrativas
La negociacin integrativa se da cuando ambas partes trabajan juntas por lograr objetivos
comunes o cuando menos compatibles.
Para que exista una negociacin integrativa es necesario que las partes estn de acuerdo
en tener un objetivo comn, lo suficientemente atractivo como para realizar un adecuado
intercambio de informacin, que es justamente lo opuesto a lo que ocurre en
negociaciones tipo distributivas.

Esta necesidad de compartir informacin, como base de la colaboracin, es tal vez la

parte ms difcil de aceptar por los negociadores, ya que implica un alto grado de
confianza muy difcil de lograr.
Para encontrar una solucin integrada tiene que existir ciertas condiciones: las partes
deben estar suficientemente motivadas para pensar ms como colaboradores que como
competidores y coincidir en que ambas ganarn ms si lo logran un acuerdo. Una vez
establecido esto y al mediar un adecuado clima de confianza ser posible encontrar la
mejor solucin que satisfaga a ambas partes.

Negociaciones Suaves y Duros

Aun cuando exista la voluntad y posibilidad de realizar una negociacin de tipo integrativo
donde se busque una situacin de ganar-ganar, el xito de la negociacin
depender, en ltimo caso, del estilo personal de los negociadores y de su habilidad
negociadora.
Normalmente se reconocen dos estilos de negociadores: los duros y los suaves.
Los negociadores duros presentan las siguientes caractersticas:

Inician la negociacin con demandas muy altas

Mantiene su posicin
Hacen pequeas concesiones y a la primera oportunidad tratan de reducirlas al
mnimo.
Muestran gran tranquilidad ante el riesgo de llegar a in punto ciego.
Tratan de ganar a como d lugar.
No les importa utilizar amenazas de todo tipo.
Por su parte, las caractersticas de los negociadores suaves son:
Inician la negociacin con propuestas modestas.
Son muy flexibles y hacen muchas concesiones
Llegan a aceptar grandes concesiones
Les aterroriza la posibilidad de llegar a un punto ciego en la negociacin y lo
demuestran.
Enfatizan mucho la importancia de mantener una buena relacin
Hacen ms concesiones.

El ser un negociador duro proporciona la facilidad de lograr lo que se quiere,

siempre y cuando sea lo suficientemente duro u se negocie con un negociador
suave. Sin embargo, si se encuentra con otro negociador tan duro como
l, el resultado ser la imposibilidad de negociar o la posibilidad de llegar a un punto
ciego. Aun cuando ambas partes logren parte de sus objetivos, la relacin personal entre
ellos quedar muy daada.

Capacidad de Persuasin
Podemos definir la capacidad de persuasin como la habilidad de una persona para hacer
que otra cambie su punto de vista.

La capacidad de persuasin de un negociador est directamente relacionas con su

credibilidad.
Est demostrado, desde el punto de vista psicolgico, que la imagen de un orador o
comunicador y en consecuencia de su credibilidad, puede ser mejorada notablemente
cuando se conoce su ttulo, posicin, nivel de educacin o nivel econmico.
Desde el punto de vista de la negociacin, la necesidad de contar con suficiente
credibilidad de parte de los negociadores hacia sus contrapartes, est perfectamente
clara. En estas condiciones, todo lo que ayude a mejorar el nivel de credibilidad del
negociador, ser de mucha utilidad.
Una forma de lograr credibilidad es mostrar y demostrar que se cuenta con la preparacin
tcnica y los conocimientos necesarios sobre el producto, mercados, requerimientos
legales y cualquier otro tema relacionado con el objeto de la negociacin. Cuando un
negociador no hace su tarea, ser muy difcil que oculte su falta de conocimientos y en
consecuencia no tendr ninguna credibilidad.
Si un negociador tiene un adecuado nivel de credibilidad, su capacidad de persuasin
depender del tipo de mensaje y la forma de comunicarlo. Este mensaje consistir en
ofertas, compromisos, amenaza, sugerencias y preguntas, as como todo tipo de seales
no verbales que se emitan.
Algunas sugerencias para que nuestro mensaje sea realmente persuasivo pueden ser
(Karras, 1992):

Presentar ambas caras de la moneda

Cuando se presenten los pros y los contras de un asunto, es mejor presentar
nuestro punto de vista al final.
Recordad que la audiencia recuerda ms lo que se dijo al principio y al final que lo
dicho a la mitad.
Recordar que la audiencia se acuerda ms del final que del principio de la
presentacin, en especial cuando no son expertos en el tema.
Especificar claramente las conclusiones y no dejarlas a decisin de la audiencia.
Repetir el mensaje en diferentes formas para asegurar que se entendi
Emitir mensajes que primero indiquen una necesidad y despus muestran la forma
de satisfacerla. Estos mensajes se recordarn con ms facilidad.
Recordar que un mensaje que implique una amenaza, ser rechazado.
Cuando se tengan dos mensajes, uno positivo y otro negativo, dar primero el
mensaje positivo.
Un mensaje que exija un cambio drstico en un punto de vista, normalmente
producir el mximo cambio posible.
Enfatizar las semejanzas en las posiciones relativas ms que las diferencias, har
que se acepten los cambios ms fcilmente.
Enfatizar la convivencia de llegar a un acuerdo, facilitar llegar a ese acuerdo.

Adems de lo anterior, algunos estudiosos de la conducta humana han descubierto que

cuando la gente se pone a la defensiva, las posibilidades de que sea convencida son
mnimas. Aquella gente que minimiza las opiniones de otros, habla demasiado y siempre
est muy segura de tener razn, hace que su audiencia se vuelva hostil. Aquellos que se

muestran amistosos, piden opiniones y solicitan apoyo, son los que ms fcilmente
podrn hacer cambiar la manera de pensar de su oponente.

Proceso de Negociacin
1.
2.
3.
4.

El proceso de negociacin consta de tres fases:

Planeacin de la negociacin. Prenegociacin
Desarrollo de la negociacin. Fase de intercambio.
Revisin de resultados. Postnegociacin.

En la fase de planeacin de la negociacin se pueden observar tres etapas o

dimensiones:
a. Planeacin estratgica: Fijacin de metas y objetivos a corto, medianos y largos
plazos.
b. Preparacin tctica: Definir maniobras y tcnicas para conseguir resultados.
c. Preparacin administrativa. Determinacin y obtencin de recursos necesarios.

Planeacin Estratgica
La etapa de la planeacin estratgica normalmente se inicia con la definicin de temas
por negociar, los cuales se jerarquizan por orden de importancia.

Qu quiero obtener? (objetivos)

Por qu quiero obtenerlo? (objetivos)
Cmo quiero obtenerlo? (estratgica)

Es comn notar que despus de realizar esta jerarquizacin, puede llegarse a determinar
que realmente no existen temas con tanta importancia como para justificar una
negociacin formal, en cuyo caso no tiene ningn sentido realizar la negociacin.
Estos temas u objetivos son los fines que se busca obtener por medio de la
negociacin y estn asociados con la naturaleza del negocio que se trate.
Por definicin, los objetivos deben:

Ser especficos
Ser realizables
Estar basados en tiempo.
Ser medibles.

Los objetivos de la negociacin nos servirn para:

Asegurar que se conoce la direccin donde debe dirigirse la negociacin.

Determinar las estrategias y tcticas requeridas para obtenerlos
Medir el desempeo de los participantes en la negociacin, contra los estndares
establecidos.
Crear compromiso en el proceso de negociacin al tener a los participantes
trabajando hacia la obtencin de los mismos.

Motivar, ya que representan un tero razonable, algo que lograr en un plazo

determinado.

Ahora bien, los objetivos pueden ser de tipo general o particular. Sern de tipo general
cuando se refieran al propsito ltimo de la negociacin o negociaciones, es decir, al fin
del negocio que se pretenda poner en marcha: y sern particulares cuando se refieran al
propsito especfico de cada una de las sesiones de negociacin que se realicen.
Para alcanzar los objetivos de tipo general, ser necesario lograr los objetivos
particulares. Por otra parte, todas las empresas tienen responsabilidades y restricciones
que deben tomarse muy en cuenta cuando se determinen los objetivos de un negocio.
Adems, los objetivos tienen jerarquas. Habr objetivos particulares que sern ms
importantes que otros, pero todos debern contribuir a lograr el objetivo general.
Una vez establecidos los objetivos o temas por negociar es necesario definir los lmites de
aceptacin o rechazo. Es decir, definir lo que se espera desde un punto de vista realista y
estableciendo rdenes de prioridad, a lo que se llama Definicin del GPT: G: Lo
que nos gustara conseguir. P: Lo que pretendemos conseguir. T: Lo que tenemos
que conseguir.
Como una base para definir la estrategia por seguir en la negociacin es fundamental
llegar a definir cul es nuestro lmite real, as como cul ser el espacio que estaramos
dispuestos a conceder, a partir de nuestro punto inicial o a partir del punto prefijado como
meta, si las condiciones as lo exigieran. Cuando mayor sea el valor relativo de este
espacio, ms difcil ser llegar a un punto de solucin. Por supuesto, la distancia entre la
oferta de una de las partes y la contraoferta de la otra, ser el espacio a ganar para cada
una de las partes.
Es evidente que durante el perodo de preparacin de la negociacin es muy importante
todo lo relacionado a la bsqueda, seleccin, anlisis y proteccin de la informacin. El
problema de proteccin de la informacin es con frecuencia subestimado, sobre todo en lo
que se refiere a la informacin sobre nuestras propuestas, costos, presupuestos,
competencia y asuntos tcnicos, mismos que deben ser mantenidos en un alto nivel de
confidencialidad desde antes de iniciar las negociaciones. De hecho este tipo de
informacin debe ser protegida en forma permanente.
Por el contrario, se requiere obtener el mximo de informacin sobre las necesidades y
objetivos de nuestro oponente, su historial de negocios. Etctera.
Slo al contar con informacin suficiente ser posible analizar la situacin y establecer
una serie de supuestos sobre los objetivos, lmites y valor de la negociacin
desde el punto de vista de nuestro oponente. Es importante revisar con mucho cuidado el
equilibrio de poder y tratar de suponer quin necesita ms el acuerdo, ya que ste sin
duda ser la parte ms dbil. Entre ms cerca estn nuestros supuestos de las
necesidades reales del oponente, nuestra estrategia de negociacin ser ms efectiva.
Cuando se dispone de poca informacin es recomendable disear una estrategia que
permita concentrarse en las primeras etapas de la negociacin, de tal manera de crear un

ambiente ade4cuado que nos permita obtener informacin complementaria y confirmar la

validez de nuestros supuestos.
Como se mencion anteriormente, existe una gama de estrategias por escoger, dentro de
la cual las negociaciones de tipo confrontacin-subordinacin se pondran ubicar cerca de
uno de los extremos y la solucin conjunta de problemas estaras del otro
extremo.
El tipo de estrategia por utilizar (competitiva, colaborativa o subordinativa) en determinado
caso, depender en la relacin, real o supuesta, que exista entre los objetivos de cada
una de las partes. Por ejemplo, si nuestro supuesto va en el sentido de que alcanzar
nuestras metas, la otra parte tambin puede tratar de alcanzar las suyas, entonces
podremos emplear una estrategia confrontativa, ya que mis esfuerzos por alcanzar mis
metas no evitan que la otra parte trate de alcanzar las suyas. Por otra parte, el grado en
que el logreo de mis propias metas implique o conduzca al logro de la meta del otro,
depender del grado en que la situacin sea colaborativa o integrativa. Sin embargo, si
subordinamos conscientemente el logro de nuestras metas para evitar el conflicto,
entonces adoptamos una postura de aceptacin o subordinativa.
Por lo general, tanto en situaciones sociales como de negocios, se presenta la
oportunidad de realizar juegos de negociacin competitiva y colaborativa en la misma
ocasin y a veces, estos juegos implican subordinarse en cuanto a puntos insignificantes,
para ganar una posicin fuerte en relacin con las metas o principios importantes. Por
ejemplo, el representante de una compaa ante el sindicato tiene que mantener las
negociaciones los ms apegado posible al lmite inferior de concesiones establecido por la
direccin de la empresa y adversario y tiene que estar consciente de que el delegado del
sindicato es un adversario y tiene intenciones opuestas a las de l. Al mismo tiempo, el
representante de la empresa debe ser capaz de trabajar con el representante del
sindicato para encontrar solucin a los problemas de la antigedad, capacitacin, etc.
Estas exigencias contradictorias suelen entrar en conflicto con las necesidades de la
compaa. Adoptar en su totalidad el modelo colaborativo para los arreglos econmicos
significara arriesgarse a otorgar un paquete de beneficios mayor de los necesario que
podra afectar seriamente los intereses econmicos de la empresa. Por otra parte,
negociar las condiciones de trabajo de personal y sus caractersticas particulares bajo un
modelo competitivo, sera muy peligroso y pondra en dificultades la situacin legal de la
empresa.
En negociaciones puramente confrontativas o competitivas, la conducta de los
negociadores tiene el fin determinado de alcanzar las metas propuestas a costa de las de
la otra parte. La estrategia implica guardar secretos y ocultar la verdadera posicin de
uno. Se caracteriza por una gran confianza en uno mismo y poca confianza en el otro. Las
partes utilizan amenazas y alardes y se ponen mutuamente a la defensiva e inclusive se
llega a un extremo insano cuando una parte supone que toso lo que impida a la otra
alcanzar su meta le facilitar a ella alcanzar la propia. As, cada parte piensa que una
parte integral de su meta es impedirle a la otra que alcance la suya. La actitud clave es
Yo gano, t pierdes.
Las negociadores colaborativos tienen como caractersticas que la conducta de los
negociadores pretende alcanzar metas comunes. Esta estrategia exige confianza y la
expresin abierta de los pensamientos y sentimientos propios, as como escuchar

activamente a los dems. Cada parte entiende cabalmente sus propias necesidades y las
deja ver con claridad a la otra. Ambas sientes empata e inters por las necesidades de la
otra parte. Sin embargo, se llega a un extremo insano cuando una parte supone que todo
lo que es bueno para los dems y para el grupo necesariamente es bueno para ella;
cuando uno no puede distinguir su identidad de la de la otra parte; o bien, cuando una de
las partes no asume la responsabilidad que le corresponde. La actitud clave es Cual
es la mejor manera de alcanzar las metas de ambas partes? O Como se logra una
situacin de ganar ganar?
En las negociaciones de tipo subordinativo, una parte subordina conscientemente sus
metas para evitar el conflicto con la otra parte. La estrategia implica que una parte se
muestre abierta a tal punto que l exponga sus vulnerabilidades y debilidades a la otra.
Est tan preocupada por las necesidades de la otra parte que oculta o reprime las
propias. Es fcil reconocer que se llega a un extremo insano cuando una parte
condesciende totalmente con la meta de la otra a costa de las metas personales propias.
La preocupacin por la armona hace que se evite cualquier conflicto. La actitud clave es
T ganas, yo pierdo.
As pues, es conveniente examinar con cuidado los inconvenientes que presentan cada
una de las posibles estrategias por utilizar y sobre esta base tomar nuestras decisiones.

Inconvenientes de la Estrategia Competitiva

Complejos de nosotros-ellos y de superioridad-inferioridad.

Distorsiones de los juicios: tendencia a menospreciar a los juicios de la otra parte
lo que provoca hostilidad.+
Distorsiones en la percepcin: la gente dice que entiende o cree entender la
propuesta de la otra parte. El resultado probable es que pasen inadvertidos los
puntos de comn acuerdo con el afn de salirse con la suya.

Inconveniente de la Estrategia Colaborativa

Explotacin de las fuerzas y debilidades del oponente. El grado de apertura que se

requiere permite que se revelen debilidades propias que la otra parte pueda
aprovechar para su ventaja.
Manipulaciones relacionadas con patrones de conducta predecibles: si esta
estrategia se usa muy a menudo, el grado de predecibilidad puede ocasionar
prdida de poder negociador.
Actitud arrogante de los negociadores: los negociadores pueden tomar actitudes
de autosuficiencia y un punto de vista que se contrapone al de sus representados,
lo que provocara aceptar condiciones que son inaceptables para estos ltimos.

Inconvenientes de la Estrategia Subordinativa

Capitulacin ante la otra parte: Establecimiento de un sentimiento de derrotismo

ante la otra parte.
Supresin de los intereses de la parte subordinada. El subordinador adopta una
actitud de apaciguamiento y pierde de vista los objetivos de la negociacin.

Sensacin falsa de bienestar: la aparente armona creada por una situacin de

subordinacin crea una sensacin de bienestar que no se puede aplicar en el
mundo real y que puede provocar rencores y resentimientos.
Debido a lo anterior, tenemos que jugar simultneamente los juegos que implican
cada una de estas estrategias. Sin embargo, es muy comn en la poca actual
que los negociadores adopten actitudes de confrontacin aun cuando la situacin
no lo requiera. Esto tiene que ver mucho con la propia naturaleza humana as
como con nuestra propia herencia cultural.

Planeacin Tctica
La planeacin tctica consiste en la definicin y familiarizacin de los participantes sobre
las tcticas, maniobras y tcnicas por utilizar durante la negociacin. Estas son acciones o
mecanismos destinados a crear situaciones de apoyo dentro de la estrategia elegida con
objeto de facilitar el logro de las metas y hacer que la posicin de competitividad sea
definida ms fcilmente.
Estas acciones se conocen como tcticas o maniobras de negociacin y su principal
diferencia estriba en que las tcticas son consistentes con las estrategias seleccionadas y
deben usarse en forma constante y planeada durante el perodo de negociacin, mientras
que las maniobras o tcnicas son mecanismos aislados que pueden resolver una
situacin difcil q1ue surja en el curso de la negociacin. Estas tcticas, maniobras y
tcnicas, forman el paquete de recursos con que cuenta el negociador para realizar una
negociacin exitosa. De acuerdo con la situacin esperada, as como de las estrategias
que se planeen implementar se tendrn que decidir las tcticas o maniobras que pudieran
ser tiles y sobre stas, se debern hacer los preparativos necesarios.

Preparacin Administrativa
Como ya fue mencionado, la preparacin administrativa consiste en la determinacin y
obtencin de los recursos necesarios para poder llevar a cabo la negociacin en forma
exitosa.
Estos recursos pueden ser: materiales, econmicos y humanos, destacando por su
importancia, aquellos que nos permitan obtener, utilizar y proteger la informacin en la
cantidad y calidad requerida y, por otra parte, aquellos que nos permitan asegurar al
desarrollo de la negociacin en las condiciones ms favorables.

El Equipo Negociador
Un aspecto muy importante por considerar durante la etapa de preparacin administrativa
es la seleccin de la o las personas que participarn en la negociacin, y para ello debe
tomarse en cuenta su personalidad, experiencia, conocimientos y habilidad negociadora
par que, conforme a estos factores, puedan asumir adecuadamente el rol que se les
asigne.
No puede formarse un equipo sin considerar la personalidad de cada uno de los
miembros. Un equipo slido no es slo un conjunto de talentos y experiencias agrupados
para obtener un resultado concreto. Hay que asegurar que cada uno de los individuos que

forman este grupo trabajar en la misma direccin. Es totalmente intil disponer de un

conjunto de talentos si las personas de que se trata no pueden sentirse cmodas al
trabajar juntas. No importa qu tan motivadas estn o el nivel que ocupen en la
organizacin, las personas seguirn siendo personas y su efectividad se ver afectada
por el comportamiento y efecto que ejerzan las personas que la acompaen. El jefe debe
escoger a las personas ms idneas para lograr el objetivo y no a aquellas que lo hacen
sentir ms cmodo.
En un equipo negociador, independientemente del nmero de personas que lo integren,
se han identificado siete papeles o roles definido con exactitud que tiene que cubrirse:
1.
2.
3.
4.
5.

El jefe: mxima autoridad durante la negociacin

El vocero: encargado de comunicar las opiniones y decisiones del equipo
La persona dura: capaz de amenazar y sostener actitud dura
El amistoso: capaz de aliviar tensiones y servir de canal de comunicacin
Analista de comportamiento: estudia actitudes y acciones del otro equipo, con
objeto de confirmar supuestos y determinar prioridades.
6. Analista de informacin: registra y analiza las cifras y determina la magnitud de la
diferencia entre las posiciones de las partes.
7. Analista tcnico: aporta y analiza informacin especializada con objeto de facilitar
la negociacin.
Despus de escoger a los miembros del equipo negociador, es muy importante buscar el
acuerdo sobre sus roles y la responsabilidad implcita con cada uno de ellos.

Capacidad Negociadora
Los elementos ms importantes que constituyen lo que podemos considerar como
capacidad negociadora son:

Habilidad negociadora
Poder negociador
Informacin comercial
Mezcla comercial (calidad, precio, entrega, financiamiento, etc).

Habilidad Negociadora
La habilidad negociadora consiste en el conocimiento del proceso y de la modalidad de la
negociacin, del juego poltico de influencia y presin, de las necesidades de las partes
negociadoras, de las fuentes y tipo de informacin.
La habilidad negociadora es un atributo de un individuo o de un equipo negociador. Esta
habilidad se desarrolla bsicamente con la prctica y experiencia adquirida al ejecutar
operaciones reales y/o a travs de procesos formales de entrenamiento que incluye
ejercicios prcticos en operaciones hipotticas.
Hay aspectos de la personalidad de un negociador que definitivamente influyen en su
habilidad negociadora, por lo que se presume que existen personas que tienen ventajas o
desventajas naturales para negociar.

Sin considerar las caractersticas personales del negociador, ya que stas se pueden
desarrollar, educar o controlar, lo importante es que tanto l, en forma personal, como los
miembros de su equipo, las conozcan y las aprovechen al mximo, conforme al tipo de
negociacin donde se vean envueltos.
Poder negociador
Pude definirse como la capacidad para incluir y condicionar las opciones y la movilidad de
la contraparte. Segn Karras (1992) los principios bsicos del poder son:

El poder es siempre relativo y limitado. Su amplitud depende de la situacin e

incluye regulaciones, estndares ticos y competencia.
El poder puede ser real o aparente. Existe en la medida sea percibido y aceptado.
El poder puede ser ejercicio sin accin. Basta que el oponente crea que cierta
accin puede o ser tomada contra l para que la accin sea innecesaria.
El ejercicio del poder siempre implica costos y riesgos.
Las relaciones de poder cambian a travs del tiempo.

Existen tres maneras de establecer poder de negociacin: racionalidad, influencia

psicolgica y fuerza.
1. Racionalidad. Es el poder ganado mediante la demostracin de conocimiento,
disponibilidad de informacin y existencia de hechos reales. La gente es influida y
convencida por medio de argumentos lgicos basados en hechos, y aqu reside la
importancia de disponer de informacin suficiente y oportuna.
2. Influencia psicolgica: la gente puede ser influida cuando siente que otra persona
los entiende y tiene empata hacia sus necesidades muy importantes
caractersticas de los buenos negociadores porque les permite desarrollar el
sentido de confianza y respeto mutuo.
3. Fuerza. Aqu nos referimos a la fuerza fsica, econmica y de cualquier otro tipo
que puede aplicarse para obligar a alguien a hacer algo con la amenaza de aplicar
sanciones si no lo hace. La fuerza es una forma de ejercer poder.
Todas estas maneras de ejercer el poder negociador nos sugieren formas de influir y
convencer a alguien.
Con base en lo anterior, es muy clara la importancia que adquieren factores como la
adecuada formulacin de supuestos sobre la posicin del oponente y sobre el cul tipo de
poder podra ser ms efectivo. La comprobacin de estos supuestos nos permitir
confirmar su situacin de poder, as como las formas de comunicacin verbal y no verbal,
que nos permitan emitir la imagen deseada sobre nuestra propia posicin de poder, real o
aparente.
Aun cuando la mayor parte de las personas tienden a usar una combinacin de los tres
tipos de poder, siempre prefieren uno de ellos, conforme sus caractersticas personales y
las condiciones de la negociacin.

Informacin comercial
La informacin es un insumo bsico en todo proceso de negociacin, adems, el individuo
con habilidad negociadora debe saber qu informacin es relevante, dnde puede
obtenerla y cmo debe usarla.
Disponer de niveles de informacin adecuados y suficientes requiere no slo de
conocimientos especializados sino tambin de una mnima infraestructura tcnica que
permita un acceso directo a las fuentes de esta informacin, como son bancos de datos
sobre comercio exterior, oficiales y privados, nacionales o extranjeros; sistemas de
consejeras comerciales de BANCOMEXT y oficinas bancarias en el exterior; estudios
especficos preparados por las empresas, cmaras y asociaciones. Es importante
visualizar la importancia de la informacin sobre mercado y competencia en el caso del
vendedor, as como de productores y desarrollos tecnolgicos, en el caso del comprador.
Un acceso directo a las fuentes de oferta y demanda permite un conocimiento mayor
sobre la situacin bsica de la contraparte.
El aspecto de la informacin presenta tambin gran importancia en el proceso de
comunicacin que se realiza en la mesa de negociaciones. Desde el punto de vista de la
propia negociacin, la necesidad de obtener credibilidad es clara y evidente, y la mejor
manera de lograrlo es al demostrar que se dispone de suficiente y valiosa informacin
sobre productos, mercados, regulaciones, problemas y experiencias exitosas.
La mezcla comercial, o condiciones de oferta, deben ser compatibles con lo que la
competencia puede ofrecer o con los requerimientos del mercado.
La disponibilidad de un producto apropiado en sus caractersticas funcionales y
demostrativas, un esquema de precios, cotizaciones y financiamientos acorde con las
necesidades de la contraparte, en adicin a la oferta de atractivas condiciones de venta y
de pago junto con un empleo de adecuados mecanismos de comercializacin y
promocin, permitir disfrutar de ventajas competitivas que pueden incrementar
considerablemente la capacidad negociadora.
Una conclusin lgica de todo este anlisis es que los cuatro componentes de la llamada
capacidad de negociacin tiene individualmente una importancia vital en el xito de
cualquier negociacin. La falta o deficiencia en uno de ellos provocar una debilidad que
deber ser necesariamente compensada con un mayor manejo de los otros componentes.
En las figuras se sintetiza grficamente el anlisis de los cuatro componentes de la
capacidad negociadora.

UNIDAD V: ACUERDOS COMERCIALES