Empresas de

Familia

Material elaborado por:

Dra. Laura R. Aira

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EMPRESAS DE FAMILIA
INDICE

1. INTRODUCCIN.
2. LA ESTRUCTURA INTERNA DE LA EMPRESA FAMILIAR.
3. LAS ETAPAS DE LA EMPRESA FAMILIAR.
4. PERPETUACIN, CONTINUIDAD Y CAMBIO.
5. EL PROTOCOLO EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA.
5.1. DIFERENCIAS ENTRE EL PROTOCOLO FAMILIAR Y LOS ESTATUTOS
SOCIALES.
5.2. ASPECTOS A CONTEMPLAR EN EL PROTOCOLO FAMILIAR.
6. LOS MITOS QUE RODEAN A LA EMPRESA FAMILIAR.
7. CLAVES DEL XITO DE LA EMPRESA FAMILIAR.
8. LAS EMPRESAS FAMILIARES EN EUROPA.
9. CONCLUSIN.
10. BIBLIOGRAFA.

Dra. Laura Aira

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EMPRESAS DE FAMILIA
1. INTRODUCCIN.
La gran mayora de las empresas familiares son PyMEs; muchas veces hasta se las
considera como sinnimos unas de otras.
Pero no es as, la empresa familiar no
necesariamente debe ser una PyME, si es cierto que comienza sindolo.
No existe una definicin de empresa familiar que sea aceptada universalmente. Entre
los diferentes autores que tratan el tema, hay quienes piensan que ser o no empresa familiar es
slo una cuestin de distribucin de la propiedad de la compaa. Otra corriente de opinin
sostiene que depende de quin ejerce el control, y para algunos estudiosos en la materia,
tambin influye la intencin de continuidad en la propiedad y -forma de gobierno que se tenga.
El comn de la gente tiende a confundir empresa familiar con "pequea y mediana"
empresa sin conocer que muchas de las mayores empresas de un pas son empresas
familiares, o con cualquier tipo de negocio "individual" o "artesanal". Muchas personas ponen
en marcha emprendimientos particulares para subvenir las necesidades econmicas de su
familia, pero sin intencin o posibilidad de importantes desarrollos o de que otros miembros de
la familia lo continen.
A la hora de tomar una posicin, es mi postura personal (que puede ser compartida o
no) que la definicin de EMPRESA FAMILIAR se debera basar en el hecho de que exista una
coincidencia entre los valores que sostiene la familia y que se reflejan en la empresa. En este
sentido se debera considerar que una empresa es empresa familiar cuando el nexo
permanete de unin entre la empresa y la familia es la cultura voluntariamente compartida,
entendiendo como cultura a los supuestos bsicos de actuacin y los valores. Sin embargo,
esta definicin presenta una dificultad, para poder afirmar que una empresa dada es empresa
familiar, se debera poder conocer algo tan difcil de identificar como es la cultura de una
empresa y la de la familia con ella relacionada.
Desde un punto de vista totalmente prctico, para que se considere que se trata de una
empresa familiar se debe dar la coincidencia de tres dimensiones:
1)
2)

3)

La dimensin de la propiedad, en el sentido de que una parte suficiente de

la misma, aunque con frecuencia la mayora, es poseda por una familia.
La dimensin de poder, en el sentido de que alguno o varios de los
propietarios se dedican en forma exclusiva, o una parte muy importante de
su tiempo, a trabajar en la empresa familiar como directivo o como miembro
del consejo de administracin.
Al menos est incorporada la segunda generacin, como manifestacin
emprica de la clara intencionalidad, por parte de la familia propietaria, de
realizar una exitosa transmisin hacia las futuras generaciones; y que se
contine viviendo en la empresa valores propios de la familia que la fund.

Si se puede identificar la coincidencia de estas tres dimensiones que se comentaron

entre una empresa y la familia relacionada con ella, entonces es altamente probable que
tambin se d el nexo de cultura ya comentado, y que se pueda aseverar que estamos ante la
presencia de una empresa familiar o empresa de familia.
Podramos decir que la empresa familiar es aquella empresas en la cual la propiedad
de los medios instrumentales y/o la direccin, se hayan operativamente en manos de un grupo
humano entre cuyos miembros existe una relacin de tipo familiar directa o indirecta.
Las Empresas de Familia son las unidades econmicas ms antiguas del mundo.
Nacieron como un elemento que testimonia la actividad econmica de la familia. Junto con la
Revolucin Industrial del siglo XVIII hace su aparicin el capitalista empresario. Es recin
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entonces, y ante el crecimiento de este nuevo fenmeno econmico, que decae la importancia
relativa de la Empresa de Familia. Desde el fin de la Segunda Guerra Mundial hasta nuestros
das, fueron las Empresas de Familia las responsables de prcticamente todos los milagros
econmicos.
En Japn las Empresas de Familia generan casi el 90% del Producto Bruto.
En Amrica Latina, las Empresas de Familia representan alrededor del 75% de las unidades
econmicas, el 70% de los puestos de trabajo en la actividad privada y el 95% de la
comercializacin, cifras superadas en importancia en Estados Unidos y en Europa.
2. LA ESTRUCTURA INTERNA DE LA EMPRESA DE FAMILIA.
El empresario de familia genera, y en muchos casos contina, una empresa propia
como la expresin de un sueo de vida. Es decir que, la Empresa de Familia es una unidad de
negocio con un objetivo de lucro y, adems, con una vocacin de trascendencia impresa por su
fundador.
El objetivo que moviliza al Empresario y a su Empresa vara en el tiempo. Comienza
con un objetivo modesto: al empresario le interesa sobrevivir sin trabajar en relacin de
dependencia. Con el tiempo, y al lograrlo, encara como objetivos el resultado y la rentabilidad,
y, en algn momento define la Empresa de Familia con su objetivo final: LA TRASCENDENCIA.
l quiere que, luego de retirarse o abandonar por cualquier otra causa, la direccin empresaria,
la empresa pueda ser continuada por sus hijos.
Para posibilitar la obtencin de este objetivo, el empresario sabe que tiene que crecer.
Y que, para lograrlo, tiene que invertir. Hay que ganar mucho, retirar lo menos posible, de
manera tal que la masa para reinvertir sea importante. As se genera un sistema de
retroinversin casi automtica, que financia el crecimiento.
El desarrollo mencionado antes se complica porque conviven en el desarrollo
empresario familiar una serie de invasiones: la empresa avanza sobre la familia y el
management; por otro lado la familia avanza sobre la empresa, y as sucesivamente.
El tiempo del empresario es la variable crtica a considerar dentro de la Empresa de
Familia, ya que, de la manera en que tpicamente se manejan estas empresas, el empresario
tiene mucho ms por hacer que tiempo disponible para ello. Este dficit es en general cubierto
con horas de su vida personal / familiar aplicadas a actividades de la empresa.
En general, la familia crece convencida de que la Empresa todo lo puede, mientras que,
del otro lado, la Empresa requiere todos los fondos posibles, aun los que la familia puede
entender que le son propios. La confusin ms grave, y la ms difcil de erradicar, es la
confusin que existe entre lo que es patrimonio empresarial y patrimonio personal de la familia.
Los lmites son tan borrosos que prcticamente no existen; esto crea un caos financiero a la
hora de analizar los movimientos fondos.
Para estudiar la estructura de la empresa familiar nos vamos a valer del MODELO DE
LOS TRES CRCULOS, propuesto por los profesores John Ward e Ivn Lansberg (que a su vez
est basado en el modelo del profesor John Davis). Este modelo se ha constituido en un punto
focal del estudio de la empresa familiar.
La representacin grfica del modelo es la siguiente:

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Este modelo describe el sistema de empresas familiares como subsistemas

independientes pero sobrepuestos: Empresa, Propiedad y Familia. Cualquier individuo de este
tipo de empresas puede ser colocado en uno de los siete sectores.
Es una herramienta til para entender la fuente de conflictos y prioridades en empresas
familiares. Describe cmo una persona se vincula con el negocio: como miembro de la familia,
como propietario, y como empleado.
EJEMPLOS:

Todos los propietarios (socios o accionistas), son slo dueos, y estarn en el

crculo de arriba (No. 2).
Todos los miembros de la familia estarn en el crculo de la izquierda (No. 1).
Todos los empleados en el crculo de la derecha (No. 3).
Una persona que tenga slo una conexin con la firma estar en uno de los
crculos externos (1, 2 o 3).
Un accionista que no es miembro de la familia y no es empleado pertenece al
sector 2--dentro del crculo de propietarios, pero fuera de los otros.
Un miembro de la familia que no es ni dueo ni empleado estar en el sector 1.
Un dueo que tambin es miembro de la familia, pero no un empleado, estar
en el sector 4.
Un dueo que trabaja en la empresa pero no es miembro de la familia estar
en el sector 5.
Un dueo que tambin es miembro de la familia y empleado estar en el sector
central, 7.

Adems de que el modelo es tericamente correcto, didctico y de aplicacin

inmediata, es muy til para entender la fuente de los conflictos interpersonales, los dilemas de
los roles, las prioridades y las fronteras en las empresas familiares (siempre teniendo presente
que es solo un modelo).
Por ejemplo, una persona en el sector 4 (miembro de familia, dueo, no empleado)
puede desear aumentar dividendos, pues siente que es un premio legtimo por la membresa
de familia y un retorno sobre la inversin razonable como dueo. Pero una persona en el
sector 6 (miembro de familia, empleado, no dueo) puede desear suspender los dividendos
para reinvertir en expansin, lo cual crear mejores oportunidades de avance personal.
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Existe otro modelo igual de rico que el anterior, propuesto por el Profesor y autor
espaol Joan Amat que se denomina el MODELO DE LOS CINCO CIRCULOS (MCC), el cual
complementa el modelo anterior. En el MCC el rea de la Empresa se desglosa en dos partes:
la gerencia como tal, y la empresa como negocio. Adems se agrega una quinta rea, la
sucesin. El MCC se expresa grficamente as:

A continuacin analicemos cada uno de los crculos:

La Familia: considera factores como los valores, actitudes, relaciones

internas, pautas de comunicacin, grado de armona existente y su
influencia en la empresa, grado de compromiso de la familia con la
continuidad de la empresa, traslado de los temas familiares a la esfera de
los negocios, y a viceversa, etc.
La familia es el elemento diferencial y a la vez el ms problemtico de la
empresa familiar.

La Propiedad: Estructura accionaria, grado de armona entre los

accionistas, gestin jurdica (civil, comercial y fiscal) del patrimonio, eficacia
de los rganos de gobierno (asamblea de accionistas, junta directiva).

La Empresa: considera la visin estratgica y la competitividad de la

empresa familiar.
La estrategia debe tener en cuenta el tipo de relacin existente entre el
mercado y los clientes, el grado de diferenciacin de los productos a travs
de la poltica de investigacin y desarrollo y de promocin y publicidad, el
grado de incorporacin de tecnologas de proceso y de informtica, y la
calidad, cantidad y costo de obtencin de los recursos (financieros,
humanos, tecnolgicos y materiales).

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La Gerencia: considera los aspectos relacionados con la administracin de

los recursos humanos, tecnolgicos y materiales. Se debe tener en cuenta
el grado de profesionalizacin de los recursos humanos, el grado de
formalizacin del proceso presupuestario y de control, el grado de
formalizacin de la poltica de recursos humanos, con una poltica definida
de formacin, promocin y planes de carrera y de remuneracin vinculada
a criterios de mercado y eficiencia.

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La Sucesin: es uno de los procesos ms crticos que debe emprender

toda empresa familiar para garantizar su continuidad en manos de la
familia empresaria. Se deben considerar aspectos como la actitud del lder
frente a su retiro, la relacin del lder con los posibles sucesores, la
planificacin de la sucesin, la administracin del proceso de sucesin.

3. LAS ETAPAS DE LA EMPRESA DE FAMILIA.

Estadsticamente, la esperanza de vida de estas empresas es breve: el 40%
desaparece durante los primeros cinco aos, el 66% pasa a la segunda generacin, pero solo
el 12% sobrevive a la tercera generacin. Pero aquellas empresas que sobreviven pasan por
una serie de edades, a travs de un modelo se ha denominado Modelo de las Edades o del
Crecimiento:
A. Edad del paternalismo o fundacional: el dilema fundamental que tiene el
empresario es si debe simplemente sobrevivir o si, adems, debe tratar de crecer.
B. Edad de la reorganizacin funcional: esta etapa aparece luego de una crisis en el
liderazgo. Se comienza a generar la gerencia profesional (con o sin familiares).
Desemboca en la crisis de la delegacin: el empresario deber aprender a trabajar en
equipo.
C. Edad de la delegacin efectiva multinegocios: se van definiendo las gerencias
funcionales maduras, y apareciendo las primeras empresas autnomas, a travs de
negocios con otros empresarios como forma de crecimiento.
D. Edad final: aparicin del holding o multiempresa centralizada, propia de los grupos
empresarios familiares maduros.
Si bien el transcurso de las empresas de familia a travs de estas edades no es
universal, todas las viven en el mismo orden y con los mismos sntomas. Sin embargo, cada
empresa puede sufrir la crisis de incorporacin de las nuevas generaciones en cualquiera de
las edades.

4. PERPETUACIN, CONTINUIDAD Y CAMBIO.

Para muchos de los que lideran empresas de familia, la principal preocupacin es cmo
perpetuarlas. Para lograrlo deben aprender a manejar el difcil equilibrio entre continuidad y
cambio.
El manejo eficiente de la continuidad se logra manteniendo los principios clave, y a la
vez tomando la decisin de abandonar las tradiciones pasadas de moda. Muchas Empresas de
Familia caen por una cultura excesivamente conservadora. Sin embargo, un excesivo
abandono de las tradiciones puede llevar incluso a una prdida de posiciones competitivas.
El deseo de perpetuar una Empresa de Familia es el factor que define todas las
decisiones estratgicas. Ese deseo puede provenir de distintas fuentes, y estar relacionado
ms a cuestiones familiares que a criterios econmicos.
Es importante remarcar que el 70% de las Empresas de Familia desaparece en cada
generacin. Los mayores cambios en la relacin de la Familia hacia la Empresa ocurren con la
transicin entre una y otra generacin:
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1.

De primera a segunda generacin: el negocio se crea con la creatividad, el

coraje, el esfuerzo y la iniciativa personal del fundador. l no recibe ninguna
herencia. Pero debe ceder la empresa a sus hijos para lograr su
perpetuacin. Y aqu se presentan varios aspectos: el inters, la capacidad,
la conducta, el liderazgo de los hijos.
De segunda a tercera generacin: al existir antecedentes exitosos, esta
transicin es generalmente ms fcil. Aunque hay algunos obstculos: la
dificultad para decidir quines, de entre todos los que siguen, debern
hacerse cargo del negocio. La empresa ha cambiado desde una sociedad
de hermanos a una de primos.
De tercera a cuarta generacin: en general, la Empresa de la Familia lleva
ya unos sesenta aos, y es manejada operativamente por gerentes
externos. Se presentan crisis de liderazgo y participacin, y suelen quedar
pocas alternativas: la venta, la desaparicin o, finalmente, una refundacin
empresaria total.

2.

3.

La llegada de una nueva generacin trae aparejados aspectos antes desconocidos o

inexistentes:

La multiplicacin de los socios, fenmeno conocido como explosin o

atomizacin del capital. No es un acontecimiento menor: el poder, hasta ese
momento en pocas manos (quiz slo en las del fundador), es desde ese
momento compartido.
La diversidad de los objetivos societarios. Aqu se plantea una disyuntiva casi
universal: reinversin y trascendencia o distribucin de dividendos?.
La diversidad de los roles: algunos miembros de la familia sern accionistas (o
capitalistas), miembros o no de los directorios y miembros o no de la planta
ejecutiva o gerencial. Y cada uno de los mismos se considerar con derechos a
distintos diseos de remuneraciones, retiros o participaciones.
La aparicin de las familias instantneas (los cnyuges correspondientes).
Y, por ltimo, el tema ms claro: la Empresa de la Familia asume una
identificacin, como persona jurdica, diferente de la del fundador, se presenta
ante la familia, y exige sus derechos a sobrevivir, a crecer y a trascender.

Todo lo anterior muestra varios temas para analizar:

A. La cultura de la igualdad entre los hijos.
Llegado el momento del cambio generacional, los padres se encuentran
enfrentados con la necesidad de planificar en su familia la atribucin patrimonial. La
herencia cultural latina presiona sobre un criterio de distribucin por igualdad entre
los hijos, sin distingos entre sus capacidades. Si hay dos hijos, uno que trabaja con
el padre en la empresa, y que es, naturalmente, su heredero en la gestin, y otro
que por cuestiones de vocacin no se desempea en la empresa, ambos recibirn
partes iguales de la empresa.
Pero, adems, este fenmeno cultural est asentado sobre una presuncin no
siempre vlida: que los hijos van a querer ser socios. Este "pequeo" y muy
importante detalle, es el que genera muchos inconvenientes.
B. Posesin versus direccin de la Empresa de Familia.
Se pueden generar conflictos entre los que cumplen el rol de empresarios de
familia y los que son meros accionistas. Y esto sucede porque sern distintas las
valuaciones, segn se trate de un accionista (que incluye dentro de su paquete
accionario el valor de la gestin y direccin que llevan a cabo sus hermanos) o de
un director-gerente (que vala la empresa como generadora de resultados que se
reinvierten y cumplimentan algo as como su sueo empresario).
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C. Crecimiento demogrfico familiar vs. crecimiento empresario familiar.
Todo lo anterior se complica cuando la familia empresaria crece por encima del
crecimiento logrado por la empresa. Cuando empieza a verse que, tal vez, no
habr Empresa de la Familia para todos, pueden surgir enfrentamientos familiares
en relacin a las tenencias.
Existen algunas tendencias que son previsibles, a saber:
1. Dividendos per capita menores - Dificultad para vivir de rentas.
Cuando el crecimiento demogrfico familiar supera el del patrimonio empresario,
ser difcil o imposible para los miembros familiares vivir de las utilidades. A esta
dificultad hay que sumar la necesidad empresaria de reinvertir una porcin
importante de las utilidades para seguir adelante.
2. Tendencia a demandar pagos en especie.
Ante la falta de satisfaccin monetaria a la demanda de los familiares capitalistas,
muchos se inclinan a demandar otro tipo de bienes, tales como oficinas, servicios,
avales, poder, representatividad o figuracin. Esto genera dos vertientes de
problemas:
Desde quienes demandan, porque estos pagos en especie no dejan de ser
sucedneos del requerimiento principal -dinero-. Y desde quienes manejan la
Empresa de Familia, porque estas demandas requieren costos, disminuyen la
moral interna y no solucionan las dificultades internas.
3. La empresa de familia est obligada a emplear al familiar?.
Una de las tpicas demandas de beneficios sociales, es la de generar puestos de
trabajo familiares. El razonamiento que prima es similar al de la demanda de
pagos en especie: Ya que soy accionista y no puedo conseguir pagos en dinero,
mi hijo (o cualquier otra persona de mi familia celular) tiene que tener derecho a
entrar en la Empresa y tener un buen trabajo.
4. Desconfianza societaria: indefinicin de roles y remuneraciones.
Lo anterior lleva de manera habitual a la generacin de un virus de
enfrentamientos: la desconfianza.
Por regla general es el normal desarrollo el que obliga a la atomizacin, los socios
no se buscan, sino que se sienten obligados, sus objetivos son distintos, y muchas
veces enfrentados, y... los socios no obtienen lo que desean de sus posesiones. De
aqu a sentir desconfianza ante las decisiones de los socios ejecutivos hay slo un
paso, aunque siempre se haya pensado que en nuestra familia esto no va a
pasar.
Todo esto arriba enunciado conlleva riesgos, estos son:
a) Atomizacin empresaria del capital conflictos.
Para poder seguir adelante, hay que permitir el enfrentamiento entre
aquellos que se orientan a reinvertir las utilidades y quienes prefieren
dividendos jugosos. La verdadera causa es la atomizacin del capital, que
puso porciones del mismo en manos de gente de la familia sin orientacin
ni definiciones que eviten futuros conflictos.
b) Continuidad empresaria - Retiro del Empresario Financiacin.
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Es necesaria la cobertura financiera de los riesgos familiares: la cobertura

de la generacin que se retira, independientemente, en lo posible, de la
futura suerte empresaria. Y tambin de las necesidades financieras de la
cnyuge del empresario que se retira, una de las mayores presiones
psicolgicas del empresario, que piensa: Todo mi capital est en la
empresa. Mientras yo participe en la empresa, no tengo dudas de poder
financiar mi vida y la de mi mujer. Pero, si llego a no estar, cmo se podr
arreglar mi mujer?.

5. EL PROTOCOLO EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA.

Cuando nos surgen preguntas como Cual es el modelo de administracin por el que
se rigen las empresas familiares? Cuales son los problemas administrativos y legales a que
se enfrenta la empresa cuando el gerente empresario fundador desaparece por cualquier
causa y como enfrentan ellas (la familia y la empresa) el problema de sucesin de directivos?
Como afectan a la empresa y a la familia las restricciones de enganche de miembros de la
ltima? Cmo se puede apoyar a la familia y a la empresa para lograr el cambio desde una
direccin autoritaria a otra, participativa? Las respuestas estn en construccin permanente
porque la vida familiar es dinmica tanto o ms que las rutas de desarrollo y crecimiento que
siguen las organizaciones.
Es importante que la empresas familiares acuerden reglas claras para distribuir la
utilidades y para administrar mejor la compaa. La continuidad de la empresa familiar es uno
de los mayores problemas que enfrenta su fundador y los que lo sucedern. Ellos se enfrentan
al desafo de organizar la empresa y las relaciones entre familia, propiedad y empresa de modo
que se minimicen los conflictos y se evite que stos se tornen invialbles.
Existen un instrumento que el empresario puede, y debera, utilizar para lograr que la
empresa sea autnoma y perenne: EL PROTOCOLO FAMILIAR.
En pases como Canad y Francia es un tema de vieja data, existe todo un encuadre
legal que rige a las sociedades familiares, y que facilita su desarrollo; esto es un tema
pendiente en Latinoamrica en general.
Cuando se plantea si es posible que la empresa familiar realice el sueo se su creador
en cuanto pueda sobrevivirlo, como se puede lograr que tanto la familia como la empresa
superen ambas sus propias crisis sin arrastrarse a la destruccin. Lo que surge es la
necesidad de crear en el interior de la familia una cultura empresarial, compromiso y canales de
comunicacin interconectados pero independientes. Si la empresa tiene unos estatutos, la
familia debera tener los suyos. Ah es donde nace el concepto de lo que se conoce como el
protocolo familiar, respuesta a la necesidad de integrar dos planes estratgicos diferentes pero
necesariamente complementarios.
El protocolo es, entonces, un documento escrito que enuncia en forma clara la misin,
visin y valores de la familia, la relacin entre familiares, y sus polticas con respecto a la
empresa, preparado intencionalmente en direccin a los negocios, con el objeto de lograr esta
mxima de oro propuesta por Kelin E. Gersik y su grupo de colaboradores en el libro Empresas
Familiares, Generacin a Generacin: Trate la empresa como empresa, la familia como familia
y la propiedad con respeto.
El protocolo no tiene regulacin legal expresa pero en su elaboracin ha de tenerse
cuidado para no transgredir las llamadas normas de orden pblico contra las cuales no puede
establecerse pacto alguno.
Aunque se reconoce que es un pacto de caballeros, es una fuente de derechos y
obligaciones para los miembros de la familia, por tanto debe ser construido con la participacin
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de todos sus miembros legalmente capaces y ser ratificado por quienes sucesivamente
lleguen a la mayora de edad.
Pero el protocolo no es una panacea. No por tener un protocolo y por estar totalmente
comprometida, la familia va a ser inmune a los conflictos. Aunque s se puede afirmar que la
empresa estar mejor situada para afrontar situaciones difciles, e incluso para que sean
menos frecuentes.
5.1.

DIFERENCIAS ENTRE PROTOCOLO FAMILIAR Y ESTATUTOS SOCIALES.

Los estatutos son un documento pblico cuyo contenido est regido por el cdigo de
comercio y corresponden especialmente a la forma jurdica que adopte la sociedad. El
protocolo es un pacto de honor basado en la confraternidad de la familia.
Los estatutos apuntan fundamentalmente al desarrollo empresarial dentro de la ley, el
protocolo armoniza los intereses de la familia con los intereses de la sociedad tratando de
optimizarlos.
Es absolutamente inocuo preparar un protocolo familiar desconociendo los estatutos
sociales, por el contrario, ellos debern recoger posteriormente, mediante reformas estatutarias
si es del caso y dentro de los lmites legales, los espacios donde los voceros de la familia
debern tener presencia dentro de la empresa.
Los estatutos son un requisito legal indispensable para la existencia de una sociedad,
sin estatutos legalmente protocolizados y registrados la sociedad no existe o deviene en
sociedad de hecho y por consiguiente son pieza clave dentro de la etapa de arranqueformalizacin de la empresa familiar. La mejor oportunidad para iniciar la elaboracin del
protocolo es el momento en que la empresa inicia la etapa de formalizacin expansin,
cuando normalmente se tiene una familia joven y se cuenta con la presencia del padre
fundador empresario y su concepcin inicial de la empresa.
5.2.

ASPECTOS A CONTEMPLAR EN EL PROTOCOLO FAMILIAR.

La experiencia ensea que no hay familias ni empresas iguales y por esa misma razn
no debe haber modelos o prototipos de protocolos. Cada familia construye el suyo, a partir de
convenios logrados en reuniones de asambleas o consejos donde participen ampliamente los
miembros de la familia. Se discute si en tales reuniones deben participar los familiares no
socios y la prctica ensea que eso es conveniente, sobre todo cuando por razones de derecho
sucesorales algunos de ellos sern propietarios de cuotas, acciones o participaciones as no se
contemple la posibilidad de que formen parte de la administracin o direccin presente o futura.
Sin embargo, hay contenidos mnimos que deben ser analizados y previstos en el
protocolo, a saber:

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Misin, visin y valores de la familia que se transmitirn a los miembros ms

jvenes y a las generaciones siguientes.
Mecanismos que garanticen el mantenimiento de buenas relaciones y la
resolucin de conflictos.
Apertura o restricciones en cuanto al ingreso de nuevos miembros de la familia.
Participacin de la familia en la direccin y control de la empresa.
Canales de comunicacin entre la familia y la empresa.
Polticas de compensacin, incluida la de distribucin de utilidades, con
referencia tanto a los miembros de la familia que hacen parte de la gestin
empresarial, como de quienes siendo socios son ajenos a tal actividad y an
para los familiares no socios.
Procesos de apoyo y acompaamiento a los miembros de la familia para la
identificacin y alcance de sus metas personales y profesionales.

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Intencin sobre la propiedad del capital y su transmisin. Sucesin de la

propiedad.
Situaciones en las que se considerara dejar de ser Empresa Familiar.
Posibilidad de fusiones, alianzas estratgicas, franquicias, etc.
Preparacin de las siguientes generaciones: Plan de formacin de directivos,
desarrollo de la capacidad de liderazgo y otros requisitos que se exigen a los
miembros de la familia que deseen trabajar en la empresa. Procesos de
seleccin y evaluacin.
Acciones, cuotas o participaciones en poder de no familiares.
Relaciones con los parientes polticos: Capitulaciones, testamentos, procesos
de decisin en torno a las propiedades, legados y riquezas patrimoniales que
han de tener el carcter de intransferibles en la familia.
Creacin de fondos de liquidez en beneficio de la familia y de la empresa;
reglamentacin de la administracin y funcionamiento del fondo.
Polticas para las transacciones accionarias: Derecho de preferencia.
Polticas de eleccin y retiro de los lderes familiares. Funcionamiento de los
rganos de gobierno. Participacin y reglas de juego.
Compromiso explcito de los miembros firmantes con respecto al
funcionamiento, supervivencia y crecimiento de la empresa, as como su
disposicin para vigilar y controlar los activos.
Consideraciones con respecto a modificaciones al protocolo.

El ltimo de los tems propuesto cobra una gran importancia si se tiene en cuenta
que el protocolo no es un documento definitivo. Adems tiene que ser tan flexible que permita
su aplicacin para regular las relaciones cotidianas sin constituir una camisa de fuerza, por
esas razones las modificaciones que se le hagan correspondern a la dinmica de los cambios
que ocurran en la familia y en la empresa.
Desde el punto de vista jurdico el protocolo es contrato consensual pues para su
nacimiento basta el acuerdo de voluntades. Se recomienda que sea un documento con
estipulaciones claras y suscrito por todos los miembros de la familia que directa o
indirectamente tengan relacin con la empresa. Las normas y dems clusulas consagradas en
el protocolo de familia sern aplicables a quienes lo suscriben.
Para resumir el concepto de Protocolo Familiar, se puede decir que es la
constitucin de la empresa familiar. Es donde se establece el marco que regula y clarifica las
relaciones entre familia, empresa y propiedad. Su contenido depender de las particularidades
de la empresa en cuestin y de las circunstancias propias de cada empresa. Normalmente,
cuenta con una parte programtica, donde se establecen los valores fundamentales de la
familia y de la empresa y, eventualmente, el plan estratgico, y de una parte especial, donde se
fijan reglas ms concretas de actuacin. Estas ltimas suelen regular:
La separacin entre familia y empresa.
La sucesin en la gestin de la propiedad y el mantenimiento de la
porpiedad en la familia.
La estructura de la empresa.
El gobierno de la familia empresaria (Consejo de Familia).
El gobierno de la empresa (composicin y funcionamiento de los rganos
societarios).
Algunas veces, el protocolo incluye previsiones que slo tienen fuerza moral, sea
porque as lo quieren las partes o porque se refieren a una materia no disponible (por ejemplo,
en cuestiones relativas a sucesiones). Muchas de las reglas del protocolo, sin embargo, s
tienen valor jurdico y son exigibles.
Para ser realmente eficaz el protocolo familiar debe ser el fruto del consenso entre
los diferentes miembros de la familia, y no una imposicin. Esto es un proceso de
comunicacin que puede durar meses o aos y que en ocasiones, requiere de la colaboracin
de profesionales de diferentes reas que colaboren (psicologos, abogados, contadores, etc.);
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pero este proceso no termina con la firma del protocolo ya que esto es un cuerpo vivo que debe
ir cambiando para adaptarse a la realidad en contnuo cambio de la empresa y de la familia.
Por ello siempre se recomienda que peridicamente se revisen los trminos del protocolo y, de
ser necesario, se introduzcan las modificaciones necesarias, previo un profundo anlisis.
Empresas como Ford (1903), Levi Strauss (1853) o Cargill (1865) no siguen
existiendo por azar sino porque sus fundadores y sucesores supieron introducir a tiempo en la
empresa el germen de su continuidad.
A continuacin se transcribe el Credo de Kikkoman a modo de ejemplo de un
Protocolo Familiar exitoso:
El credo de kikkoman
"El credo de Kikkoman" . La historia de una de las ms antiguas empresas familiares de Japn,
productora de salsa soya. La empresa, creada en 1630, tiene hoy mercado en ms de 100 pases y sus ventas
superan los U$S 2.000 millones. Parte de su xito se debe a que hace ms de 70 aos, las familias propietarias
de "Kikkoman" adoptaron un cdigo de negocios que contiene 17 puntos, el cual ha jugado un papel definitivo
en su gobierno corporativo.
Kikkoman es una empresa japonesa, cuyo origen se remonta hacia el ao 1630 (i.e., ms de 370 aos de
historia!), y an es dirigida por los descendientes de su fundador, o ms bien , de su fundadora. En un pas donde los
negocios han sido tradicionalmente dominados por los hombres, Kikkoman, una de las ms antiguas empresas en
Japn, fue fundada por una mujer, Shigue Maki.
Cuando los primeros Mogis, liderados por una intrpida mujer llamada Shigue Maki, comenzaron a fermentar
salsa de soya en el siglo XVII, su conocimiento del mundo escasamente se extenda ms all de los lmites de Noda
(ciudad ubicada 30 millas al norte de Tokio), donde comenz la empresa y an permanece. El Japn del siglo XVII era
una tierra insular y feudal cerrada al mundo.
Durante los recientes 50 aos Kikkoman ha logrado exportar uno de los productos ms tradicionales del
Japn y crear un mercado en cerca de 100 pases. Slo en los Estados Unidos tiene el 50% del mercado. Las ventas
de salsa de soya superan los U$S 2 billones por ao.
Kikkoman significa en una interpretacin liberal: producto de altsima calidad hecho por una compaa de
clase mundial que permanecer para siempre.
Hace ms de 70 aos las familias propietarias adoptaron por escrito un cdigo de negocios para las familias.
Es un documento de 17 puntos que ha jugado un papel importante en el gobierno corporativo de Kikkoman desde que
ocho familias se unieron para crear la empresa en 1917. Hoy por hoy ese cdigo es un documento que los miembros
de la Familia Mogi acatan y cumplen tanto en su quehacer profesional como personal.
Dice as:
1.- Los miembros de la familia deben reconocer que la armona es de suma importancia. La armona promueve el
respeto mutuo que permite que los miembros de la familia se concentren en la prosperidad del negocio y en la
perpetuidad de las fortunas de la familia.
2.- Amar a Dios y a Buda es la fuente de toda virtud. La fe conduce a la serenidad de nimo.
3.- La lealtad y el patriotismo son una obligacin. Respetamos y servimos a nuestro pas y observamos el carcter
fundamental de nuestro pas.
4.- Los miembros de la familia deben reconocer que la cortesa es un elemento fundamental. Si, como un miembro
senior, Usted carece de cortesa, los miembros jvenes de la familia no sern leales a Usted. Si los miembros junior no
son corteses, se pueden presentar serias repercusiones. La cortesa mutua dar resultado a una familia pacfica.
5.- Siempre tengamos presente que la virtud es el origen y la riqueza es el producto. No juzguemos una persona por su
riqueza o falta de la misma.
6.- Debemos mantener una estricta disciplina. Debemos evaluar cada empleado con imparcialidad. La jerarqua en
cualquier organizacin debe mantenerse.
7.- Los recursos humanos son el ms preciado tesoro de la empresa. Cada empleado debe tratarse sin prejuicio
personal y ubicarse en la posicin ms apropiada de acuerdo con su capacidad y logros. Cada empleado debe
respetarse y su autoestima mantenerse y mejorarse.
8.- La educacin de nuestros hijos es nuestra responsabilidad con nuestra nacin y nuestra comunidad. Debemos
entrenar el cuerpo y el alma con educacin moral, intelectual y fsica.
9.- La benevolencia debe extenderse a todos los seres vivos. La benevolencia es la fuente de la disciplina y la madre

Dra. Laura Aira

Empresas de Familia

de la virtud. Las palabras son la puerta de la fortuna y el infortunio. Una boca vil causa daos a Usted mismo y a los
dems. Cudese de sus palabras.
10.- Mantengamos la simplicidad y la frugalidad, las cuales nos han sido legadas por nuestros antepasados. Vivamos
dentro de nuestros medios.
11.- La verdadera utilidad se consigue con trabajo duro y mximo esfuerzo. La especulacin no es un buen camino a
seguir. Prohibimos los negocios contrarios al orden social y que toman ventaja de las debilidades de otros.
12.- La competencia es esencial para el progreso. Evitemos la competencia exagerada e irracional.
13.- Todo juicio debe hacerse clara y limpiamente. Los premios y los castigos deben reconocerse completamente.
14.- Consultemos con los miembros de la familia cuando vamos a comenzar un nuevo negocio. Nunca intentemos
hacer nada en solitario.
15.- No nos endeudemos despreocupadamente. No garanticemos deudas ajenas. Nunca prestemos dinero para ganar
un inters.
16.- Ahorremos dinero de nuestras utilidades y demos a la sociedad todo lo que podamos. No pidamos nada a cambio.
17.- No decidamos asuntos importantes en solitario. Consultemos siempre con las personas afectadas antes de tomar
una decisin. As los empleados tendrn una actitud positiva hacia su trabajo.

6. LOS MITOS QUE RODEAN A LA EMPRESA FAMILIAR.

En los pases ms desarrollados, por ejemplo en Australia del total de las empresas el
70% son familiares. De 5.4 millones de personas que forman la fuerza laboral de Australia, 2.8
trabajan en una empresa familiar. El 60% de las empresas familiares en Australia no ha elegido
sucesor. Y slo el 4% de las empresas familiares australianas sobreviven a la cuarta
generacin. Dichas empresas siempre han sido un fuerte motor de riqueza para la economa de
cualquier pas.
Por su importancia como motor de la riqueza para la economa de cualquier pas, es
importante analizar algunos mitos que surgen alrededor de las empresas de familia.
Existen una diversidad de mitos pero tomaremos solo los 6 ms importantes:
1. "Si todos los integrantes de una familia trabajan juntos entonces se llevarn
mejor.
Por alguna razn se tiende a pensar que el negocio familiar puede dar la oportunidad
de unir a la familia en una pasin compartida. Existe la tendencia a pensar que puede
servir como una nueva va de acceso para la comunicacin familiar, una nueva razn
para confiar en los parientes.
Sin embargo, el negocio puede llegar a ser un lugar donde las pasiones se conviertan
de conflictos y enojos. Un lugar donde la comunicacin encuentre su estancamiento y
la confianza entre los familiares se desvanezca.

2. "La empresa familiar es una oportunidad para emplear a toda la familia".

No se debe caer en la ingenuidad, las empresas familiares no hacen milagros. Una
relacin familiar que desde antes ha sido compleja, difcil y creadora de problemas no
puede mejorar por participar en el negocio familiar. De hecho, la empresa familiar
puede convertir una buena relacin en una mala y una mala relacin en una psima.

3. "No me importa lo que otros miembros de la familia piensen".

Muchas veces las necesidades del negocio no se identifican con lo que cada uno de los
miembros de la familia quieren para s mismos; y muy difcil que cada uno de los
Dra. Laura Aira

Empresas de Familia
miembros de la familia reciba una compensacin justa y equitativa. Siempre estn
sujetos a comparaciones e inconformidades.

4. "La empresa familiar siempre es un lugar con un ambiente clido amigable y

seguro".
En un negocio familiar lo primero que hay que hacer es enfrentar la vida familiar ya que
esta se proyectar en el negocio. Si se es feliz en la familia entonces se podr ser feliz
en el negocio. Si uno no es reconocido en la familia, difcilmente se le reconocer en el
negocio. Si existen quienes estn arrepentidos por trabajar en el negocio, entonces
cometieron un error al trabajar ah.

5. "No se deben expresar los sentimientos en forma expresa en el trabajo".

Si la relacin familiar fuera del negocio es mala, hay que tener cuidado, pues dentro del
negocio ser nefasta. Los padres deben ser conscientes de que no siempre son los
mentores indicados para sus hijos en su formacin profesional. Si los padres no
pueden hacer notar los errores que cometen los hijos dentro del negocio, si no les
pueden reconocer sus aciertos, si no les pueden expresar sus sentimientos, entonces
no es conveniente que los contraten porque esto generar conflictos graves que
afectarn a la estructura empresarial.
6. "La crtica es aceptada y se incentiva a ella para mejorar".
Los negocios familiares estn llenos de sentimientos encontrados, llenos de falso
sentimentalismo generador de rencores, de leyes implcitas que deterioran la
convivencia personal y profesional. La crtica proveniente de un familiar no soluciona ni
mejora nada, sino que por el contrario, puede empeorar las relaciones internas.
7. "Si un integrante de la empresa familiar pide algo por escrito es porque no tiene
confianza en el resto.
Llegar a un acuerdo con algn familiar y no ponerlo por escrito es acordar que en un
futuro habr desacuerdos. En los negocios familiares hay que poner de relieve
constantemente que no se debe hablar de problemas familiares, sino que la actividad
se debe ceir a lo empresarial, y para que cualquier empresa funcione las pautas
deben estar formalizadas por escrito.
Como estos ejemplos mencionados, hay miles. Muchos ven en la unidad de negocios
de tipo familiar un reflejo de armona que muchas veces dista mucho de la realidad. No quiere
decir que no se puede funcionar eficientemente y en armona, pero ello conlleva un gran trabajo
porque siempre se est jugando en el limite de lo emocional / sentimental, con lo lgico /
racional; que es lo que debera primar en una empresa (en este caso familiar).

7. CLAVES DEL XITO DE LA EMPRESA FAMILIAR.

Hay dueos de empresas de familia pequeas, medianas y hasta grandes que se
sienten paralizados por los miedos que los atacan, que no les permiten ver el camino correcto a
seguir y los someten al riesgo de desaparecer del mercado. Existe una salida para cada uno
de esos miedos y, sin dudas, puede ser exitoso. Sin embargo, si no se arriesga no va a triunfar;
puede quebrar o fracasar de cualquier forma y esto es mucho peor que todos los miedos
juntos.
Si cualquier emprendedor pudiese empezar su aventura provisto de un
manual con las verdaderas claves de un negocio de xito es probable que el alto
ndice de volatilidad que caracteriza a buena parte de las empresas familiares se
redujese considerablemente. A falta de ello, slo se cuenta con una serie de
Dra. Laura Aira

Empresas de Familia
estudios llevados a cabo por diversos profesionales, de diversas reas del
conocimiento; sobre los factores que determinan la eficiencia y rentabilidad de las
empresas familiares. Estos estudios tomados en conjunto, dibujan una verdadera
radiografa de lo que puede considerarse una empresa familiar eficiente.
La primera conclusin es, que el tamao no importa. Grandes o pequeas,
las empresas no consiguen el xito o la continuidad debido a su tamao, sino a
otros factores, entre los que destaca la antigedad. Las empresas con el tiempo
aprenden sobre su eficiencia. El eficiente crece y sobrevive, mientras que el
ineficiente cae y fracasa.
Otra conclusin es que existe una altsima presencia familiar en el control
de este tipo de empresas; siete de cada diez es de origen familiar. Las empresas
familiares ms exitosas consideran que la clave de su xito est en la calidad de
sus productos, el esfuerzo en investigacin y desarrollo, las habilidades de
marketing, el lanzamiento de nuevos productos, la imagen corporativa, el esfuerzo
y dedicacin de recursos a la formacin del personal, la posesin de tecnologas
'flexibles e innovadoras' y la orientacin al cliente. En el caso de los servicios, la
apuesta se centra en la reputacin empresarial, el contar con una marca conocida
y la experiencia del personal.
Un factor que determina la eficiencia de una empresa de familia, no tiene
que ver con la formacin, sino ms bien con la capacidad de realizar un plan
estratgico.
As, las empresas ms rentables cuentan con este tipo de
planificacin.
Otro factor es desarrollar una estrategia 'exploradora o analizadora', en
vez de una postura defensiva frente al mercado y los cambios tecnolgicos este
es un pilar en el que debe apoyarse la empresa modelo.
Las empresas de familia rentables son aquellas que tratan de desarrollar
su estructura organizativa. Departamento comercial, financiero, de I+D,
informtico, de recursos humanos.
En lo que respecta a los recursos humanos, el empresario que invierte en
formar a su personal tiene ventajas competitivas respecto a uno que no lo hace;
porque su empresa estar ms prepara a reaccionar ante los cambios en el
entorno.
La contabilidad avanzada y el contar con marca propia son factores
importantes para lograr la eficiencia, especialmente en las empresas de mayor
tamao y tecnologa ms avanzada. As, se ha demostrado que las compaas de
ms xito comercializan su propia marca.
8. LAS EMPRESAS FAMILIARES EN EUROPA.
El ltimo informe que ha realizado Bruselas sobre las pequeas y
medianas empresas familiares europeas (en el ao 2003 y sobre un total de 19
millones de microempresas que se distribuyen homogneamente en la Unin
Europea) seala que tanto las microempresas como las grandes empresas
ofrecen cada una un 34% de los puestos de trabajo. Este porcentaje baja al 19%
en las medianas y al 13% en las pequeas. Este informe realizado por la
Comisin Europea revela tambin seala el estudio la rapidez con que las PyMEs
familiares se estn integrando en el mercado internacional. En la actualidad, un
30% del total incluye entre sus actividades el comercio exterior. De ellas, son las
compaas de mediano tamao las ms activas (un 46% se dedican a ello) y las
pequeas, con un 32%.
Slo el 19% de las microempresas exportan sus
productos.
Dra. Laura Aira

Empresas de Familia
El estudio tambin se dedica a investigar la difusin de las nuevas
tecnologas entre las Empresas Familiares de tipo PyME, desde los post net hasta
la existencia de pginas web, el uso de telfonos mviles y de ordenadores. As,
los datos revelan que entre un 70% y un 90% de las empresas familiares de
pequea envergadura, tienen acceso a Internet y su uso est ms extendido en
Austria, Noruega, Suecia, Finlandia y Liechtenstein. Entre las microempresas la
tecnologa ms extendida es la telefona mvil, seguido de Internet y el correo
electrnico (sobre todo por su increble ahorro en los costos de la
correspondencia).

El club ms exclusivo del mundo: Association les Hnokiens

Association les henokiens. Una interesante nota sobre este particular club que tiene el
objetivo de encontrar empresas familiares bicentenarias manejadas por descendientes de los
fundadores.
Henoc, un patriarca del Antiguo Testamento de la Biblia, fue una figura perfecta pues vivi por
ms de 365 aos, nunca muri y fue llevado al cielo.
Este patriarca del Antiguo Testamento ha servido de inspiracin para la creacin del club ms
exclusivo del Mundo, "Association les Hnokiens", compuesto por 31 miembros que representan ms de
63 siglos de existencia.
Su objetivo es encontrar empresas bicentenarias an manejadas por descendientes de los
fundadores quienes deben ser los dueos o los accionistas mayoritarios.
Tras un ao de investigacin, con la ayuda de 164 cmaras de comercio y 25 agregados
comerciales de embajadas, se pudieron contactar 174 empresas pero slo 30 cumplieron con los
requisitos de tener un buen balance financiero y existir hoy en da. Por ello se concluye que este es el
club ms privado del mundo. Todos sus miembros realizan la mayor porcin de sus ventas a travs de
exportaciones.
Estas compaas han tenido xito a travs de los siglos, saben cmo vivir con los tiempos y el
futuro no les asusta.
He aqu una breve presentacin de las empresas pertenecientes a la Asociacin, por pas:
FRANCIA
Delamare et Cie: Fundada hacia 1690. Durante varias generaciones la familia Delamare ha
estado en el negocio de la madera. Hoy es manejada por Francois Delamare, descendiente directo del
fundador. La empresa es activa en la transformacin y comercializacin de diferentes clases de madera
de Francia, Escandinavia y pases del Caribe.
Maison Gradis: La familia Gradis es originaria de Portugal y se asent en Bordeaux hacia fines
del siglo XVII. En 1685 Diego Gradis fund una empresa comercial y 10 aos despus la pas a su hijo
David, quien la especializ en negocios con las colonias.
Hugel & Fils: Negocio de produccin de vino originalmente establecido en 1639. Va por la
duodcima generacin. El 85% de su produccin es exportada a ms de 100 pases.
Editions Henry Lemoine: Fundada en 1772 para publicar obras musicales.
Mellerio dits Meller: joyeros famosos. Su fundacin data de 1613.
Viellard Migeon & Cie: En 1996 celebr su cumpleaos nmero 200 y entr a formar parte de la
Asociacin. Originalmente fabricaba productos de hierro.
Louis Latour: Productora de vino, fundada hacia 1731.
Baronnie de Coussergues: inicialmente una villa romana, esta propiedad ha pertenecido a la
familia Sarret, de origen cataln, por ms de 16 generaciones (1495).
Dra. Laura Aira

Empresas de Familia

Revol: Fundada en 1789 por Francois Revol (20 aos) y su hermano Joseph (17 aos), para la
produccin de productos de alfarera.
ITALIA
Amarelli: productora del licor de Calabria (el mejor del mundo segn la Enciclopedia Britnica).
La familia Amarelli arrib a la regin antes del ao 1000.
Barovier&Toso: fabricante de cristal de murano.
Beretta: la empresa fabricante de armas ms antigua del mundo a travs de 16 generaciones, ya
era activa en el siglo XVI.
Cartiera Mantovana: fundada el 16 de enero de 1690 es propiedad de la familia Marenghi.
Productora de papel.
Colbachini & Figli: fabricante de campanas. El arte de fabricacin fue descubierto por Giuseppe
Colbachini a comienzos del siglo XVIII.
Lanificio G.B. Conte: una de las ms antiguas fbricas de lana en Italia, fundada y manejada por
la familia Conte desde 1757.
Crespi: uno de los pioneros de la industria del algodn en Italia. Siete generaciones, en sucesin
directa, han seguido a Benigno Crespi quien fund hace ms de 200 aos .Una de las ms famosas
empresas de la industria textil italiana.
Ditta Bartolo Nardini: vitivincola desde 1779, en Venecia.
Confetti Mario Pelino: productora de dulces.
Piacenza: hilandera de lana fundada en 1733.
Torrini Firenze: orfebres desde el siglo XVII.
Marioboselli: productora de seda por ms de cuatro siglos.
ESPAA
Codorniu: productora de vinos ubicada en el corazn de Catalua.
HOLANDA
Van Eeghen: 14 generaciones y tres siglos de comercio. Fundada en 1632 por Christian van
Eeghen, comerciante de telas y vestuario. Es una de las empresas comerciales ms antiguas de Holanda.
ALEMANIA
Mller: la empresa arranca en 1762 en el negocio del cobre.
Freiherr von Poschinger: empresa dedicada a la fabricacin de vidrio y espejos desde 1568.
Friedr. Schwarze: doce generaciones en la tradicin germana de la destilacin de alcohol. 1664.
J.D. Neuhaus: fabrica elevadores desde 1745.
JAPN
Hoshi: oasis de aguas termales ubicado en la villa japonesa de Awazu cuya historia comienza en
el ao 717 A.C.
Gekkeikan Sake Company, Ltd.: durante ms de 360 aos ha fabricado sake, la bebida nacional
japonesa.

Dra. Laura Aira

Empresas de Familia

IRLANDA
William Clark & Sons: Su actividad comercial comienza en 1700 cuando John Clark comenz a
comprar lino localmente y luego lo exportaba a Amrica.

9. CONCLUSIN.
La importancia que se le da a la empresa familiar o empresas de familia, encuentra su
explicacin en el hecho de que, en general, son la unidades empresarias ms numerosas y por
lo tanto, son el motor de la actividad econmica de cualquier pas. En Argentina y en Brasil, de
cada 10 empresas que funcionan, nueve son de tipo familiar; en Costa Rica 8 de cada 10; en
Per 6 de cada 10 y en Mxico 4 de cada 10. Estos datos surgen de un relevamiento realizado
por la Comisin Econmica para Amrica Latina (CEPAL), organismo dependiente de las
Naciones Unidas.
Mucho se habla sobre este tipo empresario que tiene caractersticas nicas, pero la
realidad es que no existe consenso, ni sobre su definicin, ni sobre como enfocarse en ellas.
Se puede decir (basados en experiencias y relevamientos) que muchas veces, los
fundadores de las empresas familiares no tienen la preparacin necesaria para disear el futuro
de sus empresas, ni cuentan con las herramientas que les permitan superar los desafos
planteados en los negocios y en la familia.
Algunos prefieren mantenerse en la ignorancia y dejar el futuro al azar, con la idea que
si el xito a sido posible hasta ahora, no tiene porque ser ms difcil despus. En el fondo, esta
actitud esconde muchos temores, pues planear aplica, entre otras cosas, asumir el cambio,
compartir decisiones y discutir abiertamente informacin financiera confidencial. Esto es algo
que muchos empresarios no estn dispuestos a hacer.
Un elemento que juega un rol clave en la viabilidad de una empresa familiar pasa por
una adecuada poltica de management, que permita evitar fallas que luego podran tener un
costo muy elevado y muchas veces imposible de remontar. Existe consenso entre quienes
estudian a estas particulares unidades de negocio, de que la razn principal de fracaso de las
empresas familiares se da por problemas de gestin interno de la propia empresa.
El planteamiento ampla las opciones y alternativas que el negocio puede seguir.
Permite anticipar oportunidades, desarrollar recursos y establecer contactos pertinentes.
Genera tambin informacin nueva e importante. A veces , parece que no hay tiempo para
planear, pero en la realidad ocurre exactamente lo opuesto: solamente cuando el propietario
hace el ejercicio de planear puede concentrarse en su negocio y en el crecimiento de la
empresa.
La familia debe asumir algunas premisas de planeacin estratgica, stas son las tres
principales a tener en cuenta:
1) La empresa de xito del futuro no se parecer a las empresas de xito de hoy.
2) Las fuerzas que crearn el futuro estn actuando ya.
3) Las acciones que se llevan a cabo hoy crean la empresa del maana.
La empresa familiar estar mucho mejor preparada para responder exitosamente al
cambio, cuando sus miembros hayan discutido y respondido como grupo (en forma
consensuada, evitando a toda costa la imposicin de premisas) las preguntas bsicas que
deben hacerse dentro del proceso de planeacin, tanto para la familia como para la empresa.
Las principales preguntas que se deben plantear son:
a) Qu fuerzas modelan a las empresas y a las familias actuales?
b) Cmo influyen sobre el funcionamiento y comportamiento actual del
negocio?
Dra. Laura Aira

Empresas de Familia
c)
d)
e)
f)

Qu nos hizo exitosos hasta ahora?

Cules son las claves del xito del futuro?
Qu caminos alternativos podran considerarse?
Qu se puede aprender de la experiencia de otras familias y empresas en
situaciones similares?
g) Cmo se debe modelar el futuro?
h) Se debe confiar en las fuerzas propias?
i) Se debe tratar de superar las debilidades?
j) Aprovechar otras oportunidades?
k) Amoldarse a las amenazas?
l) Explotar las motivaciones, valores y objetivos?
A partir de la reflexin de la familia, se debera poder desarrollar diferentes planes en
diferentes reas. Estos planes son esenciales para la conservacin de la empresa familiar a
travs de las generaciones y sus objetivos son lograr la eficiencia en cada uno de los planos
empresariales, en concordancia con la cultura familiar. El fin ltimo siempre es el de lograr
perpetuar la unidad empresarial en el tiempo.
Pocas empresas familiares sobreviven a las oleadas de cambio de la economa de hoy.
En la Argentina, segn un sondeo realizado durante el ao 2004/2005, despus del primer ao
de vida, slo sobrevive un 7% de los emprendimientos de tipo familiar.
El siguiente es un cuadro de elaboracin propia donde podemos ver los porcentajes de
empresas que desaparecen en diferentes lapsos en diferentes pases:

A LOS 3
AOS

A LOS 5
AOS

ESPAA

70%

80%

MEXICO

75%

EEUU

24%

PAIS

AL AO

ARGENTINA

93%

CHILE

25%

AMERICA LATINA

50%

A LOS 10
AOS

90%
53%
97%

55%

70%
90%

FUENTE: DATOS PROPIOS

Sin embargo, las formulas para asegurar que su empresa logre perdurar se centran en
la existencia de reglas de juego claras y precisas para las diferentes etapas sucesorias, aqu es
donde se debe tener en cuenta la elaboracin de un protocolo familiar.
Para el empresario familiar, este objetivo de perdurar debera ser encarado por etapas,
de acuerdo con el grado de maduracin que va adquiriendo su firma. En este sentido, el ciclo
de vida de la empresa, se puede resumir en tres grandes etapas, y la recomendacin es alinear
los objetivos con las particularidades de cada una de estas fases:
1)

2)

Dra. Laura Aira

Nacimiento: esta fase corresponde aproximadamente a los dos primeros

aos de vida, en tiempos en donde todo est an por hacerse. Es un
perodo, en general, dificil porque gran parte de la esperanza de vida del
proyecto se define en esta etapa.
Maduracin: en esta fase la empresa ya tiene su cartera de clientes definida
y ya tom una posicin en el mercado. En este perodo comienza la
adecuacin de los procedimientos y procesos internos para lograr resultados
ptimos. Es un perodo sumamente relevante para la empresa familiar
porque es cuando debe procurar no endeudarse demasiado, as tambin la
necesidad de realizar una planificacin para sostener el crecimiento inicial,
tratando de proyectar el futuro crecimiento.

Empresas de Familia
3)

Operacin Contnua: en esta etapa ya se superaron las dos primeras crisis

sucesorias y se considera que el modelo de negocios que lleva la empresa
familiar result consistente. Este es el punto de inflexin donde se debe
mantener la flexibilidad del protocolo familiar para tratar de asegurar que la
empresa contine con su existencia en futuras generaciones. Es la etapa
tambin, donde se debera tratar de consolidar el crecimiento, maximizar los
niveles de ventas, ampliar la gama de productos o servicios que se ofrecen,
etc.

Aunque los nuevos modelos de creacin de empresas recomiendan enfticamente que

el grupo de fundadores no debe estar constituido por miembros de una familia, sino por
especialistas en las diferentes reas de operacin, no va a ser fcil cambiar la tradicin. La
verdad es que las pequeas empresas son, en su gran mayora empresas familiares.
Los lazos afectivos y emocionales hacen que las empresas enfrenten problemas
particulares en sus procesos de crecimiento, los cuales - con excesiva frecuencia - impiden que
las organizaciones superen ciertas etapas en su desarrollo.
Quienes aspiran a que sus empresas familiares sean tambin empresas de alto
crecimiento, capaces de superar fronteras, innovar permanentemente en los mercados y, en
suma ser miembros exitosos de la economa moderna, tienen que asumir desde el primer da la
problemtica particular de ese tipo de organizaciones. Los creadores de empresas familiares
deben acordar desde el comienzo el sistema de reglas de juego que les permitir superar los
difciles conflictos que lo esperen.
10. BIBLIOGRAFA.

Irigoyen, Horacio A. La Empresa de Familia en America Latina. Macchi Grupo

Editor.
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Dra. Laura Aira