UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CHIAPAS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CAMPUS VIII-COMITÁN
“FORJANDO CULTURA”.

ALUMNOS (a):
YARISMA BARTOLON ANZUETO
BRAYAN SANCHEZ RODRIGUEZ

SEPTIMO SEMESTRE GRUPO “A”

LICENCIATURA:
ADMINISTRACIÓN

MATERIA:
EMPRESAS FAMILIARES

TRABAJO:
EXPOSICION
EQUIPO 1
“FORTALEZAS Y LIMITACIONES DE LA EMPRESA FAMILIAR”

DOCENTE:
JUAN DE DIOS LOPEZ GUILLEN

FECHA:
7 DE MARZO DEL 2021
INDICE

I. INTRODUCCIÓN..........................................................................................................................1
II. FORTALEZAS Y LIMITACIONES DE LA EMPRESA FAMILIAR..........................................................2
2.1 CULTURA,VALORES Y TRADICIONES EN LA EMPRESA FAMILIAR…………………………………………….2
2.2PAPEL DE LA FAMILIA EN EL EMPRENDIMIENTO Y LA CONTINUIDAD……………………………………4
2.3. RELACIONES DE PODER EN LA EMPRESA FAMILIAR :PATERNALISMO Y NEPOTISMO.........7
2.4. CONFLICTO INTERGENERACIONAL.....................................................................................9
2.5. SUCESIÓN……………………………………………………………………………………………………………………10

III. CONCLUSIONES....................................................................................................................13
IV. BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................................14
V. ANEXOS................................................................................................................................15
VI. GLOSARIO DE TERMINOS.....................................................................................................16
 I. INTRODUCCIÓN

En este trabajo se abordaran temas muy importantes en la vida y evolución de

toda empresa familiar.
Si el concepto de los valores fundamentales, incluido el de sacrificio, entre primera
y segunda generación no se comparte, la idea que predomine en la gestión y
disfrute del patrimonio puede ser radicalmente diferente de una generación a otra.
Y la relación que tiene cada integrante de la familia que conforma la empresa
familiar, del mismo modo también cómo influye el paternalismo en cada empresa.

En este caso, la transmisión de valores a la tercera generación no reporta una

forma efectiva de preservar lo que vaya quedando del patrimonio (suele ocurrir en
la etapa de estancamiento de la empresa, donde la pendiente de crecimiento es
igual a cero)
-Padre fundador
-Hijo gastador,
-Nieto mendigo
Que en algunos casos se cumple con toda exactitud.
II. FORTALEZAS Y LIMITACIONES DE LA EMPRESA
FAMILIAR

II.1. CULTURA,VALORES Y TRADICIONES EN LA EMPRESA FAMILIAR

Es importante que entendamos que el problema entre iguales en una familia no es
tanto la falta de una buena calidad de comunicación, sino la carencia de un
verdadero diálogo.
Siempre que exista un mínimo de intención de arreglar las cosas, se puede
conducir un diálogo ordenado entre personas que forman parte de una Empresa
Familiar con sus múltiples problemas, pero también con sus grandes ventajas y
fortalezas.
Partamos del supuesto de que el fundador de una empresa ha dedicado sus
mejores años a construirla, sacrificando disfrutar de una buena vida por el
bienestar de su familia y la consolidación de su compañía.
En este caso, los hijos no estarán dispuestos a perderse las ventajas de
pertenecer a un círculo social en expansión, unas ventajas muy diferentes a la
precariedad con la que se formó su padre en esa misma etapa de la vida.
Esto sucede porque la edad de formación de los hijos suele coincidir con la
pendiente más acentuada del crecimiento de la empresa que ha fundado su padre,
donde se puede disponer de un patrimonio que se amplía en poco tiempo.

Ahora bien, siempre que los hijos compartan el mismo sentido del sacrificio con
sus predecesores, la transmisión de éste y otros valores puede arraigarse hasta
tal punto en el seno familiar que la tercera generación empezará a ver normales
los valores ancestrales de dos generaciones que han velado por su patrimonio con
celo extremo.

Otro concepto importante a tener en cuenta es el de la unidad.

Existen familias en las que algunas cosas se entienden como pequeños factores
que propician la desunión; por ejemplo, si algún hijo se traslada a otro país o si
alguno decide emprender su vida profesional fuera del grupo, la familia pensará
que se está atentando contra la unidad. Esto no necesariamente es verdad: estar
unidos no significa estar juntos.
Estar unidos implica tener valores de fondo en los cuales todos se reconozcan. Se
puede hablar de una familia empresaria unida aunque sus miembros persigan
diferentes estrategias.
Puede que algunos sean accionistas y otros no, o que algunos se queden dentro
de la gestión mientras otros se dedican a actividades que no necesariamente se
desarrollan dentro de la compañía, una unidad necesariamente opresiva corre el
riesgo de fomentar rebeliones, se debe tener la capacidad y la inteligencia de
concebir la unión sobre los principios fundamentales, manteniendo la flexibilidad
que permita a los miembros familiares gozar del correcto uso de su propia libertad.
En los jóvenes, el entusiasmo se da algunas veces con la misma intensidad que
en sus progenitores.
Si el padre trabaja y muestra la pasión por la empresa y el negocio como una
experiencia rica, positiva y creativa, aumenta la posibilidad de la transmisión de
ese entusiasmo.
Por supuesto que también ocurre lo contrario: si el progenitor transmite a sus hijos
una sensación de tristeza y dificultad al trabajar en la compañía, eso mismo
recibirán sus hijos y es difícil que manifiesten algún interés por ingresar en la
empresa.
Es muy importante que el emprendedor clarifique qué es lo que quiere transmitir a
sus hijos y cómo lo hace.

En el ineludible e inherente desarrollo de cualquier compañía es necesaria la

efectiva gestión de personas, más aún en aquellas Empresas Familiares que
deseen profesionalizarse.
Implementar procedimientos ágiles y normalizados, incluyendo la selección de
personal y su formación técnica y profesional, son algunas de las actividades que
necesariamente deben estar enmarcadas dentro de un plan general que considere
las relaciones familia-empresa-propiedad de cada individuo que la integra.

Muchos fundadores o propietarios de Empresas Familiares necesitan hacerse las

siguientes preguntas: ¿por qué quiero seguir en la empresa? ¿Qué me impide
retirarme? ¿Realmente queremos que nuestra empresa siga siendo familiar? Más
de uno podría basarse en sus primeras impresiones para no seguir, pero más allá
de la superficie siempre existen otros motivos basados en el buen entendimiento,
que probablemente hayan pasado inadvertidos al no haber sido bien enfocado, dé
nuevo la clave de cualquier solución estará en el diálogo.
Una empresa Familiar es un sistema integrado, por lo que todos sus miembros
influyen, todos tienen derechos y deberes y todos tienen las mismas necesidades
de ser escuchados.

II.2. PAPEL DE LA FAMILIA EN EL EMPRENDIMIENTO Y LA

CONTINUIDAD
Las empresas familiares hoy en día son el sustento de gran parte de la economía
de cualquier país, inclusive México, y su desaparición es generadora de
desempleo y crisis económicas, por ello el mantener y dar continuidad a este tipo
de negocios es fundamental para lograr el desarrollo de las economías.

Hoy en día cuando escuchamos hablar de empresas familiares nos imaginamos

las pequeñas tiendas de abarrotes de la colonia o los pequeños establecimientos
de comida (fondas), las cuales efectivamente en su gran mayoría son empresas
de tipo familiar; pero no podemos dejar de ver empresas de mediano tamaño
como las cadenas de Farmacias Guadalajara ó San Pablo, también los
supermercados como Chedraui, Comercial Mexicana y empresas trasnacionales
como Bimbo, Televisa, Grupo CARSO, Cemex, etc., ya que estas a pesar de su
complejidad y dinámica siguen siendo empresas familiares, ya que el control
general de las mismas aún lo mantiene una o dos familias que poseen la mayoría
accionaria, además de participar directamente en la administración de los
negocios mencionados

Impacto de la empresa familiar en la economía

Por la importancia que tienen como hemos visto las empresas familiares en el
entorno económico y de generación de valor, no podemos imaginarnos que
desaparezcan estos negocios por falta de un plan de continuidad para el momento
en que se tiene que dar el cambio generacional en la dirección de la empresa. Sin
embargo las estadísticas revelan que más del 70% de las empresas familiares en
México desaparece debido a que no hay un plan de continuidad para el momento
en que el fundador (emprendedor) decide retirarse o por cuestiones de salud
enferma o muere.
Muchos de estos negocios pueden tener más de 25 años en el mercado y en
algunos casos hasta más de 40 y en cuanto a su tamaño se refiere, tienen desde
4 hasta 50 empleados, los cuales quedan al desamparo si la empresa donde
laboraron por varias décadas desaparece debido a que el fundador no definió ni
preparó el cambio de estafeta en el mando del negocio.

Nosotros como emprendedores sabemos lo complicado que es lograr que una

empresa pueda subsistir los primeros 5 años y luego el esfuerzo y energía que se
debe poner para lograr consolidarla en los siguientes 10 años. Esto es una labor
muy ardua que podríamos considerar que una vez transcurridos los primeros 15
años en cualquier negocio podemos considerarlo como maduro pero para llegar
ahí es toda una historia de éxitos y experiencias difíciles, que se pierden en la
mayoría de los casos al paso del tiempo, por no preparar a la segunda generación
para dirigir el negocio.

La sucesión y continuidad de la empresa familiar

Podrá parecer un tema sencillo, pensar en la sucesión de la empresa, pero al
mirar de cerca las vivencias y situaciones que tienen los empresarios con sus
negocios, se abre todo un universo de posibilidades para no lograr la continuidad
en el negocio, cuando no se planea.

También es importante considerar los problemas operativos que nunca faltan en el

área de proceso, son situaciones que mantienen la mente del empresario ocupada
y atendiendo estas urgencias, por lo que le dejan muy poco tiempo para visualizar
el largo plazo.

El valor de seguir aprendiendo de los errores y las generaciones más jóvenes.

La falta de tiempo, aunado a que algunos de los valores que han dado sustento y
fortaleza a la empresa familiar en un inicio, cuando el emprendedor se ilusionó con
la idea de un proyecto próspero y que le llevó a tomar riesgos en ocasiones
medidos y en otras no tanto, pero que con mucho trabajo, esfuerzo y dedicación lo
han llevado a aprender de sus errores.
Esta experiencia se pierde irremediablemente sin la planeación mencionada.

Con el paso de los años cambia mucho la visión del empresario y lo lleva a ser
poco arriesgado y toma con mucha más cautela los nuevos proyectos y el
desarrollo de nuevos mercados, en ocasiones ya no le gusta arriesgar, lo cual es
contradictorio ya que en el principio del negocio el riesgo era un aliciente.
Esta situación es contradictoria cuando se trata de integrar a las nuevas
generaciones ya que estas son más afectas al riesgo como lo fue el emprendedor
en un inicio pero por el momento de la vida en que se encuentra éste, ya no desea
tomarlos y esto le genera conflictos que llegan a ser muy graves con las
generaciones más jóvenes; principalmente con los hijos, quienes desean
integrarse al negocio pero no se les permite tomar decisiones ya que se les ve
como personas inmaduras, poco responsables y desconocedores del mercado.
Lo cual en algunos casos es cierto pero esto se puede solucionar con un plan de
sucesión y un entrenamiento adecuados, que les permita formar y pulir los
aspectos más relevantes de la toma de decisiones, para tener buenos líderes que
den continuidad a la empresa.

En lo personal me parece lamentable ver que se llegan a cerrar empresas exitosas

en tal cantidad como se da hoy en día en México, sabiendo de la necesidad tan
grande que hay por generar empleos y todo ello debido a la carencia del plan
adecuado para la sucesión del negocio.
Especialmente me preocupa esta situación sabiendo que hoy en día existen
muchos medios para ayudar a los empresarios a dar continuidad en sus negocios
con las siguientes generaciones.

Considero necesario que los fundadores de empresas se tomen un tiempo para

reflexionar sobre el futuro que desean para su negocio y su familia y decidan
darse el espacio para elaborar el plan de continuidad para su negocio, ya que al
final no solo ellos pierden sino también muchas familias que dependen de estas
empresas y entre los que se encuentran los empleados, proveedores y clientes.

II.3. RELACIONES DE PODER EN LA EMPRESA FAMILIAR:

PATERNALISMO Y NEPOTISMO.

El paternalismo está basado en la confianza mutua y la reciprocidad dentro del

seno de la empresa familiar.
De algún modo, el gerente ofrece protección y armonía a cambio de confianza y
lealtad por parte de sus empleados (ya sean de la familia o no).
¿Es el paternalismo un activo o un pasivo en las empresas familiares? Ésta es una
interrogante que se da muy seguido entre propietarios de empresas, y -a decir
verdad- suele relacionarse como un concepto negativo para el desarrollo de una
empresa.
Mi opinión es que no es así, necesariamente.
Empecemos por entender qué es paternalismo:
La palabra deriva de las siguientes raíces latinas: paternus (padre), alis (relativo a)
y el sufijo ismo (doctrina, tendencia).
Por lo tanto, la palabra podríamos definirla como “tendencia a aplicar la autoridad
y protección relativas al padre”.
Para el caso que nos ocupa tendríamos que agregar: “a quienes no son nuestros
hijos, sino nuestros colaboradores”, ¿Es esto perjudicial para la empresa?

Empecemos preguntándonos: ¿qué es lo que hace (o debería hacer) un buen

padre que no debería hacer el dueño de una empresa? Un padre es
corresponsable (junto con la madre) de la educación de los hijos. ¿Y qué es
educarlos? Formarlos en principios y valores que los hagan actuar correctamente.
Esto último implica un gran desarrollo de la voluntad y una fuerte dosis de
persistencia para mejorar cada día, Si esto lo hacemos con nuestros hijos, ¿está
reñido hacer lo mismo con nuestros colaboradores?
De hecho, creo que un propietario de empresa que realmente sea un líder ayudará
a que las personas que trabajan con él crezcan dentro de la organización.
Además, hará que aprendan y que logren mejores posiciones, y que como
herederos de los principios y valores del fundador, sean los llamados a transmitir
éstos a los nuevos colaboradores.

Para que esto suceda en la empresa se debe desarrollar apropiadamente, y a

medida de cada realidad, las buenas prácticas de la gestión del talento, desde la
buena selección, la evaluación del desempeño, la capacitación, la oportunidad de
asumir nuevos retos y responsabilidades (promoción), la comunicación fluida y
transparente, y además, la aplicación de la disciplina cuando sea necesaria

Lamentablemente la esencia de la paternidad y del paternalismo muchas veces

encuentra su lado oscuro.
Para ambos casos la deformación se consigue con la sobreprotección y el
engreimiento; con la falta de exigencia, la exaltación y mal uso de los derechos
ganados, la pérdida de la excelencia por el conformismo y la devaluación de la
meritocracia lo que genera mediocridad.
El paternalismo, por lo tanto, podría ser un gran activo para la empresa familiar si
se cultiva en sentido apropiado y se fortalece con la exigencia y la búsqueda de la
excelencia de cada persona de la organización.


 II.4. CONFLICTO INTERGENERACIONAL

Sin dudas, el conflicto intergeneracional es uno de los temas más atractivos y

candentes para abordar desde la óptica de la Sociología de las Organizaciones.
Es importante comenzar definiendo conceptos.
Todo conflicto supone un enfrentamiento entre dos o más personas con intereses
contrapuestos sobre algún punto en el que tienen posiciones diferentes.
Generalmente existen tres grupos de factores que influyen de manera directa en la
génesis de los conflictos: los factores culturales, los estructurales y los de
comportamiento.
En el conflicto intergeneracional, la clave está en el diferente momento vital de las
partes intervinientes y como consecuencia de esto, la diferente perspectiva que
ellas tienen sobre los mismos hechos.
Cuando se aborda este tema, la tendencia natural es a pensar el tema como un
problema de dos variables cayendo en el reduccionismo dicotómico de “los más
grandes” vs. “los jóvenes”
El conflicto forma parte de la condición humana. Por ello, no se trata de un
fenómeno positivo ni tampoco negativo, sino natural.
Las connotaciones negativas que tradicionalmente se le han atribuido al conflicto
se encuentran en disonancia con las actuales teorías que explican el uso de dicho
término como motor de cambio y generador de ventajas competitivas.
Este tipo de consecuencias sólo pueden ser alcanzadas a través de una gestión
eficaz de los procesos de conflicto; no obstante, el primer paso hacia ello es
comprender su naturaleza y saber que se trata de un proceso construido por las
partes que intervienen y fundamentado en las creencias, paradigmas y
experiencias de éstas.
En definitiva, el conflicto no se genera por “lo que sucede”, sino por lo que los
seres humanos “atribuimos que sucede”
 II.5. SUCESIÓN

La sucesión en la empresa familiar es un proceso dinámico en el que las funciones

y deberes de los dos grupos principales de personas involucradas, es decir, el
predecesor y el sucesor, evolucionan de manera interdependiente y se
superponen, siendo el objetivo final transferir tanto la gestión como la propiedad
del negocio a la siguiente generación.
El objetivo de este apartado es conocer cómo se desarrolla el proceso de
sucesión, los problemas más frecuentes a los que sucesores y sucedidos han de
hacer frente, y cuáles son los factores que se deben tener en cuenta para que este
proceso se desarrolle con éxito.
Los modelos de sucesión existentes se basan en que el proceso comienza mucho
antes de que el sucesor se incorpore al negocio y termina cuando el predecesor
se retira.
La continuidad de la empresa familiar exige una planificación adecuada de todos
aquellos aspectos relativos a las relaciones, actuales y futuras, entre la empresa y
la familia, así como a la organización y gestión del negocio.
Por tanto las empresas familiares deben plantearse cómo van a ser en el futuro las
relaciones entre los miembros de la familia, e intentar regular cuestiones que
pueden producir problemas, como la incorporación de familiares en la empresa. La
forma más adecuada de intentar evitar esos posibles problemas en el futro es
desarrollar un proceso de consenso familiar.
La finalidad de dicho proceso será la elaboración de un código de conducta
empresarial y familiar aceptado y firmado por todos los miembros de la familia,
conocido como Protocolo Familiar.
El protocolo familiar constituye una herramienta eficaz para regular determinados
aspectos antes de que puedan surgir discrepancias, especialmente ante una
expansión del negocio o un proceso de incorporación de nuevos miembros.
Este mecanismo tiene la ventaja frente a otros, como pueden ser los acuerdos
estatutarios, que son eficaces tanto frente a terceros como dentro de la propia
familia.
En el proceso de elaboración de un protocolo familiar pueden distinguirse
principalmente tres fases.
 Primera fase: debate y discusión.
Los miembros de la familia deberán reflexionar sobre aquellos temas que
pudiesen resultar problemáticos, comunicando al resto de miembros sus
impresiones.
 Segunda fase: establecimiento de acuerdos.
Se deben alcanzar unos acuerdos mínimos acerca de los temas tratados, Estos
acuerdos se irán integrando en un borrador del protocolo.
 Tercera fase: desarrollo de los acuerdos contenidos en el borrador. En esta
última fase se formalizará el protocolo una vez se haya alcanzado su aprobación.
Para ello se elaborarán aquellos documentos legales que sean necesarios para
garantizar su eficacia jurídica.

Claves del éxito de la sucesión, la planificación es fundamental para que el

proceso sucesorio tenga éxito.
Por ello es llamativo que existan muchas empresas con escasa planificación, y en
las que todo el proceso está en manos del gerente.
En el caso de organizaciones controladas aun por el fundador, suele ser éste el
encargado en solitario de elegir a su sucesor.
Existen dos variables que condicionan el proceso de sucesión: la cohesión y la
adaptabilidad familiar.
La cohesión familiar se refiere al grado de cercanía y la vinculación emocional
entre los miembros de la familia.
En cuanto a esta cohesión, una posible clasificación puede ser: muy bajo, de bajo
a moderado, de moderado a alto y muy alto.
En el nivel “de bajo a moderado” predomina la independencia emocional, pero
líder y sucesor pasan tiempo juntos para tomar las decisiones fundamentales y se
apoyan mutuamente; mientras que en el nivel “de moderado a alto” la lealtad, la
comunicación y la confianza son imprescindibles.
En los niveles extremos existe un importante desequilibrio. Cuando la confianza es
muy baja, apenas existe compromiso con la familia; y cuando la confianza es muy
alta no existe la suficiente independencia.
Las claves que determinan el éxito de la sucesión han sido muy discutidas.
Algunos autores lo definen como un proceso en el que las relaciones familiares se
consolidan, mientras que otros afirman que la característica principal sería un
aumento en los resultados.
Sin embargo existe cierto grado de consenso al afirmar que una sucesión se lleva
a cabo con éxito cuando favorece a la empresa y a su vez las relaciones familiares
no se ven dañadas.
Durante los años sesenta se desarrollan tres planteamientos que relacionan el
éxito en la sucesión, las relaciones familiares y los resultados empresariales.
El planteamiento del sentido común mantiene que los resultados mejoran tras
llevarse a cabo la sucesión, debido a que los encargados de designar al sucesor
elegirán al que mayor experiencia, conocimientos y capacidades tenga para el
cargo.
La hipótesis del círculo vicioso afirma que si el proceso de sucesión es frecuente,
afecta negativamente a los resultados de la empresa, porque predominan todas
las perturbaciones que acarrea.
El planteamiento de cabeza de turco ritual sostiene que no 24 existe una relación
sistemática entre sucesión y resultados, sino que cuando éstos comienzan a
empeorar el gerente es destituido como cabeza de turco, lo cual envía una señal
positiva al mercado.
En los últimos años la postura más extendida es la del círculo vicioso,
considerándose por tanto que tras el proceso de sucesión, los resultados
disminuirán debido a los problemas asociados

III.
 III. CONCLUSIONES
En conclusión las empresas familiares tienen muchas cosas herramientas de las
cuales deben apoyarse.

Es muy importante que se busque el desarrollo, tanto de las empresas familiares

como de las pequeñas y medianas empresas, porque estas empresas son las que
mayores empleos generan.

Sobre todo porque normalmente estás empresas tienden a desaparecer por falta
de crecimiento, y no solo los dueños pierden su fuente de generación de ingresos,
los empleados pierden el empleo y por lo tanto sus ingresos, los proveedores
pierden también un cliente y el gobierno pierde a un contribuyente.

Así que, no solo salen perjudicados los dueños cuando una empresa
desaparece, si no otros factores que se encuentra alrededor de la empresa
también se ven afectados
IV. BIBLIOGRAFIA

https://www.pulsopyme.com/la-continuidad-la-empresa-
familiar/
V. ANEXOS
 VI. GLOSARIO DE TERMINOS
Consolidación: Acción de consolidar o consolidarse.

"la consolidación democrática se produce entre 1980 y 1982

Efecto de consolidar o consolidarse.

Designar: Señalar o nombrar a una persona para desempeñar un cargo o una

función.

"algunos órganos constitucionales eligen al presidente del gobierno y designan al

defensor del pueblo"

Ineludible: Que no puede ser evitado.

"problema ineludible"

Mutua: Que se hace de manera recíproca entre dos o más personas, animales o
cosas.

"un tratado de defensa mutua”

Plantearse: Pensar o exponer esquemáticamente la manera de solucionar un

problema o de llevar a cabo algo.

"no me he planteado cómo darle la mala noticia"

Exponer un asunto, dificultad, problema, etc., para tratar sobre él o hallar su

solución.

"en la reunión se planteó en primer lugar el problema de los fondos económicos"

Predominan: Refiere a proponer, exponer o suscitar un tema, una duda o un

problema; poner en ejecución una reforma o un sistema; o enfocar la solución de
un problema, aunque no se llegue a obtenerla.
Reciprocidad: Correspondencia mutua de una persona o cosa con otra.

"en términos de absoluta reciprocidad, el marido y la mujer deben protegerse

mutuamente"

1. Pulir: moldear de alguna manera Alisar una superficie para que quede
suave y brillante.

"pulir el suelo"

Revisar y corregir una cosa, especialmente un escrito o un dibujo, para

perfeccionarla.