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ndice
Introduccin......................................................................................................................4
Objetivos...........................................................................................................................8
Objetivo general...............................................................................................................8
Objetivos especficos........................................................................................8
Unidad I. Administracin por calidad y planificacin de la calidad...........................9
1.1 El Sistema de Calidad Total.......................................................................9
1.2 La planificacin de la calidad...................................................................11
1.2.2. Planeacin para satisfaccin del cliente...............................................17
1.2.3. Planificacin para la calidad en organizaciones de servicios...............19
1.2.4 Planificacin de calidad y la normalizacin...........................................20
1.3 Mejoramiento Continuo de la calidad.......................................................23
1.3.1. Conceptos generales del mejoramiento continuo................................23
1.3.2 Necesidades e Importancia del Mejoramiento Continuo......................27
1.3.3 Ventajas y Desventajas del Mejoramiento Continuo.............................29
ACTIVIDADES UNIDAD I................................................................................................30
Actividades 1 semana...................................................................................30
Actividades 2 semana...................................................................................30
Unidad II. Herramientas para la planificacin de la calidad y el mejoramiento
continuo..........................................................................................................................31
2.1 Herramientas y tcnicas para la planificacin..........................................31
2.1.1 Ciclo de Deming o PDCA.......................................................................31
2.1.2 Las 7 Herramientas de la Calidad (bsicas o clsicas de la calidad)....32
2.1.3 Las 7 nuevas herramientas de calidad o herramientas administrativas
.......................................................................................................................40
2.1.4 Tcnicas para la planificacin...............................................................47
2.1.5 Despliegue de la funcin de calidad......................................................49
2.1.6 Herramientas Avanzadas de la Calidad.................................................58
2.2. Tcnicas para la Mejora continua............................................................60
Herramientas para la Gestin de Calidad
2.2.1 Kaizen....................................................................................................60
2.2.2 Kanban.................................................................................................62
2.2.3 Las 5S.................................................................................................63
2.2.4 Lean manufacturing..............................................................................64
2.2.5 Poka Yoke..............................................................................................66
2.2.6 SMED.....................................................................................................67
2.2.7 Six sigma...............................................................................................68
Actividades unidad II.....................................................................................................70
Actividades 3 semana...................................................................................70
Actividades 4 semana...................................................................................70
Unidad III. Auditora de Calidad...................................................................................71
3.1. Generalidades........................................................................................71
3.2 Definicin de auditora de Calidad...........................................................72
3.3 Tipos de Auditoras...................................................................................72
3.3.1 mbito de aplicacin.............................................................................72
3.3.2 Clasificacin segn la organizacin de su ejecucin.............................73
3.3. 3 Clases de auditora segn su Objetivo Especfico................................74
3.3. Administracin del proceso de auditoras................................................74
3.3.1 Figuras Bsicas de la Auditora..............................................................74
3.3.2 Responsabilidades de las Partes de la Auditora...................................74
3.3.2.1 Responsabilidades de la Autoridad de la Auditora............................74
3.3.2.2 Responsabilidades del Auditor...........................................................75
3.3.2.3 Responsabilidades del Auditado.........................................................75
3.4 Gestin y administracin de auditorias....................................................75
3.4.1 Fases.....................................................................................................75
3.5 Planificacin y preparacin.....................................................................76
3.5.1 Definir Objetivos....................................................................................77
3.6 Plan de auditora.....................................................................................78
3.7 Desarrollo de la auditora (ejecucin).......................................................80
Introduccin
Objetivos
Objetivo general
Los estudiantes de la Maestra en Gestin de Calidad, aplicando la
metodologa y herramientas que se proponen en este curso realizarn la
gestin, planificacin, mejora y los programas de auditora de la calidad para
una organizacin en funciones.
Objetivos especficos
Unidad I. Gestin del Sistema de Calidad Total
Los estudiantes de la Maestra en Gestin de la Calidad identificaran las
principales caractersticas y elementos de la administracin por calidad, los
conceptos fundamentales y la importancia de la planeacin de la calidad
para una organizacin.
Unidad II. Herramientas para la planificacin de la calidad y el
mejoramiento continuo
Los estudiantes de la Maestra en Gestin de la Calidad conocern y
aplicarn las principales herramientas, tcnicas y metodologas, que una
empresa puede utilizar con el objetivo de planificar y mejorar sus procesos y
analizarn la importancia de realizar auditoras de la calidad en una
organizacin para que sea cada vez ms competitiva.
Unidad II. Auditora de Calidad
Los estudiantes de la Maestra en Gestin de la Calidad conocern y
analizarn la importancia de realizar auditoras de la calidad en una
organizacin para que al mejorar sus procesos sea cada vez ms
competitiva.
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Estrategia de calidad
Estrategia
Tctica
Operativa
(Retroalimentacin)
Evaluacin de calidad y control en el servicio de campoMedicin y control de la calidad
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Visin
Objetivo
2.-
Especificar objetivos
Evaluar plan
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que est orientada a las necesidades del cliente (si es para una
organizacin de negocios)
Para ser realmente efectiva, una declaracin de visin debe ser asimilada
dentro de la cultura de la organizacin. Es la responsabilidad del lder
comunicar la visin regularmente, crear situaciones que ilustren la visin,
actuar como un modelo de rol dndole cuerpo a la misin, crear objetivos a
corto plazo que estn orientados hacia la visin y sean coherentes con la
misin, y animar a los otros a imbricar su visin personal con la de la
organizacin.
La Misin, de una organizacin es un enunciado amplio y general de la
direccin hacia la cual se tratar de mover la empresa. Menciona las
preguntas: para qu se debera de planificar? y para qu estamos en el
negocio? La misin de una firma se enuncia, con frecuencia, en trminos de
los productos clave que desea producir o los mercados que se desea servir. El
enunciado de la misin da, tambin con frecuencia, una indicacin del
compromiso de la empresa con al calidad. Algunas de las preguntas que se
contestan en un enunciado de misin son: Cul es el objeto de la
planificacin? Cules son las metas estratgicas? Cmo se relacionan stas
entre s?
Para asegurar que no se haga caso omiso de la calidad al definir la misin de
la organizacin, Juran sugiere referirse a las siguientes preguntas:
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El profesor Noriaki Kano1, sugiere que existen tres clases de necesidades del
cliente:
1. Insatisfactores, son aquellas necesidades que se esperan de un
producto o servicio.
Caractersticas/Requisitos bsicos: son caractersticas del producto que
el cliente considera obligatorias. No aumentan la satisfaccin del cliente,
pero causan una insatisfaccin muy grande si no se aportan.
2. Satisfactores, son las necesidades que los clientes expresan.
Caractersticas/Requisitos de desempeo: estas caractersticas del
producto aumentan proporcionalmente la satisfaccin del cliente. Cuantas
ms se aaden o ms funcionalidades ofrecen, ms satisfecho est el
cliente.
3. Estimulantes o deleitadores, son caractersticas nuevas o innovadoras
que no esperan los clientes.
Caractersticas/Requisitos de deleite: son caractersticas no esperadas
por el cliente y que causan una gran satisfaccin. Como no son esperadas,
no provocan insatisfaccin si no se aportan.
1.2.3. Planificacin para la calidad en organizaciones de servicios
Las metas principales de la planificacin del servicio son producir servicios
que satisfagan las necesidades y expectativas del cliente, producir en forma
eficaz los servicios requeridos, y planear para tener el control y
mejoramiento de calidad bajo condiciones de operacin.
Para planear la calidad de los servicios se deben definir con cuidado los
criterios que determinen la adecuacin para el uso y la satisfaccin del
cliente; la segunda actividad principal de planificacin es la creacin de
procedimientos para dar servicio de modo eficiente, un factor que complica
lo anterior es que en los procesos de servicio hay con frecuencia actividades
tanto internas que se deben ocupar principalmente del rendimiento (calidad
de cumplimiento en las normas) y las actividades externas que se refieren a
la interaccin directa con el cliente, se deben concentrar en la efectividad
(calidad del diseo).
1 El modelo de satisfaccin del cliente de KanoEste modelo recibe el nombre de su creador, el profesor
Noriaki Kano, actual presidente del comit que decide el destino de los prestigiosos Premios Eduard
Deming. El modelo Kano de satisfaccin del cliente se dio a conocer a principios de los 80., y cuestiona
la premisa de que la satisfaccin del cliente depende nicamente de lo bien que una empresa es capaz
de hacer sus productos o prestar sus servicios. Kano, junto a su equipo de trabajo, enunci que no
todas las caractersticas de un producto o servicio producen la misma satisfaccin en el cliente, sino
que hay algunas que contribuyen de forma ms decisiva a fortalecer su fidelidad con el producto.
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Garvin( 1998,p.33)
Harrington (1991,p.9)
Davenport (1993,p.5)
Venkatram (1994)
Talwar (1993,p.26)
Pall (1987)
Zairi (1997,p.64)
Juran (1990,p.117)
Scherr (1993)
Herramientas para la Gestin de Calidad
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ACTIVIDADES UNIDAD I
Actividades 1 semana
1. Realiza un ensayo sobre el Modelo de Noriaki Kano (3 cuartillas)
2. Ejercicio
Realiza un listado de las necesidades (insatisfactores, satisfactores y
estimulantes o deleitadores) segn la clasificacin de Noriaki Kano,
para los siguientes bienes y/o servicios:
Actividades 2 semana.
Ejercicio 1
Elabora un mapa mental del tema mejoramiento continuo de la calidad.
Ejercicio 2
I. De la institucin donde laboras investiga:
Filosofa
Misin
Visin
FODA
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de la calidad y el mejoramiento
Kaizen
Kanban
5S
Lean manufacturing
Poka Yoke
SMED
Six sigma
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resultados reales de las reuniones. Los equipos como norma general debern
de estar constituidos entre cuatro y siete miembros, ya que un nmero
superior reduce operatividad. En cuanto a la frecuencia, generalmente se
renen entre sesenta y noventa minutos, bien cada semana o cada dos
semanas. Es conveniente seleccionar un da, hora y lugar concreto donde
trabajar habitualmente. La duracin total del equipo depender del problema
objeto de mejora, ya que el equipo no slo desarrollar una propuesta sino
que liderar la implantacin de la mejora, de modo que se evalen los
resultados y en caso necesario, modificar las acciones que crean necesarias.
2.1.4.3. Gestin del conocimiento
La gestin del conocimiento tiene como objeto conseguir un nuevo activo en
las organizaciones, hacer que toda la experiencia e informacin de una
organizacin est a disposicin de cualquier persona en cualquier lugar y en
cualquier momento. Esto se puede conseguir desarrollando una cultura,
apoyada por medios tcnicos y documentales, que permita recoger, analizar
y difundir todos aquellos conocimientos reutilizables.
La gestin del conocimiento implica una habilidad, basada en un equipo
entrenado de personas, un proceso determinado previamente y una
tecnologa adecuada, que nos permite capturar y aplicar pensamientos e
ideas". Para una gestin eficaz del conocimiento de una organizacin se
debe definir previamente el planteamiento de unos objetivos.
Hay que tener en cuenta tres aspectos importantes a la hora de abordar este
tema:
En qu lugar de la organizacin es necesario un mayor esfuerzo e
inversin en conocimiento? Habr que determinar la categora de
conocimientos que deben de ser compartidas, y por quines.
Valorar el estado del conocimiento dentro de la organizacin: Cmo ha
sido gestionado el conocimiento hasta ahora? Qu vacos tiene la
organizacin en cuanto a conocimiento y deben de ser cubiertos?
Determinar cmo se van a cubrir esos vacos: desarrollar una
planificacin para invertir en conocimiento.
La Gestin del Conocimiento es un facilitador de la calidad ya que permite
reconducir los flujos de informacin para desarrollar acciones de mejora de
los
procesos
y
servicios
de
las
organizaciones.
Herramientas para la Gestin de Calidad
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Tabla de segmentacin de
clientes
Diagrama de Pareto
Tcnica de grupos nominales
Diagrama de Afinidad
Blitz QFD
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Blitz QFD
Diagrama de Afinidad
Diagrama de Afinidad
Diagrama de rbol
Tcnica de grupos nominales
7. Generar la Matriz de
Relaciones
8. Obtener la Evaluacin de
Desempeo del Cliente
Matriz de relaciones
Calculadora de Problemas de
Usabilidad
Diagrama Causa-Efecto
Matriz de relaciones
Matriz de relaciones
AHP (Analytic Hierarchy Process)
Diagrama de Pareto
Blitz QFD
Matriz de relaciones
Diagrama de Pareto
Tcnica de grupos nominales
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Marketing
Produccin/operaciones
Ventas
Cliente
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Interacciones
tcnicas Los
CMO en
contraste con
los CMO
Requisit
os
de
diseo
tcnico
Los
CMO
Clasifica
cin del
cliente
Los
POR
QU
Peor
Mejor
Matriz
de
relacin
Central
Los QU
Clasifica Los QU en
Princi Detal cin por en
contrast
pal
les
importa contrast e
con
ncia
e
con los POR
los
QU
CMO
Clasificaciones
tcnicas/costo
CUNTO
Los
CMO
contraste
del CUNTO
en
con
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Clasificaciones
tcnicas (puntos
referencia)
de
Valores
establecidos
como metas de las
caractersticas
tcnicas (incluyendo
costos)
Figura 22.- La casa de la calidad
2.1.5.3 La casa de la Calidad
Una vez que los requerimientos del cliente han sido determinados e
introducidos en la tabla, cada requerimiento debe ser examinado en trminos
de la evaluacin del cliente; se puede preguntar a un grupo de clientes cmo
perciben el desempeo del producto o servicio de la organizacin contra la
de los competidores. Estos resultados se colocan a la derecha de la matriz
central. Por ellos, la clasificacin de la importancia de los requerimientos del
cliente y las evaluaciones de la competencia aparece de izquierda a derecha
a travs de la casa.
Los QU ahora pueden convertirse en CMO. stos se denominan
requerimientos tcnicos del diseo y aparecen en el diagrama, de arriba
abajo, en trminos de requerimientos, clasificaciones (o costos) y
evaluaciones
contra
la
competencia
(comparacin
competitiva,
benchmarking). stos proporcionarn la voz del proceso.
Los requerimientos tcnicos se colocan de inmediato arriba de la matriz
central y tambin pueden proporcionar una jerarqua de los requerimientos
primarios y detallados. Inmediatamente debajo de la matriz central de
relaciones aparecen las clasificaciones de la dificultad tcnica el tiempo de
desarrollo, o los costos. Esto permitir al equipo del QFD discutir la eficiencia
de varias soluciones tcnicas. Debajo de las clasificaciones tcnicas en el
diagrama se incluyen los datos de la comparacin competitiva que compara
los procesos tcnicos de la organizacin contra los de sus competidores.
La matriz central de relaciones es el fundamento de trabajo del diagrama de
la casa de la calidad. Se confrontan los QU y
los CMO, y cada
requerimiento del cliente se evala en forma sistemtica contra cada
requerimiento tcnico del diseo. La naturaleza de cualquier relacin,
positiva fuerte, positiva neutral, negativa, negativa fuerte se muestra en la
matriz mediante smbolos. El equipo de QFD efecta la estimacin de la
relacin, utilizando su experiencia y juicio, orientndose a identificar CMO
Herramientas para la Gestin de Calidad
60
pueden lograrse los QU. Todos los CMO enlistados deben ser necesarios y
suficientes, en conjunto, para lograr los QU. No deben existir renglones en
blanco (requerimientos del cliente no satisfechos) ni columnas en blanco
(caractersticas tcnicas redundantes).
El techo de la casa muestra las interacciones entre los requerimientos
tcnicos de diseo. Las caractersticas se comparan entre s, y el formato
diagonal permite desplegar la naturaleza de sus relaciones. Los smbolos aqu
utilizados son los mismos que se utilizarn en la matriz central.
El proceso completo de QFD consume tiempo, porque cada celda en la
matriz, tanto central como del techo, debe examinarla todo el equipo; para
determinar qu requerimiento tcnico necesitar atencin de diseo, y los
costos de esa atencin se proporcionarn en el rengln de abajo. Si algunos
costos tcnicos son importantes, entonces pueden cambiarse las prioridades.
En la matriz principal ser claro si hay ms de una manera de lograr un
requerimiento particular del cliente, y la matriz del techo mostrar si los
requerimientos tcnicos para alcanzar un requerimiento del cliente tendr un
efecto negativo sobre otra caracterstica tcnica.
La parte ms baja del diagrama de la casa de la calidad muestra los valores
meta de las caractersticas tcnicas, las cuales se expresan en trminos
fsicos. Ellas solo pueden ser decididas por el equipo despus de discutir el
contenido completo de la casa. Mientras que estas metas son los resultados
fsicos del ejercicio de QFD, el proceso completo de captura de la
informacin, estructuracin y clasificacin genera un mejoramiento en el
entendimiento que el equipo interfuncional tiene del sistema de entrega del
diseo del producto/servicio. Las caractersticas tcnicas meta, pueden
utilizarse para generar el siguiente nivel del diagrama de la casa de la
calidad, donde resultan ser los QU, y el proceso de QFD determina los
detalles posteriores de CMO deben lograrse. En esta forma el proceso
despliega los requerimientos del cliente todo el camino hasta las etapas
operacionales finales. La siguiente figura muestra cmo las caractersticas
tcnicas meta en cada nivel se convierten en el insumo para la matriz del
siguiente nivel.
Los CMO (1)
Los QU
(1)
METAS
(1)
Los
(2)
CMO
Los QU
(2)
Herramientas para la Gestin de Calidad
61
METAS
(2)
Los
(3)
CMO
Los QU
(3)
METAS
(3)
Figura 23.El despliegue de la calidad de
la Voz del cliente a travs de tablas de calidad.
El QFD progresa ahora a travs del uso de las siete nuevas herramientas
para la planeacin y otras tcnicas normales tales como el anlisis del valor,
el diseo de experimentos, el control estadstico del proceso y as
sucesivamente.
2.1.5.4 Los beneficios del QFD
El objetivo de la HOQ es coordinar las actividades interfuncionales y las
habilidades dentro de una organizacin. Esto debe resultar en que los
productos
y servicios sean diseados, producidos/operados y
comercializados de modo que los clientes quieran comprarlos y lo continen
haciendo.
El uso de la informacin sobre la competencia dentro del QFD debe ayudar a
jerarquizar los recursos y a estructurar la experiencia e informacin
existentes. Lo cual permite determinar las partes sobre las que se debe
actuar.
Debe reducirse el nmero de cambios de diseo a la mitad del proceso, que a
su vez limitarn los problemas posteriores a la introduccin y reducirn el
tiempo de implantacin. Debido a que el QFD se basa en consenso,
promueve el trabajo en equipo y crea comunicaciones en las interfaces
funcionales, en tato que identifica las acciones requeridas. Ello debe guiar a
una visin global del desarrollo del proceso, desde una consideracin de
todos los detalles.
Si el QFD se introduce en forma sistemtica, debe agregar estructura a la
informacin, generar una estructura para el anlisis de sensibilidad y proveer
Herramientas para la Gestin de Calidad
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acciones que deben tomarse se identifican como parte del proceso, los
individuos ven donde encajan en la escena completa, promoviendo de
esta manera el trabajo en equipo.
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Hace dcadas que los japoneses desarrollaron el concepto del Kaizen con el
objetivo de aumentar la calidad y reducir los costos. En esencia el Kaizen es
el mejoramiento continuo a travs de pequeos cambios.
Se trata de NO hacer cambios o innovaciones enormes, pero si cambiar,
reducir y/o eliminar todo aquello que impide un mejor servicio al pblico y
una mayor calidad del producto y servicio. Si usted introduce una pequea
mejora cada da, a fin de ao tendr ms de 300 mejoras. Naturalmente ello
contribuir a reducir costos. Entendamos que el objetivo es la calidad total a
favor del comprador y ello indefectiblemente nos llevar a reducir costos e
incrementar la lealtad del comprador.
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Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la
Ingeniera Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos.
De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos.
Su prctica requiere de un equipo integrado por personal de produccin,
mantenimiento, calidad, ingeniera, compras y dems empleados que el
equipo considere necesario.
2.2.1.1 La prctica de Kaizen
Kaizen se realiza en un rea de Gemba, piso o lugar donde ocurre la accin,
no en las oficinas. Su objetivo es incrementar la productividad controlando
los procesos de manufactura mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la
estandarizacin de criterios de calidad, y de los mtodos de trabajo por
operacin.
Adems,
Kaizen
tambin
se
enfoca
la
eliminacin
de
En inventario.
b)
En transporte.
c)
Y en recorrido.
Los otros cuatro son:
d)
En espera.
e)
En proceso.
f)
En exceso de produccin.
g)
De retrabajo.
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demasiado pequeo como para reducir las existencias. Atamos una etiqueta
Kanban a esta cantidad (una caja de piezas, por ejemplo). Cuando el "cliente"
consume esta caja, la etiqueta Kanban es reenviada al "proveedor" y as
acta como un orden de pedido para ste. Durante este tiempo, el "cliente"
va a consumir otra caja que fue suministrada de la misma manera, y esto, en
ciclos. Esto permite un ajustamiento de los stocks.
Kanban es un sistema basado en seales. Como su nombre sugiere, Kanban
histricamente usa tarjetas para sealar la necesidad de un artculo. Sin
embargo, otros dispositivos como marcadores plsticos, pelotas, o un carro
vaco de transporte tambin pueden ser usados para provocar el movimiento,
la produccin, o el suministro de una unidad en una fbrica. El sistema
Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras
por la Toyota. Se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de
produccin en total. Adems, demostr ser una forma excelente para
promover mejoras, porque al restringir el nmero de Kanban en circulacin se
destacan las reas con problemas.
2.2.3 Las 5S
Uno de los primeros pasos para lograr la implementacin del sistema TQM
(Total Quality Management) es poner en prctica la tcnica de las 5s, misma
que permite crear una base firme a las empresas que pretendan certificarse
en ISO 9000. Se basa en aplicar pequeos y constantes cambios en lo que se
denomina las 5s:
SEIRE: ORGANIZACIN.- Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
Para ello la gerencia se debe de preguntar Tiene todo el personal bien
definidas sus labores diarias?, Se sabe en qu lugar se ubica cada mueble,
maquina, equipo, material y persona? Tienen reuniones peridicas para
revisar tareas y resultados?. Ante todo es indispensable que entendamos que
las organizaciones modernas estn diseadas enfocndose en el cliente. Hoy
en da se trata de tener la menor cantidad de nivel y slo la gente
indispensable para asegurar un buen servicio al comprador.
SEITON. REDUCIR BUSQUEDAS.- Facilitar el movimiento de las cosas,
servicios y personas. Tiene a la mano todo lo que necesita para su trabajo
diario? Tiene a la mano todo lo que necesita para su trabajo diario? A veces
es ms costoso NO tener lo bsico para desarrollar el trabajo, o por un
exceso de celo, se pierde tiempo en obtener tal o cual herramienta, elemento
o insumo.
SEIKETSUl: SIMPLIFICACIN DE PROCESOS- Est usted seguro de que el
proceso de logstica, ventas y servicio es inmejorable?, No hay prdidas de
Herramientas para la Gestin de Calidad
70
sobreproduccin
tiempo de espera
transporte
71
exceso de procesados
inventario
movimientos
defectos
potencial humano subutilizado
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2.2.6 SMED
SMED es el acrnimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de
herramienta en un solo dgito de minutos, en gestin de la produccin. Este
concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o
inicializacin de proceso debera durar no ms de 10 minutos, de ah la frase
single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo
transcurrido desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta
la obtencin de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no
nicamente el tiempo del cambio y ajustes fsicos de la maquinaria.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
74
la
la
la
la
el
la
la
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76
Analizar datos
Mejorar
Controlar
77
Actividades unidad II
Actividades 3 semana
Ejercicio 1
Aplique la tcnica denominada la casa de la calidad (QFD) para una
organizacin en funciones. Presentando las etapas de desarrollo de QFD
Actividades 4 semana
Ejercicio 1.
Disea una propuesta de cambio a travs de las 5S indicando cmo lo
llevaras a cabo en cada una de sus etapas. (Puedes realizarlo en tu lugar de
trabajo o en cualquier otra empresa que conozcas).
Ejercicio 2.
Investiga y haz un ensayo sobre la herramienta o tcnica de mejora, que te
parezca ms interesante.
78
3.1. Generalidades
Las auditoras, tal y como las conocemos hoy en da tienen su origen en las
aplicaciones financieras. En los aos ochenta , en respuesta a la competencia
global, los fabricantes tuvieron que cambiar su forma de hacer negocios,
definir mejor los requisitos de los clientes, controlar mejor sus procesos de
fabricacin, recoger datos y tomar decisiones de acuerdo a esta informacin:
necesitaban auditores.
Una descripcin muy apropiada de aquellos primeros programas de la calidad
interna y de proveedores, es la Norma U.S. para sistemas de calidad Z- 1.15
(1979).
En la segunda mitad de los aos ochenta, con la transformacin de las
tecnologas de comunicacin en internet, despeg realmente el inters en las
auditoras de calidad en las aplicaciones empresariales, todo esto condujo a
la primera norma internacional amplia sobre la gestin de la calidad ISO 9001
(1987). La comunidad europea, Canad y Australia fueron los primeros en
aplicar la evaluacin de la conformidad, con la nueva norma. La norma
canadiense Q395 de 1981 fue la base de todos estos documentos nacionales
e internacionales.
La Auditora de Calidad es una herramienta de gestin empleada para
verificar y evaluar las actividades relacionadas con la calidad de una
organizacin, puede realizarse por diversas situaciones:
Por solicitud de la administracin, como una medida ms dentro del
proceso de homologacin de un producto.
Por exigencia de un cliente, antes de iniciar o durante el desarrollo de
la transaccin.
Por solicitud a una entidad de certificacin, someterse a una auditora.
Por exigencia del sistema de calidad propio, auditoras internas que se
realizan por personal interno con una regularidad peridica.
79
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tambin, como auditora de 2 Parte, esto es, una auditora llevada a cabo en
nombre de la 1 parte (Compaa cliente), sobre la 2 parte (Compaa
proveedor). De 3 Parte (Int. O Ext.) Cuando se contrata personal externo
para realizar la auditora, independiente de cualquier tipo de relacin con los
negocios de la Organizacin, se denomina Auditora Independiente o
Auditora de 3 Parte.
Las auditoras de 3 Parte pueden ser tanto internas (se contrata personal en
nombre de la primera parte para llevar a cabo auditoras en la primera parte)
o externas (se contrata personal en nombre de la primera parte para llevar a
cabo auditoras sobre la segunda parte) en funcin de cules sean los
objetivos.
Casos de auditoras de 3 Parte son: a) cuando una Organizacin contrata
auditores externos para tener una valoracin independiente de sus
prestaciones; b) cuando una Organizacin contrata auditores externos para
llevar a cabo auditoras en proveedores o hace que stos contraten a los
auditores con el mismo fin; c) cuando una Organizacin contrata auditores
externos para formar equipos de auditora conjuntos con personal interno
como parte de la formacin y capacitacin de estos ltimos; o d) de una
Entidad Certificadora para ser auditado segn ISO9001:2000, por ejemplo, y,
eventualmente, obtener el correspondiente certificado.
3.3. 3 Clases de auditora segn su Objetivo Especfico
Finalmente, resear que, paralela y cubriendo con los criterios de
clasificacin anteriormente expuestos, existen diversos tipos de auditora de
calidad en funcin de cul sea el objetivo especfico de su realizacin. De
entre todas, las ms habituales son:
Parciales: Normalmente son auditoras limitadas en cuanto a su mbito que
tienen por objeto tomar conocimiento y constancia de las prestaciones de
calidad de una funcin y/o mbito concreto, ignorando, en cierto modo, el
resto.
De Proveedores: Muy utilizadas en las funciones de compras como un
elemento ms para la inclusin o no de un nuevo proveedor en el panel de
proveedores antes de otorgarle contrato alguno. Suelen centrarse en la
potencialidad del Sistema de Calidad y en la fiabilidad y robustez de los
sistemas de control de producto.
De Certificacin: Cuando una Entidad Certificadora contrasta la adecuacin
de un Sistema de Calidad y su funcionamiento a unos estndares nacionales
o internacionales al objeto de emitir un certificado de reconocimiento
mundial para posibles clientes que no hayan visitado nunca la Organizacin
como garanta del funcionamiento y adecuacin de su Sistema de Calidad.
Herramientas para la Gestin de Calidad
82
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Los Formatos para desarrollar un plan de auditora pueden ser adaptados por
cada empresa, segn sus necesidades, un esquema general se muestra en la
figura 30:
88
El plan de auditora puede incluir adems los siguientes puntos cuando sea
necesario:
h) la identificacin del representante del auditado en la auditora;
i) el idioma de trabajo y del informe de la auditora, cuando sea diferente del
idioma del auditor y/o del auditado;
j) los temas del informe de la auditora;
k) preparativos logsticos (viajes, recursos disponibles in situ, etc.);
l) asuntos relacionados con la confidencialidad;
m) cualquier accin de seguimiento de la auditora.
3.7 Desarrollo de la auditora (ejecucin)
Es el periodo de tiempo en que el equipo auditor se encuentra en las
instalaciones y dependencias del auditado llevando a cabo las siguientes
actividades:
3.7.1 Reunin Inicial o de apertura
La Agenda de la auditora refleja una reunin entre el equipo auditor y los
representantes de la empresa Auditada.
Esta reunin denominada Reunin Inicial o de apertura, es donde el
equipo auditor explica de forma directa al auditado todo el proceso que se va
a seguir durante la auditora, es importante que asistan a la reunin todos los
responsables de las actividades que sern auditadas, as como la presencia
del mximo responsable ejecutivo de la empresa (Director General o
Gerente).
La reunin debe ser dirigida por el auditor jefe y debe incluir los siguientes
aspectos:
Presentacin de los miembros del equipo auditor a los representantes
del auditado
Presentacin de los Responsables de la Empresa al equipo auditor
Confirmacin del objetivo de la auditora y del alcance de la misma
(norma de referencia, actividades de la empresa, centros de trabajo
etc.)
Repaso detallado de la Agenda de la auditora aclarando cualquier duda
al respecto y confirmando la disponibilidad necesaria por parte del
personal del auditado
Recordar la asignacin de actividades a evaluar por cada auditor
Explicar de forma resumida las tcnicas de investigacin y metodologa
de las auditoras as como los documentos de trabajo que los auditores
utilizarn
Herramientas para la Gestin de Calidad
89
90
91
92
3.8.3 Seguimiento
seguimiento)
de
las
acciones
correctoras
(auditora
de
Filosofa
Misin
Visin
93
FODA
Identificacin de los clientes
IV. Productos/Procesos
Uso de herramientas
94
95
96
ANEXO 1
El anlisis FODA
El diagnstico situacional FODA es una herramienta que posibilita conocer y evaluar las
condiciones de operacin reales de una empresa, a partir del anlisis de cuatro variables
principales, con el fin de proponer acciones y estrategias para su beneficio.
Muestra de manera objetiva la situacin de una empresa o negocio
Las 4 variables de estudio son: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
Considera tanto factores internos como externos que determinan su actuacin
97
98
Mercado
1.
2.
Total
Recursos
Humanos
Ponderacin:
De acuerdo a la escala establecida a experiencia y conocimiento de la empresa se asigna
el nmero que ms se asocie al nivel de cada uno de los aspectos listados, en los criterios
de anlisis.
(3) Alto
(2) Medio
(1) Bajo
Factor
Tota
l
99
Rec.
Hum.
Personal
experiencia (2)
Tener estudiantes
SS (3)
Alta
rotacin
(3)
Mejores ofertas de
empleo
(3)
11
Actitud positiva
(3)
total 5
Salario
bajo
(3)
total 6
insatisfaccin(3)
total 6
10
Tota
l
21
Balance estratgico:
Ahora con los resultados obtenidos se procede a aplicar las siguientes frmulas para
obtener el Balance estratgico:
Factor de optimizacin = Factor de riesgo
Para ello se debe aplicar las siguientes formulas:
Fortalezas + Oportunidades = Factor de optimizacin
Debilidades + Amenazas = Factor de riesgo
Fortalezas
Total 5 = 2+3
5/ 21 = .24
Oportunidades
Total 4 = 3+1
4 /21 = .19
Debilidades
Total 6 = 3+3
6 /21 = .285
F+O
.43
D+A
.57
43%
57%
Amenazas
Total 6 = 3+3
6 /21= .285
Gran total
21= 100%
1
100
Recursos Humanos
57%
% D+A43%
% F+O
3
2.5
2
1.5
1
0.5
0
Pers.exp
actitud
estudiantes
bonos
101
FORTALEZAS
Sostenerlas
Maximizarlas
DEBILIDADES
Revertirlas
Eliminarlas
OPORTUNIDADES
Visualizarlas
Aprovecharlas
AMENAZAS
Prevenirlas
Contrarrestarlas
102
Una vez priorizados los elementos del FODA, el siguiente paso es hacer la relacin entre ellos
con el fin de determinar cules fortalezas permiten lograr oportunidades o protegerse de
amenazas o bien cuales debilidades impiden lograr las oportunidades del mercado o facilitan que
se den las amenazas. Esto es lo que se conoce como el anlisis DOFA.
103
104
Y proponen ... Algunas organizaciones estructuran su anlisis FODA utilizan las cuatro
perspectivas del BSC. Cada componente del anlisis estratgico identifica las cuestiones que
tienen implicaciones estratgicas potenciales3.
Fortalez
as
Debilidad
es
Oportunida
des
Amenaz
as
Financier
a
Clientes
Procesos
Internos
Crecimien
to
Este nuevo y mejor enfoque permite agrupar el FODA por cada una de las perspectivas pero
recomendamos utilizar la matriz DOFA individualmente por cada una de las cuatro perspectivas.
La ventaja de este enfoque es que podramos contar con estrategias Ofensivas, defensivas, de
supervivencia y re orientacin tanto para la perspectiva financiera, como para la de los clientes,
procesos y de aprendizaje y crecimiento. De cada una de las estrategias por perspectiva se podr
obtener los temas necesarios para construir el mapa estratgico.
Estamos seguros que poniendo en prctica esta recomendacin se podr tener un mayor
aprovechamiento del anlisis FODA y facilitar la construccin de las hiptesis estratgicas en que
se sustentar la estrategia de la organizacin.
El anlisis FODA
3 Idem
Herramientas para la Gestin de Calidad
105
Todos los factores pueden ser clasificados como buenos o malos, positivos o negativos, en funcin de
cmo sean evaluados. As, los factores externos pueden ser oportunidades o amenazas, y los internos,
fuerzas o debilidades dependiendo de qu tanto se conozcan y su grado de influencia en el negocio.
Por ejemplo, si en una escala del 1 al 10, siendo 1 la calificacin mnima y 10 la mxima, tu empresa
obtuviese una evaluacin igual o menor a 5 en la categora correspondiente a conocimiento del cliente,
ese factor se considerara como una amenaza, ya que significara que, por no conocer bien a tus clientes,
podras enfrentar problemas serios en el futuro. Si, por el contrario, obtuvieses una calificacin mayor a 5,
entonces ese mismo factor sera considerado como una oportunidad, ya que el conocimiento de tus
clientes podra significar anticiparte a sus deseos o necesidades.
Igualmente, si en estructura obtuvieses una calificacin igual o menor a 5, sera una debilidad, ya que,
muy probablemente, la estructura de tu negocio no sera la adecuada, dadas las necesidades de la
empresa. Pero si tu calificacin fuese mayor, entonces sera una ventaja, debido a que, seguramente, tu
estructura te ayudara a llevar mejor tu negocio y a hacer ms eficiente a tu empresa.
Cuando se califican todos los factores, tanto internos como externos, los resultados se pueden incorporar
en una matriz que se denomina Matriz FODA. Una matriz es un cuadro compuesto por valores (en este
caso, numricos), ordenados en renglones y columnas.
La matriz FODA es una herramienta muy sencilla y clara; permite hacer un diagnstico rpido de la
situacin de cualquier negocio en trminos de los factores externos e internos que le afectan.
Lo que hars a continuacin es responder a una serie de cuestionarios que versan sobre todos los
factores externos e internos analizados hasta ahora, asignando a todos ellos cantidades numricas que,
posteriormente, sern incorporadas en una Matriz FODA.
Cuestionarios
Imprime el siguiente cuestionario y contesta las preguntas relativas a los factores externos e internos en
tu empresa. Responde a cada una de ellas con la opcin de respuesta que mejor represente lo que
ocurre en tu negocio, asignando los siguientes valores:
Siempre (3); Frecuentemente (2); Rara vez (1); Nunca (0)
Ejemplo: Si tu respuesta es siempre, debers anotar 3.
Respuestas
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
106
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
_____
107
_____
Matriz FODA.
Ahora lo que hars ser la Matriz "FODA", poniendo las calificaciones en su cuadrante correspondiente.
Para ello, observa que la escala de calificaciones tiene un valor mnimo de 0 y su valor mximo de 30, por
lo que si las calificaciones fueron iguales o menores a 15, debern ser puestas en los espacios debajo de
donde dice "Amenazas" (si son factores externos) o "Debilidades" (si son factores internos), y si fueron
mayores a 15 entonces en los espacios de donde dice "Oportunidades" (externas) o "Ventajas" (internas).
FACTOR
AMENAZA
Clientes
Se anota el puntaje en esta
Competidores columna si la calificacin es
Proveedores igual o menor a 15
Otros
factores
Habilidades
Estructura
OPORTUNIDAD
Se anota el puntaje en esta columna
si la calificacin es igual o mayor a
16
108
Recursos
Suma
Ejemplo:
Si obtuviste 14 en el ejercicio de clientes y 20 en el de habilidades, los resultados tendrn que anotarse
en las casillas correspondientes a Amenazas (en el caso de clientes) y Ventajas (en el caso de
Habilidades).
FACTOR
AMENAZA O DEBILIDAD
OPORTUNIDAD O VENTAJA
Clientes
14
Habilidades
20
Una vez hecha la Matriz FODA, es necesario que observes y analices en dnde quedaron tus resultados;
predominan las Ventajas y Oportunidades?
109
ANEXO 2.
Ejemplo Casa Calidad
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
ANEXO 3.
Terminologa y vocabulario
Experto tcnico: Persona que provee el conocimiento y la experiencia
especifica al equipo auditor, pero que no participa como auditor.
Observacin: es la constatacin de un hecho que forma parte del mbito de
la auditora.
Evidencia Objetiva: Resultado del juicio y anlisis del Auditor efectuado
sobre las observaciones realizadas para determinar el cumplimiento o no de
los requisitos establecidos (examen fsico por parte del auditor, observacin
personal del auditor, preguntas efectuadas por el auditor y sus respuestas).
No conformidad: evidencia objetiva o conjunto de ellas del incumplimiento
de alguno de los requisitos establecidos en el referencial de la calidad
aplicable a la auditora
Criterios de la auditora: Conjunto de polticas, procedimientos o
requisitos usados como referencia.
Evidencia de la auditora: Registros, declaraciones de hecho u otra
informacin que sea pertinente para los criterios de auditora y que son
verificables.
NOTA La evidencia de la auditora puede ser cualitativa o cuantitativa.
Hallazgos de la auditora: Resultados de la evaluacin de la evidencia de
la auditora reunida, contra los criterios de auditora.
NOTA: Los hallazgos de la auditora pueden indicar conformidad o no
conformidad con los criterios de la auditora, u oportunidades de mejora.
Conclusiones de la auditora: Resultado de una auditora que
proporciona el equipo auditor tras considerar los objetivos de la auditora y
todos los hallazgos de la auditora.
Cliente de la auditora: Organizacin o persona que solicita una
auditora.
NOTA El cliente puede ser el auditado o cualquier otra organizacin que
tenga derecho reglamentario o contractual para solicitar una auditora.
Documentos
Procedimientos, polticas e instrucciones de una organizacin, ya sean
escritas o grficas, que explican qu es lo que planifica hacer la
organizacin, cmo se har y expone cmo deben desarrollarse las
diferentes tareas. Son anteriores al desarrollo de las actividades Ejemplos de
Documentos del Sistema de Calidad son: Manual de Calidad; Procedimientos;
Instrucciones Operativas
Registros
Informacin recogida, con independencia del medio o las caractersticas,
creada o recibida por la organizacin y que es necesaria para la direccin de
las actividades de negocio. Son posteriores a la ejecucin de las actividades
proporcionando evidencia de su realizacin. Ejemplos de registros tpicos de
un Sistema de Calidad son: Informes, Actas, Grficos, Resultados de
Control,...
Documentacin
Herramientas para la Gestin de Calidad
123
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