Modulo Gestion de Calidad

MÓDULO
GESTION DE CALIDAD
NIVEL:QUINTO
CRÉDITOS:4
Ambato - Ecuador
GESTION DE CALIDAD 1
MÓDULO
GESTION DE CALIDAD
CARRERAS:
1. DATOS INFORMATIVOS:
-Administración de Negocios. (x)
-Informática ( )
Estudiante. …………………………………………………. -Electrónica Digital ( )
Asesoría virtual en: www.itpe.edu.ec E-mail: itpe@yahoo.es

Material de uso didáctico para estudiantes del Instituto Tecnológico Superior “España”, Prohibida su reproducción
total o parcial por cualquier medio
CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 5
2. BIBLIOGRAFÍA. ................................................................................................................ 6
3. ORIENTACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO. ................................................... 6
4. PROCESO DE ENSEÑANZA – APRENDIZAJE PARA EL LOGRO DE
COMPETENCIAS. ..................................................................................................................... 7
5. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL MÓDULO .......................................... 7
UNIDAD Nº 1 .......................................................................................................................... 10
1. GESTION DE CALIDAD ................................................................................................. 10
1.1. Evolución de la Gestión de Calidad ............................................................................. 11
1.2. Principios.................................................................................................................... 14
1.3. Mejoras en Calidad ..................................................................................................... 16
1.3.1. Alcances .................................................................................................................. 20
1.3.2. Plan de desarrollo del sistema .................................................................................. 20
1.4. Fundamentos teóricos acerca de la calidad de la gestión, la eficacia, la eficiencia y la
efectividad ............................................................................................................................. 20
1.4.1. Calidad de la gestión ............................................................................................... 20
1.4.2. Sistema de gestión de calidad según el modelo los estándares de laISO9000 ........... 22
1.4.3. La Eficacia y la Efectividad ..................................................................................... 24
1.5.1. El Sistema de Gestión de la Calidad ........................................................................ 29
1.5.2. ¿Por qué el Sistema de Gestión de la Calidad? ......................................................... 29
1.5.3. Ventajas del sistema de gestión de la calidad. .......................................................... 29
1.5.4. Riesgos del sistema de gestión de la calidad. ........................................................... 30
1.5.5. Implantación de los sistemas de gestión de la calidad .............................................. 31
UNIDAD Nº 2 .......................................................................................................................... 36
2. GESTION DE LOS PROCESOS ....................................................................................... 36
2.1. Conceptos básicos ....................................................................................................... 38
2.2. Enfoque basado en procesos. ISO 9001: 2000 ................................................................. 41
2.2.1. Premisas de la gestión por procesos. ............................................................................ 42
2.2.2. La Gestión de Procesos para la mejora continua. .......................................................... 44
2.2. La Importancia de la Gestión de Procesos en las Empresas ......................................... 46
2.3 La gestión por procesos en las organizaciones. Propuesta de un método de diseño ........... 49
2.3.1. Identificar Trazado Estratégico .................................................................................... 50
2.3.2. Diseño de Procesos ...................................................................................................... 51
2.3.3. Implementación ........................................................................................................... 56
2.3.4. Retroalimentación ........................................................................................................ 57
2.3 Clasificación de los Procesos: .......................................................................................... 59
2.3.2 Procesos Clave.............................................................................................................. 59
2.3.3 Procesos de Apoyo ....................................................................................................... 60
2.4 Principios de la Gestión por Procesos .............................................................................. 60
2.5 Los procesos de gestión y apoyo ................................................................................. 62
UNIDAD Nº 3 .......................................................................................................................... 69
3. GESTION DE RIESGOS ............................................................................................... 69
3.1. El Análisis de los Riesgos en la Empresa Moderna. Principales Técnicas de Medición de
Riesgos. ................................................................................................................................. 72
3.2. La Auditoria como Técnica de Análisis y Supervisión de Riesgos. .............................. 73
3.3. La Auditoria de Seguridad Integral: Concepto y Evolución ......................................... 75
3.4. La Auditoria de Prevención de Riesgos como parte esencial de la Auditoria Integral . 79
3.5. Gestión de Riesgos Empresariales ............................................................................... 83
3.5.1. La Gestión del Riesgo como elemento clave de la Excelencia Empresarial .............. 88
3.5.2. El proceso de gestión del riesgo ............................................................................... 90
3.5.3. ¿Dónde aplicar la gestión del riesgo y con qué alcance? .......................................... 91
3.6 Seguridad y Salud Laboral OHSAS 18001 ....................................................................... 92
1. INTRODUCCIÓN
Un sistema de gestión de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e

integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de
trabajo, la maquinaria o equipos, y la información de la organización de manera práctica y
coordinada y que asegure la satisfacción del cliente y bajos costos para la calidad.
En otras palabras, un sistema de gestión de la calidad es una serie de actividades coordinadas que
se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (recursos, procedimientos, documentos,
estructura organizacional y estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se
ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización
que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la
organización.
Si bien el concepto de Sistema de Gestión de la calidad nace en la industria de manufactura, estos

pueden ser aplicados en cualquier sector tales como los de Servicios y Gubernamentales.
ISO (la Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos

nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). La serie ISO 9000 es un método
práctico y probado para gestionar la calidad eficazmente, está constituida por un conjunto de
documentos separados, pero relacionados, que definen estándares internacionales para los
sistemas de administración de la calidad. Éstos se desarrollaron con la meta de documentar los
elementos de un sistema de éste tipo en una organización, con el fin de mantener un sistema de
administración de la calidad efectivo.
La adopción de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en las ISO, surge por una decisión
estratégica de la alta dirección, motivada por intenciones de mejorar su desempeño, porque están
desarrollando un sistema de mejora continua para dar una guía de actuación clara y definida al
personal sobre aspectos específicos del trabajo; para obtener la certificación por una tercera parte
de su sistema de gestión, o por exigencias del entorno.
El Sistema de gestión de la calidad, explica los requisitos generales del Sistema de Calidad, ya
que cada compañía construye su propio sistema, a la medida. Esto contempla definir los
requerimientos para el control de la documentación y el control de los registros los cuales serán
más o menos complejos en función del tipo de negocio y tamaño de la empresa.
Proporciona además herramientas para la implantación de acciones de prevención de defectos o

problemas (procedimiento de acciones preventivas), así como de corrección de los mismos.
Incluye también los recursos, humanos y materiales, y las responsabilidades de los primeros, todo
ello organizado adecuadamente para cumplir con sus objetivos funcionales.
ElMódulodeGestión de Calidad, permitirá a los gerentes conocer las normas, beneficios y como
una herramienta para mejorar el ambiente económico haciendo atractivo para los inversionistas.
Dentrodelaplanificacióncurriculardela CarreradeAdministracióndeNegocios,tieneunaduraciónde
4 cr édi t osparaeltrabajopresencial.
El Módulo consta de Introducción, Bibliografía, Orientaciones generales para el estudio, proceso
de enseñanza-aprendizaje para el logro de competencias, Metodología para el desarrollo del
módulo, Planificación para el trabajo, y el desarrollo de las Unidades didácticas con sus
respectivas actividades y autoevaluación.
2. BIBLIOGRAFÍA.
VELASCO SANCHEZ Juan, Mejora Continua y Sistemas de Gestión, Teoría y Práctica.

Editorial. Ediciones Pirámides. Año 2010.
LOPEZ CARRIZOSA Francisco José. ISO 9000 y la Planificación de la Calidad. Editorial

Icontec. Año 2012.
ABAD ARANGO Darío. La Gestión de la Calidad Total. Editorial ISBN. Año 2008
3. ORIENTACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO.
Señor estudiante, con la finalidad de que Ud. pueda tener un conocimiento efectivo, se
recomienda comprender las siguientes orientaciones:
- Programe un horario de estudio y dedique al menos 2 horas diarias al estudio de esta
asignatura
- Antes de empezar un nuevo tema o unidad, se recomienda tener comprendido el esquema
anterior, en caso de no comprender solicite a su profesor(a) los temas de dificultad.
- Cuide la presentación de sus trabajos, elabórelos de manera responsable y evite la copia.
- No dude en comunicarse con el profesor si tiene dificultades en su auto aprendizaje.
- El Instituto tiene implementado el aula virtual, donde usted encontrará asesoría para su
materia.
4. PROCESO DE ENSEÑANZA – APRENDIZAJE PARA EL LOGRO DE

COMPETENCIAS.
Competencias genéricas.
- Adquirir hábitos y técnicas de estudio eficientes.
- Capacidad de investigación
- Capacidad de tomar decisiones
- Capacidad de trabajo en equipo
- Habilidades interpersonales
- Habilidad para trabajar en forma autónoma
- Compromiso ético
5. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL MÓDULO
- LametodologíadelMódulode Gestión de Calidadqueincideneneldesarrolloempresarialy la

teoríaeconómicaestánrelacionadasalasPrácticasProfesionalesdeAdministracióndeNegocio
s.
- Deunamaneramásespecífica,ladirección de la empresa debe estar muy integrada y activa

en el método de mejora de calidad, ya que son las encargadas de difundir la Política de
calidad de la empresa. La dirección debe crear un buen ambiente de trabajo para que toda
la organización esté involucrada a la obtención de los objetivos y metas planteadas.
- Elprocesodeformacióndelosestudiantesesparticipativo,integral,productivoydeconocimient
odelarealidadsocial,quepermitalograraprendizajessignificativos,cuyatendencianossirvapar
amodificarquemásyrelacionarloscontenidosteóricosenelcontextorealdelprocesodeenseñan
za-aprendizaje.
- ElMódulosedesarrollaráporCréditos,considerandoaéste,comounaunidaddetiempodevalora
ciónacadémicadeloscomponenteseducativosquereconoceeltrabajoyresultadodeaprendizaje
sdelosestudiantesyprecisalospesosespecíficosdedichoscomponentes,quedebenguardarcon
gruenciaconelobjetodeestudioylosperfilesprofesionalesyademás;
observarcriteriosdepertinencia,coherenciaycalidad.
- Sehaplanificadoelpresentemóduloen4créditos;considerandoquecadacréditocorrespondea1
6horas,delascuales48correspondenahoraspresencialesefectivasyalmenos.16horasaltrabajo
autónomodelestudiante.
Eltratamientodeloscontenidosteóricos,selorealizaráutilizandotécnicasde
trabajointelectualquepotencienel
trabajoyesfuerzoindividualygrupal,posibilitandolaconfrontacióndelosmarcosteóricos-
conceptualesylasexperienciasdelosparticipantes,ypropiciandoelfortalecimientodelacapacidadder
eflexiónyanálisiscrítico. Paraestetrabajoseaplicaránlassiguientestécnicas:
• L
ectura dirigida
• U
tilizaciónde materialdidácticoy
audiovisual
• C
onferencia-Foro
• T
rabajoy discusión en grupos y
plenarias
• T
rabajoindividualy presentaciónde
informes
• P
aneles
• M
esas redondas
• D
ebates
La forma de evaluación se realizará de la siguiente manera:
ESCALA
LECCIONES 10
TRABAJOS
30% GESTIÓN FORMATIVA AUTÓNOMOS 10
TALLERES 10
OTROS 10
PRÁCTICAS 10
20% GESTIÓN PRÁCTICA
PROYECTOS 10
50% VALUACIÓN PARCIAL 1 Y 2 10
% ASISTENCIA >75% A 100% 75%
NOTA: SE CALIFICARÁ TODO SOBRE 10 PUNTOS
UNIDAD Nº 1
1. GESTION DE CALIDAD
El término gestión de calidad tiene significados específicos dentro de cada sector del negocio.
Esta definición, que no apunta al aseguramiento de la buena calidad por la definición más general
sino a garantizar que la organización o un producto sea consistente, tiene cuatro componentes:
1. Planeamiento de la calidad
2. Control de la calidad
3. Aseguramiento de la calidad
4. Mejoras en la calidad.
La gestión de calidad se centra no solo a la calidad de un producto o servicio, sino que a los
medios para obtenerla. Por lo tanto, la gestión de calidad utiliza al aseguramiento de la calidad y
el control de los procesos para obtener una calidad más consistente.
1.1. Evolución de la Gestión de Calidad
La gestión de la calidad es un fenómeno reciente. Civilizaciones avanzadas que brindaban apoyo

a las artes manuales permitían que los clientes eligieran bienes que se alineaban con estándares de
calidad más altos que los bienes normales. En las sociedades en que las artes manuales eran la
responsabilidad de un artesano maestro, estos lideraban su taller, entrenaba y supervisaba a los
demás. La importancia del maestro artesano se redujo cuando se estableció la producción en masa
y las prácticas del trabajo repetitivo. El objetivo se convirtió en producir a gran escala el mismo
producto.
El primer partidario de esta corriente en Estados Unidos fue Eli Whitney quien propuso realizar
partes (intercambiables) de manufactura para mosquetes, de esa manera se realizaban
componentes idénticos que se montaban en línea.
El siguiente paso fue impulsado por varias personas, incluyendo a Frederick WinslowTaylor,
un ingeniero mecánico que buscaba mejorar la eficiencia industrial. A veces es llamado "el padre
de la organización científica de trabajo". Fue uno de los líderesintelectuales del Movimiento de la
Eficiencia y en parte dejó las bases para la gestión de calidad, incluyendo aspectos como la
estandarización y adoptar prácticas de mejora. Henry Ford también fue importante en la
implementación de procesos y prácticas de gestión de calidad en sus líneas de montaje. En
Alemania, Karl Friedrich Benz, muchas veces llamado el inventor del motor del automóvil,
quería conseguir prácticas de producción y montaje similares, aunque las verdaderas
producciones en masa se dieron en forma apropiada en Volkswagen después de la Segunda
Guerra Mundial. Desde ese entonces se apuntó a producciones a bajo costo de mucha eficiencia.
Walter A. Shewhart realizó un gran paso en la evolución hacia la gestión de calidad al crear un
método para el control de la calidad en manufactura usando métodos estadísticos, en el año 1924.
Más tarde, W. Edwards Demingutilizó ese método en Estados Unidos durante la Segunda
Guerra Mundial, mejorando la calidad de manufactura de municiones y otros productos
estratégicamente importantes.
El liderazgo de la calidad, desde una perspectiva nacional, fue cambiando a lo largo de las
décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial. Japón decidió que la mejora de la calidad
debía ser un imperativo nacional como parte de la reconstrucción de su economía, y buscó
elasesoramiento de Shewhart, Deming y Juran, entre otros. W. Edwards Deming abogó por
las ideas de Shewhart en Japón desde 1950. Probablemente sea más conocido por su filosofía de
administración de establecer posturas de la calidad, productividad y competitividad. Formuló 14
puntos de atención para gerentes, que son una abstracción muy alta de muchas de sus ideas. Los
puntos deben ser interpretados luego de aprender y entender sus pensamientos. Los 14 puntos
incluyen conceptos claves como:
• Romper las divisiones entre departamentos

• La gerencia debe aprender sus responsabilidades y asumir el liderazgo
• La supervisión debe estar para ayudar a las personas, y las máquinas y aparatos están
como herramientas para ayudar a hacer un trabajo mejor.
• Mejorar en forma constante y para siempre los sistemas de producción y servicios.
• Instituir un programa fuerte de educación y mejora personal.
En los años 50's y 60's, los productos japoneses eran sinónimos de baratijas de baja calidad, pero
con el tiempo sus iniciativas empezaron a dar resultados exitosos, y Japón logró obtener altos
niveles de calidad en sus productos desde los años 70's. Por ejemplo, los automóviles japoneses
encabezan las listas de satisfacción del cliente de J.D. Power. En la década de los 80's Ford
Motor Company le pidió a Deming que trabajara en un sistema de calidad para ellos ya que se
habían dado cuenta que estaban por detrás de las manufacturas japonesas. Hubo muchas
iniciativas japonesas de calidad exitosas. Muchos de estos métodos además de brindar técnicas,
generan un cambio cultural asociado (es decir, factores humanos). Y están siendo adoptados por
aquellos países occidentales que en un principio habían enseñado a Japón.
Los clientes reconocen que la calidad es un atributo importante en los productos y servicios. Los
proveedores están de acuerdo que la calidad es un diferenciador importante entre sus ofertas y las
de sus competidores (la diferencia de calidad se llama brecha de calidad).
En las dos décadas pasadas esta brecha se redujo entre productos y servicios que competían. Esto
se debió en parte a la tercerización de manufactura enpaíses como India y China, y a la
internacionalización del comercio y la competencia. Estos países, entre muchos otros, elevaron
sus estándares de calidad con el objetivo de poder satisfacer los estándares internacionales y las
demandas de los clientes. Las normas ISO 9000 son una serie de estándares que son más
conocidas por establecer estándares internacionales en la gestión de la calidad.
Existe mucha bibliografía referida a la gestión de calidad. En los últimos tiempos, algunos temas
han adquirido más protagonismo, sobre todo los referidos a cultura de calidad, la importancia del
manejo del conocimiento, el rol del liderazgo para obtener altos niveles de calidad. Algunas
disciplinas como los sistemas de pensamiento están logrando corrientes holísticas dentro de la
calidad para que la gente, los procesos y productos se tengan en cuenta en forma conjunta en
lugar de tratarse como factores independientes que hacen al sistema.
La influencia del pensamiento de calidad se ha extendido a aplicaciones no tradicionales fuera de

las paredes de la manufactura, como son algunos sectores de servicios como Ventas,
Mercadotecnia y Servicio de atención al cliente.
ACTIVIDADES:
Defina según su criterio personal ¿Qué entiende por Gestión de Calidad?
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Mediante un Organizador gráfico explique la Evolución de la Gestión de Calidad
1.2. Principios
Las normas internacionales para la gestión de calidad (ISO 9001:2008) adoptan varios principios
de gestión que pueden ser utilizados en las direcciones para guiar a las organizaciones a mejorar
su desempeño. Los principios incluyen:
✓ Enfoque al Cliente
Como las organizaciones dependen de sus clientes, deben entender que las necesidades actuales y
futuras del cliente, deben coincidir con los requisitos del cliente y deben intentar exceder sus
expectativas. Una organización logra obtener el enfoque hacia el cliente cuando todos sus
empleados conocen sus clientes internos y externos, así también como los requisitos que deben
satisfacer para cumplir con ambos tipos de clientes.
✓ Liderazgo
Los líderes de una empresa deben establecer un propósito unificado y una dirección hacia el
mismo. Deben apuntar a la creación y al mantenimiento de un ambiente interno en el cual los
empleados puedan alcanzar plenamente los objetivos de la calidad de la organización.
Los líderes establecen unidad de propósito y dirección a la organización. Ellos deberían crear y
mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la
consecución de los objetivos de la organización.
✓ Participación del personal:
El personal, con independencia del nivel de la organización en él se encuentre, es la esencia de

una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el
beneficio de la organización.
Las personas en todos los niveles de la organización son esenciales a la misma. Su total
involucramiento permite que sus habilidades se aprovechen en beneficio de la organización.
✓ Enfoque basado en procesos:
Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades
relacionados se gestionan como un proceso.
✓ Enfoque del sistema para la gestión:
Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado,

mejora la eficacia y eficiencia de una organización.
La eficiencia y efectividad de una organización para alcanzar en forma exitosa los objetivos de
calidad son dadas por la identificación, el entendimiento y la gerencia de todos los procesos como
un solo sistema. El control de calidad verifica a los recursos en todos los pasos del proceso de
producción.
✓ Mejora continua:
La mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización.
✓ Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones basada en hechos:
Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y de la información.
✓ Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor:
Una organización y sus proveedores son interdependientes, y unas relaciones mutuamente

beneficiosas intensifican la capacidad de ambos para crear valor agregado.
ACTIVIDAD:
Realice un Mapa mental con los Principios de Calidad
1.3. Mejoras en Calidad
Existen muchos métodos para mejorar el sistema de gestión de calidad. Estos abarcan mejoras en
los productos, en los procesos y basados en los recursos humanos. La siguiente es una lista de
métodos de gestión de calidad y técnicas que incorporan y llevan adelante la mejora en los
sistemas de calidad:
1. ISO 9004:2008 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la mejora del

desempeño
2. ISO/IEC 15504-4: 2005 — Mejora y evaluación de procesos de desarrollo de software -
Parte 4: Guía en el uso para procesos de mejora y procesos de determinación de
capacidades
3. Despliegue de la función calidad (QFD) - también conocido como la casa del enfoque de
calidad.
4. Kaizen — 改善, "mejora" en japonés.
5. Programa del defecto cero — creado por NEC Corporation de Japón, basado en el
[[Control estadístico de procesos] y es uno de los precursores para los inventores de Seis
Sigma.
6. Seis Sigma — 6σ, Seis Sigma (Six Sigma en inglés) combina métodos ya establecidos
como el control estadístico de procesos, diseño experimental y análisis modal de fallos y
efectos (FMEA) en un mismo marco.
7. PDCA — Ciclo planear, hacer, verificar y actuar (en inglés, "plan, do, check, act") para el
control de la calidad. (El método de Seis Sigma DMAIC (definir, medir, analizar,
mejorar, controlar) puede verse como una aplicación de esto.)
8. Círculo de Calidad — grupo (gente orientada) enfocada a la mejora.
9. Métodos de Taguchi — métodos estadísticos orientados a dar robustez a la calidad,
función de pérdida de calidad, y especificaciones.
10. El sistema de producción Toyota — modificada en el occidente a lean manufacturing.
11. Ingeniería kansei — es un acercamiento que se enfoca en captar la retroalimentación
emocional de los clientes para estimular la mejora.
12. TQM — (Del inglés, "Total Quality Management") es una estrategia gerencial que apunta
a concientizar la calidad en todos los procesos internacionales. Primero se promovió en
Japón con el premio Deming que luego fue adoptado en Estados Unidos como el Premio
Nacional a la Calidad de Malcolm Baldrige y en Europa como el premio de la Fundación
Europea para la Gestión de la Calidad.
13. TRIZ — Acrónimo ruso que significa "Teoría para Resolver Problemas de Inventiva"
14. BPR — Reingeniería en procesos del negocio (Del inglés,
"Business_process_reengineering ") es un enfoque que apunta a optimizar los flujos de
trabajo y procesos dentro de una organización.
15. OQRM — Calidad orientada a los objetos y Manejo de riesgos (Del inglés, "Object-
orientedQuality and Risk Management"), modelo para el manejo de la calidad y los
riesgos.6
Los partidarios de cada corriente han buscado la mejora así como su implementación por
ganancias pequeñas, medianas y grandes. Un método simple es el enfoque hacia procesos que
forma la base del sistema estándar de gestión de calidad ISO 9001:2008 que deriva de los ocho
principios. Thareja escribe sobre los mecanismos y beneficios: "El proceso (competencias) puede
estar limitado en palabras, pero no en su aplicabilidad. Mientras cumpla con el criterio de
ganancias: en términos de competencias acrecentadas por los que participan; la organización que
busca nuevas direcciones para el éxito, verá que la imagen de la marca individual tanto de la
gente como la organización, en tiempo, sube. Las competencias las cuales hasta el momento
calificaron como menores, serán mejor reconocidas y aclamadas a ser más potentes y fructíferas".
Las herramientas más complejas para la mejora de la calidad fueron desarrolladas para empresas
a las que originalmente no apuntaban.
Por ejemplo, Seis Sigma fue diseñado para la manufactura y se ha implementado en empresas de
servicios. Cada corriente y método ha encontrado su éxito así como sus fallas.
Algunos de los diferenciadores más comunes entre el éxito y el fracaso incluyen el compromiso,
el conocimiento y la experiencia para guiar la mejora, el alcance del cambio/mejora deseado
(cambios tan grandes tienden a fallar más seguido que pequeños cambios) y la cultura de
adaptación de las empresas. Por ejemplo, los círculos de calidad no funcionan en muchas
empresas (y a veces los gerentes desalientan su implementación), y relativamente pocas empresas
que implementan los métodos TQM han ganado un premio nacional de calidad.
Los fracasos del sistema BPR han sido muy citados, así como los de Seis Sigma. Las
organizaciones, por lo tanto deben considerar cuidadosamente los métodos de mejora que
deberían implementar, y no tener en cuenta todos los listados previamente.
Es importante no subestimar el factor de la gente, como la cultura, al seleccionar el método de

mejora de la calidad. Cualquier mejora (cambio) lleva tiempo para implementarse, ganar
confianza en la gente y estabilizarse como una práctica aceptada. La mejora debe permitirse
pausas entre implementaciones de nuevos cambios para que se estabilice y se verifique su
eficacia como una mejora real.
Mejoras que significan un cambio de cultura, llevan mucho más tiempo ya que necesitan superar
una resistencia al cambio. Es más fácil y a veces más efectivo trabajar dentro de los límites de
una cultura ya establecida y realizar pequeños cambios (Kaizen) que a la larga significan un
cambio mayor. El uso de Kaizen en Japón fue la razón principal para la creación de la industria
en Japón y su fuerza económica.
Por otro lado, un cambio más radical, sirve cuando una empresa está pasando por una crisis y
necesita realizar grandes cambios para sobrevivir. En Japón, la tierra del Kaizen, Carlos Ghosn
lideró un cambio de estas características en Nissan Motor Company cuando estaba pasando por
una crisis financiera y operativa. Un buen programa de mejora de calidad tiene en cuenta todos
los factores para elegir el método más correcto.
ACTIVIDAD:
Talles de grupo de 3 estudiantes. Realizar un breve análisis de las Mejoras de Calidad (Foro
abierto).
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1.3.1. Alcances
Esta gestión incluye planificación, organización y control del desarrollo del sistema y otras
actividades relacionadas con la calidad, la implantación de la política de calidad de una empresa
requiere un sistema de la calidad, entendiendo como tal el conjunto de estructura, organización,
responsabilidades, procesos, procedimientos y recursos que se establecen para llevar a cabo la
gestión de la calidad. El sistema de la calidad no deberá extenderse más que a las exigencias para
realizar los objetivos de la calidad.
1.3.2. Plan de desarrollo del sistema
Es necesario editar un plan de desarrollo del sistema de calidad como medio para mostrar la
forma de desarrollar un sistema de la calidad que cumpla el propósito y los objetivos acordados.
El plan definirá las actividades fundamentales que se van a llevar a cabo, quién las va a ejecutar,
cuando van a comenzar y cuando se complementarán. Resulta de gran utilidad plasmar el plan en
un diagrama de Gantt, aunque conviene acompañar este con explicaciones sobre papeles de
quienes están involucrados y registrar el propósito y los objetivos acordados.
1.4. Fundamentos teóricos acerca de la calidad de la gestión, la eficacia, la

eficiencia y la efectividad
1.4.1. Calidad de la gestión
Calidad de la gestión se entiende como la mejora sistemática de la eficacia, eficiencia y por ende
de su efectividad, donde se logra a partir de concebir a la organización como un sistema abierto,
que interactúa decisivamente con su entorno y que a su vez está conformado por varios
subsistemas, los cuales tienen como núcleo básico, los procesos de dicha organización. La
articulación armónica de los enfoques interno, externo y dinámico en la gestión de la empresa
debe ser la premisa para alcanzar la calidad de su gestión.
Gestión
La transcendencia que ha tenido la palabra gestión hasta nuestros días es de extrema importancia.
Se le ha utilizado en el mundo de negocios para describir el conjunto de técnicas y la experiencia
de la organización, planificación, dirección y control eficientes de las operaciones que se lleva a
cabo en una determinada empresa.
Si se le analiza desde el punto de vista de la teoría de la gestión industrial se podrá percibir sus
dos facetas:
• La primera que se refiere a la creación de las denominadas líneas de responsabilidad que

de modo habitual se reflejan en los organigramas de las empresas que especifican quiénes
son los directivos de la empresa desde el presidente hasta el jefe del departamento,
especificando las funciones de cada uno. Esto está muy relacionada con la teoría de la
empresa.
• L a otra faceta esencial se refiere a la creación y el desarrollo de una plantía de ejecutivos
dotados de una alta calificación.
Demandas del cliente.
Visto que toda la lucha por el logro de la calidad siempre ha sido para la satisfacción del cliente,
entonces es de extrema importancia entender qué es un cliente conceptualmente.
Según Juran el cliente no es nada más nada menos que alguien que ha sido impactado por un
producto; es el destinatario de un producto ofrecido por un suministrador. En una situación contra
actual el cliente se denomina comprador, pero a la vez puede ser el consumidor final, el usuario o
beneficiario.
El cliente siempre es la persona más importante, es el que utiliza la parte esencial de cualquier
negocio.
Se entiende el término calidad como el conjunto de características que satisfacen las necesidades
de los clientes, es no tener deficiencias, es la adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades
del cliente (J.M. Juran 1993).
Según NC/ISO9000:2005, calidad es el grado en que el conjunto de características inherentes

cumple con los requisitos. Para lograr la calidad se deben cumplir con los requisitos que demanda
el cliente, priorizando la eficacia en el logro de ese objetivo lo más eficiente posible, y así se
alcanzará una gestión efectiva de la organización.
1.4.2. Sistema de gestión de calidad según el modelo los estándares de laISO9000
Es un método práctico y probado para gestionar la calidad eficazmente, está constituida por un
conjunto de documentos separados, pero relacionados, que definen estándares internacionales
para los sistemas de administración de la calidad. Éstos se desarrollaron con la meta de
documentar los elementos de un sistema de éste tipo en una organización, con el fin de mantener
un sistema de administración de la calidad efectivo. La serie no determina técnicas o tecnologías
específicas que deben emplearse.
Qué es la ISO
ISO (la Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos

nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las
normas internacionales, normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada
organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico,
tiene el derecho de estar representados en dicho comité. Las organizaciones Internacionales,
públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora
estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (CEI) en todas las materias de
normalización electrotécnica.
Las Normas Internacionales son editadas de acuerdo con las reglas establecidas en la Parte 3 de
las Directivas ISO/CEI. Los Proyectos de Normas Internacionales (FDIS) adoptados por los
comités técnicos son enviados a los organismos miembros para votación. La publicación como
Norma Internacional requiere la aprobación por al menos el 75% de los organismos miembros
requeridos a votar. Las Normas ISO 9000, han sido preparadas por el Comité Técnico ISO/TC
176, Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad.
La serie ISO 9000
Es un método práctico y probado para gestionar la calidad eficazmente, está constituida por un
conjunto de documentos separados, pero relacionados, que definen estándares internacionales
para los sistemas de administración de la calidad. Éstos se desarrollaron con la meta de
documentar los elementos de un sistema de éste tipo en una organización, con el fin de mantener
un sistema de administración de la calidad efectivo. La serie no determina técnicas o tecnologías
específicas que deben emplearse.
Las Normas Internacionales ISO 9001 e ISO 9004 forman un par coherente de normas sobre la
gestión de la calidad. La Norma ISO 9001 está orientada al aseguramiento de la calidad del
producto y a aumentar la satisfacción del cliente, mientras que la Norma ISO 9004 tiene una
perspectiva más amplia sobre la gestión de la calidad brindando orientaciones sobre la mejora del
desempeño.
La familia de Normas ISO 9000 se ha elaborado para asistir a las organizaciones, de todo tipo y
tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la calidad eficaces.
• Las Normas Internacionales ISO 9001 e ISO 9004 forman un par coherente de normas
sobre la gestión de la calidad. La Norma ISO 9001 está orientada al aseguramiento de la
calidad del producto y a aumentar la satisfacción del cliente, mientras que la Norma ISO
9004 tiene una perspectiva más amplia sobre la gestión de la calidad brindando
orientaciones sobre la mejora del desempeño.
• Al decir de H. James Harrington. "La serie ISO 9000 no define el mejor sistema de
administración de la calidad, pero es un excelente punto de partida y proporciona una base
sólida para su construcción".
• La familia de Normas ISO 9000 se han elaborado para asistir a las organizaciones, de
todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión de la
calidad eficaces.
• La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y
especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad.
• La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad
aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar
productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean de
aplicación y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.
• La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la
eficiencia del sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del
desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes
interesadas.
• La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de

gestión de la calidad y de gestión ambiental.
• Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de

gestión de la calidad que facilitan la mutua comprensión en el comercio nacional e
internacional.
1.4.3. La Eficacia y la Efectividad
La eficiencia y la efectividad son dos adjetivos de naturaleza cualitativa, ambos aplicables a los
procesos logísticos o cualquier área en general, pues en condiciones ordinarias se propende a la
optimización; lo que implica eficiencia y en condiciones extraordinarias se debe cumplir la
misión aún a costa de los medios, sin llegar a convertirse en victorias pírricas(muchas pérdidas en
el bando aparentemente vencedor); es importante entender, que la eficacia no es un defecto, pues
una alta eficiencia depende de seguir estrictamente los lineamiento de la planificación, pero es
conocido que la planificación debe ser flexible, pues existen variables influyentes, especialmente
las del entorno que producen cambios que de no poderse actuar en ellos podrían producir el
fracaso, es en estas contingencias donde la eficacia se impone.
Por otra parte, la efectividad es la cuantificación del cumplimiento de la meta, no importa si ésta
se logra en forma eficiente o en forma efectiva. En algunos casos, se acepta la efectividad como
el logro de una meta acertadamente seleccionada en el proceso de planificación, es decir, la
hipótesis que producía la solución idónea al problema o necesidad existente. Sin embargo, esto
corresponde a la asertividad, palabra ésta, que no se encuentra en el diccionario.
Es sumamente importante entonces y entendiendo que existe una brecha entre lo establecido por
la Real Academia y la usanza ordinaria a nivel gerencial y en los postgrados del área, adherir
ambas realidades; lo cual puede lograse al tomar como referencia las siguientes acepciones:
Eficiencia: "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles". Aplicable
preferiblemente, salvo contadas excepciones a personas y de allí el término eficiente.
Eficacia: "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los
recursos o los medios empleados". Esta es una acepción que obedece a la usanza y debe ser
reevaluada por la real academia; por otra parte, debe referirse más bien a equipos.
Efectividad: "Cuantificación del logro de la meta". Compatible el uso con la norma; sin
embargo, debe entenderse que puede ser sinónimo de eficacia cuando se define como "Capacidad
de lograr el efecto que se desea".
ACTIVIDAD:
Realice un collage con: calidad de la gestión, la eficacia, la eficiencia y la efectividad
Para qué nos sirven las ISO explique (no menos de 5 líneas)
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1.5. Los Sistemas de Gestión de la Calidad
La ISO 9000:2000 define la Gestión de la Calidad como las actividades coordinadas para dirigir y
controlar una organización en lo relativo a la calidad.
En general se puede definir la Gestión de la Calidad como el aspecto de la gestión general de la

empresa que determina y aplica la política de calidad
Con el objetivo de orientar las actividades de la Empresa para obtener y mantener el nivel de
calidad del producto o el servicio, de acuerdo con las necesidades del cliente.
Con los nuevos paradigmas, el concepto "cliente" va más allá del cliente externo, del cliente
final, que tradicionalmente identificamos como el que compra o paga por un producto o servicio.
Dentro de una misma empresa, el receptor de un producto o servicio, ya sea terminado o
semielaborado, también puede y debe considerarse cliente.
Esta misma filosofía puede aplicarse al concepto "proveedor". Ahora dentro de la empresa,
podemos hablar de una relación "cliente-proveedor" continua, donde cada receptor tiene unas
necesidades y expectativas, como "cliente interno", que su "proveedor interno" debe satisfacer.
Relación cliente – proveedor:
1.5.1. El Sistema de Gestión de la Calidad
Debe estar integrado en los procesos, procedimientos, instrucciones de trabajo, mediciones y

controles, etc., de las propias operaciones de la empresa.
Es un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización con respecto a la calidad
(ISO9000:2000), por lo tanto, está integrado en las operaciones de la empresa u organización y
sirve para asegurar su buen funcionamiento y control en todo momento.
Proporciona además herramientas para la implantación de acciones de prevención de defectos o

problemas (procedimiento de acciones preventivas), así como de corrección de los mismos.
Incluye también los recursos, humanos y materiales, y las responsabilidades de los primeros, todo
ello organizado adecuadamente para cumplir con sus objetivos funcionales.
1.5.2. ¿Por qué el Sistema de Gestión de la Calidad?
La adopción de un sistema de gestión de la calidad surge por una decisión estratégica de la alta
dirección, motivada por intenciones de mejorar su desempeño, porque están desarrollando un
sistema de mejora continua para dar una guía de actuación clara y definida al personal sobre
aspectos específicos del trabajo; para obtener la certificación por una tercera parte de su sistema
de gestión,. O por exigencias del entorno.
1.5.3. Ventajas del sistema de gestión de la calidad.
Algunas ventajas que se obtienen de la definición, desarrollo e implantación de un Sistema de

Gestión de la Calidad son:
Desde el punto de vista externo:
• Potencia la imagen de la empresa frente a los clientes actuales y potenciales al mejorar de

forma continua su nivel de satisfacción. Ello aumenta la confianza en las relaciones
cliente-proveedor siendo fuente de generación de nuevos conceptos de ingresos.
• Asegura la calidad en las relaciones comerciales.
• Facilita la salida de los productos/ servicios al exterior al asegurarse las empresas
receptoras del cumplimiento de los requisitos de calidad, posibilitando la penetración en
nuevos mercados o la ampliación de los existentes en el exterior.
Desde el punto de vista interno:
• Mejora en la calidad de los productos y servicios derivada de procesos más eficientes para
diferentes funciones de la organización.
• Introduce la visión de la calidad en las organizaciones: Fomentando la mejora continua de
las estructuras de funcionamiento interno y externo y Exigiendo ciertos niveles de calidad
en los sistemas de gestión, productos y servicios.
• Decrecen los costos (costos de no calidad) y crecen los ingresos (posibilidad de acudir a
nuevos clientes, mayores pedidos de los actuales, etc.)
1.5.4. Riesgos del sistema de gestión de la calidad.
La implantación de sistemas de gestión de la calidad también tiene sus riesgos si no se asume

como una oportunidad de mejorar una situación dada.
• El desarrollo de estos sistemas proporciona elementos de detección de actividades

generadoras de no calidad, pero si no se utilizan y desarrollan teniendo en cuenta todas las
circunstancias de la actividad, pueden ser generadores de burocracia inútil y
complicaciones innecesarias para las actividades.
• No obtener el compromiso y colaboración de todos los afectados. Se deben comunicar
objetivos y responsabilidades.
• Una mala comunicación puede llevar a generar importantes barreras en el desarrollo del
análisis e implantación de medidas por temores infundados.
ACTIVIDAD:
Defina la Gestión de Calidad y su importancia
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Explique 2 ventajas de la Gestión de Calidad desde el punto de vista externo
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1.5.5. Implantación de los sistemas de gestión de la calidad
Este proceso se desarrolla por etapas:
• DIAGNÓSTICO (comparar las prácticas actuales con los requisitos de la Norma ISO
9001, determinar puntos fuertes y débiles, identificar lo que hay que hacer y establecer un
Plan de Acción)
• Compromiso y responsabilidades de la dirección (formalización del compromiso y
demostrarlo con el día a día)
• FORMACIÓN INICIAL (preparación para el cambio, concientización e implicación del
personal a través de charlas, preparación especializada en gestión de la calidad de acuerdo
a las necesidades de cada puesto)
• GESTIÓN DE LOS PROCESOS (identificar, definir, controlar y mejorar los procesos de
la organización)
• DOCUMENTACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA
(Escribir lo que se hace)
• IMPLANTACIÓN DE LOS ELEMENTOS DEL SISTEMA
(Hacer lo que se ha escrito, requiere formación específica de los documentos preparados y
montaje y preparación de los registros que lo requieran)
• Seguimiento y mejoramiento
• AUDITORIAS INTERNAS y REVISIONES AL SISTEMA DE GESTION DE LA
CALIDAD, CORRECIÓN Y PUESTA A PUNTO (Comprobar qué se está haciendo,
evaluar su conformidad y efectividad; mejora continua)
• CERTIFICACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD (reconocimiento formal por terceras
partes de la efectividad del sistema de calidad diseñado para cumplir los objetivos
propuestos)
Su diseño e implementación en una organización está influenciado por diferentes necesidades,

objetivos particulares, los productos que proporciona, los procesos que emplea y el tamaño y
estructura de la organización.
REFUERZO: INTERNET
http://www.monografias.com/trabajos76/gestion-calidad-produccion-animales-
laboratorio/gestion-calidad-produccion-animales-laboratorio2.shtml#ixzz2mc5mGcB8
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_la_calidad#Enfoque_al_Cliente
http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml
http://www.monografias.com/trabajos82/gestion-de-calidad/gestion-de-calidad.shtml
http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml#ixzz2muLbceF9
http://www.monografias.com/trabajos82/evaluacion-calidad-gestion-empresarial/evaluacion-
calidad-gestion-empresarial.shtml#ixzz2mcCSzr00
http://www.monografias.com/trabajos27/implantacion-sistemas/implantacion-
sistemas.shtml#ixzz2mvsq7VRc
sistemas.shtml#ixzz2mvxM74NI
sistemas.shtml#ixzz2mvxxeq00
http://www.monografias.com/trabajos27/implantacion-sistemas/implantacion-sistemas.shtml
http://www.mailxmail.com/curso-sistema-gestion-calidad-iso-9001/8-principios-gestion-calidad
AUTOEVALUACION
Enumere los 4 componentes de Gestión de Calidad
1...............................................................................................................................................
2................................................................................................................................................
3...............................................................................................................................................
4...............................................................................................................................................
Mediante un Organizador Gráfico explique los principios de Gestión de Calidad
Que es la ISO
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Explique la Eficiencia, Eficacia y Efectividad
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Explique 2 ventajas de la Gestión de Calidad según el punto de vista interno
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Realice un breve resumen de la Evolución de la Gestión de Calidad
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UNIDAD Nº 2
2. GESTION DE LOS PROCESOS
Las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, la mayoría de estas
que han tomado conciencia de lo anteriormente planteado han reaccionado ante la ineficiencia
que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva
ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una
visión de objetivo en el cliente.
La Gestión por Procesos puede ser conceptualizada como la forma de gestionar toda la
organización basándose en los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir un resultado,
y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.
El enfoque basado en procesos es un principio de gestión básico y fundamental para la obtención

de resultados. Enfatiza cómo los resultados que se desean obtener se pueden alcanzar de manera
más eficiente si se consideran las actividades agrupadas entre sí, considerando, a su vez, que
dichas actividades deben permitir una transformación de las entradas en salidas y que en dicha
transformación se debe aportar valor, al tiempo que se ejerce un control sobre el conjunto de
actividades.
El hecho de considerar la actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a una

organización centrar su atención sobre "áreas de resultados" (los procesos deben obtener
resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades y
para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados.
La nueva versión de la familia de normas ISO 9000 aprobada en el año 2000 propone un modelo
de gestión de la calidad sustentado en ocho principios entre los que se encuentra el enfoque
basado en procesos. En la misma se plantea: "cualquier actividad, o conjunto de actividades, que
utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un
proceso.
El enfoque por proceso se fundamenta en:
• La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados a clientes

• El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana
• Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos
multidisciplinarios trabajando sobre el proceso
• Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como apocadores
• Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y menos en los
estándares establecidos por su jefe.
• Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor
Las ventajas de este enfoque son las siguientes:
• Alinea los objetivos de la organización con las expectativas y necesidades de los clientes
• Muestra cómo se crea valor en la organización
• Señala como están estructurados los flujos de información y materiales
• Indica como realmente se realiza el trabajo y como se articulan las relaciones proveedor
cliente entre funciones
En este sentido el enfoque en proceso necesita de un apoyo logístico, que permita la gestión de la
organización a partir del estudio del flujo de materiales y el flujo informativo asociado, desde los
suministradores hasta los clientes.
La orientación al cliente, o sea brindar el servicio para un determinado nivel de satisfacción de las
necesidades y requerimientos de los clientes, representa el medidor fundamental de los resultados
de las empresas de servicios, lo cual se obtiene con una eficiente gestión de aprovisionamiento y
distribución oportuna respondiendo a la planificación de proceso.
2.1. Conceptos básicos
Los términos relacionados con la Gestión por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para
facilitar su identificación, selección y definición posterior son los siguientes:
• Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos

de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas,
instalaciones, equipos, técnicas y métodos.
• Proceso relevante: es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor añadido
sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las
estrategias de una organización y los requerimientos del cliente. Una de las características
principales que normalmente intervienen en los procesos relevantes es que estos son
interfuncionales, siendo capaces de cruzar verticalmente y horizontalmente la
organización.
• Proceso clave: Son aquellos procesos extraídos de los procesos relevantes que inciden de
manera significativa en los objetivos estratégicos y son críticos para el éxito del negocio.
• Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificación puede resultar útil
para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos
dentro de un mismo proceso.
• Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para
implantar una gestión determinada, como por ejemplo la gestión de la calidad, la gestión
del medio ambiente o la gestión de la prevención de riesgos laborales. Normalmente están
basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de
herramienta de gestión en el aseguramiento de los procesos.
• Procedimiento: forma específica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los
procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de
aplicación de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y
como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y
como debe controlarse y registrarse.
• Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para
facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un
subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o función.
• Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecución de un objetivo,
con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos
y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos.
• Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución
de un proceso o de una actividad.
ACTIVIDAD:
Realice un Mapa conceptual de la Gestión de los procesos
Defina: Proceso relevante, proceso clave, sistema, procedimiento
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2.2. Enfoque basado en procesos. ISO 9001: 2000
Toda organización tiene como propósito identificar y satisfacer las necesidades y expectativas de
sus clientes, además de las otras partes interesadas como pueden ser sus empleados, sus
proveedores, propietarios, y la misma sociedad, lo que le permitirá lograr una ventaja competitiva
pero para funcionar de manera eficaz y eficiente, tiene que identificar y gestionar numerosas
actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin
de permitir la transformación de entradas (inputs) en salidas (outputs), se puede considerar como
un proceso. Frecuentemente la salida de un proceso constituye directamente la entrada del
siguiente proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e

interacciones entre estos procesos, así como su gestión se puede denominar como "enfoque
basado en procesos".
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona sobre los
vínculos entre los procesos individuales dentro del propio sistema de procesos, así como sobre su
combinación e interacción.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza en un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la

importancia de:
• La comprensión y el cumplimiento de los requisitos (del cliente),

• La necesidad de considerar los procesos en términos del valor que aportan,
• La obtención de resultados del desempeño y eficacia de los procesos, y
• La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
Además debe asegurar la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la

operación y el seguimiento de estos procesos, así como medir, realizar el seguimiento y analizar
estos procesos, para finalmente implementar las acciones necesarias que permitan alcanzar los
resultados planificados y la mejora continua de esos procesos.
Para desarrollar el enfoque a procesos, se recomiendan los siguientes pasos:
• Recolectar, analizar y determinar los requerimientos de los clientes, y de otras partes
interesadas, así como asegurar el continuo entendimiento de sus requerimientos,
necesidades y expectativas. Además de determinar los requerimientos para la gestión de la
calidad.
• La alta dirección debe decidir en qué mercado se quiere enfocar y desarrollar las políticas
al respecto. Basándose en esas políticas, establecer los objetivos para alcanzar los
resultados deseados
• Definir los recursos necesarios para la operación eficaz de cada proceso tales como
recursos humanos, infraestructura, ambiente de trabajo, información, recursos financieros,
naturales, etc.
• Es importante que la organización identifique los procesos necesarios para el sistema de
gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización, así como determinar la
secuencia e interacción de estos procesos, y los criterios y métodos necesarios para
asegurar que tanto la operación como el control de estos procesos son eficaces.
2.2.1. Premisas de la gestión por procesos.
En la actualidad la gestión de las empresas tomando como base los procesos internos constituye
una de las premisas básicas para lograr la "Gestión de la Calidad Total" que busca la satisfacción
de los clientes y, mediante ella, su fidelidad a la empresa proveedora.
Como consecuencia, el diseño de los productos y servicios, su realización, la forma de

entregarlos y el servicio de atención una vez entregados; todos esos procesos han de ser pensados
y ejecutados con un objetivo en primer plano: ¿Qué opinará el cliente de lo que va a recibir?
Para responder a las necesidades de un entorno cambiante, tomando en consideración que los
clientes piden a cada proveedor y a sus competidores nuevas soluciones con características
derivadas de las novedades tecnológicas; se hace necesario cambiar "…las metas de las empresas
y sus métodos de funcionamiento, o sea, sus procesos. Ya no se piensa que los procesos puedan
diseñarse con una estructura ideal, que vaya a permanecer inmutable con los pasos de los años.
Por el contrario, los procesos están permanentemente sometidos a revisiones (…). Por un lado,
desde un punto de vista interno, todo proceso es mejorable en sí mismo, siempre se encuentra
algún detalle, alguna secuencia que aumenta su rendimiento en aspectos de la productividad de
las operaciones o disminución de defectos. Para que en una organización se pueda implantar
correctamente la Gestión por Procesos, la empresa deberá invertir tiempo y esfuerzo en las áreas
de: liderazgo de la dirección, participación plena y formación.
La norma de calidad ISO 9001: 2000 tiene en cuenta los criterios anteriormente planteados al
estar basada en el modelo de procesos. Esta norma plantea que: "la empresa deberá definir y
gestionar múltiples procesos interrelacionados conducentes a la prestación de servicios";
definiendo procesos como: "cualquier actividad que recibe inputs y los transforma en outputs.
El impulso hacia la transformación proviene del desarrollo organizacional en la práctica

cotidiana, que avala reconocer a los procesos como el punto focal que interesa al cliente y el eje
de la calidad, y porque los procesos ya están ahí, dentro de la empresa, reclamando su rol.
En la Gestión por Procesos el significado más acertado para el concepto calidad es: lo que el
cliente espera recibir por lo que está dispuesto a pagar en función del valor percibido. Desde este
punto de vista la calidad equivale a "orientación de la empresa hacia el cliente"; por lo que la
Gestión por Procesos se vincula a la Gestión de la Calidad para lograr la Calidad Total.
ACTIVIDAD:
Mediante un mapa conceptual explique el Enfoque basado en procesos. ISO 9001: 2000
Explique la importancia de las premisas de la gestión por procesos
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2.2.2. La Gestión de Procesos para la mejora continua.
Con este enfoque se persigue elaborar un modelo de gestión empresarial que integre los
elementos del mejoramiento continuo, definiendo el sistema de estándares de desempeño que
permitan evaluar a la organización y los niveles de eficacia y eficiencia logrados en el desarrollo
del proceso de gestión. Un proceso se considera con calidad cuando además de reunir las
condiciones de eficacia anteriores, es eficiente en cuanto a la utilización óptima de recursos, y es
adaptable, capaz de autorregularse para, mejorando sus prestaciones, satisfacer unos requisitos
cambiantes. Las actuaciones a emprender por parte de las organizaciones para dotar de un
enfoque basado en procesos a sus sistemas de gestión se pueden agrupar en cinco grandes pasos:
Pasos para gestionar los procesos:
• Identificación de los procesos.

• Tener definidas sus interrelaciones externas e internas.
• Documentación de los procesos.
• El seguimiento y la medición.
• Mejora de procesos.
La gestión basada en procesos para la consecución de objetivos.
La gestión basada en procesos no es un fin en sí mismo, sino un medio para que la organización
pueda alcanzar eficaz y eficientemente sus objetivos. Por ello, los procesos deben formar parte de
un sistema que permita la obtención de resultados globales en la organización orientados a la
consecución de sus objetivos, los cuales podrán estar vinculados a uno o varios grupos de interés
en la organización.
Como consecuencia de lo anterior, cada uno de los procesos que componen el sistema debe
contribuir a la consecución de los objetivos de la organización, lo que implica la existencia de
unas relaciones "causa-efecto" entre los resultados de los procesos individuales y los resultados
globales del sistema.
En general, una organización debe ser consciente de estas relaciones para plantear el despliegue
de los mismos en los diferentes procesos del sistema. El esquema general para llevar a cabo este
despliegue seria el siguiente:
• Determinar los objetivos globales de la organización

• Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos
• Establecer las metas y/o acciones para la consecución de los objetivos.
El establecimiento de objetivos se hace necesario para determinar y establecer qué resultados se

desean obtener en dicho proceso. Deben seguir como consecuencia de encontrar posibles
relaciones causa-efecto. Para esto hay que determinar los indicadoressobre los cuales se van a
establecer los objetivos, y sobre los que se va a realizar el seguimiento y medición.
2.2. La Importancia de la Gestión de Procesos en las Empresas
La gestión de procesos tiene como fin mejorar el funcionamiento de la empresa y ser mejores en
el mercado competitivo. Dentro de este proceso de gestión la empresa le da un enfoque al cliente
frente sus necesidades basándose en una entrada para conseguir un resultado y una salida para
buscar la satisfacción de los clientes, además de tener como objetivo gestión de calidad y
aumentar los resultados de la Empresa a través de logísticas nuevas que incrementen la
productividad. Para Las empresas hubo un cambio determinante del mercado por lo tanto les toco
mejorar su nueva logística que ayudaría ala empresa frente a este nuevo mundo dominante.
La estrategia para llegar al éxito en toda empresa es su organización y su constante flexibilidad e

innovación, para llegar a este éxito debemos tener en cuenta nuestras debilidades, fortalezas,
amenazas, oportunidades. Y tener en cuenta el desempeño de proceso para satisfacer los
requerimientos que los consumidores solicitan, como también garantizar costos, eficiencia y
productividad, el proceso se considera como la base operativa de las organizaciones así se genera
altos niveles de eficiencia en cada función llegando a reforzar y emplear a fondo los
conocimientos, contando con la capacidad de diseñar y estructurar sus procesos pensando en sus
clientes, contando con la transformación de la empresa y adecuándose al mercado teniendo en
cuenta un orden de jerarquía ya que estas serán las encargadas de formar el núcleo para tomar las
decisiones teniendo en cuenta la transparencia de comunicación e información, integración y
motivación de los empleados ya que estas son muy influyentes en la calidad total, la empresa
debe siempre.
Los procesos son posiblemente el elemento más importante y más extendido en la gestión de las
empresas innovadoras, especialmente de las que basan su sistema de gestión en la Calidad
Total. Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las
organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un número creciente
de empresas.
Las organizaciones de tipo funcional generaron altos niveles de eficacia en las operaciones
especializadas abordadas por cada función, a menudo a costa de la eficacia global de la empresa y
de una comunicación poco fluida entre las distintas funciones. Las organizaciones de tipo
matricial, diseñadas para optimizar el empleo de las capacidades humanas, encontraron muchas
dificultades en su aplicación práctica. El éxito de las industrias japonesas, bien patente a partir de
los años setenta y ochenta, propició la aplicación de modelos de organización productiva,
como just in time o kanban. Estos modelos, a pesar de haber producido resultados muy positivos,
han demostrado ser modelos limitados, principalmente por centrarse en empresas manufactureras
de grandes series.
No obstante, tanto el modelo matricial como los de origen japonés ya apuntaban a la importancia
de los procesos como base sobre la que desarrollar políticas y estrategias operativas sólidas. Esto
dio origen a estudios sobre las posibilidades de los procesos como base de gestión de la empresa,
que fueron poniendo de manifiesto su adecuación a los mercados actuales, cada vez más cerca del
mercado global y, como consecuencia, su capacidad de contribuir de forma sostenida a los
resultados, siempre que la empresa diseñe y estructure sus procesos pensando en sus clientes.
Los procesos, al requerir un conjunto de entradas materiales e inmateriales y componerse de

actividades que van transformando estas entradas, cruzan los límites funcionales repetidamente.
Por cruzar los límites funcionales, fuerzan a la cooperación y van creando una cultura de empresa
distinta, más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resultados. Y debido a que los
procesos son altamente repetitivos, su mejora, que exige una reflexión y planificación previas así
como la dedicación de recursos, a veces considerables, proporciona un gran retorno sobre esas
inversiones (ROI) realizadas.
La gestión por procesos implica concebir a la empresa como un sistema integral de procesos, en
el que éstos son la base para los cambios estratégicos en la organización. Ya no se piensa que los
procesos puedan diseñarse con una estructura ideal, que vaya a permanecer inmutable con el paso
de los años. Por el contrario, los procesos están permanentemente sometidos a revisiones para
responder a dos motivos distintos. Por un lado, desde un punto de vista interno, todo proceso es
mejorable en sí mismo, siempre se encuentra alguna alternativa que mejore su desempeño. Por
otro lado, los procesos han de cambiar para adaptarse a los requisitos cambiantes de mercados,
clientes, nuevas tecnologías.
La experiencia japonesa, con sus métodos de trabajo en equipo y la participación de todo su

personal en las mejoras empresariales, popularizó las ventajas obtenidas en la revisión y retoque
continuo de los procesos empresariales. Tal es el caso del famoso “Método sistemático o
científico de mejora de procesos” creado por Kaoru Ishikawa.
Así pues, la adecuación de los procesos a las exigencias del mercado ha ido poniendo de
manifiesto que una adecuada gestión, que tome los procesos como su base organizativa y
operativa, es imprescindible para diseñar políticas y estrategias, que luego se puedan desplegar
con éxito. Los mercados actuales, con sus variaciones y novedades constantes, seguirán
exigiendo a las empresas así como reorganizaciones estructurales, y que la forma más eficiente de
abordar estas innovaciones es a través de reestructuraciones de los procesos clave y
estratégicos de la empresa.
Como conclusión tenemos que los procesos constituyen la base de la gestión estratégica de las
empresas. Esto se debe a la flexibilidad que ofrecen las organizaciones gestionadas por procesos
para adaptarse a los frecuentes cambios de entorno y de mercado. Por otra parte, los procesos
constituyen la palanca más potente con la que cuentan las empresas para actuar sobre los
resultados de forma efectiva y sostenida a lo largo del tiempo.
ACTIVIDAD:
Mediante un mapa mental explique la importancia de la Gestión de Procesos de las empresas
2.3 La gestión por procesos en las organizaciones. Propuesta de un método de diseño
Etapas que se presentan a través de la siguiente figura y que a continuación se explican cada una
de ellas.
2.3.1. Identificar Trazado Estratégico
Se conoce que un aspecto importante para alcanzar el éxito de las organizaciones consiste
precisamente, en garantizar que la gestión por procesos se encuentre alineada de forma pertinente
con la implementación de su dirección estratégica, como requerimiento indispensable para
obtener resultados en términos de valor agregado percibido por los clientes internos y externos,
como condición de efectividad y competitividad.
Por ello en las entidades donde se trabajó se comenzó por actualizar o reformular la planificación
estratégica, a fin de garantizar el marco de referencia adecuado para dirigir y gestionar las
mismas. De hecho ellas constituyen sistemas abiertos, por lo que su interactuación con el entorno
debe ser sistemática, máxime por las condiciones de dinamismo e incertidumbre que caracteriza
el mundo contemporáneo.
Establecer claridad sobre la misión de las entidades, permitió identificar sus respectivos
propósitos o razón fundamental, es decir; el por qué, para qué y para quien existen. Aspectos que
conjuntamente con sus correspondientes visiones, que focalizan a donde pretenden llegar; así
como con sus objetivos y estrategias; revelaron las actividades que eran imprescindibles
considerar en sus gestiones, o al menos eliminar aquellas que no se justificaban. En consecuencia
creó la base para poder transformar posteriormente sus objetivos y estrategias en una red de
procesos, que se concretaran en los diferentes mapas de procesos, con sus oportunas
clasificaciones, y como aspecto importante determinar cada uno de los procesos esenciales.
Procesos esenciales de las entidades que tenían que expresar sus cadenas de actividades
sustanciales, con sus debidas interacciones y que caracterizaban sus misiones o propósitos;
además de que clarificaron las posibilidades de realizar una clasificación más certera de sus
diferentes redes de procesos, puesto que permitió visualizar rápidamente sus procesos claves, es
decir, aquellos que tributaban directamente a la gestión efectiva de sus consecuentes razones de
ser.
2.3.2. Diseño de Procesos
Como esta etapa es la que decide la forma en que posteriormente se va a implementar la gestión
por procesos en las organizaciones. Se consideró incluir un conjunto de fases, las cuales deben
acometerse de forma ordenada, tal y como se exponen a continuación.
• Identificación: En las diferentes entidades se distinguió cada proceso por separado, para poder
nombrarlo, así como también, ejercer su clasificación, reconocer sus límites, es decir, sus
entradas y salidas, su objetivo, el valor que aportaban para el cliente interno y/o externo, para lo
cual se utilizó el conocido movimiento del plano de análisis.
Aspectos que permitieron, al menos en principio, fundamentar la existencia de los diferentes

procesos, subproceso, supraproceso o proceso transdepartamental, según correspondiera; pero
con la máxima de preservar su principio de unicidad. Lo que permitió elaborar el mapa de
procesos correspondiente a cada una de las organizaciones, para contribuir con su carácter
sistémico. Aunque se debe destacar que este aspecto, se realizó con mayor profundidad después
que se acometieron las fases de descripción e incluso de interrelación de los procesos.
Vale plantear que la elaboración del mapa de proceso fue de gran utilidad para las entidades,
puesto que de forma sintética expresa el núcleo de sus respectivas cadenas de actividades, donde
se relaciona la red de procesos identificados en secuencias ordenadas, los cuales tributan a su
proceso esencial, a fin de coadyuvar al cumplimiento de su misión y objetivos estratégicos.
Procesos que se agruparon en correspondencia a su clasificación; la cual se definió en claves,
estratégicos, operativos y de apoyo, en correspondencia con las prioridades de las organizaciones
y su razón de ser en cuestión.
En esta fase de identificación también se consideró el tipo de actividad a la cual respondía cada
uno de los procesos en las distintas entidades, es decir, si eran tangibles o intangibles.
Específicamente en los procesos de información que se identificaron en las diferentes

organizaciones se tuvo en cuenta si se iban a automatizar, puesto que esta decisión condicionaba
un tratamiento particular en las entradas y salidas. Donde incluso cuando las mismas se
estructuraban en forma de tablas, se pudo constatar que las tablas de salida, se tuvieron que
reanalizar después que se describía el proceso, es decir, en la siguiente fase, puesto que estas
tablas debían recoger los diferentes indicadores, de medición, que se precisaron en la fase de
descripción, aspecto que en ocasiones obligó incluso a reestructurar las tablas de entrada.
• Descripción: En esta fase se analizaron en forma detallada las operaciones o actividades

específicas de cada uno de los procesos, en las diferentes entidades, preservando el principio de la
secuencia ordenada, lo que permitió concretar sus alcances y además eliminar aquellas
actividades que no eran necesarias y que por consiguiente lejos de agregar valor interferían en la
efectividad de sus respectivas gestiones. De esta forma se incluyeron diferentes aspectos, pero
primando en todo momento una visión de perfeccionamiento, por lo que se consideró un mínimo
de fases e interfaces.
Dentro de los aspectos que se incluyeron en la descripción de los procesos que se realizó en las
diferentes entidades se destacan las siguientes.
• Nombre o Denominación: Del proceso, subproceso, supra proceso o proceso transdepatamental,

según correspondiera. Aspecto que lógicamente se retomó de la fase de identificación, donde
previamente se realizó este análisis. Aunque es conveniente señalar, que en la medida que se
avanzó en los aspectos subsiguientes de la descripción, en ocasiones se tuvo que revisar esta
definición con una visión de mejora.
• Objetivo y Valor que Genera: Se acometió con el fin de justificar o fundamentar la existencia de
cada uno de los proceso en las gestiones de las entidades y por consiguiente, analizar también, si
debía ser eliminado algún proceso o en su defecto fusionado.
• Suministradores: Se precisaron las entidades y/o áreas de cada una de las organizaciones, de
donde procedían las entradas correspondientes a los diferentes procesos.
• Entradas: Se determinaron todos los tipos de recursos que constituían entradas, es decir, si eran
equipos, materiales, materias primas, productos, finanzas, personas, actividades productivas, de
servicios o dirección e incluso información. Además se tuvo en cuenta la necesidad de incorporar
tablas de datos, cuando procediera, lo que requirió definir la estructura de las tablas, así como
también la posibilidad de considerar instrumentos de conexión, es decir, equipos y plataformas
informáticas, si se decidía la conveniencia de automatizar el sistema de información.
• Descripción de Actividades: Se incluyó la cadena de actividades que debía considerarse dentro

de cada uno de los procesos en las diferentes entidades, preservando el principio de la necesaria
secuencia ordenada y perfeccionamiento de las mismas, a fin de concretar el conjunto de
transformaciones que les eran inherentes para sus respectivas gestiones.
• Indicadores: Se definieron a través de diferentes fórmulas de cálculo que incluían las variables
adecuadas para medir la efectividad de los resultados de cada uno de los procesos en las distintas
entidades, precisando su unidad de medida, su frecuencia, sus rangos de valores y la posibilidad
de compararlos con otros indicadores, tanto del mismo proceso, como de otros en cuestión. Los
cuales podían ser trasladados posteriormente a un Tablero Comando, como fuente de medición,
autoevaluación y de toma de decisiones estratégicas y operativas.
• Puntos Críticos: Dentro del análisis de las actividades de cada uno de los procesos en las
distintas entidades, se tuvo en cuenta la existencia de puntos críticos, los cuales podían estar
representados por cuellos de botellas o puntos de holguras, para detectar posibles reservas ocultas
que permitieran elevar la efectividad de sus respectivas gestiones.
• Salidas: Se incluyeron todas las necesarias, manteniendo la misma filosofía utilizada en las
entradas. Al mismo tiempo en los sistemas de información, que requerían la presencia de tablas,
se precisó su estructura, puesto que en ellas debían aparecer identificados los indicadores
necesarios para realizar los análisis, mediciones y evaluaciones correspondientes relacionados
con la gestión de cada una de las entidades y de esta forma poder ejercer su autocontrol.
• Clientes: Se identificaron específicamente los clientes a los cuales iban dirigidas las salidas o
resultados de cada uno de los proceso. Se conoce que los procesos deben estar orientados a
satisfacer las necesidades, expectativas y requerimientos de los clientes, tanto los externos como
los internos, que de hecho estos últimos constituyen los más importantes, con el principio de
agregar valor para los mismos. Por consiguiente este enfoque contribuyó a romper con las
tradicionales barreras departamentales y a visualizar que todas las personas dentro de la
organización deben ser tratadas y consideradas como clientes.
• Identificación del Responsable: Se asignaron responsables para cada uno de los procesos en las
diferentes entidades, con la premisa de alcanzar una gestión integrada con visión global, y
eliminar los consiguientes espacios en blanco generados por la tradicional estructura de dirección
y gestión funcional dividida por departamentos.
Responsables que aseguraban la obtención de resultados con la calidad requerida, determinaban
cuáles eran las prioridades que a su vez contribuían a cumplir las políticas y objetivos de las
organizaciones e incorporaban elementos de evaluación, seguimiento y control pertinente.
Aspecto que facilitaba la delegación de tareas, al determinar en el nivel adecuado la correcta
asignación de autoridad en búsqueda de mejores resultados en el desempeño y competitividad de
estas entidades.
Este aspecto destacó la importancia que tiene el promover métodos y estilos de dirección de
carácter participativo, para potenciar la involucración y sentido de pertenencia de sus respectivos
trabajadores. Por consiguiente, promovió el hacer crecer la disposición de compartir los valores
como esencia de una cultura orientada al cambio en las distintas entidades.
• Requerimientos del Proceso: Teniendo en cuenta el principio de buscar la mayor efectividad en

la gestión de cada uno de los procesos de las diferentes entidades, se incluyeron los
requerimientos que debían estar presentes para garantizar sus niveles pertinente, tantos aquellos
de carácter tangibles, como son condiciones de los equipo, tipo de tecnología, características
técnicas de los materiales y la materia prima, estándares de calidad de los productos, etc.; así
como también para los intangibles, que se incluyeron; nivel de competencia de las personas
involucradas, parámetros de calidad de los servicios, etc. Al mismo tiempo para los procesos de
información se consideró el tipo de datos, la frecuencia de entrada y salida, la forma de
estructurarlos, etc.
• Requerimientos del Cliente: En este aspecto se identificaron las expectativas que tenían los
cliente, tantos internos como externos a las diferentes organizaciones, respecto a la salida de cada
uno de los procesos, con el principio de agregar valor para los mismos, es decir, conocer las
características que debían estar presentes en los resultados de los procesos.
• Requerimientos para la Aplicación Informática: Este aspecto se consideró en los procesos de

información que se decidieron automatizar a través de una plataforma informática. Su
importancia radicó en orientar al informático para realizar una adecuada arquitectura del
software, que respondiera a los objetivos del proceso.
Por tanto a modo de ejemplo, en aquellos procesos de información que incluían tablas de entradas
y salidas, se incorporaron elementos tales como; permitir la entrada de datos al sistema de
períodos históricos anteriores, seleccionar fechas y períodos previamente determinados, incluir
mensajes de error cuando los datos no se correspondían con los parámetros establecidos por las
entidades, consolidar ítems por columnas y/o filas indistintamente, filtrar información por
conceptos previamente definidos, crear visores para garantizar la compartimentación de la
información, evitar posibilidad de modificación en la información emitida, conocer la persona, el
área o entidad, fecha y hora que incluyó el dato o la información en la tabla, emitir alertas cuando
los datos mostraran afectaciones en correspondencia con los niveles promedios, introducir la
aplicación de gráficos, destacar el comportamiento de determinados indicadores, introducir
campos de textos para reflejar los análisis correspondientes, etc.
• Mapeado: En esta fase se realiza la representación gráfica del diagrama de flujo de cada uno de
los procesos. Su importancia consistió en proporcionar, la visualización de la secuencia en que
debían desarrollarse las diferentes actividades u operaciones y su rendimiento, lo cual facilitó su
comprensión, no solo para el diseño, sino también, para posteriormente la implementación; y al
mismo tiempo ayudó al entrenamiento necesario de las personas en las diferentes entidades para
realizar correctamente sus funciones. Asimismo, mostró la posibilidad de reanalizar de forma
pertinente algunos aspectos de la etapa de descripción, con el propósito de contribuir a la mejora
continua.
Para acometer el diagramado de los procesos en las entidades se utilizaron diferentes simbologías
indistintamente, teniendo en cuenta las que más se ajustaban a los requerimientos de los procesos.
De esta forma en ocasiones se utilizó OTIDA, así como también los tradicionales diagramas de
flujos y los flujograma de símbolos informáticos, especialmente para aquellos procesos de
información que requerían de un tratamiento automatizado.
Además se definieron correctamente las fases e interfaces, el tipo de actividad que debía estar
presente con su correspondiente simbología, secuencia y dirección, eliminando todas aquellas que
no agregaban valor a la gestión de las entidades, así como también, se precisó el inicio y final,
con el propósito de esclarecer el alcance correcto de cada uno de los procesos, con su
correspondiente flexibilidad para facilitar su perfeccionamiento. De hecho en ocasiones obligó a
reanalizar de forma pertinente algunos aspectos de la etapa de descripción, con el propósito de
contribuir a la mejora continua.
• Documentación: Como cada uno de los procesos debe estar acompañado de su documentación
correspondiente, la cual se expresa en una Ficha Técnica, que permite de forma sintética expresar
los aspectos medulares reflejados en la fase de descripción, con el propósito de que contribuyan a
alcanzar su adecuada implementación, medición, evaluación y autorregulación; se consideró
necesario elaborar la misma, incluyendo los elementos que a continuación se exponen.
Denominación, clasificación, objetivo, alcance, valor que agregaba, responsable, entradas,

salidas, suministradores, clientes, puntos críticos, indicadores de medición, interrelación con
otros procesos o subprocesos, interfaces, resumen de riesgos potenciales, posibilidades de
mejoras en el futuro con sus propuestas de acciones.
• Interrelaciones: Esta fase fue la que permitió visualizar la gestión integrada de las diferentes
entidades, la forma en que quedaban organizadas para realizar su gestión con efectividad y con
un enfoque de Calidad Total, puesto que se consideraron todas las actividades de forma ordenada,
con su correspondiente jerarquización e interconexiones. Es decir, se reanalizó y conformó con
precisión la red de procesos, expresada en el mapa de procesos, que tributaba a los respectivos
procesos esenciales de las diferentes organizaciones.
Por consiguiente para materializar la utilidad de esta fase, se realizó un análisis más profundo de
cada uno de los procesos de las diferentes entidades, a fin de esclarecer cuáles de ellos debían
conectarse entre sí, aspecto que a su vez se reflejó en la descripción, mapeado y en la ficha
técnica. Además de que se concretaron sus niveles de jerarquización, en procesos claves,
estratégicos, operativos y de apoyo; representados en sus respectivos mapas de procesos, para
potenciar el rendimiento adecuado en la gestión integrada de cada una de las organizaciones.
2.3.3. Implementación
Esta etapa es la más compleja de todas, porque es donde se pone de manifiesto con mayor fuerza,
la lógica resistencia al cambio por parte de todo el personal de las entidades, pero al mismo
tiempo es la más importante, porque es donde realmente se decide la efectividad de la gestión por
procesos.
Por consiguiente en esta etapa se hace necesario elaborar los manuales de procedimientos de cada
uno de los procesos en las diferentes entidades, porque precisamente en los mismos, es donde se
describe la forma, es decir, el cómo, cuándo, dónde y quién, conjuntamente con las competencias
profesionales del personal, que se requieren, para ejecutar cada uno de los procesos.
Además en los procesos de información que se automatizan, se debe de implementar la

plataforma informática previamente diseñada, así como garantizar todo el equipamiento
necesario.
Pero al mismo tiempo se debe destacar, que precisamente en esta etapa, es donde se impone con
mayor énfasis el realizar una adecuada y sistemática capacitación, preparación y adiestramiento
de todo el personal, para viabilizar la implementación integrada de la gestión por procesos, elevar
su rendimiento y efectividad en su funcionamiento y crear las bases de su sostenibilidad. En
síntesis promover el cambio en las diferentes organizaciones, su manejo eficaz y generar una
capacidad interna de mejoras continuas.
2.3.4. Retroalimentación
Es una condición indispensable para garantizar la mejora continua en la gestión de los procesos,
lo que permite incorporar ajustes pertinentes en función de aprovechar oportunidades, tanto
internas como externas para mejorar su efectividad, evidenciadas por la necesidad de incorporar
la dinámica del entorno contemporáneo al desempeño adecuado de las organizaciones. Pero para
que se logre sistematizar la retroalimentación en las entidades, es preciso que durante la etapa de
implementación, se trabaje en función de sembrar la semilla que permita potenciar su propia
capacidad de cambio y su manejo eficaz.
La gestión de esta mejora puede incluir diversas aristas, tales como el análisis en el desarrollo y
resultados de los procesos, con el propósito de erradicar errores detectados y alcanzar mejores
niveles de efectividad y satisfacción de los clientes (internos y externos), así como también, en su
secuencia lógica de las actividades, frecuencia, costo, equipamiento, tecnologías, características
de las materias primas y materiales, etc. Para lo cual las entidades deben introducir mecanismos o
métodos de revisión, evaluación y medición sistemáticos, que pueden estar apoyados en el
comportamiento de los indicadores preestablecidos. Aunque lo importante consiste en encontrar
las causas que originan las desviaciones y desplegar acciones oportunas que puedan erradicarlas.
Capacitación, preparación y adiestramiento: La relevancia de estos aspectos impuso la necesidad

de mantener su presencia en todas las etapas y fases del método propuesto, teniendo en cuenta los
requerimientos y propósitos que marcan cada una de las mismas.
Por ello se mantuvo como una condición constante y sistemática en todas las etapas, como un
motor impulsor, para desarrollar la involucración y amplia participación de todo el personal,
como verdaderos protagonistas, a fin de elevar su motivación y al mismo tiempo generarle
confianza en los beneficios y resultados que le pueden reportar la gestión por procesos; así como
demostrarle las oportunidades que brinda para acometer un cambio en las entidades. Aunque es
válido destacar que en la etapa de implementación, fue donde se realizó con mayor énfasis.
Comunicación e información: Aunque este aspecto se expone al final del método, no significa en
ningún momento que no tenga una gran importancia.
Contrariamente se mantuvo de forma constante en todas las etapas del mismo, puesto que es
imprescindible la interactuación sistemática con el personal de la entidad, ya que son ellos los
que mejor conocen sus características, misión o razón de ser, objetivos y visión que se propone
alcanzar. Además constituyen los protagonistas de todos los cambios, y en definitiva son los que
deben aportar sus ideas e involucrarse en el trabajo, y al mismo tiempo, van a realizar la
implementación en la gestión. De hecho una comunicación e información adecuada, contribuye a
mejorar el clima laboral, y a mantener actualizado a todo el personal de las acciones que se están
efectuando, con la máxima de incorporar su propia capacidad de cambio y su manejo constante.
En conclusión dada la propia concepción de la gestión por procesos, es oportuno destacar en

síntesis, las potencialidades que posee para todas las organizaciones, ya que consolida su carácter
sistémico, al mismo tiempo que le genera una capacidad constante de cambio, dada las
oportunidades de perfeccionamiento sistemático que ofrece, las cuales constituyen una fuente
inagotable de utilización de reservas, que se traducen en posibilidades reales de crear o agregar
valor para el cliente interno y externo. Aspectos que se convierten en criterios de efectividad y
competitividad.
ACTVIDAD:
En base a la figura emitida y a su explicación elabore otro esquema, usando su creatividad y

explique (Puede ser mapa mental, espina de pescado u otro)
2.3 Clasificación de los Procesos:
No todos los procesos de una organización tienen la misma influencia en la satisfacción de los
clientes, en los costes, en la estrategia, en la imagen corporativa, en la satisfacción del personal…
Es conveniente clasificar los procesos, teniendo en consideración su impacto en estos ámbitos.
Los procesos se suelen clasificar en tres tipos: Estratégicos, Clave, de Apoyo.
2.3.1. Procesos Estratégicos:
Procesos estratégicos son los que permiten definir y desplegar las estrategias y objetivos de la
organización. Los procesos que permiten definir la estrategia son genéricos y comunes a la mayor
parte de negocios (marketing estratégico y estudios de mercado, planificación y seguimiento de
objetivos, revisión del sistema, vigilancia tecnológica, evaluación de la satisfacción de los
clientes…).
Sin embargo, los procesos que permiten desplegar la estrategia son muy diversos, dependiendo
precisamente de la estrategia adoptada. Así, por ejemplo, en una empresa de consultoría que
pretenda ser reconocida en el mercado por la elevada capacitación de sus consultores los procesos
de formación y gestión del conocimiento deberían ser considerados estratégicos. Por el contrario,
en otra empresa de consultoría centrada en la prestación de servicios soportados en aplicaciones
informáticas, el proceso de desarrollo de aplicaciones informáticas para la prestación de servicios
debería ser considerado estratégico.
Los procesos estratégicos intervienen en la visión de una organización.
2.3.2 Procesos Clave
Los procesos clave son aquellos que añaden valor al cliente o inciden directamente en su
satisfacción o insatisfacción. Componen la cadena del valor de la organización. También pueden
considerarse procesos clave aquellos que, aunque no añadan valor al cliente, consuman muchos
recursos. Por ejemplo, en una empresa de transporte de pasajeros por avión, el mantenimiento de
las aeronaves e instalaciones es clave por sus implicaciones en la seguridad, el confort para los
pasajeros la productividad y la rentabilidad para la empresa. El mismo proceso de mantenimiento
puede ser considerado como proceso de apoyo en otros sectores en los que no tiene tanta
relevancia, como por ejemplo una empresa de servicios de formación. Del mismo modo, el
proceso de compras puede ser considerado clave en empresas dedicadas a la distribución
comercial, por su influencia en los resultados económicos y los plazos de servicio mientras que el
proceso de compras puede ser considerado proceso de apoyo en una empresa servicios.
Los procesos clave intervienen en la misión, pero no necesariamente en la visión de la

organización.
2.3.3 Procesos de Apoyo
En este tipo se encuadran los procesos necesarios para el control y la mejora del sistema de
gestión, que no puedan considerarse estratégicos ni clave. Normalmente estos procesos están muy
relacionados con requisitos de las normas que establecen modelos de gestión. Son procesos de
apoyo, por ejemplo:
Control de la Documentación Auditorías Internas, No Conformidades, Correcciones y Acciones

Correctivas, Gestión de Productos No conformes, Gestión de Equipos de Inspección, Medición y
Ensayo, Etc.
Estos procesos no intervienen en la visión ni en la misión de la organización.
2.4 Principios de la Gestión por Procesos
Un proceso es un conjunto de actividades que se desarrollan en una secuencia determinada

permitiendo obtener unos productos o salidas a partir de unas entradas o materias primas.
Los procesos pueden ser industriales (en los que entran y salen materiales) o de gestión (en los
que entra y sale información).
• Los procesos existen en cualquier organización aunque nunca se hayan identificado ni

definido: los procesos constituyen lo que hacemos y cómo lo hacemos.
• En una organización, prácticamente cualquier actividad o tarea puede ser encuadrada en
algún proceso.
• No existen procesos sin un producto o servicio.
• No existe cliente sin un producto y/o servicio.
• No existe producto y/o servicio sin un proceso.
La Gestión por Procesos conlleva:
• Una estructura coherente de procesos que representa el funcionamiento de la organización
• Un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia de los procesos
tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento) como externo (indicadores
de percepción).
• Una designación de responsables de proceso, que deben supervisar y mejorar el
cumplimiento de todos los requisitos y objetivos del proceso asignado (costes, calidad,
productividad, medioambiente, seguridad y salud laboral, moral)
• Cuando se define y analiza un proceso, es necesario investigar todas las oportunidades de
simplificación y mejora del mismo. Para ello, es conveniente tener presentes los siguientes
criterios:
• Se deben eliminar todas las actividades superfluas, que no añaden valor.
• Los detalles de los procesos son importantes porque determinan el consumo de recursos,
el cumplimiento de especificaciones, en definitiva: la eficiencia de los procesos. La calidad y
productividad requieren atención en los detalles.
• No se puede mejorar un proceso sin datos. En consecuencia: son necesarios indicadores
que permitan revisar la eficacia y eficiencia de los procesos (al menos para los procesos clave
y estratégicos).
• Las causas de los problemas son atribuibles siempre a los procesos, nunca a las personas.
• En la dinámica de mejora de procesos, se pueden distinguir dos fases bien diferenciadas:
la estabilización y la mejora del proceso. La estabilización tiene por objeto normalizar el
proceso de forma que se llegue a un estado de control, en el que la variabilidad es conocida y
puede ser controlada. La mejora, tiene por objeto reducir los márgenes de variabilidad del
proceso y/o mejorar sus niveles de eficacia y eficiencia.
El análisis y definición de los procesos permite
o Establecer un esquema de evaluación de la organización en su conjunto

(definiendo indicadores de los procesos).
o Comprender las relaciones causa-efecto de los problemas de una organización y
por lo tanto atajar los problemas desde su raíz.
o Definir las responsabilidades de un modo sencillo y directo (asignando
responsables por proceso y por actividad).
o Fomentar la comunicación interna y la participación en la gestión.
o Evitar la “Departamentalización” de la empresa.
o Facilitar la Mejora Continua (Gestión del Cambio).
o Simplificar la documentación de los sistemas de gestión (puesto que por convenio
un proceso podemos describirlo en un único procedimiento)
o Evitar despilfarros de todo tipo:
▪ De excesos de capacidad de proceso
▪ De transporte y movimientos
▪ De tiempos muertos
▪ De stocks innecesarios
▪ De espacio
▪ De actividades que no aportan valor
▪ De fallos de calidad
▪ De conocimiento
o Facilitar la Integración de los diferentes sistemas de gestión
Los procesos de una organización pueden verse afectados por diversos requisitos legales y/o
normativos, del cliente, internos y externos, medioambientales, de calidad, de seguridad, de
medio ambiente, de productividad, … Pueden surgir nuevos requisitos o verse modificados los
actuales, pero la estructura de procesos no tiene porqué sufrir modificaciones.
2 Los procesos de gestión y apoyo
Factores causales Procesos de gestión Procesos de apoyo

Personal Fija el rumbo a través de Se valora su desempeño y
políticas y objetivos. Su actitud. Se dota y administra
propósito vía estrategias. Se los recursos. Se les motiva
audita y evalúa su trabajo. Se para la innovación. Se facilita
orienta hacia la mejora continua. la información y los
mecanismos de comunicación.
Infraestructura física Orientaciones estratégicas hacia Ambientes limpios y
la atención al cliente. Diseños agradables. Mantenimiento
seguros que mejoren la continuo. Calibraciones.
eficiencia del trabajo. Adecuación a las
Evaluaciones de innovaciones. Disposición que
funcionamiento. Calibraciones. facilite la comunicación
Renovaciones. abierta.
Materiales Insumos de calidad y oportunos. Mejora por trabajo con los
Selección de insumos de proveedores. Cuidados con
acuerdo a las estrategias. materiales peligros. Gestión de
inventarios. Disponibilidad de
información
Métodos Ordenamiento en el trabajo. Capacitación actualizada.
Procedimientos y registros. Difusión de los resultados de la
Programación. Exigente innovación. Sistemas de
atención al cliente. software y hardware para la
información y la
comunicación.
Varios Calidad en los servicios de Orientación en las
apoyo. Relaciones amigables negociaciones y respeto a los
con la comunidad. Relaciones acuerdos. Gestión de la marca.
cordiales con proveedores y Información confiable de los
clientes. Evaluación de productos y servicios.
desempeño.
Los factores causales y los procesos de gestión y apoyo
Estos factores (personal, infraestructura física, materiales, métodos y varios) inciden directamente
en los procesos para la realización del producto. La orientación de su desempeño y uso de estos
factores dependen de los procesos de gestión. A su vez, el sostén de la permanente mejora de
ellos, es brindado por los procesos de apoyo.
REFUERZO: INTERNET
http://www.monografias.com/trabajos27/implantacion-sistemas/implantacion-sistemas.shtml
http://www.mailxmail.com/curso-sistema-gestion-calidad-iso-9001/8-principios-gestion-calidad
http://www.monografias.com/trabajos10/hotel/hotel.shtml
http://www.monografias.com/trabajos94/gestion-procesos-y-su-vinculo-gestion-calidad-clave-
calidad-total/gestion-procesos-y-su-vinculo-gestion-calidad-clave-calidad-
total.shtml#ixzz2oWsi9C9x
http://www.monografias.com/trabajos60/control-gestion-proceso/control-gestion-
proceso2.shtml#ixzz2oWz588mf
http://www.monografias.com/trabajos60/control-gestion-proceso/control-gestion-
proceso2.shtml#ixzz2oX5Hi8GQ
http://www.buenastareas.com/ensayos/Importancia-De-La-Gesti%C3%B3n-Por-
Procesos/4351793.html
http://collellca.wordpress.com/2012/08/20/importancia-de-la-gestion-por-procesos-en-la-
empresa/
http://www.monografias.com/trabajos52/gestion-calidad/gestion-calidad.shtml OJO
http://www.sinap-sys.com/es/content/todo-sobre-la-gestion-por-procesos-parte-i
http://mp.peru-v.com/ge/ge_ga.htm
AUTOEVALUACION:
El enfoque por proceso se fundamenta en:
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Defina: Proceso, Sistema, Procedimiento, Actividad y Proyecto
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Pasos para desarrollar el enfoque de procesos
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Defina la Gestión de Procesos para la mejora continua
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¿Qué puntos debe tomar en cuenta la gestión en procesos para la consecución de objetivos?
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Realice un breve resumen de la importancia de la gestión por procesos
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¿Qué entiende por retroalimentación?
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Explique los procesos estratégicos
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Elabore un Organizador gráfico con los principios de la gestión por procesos
Explique los factores causales y los procesos de gestión y apoyo: Personal, Materiales y Métodos.
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UNIDAD Nº 3
3. GESTION DE RIESGOS
Para tener éxito hoy en día las organizaciones y los directivos deben identificar y gestionar el
riesgo. En cada organización la dirección y el consejo de administración requieren conocer cuál
es la exposición al riesgo de la entidad de la cual son responsables; por lo que es de gran
importancia que ésta pueda realizar un análisis de los factores que generan los riesgos, ya sean de
carácter interno o externo, a partir de tener una herramienta oportuna que le permita reaccionar
adecuadamente si los riesgos no son controlables por la dirección.
Para esto proponemos realizar un análisis de las técnicas que permitan conocer de una forma
imparcial y lo suficientemente amplia, la validez de la organización y gestión que la organización
mantiene en materia de Seguridad Integral, evaluando cada uno de los aspectos fundamentales
que la determinan.
Una de las actuaciones de análisis y supervisión de riesgos más efectivas está constituida por la
realización de auditorías, herramientas fundamentales para la comprobación del cumplimiento de
los planes de Seguridad y base de la mejora permanente de los mismos.
Entre las variadas formas de interpretar el riesgo, podemos encontrar:
• Contingencia o posibilidad de que suceda un daño, desgracia o contratiempo...

• Conjunto de circunstancias que pueden disminuir el beneficio...
• Exposición. Peligro, es una contingencia inminente o muy probable, en tanto que riesgo y
exposición pueden expresar desde la mera posibilidad a diversos grados de probabilidad.
• Esta fase tiene por objeto la identificación del riesgo delimitando su contenido y alcance
para diferenciarlo de otros riesgos. Se basa en la identificación específica de sus
elementos característicos como son: el bien y el daño.
En nuestro estudio entenderemos por Riesgo, " Incertidumbre de la ocurrencia de un suceso

con efectos negativos y de la magnitud de dichos efectos".
El sentido semántico del término riesgo, se aplica a toda situación en la que por la concurrencia
de una serie de factores se puede llegar a producir un hecho no deseado, accidental. Los actores
protagonistas de tal situación de riesgo pueden estar dados por la interrelación de determinados
elementos, los cuales se muestran a continuación:
• Los peligros, como acontecimientos no deseados que pueden liberar unos agentes
agresivos (fuentes dañinas).
• Los activos sobre los que pueden repercutir los agentes agresivos.
• Los efectos directos, consecuenciales y a largo plazo, que se pueden producir sobre los
activos.
Peligros. Fuentes de Daño
En el análisis de riesgos es fundamental conocer cuál es la causa inicial desencadenante de

activación de las fuentes de daño o peligros, que liberan los fenómenos o agentes agresivos de la
situación o escenario del riesgo. En la fase de riesgo, es decir, cuando potencialmente se puede
dar un accidente o siniestro, los agentes agresivos están bajo control, pero cuando la causa inicial
o secuenciales vulneran el control, estos se liberan y afectan a los elementos activos presentes en
el escenario del riesgo.
Activos Participantes
En la situación de riesgo que se va a analizar se deben considerar el medio general en el que

transcurre la acción y los activos o elementos intervinientes que pueden ser afectados por las
fuentes de daño.
El medio general (escenario) se ha de tener en cuenta, en primer lugar, en su representación

física– territorial, marítimo, urbano, industrial en la máxima concreción que se pueda fijar, y, a
continuación, desde las perspectivas funcionales, sociales, legales y de otro tipo que interese
considerar en el análisis a realizar.
Efectos Dañinos
Cuando falla el control de las fuentes de daño, éstas pueden producir efectos dañinos sobre los
activos de los siguientes tipos:
• Personales
• Materiales
• Inmateriales
Es normal que en la materialización de un riesgo, acaecimiento del accidente o siniestro, se
manifiesten efectos de los tres tipos indicados.
Por otra parte, los efectos nocivos se pueden dar tanto en los sujetos propios de la empresa como
a terceros.
ACTIVIDAD:
Realice un Collage con las ideas principales de la Gestión de Riesgos:
3.1. El Análisis de los Riesgos en la Empresa Moderna. Principales Técnicas de
Medición de Riesgos.
Análisis de riesgos, en economía, estimación de los riesgos implícitos en una actividad. Todas las
decisiones que se toman en el mundo de los negocios implican cierto grado de incertidumbre o de
riesgo.
En la empresa actual, expuesta a los riesgos tradicionales y nuevos, encuentra sentido el que los
expertos se ocupen de su análisis sistemático y organizado, desde el que se informe y asesore a la
dirección de la empresa para que ésta decida las medidas apropiadas para su gestión más eficaz.
Es válido afirmar, que el Análisis de Riesgos que supone un determinado peligro tiene por objeto,
predecir la probabilidad de ocurrencia del accidente y las consecuencias que pueda provocar. Por
tanto el análisis de riesgos es útil para tomar decisiones ante un determinado peligro que pueda
afectar a una persona, empresa, etc.
Para una empresa, sirve decidir razonablemente el tratamiento más adecuado para sus riesgos:
• Asegurarlos total o parcialmente, adopción de franquicias, límites de indemnización, etc.

• No asegurarlos, pudiendo determinar un fondo económico adecuado que lo permita hacer
frente a sus consecuencias.
• Protegerlos, y determinar el grado de protección óptimo, teniendo en cuenta la inversión
en seguridad, la reducción prevista de pérdidas e incluso la reducción en el costo del
seguro.
Dada la fuerte exposición a los riesgos a que están sujetas las actividades de las empresas de hoy,
no es de extrañar que surja desde muy temprano un Departamento de Riesgos, el cual desarrolla
la prevención y protección financiera mediante pólizas de seguro; así como el desarrollo de una
política de optimización en la contratación y administración de los riesgos, mediante pólizas de
seguros o programas de auditorías.
Este departamento ha ido evolucionando con el devenir del tiempo, dado las transformaciones a
nivel social-económico, y principalmente en la esfera tecnológica, hasta convertirse en una
auténtica Gerencia de Riesgos.
"La función que tiene por objeto la conservación de los activos de la empresa y de su capacidad
de generación de beneficios, mediante la minimización del efecto económico-financiero de las
pérdidas accidentales derivadasde la materialización de los riesgos".
La consideración de los riesgos en este proceso se efectúa esencialmente bajo el punto de vista
económico - financiero en cuanto a la repercusión que pueden tener sobre el conjunto de la
empresa en su análisis, reducción, control y reposición de las pérdidas que se generen. El
desarrollo de estas actividades reviste una especial complejidad, agravada por el gran desarrollo
internacional que experimentan las empresas de hoy.
3.2. La Auditoria como Técnica de Análisis y Supervisión de Riesgos.
Las empresas modernas tiene dentro de sus principales intereses el enfrentamiento de manera
activa a los riesgos que afectan su estabilidad y Seguridad Integral .De esta manera es importante
la búsqueda de alternativas que permitan el tratamiento de éstos Riesgos de manera consciente y
razonada, de aquí que una de las técnicas más utilizadas hoy en gran parte del mundo, sobre todo
el desarrollado la Administración ó Gerencia de Riesgos, de la que hemos hablado con
anterioridad que es caracterizada por muchos como una técnica gerencial , que posibilita de
manera integral detectar, evaluar y manejar los riesgos de pérdidas a los que se enfrenta la
empresa moderna.
Para cumplir ese objetivo el Analista de Riesgos despliega acciones propias de la dirección y
gestión de empresa con la especificidad de las ciencias y técnicas aplicables a los riesgos y las
herramientas para su gestión. Como parte fundamental de esa labor directiva debe procurar la
máxima coordinación con todas las áreas operativas de la empresa en la circulación fluida de la
información que tenga relación con los riesgos.
Una de las actuaciones de análisis y supervisión de riesgos más efectiva está constituida por la
realización de AUDITORIAS, herramientas fundamentales para la comprobación del
cumplimiento de los planes de seguridad y base de la mejora permanente de los mismos.
Se dice que la auditoria es una herramienta fundamental en el tratamiento de riesgos, ya que esta
es una función independiente ubicada dentro del organigrama empresarial, con la finalidad de
verificar si las actividades se están realizando de acuerdo con las normas y procedimientos
establecidos por los niveles de dirección y si responden a los mejores métodos de operación y
control. Además de esto, la auditoria tiene el objetivo de ayudar a los miembros de la
organización en el desempeño efectivo de sus responsabilidades; y existen muchos autores que
plantean, que cuando este objetivo se logra, es porque la auditoria ha proporcionado análisis,
evaluaciones, recomendaciones, asesoría e información respecto a las actividades que se han
auditado (en este caso serían los posibles riesgos detectados dentro de cada área que componga la
empresa), incluyendo la promoción de un control efectivo en toda la organización a un costo
razonable.
De lo antes expuesto, podemos concluir que los objetivos fundamentales de la auditoria son:
1. Mantenimiento de un sistema de control interno efectivo.

2. Cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos para el logro de los objetivos
de la empresa.
3. Identificación de las áreas donde ocurren desviaciones y posibles riesgos.
ACTIVIDAD:
La Empresa Moderna que puntos debe tomar en cuenta para sus riesgos
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¿Qué papel juegan las Auditorias como técnica de análisis y supervisión de riesgos
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Enumere los objetivos de la auditoria
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3.3. La Auditoria de Seguridad Integral: Concepto y Evolución
Una de las características o principales rasgos de las sociedades avanzadas es el caudal de

información que se desprende; principalmente que se desprende de las empresas en la actualidad,
la cual no solo aborda lo vinculado a ella como capital y trabajo, sino también a otros aspectos
relacionados a ella como usuarios, jueces, etc.
Para que dicha información, la de las empresas, suponga una respuesta adecuada, es decir, sea la
correcta, es necesario que esté acompañada de ciertas garantías que haga creer en ella. Por lo que
se necesita de una tercera persona, como es el auditor que nos confirme si que se puede creer en
esa información.
A pesar de que la Auditoria ha existido siempre, la auditoria, tal y como nosotros la podemos
entender data de la época de la revolución industrial. Dentro de los elementos de la Auditoria
moderna, se encuentra el nuevo concepto de Auditoria al Sistema de Seguridad Integral, que es el
objeto de estudio de éste trabajo.
Para el estudio de éste concepto, primero hay que tener esclarecido cual es el concepto de
Seguridad Integral, el cual se muestra a continuación:
El concepto de Seguridad Integral supone una aplicación globalizadora de la seguridad, en la

que se tienen en cuenta los aspectos humanos, legales, sociales, económicos y técnicos de todos
los riesgos que pueden afectar a todos los sujetos activos participantes en la actividad de una
entidad.
Partiendo del concepto de Seguridad Integral anteriormente definido, podemos conceptuar la

Auditoria del Sistema de Seguridad Integral como: un proceso sistemático de obtención de
evidencias para determinar el cumplimiento de los procedimientos de Seguridad Integral
implantados en una organización y su correspondencia con las normas establecidas.
Es necesario conocer que el análisis y la logística de la implantación de un sistema de seguridad

lo deba hacer y estructurar la unidad de auditoria interna de una organización o expertos técnicos
externos. Además es importante aclarar que es un profesional experto en el tema, el que audita de
forma integral, la parte física del riesgo, los accesos y el esquema total de las instalaciones de
seguridad. Igualmente, apoya con capacitación y procedimientos la localización de las áreas de
riesgo y la aplicación de fórmulas de alta eficiencia.
En aplicación de este concepto, se puede aplicar por parte de la empresa un Modelo de Auditoria
con el fin de evaluar el grado de cumplimiento de las normas propuestas por el "Sistema de
Organización y Gestión de la Seguridad Integral" desarrollado en la empresa.
El Modelo de Auditoria permite la utilización de la misma de una manera global, dirigida a la

parte de Seguridad Integral, y aplicada a las principales áreas de riesgo que se pueden encontrar
en la empresa:
• Riesgos Laborales
• Riesgos Patrimoniales:
o Incendio y Explosión
o Intrusión
• Riesgos Medioambientales
De esta manera, el Modelo Sistema de Auditoria se adaptará a las necesidades de cada empresa
en sus respectivos riesgos y permitirá valorar las acciones y medios desplegados sobre la base del
Sistema de Organización y Gestión dispuesto. Además, este sistema de evaluación y
reconocimiento del "Programa de Organización y Gestión de la Seguridad Integral", ofrece a las
empresas un medio imparcial de comparación y estimula el desarrollo competitivo en beneficio
de un mayor interés por el mejoramiento de la seguridad.
El objetivo fundamental del Modelo de Auditoria es conocer de una forma imparcial y lo

suficientemente amplia, la validez de la organización y gestión que la empresa mantiene en
materia de Seguridad Integral, evaluando cada uno de los aspectos fundamentales que la
determinan, de acuerdo con los criterios empresariales y sociales que rigen en la actualidad. Ello
ha de ofrecer una visión del grado de implantación del Sistema y, al mismo tiempo, obtener una
medida del grado de adecuación de la organización y los medios disponibles. Asimismo, como
consecuencia de la evaluación anterior, se derivan la detección de actuaciones y condiciones
inadecuadas y la ejecución de actuaciones correctoras por parte de la empresa.
A modo de resumen, se pueden enunciar de la siguiente manera los objetivos del Modelo de
Auditoria a aplicar:
1. Evolución y seguimiento de resultados con respecto a anteriores auditorias.

2. Estudio de los recursos, políticas, estructuras, directivas y resultados para la Seguridad de
la Organización.
3. Proporcionar un sistema de medición del nivel de seguridad planificado en la empresa y el
grado de cumplimiento del procedimiento de referencia.
4. Comprobar la adecuación de la organización de los procedimientos de seguridad y medios
de seguridad.
5. Identificar / detectar actuaciones y/o condiciones inadecuadas.
6. Contribuir en la entidad al desarrollo de actuaciones correctoras a través de
procedimientos y aplicación de fórmulas de alta eficiencia, a partir de las deficiencias
detectadas y sus causas.
El alcance del Sistema y de la Auditoria se proyecta a:
• Organización y cualificación del personal de Seguridad.

• Planes y procedimientos de seguridad.
• Sistemas técnicos de Seguridad y Protección.
• Análisis de las condiciones de seguridad en los puestos de trabajo por áreas.
• Evaluación del mantenimientode las medidas establecidas de Seguridad.
• Verificación de la adecuación a las normativas sobre seguridad vigentes en el país, las
propias del sector y las internas de la entidad.
• Comparación con el nivel de seguridad de otras empresas.
El Sistema y la Auditoria establecen una estructura de los elementos comunes a todas las áreas de
riesgo (Riesgos Laborales, Incendios, Intrusión y Medio Ambiente). Los elementos constitutivos
del Sistema de Seguridad sujetos a auditoria son:
✓ Política de Seguridad Integral.

✓ Responsabilidades y funciones
✓ Definición del Programa. Recursos necesarios
✓ Estructura organizativa
✓ Reglamentación y normativa
✓ Actuaciones estructurales comunes
Es importante tener conocimiento que en diferentes países se elaboran normas que regulan y
orientan a las empresas en al proceso de Administración de Riesgos. Estas normas consultivas
deben proporcionar una orientación sobre los principales objetivos de gestión de riesgo que un
auditor interno debe considerar a la hora de formarse una opinión sobre la suficiencia de los
procesos de gestión de riesgos de la organización.
La norma debe contener la valoración y generación de informes sobre la efectividad de los

procesos de gestión de riesgos de las organizaciones. Otras normas se deben ocupar de los riesgos
y temas consultivos más exhaustivamente. La norma debe reconocer que un proceso de gestión
de riesgos de una organización es un proceso de negocio importante que puede o debe ser
analizada de forma similar a otros procesos estratégicos. El cumplimiento de esta Norma
consultiva puede ser opcional.
ACTIVIDAD:
Analice el texto de la auditoria de seguridad integral su concepto y evolución. Realice un Collage
3.4. La Auditoria de Prevención de Riesgos como parte esencial de la Auditoria
Integral
La evaluación de los riesgos es el proceso dirigido a estimar la magnitud de aquellos riesgos que
no hayan podido evitarse, obteniendo la información necesaria para que el empresario esté en
condiciones de tomar una decisión apropiada sobre la necesidad de adoptar medidas preventivas
y, en tal caso, sobre el tipo de medidas que deben adoptarse.
Cuando de la evaluación realizada resulte necesaria la adopción de medidas preventivas, deberán

ponerse claramente de manifiesto las situaciones en que sea necesario:
a. Eliminar o reducir el riesgo, mediante medidas de prevención en el origen, organizativas,

de protección colectiva, de protección individual, o de formación e información a los
trabajadores.
b. Controlar periódicamente las condiciones, la organización y los métodos de trabajo y el
estado de salud de los trabajadores.
De acuerdo con lo previsto el empresario deberá consultar a los representantes de los trabajadores
(sindicato), o a los propios trabajadores en ausencia de representantes, acerca del procedimiento
de evaluación a utilizar en la empresa o centro de trabajo.
La política en materia de prevención tendrá por objeto la promoción de la mejora de las

condiciones de trabajo dirigida a elevar el nivel de protección de la seguridad de los trabajadores
en el trabajo. Dicha política se llevará a cabo por medio de las normas reglamentarias y de las
actuaciones administrativas que correspondan y, en particular, las que orientarán a la
coordinación de las distintas Administraciones competentes en materia preventiva y a que se
armonicen con ellas las actuaciones, a cuyo fin:
a. La Administración General del Estado, las Administraciones de las Comunidades

Competentes y las Entidades que integran la Administración local se prestarán
cooperación y asistencia para el eficaz ejercicio de sus respectivas competencias en el
ámbito de lo previsto.
b. La elaboración de la política preventiva se llevará a cabo con la participación de los
empresarios y de los trabajadores a través de sus organizaciones empresariales y
sindicales más representativas.
A los fines previstos en el apartado anterior la Administración promoverá la mejora de la

educación en materia preventiva en los diferentes niveles de enseñanza y de manera especial en la
oferta formativa correspondiente al sistema nacional de cualificaciones profesionales, así como la
adecuación de la formación de los recursos humanos necesarios para la prevención de los riesgos.
En el ámbito de la Administración General del Estado se establecerá una colaboración

permanente entre el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y los Directivos que correspondan,
en particular los de Educación y Ciencia y Sanidad y Consumo, al objeto de establecer los niveles
formativos y especializaciones idóneas, así como la revisión permanente de estas enseñanzas, con
el fin de adaptarlas a las necesidades existentes en cada momento.
Del mismo modo, las Administraciones fomentarán aquellas actividades desarrolladas por los
sujetos antes mencionados, en orden a la mejora de las condiciones de seguridad y salud en el
trabajo y la reducción de los riesgos laborales, la investigación o fomento de nuevas formas de
protección y la promoción de estructuras eficaces de prevención. Para ello podrán adoptar
programas específicos dirigidos a promover la mejora del ambiente de trabajo y el
perfeccionamiento de los niveles de protección.
La acción preventiva en la empresa se planificará a partir de una evaluación inicial de los riesgos
para la seguridad de los trabajadores, que se realizará, con carácter general, teniendo en cuenta la
naturaleza de la actividad, y en relación con aquellos que estén expuestos a riesgos especiales.
Igual evaluación deberá hacerse con ocasión de la elección de los equipos de trabajo, y del
acondicionamiento de los lugares de trabajo.
La evaluación inicial tendrá en cuenta aquellas otras actuaciones que deban desarrollarse de
conformidad con lo dispuesto en la normativa sobre protección de riesgos específicos y
actividades de especial peligrosidad. La evaluación será actualizada cuando cambien las
condiciones de trabajo y, en todo caso, se someterá a consideración y se revisará, si fuera
necesario, con ocasión de los daños que se hayan producido.
Cuando el resultado de la evaluación lo hiciera necesario, se realizaran controles periódicos de las

condiciones de trabajo y de la actividad de los trabajadores en la prestación de sus servicios, para
detectar situaciones potencialmente peligrosas.
Si los resultados de la evaluación prevista lo hicieran necesario, la dirección de la empresa

realizará aquellas actividades de prevención, incluidas las relacionadas con los métodos de
trabajo y de producción, que garanticen un mayor nivel de protección de la seguridad de los
trabajadores. Estas actuaciones deberán integrarse en el conjunto de las actividades de la empresa
y en todos los niveles jerárquicos de la misma.
Las actividades de prevención deberán ser modificadas cuando se aprecie por el empresario,
como consecuencia de los controles periódicos previstos, su inadecuación a los fines de
protección requeridos. A continuación se muestra el Sistema de Gestión de la prevención:
ACTIVIDAD:
Utilizando su creatividad y de acuerdo al texto emitido del Sistema de Gestión de Prevención

elabore un organizador gráfico de su autoría personal y explique.
3.5. Gestión de Riesgos Empresariales
"El resultado final de una compañía se construye por su habilidad para lograr los objetivos y
evitar los riesgos"
El tema de la administración de riesgos ha ganado gran popularidad en los años recientes y su

importancia se ha establecido de manera firme, especialmente en el sector financiero. En el
ámbito internacional, la evolución de la disciplina ha sido vertiginosa debido a la experiencia
derivada de las crisis empresariales (Enron) y financieras que se registraron en los últimos 20
años. En nuestro caso ecuatoriano desde la crisis del sistema financiero, se ha procedido a
implementar por el Organismo de Control y las propias entidades del sistema financiero las
directrices internacionales en la nueva regulación de Riesgos (Basilea II ), enfatizando en el
carácter técnico de la actividad, por ejemplo, ahora es obligatorio que las instituciones financieras
cuenten con un área especializada, responsable de la Administración de los Riesgos de la
organización.
Como parte de este paradigma, se ha formulado bajo la misión de crear cultura organizacional de
mitigación de riesgos para administrar los riesgos corporativos, el llamado "Buen Gobierno
Corporativo".
El riesgo según su definición.- Es la posibilidad de que ocurra un acontecimiento que tenga un

impacto en el alcance de los objetivos, por lo cual el riesgo se mide en términos de consecuencias
y probabilidad.
En términos generales, podríamos decir entonces que la gestión de riesgo es el arte de oscilar
entre la pérdida y el beneficio.
A pesar que aparecen algunas diferencias en los detalles, en la mayoría de las definiciones el
riesgo empresarial se interpreta en el espacio de categorías como incertidumbre, probabilidades,
alternativas, pérdidas. El consultor español Mauricio León Lefcovich, después de destacar que
ser empresario significa correr riesgos calculados, describe los rasgos del riesgo empresarial de la
siguiente manera: "Existe riesgo cuando se tienen dos o más posibilidades entre las cuales optar,
sin poder conocer de antemano los resultados a que conducirá cada una. Todo riesgo encierra,
pues, la posibilidad de ganar o de perder, cuanto mayor es la posible pérdida, tanto mayor es el
riesgo". Para otros autores, como los economistas rusos G. Goldstein y A. Gutz, lo definitivo en
el riesgo es la incertidumbre. Según ellos el riesgo es la incertidumbre en cuanto al potencial de
pérdidas en el proceso de alcanzar los objetivos de la organización empresarial.
En definitiva la incertidumbre es la condición en que un individuo no dispone de la información
necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas para ello
deberá disponerse de herramientas que faciliten la obtención de la información, a partir de esto
surge la probabilidad objetiva y subjetiva.
La probabilidad objetiva, es la posibilidad de que ocurra un resultado específico con base en

hechos consumados y números concretos.
Por ejemplo, aunque las compañías de seguros de vida no pueden determinar el año en que
morirá cada tenedor de pólizas, pueden calcular las probabilidades objetivas que se basan en la
expectativa de que los índices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.
En tanto que probabilidad subjetiva, tales juicios varían de un individuo a otro, dependiendo de
su intuición, experiencia previa en situaciones similares, conocimientos y rasgos personales
(como preferencia por la asunción o por la elusión de riesgos).
¿Por qué motivo es importante la Administración de los Riesgos Empresariales?-Cualquier

actividad empresarial busca un objetivo de lucro, cuanto mayor riesgo tiene un activo mayor será
la rentabilidad mínima exigida por los accionistas.
La rentabilidad de las empresas está directa o indirectamente vinculada con los precios de activos
financieros; la sobrevivencia misma de las compañías depende de los movimientos en dichos
mercados. Razón por la cual, se ha tornado cada vez más relevante poder anticipar las posibles
variaciones de las tasas de intereses, las cotizaciones de las acciones en los mercados bursátiles y
el tipo de cambio, entre otras variables. No habría ninguna decisión financiera que tomar, si se
pudiera determinar con precisión los cambios en estas variables.
En la medida en que se enfrenta a la incertidumbre del futuro de estas variables, es necesario

considerar los distintos cursos de acción posibles y las consecuencias en cada uno de los
escenarios posibles. Por este motivo el análisis de riesgos está íntimamente relacionado con el
proceso de toma de decisiones de portafolio, de hecho en el área financiera se estudian de manera
paralela.
El éxito de las empresas en el ámbito financiero dependerá de la capacidad de análisis de las

múltiples y crecientes alternativas que ofrecen los mercados, dentro de este contexto se torna
cada vez más complejo el análisis de la interrelación dinámica de los factores de riesgo y la
sistematización de los procesos en la toma de decisiones.
Tanto los intermediarios financieros como las áreas financieras de las empresas industriales y
comerciales que aspiren a ocupar los primeros lugares de rentabilidad en el mercado, deberán
tener acceso a sistema de gerencia de riesgo en manejo de portafolios y análisis de riesgos en su
sentido más amplio, que incluye desde el manejo de fondos, hasta la estructura óptima de
financiamiento y capital.
"El riesgo en sí mismo no es malo; lo que sí es malo es que el riesgo esté mal administrado, mal
interpretado, mal calculado o incomprendido"
El Riesgos de un Portafolio.- Los precios de una acción varían por razones diversas. Estas
variaciones implican riesgo para los inversionistas, por lo cual podríamos distinguir entonces dos
clases de riesgos asociados con una acción:
El riesgo sistemático y el riesgo no sistemático. El primero se lo conoce como riesgo de mercado

y está asociado con los cambios en la economía a causa de factores internos o externos. Este tipo
de riesgos no se puede compensar con la adquisición de una cierta diversidad de acciones porque
todas están en las mismas condiciones, en ese sentido se trata de un riesgo no diversificable.
El segundo, el riesgo no sistemático, se debe a factores propios o internos de la empresa o entidad

es único para ella y es independiente de los factores económicos, políticos o sociales, a estos se
asocian los cambios tecnológicos, competencia, huelgas. Al ser intrínseco de una acción, por lo
cual es posible compensar sus efectos comprando acciones de diversas empresas, de manera que
si una acción se ve afectada por una causa negativa, se espera que a las otras no les suceda lo
mismo y se pueda compensar el efecto negativo, lo cual quiere decir que este riesgo es un riesgo
diversificable (riesgo no sistemático).
¿Qué es la Administración de los riesgos empresariales? - La administración y control de los

riesgos debe comenzarse a entender desde su concepto básico: "Es el proceso continuo basado en
el conocimiento, evaluación, manejo de los riesgos y sus impactos que mejora la toma de
decisiones corporativas".
Es decir es un proceso dinámico que asocia el conjunto de pasos secuenciales lógicos y

sistemáticos que sirven para que el administrador, identifique, valore y maneje los riesgos
asociados con su organización, los cuales de ser ejecutados correctamente ayudando a encontrar
soluciones reales y prácticas a los riesgos detectados, minimizando pérdidas o maximizando
oportunidades, para ello es importante entender que ningún administrador podrá tomar decisiones
si no conoce el circuito del proceso del negocio; es decir: " zapatero a tu zapato."
Dado que el riesgo queda inevitablemente ligado a la incertidumbre sobre eventos futuros, resulta
imposible eliminarlo. Ante esto, la única forma de enfrentarlo es administrándolo, distinguiendo
las fuentes de donde proviene, midiendo el grado de exposición que se asume y eligiendo las
mejores estrategias disponibles para controlarlo a medida que surge la necesidad de cuantificar la
exposición del Activo en Riesgo (Valor en Riesgo = "Value at Risk").
La adopción del enfoque contemporáneo permite el Análisis de Riesgos con base a los procesos;
diferenciar los aspectos financieros y aspectos no financieros del Riesgo.
El objetivo de la gestión de riesgos es reducir diferentes riesgos relativos a un ámbito

preseleccionado a un nivel aceptado por la sociedad. Puede referirse a numerosos tipos de
amenazas causadas por el medio ambiente, financieros, la tecnología, los seres humanos, las
organizaciones y la política. Por otro lado, involucra todos los recursos disponibles por los seres
humanos o, en particular, por una entidad de manejo de riesgos (persona, staff, organización).
Por tanto, la administración de riego empresarial es un proceso realizado por el consejo directivo
de una entidad, la administración y el personal de dicha entidad. Es aplicado en el
establecimiento de estrategias de toda la empresa, diseñada para identificar eventos potenciales
que puedan afectar a la entidad y administrar los riesgos para proporcionar una seguridad e
integridad razonable referente al logro de objetivos.
ACTIVIDAD:
En base al texto emitido de los Riesgos Empresariales saque las ideas principales y su
importancia dentro de una empresa (Debate)
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3.5.1. La Gestión del Riesgo como elemento clave de la Excelencia Empresarial
Los riesgos que pueden afectar a una organización son diversos y de diferente naturaleza, y su
potencial materialización puede poner en jaque las relaciones con los diferentes grupos de
interés (clientes, administraciones, proveedores, etc.) e incluso la continuidad del negocio. Por
ello, la gestión del riesgo es cada vez un aspecto más crítico y relevante dentro de los sistemas de
gestión.
Aspectos como la volatilidad de los mercados, la incertidumbre macroeconómica, las presiones

regulatorias, la imperiosa necesidad de potenciar la eficiencia y la productividad, las presiones
sociales, la búsqueda de una mayor internacionalización, la inseguridad jurídica (en ocasiones) o
la rapidez de cambio de hábitos de consumo, entre muchos aspectos, hacen que la gestión del
riesgo esté en auge.
Esta tendencia ya se viene considerando en los principales modelos de gestión avanzada
internacionalmente reconocidos, como el Modelo EFQM, que en su versión de 2013 contempla
de forma relevante la gestión del riesgo como un enfoque necesario para gestionar con
agilidad y con capacidad de adaptación al cambio.
Con ello, se potencia aún más la realización de un tipo de evaluación que ya otras normas se
viene contemplando en ámbitos específicos, como la evaluación de los aspectos ambientales en
la norma ISO 14001, o la evaluación de riesgos laborales en la norma OHSAS 18001.
La gestión del riesgo ha alcanzado tal relevancia que a nivel internacional se ha desarrollado la
norma ISO 31000, cuya versión actual es de 2009, y que proporciona principios y directrices
genéricas sobre la gestión del riesgo. Aunque no tiene como objetivo promover la uniformidad
en la gestión del riesgo en el seno de las organizaciones, sus directrices ofrecen un marco de
actuación muy apropiado, para que cada organización pueda ajustarla a sus necesidades y
objetivos particulares, a su propio contexto, su estructura, sus procesos, etc.
¿Qué es el riesgo?
El riesgo es entendido por la norma ISO 31000:2009 como el “efecto de la incertidumbre sobre
la consecución de los objetivos”. No necesariamente es un concepto negativo, ya que un efecto
es una desviación positiva o negativa respecto a lo previsto, por lo que la incertidumbre puede
también ser considerada como una oportunidad, en la medida de que puede fortalecer el negocio
frente a las adversidades y frente a la competencia.
3.5.2. El proceso de gestión del riesgo
La gestión del riesgo puede concebirse como un proceso en el que, a partir de un contexto
determinado, en el que se define el alcance y los objetivos, se realiza un ejercicio de apreciación
de los riesgos (según dicho alcance) para determinar las acciones de eliminación, reducción,
minimización y/o control.
La apreciación del riesgo implica, a su vez, una identificación, un análisis y una evaluación de
los riesgos, que permite aportar información relevante para establecer el tratamiento oportuno.
Con la apreciación del riesgo, las organizaciones pueden configurar sus mapas de riesgos,
determinando cuáles de ellos son más críticos, atendiendo a la probabilidad de ocurrencia y a la
las potenciales consecuencias derivadas de ello.
3.5.3. ¿Dónde aplicar la gestión del riesgo y con qué alcance?
Los riesgos pueden ser de muy distinta naturaleza. De esta forma, es posible hablar de riesgos
operativos (de clientes, productos y servicios, ambientales, tecnológicos, proveedores, etc.),
financieros (crediticios, tesorería, inversión, mercado, estructural, etc.), de negocio (estratégicos
y legales principalmente) y riesgos globales (culturales, reputacionales, etc.). Pero esto es sólo
una posible categorización.
Otra podría obtenerse mediante la distinción de los diferentes grupos de interés (o “stakeholders”)
en la organización, más en línea a con un enfoque de Excelencia (modelo EFQM) o de
Responsabilidad Social (ISO 26000). En este caso, los riesgos se clasifican en función de la
existencia de incertidumbre respecto al cumplimiento de los requisitos y la consecución de los
objetivos asociados con las necesidades y demandas de clientes, personas, accionistas,
proveedores, sociedad, administraciones, etc.
Por último, y en este caso atendiendo al ámbito y tipo de actividades, se podrían distinguir entre
riesgos corporativos, riesgos en procesos, riesgos funcionales o riesgos en proyectos.
De lo anterior, se deduce rápidamente la extensión que puede llegar a tener la gestión del riesgo
y la amplitud de disciplinas y conocimientos necesarios. Por ello, la gestión del riesgo tiene
varios factores que son clave:
• Antes de abordar la gestión del riesgo hay que pensar dónde. El análisis del contexto,
interno y externo, es esencial para centrar el alcance y determinar el foco de la
identificación de riesgos. Esto además permitirá organizar el proceso, mediante la
determinación de los dueños del riesgo y la organización de equipos que favorezcan
dicha gestión con carácter participativo y consultivo.
• La gestión del riesgo debe permitir la adopción de acciones de prevención y control,

por lo que la extensión y el nivel de detalle debe ser el adecuado para la toma de
decisiones. Por ejemplo, a nivel de seguridad laboral se pueden manejar listados de 200 ó
300 riesgos, o muchos más, cantidades que son inmanejables cuando tratamos la gestión
del riesgo en un plano corporativo. En este segundo caso, hay que buscar una mayor
abstracción y realizar una apreciación más global.
3.6 Seguridad y Salud Laboral OHSAS 18001
Muchas organizaciones implantan un sistema de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo

(SGSST) como parte de su estrategia de gestión de riesgos para adaptarse a los cambios
legislativos y proteger a su plantilla.
Un sistema de gestión de la salud y la seguridad en el trabajo (SGSST) fomenta los entornos de

trabajo seguros y saludables al ofrecer un marco que permite a la organización identificar y
controlar coherentemente sus riesgos de salud y seguridad, reducir el potencial de accidentes,
apoyar el cumplimiento de las leyes y mejorar el rendimiento en general.
OHSAS 18001 es la especificación de evaluación reconocida internacionalmente para sistemas de

gestión de la salud y la seguridad en el trabajo. Una selección de los organismos más importantes
de comercio, organismos internacionales de normas y de certificación la han concebido para
cubrir los vacíos en los que no existe ninguna norma internacional certificable por un tercero
independiente.
OHSAS 18001 se ha concebido para ser compatible con ISO 9001 e ISO 14001 a fin de ayudar a
las organizaciones a cumplir de forma eficaz con sus obligaciones relativas a la salud y la
seguridad.
OHSAS 18001 trata las siguientes áreas clave:
• Planificación para identificar, evaluar y controlar los riesgos

• Programa de gestión de OHSAS
• Estructura y responsabilidad
• Formación, concienciación y competencia
• Consultoría y comunicación
• Control de funcionamiento
• Preparación y respuesta ante emergencias
• Medición, supervisión y mejora del rendimiento
Cualquier organización que quiera implantar un procedimiento formal para reducir los riesgos
asociados con la salud y la seguridad en el entorno de trabajo para los empleados, clientes y el
público en general puede adoptar la norma OHSAS 18001.
Esta norma está definida para organizaciones que deseen:
• Establecer, implementar, mantener y mejorar su sistema de gestión en salud ocupacional

con el objeto de eliminar o minimizar los riesgos para los empleados y otras partes
interesadas.
• Asegurar la conformidad con su Política de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional.
• Demostrar la conformidad con los requisitos de esta Norma, a través de mecanismos
como la certificación.
Esta norma está dirigida a la seguridad y la salud ocupacional y no a la seguridad de los

productos y servicios, lo cual hace parte de su sistema de gestión de la calidad.
En el contexto colombiano y dentro de ISA, cuando hablamos de Salud Ocupacional (SO) nos
referimos a los temas relacionados con seguridad industrial, higiene industrial, medicina
preventiva y medicina del trabajo. Es por tal razón que como siglas utilizaremos SGSO para
mencionar el Sistema de Gestión en Salud Ocupacional y no estaremos haciendo explícito lo
relacionado con seguridad industrial porque ya está contenido en el concepto de salud
ocupacional.
Recordemos que las normas que implementamos en ISA tienen diferentes focos:
• ISO 9001: SATISFACCIÓN DEL CLIENTE y CALIDAD DEL SERVICIO.
• ISO 14001: ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTALES.
• OHSAS 18001: SEGURIDAD Y SALUD DE LAS PERSONAS.
Implantar y certificar un Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo según OHSAS

permite a las empresas:
* Disminuir la siniestralidad laboral y aumentar la productividad, identificando, evaluando y

controlando los riesgos asociados a cada puesto de trabajo, y evitando las causas que originan los
accidentes y las enfermedades en el trabajo. La percepción de un entorno más seguro por los
trabajadores, conlleva una disminución de las enfermedades, bajas o absentismo laboral, un
aumento de la productividad, una reducción progresiva de la siniestralidad y una disminución de
sanciones y gastos innecesarios.
* Cumplir la legislación en materia de prevención, integrando ésta última en los procesos de la

organización, lo que conlleva una reducción de los costes y sanciones administrativas derivadas
de su incumplimiento, además de una mejora de la gestión interna de la organización y de la
comunicación entre empresa-trabajador, y empresa-administraciones y partes interesadas.
* Fomentar una cultura preventiva mediante la integración de la prevención en el sistema general

de la empresa (exigido por ley) y el compromiso de todos los trabajadores con la mejora continua
en el desempeño de la SST.
Por todo ello, la Certificación OHSAS 18001 resulta la herramienta perfecta para establecer una
adecuada política de seguridad y salud en el trabajo en aquellas empresas con voluntad de mejora
continua.
REFUERZO: INTERNET
http://www.monografias.com/trabajos29/auditoria-seguridad/auditoria-seguridad.shtml
http://www.monografias.com/trabajos52/riesgos-empresariales/riesgos-empresariales.shtml
http://procemconsultores.com/servicios/gestion-de-riesgos/
http://www.iat.es/2013/03/gestion-riesgo-clave-excelencia/
http://www.bsigroup.es/certificacion-y-auditoria/Sistemas-de-gestion/estandares-esquemas/Seguridad-
y-Salud-Laboral-OHSAS18001/
http://www.enlaceconsultores.com.co/index.php?option=com_content&task=view&id=121&Item
id=48
AUTOEVALUACION:
Enumere las formas de interpretar los riesgos
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
¿Qué entiende por Riesgo?
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
Dentro de la Auditoria como técnica de análisis y supervisión de riesgos: Complete
Una de las actuaciones de.............................................. de riesgos más efectiva está constituida

por la realización de................................., herramientas fundamentales para la...............................
del cumplimiento de los...................................... y base de la mejora permanente de los mismos.
Una con líneas los objetivos de la Auditoría:
Mantenimiento áreas donde ocurren desviaciones y posibles riesgos
Cumplimiento sistema de control interno efectivo
Identificación normas y procedimientos para el logro de objetivos
Defina la Auditoria del Sistema de Seguridad Integral
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
El alcance del Sistema y de la Auditoria se proyecta a:
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
¿Qué es la Administración de los riesgos empresariales?
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
Complete: El proceso de gestión del riesgo
La apreciación del....................... Implica, a su vez, una............................................... y una

............................................. de los riesgos, que permite aportar información relevante para
establecer el .................................. oportuno.
Áreas claves de las OHSAS 18001:
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
¿A dónde se enfocan las siguientes normas?
ISO
9001:...................................................................................................................................................
.........
ISO 14001:
............................................................................................................................................................
OHSAS 18001:
............................................................................................................................................................

Modulo Gestion de Calidad

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MÓDULO

Estudiante. …………………………………………………. -Electrónica Digital ( )

Asesoría virtual en: www.itpe.edu.ec E-mail: itpe@yahoo.es

Un sistema de gestión de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e

Si bien el concepto de Sistema de Gestión de la calidad nace en la industria de manufactura, estos

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Proporciona además herramientas para la implantación de acciones de prevención de defectos o

VELASCO SANCHEZ Juan, Mejora Continua y Sistemas de Gestión, Teoría y Práctica.

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4. PROCESO DE ENSEÑANZA – APRENDIZAJE PARA EL LOGRO DE

5. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL MÓDULO

- LametodologíadelMódulode Gestión de Calidadqueincideneneldesarrolloempresarialy la

- Deunamaneramásespecífica,ladirección de la empresa debe estar muy integrada y activa

La forma de evaluación se realizará de la siguiente manera:

50% VALUACIÓN PARCIAL 1 Y 2 10

% ASISTENCIA >75% A 100% 75%

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La gestión de la calidad es un fenómeno reciente. Civilizaciones avanzadas que brindaban apoyo

• Romper las divisiones entre departamentos

La influencia del pensamiento de calidad se ha extendido a aplicaciones no tradicionales fuera de

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Mediante un Organizador gráfico explique la Evolución de la Gestión de Calidad

✓ Participación del personal:

El personal, con independencia del nivel de la organización en él se encuentre, es la esencia de

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Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado,

La mejora continua debería ser un objetivo permanente de la organización.

✓ Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones basada en hechos:

Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y de la información.

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Una organización y sus proveedores son interdependientes, y unas relaciones mutuamente

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1.3. Mejoras en Calidad

1. ISO 9004:2008 — Sistemas de Gestión de la Calidad – Directrices para la mejora del

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1.3.2. Plan de desarrollo del sistema

1.4. Fundamentos teóricos acerca de la calidad de la gestión, la eficacia, la

1.4.1. Calidad de la gestión

• La primera que se refiere a la creación de las denominadas líneas de responsabilidad que

Demandas del cliente.

Según NC/ISO9000:2005, calidad es el grado en que el conjunto de características inherentes

1.4.2. Sistema de gestión de calidad según el modelo los estándares de laISO9000

ISO (la Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos

La serie ISO 9000

• La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de

• Todas estas normas juntas forman un conjunto coherente de normas de sistemas de

1.4.3. La Eficacia y la Efectividad

Realice un collage con: calidad de la gestión, la eficacia, la eficiencia y la efectividad

1.5. Los Sistemas de Gestión de la Calidad

En general se puede definir la Gestión de la Calidad como el aspecto de la gestión general de la

Relación cliente – proveedor:

Debe estar integrado en los procesos, procedimientos, instrucciones de trabajo, mediciones y

Proporciona además herramientas para la implantación de acciones de prevención de defectos o

1.5.2. ¿Por qué el Sistema de Gestión de la Calidad?

1.5.3. Ventajas del sistema de gestión de la calidad.

Algunas ventajas que se obtienen de la definición, desarrollo e implantación de un Sistema de

Desde el punto de vista externo:

• Potencia la imagen de la empresa frente a los clientes actuales y potenciales al mejorar de

Desde el punto de vista interno:

1.5.4. Riesgos del sistema de gestión de la calidad.

La implantación de sistemas de gestión de la calidad también tiene sus riesgos si no se asume