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CORPORACIN NACIONAL DEL COBRE DE CHILE

CODELCO CHILE

VICEPRESIDENCIA DE PROYECTOS
PROYECTO MINA CHUQUICAMATA SUBTERRNEA

EXPLOTACIN CHUQUICAMATA SUBTERRNEA - PROYECTO

CAPTULO 3

Riesgo

Abril de 2013

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NDICE
3.

Riesgo ....................................................................................................................... 3
3.1.

Resumen Ejecutivo .................................................................................................... 3

3.2.

Metodologa y Alcance de los talleres .................................................................... 11

3.3.

Anlisis de resultados ............................................................................................. 13

3.4.

Estrategias y planes de gestin de riesgos............................................................ 15

3.5.

Conclusiones y Consideraciones ........................................................................... 15

3.6.

Referencias Bibliogrficas....................................................................................... 17

NDICE DE TABLAS
Tabla 3-1: Descripcin de los 14 riesgos ms importantes del Proyecto ............................ 7
Tabla 3-2: Descripcin de los riesgos identificados .......................................................... 14

NDICE DE FIGURAS

Figura 3-1: Perfil Global de Riesgos Inherente................................................................... 6


Figura 3-2: Perfil Global de Riesgos Residuales .............................................................. 10
Figura 3-3: Ciclo de gestin de riesgos de un proyecto.................................................... 12

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RIESGO

En el contexto del Estudio de Factibilidad y de acuerdo a lo definido en el documento


Mnimo Estndar para Estudios de Factibilidad SIC P 004, el presente documento
entrega los resultados del Plan de Administracin de Riesgos Internos y Externos,
asociados a la gestin del Proyecto Mina Chuquicamata Subterrnea (en adelante
referido como PMCHS) para las etapas de diseo, construccin y operacin.
Para la elaboracin de este captulo se desarrollaron ocho (8) talleres de anlisis de
riesgos, con panel experto, en el cual particip personal tcnico de Divisin Chuquicamata
(DCH), del equipo del PMCHS y de la empresa encargada del desarrollo de la ingeniera
bsica (HATCH).
El presente captulo 3 considera los riesgos en un contexto amplio del negocio minero a
partir de la etapa de diseo hasta la operacin del PMCHS. Las conclusiones y
contenidos de los aspectos especficos asociados a la Seguridad y Salud Ocupacional,
Medio Ambiente y Comunidad se encuentran en los captulos 4 (Seguridad y Salud
Ocupacional), 5 (Medio Ambiente) y 6 (Relaciones Externas y Comunitarias),
respectivamente de este informe.

3.1. Resumen Ejecutivo

La administracin de riesgos es un proceso sistemtico y continuo de manejo del conjunto


de riesgos o incidentes que toda empresa u organizacin enfrenta, sean stos de ndole
financiero, de mercado, de seguridad laboral, salud ocupacional, factores ambientales,
operacionales o asociados a la ejecucin de proyectos. La inadecuada administracin de
riesgos puede generar efectos negativos tales como prdidas operacionales, mayores
inversiones y tiempos de ejecucin de proyectos, daos ambientales, accidentes que
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afecten la salud y seguridad de las personas y/o comunidad o deterioro de imagen pblica
de la Corporacin.
El PMCHS tiene una serie de objetivos en materia de montos de inversin, plazo de
implementacin, seguridad y salud de sus trabajadores, calidad de las instalaciones,
capacidad de produccin, cumplimiento de la normativa ambiental, laboral, civil y en
general de la legislacin vigente. Todos estos elementos pueden verse afectados por
innumerables eventos de riesgo. Es as como, en los talleres de riesgos desarrollados, un
grupo de expertos identific un total de trescientos cuarenta y seis (346) eventos de riesgo
para las tres (3) etapas del proyecto consideradas, esto es: diseo, construccin y
operacin. De estos trescientos cuarenta y seis (346) riesgos identificados, se tomaron los
catorce (14) riesgos ms importantes (desde el un punto de vista de la magnitud del
riesgo residual) para analizarlos en detalle y disear controles para prevenir/evitar su
ocurrencia o mitigar sus consecuencias.
Los eventos de riesgo ms relevantes son:
1.- Atrasos en la asignacin de contratos de construccin
2.- No disponibilidad de recurso humano adecuado
3.- No disponibilidad de empresas de ingeniera adecuadas
4.- Atrasos en la construccin
5.- Sobrecostos
6.- No disponibilidad de los sistemas de impulsin/extraccin de aire en la fecha
programada
7.- Interferencias

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8.- No disponibilidad de suministros, materiales e insumos


9.- No disponibilidad de servicios de construccin adecuados
10.- Atraso en la obtencin de permisos
11.- Falla del sistema de manejo de minerales
12.- Incumplimiento del plan de produccin
13.- Incendio al interior de la mina
14.- Atrasos en la obtencin de la autorizacin inversional

Siete (7) de estos eventos de riesgos se ubicaron en la zona roja de la matriz de riesgo
(nivel de riesgo Muy Alto), seis (6) en la zona anaranjada (nivel de riesgo Alto) y uno
(1) en la zona amarilla (nivel de riesgo Medio). La Figura 3-1, ilustra el perfil global de
riesgos del proyecto (Magnitud de riesgo Inherente o MRI) sin incluir los controles
adicionales, sino solamente el conjunto de controles existentes identificados durante el
desarrollo de los talleres.

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4-Muy
Probable

Alto

3-Probable

Medio

Muy Alto

Muy Alto

Muy Alto

7
1
Alto

Muy Alto

11

2-Posible

9
Bajo

Bajo

Muy Alto

1-Remoto

Frecuencia / Probabilidad

Riesgo Inhrente

Medio

14

Alto

Bajo

13
Muy Alto

Medio

10

Alto

12
1-Bajo

2-Medio

3-Alto

4-Muy Alto

Consecuencia / dao

Figura 3-1: Perfil Global de Riesgos Inherente

A continuacin se muestra la tabla 3-1, que describe y detalla los 14 eventos de riesgo de
mayor relevancia para el proyecto.

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Tabla 3-1: Descripcin de los 14 riesgos ms importantes del Proyecto


Planilla de Controles
N

Categora
de riesgo

Tipo de riesgo

Operacional

No disponibilidad
de bienes,
materiales e
insumos.

Causas
(conductores o actuadores preguntar por qu 3 veces)

Impactos
o
Consecuencias

Etapa del
proyecto

Descripcin del evento de riesgo

Construccin

Debido a demoras en el proceso de licitacin y asignacin de contratos,


problemas de gestin, ineficiencias, etc. Se producen atrasos en el
programa de obras.

Diseo

No conformar y disponer de un equipo de alto nivel en todas las


especialidades, tanto tcnicas,
administrativas y de direccin, para el desarrollo integral del proyecto,
ya sea por insuficiente oferta o por alta rotacin.

Diseo y ejecucin con


problemas de calidad y rendimiento.

No tiene.

Descripcin de Controles Existentes

Recomendaciones adicionales a los Controles


existentes o en ausencia de ellos

Retrasos en el programa de obras.


Sobrecostos para aceleracin de
programa.

Cumplir los programa de licitacin.


Disponer de informacin necesaria para
el desarrollo de los procesos de licitacin
oportunamente.
Provisin de contingencias.

Revisin y anlisis de las actividades crticas del


programa de obras.
Desarrollo de talleres de lecciones aprendidas de
procesos de licitacin.
Asegurar continuidad de proyectos en interetapas.

Toma de decisiones equivocadas,


diseos inadecuados,
encarecimiento de la inversin, atrasos
del proyecto y aumento en los costos del
dueo.

No tiene.

Implementar estrictamente el plan de estudio en relacin


a la estructura y tipo de profesionales que conformarn
el equipo del proyecto.

Operacional

Gestin de
Recursos Humanos

Operacional

No disponibilidad
de bienes,
materiales e
insumos.

Diseo

No reconocer que las empresas de ingeniera estn sobrevendidas en


determinados periodos del ao y podran desarrollar proyectos con
profesionales con poca experiencia.

Operacional

Incumplimiento de
Terceros

Construccin

Atraso en el programa de obras debido a ineficiencias de contratistas


y/o incumplimiento de compromisos por parte del mandante.

Bajo rendimiento de las


empresas contratistas.
Problemas de gestin.

Retrasos en el programa de obras.


Sobrecostos para aceleracin de
programa.

Bases de licitacin claras.


Dispones de un programa de obras y
presupuesto detallado, antes de iniciar el
proceso de licitacin.

Econmico

Presupuesto

Diseo

Debido a estimaciones errneas, variaciones de mercado, extensin


del periodo de construccin, etc. Es posible que se generen
sobrecostos.

Mayores inversiones del proyecto.


Aumento del costo de operacional.

Provisin de contingencias.

Operacional

Operacional

No disponibilidad
de bienes,
materiales e
insumos.

Falla o errores en
los procesos

Construccin

Construccin

No disponer de puntos de toma de aire fresco y de extraccin de aire


contaminado, resultando en la insuficiencia de la calidad de aire para la
construccin.

Interferencias fsicas entre instalaciones, debido a la construccin de


diversos servicios en forma simultnea.

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Incorrecta programacin de
obras.
Interferencias operacionales
entre contratistas.
Interferencias con el Rajo
(calidad de aire).

Espacio limitado para proyectar


las instalaciones dentro de la
mina.

Insuficiencia de la cantidad de aire.


Retraso en el programa.

Retraso en el programa de construccin.


Aumento en los costos de construccin.
Variacin en el desempeo del sistema a
causa de modificaciones de terreno.

Crear capacidad propia mnima de ingeniera y


contraparte de primer nivel, en la cantidad suficiente y
necesaria que pueda detectar y controlar la calidad de
los servicios entregado por los contratistas de
ingeniera, tomando las medidas oportunamente.
Revisin de la historia y expertise de las empresas
invitadas a los procesos de licitacin.
Asegurar en las bases de licitacin la disponibilidad de
recursos (personal clave competente, equipos y
suministros) de la empresa contratista.
Monitoreo del mercado y el desarrollo de proyectos,
evaluando los cambios de diseo y su impacto en el
proyecto.

Criterios de diseo considera la etapa de


construccin.
Revisin detallada de programa de obras
de construccin.
Aplicacin de los criterios de diseo
alineados a la normativa vigente.
Revisin de planes de interferencias.
Monitoreo de la calidad de aire durante la
construccin.

Velar durante la construccin por el cumplimiento del


programa obras, planes de interferencias y asignacin
de recursos planificados (equipos, personal).
Implementacin de sistema de monitoreo y control
remoto y automtico de los equipos de ventilacin
Supervisin permanente de Codelco a los trabajos
encomendados a las empresas colaboradoras.
Monitoreos peridicos de la calidad del aire.

Planificacin de construccin apropiada


para eliminar interferencia entre servicios.

Verificar ejecucin del plan de construccin para


detectar tempranas interferencias y administrarlas a
tiempo. Asegurar una adecuada planificacin de
construccin apropiada entre contratistas de
infraestructura, suministros y servicios.
Efectuar las verificaciones en terreno.

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Planilla de Controles
N

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Categora
de riesgo

Tipo de riesgo

Operacional

No disponibilidad
de bienes,
materiales e
insumos.

Operacional

No disponibilidad
de bienes,
materiales e
insumos.

Negocio

Organismos
Reguladores

Tecnolgico

Incorporacin
nuevas
Tecnologas

Operacional

Falla o errores en
los procesos

Etapa del
proyecto

Descripcin del evento de riesgo

Causas
(conductores o actuadores preguntar por qu 3 veces)

Impactos
o
Consecuencias

Descripcin de Controles Existentes

Recomendaciones adicionales a los Controles


existentes o en ausencia de ellos

Planificacin.
Monitoreo de los contratistas y
proveedores.

Se recomienda que Codelco aporte y gestione el stock


de las partes y repuestos crticos.
Realizar alianzas con proveedores locales, para tener
material reservado y compras anticipadas.
Considerar licitacin temprana para equipos, materiales
y partes crticas.
Gestionar el stock de las partes y repuestos crticos del
contratista.
Establecer contractualmente las obligaciones del
contratista en relacin a reportes peridicos de
abastecimientos estratgicos.
Proveer suministros que estn asociados al negocio de
Codelco (explosivos, combustibles, etc.) a las empresas
contratistas.

Trabajos deficientes de
infraestructura permanente y
obras de preparacin de
preproduccin, mayor costo de
contratacin y por lo tanto, mayor costo
de inversin.

No tiene.

Negociar tempranamente y contratar oportunamente


empresas constructoras especializadas, donde DCH de
facilidades en logstica a los contratistas principales.

Programa detallado de permisos.


Revisin de legislacin vigente.
Seguimiento continuo de los
compromisos establecidos con la
autoridad.

Monitoreo continuo con la autoridad revisora.

Error en la planificacin de
suministros para la construccin.
Falla de en la cadena logstica de Retrasos en el programa de construccin.
los proveedores.
Deficiente calidad.

Construccin

Falta de suministros para la construccin del Proyecto.

Construccin

Oferta insuficiente de empresas constructoras especializadas, con la


experiencia, competencias y capacidad adecuada, para realizar los
trabajos de construccin de piques, tneles, chimeneas y
preparacin minera en general.

Debido ineficiencias en gestin y/o problemas con la autoridad se


produce un atraso debido a permisos.

Deficiente tramitacin (calidad y


oportunidad).
Cambios en la legislacin
vigente.
Demoras en las revisiones por
parte de las autoridades.
Programa de permisos
inadecuado.

Retrasos en el programa de obras del


proyecto.

Debido a utilizacin de nueva tecnologa (cinta ST 10000), es posible


que se generen fallas en el sistema de manejo de minerales.

Falla en los empalmes (uniones


de la cinta).
Disponibilidad de cinta de
repuesto.

Incumplimiento en el programa de
produccin.
Dao a las personas y/o equipos.

Incumplimiento del plan de produccin durante ramp up y rgimen.

Macizo rocoso no responde


segn lo planificado.
Deficiente implementacin del
preacondicionamiento y
socavacin.
Incumplimiento de estrategias de
tiraje.
Menor capacidad de preparacin
de rea.

Mayores costos del proyecto.


Incumplimiento del plan de produccin
(retraso en la entrada de produccin,
prdida de finos).

Construccin

Operacin

Operacin

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Monitoreo continuo de los empalmes y


los cables de la cinta.
Sistema de control de cortes longitudinal.
Almacenamiento de repuestos crticos.
Diseo de infraestructura para facilitar los
empalmes de la cinta.
Base geolgica, geotcnica, minerometalrgica de alta calidad, ajustada a
normativa Codelco.
Estrategia de extraccin de corto y largo
plazo.
Diseo basado en las mejores prcticas
de la industria (diseo de malla de
extraccin, preacondicionamiento y
tecnologa entre otras).
Plan de instrumentacin.

Mantenimiento predictivo y preventivo.

Mejoras continuas a las bases de informacin, mediante


muestreos, sondajes, pruebas de laboratorio, etc.
Uso de la red de instrumentacin para retroalimentacin
del diseo y planificacin de unidades de produccin
futuras.

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Planilla de Controles
N

Categora
de riesgo

Tipo de riesgo

13

Operacional

Falla o dao en
infraestructura y
equipos

14

Negocio

Organismos
Reguladores
Decisiones de
Nuevos Negocios

Etapa del
proyecto

Operacin y
Construccin

Interetapa

Descripcin del evento de riesgo

Causas
(conductores o actuadores preguntar por qu 3 veces)

Impactos
o
Consecuencias

Descripcin de Controles Existentes

Recomendaciones adicionales a los Controles


existentes o en ausencia de ellos

Simulacros de incendios peridicos.


Capacitacin permanente del personal interior mina.
Mantener brigada contraincendios (especialistas en
minera subterrnea).

Reuniones peridicas con las instancias revisoras.

Dao a las personas y/o equipos e instalaciones por la ocurrencia de


incendio en el interior de la mina.

Fallas en las subestaciones


elctricas.
Sobrecalentamiento de motores
de equipos.
Colisin.

Muerte o lesin de uno o ms


trabajadores.
Dao a los equipos o instalaciones.
Retraso en programa de obras.
Incumplimiento del plan de produccin.

Mantenciones preventivas.
Sistemas de deteccin de proximidad.
Implementacin de sistema de monitoreo
permanente de deteccin y extincin de
incendios.
Refugios contra incendio interior mina.
Independencia de sistemas de ventilacin
de tnel de acceso e interior mina.
Sistema de ventilacin diseado para
responder ante una emergencia.

Debido a problemas en el proceso de revisin, recomendacin y


autorizacin se produce un atraso en la aprobacin del API Inversional.

Cambios Polticos.
Demora en aprobacin Cochilco
MDS.
Demora autorizacin Directorio.

Retrasos en el programa de obras y de


produccin.

Revisin por parte de estamentos de la


Corporacin de documentos de respaldo
API.

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Si todos los controles adicionales definidos durante los talleres por el panel de expertos,
son implementados y se mantienen vigentes todos los controles existentes, se obtendra
como resultado que ningn evento de riesgo permanecera en la zona roja, cinco (5) en la
zona anaranjada, seis (6) eventos de riesgo en la zona amarilla, y tres (3) en la zona
verde, segn se muestra en la Figura 3-2, (Magnitud de riesgo residual o MRR) despus
de aplicar los controles adicionales.

4-Muy
Probable

Muy Alto

Muy Alto

Muy Alto

3-Probable

Medio

Alto

Muy Alto

Muy Alto

2-Posible

Alto

1-Remoto

Frecuencia / Probabilidad

Riesgo Residual

4
3

8
Medio

Bajo

14

Alto

Muy Alto

11
Bajo

12
1-Bajo

Medio

Bajo

13

2-Medio

Alto

10
3-Alto

5
4-Muy Alto

Consecuencia / dao

Figura 3-2: Perfil Global de Riesgos Residuales

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El registro de riesgos (RR) generado como resultado de los talleres debe actualizarse en
forma peridica. Lo que se muestra en la Figura 3-2, revela la importancia que tendr
reducir la magnitud del riesgo de los todos los eventos identificados, realizando un
adecuado seguimiento y monitoreo de la implementacin de cada una de los controles
adicionales definidos. Por tal razn, el equipo de proyecto mantendr una vigilancia
permanente sobre la ejecucin e implementacin de cada uno de los controles
identificados.
Para efectos de la evaluacin econmica del PMCHS, se cuantific una porcin de
riesgos altos a travs del costo de los planes de mitigacin los cuales fueron agregados
como costo directo al CAPEX (MUSD 2,5), adems fue considerado en el clculo de las
contingencias el costo del impacto por la probabilidad de ocurrencia de estos riesgos, que
segn el documento [22] asciende a MUSD 133.

3.2. Metodologa y Alcance de los talleres

Para el desarrollo del presente captulo se utiliz como base la directriz de la


Vicepresidencia de Proyectos, SGP-GASP-RI-001, Sistema de Gestin de Proyectos,
Procedimiento Gestin de Riesgos.
Para el desarrollo de los talleres se utiliz una metodologa que consiste en la
identificacin de los riesgos, anlisis cualitativo y cuantitativo, la formulacin de un plan de
mitigacin y/o control, seguimiento de los mismos, todo dentro de una planificacin de
cmo se llevarn a cabo cada uno de los procesos.
Lo descrito anteriormente como metodologa, forma un crculo que podemos identificar
como la gestin de riesgos del proyecto, el cual es un proceso sistemtico y es descrito

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en la siguiente figura, tomada del PMBOK, cuarta edicin1. Comienza por la planificacin y
termina en el seguimiento y control de riesgos en forma iterativa; es decir, como una
forma de mejoramiento continuo.

Figura 3-3: Ciclo de gestin de riesgos de un proyecto

Para mayor detalle acerca de la metodologa utilizada para el desarrollo de los talleres ver
documento [12].

Gua de los Fundamentos para la Direccin de Proyectos, Gua PMBOK Guide, Cuarta Edicin, PMI,
Global Standard.
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3.3. Anlisis de resultados


El Mapa de Riesgos del Proyecto, equivalente a lo que se muestra en las Figura 3-1 y
Figura 3-2 antes mencionadas, muestra grficamente los eventos de riesgo de MRI
(catorce (14) en total) y su potencial valor objetivo MRR al mantener vigentes todos los
controles existentes e implementar todos los controles adicionales asociados a ellos.
Adems, la Tabla 3-2 muestra un detallede los 14 eventos de riesgos de mayor impacto o
MRI, junto con sus valores de consecuencia y probabilidad y la etapa del Proyecto en que
aplican. Adicionalmente, la misma tabla muestra los valores MRR que cada uno de estos
14 eventos de riesgo alcanzara una vez implementados cada uno de los controles
adicionales.

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Tabla 3-2: Descripcin de los riesgos identificados

Evaluacin Riesgo Inherente


Categora
de riesgo

Tipo de riesgo

Operacional

No disponibilidad de bienes,
materiales e insumos.

Operacional

Descripcin del evento de riesgo

Evaluacin riesgo residual

Frecuencia

Consecuencia

MRI

Criterio utilizado para


la evaluacin de la
consecuencia

Efectividad

Debido a demoras en el proceso de licitacin y asignacin de contratos, problemas de


gestin, ineficiencias, etc. Se producen atrasos en el programa de obras.

3-Probable

4-Muy Alto

Muy Alto

Econmico

1-Baja

2-Posible

3-Alto

Alto

Gestin de Recursos Humanos

No conformar y disponer de un equipo de alto nivel en todas las especialidades, tanto


tcnicas, administrativas y de direccin, para el desarrollo integral del proyecto, ya sea por
insuficiente oferta o por alta rotacin.

2-Posible

3-Alto

Alto

Econmico

1-Baja

2-Posible

3-Alto

Alto

Operacional

No disponibilidad de bienes,
materiales e insumos.

No reconocer que las empresas de ingeniera estn sobrevendidas en determinados periodos


del ao y podran desarrollar proyectos con profesionales con poca experiencia.

2-Posible

3-Alto

Alto

Econmico

1-Baja

2-Posible

3-Alto

Alto

Operacional

Incumplimiento de Terceros

Atraso en el programa de obras debido a ineficiencias de contratistas y/o incumplimiento de


compromisos por parte del mandante.

3-Probable

3-Alto

Muy Alto

Econmico

1-Baja

3-Probable

2-Medio

Alto

Econmico

Presupuesto

Debido a estimaciones errneas, variaciones de mercado, extensin del periodo de


construccin, etc. Es posible que se generen sobrecostos.

2-Posible

4-Muy Alto

Muy Alto

Econmico

1-Baja

1-Remoto

4-Muy Alto

Alto

Operacional

No disponibilidad de bienes,
materiales e insumos.

No disponer de puntos de toma de aire fresco y de extraccin de aire contaminado,


resultando en la insuficiencia de la calidad de aire para la construccin.

4-Muy Probable

2-Medio

Alto

Econmico

2-Media

2-Posible

2-Medio

Medio

Operacional

Falla o errores en los procesos

Interferencias fsicas entre instalaciones, debido a la construccin de diversos servicios en


forma simultnea.

4-Muy Probable

2-Medio

Muy Alto

Econmico

2-Media

2-Posible

2-Medio

Medio

Operacional

No disponibilidad de bienes,
materiales e insumos.

Falta de suministros para la construccin del Proyecto.

3-Probable

2-Medio

Alto

Econmico

1-Baja

2-Posible

2-Medio

Medio

Operacional

No disponibilidad de bienes,
materiales e insumos.

Oferta insuficiente de empresas constructoras especializadas, con la experiencia,


competencias y capacidad adecuada, para realizar los trabajos de construccin de piques,
tneles, chimeneas y
preparacin minera en general.

2-Posible

3-Alto

Alto

Econmico

1-Baja

1-Remoto

3-Alto

Medio

10

Negocio

Organismos Reguladores

Debido ineficiencias en gestin y/o problemas con la autoridad se produce un atraso debido a
permisos.

2-Posible

4-Muy Alto

Muy Alto

Econmico

1-Baja

1-Remoto

3-Alto

Medio

11

Tecnolgico

Incorporacin nuevas
Tecnologas

Debido a utilizacin de nueva tecnologa (cinta ST 10000), es posible que se generen fallas
en el sistema de manejo de minerales,

2-Posible

3-Alto

Alto

Econmico

1-Baja

1-Remoto

3-Alto

Medio

12

Operacional

Falla o errores en los procesos

Incumplimiento del plan de produccin durante ramp up y rgimen.

1-Remoto

4-Muy Alto

Alto

Econmico

2-Media

1-Remoto

2-Medio

Bajo

13

Operacional

Falla o dao en infraestructura y


equipos

Dao a las personas y/o equipos e instalaciones por la ocurrencia de incendio en el interior
de la mina.

2-Posible

4-Muy Alto

Muy Alto

Econmico

2-Media

1-Remoto

2-Medio

Bajo

14

Negocio

Organismos Reguladores
Decisiones de Nuevos Negocios

Debido a problemas en el proceso de revisin, recomendacin y autorizacin se produce un


atraso en la aprobacin del API Inversional.

2-Posible

2-Medio

Medio

Econmico

1-Baja

2-Posible

1-Bajo

Bajo

14 riesgos ms importantes identificados

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Para mayor detalle de la identificacin y evaluacin cualitativa de los riesgos ver


documento del [13] al [20] y el [22].

3.4. Estrategias y planes de gestin de riesgos

Para efectos de cumplir con el objetivo de reducir los valores desde los niveles del riesgo
inherente (RI) a los valores objetivos riesgo residual (RR), es decir, cuando se apliquen
las medidas de control adicionales definidas, es necesario que la Vicepresidencia de
Proyectos mantenga un equipo durante todas las etapas siguientes del Proyecto que se
ocupe exhaustivamente de desarrollar el monitoreo y seguimiento de cada uno de los
controles adicionales definidos en los Talleres. Como una forma de apoyar esta tarea, en
el documento Programa de Mitigacin Riesgos Estratgicos y Operativos del PMCHS,
N09DM41-F13-HATCH-7184-INFRI02-2000-003 Revisin P se presenta el Plan de
implementacin de controles adicionales, (en adelante referido como el plan),
adicionalmente en este documento, se muestra el seguimiento que hasta el momento
tienen los riesgos, y como resultado de este anlisis, el estado de cada uno de los
riesgos identificados.

3.5. Conclusiones y Consideraciones

Despus de realizado todo el proceso de gestin de riesgos, que incluye la planificacin,


identificacin, anlisis cualitativo, anlisis cuantitativo, plan de control o mitigacin, para
terminar con el seguimiento, medicin y actualizacin, se puede decir que el proyecto
est en mejor control desde el punto de vista de la planificacin.

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De los trescientos cuarenta y seis (346) riesgos identificados, se tomaron los catorce (14)
riesgos ms importantes y se realiz la transformacin de la modalidad de matriz de
5X53, a la normativa vigente (matriz 4X4), de estos catorce (14) riesgos analizados y
considerando los controles existentes, siete (7) eventos de riesgos se ubicaron en la zona
roja de la matriz de riesgo (nivel de riesgo Muy Alto), y seis (6) la zona anaranjada (nivel
de riesgo Alto) y uno (1) en la zona amarilla (nivel de riesgo Medio).
Si todos los controles adicionales definidos durante los talleres por el panel de expertos,
son implementados y se mantienen vigentes todos los controles existentes, se obtendra
como resultado que ningn evento de riesgo permanecera en la zona roja, cinco (5) en la
zona anaranjada, seis (6) eventos de riesgo en la zona amarilla, y tres (3) en la zona
verde.
La conclusiones y recomendaciones precedentes revelan la importancia que tiene un
adecuado seguimiento y monitoreo de la implementacin de cada una de los controles
adicionales definidos, por lo cual se recomienda al Gerente del Proyecto y su equipo
mantener vigilancia permanente sobre la ejecucin e implementacin de cada uno de
estos controles adicionales identificados. Lo anterior permitir mantener el Registro de
Riesgos actualizado, y a la vez, ir cerrando riesgos ya controlados e identificando
nuevos riesgos que pudiesen ser capturados a medida que avanza el desarrollo del
Proyecto.
Dentro de la evaluacin econmica del PMCHS, se cuantific una porcin de riesgos
altos, a travs del costo de los planes de mitigacin los cules sern agregados como
costo directo en el CAPEX (MUSD 2,5), adems ser considerado en las contingencias el
costo del impacto por la probabilidad de ocurrencia de estos riesgos, que segn el
documento [22] asciende a MUSD 133.

Metodologa utilizada por Hatch, la normativa vigente aplica desde abril de 2012 y los talleres

realizados se empezaron a llevar a cabo desde septiembre de 2011.


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3.6. Referencias Bibliogrficas

1. SGP-GASP-RI-001, Sistema de Gestin de Proyectos, Procedimiento Gestin de


Riesgos
2. Gua de los fundamentos para la direccin de proyectos (Gua del PMBOK),
Cuarta Edicin, PM, Global Standard, Captulo 11
3. Procedimiento para la Gestin de Riesgos Corporativos, Vicepresidencia de
Finanzas y Gestin de Riesgos, Julio 2009, Corporacin Nacional del Cobre,
Codelco
4. Instructivo de trabajo, Contingencia, IT-GEI-05, Diciembre 2004, Gerencia
Evaluacin Inversiones, Codelco
5. Project Risk Analysis Protocols, October 2007, Gerencia Tcnica, Vicepresidencia
Corporativa de Proyectos, Codelco
6. Gestin de Riesgos y Oportunidades N09DM41-F11-N09DM41-7160-INFRI042000-002-P. Estudio de Factibilidad, Vicepresidencia de Proyectos, Codelco
7. Risk and the Enterprise, David Nadler & Adrian SlywOTky, Oliver Waymann,
Viewpoint, Mercer consulting (MMC)
8. Countering the Biggest Risk of All, Adrian SlywOTky and John Drizk, Harvard
Business Review. April 2005
9. Tender risk and opportunity assessment in major construction projects: an in-depth
study of practice by Vuong Tu B.Eng., M.Sc.(HUT), M.Eng.(AIT) A thesis submitted
for the degree of DOCTOR OF PHILOSOPHY The University of Queensland
School of engineering August 2008
10. Factibilidad Proyecto Explotacin Mina Ministro Hales (MMH), Captulo 03, Riesgo,
Marzo 2010, Vicepresidencia de Proyectos, Codelco
11. Estudio de Perfil, Procesamiento de Minerales Chuquicamata Subterrneo, API
N10DM03, Octubre 2009

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12. Plan de Gestin de Riesgos Estratgicos y Operativos para la F-13, N09DM41F13-HATCH-7184-INFRI02-2000-001 Revisin Q
13. Informe Taller de Anlisis de Riesgos Tcnicos rea 7120 Sub-Nivel de
Hundimiento, N09DM41-F13-HATCH-7184-INFRI02-2000-004 Revisin P
14. Informe Taller de Anlisis de Riesgos Tcnicos rea 7120 Sub-Nivel de
Produccin, N09DM41-F13-HATCH-7184-INFRI02-2000-006 Revisin P
15. Informe Taller de Anlisis de Riesgos Tcnicos rea 7120 Sub-Nivel de
Ventilacin Inyeccin y Extraccin, N09DM41-F13-HATCH-7184-INFRI02-2000007 Revisin P
16. Informe Taller de Anlisis de Riesgos Tcnicos rea 7120 Sub-Nivel de
Traspaso, N09DM41-F13-HATCH-7184-INFRI02-2000-008 Revisin P
17. Informe Taller de Anlisis de Riesgos Tcnicos rea 7120 Sub-Nivel de
Chancado, N09DM41-F13-HATCH-7184-INFRI02-2000-013 Revisin P
18. Informe Taller de Anlisis de Riesgos Tcnicos rea 7120 Sub-Nivel de Correas
intermedias

colectoras,

N09DM41-F13-HATCH-7184-INFRI02-2000-012

Revisin P
19. Informe Taller de Anlisis de Riesgos Tcnicos rea 7140 Servicios y
Suministros, N09DM41-F13-HATCH-7184-INFRI02-2000-031 Revisin P
20. Informe Taller de Anlisis de Riesgos Tcnicos rea 7120 Infraestructura
Permanente, N09DM41-F13-HATCH-7184-INFRI02-2000-030 Revisin P
21. Programa de Mitigacin Riesgos Estratgicos y Operativos del PMCHS,
N09DM41-F13-HATCH-7184-INFRI02-2000-003 Revisin P
22. Informe del Taller de Evaluacin Cualitativa y Cuantitativa de los riesgos
Estratgicos y Tcnicos Residuales Relevantes Identificados en la Fase F-13 del
PMCHS, N09DM41-F13-HATCH-7184-INFRI02-2000-032 Revisin P
23. Representacin de Riesgos Significativos bajo Nuevo Procedimiento Corporativo,
N09DM41-F14-HATCH-7184INFRI02-2000-033 Revisin P

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