La negociacin puede ser de dos tipos:

Competitiva: basada en toma de posiciones

Cooperativa: basada en intereses

Algunos ven la negociacin como una competencia, una contienda con un premio fijo y un nico ganador. En
la negociacin competitiva una de las partes hace una movida inicial y la otra parte replica con una
contraoferta. Luego de idas y vueltas se llega a un punto de acuerdo. Es como repartir un pastel de 10
trozos: 5 para cada uno, tres para uno y siete para el otro...etc.
Este enfoque puede dar resultados para el ganador, pero si hay un claro perdedor, este no querr volver a
tratar con el ganador. Las negociaciones competitivas terminan a menudo en acuerdos que dejan a ambas
partes poco satisfechas.
En la negociacin competitiva los negociadores pueden ser duros o blandos. Los negociadores duros son
duros con el problema y duros con las personas, son agresivos, slo les interesa ganar a costa del otro, son
extremistas, intransigentes, intimidadores, manipuladores y autoritarios.
El negociador blando es suave con el problema y suave con las personas, es amigable y sumiso, su nico
objetivo es llegar a un acuerdo, incluso est dispuesto a sacrificar sus propios intereses, por eso se rinde
ante la primera seal negativa, cede ante la presin, hace concesiones y se deja intimidar.
Por ejemplo, la negociacin de un presupuesto para el desarrollo de una aplicacin web. El desarrollador
insistir en la justificacin de la cantidad de horas presupuestadas, el cliente insistir en reducir la cantidad
de horas o el precio final. Si el desarrollador es el que lleva las de ganar el cliente pensar que se trata de
un proveedor demasiado caro y amenazar con suspender el encargo y buscar otro proveedor. Si el cliente es
el que gana el proveedor quizs decida que no conviene seguir trabajando para ese cliente o simplemente
utilizar personal poco experimentado y barato, sacrificando la calidad del trabajo.
Dependiendo de la capacidad de tira y afloja de cada uno y de las demostraciones de poder de uno y otro,
se podr llegar a un acuerdo, pero este acuerdo probablemente no ser equitativo, ser difcil de cumplir y
no ser duradero. Las partes pueden incluso llegar a acuerdos que se enfrentan a sus propios intereses.
Si bien esta manera de negociar es bastante frecuente, no permite lograr acuerdos ptimos, ya que las
partes se ven como adversarios y no trabajan de forma cooperativa. Comnmente, el negociador
competitivo (duro o blando) se quedar encallado en su posicin, y aun siendo consciente de que un acuerdo
determinado va en contra de sus intereses, no le resultar fcil abandonar esta posicin ya que de hacerlo
pondra en riesgo su credibilidad o prestigio.
Un mejor enfoque es basar la negociacin en intereses reales y no en posiciones iniciales. La posicin es
aquello que las partes quieren, el inters real es por qu lo quieren.
Si complementamos el ejemplo anterior: el proveedor puede estar interesado en lograr una relacin
comercial permanente y no tendra problemas en aceptar un margen menor por proyecto a cambio de cierta
seguridad acerca de proyectos futuros. El cliente puede estar realmente interesado en bajar los costes de
los proyectos de manera estructural salvaguardando la calidad, y estara encantado de trabajar con un
proveedor que garantice calidad a precios accesibles, de esta manera no tendra inconvenientes en
comprometerse formalmente a planear ms proyectos a largo plazo.
La negociacin basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas
partes de modo que todos salgan ganando. Aqu est la magia: se trata de encontrar salidas que posibiliten
una ganancia mutua: un resultado win-win. Este resultado slo puede darse cuando las partes colaboran y
dejan de verse como adversarios.

Veamos como ejemplo la crisis de los misiles nucleares en Cuba en el ao 1962 . Kennedy consigui que los
rusos se llevaran los misiles que haban enviado a Cuba, lo que no se supo hasta hace poco fue que los rusos
consiguieron que los norteamericanos quitaran los misiles nucleares que tenan instalados en Turqua. As
vemos como ambos bandos consiguieron su objetivo compartido principal (evitar una contienda nuclear
mundial) y tambin otros objetivos propios como eliminar los misiles en zonas cercanas a cada pas. Los
norteamericanos tambin consiguieron que los rusos no divulgaran la retirada de los misiles en Turqua con
lo cual Kennedy no pareci hacer ninguna concesin.
Las capacidades necesarias para la negociacin difieren segn el tipo. En la negociacin basada en
posiciones se trata de poder evaluar quin, cundo y cmo se debe hacer una oferta, si se deben hacer
concesiones y cundo hacerlas, etc., El foco est en el poder (el propio y el del oponente), el objetivo est
en tener ms poder que el oponente y en disminuir el poder del ste. La clave del poder se encuentra en
tener alternativas (Plan B): si se tienen alternativas a un acuerdo negociado, se puede pedir cualquier cosa,
si se obtiene lo que se pide, pues bien, y si no se obtiene, pues ningn problema, se pasa a la alternativa.
Un cliente con varios proveedores con los que est satisfecho o con tiempo para realizar su proyecto puede
exigir ms que un cliente desesperado, con poco tiempo y sin proveedores de confianza. Un proveedor al
que le sobran los clientes puede poner condiciones de trabajo que a un proveedor con pocos clientes no se
le pueden siquiera ocurrir (no aceptar al cliente! por ejemplo).
En la negociacin basada en intereses el proceso es diferente. Se comienza definiendo los intereses propios,
se trata de comprender la medida en que estos intereses son compatibles con los de la otra parte. Luego se
trabaja sobre las reas de compatibilidad para desarrollar opciones de ganancia mutua. Mediante
actividades creativas (entre otras: generacin de soluciones ideales, jerarquizacin de prioridades) se puede
llegar a soluciones imposibles en el marco de una negociacin competitiva.
Vale la pena aclarar que este tipo de negociacin slo puede llevarse a cabo cuando viven reas de
compatibilidad, si no es as, no queda otra opcin que llevar a cabo una estrategia competitiva, basada en
posiciones.
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4.

Preparacin
Discusin
Proposicin
Bsqueda de beneficios mutuos

Preparacin
Es importante determinar nuestros objetivos y tratar de conocer los objetivos de la otra parte,
profundizando en los objetivos propios hasta llegar a los objetivos reales. Para poder negociar con claridad y

obtener resultados que realmente nos sirvan necesitamos definir una jerarqua de importancia para los
objetivos y entender qu objetivos son negociables y cules no.
Para una empresa consultora seguramente el lmite estar dado por el punto muerto de los costes de un
proyecto, la empresa consultora no podr facturar menos de lo que le cuestan los empleados que
intervienen en un proyecto. Si cubrir los costes es el objetivo fijo, obtener beneficios razonables por el
trabajo a realizar es el objetivo variable, este aspecto puede ser el margen de negociacin.
Ahora bien, puede darse el caso que a la empresa consultora est ms interesada en realizar el proyecto y
conseguir el cliente, que en cubrir los costes. Aqu podemos ver como la definicin de prioridades ayuda a
no cometer errores.
Al conocer los objetivos de la otra parte podemos ajustar nuestras propuestas a lo que busca la otra parte y
de esta manera aumentar las posibilidades de lograr un acuerdo de beneficio mutuo. Tan importante como
conocer los objetivos de la otra parte es conocer sus motivaciones, a menudo las motivaciones provienen del
miedo o la desconfianza, o incluso de querer satisfacer a un jefe si conocemos las motivaciones tendremos
mayor poder de persuasin y capacidad de influencia.
Cuando tenemos una visin global, podemos especular acerca de los posibles escenarios que pueden darse,
analizando el impacto y las ventajas y desventajas de cada opcin (tiempo, costes, calidad, riesgos,
oportunidades, niveles de urgencia, etc).
Henry Kissinger cuenta en sus memorias que un periodista le pregunt si saba que iban a pedir los rusos en
una cumbre diplomtica. Kissinger respondi: Por supuesto sabemos que pedirn, sera un desastre si no lo
supiramos con anticipacin.
Discusin
Una vez dispuestos a negociar, es conveniente socializar un poco, y comentar, sin volverse demasiado
ntimos, temas que ayuden a que todos se sientan ms cmodos.
Durante la discusin es fundamental discutir sobre el problema y no sobre las personas que se encuentran
negociando. El tono debe ser amable y distendido, no debe exigirse nada a la otra parte. Se debe hablar
acerca de lo que uno hace, piensa o quiere, no acerca de lo que la otra parte debe hacer o pensar. Frases
efectivas son Nos gustara, Necesitamos, Para nosotros es importante, Sugerimos, cuando
tengamos que hablar de la otra parte podemos utilizar por ejemplo Estaras dispuesto a? Cmo
veras.?.
Las amenazas, el chantaje o frases del tipo Si no haces esto o Tienes que pueden generar todo tipo de
reacciones negativas de defensa o de ataque, que obstruyen la cooperacin.
Es vital evitar reacciones emocionales (enojo o ira por ejemplo), cuando reaccionamos emocionalmente
perdemos la capacidad de buscar nuevas soluciones. No hay mucho que hacer al respecto, durante esos
instantes somos esclavos de nuestras hormonas, lo mejor es soportar el momento, excusarse, ir al lavabo,
beber un vaso de agua y recobrar la compostura. Cuando es la otra parte quien reacciona de una manera
emocional, el camino a seguir es mostrar empata, paciencia y una vez sobrepasado el momento, reconducir
la discusin a un cauce menos emocional.
Proposicin

Una vez logrado un clima de confianza, las partes explican, de un modo no intimidador, las cuestiones que
quieren tratar de resolver y qu pretenden obtener como resultado. Es en este momento donde el trabajo
de preparacin empieza a dar resultados, si sabemos qu busca la otra parte implicada, podremos hacer
nuestras propuestas conectndolas a sus objetivos y as aumentar la aceptabilidad de las mismas.
Es importante no provocar una situacin de desacuerdo explcito. Supongamos que el cliente comienza con
una posicin inicial diciendo: La propuesta me parece muy bien, pero el precio por hora es demasiado
alto. Si contradecimos al cliente acerca de su percepcin acerca del precio por hora (diciendo por ejemplo
Nosotros no somos caros) slo estaremos intensificando su deseo de demostrar que l est en lo cierto.
Tengamos en cuenta que las percepciones siempre son reales para el que las tiene, pueden ajustarse ms
o menos a la realidad objetiva, pero no se pueden contradecir: Si alguien siente calor en pleno invierno
podemos afirmar que hace 3 grados bajo cero, pero no podemos discutir acerca de la sensacin de calor.
En este tipo de situaciones es conveniente reconocer aquello que expresa la otra persona diciendo por
ejemplo Entiendo tu parecer, eso mismo nos lo han comentado otros clientes al ver una propuesta nuestra
por primera vez. De esta manera no se provoca una situacin de beligerancia, se reconoce y se acepta el
parecer de la otra parte. Cmo se hace cambiar de parecer al cliente? Explicando el porqu del precio alto
y las ventajas del servicio que se ofrece: Es cierto que hay agencias que cobran 30% menos que nosotros,
pero nosotros tenemos 10 aos de experiencia en este campo y nuestras resultados nos avalan. Incluso
aquellos clientes que inicialmente criticaban nuestros precios, terminan dndose cuenta de que la inversin
resulta justificada, dada la calidad de nuestros servicios y las soluciones que proponemos.

Bsqueda de beneficios mutuos

Recordemos que la clave est en ser creativo e inventar nuevas opciones que beneficien a todas las partes.
Pensemos por ejemplo en una reunin sobre el desarrollo de una intranet en una empresa: el departamento

de comunicacin, encargado del desarrollo de la intranet, quiere realizar todo el trabajo internamente y
contratar a trabajadores temporarios. El departamento de informtica sabe que sera ms eficiente
contratar a una consultora especializada. El problema es que el departamento de comunicacin ha tenido
una muy mala experiencia con una consultora hace tres aos. El objetivo del departamento de comunicacin
puede ser mantener el control para que no nos pase lo que nos pas hace 3 aos, la motivacin es la
creencia de que las cosas saldrn bien si las controlamos internamente. El departamento de informtica
conoce esta motivacin, y entiende que las cosas no saldrn necesariamente bien por el hecho de poder
controlarlas internamente, esto es slo una percepcin del departamento de comunicacin. El
departamento de informtica no tiene el know-how suficiente para el desarrollo de intranets y ve un riesgo
alto para el proyecto.
El departamento de informtica podra proponer contratar personal externo (outsorcing) gestionado
conjuntamente con una consultora especializada. De esta manera el departamento de comunicacin
mantendra el control del proceso, porque el personal estara trabajando internamente, y el departamento
de informtica conseguira obtener el know-how externo requerido, reducir riesgos y bajar costes de
desarrollo. Todos saldran ganando.
Utilizacin de criterios objetivos
Existen ciertas cuestiones que no son susceptibles de un enfoque win-win. Para dirimir este tipo de
cuestiones y reducir el tiempo que se invierte en discusiones conviene utilizar criterios objetivos.
Imaginemos el conflicto entre un cliente y un proveedor sobre el cdigo HTML entregado. El encargo era
HTML 4.01 strict y el proveedor entreg cdigo que no valida en los validadotes del W3C. El cliente insiste
en que el proveedor rehaga el trabajo, el proveedor sostiene que la validacin en el W3C no era un
requerimiento.
El cliente no acepta el cdigo entregado y el proveedor quiere que se le pague por el trabajo realizado.
Existe una manera objetiva para dirimir si algo es o no HTML 4.01 strict, y es la DTD del HTML 4.01 strict,
segn esta DTD algo es o no es HTML 4.01 strict. A partir de esta situacin el proveedor puede hacer nuevas
propuestas: rehacer el cdigo u ofrecer algn otro tipo de compensacin, ya que no cumpli con el encargo.
Supongamos que, en un contexto similar, el cliente protesta porque las pginas no se ven bien en ciertos
navegadores, el desarrollador puede perfectamente atenerse al encargo: si el cliente encarg HTML 4.01
strict, hay muchas probabilidades de que esto suceda por razones ajenas al proveedor (los navegadores que
no cumplen los estndares). Si la compatibilidad con determinados navegadores no era un requerimiento
inicial, el proveedor tiene una base objetiva importante para negociar la solucin de problemas de
compatibilidad como encargo extra.