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Objetivos de aprendizaje

Tenga presentes estos objetivos mientras lee y estudia el captulo


Qu es el cambio?

Definir el cambio organizacional.


Explicar cmo el cambio afecta a los gerentes.

Analizar las fuerzas externas e internas para el cambio.


Comparar el uso de agentes de cambio internos y externos.

Comparar las metforas del cambio de las aguas tranquilas y de los rpidos en aguas turbulentas.
Explicar el modelo de tres etapas del proceso de cambio de Lewin.
Analizar el ambiente que enfrentan los gerentes hoy en da.

Describir cmo los gerentes podran cambiar la estructura, la tecnologa y a las personas.
Explicar por qu las personas se resisten al cambio y cmo se podra manejar la resistencia.

Explicar por qu es tan difcil cambiar la cultura organizacional y cmo los gerentes pueden cambiarla.
Describir la tensin de los empleados y cmo los gerentes pueden ayudarlos a manejar la tensin.
Analizar qu se requiere para lograr que el cambio se lleve a cabo con xito.

Explicar por qu la innovacin no es slo creatividad.


Explicar el punto de vista del modelo de sistemas sobre la innovacin.
Describir las variables estructurales, culturales y de recursos humanos que son necesarias para la
innovacin.
Explicar qu son los campeones de ideas y por qu son importantes para la innovacin.

Fuerzas para el cambio


Dos puntos de vista del proceso de cambio

Manejo del cambio

Aspectos contemporneos en el manejo del cambio

Estimulando la innovacin

Manejo del cambio y la


innovacin
Revisin de los objetivos de aprendizaje
Definir el cambio organizacional.
Explicar cmo el cambio afecta a los gerentes.

Fuerzas para el cambio

las fuerzas externas e internas que limitan a los gerentes. Estas mismas fuerzas tambin ocasionan la necesidad de cambio. Revisemos
brevemente estos factores.
Fuerzas externas

Las fuerzas externas que crean la necesidad de cambio provienen de


diversas fuentes La tecnologa crea tambin la necesidad de cambio.
Fuerzas internas

Adems de las fuerzas externas que hemos descrito, las fuerzas internas tambin crean la necesidad de cambio. Estas fuerzas internas tienen su origen principalmente en las operaciones internas de la organizacin o provienen del impacto de cambios externos.
El gerente como agente de cambio

Los cambios organizacionales necesitan un catalizador. Las personas


que actan como catalizadoras y asumen la responsabilidad de la
gestin del proceso de cambio se conocen como agentes de cambio.
Quines pueden ser agentes de cambio?
agentes de cambio

Personas que actan como catalizadoras y asumen la responsabilidad de la gestin del proceso de
cambio.

Revisin de los objetivos de aprendizaje


Analizar las fuerzas externas e internas para el cambio.
Comparar el uso de agentes de cambio internos y externos.

MANEJO DEL CAMBIO

Los gerentes deben manejar la resistencia de los empleados al


cambio. Los tipos de cambio que los gerentes pueden realizar y
despus cmo pueden manejar la resistencia al cambio.
Tipos de cambio

Las responsabilidades organizacionales de


los gerentes incluyen actividades como elegir el diseo formal de la
organizacin, asignar la autoridad y determinar el grado de
formalizacin
Cambio de la tecnologa Los gerentes tambin pueden cambiar la
tecnologa utilizada para convertir las entradas en resultados.
Cambio de la estructura

desarrollo organizacional (DO)

Tcnicas o programas para cambiar a las personas, as como a la naturaleza y la calidad de las
relaciones laborales interpersonales.

La automatizacin es un cambio tecnolgico que reemplaza con


mquinas ciertas tareas realizadas por personas.
El cambio en las personas, es decir, el
cambio
de
sus
actitudes,
expectativas,
percepciones
y
comportamientos, no es fcil.
Cambio en las personas

Manejo de la resistencia al cambio

El cambio puede ser una amenaza para el personal de una


organizacin. Las organizaciones pueden generar inercia que motive a
las personas a resistirse al cambio de su status quo, aunque el cambio
pueda ser benfico.

Se dice a menudo que


la mayora de las personas detesta cualquier cambio que no resuene
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en sus bolsillos. Esta resistencia al cambio est bien documentada.
Por qu las personas se resisten al cambio? Un individuo se puede
resistir al cambio por las razones siguientes: incertidumbre, hbito,
preocupacin por prdidas personales
y la creencia de que el cambio
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no beneficia a la organizacin.
Por qu las personas se resisten al cambio

1. El cambio reemplaza
incertidumbre.

lo

conocido

por

ambigedad

2. Otra causa de resistencia es que hacemos las cosas por hbito.


Como seres humanos somos criaturas de hbitos. Para
sobrellevar esta complejidad, dependemos de hbitos o
respuestas programadas.
3.

La tercera causa de resistencia es el temor a perder algo que


ya se posea. El cambio amenaza la inversin que usted ya
haba hecho en el status quo.

Tcnicas para reducir la resistencia Cuando los gerentes ven que la resistencia al
cambio es disfuncional, pueden recurrir a cualquiera de seis acciones para manejarlo.
Acciones gerenciales para reducir la resistencia al cambio

1. Educacin y comunicacin; comunicarse con los empleados para


ayudarlos a ver la lgica del cambio.
2. Participacin; permite participar en la decisin a los que se
oponen al cambio.
3. Facilitacin y apoyo; proporcionar apoyo, como consejera o
terapia a los empleados, capacitacin en nuevas destrezas o
licencias cortas con goce de sueldo.
4. Negociacin; Intercambiar algo de valor para reducir la
resistencia.

5. Manipulacin y control; La manipulacin consiste en intentos


encubiertos para influir, como cambiar o distorsionar los hechos,
retener informacin perjudicial o crear falsos rumores.
6. Coercin; uso de amenazas directas o la fuerza.
Revisin de los objetivos de aprendizaje
Describir cmo los gerentes podran cambiar la estructu Explicar por qu las personas se resisten al cambio, la tecnologa y a las personas.
Cmo se podra manejar la resistencia.

Manejo de la tensin de los empleados

La tensin es la presin fsica y psicolgica


que siente un individuo cuando enfrenta o experimenta exigencias,
limitaciones u oportunidades extraordinarias cuyo resultado es
percibido tanto incierto como importante.
Qu es la tensin?

tensin

La presin fsica y psicolgica que siente un individuo cuando enfrenta o experimenta exigencias,
limitaciones u oportunidades extraordinarias cuyo resultado es percibido tanto incierto como
importante.

La paradoja de la diversidad
Los gerentes desean que estos nuevos empleados acepten los valores culturales clave de la
organizacin. De otro modo, los empleados tendrn dificultades para adaptarse o ser aceptados.
Al mismo tiempo, los gerentes desean reconocer, abrazar y apoyar abiertamente las perspectivas
e ideas diversas que estos empleados aportan al lugar de trabajo.

La tensin no siempre surge slo porque existan las condiciones


adecuadas. Se necesitan dos condiciones para que la tensin
potencial se convierta en tensin real.
1. Debe haber incertidumbre en cuanto al resultado y ste debe
ser importante. Es decir, la tensin es mayor en los individuos
que no tienen la certeza de ganar o perder, y menor en los que
tienen la certeza de ganar o perder.
2. La importancia del resultado tambin es un factor decisivo. Si
ganar o perder no importa, no hay tensin. Un empleado que
siente que conservar un empleo o ganar una promocin no es
importante no experimentar tensin antes de una evaluacin
del desempeo.
Ms an, los cambios se crean con frecuencia en
un ambiente de incertidumbre y en torno a asuntos que son
importantes para los empleados. Entonces no es sorprendente que el
cambio sea un factor de tensin importante.
Causas de tensin

los sntomas de tensin se agrupan en tres


categoras generales: fsicas, psicolgicas y de comportamiento. De
stos, los sntomas fsicos son los menos importantes para los
gerentes.
Sntomas de tensin

Fsicos
Cambios en el metabolismo, aumento de la frecuencia cardiaca y
respiratoria, aumento de la presin arterial, dolores de cabeza y
potenciales infartos al miocardio

Insatisfaccin laboral, presin, ansiedad, irritabilidad, aburrimiento y


dejar las cosas para ms tarde
Conductuales
Cambios en la productividad, ausentismo, rotacin laboral, cambios
en los hbitos alimenticios, aumento del tabaquismo o del consumo
de alcohol.
Reduciendo la tensin

1. Lo que los gerentes pueden hacer en cuanto a los factores


organizacionales comienza con la seleccin de empleados.
2. El mejoramiento de las comunicaciones organizacionales
mantendr en un nivel mnimo la tensin inducida por la
ambigedad.

Revisin de los objetivos de aprendizaje

Explicar por qu es tan difcil cambiar la cultura organiAnalizar qu se requiere para lograr que el cambio se zacional y cmo los gerentes
pueden cambiarla. lleve a cabo con xito.
Describir la tensin de los empleados y cmo los gerentes pueden ayudarlos a manejar la
tensin.

ESTIMULANDO LA INNOVACIN
Creatividad e innovacin

La creatividad se refiere a la habilidad para combinar ideas


de
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manera nica o realizar asociaciones poco usuales entre ellas. Una
organizacin que estimula la creatividad desarrolla formas nicas de
trabajar o soluciones novedosas a problemas. Pero la creatividad por
s misma no es suficiente. Los resultados del proceso de creatividad
necesitan ser transformados en productos, servicios o mtodos de
trabajo tiles, lo que se define como innovacin. Por lo tanto, la
organizacin innovadora se caracteriza por su habilidad para canalizar
la creatividad en resultados tiles. Cuando los gerentes hablan de
cambiar una organizacin
creatividad

La habilidad para combinar ideas de manera nica o realizar asociaciones poco usuales entre ellas.

innovacin

El proceso que consiste en tomar una idea creativa y convertirla en un producto, servicio o mtodo de
operacin til.

Estimulando y cultivando la innovacin

Cmo es este ambiente "adecuado", es decir, el ambiente que


estimula la innovacin? Hemos identificado tres series de variables
que, segn se ha descubierto, estimulan la innovacin: la estructura,
la cultura y las prcticas de recursos humanos de la organizacin
(ver figura 13.7).

En primer lugar, las estructuras orgnicas


influyen de manera positiva en la innovacin. Como este tipo de
organizacin es baja en formalizacin, centralizacin y
especializacin del trabajo, las estructuras orgnicas facilitan la
flexibilidad, la capacidad de adaptacin y la fertilizacin cruzada
necesarias para la innovacin.
Variables estructurales

de la innovacin Estructuras orgnicas Recursos


abundantes Comunicacin frecuente entre unidades Presiones de
tiempo mnimas Apoyo laboral y no laboral, Alto compromiso con la
capacitacin y el desarrollo Alta seguridad laboral Personal creativo,
Aceptacin de la ambigedad, Tolerancia al conflicto
Variables

Las organizaciones innovadoras tienen culturas


similares. Fomentan la experimentacin, recompensan tanto los xitos
como los fracasos y celebran los errores. Una cultura innovadora es
probable que presente las caractersticas siguientes. Aceptacin de la
ambigedad Retroalimentacin positiva. Los gerentes proporcionan
retroalimentacin positiva, aliento y apoyo de tal manera que los
empleados sientan que sus ideas creativas recibirn atencin.
Variables culturales

campeones de ideas

Individuos que apoyan las nuevas ideas de manera activa y entusiasta, proporcionan apoyo, superan la
resistencia y garantizan la implementacin de las innovaciones.

En esta categora encontramos que


las organizaciones innovadoras fomentan activamente la capacitacin
y el desarrollo de sus miembros, de tal manera que sus
conocimientos permanezcan al da; ofrecen a sus empleados un alta
seguridad laboral para reducir el temor de ser despedidos por cometer
errores y animan a los individuos a convertirse en campeones del
cambio.
Variables de recursos humanos

Revisin de los objetivos de aprendizaje

Explicar por qu la innovacin no es slo creatividad.


Explicar el punto de vista del modelo de sistemas sobre la innovacin.
Describir las variables estructurales, culturales y de recursos humanos que son necesarias para la
innovacin.
Explicar qu son los campeones de ideas y por qu son importantes para la innovacin.

Recapitulacin de los objetivos de


aprendizaje
Al terminar de estudiar el captulo, deber ser capaz de:

Definir el cambio organizacional.

Explicar cmo el cambio afecta a los gerentes.

Analizar las fuerzas externas e internas para el cambio.

Comparar el uso de agentes de cambio internos y externos.


Comparar las metforas del cambio de las aguas tranquilas y de los rpidos en aguas turbulentas.
Explicar el modelo de tres etapas del proceso de cambio de Lewin.
Analizar el ambiente que enfrentan los gerentes hoy en da.
Describir cmo los gerentes podran cambiar la estructura, la tecnologa y a las personas.
Explicar por qu las personas se resisten al cambio y cmo se podra manejar la resistencia.
Explicar por qu es tan difcil cambiar la cultura organizacional y cmo los gerentes pueden cambiarla.
Describir la tensin de los empleados y cmo los gerentes pueden ayudar a los empleados a manejar la
tensin. Analizar qu se requiere para lograr que el cambio se lleve a cabo con xito.
Explicar por qu la innovacin no es slo creatividad. Explicar el punto de vista del modelo de sistemas
sobre la innovacin.
Describir las variables estructurales, culturales y de recursos humanos que son necesarias para la
innovacin. Explicar qu son los campeones de ideas y por qu son importantes para la innovacin.

Recapitulacin de los objetivos de aprendizaje


Al terminar de estudiar el material, deber ser capaz de:

Comparar las seis formas distintas de organizacin legal.


Describir los problemas de diseo organizacional que enfrentan los emprendedores con el
crecimiento de la empresa.
Explicar cundo sera ms deseable una estructura ms mecanicista o ms orgnica.
Analizar los problemas peculiares de la GRH que enfrentan los emprendedores. Explicar
por qu el rol del agente de cambio es importante para los emprendedores.
Describir cmo es una cultura que apoya la innovacin.