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TALENTO HUMANO EN LA ENTIDAD PBLICA

CARACTERSTAS Y APORTES
CASO: MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE ASCENSIN
El presente artculo es el resultado de la investigacin denominada Gestin del Talento
humano y la satisfaccin laboral en la Municipalidad Distrital de ascesin, 2015; que en
los prximo das se sustentara.
Mery Luz Huamn Mancilla.
TALENTO HUMANO EN LA ENTIDAD PBLICA
CASO: MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE ASCENSIN
En la actualidad los gobiernos locales en el Per deben redisear su administracin en
las diferentes reas ya que la modernizacin como iniciativa del estado es una realidad y
los cambios organizacionales a nivel mundial tambin lo es. El Gobierno municipal
Distrital tiene que ser consciente que la inversin en el activo fijo (recursos humanos) es
una inversin que permite optimizar la calidad de trabajo y por ende la calidad de
servicio que se le otorga al ciudadano.
CASO: MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE ASCENSIN
La poblacin objeto de estudio son los trabajadores de la Municipalidad Distrital de
Ascensin, de la Provincia Huancavelica, Regin Huancavelica; conformada por 50
trabajadores. La tcnica aplicada para la recoleccin de informacin fue el cuestionario
tipo Likert que const de treinta y nueve

(39) tems de preguntas cerradas con

alternativas de nunca, ocasionalmente, algunas veces, frecuentemente y siempre. Para la


aplicacin del instrumento se han considerado 06 dimensiones de estudio segn
Chiavenato I. (2009), como son: Procesos para integrar personas, Procesos para
organizar personas, procesos para recompensar personas, procesos para desarrollar
personas, procesos para retener personas y procesos para auditar personas.
De lo anterior consideremos que el proceso para integrar personas conduce el ingreso de
un trabajador en la organizacin, el proceso para organizar personas permite el diseo de
actividades que se realizar en la empresa para orientar y acompaar su desempeo, los
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procesos para recompensar personas, es el proceso para motivar a los trabajadores


satisfaciendo sus necesidades individuales a travs de recompensas, remuneracin y
prestaciones y servicios sociales; el proceso para desarrollar personas estable el proceso
para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal, Dimensin, proceso para
retener personas considera crear las condiciones ambientales y psicolgicas para las
personas, y el proceso para auditar personas, son los procesos para dar seguimiento y
control a las actividades de las personas y para verificar los resultados.
Resultados encontrados
Habiendo realizado las contrastaciones respectivas con la finalidad de determinar la
relacin que existe entre las variables de la Gestin del Talento Humano y la variable de
Satisfaccin Laboral en la Municipalidad Distrital de Ascensin 2015, se obtuvo los
siguientes resultados: que existe una relacin directa de nivel moderado entre las
variables de Gestin del Talento Humano y la Satisfaccin Laboral (Sig. Bilateral = 000 <
0.004; Rho = ,411**). Esto indica que existen indicios estadsticos suficientes para afirmar
que a mayor nfasis en la Gestin del Talento Humano mayor ser la Satisfaccin Laboral
de los trabajadores de la Municipalidad Distrital de Ascensin, sin embargo y considerando
que el nivel de correlacin es moderado diramos que la primera variable de estudio no es
lo suficientemente efectiva en esta municipalidad como para que los trabajadores se
sientan satisfechos laboralmente.
Al respecto mencionaremos a Chiavenato, quien al clausurar un seminario sobre gestin
estratgica, se hizo una pregunta final a los participantes:
Qu es un sistema de gestin? La respuesta del grupo fue rpida y unnime: es
un conjunto de polticas, conceptos y prcticas coherentes entre s, con el
propsito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de manera
eficiente y eficaz. Luego se hizo otra pregunta: Qu es una empresa? La
respuesta tambin lleg rpidamente: es un conjunto de actividades emprendidas
por una o ms personas, con el fin de satisfacer a todas las partes involucradas
en su funcionamiento. La tercera pregunta fue: Cul es el objetivo fundamental
de una empresa? La respuesta: satisfacer una necesidad de la sociedad, generar

riqueza y distribuir la riqueza generada entre las partes que hicieron posible su
generacin De este modo, sera oportuna entonces una cuarta pregunta, como
verificacin final: Cmo puede la empresa alcanzar esos objetivos? La respuesta
sera casi un repaso de todo lo que hemos expuesto hasta aqu. La supervivencia
de las empresas en el nuevo siglo depender del cambio del ambiente de
negocios, de la mayor claridad de los objetivos por alcanzar, del sentido de
responsabilidad de las personas y del aumento de libertad en la eleccin de los
medios y mtodos para alcanzar dichos objetivos. En la ejecucin de cualquier
actividad se necesitarn ciertas restricciones y lmites para asegurar la eficiencia y
la eficacia, pero esas restricciones se deben mantener en el nivel mnimo
indispensable. Las personas deben ejercer naturalmente sus habilidades y la
libertad de convertirse en el elemento fundamental para que esto pueda ocurrir.
En resumen, la supervivencia de las empresas ser posible, en la medida en que
sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como ms sofisticado e
importante: su capital intelectual. La inversin del futuro deber ser el capital
intelectual porque ste representa el retorno mayor de la inversin.
El punto ltimo La inversin del futuro deber ser el capital intelectual porque ste
representa el retorno mayor de la inversin, simplifica el inters de las organizaciones
privadas en invertir en la Gestin de Recursos Humanos; sin embargo y dentro del
contexto de la gestin pblica, cul sera el beneficio de la inversin en Gestin de
recursos Humanos en las entidades pblicas; ante este cuestionamiento, la Ley SERVIR
nos ayuda a aclarar el panorama, ya que a travs de su implementacin busca mejorar la
calidad del servicio pblico, aplicando la meritocracia tanto para el ingreso al nuevo
rgimen, como para el ascenso y la permanencia en el Servicio Civil; as mismo se
pretende profesionalizar el Servicio Civil a travs de la evaluacin constante, la
capacitacin y el cumplimiento de metas, y por ltimo se busca revalorar la funcin
pblica, atraer al talento y que sea un orgullo trabajar para el Estado. En ese sentido, la
Municipalidad Distrital de Ascensin tiene un largo trecho por recorrer ya que como
observamos en la tabla 8 los niveles de percepcin de la gestin del talento humano
tienen niveles moderados en un 43.8% y niveles bajos en un 31.3% y una cifra menor de

25% los considera como altos; del mismo modo la percepcin de la Satisfaccin Laboral
por los trabajadores es de regular en un 36.7%, y el 34.7% lo considera como malo y el
28.6% percibe como bueno.
Estos resultados no son dismiles a otras investigaciones as tenemos a: Salazar
(2012) en la tesis Satisfaccin laboral y su relacin con algunas variables ocupacionales
en tres municipalidades, tambin concluye y considera que la satisfaccin laboral es
promedio y que no existe diferencias significativas en el reporte del nivel de satisfaccin
de los trabajadores de las diferentes municipalidades. De igual manera Sotomayor (2012),
menciona que la satisfaccin laboral en los trabajadores administrativos de la sede
principal del Gobierno Regional de Moquegua califica como de nivel medio o moderado la
satisfaccin que experimenta el servidor en cuanto a las condiciones fsicas o mbito
fsico, as como la participacin en las decisiones de trabajo, la satisfaccin con su jefe y
con el reconocimiento institucional.
Por otro lado dejo planteada una pregunta que puede servirnos para posteriores
investigaciones: Y cules son las causas de insatisfaccin laboral en los trabajadores de
la Municipalidad Distrital de Ascensin?,

pues como lo

plantea Koonz (2004), la

motivacin hace referencia al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o una meta y que
la satisfaccin se refiere en cambio al gusto que se experimenta una vez que se ha
cumplido un deseo, la motivacin implica un impulso hacia un resultado, mientras que la
satisfaccin es el resultado ya experimentado, el factor fundamental para que los
trabajadores estuvieran o no satisfechos es la motivacin; en otras palabras queda claro
que la gestin del talento humano es ms que la simple administracin de recursos, es la
puesta en marcha de un compromiso por el desarrollo humano en el centro de labores y
considerando que nos encontramos en un mbito de administracin pblica, los gestores
no debera tomar ello como una restriccin si bien las leyes y normas se formulan para su
cumplimiento el estilo, la concepcin o simplemente la actitud no pueden enmarcarse en
viejas formas administrativas.
Con respecto a la primera dimensin la prueba de correlacin de Rho de Spearman, indica
una correlacin directa moderada, con una Sig. Bilateral = ,000 < 0,05; Rho = ,560**) lo

que nos lleva a considerar que en la Municipalidad Distrital de Ascensin existe una
mediana capacidad de incluir a nuevas personas a la organizacin, Chiavenato, (2009)
menciona que la idea de integrar, es aunar, fusionar, de hacer que alguien pase a formar
parte de un todo; es lograr que el trabajador se ponga la camiseta, con la finalidad que
los miembros de la organizacin puedan familiarizarse con la institucin, usos y
costumbres internos, la estructura de la organizacin, misin de la organizacin y los
objetivos organizacionales, etc., en contraste con este planteamiento podemos afirmar que
a la Municipalidad Distrital de Ascensin tiene tan solamente el 12.24% de capacidad de
integracin en un escenario alto de satisfaccin laboral conforme a la figura 2, en otras
palabras no se tiene una hoja de ruta para el ingreso de personal tal vez esto se deba a lo
que Sandoval (2015) en su artculo Ser posible modernizar la gestin pblica?, ya lo
indicaba que existe una alta rotacin ligada al cambio de autoridades, () a los intereses
partidarios o los intereses de altos funcionarios para conservar su puesto o sacar
provecho; pero este planteamiento lo dejamos para futuras investigaciones que nos
permitan conocer las causales para los no integracin del nuevo personal.
Respecto a la segunda dimensin, los resultados obtenidos de la correlacin entre las
variables procesos para organizar personas y la satisfaccin laboral, indican una relacin
moderada (Sig. Bilateral = 0,004 < 0,005; Rho = ,403**), de acuerdo con Chiavenato
(2009), tenemos que los procesos para organizar personas consiste en disear y planificar
las actividades que las personas realizarn en la empresa, para orientar y acompaar su
desempeo; del mismo nace la preocupacin porque si bien se relacionan estas variables
su nivel son moderados indicndonos que el diseo organizacional y de puestos, el
anlisis de puestos y la descripcin de los mismos, la colocacin de las personas y la
evaluacin del desempeo. Caldern (2004), menciona que las reas del talento humano
an persisten en la funcin tradicional de carcter administrativo y poco aportan al
desarrollo de las organizaciones; lo anterior nos permitira entender porque en la
Municipalidad Distrital de Ascensin existen niveles de relacin moderados, ya que siendo
esta parte del Estado, responde a estructuras ya programas pero realmente el problema
ser las estructuras ya planteadas o tal vez el enfoque con el que los funcionarios

administran y gestionan dichas reas o estructuras; vuelvo a dejar esta interrogante como
una lnea de base para posteriores investigaciones.
En relacin a la tercera dimensin la prueba de correlacin de Rho de Spearman, indican
que existe una relacin inversa entre los procesos para recompensar personas y la
satisfaccin laboral (Sig. Bilateral = ,228 > 0,05; Rho=-,175). Este resultado indica que los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de Ascensin no apoyan directamente su
satisfaccin laboral en sus niveles remunerativos, este fenmeno sustentara lo planteado
por Elton Mayo, para quien los incentivos financieros no eran la causa de mejora de la
productividad, sino el ambiente agradable, el buen trato y sentirse parte importante de la
organizacin (Revista digital Ekosnegocios.com, 2011). Por otro lado, existe un punto
interesante que segn los resultados estadsticos la relacin entre estas variables de
estudio son inversas, lo que por lgica nos dara el siguiente anlisis que a menores
niveles de recompensa mayores son los niveles de satisfaccin laboral, esto suena
bastante ilgico si lo vemos nicamente de forma cuantitativa, pero si consideramos
aspectos cualitativos as por ejemplo Rocco, M. (2009) indica que durante mucho tiempo
se pens que la satisfaccin era producto del sueldo que se le pagaba a los sujetos (entre
ms dinero, ms satisfaccin), existen claras evidencias de que esto no es as para la
gran mayora; de ser esto as Rocco concluye que el aumento de la productividad no est
relacionado necesariamente a un pago, explica que lo beneficios como el desarrollo de
carrera, educacin continua, posibilidad de crecimiento psicolgico, aumento de
responsabilidad, dan a la persona la posibilidad de realizarse, de sentirse y saberse ms,
de creer en sus capacidades y poder demostrarlas con hechos concretos y tangibles. Una
vez ms nos encontramos ante un reto de la Gestin del Talento Humano, ya que como lo
sealara Guillermo Quiroga, Director de Postgrado de la UPC, en la revista para Great
Place To Work, existe una desconexin de los sistemas de incentivos organizacionales
con la naturaleza y el comportamiento de las personas, siendo a largo plazo txico para la
salud organizacional emplazando a la vuelta de una verdadero liderazgo que busque la
proximidad a personas de carne y hueso, con historias reales. En definitiva la labor del
Gestor del Talento Humano es mucho ms que estructurar organizaciones.

En relacin a la cuarta dimensin, donde se busca la correlacin entre las variables los
procesos para desarrollar personas y la satisfaccin laboral, segn la prueba de Rho
Spearman, indican que existe una correlacin moderada entre estas dos variables (Sig.
Bilateral = 0,005 0,05; Rho = ,395**). Tomando en cuenta a Chiavenato (2009), que
define al proceso para desarrollar personas como la capacidad de incrementar el
desarrollo profesional; esta teora es fortalecida con este resultado pero aun as alcanza
slo niveles medios. Bajo esta premisa se ha demostrado que el desarrollo de
capacidades permite mejorar los niveles de satisfaccin laboral. La Consultora Great
Pleace en su revista digital 2015, en su estudio para America Latina recoge algunas
entrevistas a los ejecutivos por ejemplo Fernndez, Gerente de Lektro indica: durante
muchos aos su prioridad fue invertir en maquinaria, luego invirtieron en la gente esta
inversin tom la forma de nuevas opciones de carreras y oportunidades de desarrollo
para los empleados. Qu se necesita para poder llegar a esos niveles de gerencia en las
entidades estatales? Es una cuestin que se deja planteada.
En relacin a la quinta dimensin, donde se busca la correlacin entre las variables
proceso para retener personas y la satisfaccin laboral al cual aplicando la prueba
estadstico del Rho Spearman, nos dice que existe una correlacin entres estas variables
en niveles bajos (Sig. Bilateral = 0,196 > 0,05; Rho = ,188); sin embargo el nivel de
significancia indica que tenemos 19.6% de probabilidad de equivocarnos por ello se tiene
que no existe relacin entre las variables de estudios. Recordemos que Koontz y Weihrich
(20014), plantean que la satisfaccin no se deriva nicamente del grado en que se cubren
las necesidades del trabajador sino del grado en que el contexto laboral atiende las
necesidades y los valores de los trabajadores; y si a ello le sumamos que el proceso para
retener personas incluye el crear condiciones laborales y psicolgicas para las personas,
entonces estas dos variables estaran estrechamente relacionadas, sin embargo
estadsticamente no existe pruebas suficientes para poder afirmarlo, pero lo que si
podemos indicar es que esta dimensin (procesos para retener personas) no se ha
desarrollado adecuadamente en la Municipalidad Distrital de Ascensin y esto se puede
corroborar con los resultados de la tabla de contingencia nmero 6, en el que evidencia

que en niveles altos de Satisfaccin Laboral existe un 0% de relacin en niveles buenos


de los Procesos para Retener Personas.
Finalmente la sexta dimensin donde se busca la relacin entre las variables procesos
para auditar personas y la satisfaccin laboral, aplicando la prueba estadstico de Rho
Spearman, nos dice que no existe una relacin entre estas dos variables, (Sig, Bilateral =
0,994 > 0,05; Rho = ,001). Es decir la correlacin es muy baja o inexistente, lo cual nos
dice que no hay evidencia para afirmar que existe una relacin entre estas variables, al
respecto Chiavenato, (2009), considera que los procesos para auditar son: Los procesos
para dar seguimiento y controlar las actividades de las personas y para verificar los
resultados. Pero recordemos que estos son factores externos que como lo indica los
resultados no tendran mar relevancia en la satisfaccin laboral. Pero sin embargo este
proceso, a niveles gerenciales son insoslayables pues el examen o la evaluacin de las
actividades de las personas nos permite confirmar si un determinado proceso/persona se
ajusta a lo fijado por las leyes o los buenos criterios obteniendo as una informacin que
nos permita proponer mejoras dentro de la organizacin. Considero que la auditoria ms
que un proceso en s, vendra a ser una funcin inherente a la Gestin del Talento
Humano, es decir, algo que se debe hacer por un Principio de Orden, que en la
Administracin Pblica este vendra a ser el cumplimiento de las leyes, y su reglamento,
las mismas que seran controladas para verificar su cumplimiento.

Referencias Bibliogrficas
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desempeo laboral de los docentes de educacin secundaria de Huancayo,
Universidad Nacional de Huancavelica,
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Chiavenato, I (2009).Gestin del Talento Humano, 3ra. Ed. Mxico: McGraw Hill.
Koontz, H. &Weihrick. (2004). Administracin, una perspectiva global 1ra Ed.Colombia:
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Recuperadohttp://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/123456789/4593
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