Unidad 2. Dimensión 1.

Talento Humano

Generalidades
Recordemos que la dimensión del talento humano del Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG) hace parte de un
sistema de gestión, que contiene las políticas, las prácticas y los instrumentos, que le permiten a las entidades públicas
administrar su recurso primordial, a partir de unas orientaciones enmarcadas en el ingreso, desarrollo y retiro de las
personas que hacen posible el quehacer de las entidades.
El “MIPG concibe al talento humano como el activo más importante con el que cuentan las entidades y, por lo tanto, como
el gran factor crítico de éxito que les facilita la gestión y el logro de sus objetivos y resultados” (Función Pública, 2018, p.
22).
El concepto de talento humano está vinculado necesariamente con el individuo que desempeña un rol en una entidad, con
unas responsabilidades y unas expectativas de crecimiento; y en la medida en que mejora su desempeño, así mismo la
organización tiene mejores resultados. También se entiende como la dependencia encargada de administrar a las personas
que trabajan en una entidad.
En tal sentido, Chiavenato (2002) menciona que: Las personas dependen de las organizaciones en las que trabajan para
alcanzar sus objetivos personales e individuales. La posibilidad de crecer en la vida y de tener éxito, depende de que se
crezca dentro de las organizaciones. Por otra parte, las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las
personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a sus clientes, competir en los mercados y alcanzar sus objetivos
globales y estratégicos (p. 42).
De acuerdo con lo anterior, el talento humano es el responsable de que las entidades funcionen y cumplan con su misión
institucional. Cada una de las personas que hacen parte de las entidades públicas tienen una razón de ser y unos
compromisos que, independientemente de su ubicación, hacen efectivo el logro de las metas para atender y darle
respuesta a las necesidades de los ciudadanos. Para entender mejor esta dimensión es importante conocer el ciclo de vida
del servidor público, el cual tiene los siguientes componentes:
Ingreso: En esta etapa se encuentran aquellas actividades relacionadas con los procesos de selección, entre ellos los
concursos de méritos, los nombramientos, la evaluación del periodo de prueba, la inscripción a la carrera administrativa, la
inducción institucional, etc.
Desarrollo: En esta etapa las entidades deben garantizar los procesos de evaluación del desempeño, la caracterización de
los servidores públicos y de la planta de personal, los planes de bienestar y capacitación, el desarrollo del plan estratégico
de talento humano, la entrega de la dotación a quienes corresponda, las mediciones de clima laboral, la promoción del
código de integridad, entre otros.
Retiro: En esta etapa se desarrollan las actividades tendientes al retiro de los funcionarios, como por ejemplo el análisis de
las razones de la desvinculación a la entidad, la realización de los reconocimientos, las acciones de desvinculación asistida
por pensión, terminación de la provisionalidad, los procesos de transferencia de conocimiento hacia los servidores que se
quedan en la entidad, etc. (Función Pública, 2017).
La primera dimensión del MIPG del talento humano contiene dos Políticas de Gestión de Desempeño Institucional, a
saber:
La Política de Gestión Estratégica del Talento Humano.
La Política de Integridad.
Estas políticas les permiten a las entidades públicas desarrollar su gestión frente a la administración del personal, para lo
cual presentan guías e instrumentos de recolección, que le permite a las entidades planear, implementar y hacer
seguimiento a su gestión.
¡Para tener en cuenta!
Recuerde que las Políticas de Gestión y Desempeño “se entienden como el conjunto de lineamientos, directrices e
instrucciones formulados por las entidades líderes de política para el desarrollo de la gestión y el desempeño institucional
de las entidades y organismos del Estado; estas políticas pueden operar a través de planes, programas, proyectos,
metodologías o estrategias y pueden contar con instrumentos de recolección de información administrados por una o varias
de las entidades líderes” (Función Pública, 2018, p. 20).
Función Pública representa cada una de las dimensiones en una gráfica que resume las políticas y los componentes que
hacen parte de esta. Dichos componentes, al operar de manera articulada, hacen posible el cumplimiento de uno de los
objetivos del MIPG: “Fortalecer el liderazgo y el Talento Humano bajo los principios de integridad y legalidad, como motores
de la generación de resultados de las entidades públicas”. (Función Pública, et al, 2017).

Política de Gestión Estratégica del Talento Humano

La Política de Gestión Estratégica del Talento Humano está orientada a “la alineación de las prácticas de talento humano,
con los objetivos y con el propósito fundamental de la entidad” (Función Pública, 2018 p. 22). Para lograr esta alineación, es
fundamental establecer el trabajo en equipo entre la alta dirección y los servidores públicos, de tal manera que se
comprendan los objetivos y propósitos, vinculando a los servidores en la planeación de la entidad, para que hagan parte de
las decisiones y de la ejecución de las actividades.
El MIPG plantea el desarrollo de esta política a partir de las siguientes etapas:
1. Disponer de información
2. Diagnosticar la gestión estratégica del talento humano
3. Diseñar acciones para la gestión estratégica del talento humano
4. Implementar las acciones para la gestión estratégica del talento humano
5. Evaluar la gestión estratégica del talento humano
Disponer de información
Esta etapa hace referencia a la necesidad de las entidades de tener la mayor información posible de su talento humano, lo
que permite desarrollar las etapas siguientes para diagnosticar, planear, ejecutar acciones y evaluar la gestión del talento
humano.
De acuerdo con Función Pública (2018), las actividades que deben desarrollar las entidades en esta etapa son:
1. Tener la información estratégica institucional que arroja la dimensión de Direccionamiento Estratégico y Planeación,
como lo es la normatividad, la misión, las metas, entre otros.
2. Caracterizar a los servidores públicos en una base de datos con información relacionada con la edad, el sexo, los
estudios, la experiencia, entre otras.
3. Caracterizar los empleos, a partir de la realización de mapas funcionales, manuales de funciones, planta de
personal, etc., así como aquella información que permita conocer los intereses y necesidades en bienestar,
capacitación y seguridad, y salud en el trabajo.
4. Recolectar los datos más relevantes frente al direccionamiento estratégico y el Talento Humano.
Diagnosticar la Gestión Estratégica del Talento Humano (GETH)
Durante esta etapa se debe construir la Matriz de Gestión Estratégica del Talento Humano (GETH), la cual es producto de un
trabajo realizado por Función Pública, a partir del estudio de diferentes fuentes, como la Organización para la Cooperación y
el Desarrollo Económicos (OCDE), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Centro Latinoamericano de
Administración para el Desarrollo (CLAD), la Corporación Andina de Fomento (CAF), entre otros (Función Pública, 2017).
Con el diligenciamiento de esta matriz, se obtiene información importante sobre las acciones que realizan las entidades
frente al talento humano, a partir de una serie de componentes que permiten identificar los niveles de madurez de las
actividades que pueden ser: básico operativo, transformación o consolidación.
Revisemos en detalle los niveles de madurez de la Gestión Estratégica del Talento Humano mencionados.
Básico operativo: La entidad no ha instalado prácticas de valor agregado en la GETH. Se limita a las direcciones generales,
cumpliendo los aspectos formales de la gestión.
Transformación: La implementación de la GETH ha avanzado, pero requiere mejoras. Por ejemplo, existe evidencia de
acciones que impactan en el desempeño, pero aún existen brechas importantes. Falta posicionar el tema a nivel estratégico.
Consolidación: Nivel donde la implementación de la GETH se ha asentado como una buena práctica y se encuentra al
máximo nivel de desarrollo para los estándares propuestos; cumple un rol estratégico, contribuyendo a la consecución de
resultados. Los servidores ven a la GETH como una oportunidad de desarrollo personal.
Recuerde que los resultados de este instrumento proporcionan información importante a la entidad, con la cual se genera
el mejoramiento y la calidad que se establece en el Plan de Acción.
Diseñar acciones para la Gestión Estratégica del Talento Humano
Esta fase parte del diagnóstico realizado en la etapa anterior, para construir un Plan de Acción que permita avanzar en el
proceso de evolución o madurez de la gestión del talento humano. Este plan está compuesto por todos aquellos temas y
actividades relacionados con la gestión del talento humano, entre ellos las vacantes, la provisión de empleos, los planes de
bienestar y de capacitación, entre otros (Función Pública, 2017). A continuación, se presenta el formato de Plan de Acción,
el cual se alimenta con el diligenciamiento del diagnóstico efectuado en la fase anterior:

Implementar las acciones para la gestión Estratégica del Talento Humano

Una vez se han diseñado los planes, programas, proyectos y acciones para la Gestión Estratégica del Talento Humano, se
deben implementar las acciones definidas en cada uno de los componentes del ciclo de vida del servidor público: ingreso,
desarrollo y retiro.
Veamos, a continuación, las acciones de cada uno de estos componentes.
1. En el ingreso, las entidades deben realizar acciones tendientes a garantizar el mérito, a través de la vinculación de
funcionarios que cumplan con los requisitos del empleo, además de todas aquellas actividades que hacen parte de
este componente, como el periodo de prueba, la inducción, evaluación, etc.
2. En el componente del desarrollo, las acciones para la GETH son aquellas relacionadas con la permanencia de los
servidores públicos en sus cargos, con el fin de buscar el mejoramiento de la productividad y la satisfacción a través
de actividades de bienestar, capacitación, incentivos, entre otras.
3. En el retiro se busca la realización de acciones en torno a la desvinculación de los servidores públicos, entre las
cuales, dependiendo de las situaciones particulares, se realizan programas para prepensionados y desvinculación
asistida. Adicionalmente, en esta fase son importantes los análisis sobre las razones de las renuncias del personal,
así como también la preservación de los conocimientos adquiridos por parte de aquellas personas que se van a
desvincular de las entidades (Función Pública, 2017).
Veamos ahora en qué consisten las rutas de creación de valor. Estas hacen parte de la fase de implementación de acciones
para la gestión Estratégica del Talento Humano. La política propone cinco rutas, que, al ser trabajadas de manera conjunta,
logran importantes aportes para la dimensión del talento humano.
1. Ruta de la felicidad: Como su premisa lo indica, cuando somos felices, somos más productivos. Esta ruta quiere
exaltar la importancia de contar con buenos ambientes laborales, en los cuales los servidores públicos se sientan
satisfechos, lo que genera una mayor productividad. También, está relacionada con las actividades de seguridad y
salud en el trabajo, clima laboral, bienestar, incentivos, teletrabajo, entre otros. (Función Pública, 2018). De acuerdo
con Función Pública (2017), la ruta de la felicidad tiene las siguientes subrutas:
a. mejora del entorno físico,
b. tiempo suficiente para una vida equilibrada,
c. incentivos en salario emocional,
d. generación de innovación con pasión.
2. Ruta del crecimiento: Busca el desarrollo de competencias de los servidores públicos a partir de procesos de
capacitación, trabajo en equipo, fortalecimiento de los valores, fortalecimiento del liderazgo, etc. (Función Pública,
2018). Las subrutas del crecimiento son:
a. implementación de una cultura de liderazgo orientado al bienestar del talento humano,
b. liderazgo basado en valores,
c. formación y capacitación.
3. Ruta del servicio: Se enfoca en el fortalecimiento de competencias del talento humano dirigido al servicio de los
ciudadanos. Cada uno de los servidores públicos de las entidades desarrollan funciones que apuntan a la
satisfacción de las necesidades de los ciudadanos, por lo que las entidades deben desarrollar acciones que permitan
mejorar la atención a estos. Las subrutas que componen el servicio son:
a. implementación de una cultura basada en el servicio,
b. implementación de una cultura basada en el logro y la generación de bienestar (Función Pública, 2017).
4. Ruta de la calidad: Indica que los productos y servicios que provee el Estado deben ser realizados con calidad, y
esto se logra en la medida en que el talento humano desarrolle su trabajo de forma idónea y con los resultados
esperados. Esta ruta tiene las siguientes subrutas:
a. ruta para generar rutinas de trabajo basadas en “hacer siempre las cosas bien”
b. ruta para generar una cultura de la calidad y la integridad. Las acciones que se hacen en esta ruta están
relacionadas con la integridad, evaluación, cultura, valores, etc. (Función Pública, 2017).
5. Ruta del análisis de datos: El análisis de datos está orientado a obtener la mayor información posible del talento
humano, para que se tengan mejores fundamentos en la toma de decisiones, que permitan a las entidades
gestionar de manera adecuada su personal, a través de planes, programas, estrategias, que impacten de manera
positiva el bienestar y el desarrollo de competencias. Las subruta que la compone es:
a. ruta para entender a las personas a través del uso de los datos. Los temas que las entidades trabajan en
esta ruta son la planta de personal, vacantes, Sistema de Información y Gestión del Empleo (SIGEP), etc.
(Función Pública, 2017).
Importante
“El concepto de valor público se encuentra referido al valor creado por el Estado a través de la calidad de los servicios que
presta a la ciudadanía, las regulaciones que gestiona para el bienestar de toda la sociedad y el ejercicio de creación de
políticas públicas que buscan satisfacer necesidades propias de la población” (Función Pública, 2016).
Evaluar la Gestión Estratégica del Talento Humano
La evaluación es una parte fundamental de la política, ya que permite hacer las revisiones necesarias para el mejoramiento
de las acciones propuestas en el Plan de Acción. Para realizar esta evaluación, el MIPG ha propuesto el Formulario Único
Reporte de Avances de la Gestión (FURAG) II como instrumento que permite hacer las revisiones en los temas estratégicos.
De acuerdo con la Función Pública, los instrumentos de la política están articulados así:
1. Matriz GETH: Como instrumento de diagnóstico
2. Formato plan de acción: Como herramienta para priorizar y enfocar la gestión
3. FURAG II: Como instrumento de evaluación de la eficacia de la política
Criterios diferenciales de la Política de Gestión Estratégica del Talento humano
Es importante recordar que, en general, especialmente en las entidades territoriales, los criterios diferenciales en el MIPG
están relacionados con la implementación del modelo, según la normativa con enfoque diferencial, la gradualidad de
lineamientos y la gradualidad en el tiempo (ESAP, 2018).
En particular, para la dimensión del Talento Humano, en su política de Gestión estratégica, los criterios diferenciales para su
implementación son los siguientes:
1. Gradualidad en la implementación de los lineamientos de acuerdo con las capacidades y recursos de la entidad
2. Flexibilización de algunos requisitos de acuerdo con el nivel de desarrollo de las entidades
Para saber más
Estos criterios se encuentran en el anexo 1 del Manual Operativo del MIPG
Política de Integridad
La segunda política de la dimensión de talento humano es la de Integridad, la cual se considera como el “motor del MIPG”
de acuerdo con la dimensión de Direccionamiento Estratégico y Planeación.
En la dimensión del talento humano, la Política de Integridad está enfocada en el servidor público, el cual debe tener unos
valores que le permiten el desempeño ejemplar de su trabajo, en la búsqueda de la satisfacción de las necesidades de los
ciudadanos y del cumplimiento de la misión institucional de la entidad
¡Para tener en cuenta!
Recuerde que la apuesta por la integridad pública consiste en la unión y coordinación de acciones que se desarrollan por
parte de las entidades, los servidores y los ciudadanos (Función Pública, 2018).
La Función Pública desarrolló un ejercicio con la participación de más de 25.000 servidores públicos de diferentes entidades
y ciudadanos, para identificar aquellos valores que se deben poseer para el ejercicio público. Como resultado se construyó
un Código de Integridad, el cual se constituye en el instrumento de esta política. Este Código es producto del esfuerzo de
Función Pública para agrupar, en un documento, aquellos valores que identifican de manera común a todos los servidores
públicos de todas las entidades del Estado y está constituido por los siguientes cinco valores:
1. Honestidad 4. Diligencia
2. Respeto 5. Justicia
3. Compromiso
A partir de estos valores compartidos por los servidores públicos, se espera que las entidades tengan un equipo humano
íntegro y fortalecido, para la transparencia de las acciones y la solución a los problemas de los ciudadanos. La Política de
Integridad en la dimensión de talento humano está relacionada con la adopción del código, por lo que las entidades deben
comprometerse en la ejecución de las acciones que faciliten esta adopción, para lo cual el MIPG propone lo siguiente:
1. Contar con el liderazgo del equipo directivo y la coordinación de las áreas de gestión humana.
2. Llevar a cabo permanentemente ejercicios participativos para la divulgación y apropiación de los valores y principios
propuestos en el Código de Integridad.
3. Establecer un sistema de seguimiento y evaluación de la implementación del Código para garantizar su
cumplimiento por parte de los servidores en el ejercicio de las funciones.
4. Promover que el contacto de los servidores con el Código sea experiencial, de tal manera que surjan en ellas
reflexiones acerca de su quehacer y rol como servidores públicos que eventualmente conduzcan a cambios en su
comportamiento.
5. Adoptar y apropiar el Código de Integridad, y de conformidad con las particularidades y autonomía de cada entidad
pública, adicionar principios de acción (“lo que hago” “lo que no hago”) a los cinco valores establecidos en el
Código, e incluir hasta dos valores adicionales (Función Pública, 2018, p. 26).
Para el desarrollo de la Política de Integridad, además del Código de Integridad, Función Pública ha dado una herramienta
adicional, denominada La Caja de Herramientas, que contiene una serie de ejercicios para activar, fomentar, ejemplificar y
comprometer a las entidades y, especialmente, a los servidores públicos con la cultura de la integridad y coadyuvar a la
adopción del Código en las entidades púbicas.