METODOLOGIA DEL TRABAJO INTELECTUAL

CHICLAYO, OCTUBRE DEL 2015

GESTIN HUMANA Y ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

UNIVERSIDAD CATLICA SANTO TORIBIO DE

MOGROVEJO
PROGRAMA DE PROFESIONALIZACIN DE

"Nunca puedes planear el futuro en funcin del pasado."

Edmund Burke
"Los nicos errores que cometemos en la vida son las cosas que no hacemos".
Emma Thompson

CLORINDA MELISSA QUIROZ BANCES

AGRADECIMIENTO

A Dios, a la Virgen Mara, por iluminar mi camino.

A mis padres, quienes estn siempre apoyndome para alcanzar mis objetivos, y
brindndome cario sincero e incondicional.
A mi hermana que con sus consejos oportunos, me permite demostrarle, que con esfuerzo y
sacrificio podr alcanzar las metas.

DEDICATORIA

Este trabajo est dedicado a mi hija quien es mi

mayor motivacin.

RESUMEN

El concepto de estrategia en el contexto de las organizaciones empresariales es uno de los

temas que genera gran inters en los

asuntos del

management. Sin

embargo, la

proposicin de nuevos enfoques como los procesos de gestin humana han aportado
signicativamente al

avance en el

estudio de este concepto, partiendo de la

fundamentacin terica.
La investigacin es de tipo descriptivo. En este caso se evidencia una estrecha relacin entre
el adecuado desarrollo de los procesos de gestin humana y el cumplimiento de la estrategia
organizacional.

Palabras

claves:

Gestin

Humana,

Organizacional, Tipos de Estrategia

Procesos

de

Gestin

Humana,

Estrategia

ABSTRACT

The concept of strategy in the context of business organizations is one of the issues that
generated great interest in the affairs of management. However, the proposal of new
approaches as human management processes have contributed signi fi cantly to progress in
the study of this concept, based on the theoretical foundation.
The research is descriptive. In this case a close relationship between the proper development
of human management processes and compliance with organizational strategy is evident.

Key words: Human Resource Management, Human Resource Management Processes,

Organizational Strategy, Strategy Types

INTRODUCCION

El presente trabajo hace referencia a los aportes de los procesos de gestin humana que se
imponen en el mundo en la actualidad y que pretenden optimizar la administracin del
personal de la organizacin y contribuir al desarrollo e incremento de la productividad y la
competitividad, as como el cumplimiento de la estrategia organizacional.
En el primer captulo se abordaran los procesos metodolgicos que se soportarn el proceso
de investigacin.
En el segundo captulo se presenta el desarrollo de los aspectos tericos relacionados con la
gestin humana y sus procesos, estableciendo, delimitando y agrupando los componentes
tenidos en cuenta en la investigacin; tambin en este captulo, se realiza un recorrido por
los principales aspectos relacionados con la estrategia organizacional
Por ltimo,
investigacin.

en el tercer captulo se plantearan las conclusiones en general de la

I.

CAPITULO I: MARCO METODOLGICO

I.1.
TIPO DE METODOLOGA:
El tipo de investigacin empleada es exploratorio, porque pretende
establecer el estado actual de una situacin o fenmeno, en este caso la
relacin existente entre los procesos de la gestin humana

y la

conformacin, desarrollo y cumplimiento de la estrategia organizacional.

I.2.

PROCEDIMIENTO METODOLOGICO:
Para la elaboracin de la presente monografa se consult diferentes
fuentes bibliogrficas a travs de libros, artculos y tesis.

II.

CAPITULO II: MARCO TERICO

El marco terico est dividido en dos partes: en la primera parte se hace
referencia a la gestin humana y sus procesos y en la segunda a la estrategia
organizacional.
II.1.

GESTIN HUMANA
II.1.1. CONCEPTO:
Segn Garca, Snchez y Zapata (2008) quienes definen como:
La actividad empresarial estratgica compuesta por un conjunto
de polticas, planes, programas y actividades realizadas por
una organizacin con el objeto de obtener, formar, motivar,
retribuir

y desarrollar a las personas que requieren en sus

diferentes estructuras para crear una cultura organizacional

donde se equilibren los diferentes intereses y se logren los
objetivos y metas organizacionales efectivamente.
Es claro en esta definicin que las actividades del rea de gestin
humana no deben ser solamente operativas, sino que se debe

partir de un enfoque estratgico que logre equilibrar los diferentes

intereses que estn presentes dentro de las organizaciones para el
cumplimiento de sus metas.
II.1.2. PROCESOS DE GESTIN HUMANA
Muchos autores realizan clasificaciones

de

los

procesos

relacionados con las polticas y prcticas necesarias para integrar

el personal y administrar su trabajo y desarrollo dentro de las
organizaciones, entre ellos estn: Gmez-Meja y Balkin (2003);
Koontz y Weihrich (2004); Sherman, Bohlander y Snell (1999);
Chiavenato (2002); Rodrguez (2002); Dessler (2001); De Cenzo y
Robbins (2001), Dolan, Valle-Cabrera, Jackson y Schuler (2003);
Garca, Snchez y Zapata (2008); En la definicin de cada
proceso

se

tendrn

en

cuenta

aportes

de

autores que

contribuyan a delimitar, definir y aclarar los aspectos principales de

cada uno de ellos. (Figura N2.1.2.)
A.

RELACIONADOS CON EL INGRESO DE PERSONAS

Los procesos de gestin humana relacionados con el ingreso
de personas hacen referencia a las actividades realizadas
para incluir nuevas personas en la empresa. En la mayora de
la

literatura

revisada

comprenden

el

reclutamiento,

la

seleccin y la contratacin; pero se incluye tambin la

induccin porque es el paso final para la incorporacin del
individuo, sea de manera definitiva o temporal dentro de la
organizacin.
B.

RELACIONADOS CON LAS FUNCIONES

Dessler, (2000) afirma: El anlisis de puestos es el
procedimiento

para

establecer

las

obligaciones

las

habilidades que requiere un puesto y el tipo de persona que

se debe contratar para ocuparlo. (pg.84).
Chiavenato (2002) sostiene que: El diseo de cargos incluye
la especificacin del contenido de cada cargo, los mtodos de
trabajo y las relaciones con los dems cargos (p.167).

Los procesos de Gestin Humana relacionados con las

funciones comprenden las actividades utilizadas para disear
las funciones que las personas realizarn en la empresa, y
orientar y acompaar su desempeo. Estos incluyen los
procesos de anlisis de cargos y diseo de cargos.
C.

RELACIONADOS CON LA COMPENSACIN

La compensacin de personas comprende los procesos
utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus
necesidades individuales ms sentidas. Este aspecto incluye
los procesos de remuneracin; programas de incentivos; y
beneficios y servicios. Segn Gmez-Meja, Balkin y Cardy
(2003), Las prestaciones son recompensas colectivas que
proporcionan seguridad a los empleados y a los miembros de
sus familias. (pg. 398)

D.

RELACIONADOS

CON

CONOCIMIENTOS
La capacitacin de personal

LA
es

ADQUISICIN
un

proceso

DE
que se

relaciona con el mejoramiento y crecimiento de las aptitudes

de los individuos y de los grupos dentro de la organizacin. La
meta de la capacitacin de personal es facilitar el logro de
metas organizacionales (Rue y Byars, 2000, p.157).
Por otro lado El entrenamiento es un proceso que comprende
la adquisicin de destrezas, conceptos, reglas o actitudes. La
meta del entrenamiento es mejorar el rendimiento actual y
futuro. El entrenamiento es y debe ser responsabilidad de
todos los administradores (Rue y Byars, 2000, p.349).
En cuanto a la formacin y desarrollo del empleado, la
formacin trata de proporcionar al empleado habilidades
especficas o corregir deficiencias en su rendimiento (Dolan,
Valle-Cabrera y otros; 2003, p.119) y el desarrollo es un
esfuerzo para ofrecer a los empleados las habilidades que la

organizacin necesitar en el futuro (Gmez-Meja, Balkin y

Cardy; 2001, p.283).
E.

RELACIONADOS CON LAS CONDICIONES DE TRABAJO.

Hace referencia a los procesos utilizados para crear
condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para las
actividades de las personas.
Este aspecto comprende los procesos de higiene, seguridad
industrial y calidad de vida; las relaciones laborales y la
ruptura laboral. Segn Rodrguez (2002) la higiene se
entiende como las condiciones o prcticas que conducen a
un estado de buena salud y la seguridad se entiende como las
acciones o prcticas que conducen a evitar accidentes.
El concepto de calidad de vida laboral se refiere a la
preocupacin por el bienestar general y la salud de los
trabajadores en el desempeo de sus tareas (Davis, 1996).
Las relaciones laborales en Colombia han estado signadas
ms por decisiones estratgicas de la empresa que por la
presin de movimientos sociales, pues los sindicatos han
tenido en Colombia muy poca influencia tanto a nivel
organizativo como en el entorno socio poltico; la tasa de
sindicalizacin en el pas est cercana al 10% de la poblacin
ocupada y las negociaciones colectivas cubren apenas el
7.8% de dicha poblacin (Dolan, Valle-Cabrera, Jackson y
Schuler, 2003, p.325).
Factores como la violencia en contra de los sindicalistas y las
condiciones

actuales

de

contratacin

desfavorecen

la

formacin, consolidacin y mantenimiento de este tipo de

organizaciones, que adems en nuestro pas, son visualizadas
de manera negativa. La ruptura laboral se produce cuando un
empleado deja de ser miembro de una empresa (GmezMeja, Balkin y Cardy, 2001, p.174).

F.

RELACIN CON LA EVALUACIN

Segn Gmez, Balkin y Cardy La evaluacin de personas
comprende los procesos empleados para acompaar y
controlar las actividades de las personas y verificar resultados.
Este aspecto incluye los programas de evaluacin y los
mtodos de evaluacin del desempeo de los individuos.
(2001, pp.245-244).
Implementar un programa de evaluacin del desempeo exige
identificar reas de trabajo a las cuales hay que medirles el
rendimiento porque dependiendo de ste se afecta positiva
o negativamente el xito de una organizacin, luego debe
llevarse a juicio el comportamiento del empleado, y se debe
tener muy claro que el objetivo de la evaluacin no es generar
simples crticas, por el contrario debe enfocarse hacia el
futuro, es decir, lo que los empleados pueden hacer en pro de
alcanzar su potencial dentro de la organizacin.
Segn Rodrguez (2002, p.333), los mtodos de evaluacin
del desempeo son un medio para obtener datos e
informaciones que puedan ser registrados y procesados, y
utilizarlas para la toma de decisiones y soluciones que traten
de mejorar e incrementar el desempeo humano dentro de las
organizaciones.

II.2.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Cuando se acude a la literatura administrativa para indagar sobre el
concepto de estrategia, casi siempre los textos relacionan su origen con
las confrontaciones militares. Lo anterior se evidencia en los comentarios
de diferentes autores y en las definiciones del trmino estrategia que se
usan en administracin. Ogliastri (1990, p.20) plantea que: En la
administracin se ha llamado estrategia a la configuracin de objetivos de

largo plazo, a los criterios para orientar las decisiones fundamentales, y al

conjunto de polticas para llevar adelante las actividades necesarias.
Para Mintzberg, Quinn y Ghosal (1999) una estrategia es el modelo o
plan que integra los objetivos, las polticas y las secuencias de actuacin
ms importantes de una organizacin en una totalidad cohesiv; y para
Pizano (2002)

las

estrategias

constituyen

hiptesis

sobre

la

realidad segn las cuales, determinadas acciones coordinadas deben

resultar en ciertos niveles de desempeo.
Con las definiciones anteriores queda claro que la estrategia se considera
como un apoyo a la construccin o la ampliacin de competencias y
recursos de una organizacin para crear oportunidades dentro del
mercado o mantener las que ha conseguido durante su trayectoria. En
este sentido la estrategia debe garantizar no slo el mantenimiento y
mejoramiento

de las condiciones actuales, sino que debe propiciar la

creacin de nuevos escenarios en los que la empresa obtenga un lugar

privilegiado.
II.2.1. NIVELES DE ESTRATEGIA
Dess y Lumpkin (2003) platean que la formulacin estratgica se
desarrolla en varios niveles: la estrategia a nivel de unidad de
negocio (estrategia competitiva); la estrategia a nivel corporativo,
las estrategias internacionales; y las estrategias de internet y
de e- business.
A.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:
Collis y Montgomeri (2007, p.8) enuncian las estrategias
corporativas como la forma en que la compaa crea valor a
travs de la configuracin y coordinacin de actividades
multimercado. Estas estrategias deben permitir identificar y
delimitar cul es el negocio al que se dedica y desea
dedicarse la empresa en la actualidad y en el futuro.

B.

ESTRATEGIAS INTERNACIONALES:

Hitt, Ireland y Hoskisson (2004, p.246) exponen los beneficios

bsicos que obtienen las empresas una vez empleada la
estrategia de internacionalizacin: un mercado ms grande;
mayor rendimiento de las inversiones importantes de capital o
de las inversiones en productos y procesos nuevos; ms
economas de escala y de alcance o mayor aprendizaje; y
una ventaja competitiva en razn de la ubicacin.
C.

ESTRATEGIAS EN INTERNET
Las Estrategias en Internet: el uso eficaz de las estrategias de
Internet y de E-Commerce puede ayudar a una organizacin a
mejorar su posicin competitiva en un sector y aumentar su
habilidad para crear ventajas basadas en estrategias de
bajos costos y diferenciacin.
Dess y Lumpkin (2003) plantean que lo importante para la
empresa no es la tecnologa de Internet en s, sino el uso real
que hace de Internet para conseguir transacciones rentables.

II.2.2. TIPOS DE ESTRATEGIA

Las estrategias que pueden asumir las organizaciones segn las
variaciones del medio ambiente externo y de su estructura,
conformacin e intereses internos, se clasifican en varios tipos; sin
embargo, tambin se presentan combinaciones y variaciones de
cada

uno

de

ellos,

dependiendo

de

los

objetivos

organizacionales.
A.

LAS ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN:

Se conocen con el nombre de estrategias

para

la

integracin vertical. Estas estrategias permiten que la

empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la
competencia.
B.

LAS ESTRATEGIAS INTENSIVAS:

Son llamadas as porque requieren un esfuerzo intenso para
mejorar la posicin competitiva de la empresa con los
productos existentes. Hay tres modalidades de estrategias

intensivas: la penetracin en el mercado, el desarrollo del

mercado y el desarrollo del producto.
C.

LAS ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN:

Se relacionan con administrar las actividades de negocios
diversos. Hay tres tipos generales de estrategias de
diversificacin: concntrica, horizontal y conglomerada.

D.

LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS:

Las organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo
compartido, el encogimiento, la desinversin o la liquidacin y
la combinacin.
Porter (1982, p.24) expresa que para determinar una estrategia
competitiva la empresa debe conocer el sector en el cual se
encuentra y para esto debe tener en cuenta cinco fuerzas, las
cuales son: competidores potenciales, competidores en el sector
industrial, sustitutos, poder negociador de los compradores y
poder de negociacin de los proveedores. Al enfrentarse a estas
cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genricas de xito
potencial para desempearse mejor que otras empresas.

a) LIDERAZGO

EN

COSTOS:

consiste

en

lograr

el

liderazgo total en costos en un sector industrial con un

conjunto de polticas orientadas a este objetivo bsico. El
liderazgo en costos requiere de la construccin agresiva
de instalaciones capaces de producir grandes volmenes
en forma eficiente, de vigoroso desempeo en la
reduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos
controles de los costos directos y de los indirectos.
b) DIFERENCIACIN: consiste en la diferenciacin del
producto o servicio que ofrece la empresa, creando

algo que sea percibido en el mercado como nico. Los

mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas
formas: en diseo o imagen de marca, en tecnologa,
en servicio al cliente, en cadena de distribuidores, o en
otras dimensiones.
c) ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIN: consiste en
enfocarse sobre un grupo de compradores en particular en
un segmento de la lnea del producto o en un mercado
geogrfico; igual que la diferenciacin, el enfoque puede
tomar varias formas aunque las estrategias de bajo costo
y diferenciacin estn orientadas a lograr sus objetivos
ampliamente dentro del sector, toda la estrategia del
enfoque est construida para servir muy bien a un objetivo
particular, y cada poltica funcional est formulada
teniendo esto en mente.
II.3.

PLANIFICACIN ESTRATGICA
En la mayora de las empresas diversificadas y organizadas segn una
estructura divisional, la planificacin estratgica se establece a tres
niveles (Sallenave, 1994, p.174):

A. A NIVEL DE LA EMPRESA TOTAL: estrategia corporativa (corporate planning) La

planificacin estratgica a nivel de la empresa total contesta estas preguntas
fundamentales sobre el presente y el futuro de la empresa: dnde invertir los
recursos actuales de la empresa?, de dnde se podrn obtener los recursos
futuros? y cmo asegurar la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad? La
estrategia corporativa identifica la cartera de todos los negocios que constituirn la
organizacin y la forma en que stos se relacionarn entre s.
B. A nivel de divisin: estrategia competitiva a nivel de negocio (business planning)
Una vez que se haya decidido en cules actividades la empresa debe invertir sus
recursos, conviene determinar cmo se lograr el xito en los sectores escogidos.
La estrategia competitiva identifica la forma de crear y fortalecer, a largo plazo, la

posicin competitiva del negocio en el mercado. La planificacin a nivel de divisin

requiere tcnicas distintas de las que se utilizan a nivel de la planificacin global:
por ejemplo, anlisis competitivo, mtodo de segmentacin del mercado y de
diferenciacin del producto.

C. A nivel funcional: estrategias funcionales: cada negocio est constituido

por departamentos, produccin, ventas, gestin humana, etc. Aunque el nivel
funcional

se presente como el tercer nivel de la planificacin estratgica,

corresponde al nivel crtico, pues la mejor estrategia puede sucumbir a las peores
polticas. Las estrategias funcionales sealan los cursos de accin bsicos que
seguir cada uno de los departamentos del negocio para que ste alcance sus
metas.
II.4.

ORGANIZACIN
Dentro de un determinado

mbito,

algunas

empresas

son

ms

rentables que otras aun cuando estn en conocimiento y prctica de todo

lo anterior, debido a que sustentan su ventaja competitiva sobre una base
ms firme y slida. Para conseguir bajos costos, no basta con proponerse
como empresa derrochar menos o comprar materia prima ms barata.
Adoptar

cierta ventaja

competitiva

de ese tipo,

significa

disminuir

costos mediante la alta eficiencia, la distribucin de productos de alta

calidad, y de acuerdo a las necesidades del cliente, todo gracias a un
enfoque

estratgico

innovador,

los

cuales

corresponden

los

llamados Factores Genricos de Formacin de la Ventaja Competitiva.

A. FACTORES GENRICOS
La principal meta de una compaa es desarrollar ventajas
competitivas que le permitan ganar mercado, habilidades de la
organizacin para sobrepasar el rendimiento de sus rivales. Para
lograr la preciada ventaja competitiva existen una serie de factores que
propician su adquisicin: la eficiencia, calidad, innovacin y capacidad
de satisfacer al cliente, pueden considerarse como las cuatro
dimensiones principales de formacin de ventaja competitiva.

Las firmas que la han logrado, tpicamente superan por lo menos

una de estas cuatro. A su vez, estos factores son el producto de las
habilidades,

recursos

capacidades

de

una

organizacin,

corresponden a metas que abarcan toda la organizacin y que por

ende comprometen a cada actividad. Para concretar dichas metas
(eficiencia, calidad, innovacin, capacidad de satisfacer al cliente)
la organizacin debe abordar estrategias que abracen las distintas
funciones corporativas. (ver Figura 2.1.A).
Entonces, estos cuatro factores, que cualquier compaa puede
adoptar representan las dimensiones genricas de formacin de la
ventaja competitiva. Estos factores son genricos en el sentido que
representan cuatro formas bsicas de reduccin de costos y de logro
de

diferenciacin

que

cualquier

compaa

puede

adoptar,

independientemente de su industria o de los productos o servicios

que ofrezca. Aunque estos factores se analizan en forma separada en
breve,

se debe

tener

en

cuenta que

todos

se encuentran

interrelacionados. As, por ejemplo, la calidad superior puede llevar

a una eficiencia superior, mientras la innovacin puede aumentar la
eficiencia, calidad y capacidad de satisfaccin al cliente. (Ver Figura
2.1. B).

B. EFICIENCIA
La eficiencia se mide por el costo de los insumos necesarios para
generar productos. Una organizacin eficiente, cuenta con los menores
costos de insumos para elaborar un producto. En otras palabras, una
empresa eficiente, posee mayor productividad que sus rivales, y por
tanto, menores costos.
Ahora bien, para lograr eficiencia en el proceso productivo, la clave es
la productividad del trabajador, la cual puede ser medida en
horas/unidad,

por ejemplo. Entonces, la empresa que presenta la

mayor productividad por trabajador, usualmente, tendr los menores

costos de produccin y una ventaja competitiva basada en sus costos.
A continuacin se revisarn algunas estrategias que aplicadas en
distintas reas de la organizacin, buscan la eficiencia en el proceso
productivo y general de la empresa.
C. INNOVACIN
Por innovacin se entiende a la forma novedosa en que una
empresa opera, o los productos nuevos que sta genera. Incluye
adelantos en los tipos de productos, procesos de produccin, sistemas
administrativos,

estructuras

organizacionales

estrategias

desarrolladas por una organizacin.

La innovacin es la fuente ms importante de ventaja competitiva,
porque aunque no todas las novedades tienen xito, imprime
exclusividad al producto, y permite que una compaa se diferencie de
sus rivales. Adems, gracias a que es el nico proveedor de un nuevo
producto puede cobrar un precio superior.
En la organizacin, la tarea de innovar por lo general est en manos
de la funcin de I&D, sin embargo el xito de la gestin est
ntimamente ligada a su cooperacin con las funciones de Marketing y
Ncleo de Operaciones.

D. SATISFACCIN DEL CLIENTE

La satisfaccin del cliente se logra cuando la compaa le
brinda exactamente lo que desea en el momento justo. Este es
un factor de vital importancia, por lo cual las firmas deben dedicarse
ampliamente al estudio de las necesidades del mercado al que se
dirigen.
Para lograr la capacidad de aceptacin por parte del cliente, se
debe alcanzar como un todo, la eficiencia, calidad e innovacin
en

el

producto

y servicios ofrecidos. Por otro lado, un factor

importante es personalizar los bienes y servicios

de

acuerdo

con

las demandas individuales, que corresponde a confeccionar un

producto a medida, o bien, un producto que se adecue a los
gustos de cada consumidor.
Como la meta es agradar al cliente, no debe descuidarse el tiempo de
respuesta, es decir, el lapso que se tarda en la entrega del bien, cuya
excesiva prolongacin

da

ventaja

los

competidores.

Otras

fuentes de satisfaccin del cliente son por ejemplo, un buen servicio

y apoyo postventa.
Conseguir la satisfaccin del cliente otorga una ventaja competitiva
muy aorada, puesto que, si el producto y/o servicio ofrecido agrada al
cliente, la firma est en posicin de establecer un precio superior y es
probable que se genere en el cliente una lealtad de marca, que
diferencie a la compaa de sus competidores que no tienen tanta
aceptacin.

E. CALIDAD
Un producto se dice que es de calidad cuando cumple el objetivo para
el cual est diseado y lo hace bien de acuerdo a las especificaciones
entregadas. La alta calidad del producto beneficia doblemente en la
obtencin de una ventaja competitiva. Por un lado, concebir productos
de calidad crea una reputacin para la marca, por lo tanto la compaa
puede incrementar su precio, lo cual le reportar mayores utilidades.
Por otro lado, la mayor calidad del producto significa que el
proceso se encuentra ms libre de fallas y que se generan menos
productos defectuosos, por tanto, el costo de fabricacin es menor, lo
que se traduce

en menor

costo por unidad

de

producto

mayores utilidades, al mantenerse el precio. En consecuencia,

la alta calidad del producto no slo permite que una compaa
establezca mayores precios, tambin disminuye los costos.
As una empresa puede intentar desarrollar uno o varios de estos
factores para dar lugar a sus ventajas competitivas, las cuales

unidas a polticas de inversin, perfilan cmo competir en un negocio

y el rol que la organizacin como conglomerado pretende desempear.
Pero no basta que las estrategias se formulen para que se
implementen tal como fueron concebidas y sean exitosas, eso se logra
slo a travs del control, cuya mejor herramienta

se encuentra

constituida por las TI, lo cual es tema del siguiente captulo.

III.

CONCLUSIONES:
Los procesos de gestin humana en la empresa objeto de estudio presentan
orientaciones sistemticas y formales establecidas por escrito. Bien sea para dar
cumplimiento a lineamientos corporativos o normas legales, esta sistematizacin
permite establecer actividades de seguimiento y control que facilitan el dar
cuenta del desarrollo de los procesos de gestin humana, de sus resultados y
de su impacto en la administracin general del negocio
La estrategia propiamente dicha deber poder sufrir modificaciones tcticas a lo
largo de su ciclo de vida. Esto sucede debido a que cada organizacin se
relaciona con muchas variables internas y externas teniendo fluctuaciones
permanentemente (Por ej.: variaciones macroenconmicas, microeconmicas,
etc). Por tal motivo, si una estrategia es rgida seguramente fracasar en el corto
plazo. Tener un proceso adecuado de tomas de decisiones estratgicas es el que
sirve para corregir el rumbo de las organizaciones hacia un objetivo ms
deseable. En el futuro, el

valor de las Organizaciones se medir por su

capacidad de tomar decisiones acertadas.

La razn ser pues un modelo de estrategia que apunte a cumplir el objetivo

propuesto, donde las variables se apoyen en un supuesto que ser la base de
ese objetivo general que se complete en el marco de la comunicacin y el trabajo
en equipo, ambos son fundamentales para el xito de cualquier organizacin y
deben ser parte de toda estrategia. Por tal motivo, para poder lograr el objetivo no
basta con disear eficientemente una estrategia sino que es necesario poder
ejecutarla. Para ello, es indispensable la participacin de toda la organizacin.

IV.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Estrategia Organizacional. Manuscrito no publicado.
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