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Contenido
Mdulo 1. El poder del lenguaje (La comunicacin como Habilidad) ............................................................4
1.1. Habilidades comunicacionales .............................................................................................................4
1.1.1. El emisor ..................................................................................................................................................6
1.1.2. El receptor ..............................................................................................................................................7
1.2. Tipos de lenguaje: oral, escrito, paralenguaje y corporal ..................................................................8
1.2.1. El lenguaje corporal..............................................................................................................................8
1.2.2. El Paralenguaje .................................................................................................................................. 10
1.2.3. Relacin entre el lenguaje verbal y el no verbal ........................................................................... 11
1.3. Argumentacin frente a Coaccin; Persuasin frente a Manipulacin ....................................... 12
1.3.1. De la coercin a la persuasin ........................................................................................................ 13
1.3.2. Persuasin y argumentacin ............................................................................................................ 14
1.3.3. La manipulacin ................................................................................................................................ 15
1.3.4. Leyes de la Persuasin....................................................................................................................... 17
1.3.4.1. La ley de la coherencia y el compromiso ................................................................................... 17
1.3.4.2. La ley del contraste ........................................................................................................................ 21
1.3.4.3. La ley de reciprocidad ................................................................................................................... 22
1.3.4.4. La ley de la validacin social ........................................................................................................ 23
1.3.4.5 La ley de la conectividad ............................................................................................................... 25
1.4.3.6. La ley de la escasez ........................................................................................................................ 27
Mdulo 2. La buena comunicacin (La comunicacin como Proceso) ...................................................... 30
2.1. El proceso de la comunicacin: barreras y trampas ....................................................................... 30
2.1.1. Barreras y trampas ............................................................................................................................. 31
2.1.2. La economa cognitiva ..................................................................................................................... 33
2.1.3. El malentendido ................................................................................................................................. 33
2.1.4. El Prejuicio ........................................................................................................................................... 35
2.1.5. Las suposiciones ................................................................................................................................. 36
2.2. La Percepcin y la Escucha Activa .................................................................................................... 36
2.3. Retroalimentacin y parafraseo ......................................................................................................... 42
2.3.1. La Ventana de Johari ........................................................................................................................ 44
2.3.2. El parafraseo ....................................................................................................................................... 46
2.3.3. El arte de preguntar .......................................................................................................................... 47
2.3.3.1. Preguntas Directas .......................................................................................................................... 48
2.3.3.2. Preguntas Indirectas ....................................................................................................................... 49
2.3.3.3. Preguntas Abiertas .......................................................................................................................... 50
2.3.3.4. Preguntas cerradas ........................................................................................................................ 51
2.3.3.5. Preguntas Filtro ................................................................................................................................ 52
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Siempre hay que considerar que la Comunicacin debe incluir comprensin, el mensaje no slo debe
llegar al receptor, sino que ste debe comprenderlo en la forma en que quiere el emisor.
En un proceso de comunicacin, del 100% del mensaje que el emisor quiere transmitir:
Se oye el 80%.
Se escucha el 70%.
Es comprendido el 60%.
Se retiene el 50%.
Intelectual: Mensaje explcito que transmite el emisor, el que tiene intencin de comunicar a
travs del lenguaje.
De todas las caractersticas que debe tener un Mensaje, conviene destacar las siguientes:
1. Claro y Ordenado (inteligible, fcil de comprender).
2. Interesante y Atractivo.
3. Sencillo y Completo.
4. Preciso, Conciso, con Rigor y Exactitud.
5. Ameno, no aburrido.
6. Creble, consistente.
7. Coherente.
Los principios Generales de la Comunicacin son:
1. Aquello que cuenta es lo que ha entendido el receptor y no lo que ha querido expresar el
emisor.
2. Si el receptor no entiende un mensaje, hace falta que el emisor, como responsable,
reconstruya adecuadamente el contenido del discurso.
3. No es posible la no comunicacin.
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1.1.1. El emisor
El hombre crece cuando sabe transmitir todo lo que sabe. Joan Barril
El emisor es aquel que comunica en primer lugar, el que genera el mensaje y se forma en origen de la
informacin, el punto A de la transferencia informativa que intenta llegar a otros puntos. El emisor
debe tener la capacidad de organizar el mensaje en un cdigo apropiado de tal forma que el
receptor lo pueda decodificar y comprender. Debe operar por tanto con un mismo sistema de
lenguaje inteligible y que en s mismo se constituya en un canal de informacin.
Habilidades que debe poseer el Emisor para realizar una comunicacin eficaz:
Empata: Se trata de un radar social que asume diferentes grados desde la capacidad de
captar e interpretar adecuadamente las emociones ajenas hasta percibir y responder a sus
preocupaciones o sentimientos no expresados, adems de comprender los problemas que
se ocultan detrs de otros sentimientos.
Escuchar: El emisor debe transmitir su mensaje de manera que cubra las expectativas y
necesidades de su interlocutor, por lo que debe saber escuchar de manera activa.
Ser Asertivo: Capacidad para conseguir los objetivos sin molestar ni herir a la otra parte,
intentando encajar ambos intereses.
No conocer a su receptor.
Tener prejuicios.
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La Argumentacin es la tcnica que permite construir una historia imaginable, cercana, que llegue
fcilmente, que implique a quien nos escucha. Esta historia debe contener los siguientes elementos:
Atributos: Aludir a las caractersticas intrnsecas de aquello a lo que nos referimos (Este celular
es muy ligero, gracias a ello puedo llevarlo en el bolsillo sin que me pese).
Beneficio: Es la utilidad que proporcionan los atributos (Al llevarlo en el bolsillo puedo liberar
mis manos).
Finalidad: Es el fin que se persigue con los atributos (Mejoro mis posibilidades de maniobra).
1.1.2. El receptor
Hablar es una necesidad; escuchar es un arte. Goethe
El receptor es aquella persona a la que va dirigida la comunicacin. Es todo sujeto con capacidad
de recibir e interpretar un mensaje, sea de la naturaleza que sea este mensaje, y sea cual fuera el
cdigo empleado para su materializacin y los canales elegidos para su transporte. El receptor realiza
un proceso inverso al del emisor, puesto que descifra e interpreta el mensaje que recibe del emisor. Lo
descodifica.
Todas las formas de comunicacin requieren un emisor, un mensaje y un receptor, pero este ltimo no
necesita estar presente ni ser consciente del intento comunicativo por parte del emisor para que el
acto de comunicacin se realice. En el proceso comunicativo, la informacin es incluida por el emisor
en un paquete y canalizada hacia la persona que recibe el mensaje a travs del medio.
Los factores que influyen en la recepcin son esencialmente dos:
La Escucha (Activa). Es difcil mantener la concentracin mientras se escucha debido a que
pensamos mucho ms deprisa que hablamos.
La Percepcin. La aprehensin de la realidad a travs de los sentidos. Puede tratarse de:
Percepcin Organizativa: El receptor organiza los datos incompletos en un todo que tenga
significado para l.
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En los mensajes que se transmiten oralmente se produce una deformacin que es mayor cuanto ms
numeroso es el grupo de receptores. Las tres deformaciones ms frecuentes son:
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El lenguaje corporal tiene su protagonismo, pero no hay que sobredimensionarlo. Es obvio que hay
gestos muy delatores, pero probablemente hay otros absolutamente neutros que no podemos
interpretar de manera ligera y superficial. Debemos ser cautos con este tema, y no categorizar
frvolamente. Por ejemplo, que alguien cruce los brazos mientras le hablamos no es muestra
indefectible de que no quiera hablar con nosotros. Ahora bien, siempre hay que tener en cuenta que
si nuestro lenguaje corporal contradice las ideas expresadas, nuestro mensaje perder eficacia.
No existen reglas universales para el lenguaje corporal aunque s es cierto que podemos observar
ciertos aspectos a cuidar:
Gestos: Deben acompaar y reforzar el mensaje verbal, siempre de forma natural y sin caer
en exageraciones.
Postura: En los casos en que sea posible, avanzaremos unos pasos hacia el auditorio porque
sirve para aproximarse a los asistentes e implicarlos en la exposicin.
Mirada: El contacto visual es esencial para mantener la atencin del pblico. Para ello es
necesario practicar el barrido de mirada de manera natural y frecuente.
Imagen: La primera idea que el pblico se forma del orador es a travs de su imagen. Una
mala primera impresin puede predisponer de manera negativa al pblico.
Hay que estar muy atentos a las diversas manifestaciones del lenguaje corporal que nos transmiten y
transmitimos. Resulta importante adems de til conocer cules son los posibles significados e
interpretaciones de algunos gestos. Sin embargo no debemos fiarnos plenamente de ellos. No
siempre tienen por qu significar lo mismo.
Sealar con el dedo al interlocutor mientras se habla: el emisor est acusando al receptor.
Uno de los interlocutores evita mirar directamente al otro mientras platican: expresa
inferioridad o malestar.
Una persona le estrecha la mano sin firmeza: tiene una dbil personalidad.
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El receptor se pellizca la oreja mientras escucha: transparenta incredulidad por su parte hacia
lo que est escuchando.
1.2.2. El Paralenguaje
Cmo se dicen las cosas puede hacer que el mensaje llegue correctamente al receptor o que por el
contrario se pierda. El paralenguaje influye de forma relevante en el dinamismo, la intensidad y la
credibilidad de la exposicin del emisor. Contribuye a evitar la monotona y el cansancio del
receptor. Dependiendo de cmo se digan las cosas el mensaje puede llegar correctamente al
receptor o por el contrario se perder.
Una buena idea para mejorar es prestarnos atencin cuando hablamos. Hablar rpido transmite
pasin en el mensaje, emocin, energa. Sin embargo, para enfatizar ideas y conceptos es ms til
hablar pausadamente.
Los aspectos ms destacables del paralenguaje son:
La vocalizacin: El mensaje debe ser inteligible. La vocalizacin no debe ser exagerada sino
hecha de forma natural.
Un buen uso del volumen en la voz sirve para que captemos la atencin del oyente. Una voz
lineal puede hacer un discurso montono. Aumentar el volumen ayuda a resear aspectos
importantes, disminuirlo puede ayudar a un acercamiento al oyente, a buscar con l
complicidad. Un volumen bajo puede servir tambin para remarcar una idea importante.
Un tono de voz grave puede hacer que el discurso sea montono, por ello es importante que
quien lo posea intente hablar moderadamente rpido. Por el contrario, una voz aguda si el
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habla es rpida suena estridente, por lo que es aconsejable que se le imprima un ritmo ms
lento.
Enfatizar con la voz (volumen, velocidad, repeticin) aquellas ideas que deben ser
perfectamente entendidas.
Hacer silencios tras la exposicin de una idea ayuda a enfatizarla. Asimismo un silencio crea
expectacin y reclama la atencin de nuestro interlocutor para escuchar el siguiente
mensaje.
Repeticin: Los mensajes verbal y no verbal transmiten idntica informacin, como en el caso
en que un ligero movimiento de cabeza de arriba abajo acompae a la palabra s.
Sustitucin: En este caso, una conducta no verbal ocupa el lugar de un mensaje lingstico.
Por ejemplo, cuando alguien slo sonre para indicar conformidad.
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por qu hacemos lo que hacemos. Pero tambin argumentar es impugnar una opinin ajena,
ponerla en entredicho, ofrecer contraposiciones que cuestionan su validez. La argumentacin por
tanto es una herramienta que permite defender las propias ideas y refutar aquellas que consideramos
objetables.
Podemos resumir por tanto que la argumentacin no es un combate verbal, sino un medio de
cooperacin con otros para encontrar y verificar buenas soluciones a problemas difciles. Los malos
argumentos
pueden
dividirnos, pero
los
buenos
fortalecen
nuestras
comunidades
-civiles,
1.3.3. La manipulacin
La manipulacin son las acciones que sirven para conseguir una influencia que resultara menos
eficaz si la otra parte supiera las intenciones verdaderas del manipulador. El manipulador no juega
limpio, hace trampas. De este modo se diferenciara claramente de la persuasin, un proceso
mediante el que se pueden modificar o reafirmar actitudes, opiniones y comportamientos de otras
personas. La persuasin tratara de influir en la voluntad del otro con el deseo de orientarla a un fin
que nos conviene y que mostramos de un modo transparente. Por el contrario, la manipulacin
anhelara los mismos fines, pero jugara con la opacidad de la intencin ltima por la que se desea
influir, porque su conocimiento ralentizara o impedira la influencia. La intencin es el nico elemento
claramente definible que separa la manipulacin de la persuasin.
El manipulador se concentra en el logro de objetivos y beneficios personales sin preocuparse por las
consecuencias o el impacto sobre la persona que est siendo manipulada. La manipulacin se nutre
de la mentira. La mentira es la realizacin de un acto lingstico contrario a las intenciones y
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pensamientos, con la intencin de engaar a otros. La manipulacin utiliza esta artimaa que permite
la invencin del lenguaje y lo hace en cualquiera de sus dos potentes manifestaciones: mentira por
omisin (ocultacin de informacin) o mentira por perpetracin (adulteracin de la informacin). La
mentira no es slo producir ficciones que alteran la realidad, tambin lo es silenciar datos a fin de
controlar la conducta de terceros. La manipulacin trata de persuadir, pero las herramientas que
utiliza son claramente ilcitas (adulacin, engao, difamacin, amenaza, presin, utilizacin artera del
afecto, entre otros). Por eso acta en la sombra.
A pesar de que algunos autores sealan que en la manipulacin la nica persona que se beneficia a
largo plazo es el manipulador, varios investigadores enumeran tres tipos de manipulacin basndose
precisamente en el beneficiario de esa accin:
1. En el primer tipo de manipulacin la intencin del manipulador es buena, til, o agradable
para el que resulta ser la vctima.
2. En el segundo modo manipulatorio la intencin del manipulador es egocntrica. Hace que
todo el mundo gire en torno a sus intereses personales, sin preocuparse de las consecuencias
para sus vctimas.
3. En el tercero, la intencin del manipulador es de carcter paranoico y siempre tiene un fin
destructivo y ruin.
A modo de resumen grfico, en el siguiente cuadrante podemos ver cmo segn sea la relacin del
tipo de comunicacin con el tipo de mensaje se produce una de las cuatro formas de influencia.
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La necesidad de coherencia
Una de las reacciones predecibles tiene su germen en la necesidad de coherencia que anhelamos
los seres humanos. Todos actuamos de una forma coherente con nuestras creencias, actitudes y
valores. Cuando no es as, nos sentimos incmodos. Cuando nuestras creencias, actitudes y acciones
se unen, vivimos en armona. Pero cuando no se da esta situacin, sentimos disonancia, es decir, nos
sentimos torpes, incmodos, inquietos, molestos, disgustados, nerviosos o confundidos. Siempre que
tenemos dos ideas que se contradicen estamos en un estado de disonancia cognitiva. Para eliminar
o reducir esta tensin, haremos todo lo posible para cambiar nuestro comportamiento, incluso si esto
significa hacer algo que no deseamos hacer.
Hay una tendencia por parte de la gente a evitar cualquier contradiccin entre sus conductas y sus
actitudes. Las actitudes se componen de tres elementos: lo que se piensa, lo que se siente y la
tendencia personal a manifestar los pensamientos y emociones. La incoherencia hace que las
personas se sientan desasosegadas, desazonadas, a disgusto. Por lo tanto cambian sus pensamientos
o sus acciones con tal de ser o parecer, coherentes. Es decir, tratan de equilibrar su pensamiento y sus
actos. Cuando hay diferencia entre ellos, modifican su manera de pensar o bien se comportan de
otro modo. En resumen, intentan que sus decisiones sean coherentes con su conducta y viceversa.
Las personas tienden a adherirse a lo que consideran que son sus decisiones y a comportarse de
acuerdo a ellas. Despus de haber tomado una decisin, la gente tiene tendencia a mantenerla y a
reproducirla, aunque no haya surtido los efectos esperados. Nos empecinamos en mantener una
conducta que no se contradiga con nuestra decisin, aunque esa conducta nos lleve al error. Esta
obstinacin se debe a que al ser humano le repele la incoherencia, la disociacin que surge entre
decir una cosa y hacer otra. Nace as el compromiso. El compromiso es el vnculo que existe entre el
individuo y sus actos. Consiste en eliminar cualquier distancia de separacin entre lo que se dice y lo
que luego se hace. Los actos y las palabras nos comprometen. De este modo el compromiso
estabiliza la conducta y la hace predecible para los dems. No slo nuestra conducta es predecible
para ellos, la suya tambin lo es para nosotros. Se logra as una tranquilidad balsmica y un enorme
ahorro de energa. Anticipar las cosas supone una enorme ventaja y la eliminacin de una alta dosis
de incertidumbre. La convivencia se allana sobremanera cuando podemos predecir la conducta de
las personas de nuestro entorno.
En cualquier momento en que haya que elegir ocurre siempre lo mismo: se contraponen dos ideas u
opciones y nos tenemos que decantar por una de ellas en detrimento de la otra. Al tomar la decisin,
siempre otorgaremos valor a lo que hemos elegido, para convencernos a nosotros mismos de que la
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alternativa escogida es la mejor. En ocasiones, cambiamos de actitud para justificar una conducta.
Hacemos cabriolas para lograr ser coherentes.
Herramientas para mantener coherencia y compromiso
Segn KurtMortensen, para proteger la coherencia mental entre nuestros valores y nuestras decisiones
disponemos de diferentes herramientas:
o
Negacin: Bloquea la disonancia, en tanto que niega que exista un problema. Se hace caso
omiso o se menosprecia la fuente de informacin.
Separacin: Separa las actitudes que estn en conflicto. Lo que sucede en un aspecto de
nuestra vida no debera afectar al resto.
Cuando una informacin nos provoca disonancia, reaccionamos utilizando alguna de estas
herramientas o combinndolas. La motivacin para reducir la tensin que nos provoca la irrupcin de
la incoherencia es lo que nos hace cambiar. Hacemos todo lo que podemos para volver a tener
equilibrio. Buscamos la estabilidad psquica en todo momento. Teniendo todo esto en cuenta, una
clave de la persuasin consiste en abrir un compromiso en nuestro interlocutor. La necesidad de
mantener su coherencia interna le har actuar de un modo predecible. Precisamente, lo
consecuente del comportamiento permite que podamos persuadir a la gente para que acte de un
modo que no le provoque incoherencia.
La teora del pie en la puerta
La teora del pie en la puerta se emplea como una tcnica en ventas. Sus races se hallan en la idea
del compromiso. Un comportamiento poco costoso hace ms probable la realizacin de otro
comportamiento ms costoso si los dos se orientan en la misma direccin. Es decir, si obligan a un
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individuo a mantener una postura coherente. El hecho de lograr que el consumidor acceda a una
solicitud menor influye en que posteriormente acceda a otra peticin ms sustancial. Es evidente que
para que la persona a la que se le dirigen las peticiones pueda relacionarlas, no debera transcurrir
mucho tiempo entre ambas. Es fundamental que la segunda peticin le recuerde a la primera.
Tambin que no aceptarla le genere la idea de que se est comportando incoherentemente.
El reclamo y el seuelo
El reclamo es la tcnica que consiste en inducir a un cliente potencial a que tome una decisin de
compra ocultndole determinados inconvenientes o bien tratando de seducirlo con el seuelo de
unas ventajas ficticias. Una vez tomada la decisin, el consumidor tender a no cuestionarla, incluso
cuando se percate de su coste real. Por ejemplo: un seuelo pueden ser unos zapatos preciosos a un
precio muy barato. Cuando el cliente entra en la zapatera le dicen que no disponen de su nmero,
que son slo nmeros muy grandes, pero que podra llevarse otros zapatos que tambin son muy
bonitos. El cliente ha entrado en la tienda debido al seuelo; es decir, le han inducido a tomar una
decisin que nunca hubiese tomado por s mismo.
El gasto desperdiciado
Se basa en un sesgo, un mecanismo irracional. Toda persona se mantiene fiel a una conducta en la
que ha invertido tiempo, dinero o energa, y apuntala su fidelidad incluso cuando esa conducta se
vuelve contraproducente. Es decir, nos imponemos perseverar en una accin en la que hemos
realizado una inversin, aunque la accin sea costosa y no conduzca a nada. Nos cuesta mucho
admitir que hemos errado y que lo ms conveniente es concluir ese proyecto e iniciar otro.
La negativa a abandonar un proyecto inviable por el hecho de haber supuesto mucho esfuerzo su
puesta en marcha y mantenimiento, tambin recibe el nombre de trampa abstrusa. Esta trampa
deriva de la tendencia de las personas a perseverar en una accin, incluso cuando sta se vuelve
irrazonablemente costosa o ya no permite alcanzar los objetivos fijados. Por ejemplo: una relacin
degradada y sin futuro, una carrera insatisfactoria que va minando la energa, un puesto de trabajo
poco grato, etc. La mejor manera de evitar caer en una trampa abstrusa consiste en fijar de
antemano un umbral que no se puede superar.
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dirimir cul es la forma correcta de comportarnos. La ley de la validacin social se convierte en una
forma de ahorrar tiempo y energa a la hora de pensar qu es lo correcto. Sentimos aprobacin
cuando vemos a otras personas hacer lo que nosotros queremos hacer. Aprendemos que en la vida
cometemos menos errores cuando seguimos la norma social. Como queremos incluirnos en estos
grupos y continuar formando parte de ellos, ajustamos nuestras acciones a la norma aceptada por la
mayora.
Los dems nos importan ms de lo que creemos
No tomamos en cuenta a los dems para comportamientos que tenemos muy claros, pero no as
para aquellos que nos generan dudas. Existe una multitud de actos en los que los dems actan
como legisladores de nuestra propia conducta. No es casual que en los restaurantes coloquen en la
ventana ms visible a sus primeros clientes para que los vean los transentes; se pongan en un estante
privilegiado de las tiendas los discos y los libros ms vendidos, recalcando en grandes rtulos esta
particularidad; entremos en los bares en los que hay ms gente; se llenen de monedas los recipientes
de las propinas para que nos animemos a dejar dinero en ellos, etc. Tambin ocurre al revs,
desconfiamos de un restaurante en el que no vemos a nadie o de una tienda en la que apenas hay
clientes.
El pensamiento grupal
El pensamiento grupal, que ya analizamos en el mdulo 3, es la aceptacin acrtica de un
comportamiento o idea aceptado por la mayora, incluso en casos en los que se presume poco
inteligente. Como queremos pertenecer al grupo, ajustamos nuestras acciones a la norma. La
validacin social nos obliga a cambiar nuestro comportamiento, nuestras actitudes y nuestras
acciones, incluso cuando lo que observamos no coincide realmente con nuestros sentimientos, estilo
y pensamientos. Actuamos contra nuestro criterio porque queremos gustar, ser aceptados y estar de
acuerdo con los dems. El pensamiento grupal implica en el individuo la tendencia a instalar
comportamientos que le reaseguren su integridad y su identidad, aun cuando muchas veces ese
pensamiento obre en detrimento de una accin grupal racional y eficaz. Tenemos miedo a que nos
rechacen si nuestra opinin difiere de la del grupo. Preferimos cambiarla antes de provocar un cisma
o una situacin de conflicto. De ah, por ejemplo, que en los grandes partidos polticos reine una
unanimidad a la blgara1, muy poco creble y muy peligrosa porque genera ideas esclerotizadas.
Tambin ocurre en grupos pequeos y en lugares de trabajo. En determinadas ocasiones cambiamos
de idea para caerle mejor a nuestro jefe.
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El pensamiento grupal autocensura a todo el que cuestiona la unanimidad del grupo. Estanca la
creatividad y los distintos puntos de vista. Por eso, para evitar el pensamiento grupal, hay que
favorecer la divulgacin de objeciones y dudas.
El mimetismo
La gran mayora de las personas imita, y slo una reducidsima minora tiene iniciativa y valenta
suficiente para pasar a la accin. La gente se convence ms por las acciones de los dems que por
cualquier otra prueba que se le pueda ofrecer. La gente emplea la informacin que puede para
reducir la incertidumbre en su contorno formndose impresiones de otros. Lo que hagan los dems es
la verificacin que necesita. Somos seres mimticos y tendemos a imitar los comportamientos ajenos,
sobre todo aquellos que no son reprobados por los dems o gozan de su aplauso.
A veces ocurre que si vemos algo que nos impele a actuar, pero tambin vemos que nadie lo hace,
no lo hacemos nosotros tampoco. Nos da vergenza. Nos convertimos en espectadores pasivos de
algo que, sin embargo, requiere de nuestra participacin. Tambin puede ocurrir que no nos
movilizamos porque damos por hecho que alguien lo har. Cuando trabajamos en grupo, nos
relajamos en las funciones que son de nuestra responsabilidad porque damos por hecho que otro las
cumplir en nuestro lugar. Pensamos: Si no lo hago yo, lo har mi compaero.
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Todos hemos experimentado alguna vez la sensacin de tener un vnculo o una conexin
instantneos con alguien, segundos despus de haberle conocido. Cuando creamos un vnculo o
una conexin instantneos, la otra persona se siente cmoda con nosotros. Tendr la impresin de
que nos conoce desde hace tiempo y que puede relacionarse fcilmente con nosotros. Tambin
ocurre lo contrario. Todos hemos conocido a alguien que no nos gustaba y con quien no queramos
estar. La razn que lo explica es una falta de conectividad y, normalmente, sta slo tarda unos
segundos en manifestarse. Sin embargo, basta que percibamos en esa persona con la que no hemos
conectado algn rasgo o caracterstica que tambin tenemos nosotros, para que nuestra percepcin
vare.
Los factores de la conectividad
La conectividad con otras personas se eleva si se captan caractersticas que nos asemejen a ellas. Es
probablemente el factor principal, pero no el nico. Existen cuatro factores cruciales en la
conectividad: atraccin, similitud, habilidades personales y compenetracin. La atraccin logra que
una caracterstica positiva de una persona afecte a la percepcin general que los dems tengan de
ella. Provoca que se asocien automticamente rasgos de amabilidad, confianza e inteligencia con
las personas que son atractivas. Est demostrado que quienes tienen un fsico atractivo son ms
capaces de convencer a los dems. Tambin se considera que son ms simpticas y se les atribuye
mayor talento.
La teora de la similitud sostiene que los objetos familiares gustan ms que los menos familiares. Los
expertos en persuasin siempre buscan similitudes o creencias comunes para generar una base que
puedan compartir con sus posibles clientes o con las personas con quienes desean establecer algn
tipo de vinculacin. Esa similitud debe tener dos aspectos capitales: ser relevante para la persona e
incluir cualidades positivas. Una vez establecida la similitud, la influencia persuasiva aumenta.
Las habilidades personales y las de compenetracin son importantsimas. La mayora de las veces
nuestro buen funcionamiento en el trabajo se debe ms a estas habilidades que a nuestra formacin
tcnica. En los entornos laborales los factores de personalidad y la capacidad de tratar con los
dems tienen una influencia ms decisiva que los factores relacionados con la habilidad de la tarea.
La sociabilidad agudiza la conectividad.
La compenetracin es un concepto ms complejo, pues incluye el lenguaje del cuerpo y el reflejo de
los gestos. Ha sido muy estudiado por la Programacin Neurolingstica (PNL), equivale a sentir un
vnculo armonioso con la otra persona. Se trata de un concepto muy discutido que se basa en hacer
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corresponder los movimientos y la imagen del cuerpo con el de la otra parte con el objetivo de
reflejar sus acciones, no de imitarlas. De esta forma, la PNL asegura que se conseguir crear una
buena comunicacin. Algunos autores sitan esta tcnica en el mbito de la manipulacin.
El elogio
Todos practicamos la persuasin y nuestras herramientas bsicas son las palabras. Los cumplidos
tienen el poder de cambiar el comportamiento porque consiguen que la persona elogiada se sienta
til y valorada. Es el reconocimiento de algo nuestro procedente de alguien ajeno a nosotros. Es un
mecanismo muy rpido e intenso para conectar con los dems. Un elogio es un imn. Los cumplidos
sinceros actan como expectativas en los dems. Si le decimos a una persona que nos parece muy
inteligente, acto seguido se mostrar ante nosotros de esa manera. Basta otorgarle a alguien una
virtud para que su comportamiento multiplique la virtud que le hemos asignado. En cierto modo, la
expectativa que depositan en nosotros nos compromete a actuar de modo tal que la ratifiquemos.
El elogio permite una acelerada conexin con el otro. A todos nos gusta que nos elogien porque
anhelamos reconocimiento. Ahora bien, hay elogios deshonestos que slo buscan convertir en
vulnerable al otro y alcanzar as su cooperacin. Un elogio inmerecido no desacredita ni ridiculiza al
que lo recibe, sino al que lo ofrece. Hay que elogiar cuando alguien se lo merece. De lo contrario el
elogio no sirve de nada. Para que sea efectivo, la persona que lo recibe tiene que percibir su
merecimiento.
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La escasez impulsa a actuar rpido por miedo a perder una oportunidad. No queremos perder nada
que podramos haber tenido. La ley de la escasez no slo pertenece a los productos fsicos, sino
tambin al tiempo, la informacin, el precio y el conocimiento.
Siempre que alguien cree que se est limitando su libertad (para elegir, pensar o actuar) experimenta
una resistencia e intenta restablecer su libertad). Con esta restriccin de la libertad, nos impulsan a
agarrarnos a lo que tememos que se restringir an ms.
Los investigadores denominan a esta tendencia reactancia. Se trata de un estado que nos motiva
con intensidad y que hace que seamos impulsivos, resueltos o incluso irracionales. Odiamos sentirnos
limitados, por eso, estamos altamente motivados para resolver cualquier cosa que cree esa
sensacin.
Actuamos debido a la reactancia y sta hace que queramos algo y lo queramos ya.
Son ejemplos de escasez:
Videos y DVDs que slo se venden una vez cada cinco aos.
Compaas areas que slo reservan el asiento durante 24 horas y que le informan de que
estos asientos puede que se agoten.
Ventas por liquidacin.
Ofertas no disponibles en las tiendas.
Ofertas exclusivas y nicas.
Ediciones limitadas de libros.
Restaurantes que imponen requisitos para ser clientes exclusivos.
Eliminacin del IVA del precio de compra pero slo durante un da.
Premios para las primeras personas que llamen.
La produccin de escasez
A veces la escasez es necesaria para ayudarnos a tomar una decisin. La mayora de nosotros
tememos el hecho de decidir, as que queremos darnos tiempo para pensar. Cuando un cliente
aplaza la decisin, lo ms probable es que no la tome. Crear escasez ayuda a tomar decisiones.
Existen diferentes estrategias para la produccin de escasez:
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1. Plazos lmite: Dar a los clientes plazos lmite o un punto de no retorno. Todos funcionamos con
plazos lmite en casa y en el trabajo. Es lo que nos hace actuar. Si no existe ninguna razn
inmediata para actuar ahora, no lo haremos. Si no hay plazo lmite no hay accin. El objetivo
de fijar un plazo lmite es crear la impresin de que el tiempo se agota para esa oportunidad.
2. Espacio, nmero o acceso limitado: Si un cliente cree que est compitiendo por un recurso
limitado, estar mucho ms motivado. Cuando la gente teme que va a perder un gran trato,
siente el impulso de actuar. Pensemos en los compradores de las tiendas que estn en
liquidacin. Tienen que darse prisa y elegir antes de que se lo lleven todo.
3. Prdida potencial: Los clientes en potencia deben ser conscientes de que podran estar
limitados en sus acciones si no se aprovechan de su oferta. Siempre sobrevaloramos lo que se
nos restringe. Por eso es interesante crear un estado de emocin en el que el cliente potencial
tema la prdida. Se trata de un sentimiento abrumador que no podr dejar de lado.
4. Restringir la libertad: Queremos lo que no podemos tener. Si nos dicen que hay un producto
que pronto dejar de estar disponible, lo queremos an ms. Nuestro deseo aumenta y
tambin nuestro impulso a la hora de actuar. Cree un marco en el que diga a su cliente
potencial que la oferta slo es vlida durante un perodo concreto. Pase por tiendas que
estn en liquidacin y ver carteles de vendido en los muebles. Estos carteles impulsan a
actuar porque indican que hay alguien que ha encontrado una oferta y nosotros tambin
deberamos encontrarla. En el terreno de las ventas este impulso se denomina cierre para
llevar.
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Las barreras psicolgicas de la comunicacin se pueden superar con las siguientes medidas:
El estilo de direccin.
El entorno laboral.
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Las barreras
Se entiende por trampas en la comunicacin toda la oferta de elementos que impiden la
comunicacin, o la llenan de ruido, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso mediante el
cual se llevan a cabo los procesos comunicativos. Hablamos de ruido en la comunicacin cuando
intervienen elementos que interfieren en la claridad de la informacin. Ruido es todo aquello que
distorsiona un mensaje.
Existen distintos tipos de barreras:
Barreras semnticas: Tienen que ver con el significado de las palabras; cuando no precisamos
su sentido, stas se prestan a diferentes interpretaciones y as el receptor no interpreta lo que
dijo el emisor, sino lo que su contexto cultural le indica.
Barreras fisiolgicas: Son aquellas que impiden emitir o recibir con claridad y precisin un
mensaje, debido a los defectos fisiolgicos del emisor o del receptor. Tales defectos pueden
afectar cualquiera de los sentidos. Ya sea en forma total o parcial.
Barreras psicolgicas: Hay muchos factores de ndole psicolgica que impiden aceptar o
comprender una idea.
Sospecha o aversin.
Timidez.
Explicaciones insuficientes.
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Todos estos factores influyen en la persona que escucha para que acepte o rechace las ideas que le
han sido comunicadas. A una persona generalmente es necesario explicarle, convencerla. Observar
su actuacin y tambin dejar que ella nos hable.
Algunas de las causas que contribuyen a formar barreras psicolgicas son:
Alto estatus.
2.1.3. El malentendido
Un malentendido es una patologa del lenguaje que se cifra en la interpretacin errnea de una
informacin. Siempre han existido malentendidos, equivocaciones a la hora de desencriptar una
informacin excesivamente vaporosa, pero la celeridad del mundo contemporneo y la existencia
de autopistas ciberespaciales propician la proliferacin y el aumento de tamao de estos equvocos
ancestrales. Tenemos menos tiempo para expresarnos detalladamente y tambin para reconstruir
con cautela el significado de lo que nos expresan. Nos pasamos el da interpretando lo que nos
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El rumor
El rumor es una informacin que sin previamente haber sido verificada circula de persona en persona.
Cada nueva persona que recibe esa informacin y la propaga se convierte en correa de transmisin
del rumor, en su aliado, en un conducto cada vez ms creble al alejarlo de la fuente interesada que
lo inici. La escasez de cultura y la poca formacin, en tanto que modelan personas ms crdulas y
menos rigurosas, favorecen la adhesin al rumor y a sus peligrosas ramificaciones: maledicencia,
mentira, cotilleo, calumnia, todo ese ejrcito que conforman las patologas de la comunicacin.
El rumor lleva inherente una pretensin de verdad que no le confiere veracidad alguna, aunque esa
pretensin hace que mucha gente le otorgue certificado de autenticidad al equivocar el concepto
de verdad con el de verosmil. Una informacin se transforma en rumor cuando la persona que la
transmite no es capaz de demostrar su veracidad. El rumor es por tanto informacin ambigua que
deja todas las puertas entornadas: Ser cierto o no lo que se rumorea?. Si se rumorea por ah, por
algo ser. Cuando el ro suena. El mejor paliativo del rumor es el pensamiento crtico, aquel que
se cuestiona si lo que nos dicen es verdadero o falso.
2.1.4. El Prejuicio
El prejuicio es una tendencia a evaluar desfavorablemente a las personas que pertenecen a un
grupo social. Se basa en una creencia previa y negativa acerca de algo que se conoce de forma
vaga. Parte de la necesidad de categorizar la realidad para poder entenderla, de la inclinacin a
referirnos a las cosas en bloque, pero una errnea categorizacin degenera en distorsin.
A la hora de establecer acciones comunicativas con alguien el prejuicio se erige en un factor de
primer nivel. Nos sentamos a la mesa con ideas preconcebidas que faciliten una rpida economa
cognitiva de la situacin. Tardamos entre diez y veinte segundos en hacernos una idea de la persona
que tenemos delante gracias a la primera impresin, que no es necesariamente certera pero que
para desactivarla despus conlleva un elevado gasto de energa y anlisis. De ah la conveniencia
de desempolvarnos de prejuicios que pueden nublar la visin de la realidad. La discriminacin es el
prejuicio hecho comportamiento. Se da trato de inferioridad a alguien o a una colectividad por
motivos de tipo racial, cultural, econmico, religioso, sexual, poltico, etc. Existe gente con prejuicios
que no acta de un modo discriminatorio, aunque todo aquel que discrimina se rige por una
conducta intoxicada de prejuicios. En la escena que vemos hay prejuicio y hay discriminacin.
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el sistema nervioso la convierte en impulsos elctricos que transmite al cerebro. El punto final de este
itinerario es la conciencia de lo absorbido y su ubicacin en un significado.
La percepcin es el resultado ltimo de nuestra interpretacin de las cosas. La percepcin permite
tomar conciencia de forma elemental y rpida de la presencia de otra persona, de una situacin,
una informacin o una cosa, pero simultneamente produce significados con los que entender el
acontecimiento. Este proceso automatizado est basado en la recogida de estmulos sensoriales
mediatizados cognitivamente por diferentes elementos de naturaleza cultural. Percibimos en funcin
de la informacin que adquirimos a travs de los diferentes canales, pero esa informacin se
selecciona, se asume y se intectualiza segn sean nuestras expectativas, nuestras creencias, nuestras
experiencias. Este triunvirato de motivaciones, necesidades y balance de nuestras competencias
ejerce un magnetismo tan poderoso en nuestra percepcin que cuando interpretamos cualquier
dato comunicativo en realidad estamos ahormndolo a nosotros mismos, a esa influencia cultural
pero tambin individual que hace que tengamos una personalidad y un carcter que nos singulariza
del resto de nuestros congneres.
Vemos lo que somos, recordaba Kant, interpretamos como somos. La comunicacin est siempre
expuesta no slo a la informacin de los actores de la accin comunicativa, sino a nuestro subsuelo
emocional y los valores piramidales de nuestra propia biografa como receptores de ese flujo
informativo. La percepcin es por tanto una experiencia personal, subjetivismo en estado puro,
construccin de esquemas informativos anticipatorios para aceptar o rechazar el estmulo, inputs
internos para una elaboracin psicolgica del estmulo exterior. Aunque las variaciones sean muy
pequeas, nunca el estmulo es exactamente igual para dos personas. De ah la importancia de ser
consciente de esta limitacin y de pertrecharse de herramientas para reducir la distancia entre lo que
nos dicen y lo que interpretamos que nos estn diciendo.
La escucha activa
Una de las herramientas clave en comunicacin es la capacidad de escuchar. Si or es un acto fsico,
escuchar es un acto intelectual y emocional. Pocas cosas son tan cardinales como poder captar una
gran cantidad de informacin de nuestro interlocutor con la menor porcin de interferencias posible,
e interpretar de forma adecuada la informacin.
Todo proceso comunicativo debe considerarse una oportunidad de comprender al otro. Nos permite
establecer un dilogo donde debemos concentrarnos en todo lo que rodea. Esa comunicacin, su
interlocutor, sus motivaciones, la razn de sus emociones, los intereses implcitos y explcitos. Esto
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permite entender mejor lo que las personas realmente nos quieren decir. Pero adems, al prestar
atencin a quien conversa con nosotros ms que a nuestras inquietudes, su percepcin de nosotros
mejorar facilitando la comunicacin.
Si queremos desarrollar la habilidad de escuchar, debemos esforzarnos de manera constante por no
interrumpir a nuestros interlocutores, observar su lenguaje corporal, la velocidad y cadencia de sus
gesticulaciones, el tono y volumen de su voz y en general todo lo que nuestros sentidos puedan
captar de dichas personas, no slo los sonidos que salen de su boca. Conviene no olvidar que los
gestos tienen un impacto en la comunicacin que es cinco veces superior al de un mensaje verbal.
Las comunicaciones estn cargadas de numerosos significados y el negociador debe tratar de
identificarlos sin hacer que la contraparte se ponga a la defensiva.
Tres maneras de escuchar
Nuestra forma de escuchar y de reaccionar a lo que la otra persona trata de expresar puede variar
en cada intercambio de informacin e influye directamente en los resultados de la interaccin. En
este sentido, resulta til diferenciar tres formas de escucha: la escucha pasiva, el reconocimiento y la
escucha activa.
1. La escucha pasiva: Implica recibir los mensajes sin enviar al emisor seales sobre la exactitud
de la recepcin. A veces la escucha pasiva es suficiente para evitar que un comunicador
enve informacin. Un negociador cuya contraparte habla demasiado puede encontrar que
la mejor estrategia es sentarse y escuchar mientras la otra parte termina por entrar o salir de su
posicin.
2. El reconocimiento: Es ligeramente ms activo que la escucha activa. Al reconocer, los
receptores suelen asentir con la cabeza, mantener el contacto visual o intercalar respuestas
como "entiendo", "ya", "interesante", "de verdad?", "claro", "prosiga" y similares. Estas
respuestas son suficientes para que los comunicadores sigan enviando mensajes, pero un
emisor puede malinterpretar que el receptor est de acuerdo con su posicin, en vez de solo
reconocer el mensaje.
3. La escucha activa: Es la tercera forma. Cuando los receptores emplean la escucha activa,
vuelven a expresar el mensaje del emisor en sus propias palabras. La principal ventaja de la
escucha activa es que con ella permitimos que se complete el ciclo de la comunicacin tal y
como, al menos en teora, se debe desarrollar, de forma que se facilite por parte del receptor
que el mensaje que quiere transmitir el emisor alcance su destino en las mejores condiciones
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posibles, es decir, de acuerdo con sus objetivos (Van-der HofstadtRomn, 2005). En la escucha
activa es el receptor el que se preocupa de superar las dificultades que puede encontrar el
emisor para hacerse entender.
Al recomendar la escucha activa, no sugerimos que los receptores acepten automticamente la
posicin de la otra parte y abandonen la propia. Sugerimos que la escucha activa es una habilidad
que alienta a las personas a expresar ms sus sentimientos, prioridades, marcos de referencia y, por
extensin, las posiciones que adoptan. Escuchar de manera activa es la piedra angular del
intercambio de informacin. La escucha activa pasa por intentar establecer una conexin humana
con la otra persona.
Elementos que favorecen la escucha activa:
1. Dejar de hablar: La mayora de nosotros, dependiendo de la situacin, podemos hacer ms
de una cosa a la vez. Sin embargo, no podemos escuchar mientras estamos hablando. Si
tenemos
la
tendencia
monopolizar
la
conversacin,
difcilmente
escucharemos,
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y los silencios hablan por nosotros. Si nuestro lenguaje corporal comunica que no estamos
interesados, que estamos aburridos o que tenemos prisa, nuestro interlocutor se dar cuenta.
6. Participar y confirmar lo que te dice: Las personas que escuchan activamente utilizan gestos y
expresiones para comunicar que verdaderamente estn escuchando; y hacen preguntas
para invitar a su interlocutor a que contine hablando y para clarificar cualquier aspecto que
se preste a confusin. Otras formas de demostrar que estamos escuchando son parafrasear lo
que nos dicen y reflejar lo que escuchamos.
El mayor obstculo para la escucha activa es la necesidad humana de hacer muchas cosas a la vez.
En nuestra desenfrenada sociedad es fcil y probable que la mayora de trabajadores sientan la
necesidad de hacer algo ms, aun cuando les convenga permanecer atentos al momento. Esta
multitarea incluye hablar por telfono mientras se intenta mantener una conversacin cara a cara, o
se comprueba el correo electrnico, o tratar de leer, pensar y hablar al mismo tiempo. Si queremos
desarrollar la escucha activa de manera eficiente debemos evitar las siguientes situaciones:
Llevar la contraria, aconsejar, dar soluciones, querer imponer mi propia opinin o visin de la
situacin.
Pensar slo en lo que vamos a decir si estar atento a las palabras de nuestro interlocutor.
El error ms habitual es querer hablar primero y expresar nuestro punto de vista. Ocurre de hecho en
muchas ocasiones que mientras nos hablan estamos pensando en qu vamos a decirle, qu idea
vamos a transmitir, ms que en atender sus palabras.
En la escucha activa tambin es importante evitar matar las ideas de nuestro interlocutor utilizando
expresiones como:
No lo tenemos.
Cuesta demasiado.
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No resulta prctico.
No tenemos tiempo.
No le gustar.
No es lo nuestro.
Es demasiado arriesgado.
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Que sea positiva, respetuosa, constructiva, orientado a presente y futuro: tambin hay que
resaltar lo bueno, no solo lo malo. Decir que algo est mal no informa sobre cmo mejorarlo.
Hay que concretar lo que sera adecuado y dar pautas para conseguirlo.
Comprobar la recepcin y comprensin completa del mensaje por parte del receptor,
preguntndole al respecto.
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Para que el feedback sea eficaz es importante tener presente unas recomendaciones bsicas:
1. El feedback debe estar orientado a comportamientos, hechos, datos, no a juicios,
interpretaciones o suposiciones. Si por ejemplo le decimos a alguien no me gusta tu manera
de hablar, ello no es modificable y producir ms frustracin; si por el contrario le decimos
no debes hablar tan alto, s es un comportamiento modificable.
2. Centrar la atencin sobre las fortalezas de la persona, sus reas de xito y su desempeo
favorable. A continuacin, revisar posibles reas de mejora y determinar planes de accin en
entrenamiento y desarrollo.
3. El feedback debe ir dirigido a un aspecto o comportamiento susceptible de ser modificado
por el receptor, si as lo desea.
4. Debe ser concreto y preciso, evitando dar informacin difusa; no es de utilidad decir; ests
poco integrado en el equipo. Por el contrario, s sera til decir: habitualmente no compartes
la informacin con tus compaeros. Hay que evitar rodeos, malos entendidos y evasivas.
5. Hemos de realizarlo de forma personal y directamente, no a travs de terceros. Cuando su
contenido es crtico ha de hacerse a solas. No sera til decir; los de arriba creen.... Ser
realmente til plantearlo con el yo creo.....
6. Ha de ser en el lugar y el momento oportuno. A ser posible, hay que realizar el feedback
inmediatamente despus del comportamiento en cuestin, o ms tarde cuando los
acontecimientos as lo aconsejen, si el emisor necesita cierto tiempo para calmarse, ...; si te
parece bien, este tema lo hablaremos esta tarde en mi despacho.
7. Es ms efectivo que sea solicitado o, al menos en cierta medida deseada por el receptor, a
que le sea impuesto. Tenemos que comprobar la recepcin y comprensin completa del
mensaje por parte del receptor, preguntndole al respecto. Un feedback eficaz sera:
Entiendes a lo que me refiero cuando digo que me envas un mensaje ambiguo?
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Las columnas representan respectivamente lo que nosotros sabemos y lo que no sabemos con
respecto a nosotros, mientras que las filas indican a su vez lo que los dems saben y no saben de
nosotros. De esta forma se obtienen los siguientes cuadrantes:
rea Libre: Caracterizada por el intercambio libre y abierto de informaciones con los dems.
La confianza es el elemento que hace que el rea Libre se expanda.
rea Ciega: Representa la informacin que comunicamos sin darnos cuenta. Suele tener su
origen en el lenguaje no verbal, en la forma de relacionarnos, etc.
rea Oculta: La parte que conocemos de nosotros mismos y que ocultamos a los dems. El
miedo tiene mucho que decir aqu.
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Cuando nos comunicamos con otro, es todo nuestro yo, todas nuestra reas, incluso aquellas que
para nosotros son desconocidas o inconscientes, que se ponen en relacin con el otro.
La Ventana de Johari es por tanto una matriz de cuadrantes dinmicos que se expanden o contraen
en funcin del grado de intercambio de informacin entre las partes. Esta matriz, entre otras cosas,
trata de ayudar a comprender el origen de algunos conflictos relacionados con la (falta de)
confianza y la (falta de) comunicacin.
La letra X en el grfico indica la situacin al comenzar una relacin. A partir de ah, el proceso de
comunicacin hace que el rea Libre se expanda, en la misma medida en que se reducen las otras
tres reas, que actan no slo como lmites del rea Libre, sino como autnticas resistencias. Durante
el intercambio de informacin, hay personas que tienden a poner mayor nfasis en dar feedback o
en recibirlo, causando cierto desequilibrio.
Analicemos las cuatro ventanas caractersticas:
Amplia apertura: Un rea Libre grande indica que buena parte del
comportamiento de una persona est liberada y abierta a los dems.
Exponerse ofreciendo informacin conlleva un riesgo, pero tambin
proporciona generosos beneficios. Por una parte, genera altas dosis
de confianza con la otra persona y, por otra, reduce la tendencia de
sta a hacer suposiciones y arriesgarse a malinterpretar o proyectar
significados personales en el comportamiento de dicha persona.
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2.3.2. El parafraseo
Parafrasear es la explicacin o interpretacin amplificativa de un texto para ilustrarlo o hacerlo ms
claro e inteligible.
Permitir a la otra persona escuchar lo que acabar decir y reflexionar sobre ello. Cuando
parafraseamos el mensaje de otra persona, estamos repitiendo lo que nos ha dicho con sus
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mismas palabras o bien con unas similares. El objetivo es que el interlocutor se escuche a s
mismo diciendo lo que acaba de decir.
Estimular el discurso. En algunas ocasiones nuestro interlocutor puede perder el hilo argumental
de lo que est diciendo, y parafrasear la ltima frase puede permitir que lo remonte. Hay que
distinguir si nuestro interlocutor se ha detenido deliberadamente o si est reflexionando para
ofrecer nuevos argumentos. En el primer caso s est bien utilizado el parafraseo, pero en el
segundo habr que utilizar el silencio.
Resumir el discurso de la persona. Cuando una persona realiza una argumentacin larga,
puede resultar beneficioso que la persona que escucha realice cada cierto tiempo un
resumen de lo que est escuchando con el fin de aclarar ideas y conceptos. Si fuera
necesario, tambin para constatar que lo est entendiendo todo y hacerle ver a la otra
persona que sigue el discurso.
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Por ejemplo, cuando se llevan a cabo estudios de mercado es un buen momento para utilizar
preguntas abiertas, mientras que las preguntas cerradas son probablemente ms tiles al hacer un
anlisis de la causa raz en el fallo de un producto. Sin embargo, no hay reglas. Se pueden aplicar de
forma creativa muchos tipos de cuestiones en diferentes situaciones para provocar nuevos puntos de
vista, ideas y planes de accin.
Las personas,
generalmente, tienen poca paciencia con los interlocutores que son rebuscados, poco claros o
indirectos al responder a una pregunta, as que por qu formular preguntas que tienen esos mismos
defectos?
Caractersticas de las Preguntas Directas
Hacerle a una persona una pregunta directa diciendo su nombre, especialmente en una reunin o
en un evento pblico, es una prctica positiva. Observemos que durante una rueda de prensa de
alto nivel el moderador a menudo intenta llevar a cabo esta prctica cuando se dirige a la
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audiencia, incluso aunque l sea el que responde a las cuestiones. Cuando somos los encargados de
moderar una reunin o cuando somos miembro de un equipo directivo, tenemos parte del control
debido a nuestra posicin. Al llamar a la gente por su nombre, estamos ejerciendo una cualidad
positiva del control.
Llamar a alguien por su nombre es una forma de reconocimiento. Si la pregunta es directa (fcil de
entender, clara en su planteamiento etc.), la persona a la que nos dirigimos se sentir bien al
responder. Por supuesto, en algunas situaciones, las preguntas directas tambin hacen que la gente
se sienta incmoda, pero la finalidad de la pregunta directa es siempre conseguir una respuesta
directa.
2.3.3.2. Preguntas Indirectas
En algunas situaciones, una persona quiere evitar parecer demasiado incisivo. Por ejemplo, en
situaciones en las que es ms importante buscar la solucin al problema que localizar quien tiene la
culpa por tal problema. Alternativamente, en otros escenarios, puede que sea necesario conseguir un
enfoque distendido y menos intenso para obtener respuestas debido a la personalidad de los
interlocutores. En estos casos, el tipo de pregunta indirecta puede ser ms apropiada.
Caractersticas de las Preguntas Indirectas
No tengo realmente forma de ver el tamao del mercado para woffledust? (es una pregunta con
forma de oracin afirmativa, pero se trata de una pregunta indirecta)
Hay alguna forma de ver cmo comercializar asientos para inodoros azules?
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Permiten que se cuente toda una historia de tal modo que los detalles importantes no
suelen perderse.
Controlan los retos y el enfoque del tema, que es ms difcil de mantener, especialmente
cuando hay prisa.
Podra llevar a una primera respuesta por uno de los participantes ms diligentes.
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Por eso se
Mantienen el foco.
Centran la discusin.
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Se centran en lo que es importante y no lo que es importante sin tener que invertir mucho
tiempo en la explicacin.
Si hay gente que cree que la informacin excluida guarda relacin con la discusin, las
preguntas filtro pueden ser cuestionadas.
Puede necesitar una pregunta de seguimiento adicional o algn comentario para clarificar
qu hacer con la informacin excluida.
Cules de estos puntos son los ms relevantes para de ese modo prestarles ms atencin?
Cuntas quejas de clientes necesitarn un seguimiento concreto por parte de direccin?
Qu mquinas funcionaron bien hoy?
Si ignoramos los datos de esta parte del grfico, a qu conclusiones podemos llegar?
Qu productos podemos tachar de la lista?
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La tcnica en esta pregunta es utilizar informacin de una respuesta previa como base de la
pregunta. Sin embargo, puede ser que la persona solo insinu que les sali urticaria a los tiburones
y de esta manera el entrevistador podra estar poniendo palabras en boca del interlocutor.
Veamos si entiendo su conclusin. Se fue la luz cuando la lnea de produccin estaba en marcha,
y no salt el generador de emergencia, y por eso no pudo determinar si el botn de
emergencia estaba funcionando?
Esto podra parecer ms complejo de lo necesario pero a lo mejor eso es lo que est buscando el
interlocutor. En este caso podra estar a la defensiva, as una pregunta que le obliga a pensar en
una respuesta puede frenar el dilogo lo bastante como para identificar las cuestiones claves
que surjan.
2.3.3.7. Preguntas hipotticas
El uso de las preguntas hipotticas es una gran tcnica para ir ms all de los lmites del debate. Se
pueden usar estas preguntas por diferentes motivos: para poner a prueba estrategias, para considerar
otras alternativas, para discrepar sin discrepar, para permitir una opinin minoritaria, etctera.
Si, en uno de los primeros ejemplos, alguien ha formulado una pregunta para obtener una respuesta
hipottica sobre la posible dimensin de una oportunidad de negocio, la pregunta habra obtenido la
misma magnitud que la respuesta. Sin embargo, dado este comportamiento (peda una mentira) es
poco probable que hubiera actuado de forma diferente. La respuesta hipottica podra haber sido
tratada como una respuesta potencialmente objetiva.
Caractersticas de las Preguntas Hipotticas
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Alargan la discusin.
Nos permiten testar datos sugeridos en debates sin que se muestre falta de apoyo o
comprensin.
Y si fuera posible que pudiramos doblar nuestra cuota de mercado?
Si el producto hubiera funcionado, Cules hubieran sido nuestras ventas?
Suponiendo que las vacas pudieran volar, Qu impacto tendra en la venta de paraguas?
Y si les pasramos la licencia de este invento a nuestros competidores. Cmo afectara a nuestra
cuota de mercado?
Est considerando un cambio de estrategia? Intentar introducir la idea con una pregunta
hipottica en lugar de hacerlo a travs de un asalto directo sobre el tema de debate.
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Ha tenido alguna vez que despedir a un grupo numeroso de personas? (Aunque a los directivos
puede que no les gusten las sorpresas, las preguntas a menudo se utilizan cuando est justificado).
Descargan ira.
Son una herramienta para compartir opinin con otros sin esperar una respuesta directa o
indirecta.
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Pueden ser utilizadas como una forma de hacer una pausa en la conversacin.
Una pausa producto de una pregunta reflexiva puede tener el efecto de relajacin en la audiencia,
cuando decae el inters en la sala. Puede tener tambin el efecto contrario, de hecho puede
intensificar la tensin, como en la pregunta que se recoge a continuacin Qu pas la ltima vez
que sali ardiendo la planta?
Por qu crees que Ajax respondi de este modo al incremento de nuestra ltima oferta de ese
modo?
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El tiempo medio de espera de nuestros clientes cuando compran algo es muy alto. Piensa que esto
puede contribuir a la perdida de negocio?
As que, Sr. Gonzlez, no est de acuerdo en que cuando se encontr a Garca con el sol a su
espalda, el sol le podra haber cegado?
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Declaraciones de sentimientos.
Impresiones.
Preguntas abiertas.
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una reunin es una herramienta que facilita el logro de una serie de objetivos. Es un mbito que
supone comunicacin y permite llegar a acuerdos con los que mejorar la productividad en el equipo.
Una reunin es un conjunto de personas que piensan juntas para alcanzar unos objetivos
compartidos. Su actividad tiene el propsito de construir confianza y responsabilidad sobre los
objetivos y consecuencias para los que fue convocada.
Las reuniones son herramientas de gestin que permiten informar, coordinar, generar ideas y tomar
decisiones en grupo. A travs de ellas, se resuelven problemas, se toman decisiones y se construye
confianza.
Las reuniones son necesarias porque si estn bien gestionadas permiten ganar tiempo y tomar
mejores decisiones.
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1. Las reuniones hay que convocarlas slo si son necesarias. Hay procedimientos igualmente
tiles como el telfono, el fax, o el correo electrnico, que perfectamente pueden resolver
ciertos asuntos y suplir por tanto la convocatoria de una reunin.
2. Pensemos si los temas a tratar en la posible reunin se pueden resolver con otras medidas que
no restan tiempo al equipo.
3. El tiempo invertido en una reunin supone un gasto.
4. Hay que fijar los objetivos y el tiempo concreto de duracin. As se evita que la reunin se aleje
de su objetivo principal y derive hacia otros asuntos menores.
5. Hay que cerrar temas: no pasar de un tema a otro sin tomar decisiones claras.
6. Hay que convocar slo a las personas pertinentes.
7. La eficacia de una reunin baja cuando hay ms de seis personas (salvo que se trate de un
asunto informativo).
8. Una reunin supone comunicacin y contacto con los dems. Debemos ser respetuosos con
las opiniones que muestren los asistentes.
9. Adems de para debatir sobre asuntos importantes, las juntas favorecen el contacto personal,
facilitan la comunicacin, ayudan a cohesionar al equipo.
10. Los convocados tienen que salir de la reunin con la sensacin de que ha sido til.
Aspectos a recordar de las reuniones:
Las reuniones mal gestionadas se convierten en una prdida de tiempo y una potente fuente
de desmotivacin. Afectan mucho a la cultura de la organizacin.
La preparacin previa por parte de todos los asistentes y la actuacin del coordinador son
clave para el xito de la reunin.
Las reuniones generan costes econmicos, pero tambin emocionales. Hay que cuantificarlos.
Una persona contesta, despus hay que explicarle los temas tratados mientras l hablaba.
Quizs el que est hablando por telfono es el que presenta el tema o dirige la reunin, todo
el mundo se calla y espera a que termine: falta de respeto hacia el tiempo de los
compaeros.
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Todo esto se multiplica por el nmero de celular que hay en la sala... Cuntos minutos se
pierden?
Manifiesta muy poco respeto por sus compaeros pues condicionan el tiempo de los dems
Provoca que la reunin empiece con retraso e impide que se cumplan los tiempos dados a
cada tema y a la reunin en general, por lo que algunas personas abandonan la reunin
antes de su finalizacin.
Es posible que sobrepasen la jornada laboral de los participantes de tal manera que, si no se
ha advertido previamente, pueden invadir el tiempo de otras actividades u obligaciones.
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Pueden terminar dejando temas sin tratar lo que, frecuentemente, supone una nueva reunin
al da siguiente.
Si no se tratan todos los temas puede que alguien que ha preparado durante tiempo y con
cuidado su presentacin, informe, intervencin... no tenga ocasin de presentarlo, con lo que
eso conlleva de desmotivacin.
Si con una llamada por telfono, nota escrita, comunicado, correo electrnico, fax, tabln de
anuncios, desayuno o almuerzo de trabajo se puede solucionar.
Si no hay un motivo claro para convocarla. Con mucha frecuencia se hacen reuniones por el
solo hecho de que estaban programadas.
Cuando las personas importantes por sus implicaciones en el tema no van a estar presentes.
Es frecuente encontrarse con personas en las reuniones que han sido enviadas por alguno de
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los convocados en representacin suya, pero que ni tan siquiera saben para qu estn all, o
cul es el tema a tratar, lo que provoca una prdida total de tiempo.
Si, a pesar de todo, decidimos que la reunin es necesaria, antes de enviar convocatorias,
deberemos fijar los objetivos concretos, definirlos y anotarlos.
Facilitar la creatividad: Esta razn es vlida para cualquier rea de trabajo en la que se
pretendan desarrollar nuevas estrategias, nuevas polticas comerciales o de gestin, el
desarrollo de nuevos productos, etc. En resumen, en toda reunin en la que sea conveniente
que surjan ideas o conceptos nuevos.
Vender una idea, programa o resultados: Casi siempre que se trata de exponer nuevas ideas o
resultados, hayan sido positivos o negativos, surge una oposicin ms o menos fuerte por parte
de otras personas. A travs de una reunin hay que intentar que dicha oposicin salga a la
luz y se pueda controlar mejor.
Dar soluciones a problemas planteados: En estos casos es muy importante crear el clima
propicio para que se d una retroalimentacin comunicativa que permita acercarse a las
soluciones.
Dar informacin importante que ha de ser asimilada: En este tipo de reuniones los participantes
son simples receptores. A diferencia de las reuniones anteriores, en este caso la comunicacin
es unidireccional.
Evitar tensiones: Las reuniones pueden servir como medio para evitar o solucionar tensiones
que surgen en cualquier organizacin. Pueden actuar como elemento desactivador de
rumores y contribuir a una imagen de la empresa ms comunicativa y transparente.
Motivar: Es un aspecto constante en las organizaciones modernas. Una reunin puede servir
tanto para dar un nuevo impulso a un asunto o proyecto que est parado, como para
convertirse en acicate de conductas individuales de relajacin.
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Evidentemente hay ms motivos que pueden justificar una reunin, aunque aqu hemos hecho un
pequeo resumen de los ms habituales.
En este momento, lo apropiado es determinar los objetivos prioritarios y realizables dentro del tiempo
previsto y buscar otros medios (documentos, grabaciones, etc.), o prever reuniones posteriores para
los objetivos restantes. En muchas ocasiones, al encontrarse todo en el mismo plano, se pierde mucho
tiempo en debatir asuntos sin importancia, mientras se lucha contrarreloj para tratar los asuntos
esenciales. Para evitarlo debemos determinar:
Objetivos secundarios.
Si los objetivos prioritarios son muy numerosos, es mejor planificar varias reuniones que una sola reunin
maratoniana donde todo el mundo se agotar en la consecucin de objetivos demasiado
ambiciosos. Una vez elaborado el programa de trabajo, conviene buscar un ttulo general para la
reunin, con el fin de motivar a los futuros participantes y mostrarles claramente qu temas se van a
tratar.
Dentro del proceso de planificacin de la reunin, una vez subrayado el objetivo que se persigue, se
debe determinar qu personas y en qu nmero deben acudir a la misma.
Motivar: en este caso el nmero es muy variable, depende del tipo de motivacin que se
precise.
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Hay que tener presente que, en trminos generales, si la reunin est formada por muy pocos
asistentes -menos de 4- , puede ocurrir que se empobrezca por falta de puntos de vista (en particular,
las reuniones de intercambio de informacin y de generacin de ideas).
Por el contrario, si la reunin es muy numerosa -para los tres primeros casos anteriores ms de 10
personas-, ser difcil dirigirla y conseguir que sea productiva (no podrn intervenir todos, surgirn
corrillos y reuniones paralelas, exceso de matices irrelevantes, dificultad para llegar a acuerdos...).
Las posibles soluciones ante una reunin que se prev excesivamente numerosa, podran ser las
siguientes:
Analizar el orden del da para ver si todos tienen que estar presentes en cada uno de los
puntos y si es posible estructurarlos de forma que algunas personas puedan marcharse para
ser sustituidas por otras.
Considerar si no se puede pedir a uno o dos grupos que resuelvan algunos de los puntos por
anticipado, de forma que slo una persona tenga que asistir a la reunin para defender las
propuestas.
No obstante, para determinar el nmero de asistentes tambin hay que tener en cuenta las polticas y
la cultura de la empresa en cuestin.
En cuanto al perfil de los asistentes a la reunin, el primer criterio que debemos utilizar para su
seleccin es el de su idoneidad real para contribuir al tema que se va a tratar. Antes de elaborar la
lista de asistentes es necesario hacerse las siguientes preguntas:
Puede aportar informaciones tiles?
Puede aportar ideas interesantes?
Puede influir sobre las decisiones que se tomarn al final de la reunin?
Puede ejercer una accin dinmica dentro del grupo?
Igualmente es necesario que nos preguntemos acerca de las compatibilidades entre individuos.
En cualquier caso, es fundamental que siempre existan argumentos tcnicos que justifiquen la
inclusin o exclusin de los asistentes a las reuniones: nmero de participantes, especializacin
necesaria, amenaza de bloqueo del grupo, etc.
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Por ltimo, antes de avisar a los participantes, se debe finalizar la fase de planificacin con un
autntico plan de trabajo que fijar el desarrollo de la reunin. Es lo que habitualmente se denomina
orden del da.
El orden de las cuestiones viene determinado por los objetivos que se han de alcanzar al final de la
reunin. Si hay un tema central y algunas cuestiones anexas, hay que elegir entre sacar stas ltimas
al comienzo de la reunin o al final.
Si la reunin es por la maana, cuando los participantes estn frescos y dispuestos, es preferible, tras
una fase corta de puesta a punto, introducir directamente el tema principal. Por el contrario, si la
reunin se celebra a primeras horas de la tarde, se deber comenzar con cuestiones accesorias en
espera de que todos los participantes recuperen la claridad mental.
Con respecto al tiempo concedido a cada cuestin, habitualmente sucede que se tiende a dar ms
importancia a lo urgente que a lo importante. Es bsico consagrar el mximo tiempo posible al tema
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Esto no quiere decir que debamos olvidarnos de los temas urgentes aunque poco importantes, pero
s asignarles menos tiempo. Es recomendable hablar de ellos en los ltimos diez minutos de la reunin.
Tambin al final de la reunin se pueden tratar temas imprevistos que hayan surgido a ltima hora, o
bien hacer una breve resea en un punto extra del orden del da.
Con el fin de agilizar el desarrollo de los diversos temas que se vayan a tratar durante la reunin, una
correcta estructura de los mismos podra ser la siguiente:
o
Argumentos que la apoyan: Si se trata de una nueva propuesta se expondrn todos los
hechos y datos que la avalan; si se trata de un problema, se proceder a hacer todas las
preguntas pertinentes, as como la exposicin de las medidas que se hayan tomado al
respecto.
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Acciones a llevar a cabo: Nombrar a los responsables de las distintas medidas que se hayan
acordado.
Se puede indicar la persona responsable del desarrollo de cada punto y el tiempo aproximado para
ese desarrollo. Se debera intentar incluir, muy brevemente, alguna indicacin de la razn por la que
se va a tratar cada punto del orden del da, y encabezar cada punto con indicaciones como para
informacin, para discusin o para decisin, de forma que los asistentes sepan lo que se intenta,
o bien indicarlo en la convocatoria dentro del apartado Objetivos de la reunin.
La fijacin de unos lmites de tiempo estimula la concisin, la determinacin de lo esencial y la
creatividad. Facilita que el participante se ajuste al tiempo que tiene asignado y al tema que se est
tratando.
En resumen, la conexin entre el orden de los puntos del orden del da y su correcta distribucin del
tiempo es la clave de un plan de trabajo bien diseado. Sobre todo, hay que tener en cuenta lo
siguiente:
Los puntos que son importantes y necesitan decisin urgente deben ir delante de los que
pueden esperar.
La primera parte de la reunin tiende a ser ms animada y creadora que la parte final. Si un
punto necesita energa mental, ideas brillantes y mentes claras, ser mejor ponerlo al
principio de la lista.
Algunos puntos unen al grupo en un frente comn, mientras que otros lo separan. El
responsable de la reunin puede desear comenzar con unidad antes de pasar a la divisin,
o puede que prefiera exactamente lo contrario. Lo importante es ser consciente de la
eleccin y hacerla deliberadamente, porque produce una atmsfera completamente
diferente. Casi siempre es bueno encontrar un punto unificador para terminar la reunin.
Un fallo corriente es pasar demasiado tiempo con puntos triviales, pero urgentes, excluyendo
temas de importancia fundamental cuya significacin se manifestar a largo plazo, no
inmediatamente. Esto puede remediarse, como ya se ha indicado, poniendo en el orden
del da el tiempo de desarrollo asignado a cada punto y cumplindolo.
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A los puntos que debieran tratarse con brevedad se les pueden asignar los diez minutos
antes de terminar la reunin.
Si algo realmente urgente, importante e imprevisto surge o es sugerido por alguno de los
asistentes, el responsable de la reunin podra anunciar un punto extra en el orden del da.
Asimismo podra permitir una discusin general, no estructurada, una vez que la reunin
haya terminado.
La distribucin del tiempo entre los distintos puntos del orden del da se har en funcin del
inters o complejidad de los asuntos a tratar. Lo que s es importante es que en el orden del
da cada punto lleve asignado su tiempo previsto y el responsable de desarrollarlo.
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La convocatoria debe contener todos los elementos informativos necesarios. Al seguir un guin y no
tener que actuar de memoria, el uso de estas plantillas nos permite ahorrar tiempo y nos asegura que
no vamos a olvidar en la convocatoria ninguna informacin necesaria.
En segundo lugar se sealar quin convoca la reunin, que por lo general coincide con su
responsable; incluiremos su nmero de telfono, e-mail o fax para cualquier eventualidad o
consulta.
En tercer lugar, colocamos la fecha en que se va a celebrar la reunin para que se reserve en
la agenda de los convocados. No es recomendable convocar reuniones para los viernes por
la tarde, cuando mentalmente la semana laboral ya est terminada; no lo es tampoco la
maana del lunes, cuando una parte de la gente llega tarde y la otra est empezando a
aterrizar en las cuestiones laborales. Al fijar la fecha se tienen que tener en cuenta los das
libres, vacaciones, festivos, etc.
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Las reuniones deben comenzar a la hora prevista, con puntualidad. La reunin debe terminar
con acuerdos tomados y con la fijacin de planes de accin y personas responsables de ellos,
pero sin que todo esto se tenga que llevar a cabo en los ltimos minutos. La reunin concluir
a la hora prevista en la convocatoria, a no ser que haya una autntica necesidad de
prolongarla. Si es as, se debe contar con el consentimiento de los asistentes.
Una buena manera de asegurarse de que la reunin acabar a tiempo es convocarla para
que termine justo antes del almuerzo o justo antes de terminar la jornada. La gente trabaja
mejor y ms rpido cuando despus tiene que ir a comer o a su casa. La mayora de las
reuniones pueden lograr los resultados buscados en menos tiempo del que se ha previsto, lo
importante para ello es establecer un plazo y atenerse a l.
En cuanto al tiempo de duracin de una reunin ser slo aqul que sea estrictamente
necesario en funcin del tema a desarrollar. El rendimiento mental de un grupo de individuos
desciende al cabo de una hora y media y cae vertiginosamente ms all de las dos horas.
Este es un tiempo suficiente. Por lo general, si todos los factores que venimos tratando se tienen
en cuenta, una reunin de resolucin de problemas bien planificada suele durar en torno a
una hora. Esto no excluye la necesidad de que se hagan reuniones que pueden durar desde
muy pocos minutos hasta aquellas que necesitan varios das. Se han de conceder descansos
intermedios cuando se trata de sesiones prolongadas.
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Como hemos sealado anteriormente, el orden del da puede tener tantos puntos como queramos,
pero comienza a perder operatividad a partir de los seis.
Seguidamente incluiremos los objetivos de la reunin. Es de gran ayuda distribuirlos por orden
de importancia. Que el asistente conozca previamente los objetivos organizados por orden de
importancia le permitir entender e interpretar mejor las exposiciones de los dems, incluso sus
propias aportaciones sern ms directas y eficaces. Se facilitar as la consecucin del
objetivo propuesto.
Por ltimo, se indica el lugar, fecha y firma del que anuncia la convocatoria. No est de ms
establecer algn sistema que nos permita asegurarnos de que el convocado ha recibido la
convocatoria. Bien a travs de la confirmacin va correo electrnico, bien firma de recib.
Ser la memoria de la reunin: Resumir la reunin, pero slo en lo que se refiere a los acuerdos
tomados. A ser posible, ha de ser un documento breve. Lo ms normal es que los informes
voluminosos ni tan siquiera se lean.
Actuar como motor para la accin: En el acta se han de fijar responsabilidades y establecer
un cronograma en relacin con las acciones que se vayan a llevar a cabo.
Ser instrumento de control: En el acta se deben dejar claros los mecanismos o procedimientos
que se van a seguir para evaluar la marcha y los resultados de las acciones que conllevan los
acuerdos tomados. Por ejemplo, fijando y recogiendo la fecha de la prxima reunin.
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Los asistentes, indicando los nombres de todos los presentes y las ausencias excusadas.
Hay que sealar quin presidi o dirigi la reunin.
Todos los puntos del orden del da (y otros puntos) que se debatieron y todas las
decisiones y acuerdos finales tomados para cada uno de ellos. Si se acord una accin
respecto a algn punto del orden del da, hay que registrar el nombre de la persona
responsable de llevarla a cabo y cundo la realizar.
El nombre y firma de quien acte como secretario de la reunin, que ser quien tome
nota y elabore y redacte el acta. Tambin puede figurar la firma del que la preside y
dirige y la firma de los asistentes, dependiendo del carcter y formalidad de la reunin.
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Ms adelante el director de la reunin debe verificar en diversos momentos que todo evoluciona
segn lo previsto. El acta servir como memoria de los acuerdos tomados, fijar responsabilidades y
acciones a llevar a cabo y actuar como mecanismo de control para evaluar la marcha de los
resultados. Por desgracia, muchas reuniones se deben volver a convocar por culpa de que una o ms
personas no hicieron lo que se les asign despus de la ltima reunin. El acta es la base para la
evaluacin y el seguimiento.
Finalizada una reunin es fundamental evaluarla para poder conseguir una mejora continua en las
reuniones sucesivas. De esta forma se pueden eliminar errores, mejorar el clima, optimizar el tiempo,
etc.
Evaluar la reunin es un proceso que ayuda a la toma de conciencia sobre su funcionamiento,
comportamientos, organizacin o planificacin. Es la nica manera de progresar y de tomar
conciencia de lo que no ha estado del todo bien en la reunin para poder corregirlo.
Para que la evaluacin sea efectiva proponemos seguir un proceso con siete etapas:
1. Evaluacin propiamente dicha mediante el uso de un formulario adecuado.
2. Toma de conciencia de los errores cometidos en la reunin.
3. Decidir una mejora personal. Siempre hay algo que se pueda hacer personalmente para
facilitar la mejora del grupo.
4. Decidir una mejora grupal asumiendo el compromiso de todos.
5. Determinar un mtodo de control.
6. Establecer el seguimiento adecuado.
7. Reconocer los nuevos logros o cambios, lo que refuerza las conductas adquiridas.
Mejorar en las reuniones implica un compromiso personal y grupal. El control que permite la
evaluacin y el seguimiento asegura y reafirma los cambios. Para evaluar adecuadamente las
reuniones es imprescindible contar con una serie de formularios de evaluacin sobre cuestiones
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ANALISTA
Sombrero Blanco
(smbolo de pureza)
EMOCIONAL
Sombrero Rojo
(smbolo de pasin)
JUSTICIERO
Sombrero Negro
los pjaros)
nico: Se trata de utilizar un solo sombrero para abordar un asunto desde una perspectiva
concreta. Por ejemplo, en un debate se propone usar el sombrero verde para tratar de ser
ms creativos.
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Por lo general se acude a las reuniones para discutir o confrontar la opinin de los dems y, cuando
no estamos de acuerdo en algo, cada uno argumenta en funcin de su punto de vista con la
finalidad de probar que el otro est equivocado. Es la lucha de los egos. Todos queremos demostrar
que nuestra idea es la mejor y eso nos impide escuchar a los dems y ver las cosas desde otros puntos
de vista, o desde otros sombreros. Este pensamiento es el que Edward De Bono denomina reactivo, y
es fundamentalmente el pensamiento occidental. El pensamiento reactivo consiste en el dilogo y en
la argumentacin dialctica y en saber reaccionar ante un interlocutor, pero no en generar
propuestas.
Al identificar desde qu lnea de pensamiento (o sombrero) nos estn hablando podemos razonar en
la misma lnea con ese interlocutor. As le hacemos saber que comprendemos el porqu de su juicio.
De esta forma le hacemos llegar nuestro pensamiento y l estar ms receptivo para tambin poder
cambiar de sombrero.
Al hacer que en un grupo todos piensen bajo el mismo color de sombrero eliminamos algo que
obstaculiza encontrar soluciones: la lucha de egos. Con los seis sombreros tratamos de hacer una sola
cosa a la vez, cada color se relaciona con su funcin. As eliminamos la confusin que produce la
mezcla de emociones con la lgica, los datos, las nuevas ideas, el temor, la esperanza, etc. Manejar
todo esto a la vez lo nico que produce son bloqueos y dificultades para llegar a un acuerdo.
Qu puede pasar si no identificamos el sombrero desde el que nos estn hablando?
Si no sabemos desde qu sombrero nos habla, no podremos entender de manera correcta el
mensaje que nos enva nuestro interlocutor. Esto suele producir bloqueos en las reuniones, actitudes
defensivas y prdidas de tiempo.
De qu manera puede influir la utilizacin de esta tcnica en la gestin del tiempo en las reuniones?
Identificar el sombrero de cada uno y saber dar respuesta con el mismo sombrero, o simplemente
comprender el sombrero desde el que nos hablan, nos ayuda a gestionar el tiempo de manera
adecuada en las reuniones y llegar ms fcilmente a acuerdos. De esta manera, se facilita el
intercambio de ideas y la generacin de alternativas y propuestas. Entender las posturas de cada uno
a travs de los sombreros, hace que podamos racionalizar el proceso para conseguir alcanzar el
objetivo que nos proponemos.
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Dirigir la atencin: "Ponerse un sombrero" implica dirigir la atencin de forma consciente hacia
una forma de pensar, lo cual da a cualquier asunto seis aspectos diferentes.
Crear flexibilidad: Al pedir a alguien, incluso a uno mismo, que se ponga un sombrero, se le
est pidiendo que cambie de modo de pensar, que deje de ser negativo, o se le est dando
permiso para ser puramente emocional.
Establecer las reglas del juego: Los seis sombreros establecen unas ciertas reglas para el
"juego" de pensar.
De Bono distingue entre pensamiento reactivo y pensamiento creativo. Con el pensamiento creativo,
tambin llamado por De Bono como paralelo o lateral, no importa qu contradictorios puedan ser los
distintos puntos de vista, ya que se trata de ponerlos en paralelo para enfocarlos hacia el mismo lado.
Este pensamiento promueve el intercambio de ideas entre ms personas, la generacin de
alternativas, la correcta gestin de las intervenciones y por consiguiente la optimizacin del tiempo
de las reuniones.
Por qu es bueno el pensamiento lateral en las reuniones?
De Bono afirma que se puede aprender a aplicar el pensamiento lateral del mismo modo que se
aprende cualquier habilidad. Y lo demuestra con esta teora. El pensamiento lateral tiene que ver con
moverse a los lados al resolver un problema, ensayar diferentes percepciones, diferentes conceptos y
diferentes puntos de vista. A veces nos acostumbramos a pensar en una sola direccin dando por
obvias cosas que no lo son tanto.
Esta teora demuestra que, sabiendo identificar el sombrero bajo el que nos estn hablando,
podemos ver cualquier asunto de forma diferente y podemos transmitir nuestra perspectiva tambin
de forma diferente para hacerla llegar correctamente.
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Este mtodo es una herramienta de comunicacin muy til. Nos ayuda a pensar de manera diferente
a como estamos acostumbrados, hace que podamos hablar el mismo lenguaje en el que hablan los
dems y nos ayuda a hacernos entender por el resto.
Qu beneficios nos aporta esta tcnica a la hora de asistir a una reunin?
Esta tcnica nos permite que, de forma deliberada, nos acostumbremos a ponernos el mismo color
de sombrero que llevan los dems asistentes y as estar ms receptivos a otros puntos de vista, tener
ms empata y llegar a acuerdos ms fcilmente, con menor coste de tiempo. Al hacerlo de forma
deliberada eliminamos la parte inconsciente de querer demostrar por encima de todo que tenemos
razn. As nos desprendemos de nuestro ego y nos centramos en dar soluciones, proponer
sugerencias, escuchar las alternativas de los dems. Esto optimiza la reunin, hacindola til y
constructiva. Este mtodo nos ayudar a convencernos de que las reuniones no tienen por qu ser
una prdida de tiempo.
CREATIVIDAD, el orador tiene que imaginar, crear nuevas maneras de enfocar los temas.
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Hacer un resumen.
Existen tres puntos clave para realizar una presentacin eficaz: preparacin, presentacin y ayudas
audiovisuales.
En la preparacin:
Conocer el tema y los objetivos que se persiguen: qu se pretende que la audiencia haga
con la informacin que le vamos a transmitir?
En la presentacin:
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Evitemos frases hechas, observaciones obvias, disculpas (por sus pocas dotes de orador, lo
aburrido del tema, el tiempo que les quita, etc.)
Empleemos frases cortas y fciles de entender, eligiendo bien las palabras, en funcin de su
audiencia.
Utilicemos bien las pausas y los silencios para dejar que un punto sea asimilado o para esperar
la reaccin de la audiencia.
Las ayudas audiovisuales deben contribuir a crear y mantener inters y a facilitar la comprensin de
la audiencia.
El uso de la ayuda requiere una introduccin correcta. Si utilizamos una pelcula o cinta de
audio, debemos indicar a la audiencia los puntos en los que debe fijarse y enumerar las
cuestiones a analizar tras el uso de la ayuda.
Preparmonos el mensaje, el contenido, las ayudas y por supuesto, a nosotros mismos, que
deben estar en las mejores condiciones para poder conectar con la audiencia.
Si no nos sentimos cmodos con alguna herramienta de ayuda es mejor que no la utilicemos,
nos provocar inseguridad e ir en detrimento del objetivo de la comunicacin.
No leamos nuestro discurso. Es preferible elaborar fichas indicadoras que no escribir el discurso
entero.
No permitamos que las ayudas audiovisuales suplanten nuestra intervencin. Hay que recordar
que el protagonista en la presentacin somos nosotros. No nos quedemos en actores
secundario.
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e. Intentemos ponernos en el lugar del otro. La empata nos permite ver la realidad desde un
prisma diferente al nuestro. Nos multiplica.
Entendemos por empata la capacidad de demostrar una comprensin precisa y carente de juicios
de las necesidades, los intereses y el punto de vista de la otra parte.
Esta definicin tiene dos componentes:
El segundo es la expresin carente de juicios del punto de vista de la otra parte, para que sta
pueda corregirnos si fuera necesario. Para ello, como sabemos debemos hacer uso de la
tcnica de Parafrasear.
La empata no es convenir con la otra parte. No se trata de estar de acuerdo sino de comprender a
la otra parte lo mejor posible. Es un elemento fundamental del proceso de comunicacin.
Tampoco es compasin. La compasin es sentir por alguien; es una respuesta emocional ante los
apuros de otra persona. En una conversacin difcil, la empata no exige sentir las emociones del
otro. En todo caso debemos interpretarlas, porque las emociones encierran mucha informacin.
Ni siquiera es cuestin de cortesa. Se trata de entender a la otra parte por su bien, pero tambin por
el nuestro. La empata se demuestra con expresiones que manifiesten que entendemos el punto de
vista de nuestro interlocutor en el dilogo y en la respuesta que le podemos ofrecer. La empata, en
definitiva, es un viaje en el que exploramos y describimos sin compromiso alguno la visin del mundo
que tiene otra persona.
La finalidad de la escucha emptica consiste en comprender realmente el punto de vista de la otra
persona, cmo interpreta la realidad, cules son sus pensamientos y sus emociones, y qu es aquello
que le preocupa y le motiva, sus miedos y sus deseos.
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La connotacin habitual de ser emptico significa identificarse con otra persona y apreciar o
compartir sus sentimientos. Cuando se produce, podemos definirla, por tanto, como un estado de
sentimiento positivo entre dos personas, lo que suele entenderse por compenetracin.
El sentido comn nos dice que las personas tienen ms posibilidades de cooperar, mostrarse de
acuerdo, apoyar y ayudar si caen bien y comparten una sensacin de respeto y afecto mutuos.
Lograr empata con otra persona significa conseguir que comparta un sentimiento de conexin con
nosotros, que la conduzca a moverse con y hacia nosotros en lugar de contra y lejos de ti.
El estado opuesto es la antipata. Los psiclogos y expertos en relaciones humanas a veces hablan
de personalidad abrasiva para describir a las personas que tienen por costumbre enajenar a los
dems.
Si queremos cosechar los beneficios personales y prcticos derivados de la edificacin de empata
con los dems y mantener relaciones de calidad, tenemos que hacer dos cosas:
1. Evitar o abandonar los comportamientos txicos.
2. Adoptar o incrementar el uso de comportamientos nutritivos que restauren la empata.
La empata requiere una inversin a largo plazo, no una aplicacin episdica de encanto. Veamos a
continuacin comportamientos que fomentan la empata:
Bromear positivamente.
Cooperar.
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La empata global conlleva el riesgo de que pueda interpretarse como un acuerdo total, puede
sonar falsa, y hacernos perder credibilidad. Es muy inespecfica al no aclarar qu es lo que realmente
se comprende. Sin embargo, la empata concreta elude estos riesgos y establece puentes para el
dilogo. Motiva y propicia la comunicacin.
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Saber encontrar el momento adecuado para decir las cosas es fundamental en la asertividad, tanto
como encontrar la forma ms correcta. Una de las tcnicas que mejor funcionan es desarmar al otro
con un reconocimiento de su labor, de su persona o de su tarea, para despus expresar lo que
necesitamos.
La conducta asertiva no siempre tiene como resultado la ausencia de conflicto entre las dos partes,
pero su objetivo es potenciar las consecuencias favorables y minimizar las desfavorables. Nos sintamos
culpables cuando nos mostremos asertivos, ni tampoco nos sintamos heridos o rechazados si alguien
emplea una comunicacin asertiva con nosotros.
Una persona asertiva parte del supuesto de que sus intereses son vlidos y que es legtimo
satisfacerlos. Sin embargo, ser asertivo y esto es importante- no significa necesariamente dominar la
conversacin o a la otra persona. Al contrario, significa identificar los intereses propios, explicarlos con
claridad a la otra parte, argumentarlos si es preciso, y tener la confianza de tratar cuestiones que el
otro quisiera que no se tocaran. Por eso, el entrenamiento asertivo suele consistir en desarrollar la
confianza en uno mismo, adems de las habilidades retricas.
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Ventajas de la empata
En primer lugar, con independencia de cmo se comporte la otra parte, tenemos la necesidad de
comprender su punto de vista. Puede que la otra parte nos irrite, pero tiene sus intereses y sus puntos
de vista, y a nosotros nos conviene saber cules son. Esto nos ayudar tanto cuando intentemos crear
valor a partir de un acuerdo, como cuando nos encontremos ante una disputa.
Una segunda ventaja de la empata es que nos permite corregir cualquier percepcin equivocada
que pudiramos tener sobre lo que la otra parte piensa. En efecto, al margen del contenido
emocional de una conversacin, las partes suelen sacar conclusiones equivocadas sobre las
motivaciones de sus oponentes, normalmente porque disponen de una informacin limitada. Este tipo
de errores suelen ser una de las principales causas de la ruptura y del deterioro de las relaciones.
Una tercera ventaja de la empata es que, al permitir que la otra parte se exprese de la mejor forma,
podemos conseguir que se relaje si vena con una actitud agresiva o que gane confianza si se trata
de una persona sumisa. Toda conversacin es un proceso dinmico. La mayora de las personas
necesitan contar su historia y sentir que se les ha comprendido. Satisfacer esta necesidad puede
cambiar drsticamente el tono de una relacin.
Por ltimo, la empata puede inspirar franqueza en los dems y hacer que uno sea ms convincente.
La tcnica del parafraseo (el que habla describe el punto de vista del otro para ver si ha
comprendido- antes de expresar el suyo), que est implcita en la actitud emptica, permite que la
otra parte se d cuenta de que estamos esforzndonos por comprender su punto de vista.
Ventajas de la asertividad
En primer lugar, las personas asertivas consiguen ms de aquello que quieren, y si adems tienen
mayores expectativas, son ms eficientes que los de aspiraciones ms humildes.
En segundo lugar, la asertividad puede ayudar a construir una buena relacin de trabajo entre las
partes, porque permite que la persona afronte las dificultades interpersonales cuando surgen, en vez
de dejar que se agraven. Es decir, la asertividad hace posible una relacin a largo plazo.
La asertividad tambin favorece el respeto por nosotros mismos: la persona asertiva defiende sus
derechos ante cualquier actitud que pueda perjudicarle.
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Por ltimo, en la medida en la que la persona asertiva se siente satisfecha no slo con la sustancia del
acuerdo, sino con la forma en que lo ha conversado, es previsible que el propio acuerdo sea ms
duradero.
La del Competitivo: No, lo siento, no puede usted entregarlo ms tarde; no hay ms que
hablar.
La del Elusivo: Ahora tengo mucho trabajo; tendr que volver usted en otro momento.
Competir es una forma de decir que nos reafirmamos mucho en nuestro punto de vista
(asertividad) pero empatizamos muy poco. La persona competitiva quiere experimentar la
victoria y sentirse duea de la situacin. Rezuman apasionamiento, entusiasmo e impaciencia.
Les gusta la resistencia. Lo habitual es que intenten controlar los planes y delimitar los temas.
Adoptan una postura ambiciosa y se mantienen firmes en ella y, ante el acoso o la
intimidacin, contraatacan para hacerse con el trozo ms grande del pastel.
Este estilo puede tener ventajas en situaciones puramente competitivas, pero tambin supone
un peligro de escalada del conflicto o de abocar a un punto muerto. Adems es ms que
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probable que deteriore la relacin con la otra parte, aunque en principio sa no fuera su
intencin.
Acomodarse es el caso opuesto, una empata sustancial pero escasa asertividad. La persona
acomodaticia aprecia las buenas relaciones y quiere sentir la aprobacin de los dems. Son
gente llena de preocupacin, compasin y comprensin. Preocupadas porque el conflicto
pueda enturbiar las relaciones, conversan con suavidad para resolver rpidamente las
diferencias. Lo habitual es que sepan escuchar (habilidad esencial para ser empticos) y
pueden apresurarse a renunciar a sus propios intereses cuando temen que la relacin se vaya
a deteriorar.
La principal ventaja de este estilo es que suele proporcionar menos relaciones marcadas por el
conflicto abierto. Adems, los dems les suelen considerar personas dignas de confianza.
Sin embargo, presenta al menos dos inconvenientes graves. Por una parte, los dems pueden
aprovecharse de esta actitud y ellos considerarse vctimas del chantaje emocional (que toma
de rehn la relacin). Por otra, pueden no emplear la suficiente energa en lidiar con el
problema real; es decir, no centran su atencin en la reclamacin de valor, pero tampoco en
las oportunidades para crearlo.
Eludir significa no mostrar ni empata ni asertividad. Las personas elusivas creen que el conflicto
es improductivo y se sienten incmodas con el desacuerdo explcito, sobre todo el emocional.
Sencillamente se desentienden del conflicto. Parecen distantes, faltos de entusiasmo o de
inters.
A veces eludir puede tener ventajas. En muchas ocasiones conviene ignorar determinadas
disputas. Adems, al parecer distantes, las personas elusivas pueden ser ms persuasivas
cuando al final deciden hablar. El mayor inconveniente, en cambio, es que suelen perder las
oportunidades de utilizar el conflicto para solucionar los problemas y, al igual que las personas
competitivas, les resulta difcil mantener unas slidas relaciones de trabajo.
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Sin embargo, la Asertividad y la Empata no son extremos de una misma dimensin, sino dos
dimensiones independientes de la conducta negociadora. El negociador no tiene por qu elegir
entre las dos sino mostrar un elevado grado de ambas.
El reto est en construirnos un repertorio tal que en situaciones de conflicto esa flexibilidad sea posible.
En la prctica, tenemos que prestar atencin a tres aspectos:
1. Comprender nuestras propias tendencias conflictivas, nuestra forma previsible de reaccionar
ante diferentes situaciones de conflicto (nuestros botones rojos) y aprender a ampliar nuestro
repertorio de habilidades.
2. Saber diagnosticar las tendencias conflictivas de los dems e invitarles a empatizar e incluso a
ser asertivos, segn convenga.
3. Saber comprender las interacciones que tenemos con la otra persona y cmo nuestra propia
forma de interactuar puede ser improductiva.
Lo ms difcil es que tenemos que aprender a controlar estas dinmicas durante el proceso de
comunicacin. La dificultad estriba precisamente en cambiar conductas que suelen estar muy
arraigadas:
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A una persona competitiva le puede preocupar que cualquier muestra de empata se perciba
como una debilidad. Tambin puede tener miedo de que, si realmente comprende a la otra
parte, ya no pueda reafirmar con fuerza sus propios intereses (es decir, teme perder
asertividad).
A una persona acomodaticia le puede preocupar que si acta con ms asertividad pueda
perjudicar una relacin que valora, sobre todo si asocia la asertividad con una conducta
grosera y desagradable.
La experiencia demuestra que estos estilos interactan entre s siguiendo unos patrones bastante
predecibles.
Competitivo Elusivo: Las personas elusivas tienen la cualidad de volver locos a las
competitivas. Al negarse a comprometerse explotan la necesidad de control que tiene la
persona competitiva. Las personas competitivas frustradas pueden llegar a hacer concesiones
para inducir a los elusivos a que se sienten a hablar, o puede que incluso los ahuyenten
porque se muestran demasiado enrgicos.
El reto para los competitivos es, por tanto, gestionar su necesidad de control y su gusto por el
conflicto abierto, de forma que los elusivos se sientan seguros para participar en la
conversacin.
El reto para los elusivos es mejorar su asertividad y aprender a participar con los competitivos
sin sentirse acosados ni intimidados.
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Acomodaticio Elusivo: Cuando una persona acomodaticia se encuentra con una elusiva, la
conversacin se suele estancar. Si la persona se acomoda a la elusiva, ambas acabarn por
eludir el problema. Sin embargo, la conversacin puede prosperar si la acomodaticia sabe
mantener el nivel emocional lo suficientemente bajo para convencer a la elusiva para que
salga de su caparazn.
Elusiva Elusiva: Dos personas elusivas, de entrada nunca afrontarn el conflicto. Pero si
finalmente lo encaran, lo ms probable es que su deseo de evitacin provoque escasa
creacin de valor. Tratarn de terminar el conflicto, pero su apego a evitar colisiones no les
ayudar a solucionarlo. En muchos casos entre personas elusivas se cree que se cierra un
conflicto simplemente porque se ha hablado de l, pero el conflicto permanece latente
porque no se ha puesto solucin alguna.
Si queremos resolver las incompatibilidades entre los estilos (aunque ambas personas tengan el
mismo) en una conversacin, podemos utilizar estos patrones para diagnosticar lo que va mal e
intentar solucionarlo.
La gente ms efectiva hace uso de un estilo Resolutivo que, como observamos en el grfico anterior,
es el ms completo al presentar una combinacin con altas dosis de empata y asertividad. Como no
poda ser de otra forma, ste es precisamente el estilo ms difcil de llevar a la prctica.
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Se trata de ver la conversacin como una oportunidad para resolver problemas. Lo que hace la
gente resolutiva es intentar descubrir ese problema de base mediante la revelacin honesta de los
intereses en juego, encontrar la solucin ms elegante tras barajar diversas opciones y resolver las
cuestiones ms arduas con criterios objetivos.
Es un malabarista que gestiona con eficacia las diferentes tensiones del proceso de negociacin.
Probablemente cada persona tendr dos o incluso tres estilos preferidos, y no uno slo. Y tambin es
probable que alguno le disguste claramente. Diferentes situaciones darn lugar a que emerja un
aspecto u otro de nuestro estilo. La clave est en saber identificarlos a tiempo y tratar de actuar en
consecuencia.
Reglas de oro:
1. Actuemos con los dems como los dems preferiran que actualicemos con ellos.
2. Para establecer una conexin eficaz con otra persona nos tenemos que basar en dnde est,
qu necesita, cmo ve la situacin y cmo determina sus prioridades.
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tanto un dilema: evitar el problema o enfrentarse a l, parece que no hay un camino perfecto. Todos
conocemos este dilema. Nos preguntamos una y otra vez: debera exponerlo o debera quedrmelo
para m?
Por qu es tan difcil decidirse entre evitar o enfrentarse? Porque de alguna manera sabemos que si
intentamos evitar el problema nos sentiremos en desventaja, nos preguntaremos por qu no lo
arreglamos nosotros mismos y hurtaremos a la otra parte la oportunidad de llegar a una situacin en
la que ambas partes estemos felices. Pero si nos enfrentamos al problema, la cosa puede ir incluso a
peor. Podemos ser rechazados o atacados, podemos herir a la otra persona sin intencin y la relacin
puede deteriorarse.
Todo esto es habitual dentro de las organizaciones, donde tenemos que convivir grupos de personas
con diferentes formas de ser.
Las tres conversaciones
Todas las conversaciones difciles comparten una estructura comn. Cuando estamos metidos en los
detalles y la ansiedad de una conversacin difcil en particular, esta estructura es complicada de
observar. Pero comprender esta estructura es esencial para mejorar cmo manejar las
conversaciones ms difciles.
Para hacer visible la estructura de una conversacin, necesitaremos entender no solamente lo que se
dice, sino tambin lo que no se dice. Necesitamos comprender lo que las partes piensan y sienten
pero no expresan. En una conversacin difcil aqu es donde est realmente la accin.
El espacio entre lo que realmente estamos pensando y lo que estamos diciendo es parte de lo que
hace difcil una conversacin. Tenemos dudas acerca de lo que est bien compartir y qu es mejor
que no salga a la luz. Y sabemos que simplemente diciendo lo que estamos pensando
probablemente no hara ms fcil la conversacin. Ms bien todo lo contrario.
Cada conversacin difcil es realmente tres conversaciones
Tres investigadores, Stone, Patton y Heen analizaron cientos de conversaciones de todo tipo, y
descubrieron que hay una estructura subyacente y que conociendo esa estructura, se da un
poderoso primer paso para mejorar en el manejo de esas conversaciones difciles. No importa el
asunto, nuestros pensamientos y sentimientos caen invariablemente dentro de tres categoras o
conversaciones. Y en cada una de estas tres conversaciones cometemos errores predecibles que
distorsionan nuestros pensamientos y sentimientos y nos meten en incmodos laberintos.
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intenciones de otra gente son mucho menos exactas de lo que pensamos. Por qu? Porque las
intenciones de la gente son complejas. A veces la gente acta con intenciones mixtas. A veces se
acta sin intencin o, al menos, ninguna relacionada con nosotros. Y a veces se acta con buenas
intenciones que, de todas maneras, nos duelen.
Dado que nuestra percepcin de las intenciones de los dems (y sus percepciones sobre las nuestras)
son tan importantes en conversaciones difciles, hacer afirmaciones infundadas puede arrastrarnos al
desastre.
La culpa
El tercer error en la conversacin sobre los hechos se refiere a la culpa. La mayor parte de las
conversaciones difciles concentran una significativa atencin en quien tiene la culpa del lo en que
estamos metidos. Cuando la empresa pierde a su mayor cliente, por ejemplo, sabemos que en breve
estaremos inmersos en una suerte de ruleta rusa. No nos importa dnde aterrice la bala perdida,
mientras no nos alcance a nosotros. Las relaciones personales no son diferentes.
Pero hablar de culpa es similar a hablar de verdad, produce desacuerdo, negacin y poco
aprendizaje. Evoca temores de castigo e insiste en lograr una respuesta. Nadie quiere ser culpado,
especialmente si es injusto, por lo que nuestra energa se dirige a defendernos.
En situaciones donde se dan conversaciones difciles es casi siempre cierto que lo que sucede es el
resultado de cosas que ambas partes hicieron o dejaron de hacer. Y el castigo es raramente
relevante o apropiado. Cuando las personas competentes y sensatas hacen algo estpido, el
movimiento ms inteligente es intentar averiguar, primero, que les impidi verlo venir y, segundo,
cmo prevenir que el problema no vuelva a pasar.
Hablar de culpas nos distrae a la hora de explorar por qu las cosas fueron mal y cmo podramos
corregirlas ms adelante. En vez de ello, nos concentramos en comprender el sistema de contribucin
que nos permite conocer las verdaderas causas del problema y cmo trabajar en corregirlas. La
distincin entre culpa y contribucin nos puede resultar sutil. Pero es una distincin que merece ser
comprendida porque nos aportar una diferencia significativa a la hora de manejar conversaciones
difciles.
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