TEORA DE COLAS:

Se entiende por Teora de Colas el estudio de las lneas de espera que se

producen cuando llegan clientes demandando un servicio, esperando si no se
les puede atender inmediatamente y partiendo cuando ya han sido servidos.El
creador de la Teora de Colas fue el matemtico dans A. K. Erlang por el ao
1909. Ha tenido un fuerte auge por su utilidad en el modelado del
comportamiento estocstico de gran nmero de fenmenos, tanto naturales
como creados por el hombre. Se puede aplicar en problemas relacionados con
redes de telfonos, aeropuertos, puertos, centros de clculo, supermercados,
venta mediante mquinas, hospitales, gasolineras.
Caractersticas
A lo largo del tiempo se producen llegadas de clientes a la cola de un sistema
desde una determinada fuente demandando un servicio. Los servidores del
sistema seleccionan miembros de la cola segn una regla predefinida
denominada disciplina de la cola. Cuando un cliente seleccionado termina de
recibir su servicio (tras un tiempo de servicio) abandona el sistema, pudiendo o
no unirse de nuevo a la fuente de llegadas.
Fuente
Recibe el nombre de fuente el dispositivo del que emanan las unidades que
piden un servicio. Si el nmero de unidades potenciales es finito, se dice que la
fuente es finita; en caso contrario se dice que es infinita.
Proceso de llegada
Aunque a veces se sabe exactamente cundo se van a producir las llegadas al
sistema, en general el tiempo que transcurre entre dos llegadas consecutivas
se modela mediante una variable aleatoria. En particular, cuando la fuente es
infinita se supone que las unidades que van llegando al sistema dan lugar a un
proceso estocstico llamado de conteo; si todos los tiempos entre llegadas son
variables aleatorias independientes idnticamente distribuidas (vv.aa.ii.ii.dd.),
se dice que es un proceso de renovacin. Usualmente, por razones que se
vern posteriormente, el proceso que se utiliza es un proceso de Poisson.
Cuando la fuente es finita se suele asumir que la probabilidad de que se
produzca una llegada en un intervalo de tiempo es proporcional al tamao de la
fuente en ese instante. En general, nos restringiremos al estudio de sistemas
de colas con fuentes infinitas.
Mecanismos de servicio
Se llama capacidad del servicio al nmero de clientes que pueden ser servidos
simultneamente. Si la capacidad es uno, se dice que hay un solo servidor (o

que el sistema es monocanal) y si hay ms de un servidor, multicanal. El

tiempo que el servidor necesita para atender la demanda de un cliente (tiempo
de servicio) puede ser constante o aleatorio; en este ltimo caso supondremos,
por lo general, que los tiempos de servicio son vv.aa.ii.ii.dd. Adems,
supondremos que son independientes de los tiempos entre llegadas. A veces el
servidor slo est disponible durante una parte del tiempo de funcionamiento
del sistema.
Disciplina de la cola
En sistemas monocanal, el servidor suele seleccionar al cliente de acuerdo con
uno
de
los
siguientes
criterios
(prioridades):

el que lleg antes (disciplina FIFO),

el que lleg el ltimo (LIFO),

el que menos tiempo de servicio requiere,

el que ms requiere...

Incluso puede interrumpirse un servicio para empezar otro que corresponda a

un cliente recin llegado con mayor prioridad (fenmeno de anticipacin); de no
ser as, la prioridad se llama de cabeza de lnea.
En sistemas multicanal puede haber asignacin a un servidor (eleccin de cola)
y cambios de servidor forzosos o aleatorios (cambio de cola).
Otros fenmenos frecuentes son el rechazo (si la cola tiene una capacidad
mxima, el cliente no es admitido en ella), el abandono (por ejemplo, si se
excede un tiempo de espera), etctera.
Colas en tndem
Este proceso se produce cuando a la salida de un servicio hay una o ms colas
(porque se necesitan varios servicios en un determinado orden).
Notacin (Kendall, 1953)
Para especificar un tipo de cola se escribe:
Proceso de llegada / proceso de servicio / n de canales / capacidad / disciplina
/...
En

el

proceso

de

llegada

puede

aparecer:

M: los tiempos entre llegadas siguen una distribucin exponencial.

GI: los tiempos entre llegadas son vv.aa.ii.ii.dd.

D: corresponde a un tiempo entre llegadas determinstico.
De forma anloga se identifican los procesos de servicio con M, G y D. Cuando
la capacidad es infinita y la disciplina FIFO, se suelen omitir estos campos.

Ejemplo: Si se escribe

Significa que el tiempo entre llegadas es exponencial, el tiempo de servicio es

determinstico (normalmente vendr dado por una lista o vector), el nmero de
canales es 2, la capacidad es infinita y la disciplina es FIFO.

COMENTARIO:
En muchas ocasiones en la vida real, un fenmeno muy comn es la formacin
de colas o lneas de espera. Esto suele ocurrir cuando la demanda real de un
servicio es superior a la capacidad que existe para dar dicho servicio. Ejemplos
reales de esa situacin son: los cruces de dos vas de circulacin, los
semforos, el peaje de una autopista, los cajeros automticos, la atencin a
clientes en un establecimiento comercial, la avera de electrodomsticos u otro
tipo de aparatos que deben ser reparados por un servicio tcnico, etc.

TEORIA DE REDES:
El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades
componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo
crtico y al costo ptimo.
Definicin del Proyecto
En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo
que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles,
capacidad financiera, etc. Esta etapa aunque esencial para la ejecucin del
proyecto no forma parte del mtodo. Es una etapa previa que se debe
desarrollar separadamente y para la cual tambin puede utilizarse el Mtodo
del Camino Critico. Es una investigacin de objetivos, mtodos y elementos
viables
y
disponibles.

Usos.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:
a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo,
sin
variaciones,
es
decir,
en
tiempo
crtico.
c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la
planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de

presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios,

reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin,
estudios econmicos regionales, auditoras, planeacin de carreras
universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones
de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de
poblacin,
etc.,
etc.

Los mtodos de PERT y CPM aportaron los elementos administrativos

necesarios para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control
de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el
proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
El PERT/CPM fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de
informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM
expone la "ruta crtica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la
duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice
pronto, las actividades de la ruta crtica deben realizarse pronto. Por otra parte,
si una actividad de la ruta crtica se retarda, el proyecto como un todo se
retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en la ruta crtica
tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y
permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El
PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para
retardos.
El PERT/CPM tambin considera los recursos necesarios para completar las
actividades. En muchos proyectos, las limitaciones en mano de obra y equipos
hacen que la programacin sea difcil. El PERT/CPM identifica los instantes del
proyecto en que estas restricciones causarn problemas y de acuerdo a la
flexibilidad permitida por los tiempos de holgura de las actividades no crticas,
permite que el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos
problemas.
PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el
progreso del proyecto. Cada actividad tiene su propio papel en ste y su
importancia en la terminacin del proyecto se manifiesta inmediatamente para
el director del mismo. Las actividades de la ruta crtica, permiten por
consiguiente, recibir la mayor parte de la atencin, debido a que la terminacin
del proyecto, depende fuertemente de ellas. Las actividades no crticas se
manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

DIFERENCIAS

ENTRE

PERT

CPM

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera

en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo
para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por
una distribucin de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos
de las actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar
cambiando
el
nivel
de
recursos
utilizados.
La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una
distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres
estimados:

(1) el estimado de tiempo ms probable, m;

(2) el estimado de tiempo ms optimista, a; y
(3) el estimado de tiempo ms pesimista, b.

Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la

incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo,
disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.
Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede
calcularse
por
medio
de
las
frmulas
de
aproximacin.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar,
suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la
varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta
crtica.
Estas
propiedades
se
demostrarn
posteriormente.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se
hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida
que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear
el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por
lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin
de
recursos.

Metodologa.
El Mtodo del Camino Critico consta de dos ciclos:

1. Planeacin y Programacin.
1.1.- Definicin del proyecto
1.2.- Lista de Actividades
1.3.- Matriz de Secuencias
1.4.- Matriz de Tiempos
1.5.- Red de Actividades
1.6.- Costos y pendientes
1.7.- Compresin de la red
1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos
1.9.- Matriz de elasticidad
1.10.- Probabilidad de retraso
2. Ejecucin y Control.
2.1.- Aprobacin del proyecto
2.2.- Ordenes de trabajo
2.3.- Grficas de control
2.4.- Reportes y anlisis de los avances
2.5.- Toma de decisiones y ajustes

Lista

de

Actividades

Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos

interrelacionados en un proyecto total. En general esta informacin es obtenida
de las personas que intervendrn en la ejecucin del proyecto, de acuerdo con
la asignacin de responsabilidades y nombramientos realizados en la
Definicin

del

Proyecto.

Las actividades pueden ser fsicas o mentales, como construcciones, tramites,

estudios, inspecciones, dibujos, etc. En trminos generales, se considera
Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de
personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de
iniciacin y terminacin. Esta lista de actividades sirve de base a las personas
responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de
ejecucin.

Ejemplo:
a. Jefes de mantenimiento y produccin.
1. Elaboracin del proyecto parcial de ampliacin.
2. Calculo del costo y preparacin de presupuestos.
3. Aprobacin del proyecto.
4. Desempaque de las maquinas nuevas.
5. Colocacin de las maquinas viejas y nuevas.
6. Instalacin de las maquinas.
7. Pruebas generales.
8. Arranque general.
9. Revisin y limpieza de maquinas viejas.
10. Pintura de maquinas viejas.
11. Pintura y limpieza del edificio.
b. Ingeniero electricista.
12. Elaboracin del proyecto elctrico.
13. Calculo de los costos y presupuestos.
14. Aprobacin del proyecto.
15. Instalacin de un transformador nuevo.
16. Instalacin de nuevo alumbrado.
17. Instalacin de interruptores y arrancadores.
c. Ingeniero contratista.
18. Elaboracin del proyecto de obra muerta.
19. Clculo de los costos y presupuestos.
20. Aprobacin del proyecto.
21. Cimentacin de las mquinas.
22. Pisos nuevos.
23. Colocacin de ventanas nuevas.
Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliacin de una
fabrica.
Matriz de Secuencias
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:
a.- Por antecedentes
b.- Por secuencias.

Red

de

Actividades

Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus

eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama
camino critico al mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde
la iniciacin del proyecto hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su
tiempo de ejecucin, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocara un retraso en todo el proyecto.
Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades que indica
la duracin total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por
una flecha que empieza en un evento y termina en otro.
Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se
determina en un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible,
de
iniciacin
o
de
terminacin.
A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.
Evento
I

Evento
j

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una

actividad
ser
el
evento
inicial
de
la
actividad
siguiente.
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No
interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las
necesidades y comodidad de presentacin de la red. Pueden ser horizontales,
verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelacin o continuacin con otra se dibujar entre ambas una lnea
punteada, llamada liga, que tiene una duracin de cero.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para

poder iniciar la actividad siguiente.

Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.

(a)
Al

construir

Incorrecto,
la
red,

debe

(b)
evitarse

lo

Correcto.
siguiente:

1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento.

Esto produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento
inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.
2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad
debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se
presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basndose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.

(a) Incorrecto, (b) Correcto.

3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con
el evento inicial o con el evento final.

COMENTARIO.
Para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crtica
deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crtica se
retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las
actividades que no estn en la ruta crtica tienen una cierta cantidad de
holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto
como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas
actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
Glosario:
Ciclo de Orden: El tiempo y proceso involucrados desde la colocacin de una
orden al recibo del embarque
Ciclo de Tiempo: El tiempo que toma para un negocio para recibir, surtir y
entregar una orden a un cliente. Alguna vez slo medido en das, muchas
industrias miden ahora el ciclo de tiempo en horas.
Direccin de los recursos: una competencia que abarca la especificacin,
compra, direccin, mantenimiento y disposicin de los vehculos en el momento
apropiado, con el fin de aumentar el retorno sobre la inversin.
E-business (negocios electrnicos): El termino deriv de trminos tales
como "e-mail" y "e-commerce". Es hacer negocio en Internet, no slo
comprando y vendiendo, sino tambin brindando servicios a los clientes y
colaborando con socios comerciales.
E-commerce (comercio electrnico): se define como la conduccin de
transacciones financieras por medios electrnicos. Con el crecimiento del
comercio en Internet y la web, el e-commerce se refiere a menudo a las
compras en las tiendas online en la web, tambin conocidos como sitios web
de e-commerce. Tambin pueden ser llamadas "tiendas-virtuales" o cybertiendas. Puesto que la transaccin pasa por Internet y la web, algunos han
sugerido otro trmino: I-commerce (comercio de Internet), o icommerce. El Ecommerce puede ser negocio a negocio (Business to Business [B2B]) o
negocio al consumidor (Business to Consumer [B2C]).
El sistema de la cola: es el conjunto formado por la cola y el mecanismo de
servicio, junto con la disciplina de la cola, que es lo que nos indica el criterio de
qu cliente de la cola elegir para pasar al mecanismo de servicio.

La cola, propiamente dicha, es el conjunto de clientes que hacen espera, es

decir los clientes que ya han solicitado el servicio pero que an no han pasado
al mecanismo de servicio.

BIBLIOGRAFIA:
http://www.um.es/or/ampliacion/node3.html

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm