Unidad II Dirección Estratégica

Planificacin Estratgica
Unidad II
DIRECCIN ESTRATGICA
OBJETIVO:
Explicar la importancia de las competencia gerenciales en todo tipo
de empresa
COMPETENCIAS ESPECFICAS
Visin clara de la importancia de la planificacin estratgica
Describir las competencias de las herramientas gerenciales y
administrativas
Explicar los tipos de planificacin que se utilizan en la gestin
Identificacin de las tendencias de las empresas en el nuevo ambiente
organizacional
Mail: Sylvia_mosmal@ hotmail.com
Unidad II
Unidad II
DIRECCIN ESTRATGICA
2.1
Direccionamie
nto estratgico
Definicin e
importancia del
direccionamiento
estratgico
Caractersticas del
direccionamiento
estratgico
Ventajas del
direccionamiento
estratgico
Limitaciones del
direccionamiento
estratgico
2.2 Definiciones
de valores
Matriz
axiolgica
(Valores)
Definicin de
principios
Matriz
Axiolgica
(Principios)
2 .3 Elementos del
direccionamiento
estratgico
Visin
Misin
Stakeholders
Objetivos
Valores
corporativos
Polticas
Estrategias
Mapa
estratgico
2.4 Herramientas
administrativas y
gerenciales tangibles
2.5 Planificacin
tctica
Cuadro de Mando
Integral (Balanced
Scorecard)
El
Coaching
Gerencial
Just of Time (Justo
a Tiempo)
Reingeniera
Downsizing
Benchmarking
Outsourcing
Seis Sigma
Definicin
de
proyectos
tcticos
(estratgicos)
Objetivos
Y
caractersticas
de los proyectos
estratgicos
Importancia y
limitaciones de
los
proyectos
estratgicos
Matriz
de
correlacin
2.6 Planificacin
operativa
Qu es P.O
Temporalidad
Objetivo de la
P.O
Aspectos a
tomar en
cuenta
Unidad II
UNIDAD N 2
DIRECCIN ESTRATGICA
2.1 Direccionamiento estratgico
El direccionamiento estratgico se entiende como la formulacin de las

finalidades y propsitos de una empresa, plasmadas en un documento donde se
consignan los objetivos definidos para un largo plazo, por lo general a cinco o
diez aos que, por ser de esa naturaleza se convierten en la estrategia de
supervivencia, crecimiento, perdurabilidad, sostenibilidad y, por sobre todo, de
servicio a sus clientes o usuarios.
2.1.1 Definicin e importancia del direccionamiento estratgico
Es una disciplina que, a travs de un proceso

denominado Planificacin Estratgica, compila
la Estrategia de Mercadeo, que define la
orientacin de los productos y servicios hacia el
mercado, la Estrategia Corporativa que con esta
base y a la luz de los recursos, de las
oportunidades y amenazas del entorno y de los
principios corporativos, define acciones para
determinar la Estrategia Operativa
Las unidades empresariales para crecer con xito maximizando el valor

econmico de la empresa, maximizando el bienestar social interno y externo y
minimizando el impacto ambiental, deben tener muy claro dnde estn y hacia
dnde quieren ir lo que implica definir con exactitud cul es su direccin a
donde desea llegar y como lograrlo. Para que esto se convierta en realidad
deben armar una cultura corporativa que consta de:
Visin.
Misin.
Principios.
Objetivos.
43
Unidad II
2.1.2 Caractersticas del direccionamiento estratgico

La Direccin Estratgica es una parte de la direccin empresarial
Su objetivo primordial es formular una estrategia y ponerla en prctica
Se caracteriza por:
La incertidumbre del entorno, el comportamiento de competidores y las
preferencias de clientes
La
complejidad de distintas formas de percibir el entorno y de
interrelacionarse con empresa
Los conflictos organizativos entre los que toman decisiones y los
afectados por ellas
Todas las empresas tienen una estrategia (aunque permanezca implcita)
El esfuerzo por explicitarla, analizarla, y racionalizarla puede ser muy valioso
para mejorar la posicin competitiva de la empresa y resultados
El esquema lgico para poder hacerlo es la aportacin principal de la Direccin
Estratgica de la Empresa
2.1.3 Ventajas del direccionamiento estratgico
Seala la necesidad de cambios futuros
44
Unidad II
Contribuye a actividades ordenadas y con un propsito

Dirige la atencin hacia los objetivos deseados logrando efectividad
Unifica la orientacin de la empresa mediante la planificacin
Reflexin y disciplina de pensamiento a largo plazo
Obliga a los directivos a negociar y centrarse en problemas de fondo
(aparcar tcticos)
2.1.4 Limitaciones del direccionamiento estratgico

Riesgo de una excesiva burocratizacin
Dificultad de respuesta ante situaciones inesperadas (entorno cambiante
o comportamiento de competidores que pueden alterar el escenario
previsto)
Separar planificadores y ejecutores de la estrategia puede provocar
alejamiento de la realidad o no asuncin de propuestas
2.2 Definicin de valores
Los valores de la organizacin proporcionan un sistema para el establecimiento
de polticas organizativas que faciliten una gua para los miembros de la
organizacin, supongan la descripcin del cdigo de comportamiento (en
relacin a los miembros, grupos de inters y sociedad en general) al que una
organizacin se adhiere o aspira. Una declaracin de valores debe identificar
cmo la organizacin se conduce a s misma y bajo qu sistema de valores desea
actuar con sus grupos de inters internos y externos. Dichos valores deben ser
conocidos por todos los miembros de la organizacin, colaboradores y
simpatizantes, incluso deberan considerarse como pblicos y accesibles para
cualquier persona que se interese por la organizacin.
Valores Estratgicos
1) Conocimiento y satisfaccin del cliente: Este se trata de conocer y de
saber quines son los clientes y de cmo mantenerlos a gusto con los
productos de la organizacin.
2) Conocimiento del Mercado: El conocimiento del mercado es vital para
poder tomar decisiones de gestin. La expansin y crecimiento de las
empresas y organizaciones, junto con los cambios y nuevas tendencias
del mercado.
3) Eficiencia: es el propsito es lograr el efecto que desea empleando los
mejores medios posibles.
4) Innovacin: Este concepto se refiere a la implementacin tecnolgica de
nuevos productos y procesos y/o a mejoras significativas en estos, ya sea
como resultado de la difusin de conocimientos tecnolgicos para lograr
45
Unidad II
productos o procesos productivos con especificaciones o propiedades

tcnicas diferenciadas con respecto a los existentes en el mercado.
5) Sinergia: Sinergia es accin y creacin colectivas; es unin, cooperacin
y concurso de causas para lograr resultados y beneficios conjuntos; es
concertacin en pos de objetivos comunes
6) Liderazgo: es muy importante la tica en el Liderazgo Empresarial ante
los retos del siglo XXI.
Debido a los grandes cambios en el mundo es indispensable ser parte de la
competitividad empresarial, es por eso que debemos tomar como clave de ste
xito al Liderazgo para alcanzar una mayor rentabilidad dentro de las empresas,
es necesario para ello encontrar a sos lderes en los diferentes estratos, ya sean
institucionales como empresariales y fomentar da a da su formacin para
crear de esa forma empresas vigorosas y viables.
2.2.1 Matriz axiolgica (Valores)
La Matriz Axiolgica es un ejercicio de la Alta Gerencia, representado a travs de

la ordenacin rectangular de un conjunto de variables del mismo tipo (Valores y
Principio vs. Grupos de Referencia), que tiene como fin servir de gua para
formular la escala de valores de una organizacin, y constituirse en un apoyo
para diagnosticar a futuro. Es de gran importancia para las organizaciones
porque permite evidenciar el significado de los valores y principios corporativos
para los diferentes grupos de referencia.
2.2.2 Definicin de principios
Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya
aplicacin es indispensable para lograr una administracin efectiva
Los principios de la administracin son verdades
fundamentales de aplicacin general que sirven como
guas para optimizar la toma de decisiones y la accin
administrativa.
46
Unidad II
Para realizar la planificacin eficazmente es necesario tomar en cuenta los

siguientes principios:
Factibilidad: la planificacin debe ser realizable; es inoperante realizar
planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposible de
lograrse, debe adaptarse a la realidad, y los resultados deben ser posibles
de obtener.
Objetividad y cuantificacin: es necesario basarse en planes reales,
razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas,
especulaciones o clculos arbitrarios. La planeacin ser ms confiable
en tanto pueda ser cuantificada, es decir, expresada en tiempo, dinero,
cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.). La
cuantificacin facilita la ejecucin y la evaluacin del progreso de los
planes, es decir, el control
Flexibilidad: Al elaborar un plan siempre es conveniente establecer
mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y
que proporcionen nuevos cursos de accin que se ajusten fcilmente a
condiciones inesperadas. El no definir colchones de seguridad puede
ocasionar resultados desastrosos (vase fig. 1.3).
Unidad. Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a
un plan general, y dirigirse al logro de la filosofa, la visin, la misin y los
objetivos de la organizacin, de tal manera que sean consistentes y
armnicos en cuanto al equilibrio y la interrelacin que debe existir
entre todas las partes del plan y todas las reas de la organizacin.
Promueve la comunicacin para el logro de la misin de la organizacin
Plan de
Mercadotecnia
Plan
Financiero
Plan
estratgico
Plan de
Produccin
Plan de
Recursos
Humanos
47
Unidad II
2.2.3 Matriz Axiolgica (Principios)
MATRIZ AXIOLGICAS
Principios
Respeto
Humanismo
Honestidad
Compromiso
Participacin
Excelencia
Competitividad
SOCIEDAD
ESTADO
FAMILIA
CLIENTES
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
PROVEEDORES COLABORADORES
X
X
X
X
X
X
ACCIONISTAS
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
2.3 Elementos del direccionamiento estratgico

2.3.1 Visin
La visin es la forma en que se visualiza el presente con proyeccin de futuro. Es

el horizonte hacia el cual se dirigen todas las acciones de la institucin. Es la
meta a donde queremos llegar al culminar un periodo determinado de mediano
o largo plazo. Una idea clara de la situacin futura con objetivos especficos de
corto, mediano y largo plazo
Elementos de la visin
Formulada por los lderes de una organizacin
Integradora
La dimensin temporal
Positiva y alentadora
Amplia y detallada
Una visin sin accin es

una utopa, una accin sin
visin es un esfuerzo
intil; pero una visin con
accin es revolucin
Debe ser consistente.

Debe ser difundida
interna y externamente
Integradora.
48
Unidad II
Otro de los aspectos fundamentales en un proceso de planeacin lo constituye la

declaracin de la visin de las organizaciones o corporaciones, es decir, la
visualizacin del futuro que desean y tienen los lderes para stas.
La visin es, entonces, una descripcin de la imagen futura que se quiere para
cada organizacin. Al respecto, Joel Barker afirma que la visin es una
descripcin imaginativa y alentadora del papel y los objetivos futuros de una
organizacin o corporacin que significativamente va ms all de su entorno
actual y su posicin competitiva. Es una imagen de un futuro ideal realista pero
atractivo para la organizacin o corporacin, una condicin que induce a las
personas a asumir compromisos para alcanzar dicho sueo o imagen que
visualiza un estado de futuro mejor.
Por lo tanto, la visin proporciona la direccin hacia la cual la organizacin
deber moverse durante un horizonte de tiempo para lograr la imagen o
visualizacin al que pretende llegar. Es decir, indica un sentido de futuro y
orienta el comportamiento de las personas de la organizacin frente al destino
que sta desea construir o realizar.
VISIN
Misin
Estado futuro deseado por
una organizacin
RASGOS DE UNA VISIN
Es un ideal realista
Se define para un horizonte de
tiempo
Proporciona la definicin
hacia la cual la
organizacin decidi
moverse
Motiva el compromiso de
los stakeholders para llevar
la organizacin a la
direccin deseada
Un ejemplo de visin es el siguiente:

En los prximos 10 aos, nuestra compaa debe ser la ms destacada en el
sector de la construccin en el pas, anticipando las expectativas y necesidades
de bienestar de nuestros clientes, as como garantizando espacios cmodos y
49
Unidad II
exclusivos para compartir en familia. Para ello, contamos con personas con las
ms altas cualidades humanas y profesionales, que representar nuestro activo
ms importante, igualmente, ofreceremos una retribucin atractiva para
nuestros inversionistas y aportes significativos a la sociedad.
En tanto, para Serna Gmez, la visin de una organizacin sirve de gua para la
formulacin de las estrategias de la institucin o empresa.
2.3.2 Misin
Misin
Responde a las preguntas:
1. Para qu existe la organizacin?
2. Cul es su propsito?
3. A quin sirve?
4. A qu se dedica la organizacin?
Elementos de una misin

La definicin de la misin es trascendental en la vida de la organizacin, ya
que a travs de sta se define su propsito fundamental. A continuacin se
presentan algunos criterios para definir la misin correctamente.
La redaccin de la misin debe:
1) Ser clara y comprensible para todo el personal.
2) Ser tan breve como para que la mayora de las personas la recuerden;
mximo tres renglones.
3) Especificar con claridad a qu se dedica la organizacin.
4) Reflejar las ventajas competitivas de la organizacin.
5) Ser suficientemente amplia para permitir flexibilidad.
6) Servir como modelo y medio con el cual los directivos y dems personal
de la empresa puedan tomar decisiones.
7) Responder a las preguntas quines somos y a qu nos dedicamos.
8) Ser lo suficientemente clara como para que con slo leerla se
identifique la funcin de la organizacin
50
Unidad II
2.3.3 Stakeholders
Los stakeholders son: todos los actores sociales que debido a las decisiones
de una empresa se pueden ver afectados, ya sea de forma positiva o
negativa
Interesados directos e indirectos de una empresa que teniendo algn tipo de
inters en las operaciones empresariales, le brindan su apoyo y ante los cuales
la organizacin es responsable.
Los Stakeholders son grupos con poder real o potencial para influir en las
decisiones gerenciales.
Se entiende por stakeholders todas aquellas personas, grupos, empresas, la
comunidad y la sociedad en cuanto tienen inters en la existencia y desarrollo
de una empresa.
Son los grupos que tienen inters en que la empresa sobreviva. Estos grupos de
inters (personas u organizaciones) pueden afectar o verse afectados por las
decisiones de la empresa de la que estn interesados.
Los Stakeholders son un individuo o grupo de individuos que tiene intereses
directos e indirectos en una empresa que puede ser afectado en el logro de sus
objetivos por las acciones, decisiones, polticas o prcticas empresariales, ya que
estas tienen obligacin moral con la sociedad y estas obligaciones se conoce
como responsabilidad social empresarial.
La responsabilidad social empresarial es la participacin activa de la empresa
dentro de la comunidad donde desarrolla su actividad empresarial, prestando
apoyo moral, econmico, social y defendiendo los derechos laborales de sus
trabajadores y de la comunidad.
Se clasifican en dos grupos que son:
Primarios. Tienen una relacin econmica directa con la empresa y a la vez son
fundamentales:
Los accionistas
Inversionistas
Clientes
Proveedores
Trabajadores
51
Unidad II
Secundarios. Son los que no participan directamente con la empresa pero si

pueden afectar o verse afectados por las acciones que realice, entre estos estn:
Competidores
La comunidad donde opera
La familia de los trabajadores
Los medios de comunicacin
El gobierno
Grupos de proteccin al medio ambiente
ONGs
PARTES INTERESADAS
INTERNAS
PARTES INTERESADAS EXTERNAS
Proveedores
Empleados
Sociedad
Gerentes
EMPRESA
Gobierno
Acreedores
Propietarios
Clientes
Los stakeholders poseen atributos y los ms importantes son: la legitimidad, el

poder y la urgencia.
1. Legitimidad.- Es la validez percibida de la demanda de un stakeholders.
2. Poder.- La habilidad o capacidad para producir un efecto en la empresa.
3. Urgencia.- Es el grado de las demandas que exigen la atencin
inmediata.
Beneficios
Necesidad de lograr un desarrollo sostenible
Genera la confianza entre la empresa y los stakeholders
52
Unidad II
Mejor aplicacin de los programas sociales

Es una manera proactiva de administrar los riesgos
Obtencin de informacin estratgica para la toma de decisiones
2.3.4 Objetivos
Podra parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo: en el caso de las
empresas, generar utilidades, y en el caso de organizaciones sin fines de lucro,
cumplir las necesidades de algn grupo integrante. Sin embargo, el xito de una
organizacin no puede determinarse por medio de un solo objetivo. Si los
gerentes enfatizan nicamente un objetivo, se ignoran otros objetivos
necesarios para el xito a largo plazo.
La mayora de los objetivos de las compaas pueden clasificarse como
estratgicos o financieros.
Objetivos financieros se relacionan con el desempeo financiero de la
organizacin,
Objetivos estratgicos estn relacionados con todas las dems reas de
desempeo de la organizacin.
Los objetivos aqu descritos son objetivos establecidos: declaraciones oficiales
de lo que dice una organizacin que son sus objetivos, as como lo que quiere
que las partes interesadas crean. Sin embargo, los objetivos establecidos (los
cuales pueden encontrarse en los estatutos de una organizacin, en los informes
anuales, en comunicados de relaciones pblicas o en declaraciones pblicas
realizadas por gerentes) con frecuencia entran en conflicto y se ven
influenciados por lo que diversas panes interesadas piensan que una
organizacin debe hacer.
Si usted quiere saber los objetivos reales de una organizacin, es decir los
objetivos que la organizacin en realidad persigue, debe observar lo que sus
miembros hacen. Las acciones definen prioridades. Por ejemplo, varias
universidades dicen que su objetivo es limitar el tamao de los grupos para
facilitar la cercana de los estudiantes con el profesorado e involucrar a los
estudiantes, aunque comnmente tienen clases con ms de 300 alumnos! Es
importante saber que los objetivos reales y los establecidos pueden diferir para
reconocer lo que de otro modo podra pensar que son inconsistencias.
El objetivo es un propsito o aspiracin no cuantificable que se desea alcanzar
en un determinado tiempo; es descriptible y, por lo tanto, evaluable. Para que
los objetivos constituyan respuestas positivas o soluciones a los grandes
53
Unidad II
problemas, necesidades o carencias educativas, se deben definir teniendo como

marco orientador la visin institucional, la misin organizacional y el
diagnstico estratgico
Para que los objetivos constituyan respuestas positivas o soluciones a grandes
problemas deben definirse en base la Visin, Misin y diagnostico
Misin
Diagnstico
Visin
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
Caractersticas de los Objetivos
Veraces
Coherentes
Precisos
OBJETIVOS
DEBEN SER
Factibles
Evaluables
Compleme
ntarios
Integrales
Esquema jerarqua de los objetivos
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Unidad II
VISIN
MISIN
Qu?
Nivel Estratgico
Estrategias
Objetivos del Primer Nivel

Objetivos del Segundo Nivel
Nivel Operativo
Cmo?
Objetivos del Tercer Nivel
2.3.5 Valores corporativos
En sntesis, una buena planificacin estratgica es aquella que tiene como

fundamento una excelente definicin de valores organizacionales corporativos
que son compartidos y practicados por cada uno de sus integrantes y son el
reflejo de su cultura organizacional o corporativa.
VALORES CORPORATIVOS
Pautas para el
comportamiento
organizacional y
personal
V
A
L
O
R
E
S
Guan la filosofa y
la cultura
organizacional
Valores humanos: respeto,

honestidad, responsabilidad, etctera
Valores organizacionales: calidad,
productividad, trabajo en equipo,
participacin, etc.
C
O
M
P
O
R
T
A
M
I
E
N
T
O
55
Unidad II
Los valores corporativos son los ideales y principios colectivos que guan las
reflexiones y las actuaciones de un individuo (por ejemplo la lealtad a la propia
familia), o un grupo de individuos (la solidaridad o el principio darwiniano de
que sobrevivan los mejores). Son los ejes de conducta de la empresa y estn
ntimamente relacionados con los propsitos de la misma.
Debemos responder a la pregunta de En qu creemos?
CONDUCTA DE
LA EMPRESA
EN QU CREEMOS?
Valores
Corporativos
Filosofa
Empresarial
Identidad
Corporativa
Conducta de la empresa: los valores corporativos
Los valores corporativos definen el carcter de una empresa y describen aquello

que la empresa representa, por lo tanto, suelen estar definidos como parte del
conjunto de proposiciones que constituyen la identidad corporativa de la
empresa.
Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden expresar en
trminos de rasgos de identidad de la organizacin. La concrecin de estos
valores en criterios de actuacin, actitudes y comportamientos coherentes en
todas las reas de actividad de la organizacin da lugar a una serie de principios
que conforman la cultura empresarial.
Los valores predominantes en las sociedades de occidente son la orientacin al
cliente, la importancia de la honestidad, la integridad o los principios ticos, los
56
Unidad II
compromisos con la calidad, la innovacin, la importancia de la proteccin del

medio ambiente, etc.
La filosofa empresarial establece las reglas de conducta por las que debe
regirse la organizacin. Traduce los valores corporativos de la empresa a
descripciones ms concretas de cmo aplicar los valores corporativos en la
gestin de la organizacin. Sirve, por tanto, para orientar la poltica de la
empresa hacia los diferentes grupos de referencia.
La filosofa empresarial responde a la pregunta de cmo hacemos las cosas?
Valores corporativos de una empresa

Con altos estndares de calidad.
Con acabados del diseo ms vanguardista.
Con polticas de investigacin y desarrollo que nos permitan obtener la
tecnologa punta.
Con seriedad en el compromiso que se adquiere con el cliente.
Con amparo de una marca de garanta.
Con criterio de rentabilidad y creacin de valor para el accionista.
Con vocacin de liderazgo, capaz de dar respuesta a las necesidades de la
sociedad.
Con cultura de calidad, competitividad, diseo vanguardista tecnologa
punta y tica empresarial.
En continua bsqueda de la satisfaccin de los clientes y en actitud de
colaboracin y confianza con nuestros proveedores.
Con una estructura integrada por personas con iniciativa, motivadas,
identificadas con el proyecto de la empresa y en permanente desarrollo
profesional.
La identidad corporativa de una empresa debe entenderse como el conjunto
de caractersticas (atributos) que permiten diferenciarla de otras
organizaciones.
Responde a la pregunta de Quines somos?
Encontramos la respuesta a esta pregunta en las declaraciones de la visin y de
la misin de la sociedad, y tambin en sus valores corporativos porque lo que
hacemos, en qu negocios y cmo lo hacemos define quines somos.
57
Unidad II
2.3.6 Polticas
Las polticas son pautas que las organizaciones o corporaciones establecen para
permitir tomar decisiones dentro de criterios previamente establecidos y que
favorecen el logro de los objetivos institucionales o corporativos. Asimismo, son
marcos generales dentro de los cuales las personas en las organizaciones
pueden tomar decisiones. Las polticas son clave en el proceso de planeacin
estratgica, ya que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones
presentes para el futuro de las organizaciones.
Existen diferentes tipos de polticas como:
Polticas de precios
Polticas de ventas
Polticas para formulacin de planes estratgicos
Polticas de contratacin de personal
Polticas de salarios
Polticas de presupuestos
Polticas de endeudamiento
Polticas de financiamiento
2.3.7 Estrategias
Una vez definida o ajustada la filosofa institucional o corporativa (misin,

visin, valores y polticas), definidos los objetivos corporativos o estratgicos
para un determinado horizonte de tiempo, realizado el anlisis del entorno o
ambiente externo interno de la organizacin identificando sus respectivas
oportunidades (O), amenazas (A), fortalezas (F) y debilidades (D), el siguiente
paso en la planeacin estratgica es definir y formular las estrategias o guas de
accin que se implementarn para el logro de los objetivos corporativos, que, a
su vez, son el medio para el desarrollo de la misin y el alcance de la visin
organizacional.
Estrategia y ventaja competitiva
En el caso de las organizaciones, existen diversos factores que pueden ser una
ventaja competitiva, entre los que se pueden mencionar los siguientes:
La imagen corporativa
La calidad de los bienes o servicios que ofrecen las organizaciones
El precio de los bienes o servicios
La constante innovacin
58
Unidad II
La apropiacin adecuada de las TIC

La capacidad de respuesta a las exigencias del mercado.
La diversificacin o especializacin
La cadena de valor entendida como la relacin entre las actividades
primarias (logstica, produccin, comercializacin y servicios) y las
actividades de apoyo (compras, desarrollo tecnolgico, gestin del recurso
humano y estructura administrativa) de la organizacin y que, en conjunto,
generan valor agregado para el cliente.
La gestin del conocimiento y el aprendizaje organizacional.
Tipos de estrategias
Estrategias genricas
o Por liderazgo en precio
o Por diferenciacin
o Por concentracin de enfoque
Matriz de portafolio del Boston Consulting Group (BCG)
Estrategias de integracin
o Integracin hacia adelante
o Integracin hacia atrs
o Integracin horizontal
o Penetracin en el mercado
o Desarrollo del mercado
o Desarrollo del producto
Estrategias de diversificacin
o Diversificacin concntrica
o Diversificacin por conglomerados
o Diversificacin horizontal
59
Unidad II
TIPOS DE ESTRATEGIAS
Hacia adelante
Concentracin o
enfoque
Diferenciacin
Horizontal
Hacia atrs
Estrategias
genricas
Penetracin en el
mercado
Estrategias de
integracin
Matriz de portafolio
Desarrollo del
mercado
Liderazgo en precio
Calidad y servicio
PRINCIPALES
TIPOS DE
ESTRATEGIAS
Desarrollo del
producto
Diversificacin
concntrica
Alianzas
Estrategias de
diversificacin
Benchmarking
Especializacin
Redes empresariales
Otras
estrategias
Diversificacin por
conglomerados
Outsourcing
Clusters
Fusiones y
adquisiciones
Diversificacin
horizontal
Otras estrategias usualmente utilizadas por las organizaciones son:
Las alianzas o acuerdos entre compaas para una mejor optimizacin de

sus recursos.
60
Unidad II
La calidad y el servicio al cliente

La tercerizacin, outsourcing o subcontratacin por parte de las
organizaciones para dedicarse a sus funciones clave
Las cadenas productivas o clster.
El benchmarking
Las fusiones y adquisiciones
La reestructuracin administrativa
La creacin de redes empresariales
Las estrategias de internacionalizacin o de globalizacin.
2.3.8 Mapa estratgico

Los mapas estratgicos son herramientas de proporcionan una visin macro de
la estrategia de una organizacin, y proveen un lenguaje para describirla. Son
una descripcin grfica de la Estrategia.
Los mapas estratgicos, que originalmente haban sido una parte del proceso
de construccin del CMI, permitieron descubrir un principio ms profundo: No
se puede medir lo que no se puede describir.
El MAPA ESTRATGICO sirve para describir la estrategia de una organizacin
y proporciona un marco para ilustrar de qu modo la estrategia vincula
los activos intangibles con los procesos de creacin de valor
Explicacin
En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratgicos fue
desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de
ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos
mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido como Cuadro de Mando
Integral o CMI) para representar las relaciones causa-efecto entre indicadores
y su vinculacin con la estrategia.
Los Mapas Estratgicos se disean bajo una arquitectura especfica de causa y
efecto, y sirven para ilustrar cmo interactan las cuatro perspectivas del CMI:
a. Los resultados financieros se consiguen nicamente si los clientes
estn satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cmo
se construya la perspectiva del cliente.
b. La propuesta de valor para el cliente describe el mtodo para
generar ventas y consumidores fieles. As, se encuentra ntimamente
ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que los
clientes queden satisfechos.
61
Unidad II
c. Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la prctica

la propuesta de valor para el cliente. Sin embargo, sin el respaldo de
los activos intangibles es imposible que funcionen eficazmente.
d. Si la perspectiva de aprendizaje y crecimiento no identifica
claramente qu tareas (capital humano), qu tecnologa (capital de la
informacin) y qu entorno (cultura organizacional) se necesitan para
apoyar los procesos, la creacin de valor no se producir. Por lo tanto,
en ltima instancia, tampoco se cumplirn los objetivos financieros.
La idea bsica es comenzar mirando una perspectiva ms alta para identificar lo
que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender qu debe
hacerse para lograrlo. El mapa estratgico codifica esta informacin. Las flechas
de efecto van de las perspectivas ms bajas a las ms altas, pero las flechas de
inferencia estratgica (que no se dibuja explcitamente en el mapa estratgico)
parten de perspectivas ms altas hacia otras ms bajas.
En este contexto, alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de
la creacin de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente.
En sntesis, el mapa estratgico proporciona el marco visual para integrar
todos los objetivos de la empresa e identifica las capacidades especficas
relacionadas con los activos intangibles de la organizacin (capital humano, de
informacin y organizacional) para obtener un desempeo excepcional.
Reflexin estratgica
Construccin del mapa estratgico

Definicin de los
Indicadores Clave
de Desempeo
Anlisis de la
Estrategia
Elaboracin
del Mapa
Estratgico
Priorizacin de
Iniciativas
Estratgicas
Definicin de
Metas
Leyenda
Plan de
Implantacin
Input del proceso

Etapas en la construccin de los
Mapas Estratgicos
Un Mapa Estratgico permite describir la estrategia

No se puede gestionar algo que no se puede medir!
No se puede medir algo que no se puede describir!
62
Unidad II
Traduce la estrategia en objetivos concretos y medibles

Proporciona una representacin visual de nuestra estrategia
Facilita la comunicacin de la estrategia a toda la organizacin
Una herramienta enormemente til para visualizar el despliegue de la

estrategia, es la que se conoce como mapa estratgico, que permite representar
ese despliegue a travs de unas relaciones causa efecto, conectando los
resultaos perseguidos con los inductores que los harn posibles.
A travs de una representacin grfica se visualiza el mapa estratgico
El despliegue de la estrategia y sus lneas estratgicas en objetivos
estratgicos
Una agrupacin segn las perspectivas que se sigan
La interrelacin de los objetivos estratgicos con indicadores
estratgicos, metas, planes y acciones, todo ello a travs de enlaces causa
y efecto. Ejemplo de mapas:
63
Unidad II
GRFICA DEL MAPA ESTRATGICO
Generar valor agregado

al servicio
Capitalizacin
Disminuir costos de no
calidad
Incrementar nmero
de clientes
Fidelizacin de
clientes
Desarrollar polticas
de marketing
Fortalecer el sistema
de gestin de calidad
Eficiencia de los
procesos internos
Consolidar el liderazgo en
las telecomunicaciones
PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE
Bienestar
Crecimiento
profesional
Desarrollo de
competencias
Consolidar reas de
tecnologas
estratgicas
64
Unidad II
2.4 Herramientas administrativas y gerenciales

Balanced
Scorecard
Coaching
Gerencial
Seis sigma
Outsourcing
Instrumento
Benchmarking
Just of
time
Reingeniera
ALCANZAR LOS
OBJETIVOS
ESTABLECIDOS
Downsizing
2.4.1 Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

Hoy en da las organizaciones estn comptiendo en entornos complejos y, por lo
tanto, es vital que tengan una exacta comprensin de ssu objetivos y de los
mtodos que han de utilizar para alcanzarlos
El cuadro de mando integral traduce la estrategia y la misin de una
organizacin en un amplio conjunto de medidas de la actuacin, desde cuatro
perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la
formacin y crecimiento.
Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es un
sistema de administracin de desempeo que puede utilizarse en cualquier
organizacin, grande o pequea, para alinear la visin los requerimientos del
cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las
mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional,
comunicando los progresos a todos el personal
Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administradores
es la posibilidad de crear una visin general de nuestro negocio y medir
65
Unidad II
nuestros procesos internos y externo para que una vez identificados podamos
controlarlo.
El cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de
comunicacin, de informacin y de formacin, y no como un sistema de control,
las cuatro perspectivas del CMI permite un equilibrio entro los objetivos a corto
y largo plazo expuestas a continuacin
4. De formacin
y crecimiento
1., Financiera
PERSPECTIVAS
DEL CMI
3. Del proceso
interno
2. Del Cliente
1. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y obligatoriamente

con estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se debe manejar de
forma oportuna la informacin que de ella se deriva y saber gestionarla
segn el ciclo econmico.
2. Perspectiva del cliente: tiene que ver ms que todo con los procesos y las
nuevas tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la produccin de una
empresa se tiene que orientar y ajustar hacia las necesidades de los clientes.
3. Perspectiva del Proceso Interno: En sta perspectiva los ejecutivos
identifican los procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser
excelente, se incorporan procesos innovadores la onda larga para muchas
empresas es uno de los inductores ms poderoso de la actuacin financiera
futura.
4. Perspectiva de Formacin y Crecimiento: ya que el conocimiento es una de
las cosas que ms se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la
posibilidad de capacitarlos y as aportar entre todos nuevos conocimiento en
pro del beneficio organizativo
66
Unidad II
En pocas palabras, el CMI permite a la organizacin medir los resultados

financieros, satisfaccin del cliente, operaciones y la capacidad de la
organizacin para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se
basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta
fidelidad slo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los procesos
internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados motivados y
capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.
(http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm )
2.4.2 El Coaching Gerencial

Un coach gerencial adicionalmente de sus
competencias lingsticas o cognitivas requiere
adquirir destrezas en aquellos aspectos que ms all
de sus competencias tcnicas y gerenciales le
habiliten como business coach en un contexto de
liderazgo transformador de grupos humanos: esto
es liderazgo de sistemas humanos configurados por
seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, por mltiples y
muy complejas redes conversacionales, verbales y no verbales, que intentan
lograr objetivos individuales y colectivos.
Un gerente, candidato a lder transformador, requiere tanto entender a
fondo lo que esto significa como tambin aprender a ejercer influencia
idealizada, generar motivacin inspiradora, lograr estimulacin intelectual, y
prestar consideracin individualizada
Como vemos el Coaching como herramienta administrativa tiene gran
influencia en el desempeo de la empresa y por su gran influencia, anlisis y
actuar sobre las personas tiene gran trascendencia en el mundo empresarial, es
una herramienta que en los ltimos aos se ha venido aplicando ya que trae
consigo beneficios como:
Mejora el desempeo y la productividad.
Mejora el comportamiento y la actitud en todas las reas.
Incrementa la capacidad de aprendizaje, vale decir, aprende a aprender
ms rpido.
Mejora las relaciones entre Gerentes y subordinados.
Produce ms ideas creativas
2.4.3 Just of Time (Justo a Tiempo)

La tcnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una herramienta de
bastante importancia para todo tipo de empresa, simplemente porque su
filosofa est orientada al mejoramiento continuo, a travs de la eficiencia en
67
Unidad II
cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa,

(proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
La filosofa del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reduccin
del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a
travs de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los
integrantes de la organizacin as como una fuerte orientacin a sus tareas
(involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una
mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfaccin del cliente,
mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Entre algunas aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios
reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el
aprovechamiento del personal, entre otras.
Sin embargo, la aplicacin del justo a tiempo requiere disciplina y previo a la
disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a travs de
la implementacin de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello
del mejoramiento continuo as como de flexibilidad a los diversos cambios, que
van desde el compromiso con los objetivos de la empresa hasta la inversin en
equipo hasta la inversin en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.
EJEMPLO:
Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de
Toyota, ellos la aplican a su produccin, puesto que fabrican
los carros conforme a los pedidos que les hagan y as tienen
dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y ahorran el
costo de tener una bodega.
2.4.4 Reingeniera
En los ltimos aos ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez ms rpidos dentro
del entorno de la misma. La reingeniera viene a dar la pauta para nuevos
cambios en la forma de operar de las empresas.
La reingeniera es un mtodo mediante el cual se redisea fundamentalmente
los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la
tecnologa y recursos organizacionales disponibles, orientados por las
necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares
en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos,
68
Unidad II
calidad, servicio y rapidez. ste es un cambio radical en la forma en la que se

visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como
funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en trminos de proceso
clave.
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes
roles:
Roles de la reingeniera:
1. Lder.
2. Dueos o responsables del proceso
3. Equipo de reingeniera
4. Comit directivo
5. Zar de la reingeniera.
6. Medir la calidad y producto
Ventajas:
Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la
organizacin
Mejoramiento decisivo: cambios notables en tiempos cortos para
responder a la satisfaccin del cliente
Estructura de la organizacin: enfocarse a las verdaderas necesidades
del cliente
Renovacin de la organizacin: aumenta la participacin en el
mercado, rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin
Rediseo de puestos: crea empleos ms incitantes y satisfactorios
2.4.5 Downsizing
El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las
organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de
trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del
nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.
69
Unidad II
El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin

de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso
de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una
reduccin laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es ineficaz
e inclusive perjudicial.
El downsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores pblicos
como a los privados. A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y
polticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing,
el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y de
negocios son la razn de fondo por la que se realizan estas medidas.
Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son
decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los
individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuerza
laboral.
Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminucin de
costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no
son necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado
organizaciones ms flexibles y ligeras.
Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando una empresa
se encuentra atravesando una crisis, en las empresas estatales ms que todo, pero no
debera ser as por las consecuencias anteriormente mencionadas. Es el comn y
equvocamente llamado recorte de personal.
2.4.6 Benchmarking
Dentro de todo este proceso de modernizacin en las organizaciones han surgido
ideas innovadoras y eficaces que a travs del tiempo se han mantenido, demostrando
su funcionalidad. Una de estas herramientas, es el Benchmarking, definido como un
proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Se plantea
una comparacin, no solo entre la competencia sino cualquier otra empresa que le
pueda proporcionar informacin para llevar a cabo las mejoras, ya sea de su misma
actividad econmica o no.
El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la organizacin

facilitando la deteccin de las mejores prcticas que conducen en forma rpida,
70
Unidad II
ordenada y eficiente a la generacin de ventajas competitivas y a nuevas

oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeo organizacional.
Los principales beneficios para las organizaciones sern:
Se aprender de otros cuyos procesos son mejores.
Se adaptar lo aprendido para mejorar.
Se llegar a un mejoramiento organizacional mediante un proceso
continuo y sistemtico de evaluacin de productos, servicios y procesos
de trabajo de organizaciones reconocidas como representantes de las
mejores prcticas. Se desarrollarn planes a corto y largo plazo
Se establecern metas de desempeo en relacin con prcticas de
vanguardia.
2.4.7 Outsourcing
El Outsourcing es una estrategia que permite que la
empresa se dedique exclusivamente a su rea
principal de competencia y deje aquellas actividades
que no estn directamente relacionadas con el
proceso de satisfaccin del cliente (y por ende, que
no agregan valor a la compaa) sean realizadas por
personal externo a la empresa.
De esta forma, con el uso del outsourcing actividades
como la contabilidad, sistemas de informacin y
mantenimiento son eliminadas de la organizacin
para ser realizadas por un externo.
Ventajas
Reduce costos
Optimiza la operacin de la empresa
Permite atacar con prontitud mercados nuevos
Evita la dispersin del recurso
Permite explotar la potencialidad del negocio.
2.4.8 Seis Sigma

El 6 Sigma es una filosofa de calidad al extremo que promueve una mejora
continua con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos
o servicios que la compaa ofrece, y que busca la satisfaccin total del cliente
en funcin de procesos productivos y organizacionales casi perfectos (por
71
Unidad II
ejemplo, la empresa que alcanza un 6 Sigma implica que ha logrado reducir los
defectos a 3.4 por cada milln de productos u operaciones) el 6 Sigma
inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido
adaptndose a compaas de servicio.
Un estudio elaborado en 1997 demostr que las mejores compaas en su clase
tienen los niveles de calidad 6. Una compaa que no utiliza la metodologa 6,
gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones externas e internas,
en cambio una compaa que aplica la metodologa gasta en promedio 1% de
sus ganancias en reparaciones externas e internas. Para alcanzar Seis Sigma, se
deben utilizar ciertos parmetros (control de calidad total, cero defectos,
procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del
producto, control estadstico de procesos y tcnicas estadsticas)). La
metodologa del Seis Sigma permite hacer comparaciones entre negocios,
productos, procesos y servicios similares o distintos. Proporciona herramientas
para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee
direccin con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa.
Segn Gustavo Lpez, Investigador del Instituto de Ingeniera-UABC, el proceso
de la mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican, se elabora
en base a una serie de pasos:
1. Definir el producto y servicio.
2. Identificar los requisitos de los clientes.
3. Comparar los requisitos con los productos.
4. Describir el proceso.
5. Implementar el proceso.
6. Medir la calidad y producto.
Est claro que el objetivo fundamental de la metodologa del 6 Sigma es la
puesta en prctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la
mejora de proceso con la aplicacin de proyectos. Esto se logra con el uso de
dos metodologas secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV.
El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore,
controle) es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por
debajo de la especificacin y que buscan una mejora incremental.
LA METODOLOGA DE MEJORAMIENTO DE SEIS SIGMA
72
Unidad II
2.5 Planificacin tctica

2.5.1 Definicin de proyectos tcticos (estratgicos)
La planificacin, funcin administrativa que determina con anticipacin qu se
debe hacer y cules objetivos se deben alcanzar, busca brindar condiciones
racionales para que la empresa, sus departamentos o divisiones se organicen a
partir de ciertas hiptesis respecto de la realidad actual y futura.
La planificacin parte del reconocimiento de que "puesto que las acciones
presentes reflejan necesariamente previsiones implcitas y pre suposiciones
sobre el futuro, estas previsiones y presuposiciones deben ser explcitas y
objetivas en cualquier tipo de anlisis realizado para que ciertos asuntos
inmediatos se vuelvan menos confusos y, en consecuencia, menos importantes".
Si el futuro va a llegar, y siempre llega en cualquier momento, por qu dejar
que aparezca sin estar debidamente preparados para enfrentarlo e improvisar
soluciones que no siempre sern las mejores? Existe la mentalidad simplista de
solucionar los problemas a medida que surgen en las empresas, lo cual las torna
ms reactivas que proactivas ante los acontecimientos, respecto de los eventos
que ocurren en un mundo repleto de cambios.
En el fondo, la planificacin es una tcnica utilizada para asimilar la
incertidumbre y dar ms consistencia al desempeo de las empresas
73
Unidad II
2.5.2 Objetivos y caractersticas de los proyectos estratgicos

OBJETIVOS
Las empresas pueden ser buenas para llevar a cabo proyectos tcticos, como
mudarse a un nuevo establecimiento o introducir un nuevo producto. Estos
proyectos tienen un objetivo operacional, que probablemente no implique
contribuciones de la mayor parte de los empleados que forman parte de la
empresa. En estos proyectos, cumplir un objetivo tctico a tiempo y dentro del
presupuesto son consideraciones claves. Por otro lado, el principal objetivo de
un proyecto estratgico es ganar ventaja competitiva al centrarse en la direccin
general de la empresa.
Anlisis.- Los proyectos estratgicos estn diseados para cumplir uno o varios
objetivos. Entre estos se pueden incluir la compra de nuevas empresas para
alcanzar objetivos de venta en el futuro. La funcin de estos proyectos es
brindar una hoja de ruta para la pregunta: dnde queremos estar dentro de
cinco aos? Estos tipos de proyectos pueden provenir del anlisis DAFO
(debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), un mtodo en el que una
empresa determina donde se encuentra en comparacin con el lugar en el que
cree que debera estar.
Amplitud.- Un proyecto estratgico, que conlleva mucha mano de obra, puede
imponer la necesidad de volver a capacitar y redisear los procesos para
mantener los estndares de las operaciones a un nivel alto. Entre los ejemplos
se incluyen un ajuste general de los sistemas, las consolidaciones de empresas
operadoras o la compra o segregacin de unidades de negocios.
Pasos.- Los proyectos estratgicos deberan tener un alcance amplio y abordar
objetivos especficos para ser definidos como tal en comparacin con los
proyectos tcticos. Desde una perspectiva prctica, para que un proyecto
estratgico sea exitoso, debe estar respaldado por el equipo de administracin
ejecutiva, que no slo brindar apoyo sino que tambin expresarn la visin de
quienes se ven involucrados en el proyecto. Los cambios a menudo son difciles
para los empleados y es importante generar entusiasmo y apoyo al expresar
convincentemente la visin de las mejoras que significar para todos los
involucrados.
Tcticas.- Los objetivos tcticos coexisten dentro del proyecto estratgico y se
deberan completar a tiempo y dentro del presupuesto. Por ejemplo, para
comprar una nueva empresa, hay que preparar documentos legales, notificar a
proveedores y clientes y crear procesos de negocios. Estos objetivos tcticos se
crean cuando los equipos determinan el modo en el que alcanzarn un objetivo
estratgico.
74
Unidad II
CARACTERSTICAS
1. Objetivo de la situacin y anlisis de los interesados (stakeholder)
Sin una comprensin objetiva e imparcial de lo que est pasando, no es
probable pensar que esta estrategia va a ser muy eficaz. Tome una mirada de lo
que ocurre externa e internamente, y prestar especial atencin a las necesidades
de sus grupos de inters stakeholder. Como John Dewey dijo una vez: Un
problema bien definido es un problema medio resuelto.
2. Claridad de objetivos y metas realistas
Es de vital importancia para su gente entender el propsito de su
iniciativa estratgica y tener metas claras a las que se aspira, pero
realistas, seala Frey Ned, el dueo de Foursight Seminars Inc. Se habla de ello
en trminos de propsito, el enfoque y la pasin. Claridad de los propsitos, de
la atencin y la pasin necesarias para lograr un esfuerzo sostenido y exitoso.
3. Sentido de urgencia
Sin un sentido de urgencia, es demasiado fcil dejar para maana lo que
se debe hacer hoy, dice Allen Hauge, presidente de Hauge Farm Inc. Harvard
Business School, profesor emrito John Kotter lo describe como Un nivel a
pasar determina tener que actuar hoy, se trata encender el fuego de la voluntad
e inspiracin para generar el cambio.
4. Estrategias que ponen de relieve sus valores y juegan con sus fortalezas
organizativas
La estrategia no se trata de las tareas a realizar, sino de entender lo que
hara en base a sus prioridades y valores. En el libro Empresas que perduran ,
Jim Collins y Jerry Porras habla de la importancia de equilibrar el ncleo
invariable (los valores y el propsito de la empresa) mientras estimula el
progreso (el cambio y la innovacin). Steve Brody, un ex alto ejecutivo de CocaCola, aade: Y asegrese de jugar con sus fortalezas organizativas. Si no lo hace
es el equivalente a lo Tom Rath describe como: tomando el camino de mayor
resistencia.
5. Comprenda su cultura
Trabajar con su cultura, en lugar de luchar contra l, puede recorrer un largo
camino hacia la alineacin y mover su organizacin hacia adelante. Siempre
que sea posible, nadar con la corriente, no contra ella. Si trata de forzar el
cambio, su plan est destinado a ser una de las iniciativas estratgicas que
terminan fallando.
6. Liderazgo
75
Unidad II
Los lderes no pueden forzar un cambio, pero lo pueden orientar. Eso

significa que el lder va a la parte delantera, o como Jim Kouzes y Barry Posner
dice el modelado de la forma. Si el sentido de los empleados ve que el
compromiso del liderazgo es tibia, entonces eso es lo que los lderes pueden
esperar a cambio. Por el contrario, la direccin inteligente de la c-suite
inspirar a otros en su organizacin para llevar tambin en el mismo
camino. Sin ellos, su plan no va a ninguna parte.
7. Disciplina inquebrantable
Compromiso con el logro de los objetivos estratgicos no es suficiente,
tambin es necesario la ejecucin. La ejecucin exitosa significa tener la
disciplina necesaria para alcanzar sus metas y hacer el cambio de
comportamiento sostenible. En trminos individuales, por ejemplo, alguien
podra estar comprometido a perder 10 kilos, sin embargo, carecen de la
disciplina para hacer lo que sea necesario para lograr ese objetivo y mantener el
nuevo peso. No es diferente en las organizaciones.
8. Transparencia
Es esencial que la gente acepte el plan estratgico como su propio plan. De
no ser as, usted est pidiendo a sus empleados a estar ms
comprometidos con sus propias metas, no muy realista. Para lograr este
nivel de buy-in, es importante contar con la transparencia desde el principio.
Para sostener el esfuerzo, los empleados deben entender y ser informados de
cmo sus actividades diarias ayudan a lograr los resultados deseados.
9. Seguimiento, medicin y retroalimentacin
Incluso los mejores planes estratgicos requieren ajustes sobre la
marcha, dice Linda Gabbard, presidente de Framework Initiatives Company
Inc. Esto significa mirar los efectos intencionales y no intencionales. Monitorear
el progreso de su plan, medida de salidas, as como los resultados, obtener
informacin de todas las partes interesadas y permanecer giles. Identificar y
documentar los supuestos clave acerca del plan; es esencial. Peridicamente, el
desafo de sus supuestos. Si los supuestos ya no son relevantes, su plan no lo va
ser.
10. Asumir los cambios en la cultura empresarial
Reconocer las pequeas victorias, recompensa a su gente y reforzar los
resultados positivos de sus iniciativas estratgicas que se han producido
2.5.3. Importancia y limitaciones de los proyectos estratgicos
Aunque la planificacin estratgica no puede concebirse como la panacea o el
remedio milagroso para los problemas organizacionales, y su aplicabilidad a las
76
Unidad II
organizaciones no gubernamentales es a menudo tambin cuestionada, es

evidente que la adopcin de procesos de planificacin estratgica puede
reportar ventajas importantes a las ONG. Tanto en el sector social como en el de
la cooperacin internacional son cada vez ms las organizaciones que apuestan
por dotarse de esquemas, prcticas y documentos de planificacin que orienten
estratgicamente sus actividades. Las principales ventajas de la planificacin a
largo plazo son las siguientes:
Exige un proceso sistemtico de recogida y anlisis de informacin acerca
del entorno, lo que mejora significativamente el conocimiento del mismo
por parte de la organizacin.
Clarifica la visin, la orientacin y el rumbo futuro de la organizacin,
proporcionando una base slida para la toma de decisiones.
Coordina y unifica los esfuerzos de todas las personas miembros de la
organizacin en torno a un conjunto de objetivos previamente
consensuados.
Establece una base para la medicin del progreso y los resultados de la
organizacin y sus intervenciones.
Crea conciencia sobre los obstculos que enfrenta la organizacin,
identifica oportunidades y estimula el pensamiento creativo para superar
los primeros y aprovechar las segundas.
Permite una utilizacin y asignacin ms racional de los recursos de la
organizacin y puede contribuir a su viabilidad financiera y supervivencia.
Facilita el compromiso e implicacin de las personas y grupos afectados
por el plan.
Clarifica los roles y la asignacin de responsabilidades entre el personal de
la organizacin, estimula el espritu de grupo y fortalece el trabajo en
equipo.
Proporciona un marco para las relaciones de colaboracin y coordinacin
con otras entidades.
Facilita el control y evaluacin de las actividades de la organizacin y por
tanto, su transparencia frente a terceros y el aprendizaje organizacional.
Limitaciones
Al tratarse de un instrumento concebido originalmente para la gestin en
las empresas, que enfatiza los aspectos de competitividad y requiere de la
fijacin de objetivos claros y precisos, la planificacin estratgica choca
con la realidad de las ONG, inspiradas ms bien en valores filantrpicos
centrados en la comunidad y la atencin de necesidades sociales y con
objetivos frecuentemente imprecisos, cuando no ausentes.
77
Unidad II
La gestin de las ONG, afirma un buen nmero de gestores, est en la

prctica ms guiada por asuntos operativos, que exigen la resolucin de
los problemas conforme stos se van presentando, que por una
orientacin estratgica.
Existe poca evidencia de que la utilizacin de la planificacin estratgica
conduzca a mejores tomas de decisiones que las que se produciran
directamente por una estructura de direccin o un liderazgo competentes.
Requiere una inversin significativa de tiempo, recursos humanos y
financieros de los que las ONG a menudo no disponen.
Al contrario de lo que afirman sus defensores, los procesos de
planificacin estratgica hacen ms rgida la gestin y reducen la
capacidad de las ONG para adaptarse a las circunstancias. La expresin
plan flexible es casi un contrasentido. La planificacin (sobre todo la
planificacin por objetivos) tiende a ser rgida, excesivamente formalizada
y desincentiva la creatividad y la innovacin en las organizaciones.
La pretensin de que la planificacin estratgica sea capaz de prever a
largo plazo y anticiparse al entorno es muy cuestionable.
2.5.4. Matriz de correlacin
Es una matriz que correlaciona los factores negativos, tanto internos
(debilidades), como externos (amenazas) entres s; ponderndolos
dependiendo su incidencia en la organizacin.
Estos factores son cuantificados en equipos, con la finalidad de llegar a un
consenso global.
AMENAZAS
DEBILIDADES
No existe un plan
estratgico
definido
No existe una
planificacin
tctica
ni
operativa en la
organizacin
Ecuador al
contar con
una
economa
dolarizada
es un pas
atractivo
para
migrantes
de pases
vecinos
que cada
vez vienen
al pas
La
inestabilidad
poltica del
pas
disminuye el
nmero
y
monto de las
donaciones
provenientes
del
extranjero
La
inestabilidad
poltica y la
crisis de los
pases
vecinos
hacen
que
miles
de
personas
emigren al
Ecuador
Existe
indiferencia
y
hasta
cierto punto
rechazo (en
ofobia) por
parte de los
ecuatorianos
hacia
los
refugiados y
migrantes en
el pas
Prdida de
credibilidad
de
los
sacerdotes
por parte de
la sociedad
25
25
TOTAL
78
No existe un
sistema
organizacional
definido
Unidad II
23
2.6 Planificacin operativa

La fase final de una planificacin integral es la planeacin operativa, consiste en
hacer compromisos especficos, para poner en prctica los objetivos y las
polticas establecidas por la planeacin estratgica. La planeacin estratgica
proporciona los detalles, sin los cuales el panorama amplio seguir siendo solo
un esbozo.
Es indispensable llevar a cabo esta funcin, para as respaldar adecuadamente
los planes estratgicos y tcticos desarrollados. El uso de este tipo de planes
permite ampliar la cobertura de la funcin en la empresa de manera integral.
La planeacin operativa implica el diseo de la forma de realizar la actividad
principal de la empresa, ajustndose a la ejecucin de las tareas que ella
requiere y a su gestin, enlazndose en este ltimo caso, con la planeacin
estratgica y tctica.
2.6.1 Alcance y finalidad de los planes operativos
La planificacin operacional se puede concebir como un sistema: comienza por
los objetivos establecidos por la planificacin tctica, desarrolla planes y
procedimientos detallados y proporciona informacin de retroalimentacin
para proporcionar medios y condiciones que optimicen y maximicen los
resultados. La planificacin operacional est constituida por numerosos planes
operacionales que proliferan en las diversas reas y funciones de la empresa:
produccin u operaciones, finanzas, mercadologa, recursos humanos, etc.
En el fondo, los planes operacionales preservan la administracin mediante la
rutina, al asegurar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo con
los procedimientos establecidos por la empresa para alcanzar sus objetivos. Los
planes operacionales se orientan hacia la eficiencia (nfasis en los medios),
puesto que la eficacia (nfasis en los fines) corresponde a los niveles
institucional e intermedio de la empresa.
2.6.2 Relacin del plan operativo con el plan estratgico
La aplicacin del esquema de niveles de la planificacin a las organizaciones
permite realizar una distincin bsica entre la planificacin estratgica y la
planificacin operativa.
79
Unidad II
Al margen de las caractersticas y elementos comunes que intervienen en

cualquier proceso de planificacin, con independencia del nivel en el que se
produzca, podramos decir que algunos de los rasgos distintivos de un proceso
de planificacin estratgica frente a uno de planificacin operativa son:
La planificacin estratgica se centrara principalmente en establecer directrices,
objetivos y estrategias de carcter general, mientras que la planificacin
operativa se concentra ms en los detalles concretos de cmo avanzar da a da
hacia la consecucin de esos objetivos ms amplios. La planificacin estratgica,
por tanto, gira en torno a elementos que se situaran en la cspide de los niveles
de planificacin de los que hemos hablado (representados por la visin, misin,
objetivos ms amplios y estrategias globales de la organizacin, a los que nos
referiremos posteriormente), en tanto que la planificacin operativa se ocupa de
los niveles inferiores (resultados, actividades, responsables, recursos, plazos,
costes y cualquier otro elemento que operativice los planteamientos de largo
alcance).
Por otra parte, lo estratgico est estrechamente vinculado con la concepcin
ya analizada de la organizacin como un sistema en permanente contacto e
intercambio con el entorno, sobre el que trata de influir y del que recibe
influencia en una interaccin mutua. Por ello, la planificacin estratgica pone
un nfasis especial, aunque no nico, en el anlisis del contexto y su evolucin
pasada y futura, as como en las estrategias generales que permitan a la
organizacin diferenciarse del resto de organizaciones y posicionarse con xito
en ese entorno, adaptndose permanentemente a sus cambios y exigencias. La
planificacin operativa, por el contrario, tendera a fijar su atencin
prioritariamente en asuntos internos de la organizacin.
Como hemos visto, en la concepcin estratgica de la organizacin y en la
implantacin de sistemas de gestin de la calidad, adquiere singular importancia
el conjunto de actores implicados (stakeholders), esto es, aquellos grupos,
colectivos, clientes, etc. internos y externos que tienen intereses, expectativas y
demandas frente a la organizacin, a veces contradictorios entre s, que sta trata
de satisfacer. Como veremos, en el caso de las ONL tienden a ser ms adecuados
los procesos de planificacin estratgica basados en la construccin de consenso,
en los que las personas implicadas ms importantes estn representadas, y que
requieren de la participacin tanto de los miembros de la organizacin
(profesionales, personal voluntario, junta directiva), como de la comunidad en la
que sta despliega su labor. Por supuesto, entre los grupos interesados debe
concederse una atencin especial a los destinatarios de los programas y
proyectos de la organizacin o, en su caso, a los usuarios de los servicios que
sta presta.
La direccin o planificacin estratgica tiene un mayor alcance, ya que suele
abarcar a la organizacin en su conjunto, mientras que la planificacin operativa,
detalla ms las intervenciones en un departamento, rea funcional o sector.
La planificacin estratgica suele fijar como escenario temporal de referencia un
periodo de largo plazo (dependiendo de la importancia y rapidez de los cambios
80
Unidad II
a que est sometido el sector correspondiente, los planes estratgicos pueden

tener una vigencia aproximada de entre 3 y 10 aos, periodo que puede reducirse
en entornos altamente cambiantes). La planificacin operativa, por el contrario,
se realiza a corto plazo, siendo habitual la elaboracin de planes operativos con
una periodicidad anual).
2.6.3 Elementos del plan operativo

La planeacin operativa la conforman tres elementos bsicos que son:
OBJETIVOS: Son expresiones cuantitativas o cualitativas de los fines que se
desea alcanzar una unidad orgnica en un periodo a corto plazo.
PROCEDIMIENTOS: Es una serie de labores unidas que constituyen una sucesin
cronolgica y la manera de ejecutar un trabajo}, encaminado al logro de un fin
determinado.
PROGRAMAS OPERATIVOS: Son aquellos que describen los pasos que realizar
alguna de las unidades de un rea funcional de la organizacin.
2.6.4 Formulacin de planes operativos
Se sustenta en las polticas, objetivos institucionales, metas estratgicas, para lo
cual se establecieron metas especficas, as como planes y proyectos que
coadyuvan al cumplimiento del Plan Estratgico.
Se formularon Indicadores, los cuales permitirn medir cuantitativa y
cualitativamente el desempeo de este Organismo Tcnico de Control.
Los Indicadores constituyen un sistema de informacin estadstica, operativa,
financiera y administrativa, que puesto al servicio de las Autoridades de este
Organismos Tcnico de Control, permitirn tomar las siguientes acciones:
Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones.
Controlar los principales procesos y variables.
Racionalizar el uso de la informacin.
Adoptar normas y patrones efectivos para la organizacin.
Optimizar los recursos de la Institucin.
Efectuar la planificacin de la Institucin.
Evaluar la situacin actual y futura de la empresa
81

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