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Planeacin

Planeacin
Consiste en determinar los objetivos de la misma y elegir cursos de accin convenientes
para el logro de esos objetivos.
Implica:

Definir los objetivos de la organizacin.

Establecer una estrategia general para lograr dichos objetivos.
Desarrollar planes para las actividades del trabajo organizacional.

Por qu los gerentes planean?

Proporciona direccin.

Reduce la incertidumbre.

Minimiza el desperdicio y la redundancia.

Establece los objetivos o los estndares para controlar.

Cmo planean los gerentes?

Elementos de la planeacin

Objetivos (metas)

Resultados deseados para los individuos, grupos u organizaciones enteras. Proporcionan

direccin y criterios para la evaluacin del desempeo.

Planes

Documentos que describen cmo se lograrn los objetivos. Describen las asignaciones de
los recursos y establecen los programas de actividades.

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Tipos de planes

Por su alcance

Planes estratgicos:

Aplican a toda la organizacin.

Establecen los objetivos generales de la organizacin.

Buscan posicionar a la organizacin en su entorno.

Abarcan periodos largos.

Planes operacionales:

Especifican los detalles de cmo lograr los objetivos generales.

Abarcan periodos ms cortos.

Por su duracin

Planes de corto plazo: Planes que abarcan un ao o menos.

Planes de largo plazo: Planes con un periodo mayor a tres aos.

Por su especificidad
Planes especficos: Planes claramente definidos y que no dan lugar a interpretaciones.
Planes direccionales: Planes flexibles que exponen pautas generales y proporcionan
enfoque, pero permiten la discrecin en su implementacin.

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Por la frecuencia de uso

Plan nico: Un plan para una vez, el cual se disea especficamente para satisfacer las
necesidades de una situacin.
Planes permanentes: Planes continuos que proporcionan una gua para las actividades que
se realizan repetidamente.

Cules son las partes del proceso de planeacin?

La planeacin debera ser un proceso continuo y por tanto, ningn plan es
definitivo; esta siempre sujeto a revisin. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto
final del proceso de planear, sino un informe "provisional". Es un registro de un conjunto
complejo de decisiones que actan sobre otras y que se puede dividir de muchas maneras
distintas. Cada planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que deben
tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las decisiones importantes, las diversas
maneras de dividir un plan en partes son generalmente cuestin de estilo o preferencia
personal.
El orden en que a continuacin se dan las partes de la planeacin, no representa el
orden en que se deben llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases de un
proceso de planeacin al cual pertenecen, deben actuar entre s.

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Figura. Partes del proceso de planeacin.

1. FINES: especificar metas y objetivos.

2. MEDIOS: elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas con las que
han de alcanzarse los objetivos.
3. RECURSOS: determinar tipos (humanos, tcnicos, de capital) y cantidades de
recursos que se necesitan; definir como se habrn de adquirir generar y como
habrn de asignarse a las actividades.
4. REALIZACIN: disear los procedimientos para tomar decisiones, as como la
forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse.
5. CONTROL: disear un procedimiento para prever o detectar los errores o las
fallas del plan, as como para prevenirlos o corregirlos sobre una base de
continuidad.
Estas son las partes que "debera" tener un plan. Muchos planes no las contienen. Es
principalmente cuestin de la filosofa que sustente la planeacin, la que indica que partes
estn contenidas en un plan y la atencin relativa de que sean objeto.

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Cules son los pasos de la planeacin?

Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en cuenta una serie de pasos, y ms si se
est tratando de planear algo. Con una buena planeacin se puede responder oportunamente
a los compromisos adquiridos con los dems. Por ejemplo, cuando en una empresa
comercial un cliente solicita un pedido grande, para ser entregado en quince das, si en esta
empresa existe una buena planeacin probablemente se podr entregar el pedido a tiempo
de lo contrario se incurrir en incumplimiento al cliente, hecho que desacredita
enormemente la imagen de la empresa, como ocurri en un caso citado en la Revista de
Gerentes Un empresario tena un negocio de encuadernacin, con posibilidad de crecer en
el futuro, pero en su etapa ms importante empez a decaer porque el dueo no tuvo en
cuenta que el negocio iba a progresar en tan corto tiempo; uno de los clientes le ofreci
buenas retribuciones si l aceptaba unos pedidos extras, el encuadernador acept la
propuesta, le entregaron un anticipo y empez a trabajar en ese pedido, pero sus otros
clientes comenzaron a reclamar por retrasos en la entrega de sus pedidos.
El encuadernador emple ms personas y abri otro turno de trabajo, pero esto no fue
suficiente porque los retrasos e incumplimientos se seguan presentando, dado que en
algunas ocasiones el segundo turno se detena por falta de insumos por lo cual los costos se
aumentaban y el anticipo de dinero empez a ser insuficiente, se atrasaron los pagos al
personal y esto produjo descontento general, algunos empleados renunciaron y otros no
cumplan su labor con eficiencia, el resultado final: un negocio en quiebra debido al retiro
de sus clientes.
Lo anterior nos demuestra que la carencia de planeacin es catastrfica, en este caso se
deba dar respuesta a muchas cuestiones como: qu costos nos ocasionar en nuevo
contrato?, Qu cantidad de personal y de materia prima sern necesarias para cumplir este
nuevo compromiso?, Podemos cumplir demanda sin afectar la existente?
Los pasos de la planeacin constituyen un proceso racional para el logro de los objetivos y
su seguimiento se puede realizar en cualquier planeacin. Los pasos pueden ser ms
simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo de plan, pero generalmente los ocho
pasos son de aplicacin general.
Las etapas de la planeacin son importantes tanto para programas importantes y de gran
envergadura como para programas pequeos debido a su importante contenido.

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Figura. Pasos en la planeacin.

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1. CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES
No es estrictamente parte del proceso de planeacin, advertir una oportunidad, es el punto
inicial real de la planeacin, Se debe conocer la posicin en la que nos encontraremos a la
luz de los puntos fuertes y las debilidades, comprender porque se desea reducir la
incertidumbre y saber cules son las expectativas de ganancias. La fijacin de objetivos
realista depende de este conocimiento, la planeacin exige un diagnstico realista de la
situacin de las oportunidades.
Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de las oportunidades futuras y la
capacidad de verlas con claridad y por completo, un conocimiento de dnde estamos y de
nuestras fuerzas y debilidades y comprender los problemas que se quieran resolver, as
como saber lo que se desea lograr, buscando establecer objetivos posibles.
Como ejemplo, podemos citar a IBM, cuando esta empresa empez a incursionar en el
medio, exista mucha competencia y la empresa no tena mucha experiencia y la amenaza
provena de poderosas compaas, los colaboradores de IBM decidieron hacer de
esta empresa una ganadora en el mercado comercial, por lo cual trabajaron duro en
la fuerza de ventas, de esta manera la satisfaccin del cliente se tom como pilar bsico
para la compaa, hecho que le gener su posterior xito en el mercado.

2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Consiste en establecer objetivos para la empresa en general y luego para cada rea de esta,
realizando lo anterior para el corto y largo plazo. Los objetivos explican los resultados
esperados, sealan los pasos a seguir as como su prioridad, y que se debe lograr con las
estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas con los que se
cuenta.
Los objetivos de la empresa determinan la direccin de los planes principales y definen los
objetivos de cada departamento que a su vez controlan los departamentos subordinados y
as sucesivamente, reflejando la jerarqua organizacional.
3. CONSIDERACIN O DESARROLLO DE PREMISAS
Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el plan ha de ejecutarse, de hecho el
principio bsico de las premisas de planeacin es cuanto mayor sea el nmero de personas
encargadas de la planeacin que entiendan y estn de acuerdo en utilizar las premisas
congruentes del proceso, tanto ms coordinada ser la planeacin de la empresa.
Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar premisas crticas de planeacin, estas
son: pronsticos, polticas aplicables bsicas y planes existentes en la compaa. Son
supuestos a cerca del medio ambiente en el que debe ejecutarse el plan.
Para el desarrollo de estas premisas es importante tener en cuenta preguntas como: Cul
ser el mercado?, Qu volumen de ventas manejar?, Qu precios?, Qu avances
tecnolgicos debo conseguir?, Qu costos?, Cmo financiar la expansin?, Cules son
las tendencias a largo plazo?, entre otras preguntas globales que debemos hacer.
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No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada detalle del ambiente futuro de un
plan debido a que el futuro es muy complejo. Por consiguiente las premisas estn limitadas
a suposiciones que aparentan ser crticas o estrategias para un plan, es decir aquellas que
influyen ms en su operacin.

4. DETERMINACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN

Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de accin, especialmente los que no son
muy evidentes, ya que en muchas ocasiones la alternativa razonable que no es muy obvia
puede ser la mejor. El problema no radica en encontrar alternativas sino en reducir su
nmero para analizar las ms prometedoras.
5. EVALUACIN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCIN
Despus de buscar los cursos alternativos y examinar sus fortalezas y debilidades, el
siguiente paso es evaluarlos mediante una comparacin entre estos y las metas antes fijadas.
Ya que existe gran cantidad de cursos para todas las situaciones y son muchas las variables
que se deben analizar, en este paso de la planeacin la investigacin de operaciones y las
tcnicas matemticas y de computacin tienen su principal aplicacin en la administracin.
6. SELECCIN DE UN CURSO DE ACCIN
En este paso se adopta el plan de punto real de la toma de decisiones, ya que el
administrador debe decidir si seguir varios cursos en lugar del mejor.
7. FORMACIN DE PLANES DERIVADOS
Se aconseja este sptimo paso ya que muchas veces cuando se toma una decisin, la
planeacin est completa, por tal motivo se necesitan planes derivados para respaldar el
plan bsico.
8. EXPRESIN NUMRICA DE LOS PLANES A TRAVS DEL PRESUPUESTO
En este paso se le da significado a la toma de decisiones y al establecimiento del plan,
mediante una expresin numrica convirtindolos en presupuestos. Los presupuestos
globales de una empresa son la suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades,
presupuestos de las principales partidas del balance general (efectivo y gastos de capital). Si
los presupuestos son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos planes y fijar
estndares importantes contra los que se pueda medir el avance de la planeacin.

Objetivos: Son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde
sta pretende llegar.
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Caractersticas de los objetivos

Medibles: Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y
estar ligados a un lmite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: aumentar las
ventas, un objetivo medible sera: aumentar las ventas en un 20% para el prximo
mes. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genricos, pero siempre y cuando
stos estn acompaados de objetivos especficos o medibles que en conjunto,
permitan alcanzar los genricos.

Claros: Los objetivos deben tener una definicin clara, entendible y precisa, no
deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados mrgenes de interpretacin.

Alcanzables: Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las
posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos,
financieros, tecnolgicos, etc.) que sta posea. Se debe tener en cuenta tambin la
disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.

Desafiantes: Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas
maneras suceder, sino algo que signifique un desafi o un reto. Objetivos poco
ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fciles al principio pueden
servir de estmulo para no abandonar el camino apenas ste se haya iniciado.

Realistas: Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en

donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sera aumentar
de 10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en
cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa.

Tipos de objetivos
Objetivos generales: Son expresiones genricas, algunos ejemplos de objetivos generales
o genricos son:
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ser el lder del mercado.

incrementar las ventas.

generar mayores utilidades.

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Objetivos especficos: Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos
generales, estn expresados en cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos
especficos son:

aumentar las ventas mensuales en un 20%.

generar utilidades mensuales mayores a US$20 000 a partir del prximo ao.
obtener una rentabilidad anual del 25%.

Cmo establecer objetivos y desarrollar planes?

A. Establecimiento tradicional de objetivos
Los objetivos generales se establecen en los niveles altos de la organizacin.
Los niveles altos de la administracin saben qu es lo mejor debido a que pueden
ver la perspectiva general.
Luego, los objetivos se convierten en subobjetivos para cada nivel de la
organizacin.
Los objetivos tienen la intencin de guiar y obligar desde los niveles superiores.
Los objetivos pierden claridad y enfoque conforme los gerentes de nivel inferior
intentan definir los objetivos para sus propias reas de responsabilidad.

Los inconvenientes del establecimiento tradicional de objetivos

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B. Mantener la jerarqua de los objetivos

Cadena de medios y fines:

Red integrada de objetivos que resulta de establecer una jerarqua claramente

definida de los objetivos de la organizacin.
El cumplimiento de los objetivos de los niveles inferiores es el medio para
lograr los objetivos de los niveles superiores (fines).

C. Administracin por objetivos (APO)

Los empleados y los gerentes determinan conjuntamente los objetivos
especficos de desempeo.
Se revisa peridicamente el progreso hacia el cumplimiento de los objetivos.
Las recompensas se asignan basadas en los objetivos.
Elementos clave de la APO:Especificidad de los objetivos, toma de
decisiones participativa, periodo explcito de evaluacin/desempeo,
retroalimentacin.

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Pasos de un programa tpico de APO

1. Se formulan los objetivos generales y estrategias de la organizacin.
2. Los objetivos principales se asignan a las unidades divisionales y departamentales.
3. Los gerentes de unidades establecen objetivos especficos para sus unidades en
colaboracin con sus gerentes.
4. Los objetivos especficos son establecidos en colaboracin con todos los miembros
del departamento.
5. Los gerentes y los empleados especifican y acuerdan planes de accin que definen
cmo lograrn los objetivos.
6. Se implementan los planes de accin.
7. El progreso hacia los objetivos se revisa peridicamente, y se da retroalimentacin.
8. Se refuerza el logro exitoso de los objetivos mediante recompensas basadas en el
desempeo.

La APO funciona?
Razn del xito de la APO
El compromiso y la participacin de la gerencia.
Problemas potenciales con los programas de APO
No son tan eficaces en los entornos dinmicos, por lo que se requiere volver
a establecer objetivos constantemente.
El nfasis excesivo en el logro individual puede generar problemas con el
trabajo en equipo.
Dejar que el programa APO llegue a ser una baraja anual de trabajo
administrativo.

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Pasos para establecer objetivos

1. Revisar la declaracin de misin de la organizacin.
Los objetivos reflejan la misin?
2. Evaluar los recursos disponibles.
Hay recursos suficientes para lograr la misin?
3. Determinar los objetivos individualmente o con otros.
Los objetivos son especficos, mensurables y oportunos?
4. Escribir los objetivos y comunicarlos.
Est todo el mundo en la misma sintona?
5. Revisar los resultados y si los objetivos se estn cumpliendo.
Qu cambios se necesitan en la misin, los recursos o los objetivos?

Mtodos de planeacin
Establecimiento de un departamento de planeacin formal

Un grupo de especialistas en planeacin que ayudan a los gerentes a escribir

los planes organizacionales.

Planear es una funcin de los gerentes; nunca debe convertirse en la nica

responsabilidad de los planeadores.
Involucrar en el proceso a ms miembros de la organizacin

Los miembros de las unidades de diferentes niveles desarrollan los planes y

luego son coordinados con otras unidades de la organizacin.

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Temas contemporneos de planeacin

Crticas a la planeacin

La planeacin puede generar rigidez.

No es posible desarrollar planes para un entorno dinmico.

Los planes formales no pueden sustituir la intuicin y la creatividad.

La planeacin centra la atencin de los gerentes en la competencia actual y

no en la supervivencia a futuro.

La planeacin formal refuerza el xito, lo que puede llevar al fracaso.

Slo planear no es suficiente.

Planeacin eficaz en entornos dinmicos

Desarrollar planes que sean especficos pero flexibles.

Entender que la planeacin es un proceso continuo.

Cambiar los planes cuando las condiciones lo justifiquen.

Persistir en la planeacin finalmente vale la pena.

Favorecer la jerarqua de la organizacin para fomentar el desarrollo de las

habilidades de planeacin en todos los niveles de la organizacin.

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