Reorganizar de los modelos

organizacionales
Necesidad de Reorganizar
Se debe considerar que para reorganizar es por el motivo de:
Aumentar la "eficiencia", el desarrollo de las operaciones del
organismo para obtener un mejor aprovechamiento de sus
recursos. Definir con exactitud las "lneas de autoridad" para
evitar situaciones como: duplicidad de autoridad, excesiva
centralizacin, que el nmero de los niveles de autoridad sean
demasiados y estructuracin difcil de entender. Lograr una
mayor "coordinacin" entre las actividades internas de las
unidades administrativas para promover una sincronizacin y
armona
de
las
formas
de
operar.
Lograr mayor "control" de las operaciones que se desarrollan
mediante un anlisis y evaluacin de la informacin para
evaluar si lo realizado se apega a lo planeado y en su caso
aplicar medidas colectivas. Determinar las funciones es decir
definir y agrupar las tareas a realizarse para determinar el fin
que se persigue y luego lo necesario para alcanzarlo.
Establecer una "comunicacin" efectiva" para estar al tanto
de
las
actividades
departamentales
como
interdepartamentales, por medio de informes peridicos sobre
su actuacin y los resultados obtenidos. Establecer adecuadas
"relaciones" con el personal, la cooperacin es un requisito
indispensable para asegurar el buen trabajo colectivo y se
puede alcanzar simplemente por medio del contacto diario.

Sntomas de Deficiencia en las Organizaciones.

Las desviaciones o fallas pueden ser por deficiencias internas

o factores externos producidos por el medio ambiente con el
cual interacta.
Sntomas internos:
Objetivos mal definidos
Inadecuada divisin de trabajo
Deficientes comunicaciones
Lenta toma de decisiones
Excesivo tramo de control
Insuficiencia funcional
Deficientes controles
Baja productividad
Crecimiento no programado
Deficientes relaciones humanas
Deficiente carga de trabajo
Sntomas externos:
Avance cientfico y tecnolgico
Situacin del mercado
Sistema econmico, poltico, social y cultural.

Recopilacin de Informacin
Se debe seleccionar previamente la informacin que recopile,
los hechos que deben ser constatados, deben ser objetivos, es
decir no deber recopilar datos innecesarios, hay que tener en
cuenta el propsito del estudio y se debe proceder a la
evaluacin de la informacin recopilada con la finalidad de:
* Asegurarse que es relativa al problema
* Determinar si de ella se desprende la existencia de nuevos
problemas
* Evaluar la informacin recopilada para ver si sugiere
cambios o mejoras.
El anlisis funcional toma en cuenta los siguientes factores:
Factor directo constante:
*
*
*
*
*
*

Agrupar funciones por afinidad

Identificar reas de primer nivel
Desglosar funciones en actividades
Identificar reas de segundo nivel
Desglosar funciones en actividades
Repetir lo anterior de acuerdo a los niveles jerrquicos

El anlisis estructural toma en cuenta los siguientes factores:

Factores directos variables:
* Especializacin de funciones

*
*
*
*

Volumen de trabajo
Tipos de actividades o trabajo
Tipos de productos o artculos
Tipos de personas o cosa que se atienden

Elaboracin del proyecto

Las distintas etapas o momentos internos, que suelen sealarse son las
siguientes:
1- * Identificacin
2- * Diseo y Elaboracin
3- * Formulacin
4- * Presentacin
5- * Aprobacin
6- * Ejecucin
7- * Seguimiento
8- * Evaluacin
A veces se "sintetizan" reducindolas a la 1 -que incluira las cuatro
siguientes-, a la 6 -con la doble funcin de la 7-, y a la 8; Aqu
explicaremos las ocho, porque conviene conocerlas todas:
1.- Identificacin: Es el momento principal, imprescindible para que
nazca con bien un proyecto; consiste en:
1.1. Analizar, Medir, calcular y ordenar de mayor a menor, con la
mxima precisin posible y con la participacin directa de los afectados
o destinatarios -y ejecutores o protagonistas- del proyecto,
+ El conjunto y prioridad de las necesidades o problemas reales que
tiene o padece la poblacin -rea o sector- que ha de beneficiarse del
futuro proyecto;
+ El conjunto de recursos -materiales, tcnicos, econmicos y humanospropios y disponibles que tiene esa poblacin, en funcin de las
necesidades o problemas y sus soluciones posibles;
1.2. Estimar con el mximo realismo posible y con la misma
participacin directa de los destinatarios que han de implicarse en el
proceso,

+ El conjunto de potencialidades que existen en el colectivo -rea o

sector- implicado para superar la situacin en la que se encuentra,
+ El conjunto de condiciones, recursos propios y Externos que seran
necesarios para lograr el despliegue positivo de todas las
potencialidades.
2.- Diseo y Elaboracin: Con los datos anteriores, las Comunidad y
sus tcnicos, comienzan a buscar y discutir lo que ser el proyecto:
2.1. Los fines y objetivos que se pueden y pretenden alcanzar;
2.2. Los recursos, medios e instrumentos que se necesitan usar;
2.3. Los procedimientos, tcnicas, modos de hacer y mtodos que hay
que aplicar;
2.4. Los tiempos necesarios estimados para conseguir las metas
previstas;
2.5. El tipo de organizacin que va a requerir dicho proceso;
2.6. Las tareas y funciones que ha de cumplir cada elemento.
2.7. La manera de ir evaluando los resultados parciales y la forma de
revisar y rectificar los posibles fallos o desviaciones;
Ese tiempo de propuestas, debate y clarificacin conduce a disear y
elaborar el proyecto como el plan estratgico para la consecucin de los
fines perseguidos, que son los que unirn y cohesionarn todos los
aspectos y factores del mismo. Con ese material se pasa a la etapa
siguiente.
3.- Formulacin: Es el tiempo de expresar por escrito -en soporte papel
o electrnico- y conforme los cuestionarios o normativas de las Agencias
hacia donde hay que dirigir el proyecto, todo lo acordado en la etapa
anterior y su lgica o coherencia interna, su racionalidad, su viabilidad y
su factibilidad (a veces los formularios establecidos por las agencias
estn pensados y construidos casi siempre en funcin de los intereses
de las mismas agencias, ms que en funcin de las posibles demandas y
necesidades provenientes de los pueblos del Tercer Mundo; en ocasiones
se mantiene una cierta rigidez en tcnicas que pretenden definirse como
"marco lgico"... sin tener en cuenta que la "lgica" de la realidad no es
deductiva y lineal sino compleja y dialctica).

4.- Presentacin: Hecha la Formulacin se enva al par, agente,

contraparte "intermediario" o a la Agencia de Ayuda que ha de tramitar
la solicitud de los recursos externos que se necesitan. Ajustndose a las
condiciones puestas o establecidas por las distintas "lneas" de
cooperacin de los distintos organismos receptores de proyectos, se
presenta la solicitud; quedando siempre dispuestos a discutir aspectos y
detalles, ajustar los presupuestos, explicar las dudas, acomodarse a las
"circunstancias" y especificaciones que imponen los "donantes"..., sin
perder la dignidad...
5.- Aprobacin: Durante un tiempo se queda a la espera para su
estudio y aprobacin o denegacin (suelen tenerse en cuenta, al menos,
tres dimensiones del proyecto: la tcnica, la poltica y la financiera; en
algunos casos existen, ajustados a ellas tambin, tres comisiones de
estudio). Suponiendo que es aprobado y concedidos los recursos
necesarios solicitados, se pasa a la etapa siguiente.
6.- Ejecucin: Al comunicarse la concesin de los recursos, el grupo
responsable de la organizacin del proyecto se pone en marcha para
llevarlo a la prctica (lo ideal es que no haya tenido que esperar a la
concesin para desplegar el conjunto de posibilidades con los recursos
propios de que disponga la colectividad). Suele necesitarse un reajuste
del plan de accin, motivado por el paso del tiempo y la inevitable
movilidad de los elementos; una vez reajustado, entra la etapa decisiva
de ejecutar el plan de accin conforme lo previsto y participado por la
colectividad. La programacin concreta en todos sus detalles, as como
el cumplimiento riguroso de los trabajos y responsabilidades es lo que
asegurar la eficacia de los resultados y la eficiencia en el buen uso de
los medios y recursos utilizados.
7.- Seguimiento: Es una etapa que se aplica tanto a los responsables
de la coordinacin del plan de accin como, en otro tipo de funciones, a
los intermediarios o responsables de la concesin del recurso externo. A
veces se confunde con la vigilancia sobre el buen uso o administracin
de los recursos, sobre todo financieros (lo cual genera un cierto estado
de desconfianza, perversora de las relaciones de cooperacin, que
siempre han de basarse en la mutua confianza). El buen seguimiento es
la atencin puesta sobre la dinmica del proceso para impulsar, corregir,
reajustar, intensificar o simplemente acompaar un determinado modo
de hacer.

8.- Evaluacin: Un buen seguimiento lleva siempre unido una

constante evaluacin -autoevaluacin, hecha por los sujetos activos de
la ejecucin; y heteroevaluacin, hecha por el agente externo
responsable de la concesin. Pero tambin se trata de medir al final del
proceso no slo los resultados obtenidos, los objetivos logrados, el
cambio producido, las necesidades cubiertas, la participacin de los
destinatarios y protagonistas, el correcto uso de los medios e
instrumentos, sino la rentabilidad de todos los recursos, incluido el
tiempo aplicado a todo tipo de accin o del trabajo. De la correcta
evaluacin depender la sostenibilidad, la continuidad del proceso; pues
para eso se hace: para ver hasta donde se ha llegado y redefinir el
proceso a seguir. Los criterios de evaluacin son diversos, si bien suelen
aplicarse frmulas adaptadas de la ratio costo/beneficio o
costo/eficiencia.

Presentacin del Proyecto

1.1 Titulo
1.2 Descripcin general de la situacin (poltica, econmica, social,
ambiental...) existente en el pas.
1.3 Contextualizacin de la Zona de Influencia del proyecto
- Datos de la zona fundamentales para comprender la naturaleza de los
problemas que el proyecto intenta resolver: marco geogrfico, situacin
socio-econmica, caractersticas de las relaciones de gnero, datos
demogrficos, etc.
1.4 Justificacin de la necesidad de la intervencin.
- Fundamentacin de la propuesta

- Explicar los motivos que dan sentido y coherencia a esta alternativa de

intervencin, frente a otras posibles.
1.5 Antecedentes o Historia del Proyecto
- Indicar aspectos de inters, previos a la ejecucin, que permitan
conformar un marco de referencia para la comprensin de la propuesta.
- Dgase cmo ha surgido la iniciativa
- Si el proyecto hace parte de un programa ms amplio, explicar su
articulacin.
1.6 Estudios que se hayan efectuado en relacin con el proyecto
(tcnicos, socio-culturales, de mercado... ) y resultado de los mismos.

Elaboracin de Manuales Administrativos

Un manual de procedimientos es un instrumento
administrativo que apoya el quehacer cotidiano de las
diferentes reas de una empresa.
En los manuales de procedimientos son consignados,
metdicamente tanto las acciones como las operaciones que
deben seguirse para llevar a cabo las funciones generales de
la empresa. Adems, con los manuales puede hacerse un
seguimiento adecuado y secuencial de las actividades
anteriormente programadas en orden lgico y en un
Tiempo definido.

Los procedimientos, en cambio, son una sucesin cronolgica

y secuencial de un conjunto de labores concatenadas que
constituyen la manera de efectuar un trabajo dentro de un
mbito predeterminado de aplicacin.
Todo procedimiento implica, adems de las actividades y las
tareas del personal, la determinacin del tiempo de
realizacin, el uso de recursos materiales, tecnolgicos y
financieros, la aplicacin de mtodos de trabajo y de control
para lograr un eficiente y
Eficaz desarrollo en las diferentes operaciones de una
empresa.
Las ventajas de contar con manuales de procedimientos son:
a.
Auxilian en el adiestramiento y capacitacin del personal.
b.
Auxilian en la induccin al puesto.
c.
Describen en forma detallada las actividades de cada
puesto.
d.
Facilitan la interaccin de las distintas reas de la
empresa.
e.
Indican las interrelaciones con otras reas de trabajo.
f.
Permiten que el personal operativo conozca los diversos
pasos que se siguen para el desarrollo de las actividades de
rutina.
g.
Permiten una adecuada coordinacin de actividades a
travs de un flujo eficiente de la informacin.
h.
Proporcionan la descripcin de cada una de sus funciones
al personal.
i.
Proporcionan una visin integral de la empresa al
personal.
j.
Se establecen como referencia documental para precisar
las fallas, omisiones y desempeos de los empleados
involucrados en un determinado procedimiento.

k.

Son guas del trabajo a ejecutar.

Un sistema est basado en varios procedimientos

interdependientes.
Elaboracin
Para elaborar un manual de procedimientos hay que seguir los
siguientes pasos:
Definir el contenido:

Introduccin.

Objetivos.

reas de aplicacin.

Responsables.

Polticas.

Descripcin de las operaciones.

Formatos.

Diagramas de flujo.

Terminologa.

Recopilacin de informacin.
Estudio preliminar de las reas.
Elaboracin de inventario de procedimientos.
Integracin de la informacin.
Anlisis de la informacin.
Graficar los procedimientos.
Revisin de objetivos, mbito de accin, polticas y reas
responsables.
Implantacin y recomendaciones para la simplificacin de los
procedimientos.

Las fuentes de informacin ms comunes son:

Archivos de la empresa.
Directivos, ejecutivos asesores y empleados.

Los mtodos para compilar la informacin son:

Encuestas.
Investigacin documental.
Observacin directa.

Recomendaciones generales de presentacin

La presentacin es muy importante, para lo cual hay

que considerar:
a.
Logotipo.
b.
Nombre de la empresa.
c.
Lugar y fecha de elaboracin.

d.
Responsables de la revisin y autorizacin.
e.
ndice con la relacin de captulos que forman el
manual.
f.
Cartula, portada, ndice general, introduccin, parte
sustancial del manual, diagramas y anexos.
g.
Formatos de hojas intercambiables para facilitar su
revisin y actualizacin en tamao carta u oficio.
h.
Utilizar el mtodo de reproduccin en una sola cara de
las hojas.
i.
Utilizar separadores de divisiones para los captulos y
secciones del manual.

Revisin, aprobacin, distribucin e implantacin

Una vez concluido el documento tiene que ser revisado para
verificar que la informacin est completa, que sea veraz y no
tenga contradicciones.
El responsable de cada rea de la empresa debe aprobar el
contenido para su impresin, difusin y distribucin con los
ejecutivos y empleados que deben tenerlo. Para implantar el
manual se requiere capacitar al personal encargado de
realizar las actividades.

Actualizacin
Es necesario mantener los manuales permanentemente
actualizados. Mediante revisiones peridicas, a fin de tenerlos
apegados a la realidad de la operacin.