Administracion de Ventas

ADMINISTRACION DE VENTAS Ave-611
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Tema 1: Aspectos bsicos de la administracin de ventas:
1. Introduccin
2. Concepto de administracin de ventas
3. Origen de la administracin de ventas.
4. Esquema de venta.
5. Esencia de la administracin de ventas.
6. Funciones generales de la administracin de ventas.
7. Diferencia con otros puestos administrativos
8. Importancia de la funcin de ventas.
9. Responsabilidades y funciones de un gerente de ventas.
10. Integracin de la fuerza de ventas y el marketing.
11. Mega tendencias que afectan a la administracin de ventas.
12. Las ventas personales.
13. Tipos de venta personal.
14. Un puesto de venta tpico
15. Amplia variedad de trabajo en ventas.
TEMA 1
ASPECTOS BASICOS DE LA ADMINISTRACION DE VENTAS
1. Introduccin: Conocimiento y evaluacin de los clientes:
Quien es mi cliente: La palabra cliente proviene del griego antiguo y

hace referencia a la persona que depende de. Es decir mis clientes
son aquellas personas que tienen cierta necesidad de un producto que
mi empresa puede satisfacer.
Cliente es aquel que depende de nosotros para poder cubrir
una necesidad no satisfecha.
Tipos de clientes

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Clientes internos:
1. Accionistas: Son los que invierten en la compaa.
Esperan de sta que les proporcione beneficios y que les
informe como evolucionan los principales indicadores
econmicos.
2. Personal: Son los que desarrollan el servicio. Esperan que
se reconozca su labor, se les forme y se les de las
herramientas necesarias para ejecutar su trabajo.
Clientes externos:
1. Canales de comercializacin: Son los que distribuyen el
producto. Esperan de la empresa una comisin acorde a
los resultados y una seguridad en la relacin.
2. Proveedores: Son los que nos venden productos y
materias primas. Esperan el cumplimiento de los pactos,
cierto tipo de exclusividad y una planificacin de las
compras.
3. Mercado de referencia: Son los que influyen en nuestras
decisiones
(consultores,
universidades)
Esperan
posibles subvenciones o remuneraciones, as como la
posibilidad de realizar experimentos, pruebas piloto.
4. Mercado de influencia: Son los que influyen en el cliente
final (prensa, autoridades) Esperan de nosotros que les
informemos de novedades y noticias, que publiquemos
artculos.
Clientes finales
1. Cliente actual: Es el que me compra. Esperan una
atencin y prestacin del servicio satisfactorias.
2. Cliente del competidor: Es l que compra a la
competencia. Espera que nos dirijamos a l con una mejor
oferta del que ya tiene.
3. Cliente potencial no usuario: Es l que podra comprar
pero no lo hace. Espera (aunque no lo explicite) que le
expliquemos de que modo que nuestro producto cubra sus
necesidades.
4. Cliente antiguo recuperable: Es el cliente que compraba
pero que ahora ya no compra. Espera que nos dirijamos a
l con una nueva oferta de valor que mejore la anterior.
El cliente final no es el nico. Debemos atender tambin
a nuestros clientes internos y externos.
2. Concepto de Administracin de Ventas

El comit de definiciones de la asociacin de comercializacin de E.E.U.U. define
a la venta como el proceso personal o impersonal de ayudar y /o persuadir a un
cliente potencial para que adquiera un producto o servicio o acte a favor de una
idea comercialmente significativa para el vendedor.

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Tambin se trata de venta personal cuando:
1. BCP, contrata a un profesional para la plataforma atencin al cliente, o por
el contrario cuando el profesional trata de convencer al BCP de que lo
contrate.
2. Un sacerdote habla a un grupo de estudiantes para persuadirlos que vayan
a misa.
3. Un abogado trata de convencer al juez que su cliente es inocente.
4. Un nio trata de convencer a su madre que le compre un juguete
3. Origen de la Administracin de Ventas
Como funcin de los negocios, las ventas ya existan 4,000 A.C., cuando los
rabes viajaban en caravana para comercializar sus productos en la
mesopotmica y Egipto. La gente consideraba que era incorrecto obtener
ganancias por el intercambio de mercancas y servicios quienes se dedicaban a
esas transacciones eran menospreciados. Esta actitud respecto de la venta
cambi un poco durante la edad media, cuando se reconoci que las ganancias
podan esta justificadas mediante la prestacin de servicios, de espacio o tiempo.
o Al principio, antes incluso de que existieran las tiendas, la mercanca ya se
expona, en el suelo o sobre unas tablas en los mercados al aire libre. El
vendedor atraa al comprador, mostraba su producto y eventualmente
discuta su precio. Su papel era fundamental.
o Despus, rpidamente, llegaron las tiendas, cuya estructura clsica no ha
evolucionado durante siglos. El comprador tena que pedir el artculo que
quera. Entonces el vendedor se iba a la trastienda, buscaba la pieza que le
haban pedido. Entre el comprador (todava no se hablaba de consumidor) y
la mercanca haba una separacin total: la reserva, el vendedor, el
mostrador. De ah la importancia fundamental del argumento de venta, del
talento del tentador de la palabra. Hasta mediados del siglo XIX, aparte de
los mercados tradicionales, estaba el comercio al por menor.
4. Esquema de venta:

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5. Esencia De La Administracin De Ventas

La administracin de ventas est interesada en el aspecto de la direccin del
personal de ventas de las operaciones de mercadotecnia de una compaa. En
trminos de relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde el
reclutamiento, entrenamiento y motivacin del personal de ventas, hasta la
evaluacin de su desempeo y la determinacin de las medidas correctivas que se
hagan necesarias. El gerente de ventas tambin debe involucrarse en condiciones

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de estrategia tales como la planeacin y direccin del programa de mercadotecnia
segn se aplique al distrito o regin, as como en el anlisis de los resultados y en
el sealamiento tanto de las reas para mejoramiento como las de oportunidades
potenciales. Por supuesto, las funciones generales de administracin que se
definen a continuacin, tambin se aplican a la administracin de ventas.
6. Funciones Generales De Administracin de ventas
La administracin puede definirse brevemente como el encauzamiento de los
esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objeto comn. Al hacer esto el
gerente se involucra en las funciones que siguen:
Planeacin: Determinacin de objetivos, fijacin de polticas y la instauracin de
programas, campaas y procedimientos especficos y planes.
Organizacin: agrupamiento de las actividades necesarias para llevar a cabo los
planes y definir las relaciones del personal.
Personal: Seleccin y entrenamiento de las personas necesarias para el trabajo a
ejecutar.
Direccin: Orientacin y supervisin de los subordinados
Control: Observar que los resultados se conformen a los planes y emprender una
accin correctiva cuando sea necesario.
7. Diferencias con otros puestos Administrativos
Si bien ciertas tareas administrativas se aplican en grado mayor o menor a todos
los gerentes (esto es, las cinco funciones de la administracin), el trabajo de
manejar una fuerza de venta tienes alguna caractersticas nicas y particularmente
retadoras.
El Aspecto Generacin de ventas de la Empresa: Ninguna otra actividad o
funcin de una empresa comercial es ms importante para su viabilidad que la
funcin de ventas. Sin los ingresos producidos por la fuerza de ventas de una
compaa, no habra dinero para apoyar al personal de produccin, contadores,
departamento de personal, personal y ejecutivos de las oficinas, etc. Todas las
dems actividades de una firma estn subordinadas a la funcin de generacin de
ventas.
La imagen de la Compaa: El departamento de ventas sirve como el punto de
exposicin de una firma ante sus clientes, clientes potenciales y el pblico en
general. Los miembros de la fuerza de ventas son los representantes de la
compaa. Su honradez, conocimiento y personalidades, as como su eficacia en
el trabajo, pueden transmitir una buena imagen de la compaa, una imagen
mediocre, una pamplina o algo peor una imagen negativa.

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Independencia del Trabajo de Ventas: La venta puede ser intrigante y altamente
estimulante. El vendedor opera con mucha independencia en comparacin con los
colegas que estn encadenados a una fbrica u oficina. Por lo general se
requiere viajar mucho. Hay la libertad de disipar fondos de la compaa para
agasajar a los clientes as como para sus propios gastos de viaje. Sin embargo, el
trabajo de ventas tambin puede ser solitario y descorazonador.
Costos de las Ventas: Un factor adicional que diferencia la administracin de
ventas de las mayoras de los otros puestos administrativos es el mero costo y la
consecuente importancia vital de la funcin de ventas para una firma.
8. Importancia De La Funcin De Ventas
Toda empresa se enfrenta a distintas alternativas de promocin en la
mercantilizacin de sus productos. En particular est la decisin respecto a qu
tanto nfasis debe darse a la publicidad con relacin al esfuerzo personal de
ventas.
Pocos negocios pueden escapar a la necesidad de una fuerza de ventas. Si bien
una empresa puede gastar millones de dlares en publicidad, necesita de la fuerza
de ventas que siga a la publicidad y que en realidad cierre la venta. La publicidad
puede preparar el camino para la fuerza de ventas, pero rara vez puede
reemplazarla. Todava otras firmas desdean la publicidad y confan mayormente
en su fuerza de ventas. Algunas de estas son como Avon al desviarse con xito de
las estrategias de mercadotecnia ms comunes en sus industrias. Otras firmas
son pequeas y no pueden permitirse los elevados costos de la publicidad en
medios masivos. Existen todava formas que tienen un numero limitado de
clientes, estn geogrficamente concentradas y requieran la informacin tcnica
que solo pude proporcionar un vendedor.
9. Responsabilidades y Funciones de un Gerente De Ventas
El gerente de ventas debe lograr sus deberes dentro de un esquema mayor de
objetivos organizacionales, estrategias de Marketing y objetivos de mercado, en
tanto que monitorea continuamente el macro mbito (factores tecnolgicos,
competitivos, econmicos, legales, culturales y ticos) y todo aquello publico de la
compaa (empleados, proveedores, comunidad financiera, los medios, los
accionistas pblicos general, etc.).
Sus responsabilidades y funciones son:
- Planeacin y presupuesto de ventas.
- Determinacin del tamao y estructura de la organizacin de ventas.
- Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de la fuerza de ventas.
- Distribucin de los esfuerzos de ventas y establecimiento de las cuotas de
ventas.
- Compensacin, motivacin y direccin de la fuerza de ventas.

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- Anlisis del volumen de ventas, costos y utilidades.
- Medicin y evaluacin del desempeo de la fuerza de ventas.
- Monitoreo del mbito de la comercializacin.
10. Integracin de la fuerza de ventas y El Marketing.
La gerencia de ventas y los servicios de Marketing pueden realizar mejor su
trabajo al trabajar juntos en busca de beneficios mutuos. El personal de Marketing
debe ofrecer funciones de servicios y soporte que ayude de forma significativa a
los gerentes de ventas a realizar su trabajo.
Este soporte incluye:
- Publicidad: Por lo general a travs de agencias externas.
- Promocin de Ventas: Desarrollo de folletos, catlogos, etc.
- Ayudas de Ventas: Preparacin de audiovisuales u otros materiales para
presentaciones.
- Exposiciones.
- Propaganda.
- Investigacin de Mercados: Recopilacin e interpretacin de datos relacionados
con los mercados, productos, clientes, ventas, etc.
- Planeacin del Marketing de Ventas.
- Pronsticos.
- Desarrollo y planeacin de productos.
- Desarrollo de mercado: Soporte para entrar en nuevos mercados.
- Relaciones Pblicas.
11. Mega tendencia que afectan a la administracin de ventas
- Competencia extranjera.
- Expectativas cada vez mayores de los clientes.
- Mayor pericia del comprador.
- Desarrollo revolucionarios en tecnologa computacional y comunicaciones.
- nfasis creciente en el control de costos.
Para adaptarse exitosamente a esta mega tendencia las compaas progresistas
estn ampliando significativamente el concepto de Gerencia de Ventas y
Marketing.
Los Gerentes de Ventas se interesan en adquirir un mayor conocimiento
relacionado a las actividades de Marketing, mientras que las personas
pertenecientes al equipo de Marketing de las oficinas centrales se interesan en
adquirir conocimientos en Administracin de Ventas y en las ventas.

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12. Las Ventas Personales.
Las ventas personales son como una comunicacin directa de informacin a
diferencia de la comunicacin indirecta e impersonal de la publicidad, las
promociones de ventas y otras herramientas promocinales.
Esto significa que las ventas personales pueden ser ms flexibles que las
herramientas promocinales.
Los vendedores pueden individualizar sus
presentaciones para adecuarla a las necesidades y comportamiento de cada
cliente.
Las ventas personales pueden enfocarse en individuos o empresas que se sabe
que son clientes posibles, si es que la organizacin hizo bien su trabajo al realizar
la segmentacin y metas de su mercado.
-
Ventajas:
o Generalmente se centra en los compradores potenciales, con lo cual
se reduce al mnimo la perdida de tiempo.
o Su objetivo es concretar una venta.
Desventajas:
o Un esfuerzo de ventas personales resulta muy costoso, (Costo de
formar y operar una fuerza de ventas es elevado).
o Es difcil para una compaa atraer gente de calidad que se requiere
para el trabajo
Los cinco factores que influyen en la mezcla de promocin de la empresa: el

mercado meta, el objetivo, el producto, la etapa en el ciclo de vida del producto y
el dinero disponible para promocin.
Personal asume la mayor carga promocional:
El mercado esta concentrado geogrficamente en pocas industrias o varios

clientes.
El valor del producto no es evidente para el cliente posible.
El producto tiene un costo elevado por unidad es muy tcnico o requiere
demostracin.
El producto debe ser adaptado a las necesidades de cada cliente, como el
caso de inversiones o seguros.
El producto se encuentra en la fase de introduccin de su ciclo de vida.
La compaa no tiene dinero suficiente para sostener la campaa
publicitaria adecuada.

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13. TIPOS DE VENTA PERSONAL
14. UN PUESTO DE VENTAS TIPICO
15. AMPLIA VARIEDAD TRABAJO EN VENTAS

Vendedor Repartidor (gasolina)
o Entrega el producto
Tomador interno pedidos (restaurante)
o Levanta los pedidos a los clientes en el local comercial.
o Las tareas abarcan responder la preguntas de los clientes atenderlas
eficazmente y hacer sugerencias de ventas.

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Tomador externo de pedidos (pedidos repetidos)

o El vendedor visita en el campo y solicita un pedido. La mayor parte
de estas ventas son pedidos repetidos de clientes fijos.
o Es habitual que a estos tomadores de pedido se eles impone la
bsqueda de nuevos clientes y la introduccin de productos nuevos.
Vendedor Itinerante (Visitador de laboratorios farmacuticos)
o Se espera que de informacin y otros servicios para los clientes
actuales o potenciales que realice promocin y que fomente la buena
voluntad.
Ingeniero de Ventas (Artculos complicados)
o Destaca la capacidad del vendedor para explicar el producto al
cliente potencial y tambin adaptar el producto a las necesidades
del comprador.
Vendedor Consejero ( venta creativa de bienes y servicios)
o Comprende la venta creativa de bienes y servicios.
o Abarca los puntos de ventas complicadas y difciles en particular la
venta creativa de servicios (por que no ven, no sienten, ni huelen).

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Tema II Modelo de Gestin de clientes

(LCM: Loyalty Creation Model)
1. Introduccin: Tiene por objetivo identificar los diferentes conceptos que debe
incluir toda gestin de clientes y establecer las conexiones que existen entre
ellos.
Primero se fija en todas los diferentes tipos de relacin que pueden
establecerse con los clientes.
Segundo tienen en cuenta los elementos de soporte necesarios para que
las acciones de gestin sean realmente efectivas.
1.1 La captacin:
Descripcin: El primer objetivo es introducirlos a nuestra empresa. Para
ello existen una serie de herramientas, como el anlisis de cartera o
marketing directo que debe permitir captar a los clientes con le menor
coste.
Acciones de captacin:
o Identificacin del cliente target: Su objetivo es encontrar el perfil
de cliente que se considera de xito para el producto que queremos
vender.
o Gestin de la primera venta: Su objetivo es dar a conocer al cliente
target nuestra oferta de valor.
Valoracin:
La forma de evaluar la captacin es mediante el nmero de clientes
captados y, de estos el porcentaje de clientes de calidad. Adems se debe
calcular el coste comercial por cliente captado de calidad.
1.2 La repeticin:
Descripcin: Una vez que el cliente entra en contacto con la empresa hay
que mantenerlo procurando que repita la compra durante el mayor tiempo
posible (circulo virtuoso de la relacin), siempre en la relacin win-win en la
que lo ms importante es disear correctamente la oferta.
Accin de repeticin:
o Gestin de necesidades: La gestin del servicio tiene como
objetivo detectar sus requerimientos, entendiendo que stos varan
entre un segmento y otro y que evolucionaran con el tiempo.
o Gestin de la oferta de su valor: Su objetivo es modificar la oferta
de valor segn sus necesidades identificadas.
Valoracin:
La forma de evaluara se basa en la tasa de consumo peridica de nuestros
clientes.
1.3 La relacin
Descripcin: Para que el cliente se mantenga satisfecho en el crculo
virtuoso es necesario, al margen de la oferta de valor derivada de la

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adquisicin del producto, implementar los sistemas de relacin que le
permitan interactuar positivamente con nuestra empresa.
Acciones de relacin:
o Gestin de la atencin: Su principal misin es atender las
solicitudes de informacin, rdenes de servicio y reclamos de
nuestros clientes de modo adecuado, as como identificar reas de
mejora y comunicarlas a los departamentos implicados.
o Gestin de los momentos de la verdad: Su objetivo es identificar
los momentos de verdad de interaccin cliente/empresa y evaluar si
estn cumpliendo las expectativas de nuestros clientes.
Valoracin
La gestin de la relacin se evala segn el grado de satisfaccin de
nuestros clientes.
1.4 La vinculacin:
Descripcin: En funcin de incidentes, tanto internos como externos, el
crculo virtuoso puede romperse. Para evitarlos es necesario vincular a
nuestros clientes con el doble objetivo de que no tenga inters de salirse
del crculo o que, cuando lo hagan tengamos las armas necesarias para
volverlos a introducir.
Acciones de vinculacin:
o Gestin de la retencin: Su objetivo es detectar los patrones de
baja el motivo de su decisin de modo proactivo (si se puede) o
reactivo con los clientes que desean la baja y ofrecerles una oferta
alternativa.
o Gestin de fidelizacin: Tiene como misin disear un plan de
fidelizacin para cada tipo de segmento de clientes e implantarlos
mediante los canales y comunicaciones ms adecuados.
o Gestin de la recuperacin: Su objetivo es identificar aquellos
clientes rentables que nos dejaron en el pasado y el motivo de su
marcha para ponerse en contacto con ellos y ofrecerles una
alternativa para su retorno.
o Gestin de bajas: Peridicamente se deben evaluar la rentabilidad
de nuestra cartera. Si se detectan clientes que no son rentables (y
que no tienen potencial de serlo o no son posibles prescriptores), se
iniciar la gestin de bajas cuyo objetivo es identificarlos y contar con
ellos a fin de recuperarlos (hacindolos rentables) o dndoles de
baja definitivamente.
Valoracin
Para cada tipo de gestin existe un sistema de evaluacin distinto:
Evaluacin de la retencin: Segn el nmero de bajas no deseadas de
clientes rentables.
Evaluacin de la fidelizacin: Toma como referencia el porcentaje y
nmero de clientes leales en nuestra cartera.
Evaluacin de la recuperacin: Tiene en cuenta el nmero de clientes
rentables recuperados.

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Evaluacin de gestin de bajas: Depende del nmero de bajas de

clientes no rentables y el impacto de esta medida en nuestra cuenta de
resultados.
CASO
Una empresa de telefona mvil contaba con un elevadsimo nmero de clientes
que pagaban con tarjetas prepagadas y que haca ms de un ao que no
recargaban. Estos clientes generaban costes debido al mantenimiento de su
nmero en la red, al ocupar sus datos un espacio en las bases de informacin.
Adems distorsionaban los indicadores clave de gestin comercial.
Sin embargo, algunos de ellos (los que reciban muchas llamadas) eran rentables
para la empresa, pues en caso de recibir llamada la compaa emisora pagaba
una tarifa de interconexin a la empresa por usar su red.
Preguntas:
Qu polticas emplearan ustedes como empresa para darlos de baja?
Solucin:
Se inicio una campaa para darlos de baja, aunque no se quera gastar
demasiado dinero en ella.
En primer lugar se analiz toda la base de datos de la empresa y se identificaron
los clientes que no recargaban, calculndose las llamadas que no reciban y su
valor real para la empresa. En base a ello se realiz una accin de bajas
segmentada:
A los clientes que llevaban mucho tiempo sin recibir llamadas se les dio de
baja directamente, aunque un corto perodo, si deseaban usar su telfono
tendran un mensaje escrito que les indicara que pasaran por una oficina
de la compaa.
A los clientes que reciban muchas llamadas se les envi primero un
mensaje SMS (ms barato) con una oferta/amenaza: si recargaban en ese
mes se les multiplicaba por dos el valor de la recarga, pero si no lo hacan
se les dara de baja. A los clientes que no contestaron a la promocin en los
primeros quince se les envi un mensaje idntico a su buzn de voz (algo
ms caro).
A los clientes que reciban muchas llamadas se les llamo directamente
desde el call center de la compaa mediante operadoras especializadas
(coste elevado) que les indicaron su situacin y una oferta/amenaza
idntica a la del segundo caso.
El resultado fue ptimo, con un elevado porcentaje de clientes recuperados y con
un saneamiento de la cartera mediante la limpieza de clientes que ya no
generaban coste.
1.5 El conocimiento y evaluacin del cliente
Para poder realizar las acciones anteriores es absolutamente necesario identificar
y conocer a nuestros clientes a fin de evaluarlos y por llevar a cabo acciones
comerciales segmentadas.

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1.6 El seguimiento
La direccin general tiene que estar siempre al mando de la gestin de clientes.
Es necesario crear un modelo de seguimiento que permita evaluar peridicamente
el resultado del proyecto. El principal valor aadido es que puede desagregarse en
acciones concretas a las que imponer objetivos de resultados cuantificables.
2 Es mi empresa idnea para la gestin de clientes?
El LCM, es un buen modelo aplicable prcticamente a todas las empresas, aunque
el plan de implementacin variar entre unas y otras.
2.1 Clasificacin segn el tipo de producto
Estos pueden ser:
Productos complejos o tcnicos: Suelen requerir un elevado
conocimiento y formacin por parte del personal de venta, que
normalmente conversa con el cliente a la hora de definir la hoja de las
especificaciones, e incluso una colaboracin en temas de I+D. Ejemplo de
esta tipologa podran ser ingenieras, empresas proveedoras de sofware.
Productos que suelen vincular fuertemente al cliente en base a
conceptos emocionales: En estos casos, el LCM permite aprovechar
estos vnculos para generar clientes ms leales y rentables. Ejemplo de
este grupo podran ser clubes deportivos, aficiones, hobbies.
Productos con un importante servicio posventa: Ayuda a disear el
modelo de atencin para satisfacer las previsibles demandas de los
clientes. Ejemplos de este grupo son los talleres de reparacin, la venta de
maquinara industrial.
Productos que requieren personalizacin: El LCM permite analizar los
perfiles y segmentos de clientes, as como sus preferencias especficas, a
fin de disear la oferta de valor ms adecuada. Ejemplos de este grupo son
las empresas de catering, las agencias de publicidad.
2.2 Clasificacin segn el tipo de clientes
Entre los grupos ms idneos destacaran:
Empresa con una base de clientes conocida: Cuenta con una base de
datos fiable y real de la cartera de clientes. Ejemplos de este grupo son las
compaas
de
utilities
(telfono,
gas,
electricidad),
algunos
hipermercados.
Empresas cuyos clientes disponen de un departamento de compras
oque presentan un contacto multifuncional con sus proveedores:
Permitir identificar el mejor mtodo para garantizar la captacin de nuevos
clientes y la repeticin de los existentes segn un anlisis del proceso de
decisin de estas empresas. Ejemplos de este grupo son (como
proveedores) suministradores de productos a hospitales, vendedores de
hardware B2B.

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Sectores con el ABC muy pronunciado: Permite identificar los diferentes

segmentos de clientes y definir el tipo de accin requerida para cada uno de
ellos. Ejemplos de este tipo seran el grupo HORECA para supermercados,
los clientes empresa para alquiler de autos.
2.3 Clasificacin segn el tipo de venta

Los sectores que el LCM presenta mayores garantas de xito son aquellos cuyo
tipo de ventas es:
Venta cuyo valor diferencial es el trato personal con el cliente: En estos
casos ayuda a definir los momentos de verdad que se mantienen con el
cliente a fin de mejorar la valoracin que este haga de las dimensiones de
calidad que completan nuestra oferta de valor. Ejemplos de este tipo son
peluqueras, tiendas de diettica, cosmticos, restaurantes, hoteles.
Venta directa bsica: Establece contacto mediante un canal especfico
(telfono, correo electrnico, carta,.) directamente con el proveedor del
servicio para solicitar un producto estndar. Normalmente este tipo de
sectores tienen los datos de sus clientes, lo que les permite sacar provecho
de este conocimiento. Ejemplos de esto seran las pizzas por encargo, las
ventas de comercio electrnico.
Venta en punto de venta: En algunos casos (sobre todo aquellos en los
que suele haber repeticin o el producto es de alto valor aadido), la venta
en punto de venta puede beneficiarse de estrategias del LCM en cuanto a
evaluacin de satisfaccin de clientes y diseo de planes de vinculacin.
Ejemplos de este tipo son las cadenas de supermercados, las tiendas de
electrodomsticos.
Venta franquiciada: Las franquicias permiten disear planes globales que
se aplican al grupo de puntos franquiciados minimizando los costes
unitarios. Si las franquicias pertenecen a alguno de los grupos anteriores, el
xito de la gestin de clientes estar garantizado.
2.4 Clasificacin segn el tamao de la empresa
Ventajas de una empresa grande
Se dispone de sistemas de informacin adecuados para iniciar un anlisis
de la base de clientes.
Se dispone de los recursos suficientes como para acometer ciertas
acciones del modelo que requieren inversiones moderadas.
La economa de escala juega a nuestro favor. Es ms fcil realizar pruebas
piloto y encuestas, pues sus costes se distribuyen entre el total.
Los anlisis de segmentacin y anlisis ABC suelen ser muy efectivos, al
manejar nmeros de clientes lo suficientemente grandes y probablemente
pertenecientes a diferentes grupos y perfiles.
Ventajas de una empresa pequea.
El conocimiento de los clientes es mucho mayor, sobre todo desde el punto
de vista de las personas que hay detrs de ellos.
Los momentos de la verdad son ms fciles de identificar, pues suele haber
un solo canal o persona de contacto.

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Las acciones de vinculacin y captacin son ms susceptibles de dirigirse

desde la ptica del marketing one to one.
2.5 COMO ENFOCARSE EN LO BSICO DEL EQUIPO
Fuente: Equipos y trabajo en equipos. Cap. 5 de Stoner Freeman (administracin).

En un estudio muy importante sobre los equipos en las organizaciones contemporneas
2.6 Proceso de la administracin de un equipo de ventas

El proceso de administracin consta de tres etapas fundamentales que son:
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Figura 1

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En la etapa de planificacin incluye el establecimiento de objetivos y a decisin sobre la forma de

alcanzarlos, la etapa de ejecucin incluye la organizacin, la seleccin y contratacin de personal
para la organizacin y la direccin de las operaciones de la misma. La etapa de valoracin
constituye un excelente ejemplo de la naturaleza interrelacionada y continuada del proceso de
administracin. Es decir la valoracin supone dirigir la vista atrs, y al mismo tiempo, mirar hacia
delante. Al volver la vista atrs, la administracin de la empresa compara los resultados de sus
operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoracin sirve de ayuda
para la planificacin estratgica futura.
Anteriormente, haciendo referencia a la dcada de los 70 y parte de los 80, se tomaba ms en
cuenta los procesos de planificacin estratgica del marketing, sin importar el factor humano. Los
vendedores eran ridiculizados y la venta personal criticada con frecuencia y era muy difcil atraer a
gente joven calificada para los trabajos de ventas.
En la actualidad la mayora de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo dedican mucho mas
tipo a temas relacionados con la seleccin y contratacin de personal, a temas operativos.
Tomando en cuenta que el costo de seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el mas
importante de los costos de marketing en la mayora de las empresas.
Es por esta razn, que iniciamos con la parte de la administracin del equipo de ventas.
CAPITULO III OBJETIVOS DEL CONOCIMIENTO DE LOS CLIENTES

Introduccin:
La finalidad del conocimiento de clientes es tener un marco objetivo y cuantificable
que nos permita evaluar y segmentar nuestra base de clientes.
Fases del proceso de evaluacin y clasificacin de clientes

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Identificacin de
tipologas
de
clientes con los
que se relaciona
la empresa.
Datawerhouse
Definicin
de
variables clave
que
permitan
clasificar a los
clientes.
Captacin
de datos
Pirmide clientes
A
B
C
Calculo del valor del

cliente
Segmentacin
clientes
(datamining)
de
Clasificacin
clientes
de
Una vez que tenemos los datos, hay que agruparlos en una base de datos global
(denominada en el sector Datawerhouse), esta base es de tipo comercial, permite
realizar dos tipos de gestiones:
La primera es la segmentacin del valor de nuestros clientes.

La segunda es, mediante tcnicas de datamining, poder obtener una
radiografa bastante de cmo es la persona que esta detrs del cliente, cual
es su relacin con nosotros y que puedo hacer para mejorarla.
A partir del conocimiento de nuestros clientes podremos:
Identificar su valor cada vez que interactuemos con ellos (nos llamen,
acudan a nuestro punto de venta) a fin de atenderlos del modo ms
adecuado.
Ejemplo.
Pizza Hut ha instalado recientemente en su central australiana un call-center
basado en un sistema de informacin de clientes que permita a la operadora,
cada vez que recibe un pedido, detectar a travs del telfono quin le est
llamando, con lo que no tiene que pedirle los datos de nuevo al cliente.
Adems hay un filtrado de los mejores clientes que, de modo automtico, son
atendidos con mayor rapidez.

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Durante el pedido, la operadora puede en una sola pantalla informacin
histrica de dicho cliente como:
Pedidos anteriores.
Preferencias especficas.
Promociones aceptadas.
Preparar acciones peridicas de gestin de clientes (retencin proactiva,
fidelizacin, bajas).
Asignar objetivos a nuestra red comercial (por ejemplo, nmero de clientes
B que deseamos que pasen a A en los prximos meses).
Segmentar las acciones promocinales o de producto segn las diferentes
tipologas de clientes.
Establecer relaciones entre perfiles de clientes y grado de xito de ciertos
productos o servicios.
1. Qu tipo de cuestiones debe resolver el conocimiento del cliente

Principalmente hay cuatro reas en las que requerimos informacin y en cada
una de ellas surgen una serie de preguntas bsicas. Para responderlas
deberamos tener un conjunto de campos de datos especfico.
A continuacin se indican los campos necesarios e ideales que se requerirn
para contestar a las incgnitas que deseamos resolver agrupados en cuatro
reas genricas.
1.1 Caractersticas del cliente
Las dos preguntas bsicas que debemos responder son:
Cmo contacto con el cliente?

i. Nombre.
ii. Direccin
iii. Telfono, etc.
Cul es su potencial intrnseco?
a. Empresas
i. Facturacin.
ii. Empleados.
iii. Beneficios, etc.
b. Personas
i. Renta.
ii. Estudios.
iii. Residencia, etc.
Qu perfil tiene?
a. Empresas:

Pg. 20
i. Sector.
ii. Modelo de decisin de compras, etc.
b. Personas:
i. Edad
ii. Sexo
iii. Estructura familiar
iv. Hobbies, etc.
c. En general segn la frecuencia y el tipo de producto adquirido, la
empresa podr hacerse una idea bastante clara de ciertos hbitos
que definen el perfil del cliente.
1.2 Modelo de relacin del cliente con mi empresa.
Las incgnitas que se deben analizar son:
Me interesa este cliente?

i.
Volumen de compras.
ii.
Poder de prescripcin.
iii.
Costes comerciales.
iv.
Riesgo financiero, etc.
Yo le intereso a este cliente?
i.
Participa en eventos.
ii.
ndice de satisfaccin
iii.
Importancia de mi producto en su proceso, etc.
Por qu se van mis clientes?
i.
Fecha de baja y antigedad.
ii.
Motivo de baja.
iii.
Destino, etc.
Qu les gusta comprar?
i.
Tipo de producto.
ii.
Por unidades o paquete, etc.
Cmo le gusta comprar?
i.
Frecuencia.
ii.
Horarios.
iii.
Modo de pago, etc.
Qu canales prefiere?
i.
Personales vs. Indirectos.
ii.
Por tipo de producto, etc.
Qu atencin me exige?
i.
Histrico de reclamos.
ii.
Histrico de rdenes de servicio.
iii.
Histrico de solicitudes de informacin, etc.
Cmo lo atiendo?
i.
Devoluciones.
ii.
Garantas.

Pg. 21
iii.
Tiempos de respuesta, etc.
1.3 Relacin del cliente con mis competidores
A quin compra cuando no me compran a m?

Por qu les compra a ellos y no a m (y viceversa)?
De dnde proceden mis clientes?
Mediante los campos adecuados debemos estar en condiciones de
saber cmo es nuestro cliente, qu relacin tiene con nosotros y
que hace cuando no est conmigo.
1.4 Cmo puedo acceder al conocimiento del cliente

La eleccin del mejor mtodo depender de su coste, facilidad y rapidez de
implementacin, fiabilidad y tipo de dato deseado.
Los principales canales de captacin son los que se indican a continuacin.
Bases de datos externas
Suelen ser informes comerciales, financieros, socioeconmicosSon las ms
adecuadas para responder a las incgnitas del perfil genrico del cliente y su
riesgo.
Entrevistas de identificacin
Se realizan en el momento del alta o como respuesta a promociones y permiten
identificar al cliente, conocer su perfil, obtener cierta informacin de los
competidores as como, de modo indirecto, el canal y estilo de compra.
Actividad comercial
Derivada de la propia relacin comercial con nuestra empresa (informe de
pedidos, de facturacin, etc). Fundamentalmente sirve para valorar al cliente as
como para calcular el coste comercial que supone su gestin.
Actividad de atencin
Son los datos obtenidos en la gestin de reclamos, call center, etc. Nos permite
identificar el grado de satisfaccin de los clientes, los posibles motivos de baja y
su nivel de vinculacin a la empresa.

Pg. 22
Personal de venta
Nuestro propio personal (sobre todo en el caso de clientes empresa) debe rellenar
una serie de datos cada vez que visita a los clientes. Esta informacin ayuda a
definir el perfil del cliente as como su grado de satisfaccin y su relacin con otros
competidores.
Investigaciones de mercado
De forma puntual se realizan encuestas, focus group, paneles. Sirven bsicamente
para medir la satisfaccin de los clientes, su valoracin de nuestros productos y
servicios y tambin para obtener datos acerca de perfiles de compra.
Ejemplo
Pionner Investments (compaa del sector de servicios financieros) se marc
como objetivo un mejor conocimiento de sus clientes (principalmente brokers y
asesores financieros).
Para ello implement un sistema de captacin de datos basado en la relacin
comercial que tiene con estos clientes y que le permite:
Conocer los hbitos de consumo de los clientes (qu se vendi y cundo,

los patrones de sus mercados locales y comparativos de penetracin de
ventas).
Valorar la efectividad de los canales de comunicacin (mail, e-mail y web)
Ahora Pioneer Investments ya puede gestionar su fuerza de ventas de forma

coherente:
Identificando clientes clave a visitar.

Proporcionando informacin al vendedor para que en la visita pueda
asesorar correctamente a su cliente, etc.
2. COMO SACARLE
SATISFACCIN.
EL MAYOR
PARTIDO A LAS
ENCUESTAS
DE
Hay que ser creativo a la hora de buscar canales de informacin. Adems

debemos establecer en todo momento los procedimientos necesarios para
garbar cualquier contacto que tengamos con el cliente.
2.1 Seleccionar la muestra
La muestra debera seleccionarse de forma segmentada y aleatoria. Es decir, si
tenemos cierta distribucin geogrfica de nuestros clientes y sabemos que el

Pg. 23
segmento de playa se comporta diferente al segmento de montaa. Cuantos ms
segmentos diferenciados tengamos ms efectiva ser la encuesta.
2.2 Formula para calcular en nmero de encuestas.

Para determinar el tamao ptimo de la muestra de personas a ser
encuestadas, se utilizar la siguiente frmula:
Z2 PQ N
n 2
Z P Q (N E 2 )
Donde:
n =Tamao de la muestra=?
Z = Nivel de confianza=93%=1.812
P = Probabilidad de xito=0.5
Q = Probabilidad de fracaso=0.5
N = Tamao del universo=45.000
E = Nivel de Error= 0.07
Realizando las operaciones en la frmula, el tamao de la muestra resultar el

siguiente:
n
(1.812) 2 0.5 0.5 45.000

(1.812) 2 0.5 0.5 ( 45.000 0.07 2 )
n 166,896 167
2.2.3 Determinar que cuestiones son relevantes

Pg. 24
- Planeacin.
- Presupuesto de Ventas.
- Sistema de Informacin Para la Gerencia de Ventas (SIGV)
- El Proceso de Planeacin.
- Enfoques De La Planeacin.
- Reclutamiento de la Fuerza de Venta.
- El Proceso de Seleccin de la Fuerza de Venta.
- Capacitacin De La Fuerza De Venta.
- Desempeo de la Fuerza de Venta.
- Motivacin.
- Territorio de la Administracin de ventas:
CAPITULO
PLANEACION Y ORGANIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS
II
Planeacin.
Es el diseo que siendo exacto y preciso sirve como herramienta principal para la
toma de decisiones rpidas y acertadas, adems proporciona direccin y enfoca
los esfuerzos organizacionales.
Presupuesto de Ventas.
Es un plan financiero de los gastos que se requieren para lograr las metas y
objetivos proyectados.
Sistema de Informacin Para la Gerencia de Ventas (SIGV)

Pg. 25
Es un sistema de informacin para la Gerencia de Ventas que rene informacin
desde dentro de la compaa as como desde los clientes, proveedores y otras
fuentes externas con el propsito de apoyar la toma de dediciones de los Gerentes
de Ventas tanto a nivel de la oficina central como a nivel de campo.
Las tareas principales en el manejo de datos de ventas en SIGV son:
- Reuniones y transmisin de datos: Despus de que un vendedor cuidadoso
escucha u observa datos potencialmente valiosos, debe haber un canal de
comunicacin que funcione muy bien para permitir una entrega fcil y rpida de los
datos
de
campo
a
las
oficinas
centrales.
- Acumulacin de datos: Todos los datos que llegan deben almacenarse en un
lugar
central
par
su
fcil
acceso
cuando
se
necesiten.
- Categorizacin de los datos: La Gran cantidad de datos deben calificarse o
categorizar
se
en
una
forma
de
sentido
lgico.
- Anlisis de los Datos: Debe haber un procesamiento estadstico de los datos
para
descubrir
relaciones
importantes.
- Circulacin del anlisis de los datos: Se debe dar la oportunidad a varios
gerentes de venta y de marketing para que estudien los datos y su anlisis,
adems de permitrseles ofrecer sus interpretaciones y puntos de vista
importantes.
- Desarrollo del escenario: Los patrones y tendencias emergentes en los datos
deben identificarse y desarrollarse dentro de escenarios competitivos de mercado
que ayuden a presidir el ambiente de ventas y marketing.
Existen diversas tendencias que han acelerado la necesidad de la Gerencia de
Ventas
por
un
SIGV
PLANEADO:
- Transicin de una competencia de precio a una que no lo es.
Profesionalismo
creciente
de
los
compradores
- Explosin contina de la informacin.
El Proceso de Planeacin.
Cualquier Gerente de Ventas involucrado en el proceso de planeacin debe
comenzar pensando en todas las cuestiones:
Diagnostico:
En
donde
nos
encontramos
ahora?
- Pronostico: A donde nos dirigimos si no se hacen cambios?
Objetivos:
A
donde
debemos
dirigirnos?
Estrategias:
Cual
es
la
mejor
manera
de
llagar
all?
- Tcticas: Que acciones especificas necesitan tomarse, por quien y cuando?
- Control: Que medidas deben revisarse si tenemos que saber como lo hacemos?
Pasos para el proceso de planeacin de la Administracin de Ventas.

Pg. 26
1- Anlisis de la Situacin: Este es el primer paso de la planeacin donde se
analiza donde se encuentra la organizacin en este momento y hacia donde
parece dirigirse de no efectuarse cambios. Se pueden obtener perspectivas al
revisar el desempeo pasado de la compaa y al juzgar su progreso contra el de
la competencia y su xito en el logro de objetivos y metas.
A continuacin vemos las variables importantes para el estudio de la situacin:
- Caractersticas: del mercado: Cantidad y tipo de compradores potenciales, sus
perfiles demogrficos y de comportamiento, sus actitudes y patrones de compra y
sus
necesidades
de
servicios.
- Competencia: Cantidad y tipo de competidores; sus fortalezas y debilidades; sus
productos, precios, marcas, participaciones de mercado y caractersticas.
- Ventas, costo y datos de utilidad para el ao actual y aos recientes. Esto evala
por
producto,
mercado,
territorio
y
periodo.
- Conjunto de beneficios ofrecidos de acuerdo a la forma en que los perciben los
clientes potenciales, productos, marcas, precios, paquetes, y servicios.
- Mezcla promocional: Venta personal, publicidad, promocin de ventas y
programas
de
propaganda.
- Sistemas de Distribucin: Instalacin de almacenamiento y transporte, canales
de distribucin e intensidad de la distribucin.
2Establecimiento
de
Metas
y
Objetivos:
Las metas y objetivos deben definirse de forma adecuada, algunas empresas,
principalmente pequeas fijan sus metas y objetivos de manera baja y area, sin
un entendimiento claro de lo que significa cada pronunciamiento en las metas y
objetivos no se logran significados claros. Tambin las metas y objetivos deben de
plantearse con orden de prioridades.
3Determinacin
del
Potencial
del
Mercado.:
En este paso evaluamos las ventas mximas posibles para toda la industria, esto
es lo que conocemos como potencial del mercado y las ventas mxima posible
para la compaa, que es lo que se denomina Potencial de Ventas.
Estos se estiman por un periodo especfico y bajo las suposiciones ms favorables
sobre el ambiente y desembolso de Marketing. Sin embargo algunos Gerentes de
Ventas prefieren desarrollar tres estimados: Supuesto optimista, esperado y
pesimista para determinar el potencial de mercado y el potencial de venta bajo
distintos
escenarios.
4Pronostico
de
Ventas:
Es una prediccin de las ventas futuras, durante un periodo predeterminado como
parte integral de un plan de ventas, el cual se basa en un conjunto de
suposiciones
acerca
del
ambiente
de
comercializacin.
5Seleccin
de
Estrategias:
Luego de determinar los objetivos de una organizacin y desarrollar los
pronsticos de ventas, el siguiente paso consiste en determinar la mejor forma de

Pg. 27
lograr esas metas. La Planeacin estratgica es el proceso de establecer los
objetivos generales de una organizacin, asignar recursos totales y delinear
cursos
amplios
de
accin.
Las decisiones estratgicas dan a la organizacin un plan total de accin para
servir mejor a los clientes, para tomar ventajas de las debilidades de la
competencia y aprovechar los puntos fuertes de la empresa. Estrategia de
crecimiento es desarrollar el mercado y desarrollar los productos valindonos de la
Matriz de Boston Consult para ello.
6Desarrollo
de
Actividades:
Luego de que se ha decidido una estrategia general, el proceso de planeacin
debe incorporar actividades ms detalladas o tcticas. Las Tcticas se orientan a
la puesta en marcha del plan estratgico. Realmente los planes tcticos de accin
son sub-planes funcionales que subrayan y logran el plan estratgico general.
7- Asignacin de los Recursos Necesarios:
8-
Puesta
en
Marcha
del
Plan:
9Control
del
Plan:
Se debe monitorizar continuamente en miras de controlar la operacin del plan,
esto se lleva a cabo tomando medidas de desempeo del plan y as tomar las
debidas decisiones de acciones correctivas sobre la marca.
Enfoques De La Planeacin.
Planeacin dialctica:
Un enfoque que refuerza la idea de revisar supuesto se llama Planeacin
dialctica. Esta considera la validadse o probabilidad de plantear supuestos en un
pronstico. Tal enfoque requiere de una nueva clase de supuestos que algunas
veces se oponen directamente al primero. Todas las decisiones de planeacin
previas se vuelven a evaluar en trminos de nuevas suposiciones. A cada plan se
opone una objecin rigurosa en cada paso y punto en el tiempo, tomando en
consideracin el segundo conjunto de supuestos, o plan alternativo.
Planeacin de Contingencia:
Otra herramienta que muchas organizaciones utilizan para ayudar a reducir el
riesgo de un problema mayor en el futuro es la planeacin de contingencia. Un
plan de contingencia es, bsicamente, un respaldo de aquel que se adopto y se
llevara a la practica solamente si suceden eventos que estn mas all del control
del plan principal. Por ejemplo el sistema elctrico en muchos hospitales tiene
sistema de redundancia, o sistemas de respaldo, en caso de que el sistema

Pg. 28
primario falle. La planeacin de continencia es cara y consume tiempo, pero su
valor se ha probado muchas veces. Prepararse para una emergencia o un cambio
de sucesos inesperado deber convertirse en parte integral del proceso de
planeacin.
Auditorias de las Ventas:
Los gerentes de ventas pueden hacer uso de los concepto de la auditoria de
marketing y adaptarlos a sus propias situaciones. Se puede definir a la auditoria
de ventas como una evaluacin sistemtica y objetiva de una organizaron de
ventas y sus ambiente de ventas, metas, objetivos, polticas, estrategias, tcticas,
procedimientos
y
actividades
relacionadas.
El propsito de una auditoria de venta es identificar las oportunidades de ventas y
los retos con el propsito de desarrollar, cambiar o sustanciar un plan para mejorar
el desempeo general de ventas. La auditoria de ventas va ms all del sistema
de control normal. En tanto que el proceso de control busca determinar si una
organizacin est haciendo correctamente las cosas, una auditoria tambin trata
de determinar si se estn haciendo las cosas correctas.
CAPITULO
DESARROLLO DE LA PLANEACION DE VENTAS
III
La fuerza de ventas de una compaa es el punto de contacto ms importante con

el cliente y es el que mayor impacto tiene en los resultados. Para muchas
compaas no solamente la ms caro de sus activos, sino tambin el ms
complejo. El diseo de esta fuerza de ventas merece una especial atencin ya que
tiene un impacto directo en costos, ingresos y cobertura de clientes.
Objetivos
de
la
fuerza
de
ventas.
Los objetivos de la fuerza de ventas deben basarse en el carcter de los mercados
principales de la compaa y en la posicin que desea sta en estos mercados.
Las ventas de persona a persona son el contacto y herramienta de comunicacin
ms
costosos
que
utiliza
la
compaa.
Por otra parte, las ventas de persona a persona son tambin la herramienta ms
efectiva en las etapas del proceso de compra, como la educacin del comprador,
la negociacin y las etapas de cierre de tratos. Es muy importante que la
compaa considere con todo cuidado dnde y cundo utilizar representantes de
ventas para facilitar la labor de comercializacin.
Reclutamiento de la Fuerza de Venta.
La Importancia del Reclutamiento:

Pg. 29
El reclutamiento de la fuerza de ventas siempre ha sido una de las
responsabilidades ms importantes del gerente puesto que, para la mayor parte
de los clientes, actuales y probables, los vendedores son la empresa. Lo que
dicen, cmo se conducen y como reaccionan en interacciones cara a cara con los
clientes influye de manera definitiva en el xito de venta de la empresa.
A travs de los aos, el reclutamiento de la fuerza de ventas se ha vuelto incluso
ms importante. Una razn es que las leyes de igualdad de oportunidad de
empleo (EEO, por sus siglas en ingls) ha vuelto ms complejas y difciles las
decisiones de contratacin y despido de personal. Debido a la importancia critica
del reclutamiento, los gerentes de venta deben tener un sistema eficaz para
encontrar y seleccionar personal de ventas.
Un Programa eficaz de seleccin no puede existir sin un sistema bien planeado y
bien operado para los candidatos solicitantes. Un sistema deficiente de
reclutamiento puede forzar a una organizacin a contratar personas que no
satisfacen realmente sus necesidades, debido a que el sistema no ha generado
suficientes candidatos calificados y la seleccin de debe hacer en forma inmediata
entre los solicitantes disponibles.
En muchas empresas, el reclutamiento debe ser continuo para combatir el
problema de una alta rotacin.
La administracin debe contemplar el proceso de reclutamiento y seleccin como
un subsistema de la administracin de la fuerza de venta y evaluarlo en trminos
de su costo total. Con este enfoque, las actividades se pueden optimizar para
reducir el costo total de seleccionar y desarrollar nuevos vendedores hasta el
punto en que su productividad sea provechosa.
Que Es Lo Que Los Reclutadores Buscan En Los Candidatos A
Vendedores?
La actitud del candidato es un factor muy importante para los reclutadores. Por
ejemplo, el gerente de capacitacin y reclutamiento de Seros dijo: No vemos las
calificaciones (de los candidatos) per se. Es ms importante para nosotros su
capacidad, las actitudes que demuestran. Ms an, varios Psiclogos han
comentado que los reclutadores se equivocan cuando anteponen la inteligencia
sobre la personalidad al evaluar a un candidato para un puesto de ventas.
La ropa que un candidato usa es otro factor importante para los reclutadores. De
acuerdo con lo que dece un reclutadote con base en Connecticut, Las mujeres
tienen ms libertad que los hombres cuanto se trata de ver lo que usan para una
entrevista de ventas. Sin embargo, tanto para los hambres como para las
mujeres, cuando se hace referencia al atuendo, discrecin y modestia deben ser
sus reglas de gua.

Pg. 30
La mayora de los reclutadores afirman que prefieren candidatos que tienen
confianza y madurez para controlar una entrevista, pero algunos perciben la
asertividad como ser demasiado dominantes o insistentes.
Un reclutador de corn Ferry Internacional cree que, aunque los reclutadores
aprecian la franqueza, dan marcha atrs cuando los candidatos hablan sobre sus
experiencia laboral en trminos emocionales. Muchas personas estn perdiendo
sus trabajos debido a las recientes adquisiciones y fusiones de empresas. Pero las
mujeres (con mayor frecuencia que los hombres) toman estos asuntos como algo
persona. Cuando vienen, tienden a enfocarse en lo negativo, en la parte
emocional de las cosas, en lugar de sus antecedentes y logros. Es mejor no
mostrar sus sentimientos durante una situacin profesional.
Que
Es
El
Reclutamiento?
El reclutamiento consiste en encontrar candidatos potenciales a un puesto,
comentarles acerca de la empresa y lograr que presenten una hoja solicitud de
empleo. Los esfuerzos de reclutamiento no slo deben generar solicitantes; ms
bien, deben encontrar candidatos que sern buenos empleados en potencia. Toda
la organizacin de ventas depende finalmente de un enfoque exitoso de
reclutamiento.
Resumen Sobre El Reclutamiento:
El reclutamiento de solicitantes en el medio actual de necios es una tarea muy
importante y constituye un reto para el gerente de ventas. Los gerentes de ventas
deben estar conscientes de los derechos legales del candidato durante el proceso
de reclutamiento. Adems, las aptitudes del solicitante deben evaluarse con
cuidado para determinar si se adaptan a los criterios de la organizacin para un
vendedor. El rea de ventas es diversa y distintas empresas utilizaran criterios
distintos en el proceso de reclutamiento. Algunas quizs no busquen a un
candidato con experiencia por miedo a que tenga molos hbitos. Otras pueden no
poder comprobar4 a fondo las habilidades de ventas de un individuo o capacitar a
un candidato; en estos casos, la experiencia se convierte en un atributo
fundamental en el proceso de reclutamiento.
Las empresas utilizan diversas fuentes para encontrar solicitantes calificados. La
bsqueda puede comenzar dentro de la empresa al realizar encuestas entres la
fuerza de de ventas para detectar a posibles reclutas y despus buscar individuos
de otros departamentos. Entre las fuentes externas se cuentan las empresas
competidoras y no competidoras, las instituciones educativas, los anuncios y las
agencias de colocaciones. Los reclutadores deben reconocer los costos del
reclutamiento, los gerentes de ventas deben tener cuidado y dedicar su tiempo a
las fuentes mas productiva.
El Proceso de Seleccin de la Fuerza de Venta.

Pg. 31
El proceso de seleccin implica la eleccin de los candidatos con las
calificaciones y la mayor aptitud para el puesto. Las compaas
tpicamente entrevistas iniciales de seleccin, hojas de solicitud de
entrevistas profundas, verificacin de referencia, exmenes fsicos y
como herramientas de seleccin.
mejores
utilizan
empleo,
pruebas
Ninguna de sta debe utilizarse sola. Cada una de ella se ide para extraer
informacin deferente. Aunque la seleccin exitosa de los solicitantes de ventas no
requiere el uso de todas las tcnicas y herramientas, cuantas mas se usen habr
mayor brobavidad de seleccionar personal de ventas exitoso.
Las herramientas y tcnicas de seleccin slo son ayudas para el slido juicio
ejecutivo. Pueden eliminar a los candidatos obviamente descalificados y por lo
general identifican a los individuos ms competentes. Sin embargo, respecto a la
mayora de los candidatos que por lo comn caen entre estos dos extremos, las
herramientas actuales slo pueden sugerir mucha importancia al juicio ejecutivo.
Entrevistas Iniciales de Seleccin: El propsito de la entrevista inicial de seleccin
es eliminar, lo antes posible, a los candidatos no deseados. La seleccin inicial
puede comenzar con la hoja de solicitud de empleo, una entrevista o algn tipo de
pruebas. Cualquiera que sea la herramienta que se use en un principio, debe ser
breve. Cuanto ms breve sea, ms reducir los costos. Sin embargo, no debe
serlo tanto que elimine buenos candidatos.
Gua de Entrevista A Los Candidatos:
1- Planee la entrevista. Qu quiere encontrar (calificaciones, actitudes,
personalidad, eficacia de las habilidades de comunicacin, cuando est disponible,
problema
de
reubicacin)?
2- Preprese. Qu puesto tiene en mente para el candidato? Si es posible, revise
el currculo del candidato o su solicitud antes de la entrevista e identifique cuatro o
cinco actividades o logros que quiera que el candidato exponga durante la
entrevista.
3- Intersese. Cree la impresin de que el solicitante es lo ms importante en su
mente. Recuerde que el propsito de la entrevista es comunicarse.
4- Aliente al Solicitante a que hable sobre s mismo o s misma. Conozca sus
intereses. Aspiraciones y ambiciones. Cules fueron sus razones para
seleccionar su carrera en la universidad? Qu asignaturas eligi el solicitante y
por qu? Qu es lo que ms o menos agrado al solicitante de sus trabajos
anteriores y por que? Cules considera el solicitante que son sus puntos fuertes?
Y los dbiles? Haga que el solicitante hable con libertad sobre sus logros y las
manera en que los alcanz. Cmo se describe le solicitante a s mismo?.
5- Describa con preedicin las oportunidades en su compaa aunque recomiende
o no que se le emplee.
Recuerde escuchar con atencin y en forma critica. Pregunte por qu; evite

Pg. 32
preguntas que se puedan contesta con un s o un no. Escuche las dos terceras
partes
del
tiempo.
o
Ejemplo
de
preguntas
ambientar
preguntas
de
s
o
no:
?
Dgame
sobre.
Cmo
comparara
?
Cunteme
sobre
las
personas.
Como
se
describira
?
Como
se
siente
sobre.
Qu
le
gustara
? Por qu decidi hacer eso. Cmo describira esa experiencia
Capacitacin De La Fuerza De Venta.
Importancia
De
La
Fuerza
De
Venta:
Desarrollar programas eficaces de capacitacin de venta para vendedores nuevos
y experimentados rpidamente se convertido en uno de los aspectos ms
importante del trabajo de un gerente de ventas. Estos cambios comprenden
personal de compras mejor capacitado que interactan con vendedores, mayor
competencia de empresa extranjera y la importancia que los clientes han dado
recientemente a la calidad del producto y del servicio.
La capacitacin en ventas y los programas de desarrollo deben ayudar en forma
continua a los vendedores a aumentar sus conocimientos, a mejorar sus hbitos y
tcnicas de venta y a desarrollar buenas actitudes acerca de s mismos y de sus
trabajos, empresas y clientes. De esta manera, la capacitacin en ventas debe
considerase como un programa especifico, formal o informal, que se ha diseado
para el desarrollo de la fuerza de ventas par alcanzar la meta general, a largo
plazo, de una organizacin de marketing.
Evolucin De Los Programas De Capacitacin En Ventas:
En el pasado, era frecuente que la alta administracin no considere los programas
de capacitacin en ventas como un elemento importante de la funcin de ventas.
La opinin general era que los buenos vendedores nacen, no se hacen, y la
organizacin era la que deba encargarse de reclutar y seleccionar a los mejores
productores de ventas. Un vez llevado a cabo, estos buenos vendedores reciban
una capacitacin bajo el principio de nadar o hundirse.
Otro popular mtodo de capacitacin de ventas que se utilizaba en el pasado (y
que en ocasiones todava se emplea en la actualidad) es el sistema de
compadrazgo. Este consiste en asignar un aprendiz de vendedor a un
representante en jefe de ventas para que aprenda por observacin e imitacin.
Este tipo de capacitacin condujo a desperdiciar esfuerzos de reclutamiento y
seleccin, a fomentar una moral deficiente en la fuerza de ventas, malos hbitos
de venta, elevadas tasas de rotacin y malas relaciones con los clientes, todo lo
cual tiene un impacto negativo.

Pg. 33
Responsabilidad
Esta
responsabilidad
los
Especialistas externos.
Por
se
ejecutivos
Capacitadotes
La
puede
Capacitacin:
delegar
a:
de
lnea
Staff
Diseo Del Programa De Capacitacin En Ventas:

El principal aspecto a recordar acerca del diseo de la capacitacin es que los
programa se deben desarrollar con base en las habilidades y la experiencia de los
vendedores. Esto implica, en primer lugar, identificar los huecos entre las
habilidades de la fuerza de ventas y los objetivos de la firma y, en segundo,
desarrollar programas para llenar estos huecos.
Los programas de capacitacin por lo comn sirven para identificar las habilidades
necesarias para la fuerza de ventas y despus poder desarrollarlas.
Existen dos clases de programas de capacitacin. Uno es el programa inicial de
capacitacin en venta, que se ha diseado para el vendedor de reciente
contratacin. El segundo tipo es el programa continuo de capacitacin de ventas,
al que a menudo se denomina capacitacin recordatoria. Este tipo de programa
es para vendedores experimentados y en general es mas corto y mas intensivo en
su cobertura de tpicos especializados que el programa inicial de capacitacin de
ventas
Desempeo de la Fuerza de Venta.
Determinantes
del
desempeo
de
la
fuerza
de
ventas:
Para muchas empresas estadounidenses, el mejoramiento de la fuerza de ventas
representa tanto un texto como una enorme oportunidad durante los muy
competitivos noventa. Si bien cada vez mas empresas observan un potencial
limitado para mayores ganancias en la manufactura, muchas empresas estn de
acuerdo en que se pueden obtener ganancias significativas al mejora el
desempeo de la fuerza de ventas. Por lo tanto, resulta vital que los gerentes de
ventas comprenden los determinantes del desempeo de la fuerza de ventas. Una
vez que lo hagan, pueden hacer mucho para ayudar a la fuerza de venta a lograr
un desempeo optimo.
El desempeo en el trabajo de un vendedor puede concebirse como la funcin de
dos tipos bsicos de factores: internos o individuales, y externos.
Factores
Internos:
Los factores internos o individuales que afectan el desempeo de un vendedor

Pg. 34
comprende motivacin, aptitud, nivel de habilidad, satisfaccin en el trabajo,
percepcin de las funciones y factores personales.
Motivacin.
La motivacin es el fundamento detrs de toda conducta: los individuos actan o
se comportan de determinada manera porque se encuentran motivado a hacerlo
as. Como toda conducta se inicia con la motivacin, los gerentes de ventas deben
comprender a fondo esta importante influencia en el comportamiento. Desde la
perspectiva de la administracin de ventas, es posible considerar a la motivacin
como la cantidad de tiempo y esfuerzo que los vendedores dedican a su trabajo.
Esto incluye actividades tale como desarrollar presentaciones de ventas, visitar a
nuevas cuentas, encargarse del papeleo y cosas semejantes.
Muchas cosas pueden motivar a un vendedor. Los valores o impulsos internos de
una vendedor pueden actuar como dispositivo motivacional.
Administracin del Tiempo y Territorio:
Una vez que los gerentes han establecido los territorios de ventas y les han
asignado vendedores, deben a su vez presta atencin a la programacin y la
creacin de rutas para la fuerza de ventas dentro de ello. Ambos son vitales para
mantener la productividad elevada y los costos bajos; sin embargo, muchas
empresas ignoran estas tareas. En muchos casos, se dice al vendedor que debe
visitar tantas cuentas con se posible o solo debe visitar aquellas con un potencial
superior a un nivel especifico. Algunas empresas no se tomaran el tiempo de
pro9porcionar una ruta o programar a un vendedor, en especial si sus cifras de
ventas son buenas. Sin embargo, un buen record puede resultar engaoso puesto
que incluso cuando las ventas son elevadas, su costo tambin puede serlo. Un
vendedor puede gasta ms tiempo y dinero del necesario en visitas de ventas que
incluyen una noche fuera o en tiempo que desperdicia en el camino al tomar rutas
poco eficientes.
La
Ruta:
Se ha tratado sobre la manera en que los avances tecnolgicos ayudan a los
representantes de ventas y a lo gerentes de ventas a utilizar el tiempo de forma
mas eficaz. Otra herramienta vital para la administracin del tiempo es la
plantacin de rutas eficientes. La fijacin de rutas consiste en establecer
formalmente un patrn par que le vendedor lo use cuando hace visitas. Los
sistemas de ruta pueden ser complejos, pero un patrn bsico puede desarrollarse
en orden ptimo para visitarlas y la ruta ms rpida a tomar.
Territorio de la Administracin de ventas:
Revisin
de
los
Territorios
de
Ventas:
Ya sea que una empresa establezca territorios de ventas por primera vez o que

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modifique los que ya existen, se aplica el mismo procedimiento general:
a.
seleccionar
una
unidad
geogrfica
de
control
b.
Hacer
un
anlisis
de
la
cuenta.
c. Desarrollar un anlisis de la carga de trabajo de un vendedor
d. Combatir
las unidades
geogrficas
de
control
en
territorios
e. Asignar personal de venta a los territorios.
Dos factores pueden provocar que una empresa considere corregir territorios
establecidos. Una empresa que apenas comienza en los negocios por lo general
no los disea con cuidado. A menudo, no esta consciente de los problemas
inherentes al cubrir determinado territorio y a veces sobre o subestima el potencial
de ventas de un territorio y la carga de trabajo necesaria. Pero, a medida que la
empresa crece y obtiene experiencia, el gerente de ventas reconoce que se
necesita hacer algunas correcciones al territorio. En otras situaciones, una
estructura territorial bien diseada puede volverse obsoleta debido a cambios en
las condiciones del mercado o a otros factores fuera del control de la
administracin.
Con la ayuda de una pc y de los programas de creacin de mapas., el gerente de
ventas puede producir varios alineamientos territoriales corregidos en minutos.
FUENTE BIBLIOGRAFICA
Anderson, Rolph E.- Administracin de Ventas. Editora McGraw Hill. 2da. Edicin
Stanton, William - Ventas, Conceptos y planificacin Estratgica. Editora MCGraw
Hill
Administracin de Ventas: Carreras y Oportunidades
PREPARADO POR
Julio Baralt Clase..
jcpass@hotmail.com

Administracion de Ventas

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Quien es mi cliente: La palabra cliente proviene del griego antiguo y