UNIVERSIDAD AUTNOMA

METROPOLITANA
Unidad Iztapalapa

Divisin de Ciencias Socialesy Humanidades

Licenciatura en Administracin

SEMINARIO DE INVESTIGACIN

TESINA:
Antologa y Cuadernillo de ejercicios de la materia de
Desarrollo Organizacional, cursos 1 y 2

Alumnos:
ACOSTA BRAVO JOS RAL
JIMNEZ PAREDES
MARTN GUILLERMO
OLVERA ESPINOSA MARA MNICA
ORTIZ MACAS GUILLERMO
PASTRANA
CAMPOS IMMER

95216434
95326493
90332579
95217840
95219097

Asesora: Ernestina Zapiain Garca

P1
2ooo

,/

INDICE

Introduccin

Objetivos

11

Preguntas

11

Justificacin

111

Hiptesis

iv

Variables de investigacin

iv

Instrumentos de medicin

Muestra

Cuestionario aplicado a alumnos

vi

Temario Oficial de Seminario de Desarrollo Organizacional 1 y 2

vlll

Indice de lecturas de Seminario de Desarrollo Organizacional 1 y 2

Indice de ejercicios de Seminario de Desarrollo Organizacional 1 y 2

xiv

Conclusiones

xvi

Anexo 1: Tabulacin de cuestionarios

xxiii

Anexo 2: Lecturas de Seminario de Desarrollo Organizacional 1 y 2

1-274

Anexo 3: Ejercicios de Seminario de Desarrollo Organizacional 1 y 2

275-492

..

..

...

...

Esta antologa pretende junto con el cuaderno de trabajo ser una herramienta bsica tanto
para el alumno como para el maestro ya que ha sido integrada con una seleccin de

lecturas basndose enel programa oficial de esta materia.

Las lecturas han sido seleccionadas cuidadosamente y desde luego no son todas, pero si las
ms pertinentes para

auxiliar a los profesores y alumnos; porlo

que estn organizadas

conforme al programa oficial en cuanto a sus contenidos y en el orden que se considera

pertinente para lograr una mayor comprensinconceptual

y logrosde

las esferas de

aprendizaje cognoscitivo, afectivo y psicomotriz que permita al alumno construir su propio

conocimiento e integrarlo desde el modelo de aprender a aprender de la propia experiencia.
Como no es fcil durante el curso hacer prcticas integrando a los alumnos en consultoras
se sugiere que el grupo se convierta en una organizacin de aprendizaje y se estudie,
diagnostique, interviniendo y mejorando en el propio curso, de esa manera la

vivencia

organizacional es realmente una consultora propia donde los alumnos se convierten en sus
propios gentes de cambio.
En virtud de que esta materia tiene una secuencia (el curso 2) se decidi dejaren
primero las bases terico conceptualesy dirigido a quelosalumnos

este

logren realizar un

proyecto de cambio o consultora dirigido a procesos humanos ms a un nivel individual.

Mientras que en

el segundo st: hace una revisin para realizar un proyectode cambio o

consultora dirigido a procesos humanos y de tarea pero a un nivel organizacional.

En este apartado presentaremos los objetivos y la justificacin (as como todos los dems
elementos metodolgicos) en los cuales est sustentada esta tesina. Se presenta asimismo
el cuestionario que se aplic a los alumnos que cursaron en los ltimos trimestres (99-0 y

00-1) estas materias; latabulacj.n de los resultados, y su consecuente conclusin.

Se presentan de manera continua el programa oficial que contempla estas dos asignaturas
y el ndice de lecturas propuesto para cubrir los elementos necesarios para que el alumno

tenga las herramientas bsicas para

realizar una consultora individual y organizacional;

aunado a lo anterior tambin se presenta el ndice del cuadernillo de ejercicios propuestos

para que el alumno entiendaa -msprofundidad los conceptos establecidos en las lecturas.

En losdemsapartadossepresentarnlaslecturaspropuestas,as
dinmicos divididos parasumejorcomprensinen

como losejercicios

los dos cursos de Seminario de

Desarrollo Organizacional (sus claves respectivas son 22 1162 y 221 166).

OBJETIVOS
1.- Compilar las lecturas mnimas necesarias para los cursos de Seminario de Desarrollo
Organizacional 1 y 2 de acuerdo al temariocorrespondiente a estas materias.

2.- Compilar los ejercicios mnimos requeridos para la mejor comprensin de los temas incluidos en
esta antologa de acuerdo al temario de los cursos de Seminario de Desarrollo Organizacional 1 y 2.

3.- Evaluar esta antologa pormedio de encuestas a los alumnos que ya cursaron estas materias,
cuestionando principalmente si es necesariaesta compilacin y su consiguiente publicacin.

4.- Poner a consideracin de los profesores que imparten tales asignaturas con base en las encuestas
realizadas a los alumnos y su revisin, para su aceptacino rechazo.

PREGUNTAS
A).- Es necesaria esta antologa y este cuadernillo de ejercicios como forma de apoyo a los alumnos

que vayan a cursar estas asignaturas?

B).- Qu tan significativos pueden ser para los alumnos los textos de la antologa y los ejercicios del
cuadernillo de trabajo?

C).- Es posible con base en la aceptacin de los alumnos su publicacin?

Conveniencia
El incremento en el rendimiento del proceso de enseanza - aprendizaje (entendido este proceso
comoun cambio a sus actitudes, manera de pensar, conocimientos y talentos) de los alumnos que
cursen las materias de Seminario de Desarrollo Organizacional en sus cursos 1 y 2; depende del nivel
de calidad, eficiencia y efectividad. de materiales didcticos impresos, como pueden ser una antologa
de lecturas y un cuadernillo de trabajo.

Relevancia social e implicaciones prcticas

A efecto de resolver la falta de material didctico impreso para los cursos 1 y 2 de Seminario de
Desarrollo Organizacional impartidos en la UniversidadAutnoma

Metropolitana (UAM) unidad

Iztapalapa, estimamos conveniente la elaboracin de una antologa de lecturas que refuercen el proceso
de enseanza - aprendizaje de los alumnosque cursen las materiassealadas.

Valor terico
Tanto la antologa de lecturas como el cuadernillo de trabajo se construirn de conformidad con
los objetivos considerados en los planes de estudio de los cursos 1 y 2 de la materia de Seminario de
Desarrollo Organizacional impartidos en la UAM Iztapalapa.
Asimismo, se aplicarn cuest.ionarios a los alumnos que estn cursando o que hayan cursado las
materias mencionadas para que nos brinden suvisin acerca de la necesidadde estos materiales.
La forma en que se evaluar y se validar la necesidad y efectividad de los materiales impresos
ser a travs de los resultados quearrojenlos

cuestionarios aplicados a los alumnos, lo que nos

permitir tener de alguna manera un acercamiento a la realidad deestos apoyos didcticos.

...

111
h",.

."

HIP~TESIS
Las hiptesis que se manejarh sern:

Hiptesis de investigacin

S existe la necesidad de utilizacin de la antologa de lecturas y el cuadernillo de trabajo ya que

contribuirn a la efectividad del proceso de enseanza - aprendizaje y favorecern el logro, por parte
de los alumnos, de los objetivos considerados en los planes de estudio de los cursos 1 y 2 de Seminario
de Desarrollo Organizacional, impartidos en la UAM Iztapalapa.

Hiptesis nula

No existe la necesidad de utilizacin de la antologa de lecturas y el cuadernillo de trabajo ya que

no contribuirn a la efectividad del proceso de enseanza - aprendizaje y no favorecern el logro, por
parte de los alumnos, de los objet.ivos considerados en los

planes de estudio de los cursos 1 y 2 de

Seminario de Desarrollo Organizacional, impartidos en la UAM Iztapalapa.

VARIABLES DE INVESTIGACIN
Variable Independiente
La necesidad de utilizacin de una antologa de lecturas y un cuadernillo de ejercicios para D.O.

Variable Dependiente
El proceso de enseanza - aprendizaje enlos cursos de Seminario de Desarrollo Organizacional 1 y 2

INSTRUMENTOS DE MEDICIN
La medicin de las variables se har por medio de un cuestionario a resolver entre los alumnos
denominado Preguntas relativas a la antologa de lecturasde

D.O., y al cuadernillo de

ejercicios.
Dicho cuestionario se anexa ms adelante eneste trabajo.

MUESTRA
La muestra que se va a tomar como universo a explorar sern todos los alumnos (mujeres y
hombres) que estuvieron recibiendoloscursos

1 y 2 de Seminario de Desarrollo Organizacional,

impartidos en la UAM Iztapalapa durante lostrimestres 99-0 y 00-1; pues se consider que los alumnos
que todava no cursaban Seminario de Desarrollo Organizacional 2, no tenan las herramientas
suficientes para poder dar una opinin objetiva sobre la materia. Y que dieron un total de 44 personas
de ambos turnos y que cursaron esta materia con diferentes profesores. Se les aplic el cuestionario
desde la semana 7 de actividades escolares hasta la semana9.
La muestra a considerar orighalmente constaba de 60 alumnos de estos grupos, de ambos turnos

y de diferentes profesores; sin embargo, 16 personas no devolvieron el cuestionario y por lo tanto, se

debe considerar que la muestra se sesga por este hecho al tener un

grado mayor de error para la

conclusin.

Para la interpretacin de los datos obtenidos por medio de este cuestionario se utiliz el libro:
Metodologa De La Investigacin de Roberto Hernndez Sampieri, y colaboradores. Y cuyos
resultados se muestran ms adelante en el Anexo.

CUESTIONARIO
A continuacin se presenta el cuestionario propuesto para evaluarla hiptesis del presente trabajo.

A) PREGUNTAS RELATIVAS A LA ANTOLOGIA DE LECTURAS

DE D.O.
1.- Su profesor de D.O. imparte la materia de D.O. 1 o 2, apegndose alprograma de estudios oficial?
( )No

( ) S

Indicar en que porcentaje

2. Las lecturas asignadas a cada uno de los temasdel programa de estudios de D.O. 1 o 2, le permiten
definir y tener claros los conceptos?
( )No

( ) S

Indicar
en

que porcentaje

Por qu

4.- Le gustaria poder contar con una antologa que le acercara las lecturas sealadas por los profesores
de D.O.?
( )Si

( )No

Por qu

5.- Considera que al disponer de esta antologa, mejorara su aprendizaje del D.O.?
( >No

( ) S

Indicar en que porcentaje

6. Qu tan til le parecieron los ejercicios que se manejaron en elcurso?

Indicar el porcentaje
Por qu

-%.

7. Qu lecturas considera que no le estn siendo tilespara asimilar los conceptos?

i).ii).iii).iv.V).8. Considera que los casos asignados a cada tema fueron oportunospara el mismo?

( )No

( ) S

Indicar
porcentaje
que
en

Por qu
9. Las lecturas le apoyaronpara la resolucin de los ejercicios?
( )No

( ) S

Indicar
porcentaje
que
en

Por qu
10. Los ejercicios le permitieron vincular las lecturas con la aplicacin y de esta manera entender el
concepto?
( >No

( ) S

Indicar
porcentaje
que
en

Por qu
10.- Le parece que los ejercicios le proporcionan una idea apegada
a la realidad en lasorganizaciones?
( ) S

Indicar
que
en
porcentaje

Por qu

i i i i i SE AGRADECE SU COLABORACIN !!!!!

PROGRAMA OFICIAL DEL

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL I
Objetivos:
Que el alumno conozca las bases tericas del Desarrollo Organizacional y aplique por lo
menos u n modelo de diagnstico organizacional.
Contenido sinttico:
Comportamiento organizacional. Naturaleza,
componentes,
caractersticas,
I.
fundamentos y aplicacin.
Variables individuales en la organizacin.
11.
Los procesos humanos de los grupos en laorganizacin.
111.
El consultor como facilitador del cambio y mejoramiento en los procesos individuales
IV.
y grupales en la organizacin.
Metodologa para el diagnstico, cambio y mejoramiento de los procesoshumanos de
V.
la organizacin.
VI.
Revisin y anlisis de casos.
VI1. Auto diagnstico y plan de cambio para el mejoramiento personal y grupal.
VI11. El comportamiento humano, los paradigmas y tcnicas actuales para la direccin y
la administracin de lasorganizaciones.
Bibliografia Recomendada:

Aduna, A. P., y Silvia Salvador G., Antologa de motivacin, liderazgo y toma de decisiones,
UAM-I, 1995
Camarena, A., El ABC del Desarrollo Organizacional, Ed. Trillas, Mxico, 1994
Davis y Newstrom J., Comportamiento humano en las organizaciones, Ed. McGrawHill,
1993
Daz Guerrero, El mundo subjetivo de mexicanos y norteamericanos, Ed. Trillas, 1983
Gibson J.L.,Organizaciones, conducta, estructuray procesos, Ed. McGraw Hill, 1990
Lewicki, Bowen, Hall, y otros, Desarrollo Organizacional, gua de capacitacin, Ed. LimusaNoriega, Mxico, 1993
Kilman, Thomas, Cuestionarios de autodiagnstico deliderazgo, manejo de conflictos, clima
Newsweek
organizacional, y comunicacin, Col. Harvard Business Review,
International
K r a z , E., Cultura gerencial Mxico-Estados Unidos, Ed. Grupo Iberoamericano, 1990
Majer, N. R. F., Toma de decisiones de grupo, Ed. Trillas, Mxico, 1983
Mello, Faria, Desarrollo Organizacional, u n enfoque integral, Ed. Limusa, Mxico, 1994
Robbins S. P.,Comportamiento organizacional, Ed. Rentice Hall, Mxico, 1993
Soms, E. Y Follari R. El trabajo prctico en la formacin profesional, UAM-A y Ed. Gerinka,
1989
Clave de la materia: 221162

PROGRAMA OFICIAL DEL

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL II
Objetivos:

Que el alumno disee u n modelo organizacional, u n taller de desarrollo organizacional y

analice
crticamente
la
aplicabilidad de
los
modelos de cambio y mejoramiento
organizacional a la realidad nacional.
Contenido sinttico:
I.
La administracinestratgica - sistemtica y el comportamiento humano.
11.
Elementosde las organizaciones.
111.
Comportamientogrupalen las organizaciones.
IV.
Modelos de diagnstico organizacional.
V.
Metodologa y estrategiasde intervencin organizacional.
VI.
Procesos de cambio.
VII.
Anlisis en
caso
mexicanos aplicados a organizaciones familiares pequeas,
medianas y grandes.
VIII. Diseos de proyectos para el cambio.
IX.
Evaluacin del cambio.
Bibliografia Recomendada:
Aduna A. P., y Silvia Salvador G., Antologa de motivacin, liderazgo y toma de decisiones,
UAM-I, 1995
Wendel L., French, Ciencias de la conducta para el desarrollo organizacional, Ed, Diana,
Mxico, 1990
Maslow A.H., Motivacin y personalidad, Ed. Daz de los Santos, Barcelona, 199 1
Siliceo A., Liderazgo para laproductividad en Mxico, Ed. Limusa, Mxico, 1994
Kaoru Ishikawa, Qu es control total de la calidad?, Ed. Norma, 1985
Scott C., yJaffeDennis,
Cmodirigirel
cambio enlas organizaciones?, Ed. Deusto
Planeta, 1993
Brunet, Luc., El clima de trabajo en las organizaciones, Ed. Trillas, 1993
Barra, R.,Crculos de calidad de operacin, Ed. McGraw Hill, 1987
Hirschorn Larry, La direccin en unambiente nuevo. Habilidades, instrumentos y mtodos,
Ed. Addison Wesley Iberoamericana, Mxico, 1993
Dessler, Gary, Organizacin y administracin, enfoque situacional, Ed.Prentice Hall
Gibson, J. L., Organizaciones, conducta, estructuray proceso, Ed. McGraw Hill, 1990
Davis y Newstrom J., Comportamiento organizacional, Ed. Prentice Hall, 1993
Lewicki, Bowen, Hall, y otros, Desarrollo Organizacional, gua de capacitacin, Ed. LimusaNoriega, Mxico, 1993
Mello, Faria, Desarrollo Organizacional, u n enfoque integral, Ed. Limusa, Mxico, 1994

Clave de la materia: 221166

INDICE DE LECTURAS PROPUESTAS PARA EL

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL I
TEMA

I. Teora, Naturaleza, Componentes,

Caractersticas, Fundamentos y
Aplicacin del D.O.

LECTURA

Pg.
1.- Desarrollo Organizacional, Enfoque 1-20
integral
Faria Mello pp. 11-45 (Captulo 1 y 2)
LIMUSA Noriega Editores 1994

2.- ABC del

Desarrollo Organizacional
2 1-32
Carlos Augusto Audirac Camarena, y otros
pp. 11-28 (Captulos 1-2)
Ed. Trillas 1994
11. 3 especialista
1
en D.O. y su quehacer
como agente de cambio y / o consultor de
procesos.

1 .- ABC
del Desarrollo Organizational
33-54
Carlos Augusto Audirac Camarena, y otros
pp. 67-95 (Captulos 6-7)
Trillas 1994

2.- Liderazgo y
Comunicacin;
Caps. 8 y 9

toma

de

decisiones;
55-87

3. - Desarrollo
Organizacional
Faria Mellopp. 1 0 1 - 1 13 (Captulo 5)
LIMUSA 1994

88-95

111. Los Procesos

Humanos
en la
Organizacin y modelos
Diagnstico.
de

1.- Intervencin
de
procesos humanos 96parte 1 y 2.
124
Caps 7 , 8 pp. 1 1 4 -137, 145 - 158

IV. Metodologa de Intervencin para

Procesos Humanos.

1 .- ABC
del Desarrollo Organizacional
125Audirac Camarena
pp. 42-51, 78-95 130
(Captulo 4 y 7 ) Trillas 1994

2.- Desarrollo
Organizacional
Faria Mello pp. 47-99 (Captulos 3-4)
LIMUSA 1994

131162

3.-Sistema de recompensas y planeacin 163de vida y carrera,

168
cap. 12, pp. 219 - 227

INDICE DE LECTURAS PROPUESTAS PARA EL

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL 2
TEMA

LECTURA

Pag.
11. Modelos Organizacionales y Modelos
de Diagnstico; clasificacin de modelos.

1.- ElABC del Desarrollo Organizacional, 169Carlos Audirac y otros,

Ed. Trillas,
175
Mxico, 1999, cap. 3 pp. 30-41
2.- Estructuras paralelas de aprendizaje, 176Gerasa R. Bushe, A.B. Shani, Ed.
189
Addison
Wesley, caps 1 y 7, pp. 1-15y 143-160

111. Metodologa y estrategias de

intervencin Organizacional.

1.- Cmo gerenciala transformacin190206

hacia la calidad total, Thomas H. Berry,
Ed. McGraw Hill, Colombia, 1992, caps.
2 (PP. 35-41), y 4 (PP. 64-99)
2.- Naturaleza y bases de la estructura
Organizacional
2.- Desarrollo Organizacional
Faria Mello pp.115-183(Captulos
LIMUSA 1994

207251

2526-7) 274

INDICE DE EJERCICIOS DEL

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1
EJERCICIO

TEMA

I. Teora, Naturaleza, Componentes, Caractersticas,

Fundamentos y Aplicacin del D.O.

11. El especialista en D.O. y su quehacer como agente de cambio

y/o consultor de procesos.

111. Los Procesos Humanos en la Organizacin y modelos de

Diagnstico.

IV. Metodologa de Intervencin para Procesos Humanos.

V.- Anlisis de casos mexicanos y diseo de proyectos aplicados

a organizaciones

xii
~

.
"

"

..".

Pg.
1

12

14

20

23

36

10

52

11

62

12

68

13

73

14

93

15

100

INDICE DE EJERCICIOS DEL

SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL 2
TEMA
I. EnfoquesdePlaneacin
D.O.

Estratgica de las organizaciones y el

11. Modelos Organizacionales y Modelos de Diagnstico;

clasificacin de modelos.

111. Metodologa y estrategias de intervencin organizacional.

IV. Diseo de proyectos de D.O.

V. Revisin y anlisis de Casos aplicados

EJERCICIO

Pg.
120

138

157

164

173

175

176

177

196

CONCLUSIONES
En este apartado, se muestran las pruebas

estadsticas que se le hicieron a la poblacin

estudiada.
De acuerdo
con

Hernndez Sampieri, despus de haber

concebido

la
idea

investigacin, plantear el problema, elaborar el marco

terico,
haber
hiptesis,seleccionar

lamuestra

y haberhechola

siguiente paso es analizar stos, porlo

de la

establecido la

recoleccin de los datos;nuestro

mismo hayqueseleccionarenprimer

lugar las

pruebas estadsticas que se le van a aplicar a los datos, y luego hacer el anlisis para
despus presentar las conclusiones.
Una vez quelosdatos

sehan

codificado, transferido a una matriz y guardado en un

archivo, el investigador puede proceder a analizarlos.

En la actualidad el anlisis de los datos se lleva a cabo por computadora. Ya nadie lo hace
de forma manual, especialmente si hay un volumen de datos considerab1el.
En un

primermomento,

se analizaron loscuestionarios obtenidos dividindolosen

dos

partes: la primera parte se constituye por alumnos que s realizaron ejercicios didcticos
para reforzar este proceso, porlo

que contestaron todo el cuestionario.Para

grupo se incluyeron los alumnos que no

realizaron ejercicios que apoyaran

el segundo

el proceso de

enseanza - aprendizaje, por lo que del cuestionario anexo, slo contestaron las primeras
cinco preguntas. Y los resultados son:
S u p r o f e s o r s e a p e g a a l p r o g r a m a o f i c i a l d e la m a t e r i a ?
40

Figura 1
32

24

k
16

SI
respuestas

xiv

Si observamos esta figura (figura l ) ,veremos que estn muy cercanos los porcentajes de las
dos poblaciones queconsideran
apeg alprograma

que elprofesor

que les imparti loscursos

de D.O. se

oficial de estudio de la materia. Cuando se les pidi determinar el

porcentaje en el que ellos crean que se apegaban al programa, los alumnos que realizaron
ejerciciosdeterminaron

el 84.48% con una desviacin estndar de

que fueenpromedio

ms o de menos 16.81%; mientras que los alumnos que no

realizaron ejercicios prcticos

determinaron que fue en promedioel 85.62% con una desviacin estndar de ms o de

menos 2 1.93%. lo podemos ver ms claramente en la figura 2.
120%

Imparte su profesor la matetia deacuerdo al programa

oficial?

Figura 2

100%

80%

'3

E
E

60%

40%

20"/"

0
%

10 11 12 13
14
15
16
17
18
19

-porcentaje
"promedio

I
"

7-

20
21
22

23 24 25
26

27
28
29

30 3 1

personas

Para la segunda pregunta: Las lecturas asignadas a cada uno de los temas del programa
de estudios de DO 1 y 2 le permiten definir y tener claros los conceptos? , se tiene que en el
primer grupo e 100% de los alumnos contest afirmativamente, y en el porcentaje en el que
se los permita cay en promedio en 86%, con una desviacin estndar de ms o de menos
11.61%.

Mientras que para el segundo grupoel 81.8 1% contest afirmativamente en un

porcentaje percibido del 81.25% y una desviacin estndar de ms o de menos 15.36%. Lo

vemos en la figura 3 la grfkade este promedio percibido, junto con su promedio.

' Hernndez Sampieri, etal., Metodologa de la investigacin, 2'

Ed., Mxico, Ed. McGrawHill, 1998, pp. 342

xv

110%

Las lecturas le permitentener claros los conceptos?

Figura 3

100%

90%

e,

'3

E
z

80%

70%

60%

50%

-grupo

,
r-8
,
,
10 1 1 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
personas
i

"
7
"

-grupo

"

Mientras que en la pregunta 3 , los resultados son lossiguientes:

En el primer grupo, el 7 1.87% dice no tenerproblemas

para conseguir las lecti

principalmente porque su profesor les facilita las

lecturas
asignadas
correspondiente, o lasubica

enalguna

a la
clase

fotocopiadora que presta sus servicios enlas

afueras de la Universidad. Para el segundo grupo, el porcentaje es muy parecido, es el

90.9%. el resto de losalumnosquemenciona

no tenerproblemasparaconseguir

las

lecturas correspondientes. Los alumnos que s dicen tener problemas, mencionan entre las
causas probables la ausencia de tales libros en la biblioteca o librera por ser algunos de
antigua edicin; o no seencuentran

en la fotocopiadora, o se encuentran revueltas y

desacomodadas en su folder respectivo.

A la pregunta de s les gustara contar con una antologa de las lecturas asignadas para

estas materias contestaron enelprimergrupo

que s lesgustaracontar

2 5 personas (correspondientes al 78. 12%)

con dicha antologa; sinembargo,siete

personas (el 21.81%)

dijeron que no y escribi -uno de ellos- que el profesor con quin curs no sigui el plan de
estudios oficial, y siendo as sera un gasto innecesario; o sera problemtico traer tal libro
a la universidad todas las clases,en tanto que siya estn en la fotocopiadora ya sera intil
conseguirla.

Para la pregunta 5: dconsidera que a l disponer de esta antologa, mejorara su aprendizaje

de DO?, los resultados fueron (y podemos ver la tabla 1):

0%
80%
0%

1
2
1 =si
2 = no

TabZa I
El 68.75% del primer grupo mencionque

s, daban de razn que setendra material

didctico para estudiar y para desarrollarse en el trabajo, as

como la ordenacin y fcil

acceso a las lecturas; y diez personas dijeron que no, argumentando en general que sera lo
mismo que tener las lecturasen fotocopias, o que por la misma velocidad con que cambia el
mbitogerencial,

y con una

se deben actualizar los temas vistos en estasmaterias,

antologa no podra hacerseesa actualizacin; otro de los argumentos en contra fue la

utilizacin por parte del profesor de diferente temario, es cierto que 'el profesor sigue el
programa de la materia, pero no es el mismo temario que utiliza otro profesor, por ejemplo
del otro turno', y sin esa uniformidad, la antologa viene siendo un gasto innecesario para
alguien que cursala

materia con un profesor que no utiliza el mismoprograma;

curiosamente regresamos a la pregunta 1 y observamos que un porcentaje bastante

alto

menciona que suprofesor s cumple con el programa oficial de la materia,y de acuerdo con
algunaspreguntas

y comentarios de losalumnoscuestionados,mencionaronque

sus

profesores de los cursos que ellos llevaron tenan diferentes temarios 'oficiales' comparados
conotrosalumnosquetambincomentabanque

el temario que ellos llevaban era el

'oficial'. El 100% del segundo grupo mencionque

s mejorarasu

aprendizaje con la

antologa. De los dos grupos, la media se ubica cerca del 60%, siendo diferente para cada
uno de ello su desviacin estndar (para el primer grupo fue del 24.74%, y para el segundo
se ubic en el 27.17%).
120'KI

Qu tan til le parecieron los ejercicios que se manejaron en

e l curso?
110%

100"

90%

'O

SO'K,

x
70?6

60%

50%

-%de
utilidad
-promedio
40%

~.
1
-

234

Figura 4

10 1 1 1213141516

".8

17 1819
personas

" 7 ,

20 21 22 23 24 25 26 27 28

29 30 31 32

Siguiendo con el anlisis de las preguntas tenemos que:

Para el segundo bloque de preguntas, que solamente contest el primer grupo de alumnos,
se tiene que en la pregunta 6 (figura 4), sobre la utilidad, en porcentajes, de los ejercicios
que se utilizaron en el curso fueenpromediodel
estndar del 12.23%, aunque tambin haba

85.25%, tendiendo una desviacin

casos aislados que calificaban la utilidad de

los ejercicios desde un 50% hasta los que los calificaban con el 100%.
Con la preguntanmero

8: Consideraquelos

casos asignados a cadatema

fueron

oportunos para el mismo?, se tiene que el 31 personas (correspondientes en porcentaje al

96.87%) dijeron que s dado que 'todas las lecturas tenan una

relacin directaconlos

ejercicios y se lean antes de cada ejercicio', y porque 'relacionan ms con la organizacin y

con el individuo, con la familia, y con la universidad, as como con el trabajo. El porcentaje
con el que se considera la percepcin fueenpromediodel

86.22%, siendo su desviacin

estndar del 10.73%. (ver figura 5)

1 10%

Figura 5

Considera que los ejercicios fueron oportunos para entender

10s conceptos?
100%

90%

.S
*

80%

70%

60%

"grupo
-grupo

50%

7
"
7
1
,
~-~40% t~

2 3 4 5 6 7 8 9

"-,

,
,
" " T I ,
,
,
10 1 1 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
I

1
2

29 30 31 32

personas

Analizando la pregunta nmero 9 , el 93.75% de los alumnos consider que las lecturas s
apoyaronlo

suficiente para la resolucin de losejercicios

(y lo podemos observar ms

claramente en la figura 6); y la mnima parte (dos personas con un porcentaje del 6.25%)

consider

que
no
ayudaban

algo
en

estas
lecturas.

Del porcentaje
que

significancia qued en un 80.2 1%, ycon

afirmativamente, su nivelde

opin

una desviacin

estndar de ms o de menos 16.79%.

1 1O'%,

L a sl e c t u r a s

le a p o y a r o ne n

la resolucindeejercicios?

Figura 6

100%

9 O'%>

14 3 2

10

1 1 11432

15 16

17 18 19 2 0

2 1 2223245

2 6 227283930312

personas

Al igual que en la pregunta 8, los alumnos contestaron en un mismo porcentajela pregunta

nmero 10; es decir, 31 personas contestaron afirmativamente al hecho de quelos
ejercicios le permitieron vincular las lecturas con la prctica y as entender el concepto
terico. Y solamente una persona contest negativamente. Los porcentajes en los cuales
quedaron vinculados estos ejercicios con la teora fueron de 87.77% como promedio, y f
10% de desviacin estndar, con una sola persona que contest con un 50% de apoyo (ver

figura 7).
La pregunta 1 1 finalmente fue contestada en trminos parecidos a la pregunta 9 ; esto es,
3 0 personascontestaron afirmativamente (equivalentes al 93.75%), y 2 personas (con el
6.25%) contestaron

en forma negativa a la pregunta de la percepcin acerca de que los

ejercicios le proporcionan una idea apegada al como funcionan en la realidad las empresas.
El porcentaje en el que contestaron que eran apegados a la realidad organizacional qued
en promedio en 76.33% (ver figura 8 ) , una mediana del 85% y una moda del50%.

La

desviacin estndar que ocurri en esta pregunta fue de f 2 1.21%, con un mnimo de 30%
y una mxima calificacin del 100%.

1 10%

Los ejercicios le permitieron vincular stos conlos

conceptos?

Figura 7

100%

90%

8 0%
'3

ti

70%

60%

50%

"grupo
"grupo

40%
1

2 3 4

, "-

5 6

7 8

, m-"",
,
,
,
,
,
10 1 1 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 283029 31 32
I

-,--y

personas

Los ejercicios le proporcionan una idea apegadaal como

110%"

funcionan en la realidad las empresas?

Figura 8

loo%,

go%,

80%

70%

'8
C

60%

50%

40%

30%

-grupo

-grupo

1
2

20%

2 3

6 7

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
personas

Concluyendo, si observamos el coeficiente de correlacin de Pearson aplicado a las

respuestas de la pregunta 1 ypregunta
interpretaque

5 , veremos que es dbilmente negativa, y se

si el profesor no se apega al programa oficial para impartir sumateria,

difcilmente se mejorara el aprendizaje del alumno con la antologa; mientras que el valor
calculado de la t7de Student fue de .7734 para dos colas con un intervalo de confianza del
95% y 3 1 grados de libertad (n - l ) , y la t de tablas fuede
establecido enestadstica,

elvalor

1.6973. De acuerdo con lo

t calculado es menor a los valores de la tabla.Se

rechaza la hiptesis de investigacin y se acepta lahiptesis nula:

No existe la necesidadde utilizacin de la antologa de lecturas ya queno contribuir a la

efectividad delproceso de enseanza - aprendizaje yno favorecern el logro, por parte de
los alumnos, de los objetivos considerados en los planes de estudio de los cursos I y 2 de

Seminario de Desarrollo Organizacional, impartidos en laUAM Iztapalapa.

Con la variante de que se puede aceptar la hiptesis de investigacin siempre y cuando se

uniforme el temario utilizadopor

los profesores para la enseanza

aprendizaje de los

alumnos.
Por otro lado, se concluye de acuerdo a los resultados estadsticos mencionados, que

s es

de utilidad el uso del cuadernillo de ejercicios, y por ende, s contribuyen stos al proceso
de enseanza y aprendizaje de los objetivos planteados en el plan de estudio de los dos
cursos de Seminario de Desarrollo Organizacional.

>
X

CONCEPTUACIN DEL D.O.

l. TERMINOLOGIA
El desarrollodelasorganizacioneshasidorecientementeobjetodeconsideracionestericas
y tratamiento
prctico bajo la denominacin de Desarollo Organizacional o Desarrollo de /a Organizacin (esta ltima es,
adems, la expresin inicial - "Organization Development" - en su origen, como se vern en el capitulo 2, en el
artculo sobre su Representacin Histrica), comnmente conocida por
la sigla D. O.
Antes de definir la D.O., se presentar algunos aspectos bsicos para comprender del concepto de Desarrollo
Organizacional.

2. LA ORGANIZACION COMO SISTEMA

Sistema significa, segn Bertalanffy, un conjunto de "elementos en interaccin". Para Fagen, segn French y
Bell (1973, pg. 74), "un conjuntode objetos junto con las relaciones entrelos mismos, y adems las relaciones
entresusaributos".Johnson,Kast
y Rosenzweig(1963)consideransistemacomo"untodocomplejo
y
organizado: una reunin o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo y unitario" Lievegoed
(1973) veen "sistema" el significado de "coherencia
entre varios elementos" (pgina 24).
O sea, sistema es, por definicin "un conjunto de partes u rganos interdependientes que interactan". Son por
tanto, inherentes al concepto de sistema (1) interdependencia entre las parte, (2) interaccin entre ellas, y ( 3 )
globalidad de la forma.
As, una persona, un grupo, un departamento dentro de una organizacin, una empresa, una comunidad,
un
pas -son sistemas, puesse componen de rganos o partes que deben funcionar coordenada e integradamente.
Todosistemaorgnicosecomponederganosquedebenactuarenarmonaparaeldesempeodeuna
funcin o finalidad. Lascaractersticasdeestafuncin
y elpapel de cadarganocomponente,
para la
realizacin de la finalidad del sistema, determina el tipo, grado y complejidad de la interdependencia entre las
partes y entre las partes y el todo.
S puede considerarvariostiposdesistemas
y utilizarloscomo modelos paraentender o explicar el
funcionamiento de las organizaciones, como se muestra en el cuadro siguiente:
Tipos
sistemas
de Aspectos
Importantes
MECNICO

I
I

FlSlCO

TERMODINMICO

como Modelo
Organizacin
de
atricin, desgaste en los puntos de contacto entre las piezas o de enlace entre las
Dartes.
necesidades de lubricacin y reajuste de recuperacin o sustitucin de piezas.
existenciadeun c a m 0 defuerza
situacin de equilibrioestable o inestable
relaciones
de
causalefecto

entropa:prdidas,disipacindeenerga

modificacionesporprocesodialctico:
tesis X anttesis = sntesis
(actual X ideal = posible)
"lazos"deretroinformacin o retroalimentacin
proceso y mecanismoderetroinformacin
mecanismode controldeacciones
correccin
de
desviaciones
aberturapara el medioexterno
influenciaquerecibedelmedio
transacciones o intercambioscon el medio

DIALCTICO

I CIBERNETICO

ABIERTO

ORGNICO

SOCIOTCNICO

COMPLEJO

Interdependenciafuncionalentre los rganos

principio de la homestasis, necesidad de restablecer un nivel de equilibrio
tendencia al envejecimiento o muerte
autodireccin
mecanismosreguladores(glndulas,etc.)
creacindereservas(gordura)
nivel mnimo y mximo de tensin y de estimulacin
necesidades
de
supervivencia
conceptodesaludorgnica
componentestecnolgicos y componenteshumanos o sociales
interdependencia
interaccin
e
causalidad
mltiple
contingencia y cierto gradodeindeterminacin

Las empresas funcionan como sistemas

abiertos; o mejor an,son sistemas abiertos(figura 1.l)

"_

j.

S, grupos,familias,unidades o
El esquema de arriba es vlido tanto para las empresas como para persona
subsistemas, dentrode organizaciones, comunidadesy naciones.
En
el
caso
de
las organizaciones, la transacchn con el medio externo,
travs
a de
la cadena
insumos-transformaciones-resultadoest representado de un modo ms detallado en el esquema de la figura
1.2
En la figura 1.2 se muestran algunos aspectos fundamentales del modelo de sistema abierto, para explicar el
funcionamiento de las organizaciones:
a) los tipos usuales de insumos del medio externo: demandas, presiones, oportunidades, restricciones, recursos
(financieros, tecnolgicos, humanos, materiales energticos, informaciones).
SISTEMAABIERTO: TRANSACCIONORQANIZ&CION X wma

J
PRESIONES

RECURSOS
1''ENER GIA''1

FINANCIEROS
TECNMCI~IA
HUMANOS
MATEMALES
lNFORMAaoNALES

INSUMOSDELMEOlO

mmcm

MRECTRICES

___.c

~ 1 8=6OEMANDAS
~
ESTRATEGh Df TRANSACCl6N

METOWS RECURSOS
MFRNCIACIOW O ESRClAUUiClbll
MCANSWS DEINTERACCION

mmoDS

PROCEOIMIENTOS

NDRUAS
, PROGRAMAS

TAREAS
ACTN1DU)ES
oESEMmOS

ESTRUCTUM
FUNCIONES Y PAPELES
GERENCIA

TRANSFORMACIONES
DE 'INERGIA
IUTILIZACION M RECURSOSI
ENTROW
RROIOAS, DESGASTES

FRICCIOWES.OESPERDlClO

RETROINFORMACIONACERCA DE SALW
Figura 1.2

PROWCTDS
SERWCIOS
IH~GENES

b) las transformaciones,caracterizadascomoprocesosdeadministracin
o uso de los diversosrecursos
necesarios a la empresa:
c) los resultados para el medio exterior: respuestaso resultados, productos, servicios, imgenes:
d) laentropa,prdidas,desgastes,friccionesydesperdiciosqueocurrendurantelos
procesos deuso o
transferencia de los recursos:
Comodicen Katz yKahn(1970),"lateoradelsistemaabierto
le danfasisa
la relacin intima entre la
estructura social y el medio que la apoya porque sin insumos continuados la estructura
se desmoronara en
breve. De aqu que se encuentre una base crtica para identificar sistemas sociales, a travs de sus relaciones
con las fuentes de energa para su manutencin.Y el esfuerzo y motivacin de los seres humanos constituyen
la principal fuente deconservacinde casi todaslasestructurassociales".
Y nosolamentela funcin de
conservacin de aspectos
que
no
son
ni sociolgicos ni econmicos,
sino
tambin
de variables
sociopsicolgicas,
de
comportamientos
nivel
a individual,
de
grupos
y
entre grupos.
La
funcin
de
"procesamiento o transformacin" de insumos de produccin, para que proporcione
los resultados deseados, se
ejerce tambin a travs de las actividades de personas organizadas con ese fin. Se est de nuevo en el plano
sociopsicolgico o de comportamiento humano.
Se ampliar un poco la visin de las organizaciones como sistemas sociales. La analoga
con los sistemas
biolgicos resulta insuficiente paracomprender los sistemassociales,en ciertos aspectos.Lasestructuras
biolgicas estn muy limitadas en su amplitud, estn sometidas inexorablemente a ciertas leyes y constancias
fsicas y fisiolgicas. No sucede lo mismo con las estructuras sociales. Mientrasque stas existan en un mundo
material, sus componentes fsicos (equipos, recursos materiales, instalaciones, etc.) no
se hallan en interaccin
o transaccin natural yespontneaentre s. El sistemasocial,aunquelimitadohasta
cierto punto por el
subsistema fsico correspondiente, se sobrepone a ste, El sistema social es una "estructuracin de eventos o
acontecimientos, y no de partes fsicas y, por tanto, no posee estructura a parte de su funcionamiento", como
dice Allport, segn la cita de Katz y Kahn (1970). La organizacin es una red de relaciones entre personas. La
empresa vista o concebida como un conjunto de instalaciones, mquinas, equipos y procedimientos (sistema
tcnico)es nada msqueuna"maqueta";
slo laspersonaspuedeninfundirlevida,haciendofuncionarel
sistema tcnico.
De la combinacin del concepto de sistema sociotcnico abierto, que puede representarse segn el esquema
de la figura 1.3.
Losdosgrandessubsistemas,
TCNICO-ADMINISTRATIVO y PSICO-SOCIAL, se caracterizanporlas
diferencias que tomenlos diferentes aspectos que se puedan considerar, como se muestra
en la figura 1.4.
El sistema abierto de una empresa debe ser siempre considerado como formando parte de un contexto ms
amplio que la envuelve y que siempre est ligadocon ella: el sistema total de la empresa (como se muestra en
la figura 1.5) decontornos cambiantes, poco ntidos ycasi intangibles. Pero no por eso son menos relevantes.
Y
quiz, por eso mismo, esto es, por ser difciles de apreciar
o constatar directamente, de importanciacrucial para
la supervivencia y eficacia de la empresa.
Todosistema
se componederganosinterdependientesque
al ser compuestosde
partes tambin
interdependientes,sonconsideradosdelmismomodocomosistemasen
s, o sea,comosubsistemasdel
0
sistemamayor.As,porejemplo,elgransistemadelcuerpohumanocontienevariossistemasmenores
subsistemas, tales como: el circulatorio, respiratorio, nervioso, digestivo, renal.
MEDIO

,-

Fkun 1.3

SUBSISTEMA

ASPECTOS

PREOCUPACION
M ETA

SUBSISTEMA
TECNICO ADMINISTRATIVO
EFICACIA
OPTlMlZAClON DE RESULTADOS
TAREAS NORMAS

BASE
ESTRUCTURA
"CONTRATO
FACTORES

PSICOSOCIAL
SALUD
VITALIDAD
CLIMA; PROCESODINMICO

FUNCIONES (DEBERES)

PAPELES (EXPECTATIVAS MUTUAS)

LEGAUFORMAL

PSlCOLOGlCOllNFORMAL

TECNICOS; ESTRUCTURALES

PSICOLOGICOS; SOCIALES

CIENCIAS

SOCIOLOGIA;
TECNOLOGICAS; ECONOMIA;
ADMINISTRAC16N DE RECURSOS,
MATERIALES Y FINANCIEROS

VARIABLES

PRODUCTIVIDAD,
RENTABILIDAD,
HOMBREIHORA, EFICIENCIA, GANANCIA,
RENDIMIENTO, INVERSION, PERDIDAS,
DEL MERCADO, PROCEDIMIENTOS,
INFORMACIONES

PSICOLOGIA;
ADMINISTRAC16N
HUMANOS

DE

CREENCIAS,
VALORES,
OPINIONES,
MOTIVACION,
MORAL,
COMUNICACI6N,
LIDERAZGO,
INFLUENCIA,
PODER,
CREATIVIDAD,
RELACIONES
HUMANA
,
PROCESO DE DECISION, CONFLICTOS

Figura 1.4

SISTEMA ABIERTO TOTAL DE LA

EMPRESA

UNIONES EN CUANTO Al
SOCIEDAD,
GOBIERNOILEYES,

ECOLOGIA
.
..
. -.

.,

PUBLICOS;
MEACAOOS.
RECURSOS

"""""-"""""""""

"
"
"
"

I
I

1
METAS

I
i

:-

SISTEMA

ESTRUCTURA.
TECNOLOGIA
PHUCEOIMIENTDS
INCENTIVOS

TOTAL
Of LA
VALORES
EMPRESA

SESPUfSlAS

CUMWRIAMILNTOS

I
I

"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"

-I
i

II

I
I

ILPLANFAOOS?I
CAMBIOS

L"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
"
A"
""""""

FRONTERA

Figura 1.5

RECURSOS

De
igual
manera
se
puede
considerar
las
organizaciones
como
compuestas
por
sistemas
menores,
subsistemas, mini sistemas y micro sistemas. Esto se puede comprender y ver, a partir del esquema usual de
una estructura en divisiones, departamentos, etc. (figura 1.6).

SUBSISTEMA

SUBSISTEMA

SISTEMA

Figura 1.6

Otramaneradeveryentenderunaorganizacin,compuesta
de sistemamenores, o subsistemas, es la
presentada por French yBell (1973) conforme a la figura 1.7.
Katz y Kahn (1970) consideran la existencia de 5 subsistemas bsicos: 1) subsistemas de
produccin, que
tiende a hacer que el trabajo se realice. Abarcan el procesamiento y/o la transformacin de energa, materiales
e informaciones, 2) subsistemas de apoyo o frontera , que efectan transacciones con el medio externo, en la
bsqueda,porejemplo,deinsumos,enladisposicindelsistema;3)subsistemasde
manutencin, para
vincular las personas
sus
a papeles
funcionales.
Incluyen
los procesosdereclutamiento,seleccin,
adoctrinamiento,
motivacin,
recompensas,
sanciones.
Funcionan
para
mantener
la estructura
de
los
comportamientosinterdependientesnecesariosparalaconsecucinde
las tareas; 4) subsistemasde
adaptacin, que informanrespectoa los cambiosorganizacionales.Incluyen los procesosdebsquedadel
producto, bsquedadel mercado, planes a largo plazo, investigacin del desarrollo;5)
y subsistemas generales,
para la direccin, coordinacin y control de los dems subsistemas y sus actividades. Incluyen procesos que
cruzan vertical, horizontal y diagonalmente la estructura. Se trata del ejercicio dela funcin administracin, que
existe en todos los niveles del sistema.
Donald Kingdon (1973) presenta un modelo sociotcnico deD.O. centrado en:
a) 3 sistemas bsicos:
GERENCIAL - queabarcaaspectoscomo:estructura
de solucin de problemasytomadedecisiones,
mecanismos de informacin y comunicacin, centralizacin y descentralizacin de autoridades, los
y elementos
clsicos de la administracin: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control.
TECNICO - que incluye lasvariablestecnolgicas,laorganizacinde
subsecuentes operaciones.

sus procesoscorrespondientesylas

y grupo, o social, ya sea bajo el

SOCIAL - que abarca las dimensiones relativas al comportamiento individualde
aspecto interno (motivaciones, intereses, expectativas, percepciones, emociones, etc.) ya sea bajo el aspecto
externo (acciones, reacciones y omisiones).

PRINCIPALES SUSSISTEMASY SUS DIMENSIONES

Subsistema de FRONTERAEXTERNA
Presiones,demandas, expectativas.
Recursoshumanos, tecnolbgicor, marsrialet, financims
Economia,mercados
Sistema institucmnal, politico, social

Subsistema de
TAREAS

Subsisteme de
TECNOLOGIA

Programas de trabajo
funciones
Atribuciones papeles
Respomabilidad
Tareas
Actividades

Equips, Miquinas
Instalaciones
Procesos

Mbtodos

Conocimientos Tknicos
Profesionales

METAS Y OBIETIVOS

ESTRUCTURAL
Capacidadss/Hatilidaes
Liderargo (filosofialestibl
PremiorlRecompensas
Evduacibn
Justicia
Sduciin de conflictos

subdiviriones

Politicas. Normas
Comunieaodn, lnformacibn
Autoridad, Jerarqua
Previsibn

I
I

Sobcibn de probbctmes
Proceso de deeisidn
Status, Presta;

Figura 1.7

."

.. . ,

Formal

b) 3 "interfases de separacin'lentre esos sistemas, a nivel de Tarea:

- Desempeo o Resultados de la Tarea

- Proceso en la Tarea

- Re/aciones en la Tarea
La concepcin de Kingdonse puede mostrar en forma grfica simplificada
(figura 1.8).

Adninistfadn

OrglrnZICiWll

"
"
" "
"
"
"

"-"""

SISrEhU
AOMINISTRATIVO

YOOELO

SOCIO TECNICO OE D.0

ID. Kingdon)

Figura 1.S

Ya Lievegoed en su excelente obra(1973),considera que el sistema empresa posee tres grandes subsistemas:
ECONOMICO, TECNICO Y SOCIAL. Le da as el debido relieve
a la dimensin econmica de las empresas
sociales, esencial a la creacin, supervivenciay permanencia de la institucin.

3. LA TRANSACCION ENTRE EL INDIVIDUO Y LA EMPRESA

Ya se vio que las organizaciones tienen dos grandes subsistemas:
a) el Tcnico-Administrativo, delqueforman parte los factoresdemetas u objetivos,economa y finanzas,
estructuras formales de organizacin, procesos administrativos (previsin, planeacin organizacin, gerencia
coordinacin, control), cargos, tareas, informaciones, politices, normas
y directrices;
o de Comportamiento Humano, queincluyedimensionestalescomonecesidades,
b) elPsico-Social
motivaciones, aspiraciones, valores, intereses, actitudes internas, percepciones, sentimientos y emociones,
expectativas, relaciones personales, moral, clima, estilos personales, comunicacin, organizacin informal,
cultura (creencias, valores, normas informales), etc.
Lamayor
parte delsubsistemaTcnico-Administrativoseconstituyeen
la parte visibledel"iceberg"
organizacional, mientras que el subsistema Humano-Social sera la parte invisible (mayor) del "iceberg", como
se muestra en el esquema de la figura1.9.

"ICEBERG" URtiANI~A~IONAL
ASPECTOS
FORMALES:

VISIBLES
NIETAS!OBJETIVOS
ESTRUCTURA
TECNOLDGIA
(URGANIZACION(FUNCIONES,ATRIBUCIONES.TAREAS1
RECURSOS ITECNIGOS. HUMANOS, MATERIMESI
ACTIVIDAOES. COMPORTAMIENTOS

ASPECTOS INFORMALS INVISIRLES

NECESIDADES
ACTITUDES
MOTIVACIONESPERCEPCIONES
ASPIRACIONES
SENTIMIENTOS
EXPECTATIVAS
VALORES
INTERESES
REACCIONES

Figurd 1.9

El hecho de ser "invisibles", esto es, menos palpables y ms inmateriales ha contribuido para que los factores
humanos, de comportamiento,psicolgicos y sociolgicoshayansidopor
lo generaldespreciados.
El
administrador tradicional, sin preparacin bsica y sistematizada, "formado" solamente en dura
prctica de crear
una empresa como ejecutivo, la hace sobrevivir y prosperar econmicamente: o "desarrollado" da a da en
forma simplista (aunque no simple) en las actividades industriales o comerciales -este administrador tradicional
tiende a considerar los aspectos psicolgicos y de comportamiento como secundarios o irrelevantes, y casi
siempre como incmodos.
Pero es el individuo con su psicologa, su personalidad, sus variables de comportamiento,
el realizador de las
tareas organizacionales, el accionador de
los equipos, el ejecutor de las intenciones tecnolgicas.
Es de la transaccin individuo x empresa, y de la transaccin sistema humano x sistema tcnico, que resultan y
dependen los mismos bajo la formade productos o servicios que se valoran segn parmetros deproduccin y
productividad,
segn
conceptos
de
eficiencia
y eficacia.
Ventas,
prestacin
de servicios,
ganancias,
recuperacin de inversiones,flujodeejecutivo,participacin
en elmercado,satisfaccindelpblico
o del
consumidor, etc. todo es funcin de los factores de comportamiento, todo es funcin de la transaccin de los
empleadores (inclusive los ejecutivos) conla empresa en que trabajan.
La transaccin individuo-empresa se muestra en
la figura 1.I
O

!
MEOlClON

PERCEPCIONES

REACCIONES

COMPORTAMIENTO

EMPRESA
SANSFACCION
O
INSAnSFACClON

MEDIO WNOE
SATISFACER
NECESIOAOES

Figura 1.10

En lafigura
1.1 1 se presenta uncontenido
quema simplificado.

ms detallado de este es-

El desempeiio de cadaindividuo-resultadodesucomportamientofrente
al contenidodesucargo,sus
atribuciones, sus tareas, actividadeso "inactividades"- dependede un proceso de mediacin o regulacin entre
I y la empresa. La empresa est colocada como
el medio dondeel individuo satisface o no sus necesidades.Y
es de esa satisfaccin o insatisfaccin de necesidades que depender su motivacin enla tarea, su dedicacin
al trabajo, su productividad, eficienciay eficacia.
El proceso de mediacin o regulacin implica percepciones, sentimientos; reacciones emocionales, relaciones,
expectativas de satisfaccin o insatisfaccin de necesidades, que acaban por realizarse, comosi constituyesen
un contrato 'normal" o psicolgico de trabajo, entre cada individuo y la empresa.
Se puede considerar a los individuos y los grupos dentro de la organizacin, y sta dentro de la comunidad en
la cual est insertada, comoun conjunto de sistemas concntricos abiertos (figura.I
1
2).
Delindividuoalasociedadyviceversa,
de la personaalpueblo,sepasaporcrculosde
infermediacin
sucesiva: es una visin de encadenamientos concntricos, desde el microsistema abierto
individuo persona,
hasta el macrosistema abierto de las comunidades nacionales.
En el esquemaanterior, los semicrculossuperioresrepresentanlaorganizacin
formal, mientras quelos
inferiores muestran la organizacin informal. Los crculos concntricos presentan un modelo de repercusiones
organizacionales, por efecto de ondas circulares, por vibraciones centrfugas o centrpetas, que se transmiten
de subsistema a subsistema.

4. EFICACIA Y SALUD
Se mencion a Eficacia y Salud como dos criterios bsicos y decisivos para evaluar el xito de una empresa,
para indicarsu condicin de estado pfimo.
Lo que Blake y Mouton denominan "excelencia organizacional" se traducira por
la consecucin de patrones
altos de eficacia y salud. Pero, en fin quson la eficaciay la salud organizacional?
Primero se examinar el concepto de Eficacia.Eltrminoeficacia"hasidosometidoausosnumerososy
contradictorios",comodicenKatz
y Kahn(1970,pg.197).Esbienconocida
la distincin hecha porPeter
Drucker (1973) entre eficiencia y eficacia: eficiencia significa hacer mejor todas las cosas que
se tienen que
hacer, mientras que eficacia implica el hacer bien ciertas cosas. La eficiencia se preocupa del esfuerzo
en todas
las reas de actividad. La eficacia se ocupa del 10 al 15% de las actividades que
se producen del 80 al 90% de
los resultados. El otro 85 al 90% de las actividades solamente constituyen del 10 al
20% de los resultados:
adems de eso, porms eficientes que sean tales actividades no eficaces solamente producen costos.
Laeficacia se mideporunarelacinentreresultadosrealmenteavanzados
frente a los objetivos o metas
establecidosparaelaprovechamientode
los recursos de laempresa(recursosfinancieros,humanos,
materiales, tecnolgicos e informticos). Katz y Kahn (1970, pgina 193) definenla eficacia como "la extensin
en que semaximizantodas
las formasderendimientoparalaorganizacin.Estosedeterminaporuna
combinacin de la eficiencia de la organizacin como un sistema y el
xito en obtener condiciones ventajosaso
insumos que se necesitan. Tambin se distingue la eficacia en los sentidos de corta y de larga duracin. Los
distintivos de la eficacia a larga duracin, se identifican como almacenamiento, crecimiento, supervivencia y
controldel medio. Etzioni(1964)consideralaeficaciacomoelgradoenque
la organizacin realiza sus
objetivos.
Adems, segn Katz y Kahn (1970, captulo6), la eficacia organizacional tiene varios componentes, a saber:
a) la eficiencia (criterio interno), cociente del resultadode energa (la produccin) sobre el insumo deenerga (el
costo). Se entiende aqu "energa" 'en un sentido ms amplio y comprende la energa propiamente dicha
(vapor, electricidad, etc.) y otras formas, tales como dinero, mano de obra, materiales, informacin.
b) diversos tipos de "ventajas" obtenidas por medio de transacciones con el medio (criterio externo), ganancia,
participacindelmercado,crecimiento,retorno
de inversiones,rentabilidad; que resultenenaumentodel
poder de supervivencia y de control sobre el medio externo.
El otro referencia1 de excelencia u optimizacin organizacional esel concepto, menos conocido y ms reciente,
de la Salud de las instituciones. El criterio de salud tiene como origen la nocin de salud
de los organismos
vivos.
serhumanosaludableesindependiente,afirmativo,optimista,
Fordyce y Weil (1971) recuerdanque"el
responsable, nada fcildesorprender,sensibleyadaptableacambios.
Se sugierequelaorganizacin
Y publican en su libro una excelente lista comparativa entre las
saludable muestra las mismas cualidades".
caractersticas de las organizaciones saludables y no saludables, (pgina 11-14), que se incluye, con algunas
adaptaciones, al final de este captulo.

SKTEMAS ABIERTOS CQNCENTRICOS

i ::UMVNIflAIl, SUCIEDAD. NACION

- CULTURA DEL PUEBLO

Para Bennis (1966, pgina 41), son los procesos dinmicos de solucin de problemas los que proporcionan la
base para delimitar las dimensiones crticas de la salud de las empresas. Schein (1965) acepta los tres criterios
propuestos por Warren Bennis:
1 - Adaptabilidad - "habilidad para resolver problemas y para oponersecon flexibilidad a modificaciones en
las demandas ambientales".
2-Sentido de ldentidad - "conocimiento y comprensin, por parte de la organizacin, sobre
lo que ella misma
es, cules son sus metas, ylo que debe hacer".
3- Capacidad para percibir la realidad - "habilidad para procurar conocer, percibir con exactitud e interpretar
correctamente las condicionesrealesdelmedioexternoeinterno,principalmente
las relevantes para el
funcionamiento de la organizacin.
Y a estos tres aade Shein un cuarto parmetro, a saber:
4 - Estado de Integracin - "grado de armona e integracin entre las subpartes de la organizacin total, de
tal manera que no funcione con fines diferenteso no convergentes". Uno delos tipos de integracin esencial es
el que se debe obtener de entre las metas de la organizacin y las necesidades de los individuos que en la
misma trabajan,como subraya Schein.
Para m los requisitos de salud son los mismos que para el desarrollo y renovacin de los sistemas abiertos
(personas, grupos, familias, empresas, comunidades, sociedades):
10

a Identidad: quines somos, cmo ramos, cmo estamos, cmo nos sentimos,
lo que hacemos, cmo
lo hacemos.
b Orientacin: para qu existimos, lo que queremos, de dnde venimos, donde estamos, para donde
queremos ir.
c Sensibilidad realista. percibir lo que est aconteciendo dentro y alrededor de nosotros; sensibilidad
para percibir modificaciones internas y externas, identificar tendencias.
d Creatividad: capacidad de crear, innovar, imaginar realsticamente,
buscar soluciones, improvisar adecuadamente, modificar (se), renovar (se).
e Flexibilidad: capacidad de modificar (sin esfuerzo excesivo) actitudes, 'comportamientos, actividades,
tareas, estructuras, mtodos, objetivos, etc.
f Integracin: armona,balance,coordinacinyconvergencia
o lasintonaentre
las metas de la
organizacin y las necesidades de los individuos que trabajan en la misma, entre las actividades de las
diferentes partes del sistema, yentre las partes y el todo.
g Reserva de Energa : existencia de reservas de recursos energticos dentro del sistema, o si no la
capacidad de obtener, con un mnimo de probabilidad y rapidez, recursos energticos fuera del sistema.
Se ve la relacin entre eficacia y salud en las organizaciones como la que se muestra en los esquemas de las
figuras 1.13 y 1.14, incluyendo los lazos de retroalimentacin que constituyen la esencia del
desarrollo de la
organizacin.
Estaconcepcinmuestraalasvariablesdependientes(efecto)de
la salud actuandocomovariables
intervenientes (intermediariaso condicionantes) en la obtencin de saludy
la
eficacia.

5. DEFlNlClON DEL D.O.

El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definicin que complazca a todos.
Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idnticas otras muy
distintas.
Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definicin, conceptos operacionales
sobre la forma deconstruir el D.O. yportanto,talesdefinicionesreflejan
ms lafilosofadeltrabajo,
o la
concepcin operacional del especialista delo que es en esencia una definicin.
Se tiene que Beckhard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que abarca toda
la organizacin,
administrado desde arriba, para aumentar la eficiencia y salud de
la organizacin, a travs de intervenciones
planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de
la ciencia del comportamiento"
Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad
de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de
las organizaciones, de modo que stas puedan
adaptarse mejor a nuevas tecnologas, nuevos mercados y nuevos desafos, yal aturdidor ritmo de los propios
cambios".
Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tcticas y tcnicas
para sacar a una corporacin de una situacin que constituye una excelencia. Para ellos, D.O.
su -GRID (1 968)
es "un modosistemtico de alcanzar un idealde excelencia corporativa".
A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos
dentro de las organizaciones, que mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para alcanzar sus objetivos"
SegnHornstein,Burkeysuscoeditores(1971),elD.O."esunprocesodecreacindeuna
cultura que
institucionalice el uso
de
diversas
tecnologas
sociales
para
regular
el
diagnstico
y
el cambio
de
comportamiento entre personas, entre grupos, especialmentelos comportamientos relacionadoscon la toma de
decisiones, la comunicacin y la planeacin en
la organizacin.
En otro texto, Burke y Hornstein (1972) conceptan al D.O. como "un proceso de cambio planeado, cambio de
la cultura de una organizacin que pasa:
a) de un estado queevitaexaminarlosprocesossociales(especialmentetomadedecisiones,
planeacin y comunicacin), aun estado que institucionaliza y legitima
este examen; y ,
b) de un estado que se resiste a la innovacin, a un estado que planea y utiliza procedimientos para
promover la adaptacin a los cambios necesarios das da".

CONDICIONES
INTtRMEOlAS

CAUSAS
I

RESULTAOOS

SUBSISTEMAS:
OE FRONTERA Y
lECNlCO~AOMlNlSTRATlV0

SUBSISTEMA
PSICOSOCIAL (HUMANO)

"EFICACIA

INOICAOORES:
YARIABLES

COMPORTAMIENTOS

AMBIENTALES
1tCNOLOGICAS
NIMlNlSTRATlVAS

I 1
1

VARIABLES EN
COMPORTAMIENTO
EL
Y FACTORES
HUMANOS

RECUPERACION DE iNVERSlDN
GANANCIA
ETC.

I
I

t
CONOICIONANTES
INTERMEDIAS

CAUSA

EFECTOS

PERSONALIOAOES

ASPIAACIONES,
NECESIDADES.
IDEM

VARlAIfLES
COMPORTAMENTALES
Y
FACTORES ~ U M A N O S

EXPECTATIVAS

LSATISFACCION?

''SALUD"

Figura 1.1 3

EFICACIA DE LAS ORGANIZACIONES

VARIABLES CAUSAS

di o
-i

RETROINFMMACION FORMAL O 0.0.

di

ESTRUCTURA, WlGANIZACIUN
OlSEND DE FUNCIONES
j OBJETIVOS. METAS
I TECNOLOGIA,
; RECURSOS
I NORMAS
FORMALES
SISTEMAS &OM!NISTRATIVOS
TAREAS, ACTIVIOADES
INCENTIVOS "EXTERNOS'

VARIABLESINTERMEOIAS
CONOICIONANTES

INTERACCIONES,RELACIONES
PERCEPCIONES
ACTITUOES.SENTIMIENTOS
VALORES
COMWRTAMIENTOS
ESTILOSDE JEFATURA, LIOERAZGO
PAPELES
EXPECTATIVAS
MOTIVACIONES. ASPIRACIONES
CLIMA, MORAL
ESTRUCTURAlNFORMA
NORMAS INFORMALES
INCENTIVOS "INTERNOS

PROOUCC!ONIRESULTAOOSI
OESEMPENO
PEROIOAS.OIFICULTAOES
COSTOS
VENTAS
GANANCIAS
REEMPLAZO
PARTE OEL MERCA00

INOlCAOORESDE
EFlClENClAiEFlCAClA

I
J
S A W

RE LAS O R G ~ N I ~ C ~ O N E S
CAUSAS

RETROINFORMACIONINFORMAL; O 0.0.
CONOICIONANTES

VARIABLES RESULTANTES

t-

i
-

EFECTOS

i
!

IOEM

NECESIOAOES Y

ESTRUCTURA INFORMAL
NORMAS INFORMALES
INDICACIONESDE SALUD

12

E
2

FriedlanderyBrown(1974,pgina314)presentanal
D.O.comounametodologa"parafacilitarcambiosy
desarrollo:enlaspersonas(porejemploestilos,valores,capacidades).entecnologas(porejemplomayor
simplicidad o complejidad) y en procesos y estructuras organizacionales (por ejemplo relaciones, papeles)".
De acuerdo con Schmuck y Miles (1971, pgina
92) el D.O. "se puede definir como un esfuerzo planeado y
sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando mtodos
autoanalticos y de reflexin.
Buscando lo esencial como definicin, considero que "el D.O. un
es proceso de cambiosplaneados ensistemas
sociotcnicos abiertos, tendientes a aumentar
la eficacia y salud de la organizacin para asegurar el crecimiento
mutuo de la empresa y sus empleados": Obsrvese que esta definicin no incluye conceptos operacionales
sobre "cmo realizar el DO", ni opiniones personales procedentes de una filosofa o ideologas laborales. As,
cualesquiera intervencioneso instrumentos para perfeccionar y renovar
la organizacin visualizandoal "socio" o
al "tcnico", o ambos, estn en sintona con esta definicin.

6. CONCEPTUACldN DEL D.O.

Los conceptos operacionales o la filosofa laboral que me parecen ms adecuados para la explicacin de la
definicin anterior, se expresan en la siguiente conceptuacin que contiene inclusive ciertas premisas y valores
que reflejan mi opinin personal. As, entiendo que:
a) el D. O. debe ser ...
... un proceso dinmico, dialctico y continuo...
... de cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin
...
... utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar
la interaccin entre personas y grupos
...
... para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnico-econmico-administrativo de
comportamiento ...
... demaneraqueaumente
la eficaciay la salud de la organizacinyaseguraras
la supervivencia y el
desarrollo mutuode la empresa y de sus empleados.
b) el D. O. requiere ...
... visin global de la empresa ...
... enfoque de sistemas abiertos ...
... compatibilizacin con las condiciones de medio externo
...
... contrato consciente y responsable delos directivos ...
... desarrollo de potencialidadesde personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)
...
los cambios.
... institucionalizacin del proceso y autosustentacin de
c) el D. O. Implica ...
... valores realsticamente humansticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa)
...
... adaptacin, evoluciny/o renovacin; esto es ...
... cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativoso estructurales, implicarn en ltimo
anlisis modificaciones de hbitoso comportamientos.
d ) El D. O. no es (no debe ser)...
... un curso o capacitacin (aunque estosea frecuentemente necesario) ...
... solucin de emergencia para un momento
de crisis ...
... sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin...
... intervencin aislada y por esto desligada de
los procesos gerenciales normales...
... iniciativa sin continuidad en el tiempo...
... una especie de laboratorio en una "isla cultural" aislada...
... un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos
responsables ...
... una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones
...
... maniobra de algn ejecutivo para obtenero preservar poder, prestigioo ventajas a costa de otras personaso
grupos ...
... un medio de hacer que todos queden contentos...
... algo que termine siempre en un "final feliz"...
... proceso para explorar, manipular, perjudicaro castigar individuos.

DIAGNOSTICO DE LA SALUD ORGANIZACIONAL

utilice la lista que aparece a continuacin para verificar el estado de salud

Verifique cuntas seales hay de "DOLENCIA" y cuntas de "SALUD".
Seales de DOLENCIA

Seales de SALUD

1. Los objetivos de la organizacin son ampliamente

compartidos.
Hay
un flujo contaminante de
energa humana canalizada para la consecucin
de esos objetivos, en los diversos niveles.
2. Laspersonasobservancosasequivocadas,pero
2. Laspersonassienteneldeseodehablarde
los
nada hacen a ese respecto, ni seofrecencomoproblemasobservados,
con la participacin de las
voluntarios
para
corregirlas.
Las
fallas
personas
y
directamente
unidas
ellos,
aporque
problemas se ocultan o se"suprimen". Se hablahallanquelasdificultades
se debenconsiderar
de esas dificultades en los pasillos o enlacasa,abiertamenteyde
frente.
pero
nunca
directamente
con
las
personas
implicadas.
Se
enfatiza
en
la resolucin prctica de los
3. Los organigramas y seales de "status" son ms 3.
problemas
especficos.
Se
trabaja
sin
importantes que la resolucindeproblemas. Se
preocupacincon el statusAerritorioocupacional
prefiere la "draturgia" o "liturgia"
la
El
(Los smbolos de status o territorio se toman en
inconformismo ni es bien vistoni se acepta.
cuenta cuando sontiles para resolver problemas
consecucin
laa y
objetivos
de la
de
organizacin). Se acepta el inconformismo como
algo que puede sertil y saludable.
4. Lospuntosdedecisinsedeterminansegn
los
4. El control del
proceso
de decisin
est
factores de competencia,
sentido
lade
centralizado. Se forman cuellos de botella en los
responsabilidad,
acceso
a
la informacin
vrtices de los embudos jerrquicos.
necesaria,volumendetrabajo,distribucindel
tiempo y no por el
nivel jerrquico.
5. Losgerentes se sienten solos ensuintentopor
5. Senotaelespritudeequipoen
la planeacin,en
realizaryobtenerresultados.Directrices,no
se
los trabajosyenlasolucin
de problemas.Hay
ejecutan como est
prescrito
rdenes
responsabilidad
y
compartida.
procedimientos.
6. La capacidad de juicio delaspersonasen
los 6. Setomaenconsideracinla
opinin delas
nivelesms bajos no se respetaanoser
en el
personassituadas en los escalonesmsbajos.
lmite estricto de sus funciones.
7. Lasnecesidadesysentimientospersonales
se 7.Lasnecesidades
v los sentimientospersonales se
consideran aspectos secundarioso irrelevantes.
toman
en
consideracin
en
el diagnstico y
solucin de problemas organizacionales.
8. Los individuos estn
en
rivalidad,
cuando
es
8. Lacolaboracinesespontneay
se acepta de
necesariasucolaboracin.Soncelosas
de "su"
buenagrado.Laspersonas
buscan yreciben
rea de responsabilidad. Buscar o aceptar ayuda
ayuda.
se consideracomosigno
de debilidad.Nose
piensa en ofrecer ayuda.
9. Cuando hay crisis (en
el
sentido
de
haber
9. Cuandohaycrisis, las personas se renen para
dificultades), las personas se retraen, o prefieren
trabajar coniuntamente, hasta que desaparezca
la
a culparse unas
I O . Los conflictos se ocultanyseadministranpor
I O . Los conflictos se- consideran importantes para el
maniobras polticas uotras"astucias',
de otra
proceso de decisin del desarrollo personal. Son
manera
hay
discusiones
interminables
sin
y
administrados de forma eficaz, directa y abierta.
solucin.
La gente dice lo que piensa y siente y desea que
todos hagan lo mismo.
1. Poca iniciativa personalen
la consecucinde
objetivosorganizacionales,exceptoenniveles
altos.

otras.

(o dolencia) de su organizacin.

de Seales
DOLENCIA
Seales de SALUD
11. Es difcilaprender.Sehaceensecreto.Las11.Seimpartemuchaenseanzadurante
el
personas no buscan
sus
acolegas
para
trabajo
basados
en
procurar
dar,
buscar,
aprender
de
ellos.
Cada
uno
aprende
recibir
utilizar
y retroinformacin
constructiva
y
totalmente
solo,
"dando
cabezadas",
sugerencias
para
colaborar,
personas
las se
despreciando la experiencia
de
los dems.
sienten
capaces
progresar
de y
I
Hay
poca
retroinformacin
en
el
desempeo
desenvolverse.
Se
juega "yo
a gano
y
decadauno,y
el quehaynoesconstructivo.tambingana".
Se juega a "ganar o perder".
12. evita
Se
la retroinformacin.
12.
Es comn
que
la gente se rena
para
una
crtica conjunta de desempeo y resultados

13.Relacionescontaminadasporeljuegode
mscaras, fachadas y falsas apariencias. Las
personas se sienten mal, no se tienen respeto
ni consideracin, se temen.
14. Laspersonassesientenprisionerasensus
cargos o funciones. Se sienten estancadas y
aburridas, pero se contienen por cuestin de
su seguridad. Su comportamiento,
(por
ejemplo en reuniones) es apagado y dcil: no
hay vibracin. Solamente muestra entusiasmo
fuera del trabajo.
15. El jefe es como un padre que ordena hacer las
conforme
persona
cosas.

13. Lasrelacionessonleales:Laspersonasse
tienenconsideracinmutuaynosesienten
solas.
14. Laspersonasquierenestar"unidas"yse
sienten
comprometidas,
elevada
con
motivacinensutrabajo.Hayentusiasmoy
vibracinenelaire.
El trabajoseconsidera
comoalgoimportanteyagradable(porqu
no?).
15. El liderazgo es flexible, variando de estilo y de

diferentes situaciones.
16.
Hay
un
alto
grado
de confianza
en
las
16. El jefe controla con rigor los gastos y siempre
quieretenerexplicacionesalrespecto.Casi
personas, y un sentimiento general d libertad
y de responsabilidadmutua.Laspersonas
nunca admite erroresni faltas.
generalmente saben lo que es y lo que no es
importante para la empresa.
correr
noriesgos.
17.
acepta
Se
el riesgo
como
una
condicin
17. Es importante
necesaria para el desarrollo y el cambio.
18.
"Un
error
msest
y despedido!".
18.
"Bien,
con
este
error
podremos
aprender
a
mejorar?"
19. El bajorendimientoseoculta,disfraza
o trata19.Se
le hacefrente
al bajorendimiento,
cin una
colaboracin
en
arbitrariamente.
buscando
al
problema.
20. La estructura de la organizacin, las polticas y 20. La estructura de la organizacin, las polticas y
procedimientosatropellan o encadenan,a la
procedimientosseestablecenparaayudara
organizacin. Las personas se refugian detrs
las personas a obtener eficazmente resultados,
yparaprotegeralargo
plazo la salud de la
de
polticas
procedimientos,
y
utilizan
y
maniobras dentrode la estructura formal.
organizacin,
no
para
yalimentar
a
la
burocracia.Poresto,laestructura,polticasy
procedimientos
cambiar
pueden
se
rpidamente: son flexibles.
21. iTradiciones!
alto
tambin
un
pero
orden,
de
clima
unHay21.
gradodeinnovacin.Seobjetanlosviejos
mtodos y muchas veces se sustituyen.
22.Lasinnovacioneslascontrolanalgunas22.Laorganizacinseadapta
de maneraflexiblea
o a los cambios
externos,
personas
que
centralizan
las
decisiones.
las
oportunidades
porque
todas
las
Dersonas
estn
abiertas.
. .
vigilantes y procurando anticiparse al futuro. '
23.
Las
personas
sufren
en
silencio
las
23.
Las
frustraciones
son
un
estmulo
Dara la
y el perfeccionamientode las cosas:"es
frustracionesquesienten."yonadapuedoaccin
hacer;
que
ellos
salven
barco".
el responsabilidad
mi
o la nuestra
salvar
nuestro
barco".
I-

Adaptado de: Fordyce y Weil, "Managing WithPeople", Addison-Wesley Publ. Co,

15

2
Perspectiva del desarrollo organizacional
1. HISTORIC0
Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitan
los orgenes del D.O. en el ao de 1924, partiendo del
estudio hoy ya antolgico de las investigaciones de psicologa aplicada al trabajo en la fbrica Hawthorne de la
Western Electric Company,
EUA.
All
se estudiaron los efectos
sobre
los indices de
produccin
de
los estudios se descubri la influencia de los
modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de
factoresdecomportamiento(sociales,grupaleseindividuales)en
la obtencinderesultados en el trabajo
organizado.
Warren Bennis (1966) consideraque el D.O. naci en 1958,con los trabajosdirigidosporRobert
Blake y
Herbert Shepard en la Standard Oil Company (ESSO),EUA. All surgi la idea de utilizar la metodologa de los
laboratoriosde"adiestramientodesensibilidad",dinmica
de grupo o "T-Groups"noparafavorecer,
esencialmente, el desarrollode los individuos,sinoparadesarrollarlaorganizacin,atravs
del trabajo
realizado con grupos de personas pertenecientes a
la misma empresa.
En un captulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y Bell (1973) visualizan el origen
del D.O. como un aprendizaje embrionarioo de gestacin:
I - Con el entrenamiento de equiposde una misma organizacinen los laboratorios con "T-Groups" del NTL, en
Bethel, EUA, a partir de 1947 y de ah hasta el final de esa dcada y continuando en
los aos a partir de
1950, considerando cada vez ms
la organizacin como objetivoo cliente.
II - Con los trabajos de "investigacin de accin" y retroinformacin por medio del estudio y
la investigacin
realizados por el "Research Center of Group Dvnamics" fundado por KurtLevin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y
en el que colaboraron inicialmenteDouglasMcGregor,RohaldLippitt,JohnFrench,DorwinCartwright,
Morton Deutsch, Marian Radke, Floyd Mann y nRensis Likert. Es as que,en la Detroit Edison Company, se
constituy una retroinformacin sistemtica, con los datos obtenidos en investigaciones con empleados y
gerentes de la compaa, en reuniones denominadas de
" acoplamiento".
FrenchyBell,
en esemismotexto,enfatizanqueelfoco
en la "organizacintotal",
que caracteriza
especficamente el esfuerzo del D.O. surgi ms concreta y directamente con
los trabajos iniciados por Douglas
McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan,
Robert Blake y Murray Horwitz en 1958 y 1959, en las refineras de la Esso Standard Oil, tambin en los EUA.
McGregorvisualizabainclusivelasolucindelproblema
de latransferenciadelaprendizaje
en laboratorios
residenciales a situaciones cotidianas enla respectiva empresa y hablaba sistemticamente
de la aplicacin del
entrenamiento en grupos (mtodode laboratorio) a las organizaciones complejas.
Estos mismos autores aaden adems que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar mltiples
entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio especfico quiz
antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitten 1945, en el Freedman Hospital en Washington, D.C.
(EUA).
Considero que, adems:
a) de los trabajos de psicologa aplicada ala organizacin, a partir de
las investigaciones de Hawthorne,
b) de la aplicacin de la metodologa de laboratorio (T-groups y Adiestramiento
de Sensibilidad), de la que fue el
NTL Institute for Applied Behavioral Science (NTL significa National Training Laboratory) la gran creadora y
alimentadora.
c) de la aplicacin de la metodologa de "investigacion de accin" y retroinformacin por medio del estudio y la
investigacin, el surgimientoyprocesodelnuevoartedel
D.O.,sevieroninfluenciados,tambin,por
conocimientos o actividades en otras reas, a saber:
d) teorade sistemas abiertos y teora de campo, a partir de Bertalanffy y Kurt Lewin.
e) conceptos sobre sistemas sociotcnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery, Rice, Sofer, Trist,
etc., agrupados principalmente en el Tavistock Institute de Londres.
f) psicologa organizacional, cuyos principales contribuyentes fueron quiz A. Maslow, C. Argyris, K. Lewin, D.
McGregor, R. Likert, F, Herzberg, G. Homans, E. Jaques, E. Mayo, F. Roethlisberger, W. Dickison, V. Vroom,
W. Whyte, A. Zalesnick, G. Allport, H. Thelen, D. Katz, R. Kahn, A. Tannenbaum, McClelland. W. Reddin, etc.
g) desarrollo de las ciencias socio-administrativas, con Max Weber Durkheim, Etzioni, Blay,Gullick, Drucker, J.
G.Miller, Urwick, Simon, March, Merton, Selznick, Kepnere Tregoe, D. Humble, Ansoff,
Koontz.O'Donnel1, W.
Nexman, Litterer, A Chandler,A. Sloan, etc.

Encuanto
a la expresinoriginal"OrganizationDevelopment"(O.D.)
y suequivalente"Organizational
Development", ambas traducidas en Brasil como Desarrollo Organizacional
(D.O.), no se sabe en realidad quin
la acu y cundo French y Bell aclaran que la paternidad termolgica corresponde quiz a Blake, Shepard y
Mouton y que la expresin debe haber nacido entre
1956 y '1959. Chris Argyris public en 1960, en la Yale
University Press, untrabajo con el ttulode "Organization Development".
Expresionesequivalentescomo"Cambio
de organizacin","CambiodeOrganizacinplaneado","Mejora
organizacional", "Efectividad Organizacional" y "Renovacin de la organizacin"; se han utilizado ms o menos
sinnimamente, aunque con menos frecuencia
y aceptacin.
En Brasil, dentro de la conceptuacin caracterizada en el captulo inicial, los trabajos sobre el D.O. tuvieron
comoprecursores a PierreWeil,FernandoAchilles,PauloMoura,SergioFoguel,FelaMoscovici,
Leone1
Caraciki, Edela Lamery Francisco PedroP. Souza, segn lo que se ha podido constatar.

2. HAY NOVEDADES EN EL D.O.?

Es relativamente frecuenteque algunos ejecutivos digan (despus
de haber ledou odo hablarsobre conceptos
del D.O., de su flexible metodologa y sobre su eclctica instrumentacin) que "el D.O. no tiene novedades".
Que sera solamente "vino viejo en garrafa nueva" o, a lo mils, etiqueta nueva para la misma garrafa con el
mismo contenido.
o
Ahorabien,elD.O.
no esunaciencianueva,puesnoseapoyapredominantementeendescubrimientos
invenciones recientes. Aunque se basa en muchas cosas que ya se encontraban en el caudal de la ciencias
humanas, sociales y administrativas, se trata de un arte diferente. La grande
y nueva contribucin del nuevo
arte del D.O. est en el uso sistmico, integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya exista, pero estaba
disperso, fragmentado o estancado: lo que apenas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de
aquellas ciencias, en las dcadas de los aos 40, 50, 60:
Creo quelas principales novedades del D. O. son:
a)Atencin
al enfoque
adecuado
de
comportamiento,
considerando que los aspectoshumanos
o
psicosociales siempre afectan, o sonafectadosencualquiersituacin,aun
cuando se trate desituaciones
problemas o situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable independiente (causa), otras como
variable interviniente (condicionantepositivo o negativo),otrascomovariabledependiente(efecto).Pero
siempreestnpresentes,puesadems
dequesurgeninicialmentecomoefecto,tienden
rpidamente a
instalarse como agravantes dentro de la misma situacin
o tambin como causa de nuevas dificultades.
En este caso, el principio de la "Profundidad de las Intervenciones", de Roger Harrison, que se abordar ms
adelante, proporciona una orientacin segura al respecto.
b) Utilizacin sistemtica de agentes de cambio, que generalmente son consultores del D.O., externos ylo
internos. Adems, si estn adecuadamente capacitados, pueden ser gentes o ejecutivos actuando dentro del
sistema o subsistema objeto. Tales agentes del D. O. deben poseer adecuada base conceptual o equilibrio de
conocimientos prcticos en las reas pertinentes de las ciencias psicolgicas, administrativas y sociales, con
habilitacin para el uso de la metodologay tecnologa del D.O.
c) Intencin de integrartrestipos
de prcticas, comnmenteutilizadasindependientementepor
las
consultoras tradicionales, y tratadas por algunos especialistas y clientes legos, como si fuesen o pudiesen ser
independientes:
- las prcticas tecnolgicas, que buscan el perfeccionamiento de los procesos tecnolgicos bsicos de !a
empresa o del subsistema objeto, o la introduccin de nuevas tecnologas de apoyo (por ejemplo tecnologa
de informtica, computadoras, etc.).
- las prcticas administrativas, que buscan el perfeccionamiento de los procesos administrativos relativos
al contenido bsico del arte de administrar, prever, planear, organizar, dirigir, informar, coordinar,
controlar.
las prcticas de comporfamiento quebuscanelperfeccionamientodeprocesospsicosociales
y de
factoresdecomportamientoqueafectanelfuncionamiento
y relacinde los individuos y de los grupos
dentro de un sistema o subsistema organizacional.
La integracin de esos tres tipos de prctica especializada se efecta por medio de la accin catalizadora del
consultor del D.O., coordinando, si fuera necesario, el uso de recursos interdisciplinarios en
las tres reas de
actuacin mencionadas.Y siempre buscando el adecuado tratamiento de los factores de comportamiento, por el
hecho de ser variables influyentes en cualquier esfuerzo de cambio.
quejuntndoseconalgunosyaexistentes,
se
d) Creacin de nuevosmtodoseinstrumentospropios,
constituyen en una nueva "tecnologa del D.O.".
17

e) Uso sistemtico de las metodologias de ''/laboratorio" (aprendizaje activo, por proceso experimental de
vivencia directa con datos reales y bsqueda de soluciones por !os participantes en la situacin "aqu/ahora") y
de retroinformacin por medio de !a investigacin de la accin (establecimiento y retroinformacin de datos
sobre una situacin real, visualizando la solucin de problemas inherentes a esta situacin, y la realizacin de
las correspondientes acciones prcticas).
f) Consultoria de procesos y contenido. La consultora tradicional se haca normalmente
a nivel de contenido
y tarea, o hasta nivel de proceso y comportamiento, pero nunca simultneamente
en los dos niveles.
g) Caracterizacin de una nueva filosofia de administracin: la de conseguir eficacia y salud en sistemas
abiertos TECAlM (Tcnico-Econmico-Administrativo- De comportamiento
/Medio
exterior).
En
esta
composicin TEADC/M se podr situar otros subsistemas o dimensiones, tales como: "Metas" y "Recursos",
dentro del subsistema Econmico; "Estructura" en
el subsistema Administrativo;y "Valores" en el subsistema de
Comportamiento.
En sntesis, la novedad trada por la nueva "praxis" del D,O. consiste en ir ms all de los habituales objetivos
de mayor eficiencia y productividad. Irms all de la maximizacinde las gananciasu optimizacin de servicios.
Ir ms all de la bsqueda de eficacia: asegurar tambin la salud organizacional. Resumiendo, compatibilizar
eficacia y salud, maximizndolase integrndolas.
El D. O. es, al mismo tiempo:
I - un nuevo arte de perfeccionar la organizacin, integrando necesidades de la empresa y necesidades de las
personas.
I I - una nuevafilosofa de administracin:
I l l - una nueva manera de administrar, daa da, un estilo administrativo renovadory revitalizador:
IV - una nueva tecnologa, un conjunto prctico de instrumentosy tcnicas para cambios planeados, en quelos
aspectos psicolgicos y de comportamiento deben recibir la debida atencin.

3. POR QUE EL D.O.?

Por qu surgieron el movimiento, el concepto, la metodologa y la tecnologa del Desarrollo Organizacional?
Creo que lasrazones que llevarona darle cuerpoa este nuevo arte fuerony son, principalmente:

y no
a) la perplejidad y la frustracin de imaginar, disear
y planear una organizacin en el papel,
conseguir realizarla en la prctica de su funcionamiento da con da.
b) fracaso o insuficiencia,cuando se utilizanaisladamente,de las medidas de perfeccionamiento
tecnolgico, perfeccionamiento administrativo,y entrenamiento tradicional (inclusive el de comportamiento);
en el intento por aumentar no slo la eficiencia o la produccin, sino principalmente con la intencin de
elevar el nivel de eficacia y salud de la organizacin,
c) Dificultad en obtener efectos globales o sistmicos, a la separacin de efectos indeseables en otros
subsistemas de la empresa, cuando se realizan esfuerzos de perfeccionamiento, adaptacin o renovacin
en sectores aparentemente aislados,o aparentemente independientes del sistema-empresa.
d) conciencia creciente,porparte
de los ejecutivos,de la influenciade los problemas y factores
psicolgicos y sociales del comportamiento individual y grupal, sobre el rendimiento de los programas de
trabajo y sobre los resultadosrealesalcanzadosenelfuncionamientode
los diversossubsistemas y
rganos sobre los que est estructuradala empresa.
e) fenmeno de inercia o de resistencia a los cambios planeados lgica y tecnocrticamente (pero no
planeados psicolgicamente).
f) aceleracin del proceso de cambios internosy externos a la organizacin, con impactos, de tal forma
intensificados y dinamizados, que amenazan,a veces, hasta la supervivencia de la organizacin; sin que los
modelos y prcticas delasconsultorastcnicastradicionalesconsigangenerarrespuestasal
nivel de
rapidez e integracin que seran imprescindibles.
g) conciencia
creciente,
de parte
de
los ejecutivos y de los dems
participantes
de
la
organizacin/empresa, de que el potencial de contribucin
y desarrollo de las personasy de los equipos, de
los recursos humanos en fin, se sita en general visiblemente por debajo nivel
del de realizacin prctica.
h)crecienteusodelentrenamientoengrupos(T-groups)
y delametodologade
laboratorio para
desarrollar grupos o equipos y de individuos. Y el consiguiente descubrimiento de la potencialidad de esas
prcticas para el desarrollo directo de las organizaciones,
si se adaptan debidamente, acoplados a otros
mtodos y procesos, y si son adecuados porsu situacin, mediante diagnsticoy pronstico sociotcnico.

18

i) progresodelapsicologaorganizacional,ofreciendouncrecienteconjuntode
resultados de
bsquedas, conceptos tericos y fundamentos prcticos, a la consideracin y disposicin
losde
ejecutivos.
El arte de D.O. surgi y crece eclcticamente, sumando, integrando, fundiendo, multiplicando el valor
o sus
efectos,de los conocimientosyprcticasoriundas
de lascienciasytcnicasquepuedancontribuiral
perfeccionamiento de cualquier organizacin. El arte del D.O. surgi y crece teniendo no slo como soporte,
sino tambin como medio esencial,la ciencia del comportamiento del hombre en las organizaciones.
De ah surgirn filosofa, metodologa especfica, propias del D.O. El D.O. alcanz ya un grado de autonoma y
una nueva territorialidad.
Estoessuficienteparapoderafirmarqueconstituye
la mejorrespuestaquesepuedadaraproblemas
interdependientes de las organizaciones, tales como el problema de perfeccionar la institucin y el problema de
propiciar el desarrollo de las personas que en ella trabajan. Sin que un intento excluya al otro y principalmente
posibilitando que uno favorezca a) otro.
El D.O. es una estrategia flexible y compleja para volver congruentes y enrgicas
las metas de la empresa ylas
metas del hombreen la empresa.

4. PREMISAS Y PRESUPUESTOS
El D.O. se estructura apartirdealgunaspremisasypresupuestos,en
parte resultantesdebsquedasy
estudios empricos, en parte de valores apriorsticos que forma un substrato ideolgico. Estas
premisas son,
esencialmente:
- el trabajo que se organiza de tal modo que sean atendidas tanto las necesidades delas personas (que son la
base de su motivacin para trabajar bien o trabajar mal...), como las necesidades de la empresa, es lo que
tiende a asegurarla mayor productividad y la mejor calidad de
lo que se produce.
- laspersonastienen un impulsodecrecimiento,desarrolloyautorealizacinque,para
concretizarse en
comportamientos tiles, requieren condiciones ambientales de adecuado desafo y suficiente apoyo.
- individuos cuyas necesidades bsicas se resuelven, no tiendenal estancamiento y a la irresponsabilidad. Por
el contrario, tienden a hacer ms profundosu inters por un trabajo que les presenta desafo,responsabilidad y
continuo progreso, en consonanciacon la concretizacin del desarrollo de sus potenciales.
- individuos funcionando engruposquepasanpor
un procesointencionaly bien administrado de tomade
concienciasobresusrealidades,(inclusivesusreaccionesy
sus sentimientospositivos o negativos con
respecto a esas realidades) desarrollan una fuerte identificacin con las metas de este equipo y
una fuerte
identificacin interpersonal con los componentes de este grupo.
- eldesarrolloycrecimientopersonalestfacilitadoporunarelacin
que seahonrada,humanayno
manipulativa.
- los cambios positivos fluyen naturalmente enlos grupos que sienten una identificacin entre sus componentes
y que sienten que tienen capacidad y posibilidad de influir sobre la situacin y las cosas que acontecen en su
medio.
Las premisas anteriores son una adaptacin del texto delNTL Institute (1968) bajo el ttulo de "What is O.D."?
A estos presupuestos aadir otros que considero bsicos:
o
retroalimentacin verdadera sobre hechos y actos aseguran la objetividad esencial para
la eficacia de las
actividades dentro dela empresa y el realismo necesariode comportamiento para la salud organizacional.
0
el conflicto de ideas, en un clima de respeto a las diferencias individuales es bsicamente saludable.
0
unclima colaborativo conduceamejoresresultados.
En estecasa,laayudayelapoyo
mutuo que
caracterizanlosesfuerzoscooperativos,solamentesonposibles
si existen las condicionesdeseablesde
confianza yrespeto.
o
lamanipulacinsiempreacabapordestruir
la confianzayelrespeto entre laspersonas,principalmente
entre jefes y subordinados.
0
el estilo participativo esirreversible;unavezutilizadohaceinactivoelretornoal
estilo autoritario o
manipulativo.
0
los recursos humanos son tan importantes como los recursos econmico/financieros.
laorganizacindebe ser medioparalarealizacinpersonalyhumana.
Y esta realizacin personal y
humana debe sermedio para la supervivencia y desarrollode la organizacin.
0
sentimientosnegativosbloqueadosyfrustracionesreprimidas,tiendenaafectardesfavorablementela
motivacin, la tentativa personal, la comunicacin, la relacin funcional, la colaboracin, el desempeo y los
resultados. En fin, las insatisfacciones tienden a minar la eficiencia y la salud organizacionales.

19

0
todocambio(anenlasreastecnolgicas,econmico-financieros,administrativas
implica directao indirectamente modificaciones de hbitoso comportamientos.

o estructurales)

5. OBJETIVOS BSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos, procedentes de un diagnstico sobre
la situacin que se desee modificar, existen objetivos bsicos ms generales.
Tales objetivos bsicos, que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objeto
de esfuerzos del D.O. son principalmentelos siguientes:
- obtener o generarinformacionesobjetivasysubjetivas,vlidasypertinentes,sobrelasrealidades
organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas informacioneslos
a participantes del sistema cliente.
- crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar
y solucionar problemas.
- diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.
- establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes, colegas y subordinados.
- desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres competencias: tcnica, administrativa
e interpersonal.
- desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al
trabajo en equipo.
- buscar nuevas fuentes de energa (fsica, mental y emocional), liberar
la energa bloqueada en individuos o
grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas.
- compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos dela empresa y de quienes forman
la empresa.
- estimular las emociones y sentimientosde las personas pues son:
I) datos vlidos sobre la realidad organizacional; II) porque si se reprimen, disfrazan, niegan
o se rechazan
constituyen, normalmente, factores perjudiciales para la eficiencia y
la salud organizacional, aunque en este
caso puedan hasta pasar desapercibidos por
los jefes y la alta gerencia;Ill) porque, si se obtiene su catarsis y
su canalizacin inteligente y autntica, se constituye tambin en energa liberada para fines productivos y
tiles parael desarrollo de las personas y de la organizacin.
- siempre que el riesgo calculado lo permita,poner los conflictos,friccionesytensiones"sobre
la mesa" y
tratarlos de modo directo, racional y constructivo. En vez de dejar que queden supuestamente suprimidos, o
que sean "combatidos" por la mera apelacin a la asepsia emocional. O que sean "vencidos" por el peso del
poder autoritario o por la amenaza de prdida de recompensas y ventajas concedidas por el paternalism0
autocrhtico.
- despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estn
cuantificados y bien calificados que orientenla programacin de actividades y evaluacin de los desempeos
desectores,gruposeindividuos.Enestecaso,sonbastanteconvenientes
los sistemas del tipo de
administracin por objetivos.
- despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobreel comportamiento de los hombres en
lasorganizaciones,porpartede
la altagerencia,ejecutivosyadministradores.
Y sobre la existenciade
normas informales que caractericenla cultura especfica de la organizacin.
- examinar el cmo, cundo, dnde, y cunto, tales valores, concepciones y cultura influyen sobrelos objetivos,
mtodos, procesos, comportamientos, desempeos y resultados obtenidos.
- analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin, en relacin con las caractersticas (demandas,
restricciones, oportunidades, cambios, desafos, etc.) del medio externo.
- procurar asociar la autoridad legal y el status funcional, a las
tres competencias" (tcnica, administrativa e
interpersonal).
- localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones,lo ms prximo posible de las fuentes de
informacin enel nivel adecuado al tipo de solucino decisin (estratgica, tctica, operacional).
- desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de
los individuos.
- compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.
- perfeccionarelsistemay
los procesosdeinformacinycomunicaciones(ascendentes,descendentes,
diagonales y laterales).
- identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos: fsicos, humanos, materiales,
de informacin, etc.
'I

Antecedentes
Dnde y cmo se originel D.O.?
Hablar acerca del nacimiento del D. O. no es nada sencillo, ya que no estn totalmente definidos sus orgenes.
Por lo que se considera ms acertado exponer cual ha sido su evolucin.
El D. O. se calific de evolutivo en sus inicios, y se considera que todava se encuentra en evolucin, como
punto de referencia, se puede decir que tuvo tres precursores principales: el entrenamiento en sensibilizacin,
los sistemas sociotcnicos yla encuesta de retroalimentacin.
El ambiente imperante en que se apoya el surgimiento del D. O. es en primera instancia, la necesidad de las
organizaciones de aumentarla produccin, los servicios y la fuerza laboral enlos aos posteriores ala segunda
Guerra Mundial, Por otro lado, despus de atravesar el periodo de la guerra, las personas comienzan a tener
problemas de adaptacin a los grupos existentes, razn por la cual en las organizaciones comienzan a surgir
talleres de capacitacin que dan origen a los grupos de sensibilizacin, los laboratorios de entrenamiento y los
Grupos T. Es as como se empiezan a buscar cambios organizacionales e individuales en las organizaciones, a
travs del aprendizaje que el individuo logra en la interaccin en grupos.

Cul fue la evolucin histrica que dio origen a las races del D.O. ?
Tres son las races bien diferenciadas que aparecen en el surgimiento del D.
O.
Funcionamiento
l a . Raz Nace
Representante
El pionero asociado a
Entrenamiento en Relaciones Humanas Va
Instituto
Entrenamiento
tecnolgico de delaboratorio
laboratoriode experimentacin. Concretamente se esta raz histrica es
Kurt Lewin
Massachusetts experimenta con el tipo de relaciones y fenmenos
aparejados que se dan entre grupos raciales,
ideolgicos y/o de trabajo.
Cronologa de la primera raz delD. O.
AAo
1944

lnvolucrados
K. Lewin
R. Likert
D. McGregor
K. Lewin

1944

L. Bradford
R. Lippitt

Establecen un programa de induccin al

personal para cambios interpendientes en
el
Hospital Freedman de Washington, D.C.

1946

K. Lewin
D. Benne
L. Bradford
R. Likert

1947

K. Lewin
K. Benne
L. Bradford
R. Lippitt
K. Benne
L. Bradford
R. Likert

Establecen estudios y proyectos

auspiciados PO la Comisin Internacional y
el Centro de Investigacin para la Dinmica
de grupos en el State Teacher's College de
New Britain. Conn.
Fundan los Laboratrios Nacionales de
Entrenamiento (NTL) en Bethel, Maine.

Resultados
Esto coronara sus esfuerzos en
investigaciones que venan haciendo
sobre el tema desdelos aos de 1940,
de experimentar en condiciones ms
favorables, fenmenos grupales de la
interaccin humana en sus diversos
asDectos
Se dan entrenamientos de tres niveles
de mltiple entrada.Este proyecto
cimienta los programas de intervencin
tpicos del futuro D.O.
Estos estudios y proyectos permitieron
hacer anlisis avanzados sobre ciertos
fenmenos grupales que
posteriormente dieron origen alos
entrenamientos en dinmica grupal.
Para el desarrollo grupaly
entrenamiento de Grupos T

Distinguen dos tipos de grupos:el Grupo A,

grupo de aprendizaje de destrezas
cognoscitivas; y el grupo T grupo de
aprendizaje vivencias.
Adems hacen el estudio de anlisis del
fenmeno de la transformacin del
aprendizaie.

Estos dos grupos son necesarios en

todo entrenamiento de dinmica de
grupos, el primero provee material de
anlisis y el segundo los fundamentos
tericos para dichos anlisis.
Para trasmitirlos grupos de
entrenamiento a los sitios de trabajo

1950

Accin
Examinan la posibilidad de fundar un centro
de Dinmica de grupos en el Instituto
Tecnolgico de Massachusetts.
Funda el Centro de Investigacin para
Dinmica de grupos en el MIT.

21

En este ao emergen laboratorios en todo

Estados Unidos.

1956

Robert Blake
Herber
Shepard Jane
Mouton

1957

D. McBregor
J.P. Jones
B. Mason
Herbert
Shepard

1958

P. Buchanan
M. Horwitz
R. Blake
J. Mouton

grupos.
Los programas de NTLse crecen todo
el ao y la metodologa
de grupos T se
empieza a aplicaren la industria y los
negocios.
De aqu en adelante cobran un
Acuan el Trminode Desarrollo
Organizacional en un artculo publicado por significado preciso las iniciales de D.O.,
una metodologapara el cambio
ellos.
organizacional planeado, detipo
educativo aplicado principalmente a
aruDos industriales.
As se tuvo ya integradoen una
Fundan el grupo D.O. para la Unin
empresa de produccin un grupo ad
Carbide.
hoc interno para desarrollar
Disean trabajos para el Departamento de
actividades
de D.O. para su propio
relaciones con empleadosde la Esso
provecho.
Standar Oil.
Colaboran con I, P. Buchanan, M
Horwitz, R. Blake y J. Mouton.
Dirige el Interview Survey and Diagnosis En la planta Bayonne de la Standar Oil.
Dirigen un Laboratorio Instrumentado,un
Desarrollo de equipo yun Proceso de
consultora y resolucin de conflicto
intergrupal en la planta de Bayway dela
Standar Oil.

La raz de Entrenamiento de Laboratorio hizo que el D. O. tuviera fuertes acentos de una metodologa de
cambio de tipo educativo en la lnea dinmica de grupos y de relaciones humanas, todo ello para agilizar ylo
resolver l o s conflictos de la organizacin productiva. Por otro lado, estaraz hizo que algunos practicantes del
D. O. confundieran y redujeran al D.O. a simples dinmicas de grupos de relaciones humanas grupales.

2a. Raz
Nace
Funcionamiento
Representante
Investiaacin en I
Centro de
I En los estudios
de
investigacin
travs
a
de I
El nombre
rastreos de informacin-ietroinformacin
rastrees de
investigaciones dela
asociado a esta
raz histrica es
retroinformacin
de
aplicados a fenmenosmicro y Universidad
Michigan,
EUA.
de la organizacin Resis
Likert. macroorganizacionales,
tales como el clima
organizacional, la comunicacin, las lneas de
liderazgo, la cultura organizacional, etctera.
Cronologa de la segundaraz del D. O.

1947

M. Rdke
L. Festiger
R. Lippitt
D. McBregor
Fremch Jr.
Cartwright
Deutsch
mann

Accin
Resultados
Funda el Centrode Investigaciones Sociales All se desarrolla la metodologa de los
de la Universidad de Michigan,EUA.
rastreos de retoinformacin sobre
diversos fenmenosde la organizacin,
clima organizacional, etctera.
Se unen al Michigan's Survey Research
Fue fundado unao anterior por Rensis
Center del instituto para la Investigacin
Likert.
social de la Universidad de Michigan

sobre fenmenos
Estasegunda raz histrica hizoque el D.O. adquirieramaticesmisclarosycentrados
socialesmsamplios(macrosistemas)quesedanenlaorganizacinproductiva,en
contraposicin con
fenmenos ms circunstanciales a las personas (microsistemas)
en la organizacin. En otras palabras, esta raz
22

histrica hizo que el D. O. adquiriera, adems de los aspectos psicolgicos educativos de la primera raz, las
dimensiones de las ciencias de la administracin y gerencia de las empresas como grupos sociales
en un
contexto social determinado.
3a. Raz
La
organizacin
Socio-Tcnica

Funcionamiento
Nace
Instituto
de
I Dichaorganizacinsevecomo
un
sistema tcnico para conjugar de
la
Relaciones Humanas
y la gente
mejor manera la tecnologa
de Tavistock de
Londres, Inglaterra
involucrada en proyectoo trabajo
definido. As se logran establecer
"grupos autnomos de trabajo"

Representante
El nombre asociado a
esta raz histrica es
Rensis Likert

Cronolona de la terceraraz del D.O.

Ao
1948

1970

Resultados
Accin
lnvolucrados
Instituto de relaciones
Lanza el proyecto Tavistock Fue la conclusin deque no slo se deben
Humanas de Tavistock en la Compaa Glacier Metal tomar en consideracin las dimensiones
en Londres, Inglaterra
y nace as el concepto de
humanas de trabajo, sino tambin las
sistema social tcnico abierto dimensiones tcnicas.
Adems se debe tratary ver la interaccin
e interrelacin unascon otras
Las compaas SaabPonen en accin sistemas
Volvo (Suecia) Galines
sociotcnicos en sus plantas
de la General Foods
Topeka, Kansas, EUA

Esta raz histrica proporcion al D.O. las dimensiones de autodiseo, autodireccin, autocontrol, autoprueba
delgrupodeproduccin(microgrupo)dentro
de laorganizacintotal(macrogrupo).Dichasdimensionesse
asociaron a las ya reseadas en las races histricas anteriores.

Cmo surgi el D.O. en Mxico?

Algunosde los eventos y las personasque a travsdeltiempohanparticipadodealgunamaneraen
nacimiento y desarrollo de este campo en Mxico, sonlos sealados por Jorge Dvalos
A continuacin se presenta un cuadro que resume dicha cronologa:

F
1967-1 968

1969-1 970

Persona
John Farley
George Shapiro
Joe Bentley

Lugar
Departamento de relaciones
industriales ITESM
La Mansin,
Quertaro, Quertaro,
El Morillo,
Saltillo, Coahuila

Judica, Queretaro

Evento
Seminarios avanzados de
administracin de personal
Organiza
laboratorio Seminario sobre
D.O.
Aparecen las primeras gerencias de
D.O. en algunas empresas.
Aparecen los libros de la coleccin
Adisson-Wesley Seninario sobre
comunicacin Seminariosobre teoras
de motivacin
Laboratorio abierto

Cd. de Mxico

Seminarios y Consultora de empresas

NTL, EUA

Mexicanos tomanel programa para

especialistas en D.O.
Aparece el anlisis transaccional.
Sesiones de grupos de encuentro
Programas diversos de D.O.

William Haney
Frederic Herzberg

1971-1972

Miguel Berna1
Eleazar Grymbal
E. Dansig. S. Reyes
G. Hemera".
Judkman
Brbara Hibner

el

CYDSA, FAMA, CRISA,

GAMESA
23

CYDSA, FIGUSA,
FUNDIDORA, CERVECERA,
HYLSA, GALLETERA,
ITESM, DANDO, SERFIN

1973-1 974

1975-1 976
UDEM
Nieto
ITESM

Ezequiel

RiveraLeonardo
POLYCEL, Mxico, D.F.
Paul Vidriera
Monterrey
Hensey
I

1977-1 978

VISA
Alfa Acero

1979-1 980 Clayton Alderter y Orlan

Worden
A. Guzmn
F. Pardo
J. lvarez
J. Dvalos
1981-1982

Cervecera Cuauhtmoc
Valsequillo, Puebla

Bentley, Beckhard, Herman, Adizes y

Tannenbaum
Arranca el Programa de Maestra en
D.O. Colabora Univerity Asocietes y
NTL
Establece en su cuadrodirectivo el
rea de D.O.
Da a conocer sus teoras
de liderazgo
situacional
Crea la gerencia de D.O.
Establece sus programas sobrela
efectividad y la calidad de vida, P.E.C.
Dan programas enla maestra en D.O.,
en Quertaro, Venezuela, Mxico, D.F.
y Monterrey
Establece el programa planeacin de
vida y carrera
Taller de crecimientopersonal

t
Monterrey, Nuevo Len

Se inicia la asociacin de exalumnos

de Peperdine
Se celebra el Congreso Internacional
de D.O., en Mxico

Capitulo 2. Qu es desarrollo organizacional?

Qu es desarrollo organizacional?
El D. O. es una estrategia educativa adoptada para lograr
un cambio planeado de la organizacin, que se
centraen los valores,actitudes,relaciones y climaorganizacional,tomandocomopuntode
partida a l a s
personas y se orienta hacia las metas, estructura o tcnicas de la organizacin. El cambio que se busca est
ligadodirectamentea l a s exigencias o demandasque la organizacinintentasatisfacer.Sebasaenuna
estrategia educativa que hace hincapi en la importancia del comportamiento experimentado en un clima de
colaboracin entre el agente de cambio y los componentes del sistema cliente, siendo los agentes de cambio
portavoces de una filosofa social;un conjunto de valores referentes al mundo en general
y a las organizaciones
humanas en particular, que da forma a sus estrategias, determina sus intervenciones y rige en gran parte sus
respuestas a 1 os sistemas cliente.
El desarrollo organizacional consiste esencialmente en una estrategia educativa que emplea los, ms amplios
mediosposiblesdecomportamiento,basadoenexperiencias,afindelograr
ms y mejores opciones
organizacionales en un ambiente cambiante.

ORGANIZACIN

F
I
L
O

S
O
F
I

E
S
T

O
C
I

A
T
E
G

A
L

i::I:&ditudes

EL HOMBRE

S
A
T
I

S
F
A
C
C
I
O

N
D
E

A
S

V
A

A
N

L
O

Valores

R
E
S

Valores

Agente de
Cliente
Cambio

Clima de colaboracin entre agente de cambioy

componentes del sistema cliente

A
S

Cules son los indicadores para medir el desempeo del

D.O.?

No existen parmetros concretos que midan el desempeo del D.O., sin embargo, tampoco podemos decir que
las prcticas en el D.O. son subjetiva. Si queremos tener criterios que nos orienten acerca del desempeo del
D.O., tendremosquedefinirlosencoordinacinconelsistemacliente,estoes,alcelebrarelcontrato
psicolgico con nuestro cliente debemos definir qu eslo que papel esperade una manera objetiva y qu es lo
que el consultor puede desarrollar.
Hay cuando menos cuatro maneras de poder monitorearlos procesos que se llevan a cabo enel sistema total y
sus subsistemas.

a) Problemas diferentes. La cantidad de problemas por la organizacin no experimenta diferencia alguna. Sin
embargo, tal cantidad aumenta a medida que la gente clasifica los problemas que se han de atacar; una
seal manifiesta de adelanto es que la naturaleza de los problemas ha cambiado.
b) Los metaelementos. Cuando los miembrosde la organizacin expresan su frustracin por la falta de avance
del esfuerzo de cambio. Por ms paradjico que parezca, es seal
de adelanto, ya que detrs de estas
quejas hay una motivacin que debe ponerse
al descubierto y orientarse en bien de
la organizacin en
general.
c) Problemas a la orden del da. Cuando los problemas, intereses y avances referentes al esfuerzo de cambio
pasan de manera rutinaria a ser parte del orden del da
de las reuniones peridicas de gerentes y las juntas
de comit, son seales de avance, esto quiere decir que el esfuerzo de cambio se vigila regula y atiende
constantemente.
d) Control de esfuerzo. La celebracin de actos con cierta frecuencia para apreciar el progreso, reevaluar su
direccin,celebrarxitosalcanzadosyagradeceralosindividuoslogrosalayudaren
el esfuerzode
cambio.

Existen objetivos del

D.O.?

El campo del D.O., por su conceptualizacin, es muy amplio y muy variado, por lo tanto, los objetivos del D.O.
tambin lo son; aunque dichos objetivos deban surgir del diagnstico de situaciones que se deseen modificar,
existen objetivos bsicos ms generales,
los cuales pueden ser aplicados en casi todoslos procesos:

Propsito

Objetivo

Conocer la realidad organizacional y asegurar la retroinformacin a

los participantes del sistema cliente objetiva necesaria
Reconocer las realidades organizacionales y de apertura para
Crear un clima de receptividad
diannosticar Y solucionar problemas
DiagnosticarproblemasysituacionesConfrontarycambiarlos
insatisfactorias
Que no exista manipulacin entre los subsistemas del cliente
Establecer un clima de confianza
los
Que las reas tcnica, administrativa e interpersonal se fortifiquen Desarrollar las po
individuos
Desarrollar la capacidad de
Que exista sinergia de esfuerzos y trabajo en equipo
colaboracin entre individuos y grupos
Buscar nuevas fuentes de energa
Liberar la energa bloqueada en individuos y grupos
o que ha sido
I referidaenlosDuntosdecontactoeintervencinentreellos
(fsica,mental Y emocional)
Compatibilizar armonizando e
Que exista una meta comn
integrando las necesidades y objetivos
de la empresa yde quienes forman la
misma
Estimular la necesidad de establecer
Orientar la programacin de actividades y evaluacin de los
objetivos, metas y fines
desempeos de los sectores, grupos e individuos
Despertar la conciencia de establecer Que exista en buen comportamiento delos hombres en las
objetivos, metas y fines
organizaciones
Buscar normas informales
Que caractericenla cultura especfica de la organizacin
Examinar el cmo, cundo, dnde y
Observar cmo influyen sobre los objetos, mtodos, procesos,
cunto de los valores y concepciones
comportamientos, desempeosy resultados obtenidos

Obtener o general la informacin

26

I Analizar las demandas, restricciones,

Adaptabilidad en el funcionamientode la organizacin

oportunidades, cambios, desafos del

medio externo
Qu exista un orden en el proceso
Asociar la autoridad legal yel estatus
funcional a las tres competencias:
tcnicas, administrativa e interpersonal.
la unin de objetivos
Desarrollar a la orQanizacin a travs Lograr
del desarrollo delos individuos
Que exista una cultura y haya trascendencia
Compatibilizar y optimizar metas,
recursos, estructuras, procedimientos y
comportamientos
Una mejor informacin y soluciones para las empresas
Perfeccionar los procesos de
comunicacin a todos los niveles
Estimular las emocionesy sentimientos I Proporcionar datos vlidos sobre la realidad organizacional. Por si se
reprimen, disfrazan, niegano rechazan constituiran factores
de las personas
negativos para la salud orgnaizacional.
Porque su canalizacin inteligente y autntica se constituya tambin
en energa liberada para fines productivos para las personas la
y
organizacin

C m os ec l a s i f i c ae n

D . O . en su e s e n c i a ?

Actualmente el D.O. no ha podido ser clasificado en una sola denominacin respecto a su esencia, porque an
se est dando forma a este campo, ya que la prctica del D.O. tiene ms de proceso que de procedimiento
paso a paso.
Sin embargo, los estudiosos del D.O.lo han llamado de diferentes maneraso formas y lo han clasificado, segn
sus experiencias, porle comportamiento que ste ha tenido ante diferentes situaciones.
a) Filosofa. El D.O. podemos definirlo como una filosofa, ya que predica una forma
devidaen la cual se
deben hacer las cosas de acuerdo con
la forma de ser y de actuar, con
lo que se dice y conlo que se hacer.
b) Arte. El D.O. es al mismo tiempo un nuevo arte de perfeccionar la organizacin integrado necesidadesde la
empresa y necesidadesde las personas.
c) Enfoque de administracin. El D.O. es tambin un enfoque de administracin, es una manera de manejar y
optimizar los recursos da a da con un estilo renovador y revitalizador.
d) Tecnologa. El D.O. es una nueva tecnologa, un conjunto prctico de instrumentos y tcnicas para cambios
planeados, en el quelos aspectos psicosociales de comportamiento deben recibir la debida atencin.

C u l e s son l o sv a l o r e sd e l

D.O.?

Los valores son ideales que comparten y aceptan, explcita

o implcitamente, los integrantes de un sistema
cultural y que, por consiguiente, influyen en su comportamiento. Ahora bien, para definir al D.O. y sus valores
se deben tomar en cuenta dos puntos esenciales:
a) Los diferentessistemasindividualessedesarrollancondiferentespatrones
de necesidades,valoresy
percepciones.
b) Los sistemasindividuales no sonestticos,sinoquesedesarrollanamedidaqueencuentrannuevas
experiencias problemticas.
El D.O. tiene como principal valor el de transicin, es decir, permite una modificacin en la empresa, tanto de
valores, como de creencias y actitudes del elemento humano que la integra.

Este valor
El hombre es bsicamente malo
Evaluacin negativade las personas
Concepto rgido y fijo delos individuos

Debe dar pasoa este otro

El hombre es esencialmente bueno
Concepto de los individuos como seres humanos
Concepto de los individuos como seres capaces de
cambiar y desarrollar
27

paso darEste
Debe
valor
Resistencia y temor a las diferencias individuales

a este otro (continuacin)

Aceptacin y aprovechamiento de las diferencias
individuales
Concepto de individuo en relacin con su descripcin Conceptuar al individuo como una personacompleta
de puestos
Utilizar una conducta autntica
Participar enla conducta dejuegos psicolgicos
Usar la posicin para fines pertinentes a la
Usar la posicin par fines de podery prestigio
personales
organizacin
bsica en las personas
Confianza bsica en las personas Desconfianza
Evasin a la aceptacin de riesgos
Disposicin para aceptar riesgos
la competencia
Enfasis primero enla colaboracin Enfasis fundamental en

D.O. son:
Algunos de los valores centrales quese deben considerar en la prctica del

O
O
O

O
O

Colaboracin.
Bsqueda de laexcelencia.
Trabajoenequipo.
Punto de vista holstico o sistmico.
Independenciaeinterdependencia.

O
O
O

O
0
O

Cmo haevolucionadoel

Bsquedadecrecimientoconstante.
Libertad,responsabilidad.
Confianza.
Tomaderiesgos.
Calidad de vida.
Apertura.
Autenticidad.

D.O.?

A continuacin se presenta un esquemade la evolucin del D.O.

Transicin

Enfoque a Procesos

Enfoque de sistemas
I

Dbjetivo:
;
I Mejor aprendizaje
O Aceptacinde los individuos

Tarea:
Es el medio
Proceso:
Es la finalidad
Team buildidg
Intervenciones puras:
O Juntasdeconfrontacin
O Counseling
Cambio planeado
Planeacin:
Aprender cmo adaptarse (usar
?scenarios), nohace planes

(Est en fase intermedia entre

D.O.
y Management)

4daptacin:
4prender a adaptarse
:cambios en el medio)
4daptabilidad

efectiva

Conqudisciplinasserelacionael

D.O.?

No se puede considerar al D.O. como una disciplina independiente, por lo tanto requiere del consenso de otras
disciplinas para llevar a cabo su funci6n.
El siguiente cuadro muestrala relacin del D.O. con algunas de ellas:

Disciplina
Ingeniera

Administracin

Psicologa

Sociologa

Antropologa

Filosofa

Teora de sistemas

Relacin aue auarda con el D.O.

Proporciona los elementos tcnicos de las organizaciones. Como:
tecnologa,
procesos de transformacin, divisin de tareas, mtodos de
~.
trabajo, relacin hombre-mquina, etctera.
Ofrece los DrinciDios nerenciales Dara administrar las ornanizaciones.
Planeacin', organizacin, coordinacin, control, ejecuci6n. Estudia
aspectos de planeacin estratgica, economa, sistemas administrativos.
Estudia el comportamiento humano, aporta aspectos tales como:
conductas, fenmenos de adaptaciny cambio, necesidadesde los
individuos, motivacin. Proporciona herramientas para recopilar
informacin y relacionadas con la educacin de las personas.
Se puede tomar de ellael estudio de trabajos de grupo.Los aspectos de
estabilidad, estructuray orden de las organizaciones. Genera
informacin acerca del poder, relaciones, objetivos, roles, actividades de
una organizacin, comunicaciny relacin con el medio.
Aporta conocimientos acerca dela naturaleza humana: orgenes,
valores, creencias, fines, aspiraciones, smbolos, ritos, etc. Aqu se
relaciona el concepto de cultura organizacional.
Proporciona al D.O. una visin racional para poder comprendery asimilar
los problemas y contrariedades a los cuales est expuesto el ser
humano, llevando as una forma
de ver y vivir la vida en armona con
todos y todo lo que le rodea.
Le da al D.O. y sus trabajos una visin globalo total de las
organizaciones. Estudia alos sistemas totales y subsistemas con sus
relaciones e interdependencias.

Quclasedeproblemassolucionafrecuentementeel

D.O.?

Los casos en que el D.O. ha intervenido se relacionan con problemas de.

a) Comunicacin. Con ms frecuencia del tipo ascendente.
b) Conflictos. Entre grupos y de liderazgo.
c) Identificacin y destino. Crecimiento de la tecnologa, objetivos y metas.
d)Satisfaccin.Proporcionarincentivosconmsfrecuencia
y msadecuados
y apropiadospara
los
empleados.
e) Eficiencia organizacional. Medidores de ganancias a base
de desperdicio, costos, ndice de rotacin o de
cualquier otra forma en que la eficiencia puede ser medida.
f) Adaptacin al cambio de tecnologa, de mercado, de cultura, etctera.
En general, todas estas exigencias,y otras que no se mencionan, pueden ser agrupadas en tres clases:
1. Problemas de destino, crecimiento, identidad y revitalizacin.
2. Problemas de satisfaccin y desarrollo humano.
3. Problemas de eficiencia organizacional.

Cules

la relacindel

D.O. conlaculturaorganizacional?

Muchos expertos y practicantes sealan la cultura como el rea fundamental para la actividad de cambio y
encuentran que es un fenmeno complejo
y difcil de entender y an ms de cambiar.
Casitodos los aspectosdevidaorganizacional,sonengranmedida,controladosporlacultura.Lacultura
No puedehaberunaintervencin
del D.O. por
interrelacionatodos los componentesdeunaorganizacin.
particular que sea, queno afecte el todo.
29

De manera ms especfica, planear un cambio es una cosa y ponerlo en prctica es algo muy distinto.
As pues,
para que la nueva estrategia de cambio tenga resultados exitosos, la cultura de la organizacin debe cambiar.
No queremos decir con esto que estrategia y cultura se excluyan mutuamente.
Despusdetodo,
los ejecutivostomanlasdecisionesestratgicasdentrodelcontextodesucultura
organizacional,esdecir,basndoseensuscreenciasysuposiciones.
El puntoestaenqueamenudo
los
cambios de estrategia se deciden fuera de contexto sin consideracin alguna respecto
la cultura.
a
Es difcil, sino no imposible, poner en prctica una nueva estrategia
si la forma de efectuar las decisiones sigue
siendo la misma.
Esta forma de proceso es parte integrante de la cultura organizacional y es el dominio primordial
del D.O.

Q u e s y q u n o e s e l D. O . ?
Muchos son los cuestionamientos que quedan en el tintero acerca delD. O. Para solucionar lo anterior, se han
recopilado palabras, frases, conceptos e ideas acerca del tema, para que el interesado pueda sacar sus propias
conclusiones.
Se puede hacer uso libremente del material: leerlo horizontalmente, verticalmente, de izquierda a derecha, de
arriba hacia abajo, tomando cuadros alternadamente, etc.
Slo la imaginacin pondr lmite.
El material se presentaen cuatro cuadros que se refieren
a:
l.El D. O. debe ser...
2. El D. O. requiere...
3. El D. O. implica...
4. El D.O. no es (no debe ser)...

El D. O. debe ser:
continuo

dialctico
dinmico
Un proceso
diagnstico
de

onamiento
grupos

para
mejorar la
interaccin

cambios
de
planeados

mtodos
deinstrumentos
con

de situaciones
usando
estrategias
realistas
entre
personas
para
y un
constante

renovacin de
sistemas abiertos

de comportamiento
tcnico, humano y
administrativo

manera
deeficacia
que
con
la
salud
lade

e desarrollo

el

la empresa
I

El D. O. requiere:

Visin de

globalidad

de la empresa

y enfoque

de sistemas

abiertos/apertura

de compatibilidad

con las condiciones

del medio externo

de contrato constante

y responsable

de los directivos

y desarrollo de

de/con potencialidades

de personas

subsistemas

de sus relaciones internas y

externas

y de los grupos

El D. O. implica:
humanos

Valores
y el hombre

para la empresa

y adaptacin

cambios

que aunque siendo

tecnolgicos

econmicos

para el hombre
renovacin en evolucin
estructurales

administracin

de hbitos

modificaciones
anlisis en ltimacon
instancia

que implican
comportamientos

a la empresa
realmente

nuevo procesos

en s mismo(s)

constantemente

lo cual lleva alo

trascendente

El D. O. no es:

Un curso

planes

de

sondeo

investigacin

de opinin

solamente

desligado

de los procesos
gerenciales

normales

para iniciativa

una especie
sin generar

sin soluciones y

a individuos o
grupos

haciendo que
todos queden

CQu h a y m s a l l d e l

emergencia

para un
solucin
momento
informacin
sin continuidad

de crisis
intervenciones
aislada
en el tiempo

una
de de diagnstico
aislada en unade
isla
de serie
laboratorio
reuniones
cultural
ni maniobra de
para explotar
para obtenero prestigio, ventaja
a costa de otros
manipular,
algn ejecutivo preservar
accione poder
cambios
perjudicar,
castigar
contentos
terminando
en un final feliz
permanentemente
siempre

D. O. tradicional?

El desarrollo organizacional, como una metodologa parael cambio en las organizaciones, surge de modelos y
estrategias de tipo colaborativo, ya sean stas de evolucin participativa o de transformacin carismtica. ste
eseltipode
D. O. tradicional. Sin embargo, a medida que ha evolucionado
el D. O. y en contacto con la
realidad que viven las organizaciones, se impone
la necesidad de modificar sustancialmente al D. O. en sus
estrategias de intervencin. Esta modificacin de estrategias se ubica ahora en modos coercitivos de evolucin
forzada y de transformacin dictatorial. Sin embargo, dicha modificacin no atenta necesariamente contra la
filosofa humanista y democrtica que inspira al D. O. Las estrategias de coercin se utilizan en momentos
crticosysignificativosparalasorganizaciones,perodeningunamaneraavalanmtodosinhumanosque
pudieran asociarse con la violacin de los derechos vitales, personales y civiles del hombre. A continuacin se
ofrecen dos esquemas sencillos que visualizan y explican una tipologa de estrategias para
el cambio, que bien
puede absorber el D. O. sin traicionar su filosofa humanista bsica.
Tipolona de estratenias de cambio

Modos
colaborativos
Modos
correctivos

Estrategias
incremntales para el
cambio
Tipo 1
Evolucin
participativa
1 Tipo 3
Evolucin
forzada

I
I

31

Estrategias transformativas
para el cambio
Tipo 2
Transformacin carismtica
Tipo 4
Transformacin dictatorial

Tipoloaa para el cambio.

Estrateaias y condiciones para su uso

Estrategias incrementales
para el cambio

2. Transformacin carismtica

l. Evolucin participativa

Modos
colaborativos

est
h a n d o una
organizacin
no
h a n d o organizacin
una se
entrampada, existe poco tiempo
encuentra
entrampada
pero
para una participacin extensa pero
necesitaajustesmenores;
o no
hay soporte para cambios radicales
est entrampada pero se dispone
dentro dela organizacin
detiempoyexistengruposclave
en la organizacin, interesados en
favor de un cambio.

1. Transformacin dictatorial

3. Evolucin forzada

Modos
coercitivos

Estrategias transformativas
para el cambio

Suando organizacin
la
no
est
organizacin
Suando
la est
entrampadaynohaytiempopara
entrampada, pero necesita ajustes
una participacin extensa y no hay
menores, o cuando
est
no
soportedentrodelaorganizacin
entrampada pero hay tiempo,y los
para cambios radicales, pero dichos
gruposinteresadosseoponenal
cambios
son
vitales
para
que la
cambio.
organizacin sobreviva y cumpla su
misin bsica.

32
.-

"

. ...

PROCESO DE CONSULTORIA
Qu esconsultora?
Es un proceso de ayuda que se obtiene de una relacin establecida entre una persona
o personas que tratan de
resolver un problema o desarrollar una ideao plan, y otra u otras que intentan ayudar en estos esfuerzos.
Comnmente se le llama cliente al que necesita la ayuda y consultor
al que la ofrece.

Qu tipos de consultora hay?

Si la vemos desde su ubicacin en
decir que hay:
Modalidades

Ubicacin

la organizacin, as como por su enfoque y tipo de consultor, podramos

Tipos
Interna

Externa

De proceso

Enfoque

De tarea

Facilitador

Tipo de
consultor
I

Experto

Descripcin
Se realiza por un o por varias personas que se encuentran
dentro de la estructura de la organizacin y que perciben un
salario
Se realiza por una o varias personas, es independiente de la
organizacinque
la contratayporsusserviciospercibe
honorarios
Consisteenacrecentar la aptituddelclienteparafuncionar
con ms eficiencia, ayudan a percibir, entender y actuar sobre
lo que sucede a su alrededor y dentro de
I mismo
Consiste
en
ayudar
sistema
al cliente
travs
a de
proporcionar informacin, desempear una tarea especfica,
etc., que resuelve un problema concreto
Se le contrata para ayudaral cliente a encontrar por I mismo
unasolucinasuproblemtica,facilitadoelprocesopara
llegar a ello. Se orienta ms a los procesos y es la que ms
se relaciona conel D. O.
Se le contrata para resolver una situacin especfica; su
rol
ser el de ofrecer el consejo experimentado de alguien que
sabeysutareaserhaceralgoparaelsistemacliente.
Generalmente son llamados para cuestiones tcnicas

Cundo secontrata o solicita un servicio de consultora?

Cuando el sistemaquellamaalconsultornoestconformecon
Algunas de ellasson las que a continuacin se mencionan:

la situacinactualpordiversasrazones.

Seales de dolencia
1.- El tipodeactividadestradicionalesnosonsuficientespara
sustentar el crecimientoy desarrollo.
problemas
de
crecimiento,
2.- Dificultad para satisfacer las demandas del ambiente.
identidad y revitalizacin.
3.- Dificultad
para
satisfacer
necesidades
propias
de
la
organizacin a travs del ambiente.
12.- Aumentodetamaode
la 1.- El volumen de actividades tradicionales no es suficiente para
sustentar el crecimiento y desarrollo.
2.- Losorganigramasnosonfuncionalesyse
le damayor
importancia al estatus que ala resolucin de problemas.
3.- El control de proceso de decisin est centralizado. Se forman
cuellos de botella.
4.- Losgerentessesienten
solos ensuintentoporrealizary
obtenerresultados.Lasdirectricesnoseejecutan
como est
prescrito en rdenesy procedimientos.
5.- Las personas se sienten prisioneras en sus cargos
o funciones
6.- La
estructura
de
la organizacin, las politicas
y
los
33

procedimientos atropellano encadenan la organizacin.

7.- Confusin de roles.
8.- Traslape de funciones

~~~

1.
2.
tecnologa,
requiere
que
3.
armonizar
actividades
y
personas
de
competencias
muy
diversas
ay
la vez 4.
5.
especializadas
6.

3. Complejidaddelamoderna

4. Problemas de satisfaccin y
desarrollo humano.

Tecnologaobsoleta.
Resistenciaalasinnovaciones.
Las
innovaciones
las
controlan
algunas
personas
centralizan las decisiones.
Layoutpocofuncional.
Apego a lo tradicional.
No se toman riesgos.

que

l.Poca
iniciativa
personal
en
la
consecucin
de objetivos
organizacionales.
2. Las personas creen cosas equivocadas, pero nohacen nada al
respecto.
3. Lasnecesidadesysentimientospersonalesseconsideran
aspectos secundarioso relevantes.
4. Losindividuosestnenrivalidadcuandoesnecesariasu
colaboracin.
5. Los conflictosseocultany
se administranpormaniobras
polticas.
6. El aprendizaje es individual y desprecia la experienciade los
dems.
7. No hay retroalimentacin entre sistemas.
8. Relaciones basadas en mscaras y apariencias.

Para qu se solicitan los servicios de un consultor?

A un consultor se le pueden pedir diversas tareas a realizaren una organizacin, algunasde las ms comunes
son:
Motivo
Estudiode la empresa

Descripcin

I Elconsultorestudiarrecursos,resultados,polticasy

estructuras
directivos de organismo, con el propsito de determinar fuerzas y
debilidades, as como los problemas fundamentales que impiden
lo aue se desee loarar
Investigar los nuevos instrumentos especficos, su operatividad,un
Investigaciones especiales
sistema de informacin, un plan de capacitacin, etctera
Puede ser que se le pida la elaboracin de una nueva estructura Elaboracin de soluc
administrativa, un sistema de informacin, un
plan de capacitacin,
problemas determinados
etctera
Ayudar a poner en prctica una Se le solicita su ayuda para poner en marcha cualquier
solucin
solucin
haciendo,porejemplo, la seleccinycapacitacindelpersonal;
persuadiendo a otras personas sobre las conveniencias del nuevo
sistema
ActuarcomoasesorActaen
el sentidoestrictode la palabra, esto es, contestando
cuantose le pregunteyformulandoprobablementeopiniones
personales al respecto, pero sin encargarse de la implantacin de
lo que ah surja
Actuar como facilitador
de
El consultor ayuda al cliente a optimizar
su eficiencia a travsde la
observacin, percepcin, entendimiento y vivencias de
su propio
procesos
comportamiento(principalmente)para
con I, para con otras
personas y para con su entorno, ayudndole hacerse
a
consciente
de los efectos de ste

Cules sonlas funciones que unconsultor desempea?

34

Schein menciona algunas funciones generales que cualquier consultor puede hacer:

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Proporcionar informacin que nose pueda obtener de otro lado

o medio.
Analizar la informacin empleando medios ms complejos que no estn al alcancelosdeclientes.
Diagnosticar problemas comerciales u organizacionales complicados.
Capacitar a los clientes.
Escuchar, brindar apoyo, aliento y consejo enlos momentos ms difciles.
Ayudar a poneren prctica decisiones difciles e impopulares.
7. Retroalimentar, respecto a ciertos tipos de conducta, empleando su condicin
de extrao.
8 . Trasmitir informacin que no este llegando hacia arriba
o hacia los lados.
9. Tomar decisiones y dar rdenes sobre lo que se debe hacer si el gerente, por cualquier razn, no puede
hacerlo.
10.Asumir la responsabilidad por las decisiones, absorber la ansiedad de la incertidumbre, proporcionar apoyo
emocional para ayudar alos dems en situaciones difciles.

Qu habilidades debe tener un consultor?

De acuerdo con un estudio realizado por la NTL, el conjunto
de habilidades pararealizar su labor son:

Habilidad

Descripcin

Escuchar
Empata
Flexibilidad

Entender la manera de pensar, las motivaciones y prejuicios del

cliente
Identificarse conlos puntos de vista del cliente
Habilidad
para
ajustarse
al
ambiente,
adaptarse,
y
adaptarse
y
a
situaciones inesperadas
Habilidadparareconoceryfomentarelpotencialdeotrosycrecery
aprender de esta experiencia
Tener
conciencia
capacidad
y
para
hacer
anlisis
de actitudes,
habilidades, motivaciones y prejuicios y cmo se pueden interrelacionar
con su cliente
Habilidad para desarrollar una verdadera comunicacin con el
cliente y
reconocer ens mismo su nivel de competitividad

Confianza
Objetividad
Mutualidad
Soporte

Oportunidad
Integracin

Habilidad para entrar y apoyar la relacin de ayuda conjunta con

el cliente
y reunir todas las contribuciones que se pueden
utilizar sin importar de
dnde sean
Habilidad para hacer preguntas, ofrecer informacin y hacer sugerencias
I en el momento queel cliente estlisto para ello
Habilidadparaabstraerycorrelacionar
los datosrelevantesa la situacin
I en cuestin, as comolos efectos quede sta se deriven

Cundo y cmo usar consultores internos o externos de una manera eficaz?

Consultor externo

Desventajas
I

Ventajas

.Se trata de un expertoen elramo

.Posee un conjunto de medios ultramodernosy su
encauzamiento ha sido hacia la investigacin de
operaciones dedesarrollo de las organizaciones
.Puede ofrecer unnuevo enfoque o perspectiva
.Brinda confianza y objetividad
*Imparcial
.Toma m s riesgos
*No depende del sistema de premiosy castigos cliente

.Requiere tiempo y esfuerzo para conocer al

cliente
*Deber pasarun tiempo para acoplarse a
conocer los problemas debatiblesy los urgentes
.Si son relaciones temporales,slo podr
desempear un papel limitado en las
operaciones delD. O.

Consultor interno

Desventajas
.No todos 10 consideran experto
.Muchas veces se tiene que ajustar a los recursos
Ventajas
de la empresay necesidades de Sta
organizacin
fondo
.Conoce
la adominen
.Quiz
loprejuicios
y sentimientos
.Se halla disponible para prestar atencin constante al
subjetivos
trmite de los cambios
.Puede
creados
intereses
tener
.Est generalmenteal tanto de las cuestiones debatiblesy
.Depende del sistema de premiosy castigos
de los problemas
vigentes
la.Existe delegar
responsabilidades
tendencia
a
.Est capacitado para prestar al organismo los mismo
como a cualquierotro especialista
servicios que el consultor externo

Los consultores externos pueden aportar objetividad, conocimiento

de experto y nuevos enfoques.
Los internosaportanconocimientos y comprensinde los procedimientos de la organizacin,informacin
acerca de cuestiones pendientesy continuidad en las gestiones.
Una buena mezclade los dos puede dar excelentes resultados.

)Cmose lleva a cabo un procesode consultora?

Existenmuchasformasderealizarunproceso
explica brevemente cada una de sus fases:

Fase

en:

de consultora, a continuacin se expone uno de ellos

y se

Consiste
Entrar en relacin con el sistema
cliente sondearen primera
instancia a ste

Establecer las bases econmicas,

tcnicas, profesionalesy
personales baio lasque trabaiarn
m i a s partes

Determinar cul esel problema a

resolver preferentemente en forma
conjunta con el cliente
I

Definirobjetivos,estrategias,
tiempos recursos bajolos cuales se
realizar la accin

Realizar o llevar a la prctica las

actividades planeadaspara lograr
los objetivos

Accin
I

Evaluacin

Analizar las posibilidades, logros y

avances obtenidos para
retroalimentar elcliente y
replantear acciones

En el proceso de consultoria, es importante aplicar los conceptos tericos en las empresas, y que el consultor
tenga bien definido un modelo terico quele permite esquematizar su manera de interveniry sobre todo adoptar
una gua.

Qu roles juega un consultor?

Si se poneen uncontinuo, en un extremode este se puede ver al consultor en calidad
de experto y en el otro al
consultor como perito en formulacin de procesos. Cada uno realiza un rol de diferente forma. Margullies
y Raia
elaboraron el siguiente esquema que ilustra estas
dos posiciones:

El consultor en
calidad de experto

El consultor en calidad deperito

en formulacin de procesos
"

3 1

Encauzamiento
hac
tareas
lasEncauzamiento

defuncin
la

Tarea
Proceso
Verificacindelproblema:
se realiza gracias ala
Verificacin
del
problema:
travs
a de
valoracionesdeexpertosyrecopilacinde
percepcin del problema, ya que facilita
la articulacin
precisa en la que se incluye actitudes y sentimientos
datos
Solucin de problemas: se concentra la aptitud de la
Solucindeproblemas:fuentedeideasy
opiniones; plantea la investigacin de datos organizacin para resolverel problema; perfecciona el
proceso para resolverlo y facilita la facultad creadora
y crea soluciones para la organizacin
Retroalimentacin: en ella se manifiestan los Retrocomunicacin: aporta datos significativos;facilita
datos
de
la
investigacin
con la comprensinde los datos y la interpretacin del
cliente
interpretaciones de expertos
Forma
de
utilizar
la investigacin:
desarrolla
las
Forma de utilizar la investigacin:
hace
recomendacionesespecficas y concretas aptitudes del cliente para aplicar los datos y facilita la
actuacin deSta basada en el aprendizaje
basadas en datos
Relacionescon
el cliente:sonpersonales,crean
Relaciones con el cliente:sonobjetivas,
compromiso y se encauzanal proceso. Las relaciones
independientesyorientadasalastareas.
a organizacin
Las relaciones son breves, se orientan a los son a largo plazo y se orientan la
problemas
adquiere principalmente
Compromiso: se refiere primordialmente al Compromiso:eselquese
con personas y grupos de
la organizacion
problema porresolver
Enfoque al sistema: el inters se concentra Enfoque hacia el organismo: el inters se concentra
en las consecuencias del problema para los en las relaciones de colaboracin en intercambio de
entre
recursos
lossectores
diferentes
dems

Dentrode este continuo sepresentanposicionesintermediasqueunconsultorpuede

jugar enunsistema
la habilidad depercibirqu
roles o posiciones sonms
cliente; lo importante serentonces,desarrollar
adecuados para esemomento.Acontinuacin
se presentanenesteesquemaalgunosde
los roles ms
comunes desde el punto de vista de
la relacin experto-consultor.

Consultor

Experto
1. Observador objetivo,
reflector

Consultor
A. Mediador
crecimiento
del
cuestionamiento
por
y
observaciones
B. Observadordelprocesoderesolucin
de problemasy
mediador del crecimiento, dando FEED-BACK
3.Investigador
C. Recopilar datos y simulaciones interactivas
4. lntegrador y fusionador en D. Identificar
alternativas,
recursos,
ayudas,
asistencias
y
la identificacin
consecuencias para el cliente
alternativas
5. Resolucin de problemas
E. Ofrece alternativas y participa en las decisiones
en aruDo
F. Entrena al cliente
G. Observa,eslabonayvalida
las polticas y prcticade la
decisiones
H. Propone, gua, persuade, dirige-en
el proceso de solucin
Droblemas
de
I
I
38

Cmo identificar al cliente real?

lado, el
En este punto se pueden distinguir dos aspectos en relacin con la identificacin del cliente; por un
cliente que tienela facultad o posibilidad de contar un servicio de consultora.
Y por el otro, el que tiene relacin
con la problemtica a tratar enla consultora.
Si se veel primer aspecto,el cliente real ser aquel que tenga:
0
0
0

Posicinjerrquica.
Posicin
funcional.
Liderazgo o influencia.
Nivel de compromiso fuerte.

Para influir y que

lograr
acciones
consultora
derealicen.
se

las

En el segundo sern todas aquellas personas que se relacionen, participen y se interesen en la tarea, dndose
esto de diferentes maneras, por ejemplo:
0

0
0
0

Funcionarios de enlace (para mantener contactos diarios con el consultor en asuntos relacionados con la
tarea).
Empleados asignados a la tarea bajo la direccin del consultor.
Directores y otros empleados que han de ser entrevistados.
A quienes se les solicita documentacin y diversas fuentes de informacin.
Directores y otros empleados que no participan en esto pero que les gustara estar enterados.

Dentro de un mismo sistema cliente, Schein hace

la siguiente clasificacin:

Los clientes contacto

1

I
Los clientes intermedios

Los clientes principales

I

~~~

Son los que en principio se acercan o llaman al

consultor
participan
en
las
primeras
Son los que
reuniones o en la planeacin de los siguientes
pasos
Son los quetienenunproblemapara
el cual
desean ayuda
I
Son los quepueden o no,estardirectamente
involucrados con el consultor, pero su bienestar
e intereses deben tomarse en cuenta al planear
actividades ulteriores
~

~~

Qu condiciones favorecen /as intervenciones de/ D. O.?

Las caractersticas que favorecen las condiciones
de xito en una intervencin son:
Que exista una necesidad real para el cambio.
Claridaden el contrato.
Compromisoporambaspartes.
Recursos
disponibles.
Ambientedeconfianza.
Generarinformacinvlida.
Retroalimentacin.
Claridaden el proceso.
Teleologaysinergia.
Enfoquedesistemas
lnvolucramientode los afectados.
Planificacindelcambio.
39

0
0

La intervencin es dirigida desde la cspide de la organizacin.

Seguimiento,controlyevaluacinde los cambios.

Cules son los resultados trascendentes de una intervencin exitosa?

Para asegurar o decir que una intervencin o proceso consultivo ha sido exitoso y que se podr fomentar la idea
de continuar realizando cambios creadores, se finaliza, como mnimo, con tres aprendizajes:
El sistema cliente ha aprendido a enfrentarse ms acertadamente al o los problemas con los que se inici el
proceso consultivo.
2. El cliente ha aprendidoavisualizar
ms elesclarecimiento de problemasfuturos(prevencin)ytomar
decisiones ms apropiadas, esto es, identificar en forma ms clara sus necesidades y pedir ayuda.
3. El cliente ha aprendido nuevos mecanismos de coordinacin y adaptacin que le ayuden a mantener
una
salud estable y le faciliten realizar cambios sin dejar de ser productivos.
1.

Cules sonlas condiciones de fracaso de una intervencin?

Richard Beckhard menciona las siguientes:
0
0

0
0

0
0

0
0

Existencia de un vaco de credibilidad en la teora y la prctica.

Aplicacin fraccionaria de programas de D.O. que no corresponden a las metas.
Perspectiva poco apegada a la realidad.
Dependencia exagerada de consultores internos y externos y desconocimiento de su utilidad.
Falta de comunicacin y coordinacin en las gestiones de D. O. entre los diversos niveles del sistema.
Conceptuar buenas relacionescomometa final del D. O. ynocomocircunstanciasfavorables
para el
funcionamiento de la organizacin.
Buscar soluciones rpidas o recetas de cocina para la salud de la organizacin.
Realizar la intervencin sin bases slidas o con una estrategia inadecuada.

METODOLOGIAS DE INTERVENC16N
Qu es unaintervencin?
Es la interrupcin planeadade un proceso para producir un cambio.
En desarrollo organizacional las intervenciones son conjuntos de trabajos estructurados los
en que las unidades
organizacionales escogidas (individuo, grupo intergrupo o sistema total para alcanzar metas), emprenden una
tarea o sucesin de ellas, cuyos objetivos se relacionan directa
o indirectamente con mejoras organizacionales.
Loselementosnecesariosparaquelaintervencin
sea consideradacomointervencindedesarrollo
organizacional son:
a) Que responda a una necesidad sentida para el cambio por parte del cliente.
b) Que involucre al cliente en la actividad de planear e implantarel evento de cambio.
c) Que se modifique la cultura del cliente como resultado de
la intervencin.
d) Que se logre la independencia del cliente.

Cules sonlos factores a considerar al elegir una estrategia de intervencin del D. O.?
a) Se deben conocer y considerar las demandas de la organizacin y analizar si es el momento propicio para
implementar una intervencin.
b) Intervenir no ms all de lo requerido para producir soluciones verdaderas para
los problemas planteados.
c) Intervenir a un nivel de energa no mayor que la que posee el cliente para poder desarrollar la estrategia de
intervencin.
d) Comenzar donde la gente est, esto es en su nivel de desarrollo cultural, social e individual, y no donde se
piensa que debera estar.

Niveles

1 Intervenircon

I
Intervenir
no
ms
all
de
requerido

I Comenzar donde la gente est

la energaque
posee el cliente

lo
Demanda de la organizacin.
Momento DroDicio.

Cules sonlos enfoques de intervencin en D. O.?

Entre los principales enfoques se pueden mencionar
los siguientes:
I.

Teorasymtodosdeintervencin.Lasuposicinbsicadelenfoqueesque
recursos internos necesarios para el cambio,
si ste es necesario.

el sistema cliente tiene los

a) Generar informacin vlida:

El consultor ayuda al sistema cliente a

generar informacin vlida, datos
relevantes a los problemas

b) Libre eleccin de alternativas:

las alternativas despus de la

informacin generada. Las decisiones
residen en el cliente, no en el consultor.

internos sobre la decisin o accin

c) Autorresponsabilidad :

II.

Cambioplaneado. El nfasisradicaenqueelconsultor
o agentedecambio
utiliza estrategias de
intervencin basadas en aplicar conscientemente una teora de cambio
en la vida del sistema cliente.

Elcambio planeado puedeinvolucrarentrenamiento

en elproceso e involucralaaplicacin
de acciones
preplaneadas especficasa seguir.
Hay que teneruna idea clara de la situacin actualy una clara representacinde la situacin futura.

'

,
r
'

Agente de cambio y/o cliente visualizan el problema

Exploracin

Establecimiento de bases a travs de un contrato de compromisos

y
de expectativas mutuas

Entrada

Diagnstico

Definir las reas en donde existe el problema

y determinar la
disponibilidad del sistemay su potencial parael cambio

e-

Establecimiento de acciny posible resistencia al cambio

Planeacin

Implica la ejecucine implantacin delos pasos especficos

previamente planeados

u
Ill.

Se revisanlos resultados obtenidosy se determina el xito del

cambio. Se determinala necesidad de una accin futura

Terminacin

Cerrar la intervencin

Investigacinde la accin.Seenfoca a la colaboracinconjunta entre cliente y agente decambio,se

hace nfasis en la recopilacin de datosy el diagnstico antes de planear
y implantar.

Enfatizaelentrenamientodelcliente
diagnsticos de problemas.

e involucra la evaluacinderesultadoscomobase

Identificacin del problema

Consultar conun experto en
ciencias del comDortamiento

para futuros

Percepcin que el ejecutivo clave tiene de los problemas

Consulta con el consultor cientfico de la conducta
Etapa realizada por el consultor

Retroalimentacin al grupo o
cliente clave

El consultor proporciona al cliente todos

los datos que le son
relevantesy tiles. Usualmente es a travs de una junta de grupo
El grupo discute los datos proporcionados mediante la retroalimentacin
y

problemas

centra la atencin en determinar el diagnstico del problema

Accin

El consultor y el cliente en conjunto acuerdan la accin futura a seguir

Recopilacin de datos despus

de la accin

Se deben recopilar datos despus de que la accin ha sido tomada

para monitorear, mediry determinar los efectos de la accin a un
rediagnsticoy una nueva accin
42

iEn qu parte del proceso de consultora se utilizan tcnicas o herramientas de

intervencin?
A continuacin se presenta el esquema deun proceso consultora en el cualse remarcan las fases en donde se
utilizan tcnicas o herramientas de intervencin tpicas del campo del
D.O.
La consultora, como se ha mencionado, empieza as:
~

El cliente tiene una

necesidad

>

El consultor
visita al cliente

> Llama a un consultor

-I-

Definir con el cliente

objetivos y celebrar
contrato psicolgico

Identificacin del
problema y anlisis del
diagnstico inicial

Es elprimerpasoesencialparaafectar
funcionamiento de la organizacin

el

Redifinicin del contrato

psicolgico
V

Establecimiento de metas
y planeacin de la accin

Deacuerdoconeldiagnsticose
eligen las
intervencionesmsconvenientes.Adems
se
toman
en
cuenta
los recursos y el tiempo
disponibles

\L

Implantacin: humano,
tcnico y administrativo
V

Evaluacin

Establecimiento de
mecanismos de control

Otra reade
intervencin

Consiste en la aplicacin delos eventos, tcnicas

y herramientas con objeto de afectar la situacin
que se consider enel diagnstico

Cmo se pueden llevar a cabo las intervenciones de D.O.?

Las intervenciones puedenser enfocadas desde el punto de vista
de proceso o tarea.
La mayora de las organizaciones se ocupan del aspecto de tarea, ya sea tbcnico, estructural o administrativo,
como medio de aumentar su eficacia para el logro de las metas organizacionales. Pero centrarse slo en esos
aspectos es incompleto, ya que es bsico entender
los procesos que ocurrenentre las personas y los grupos.
En las organizaciones siempre se pueden mejorar los procesos de produccin, finanzas, etc.; sin embargo, las
funciones que integran una organizacin siempre se concilian a travs de las interacciones personales.
Enfoque de Droceso

a) Consulta individual. Es la interaccin de ayuda de uno a unocon un solo cliente. Tiene gran importancia para
las personas que se consideran rutinarias, las que proyectan un cambio en su carrera o en su estilo de
administrar, o las que rara vez ven retrospectivamente su propio estilo de vida y las normas relativas a su
carrera.
b) Formacin de equipos. El objetivo de esta informacin es la de mejorar y acrecentar la eficiencia de los
grupos, ya que stos son la base para constituirlas organizaciones puesto quela mayor parte del trabajo se
realiza en grupos.
c) Conocimiento de la situacin actual. Se recolecta informacin acerca del sistemacliente y posteriormente se
le devuelve con el fin de que la pueda utilizar en la solucin
de sus problemas.
Esto puede darse a travs de:
0
Regresar los datosrecolectadosalcliente,sinparticipacindelagentedecambio,en
la toma de
decisiones.
0
Losdatosrecolectadosseregresanatravsdefeed-back(retroalimentacin).
Cliente yconsultor
conjuntamente determinan las acciones a seguir.
0
La
recoleccin
de
datos
sirve
consultor
al
como
base
para
establecer
un
programa
de
entretenimiento/desarrollo en el cual, los participantes aprenden teoras, habilidades, etctera.
d) Entrenamiento de grupos inestructurados. Son intervenciones que involucran a individuos en un grupo que
no tiene como propsito una tarea especfica, excepto la
de entender la dinmica individual
o de grupo.
Estos grupos no son utilizados dentro de una organizacin, son recursos externos disponibles.
Enfoque de tarea

a) Diseo del trabajo. Este tipo de intervenciones va dirigido a afectar:

la forma en que se desempeael trabajo
o la tarea, las dimensiones o elementos del trabajo, la variedad de habilidades, la identidad de la tarea, la
autonoma, el significadoy la retroalimentacindeltrabajo.Puedeproducirunincremento
tanto en el
rendimiento como en la situacin en la que se realiza el trabajo.
b) Diseoorganizacional.Consiste
en realizaranlisisycambiosa
nivel estructura:en la autoridad,la
responsabilidad, las actividades, las comunicaciones y el poder.
c) Nuevos sistemas de administracin, control o tecnologa. Este tipo de intervenciones estn encaminadas a
actuar sobre sistemas deadministracin de recursoshumanos,materialesytcnicas,considerando
su
impacto en los individuos. El D.O. puede intervenir en reas tcnicas y administracin siempre y cuando se
busque implantar bajo las condiciones mnimas siguientes:
Participacin.
lnvolucramientodelpersonal.
Tomar en cuanta el efecto que causa anivel personal y organizacional.

Cules sonlas tcnicas ms utilizadas para la intervencin?

Para la intervencin se muestra el siguiente esquema:

Mejorar la eficiencia de las

personas

Mejorar la eficiencia de
equipos humanos y grupos

0
0
0
0

Entender los procesos del

grupo

0
0
0

Entrenamiento de grupos
inestructurados

0
0
0

Conocimiento dela situacin

actual de la empresa

0
0
0
0

Tarea

Planeacin de vida y carrera

Anlisis de desempeo de funciones
Confrontacin
Asesora,
educacin
y/o
entrenamiento
para
incrementar
habilidades y conocimientos
Juntas para lograr el cambio
Juntasparaconfrontacin
Sesiones para formar equipos humanos
TeamBuilding
Educacin-Enfrentamiento
Ayuda de una tercera parte
Feed-back
Juntasdeconfrontacin
GrupoT
Grupodesensibilizacin
GruposT
Grupodesensibilizacin
Grupodeencuentro
Confrontacin
Feedback
Retroinformacindeencuestas
Sesiones con grupos conexos
Ayuda de una tercera parte

Forma en que se realiza el

trabajo

0
0
0
0

Diseo organizacional

0
0

Nuevos sistemas de
administracin y control

0
0
0
0
0

Sistemasociotcnico
JustinTime
Controltotaldecalidad
Diseodeltrabajo
Diseo o rediseo de la estructura
Clarificacinderoles
Sistemasociotcnico
Planeacinestratgica
Administracinporobjetivos
Control total de calidad
JustinTime

Qu mtodos o tcnicas son utilizados en las intervencionesdel D.O. ?

Planeacin
de vida y
carrera

Feed-back

Jna serie de eventos enfocados a definiro acordar las metas de vida y carrera de una persona
>ara que pueda ejercer un mejor control sobre su propio destino. Estas se enfocan
al presente y
31 futuro.
En laplaneacin devidaycarreraesfundamentalelsetialamientodeobjetivosvitales
y
vofesionales que marquen los pasos en el crecimiento de la persona. Las reas a cubrir son:
1" Conmigomismo:serefierealacomunicacininternanecesariapara
la concienciay
conocimiento de la persona.
2" Con mi familia:lafamiliapuedellegarasuambientedecrecimientoparafavorecerel
desarrollo msintimo de la persona.
3" Con mi trabajo: el trabajo es uno de los campos ms importantes de la trascendencia social
para el ser humano. Qu objetivos y planes tiene que realizarla persona en relacin con su
y
carrera? Est satisfecho con su trabajo actual? Quiere seguir donde est? Un anlisis
cuestionamiento respecto al trabajo, es necesario para toda persona vital.
4" Con el mundo:serefierealarelacindelindividuocon
el mundolanaturalezaydelas
diversas manifestaciones sensibles.
Consiste en obtener informacin vlida de un individuo, grupo de trabajo o de una unidad mayo1
o de toda la organizacin. Los datos son regresados al individuo o grupo de trabajo que lo:
gener y utilizados en le diagnsticodeproblemas y desarrollo de planes de accin para
li
resolucin de conflictoso para generar conciencia dela situacin actual.
Existen 14 reglas que es necesario tomar en cuenta para utilizar
el feed-back:

Descriptivo
Especifico y concreto
Dirigido a comportamiento modificables
Oportuno, aqu y ahora
Verificado por el grupo
Descrito por uno mismo
Comprobado por el grupo
Relacin de ayuda
Solicitado o negociado
Positivo y negativo
Contacto visual
Adulto-adulto
Congruente
Se toma o se deja
Estos puntos deben servir como gua que permita el regreso de
la informacin objetiva y sir
involucramiento personal. Es importante que las reglas se sigan, pero cuidando de
no perdel
informacin valiosa porel hecho de querer seguirlas rigurosamente.

Informacin
valida
Verbal
No verbal

Feed-back
Grupo T

En un laboratorio de aprendizaje enel que los participantes aprenden a conocer en su interior e

significado y repercusiones de su propia conducta, la de los dems y de la dinmica y procesc
de la conducta de grupo.

46

I Caractersticas:
Compuestos en su mayora de personas normales
El lder del grupo trasmite aspectos tericos
B
Se enfatiza el aqu y ahora
Se enfatiza sobre el crecimiento personal y la creatividad a travs de actividades verbales Y
no verbales
D
Se enfoca sobre datos comunes conscientes
D
Promueve la transferencia de valores, habilidades, conocimientos al mundo real
Su enfoque es primordialmente educativo
Se origina en el rea dela psicologa social aplicada
B

Grupo de
encuentro

Team
building

Caractersticas
Sus miembros se usan a s mismos
Compuestos por personas normales
El lder no da ninguna informacin terica
0
Se enfatiza el aqu el ahora
O
Se enfatiza sobre el crecimiento personal a travs
de conductas verbales y no verbales
O
Su enfoque es probando y experimentando con nuevas conductas de grupo
Hay poca discusin de la transferencia de conocimientos
o
Suknfoque es primordialmente teraputico
Evento planeado con un grupo de gente con relaciones comunesen la organizacin y diseado
para mejorar la manera en que el grupo logra la tarea y, al mismo tiempo, reconoce los recursos
de los miembros del grupo.
Algunos factores que favorecen el xito del Team building son:
O
O

Visualizando como proceso continuo y no un eventonico

Participar en recopilar informacin relevantede la actividad del grupo
Diagnosticar la situacin actual y generar acciones alternativas
Generarcompromisos

Se aplican cuando:
O
Hay sensacin de malestar por parte del gerente
y del equipo
0
Surgen cambios en el equipo o en el entorno
O
Existenfuncionesinterdependientes
Sistema
El concepto fue desarrollado porel Instituto Tavistockde Relaciones Humanas en Londres.
jociotcnicc El enfoque sociotcnico se centra sobre los sistemas tcnicos y los sociales; reconociendo que
necesitan operar conjuntamente para alcanzar el resultado deseado.
Su objetivo es optimizar la relacin y la tecnologa de la organizacin, para aumentar la calidad
de vida enel trabajo.
En muchos casos la tecnologa es desarrolladay despus la gente es seleccionada y entrenadaI
para adecuarse ala tecnologa.
Control total Se origin en Japn despus dela Segunda Guerra Mundial.
de calidad Los conceptos de Control Total de Calidad enfatizan que el control de calidad debe partir de la1
calidaden la planeacin, eneldiseo,enlaproduccinyfinalmenteensuuso.
Esto es, el
control se aplica durante el ciclo de vida del producto.
Los elementos ms importantes para implantar el CTC son:
0
Anlisis de la situacin actual
o
Preparar a la organizacin para el CTC
0
Promocin de polticas y objetivos de calidad
0
Establecimiento de sistemas de motivacin y recompensa hacia la calidad
0
Educacin y entrenamiento en la filosofa, conceptos y herramientas de calidad
0
Promover y formar grupos pequeos o crculos de calidad; esto es voluntario
0
Evaluar y analizar l a situacin posterior a la implantacin del CTC y definir mecanismos
de
mantenimiento yde mejora
0
Controlar
47

Diseo del Por diseo del trabajo se entiende los cambios o estructuraciones deliberadas de una serie de
tareas o actividades,tomandoencuanta los aspectossociales,estructuralesyelefectoque
trabajo
causar sobreel empleado.
Dentro de lo que es el Diseo del trabajo se pueden considerar:
0
0
0

o
0

Enriquecimientodeltrabajo
Ingenieradeltrabajo
Agrandamientodeltrabajo
Fijacindelobjetivo
Rotacindeltrabajo
Enfoquesociotcnico

i Cules sonlos mtodos ms usados para recolectar informacin?

Algunos de los mtodos que se utilizan son
los siguientes:

Cuestionarios

Entrevista

Encuesta

Collages y
dibujos

Sondeo

DescriDcin
I
Ventaias
0
Instrumento que serie 0 Econmicos
0
Se puede invertir tiempo y
para recabar
dinero en calidad
informacin y sobre
aspectos especificas 0 Elanonimatopuedesacar
y medibles a la luz fuertes
sentimientos no
descubiertos
Es un remedio que
0
Permite
sondear
los 0
permite la interaccin
Y
problemas
oportunidades
de
la
con la persona queda
la informacin y
organizacin
0
Puede
estimular
la
permite la
observacin no verbal
presentacin deideasno
conscientes de antemano
Es un instrumento
0
Facilitasacarproblemasa
la
luz y es buena manera
que permite recabar
de avanzar en discusiones
informacin general y
puntos de vista de un
muy generales y sin lugar
a conclusiones especificas
grupo de personas
Maneras proyectivas 0 Puedenserefectivospara
de obtener
romper el hilo, despus el
informacin sobre
grupo puede sentirse ms
dispuestos
a
tratar
puntos de vista,
percepciones o
problemas
personales
e
sentimientos ntimos y
interpersonales
profundos de las
personas
Mtodos organizado 0 Nos permite
examinar
el
0
impactodeuncursode
por el que se obtiene
informacin de
accin sobre varios grupos 0
asuntos, inquietudes, 0 Fomenta la comunicacin
impresiones,
de
necesidades
y
e
permite tener relacin
sentimientos,opinionese
con otras personas. ideas
Toma la forma de
entrevista
inestructurada

48

Desventaias
Producen
descubrimientos que
parecen enlatados
Se crea dependencia del
cuestionario

Una
buena
entrevista
dura de una a dos horas
una
organizacin
En
grande
las
entrevistas
toman mucho tiempo

Las
preguntas
no
cuidadosamente
planeadascomolas
cuestionario

son

Los grupos
formales
pueden
resistirse
a
primera
que
a vista
parece
juego
un
nios

No es
tan
estadstico
como un cuestionario
Elxitodepende
de
or
habilidad
para
efectivamente
involucrarse

del

lo
de

la

Los mtodos anteriores se pueden considerar comolos ms usados, sin embargo existen otros que pueden ser
de gran utilidad, como son:
- Lecturadeinformacinydocumentos.
- Observacin
- Directa en eventos o sucesos que estn ocurriendo.
- Equipo,instalacionesymaquinaria.
- Medioycultura
- Representacincrtica delasorganizaciones.
Sensing
(sensibilizacin).
Para una recoleccinde informacin es bsico:
Una hiptesis de trabajo, esto es, una aseveracin e cul es el problema del sistema y de culesson sus
posibles causas.

Cul es la importancia del diagnstico organizacional?

El diagnostico consiste en obtener informacin vlida acerca de la organizacin. Implica recolectar y analizar
informacin sobrela cultura, los procesos, la estructura y otros elementos esenciales de
la organizacin.
Su gran importancia radica en que:
a) Ayuda a detectar aspectos que pueden ser mejorados, reas de oportunidad.
b) Permita determinar qu tipo de intervenciones son las ms indicadas para aplicar.
c) Sienta las bases para delimitar, esclarece y dar prioridad alos problemas detectados.
d) Es el primer paso buscar la efectividad de la organizacin.
los sistemas, el sistema total o el
El diagnstico puede referirse a una parte del sistema, las relaciones entre
sistema y su entorno.
El diagnstico en algunas situaciones es una intervencin completa.

Qu modelos se utilizan para el diagnstico organizacional?

Un modelo esla simplificacin o representacin grfica de la realidad, su objetivo es ayudar a ordenar
y
sistematizar la informacin para hacerla ms comprensible.
Se mencionan a continuacin algunos modelos de diagnstico organizacional:

Nombre del
Modelo

Autor

Subsistemas

Descripcin

Busca
tener
una
visin
total
de la
organizacin,
ya
que
los
esfuerzos
0
demandan una clara visindel todo.
La organizacin
sistema
unes
compuesto de varios subsistemas que
interactan entres y con el ambiente.
Leonard
0
Medio
Modelo de
Estemodelovisualiza
la organizacin
diagnstico tipo Schiesinger
en cinco subsistemas.
Resultados
de
calidad
Cuando se afecta un subsistema, ste
de vida
afecta a los dems. El subsistema
0
Mecanismos
de
central es la cultura de la organizacin;
renovacin
entendiendocomoculturaelconjunto
Diseo
de
valoresycreenciascomnmente
0
Cultura
O
consciente
aceptados,
inconscientemente por los miembros de
organizacin.
la
cultura
Laest
intimamente relacionada con el diseo
organizacional.
Kurt
Lewin
El
modelo
H.P.O.
busca
analizar
lo
0
Anlisis
del
liderazgo
H.P.O. (High
Weisbord Performance
adecuado o inadecuado de las
0
Anlisisdelas
estrategias de
la
organizacin y la
Organizacin)
Modelo de
Patrick
Williams
diagnstico
tridemencional

Subsistematecnolgico
Subsistemahumano
Subsistema
administrativo
Subsistemaentorno

49

Teora de
sistemas

Anlisis del
campo de
fuerza

Diagnstico
organizacional

Enfoque de
sistema

forma
que
ha
seguido
para
determinarlas, el modelo enque el lder
D
ha contribuido a esto. Por lo tanto, es
importante
que
se analicen las
caractersticas
de
las
personas
que
ocupan el primer y segundo nivel de la
jerarqua, liderazgo.
D
Fuerzasimpulsoras
Ensu
aplicacinsedan
tres fases,
descongelamiento,
movimiento
y
D
Fuerzasrestrictivas
recongelamiento.
Su procedimiento
basa
se
en
determinar el o los problemas,
identificar y describir la situacin actual,
la meta y los cambiosdeseados en
trminos concretos.
Seenlistan
los factores que pueden
influirsobre la situacin.Comofactor
bsico se identifican las fuerzas
impulsoras y restrictivas; por Mimo se
desarrolla una estrategia para lograr el
cambio.
La organizacin est divididaen seis
Objetivos
subsistemas que estn entrelazadosy
Estructura
que reciben influencia delmedio
B
Relaciones
ambiente externo.
Recompensas
Analiza la eficiencia de la organizacin
B
Liderazgo
B
Mecanismos de ayuda (estructura, recompensas, mecanismos
de ayuday relaciones) las estrategias
que utilizan(objetivos) y como factor
central, el liderazgo.
Los subsistemas que
El factorprimordial es visualizar la
analizan dependen de la
organizacin como un todo,y
sstructura de la
subdividirle e interrelacionaria de
xganizacin, de sus
acuerdo con las variables queinfluyan
lecesidades especficas y en el sistema.
3e las circunstancias en
Es crear el modeloms adecuado.
w e se encuentren
organizacin
Anlisis de la eficacia.

Modelo de diagnstico organizacional

(tridimensional) Patrick Williams
Descentralizacin
0

Medio

Alto
involucramiento
Alto compromiso
Bsqueda de logro y
realizacin

Toma de
,
a
decisiones
Informacin m
Soporte staff i

lr/z

Bajo
inv
cramiento

Centralizacin

0
0

B#omiso

Monotona
Rutina

Trabajo
enriquecido

Tecnologa de trabajo

Modelo H.P.O.
(High PerformanceOrganization)

Liderazgo

. .-

Cultura

Innovacin

Fuerzas impulsoras
52

Diagnstico organizacional
Weisbord
l. Objetivos
En qu negocio estamos?

3. Relaciones
mos
Cmo elmanejamos
Cmo
entre
conflicto

2. Estructura

V
5. Liderazgo
Hay alguien que mantenga
esto en equilibrio?
/

6. Mecanismos de ayuda
Tenemos los mecanismos de <
coordinacin adecuados?

4. Recompensas
lo hacer
>incentivos
Existen
por
que se requiere?

53

Cules son las diferentes tcticas para intervenir en una organizacin?

Existen varias tcticas para implementar un cambio organizacional. En el siguiente cuadro se muestran Siete
opciones, siendo lo apropiado de cada una de ellas lo que marque la pauta para su aplicacin en diferentes
esfuerzos de cambio.

Tctica

Situacin

1. Educacin/Comunicacin Resistencia basada en falta de informacin o informacin y anlisis

incorrectos.
Situaciones en las cuales el iniciador no
tiene toda la informacin
2. Participacin
necesaria para disearel cambio y donde otros tienenconsiderable
poder para resistir.
Manejo con genteque
se estresistiendoporproblemasde
3. Facilitacin y apoyo
adaptacin.
Situacindondealguien o algngrupoclaramente perder en el
4. Negociacin
cambio y donde ellos tienen considerables poder.
Situaciones muy especficas donde las otras tcticas son demasiado
5. Corresponsabilidad
caras o no son factibles.
o son demasiado
Situaciones donde otras tcticas no funcionarn
6. Manipulacin
caras
los indicadoresdelcambio
Cuandolavelocidadesesencialy
7. Coercin
poseen considerable poder.

LIDERAZGO Y TOMA DE DECISIONES

Muy probablemente que sobre liderazgo se ha escrito y hablado mucho ms que sobre cualquiera otro de los
tpicos analizados eneste libro. Independientemente de que la organizacin sea una escuela local,
un sindicato,
un liderazgo nuevo voltear al revs la
un equipo deportivo o la nacin, parece que siempre se supone que
organizacin. En toda eleccin, a cada nivel de gobierno, se siente inmediatamente la solicitud por liderazgo.
Todos aquellos a quienes les gustan los deportes son conscientes de las expectativas que crea la designacin
de un nuevo entrenador y director tcnico. Un comit con amplia informacin proveniente de todas
las partes
que probablemente estarn involucradas, selecciona un nuevo rector de colegio o presidente de universidad.
Las elecciones en los sindicatos y en otras organizaciones de voluntarios presuponen siempre la continuacin
de los lderes viejos o la eleccin de nuevos, lo cual constituir una diferencia importante en la operacin de la
organizacin. En el mismo momento en el cual se est escribiendo este libro (Enero de 1981) hay una gran
expectativa con respectoalcambiodelliderazgonacionalen
los EstadosUnidosdeAmrica.Enpocas
palabras, parecera ser que el liderazgo fuera el elemento crucial para entender
las organizaciones.
La visin que se presenta en este captulo es exactamente la opuesta. En las investigaciones y teoras que se
examinan se encontrar que el liderazgo est fuertemente limitado por muchoslos
defactores que se analizaron
en los captulos anteriores estructura organizacional, coaliciones de poder y condiciones ambientales. Tambin
se argumentar que, para la mayora de las organizaciones y en casi todas
las circunstancias, el cambio de
liderazgo no es mucho ms que un tratamiento esttico. El mismo enfoque bsico
se adoptar al analizar las
restricciones en los procesos decisorios, restricciones que limitan la utilidad prctica de los modelos formales y
muy sofisticados para la toma de decisiones.

LIDERAZGO
'Porqu
el liderazgoesobjeto
deesacreenciaysentimientos?Elliderazgopareceserunasolucin
extremadamentefcilparacualquierclasedeproblemasqueestnafectandounaorganizacin.Buscar
un
liderazgo nuevo puede enmascarar aspectos tales como acuerdos estructurales inapropiados, distribuciones
de
poder que bloquean las acciones efectivas, carencia de recursos, procedimientos arcaicos y otros problemas
organizacionales ms bsicos.
Con todo esto uno podra preguntarse, entonces, para qu estudiar el liderazgo y por qu se
le ha estudiado
tanto en el pasado? El hecho real es que en ciertas situaciones el liderazgo es importante y an crtico. Sin
embargo, esas situaciones son mucho menos frecuentes y ms restringidas de
lo que consideran la mayora de
los tratados sobre liderazgo.
Quesliderazgo?Liderazgoesunaformaespecial
de poder,estrechamenterelacionada
con la forma
"referente"analizadaenelcaptuloanterioryaqueinvolucra,enpalabrasdeEtzioni(1965),"lacapacidad,
basada en las calidades personales del lder, para inducir la aceptacin voluntaria los
de seguidores a un amplio
rango de aspectos. El liderazgo se distingue del concepto de poder en que el primero supone influencia, es
decir,cambiodepreferenciasmientrasqueelpoder
solo implicaquelaspreferencias
de los sujetosse
mantienen en suspenso'' (pgs. 690-691).
La definicin general de Etzioni, si no se hace la distincin especfica, es extremadamente til para nuestros
fines.Esconsideracinimportanteque
los seguidoresalteren,enrealidad,suspreferenciasparahacerlas
coincidir con las del lder. Los seguidores desean estar de acuerdo con las aspiraciones del lder. Gouldner
(1950)adoptaesencialmentelamismaposicincuandoafirmaqueellder
es "cualquierindividuocuyo
comportamiento en algn grupo estimula a seguirlo" (pg.
17). El lder es, en consecuencia, una influencia sobre
lo que los miembros del grupo hacen y piensan. Katz y Kahn (1978) siguen esta misma lnea de razonamiento al
anotar:"Consideramoscomo la esenciadelliderazgoorganizacional
la influenciaincrementalsobre,ypor
encima de, la aceptacin mecnica de las directrices rutinarias de la organizacin" (pg.
528). El liderazgo est,
entonces,estrechamenterelacionadocon
el poderperoinvolucramuchomsquesimplementeelpoder
asignado a una posicin en
la organizacin, o el poder solicitado por un miembro
o miembros de la misma.
Funciones del liderazgo

A pesar de todo, las diferencias entre liderazgo y poder estn an insuficientemente identificadas porque el
liderazgo se puede presentar en cualquier grupo o cualquier nivel dentro de la organizacin. Selznick ( 1957)
presenta la tan requerida distincin cuando afirma que
el liderazgo supone decisionescrticas (pg. 29). Es algo
55

ms que el mantenimiento del grupo. De acuerdo con Selznick las tareas crticas del liderazgo pueden resumirse
en cuatro categoras. La primera supone la definicin de la misin y el papel institucional (organizacional). Esto
es obviamente vital en un mundo que est cambiando rpidamente y debe mirarse como un proceso dinmico.
La segunda tarea es la "incorporacin institucional del propsito" que incluye la inclusin de las polticas en la
los finesdeseados.Laterceratareaesdefenderla
estructura o la seleccin de losmediosparaalcanzar
integridad dela organizacin y aqu se mezclan
los valores y las relaciones pblicas:
Los lderes representan sus organizaciones ante el pblico y ante sus propios miembros a medida que tratan de
persuadirlos de que acepten sus decisiones. La tarea final del liderazgo es la ordenacin del conflicto interno
(pgs. 62-63). Stogdills ( 1974) identifica, en una revisin increble de cerca de3.000 estudios realizados sobre
liderazgo, esencialmenteel mismo conjunto de funciones.
El liderazgo se puede presentar en todos los niveles de la organizacin pero su impacto sobre ella vara de
acuerdo con el nivel al cual se ejerce. La Figura 8.1 muestra el enfoque que a este aspectole dan Katz y Kahn
(1978). Su enfoque hace nfasis en las habilidades y destrezas cognoscitivas y afectivas que son
parte del
proceso de liderazgo. Un poco ms adelante analizaremos la mezcla de estas destrezas.
La mayora de los anlisis que se han hecho sobre liderazgo reconocen el hecho de que este se presenta en
diferentes niveles de las organizaciones. Hay, sin embargo, una omisin que puede ser crtica
en la mayora de
los anlisis sobre liderazgo y que se refiere a que la mayora de
los estudios sobre el tema han centrado su
atencin sobre el proceso a niveles bajos, como puede ser el ejercido por el supervisor de primera lnea. La
revisin de los estudiossobreliderazgo,hechaporStogdills(1974),notiene
en cuentalosniveles. Parece
crucial recordar que aquello que podra contribuir al liderazgo en un nivel, podra ser totalmente inapropiadoen
otro. El liderazgoen la cspide de la organizacin produce el mayor impacto sobre la misma.
Debe hacerse, antes de seguir adelante con un anlisis sobre el liderazgo, un conjunto adicional de distinciones.
Estudios realizados con grupospequeiios en ambientes de laboratorio han encontrado consistentemente que el
liderazgoes,enrealidad,
un procesodiferenciado,contareas
o actividadesinstrumentalesclaramente
separadas de actividades socioemocionales o expresivas (Ver, por ejemplo, Bales 1953; Bales y Slater 1955).
Etzioni (1965) desarrolla, a partir del trabajo de Bales y sus asociados, un enfoque de "liderazgo dual" en las
organizaciones, sugiriendo que en la mayora de los casos el liderazgo descansa en manos de ms de una
persona y que las demandas de las dos formas pueden entrar en conflicto. Las demandas organizacionales
determinarn qu forma ser exitosa, siendo la parte socioemocional ms efectiva
en organizaciones normativas
y las tareas en organizaciones instrumentales. Etzioni concluyeque, al menos para los supervisores de primera
lnea, los intentos de mejorar la calidad del liderazgo socioemocional estn condenados a fracasar
ya que estos
esfuerzos le pisarn los terrenos al lder socioemocional existente, que ha llegado a la posicin a travs de las
interaccionesen el grupodetrabajo.Estaclasedeinterpretacinescontraria,naturalmente,alasidease
ideales de la escuela administrativa de las "relaciones humanes" que enfatiza la utilidad de
las interacciones
socioemocionales en el proceso de liderazgo. Parece
ser que exista un creciente acuerdocon respecto a que el
uso de las relaciones humanas en las posiciones de liderazgo no es garanta deseque
logre algn cambio en el
comportamiento de los miembros de la organizacin (Perrow 1979, pgs. 132-138). El uso de las habilidades de
las relaciones humanasha sido tambin objetode crticas en trminosde la manera en la cual se manipulan los
subalternos sin su conocimiento, como se hizo notar en el ltimo captulo. La clase de comportamiento que
conduce a un cambio en el mismo, es contingente con respecto a la situacin, como sems
ver
adelante.
Habilidades y destrezas
Procesos
Tipo de
de Liderazgo
Nivel Organizacional
Cognoscitivas
Afecfivas
tpico
Iniciacin:
cambio,
creacin
y
eliminacin de estructura

En la cspide
Perspectiva

de sistema

Carisma

Interpolacin:
suplementacin
y
Niveles
intermedios;
Perspectiva
subsistema;
de
Integracin
las
de
desplazamiento de la estructura
papeles
de
pivote
orientacin
en dos direcciones
relaciones
primarias
y
secundarias: habilidades
en relaciones humanas
Administracin: uso de la

Conocimiento
tcnico
existente
estructura

y igualdadPreocupacin
por

Niveles
bajos
comprensin
del
sistema
de
reglas
uso
en
el

de

gratificaciones y sanciones

Fuente: Katz y Kahn, 1978, pag. 539.

Figura 8-1 Patrones de liderazgo, su lugaren la organizacidn y sus requerimientos en trminos de habilidades.

56

Es crtico anotar nuevamente que el liderazgo en la cspide

de una organizacin es bastante diferente de aquel
que se presenta al nivel de la primera lnea de supervisores. Buena parte
de la teora sobre liderazgo es confusa
debido precisamente a quela mayora delos estudios se han llevado a cabo con personas
de primera lnea.
Componentes del liderazao

Toda organizacin tiene al nivel decisorio ms alto un individuo, o conjunto de individuos, que puede(n) ejercer
Es un poder simple proveniente de la posicin y no
el poder simplemente dando rdenes y tomando decisiones.
incluye liderazgo en la forma en la cual se enfocar el concepto en este libro. Nuestra visin del liderazgo
involucra lo que una persona hace por encima, y ms all, de
los requerimientos bsicos de su posicin. La
persuasin d los individuos y la innovatividad en ideas y tomade decisiones es lo que hace la diferencia entre
liderazgo y la simple posesin de poder. Un afianzamiento mecnico a la posicin organizacional conducira a
una situacin en la cual las caractersticas de los individuos que tengan en sus manos las altas posiciones no
constituira diferencia alguna. La organizacin estara totalmente restringida por
los precedentes y por su propia
estructura.
Lasideasquesehanexpresadohastaahoraimplicanseriamentequelascaractersticasindividualesson
cruciales en el papel del liderazgo. Aunque parece ser que ste sea el caso, debe tenerse extremo cuidado para
colocarlo en su propia perspectiva. Es supremamente peligroso suponer que debido a que
las caractersticas
individuales son cruciales para la funcin del liderazgo haya un conjunto de rasgos propios de los lderes. En
alguna poca la literatura sobre liderazgo adopt este enfoque siendo, entonces, un objetivo importante de las
investigaciones la identificacin de los rasgos claves del liderazgo. Este enfoque no lleg muy lejos por dos
razones. La razn bsica fue que no era posible identificar rasgos comunes al liderazgo. No existe un conjunto
de caractersticas que posean los lderes ni tampoco uno que identifique a los seguidores. El convencimiento
anterior condujo al segundo factor para la prdida de posicin del enfoque de los rasgos. La atencin gir de
manera creciente haciala situacin en la cual se exhiba al liderazgo (Gouldner 1950).
El enfoque situacional adopta la posicin de que el conjunto de condiciones del momento -la situacin- define
quin ejercer y de qu manera el liderazgo.
En una situacin serun individuo el que surja como lder en
y otra,
otro
individuo.
Este
enfoque
est
ampliamente
dominado
por
el
contenido
sociolgico
del
liderazgo,
especialmente en estudios de grupos pequeos, pero sele ha criticado seriamente en los aos recientes por la
poca atencin que le presta a las caractersticas de quienes llegan a posiciones de liderazgo. La posicin que
surgeesquesituacionesdiferentesdemandanformasdistintas
de liderazgoy,enconsecuencia,
en cada
situacin especfica se necesitarn generalmente individuos, habilidades y comportamientos diferentes. Se trata
de una mezcla del enfoque delos rasgos y del situacional para evitar las fallas que presenta cada uno
(ver Yukl
1981 paraun extenso anlisis de estos puntos).
Este enfoque combinado lo utilizanHollanderyJulian(1969).Ellosrechazan
el enfoque situacional y el de
rasgos per se, haciendo notar que cada unode ellos nos dice algo acercade liderazgo pero ninguno delos dos
tiene en cuenta la totalidad de
la historia. A las ideas que ya se han mencionado ellos agregan el elemento
importantede la interaccinentrelderyseguidores.Ellderinfluenciaa
los seguidores en el proceso de
interaccin y las reacciones de estos tienen, naturalmente, un impacto sobre
el comportamiento del lder.
El liderazgo organizacional es desde la perspectiva anotada en este libro, una combinacin de factores el ms
obvio de los cuales es la posicin dentro de la organizacin. Esta
le da al lder la base de poder y conduce los
a
seguidores al convencimiento de que esa posicin tiene un derecho legtimo y que el lder se embarcar, de
hecho, en elproceso de liderazgo conformndolessus pensamientos y acciones y llevando a cabo
las funciones
de liderazgo en toda la organizacin. Estas expectativas pueden verse anen perodos de disidencia dentro de
la organizacin, como cuando hay una sucesin de liderazgo ylos seguidores manifiestan la esperanza de que
la nueva persona hagalo que la anterior no hizo.
El papel dellder demanda, adems de la posicin que se tenga, que el individuo se porte detal manera que se
satisfagan las expectativas de los seguidores. Son cruciales aqu las interrelaciones entre las Caractersticas del
individuo y la posicin que se tenga. La evidencia indica,en vez de sugerir que en el lder existe un conjunto de
"rasgos", que las caractersticas especficas que dan lugar a un comportamiento de liderazgo
varan de acuerdo
con la situacin. Stogdill (1964) afirma a este respecto:
LOS individuos que continan ascendiendo en la jerarqua tienden a identificarse a s mismos con un liderazgo
alto y Con la Organizacin. La satisfaccin en el trabajo tiende a aumentar a medida que se sube de nivel en la
Organizacin. LOS lderes a alto nivel tienden a valorar el reto y la autonoma en el trabajo mientras que 10s de
niVeleS msbajostiendenavalorarlaseguridadylaestabilidad.Losseguidoresvaloranellderquetiene
57

influencia con sus superiores, que se identifica con la organizacin y demuestra efectividad al trabajar por su
los lderes con alta
bienestary confort. Losestudiossobreelcomportamiento
de liderazgoindicanque
calificacin tanto en estructura (dejar que los seguidores sepan qu esperar) como en consideracin (mirar y
trabajar por el bienestar de los seguidores) tienden a generar un alto gradode satisfaccin en los seguidores y,
en algunos casos, desempeo de grupo.La persuasividad surge como la caracterstica ms penetrante cuando
elcomportamientodellder
se describeentrminos
deunaampliagamadeterns.Otrostemsde
las
comportamiento con alta ponderacin,entrminosgenerales,tienenquever
con laestructuracinde
expectativas, con la retencin del papel de liderazgo, con la consideracin del bienestar del seguidor y con
la
presin parael logro de objetivos (pg. 412).
Un individuo slo estara en condiciones de "transferir" a otro el papel de lder si la situacin y los seguidores
fueran comparables a los de la situacin anterior. El enfoque permite un acercamiento entreel nfasis sobre los
rasgos individuales y nfasis sobre la situacin.
Permtasenos tratar ahora el punto central: Qu hacen los lderes por, o para una organizacin y cmo
lo
hacen?

El impacto del liderazgo sobre la organizacin

Haymuypocaevidenciadirectaconrespectoalefectoque
los lderesenlacspidetienen
sobre las
organizaciones, simplemente porque es muy poca la investigacin que se ha hecho sobre el liderazgo a ese
nivel. Los investigadores sobre las organizaciones no han tenido acceso los
a altos lderes de las empresas y el
gobierno Tampoco se han preocupado por el papel del liderazgo en trminos de sus amplias consecuencias
organizacionales.Con el findeestudiarelliderazgoextrapolaremosdelgrannmerodeestudiossobre
supervisin y del nmero,un poco menor, de estudios sobre la sucesin del liderazgo en la cspide.
Los estudios sobre el liderazgo en las organizaciones son confusos, por no decir que caticos, an aquellos que
estnbiencomentadosenlaliteratura(Cartwright,1965,pg.3).Unfactorimportanteparaaumentar
la
confusin, adems de los sesgos ideolgicos que son evidentes en algunas investigaciones,es el gran nmero
de variables dependientes utilizadas en el anlisis del liderazgo. Si se toma como variable independiente
la
variacin en la cuanta o el estilo de liderazgo, se consideran entonces como dependientes toda una serie de
variables. Esto traslada el problema de las medidas "duras" de productividad a los factores, ms alusivos, de
moral y satisfaccin.
Estilos de liderazao

o enfoques sobre el papel del

Las investigaciones sobre liderazgo se han centrado alrededor de dos estilos
liderazgo que estn en contraste el uno con el otro. Estos son los enfoques autoritario (tareas) y de respaldo
(socioemocional). Los sesgos a los cuales se hizo alusin anteriormente son evidentes, y adems entendibles,
cuando aparecen en la discusin esos dos trminos (quin deseara respaldar el autoritarismo?). El lder de
respaldo est "caracterizado por: orientado hacia el empleado, comportamiento democrtico, uso
de supervisin
general y es considerado con sus subalternos" (Filley y House 1969, pg. 399). El lder autoritario, por el otro
lado, se basa ms probablemente en
el poder de su posiciny est ms orientado haciael castigo. Un problema
bien evidente de esta presentacin es que la forma autoritaria puede no ser, en realidad, liderazgo,
al menos
como se ha definido aqu.
El lder de respaldoutiliza mecanismos socioemocionales con respecto a sus subalternos
lo cual supone:
Consideracin por los subalternos. El lder considera las necesidades y preferencias de sus subalternos a
los cuales trata con dignidad y amabilidad y no es punitivo en
sus relaciones con ellos. A este lder se hace
referencia, con frecuencia, como "centrado enlos empleados" en oposicin a "centrado en
las tareas".
Toma de decisiones consultadas. El lder solicita a sus subalternos la opinin antes de tomar decisiones. Este
lder es consultivo, participativoo democrtico en sus procesos decisorios (opuesto a uno unilateral, autocrtico
o arbitrario).
Supervisn genera/.
El lder supervisa de manera general y no estrecha, delega autoridaden sus subalternos
y les dalibertad para ejercer un comportamiento discrecional en
su trabajo en vezde imponer controlesrgidos y
una supervisin estrecha (pgs. 399-400).

58

Filley y House encuentran, en su excelente revisin sobre las investigaciones realizadas en el rea del liderazgo,
que el liderazgo de respaldo, en oposicin al autocrtico, se relaciona de manera consistente con varios de los
indicadores sobre la productividad y la satisfaccinde los subalternos:
l. Hay menos tensin intra grupo
y ms cooperacin.
2. Las tasas de rotacin y de quejas son menores.
3. El lder es visto como algoms deseable.
4.Hay, frecuentemente, mayor productividad.
La evidencia aqu se confunde, desafortunadamente, ante la posibilidad de que
los trabajadores puedan ellos
mismoscontribuirasumayorsatisfaccin
y productividadconsuspropiasactitudesycomportamiento,
independientemente de las del lder. Podran ser empleados orientados positivamente, ellos mismos, hacia una
alta productividad y que "no requierenuna supervisin cercana y autocrtica y, en consecuencia, es posible que
su supervisor est ms orientado hacia las relaciones humanas" (pg. 462).
A pesar de esta posibilidad,el peso
de la evidenciaindicaque
el liderazgoderespaldoconduceaunasrespuestasdeactitud
ms positivas
particularmente por partede los subalternos. Este patrn parece presentarse an en aquellas organizaciones en
las cuales se est en favor de un estilo de liderazgo ms autoritario. Jermier y Berkes (1979) encontraron, en un
estudiosobreunidadesdepolica,que
la satisfacciny
el compromisocon
la organizacinestaban
estrechamente relacionados con un liderazgo de mayor respaldo.
El aspecto de la productividad no es tan claro como el de las actitudes.
AI mismo tiempo que algunas evidencias
sugieren que una mayor productividad est asociada con una supervisin de respaldo, algunos otros estudios
muestranquenohaydiferencia
o quehay,enrealidad,unamayorproduccincuandoseutilizanestilos
autocrticos (Dubin 1965). Pero la situacin se torna an ms confusa cuando se analizan las conclusiones de
LawleryPorter(1967).Ellossugierenqueelordenamientocausalentresatisfaccinyproductividadpodra
revertirse. Se piensa, generalmente, que la satisfaccin conduce a productividad pero Lawler y Porter sugieren
que la productividad podra generar satisfaccin. Para el anlisis del liderazgo, el aumentar la satisfaccin para
tener mayor productividad podra ser totalmente intil.
Una pregunta obvia aqu es, qu desea la organizacin? Si se desean unos empleados satisfechos parece ser
entonces claro que sera ms efectivo un enfoque de respaldo. Por el otro lado, las ganancias en produccin a
corto plazo se pueden lograr ms fcilmente con un sistema autocrtico. Se tiene tambin evidencia que sugiere
que cuando los trabajadores esperan ser supervisados con un estilo autocrtico,
la supervisin de respaldo
puede ser contraproducente y amenazadora
de la satisfaccin.
Filley y House concluyen, al resumir estos estudios sobre liderazgo, que liderazgo de respaldo es ms efectivo
cuando:
l. Las decisiones no sonde naturaleza rutinaria.
2. La informacinrequerida parala tomaefectivadedecisiones
nopuede estandarizarse o
centralizarse.
3. No es necesariotomar las decisionesrpidamentepermitiendo
as quehayatiempo para
involucrar a los subalternos en un proceso decisorio participativo.
y cuando los subalternos:
4. Sienten una fuertenecesidadpor independencia.
5. Consideran quesu participacin enlos procesos decisorios es legtima.
6. Sienten que estn en condiciones de contribuir
al proceso decisorio.
7. Tienenconfianza en su capacidadparatrabajarsinnecesidaddeunasupervisincercana
(pgs. 404-05).
Este tipo especial de organizacin es similar a algunos que ya fueron descritos en la seccin sobre estructura
organizacional:entremenosformalizadasestlasorganizacionesdebendescansar,siseesperaquesean
efectivas,sobre los resultadosdesuspropiosmiembros.
Sutecnologaestalqueexisteunabsqueda
constante por nuevas ideas y soluciones paralos problemas. El corolario obvio de estos hallazgos, en cuanto a
la clase de organizacin en la cual es ms posible que sean efectivos estilos de liderazgo de respaldo, es que en
el tipo opuesto organizaciones son muy poco posibles que sean efectivos. Es decir, que en organizaciones en
las cuales las decisiones sonde rutina, la informacin est estandarizada etc., es ms probable que un liderazgo
efectivo adopte la forma autocrtica por que los insumos de los individuos miembros de la organizacin no son
tanimportantesynosenecesitagastar
el mismotiempoen
los procesosdecisorios.Sepuedepostular,
59

adems, que hay miembros de la organizacin que o se sienten amenazados por los procesos decisorios o no
deseanparticipar en ellos y paraquienestenerrespuestaspreestablecidas
en la formadeprocedimientos
formales o decisiones ya tomadas conformanuna situacin ms satisfactoriao al menos amenazadora.
Estasinterpretacionessevenfuertementerespaldadaspor
los hallazgos los estudioscontinuosdeFiedler
(1967, 1972) sobre el proceso de liderazgo. Fiedler encuentra que en situaciones estables y estructuradas es
y autocrtica mientras que en una situacin
de
ms probable y exitosa una forma de liderazgo ms estricta
cambio, de amenaza externa y ambigedad, funcionara mejor una supervisin participativa y ms indulgente.
Es natural que en algunas organizaciones las condiciones cambiarn en una direccino en otra lo cual sugiere
que un lder que sea efectivo en una situacin puede no serlo en otra. Es evidente entonces,
otro enfoque
contingente.
Factores que afectanel impacto del liderazno
Antes de proseguir con este anlisis es necesario distinguir varios de los aspectos de las investigaciones que
han sido analizadas hasta ahora. Como se indic anteriormente, la mayora
de los estudios se han realizado con
personal perteneciente a niveles relativamente bajos en la organizacin. Es claro que, independientemente del
niveldentrode
la organizacin, la situacinquesehavenidoanalizandoyelpersonalconsiderado,son
determinantes importantes de la forma de liderazgo que posiblemente sea ms efectiva. Puede argumentarse
queserabueno,desdeunaperspectivaindividual
o social,quetodoelpersonalestuvieraautomotivadoy
deseoso de participar en la toma de decisiones y que toda la organizacin sera ms saludable
si estuviera
innovando constantemente y embarcndose en continuas interacciones con su medio ambiente;
pero los hechos
sugieren que ninguna de las dos condiciones da
se necesariamente en la prctica. En consecuencia,
esto lleva a
la conclusin de queun remozamiento delos estilos de liderazgo en las organizaciones no es una panacea que
pueda utilizarse en todas ellas y con todoslos miembros de las mismas.
El aspecto importante de las investigaciones lo constituye, al menos para nuestros fines, el hecho demostrado
de que el liderazgo a este nivel hace diferencia en trminos de las actitudes del personal involucrado y de
indicadoresobjetivos dedesempeo.Elasuntonoesdeestilosinodeimpacto.
Si se puedeaumentar la
produccin o acelerar la aceptacin por un nuevo modo de organizacin el liderazgose convierte, entonces, en
un procesoimportante.Laextrapolacin
deestaconclusinenrelacincon
el liderazgo en la cspide,es
relativamentefcil,denoestarrespaldadayaporinvestigacionesexistentes.
El rangodecomportamiento
afectado por los supervisores de primera o segunda lnea es en realidad bastante corto. Si se pasa al rango de
comportamientoquepuedenafectaraquienesestn
en lacspidedelaorganizacin,elpotencialpara
el
impacto real que puede producir el liderazgo se puede apreciar fcilmente. An en trminos de desempeo y
actitudes, pueden afectarse aquellos funcionariosde alto nivel que son subalternos delos altos administradores
y el desempeo de esos subalternos tiene, a su vez, un impacto descendente.
Un punto adicional es que el liderazgo y toda la funcin administrativa
se ven afectados, aparentemente de
manera vital, poruno de los principales elementos mencionados a todoIo largo de este anlisis la tecnologa de
las organizaciones en cuestin. La investigacin de Woodward ( 1958, 1975) y de Lawrence y Lorsch (1967)
tienden
a
respaldar
esta
conclusin
lo mismo
que
la
de
Burack
(1967).
Estos
resultados
muestran
sistemticamente la interrelacin entre la estructura de la organizacin, comove
seafectada por la tecnologa, y
la estructuraadministrativa.Losfactorestecnolgicosestablecenlmitessobre
la cantidady la clase de
modificaciones que pueden introducirse en el sistema, limitando as algunas de las cosas que puede hacer un
lder.
Ahora que hemos llegado a algunas conclusiones acerca del impacto del liderazgo tantolos
a niveles altos como
a los ms bajos, permtasenos examinar la evidencia disponible sobre el impacto que tienen los cambios del
personal en la cspide de la organizacin.
Sucesin del liderazgo
El anlisis de la sucesin administrativa se ha limitado,
casi que en su totalidad, a estudio de casos
con la
excepcin de alguna preocupacin por el tamao de las organizaciones y la tasa en la sucesin administrativa.
Los estudiossobre los ltimostemas se analizarnmstarde;miraremos,porelmomento,algunasdelas
implicaciones delos casos estudiados.

Patterns of M u s Burocracy (1954) de Gouldner,un anlisis

Probablemente el ms conocido de estos casos es
de una planta y una mina de yeso que vivi
un cambio fundamental y dramtico en el personal de
su cspide. El
gerente anterior haba adoptado prcticas laxas, casi que indulgentes con respecto a la observancia de las
60

reglas y otros estndares. La casa matriz, preocupada

los niveles de produccin de la planta, reemplaz al
administradorpor un hombrenuevoquetena
la ordenespecficadeaumentar
la produccin.Elnuevo
los nivelesdeproducciny
as lasalternativaseran solo dos,
administradorsabaqueserajuzgadopor
continuarcon el patrnestablecido-unprocedimientoqueprobablementenohubierafuncionado
en ningn
momento ya que I no todos los vnculos personales de su antecesor- o fortalecer las reglas de conducta y
desempeo establecidas. Escogi el ltimo curso de accin y como resultado el sistema se
total
convirti en uno
"centrado enlos castigos" con lo cual result que la tensin interna aumentara de manera dramtica.
El ejemplo anterior est en contraste directo con
el caso descrito por Gouldner (1962). Las conclusiones del
estudio de Guest se tomaron
de observaciones realizadas en una gran fbrica de automviles. Guest afirma:
Los dos estudios (el suyo y el de Gouldner) examinan el proceso por medio del cual se
exacerban o se reducen las tensiones organizacionales despus de la llegada de un nuevo lder
a la cspide de la jerarqua. La sucesin en el caso de Gouldner tuvo como resultado un
aumento agudo en la tensin y, por inferencia, una disminucin en el desempeo total. La
llegada de un nuevo administrador tuvo resultados opuestos en el presente caso. La Planta Y,
como escogimos llamarla, fue una de las seis plantas idnticas en una gran corporacin. La
planta mostr, en un cierto perodo de tiempo, los niveles ms pobres, virtualmente en todos los
indices de desempeo, costos de mano de obra directa e indirecta, calidad de la produccin,
ausentismo y rotacin, capacidad para cumplir cambios en los programas, quejas de los
trabajadores y otros muchos. Las relaciones interpersonales mostraban uno fuertes
antagonismos dentro y entre todos los niveles.
Tres aos ms tarde, despus del advenimiento de un nuevo administrador, y si haber
introducido cambios en la estructura formal de la organizacin, en el producto, en el personal o
en su tecnologa bsica, no solamente se tuvo una reduccin substancial en los conflictos
interpersonales sino que la Planta Y se convirti e la ms sobresaliente de todas (pg. 48).
Las drsticas diferenciasentre estos dos casos podran conducir a alguna clase de teora del liderazgo del "gran
hombre", siendo el sucesor de Guest gran hombre y el de Gouldner lo contrario. Guest rechaza correctamente
este enfoque y atribuye las diferencias a las acciones que cada hombre tom al enfrentado a una estructura
social existente. Un aspecto importante
deesa estructura social lo constituyeron las expectativas de la alta
administracindelasorganizacionesencuestin.Mientrasqueseesperabaque
los dosadministradores
nuevos mejoraran la situacin, el hombre nuevo en la planta de yeso sinti se estaba esperando que I saliera
del personal que no se estaba desempea apropiadamente. Sinti que estaba -y probablemente lo estaba en
realidad- bajo una presin severa para darle la vuelta a la organizacin en
corto
unperiodo de tiempo.
Haba algunas otras diferencias importantes entre las organizaciones. La tradicin en la planta de yeso haba
sido que el nuevo hombre en la cspide vinierade "dentro" y en este caso no fue as. Adems, el administrador
antehabasidomuyactivoenlasactividades
de lacomunidadquecircundabaplanta.
El sucesorprodujo
entonces, desde el comienzo, una situacin con sentimientos negativos.El administrador anterior tena tambin
un equipo de subalternos ligados a I a travs de una lealtad personal. El sucesor no tena
otro recurso que
utilizar mecanismos de control burocrticos ms formales.
Por el otro lado, enla fbrica de automviles el medio
social era totalmentediferente. La fbricaseencontrabaenunagranreametropolitana
con la que los
administradores anteriores no haban tenido nada que ver. La historia de la sucesin en la alta administracin
era con rotacinrelativamenterpida(entre
3 y 5 aos),trayendo al hombrenuevo de fuerade la planta.
Entonces, a diferencia del personalde la planta de yeso el de lade automviles estaba acostumbradoal tipo de
sucesin que experimentaron.
Otra diferencia ms sutil descrita por Gouldner es el hecho
de que en la planta de yeso elpatrn de indulgencia
y la estructura social desarrollada entre el personal eran tales que no se tena
o senta ninguna motivacin para
la disminucin de costos y el mejoramiento dela productividad. El sistema anterior haba sido confortable y uno
en el cual las gratificaciones, intrnsecas y extrnsecas, se prodigaban sin ese tipo de motivaciones.
Elpredecesorenlaplantadeautomvileshabatratadodeutilizarsupoderformalparaaumentar
la
productividad. Lo mismo que su sucesor, estuvo sujeto a gran presin para mejorar la operacin pero escogi
hacerlo por medio de una supervisin estrecha y punitiva. El sucesor decidi moverse
en una direccin diferente
utilizando contactos ms informales con sus subalternos y asocindolos al proceso de toma de decisiones. Este
hombre trabaj tambin a travs de la jerarqua horizontal existente mientras queel hombre nuevo en la planta
de yeso, despus de algunos fracasos con los subalternos existentes, trajo algunos de sus propios hombres,

61

estableciendo entonces una jerarqua formal que en cierto sentido se super impuso sobre
la estructura social
existente.
Laseleccinracionalentreunrangodeposiblescursosalternativos
de accin no esprobablemente
caractersticapropiadelamayoradelasdecisionesquesetoman,perosepuedenseleccionarenfoques
o como resultado de
alternativos para solucionar los problemas, an as sea inconscientemente, por descuido
algnprocesodecisorioconsciente.Enelprimercasobajoanlisis,eladministradorde
la plantadeyeso
escogi tratar de elevar el desempeo de
la organizacin imponiendo reglas al pie de la letra de la ley por
ejemplo, despidiendo hombres por faltas que en pocas anteriores se haban ignorado casi en su totalidad. El
hombre de la planta de automviles, por el otro lado, "releg a un segundo plano de importancia
la imposicin de
reglas".
Guest da un paso ms all de sus datos y llega a una conclusin al comparar su caso con el
de Gouldner.
Sugiere que el xito del administrador de la planta de automviles se debi, en buena parte, a haber logrado el
consentimiento de los gobernados, o de una democratizacin del proceso de liderazgo. Gouldner, al comentar la
investigacin de Guest, anota que las situaciones en las cuales
se present la sucesin fueron diferentes. El
evento de la planta de yeso se present durante un perodo de recesin, con mano de obra relativamente
numerosa, pero con presiones para mejorar probablemente ms intensas. La implicacin aqu es que cuando
se
observa la situacin global es incorrecto concluir que unode los dos enfoques hacia el proceso de liderazgo es
siempre el correcto, an a pesar de que en estos dos casos el enfoque autocrtico fue menos exitoso.
Debeserclaro;apartirde
la evidenciapresentadaenestosdoscasos,que
la alta administracin tiene el
potencialparaproducirimpactosdrsticossobrelaorganizacin,aunquenopuedeafirmarsetodavaqu
proporcin de la variacin en el desempeo organizacional puede atribuirse a este papel del liderazgo.
Parecera, indudablemente, que ste vara de acuerdo con
la situacin ya que el rango de alternativas an
permitidas formalmente variara de manera amplia. Sin embargo, puede verse que el liderazgo tiene
un impacto
importante sobre lo que le sucede a, y dentro de la organizacin.
Algunosindiciosde
los factoresasociadosconlapotencialidaddelliderazgoparaproducirunimpacto
importante surgen de estudios adicionales sobre la sucesin administrativa. Se han hecho varios intentos para
especificar la relacin entre el tamao de la organizacin y la tasa de sucesiones. Grusky (1961) examin
los
primeros ylos ltimos deciles de las 500 empresas ms grandes
de los Estados Unidos de Amrica(en trminos
delvolumendeventas)yKriesberg(1962)analizlasagenciasestatalesylocalesdesaludmental
y los
departamentos de salud pblica. Ambos llegaron a la conclusin de que
el tamao y la tasa de sucesin estaban
relacionados, es decir, que a ms grande sea
la organizacin es mayor la tasa en la sucesin. Gordon y Becker
(1969) hacen notar algunas contradicciones entre estos resultados y algunos otros, reexaminaron los datos de
Grusky y los suplementaronconinformacinadicional deunamuestradelas500empresassiguientesen
tamao a las primeras. Encontraron una relacin inversa entre el tamao y la tasa en la sucesin, teniendo las
empresas ms pequeas una tasa de rotacin ligeramente mayor a nivel de la alta administracin. Kriesberg
(1974) anota, al comentar este resultado, que la tasa en la sucesin se ve afectada, indudablemente, por algo
ms que el factor tamao, constituyendo una consideracin importante las lneas tpicas para hacer carrera
dentro de la organizacin. Si la organizacin crea la expectativa de una rotacin rpida en los ejecutivos, ellos
obviamente aumentarn la tasa.
Un factor adicional importante y que fue mencionado por Kriesberg, es la posibilidad de tener diferencias inter
industriales.Unanlisisindustriaporindustriaseramsdefinitivoqueunasimpleagrupacindetodaslas
organizaciones.Mantenindonosdentrodeltemageneral
deesteanlisis,unatipologaadecuadadelas
organizacionesdebepermitirhaceralgunaprediccindeltipodeorganizacionesenlascualeslastasasde
sucesinsernaltas.
El factortecnologa,implicadoporKriesbergaparecera,sinesatipologa,como
importante.Loquehacelaorganizacinyelmedioambienteenelcualtrabajatienenunimpactosobrela
rapidez con la cual se hacen los cambios de liderazgo en la cspide y la medida en la cual este liderazgo puede
realmente afectar la organizacin.
Es claro un punto con respectoal tamao organizacional: a ms grande sea la organizacin, manteniendo otros
aspectos iguales, seria menor el impacto de la sucesin. Las grandes organizaciones tienen
los ingredientes
para ser ms complejas y formalizadas y, en consecuencia, ms resistentes al cambio. Sera ms probable, en
consecuencia, que el liderazgo en la cspide fuera incapaz de "voltear al revs la organizacin", en cualquier
direccin, en un perodo corto de tiempo a no ser que existiera un sistema totalmente autocrtico. Haciendo
referencianuevamente al anlisisde la racionalidadenlasorganizaciones,apareceraque
el impactodel
liderazgo en la cspide tendra muy pequeas diferencias al compararlo con
el de administraciones pasadas.

62

Esto supone, naturalmente, que los grupos anteriores, o los presentes, no funcionan sobre la base de una total
irracionalidad.
Un indicio dela extensin de la diferencia que el liderazgo puede tener parala organizacin se puede encontrar
en una investigacin bastante extraa con respecto a los directores tcnicos de beisbol y ftbol. Los directores
tcnicos de beisbol estn colocados en una posicin organizacional poco usual. Su papel es similar
al de un
capataz, si se mira toda la organizacin del beisbol; pero en relacin con el equipo que est jugando, su papel
es similar al de un alto ejecutivo. Los equipos de beisbol constituyen unidades muy convenientes para
el anlisis
ya que "idealmente son idnticos en objetivos oficiales, tamao y estructura de la autoridad" (Grusky, 1963, pg
21). Gruskyseinterespor
la relacinentrelasucesinadministrativaylaefectividadorganizacional.
Nuevamenteaqu los equiposdebeisbolsonidealesporquelaefectividadsereflejadirectamenteenlas
estadsticas de partidos ganados y perdidos; cmo juega usted el partido no es una variable crucial en
los
deportes profesionales.
Los resultados del anlisis muestran que los equipos con la historia ms pobre tuvieron las tasas ms altas de
sucesin. Grusky rechaza, al interpretar estos resultados, la nocin de sentido comn de definir la sucesin
como la variable dependiente que una baja efectividad conduce a un voto de confianza por parte del propietario
y luego a un despido. Muy por el contrario, elabora un anlisis ms complicado y que est
ms cercano a la
discusin previa:
Si un equipo es ineficaz, disminuye el respaldo de
los aficionados y la rentabilidad. De acuerdo con ello, se
ponen en movimiento fuertes presiones externas para forzar el cambio administrativo
y, concomitantemente,
aumentalamagnituddelatensinsobreelpapeladministrativo.Uncambioadministrativopuedeversepor
algunos como atractivo ya que puede servir para demostrar pblicamente que
los dueos estn tomando una
accin concreta para remediar una situacin indeseable. La naturaleza pblica del desempeo del equipo y la
estrechaidentificacindelorgullo
de la comunidadcon el comportamientode su equiposecombinanpara
conformar una base slida para el control quelos aficionados ejercen sobre su funcionamiento. Estas influencias
externas tienden a aumentar la discrepancia sentida entre la responsabilidad administrativa y la autoridad real.
Siendoasquelasgratificacionesdelapopularidadestncontroladasexternamente,debemotivarseel
comportamiento individual y no el del equipo. De manera similar,
la disponibilidad de estndares objetivos de
desempeo disminuye el control administrativo y contribuye, en consecuencia, a la tensin.
A mayor sea la
tensinadministrativasernmayoreslastasasdesucesin.Ms
an, amselevadasseanlastasasde
sucesin sern ms fuertes las expectativas de reemplazo cuando declina el desempeo del equipo. Cambios
administrativosfrecuentespuedenproducirimportantesconsecuenciasdisfuncionalesdentrodelequipo
al
afectarelestilodesupervisinyperturbarlaredinformalderelacionesinterpersonales.Polticasnuevasy
personal nuevo crean la necesidadde reestructurar las relaciones primarias.La menor estabilidad resultante de
los grupos primarios bajos produce baja moral y puede contribuir, en consecuencia,
la inefectividad
a
del equipo.
Unrespaldodeclinanteporpartedelaaficinpuedegenerarunadisminucinmayorenlamoralyen
el
desempeodelequipo.Lacadaconsecuenteenlarentabilidadinducepresionesparamayorescambios
administrativos,cambiosqueproducen,asuvez,efectosperturbadoresadicionalesen
la organizacin,y
contina el crculo vicioso (pg. 30).
Gamson y Scotch (1964) ponen en tela de juicio esta complicadisma explicacin y adelantan, basados en un
enfoque diferente al delos registros de prdidas y triunfos de
los equipos de beisbol, una "teora ritual sin vctima
propiciatoria". Esta teora sugiere esencialmente que el administrador no produce ninguna diferencia:
Las polticas del administrador general y
de otras personas al frente de
la oficina principal son mucho ms
importantes, en el largoplazo.Mientrasqueunosintercambioscomercialesjuiciosossontiles(aquel
administradordecampopuedeserconsultadoperonotienelaprincipalresponsabilidad),laproduccinde
talentoatravsdeunabsquedabienorganizadaeseldeterminantemsimportantealargoplazo.
El
administrador de campo, que tiene bajo su responsabilidad las decisiones tcticas de todos los das, tiene una
responsabilidad mnima por esas funciones administrativas (pg.
70).
Gamson y Scotch anotan que los jugadores son un factor crtico, conlo cual sugieren que en un momento enla
historia del beisbol, independientemente de quin fuera el entrenador,
"los Yankees lo hubieran hecho tan bien y
los Mets no lo hubieran hecho(o ms exactamente pudieran haberlo) peor". Cuandoel equipo est jugando mal,
despedir el entrenador es una manera habitual de encontrar una cabeza de turco. "Es un acto conveniente que
reducelaansiedadyque
los participantesenlaceremoniaconsiderancomounamanerademejorar
el
desempeo,anapesardeque(comoalgunosparticipantespuedenadmitirlo
en momentosmenos
63

estresantes) mejoras reales solo puedan conseguirse a travs de decisiones organizacionales a largo plazo"
(pgs. 70;71). Gamson y Scotch agregan que al menos parece haber un mejoramiento en
el desempeo del
equipo, a corto plazo, en aquellos casos en
los cuales el entrenador se cambia en la mitad del campeonato.
Sugieren que esto podra ser atribuibleal ritual mismo.
Grusky (1964), en una respuesta a la crtica de Gamson-Scotch, analiza an ms los datos con respecto a
cambios en la mitad del campeonato. Grusky encuentra, agregando la variable de que el nuevo administrador
el de dentro. Toma la afirmacin anterior
venga de dentro o de fuera de la organizacin, que es ms exitoso
como evidencia parcial de que su teora ms complicada es ms razonable yaelque
hombre de adentro es, con
seguridad, ms conscientede los acuerdosinterpersonalesydeldesempeodesupredecesory,en
consecuencia, es menos probable que cometa nuevamente
los mismos errores.
Los equipos de deporte nos dan una oportunidad nica para analizar los efectos del liderazgo. Eitzen y Yetman
(1972)estudiaronequiposuniversitariosdebsquetbolyAllen,PanianyLotz(1979)reexaminaronligas
importantes de beisbol. Estos estudios llegan a la conclusin de que
la sucesin no cambia, en realidad, las
cosas un desempeo pobre en el pasado lleva a un desempeo pobre despus de
la sucesin. Brown (1981)
continu con esta misma lneade investigaciones por medio de un estudio de la sucesin de entrenadores en la
Liga Nacional de Ftbol. Los resultados, con respecto a los equipos de ftbol, son consistentes con los de los
otros deportes. Brown concluye que la sucesin es "cosmtica",
lo cual es consistente con el enfoque de la
cabezadeturco.Elentrenadorprincipalsedespideysereemplazaporunsucesorquetienemuypocas
oportunidades para cambiar a corto plazo polticas, procedimientos
o personal.
Esto puede parecer a primera vista, como un montn de palabras regadas acerca de un aspecto relativamente
menor dentro de un amplio esquema de cosas pero los puntos que estos autores estn presentando son muy
relevantes para el anlisis que estamos llevando a cabo. Mientras que Gamson y Scotch siguen la misma lnea
de razonamiento adoptada por nosotros,
esdecir,queaquellosqueestnenlacspidede
la organizacin
producen un mayor impacto que los que estn muy lejos hacia abajo en la jerarqua, el argumento de Grusky y
Brown de que las presiones externas e internas para el xito afectan el desempeo, est directamente en lnea
con la evidencia presentada por Gouldner y Guest.
La clase de personal disponible es modificada por el sistema
social del cual ellos son parte. Es dentro de este marco de referencia que se presenta el comportamiento de
liderazgo. Aunque la inquietud importante de cunto liderazgo contribuye realmente a la organizacin se deja sin
respuesta, los estudios de los deportes sugieren que a la sucesin administrativa le siguen resultados tanto
positivoscomonegativos.Sehanencontrado,en
el anlisis,muypocoscasosconefectosneutrales.Una
los
evidencia bastante impresionante de que las conclusiones a las cuales se lleg en estos estudios sobre
deportes son relevantes en el caso de otras organizaciones pueden verse en el anlisis de Bauer (1981) sobre
los despidos que se presentan al nivel de altos ejecutivos en
los Estados Unidos de Amrica. En esta cuenta
periodstica, tambin se encuentran muchos
de los factores identificados enlos estudios sobre los deportes.
Deben notarse resultados adicionales sobre las investigaciones realizadas acerca de las tasas de sucesin en
los ejecutivos. Grusky ( 1960) llega a la conclusin, en el anlisis de una empresa y una instalacin militar, que
unas tasas rpidas de sucesin estn asociadas con limitaciones en el control ejecutivo. En la milicia, que est
caracterizada porun alto grado de formalizacin limitando, consiguientemente, el poder discrecional
de cualquier
individuo,setieneunaltogradoderotacinintencionalentretodos
los rangos.PfefferyMoore(1980)
examinaron el tiempo de tenencia de los jefes de departamentos acadmicos o de ctedras. Encontraron que
una consideracin importante era el "paradigma de desarrollo" de las diferentes disciplinas. Esto se refiere a la
medida en la cual hay acuerdo sobre, y uso de, una base terica comn. Con un paradigma de desarrollo ms
alto, la tenencia deljefe de departamento es ms larga. Un mayor tamao est en contra de una tenencia larga.
Se encontr que los efectos tanto del tamao como del paradigma de desarrollo estaban ms pronunciados en
perodosdeescasezambiental.Loanteriorseencuentradentrode
la mismalnea de pensamiento de la
conclusin de Meyer( 19756) de que necesita estudiarsela situacin en la cual est embebidoel liderazgo. Hay
una mayor posibilidad de tener una tasa de sucesin ms alta en perodos de incertidumbre, tanto en trminos
delmedioambientecomodelanaturalezadelaorganizacin(departamentosconunbajoparadigmade
desarrollo). La sucesin ejecutiva es en ste sentido, la respuesta fcil a 10s problemas de las organizaciones.
LO mismo que la mayora de las respuestas fciles, parece no hacer tanta diferencia como espera la gente.
Nuestra implicacin aqu es que en organizaciones con estructuras relativamente sueltas y en las cuales se
espera que el liderazgo tenga mucho que ver con
lo que sucede en la organizacin, el comportamiento de
liderazgo tendr un gran impacto. Siendo as que la mayora de las organizaciones son en realidad altamente
estructuradas, en trminos del sistema formal0 de un sistema interpersonal ms informal, hay lmites finitos con
respecto a 10 que puede lograr el lder. La sucesin en la Presidencia de 10s Estados Unidos de Amrica, que
est acompaada de pompa, circunstancia y ceremonias, tiende a no producir tanta diferencia como esperaran
64

los seguidores del partido del nuevo presidente. Hay evidencia de que
es indudable que el sistematotal ayuda a
frustrar la puesta en marchade nuevas polticas.Se ha sugerido, por ejemplo, que a cada administracin nueva
los EstadosUnidosdeAmricase
le permitareemplazar los servidores con suspropios
enelgobiernode
los
funcionarios (suponiendo claro, que estas personas puedan calificar para el servicio civil de acuerdo con
criterios del gobierno) para que pueda ponerse en marcha ese programa.
El argumento que se ha esgrimido, hasta el momento, es que las condiciones de la estructura organizacional
afectanelimpactoquepuedeproducirelliderazgo.Haymuchasotrasconsideraciones.Como
se anot
anteriormente, Grusky cree que el hecho de que el sucesor sea de dentro o de fuera de la organizacin hace
diferencia, sugiriendo que al menos en el caso de los equipos de beisbol, el de adentro es ms exitoso. Sin
embargo, en trminos del cambio total la organizacin parece que
la persona que viene de afuera est en
mejores condiciones de introducir cambios ms importantes. Helmich y Brown(1972) sugieren que quien viene
de fuera est en condiciones de reemplazar algunos subalternos por sus propios subtenientes. Quien viene de
afuera puede cambiarla constelacin del personal quelo rodea ms fcilmente delo que podra hacerlo alguien
promovido de adentro. La decisin de promover a alguien de adentro o traer alguien de afuera no es siempre
unaalternativaposible,naturalmente.Consideracionespolticasdentro
de laorganizacin,
su situacin
financiera y la escasez de gente de fuera puede forzar a que una organizacin siga con gente de adentro
limitndose as, en consecuencia, los cambios posibles. (En muchas situaciones, naturalmente,el cambio no es
de adentro versus un externo no es crtico).
necesario o deseable en cuyo caso el aspecto de alguien
Cualquierpersonaquellegaaunaaltaposicin
de liderazgoes,enunsentidomuyreal,uncautivode
la
organizacin.Galbraith(1974)anota,porejemplo,queparamuchasdecisionessustantivasqueincluyen
definicindeprecios,inversiones,comercializacinynuevosproductos,
el altoejecutivoes,enrealidad,la
"vctima" o el "cautivo" de la organizacin. Anota, sin embargo, que el mximo ejecutivo tiene poderpara llenar
las posicionescrticas y puede ordenar hacer estudios que permitan, ms tarde, iniciar cambios de importancia.
Otro conjunto de restricciones que limita
lo que el liderazgo cspide de una organizacin puede hacer est
formado por el medio ambiente externo a la organizacin. Esto se ve de manera dramtica en un anlisis hecho
por Lieberson y O'Connor ( 1972) en 167 corporaciones importantes de los Estados Unidos de Amrica. Los
autores del anlisis centraron su atencin alrededor de las ventas, las ganancias y los mrgenes de utilidad de
estas corporaciones a lo largo de un perodode veinte aos. Su investigacin, realmente ingeniosa, consider el
tema de la sucesin ejecutiva y su impacto sobre los criterios de desempeo anteriormente mencionados. Los
efectos de la sucesin se demoraron perodos de uno, dos y tres aos, antes de poder demostrarel verdadero
impacto producido por el cambio en el liderazgo. Consideraron tambin
el comportamiento econmico de la
respectiva industria (por ejemplo, acero
versus transporte areo), la posicin de
la corporacin dentro de la
industria y el estado dela economa. Los hallazgos son pasmosos para quienes realmente crean en
el liderazgo:
"Las tres variables de desempeo se ven afectadas por fuerzas que estn por fuera
de alcance del control
inmediato de un lder" (pg. 124).
Fue claro que para las ventas y las utilidades netas, fueron ms importantes para el liderazgo las condiciones
generales de la economa, la industria y la posicinde la corporacin dentro de ella. El liderazgofue importante
paragenerarunosmrgenes
de utilidadperoan
as estabafuertementelimitadopor
las condiciones
ambientales. Estos resultados fueron replicados (con una ligera modificacin) por Weiner ( 1977) y Salancik y
Pfeffer (1977). Salancik y Pfeffer observaron el impacto del cambio de
los alcaldes sobre el presupuesto de I
ciudad.
LiebersonyO'Connornodicenqueelliderazgonoseaimportante
ni ytampocoafirmo lo mismoaqu. El
liderazgo es claramenteimportanteparcambiar
la direccindelaorganizacin,paradesarrollarnuevas
actividades para analizar fusiones y adquisiciones y para definir polticas y objetivos a largo plazo. Debe
ser
claro,almismotiempo,portoda
la evidenciaquesehapresentado,quelasrestriccionespropiasdelas
organizaciones y del ambiente limitan drsticamente la posibilidad de realizar grandes cambios si ellos han de
basarse solamente en liderazgo. Las implicaciones de estos resultados son cruciales para
el anlisis de las
organizaciones y para la comprensin de toda una sociedad. En organizaciones
o naciones establecidas, el
impactodel liderazgo estdemasiadorestringidoyelcambioen
I (sealapresenciade
un nuevolder
organizacional o nacional) no producir mucha diferencia. El liderazgo es, obviamente, ms importante
en el
caso de una organizacino una nacin nueva ylo es tambin vitalmente importante en un tiempo de
crisis en la
organizacin.
En este anlisis del liderazgose ha ignorado una consideracin importante las motivaciones de
los lderes. Hace
ms de dos generaciones, Berle y Means (1932) afirmaron que los ejecutivos de las corporaciones se haban
vuelto administradores tcnicos, apartados de las preocupaciones
de los dueos del capital. Zeitlin (1974) y
65

otros argumentaron, ms recientemente, que el liderazgo corporativo es la clase capitalista moderna

con un
poder y una riqueza fenomenales en sus organizaciones y en una sociedad. (ver tambin Allen 1976; Zeitlin
1976). Las decisiones organizacionalesse toman, dentro de esta perspectiva, sobre la base de una adquisicin
continua de poder y de riqueza. James y Soref (1981) informan que los presidentes de las corporaciones son
despedidos cuando el desempeo de las utilidades es pobre confirmndose as la hiptesis de Berle y Means
sobre la separacin entre posesin y administracin. Nosotros anotamos ya que esos cambios en el liderazgo
cspide pueden ser algo no muy diferente a un simple proceso cosmtico. Sin embargo, no importa para
el
anlisis de las organizaciones, que los altos lderes estn interesados en su propio poder
o riqueza si estn
realmente controlados por los dueos, o que sean simplemente administradores tecncratas ya quesu papel y
su impacto organizacional no diferiran. La inquietud del impacto que las organizaciones tienen sobre
la sociedad
continasiendodevitalimportanciayaque
lo queesbuenopara
la organizacinpuedeno serlo parala
sociedad.Loanterioresciertotratase
de organizacionesqueseancorporaciones,sistemaseducativos
o
iglesias.
El liderazao en las organizaciones de voluntarios
El anlisis se ha centrado, hasta el momento, en organizaciones en las cuales
el lder es nominado sobre la
basede criterios establecidosconanticipacin.
La situacinesalgodiferenteenlasorganizacionesde
voluntariosen las cualeselldereselegido.Sinentraren
los detallesdeltipodepersonasquems
posiblemente sern elegidas y la forma en la cual encaran
sus deberes, deben mencionarse algunos puntos
interesantes. Se ha notado, ya por largo tiempo, que en las organizaciones de voluntarios existe una tendencia
hacia la oligarquaen el sentido de que el grupo que est en el poder desea permanecer
en I y se esforzar por
garantizar su continuidad en el puesto (Michel 1962). Tannembaum (1965) anota,
al observar el liderazgo en los
sindicatos, que los lderes tienen mayores ingresos que las personas que ellos representan. De hecho, es ms
posible que ellos vivan como sus adversarios la
enadministracin que como sus sindicalizados.

Adems de su clara superioridad financiera, el trabajo del lder Io coloca en un mundo variado, de estmulos y
amplios horizontes que es cualitativamente msrico y psicolgicamente ms estimulante que su trabajo anterior
en la planta. Hay tambin muchas tensiones y frustraciones en el papel del lder y se requieren, a menudo,
largas horas de trabajo. Pero estas son parte del envolvimiento profundo que
los lderes tienenen su trabajo. Un
retorno al papel de trabajador,casi siempre, representara para la mayorade los lderes una prdida intolerable
(pg. 752).
Estedeseo personal depermanecerenunaposicin
de liderazgoestunidoamuchosotrosfactoresque
pueden conducir ala oligarqua. Los lderes pueden estar en condiciones de
constituirse en un monopolio por el
tipodehabilidadesrequeridasparaelliderazgotalescomocapacidadverbal,tcnicasdepersuasin,cte.
Obtienen poder poltico dentro de la organizacin a travs de auspicios y otros favores. Dada su
posicin es
relativamente fcil preparar a sus sucesores. Siendo as que la naturaleza delos sindicatos impone un ciclo de
tiempoconrespectoa
la negociacin de laconvencincolectiva,
los lderespuedenestarrecordando
continuamente a los miembros lo que han logrado y lo que estn tratando de obtener en el futuro.No es posible
que las habilidades desarrolladas en esta parte del trabajo del sindicato lleguen a formar parte repertorio
del
del
resto del personal.
Esa tendencia hacia la oligarqua es algo que aparentementese encuentra en la mayora de las organizaciones
de voluntarios en las cuales hay una amplia brecha entre
los miembrosy los lderes, en las gratificaciones
recibidas (intrnsecas y extrnsecas). En situaciones en las cuales la brecha no es muy grande hay una mayor
tendenciahacialademocracia.EnelanlisisrealizadoporLipset,TrowyColeman
(1965) delSindicato
InternacionaldeTipgrafos se demuestra lo dicho.Estesindicato es unoenel cual los miembrosreciben
salarios relativamente altos y tienen un fuerte sentido
de comunidad con sus compaeros y con sus
lderes y es
bastante democrtico.
Las organizaciones de voluntarios se pueden diferenciar tambinde las otras organizaciones porque tienen una
gran posibilidad de mostrar un "Iiderazgo dula". El anlisis de los partidos polticos identifica la existencia tanto
de liderazgo pblico como asociativo. Los lderes pblicos son aquellos que hacen campaa para, y tienen,
un
puestopblicomientrasque
los lderesasociativostrabajandetrs
de bambalinas.Unaexcepcin sera el
sistema parlamentario britnico en el cual tienden a coincidir las dos formas de liderazgo. Mientras que en las
organizacionesdetrabajoexistenciertamenteacuerdosnooficiales
de poder,pareceser
que estos se
encuentran ms desarrollados en las organizaciones de voluntarios ya que estas ltimas se caracterizan por
unos acuerdos estructurales ms laxos. Y esta estructuracin ms dbil parecera estar relacionada con otra
66

coalicin

consideracinimportante:esmsposiblequeellderproduzca,enlasorganizacionesdevoluntarios,un
impacto fuerte de lo que podra ser en organizaciones ms estructuradas debido a que en el medio voluntario
hay ms posibilidades para variaciones.

TOMA DE DECISIONES
Una de las actividades ms crticas de los lderes es su participacin en los procesos de toma de decisiones.
Susdecisionesgiranalrededor
de lasprincipalesfuncionesqueseesperaquedesempee
el liderazgo
definicin de objetivos, determinacin de los medios para alcanzar los fines, defensa de la organizacin de los
ataques externos y solucinde conflictos internos.
En abstracto, la toma de decisiones involucra las presiones inmediatas sobre quien decide, el anlisis del tipo de
problemaysusdimensionesbsicas,
la bsquedadesolucionesalternativasylaconsideracindelas
consecuencias de esas soluciones, incluyendo
el anticiparse a los diferentes tipos de conflictos postdecisionales
y la seleccin final (Katz y Kahn 1978, pg. 487). La situacin es mucho ms complicada en la prctica. En
primer lugar, hay lmites importantes a la racionalidad que se lleva a las decisiones, como se analizar en breve.
Adems, no todas las decisiones tienen igual importancia. Algunas son estratgicas,con altos riesgos, mientras
que otras son tcticas, con bajos riesgos (Hage 1980, pgs. 92-121). Las implicaciones de lo que acaba de
decirse pueden apreciarse enla Figura 8.2. Las decisionescon alto riesgo involucranun sistema de trayectorias
o rutas muchoms complejo antes de llegar a la decisin. Adems, Hage anota que
los administradores tratarn
de evitar las decisiones con altos riesgos (pg.114). Fox y Staw (1979) encontraron, en un experimento, quelos
administradores que se muestran inseguros en su trabajo y tienen una resistencia interna ala crtica, tienden a
solidificar su posicin y a volverse ms rgidos. Hage anota tambin que
la mayora de los anlisis sobre los
los fracasos o las malas decisiones. Con el fin de llegar a una mejor
procesos decisorios tratan de ignorar
comprensin del proceso detomadedecisionesenlasorganizaciones,analizaremosahoraalgunasdelas
variables y restricciones que entranen ese proceso.

La decisin de alto riesgo

Tema de decisin

Caractersticas del proceso

Extensi-

Resultados

Negociaciones

racin del proceso

informacin

Volumen de discusin

Nueva

Estabilidad de las
Coaliciones

Ila nueva decisin

La decisinde baio riesgo

Frecuencia

Grado de rutinizacin

Volumen de
informacin
Extensin dela
participacin

/
Grado de delegacin

Intensidad de
participacin
Figura 8.2. Caractersticas de la decisi6n y trayectoriade la misma.

Fuente: Hage 1980, pag. 121

Variables y restricciones

Thompson (1967) ofrece un enfoque til para el tipo de decisiones que tienen importancia estratgica en las
organizaciones. Thompson anota que "los aspectos relacionados con las decisiones involucran siempre dos
dimensiones importantes: (1) creencias acerca de las relaciones causdefecto y (2) preferencias con respecto a
los posibles resultados" (pg. 134). Estas variables bsicas del proceso de toma de decisiones pueden aparecer
al nivel consciente o al inconsciente. Thompson sugiere, como una ayuda para entender el proceso, que cada
variable puede ser (artificialmente) dicotomizada como se aprecia en la Figura
8.3.
En la celda con certeza en ambas variables se puede utilizar una estrategia computacional. La decisin
es obvia
enestecasoypuedesertomada
con gransimplicidadporunacomputadora.Unejemploaqu
sera una
situacinsimpledeinventarios
en lacual se pideautomticamentecuando las existencias de un item en
particular alcanzanun cierto nivel. Obviamente que esta no es, en manera alguna, una situacin
estratgica y no
ser algo que nos preocupe en este libro. Las otras celdas presentan ms problemas y son, en consecuencia,
cruciales parala organizacin.

Incertidumbre

Preferencia con respecto alos posibles resultados

Certeza

Creencias
sobre las
relaciones
causa/efecto

Figura 8.3 Procesos decisorios

Fuente: Thompson 1967, pag 134.

Cuando las preferenciasporciertosresultadossonclaras,perolasrelacionescausa/efectosoninciertas,

preferiremos el juicio estratgico para la toma de decisiones. Cuando la situacin se revierte y hay certeza con
respecto a causa/efecto pero incertidumbre acerca de las preferencias sobre los resultados, la situacin puede
considerarse como una que implica un compromiso estratgico para la toma de decisiones. Finalmente, cuando
existeincertidumbre en lasdosdimensioneshablaremosdeunaestrategiainspiracionalpara
la toma de
decisiones si indudablemente se avecina una decisin (pgs. 134-135).
El factor obviamente crtico en este marco de referencia es la informacin. La cantidad y clase de informacin
determinan la certezaenunprocesodetomadedecisiones.Laimplicacinesqueams
cierto seaese
conocimiento ser ms fcil y mejor la toma de decisiones. Desafortunadamente la informacin no fluye de
manera automtica hacia una organizacin. Lo que est sucediendo dentro
O fuera de la organizacin es sujeto
de las percepciones e interpretaciones de quienes toman las decisiones (Duncan 1972). Miles, Snow y Pfeffer
68

(1974) sugieren que quienes toman decisiones pueden adoptar cuatro posiciones
en sus percepciones. Pueden
ser "defensores de dominio" que tratan de que se presenten muy pocos cambios; "reactores renuentes", que
simplemente reaccionan a las presiones; "analizadores ansiosos", que perciben el cambio pero esperan que las
organizaciones competidoras respondan y luego se adapten a ellas; o "perceptores entusiastas", que perciben
las oportunidades para el cambio y desean crearlo y experimentar. Estas diferentes bases se desarrollan a
travs de las experiencias de los individuos que toman decisiones en la organizacin. En consecuencia, las
condiciones externaso internas pueden mirarsede manera diferente dependiendo de quin
las est percibiendo.
Es fcil encontrar ejemplos. Muchos de quienes toman decisioneslas
enorganizaciones estn ahora manejando
mujeres que no se encuentran ya satisfechas trabajando en posiciones de secretara o con un pago diferente
por igual trabajo. Esto puede verse de manera entusiasta como una oportunidad para llevar a
la organizacin
personal ms y ms calificado o como una amenaza al dominio de los "viejos amigos" que debe defenderse
ignorando las demandas de las mujeres. Miller, Labowitz y Fry (1975) encontraron, a este respecto, que las
mujeres que progresanen las organizaciones tienden a perder amistades y respetabilidad as como influencia y
accesoalainformacin.Denominanestasituacinracionalidadcompartamentalizada,cuando
un personal
tcnicamente calificado se excluye de las posiciones decisorias. El anlisis de Kanter (1977) sobrela presencia
de las mujeres en las organizaciones enfatiza tambin que los hombres tienden a excluir a las mujeres de los
patrones de interaccin informal en las organizaciones. Trtese de mujeres, miembros de grupos minoritarios,
gente joven, gente vieja, o lo que sea, la exclusin de personal calificado disminuye la posibilidad de que
las
decisiones se tomen en el mejor intersde la organizacin.
La informacin no fluye automticamente hacia aquellos que estn en las posiciones decisorias.
Es parte del
proceso de comunicaciones dentrode las organizaciones y, comose ver en el captulo prximo, el proceso de
comunicaciones mismo casi que garantiza que la informacin se detenga, se expanda o se destruya. Adems,
las organizaciones escudrian medios diferentes de manera distinta. Por ejemplo, aunque ellas
utilizan tanta
informacincomopuedandefuera
de la organizacinaparentementecesandehacerlocuandodesarrollan
bases en otros pases como las tienen las corporaciones multinacionales (Keegan 1974). En estos casos, el
proceso de bsqueda de la informacin se vuelca hacia dentro dela organizacin con el potencial de que ser
mucho lo que se pierde del exterior.
Aunquelainformacinesuncomponentecrtico
de latomadedecisionessonigualmenteimportantes
las
creencias acerca de causa y efecto. En algunas reas del conocimiento la certeza acerca
de causa y efecto est
muy bien desarrollada mientras queen otras el conocimiento es apenas probabilstico, en
el mejor de los casos.
Siendoas que todaslasorganizaciones son unidadessocialesqueinteractancon
la sociedadcualquier
participacin de los humanos en la parte causao efecto de la ecuacin introduceun elemento de incertidumbre.
Un conocimiento completo es algo, indudablemente, raro en el tipo de decisiones que nos interesan. Thompson
anota, al analizar los efectos del estado incompleto del conocimiento y de la informacin, que una organizacin
queesttrabajando en las fronterasdelconocimiento(talescomoaquellasquepertenecenalaindustria
aeroespacial o a la investigacin mdica) la presenciade imperfecciones y brechasen el conocimiento conduce
al uso de estrategias de juicio an a pesar de que todas las variables que se conozcan como relevantes estn
controladas tanto como sea posible.
El conocimiento acerca decausayefecto
se debilita an ms cuando
algunos elementos del proceso estn por fuera del control de la organizacin. Los programas de bienestar, por
ejemplo, se ven afectados por las personas que estn siendo servidas
la comunidad
y
que respaldao rechaza la
totalidaddelprograma.Otrasituacinenlacual
la relacincausayefectopierdeclaridadescuando
la
organizacin est en competencia con otra sobre la cual no puede ejercer control. En este caso
se usa tambin
una estrategia de juicio ya que la organizacin no puede decidir con seguridad exactamente lo que suceder
como resultado de sus propios esfuerzos.
Adems de los cambios en la naturaleza del conocimiento causa/efecto quese presentan cuando se tiene a la
disposicin un conocimiento nuevo (comoen el caso de nuevos descubrimientos mdicos que alteran
la manera
en la cual las clnicas enfrentan sus pacientes) debe especificarse otro componente importante del sistema. La
naturaleza de causa y efecto es realmente ciertaslo en unos pocos casos. El conocimiento de causa y efecto
se ve afectadovitalmenteporelsistemadecredos
o verdadesqueprevalezcanen
la organizacin.La
importancia delo dicho puede verse claramente en el caso los
de sistemas de bienestar que tienen dos sistemas
importantes de verdad que pueden conducir a diferentes interpretaciones de
10s mismos conocimientos. Las
organizaciones pueden creer, de una parte, que aquellos que reciben alguna forma de asistencia estn en esas
condiciones debido a sus propias faltas o, de otra parte, que la condicin existe debido a imperfecciones de la
sociedad. Mientras que, en muy pocas circunstancias, se tendra una aceptacin total
de alguna de las dos
pOSiCiOneS extremas,elsistemadominante
de verdadserviracornoelmecanismopormediodel
cual la
informacin que llega al sistema se interpreta sobre una base de causa y efecto, conduciendo a que se tomen
69

diferentes tipos de decisiones. Se pueden encontrar ejemplos similares con respecto

las estrategias
a
adoptadas
enlas prcticas desupervisin,enlasrelacionesinternacionalesyenlamayora
de otras decisiones
organizacionales.Entonces,desdeelpunto
de vistacausa/efecto,mientrasquelainformacinesunfactor
clave, la interpretacin que se le d permanece como una variable que, siendo generalmente constante en la
mayora de las organizaciones, an afecta los resultados de las decisiones que se tomen. La adopcin de un
sistemadiferentedeverdadpodraconduciradecisionestotalmentediferentesbasadas
en la misma
informacin.
El lado resuItado/preferencia del paradigma de Thompson contiene an ms ambigedades para la organizacin
que el ladocausa-efecto.Losobjetivosdelasorganizacionessoncentrales
en este aspectoyaquelas
decisionesque se tomanconrespectoa
los objetivossonlasque se conviertenenpreferenciassobre
los
resultados.En las operaciones deunaorganizacinlasdecisionesque
se tomansonobviamenteentre
diferentes resultados posiblesparalaorganizacin.
Aqusonextremadamenteimportantes
las mismas
inquietudes acerca delos sistemas de conocimientos y verdadya que ellos ayudarn a determinar exactamente
qu liderazgo decidir enla organizacin acercade un aspecto en particular.
Las preferencias porlos resultados pueden verse tambin afectadas por otros factores. Thompson
(1967) anota
en conflicto
que cuando los seres humanos son objeto delos esfuerzos de la organizacin, resultados deseados
pueden derivarse de los mismossujetos. Aqupuedeusarsenuevamente
el ejemplode los clientesdelas
agencias de bienestar. De manera similar, en una prisin "con objetivos teraputicos, parece
inevitable algn
compromiso, ya que la preferencias en conflicto, por parte de
los prisioneros, sobre los resultado obligan a la
prisin a poner ms vigilancia como una preferencia de resultados" (pg. 137). La organizacin puede estar
tambin restringida en su seleccin entre preferenciade resultados por carenciade insumos. Si una universidad
deseara tener prestigio nacional en alguna rea, su resultado preferido puede tener que modificarse si no est
en condiciones de tener el tipo de profesores y estudiantes para lograr este objetivo. El caso sera similar enel
proceso de produccin si los materiales necesarios no son suficientes en cantidad o los que se ofrecen tienen
baja calidad.
Racionalidad

A estas restricciones, que estn por fuera del control de la organizacin

de yquienes tomanlas decisiones, debe
agregarse la ms crtica detodasyquees
la limitadacantidad de racionalidaddisponibleenel
proceso
decisorio.Como lo ha dichoSimn(1957)contantapropiedad,lasdecisiones
se tomansobre la basede
"racionalidad limitada". Las razones para los lmites en la racionalidad estn asociadas con la incapacidad del
sistema para suministrar informacin total,o an adecuada, para la toma de decisiones y con la incapacidad de
quientoma las decisionesparamanejar,intelectualmente,anlainformacininadecuadaquetieneasu
disposicin. Dejando a un lado, al menos por el momento, el tema de la informacin es claro que en la medida
en queunadecisinseamsimportantepara
la organizacinsermayorqueelnmerode
factores que
contribuyena la condicindelamismaenelmomento
detomar la decisinymayorelalcancedesus
consecuencias. La capacidad intelectual para manejar estos mltiples factores no est a la disposicin de los
lderes organizacionales del pasado y del presente al menos en el grado en el cual
lo desearan ellos y aquellos
que se van a ver afectados por las decisiones. Entre parntesis, este enfoque contribuy para que a Simon
se le
otorgara el premio Nobel en Economa.
Esta lnea de razonamiento es ampliada por Cohen, March y Olsen (1972) en su modelo decisoriolade
"caneca
de basura" en el cual se argumenta esencialmente que las organizaciones tienen un repertorio de respuestas
para los problemas (depositado en la caneca de basura). Si una solucin propuesta para un problema aparece
satisfactoria, se emplea all. Es interesante anotar que este modelo sugiere tambin que la caneca de basura
contiene, al mismo tiempo, el problema. Lo que se quiere decir con esto es que quienes toman decisioneslas
en
organizaciones no perciben que algo est ocurriendo, acerca de lo cual debe tomarse una decisin, sino hasta
que el problemase asemeja a uno con el cual hayan tenido alguna experiencia.
La "caneca de basura" tiene elementosde verdad y falsedad. Una aceptacin demasiado rpida de
este modelo
puede dejar a un lado una importante consideracin en la toma de decisiones. Las canecas de
basura de las
organizaciones, as como las delos individuos, no contienen respuestasal azar, problemas y otros desperdicios
sino que, por el contrario, revelan mucho acerca delos estilos de vida y de los intereses de las organizaciones y
de los individuos. En consecuencia, las organizaciones regresan a decisiones previas que
se haban descartado
0 hecho a un lado, lo cual significa que es muy poco lo que entra en una situacin decisoria en trminos de
decisiones nuevas.

70

Hay todava otros lmites a la racionalidad. Hage (1980)

y Bacharach y Lawler (1980) hacen nfasis enel hecho
de que las decisiones son tomadas por coaliciones de grupos de inters. Los intereses delos grupos de inters
pueden o no coincidir con lo mejor para la organizacin. Ciertamente que no coincidirn con los intereses de .
aquellos grupos que no estn en el poder. Hills y Mahoney (1 978) encontraron
enque
tiempos de adversidadlas
decisiones se moldean teniendo en cuenta consideraciones
de poder y no otras ms burocrticas como la carga
de trabajo. En perodos de afluencia se utiliza el enfoque ms burocrtico. Lo anterior es similar alos hallazgos
de Pfeffer, Salancik y Leblibici (1978) que indican que la influencia y la familiaridad social se utilizaban, mucho
ms, enlos procesos decisorios durante perodos de adversidad.
Alexander (1 979) concluye, en otro examen laderacionalidad en la toma de decisiones, que las selecciones que
determinan resultados en el contexto organizacional, se toman informal e intuitivamente antes de hacer una
evaluacin de sus consecuencias. La sugerencia que
se hace aqu es que quienes toman decisiones
en la
cspide las tomanyluego,despusdelhecho,buscanrazonesracionalmenteslidasparasustentarlas.
Podemos concluir entonces, con respecto a la racionalidad, que se tienen severas limitaciones a su extensin en
las organizaciones.
Otro elemento de la toma de decisiones que se tocar, an as sea brevemente, es la participacin
en el proceso
mismo.
Como
se viopreviamente,laparticipacinporparte
de los subalternostieneconsecuencias
entremezcladas para la organizacin y paralos participantes y lo mismo es cierto en el proceso decisorio. Alutto
yBelasco (1972) indicanquemayorparticipacinpuedenoserfuncional
si los participantesya se sienten
satisfechos, o an saturados, con su papel en la toma de decisiones.Si se sienten excluidos, incorporarlosen el
proceso de toma de decisiones aumentar su participacin en, y la aceptacin
de, la decisin que se tome.
Heller (1973) nos presenta una visin til sobre la participacin en la toma de decisiones:
si una decisin es
importante para la organizacin es muy posible que se utilice un estilo no participativo;
si las decisiones son
importantes para los subalternos, en trminosde su propio trabajo, se adoptar un enfoque ms participativo.Si
quienes toman las decisionesen la organizacin creen quelos subalternos tienen alguna contribucinque hacer
o a su puesta en marcha es ms posible que se permita
la participacin. Nuevamente,
a la calidad de la decisin
esto se hace sobrela base de una racionalidad limitada
o circunscrita.
Todo el proceso de toma de decisiones puede verse como un proceso dialctico (Alexander 1974). La "tesis"
es
la condicin dentro de la cual la organizacin crece con el tiempo en un medio ambiente relativamente estable.
La organizacinintentalimitarsusriesgosylasdecisionessetomanenunasecuenciadiscreta.Cambios
repentinos y no esperados en el medio ambiente inyectan el mpetu para la "anttesis"
en la cual las operaciones
anteriores ya no
trabajan
ms.
Los
modos
viejos
para
la
toma
de
decisiones
son
inapropiados.
Independientemente de su racionalidad, se establecen nuevos modos para la toma de decisiones formando la
nueva "sntesis". Estase vuelve, a suvez, estandarizada yla secuencia se repite.
Seraposiblehacerunalistaextensa
de lasdecisionesorganizacionalesquehantenidoxitos
o fracasos
espectaculares. En el lado de los fracasos solamente baste mirar los casos Edsel, la Guerra del Vietnam
o
Watergate. Del lado exitoso podramos examinar el Mustang, otras guerras o la eleccin del presidente Nixon
despus de Watergate (un xito temporal, con mayor seguridad). Las mismas organizaciones toman decisiones
exitosas y no exitosas. Los lderes organizacionales intentan ser racionales,
de acuerdo con su definicin de
racionalidad.Susfuentesdeinformacin,
sus sistemasdecreencias,lasrestriccionesambientales,las
limitaciones organizacionales, su propia inteligencia y la buena suerte son todos factores
que contribuyen al
xito o al fracaso de una decisin especfica. Quienes toman decisiones buscan en sus canecas de basura,
o en
Sus repertorios,decisionesquefueronexitosasenelpasado.Elxitoyelimpactodelasdecisiones
se
determinan por el mismo conjunto de restricciones que circundan el papel del liderazgo. Entonces, la toma de
decisiones, lo mismo que el liderazgo, deben verse como contingentes con respecto a las restricciones internas
y externas en todos los aspectos delas organizaciones.

RESUMEN Y CONCLUSIONES
Se intent, en este captulo, identificar un factor humano, comportamiento de liderazgo, dentro del marco de
referenciamsampliodelanlisis.Comenzamos
con laconclusinempricadequeelcomportamientode
liderazgo afecta a los seguidores. A esto se agreg la idea de que siendo as que nuestro inters
est centrado
en el liderazgo en la cspide organizacional, el impacto sobre
los servidores y la organizacin debe ser, en
consecuencia, mayor. Debido a que no se tiene mucha informacin que permita concluir que esta forma
de
insumo individual ala organizacin es deseable, el tpico debe enfocarse
de manera indirecta.
Se anot primero quelaconceptualizacinactualdelliderazgoinvolucraunacombinacindefactores.La
posicin en la organizacin, las situaciones especficas que se enfrentan, las caractersticas de los individuos
71

involucradosylanaturalezadelasrelacionescon
los subalternos,sontodosfactoresqueafectanel
comportamientodeliderazgoy
el impacto deesecomportamiento.Siendoasquetodos
estos elementos
o prescripciones
exceptolaposicinmismasonvariables,esextremadamentedifcildesarrollarestndares
nicas para el liderazgo. La conclusin a que
se ha llegado, a partir delos mltiples estudios sobrela efectividad
del liderazgo en los niveles bajos de la organizacin, es que no se tiene un estilo de liderazgo que sea exitoso
todo el tiempo. Debe observarsela situacin si se espera entender el liderazgo.
La inquietud importante de s el liderazgo produce o no alguna diferencia en la organizacin se enfrent, por
necesidad,indirectamente.Comosehaencontradoqueelcomportamientodelliderazgoafectatanto
al
comportamiento como a las actitudes de los bajos niveles de la organizacin, se hizo la extrapolacin de que
tambin era importante en la cspide. Los estudios sobre la sucesin administrativa en la cspide llevaron a la
lo quesucedeen
la
mismaconclusin,atemperadapormuchosotrosfactoresquetambindeterminan
organizacin. Es desafortunadoquenosepamosexactamenteenquformaybajoqucondiciones
se
producen esos impactos. Es claro, a partir de la perspectiva del anlisis total, que el liderazgo en la cspide es
importante para toda la organizacin. Pero no podemos especificar qu tanto ms o menos importante, o bajo
qu condiciones es de importancia, cuando se compara con algunos de los otros factores considerados, tales
comolaestructuraorganizacionalexistente,lasrelacionesinformalmentederivadasdepoder,
las presiones
ejercidas por el medio ambiente, las relaciones con otras organizaciones, etc. Podemos afirmar, sin embargo,
que es importante y esperar que investigaciones futuras evalen la fortaleza
relativa de estos factores bajo
diferentes condiciones.
Siendoasqueunelementoimportantedelprocesodeliderazgosupone
la toma de decisiones crticas, se
consider entonces la naturaleza de los procesos decisorios. Se enfatiz la importancia de la informacin y la
naturaleza de los sistemas de creencias de quienes estn involucradosen el proceso. Tambin se analizaronla
los
complejidadde las condicionesbajolascualessetomanlasdecisionesylasdificultadesparapredecir
resultados. Lo mismoqueenelresto
de lavidaorganizacional,latomadedecisionestienelugar
en una
situacin de mltiples presiones cruzadas y en conflicto, de manera que es muy posible que
un paso en una
direccin genere movimientos opuestos en otra. AI mismo tiempo, es crtico para la organizacin en la medida
en que enfrenta continuamente nuevas contingencias.
Siendo as que la informacin es aspecto central para la toma
de decisiones y quelas comunicaciones permiten
que esta fluya, examinaremos ahora este proceso dentro de las organizaciones.

LAS COMUNICACIONES
El proceso de comunicaciones dentro de las organizaciones contiene elementos que son fundamentalmente
organizacionales y otros que son definitivamente individuales. Considrese a nivel individual, el ejemplo simple
de los exmenes en el saln de clase. Si no existieran diferencias individualesen conocimientos e interpretacin
todos los estudiantes daran la misma respuesta a determinada pregunta. Es obvio que esto nose presenta en
larealidad,como
lo saben los estudiantesy
los profesores. El insumoorganizacionalal
proceso de
comunicaciones viene de los canales estructurados de comunicacin y de las posiciones que ocupa la gente.
Por ejemplo, el ao que estuve como vicepresidente de Investigaciones y Decano de Estudiosde Posgrado en
mi universidad me llev a interpretar
la informacin desde esa posicin. La informacin de un
cierto tipo tena en
ese tiempo un significado para m diferente al que tuvo cuando regres a la posicin de profesor de sociologa.
Examinaremos en este captulo aquellos factores que afectan los pasos de remitir, recibir, percibir e interpretar
las comunicaciones.

LA IMPORTANCIA DE LAS COMUNICACIONES

Lasestructurasorganizacionalesconsusdiferencias
en tamao, sofisticacintecnolgicaygrado
de
complejidad y formalizacin, estn diseadas paraser, o evolucionar hacia, sistemas para manejar informacin.
Elestablecimientodeunaestructuraorganizacionalesunsntoma
de que se supone, en realidad,quelas
comunicaciones siguen siempre una ruta especfica. El hecho de que
la estructura oficialmente diseadano sea
la que opera slo indica que las comunicaciones no siguen siempre las lneas
prescritas ntidamente. Poder,
liderazgo y toma de decisiones descansan sobre el proceso de comunicaciones, explcita o implcitamente, ya
que no tendran ningn significado en ausencia
de informacin.
Los analistas organizacionales le han dado diferentes grados
de importancia al proceso de comunicaciones.
Barnard (1938) afirma,porejemplo:"Lascomunicacionesocuparan,enunateoraexhaustiva
de las
organizaciones, un lugar central debido a que la estructura,la extensin y la coberturade la organizacin estn
determinadas, casi que en su totalidad, por tcnicas
de la comunicacin" (pg. 91). Este enfoque coloca
las
comunicaciones en el puro corazn de la organizacin. Katz y Kahn (1978) afirman: "Las comunicaciones -el
intercambio de informacin y la transmisinde significado- son la esencia misma deun sistema social o de una
organizacin" (pg. 428). Otros tericos, por el otro lado,
le prestan poca atencin al tpico (por ejemplo, ver
Aldrich 1979; Clegg y Dunkerley 1980). En cambiode aceptar que las comunicaciones estnen el corazn o en
laperiferiadelanlisisorganizacional,pareceserqueunpuntodevistamsrazonablesea
que las
comunicacionesvaranenimportanciadeacuerdoconladireccinhaciadonde
se estmirandoenuna
organizacin y el tipode organizacin quese est estudiando.
Katz y Kahn(1978) anotan la importancia variante
de las comunicaciones cuando dicen:
Cuando uno camina, en una fbrica, de
la planta hacia la oficina de la Direccin General, el
contraste es claro. Se sale del ruido para llegar a la tranquilidad,
de cables elctricos pesados y
tuberas con vapor para tener contacto con lneas telefnicas livianas, de un medio dominado
por mquinas a uno dominado por gente. En pocas palabras, uno pasa de
un sector de la
organizacin en el cual el intercambiodeenerga
es fundamentaly
el de informacin
secundario, a uno en el cual las prioridades se revierten. Entre ms cerca est uno del centro
de control de la organizacin y de la toma de decisiones, ser ms pronunciado el nfasis en
intercambio de informacin (pg. 428).
Estas
diferencias
intraorganizacionales
son importantes
pero
son
igualmente
vitales
las diferencias
interorganizacionales. Wilensky (1967) sugiere que hay cuatro factores que determinan la importancia que tienen
las comunicaciones,o la inteligencia, parala organizacin:
con la
(1)elgradode
conflicto o de competenciaconelmedioambienteexterno-tpicamenterelacionado
extensin de la participacin con, y la dependencia del gobierno; (2) el gradode dependencia del respaldo y la
unidad interna; (3) el grado en el cual se cree que las operaciones internas y el medio ambiente externo estn
racionalizados, es decir, caracterizados por aspectos comunes predecibles y sujetos, en consecuencia, a una
influencia planeada; y con un efecto sobre todo lo anterior; (4) el tamao y la estructura de la organizacin, la
heterogeneidad de sus miembros y la diversidad
de sus objetivos, la centralizacin dela autoridad (pg.IO).
73

Lascomunicacionesson,consecuentemente,msimportantesenlasorganizacionesy
en los eventos
organizacionalesquedebenenfrentarsituacionesconincertidumbre,quesoncomplejasyquetienenuna
tecnologa que no permite una rutinizacin fcil. Las caractersticas externas e internas afectan
la centralizacin
en las comunicaciones. Entre ms orientada hacia la gente y las ideas est una organizacin se vuelven ms
importantes
las
comunicaciones
pero,
naturalmente,
an
en
sistemas
altamente
mecanizados,
las
comunicaciones determinan el desarrollo y el uso de las mquinas. A los trabajadores se les instruye sobre el
uso de las cosas ylos procesos, se despachan rdenes, etc.,
la rutinizacin de esas operaciones lleva,al mismo
tiempo, a una falta de variabilidad en el proceso de las comunicaciones. Una vez que se han establecido los
procedimientos se requieren muy pocas comunicaciones adicionales. Mientras quelas comunicaciones ocurren
continuamente en estos medios, su importancia organizacional est limitada a no ser que produzca severas
distorsiones en las operaciones. El mismo punto puede anotarse con respecto a muchas personas
que estn en
el procesomismodelascomunicaciones.Eloperadordeltelfonoalargadistanciaes
vital para las
organizaciones modernas cuando tratande comunicarse rpidamente en reas geogrficas extensas.
Lo que se
desea del operador es un desempeo invariable; las ideas y la personalidad del operador son irrelevantes para
el proceso de comunicaciones. La desaparicin, casi que continua, del operador es un indicativo
de la poca
importancia actual de su papel. Las personas importantes -y las mquinas- son aquellas que pueden, como
resultado deun diseo o de un hecho, suministrar un insumo al sistema
de comunicaciones.
El proceso de comunicaciones es, por definicin, un proceso de relacin; una parte es el remitente y la otra el
receptor, en un punto especficoen tiempo. (Como se ver en ms detalle,
un poco ms adelante,el aspecto de
relacin de las comunicaciones afecta el proceso.) Las relaciones sociales que se presentan en el proceso de
comunicaciones involucran al remitente y al receptor y los
a efectos recprocos sobre cada uno cuando
se estn
comunicando. Si un remitente se ve intimidado por su receptor durante el proceso de remisin de un mensaje,
se vern afectados el mensaje y la interpretacin que se
le d. La intimidacin es apenas unoentre una multitud
de 'factores que tienen el potencialde interrumpir la relacin remitenteheceptor. Diferencias de status, diferentes
modelos de recepcin, sexo y otros, pueden entrar en la situacin y conducir a distorsiones de
lo que est
siendo enviado yrecibido.
Estas fuentes de distorsin, y sus consecuencias, ocuparn buena parte de la atencin en el anlisis siguiente.
Laignoranciasobrelapotencialidad
de la distorsinhasidolacausadelfracasodemuchosintentos
organizacionales hechos para mejorar las operaciones, simplemente por la utilizacin de ms comunicaciones,
Katz y Kahn(1978, pg. 430) hacen ver que, una vez reconocida la importancia delas comunicaciones, muchas
organizacionessesubieronaunvagn
debandademsica,conelconvencimientodeque
si se tenan
suficientes comunicaciones a la disposicin de todos los miembrosde la organizacin, todos ellos conoceran y
entenderan lo queestabasucediendoydesapareceranbuenaparte
de los problemasorganizacionales.
Desgraciadamente, la vida organizacional,lo mismo que la del mundo exterior, no es as de simple y tener ms
comunicaciones no puede traer, pors solo, cambios importantes y positivos en
la organizacin.
Debe presentarse, antes de entrar a un anlisis ms completolos
deproblemas delas comunicaciones y de sus
consecuencias en las organizaciones, una visin simple de lo que son unas comunicaciones ptimas. La visin
es simple porque es complementaria de
la presentacin sobre racionalidad y toma de decisiones.
Las comunicaciones en las organizaciones deben suministrar informacin precisa con
los tonos emocionales
apropiados para todos los miembros que necesitan el contenido de las comunicaciones. Esto supone que en el
sistema no hayni mucha ni muy poca informacin y que es claro, desde el comienzo, quin puede
utilizar la que
estdisponible.Debeserevidentequeestaesunacondicinimposibledealcanzarenunaorganizacin
compleja.
Se examinarn, en las secciones que siguen, los factores que crean esa imposibilidad desde aquellos que son
claramenteinherentes(pormedio
de aprendizaje)acualquieragrupacinsocialhastaaquellosqueson
peculiarmente organizacionales.

LAS BASES DE LOS SISTEMAS DE COMUNICACIONES

Las comunicaciones en las organizaciones adoptan muchas formas. Algunas son totalmente interpersonales,
otras se refieren a aspectos internos de la organizacin mientras que otras se preocupan porlos vnculos entre
las organizaciones y su medio ambiente. Las Tablas 9.1. y 9.2. muestran los parmetros de estas formas de
comunicacin y algunas delas principales variables que deben considerarse en cada una.
El punto central de esta presentacin ser, principalmente, las comunicaciones dentro de la organizacin. Las
comunicaciones externas se analizarn en los captulos siguientes. La presentacin seguir, por lo general, la
74

categorizacin
de
variables
que
aparece
en
las
Tablas
9.1. y 9.2. Centraremos
la
atencin
comunicaciones horizontales con una mayor atencin
de la sugerida en estas tablas.

en las

Los FactoresIndividuales
Siendo as quelas comunicaciones involucran algo que se enva a un receptor,
lo que el receptorhaga con, o al,
mensajecomunicado es, quiz,lapartevital
detodoelsistema.
El procesoperceptivosevuelve,
en
consecuencia, un elemento clave en nuestra comprensin
de las comunicacionesen las organizaciones.
El proceso perceptivo est sujeto a muchos factores que pueden llevar a diferencias importantes
en la forma en
la cual dos personas perciben la misma persona o mensaje. Zalkind y Costello (1962) resumieron buena parte
de la literatura sobre percepcin en el medio organizacional y anotaron que an objetos fsicos pueden ser
percibidos de manera diferente. El perceptor puede responder a sugerencias
de las cuales noes consciente, ser
influenciadopor factores emocionales,utilizarsugerenciasirrelevantes,ponderar
la evidenciademanera
desbalanceada o fracasar en la identificacinde todos los factores sobrelos cuales se basan susjuicios.
Tabla 9.1. Contexto de las comunicaciones, tipos de comunicacin e influencias principales en la transmisin de
informacin
Contexto delas
comunicaciones
Independiente de la
organizacin

Tipo de comunicacin
(Nivel de anlisis)
l. Interpersonal
Fenmenos
a. cognoscitivos
reglas
y y
Interpersonal
2.

de Dentro

la organizacin
3. Inter-unidad

Externa
organizacin
la a

a. lnterorganizacional
b. Organizacional-ambiental
Fuente: Roberts y otros, 1974, pg. 515.

Influencias principales enla transmisin

de informacin
normas sociales
b. Papeles y normas organizacionales
aplicables
ms
sociales
normas
c. Relaciones interdepartamentales,
efectos agregados del intercambio de
informacin
a. Relaciones
entre
organizaciones
Componentes
b.
ambientales

Las necesidades personales de la gente, sus valores y sus intereses son parte del proceso de percepcin. La
mayora de las comunicaciones tiene lugar en interaccin con otros y la manera
la cual
en una personapercibe a
la"otra"en un proceso deinteraccinafecta,demaneravital,laformaen
la cual unindividuo percibir la
comunicacin ya que la gente induce ms emocin que los objetos fsicos. Por ejemplo, la investigacin
ha
mostrado que las interacciones de una persona, y sus percepciones,se ven afectadas an por las expectativas
acerca dela apariencia dela otra.
Estos factores son comunes a todas las situaciones de percepcin y deben tenerse en cuenta, para el anlisis
de las percepciones en las organizaciones, como condiciones bsicas en el proceso de comunicaciones. Es
obvio entonces, que la percepcin perfecta, es decir, una percepcin uniforme por
parte de todos los receptores
de la informacin es imposible en toda situacin social. La adicin de factores organizacionales hace que la
situacin sea mucho ms compleja.
Las comunicaciones en las organizaciones son bsicamente transacciones entre personas. An en aquellos
casos en los cuales se utiliza una forma escritao radiodifundida, el comunicador se identifica como un individuo.
La impresin quetiene el receptor de la comunicacin sobre el comunicador
es crucial para la interpretacin que
se d a la informacin. Las impresiones en estos casos son creadas porque
s; el receptor utiliza su conjunto de
respuestasaprendidas con elindividuoy la situacin.Losmotivosy
los valoresdelindividuoentranen
la
situacin. Adems, el medio o los alrededores del acto de la comunicacin afectanla impresin producida. Una
oficina limpia, ordenada y agradable contribuye a producir una reaccin diferente ala otra dada por una oficina
queparecequehubieraestadosometidaaunvendaval.Siendoasqueelmismoprocesodepercepcin
requiere clasificar ideas y personas en categoras, la interaccin entrelos comunicadores est tambin sujeta a
una"categorizacininstantnea";esdecir,ustednopuedeentenderaotrapersonaanoserqueellaeste
colocada en alguna parte relevante de su repertorio aprendido de percepciones. Zalkind y Costello hacen ver
que esto se hace,a'menudo,sobrelabasedeunacantidadmuylimitadadeevidencia
o anevidencia
equivocada como sucede cuando el receptor detecta aspectos equivocados
o irrelevantes en relacin con la
situacin en cuestin (pg.221).
75

El papel quejuega el individuo en la organizacin afecta tambin la forma en cual

la se perciben o se envan las
comunicaciones (Wager 1972; Roberts, Hulin y Rousseau 1978). Las personas pueden ser, prcticamente que
en todas las organizaciones, jefes en una situacin y subalternos en otra. El asistente del rector en un colegio
estporencimadelconjuntodeprofesoresperoessubalternodelrectorydelaJunta
Directiva. El
comportamiento de las comunicaciones difiere de acuerdo con el papel especfico que se est jugando. Si el
individuo est en un papel en el cual ha estado, o siente serlo, discriminado, las comunicaciones se afectarn.
Athanassiades (1974) encuentra que las mujeres que han sufrido discriminacin en su papel tienen una menor
sensacin de autonoma que otros en el mismo papel. Esto est relacionado,
su avez, con las distorsiones en la
informacin que ellas comunicaron hacia arriba dentro
de la organizacin.
Todosesosfactoressecomplicananmsporelbienconocidofenmenode
los estereotipos.Esta
predisposicin a juzgar puede ocurrir antes de que haya tenido lugar cualquier interaccin. Puede involucrar
rtulos tales como "mano de obra"
o "administracin" o cualquier otro grupo similar.
Tabla 9.2. Variables
Contexto
(1)

Comunicacin
Organizacional
Individual
Ambiental
Nivel de
anlisis

(4)

(3)

(5)

(6)

(2)
Independiente
Interpersonal
Caractersticas
del
de la
mensaje
organizacin
retroalimentacin
Sobrecarga de
informacin
Credibilidad de la
fuente
Procesamiento de
informacin
No verbal

Variables de
personalidad
Percepciones
Necesidades
Papeles y normas
sociales
Objetivos Sociales
Actitudes

Dentro
de la
organizacin

Reglas, normas y
metas
organizacionale

Interpersonal
Caractersticas
del
Retroalimentacin
Sobrecarga
Procesamiento de
informacin
Credibilidad de la
fuente
Modalidad escogida
Portera
Distorsin
Velocidad
Direccionalidad
Codificacin
Alineamiento dela
red
Nivel de actividad
Precisin

lnterunidad

Jerarqua
Cultura
nmerodenivelesAcuerdos
lnea/asesora
Espaciales
Tamao
toda la
organizacin
Subunidades
Estructura
alta-plana
centralizada/
descentralizada
Criterios de
desempeo

Status-autoridad
Influencia
Expectativas
Mobilidad
Satisfaccin

Estructura de
gratificaciones
Tecnologa /flujo de
trabajo
Formalizacin
Relaciones
interdepartamentales
Efectos
agregados
Status departamental
de la informacin Papeles de ligazn Relaciones de grupo
por los miembros
de trabajo
de la organizacin
sobre las
Relaciones
variables
interorganizacionales
anteriores
- dependencia
76

- Status e influencia
Clima

Informacin
lnterorganizac
agregada
Procesamiento ional
Mecanismo sensor
Absorcin de
incertidumbre
- reglas
- ciclos

- satisfaccin
- estilo de liderazgo
Estructura
Jerarqua
Tecnologa
Criteriosde
desempeo
Madurez
organizacional

Externo a la
organizacin

Tasa de
cambio
-tecnologa
-mercado
Equivocabilidad
percibida del
medio

Organizacion
allambiental

Sesupone,entonces,quelascaractersticasdelindividuoinvolucradosonsimilaresalasdelgrupo
al cual
pertenece y probablemente que, en la gran mayora de los casos, las caractersticas que se atribuyen al grupo
son tambin grandes distorsiones del mundo real. Los estereotipos suponen, en el sentido que se
han venido
utilizando
en
este
libro,
la
imposicin
de caractersticas
negativas
en
los miembros del sistema de
comunicaciones.Lasituacincontraria(atribuircaractersticassocialmenteaprobadas)puedepresentarse
tambin, naturalmente, con un potencial igualmente fuerte de deteriorar
el proceso de comunicaciones.
Otros factores que entran en el proceso de comunicaciones, ms o menos de manera similar, son el uso del
"efecto de corona" o el uso de uno, o unos pocos, indicadores para generalizar acerca de toda una situacin;
"proyeccin", o la suposicin que hace una persona de que el otro miembro del sistema de comunicaciones tiene
las mismas caractersticas que I posee y "la defensa percibida" o la alteracin de informacin inconsistente
para colocarla en lnea con el marco de referencia conceptual que ya se haya definido. Todoslos factores que
se han mencionado aparecen en la literatura general sobre percepcin y debe suponerse que estn presentes
en todos los sistemas de comunicaciones.No son peculiaridades de las organizaciones.
lo que se percibe.
La literatura indica tambin que las caractersticas que se perciben en la persona afectan
Zalkind y Costello citan cuatro conclusiones de una investigacin con respecto
al receptor:
1. Si uno se conoce as mismo es ms fcil apreciar los
a dems con mayor precisin.
2. Las caractersticas propias afectan las caractersticas que con ms probabilidad van a verse los
en dems.
3. Es ms probable que la persona que es autoaceptada est en condiciones de ver aspectos favorables de los
dems.
4. La precisin en la percepcin de
los dems no es una habilidad nica. (pgs. 227-29).
Estos resultados estn ligados con las consideraciones ms generales tendenciasal estereotipo, proyecto, etc.
Cuandolascaractersticas
de lo percibidoseponensobre
la mesaesquelleganaserimportanteslas
condiciones organizacionales. Factores tales como la diferencia en status y la pertenencia a un departamento
afectan la forma en la cual se percibe una persona. La persona puede ser rotulada como gerente de ventas (con
precisin o no) por un trabajadorde la produccin, entonces se afecta el sistema total de comunicaciones hasta
quenollegue al sistemainformacinadicional.Lasituacinenlacualtienelugar
la comunicacinproduce
tambin un impacto importante en lo que es percibido. Esto es especialmente crtico en las organizaciones ya
que en la mayora de los casos la situacin se rotulay se identifica fcilmente conla localizacin fsica.

Los FactoresOrganizacionales
Las conclusiones bastante generales a que llega la literatura sobre percepcin son especialmente relevantes
para la comprensin de las comunicaciones en una organizacin. Todos
los factores analizados forman parte de
las caractersticas generalesde las comunicaciones. En las organizaciones deben examinarse dos componentes
77

importantes del sistema de comunicaciones: consideraciones verticales y horizontales afectan apreciablemente

el proceso de comunicaciones.

Comunicaciones verticales. Se ha prestado muchsima atencin a los patrones verticales de comunicacin

principalmente porque se ven como algo vital en las operaciones de las organizaciones. Debe ser evidente, a
partir del amplio anlisis de la estructura organizacional, el poder y el liderazgo, que el elemento vertical es un
hecho crucial de la vida organizacional. Debido a que las comunicaciones son tambin cruciales,
el elemento
vertical
intersecta
en
una
forma
muy
importante.
Las
comunicaciones
verticales
involucran,
en
las
organizaciones, flujos ascendentes y descendentes.
Comunicacionesdescendentes KatzyKahn
(1978, pgs. 440-443) identificancincoelementosenlas
comunicaciones descendentes. El primero es la simple y comn instruccin del oficio el
encual se le indica a un
subalterno qu hacer, bien sea a travs
de rdenesdirectas,sesionesdeentrenamiento,descripcionesde
oficios u otros mecanismos similares. La intencin de estas instrucciones es garantizar un desempeo confiable
en el trabajo. A mayor sea la complejidad y la incertidumbre de la tarea sern ms generales las instrucciones.
Como regla general, a mayor entrenamiento tengan
los subalternos las instrucciones son menos especficas
porquesesuponequeellosllevanconsigounconocimientointernoacercadecmorealizareltrabajo
paralelamente con otros conocimientos y actitudes relacionadas con el mismo.
El segundo elemento es ms sutil y menos visible. Involucra la razn para la tarea y sus relaciones con el resto
de la organizacin. Es aqu que las diferentes filosofas de la vida determinan qu tanta informacin de este tipo
se comunica. Si la filosofa es mantener a los miembros de la organizacin contentos y callados entonces ser
o bien los
muypocalainformacindeestaclasequesecomunique.Laorganizacinpuedecreerque,
subalternos son incapaces de entender la informacin, o que la utilizaran mal introduciendo variaciones en su
desempeo
basadas
en
su
propio
juicio
acerca
de
la forma
en
la cual
debe
realizarse
la tarea.
Independientemente del concepto de la filosofa de la vida, se trata en realidad de una materia delicada. Todas
las organizaciones, an aquellas que tienen el mayor inters en las calidades humanas de sus miembros, tienen
agendas ocultas de algn tipo en algn punto en tiempo. Si todos
los miembros conocieran la totalidad de las
razones para todas las acciones, el potencial para el caos sera alto ya que no todoslos miembros estaran en
condiciones de entender y aceptar la informacin a
los niveles cognoscitivos o emocionales. Este peligro de
tener demasiada informacin se equipara con el peligro opuesto de tener muy poca y que tambin tiene un gran
potencial para generar un mal funcionamiento organizacional. Silos
a miembros se les da muy poca informacin
y no saben o no pueden conocer la forma en la cual su trabajo se relaciona con un todo ms grande, se tiene
una gran posibilidad de que haya alienacin en el trabajo y en la organizacin. La seleccin de
la mejor ruta
entre estos dos extremoses, obviamente, importante en el establecimiento de las comunicaciones.
El tercer elemento de las comunicaciones descendentes es
la informacin con respecto a procedimientos y
prcticas dentro de la organizacin. Este elemento es similar al primero en el sentido de que es relativamente
simple y que no genera controversias. Aqu, nuevamente, es problemtico que ste elemento est ligado
o no
con el segundo.
Lacuartapartedelsistema
decomunicacioneseslaretroalimentacinalaspersonasconrespectoasu
desempeo. Se trata, por definicin, de un aspecto viscoso particularmente cuandola retroalimentacin tiene un
tono negativo con respecto al desempeo. Si el superior est tratando
de utilizar lazos socioemocionales con
SUS subalternos entonces el problema se vuelve an ms difcil y se convierte casi que en un imposible cuando
los papeles de trabajo estn muy establecidos con anticipacin por la organizacin con lo cual el trabajador no
tiene ninguna discrecionalidad en el oficio. En estos casosslo una desviacin totalmente consciente resultara
enretroalimentacin.Enlaausencia
dedesviacinprobablementenohabraretroalimentacindiferente
al
cheque de pago y otras gratificaciones de rutina. En donde la discrecionalidad es parte de todo el cuadro, el
problema de la evaluacin se hace ms profundo porque la retroalimentacin es ms difcil de lograr si no hay
unos claros criterios sobre los cuales basarla. La retroalimentacin es, a pesar de estos problemas evidentes,
una parte consistente de las comunicaciones descendentes.
El elemento final de esta clase de comunicacin involucra intentos para indoctrinar a
los subalternos para que
acepten y crean en los objetivos de la organizacin (o de la subunidad). La intencin aqu es, naturalmente,
hacer que el personal est envuelto emocionalmente en su trabajo y agregar esto al sistema de motivaciones.
Las relaciones entre el supervisor de primera lnea yel trabajador, son elementos que aunque parecen simples
Se vuelven ms complejos cuando el foco se desplazauna
a situacin de vicepresidente ejecutivo.Al tiempo que
estn presentes los mismos elementos es muy posible que el tipo de informacin y el rango de ideas cubierto
sea mucho mayor en el ltimo caso. Parsons (1960, pgs. 63-69) nos presenta una forma para entender estas
78

diferenciascuandocategorizalasorganizacionespornivelesinstitucional,administrativoytcnico.
El nivel
institucional se encarga de relacionar la organizacin con su mundo externo al garantizar que
sta contina
recibiendo respaldo de sus legisladores y otras organizaciones que tienen contacto con ella. Ejemplos conocidos
son las juntas de directoreso accionistas cuya funcin principal es, a menudo, mantener esta clase de respaldo.
o delauniversidadhatenidoen
la historia reciente un papel
Sehasugeridoqueelpresidentedelcolegio
predominantemente institucional. La consecucin de fondos y las relaciones con los legisladores ocupan una
buena parte de su tiempo. A medida que fue creciendo la disidencia entre los estudiantes y los profesores, en
las dcadas de los aos 60 y 70, se coloc al presidente de la universidad en la posicin de resolver problemas
internos pero jugando, al mismo tiempo, el papel institucional. La incompatibilidadentre estas dos posiciones se
observ fcil y rpidamente en la tasa de rotacin tan supremamente alta en esta funcin.
El nivel administrativo tiene que ver con la administracin internade la organizacin. Una vez que se toman las
decisiones estratgicas deben administrarse y el nivel administrativo tiene la responsabilidad de definir
la forma
en la cual la organizacin ejecutar estas decisiones. El nivel tcnico est envuelto en la traduccin de esta
informacin en descripciones de oficios y directrices especficas.
La existencia de estos tres niveles exige que las comunicaciones se traduzcan a medida que cruzan niveles.
AI
mismo tiempo que puede suponerse que todos
los niveles hablan el mismo lenguaje, e indudablemente que
cadaunopuedeentendertotalmente
lo que los otrosestnhaciendo, el hechorealesquelastareas
son
diferentes y que el contenido yla intencin de las comunicaciones tambin son diferentes.
Problemasdemalfuncionamiento
de la jerarqua. La
simple
presencia
de
jerarquas
en
las
organizaciones introduce an ms complicaciones en las comunicaciones que las que se han comentado ya. La
mismaformadeinteraccinseveaparentementeafectadaporelnivelen
la jerarqua.Brinkerhoff(1972)
encuentra que a los niveles ms altos en las organizaciones las comunicaciones tienden a adoptar la forma de
reuniones de funcionarios, mientras que al primer nivel
de supervisores las comunicaciones se presentan, ms a
menudo, en la forma de contactos espontneos. An en casos en los cuales los altos niveles enfrenten nuevas
contingencias, la forma espontnea no se presenta
lo cual no quiere decir que esta forma sea necesariamente la
ms apropiada sino que hay un uso claro del protocolo establecido an
el caso
en de situaciones nuevas.
El contenido de la informacin tambin est relacionado conla jerarqua. O'Reilly y Roberts (1974) encontraron
que hacia arriba se enva la informacin favorable mientras que la desfavorable, as como la
ms completa y
ms importante, tiende a moverse lateralmente en la jerarqua en vez
de hacerlo hacia arriba o hacia abajo.
Sugieren tambin quela confianza entre el superior y el subalterno disminuye el impacto de la jerarqua.
BlauyScott(1972,pgs.121-124)hansealadovariospuntosespecficosdemalfuncionamientoen
la
jerarqua
causados
por
el
proceso
de
comunicacin.
En
primer
lugar,
esas
diferencias
inhiben
las
comunicaciones.BlauyScott,haciendomencinaevidenciasexperimentalesy
decampo, hacen ver la
tendencia comn de las personas que estn al mismo nivel a interactuar ms entre
s que con aquellas que
estnaotrosniveles.Hayunatendencia,porpartedeaquellosquepertenecenaposiciones
de un status
menor, a mirar y a buscar amistad con quienes estn en posiciones de status ms altos. Este hecho aumenta el
flujo hacia arriba de las comunicaciones socioemocionales pero deja, al mismo tiempo, aquellos que estn en la
base de la jerarqua en la posicin de recibir
muy poco de este insumo. Esta situacinse complica an ms por
el hecho de que aquellos que estn en las posiciones de status ms altos dirigen tambin estas comunicaciones
hacia arriba en vez de difundirlas entre sus subalternos, reduciendo as la satisfaccin por todas las partes.
Unasegundaconsecuenciademalfuncionamientoeselhechodequeenestassituacionessebusca
aprobacin de los superioresy no deloscompaeros.Entranenelsistemadecomunicacionescriterios
diferentes al desempeo, por partede los compaeros, que pueden ganarse sobre la base de desempeo, y as
aparecen implementos para ganar la aprobacin que pueden no ser centrales para las tareas que
se estn
realizando.Indicativode lo dichoeslapltoradeexpresionesquevandesde"cepillero"hastaotrasms
profanas.
La tercera disfuncionalidad identificada por Blau y Scott tiene que ver con la funcin de corregir errores que tiene
la interaccin social normal. Se encuentra, con mucha frecuencia, que la interaccin entre compaeros tiende a
clasificar los errores y usar al menos un comn denominador por medio del proceso de interaccin.Esto sucede
con menor posibilidad en las comunicaciones descendentes. Esmuy poco probable que el subalterno le diga al
superior que cree que una orden, o una explicacin, est equivocada porel temor de su propio status. La crtica
al superior no esla ms popular de las comunicaciones en las organizaciones.
Otro aspecto del patrn jerrquico que puede presentar problemas en las organizaciones
la naturaleza
es
misma
de la jerarqua. Si el superior se escoge sobre la base
de capacidad es muy posible que sea ms capaz que su
subalterno.
79

Si este es el caso y la capacidad adopta la formade superioridad intelectual, puede presentarse una brecha en
los diferentesnivelesdepensamientoa
los cualesfuncionan el superiory el
lascomunicacionesdebidoa
subalterno.
Esta misma situacin se presenta cuando los subalternos son todos expertos
y el superior es un generalista
debidoasusobligacionesadministrativas.Sepuedenencontrarejemplosparademostrarloanteriorenlas
organizaciones que emplean profesionales. Cuando el superior se comunica hacia abajo, debe hacerlo como
los subalternos.
alguien que no es experto, y esta falta de expertismo puede limitarle la credibilidad por parte
de
Estos problemas asociados con la comunicacin descendente en Xas organizaciones se agregan a los factores
previamente analizados y que afectan la percepcin. Siendo as que el rango es un hecho estructural en una
organizacin, lleva consigo una gran tendencia hacia los estereotipos.
Los trminos "administracin", hombre
enrolado", etc. son indicativos delos valores asociados con el rango. Como veremos en breve, estas diferencias
en status tienen su lado positivo; pero las connotaciones negativas inherentes a muchos delos estereotipos y la
posibilidad de que las comunicaciones se distorsionen debido a las diferencias reales
o supuestas entre status,
crean dificultades para las comunicaciones en las organizaciones.
Dentro del anlisis anterior, en el cual se anot que las organizaciones complejas tienen caractersticas que
estn en oposicin las unas con las otras, vale
la pena agregar que los patrones jerrquicos tienen tambin
aspectos que son benficos para el proceso de comunicaciones. Los estudios de Blau
y sus asociados (1966,
1968),citadosanteriormente,ejemplificanestepunto.Serecordarque,enorganizacionesconpersonal
altamente entrenado o profesionalizado, estos estudios encontraron que una jerarqua alta
o profunda estaba
ligada con la efectividad. La explicacin fue que
la jerarqua es una fuente continua de deteccin y correccin
de
errores.Lapresenciadeexpertosenunaorganizacinaumentatambinlaextensinhorizontaldelas
la forma de reuniones programadas o no o
comunicaciones (Hage, Aikeny Marrett 1971). Estas pueden adoptar
interaccionesmsespontneas.Lascomunicacionesson
unafuentevitaldecoordinacincuandolas
organizacionestienen un personalqueofrecediferentestiposdeexpertismo(Brewer1971).Sienuna
organizacin con un bajo nivel de diferenciacin en trminos de expertismo se tiene una jerarqua alta, ello se
debe claramente a la necesidad de unas amplias comunicaciones descendentes. Cuando una jerarqua est
compuesta por personas de igual o mayor capacidad que los subalternos, su funcin a este respecto es clara.
Ellos pueden hacer sugerencias y ofrecer alternativas que podran no ser claras para los subalternos. Esto
supone, naturalmente, que se han minimizado algunos de los elementos
m& disfuncionales de los acuerdos
jerrquicos. An ms, a no ser que se suponga que las personas llegan a un nivel apenas por encima de su
competencia, los superiores pueden de hecho ser superiores (Peter y Hull 1969). Es decir, ellos pueden tener
mshabilidad,enrealidad,quesussubalternos.Silossubalternosreconocenylegitimanestehecho,se
minimizan algunos delos problemas jerrquicos.
La contribucin ms obvia de una jerarqua es la coordinacin (Hage 1980). Si uno acepta el modelo comn de
quelascomunicacionessediseminanconmsdetallesamedidaquesevanmoviendohaciaabajoen
la
jerarqua, entonces aparece claro el papel de la jerarqua. Est en manos del superior decidir quin recibe qu
clase de comunicaciones y cundo, es decir, se convierte en un centro de distribucin y filtro. Dada la enorme
cantidad de informacin que est potencialmente a la disposicin
de toda la organizacin es claro entonces que
este papel sea crucial. En una seccin prxima discutiremos
la naturaleza de los acuerdos jerrquicos yla forma
en la cual pueden utilizarse ptimamente. Es suficiente anotar, por el momento, que las diferencias en status son
obviamente importantes, y endmicas, para las comunicaciones descendentes.

Comunicaciones ascendentes Las comunicaciones en las organizaciones, violando la ley de

la gravedad,
deben moverse tambin hacia arriba an en aquellos casos en los cuales no est sucediendo nada abajo. De
acuerdo con Katz y Kahn (1978): "Las comunicaciones ascendentes toman mltiples formas. Pueden reducirse,
sin embargo, a lo que diga la gente acerca de (1) ellos mismos, su importanciay sus problemas, (2) otros y sus
problemas, (3) las prcticas y las polticas
de la organizacin y (4) lo que se necesita hacer
y cmo puede
hacerse" (pg.446). El contenido de estos mensajes puede ir, obviamente, desde
la queja ms personal hasta la
sugerencia ms elaborada para el mejoramiento dela organizacin y del mundo; y pueden tener consecuencias
positivas o negativas desde una promocin o un bono hasta el despido. (Vale la pena mencionar que un oficial
civil en el Departamento de Defensa de los Estados Unidos de Amrica intent rectificar procedimientos
de
compraexcesivamentecostososyperdisutrabajo).Losproblemasmsobviosenlascomunicaciones
ascendentessedeben,nuevamente,alajerarqua.Lastendenciasqueanotamosconrespectoalas
comunicaciones descendentes pueden ser igualmente impedimentos para las comunicaciones ascendentes.
La situacin es, en algunos aspectos,
an ms compleja porque la persona que se est comunicando hacia
arriba puede sentir realmente amenazaso bien para s misma o para su trabajo si se pone a disposicin de los
80

superiores, en el sistema, cierta informacin. Es muy poco probable que una persona enve informacin hacia
arriba si cree que ello va en perjuicio propio o de sus compaeros. En consecuencia, la cantidad y la clase de
informacin que ms posiblemente se enva hacia arriba se ve afectada por la jerarqua. Cualquiera que haya
pertenecido a cualquier tipode organizacin sabe que discusiones con el jefe, con el gerente, con
el presidente,
con el capataz, o con cualquier otro superior estn,al menos inicialmente, llenas de algo que se acerca al terror,
independientemente de la fuente de poder del superior dentro la
deorganizacin.
Otra faceta importante de las comunicaciones ascendentes es
la siguiente: mientras que las comunicaciones
descendentes se vuelven ms detalladas y especficas aquellas que se mueven hacia arriba en
la jerarqua
deben condensarse y resumirse. Es indudable que una funcin importante
de aquellos que estn en la mitad de
la jerarqua es filtrar y editar la informacin.
Sesuponequesoloternscrucialesdeinformacinlleganala
cspide. Esto puede verse claro en la entrega de informacin a nivel nacional, en donde el Presidente de los
Estados Unidos de Amrica recibe "cpsulas" que contienen un nmero enorme de situaciones que deben ser
de su preocupacin. Independientemente del partido que est en el poder, el proceso de filtracin y edicin es
vital en la jerarqua, ya quela base sobre la cual se "editan" las cosas puede tener enormes repercusiones en el
momento en el cual la informacin llega a la cspide. Aqu, lo mismo que en las comunicaciones descendentes,
aparecen las limitaciones de percepcin que anotamos anteriormente,de manera que se tiene un potencial muy
real para que las comunicaciones estn distorsionadas y, ms importante an, para tomar decisiones que son
diferentesdeaquellasquesehubierantomadodetenerunprocesodistinto
de edicin(Wilenski 1967;
Halberstam (1972).

Las comunicaciones en jerarquas planas. Lapresentacinsehacentrado,hastaelmomento,enlos

arreglosjerrquicostpicos,conmltiplesnivelesenunaprogresinpasoapaso,haciaarriba,enlalnea.
Cuando las organizaciones son ms planas deben tenerse en cuenta consideraciones diferentes. En primer
lugar, llegan hasta el superior en el sistema comunicaciones menos filtradas. Hipotticamente al menos, todas
laspersonasdentrodeunaestructuraplanatienenigualacceso
al superior.CarzoyYanouzas(1969)
encontraron, sobre la base de evidencia experimental, que mientras las comunicaciones toman ms tiempo en
unaestructuraaltalasolucindeconflictosy
la coordinacinsonmslentas
en la estructuraplana.En la
estructuraplana los superioresdebenestarencondicionesdecomunicarsecontodossussubalternosde
manera que deben poder entender lo que ellos estn haciendo. Aunque es ms posible encontrar una estructura
plana cuando los subalternos son expertos de algn tipo, es algo bastante improbable en la prctica. En estos
casos, las comunicaciones ascendentes estn inhibidas por
la gran incapacidad potencial para comunicarse.
Comunicaciones con "extranjero#. La literatura omite, con demasiada frecuencia, una forma adicional de
comunicaciones verticales. Las organizaciones tienen que ver con compradores y clientes. Estos grupos no
formannecesariamenteunarelacinverticalyaque
la relacinpuederealmentepresentarseencualquier
direccin haca arriba, hacia abajo o hacia los lados. En el caso de los clientes la direccin es, generalmente,
hacia abajo ya que el cliente como un receptor de bienestar, paciente o estudiante, se ve tpicamente en esa
dimensin.Loscompradorespuedensergalanteados(haciaarriba),esperados(horizontal)
o simplemente
los estudiantes,
aceptados (hacia abajo). Estas no son relaciones fijas, como podemos ver en las revueltas de
en los receptores de los programas de bienestar y en
los consumidores. Sin embargo, en la mayora de los
casos la direccin parece ser hacia abajo.
Lanaturalezadelascomunicacionesconestos"extranjeros"seveafectadaporsusrelacionesconla
organizacin, en trminos del poder que ellos detentan
vis a vis con la organizacin. Julin (1966) mostr quela
estructurade la organizacintambinhacediferenciaenelsistemadecomunicacionescon
los clientes.
Utilizandoparaellodatosdeunconjuntodehospitales,Julinrelacion
la naturaleza de los patronesde
anuencia en el hospital con el sistema de comunicaciones. Los hospitales se categorizaron de acuerdo con la
formulacin de Etzioni en normativos (hospital general) y en normativoskoercitivos(sanatorios y hospitales de
veteranos).Julinencontrmsbloqueosenlascomunicacionesen
los hospitalesmscoercitivo;estos
bloqueos se utilizaron como medios para el control delos clientes. En los hospitales normativas, por el otro lado,
unas comunicaciones ms abiertas estaban relacionadas con una mayor efectividad. Lo que se buscaba aqu
erahacerque los pacientescreyeranque lo queelhospitalestabahaciendoporellosera
lo correcto.La
naturaleza de la relacin conlos clientes estaba relacionada, en este caso, con
el grado de apertura del sistema
de comunicaciones.
Rosengren (1964) encontr, en un estudio cercanamente relacionado con el anterior, que en los hospitales de
saludmentalqueutilizanelenfoquedel"medioteraputico",lastendenciasjerrquicasseminimizany
el
paciente es ms parte del sistema de comunicaciones.
A medida que las organizaciones que tienen que ver con
81

clientes redefinen sus relaciones con ellos, esas alteraciones en el sistema de comunicaciones son inevitables.

A medida que se van incorporando al proceso de toma de decisiones ms profesionales y para profesionales,
los acuerdos jerrquicos existentes interfierenla efectividad de las comunicaciones.
Debenotarse,en este punto,undilemaimportante.
La introduccindeclientesyparaprofesionalesen
el
sistema de comunicaciones de una institucin de bienestar mdico o de educacin aumenta el rango de los
insumos en los procesos de comunicaciones y de toma de decisiones. Esto ayuda a corregir algunas malas
concepciones y percepciones bloqueadas que pueden caracterizarla forma en la cual algunos profesionales de
algunasorganizacionesatiendenasusclientes.
AI mismotiempo,sinembargo,
si los no profesionales
comienzan, por alguna razn, a dominar los sistemas de comunicaciones y de toma de decisiones se anula la
raznmismapara la presenciade los profesionales.Estoesparte
de laconstanteaccinrecproca
entre
expertismoyeldeseodeparticipacin.
Esunaconsideracinimportantsimaparaentender
los problemas
asociados con las comunicaciones verticales en las organizaciones.

Comunicaciones horizontales. Las comunicaciones se mueven, en las organizaciones, en ms direcciones

que simplementehacia arriba y hacia abajo.A pesar de ser las comunicaciones horizontales un hecho obvio,
los
analistas organizacionales se concentraron ms, durante mucho tiempo, en el aspecto vertical. De acuerdocon
Simpson (1969), la principal raznparaestaperspectivasesgadaesque
los escritoresclsicossobre
organizaciones centraron su atencin en los aspectos verticales dejando este otro tipo de orientacin a sus
sucesores. Cualquiera que sea la razn, el componente horizontal ha recibido menos atencin an a pesar de
queunaproporcinmayordelascomunicaciones,dentrodeunaorganizacin,
parece serde este tipo.El
estudio de Simpson, sobre una fbrica de textiles, indica que a ms bajo sea el
nivel en la jerarqua es mayor la
proporcindecomunicacioneshorizontales.Estehechonotieneporqusorprender;anasnoexistiera
ninguna otra razn, en la mayora de las organizaciones simplementehay ms gente en cadanivel descendente.
Este hecho, y la tendencia que se anot ya de que las comunicaciones
se ven afectadas por las diferencias
jerrquicas, hace natural que las personas se comuniquen con aquellas que estn ms o menos al mismo nivel
dentro de la organizacin. Y aquellos que estn al mismo nivel son ms aptos para compartir caractersticas
comunes haciendo as que las comunicaciones sean ms posibles.
Es importantedistinguir entre las comunicacionesdentrodeunasubunidadorganizacionalyaquellasentre
subunidades. El ltimo aspecto se examin en ms detalle en las ltimas secciones. En este momento nuestra
atencin se centrar en las comunicaciones dentrode subunidades.
Este tipo de comunicaciones es "crtico para un funcionamiento efectivo del sistema" (Katz y Kahn
978, pg.
444). Enlamayorade
los casos,esimposibleparaunaorganizacinidentificarporanticipadotodafaceta
concebible de cada tarea asignada a todo lo largo y ancho de la organizacin. Tendr que haber, en algn
punto, coordinacin y discusin entre un conjunto de compaeros a medida que progresa el trabajo. La accin
recproca entre los individuos es vital en el proceso de coordinacin ya que el supervisor y la organizacin no
puedenanticipartodaslascontingenciasposibles.Esteesunanlisisbastanteestrilyaque
las personas
desean y el proceso de comunicaciones contiene mucho ms que informacin relacionada con las tareas. La
larga historia de la investigacin sobre sicologa y sociologa industrial indica
la importancia de las interacciones
entre compaeros para satisfacer, al menos parcialmente,los deseos socioemocionales de los participantes. El
(o al menos que se haga el intento) indica el
hecho de que el lado socioemocional se lleve al papel del liderazgo
reconocimientodesuimportancia.Existentodaslasposibilidades
detenerestasexperienciasen
las
interacciones entre compaeros dentrode la organizacin. Katz y Kahn afirman:
El entendimiento mutuo entre colegas es una delas razones para el poder 'que tiene el grupo de compaeros.
Los hallazgos experimentales acerca del respaldo socioemocional para la gente
en grupos organizados y no
organizados,sonclarosyconvincentes.Lasfuerzassicolgicasempujansiemprea
los sereshumanosa
comunicarse con los compaeros: las personas que estn embarcadas en
el mismo bote comparten los mismos
problemas. Por consiguiente, si no hay problemas de coordinacin de tareas se
que
hayan dejado aun grupo de
compaeros,elcontenidodesuscomunicacionespuedeadoptarformasquesonirrelevantespara,
o
destructivas del funcionamiento de la organizacin (pg.
445).
La implicacin aqu es clara.
Es probablemente benfico dejar algunas comunicaciones orientadas hacia las
tareas, en manos de grupos de trabajo a todos los niveles de la organizacin, de manera que no se generan
COmUniCaCiOneS potencialmente contraproducentes para llenar el vaco. Esta implicacin debe modificarse, sin
embargo, haciendo referencia al modelo general que estamos siguiendo en el libro. Se recordar que factores
organizacionales,interpersonaleseindividualessontodospartede
la forma en lacual las personas se
Comportan
en
las
organizaciones.
Si los acuerdos
organizacionales
son
de
tal
naturaleza
que
las
COmUniCaCiOneS importantes estn muy cerca de 10 imposible, entonces hay muy poca posibilidad de que exista
82

algunacomunicacin.Eltrabajoencircunstanciasextremadamenteruidosas
o eninstalacionesdetrabajo
aisladasentorpecerlainteraccin.(Estassituacionestienen,naturalmente,suspropiosproblemasparael
individuoypara
la organizacin).Mirandolaotracara
delamoneda,dejardemasiadacoordinaciny
responsabilidad por las comunicaciones en aquellos que, por faltade entrenamiento o habilidad, son incapaces
de llegar a una decisin conjunta razonable acerca de alguna materia, ser tambin algo destructivo para
el
individuo y para la organizacin.
Aunqueesrelativamentefcildescribir,entrminosabstractos,
la mezclaptimaentrelascomunicaciones
verticalesyhorizontalesen
la formaenlacualsehadescritoaqu,debeagregarseotroelementodelas
comunicaciones entre compaeros. Debido a que las comunicaciones entre compaeros tienden a basarse en
entendimiento mutuo y debido a que unas comunicaciones continuadas forman
la solidaridad del grupo, los
grupos de trabajo dan una respuesta colectiva al mundo que los rodea. Lo dicho es cierto para comunicaciones
en el eje vertical as como tambin para otros aspectos de las situaciones de trabajo. Es muy posible que esta
respuesta colectiva venga acompaada por una percepcin colectiva
de las comunicaciones que llegan al,
o
pasan por el grupo de trabajo. Esta percepcin colectiva puede ser una distorsin colectiva. Es claro que
los
gruposdetrabajo(ascomootrosgruposdeinters)puedenpercibirlascomunicacionesenunaforma
totalmentediferentealaqueseintent.Uncomunicadorelativamentesimple,comolaposibilidaddeuna
reorganizacin, puede interpretarse como que se eliminar todo un grupo de trabajo.
AI mismo tiempo que este
tipoderespuestapuededarseindividualmente,
la naturalezadelasrelacionesentrecompaeros
la hace
tambin posible como un fenmeno colectivo.
La interaccin entre compaeros es solo una forma de comunicacin horizontal. La otra forma de importancia,
obviamente vital para la coordinacin globalde las operaciones, se presenta entre miembros de las subunidades
organizacionales. Mientras que a la primera se
le ha prestado alguna atencin, se puede considerar que la
investigacin relacionada con el ltimo tpico ha sido mnima (ver para una excepcin, Hage 1980). Parece ser
que la principal razn sea que esas comunicaciones supuestamente no deben ocurrir pero se supone que, en
casi todas las formas concebibles de organizacin, recorren la jerarqua hasta alcanzarla oficina "apropiada" en
el punto en el cual las jerarquas de las dos unidades involucradas se unen. Es decir, las comunicaciones estn
diseadasparafluiratravsde
la oficinaqueestporencimade
los dosdepartamentosinvolucradosde
manera que la jerarqua est familiarizada con la intencin y el contenido de las comunicaciones. Como un
ejemplo simple, se supone que los problemas entre produccin y ventas estn coordinados por la oficina o el
individuo encargado de las dos actividades.
Obviamentequeunprocesamientodeestanaturaleza
solo ocurreenunaminoradeesascomunicaciones
laterales. Hay todava una gran cantidad de comunicaciones cara a cara y memo a memo lo
a largo y ancho de
los rangosdelassubunidadesenvueltas.Unaraznimportanteparaestaformadedesviacinesquese
bloquearatotalmenteelsistemadecomunicaciones
si todalainformacinreferentealainteraccindelas
subunidades tuviera que ascender hasta una de ellas y luego descender hasta otra.
El bloqueo del sistema
o ninguna comunicacin.
producira unas comunicaciones penosamente lentas
En consecuencia, las partes involucradas se comunican; por lo general, directamente la una con la otra con lo
cual se economiza tiempo y esa comunicacin directa puede significar, a menudo, que una solucin bastante
razonable sea trabajar a un nivel ms bajo con buena cooperacin. Puede indicar tambin que aquellos que
estn bastante arriba enla jerarqua no son conscientesde lo que est sucediendo, una situacin que puede ser
bastante daina en el largo plazo. Una solucin a este problema se encuentra registrando y trasmitiendo
la
informacin sobre lo que se ha hecho; pero esto puede no tenerse en cuenta y an en aquellos casos en
los
cuales no se rechace puede pasar desapercibida.
El nfasis en esta presentacin se ha hecho sobre la coordinacin entre subunidades a pesar de
lo cual debe
ser claro que buena parte de las comunicaciones de este tipo se basan, en realidad, sobre conflictos. Vale
la
penarecordar,enestemomento,
los anlisisanterioressobrelasrelacionesentre
los profesionalesy las
organizaciones
que
los emplean.Cuando
los profesionales o los expertos
forman
divisiones
en
una
organizacin, es muy posible que sus reas de expertismo
los lleven a diferentes conclusiones acerca de la
misma materia (Hage 1974, pgs. 101-24). Por ejemplo, en una compaa de petrleos es bastante lgico que
las divisiones de geologa, ingeniera, de aspectos jurdicos y de relaciones pblicas, pudieran llegar a diferentes
soluciones acerca de la deseabilidad de iniciar la perforacin de nuevos pozos en localizaciones alternativas.
Cada una estara en lo correcto en su propia rea de expertism0 se
y requerira, obviamente la coordinacin de
10s fUnCiOnariOS de la cspide cuando fuera a tomarse la decisin final. Sin embargo, durante
el perodo de
planeacin O desarrollo muy probablemente las comunicaciones entre estas divisiones se interpretaran como no
productivas ya que los especialistas involucrados estaran hablando en su propio lenguaje, uno que no
le es
familiar a aquellos que no pertenecen a su misma profesin. Con la evidencia que se tiene ala mano, cada una
83

de lasdivisionesestarahaciendounaevaluacincorrectadelasituacinyveraalasotrascomo
si no
estuvieran entendiendoel "verdadero" significado dela situacin.
Este tipo de problema en las comunicaciones no est limitado a las divisiones profesionalizadas. Siempre que
una subunidad tiene un rea de expertismo, ir ms all que las otras divisiones en su conceptualizacin sobre
un problema. Las comunicaciones entre esas subunidades contienen, inevitablemente, elementos
de conflicto,
en su
conflictoquesermayor
si lasunidades en cuestininvierten los valores en sucomprensiny
conceptualizacin. Las comunicaciones en el eje horizontal a travs de lneas organizacionales contienen, en
consecuencia, las semillas y las flores del conflicto, conflicto que contribuir, por definicin, a la distorsin, en
una u otra forma, de las comunicaciones. Ahora, enviar todo mensaje a travs de
la lnea, para eliminar esa
distorsin por medio de coordinacin en la cspide, tiene el peligro
de diluirlo en los intentos que se hagan para
evitar el conflicto y cuando el mensaje se demora puede perder su significado. Nuevamente, las complejidades
endmicas de una organizacin obstaculizan que ella tenga una operacin totalmente racional.

Redes de comunicaciones.Antes de iniciar un examen ms sistemtico de las consecuencias de todos estos

problemas de las comunicaciones en las organizaciones, debe anotarse un punto final evidente con respecto a
la manera en la cual evolucionan las comunicaciones. El proceso de las comunicaciones puede estudiarse en
situaciones de laboratorio; entre las caractersticas de las organizaciones sta es, quiz, la ms apta para esa
clase de experimentacin. Ha habido una larga historia (Bavelas 1950; Leavitt 1951)de intentos para identificar
y aislar el sistema de comunicaciones que sea ms eficiente bajo una gran variedad de circunstancias. Estos
estudios de laboratorio son compatibles con las caractersticas de las comunicaciones verticales y horizontales
ya que su principal centro focal es la forma en la cual se coordinan las tareas de las comunicaciones. Se han
estudiado tres redes principales de comunicaciones entre
los miembros de los grupos de trabajo. El patrn de la
"rueda" es uno en el cual todas las personas que estn en la periferia de la rueda envan comunicaciones hacia
el centro. Se trata de una jerarqua impuesta ya que aquellos que estn en la periferia no pueden intercambiar
mensajes los unos con los otros; est en manos del eje hacer las labores de coordinacin. El patrn del "crculo"
permite a cada miembro del grupo hablar, sin prioridades, con aquellos que estn en cualquiera
de los dos
lados. El sistema de "todos los canales" permite que todos se comuniquen con todos
los dems.
Utilizando
como
criterio
de
eficiencia
el
xito
en
alcanzar
una
solucin
correcta,
varias
repetidas
y
investigaciones han encontrado que el patrn de la "rueda" es superior. Los otros patrones pueden tornarse
igualmente eficientes si construyen una jerarqua con el tiempo pero esto requiere, naturalmente, tiempo y en el
entre tanto se reduce la eficiencia. Katz y Kahn (1 978 pgs 437 438) y Blau y Scott (1 962, pgs. 126 127)
afirman que a mayor complejidad en la tarea se requerir ms tiempo para que
la red de comunicaciones se
torne estructurada. La importancia de estos resultados, para nuestros fines, es que siempre surgen patrones
jerrquicosindependientementedequelascomunicacionesseanverticalesuhorizontales.En
la situacin
vertical la jerarqua ya est presente, aunque la jerarqua formal pueda modificarse considerando el poder del
expertismo o de la atraccin personal. En la situacin horizontal, surgir una jerarqua y debe notarse, adems,
que la tarea que se est realizando, basada en la tecnologa involucrada, determinar en parte el sitio en donde
ocurrir la coordinacin. No es un fenmeno aleatorio ni tampoco uno que se base, necesariamente, en una
posicinformal.Hayotroaspectocrticoacercadeltema,paranuestroanlisisglobal:
la mayoradelas
organizacionestienenunaestructurapreestablecidaystaeselelementocrticoparaelxitodelas
comunicaciones que tienen lugar en su seno.
Permtasenosahoraexaminar,conmsdetalle,lasconsecuenciasde
los patrones de comunicacionesque
hemos analizado ya.

Problemas En Las Comunicaciones

Por todo lo que se ha dicho ya, debe ser claro que las comunicaciones en las organizaciones
no son perfectas.
La consecuencia bsica de la existencia de los sistemas de comunicacin existentes es que los mensajes se
transforman o alteran a medida que recorren el sistema. El hecho de que las comunicaciones se transformen
significa que el receptor final del mensaje recibe algo que es diferente a aquello que se envi originalmente,
destruyendo, en consecuencia, la intencin del proceso de comunicaciones.

84

ser capaz de detectar todoel contenido del mensaje y solo recibe,

o pasa, lo que est en condicionesde captar.
Lasobrecargadecomunicaciones,aspectoquesediscutirenmsdetalleposteriormente,puedetambin
conducira la omisindematerialesporque,debidoalasobrecarga,nosetramitanalgunosmensajes.La
omisi6npuedeserintencional,comocuandoseomitenciertosternsdeinformacin
de la que se envaa
segmentosespecficosde
la organizacin.Laomisinsehacemasevidenteenlascomunicaciones
ascendentes ya que se generan ms mensajes debido al mayor nmero de personas en los niveles ms bajos
delajerarqua. A medidaquelascomunicacionessevanfiltrandoensurecorridohacia
la cspide, se va
omitiendo informacin. Como se indic anteriormente, cuando las omisiones son intencionales es vital saber el
criterio que se tiene para omitir ciertos terns
o categoras de informacin y no otros. Debe anotarse que la
omisin puede ser simplemente
el resultado de la eliminacin de detalles, transmitiendo hacia arriba
solo el
meollo del mensaje. Esto seria lo ideal, naturalmente, pero no se logra casi nunca ya que, generalmente, se
omite tambin parte del contenido del mensaje.
Distorsin
La distorsin serefiere a una alteracin en el significado de
los mensajes a medida que recorren la organizacin.
Es claro,apartirdelanlisisdelaspercepcioneshechoanteriormente,quelaspersonassonselectivas,
intencionalmente o no, acerca delo que ellas reciben como mensaje. Guetzkow afirma que:

debido a que diferentes personas constituyen puntos diferentes de iniciacin y recepcin de los
mensajes, hay mucha asimilacin de significados por parte del contexto dentro del cual se
presenta la transmisin. Los marcos de referencia, en una multitud de nudos, difieren debido a
la variedad en experiencias personales y ocupacionales as como tambin a los diferentes
puntos de vista como consecuencia de la posicin que ocupe el comunicador dentro de la
organizacin (pg. 555).
Es posible que se presente distorsin tanto en las comunicaciones horizontales como en las verticales, dadas
las diferencias en objetivos y valores entre las unidadesde la organizacin. La omisin selectiva y la distorsin,
o "codificacin" en trminos de Katz y Kahn, no son propiedades exclusivas de las organizaciones sino que
tienen lugar en todos los sistemas de comunicaciones, desde la familia hasta la sociedad. Son, sin embargo,
cruciales en el caso de las organizaciones ya que estas dependen de comunicaciones precisas como un punto
de apoyo para acercarse a la racionalidad.

Sobrecawa
Un problema en las comunicaciones, que es quiz ms caracterstico de las organizaciones que de otros entes
sociales, es la sobrecarga. La sobrecarga es, naturalmente, una de las causas de la omisin y contribuye a
la
distorsin. Lleva tambin a otros mecanismos de enfrentamiento y ajuste por parte de la organizacin. Katz y
Kahn (1978, pgs 449-455) comentan que en una situacin de sobrecarga se presentan ajustes adaptivos y
maladaptivos. La omisin y la distorsin son maladaptivos pero son tambin normales.
Se utiliza tambin otro mecanismo cuando se presente sobrecarga y es la cola o lnea de espera. Esta tcnica
alinea los mensajes por orden de recibo o de acuerdo con otro criterio similar. Colocar los mensajes en lnea de
espera puede tener consecuencias positivas o negativas. Si se utiliza un sistema de prioridades equivocado,
mensajes menos importantes pueden actuar antes de que
le lleguen al receptor aquellos realmente cruciales
para l. AI mismo tiempo, la lnea de espera permite al receptor actuar sobre los mensajes a medida que van
llegando sin colocarlo en un estado inactivo debido a la sobrecarga total. Un ejemplo de lo que se ha dicho se
encuentraenunaancdotadeundesastrequesepresentdespusdeungravetemblordetierra.Las
organizaciones que tuvieron que manejar la situacin producida por el temblor se vieron inundadas
de mensajes.
Aquellas a las cuales podran llegar las vctimas solicitando ayuda cara a cara, vctimas que llenaban una oficina
yhablabantodasa
la vezyquellevaronrpidamentealasorganizacionesinvolucradasaunparo.La
sobrecarga fue tan grande que no hubo manera de filtrar las comunicaciones. Otra organizacin reciba los
mensajes por telfono, un implemento que permite tener un mecanismo para formar arbitrariamente una lnea de
espera basado en un telfono y en la buena suerte de encontrar una lnea desocupada. Esta organizacin pudo
mantenerseenfuncionamientodebidoaque
los mensajesllegabanunoporuno.Naturalmentequeenuna
situacin de lneas de espera no hay criterios reales para definir cules mensajes de
los que llegan pasan y
cules no, diferentesal correr del tiempo y la
a suerte de lograr una lnea telefnica desocupada.
Una modificacin til a la lnea de espera es el proceso de filtracin mencionado previamente y que supone
la
asignacin de prioridades alos mensajes. El factor crtico es aqu la naturaleza de las prioridades.
85

Todos los problemasdecomunicacionesquesehanpresentadotienensuorigenenelhechodequelas

comunicaciones en las organizaciones requieren ser interpretadas. Si se tiene un caso de extrema sobrecarga el
proceso interpretativo se ve inundado por una cantidad tal
de material que deja de ser operativo. Poner en lnea
los mensajesdeacuerdoconunasprioridades.
de esperayfiltrarsontcnicasdiseadasparaclasificar
Cualquier sistema de prioridades, establecido con anticipacin, implica que ya se ha hecho una interpretacin de
los mensajes considerando que algunos de ellos son ms importantes que otros. Las decisiones que se toman
sobre estos aspectos determinan qu mensajes entran a la organizacin y cules no. Hay, en consecuencia,
interpretacinindependientementedequelasprioridadessehayanestablecido
o noconanticipacin
o
simplemente a medida quelos mensajes van llegando.

Soluciones Posibles
Con todos los problemas potenciales y reales, que se presentan en el proceso de comunicacin es obvio que
sea muy poco posible tener un sistema de comunicaciones "perfecto". Pero aunque no se logrela perfeccin, lo
mismo que sucede conla racionalidad, las organizaciones tienen mecanismos por medio delos cuales tratan de
mantener el sistema de comunicaciones tan claro como les sea posible. Downs (1967) sugiere que hay varios
implementosdisponiblesparareducirlasdistorsionesyotrasdelascomplicacionesen
los procesosde
comunicaciones. La redundancia, o la duplicacin de informes para verificacin, al mismo tiempo que aumenta el
volumen del flujo de papel y de otros medios de comunicacin en una organizacin, permite que ms personas
vean u oigan un tern especifico de informacin y respondan a
l. Este es un mecanismo de correccin. Se
mencionan en la literatura varios medios para producir redundancia, incluyendo el uso de fuentes externas de
informacintalescomoinformesgeneradosporfueradelaorganizacinmisma,garantizandoasquelas
unidades informantes y los individuos coordinan sus comunicaciones. Esta coordinacin puede conducir a
la
colusin y, claro est, a ms distorsin pero puede controlarse por medio de otros implementos.
Downs sugiere tambin que los receptores de las comunicaciones deben ser conscientes de
los sesgos de
quien les remite el mensaje y disear como medios de proteccin, sus propios mecanismos para controlar esos
sesgos -un proceso que naturalmente, puede llevarse muy lejos y ser superabundante pero que es el "granito de
sal" que es parte de todas las comunicaciones. Perono se tiene un medio qu garantice queel receptor conoce
los sesgos del transmisor. Downs sugiere otro mtodo que supone que en las comunicaciones verticales el
superior debe hacer a un lado subalternos medios e ir directamente hasta la fuente de las comunicaciones.
AI
mismo tiempo que esto puede ayudar a eliminar parte de la distorsin puede disminuir tambin la moral de
aquellos que fueron hechos a un lado.
La sugerencia final de Downs involucra el diseo de mensajes a prueba de distorsin (pgs. 126-127). Todas las
organizaciones utilizan este enfoque pero se torna peligroso tan pronto como las comunicaciones comienzan a
tocar reas acerc de las cuales se tiene incertidumbre. La sobrecuantificacin puede ser
un peligro real lo
mismo que sucede con categoras actuales que no se acomoden a situaciones nuevas. A pesar de todo, para
muchos eventos de rutina, este implemento es altamente racional.
Hage (1974, pg. 241) afirma que la adicin de especialistas en comunicaciones
o coordinacin y control es otra
posiblerespuestaalosproblemaspropios
delascomunicaciones.Estofacilitara
la retroalimentacinen el
procesodecomunicacionesytambinreforzaralasocializacinde
los miembrosde la organizacin. Hage
insina tambin que las comunicaciones con el medio ambiente son cruciales y que el papel de "alargamiento de
los lmites" es vital para la viabilidad de todo el sistema de comunicaciones de
la organizacin. Estas relaciones
externas son el tpico de los dos captulos finales de este libro pero debera ser obvio que las comunicaciones
deben cubrir la organizacin el
y medio que la rodea.
La naturaleza, los problemas y las soluciones sugeridas para las comunicaciones apuntan todos ala centralidad
de este proceso, ya que mucho de lo que sucede en una organizacin depende de all. Pero es evidente que el
sistemadecomunicacionessevecrticamenteafectadoporotrosfactoresyprocesosestructurales.Las
comunicacionesnoexistenporfueradelmarcodereferenciaorganizacionalytampocopuedensobre
o
subenfatizarse. Combinaciones ms y ms precisas no llevan necesariamente a una mayor efectividad de la
organizacin. La clave del proceso de comunicaciones en las organizaciones es garantizar que las personas
correctas reciben la informacin correcta (en cantidad y calidad), enel momento correcto. Todos estos factores
sepuedenpresentirconanterioridad.Silasorganizaciones,susmiembrosysumedioambienteestuvieran
todos en estado estable, sera ms fcil manejar las tareas de las comunicaciones pero, como obviamente no10
estn, el proceso de las comunicaciones debe verse como algo dinmico en
el cual aparecen en escena, de
manera constante, nuevos factores, nuevos medios y nuevas definiciones.
86

Resumen Y Conclusiones
El proceso de comunicaciones en las organizaciones es complicado -complicado porel hecho de que nosotros
como individuos tenemos nuestra idiosincrasia, sesgos y habilidades que se ven complicadas por caractersticas
organizacionales tales comola jerarqua o la especializacin. A pesar de todo, las comunicacionesson aspecto
fundamental dentro de las organizaciones para los procesos de poder, liderazgo y toma de decisiones. Las
comunicaciones estn conformadas porla estructura organizacionaly la transforman continuamente.
No se ha diseado todava, y probablemente nunca se lograr, el sistema "perfecto" de comunicaciones.
El
advenimiento de las computadoras, en sus diferentes formas, ha contribuido positivamenteal procesamiento, de
la informacin pero los problemas y los tpicos analizados en este captulo no los borra ninguna tecnologa por
avanzada que sea y de hecho, esa tecnologa
los exacerba, en algunos casos.
Unos sistemas de comunicaciones menos que perfectos y la bsqueda de maneras para mejorarlos contribuyen
a los cambios y a las innovaciones en las organizaciones.El cambio y las innovaciones estn relacionados con
muchos ms aspectos quelas comunicaciones y es este el tpico que trataremos enseguida.

87
w

_..l__l"..

._"-

"
"

.. .

EL AGENTE DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL QUIEN ES?

l . AGENTE DE D.O. - QUIEN ES?
La palabra "agente" significa, segn el diccionario de Aurelio Buarque de Holanda: "aquel que practica
la accin,
o sujetodeunaaccin.Naturaleza
o
queacta.Autor,causante,promotor,propulsor,impulsor.Principio
voluntad que se manifiesta en la accin".
Adaptando la acepcinquehaceBennis(1966),sepuededecirqueagentedeD.Q.esaquelcapazde
desarrollar,
en
la organizacin,
actitudes
y procesos
que
permitan
a
la organizacin
transaccionar
proactivamente conlos diversos aspectos del medio interno y externo.
El agente de D.O. impulsa el esfuerzo de D.O., actuando como facilitador, catalizador, estimulador
o inspirador
de comportamientos y actividades que eleven el nivel de eficacia y/o salud dela organizacin. Idealmente, no es
el autor nico de cambios que desarrolle la organizacin: podr ser coautor, trabajando con
los clientes o con los
participantes del sistema objetivo. Estos sonlos autores y actores del procesode cambio.
Engeneral, el agentedeD.O.esunconsultor,externoalsistemameta.Enestecaso,elconsultorpuede
pertenecer al cuadro ejecutivo de la empresa (consultor interno)
o si no (consultor externo). Pero ambos actuarn
como "externos" al sistema objetivo.
El agente de D.O. puede ser tambin un elemento dentro del sistema meta, o el propio cliente, siempre qu
posea adecuada capacitacin terica y prctica para representar tal papel.
Diversos autores utilizanla expresin "agente de cambios" en el mismo sentido que agente de D.O. Prefiero esta
ltima en lugar de la otra, porque la palabra "cambio", como calificadora del papel del agente, parece impregnada
de una tendencia contrala estabilidad yla permanencia, como comenta Argyris (1970). Este aclara
que papel del
agente no es, preliminarni apriorstico, para promover cambios: es, primordialmente:
1) ayudar a generar datos vlidos e informaciones tiles que revelen la realidad
o la verdad
organizacional. El cliente ver as la situacin
de un modo ms completo y comprensible.
2) crear condiciones para quelos clientes puedan hacer selecciones bien informadas
y libres. Se trata de
resolver un "problema" y planear acciones adecuadas.
3) ayudar a los clientes a asumir la responsabilidad por esa seleccin y comprometerse en la situacin
resultante: esto es, estimular a
los clientes a un compromiso con la seleccin hecha.
Y a esos tres requisitos
presentados por Argyris, aado otro ms.
4) ayudar a los clientes a desarrollar sus potenciales y sus recursos para mejor alcanzar
(os objetivos
que se propusieren.
Cabe a los clientes decidir si quieren o no modificar alguna cosa. Podrn inclusive optar por no hacer cambio
alguno. Por esto prefiero la expresin agente de D.O. en lugar de agente de cambios. La compulsiva idealizacin
del cambio, el cambio por el cambio, el cambio como fin y no como medio, puede llevar al agente de D.O. en el
casodequeactecomoagente
decambiosa"forzar"modificaciones,aestremecercimientos,aprovocar
insatisfaccionesytensionesquepresionesa
los clientesamoverseparacambiar.Estopuedesacudir
prematuramente el sistema, generando un clima de inseguridad, amenaza, miedo
o resistencia innecesaria. Y
colocando al clientefrenteaun
"fait accomph",sinquehayaoptadoconscienteyresponsablementepor
el
cambio.

2. PERFIL YACCION DEL AGENTE D.O.

Ya se vio que el papel bsico del agente
de D.O. incluye cuatro tareas.
I. ayudar a generar datos vlidos
II. estimular la decisin consciente, librey bien informada
Ill. asegurar el compromiso responsable en las acciones decurrentes de
la decisin
IV. desarrollar los potenciales y recursos del sistema cliente.
Para representar tal papel, el agente de D.O. necesita actuar en dos planos: a nivel de PROCESO y a nivel de
CONTENIDO.Enconsecuencia,debeconseguirelliderazgoparalasdimensionesdeTAREA,yparalas
dimensiones de CLIMAY DINMICA PSICO-SOCIAL, de modo de ayudaralos clientes y dems participantes del
sistema objetivo a desarrollar el sistema tanto en el rea TECNO-ESTRUCTURAL-ADMINISTRATIVA, como en
la de COMPORTAMIENTO HUMANO.

88

Para actuar con eficacia en esas tareas, niveles, dimensiones y reas, sus calificaciones: deben ser, idealmente,
las siguientes:
a)Autoconocimiento:concienciarealistadesupersonalidad,suspuntosfuertesysuspuntosdbiles,
capacidades y limitaciones, motivacin y necesidades personales, dinmicas emocional, valores y actitudes,
filosofa de trabajo, etc.
b) Comprensin de la Organizacin: conocer y entender la organizacino sistema objetivo, lo que requiere 1)
conocimientostericosyprcticossobreD.O.,2)experiencia
de trabajoen la empresa,dondehaya
ocupado funciones a nivel de gerencia,3) capacidad de diagnstico de situacin de sistemas sociotcnicos
abiertos(TEAC/M), 4) identificacin deproblemas,enoportunidades,potencialidadesylimitacionesdel
sistema objetivo.
c)Competenciainterpersonal:capacidadderelacionarseeficazmentecon
los clientesyparticipantesdel
esfuerzo de D.O., creando un clima de confianza, apertura, respeto, colaboracin y ayuda mutua paras y
entre los dems.
d) Flexibilidad de accin: capacidad para representar diferentes papeles(o subpapeles) dentro de su funcin
de mltiples facetas de agente
de D.O. Esos diversos papeles se considerarn ms adelante en el texto.
D.O. necesita"intervenir"enelsistemameta.Unaintervencin,segnBeckhard
Ensuaccin,elagentede
(1 972) y Argyris (1 970) es un comportamiento, es la accin de entrar en un sistema de relacin y actividades de
personas y grupos, con el propsito de ayudarlos a mejorar su funcionamiento y desempeo los
en aspectos que
se juzgan relevantes.
El trabajo del agente de D.O. debe ser un trabajo de abierta, confiable, autntica y mutua colaboracin, con
los
clientes y otros participantes del sistema meta.
Idealmente, ese trabajo requiere el mximo de participacin e implicacin de la clientela
y el mnimo de direccin
por parte del agente de D.O.
Esevidentequeeseideal,enlaprctica,debeajustarsealasrealidadesdel
sistema, a la capacitacin y motivacinde sus participantes.
El agente de D.O. tiene como misin principal asegurar que se alcancen las cuatro condiciones bsicas que
orientan siempre su trabajo, con relacin a I) generar datos vlidos, II) asegurar decisiones bien informadas, Ill)
obtener el compromiso del cliente en la implementacin de esas decisiones, y
IV) desarrollar los potenciales y
recursos del sistema objetivo.
En su papel catalizador, facilitador y colaborativo,
el agente de D.O. acta segn
el modelo de InvestigacinAccin Retroinformacin ("action Research/Survey-Feedback")explicado en el captulo 4, (vase figura 4). En
esta figura, donde se lea "consultor", lase tambin "agente
de D:O."
El agente del D.O. camina al lado de los clientes, inspirando en los valores de D.O. que informan y condicionan
su filosofa de trabajo, procura, siempre que sea posible, dentro de las realidades y potencialidades del sistema
objetivo, concretizar los siguientes aspectos, mencionados por Margulie y Raia (1972).
a)Proporcionar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos, en vez de meros
recursos del proceso de produccin.
b)Proporcionaroportunidadesacadamiembrodelaorganizacincomountodo,dedesarrollar
plenamente su potencial.
c)Buscar el aumento dela eficacia de la organizacin en todas sus metas.
d)Considerarlacreacindeunambienteenqueseaposiblesentireltrabajocomoestimulantey
desafiaste.
e) Dar condiciones para que las personas influyan en la manera por la cual se relacionan con el trabajo,
la
organizacin yel medio.
f) Tratar a cada ser humano como una persona que tiene un conjunto complejo de necesidades, todas
importantes en su trabajo y en su vida.
Esa posicin de valores intrnsecamente humansticos no es una postura nada ms que filosfica.Ni solamente
" ... existe una creciente evidencia que sugiere
idealista. Pues, como subrayan Tannembaum y Davis (1969),
fuertemente que no solamente un creciente nmero de personas asume valores humansticos, sino que tambin
sonaltamenteconsistentescon
el funcionamientoeficazdelasorganizaciones,entrminosdesistemas
orgnicos". Hay un sinnmero de estudios e investigaciones que sustentan esa afirmacin
HerbertShepard(1972)formulunconjuntodeReglasPrcticasparaelagentede
D.O., quepueden
proporcionar buenas sugerencias. Me inspir en ellas, con algunas adaptaciones y adiciones personales que me
parecen convenientes.

+
+
+

+
+
+

Dedquese pero no se suicide. No se sacrifique por una causa que puede destruirlo.
Los riesgos deben ser calculados, como parte de una estrategia intencional de cambio, dosificada en cuanto
al tiempo, oportunidad y objetivo.
No entre en un juego de pierde o gana, todo o nada.
Capte el momento y capitalice sobre el momento, con base en el pasado yel futuro.
Que no lo utilicen. No entre en el juego delos otros, entre en el juego "con"los otros. No acepte manipulacin
y evite la dependencia excesiva.

+
+
+
+
+

Mucha Iniciativa Y Algunos Amigos

AsegureTecho Y PisoParaSuxito

Consiga o cree por encima un "paraguas protector"

Consiga personas que asuman las cosas, quieran experimentar, crear, renovar, innovar, cambiar, luchar.

+
+
+
+

InnovarRequiere:UnaBuenaIdea,

Poco podr conseguir si se queda solo y aislado. Procrese un socio o colaborador. Y recuerde los efectos
de la presin de un grupo.
La calidad deese socio colaborador es tan importante como la calidad de las ideas que uno pudiera tener.
Descubra a las personas capaces, dispuestas a trabajar y a correr riesgos. Renalas y trabaje con ellas.

+
+
+

Nunca
Trabaie
Contra
La
Corriente

No. provoque resistencia, trabaje "con" y no "contra".

Trabaje en las reas ms prometedoras y no en situaciones sin esperanzas queslo llevan al desgaste.
No trabaje totalmente solo, si puede tener aliados y formar coro ellos un equipo.
No organicems delacuenta,nocomplique
lo quepuedesersimple,
la intuicin,improvisacinybuen
sentido pueden tambin dar buenos resultados.
Si no puede vencer, no discuta irreflexiblemente. Confrontacin no es terquedad. Atencin al apoyo de arriba
y a la oposicin de lado y de abajo.
Usted no es Dios: evale bien sus motivos, sus recursos y sus limitaciones. Conozca sus puntos fuertes y
sus puntos dbiles y haga algo con eso.

+
+
+
+

Comience Donde Est El Sistema

Establezca una "relacin" con el cliente y un contrato informal.

Comience diagnosticando el sistema, la situacin, la cultura.
Comprendaalcliente:comprendernoes,necesariamenteconcordarsinoaceptarloen
lo queesy
comprender sus diferencias y peculiaridades. Todo mundo tiene buenas razones para ser como es.
Despus, es cuestin de su capacidad profesional.

+
+
+
+
+
+
+

Mantngase
Alerta

Encienda
Varios
Fuegos

Cadaartedelsistemaescomoesyestcomoest,acausadelrestodelsistema,porqueelrestodel
sistema es como es y est como est.
AI intentar cambios en un subsistema, recuerde que hay fuerzas en otro(s) subsistema(s) que se afectarn
de algn modo.
Examine y comprenda la interdependencia de los subsistemas y piense en una estrategia de "varios fuegos"
que se animarn mutuamente. Catalice entre subsistemas para facilitar
los esfuerzos de unos y otros que se
sumaran en un esfuerzo conjunto.

+
4
4

No ignore las fuerzas destructivas, pero utilice las constructivas. Capitalice sobre las cosas buenas, positivas
y agradables que a veces estn encubiertas debajo de un clima de problemas y tensiones.
Trabaje concordancias, paralelismos y convergencias, adems de divergencias y conflictos.

+
4
4

Mantenga El Optimismo

Aproveche El Momento
Cierto

Utilice y desarrolle su sentido de coordinacin. Use sus antenas y su intuicin, quede atento y receptivo para
las oportunidades del momento.
Est ligado conlo que acontece ahora aqu, con un ojo enel pasado y otro en el futuro, con un odo all cerca
y otro ms lejos.
Tenga alternativas, variaciones, planesde reserva, metas opcionales y objetivos intermedios que aseguren la
l.
flexibilidad que aliada a la espontaneidad, permitirn captar el momento cierto y construir sobre

3. PAPELES Y FUNCIONES DEL AGENTE DE D.O.

El agente de D.O. puede venir a desempear (por que as lo escogi y como decurrencia natural de su manera
de ser, personalidad o estilo personal), puede tener que representar en su trabajo (por necesidad
de la situacin
de D.O. en que se encuentre) diversos papeles o funciones, como las que se mencionan a continuacin, que se
distinguen por diferentes categoraso nfasis, y por diferentes actividades:
4
4

4
4
4

4
4
4
4
4

4
4

obtenerdatossobre
el funcionamientodelsistema,realizandoentrevistas,preparandocuestionarios,
asistiendo a reunionesy consultando documentacin.
or a las personas y comprenderlas (aun cuando no concuerden)
ayudar a las personas con dificultades personales y funcionales en
el contexto de sus actividades en
empresa.
diagnosticar situaciones y comportamientos.
trazar estrategias y escoger tcticas de
D.O.
estimular, catalizar, facilitar comportamientos y acciones conducentes
a los objetivos de D.O.
desarrollar, capacitar,o ensear a personaso grupos.
confrontar personaso grupos, proporcionndoles retroinformacin constructiva.
sugerir soluciones, orientar acciones.
intervenir directamente, asegurndosede que se tomen ciertas providencias.
liderar o dirigir personaso grupos.
planear, organizar, coordinar y controlar actividades D.O.
de

la

Evidentemente, todos esos papelesson difcilmente conciliables, as comolos diferentes estilos correspondientes
son prcticamente imposibles de encontrar en un solo individuo. Cada profesional de D.O. actuar segn sus
peculiaridades personales y su experiencia profesional terico prctica. Cada uno de ellos ser ms eficaz y se
sentir ms a gusto en algunosde esos papeles que en otros. Pero por eso mismo debe procurar fortalecer sus
puntosmsdbiles,
la flexibilidaddesucomportamientoprofesional,abriendoelabanicodesurepertorio
funcional.
El agente deD.O. se caracteriza por:
4
4
4

4
4

sucapacitacinprctica(habilidades)
susconocimientostericos
su estilopersonal
su teora prctica o filosofa de trabajo
susaccionesycomportamientos.

Walton (1969, 1972) habla,ensulibro,delpapeldelagentedeD.O.enlaperspectivadelsocioterapeuta

profesional que tratara de las patologaso disfunciones de las relaciones sociales en el contexto organizacional.
Actuaraen la Consultora de Procesos o ConsultoradeProcedimientos(procesodeconsulta),conjuntode

91

actividades que auxilian al cliente a reconocer, comprender y reaccionar adecuadamente a eventos, en su medio
de interaccin personalde la empresa.
Ese trabajo es tan delicado que, en mi opinin, debe hacerlo un. Agente de D.O. con calificacin muy especial
para ello.
Estoes,normalmenteserunConsultorconcalificacinpsicolgicayhabilitacinparaunaaccinms
socioteraputica. Si el consultor de D.O. va a tratar con los aspectos psicolgicos de los individuos y de los
grupos, con las variables emocionales y afectivas implcitas, con problemas de valores, actitudes, relaciones y
comportamientos debe tener tambin, antes que nada, buena formacin terica y prctica en psicologa.
Kenneth Benne, en el captulo sobre la historia de los grupos de adiestramiento "T-Groups") en el libro editado
por Bradford, Gibb y Menne (1964) muestra que los primeros laboratorios de "T-Groups" del NTL en Bethel, E U
A, se destinaban al aprendizaje y prcticade las habilidades bsicas para la accin de agentes de cambios. Las
habilidades bsicas se agrupaban en siete reas, a saber:
+ Identificacin y evaluacin, por el propio agente de cambios, de sus motivaciones personales y su relacin
con el cliente.
+ Ayudar al cliente a percibir, conscientizar y asumirla necesidad del cambio y del proceso de diagnstico.
+ Diagnstico por el agente de cambiosy el cliente, en un trabajo de colaboracin.
+ Analizarytomardecisionessobreproblemasidentificados,implicandootraspersonasenelprocesode
decisin, planeacin y ejecucinde acciones.
+ Ejecucin del plan, de modo productivo y con xito.
+ Evaluacin del proceso.
+ Continuacin, irradiacin y sustentacin de los cambios conseguidos.

4. EL CONSULTOR COMO AGENTE DE D.O.

El consultor de D.O. tender a ser tanto ms capaz cuanto ms tenga una slida formacin bsica esencial
la
cual abarque:
+ psicologa en general, en especial psicologa social e industrial
+ sociologaengeneral.
+ psicologa y sociologa de las organizaciones
+ dinmicadegrupos
+ administracindeempresas
+ vivencia y trabajo en empresas(si fuera posible de diferentes tipos) principalmente en funcinde jefatura.
+ desarrollo organizacional y consultora de D.O.
Esaformacindebeabarcarunaslidabasetericayconceptualascomo
la correspondienteexperiencia
prctica.
PauloMoura (1969) presentaoportunasconsideracionesensupequeoperoexcelentetrabajosobreD.O.
editado por Petrobras. Entre ellas destaco las siguientes (pginas
38 a 44):
'I

Qucaracterizaalbuenconsultor?

"Aunque casi siempreseaunpsiclogo(puesesatcnicanacien

la Psicologa),elconsultornonecesita
obligatoriamenteserpsiclogo. En los EstadosUnidos,sistemticamente,sedefineprofesionalmentecomo
cientficodelcomportamientoconductista,expresinquenoencuentracorrespondenciaexactaen
el campo
profesional brasileo. Lo que le es fundamental en el campo terico es un slido conocimiento de Psicologa
(Psicologa Social, dela Personalidad, Organizacional y buenas nociones de Psicologa), de Dinmica de Grupos
y de ComportamientoOrganizacional,alladodeslidasnocionessobreTeoradelaAdministracin.Como
tcnico, deber estar muy bien entrenado en el trabajo con grupos, y necesitar conocer a fondo los principios,
aplicaciones y limitaciones del mtodo
de laboratorio."
"En el patrn norteamericano, para tener una idea, la formacin del consultor supone la obtencin del grado de
doctor(PhD)enPsicologa,Sociologa
o "CienciasdelaConducta",ademsdelaparticipacinenvarios
laboratorios como simple "participante", atender(o asistir) a un Programa Interno patrocinado porel NTL, y de la
prctica profesional como auxiliar ("co-trainer") de otros profesionales ms experimentados. En realidad, desde
hace 3 aosexistenprogramasuniversitariosparaestaformacinglobal,iniciadospor
la Universidadde
California, UCLA, y ya existentes en algunas otras, como Harvard, Case Institute, Boston University, etc."
92

"Mientras tanto, el dato ms importante para la calificacin del consultor es su condicin personal. El Consultor
puede tener todo el conocimiento prctico deseable, pero si no tiene I mismo una personalidad "abierta" a 10s
problemas de Desarrollo de Organizaciones, no podr tener xito"
"Siete reas fundamentales exigen habilidad especial del consultor, segn el NTL (1968-1969).
+ Area I: Evaluacin de sus motivaciones personales en relacin con su "cliente";
Area 2: habilidad para ayudar al "cliente" a estar conscientede las necesidades de cambio y de los procesos
de diagnstico;
+ Area 3: habilidad para actuar junto al "cliente", explorando y desarrollando los recursos latentes en la Propia
organizacin;
+ Area 4: habilidad para tomar decisiones con la participacinde los elementos implcitos en el problema;
+ Area 5: habilidad de planear y ejecutar los planes, tomando por control la retroinformacin recibida a lo largo
de las acciones;
+ Area 6: habilidad para evaluarlos progresos y fracasos, a lo largo del programa;
+ Area 7: habilidad de asegurar continuidad, expansin, apoyo y transferencia de aprendizaje, a lo largo delos
programas."
"Todava,ademsdeesassietereasfundamentales,queconstituyenelcampotcnicoprofesionalpara
la
accin del consultor, son necesarias, adems habilidades especiales en el terreno de
la relacin interpersonal, ya
que toda actividadde consultora se ejerce a travs
de esas relaciones."
"El consultor,ademsdelascondicionespersonalesdemadurezyestabilidademocional,tienequeser
particularmente hbil en la capacidad de":
a. Establecer relacin e inspirar confianza;
b. Saber or, observar, identificar y relatar;
c. Hacer diagnosis y dar consejos;
d. Mantenerse flexible y reconocer sus limitaciones."

"El trabajodelconsultorsecaracterizasiempreporunarelaci6ntemporalyvoluntariaentreunelemento
profesional (consultor) y un sistema cliente, en la cual se planea auxiliar al cliente en la solucin de sistemas
corrientes o potenciales."
"Unabuenamaneradeexaminarlaesenciadelastareasdeconsultoraesatravsdepreguntasque
los
consultores se plantean, enel caso de cada nuevo cliente."
"Conviene, inicialmente, destacar que la nocin
de consultor ha evolucionado enlos ltimos aos, de un individuo
(u organizacin) que lo llamaban a "ofrecer" soluciones, a la imagen de un individuo (u organizacin) que se
llama para "colaborar" con el cliente en la bsqueda de soluciones.
O sea, el consultor no precisa ser un ente
semidivino, omnisciente, todopoderoso, que conoce
a priori las soluciones ideales. AI contrario, debe ser (el
consultor) un elemento capaz y experimentado, menos en lo naturaleza de los problemas considerados, y ms
en el mtodo y procesos de buscar las soluciones de que carece
el problema."
"Es en el ejercicio de este mtodo de buscar soluciones que el consultor se plantea varias preguntas, entre las
cuales estn las siguientes":
a. Cul es la dificultad probable? De dnde viene? 'Qu la mantiene?
b. Cul es mi motivacin personal para implicarme en esta relacin? Hasta qu punto estoy identificado con
las necesidades demi cliente?
c. Cules son las motivaciones del cliente, expresaso latentes, para procurar cambios o resistir a los mismos?
d.Culessonmisposibilidades,profesionales
y personales,deauxiliarefectivamentealcliente,en
lo que
necesita ahorao posteriormente?
e. Qu medidas iniciales se necesitan para explotar y mantener las relaciones de consultora?
f. Cmo podr guiar y orientar al cliente en las diferentes fases del proceso de cambio, volvindolo creativo y
continuado?
"Como en cualquier tipo de relacin profesional, tales como mdico paciente, profesor alumno, consejero cliente,
etc., el consultor de DesarrollodeOrganizaciones,debeevitarunaintervencindemasiadoemocionalenla
problemtica en que acta. Es extremadamente importante que se mantenga en un nivel profesional, esto es,
capaz de mantenerse autocontrolado y equidistante de las necesidades del cliente y de sus propios motivos
personales."
"Por otro lado, su actividad acarrea ciertos elementos de marginalidad, pues acta en un sistema del cual no es
parte y no esraro donde es completamente desconocido";
93

"Y por fin, su accinlo obliga a correr ciertos riesgos, confrontando y aclarando conflictos latentes y divergencias
que se mantenan bajo aparente represin."
"SegnBennis (1966) los consultoresdebenseguirunmodeloparadiagnosticarel"estado"de
un sistema
cliente. A menos que las respuestas sean positivas, el proceso se debe interrumpir, en cada etapa intermedia,
para revaluacino medidas correctivas:
a. Son apropiados para el sistema clientelos objetivos del mtodode laboratorio?
b. El "estado cultural" del sistema cliente est preparado para el mtodo
de laboratorio" (grado y tipo de los
conflictosdevalores,legitimidad
de los fenmenosinterpersonales,grado,alcanceeintensidad
en la
solucindeconflictos,conceptos
de controlyautoridad,relacionesdeconfianza.entreelclientey
el
consultor)
c. Intervienen y estn comprometidas en el proceso las personas clave?
d. Estn
adecuadamente
preparados
orientados
y
para
el
mtodo
de laboratorio los miembros
del
sistema-cliente?
e. Est aseguradalaespontaneidad?"
La consultora de D.O. la podr ejercer tanto un consultor externo como uno interno a la organizacin. Tanto uno
como el otro tienden, comparativamente a tener ciertas ventajas y desventajas:

Consultor
Externo

VENTAJAS: En general tiene ms experiencia que el consultor interno. Tiende a tener mayor aceptacin para
actuar a altosniveles dentro de la empresa. En general, puede correr ciertos riesgos, de decir y hacer cosas que,
a veces, el consultor interno no puede, no debeo no desea correr. Tiende a ser ms exento e imparcial frente a
las realidades socio tcnicas de una empresa especfica y a poseer una perspectiva menos comprometida.
DESVENTAJAS: Conocemenos los detallesyaspectos
muy informales, la culturade la empresa,las
particularidadesdelaspersonas,grupos,procedimientosyactividades.
No tienepoderformal. Tiene menos
acceso informal a personas y grupos que el consultor interno.

Consultor Interno

VENTAJAS: Puede conocer bien los matices y detallesde la empresa, grupos e individuos que en ella trabajan.
Tiene presencia diaria. Puede tener fcil acceso a ciertas personas (buenas fuentes de informacin) dentrolade
empresa. Puede ms fcilmente asegurar la continuidad en la realizacin de los esfuerzos deD.O., inclusive en
lo que se refiere a su acompaamiento y evaluacin. Tiene algn poder formal.
DESVENTAJAS: Dificultades para actuar a altos niveles, de jerarqua superior a la suya; tiende a ser menos
aceptado por esta razn. En general, tiene menos experiencia que el consultor externo. Por formar
parte del
cuadro de personal de la empresa, tiene menos libertad para decidir y hacer ciertas cosas de
las que tiene el
consultor externo.

Hay, por tanto, tendencia a que las ventajas del consultor externo correspondan a las desventajas de consultor
interno, y viceversa. Por esta razn, es conveniente que existan ambos, consultor externo y
consultor interno,
actuando colaborativa y sintonizadamente como consultores
de D.O., formando un "par" enla consultora.
Estaconsultoraadospermiteaambosactuarde
un modomscompletoeintensivo,inclusiveporpoder
intercambiarideaseinformaciones,apoyarsemutuamente,dividirtareas,substituirsemutuamente,etc.La
existencia del consultor externo tiende tambin a facilitar el desarrollo, tanto terico como prctico, del consultor
interno.
Creoque en elfuturo,seutilizarnmsenel
D.O., ensistemasmsampliosycomplejos,
los equiposde
consultores, un grupo de consultores con diferentes especializaciones en reas del sistema TEAC/M, actuando
integralmente bajo la coordinacin de un consultor "senior". La empresa podr reunir consultores externos e
internos,especializadosporejemploenpsicologaorganizacional,sistemasdeinformacin,
estructura de
organizacin, administrativa por objetivo, etc.
Curtis Mial tiene una interesante analoga, segn el trabajo divulgado por el NTL (1972), sobre el tipo de ayuda
que el consultor pueda tener que proporcionar a sus clientes; puede funcionar como vlvula de escape, de modo
queposibilite al clientedescargarsusprisionesytensiones;comobujaparaencenderlaaccin;como
acelerador para alcanzar el punto deseado de aceleracin o el punto para cambiar de marcha; como freno para
atenuar movimientos muy sbitos o disminuir una peligrosa rapidez; como radiador para absorber un poco del
calor de las controversiasyconflictos;comoamortiguadorcuandoelcaminoessperoyest
lleno de
94

irregularidades; como faro de neblina cuando es difcil ver ms lejos y no existen seales de referencia en
el
camino, no solamente es el "conductor".
Cualquiera de esas funciones ayuda al motorista.
El cliente es el motorista. La consultora es un proceso
de
ayuda que se origina de una relacin interpersonal, establecida entre una o ms personas que desean resolver
un problema o mejorar la situacin en un sistema (el cliente o clientes) y una o ms personas que se proponen
ayudarlos en ese esfuerzo (el consultoro consultores) El cargo del consultor presenta ciertas peculiaridades que
lo distinguen del cargo de ejecutivo, como agente deD.O. Tales peculiaridades son inherentes ala naturaleza de
la funcin de consultora, pero no siempre son inherentes a la funcin del ejecutivo como agente de D.O. Esas
peculiaridades son las siguientes:
+ Reaccionesante el poderdelConsultor.- el consultortienealgnpoder,que le confiereelclienteque lo
llama, o que deriva del hechode que el consultor asume una funcin enla organizacin. En ambos casos, el
consultor tiene un poder que proviene de sus conocimientos especializados. La intervencin del consultor,
con esa nueva partcula de poder, en un sistema con una dinmica de poder ya establecida, tiende a causar
desconfianza,incertidumbre,recelo,resentimiento,agresividad,agresin(abierta
o disfrazada,directa o
indirecta), competencia,o conflictos.
6
El consultoresun"Cuerpoextrao".-yasetratedelconsultorexterno
o delinternoenrelacincon
la
empresa, es siempre un "externo" en relacin con
el sistema objetivo. Por eso hay la tendencia a tratarlo
como alguien quede hecho no pertenece al sistema, por ms bien recibido que sea,ylo menos amenazador
que parezca.
+ La amenaza de la "Auditoria".- comnmente, el consultor se considera, aunque a nivel inconsciente, como el
hombre que va a ver
las cosas equivocadas, mostrar errores y fallas, sealar incompetencias, etc. aunque
al
mismo tiempo sele considere, conscientemente, como alguien que vino ayudar.
+ La Ilusin de la "BoladeCristal".-alconsultorse le idealizacomo el hombrequepuedevertodo,puede
hacerlo todo. Y por esto, no es necesario hacer mucha fuerza
ni suministrarle todas las informaciones, o
empearse en el trabajo de diagnstico y en la solucin de problemas. Confan en que el consultor percibir
luego lo que se requiere mejorar y dir
lo que es necesario hacer.
Laseduccindel"Mago".-por
el mismomecanismo,seatribuye
al consultor la fantasa de quepuede
"realizar cosas de magia". Los clientes o participantes se vuelven pasivos o libres del compromiso con el
esfuerzo de D.O., porque "El consultor har el milagro", a la hora conveniente.
+ El Chivo Expiatorio.- es comn que con la presencia del consultor surja el mecanismo del "chivo expiatorio",
en que alguien o algn factor funciona como pararrayos de las insatisfacciones, como repositorio casual, de
las disfunciones. Es un mecanismo simplista que permite aliviar culpas, negarla realidad, deshacerse de su
parte deresponsabilidadenelproblema,perseguirpersonasquenosincomodan
o quesonmenos
simpticas, etc.
+ Dependencia y contradependencia.- algunos clientes esperan que el consultor les diga qu hay que hacer y
cmohacerlo.Otrosseopondrnaque
los ayude,noenfuncindeunadiscordiaobjetiva,sinopor
problemas psicolgicos de contradependencia.

5 EL EJECUTIVO COMO AGENTE DE D.O.

Para actuar como agente de D.O., el ejecutivo deber conocer, an bajo una forma no especializa, los aspectos
de la formacin del consultor deD.O.
Aunque haya profundizado menos en la teora y en la prctica de las son materias bsicas de la formacin del
consultor de D.O., necesitar actuar ms "enla 1 lnea de frente", representando un doble papel:

"Pernodeunin " de D.O.= Favoreciendoeltrabajode

los consultoresenlasfasesdeprediagnstico,
contacto, entrada, diagnstico, planeamiento de acciones y acompaamiento evaluacin.
+ Integrados mltiple= asegurando la integracin de diversos tipos, entre las variables tcnicas y las variables
humanas, entre las necesidades de los individuos, entre
el funcionamiento interno del subsistema y sus
superficies de contacto externas, entre jefes y subordinados, entre el subsistema en el cual est inscrito y
los otros subsistemas interdependientes.
Como smil del ejecutivo como agente deD.0, se tiene el del enfermero o hasta del mdico clnico general, que
escapazdetomarciertasdecisionesteraputicasgenerales
o quediagnosticaciertasdisfuncionesdel
organismo que requierenla atencin de un especialista.

95

INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS (primera parte)

INTRODUCCIN
Finalmente se considerarn en este captulo las intervenciones clsicas de
D.O.
Como se deca al comienzo de este texto. Al recapitularla terminologa bsica del D.O. Intervenciones son los
medios o herramientas de las que se vale esta disciplina para impulsar su programa de cambio planeado. Son
accionesqueayudanalasorganizacionesaincrementarsueficacia,
la calidaddevida en el trabajoy la
productividad.
Lasintervencionesdebenbasarseenuncuidadosodiagnstico,yaqueestnencaminadasaresolver
problemas especficos y a mejorar reas particulares d la organizacin en las cuales se detectaron diversos
tipos de problemas.
Como se mencion en el captulo 2, las primeras intervenciones utilizadas en EEUU fueron los grupos ~ ~ T y las
encuestas o ensayos de retroalimentacin, de los cuales se hablar posteriormente.
Con el paso del tiempo, las intervenciones han proliferado, por
lo cual es menester clasificarlas en diferentes
categoras.
A continuacin se presenta un cuadro ilustrativo (figura7.1) de los diferentes tipos de intervenciones de DO, las
cuales se conocen como Intervenciones clsicas.
En captulos posteriores, una vez analizado este paquete de intervenciones clsicas, se estudiarn aquellas
intervenciones llamadas innovadoras, que a travs de los aos han surgido en el mbito
del
D.O.
Ahora bien... Cules son las caractersticas de cada tipo de intervencin?

1. Intervenciones en procesos humanos

Estas intervenciones estn dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, as como hacia sus
y dinmicasdegrupo.
procesosdeinteraccin,talescomocomunicacin,solucindeproblemas,liderazgo
Como su nombrelo indica, se enfocan enlos aspectos humanos de las organizaciones.
2. Intervenciones tecnoestructurales

Estas intervenciones estn orientadas hacia

la tecnologa y estructuras de las organizaciones para ligarlas con
el personal.
La tecnologa organizacional incluye mtodos y flujos de trabajo, mientras las estructuras atienden la divisin,
jerarqua y diseo del trabajo.
Este grupo de herramientas son conocidas como intervenciones tecnoestructurales, porque se enfoca,como su
nombre lo indica, sobre el aspecto tcnico y estructural de las organizaciones, en dondese incluyen actividades
relacionadas conel diseo de las organizaciones y calidad
de vida y diseo del trabajo.
3. Intervenciones en administracinde recursos humanos

Estas intervenciones se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, tales como los sistemas de
recompensas y planeacin y desarrollo de carreras.
Paraelloseutilizanmecanismosparaintegrarloalasorganizaciones,tradicionalmenterelacionadoscon
el
0.0.
campo de los recursos humanos ms que con el
4. Intervenciones estratgicas Y del medio ambiente

Estas intervenciones estn dirigidas hacia la estrategia general de

la organizacin, es decir, como utiliza sus
recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio ambiente.

Nivelesorganizacionalesbsicamenteafectado
tervenciones en procesos humanos

1
I

rupos "T"
onsultora de procesos
Itervencin de la tercera persona
ormacin de equipos
nsayos o encuestas de retroalimentacin
!euniones de confrontacin
lelaciones intergrupo
lnfoque normativo

,
I

X
X
X
X

ltervenciones tecnoestructurales
)iferenciacin e integracin
liseo estructural
lrganizacin colateral
2alidad de vida en el trabajo
liseo del trabajo

X
X

X
X

X
X
X
X

X
X

(
(
(
(

ntervenciones en administracin de recursos humanos

Instalacin de objetivoso metas
Sistema de recompensas
Planeacin y desarrollo de carrera
Administracin del estrs

Intervenciones estratgicas
Planeacin de sistemas abiertos
Cultura corporativa
Administracin del cambio estratgico

I= individuo
G= grupo
O= organizacin
Figura 7.1 Tipos de intervencionesde D.0.

X
X
X

1
I
mas profundas.
Se consideran los
niveles individual,

Canalizadas a nivel
individual no muy
profundas.

ELECClON DE INTERVENCIONES
Se puede plantear tres preguntas que ayudan a elegir intervenciones:
La intervencin a utilizar va dirigida a producir resultados?
Bajo que condiciones se pueden esperar
los resultados positivos?
Cmo pueden implantarse las intervenciones?
Por ejemplo, si el diagnstico revela que el desempeo de un empleado es bajo porque carece de motivacin,
sera necesario utilizar una intervencin de enriquecimiento
o alguna otra tendiente a incrementarsu motivacin.
Por ello, es importante considerar que no existen recetas fciles para aplicar las intervenciones ya que en cada
grupo, persona u organizacin, la problemtica a atacar es diferente.
Dicho de otra manera, segnla tesis de Roger Harrison ensu Principio de /aprofundidad de /as intervenciones,
no se debe intervenir con ms profundidad de la necesaria, ya sea a nivel individual, grupa1
u organizacional. En
la figura 7.2 se representael mencionado "abanico" que explica este aspecto
con ms claridad.

INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS

En este captulo se analizar el "primer paquete" de intervenciones clsicas
de procesos humanos:
Grupos "T"
Consultora de procesos
Intervencin de la tercera parte
Formacin de equipos
En el siguiente capitulo se abordar
el "segundo paquete" de intervenciones:
Encuestas de retroalimentacin
Reuniones de confrontacin
Relaciones intergruposy
Enfoques normativos

G R U P O S T
Su nombre proviene del ingls training, que significa entrenamiento. Fue una de las primeras intervenciones
utilizadas en organizaciones pioneras como Esso y Unin Carbide.
la
En el D.O. moderno, los consultores aplican cuidadosamente este tipo de intervencin pero han disminuido
frecuencia de su aplicacin. Es una herramienta til para detectar por qu el comportamiento de un individuo
afecta a los dems miembros dela organizacin, ya sea positivao negativamente.
Esta intervencin, tambien conocida como entrenamiento en laboratorio, grupos de encuentro, etctera, es un
mtodo para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. As, los miembros se
renen en un ambiente libre y abierto, donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin
demasiado control, por un especialista en ciencias de
la conducta.
El grupodebeorientarsehaciaelproceso,
lo cualsignificaque
los miembrosaprendenobservandoy
participando, en lugar de limitarse a recibir rdenes o instrucciones. Para que ello sea posible, el profesional
debe generar las condiciones para que expresen con libertad sus ideas, creencias y actitudes, y no aceptar
el rol
de lder, alcual por elcontrario, debe rechazar abiertamente.
Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados una mayor conciencia de su conducta y dela
forma en que otros los perciben, mayor sensibilidad acote el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de
los procesos de grupo.
Los resultados especficos que se logran incluyen una mayor capacidad de empata,
el perfeccionamiento de las
tcnicas para escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las diferencias individuales y el mejoramiento de las
habilidades parala solucin de conflictos.
Grupos T
Abordanaspectosrelacionadosdirectamente
con la persona
El grupo aprende de la experiencia del propio
grupo
Se
logra
un
mayor
conocimiento
intra
e
interpersonal
Son voluntarios
Son temporales
Sesiones no estructuradas
Recompensas intrnsecas

Formacin de equipos
Solo abordan aspectos relacionados con asuntos
laborales
El grupoaprendecomoenfrentarproblemas
y
obtener metas
Se logra un mayor conocimiento del propio grupo
de trabajo y de la organizacin
Se integran como una actividad incluida en el rol
de trabajo
Puede ser de larga duracin
Puede ser estructurada (lo ms comn)
Recompensas extrnsecas

Silaspersonas no sabencmosonpercibidaspor
los dems,ungrupo "'T" eficientepuedegeneraruna
percepcin ms realista de s mismo, mayor cohesin del grupo y reduccin delos conflictos interpersonales,los
cuales afectan el equilibrio del sistema organizacional. Ms an, puede llegar a obtener una integracin mas
satisfactoria entre el individuo y la organizacin. Por otra parte, es recomendable que estos grupos no incluyan
ms de 15 personas.
Los grupos "T" han sido criticados acremente por Campbell y Dunnette, quienes sostienen que pueden causar
daos irreversibles a la autoestimacin personal, puesno todas las personas estn preparadas para aceptar las
crticas de los otros integrantes del grupo.
Por otro lado, Argyris, en su artculo Grupos '"T;ison cosas buenas o malas? afirma que los mismos pueden
arrojar resultados positivos cuando se los utiliza adecuadamente. Por ello, fiara lograr el xifode estos grupos,
se deben cubrir tres importantes requisitos, a saber:
I.Deben ser estructurados de tal manera que el aprendizaje pueda se transferido a
la organizacin y estar
atento alos resultados que sta obtiene.
2. El grupo "T" debe vigilarel desarrollo del programa de D.O.
la informacin, estn orientadas hacia el
3. El grupo "T" es ms eficaz en organizaciones donde se comparte
cambio y encaminados a resolver conflictos.
Cuando se logran estas condiciones, los grupos "T" pueden mejorar tanto el desempeo individual como el del
grupo.

C o n s u l t o r a de procesos
Ninguna organizacin opera ala perfeccin. Muchas veces, los administradores piensan que es posible mejorar
el rendimiento de su unidad, pero no saben lo que puede mejorarse ni cmo hacerlo. Por ello, la finalidad de la
consultora de procesos consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, generalmente un
administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe
afrontar.
Entre esos hechos se encuentran el flujo
de trabajo, las relaciones informales entre miembros de la unidad y los
canales formalesde la comunicacin.
La consultora en procesos se parece los
a programas de capacitacin de sensibilidad (grupos
pues supone
que la eficiencia organizacional puede mejorarsi se resuelven los problemas interpersonales. Otro punto comn
entre ambas tcnicas es la importancia que conceden a la participacin personal. Sin embargo, la consultora
est ms orientada haciala produccin que haciala capacitacin de la sensibilidad.
Durante la consultora de procesos, los asesores tienen la obligacin de lograr que el cliente se percate de lo
que sucede a su alrededor, dentro deI y en su interaccin con otros. Como se puede apreciar, no resuelven
los
problemasde la empresa,sinoqueasesoranuorientan,yporltimorecomiendanunprocesoparaque
el
cliente resuelva sus problemas.
El asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta, ya que ste adquiere pericia para analizar
los procesos quese desarrollan en el senode su unidad de trabajo, a la cual puede recurrir cuandoel asesor se
haya marchado.
IT"),

11111,

Consultor
externo

Comprender las
implicaciones del
proceso

Ayuda a la
organizacin a:

100

Adems, cuando se logra que el cliente participe activamente en el diagnstico y deteccin de otras alternativas,
se conoce mejor el proceso y las medidas correctivas, con lo cual la resistencia es menor cuando se aplica el
plan escogido. Tambin es importante sealar que
la consultora en procesos no exige que el consultor sea
experto en la solucin del problema particular que se descubre. La importancia del consultor radica en saber
diagnosticar y establecer una relacin de ayuda.
Si el problema especfico requiere conocimientos tcnicos que superanla capacidad del cliente y del consultor,
ste debe ayudar a encontrar un experto
y luego indicar cmo aprovechar al mximo ese recurso.

Areas de actividad en las que incursiona la consultoraen procesos

Existen diferentes clases de procesos, las ms importantes de las cuales son las siguientes:
Comunicacin.
Funciones y roles delos miembros del grupo.
Solucin de problemasy toma de decisiones en grupo.
Autoridad y liderazgo.
Competencia y cooperacin entre grupos.
A continuacin se comentar brevemente cada una de ellas:
Comunicacin (primer proceso)

Uno de los procesos clsicos que se presenta diariamente en cualquier empresa, es el de la comunicacin, el
cual se manifiesta en diferentes niveles
desu estructura. La inexistencia de este proceso genera problemas
cada vez ms graves que debilitan irremediablemente a la organizacin.
Como se afirma en todos los textos de administracin, la comunicacin es de vital importancia para lograr un
mejor funcionamiento dela empresa, ya que constituye, si se compara a la organizacin con el cuerpo humano,
el "aparato circulatorio" que permite que
la sangre (informacin) fluya por todas sus reas.
Alguna vez se ha preguntado qu sucedera
si ese flujo de informacin fuera selectivoslo
y irrigara conel vital
lquido a ciertos miembros del organismo?, es indudable que en fracciones de segundo sobrevendran daos
irreparables: algo similar puede ocurrir en una empresa cualquiera que sea su giro.
Sinembargo, los administradoresypersonal de la empresapiensanquedichosflujos
de comunicacin se
presentan "por dogma de fe",
lo cual rara vez sucede.
Los estudios del rea han descubierto una herramienta valiosa que el consultor puede utilizar para detectar mas
claramente los procesos de comunicacin entre el personal de la empresa: La ventana de Johari,
la cual se
representa enla figura 7.5.
Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicacin interpersonal, analiza las diferencias reas de la
comunicacin y permite apreciar opiniones de otras personas sobre
s mismo. Por lo tanto, la ventana de Johari
sirve para identificar: Sentimientos; Actitudes; Motivaciones; Opiniones; Percepciones; y Apariencias.
Todo ello tanto anivel personal u organizacional.
Esta herramienta comprende cuatro grandes reas de anlisis:
C o n o c i d op o r

D e s c o n o c i d op o r
I1

mi

I
A r e aa b i e r t a

Conocidos
p otro d o s

Figura 7.5. La
ventana de
Johari

mi

A r e ac i e g a

111

C o n oocptio
rdoros

__111___
A r e ao c u l t a

Desconocido
p o ro t r o s

Area
desconocida

D e s c o n o c i d ap o r
otros

~~

101

encuentrauniformementedistribuido
el control de lainformacinquesenecesitapararelacionarse
comunicarse eficazmente. Por ejemplo: le gusta jugar tenis. Todos los das va a clase con su raqueta y
visto jugar en torneos internos adems de ser parte fundamental de su tema de conversacin.

o
le han

11. rea oculta

Es lo que una persona conoce sobre

s misma y que los dems ignoran. Adems, dicha persona
no desea
compartir esa informacin. Por ejemplo: cuando cursaba sus estudios primarios,
en unconcurso de declamacin
olvid frente a su grupola poesa, lo cual le ocasion un gran malestar.El lado oculto radica en que esa persona
no desea quelos dems se enteren de su experiencia por temor a perder imagen.
111. Area ciega
Es lo que los dems conocen sobre una persona, pero ella
lo ignora. Es sorprenden la informacin que se puede
lo cual es necesario asumir una postura de apertura total para aceptar esa
obtener de otras personas, por
informacin que proporcionan los dems. Por ejemplo: un individuo se enoja con facilidad cuando no cumplen
puntualmente una cita; tal vez se proponga no perder su control emocional, pero su actitud "involuntaria" ante
ello es de malestaro de molestia.

N.Area desconocida
Constituye lo que ni uno ni nadie conoce sobre s mismo, que pueden ser fobia traumas, etctera. Por ejemplo:
claustrofobia. Si una persona queda atrapada en un elevador, en ese momento podra aflorar una inesperada
reaccin de histeria.
Paraexplicar con ms claridadlasdiferentesfacetasde
la ventanadeJohari,sepuederecurriraun
pensamiento de Oralia Chapa, que ala letra dice:
Pensamos enti...
El que no sabe y sabe que no sabe, es humilde; ensale.

El que sabe y sabe que sabe, es un sabio; escchale.

El que sabe y cree que sabe, es un soberbio: hyele.

El que sabe y no sabe que sabe, est dormido; despirtalo
Esimportantedestacarqueduranteunanlisisinterpersonal
de la ventanaJohari,lamayor
parte de la
interaccin inicial puede caer en
el mbito del rea abierta, por su facilidad para crear comunicacin.
Adems, si la dinmica grupa1 brindael tiempo suficiente para quelos participantes convivan, es probable que el
rea abierta se acreciente, lo cual se debe a que el ambiente de confianza les hace sentir menos temor de
intercambiar informacin y ademslos prepara para revelar datos que permanecan hasta ese momento en rea
I I (rea oculta).
Si paulatinamente la confianza se incrementa, los integrantes intercambiaran informacin sobre el rea Ill (rea
ciega) yel temor de revelarlos contenidos con esta rea es cada vez menor.
Es probablequecuandosecomienzaautilizar
la ventanadeJohariexistaciertaresistenciaacompartir
informacin confidencial, pero a medida que avanza el proceso se van creando las condiciones para que esa
informacin pierda poco a poco ese carcter
El dolor o la ansiedad que produce comunicar un dato personal poco agradable los
a compaeros -rea ciega se reduce cuando aumentael deseo de ayuda mutua.
Cuadro diagnostico de relaciones de los miembros de un grupo (segundo proceso)

La integracin de un grupo pasa por varias etapas. La primera

de ellas es la orientacin de cada uno de los
miembros hacia su propia persona. Ms adelante, esta orientacin se inclina hacia la informacin de un clima
solidario dentro del grupo. Schein describe dos fases para acelerar este proceso:
a) Fase 1. Problemas al ingresar a un grupo. Comportamiento autoorientado.
b) fase 2. Funciones parael desempeo de la tarea y para el mantenimiento del grupo.

102

En la fase 1, por lo general el individuo experimenta problemas emocionales que debe resolver, tales como:
1. Identidad.
2. Control, poder e influencia.
3. Necesidades individuales y metas del grupo.
4. Aceptacin e intimidad.

7. Identidad. N individuo debe escoger un rol o identidad de acuerdo con la nueva situacin que experimenta,
que le satisfaga y al mismo tiempo sea aceptada por el grupo. Mientras subsistan estas tensiones emocionales,
el individuo no sepodr integrar al grupo.
2. Control e influencia. Otro conflicto al que se enfrenta
el nuevo miembro esla distribucin del poder e influencia
sobre los otros miembros. Porlo tanto, es necesario queel consultor otorgue al grupo tiempo suficiente para que
se integre y disminuyala preocupacin pors mismo.
No esposibleestablecermetasgrupalesvlidas,
si sus
3. Necesidadesindividuales y recetasde/grupo.
integrantes no exponen y comparten sus necesidades. Si una persona percibe que no se tomanen cuenta sus
necesidades, no se integrar al grupo.
4. Aceptacin e intimidad. Cuando una persona se uneal grupo, sufre incertidumbre porque desconoce el nivel
de aceptacin que tendr por parte en ste, y
el grado de intimidad que debe establecer para trabajar sin
tensiones dentro del grupo.
Es importante analizar los tipos de respuestas que pueden generar los problemas emocionales que surgen en

los grupos, a saber:

l . Respuesta del manejo enrgico o agresivo.

2. Respuesta del manejo afectuosoo de apoyo.
3. Comportamiento distante basado en la negacin del sentimiento.

1. Respuesta de manejo energtico o agresivo. Esta reaccin se mide en trminos de resistencia ala autoridad,
de control y lucha. Se presenta cuando, al surgir, discusiones, se ignoran, se agrede
o se ridiculiza alos dems.
Ante ello, el consultor debe ayudar al grupo a tomar conciencia de su carcter
de tal, a reconocer su legitimidad
y a establecer diferencias entre una respuesta emocional y un conflicto elenproceso de solucin de problemas.
2.-Respuesta de manejo afectuoso o de apoyo. Esta situacin se presenta cuando las personas establecen
alianzasentre s, lo cualoriginasubgrupos,cuyosobjetivossonayudarsemutuamente,evitarconflictosy
suprimir los sentimientos agresivos, adems de detectar a alguien que solucione los problemas. Sin embargo,
cuando es una respuesta emocional,los miembros del grupo no estn conscientesni se interesan porlos puntos
de vista delos dems, debido alo cual establecen una relacin de dependencia.
3- Comportamiento de distanciamiento basado en la negacin. El individuo trata de evitar emociones, ya que
los
segncree,nocorrespondemencionarlasenlasdiscusionesdelgrupo,debidoaqueignoraqueson
factoresimportantesquesedebenanalizar,yaqueinfluyeenlasrelaciones
del grupoy la solucinde
problemas.
El consultorenprocesosdebeayudar
al grupoaresolversusproblemasdecomunicacinyemocionales.
Adems, tambin debe retroalimentarlo para quelos individuos tomen conciencia dela manera en que actan.
En la fase 2 las funciones relativasal desempeo de la tarea del grupo son:
Iniciacin: fijar metaso planear el problema.
Bsqueda de opiniones.
Presentacin de opiniones.
Bsqueda de informacin.
Presentacin dela informacin sobre problemas relacionados con
la tarea.
Aclaracin y elaboracin para comprobarlo adecuado de la comunicacin y elaborar ideas ms creativas
Cuando algn miembro del grupo sufre alguna preocupacin por sus necesidades y su contribucin al grupo es
deficiente, es necesario establecer funciones de mantenimiento preventivo tales como estimularlo, mantener la
"puertaabierta",facultarloparaquesugieralasposiblessolucionesdelproblema,etctera.Asimismo,el
consultordebeestimular
al grupoparaquestededique
ms tiempo al diagnsticoyacomprendersus
procesos.

103

Solucin de problemas y toma de decisiones en arupo (tercer proceso)

El consultor en procesos debe identificarlos diferentes roles internos delos miembros del grupo.
El proceso de solucin de problemas y toma de decisiones se basa en la suposicin de que el xito de una
decisin depende no slo de la naturaleza de sta, sino tambin del proceso mediante el cual se ha llegado a
ella. Para tomar cualquier decisin es necesario que el grupo est dirigido por un supervisor hbil, que pueda
elevar el nivel de razonamiento de sus integrantes y con ello mejorar
la calidad de la solucin elegida.
Richard Wallen diferencia dos ciclos para tomar cualquier decisin
o accin.
El primer ciclo consta de tres etapas:
l . Definir correctamente el problema al que se enfrenta el grupo.
2. Organizar una "tormenta de ideas"para proponer
alternativas de solucin.
3. Evaluar lasventajas y desventajas delas soluciones propuestas, etapaprevia a cualquier accin.
El segundo ciclo se refiere expresamente a la accin, es decir, ala solucin del problema.
Cuando esta etapa es realizada por otro grupo de personas, es muy difcil que exista un verdadero compromiso
hacia la solucin del problema; ms an, es posible que
no se comprenda claramentela solucin.
El segundo ciclo consiste en:
1. Efectuar la planeacin de una alternativa a seguir.
2. Realizar esa alternativa.
3. Determinar s i los resultados correspondenal objetivo deseado.

Luego de ello se reiniciael ciclo 1.

Autoridad v liderazno (cuarto proceso)

Segn George Terry, autoridad "es el derecho oficial y legal de ordenar accin por otros y hacerla cumplir. La
autoridad se ejerce tomando decisiones y controlando que se cumplan". Cuando una persona ejerce influencia
sobre un grupo o individuo, dicha persona tiene poder. Cuando un individuo ejerce una autoridad legal, dicho
sujeto tiene mayor jerarqua que el resto del grupo, el cual se encuentra subordinado a
I y debe acatar sus
rdenes.
ste es un proceso importante que suele presentarse en las organizaciones y que
el consultor en procesos debe
analizar cuidadosamente.
Este tema se comenta invariablemente en textos de administracin y recursos humanos.

Cooperacin v competencia entre arupos (quinto proceso)

Cuando un grupo trabajajunto determinado periodo, desarrolla normaso estndares de comportamiento acerca
de lo que es buenoo malo, permitido o prohibido, correcto o incorrecto.
Deberaserunanormaexplcitaque
los miembrosdelgruposesientanlibresparaexpresar
sus ideasy
sentimientos, pero por lo general una de sus normas tpicas implica contradecir los puntos de vista del lder del
grupo.
El consultorenprocesospuedeayudaralgrupoaentenderyarticularsuspropiasnormasascornoa
determinar si esas normas son tileso entorpecen su desarrollo.
Cuando el grupo internaliza este procedimiento puede crecer y sortear con mayor eficiencia las exigencias de su
medio ambiente, utilizar ptimamente sus recursos y aprender de sus propias experiencias.

Resultados de la consultoria en procesos

La consultora en procesos constituye una parte importante del D.O. y ha sido ampliamente practicada en los
ltimos 20 aos. .
No obstante, existen pocos estudios sobre el efecto de esta intervencin en la eficiencia de los grupos y en la
modificacin de su comportamiento. Los pocos estudios que se han hecho
al respecto, han producido pocas

104

evidenciasdesueficacia.
Los investigadoressostienenque
la consultoraenprocesosesunadisciplina
o cambio de actitudes.
confusa, especialmente cuando se relaciona con tareas de transformacin
Lippitt dirigi una serie de seminarios sobre la intervencin de consultora en procesos para los altos ejecutivos
de correos, de la administracin de servicios generales yde la administracin de pequeas empresas. El efecto
de estos seminarios fue analizado por medio
de cuestionarios annimos. El resultado fue en general positivo, ya
que se comprob que haban influido sobre el funcionamiento tanto los
de individuos como dela organizacin.
Argyrisregistrenaudiocasettelasreunionesregularesdelconsejo
de directoresdeunaorganizacin
consultora, durante un periodo de 7 meses. Luego, los audiocasettes fueron analizados y el resultado sirvi de
retroalimentacin parael grupo.
Los primeros resultados indicaron queel consejo de directores haba perdidola capacidad de innovar, de tomar
riesgos y de discutir y explorar a fondo
los desacuerdos.
Despus de una serie de sesiones de consultora en procesos de un da cada una, las reuniones del consejo se
caracterizaron por la apertura de sus miembros en cuanto a la recepcin de ideas nuevas, y escuchar y ayudar
a otros. Por el contrario, la conformidad, el antagonismo y la falta de cooperacin fueron diluyndose, como una
norma de comportamiento del grupo.
Argyris aclar que I estaba estudiando cambios de comportamiento, no cambios de la eficacia del grupo corno
un todo.

INTERVENCINDE

L A TERCERAPARTE

Laintervencinde
la terceraparteseenfocaenconflictosinterpersonalesquesurgenentredos
o ms
miembros de una misma organizacin.
El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas conlos mtodos de trabajo, o cuando
se distorsionao se percibe errneamente a otros miembros de
la organizacin.
Debido a queel conflicto planeado es un conflicto que conduce hacia resultados positivos, a veces su existencia
es necesaria para las organizaciones. Por el contrariola polarizacin y el conflicto intergrupales pueden originar
la aparicindeesteretipos
muynegativos.Poreso,actitudestalescomo"ellostuvieron
la culpa","estn
obstaculizando", "no conseguimos que nadie de ese grupo nos eche la mano" etctera, son disfuncionales, ya
que tienden a romper el equilibrio del sistema organizacional e impiden la resolucin de problemas mutuos y la
realizacin de tareas conjuntas.
La estrategia bsica de las tcnicas de
0.0.
para mejorar las relaciones interdepartamentales e intergrupales, es
alentar la discusin colectiva de los antagonismos y los malentendidos y determinar si los miembros desean
trabajar para resolver estos problemas. Si el proceso sigue un curso informal, se debe pedir a los dos grupos
que se renan y discutan con franqueza sus actitudes y percepciones.
Por todo lo anterior, cabe hacerse la siguiente pregunta: Es posible que el conflicto sea de carcter proactivo?
La respuesta, indudablemente, es afirmativa.
Cuando
se
menciona
el
trmino
"conflicto",
inmediatamente
se
lo relaciona
con
problemas,
choque,
desavenencia,discusin,distanciamiento,etctera,perosegn
el D.O. el conflictotambinpuedetenerun
contenido proactivo que permita lograr resultados positivos para la organizacin. Ello se puede comparar con el
ejemplo del "vaso medio llenoo medio vaco". Si se observala figura siguiente, 'qu se percibe?

N i v e l del agua

105

Para algunos puede representar un vaso medio lleno, pero para otros un vaso medio vaco.
La verdad es que "todo es segn el color del cristal con que se mira".
Por ello, la conducta que se debe adoptar
al manifestarse un conflicto que requiera de la intervencin de la tercera parte (el consultor) es la de ganar ganar, en la que del conflicto que surgi en una situacin determinada, emanen consecuencias positivas para
la
organizacin y para las personas involucradas en l. Por ejemplo, un autor recuerda que en ocasiones surgan
malos entendidoso problemas de interpretacin de hechos en su etapa de preparatoria. Ante ello, dialogaba con
su padre y con la intervencin de un tercero como mediador -su hermanoo su madre-, con lo cual se lograban
obtenerresultadosfavorablesparatodos.
Es importante,comomsadelantesecomentar,queexista
la
confianza que permita un dilogo productivo para todos
los que intervienen en esta tcnica.
El objetivo fundamental del dilogo consiste en manejar
el conflicto mediante su solucino control, loara reducir
su costo, ascomo para mejorarla calidad de la relacin de trabajo.
Una buena relacin de trabajo debe basarse en:
Funciones aceptadas de comn acuerdo.
Respeto y confianza mutuos.
Normas y expectativas compartidas.
Respeto a las diferencias individuales.
Es porelloesencialqueenestaintervencin,comosemencionabaanteriormente,tambinparticipeun
observador, la tercera parte de estos procesos que ayude al grupo a llegar a una mejor comprensin de
personajes o percepciones y actitudes del otroy a explorar los modos de mejorar las relaciones.
Un enfoque formalizadoy ms completo del problema comprende las siguientes etapas de operatividad:

los

Operatividad

1. Se logra el acuerdo entrelos dos grupos para trabajar directamente en la mejora de las relaciones mutuas.
2. Cada grupo enumera por escrito sus percepciones sobre el otro grupo
el propio.
y
3. Los dos grupos se renen formalmente y un representante de cada uno de ellos presenta las percepciones
anotadasdurante la etapaanterior.Ensta,
slo puedenhablardosrepresentantes,yaque
el objetivo
fundamental es asegurar que las percepciones y actitudes se presenten lo ms exactamente posible y evitar la
actitud defensiva y la hostilidad que puede surgirsi se permite que los dos grupos hablasen sin restricciones el
uno al otro.
4. Los dos grupos se separan, cada uno de ellos con cuatro juegos de documentos: dos que representan las
percepciones que tiene un grupode s mismo y de otro, y otros dos que contienen las percepciones del segundo
grupo sobre S mismo y el primero. En este punto se ponen de manifiesto un gran nmero de discrepancias,
malentendidos y percepciones errneas entre ellos.
5. La tarea del grupo (casi siempre con la ayuda de un observador de proceso -la tercera parte -), consiste en
analizar y examinar las razones de la discrepancias. Dicho de otro modo,el Observador se esfuerzapara que el
grupo se esfuerce para comprender el motivo del porqu el otro grupo ha llegado ala percepcin que tiene. Por
ejemplo: "Cules son las acciones de su parte en que basan ese conjunto de percepciones? Cmo llegaron a
ellas? Por 1 tanto, es necesario hacer hincapi en la resolucin de problemas en lugar d insistir en una actitud
defensiva.
6. Los dos grupos deben reunirse de nuevo para compartir tanto las discrepancias que se han identificado como
el anlisis de las razones de ellas. En este paso
se debe concentrar la atencin en
el comportamiento que
fundamentalaspercepciones;alllegaraestepunto,puedenhablar
los representantesformales o hacerlo
directamente los grupos.
7. Si intervienen slo los representantes formales, la etapa siguiente debe permitir una discusin ms abierta
entre los dos grupos conel fin de reducir 1 percepciones errneas y aumentar la armona entre ambos.

En
dela intervencion
3a parte
(el consultor es)

,
b

Mediador
para

-b

entendidos o
metodos de

entendidos o
erroneas

Figura 7.6 Intervencin de la tercera parte

Blake y otros autores describen una versin ms completa y ms formal de este enfoque. Adems, reportan
excelentesresultadosen
lo queserefiereaconseguirquegruposantagnicoscomo
los sindicatosy los
industriales incrementen su cooperacin,
lo cual reduce considerablemente la lucha entre ellos.
Un casorecienteenMxicoesel
de la empresaDASA,DerivadosAcrlicos,S.A.,perteneciente
al grupo
CYDSA, de la ciudad de San Luis Potos, en donde sindicato y administradores, canalizan sus esfuerzos hacia
un mejor desarrollo de la organizacin, lo cual se ha reflejado en importantes resultados positivos (vase figura
7.6).

Formacin de equipos
Las organizaciones estn constituidas por personas que trabajan juntas para alcanzar un fin comn. Como a
menudo deben trabajar en grupo, el D.O. presta mucha atencin a este aspecto.
El desarrollo de equipos puede aplicarse dentro de gruposo en un nivel intergrupal cuando las actividades son
interdependientes. A efectosdeunamejorexposicin,enprimerlugarseestudiar
el desarrollo intragrupal
(dentro del grupo), para posteriormente tratar el desarrollo intergrupal. Por ello interesan fundamentalmente las
aplicaciones a las familias organizacionales (grupos de mando), lo mismo que a las comunidades, los equipos
de proyecto ylos grupos para tareas especficas.

Desarrollo de equipos
No toda la actividad de un grupo consiste en funciones interdependientes. Para ilustrar basta con un ejemplo: el
los integrantes de ambos equipos tienen inters en
caso de un equipo de ftbol y de un equipo de pista. Aunque
la produccin
total,
funcionan
de
manera
diferente.
La
productividad
del
equipo
de
ftbol
depende
sinergticamentede la eficienciaconquecadajugadorrealice
sumisinenarmonacon
el resto de sus
compaeros,encuantoanmerodegolesanotados,porejemplo.Elrendimientodelmariscal
de campo
dependedeldesempeode
los delanterosyreceptores,desuhabilidadparalanzarelbaln,etctera.
En
cambio, el rendimiento del equipo de pista se basa principalmente en la simple adicin de los desempeos de
cada miembro.
El desarrollo deequiposesaplicablealcasodeinterdependencia,comosucedeenelftbol.Suobjetivo
los integrantesdelequipo,locualincrementar
el
consisteenmejorarlasactividades
decoordinacinde
rendimiento del grupo.
Las actividades necesarias para el desarrollo de equipos suelen comprender el establecimiento ele metas y de
relaciones interpersonales entre los integrantes, el anlisis de papeles para comprender y esclarecer
el rol de
cada uno y sus responsables, as como el proceso del equipo. Desde luego, el desarrollo de equipos puede
privilegiar o excluir ciertas actividades, segn la finalidad que persiganlos
y problemas especficos que afronten,
pero, en esencia trata de generar una gran interaccin entrelos miembros del grupo para aumentarla confianza
y la apertura. Por ello, quizs sea necesario, para comenzar, que los miembros traten de definir las metas y
prioridades del grupo,lo cual pondr en evidencia las diferentes percepciones de
lo que constituye el objetivo del
grupo. Luego de ello, se podr evaluarel desempeo de su grupo, es decir, la eficiencia con que estructuran sus
prioridades y consiguen sus metas, con base en lo cual pueden detectar posibles reas de problemas. En esta
discusin autocrtica sobre medios y fines pueden participar todos los miembros del grupo o, cuando el tamao

107

dificultaelintercambio
de opiniones,puederealizarseengruposmsreducidosparaluegocompartir
los
resultados con todo el equipo.
El desarrollo de equipos puede servir para aclarar el rol que cada miembro desempea enel grupo, pues cada
rol se identifica y define, lo cual pone al descubierto las ambigedades anteriores. Para algunos individuos, ello
constituyeunadelasescasasoportunidadesdereflexionarsobrelanaturalezadesutrabajoy
las tareas
concretas que deben efectuar para que el grupo logre su mxima eficiencia.
Otra actividad del desarrollo de equipos es semejante a
la que desarrolla el consultor en procesos, es decir,
analizar los procesos que se llevan a cabo dentro del equipo para identificar
la forma en quese ejecuta el trabajo
y cmo pueden mejorarse para incrementar la eficiencia del grupo.
Desarrollo intergrupal

Un rea de gran inters enel D.O. es el conflicto que existe o puede existir entre los grupos. Por lo que se han
centrado en ella diversos mtodos e intentos de cambio.
El desarrollo intergrupal pretende modificar las actitudes,
los estereotipos y las percepciones que los grupos
tienen unos de otros. Por ejemplo,
en una compaa los ingenieros pueden pensar que el departamento de
contabilidad est compuesto por individuos tmidos y conservadores, mientras que
el de personal cuenta con
personas alegres que slo planean das de campo. Estereotipos como stos ejercen una influencia negativa
sobre los intentos de coordinarlos departamentos.
Ejemplo operacionalde formacin de eauipos

Una tcnica especial para crear o formar equipos implica diversas clases de "experiencias en el desierto". En
esos cursos, los administradores participan en aventuras de una semana de duracin, con actividades como
escalar, montaas, practicar el canotajeo el salto de obstculos alaire libre. El reto fsico de la supervivencia es
importante y muchos de los participantes creen que la experiencia los prepara para sobrevivir en el mundo
corporativo.
En algunos programaslos participantes deben cruzarros crecidos caminando sobre cables, escalar paredes de
13 metros de altura, dormir en estrechas salientesde montaas o atravesar, (imaginarios) pozoscon serpientes
apoyndose en vigas estrechas o en bloques de concreto de ceniza. Todo ello alienta la creatividad yel deseo
de correr riesgos, lo mismo que las habilidades de comunicacin. La confianza es indispensable, y los grupos
admiten la importancia de contar con las habilidades necesarias para resolver sus problemas.
Los miembros de los equipos aprenden a equilibrar sus fuerzas y debilidades, avez
la que establece entre ellos
fuertes lazos afectivos.
- Xeroxporejemplo -, quehanaplicadoestosprogramas,han
Numerosasempresas,pequeasygrandes
logrado resultados satisfactorios.
Herramientas para detectar la necesidad de formar equipos

Existencuestionariosespecialesque
se utilizanparaelaborardiagnsticossobre
la necesidad de formar
equipos de trabajo. Una gran cantidad de ellos estn contenidos en el libro Formacin de equipos, de Warren
Bennis, publicado enla "Serie de Desarrollo Organizacional". (Vase figura
7.7.)
Herramientas para detectar el grado de preparacin de la empresa. para formar equipos
de trabajo

En este caso, tambin mediante un cuestionario se puede detectar el grado de preparacin de una empresa
para formar equiposde trabajo, una vez detectada la necesidad de contar con ellos. (Vase figura
7.8.)
Ahora bien, hasta qu grado es responsabilidad del equipo de trabajo operar eficientemente y hasta qu grado
sta le corresponde allder del grupo, llmese gerente,jefe o supervisor?

I. Identificacin de problemas: Hasta que grado existe evidencia de los siguientes problemas en su
lidad de trabajo?
Descenso productivoo de los resultados de su unidad de trabajo
Agravio o quejas internas
Conflictos u hostilidad entre los miembros
Confusin sobre las tareaso relaciones poco claras entrelos integrantes
Metas confusaso poco compromisos con ella
Apata o falta de inter&
Carencia de innovacin, dedeseosdeasumirriesgos,deimaginacin
creativa o de iniciativa
Juntas destaff ineficaces
Problemas al trabajar conel jefe
Comunicacindeficiente.Losintegrantessiententemor
de hablar,no se
escuchan entresi o no hablan
Falta de confianza entreel jefey los miembros o entre estos.
o aceptadas
Las decisiones no son comprendidas
El personal siente que el trabajo correcto
no es reconocido ni recompensado
No se estimula al personal para lograr un mejor trabajo
de equipo

Alguna
evidencia

Alta
evidencia

Poca
evidencia
1
2
1
2
1
2
1
2

3
3
3
3

4
4
4
4

1
1
1

2
2
2

3
3
3

4
4
4

2
2
2

3
3
3

4
4
4

1
1
1

2
2
2

3
3
3

4
4
4

5
5
5
5
5
5
5

5
5
5

5
5

Calificacin: sume sus calificaciones de los 14 puntos. Si el total de puntos obtenidos oscila entre 14
y 28, existe
poca evidencia de que su unidad necesita formar equipos.
Si la calificacin se encuentra entre 29 y 42, existe alguna evidencia, pero no una presin inmediata, a menos
que dos o tres aspectos muestren una puntuacin notablemente elevada.
Si la calificacin esta entre 43y 56, se debe aplicar un programa de formacin de equipo.
Si la calificacin supera el mximo anterior, la formacin de equipos debe ser un tema de alta prioridad para su
unidad de trabajo.

11. Esta usted (o s u jefe) preparado para iniciar u n programa de formacin de equipos? Considere en
que grado se aplican a usted o a su departamento las siguientes preguntas:
Bajo
Se siente cmodo compartiendoel liderazgo organizacional con sus subordinados? Prefiere trabajar 2
en una atmsfera participativa?
Considera que es necesario un alto grado de interdependencia entre las funciones y los trabajadores 2
para lograrsus metas?
El ambiente externo es alto y rpidamente variable y usted necesita el mejor esfuerzo de su staff para 2
enfrentar estas condiciones?
Considera que necesita la contribucin de su staff para planear los cambios importantes o desarrollar 2
nuevas polticas y procedimientos operativos?
Considera que su personal necesita ser consultado como grupo, en forma continua, respecto de la
2
meta, decisionesy problemas?
Los miembros de su equipo gerencia1 son (o pueden llegar a ser) compatibles entre si y capaces de
crear un ambiente de cooperacin?
2
Los miembros de su equipo se encuentran lo suficientemente prximos entre si para reunirse cuando
es necesario?
2
Consideraquenecesitaconfiarenlahabilidadydisponibilidaddesussubordinadospararesolver
los intereses de la organizacin?
problemas operativos crticos para satisfacer
2
los canales de comunicacin
formal
no
son
suficientes
para
intercambiar
Considera
que
los miembrosdesu
oportunamenteinformacin,puntosdevistaydecisionesesencialesentre
equipo?
2
Consideraque la adaptacinorganizacionalrequiereelempleo
deherramientastalescomola
gerencia de proyectos, las fuerzas de tarea y/o grupos especiales para la solucin de problemas
para mejorar la estructura organizacional convencional?
2
Considera importante sacar a la luz y manejar asuntos crticos, aunque delicados, que existen en su
equipo?
Esta usted preparado para evaluar su propio
rol y desempeAo con su equipo?
Considera que existen problemas operacionales o interpersonales que han permanecido sin resolver, 2
lo cual necesita de la contribucinde todos los miembros del equipo?
Necesita una oportunidad para reunirse con su personal, fijar las metas y desarrollar un compromiso 2
con ellas?
1
2

109

Media

Alto
4

Calificacin : si su calificacin total se encuentra entre

50 y 70, es probable que usted pueda seguir adelante
con
el programa de formacin de equipos.
Si su calificacin oscila entre 35 y 49, debe hablar sobre la situacin con sus equipos y otras personas, a fin de
conocer quees necesario hacer para formar equipos.
Si su calificacin se encuentra entre 14 y 34, es probable que usted no este preparado en este momento para
iniciar la formacin de equipos.

- T t

N i v e l e s de
g e r e n c i a medi a

A l t a gerenci a

FIGURA 7.9.
Pirmide invertida

Se puede decir, citando a Fiedler, que el liderazgo es situacional,ya que depende del lder, de los seguidores y
de la situacin, o como afirman Hersey y Blanchard, tambin depende del grado de madurez del grupo. Sin
embargo, es indudable que la responsabilidad de obtener resultados ptimos debe ser compartidaentre lder y
equipo de trabajo, segn muestrael siguiente diagrama conocido como
"pirmide invertida" (vase figura 7.9).
Como se puede apreciar, el concepto tradicional
de la pirmide clsica en la que
se representaban los diferentes
niveles jerrquicos de la organizacin, ha cambiado debido a queel lder de la empresa debe ser el "soporte" o
cimiento quele permita lograr sus objetivos.
Ello no quiere decir que toda la responsabilidad sea del lder, pero
I debe ser el promotor y gua de
su grupo de
trabajo. Es ms, existen algunos mtodos para determinar las tareas ms importantes que debe realizarlderel
supervisor, a saber:

o
Proporciona a sus seguidores los satisfactores que cubren sus necesidades de logro, competencia, poder
afiliacin.
Marca el derrotero que deben seguir sus colaboradores.
Elimina los obstculos de la ruta a seguir por parte
de sus colaboradores para el cumplimiento de las metas.
Ellonoimplicaqueellderdebahacereltrabajoquecorrespondeasuscolaboradores,sino
que debe
orientarlos para lograrun mejor desempeo, tal comolo expresa aquel principioclsico de la administracin:
"La autoridadse delega, pero la responsabilidad se comparte".

UN ENFOQUE INNOVADOR: EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (ETA)

Existen ciertos enfoques innovadores que sostienen que los equipos de trabajo pueden convertirse en equipos
autodirigidos.
Los equipos de trabajoautodirigidos(ETA)tienensuantecedenteinmediatoen
el conceptode crculos de
calidad, de lo cual se hablar en otro captulo dentro de la intervencin conocida corno "programas 0 sistemas
Socio tcnicos". Estos equipos,
adems
de analizar
proponer
y
soluciones
a
10s problemas,
tienen
autoadministracin permanente, por lo cual conviene que no estn compuestos por ms de 15 miembros para

110

facilitar su clara y abierta comunicacin. Sois autnomos y se involucran y comprometen totalmente conla alta
direccin para lograr un producto o brindar un servicio con mayor calidad.
OtracaractersticainteresanteradicaenquelosETAsseorientanclaramentehacialaobtencindeunfin
comn. Asimismo, sus componentes adoptan e intercambian roles y funciones
con flexibilidad y disponen de
habilidad para manejar su proceso socio afectivo en un clima
de respeto, lealtad y confianza.
Qu

b e n e f i c i o sp u e d e np r o p o r c i o n a r
los ETAs?
Contar con personalaltamentecomprometidocon
la empresa.Respondenconmayoreficaciaalas
expectativas financieras delos inversionistas.
El
lder,
como
profesional
en
la administracin,
cumple
la importantemisindedesarrollarasus
colaboradores.
Cuando el ETA afirma su sentido de identidad, incrementa su productividad.
El lderasume el rol deenlaceentreladireccinyelETA,
lo cualimplicalaexistenciadeunclaronexo
entre esos dos niveles que facilita obtener los resultados deseados.
Seconviertenenagentesdecambioorganizacional.

En la ciudad de Monterrey, una empresa pionera en los ETA es HYLSA (Hojalata y Lmina Sociedad Annima)
la cual desde 1988 ha aplicado programas
de crculos de calidad con excelentes resultados.
HYLSA, que cuenta con la divisin de aceros planos, de alambrn y varilla y de aceros tubulares, ha logrado
conformarcrculosdecalidadquehancontribuidoamejorarmtodosysistemasdetrabajo.Esimportante
mencionar que el director general de esa empresa, en un acto de reconocimiento a
los mejores crculos de
calidad de las tres divisiones dijo: "invitamos a todos los miembros del personal a participar en estos equipos de
trabajo, a finde mantener a HYLSA en el mercado y as poder nosotros seguir perteneciendo a HYLSA".
Sin embargo, cmo saber si un grupo de trabajo est preparado para convertirse en ETA? Existen algunos
parmetros que se mencionan en la figura
7.1O.
Tambin se han determinado los pasos necesarios para conformar un equipo de trabajo autodirigido. (Vase
figura 7.11.)
Nuestro gerente quiere que asumamos mas responsabilidad.
Compartimos metas comunes.
Estamos listos para aprender nuevas habilidades.
Trabajamos bien como grupo.
Simpatizamos entre nosotros.
Nos comunicamos eficazmente en nuestro grupo.
Nos comunicamos eficazmente con personas ajenas a nuestro grupo.
Expresamos correctamente nuestras expectativas.
Nuestra organizacin es creativa.
No tememos trabajar duro.
Creemos que es importante fijar metas.
Tenemos determinacin.
Estamos dispuestos a negociar las solucionesde los problemas
Nos damos las gracias entre nosotros al ayudarnos.
Podemos identificar y solucionar rpidamente
los problemas.
Estamos dispuestos a hacer mas de
lo que nos corresponde.
Podemos solucionar una conducta desorganizadora.
Tenemos un gerente de nivel superior que
nos patrocina.
FIGURA 7.10.Parametros para sabersi un grupo esta preparado para convertirse en un
El A.

Paso necesarios para conformarun equipo de trabajo autodirigido(ETA)

Evaluar la situacin:

Esta el grupolo suficientemente maduro para un cambio?

Estn dispuestoslos miembros del grupo a recibir presiones?
Existe un ambiente de confianza?
Es necesario explicar las ventajas de este cambio?
Es necesario explicar las ventajas de este cambio?
Se recibira apoyo de la alta direccin?
Elaborar un plan que incluya:

Propuesta escritas que expliquela naturaleza y la necesidad del ETA:

Qu resultadosse espera obtener?
Que beneficios obtendrla empresa?
Elaborar un convenio que:

Sea flexible.
Determine la misin.
Defina los roles.
Defina los puntos de control.
Puesta en practica:

Convenir con los integrantes.

Aclarar el papel del patrocinador
Inspeccin peridica:

Disposicin para el cambio

FIGURA 7.1 1. Programa para conformar un equipo autodirigido.
RESUMEN

En este capitulo se inicielanlisisdelasintervencionesclsicasdel

D.O., definindose stas comolas
herramientas delas cuales se vale esta disciplina para llevar a cabo
un programa de cambiointegral y planeado.
Las intervencionesse pueden clasificar en:
Intervenciones
Intervenciones
Intervenciones
Intervenciones

en procesos humanos.
tecnoestructurales.
en administracin de recursos humanos.
estratgicas yen el medio ambiente.

Segn Roger Harrison, en su Principio de la profundidad de las intervenciones, no se debe intervenir con ms
profundidad de la necesaria. Adems se debe considerar que existen unas intervenciones ms profundas que
otras pues algunas se aplican nicamente a nivel individual, otras a
un nivel grupal, o bien abarcar a toda la
organizacin.
Los grupos son una forma de intervencin con la
cual se realizaron los primeros intentos de profundizar en
procesos de cambio a nivel personal.
La consultoria en procesos es un tipo de intervencin que por definicin ayuda
al administrador a percibir y
entender los procesos quesedesarrollanen
su medioorganizacional,ejemplosde
los cualesson
la
comunicacin, los papeles y funciones de los miembros del grupo y el liderazgo y la autoridad, por mencionar
slo algunos de ellos.

112

Cuando se utiliza laherramientaconocidacomo"intervencin

de laterceraparte"elconsultorayudaa
la
organizacinaaclararmalosentendidos
o problemasentrepersonas
o grupos.
Adems,
en ciertas
-o "terceraparte"- en el conciertode los dems
circunstanciaselconsultordebeactuarcomofacilitador
involucrados directamente en una situacin determinada.
La formacin de equipos y su variante moderna, los equipos de trabajo autodirigidos (ETA), son intervenciones
D.O. quepretendelograrlaconformacindeequipos
de trabajoaltamente
tradicionalesenelmbitodel
eficaces.

INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS (segunda parte)

Jack Fleitman en su libro Evaluacin integral cita varios indicadores que se pueden utilizar para analizar una
organizacin, tales como:
Ocupacin real = plantilla programada
plantilla real
Rotacin de personal = renuncias de personal
total del personal
lnasistencia (ausentismo) = lnasistencia
das hbiles
Asimismo, se pueden recabar datos obtenidos mediante la aplicacin de otras intervenciones, por ejemplo, de
consultoraenprocesos,grupos
"T", cambioestructural(organizacional)yrelacionesentredepartamentos,
etctera.

E N C U E S T A SD ER E T R O A L I M E N T A C I N
Como ya dijo, el ensayo de retroalimentacin es principalmente una herramienta de diagnstico que se puede
complementar con otras intervenciones.
Nadler, en su texto La retroalimentacin y el desarrollo organizacional enumera algunas preguntas tpicas que
deben incluirse dentro de una "encuesta de clima organizacional", una modalidad de las llamadas "encuestas o
ensayosderetroalimentacin".Enunapndicedesutextorecomiendaelempleode
los siguientes
instrumentos:
0
Entrevistadeorientacin.
Cuestionario breve.
Encuestassobreeficaciadelgrupo.
Formas de retroalimentacin de la encuesta sobre eficacia del grupo.
Qu utilidad tienen cada uno de estos instrumentos?
Laentrevistadeorientacinestdiseadaparaserutilizadadurante
la recopilacinpreliminarde
informacin sobre una empresa.
Se incluye una lista de las preguntas abiertas que pueden ser utilizadas para realizar una entrevista previa
la cual puede durar entre20 minutos y dos horas.
Se supone que antes de la entrevista, el consultor debe haber superado la etapa de "ruptura del hielo" y ha
realizado presentaciones introductorias en las que se dio a conocer al personal.
Las preguntas que se plantean en este tipo de entrevista son
de "sondeo" o bien de seguimiento, por lo
slo son una gua a seguir.
cual el consultor no debe apegarse
de manera rigurosa a ellas, ya que
Las preguntas que se pueden plantear deben tener relacin los
consiguientes aspectos:
I. La persona y su trabajo.
II. El trabajo ens.
Ill. Relacin del empleado con diversos grupos.
IV. Supervisin.
V. Otorgamiento de recompensas.
VI. Satisfaccin en el trabajo.
VII. Problemas y cambios para afrontarlos.
VIII. Actividad sindical.
A continuacinsepresentaelmodelodeuncuestionariomensualderetroalimentacin
de actitudes
aplicado por el Instituto de Investigaciones Sociales de Universidad de Michigan
Como se puede apreciar en este cuestionario, a cada respuesta es pondera segnla escala de Likert de 1
a 7, ya que cada alternativa tiene diferente evaluacin Las secciones que contiene el cuestionario deben estar
relacionadas con declaraciones de la persona sobre su trabajo, su relacin con los supervisores e informacin
de carcter general.
114

Laencuestasobreeficaciadelgrupo,quetambinutiliza
las escalasde
presentacin tipo:
En generalLen qu grado son seguras y predecibles las tareas de grupo?
grupo
de
tareas
Las
son
grupo
de
tareas
Lasson
importantes:
nunca muy
lo que
sabemos
qu
es
tendremos que hacer
despus

1 2

3 4

6 7

Likert muestra la siguiente

muy predecibles:
siempre
sabemos
exactamente lo
que tendremos que hacer
despus

Finalmente, la encuesta de retroalimentacin sobre la eficacia del grupo sintetiza cada una de las respuestas
obtenidas mediante la estimacin de la media la desviacin estndar y la media de todos
los grupos que se
hayan considerado.
Dentrodelateoradesistemas,existeunmodelobsicoderetroalimentacindesistemas
que utiliza los
insumos, el proceso de transformacin,los resultados; la retroalimentacin.
A continuacinlo representar grficamente:
lnsumo

Proceso de transformacin J
/
Resultado
Retroinformacin

Cada uno de estos elementos puede definirse de la siguiente manera:

Insumo: Informacin que se logra cuando
se aplican encuestas o ensayos retroalimentacin.
Proceso de transformacin:informacin que se computa con fines
de anlisis.
Resultado: Informacin final que se obtiene despus de calcular las encuestas retroalimentacin.
Retroinformacin: es un procesode retroalimentacin de informacin con propsito de lograr
un cambio.
Ejemplo: En cierta empresa nuncase haba realizado encuestasde retroalimentacin que permitieran detectar el
clima organizacional. En ella, sin causa aparen los empleados faltaban a su trabajo o llegaban tarde cada vez
con mayor frecuencia.
Con la ayuda de un consultor se implant el programa de retroinformacin, sistema explicado anteriormente. La
informacin obtenida permiti detectar dbil flujo
d retroalimentacin hacialos empleados ya que pensaban que
criticaban el sistema de produccinde la empresa, sta poda adoptar medidas represivas en
su contra. Por ello,
semanifestabany se hacannotarmedianteadopcin
deunaactituddeapatahaciaeltrabajo,llegando
tardamente a I ausentndose del mismo.
La retroalimentacin que surge a raz de la retroalimentacin de la informacin detectada produce un cambio
significativoen la actitud de laaltadireccinhaciaelpersonal,mediante
la celebracindereunionesyla
aplicacin de encuestas sobre el clima organizacional con mayor frecuencia.
Asimismo, esta intervencin ha cobrado cada vez mayor popularidad y se la utiliza como una herramienta de
apoyo en diferentes empresas, principalmente del sector privado, como un medio para "sondear"
la situacin
que prevaleceen ellas.
conclusiones

Comoya se dijo, ste es un instrumentoquesirveparaevaluarlasactitudesde

los miembrosdeuna
organizacin, identificar las discrepancias entre sus percepciones y resolverlas.
Todos los integrantes de la organizacin pueden participar en este proceso, pero es de
capital importancia la
familia organizacional:el gerente de una unidad los
y subordinados directamente bajo sus rdenes.
Por lo general, los miembros de la organizacin o departamento deben responder un cuestionario, en donde,
adems, se les pide sugerirpreguntas o se lesentrevistaparaaveriguarculessonlascuestionesms
importantes queafectan a la empresa.
En el cuestionario se les pide dar su opinin sobre una gran diversidad de temas; por ejemplo,los mtodos que
aplican para tomar decisiones; la eficacia de la comunicacin;
la coordinacin entre unidades; la satisfaccin en
la empresa, el trabajo con los compaeros ysus supervisor inmediato, entre otros.

115

Los datos recabados mediante este cuestionario se tabulan junto con

los datos relativos a la "familia" especfica
del individuo y a la organizacin, distribuyndose luego entre los empleados, a partir de lo cual constituyen el
puntodepartidaparadescubrirproblemasyesclarecerlascuestionescausantesdedificultadesentre
las
personas.

1. Los miembrosdelaorganizacin,incluyendoaquellosdealtagerenciadebenestar
involucradosen la planeacinpreliminar,usualmenteconasistenciadeunconsultor
independiente externo.

2. Por lo general, el consultor externo analiza los datos encuestados, tabula resultados,
sugiere enfoques para llevar a cabo el diagnostico, capacitaal personal y frecuentemente
provee ayuda para analizar
los datos.
3. Si la informacin se remite al ejecutivo principal, se debe llevar a cabo una reunin con
los subordinados inmediatos, lo ms pronto posible, para revisar e interpretarlos datos.

FIGURA 8.1

Intervenciones de
ensayo o encuestas
de retroalimentacion.

4. El resultado de las encuestas se debe dar a conocer los

a niveles inferiores. Los datos
recabadosconstituyenelpunto
departidaparadescubrirproblemasyesclarecerlas
cuestiones que provocan conflictos entre el personal.
Sedebeprestarespecialatencinalaimportanciaquetieneestimular
el anlisisy
cerciorarse dequeestesecentreenlascuestionesrelacionadas
con lasrespuestas
obtenidas en el cuestionario, no en atacar a las personas.

los administradores sobre el significado de las

En algunos casos un agente de cambio (consultor) asesora a
respuestaseinclusoindicapautasparadirigira
la familiaorganizacionaldurante
el anlisisgrupal de los
resultados.
Porltimo, el anlisisgrupaldurantelaretroalimentacinporencuestadebelograrque
los participantes
identifiquen las posibles implicaciones de
los resultados del cuestionario.
Escuchanlosparticipantes?'Generannuevasideas?
Es posiblemejorarlatomadedecisiones,las
relaciones interpersonales y la distribucin de los trabajos? Se espera que las respuestas a preguntas como
stas impulsen al grupo a realizar las acciones tendientes a resolver
los problemas identificados.

R E U N I O N E SD EC O N F R O N T A C I O N
La reunin de confrontacin es una Herramienta diseada para movilizar los recursos de toda la organizacin
con la finalidad de identificar problemas prioritarios as como "blancos"
o "centros de huracn" que permitan
detectar los mismos. Para que se lleve a cabo una reunin de confrontacin debe existir un conflicto entre dos
partes involucradas,el cual puede ser proactivoo reactivo.
El primero es aquel que genera resultados
o consecuenciaspositivasparalaorganizacin,mientrasqueel
conflicto reactivo la perjudica. .
De hecho, al trmino conflicto siempre se lo relaciona con choque, enfrentamiento, discrepancia, desacuerdo,
etctera, corno porejemplocuando
la organizacinpresenta"inexplicables"porcentajesdeausentismo,
problemas intergrupales, malos entendidos, etctera. En estos casos es conveniente "provocar"
el conflicto para
que se puedan "ventilar" las situaciones que
lo provocaron y sus posibles soluciones.
Existe un concepto interesante llamado "pirmide de los conflictos" que representa lo importante que es para la
organizacin solucionar oportunamente un conflicto.

FIGURA 8.2.

Pirmide de

los conflictos

/
/

Se incrementa la
gravedad del
conflicto cuando
no se atiende
oportunameinte

\ \ \\

Malos entendidos
Rumores

Tambin el "efecto iceberg" explica esa situacin:

[lo que se puede

ien tos,
Sen t i m
rec Indi

tamen t e

amor p r o p i o , ego

FIGURA 8.3. Efecto iceberg.

El "Titanic",consideradountrasatlnticoquenuncasehundira,ensuprimerviajeseincrustcontrauna
montaa de hielo a la cual los comandantesde la nave le atribuyeronmenoresproporcionesdelasque
realmente tena. Qu haba sucedido? La parte del iceberg que se poda ver era pequea, pero
la porcin
sumergida era inconmensurablemente mayor: Eso eslo que sucede al aflorar un conflicto!.
La parte visible del conflicto, que es la causa aparente del mismo, son hechos que pueden ser de pequeas
proporciones,peroaquelloque"noseve"yqueeslacausarealdelproblema,puedeserdeenormes
proporciones, ya que suele afectarlos sentimientos, el ego, el amor propio, etctera.
La intervencin puede ser utilizada por nica vez, pero por lo general se la emplea cuando la organizacin se
encuentra en estado de tensin provocado por un "vaco" de comunicacin entre
la alta direccin yel resto de la
organizacin, o cuando se sustituye a algn prominente administrador la
demisma.
El modelooriginal slo contemplainvolucraralpersonaldelreaadministrativayprofesional,aunqueenla
prctica tambin se involucra -y con xito- a tcnicos, personal de nivel medio y trabajadores de lnea.

117

l o s r e s u l t a d o so b t e n i d o s ?
Con frecuencia, las reuniones de confrontacin son complementadas con otras intervenciones, tales corno
los
ensayos o encuestas de retroalimentacin, ya comentadas con anterioridad. Aunque ha sido difcil determinar
resultados
especficos
Beckhard
cita
ejemplos
de
diferentes
organizaciones
tales
como
empresas
manufacturerasdeproductosalimenticios,empresasmanufactureras
de productosmilitaresyhoteles
de
Estados Unidos que las han utilizado exitosamente.
Existen ocasiones en que es necesario "perdonar" a alguno
de los protagonistas dela reunin de confrontacin
quepermitaeldilogoparaencontrarunasolucinmsefectiva.Sinembargo,ciertosprejuiciosculturales
obstaculizan ese otorgamiento, dado que se considera que es la otra persona quien debe concederlo, ya que
cada uno piensa "por qu debo ser yo", "que sea el otro el que perdone", "no
mifue
culpa", etctera.
Sin embargo, existen pruebas fehacientes de que el perdn libera ms a quienlo otorga, pues se desprende de
la "pesada carga" que significa mantenerse en estado de alerta y a la defensiva debido a la situacin que priva
con la otra persona. Existen varias etapas para llegar a ese perdn que se puede conceder:
1. Negacin: En esta fase no se admite la ofensa. Se quiere creer que no est pasando, que hay
un error o una
mala interpretacin, pero que al fin y al cabo no ha sido nada. Sin embargo, a pesar de toda posible justificacin
lo cual inhibe la apertura y el afecto hacia el ofensor e
racional, la herida aflora a travs de las emociones,
impide asumir una conducta positiva.
2. Ira: La falta cometida ya es evidente y la reaccin es culpar al otro por los daos ocasionados. El ofendido est
convencidodequeelresponsabledesusufrimientorebosadeegosmoydefaltadeconsideraciny
delicadeza, y que su ambicin o su inconsciencia, su falta de humanidad o de madurez o de inteligencia, son la
causa de todoslos problemas.
Regateo: En esta etapa, se determinan las condiciones que deben ser satisfechas antes
de otorgar el perdn. Es
decir, se considera la posibilidad de perdonar, siempre y cuando se cumplan ciertas condiciones. Por ejemplo:
"te perdono siempre y cuando sufras por
lo que me hiciste' ayer enla oficina o repares el dao cometido".
Depresin: En esta etapa, el ofendido da un giro y se culpa a s mismo por admitir o permitir que una herida
provocada por un receloo un resentimiento lo destruya.
La ira se dirige ahora hacia
el interior de s mismo! Se culpa de haber permitido
la ofensa, pues al mirar al
pasadove la oportunidaduoportunidadesquedesperdiciydesearannohaberlohecho.Porejemplo,es
comn pensar "si me hubiera percatado de ello antes ..." o "si yo no hubiera dicho tal cosa", o "si yo hubiera
puesto un limite", etctera.
Si estaetapa no sesupera,sepuedecaerenun'crculoviciosodeautodestruccin,deautoflagelaciones
patgenas, es decir, que la lgica inconsciente indica que adems de cometer un error contra s mismo, ahora
hay que pagar por ello.
Aceptacin: Finalmente, en esta etapa el ofendido se dispone a crecer a partir de la herida. Ello se debe a que
encuentra una posicin emocional y mental ms flexible para aceptar, aprender a vivir y convivir con la situacin
dolorosayresponderaellade
la maneramsconstructivaposible.Sedecideaaprovechar
el dolorpara
aprender algo a partir de I, para crecer y desarrollar alguna potencialidad que haba estado "dormida", como
podra serla humildad generada porla conciencia de nuestra fragilidado la forma futura de enfrentar situaciones
de manera ms consciente y responsable.AI llegar esta etapa se alcanza una verdadera liberacin interna.
C u l e s han

s i d o

FIGURA 8.4.

Aspectos
importantes de
lasreuniones de
confrontacion

La intervencin puede ser utilizada por nica vez, pero es particularmente usual
utilizarla cuando la organizacin se encuentra en un estado de tensin, cuando
existe un vaco de comunicacin o de entendimiento entre la alta direccin y
el
resto de la organizacin o cuando se sustituye a algn importante miembro de la
alta direccin.
Cules han sidolos resultados obtenidos?
Las reuniones de confrontacin son frecuentemente complementadas con
otras intervenciones, tales comolos ensayos de retroalimentacin.
Lareunindeconfrontacinesunaherramientatilparaemplearseen
las
oraanizaciones. cuando estas tienen Droblemas de baio rendimiento.

Etapas del perdn.

Negacin.
Ira.
Regateo.
Depresin.
Aceptacin.
En resumen, la reunin de confrontacin es una herramienta til para emplear en organizaciones que padecen
problemas de bajorendimiento.
Aun as, esta intervencin requiere de una investigacin ms profunda para estar verdaderamente seguros
de
su eficacia. Puede generar resultados positivos si el consultor es hbil y si realmente los protagonistas de ella
tienen el firme deseode solucionar los problemas o malas interpretaciones existentes.
Sin embargo, se debe satisfacer algunos requisitos importantes pana que una reunin de confrontacin sea
realmente productiva, a saber:
Nivel ptimo de tensin entre los protagonistas de la reunin.
Equilibrio entre los poderes situacionales de los protagonistas. Esto es, que en la reunin se deben ignorar
las jerarquas y dialogar todos en un mismo nivel. Para aceptar esta situacin se requieregran madurez de los
protagonistas.
Motivacin positiva general,esdecir,que
los protagonistas de la reunindebenadoptaruna
actitud de
ganar-ganar en la cual seenfoque al conflicto desdeun punto de vista proactivo.
El consultor debe considerar estos requisitos
y manejarlos hhbilmente para lograr ptimos resultados.

RELACIONESINTERGRUPO
En ocasiones es necesario ayudar a dos
o ms grupos o departamentos a resolver conflictos que tienden a
romper el equilibrio del sistema.
El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en s mismo. En algunos casos, el conflicto entre
y productivo,sobretodo,enaquellasorganizacionesdonde
existe poca
departamentosesnecesario
interdependenciaentre los departamentos.Enestoscasos,elconflicto
o competenciaentredepartamentos
puede generar altos niveles de productividad.
Sin embargo, en otras organizaciones, especialmente aquellas con una alta interdependencia,el conflicto puede
ser severamente disfuncional.
Unaestrategiaeficaz,sugeridaporBlakeysusasociados,implicacambiarlaspercepcionesmutuas,
usualmente distorsionadas, existentes entre
los grupos.
Por su parte, Beckhard solicita a cada uno de
los grupos que desarrolle una lista de qu irritao exaspera a cada
lo que el otro grupo piensa del.
uno de ellos con respectoal otro y que trate de adivinar qu es
En el siguiente grfico de continuo, el cual oscila del 1 al 7, se explicarn las diferentes estrategias existentes
pararesolverconflictosentregrupos,desdesolucionesdelcomportamientohasta
la solucin o cambio
actitudinal.

1. Separacin fsica de los grupos, lo cual reduceel conflicto al disminuirla posibilidad de interaccin.
2. Se permite la interaccin aunque los objetivos ya se encuentran prefijados, as como las reglas para la toma de
decisiones.
3. Mantenerlos separados pero emplear la participacin de personas relacionadas con ambos grupos para facilitar
la identificacin y comprensinde problemas comunes.
4. Realizar negociaciones directas entre los representantes de cada grupo, sobre todo entre aquellos que adoptan
los valores del grupo.
una posicin "neutral" anteel conflicto pero que aprecian
5. Realizar negociaciones directas entre
los representantes de cada grupo sin la intervencin de terceras partes.
6 . Intercambiar temporalmente los integrantes de los grupos para que entiendan los patrones de comportamiento y
conozcan las actividades del otro grupo para que luego informen
al suyo sobre ello.
7. Se requiere intensa interaccin entre los grupos en conflicto cuando cada uno de ellos ha perdido
el deseo de
cooperar.Porello,esnecesarioquecomprendanquees
m& costosocontinuarluchandosintratarde
comprender las causas que motivanel comportamiento de otro grupo.

119

En cuanto a los resultados de su aplicacin, Blake ha reportado una notable mejora de las relaciones entre los
grupos y conla administracin. Porsu parte, Bennis slo informa de mejoras de las relaciones entre
los grupos.
slo paracambiarlas
GolembiewskiyBlumbergutilizaronconmodificacioneslaestrategiadeBlake,no
percepcionesentrelasunidades
de la organizacinsinotambinentrelosintegrantesde
la divisinde
mercadotecnia de una gran empresade Estados Unidos. Para ello, aplicaron un cuestionario de actitudes antes
de aplicar la intervencin.
Sus resultados
Enconclusin, la tecnologaparamejorarlasrelacionesintergrupoesrelativamentenueva.
podranestarcorrelacionadosconlafuncionalidad
o disfuncionalidaddelconflicto,locualdependedelas
circunstancias que en ese momento prevalezcan
y que el consultor debe ponderar.

Mucha
N i v e l de
produc t i
v i dad

FIGURA 8.5.

Resultados de
excesivas
reuniones
intergrupo

Poca

PocaGrado
de i n t e g r a c i o n de
l a sr e l a c i o n e sg r u p a l e s
J

Lafuncionalidad o disfuncionalidaddelconflictoserefierea
lo proactivo O reactivoqueseastepara
la
organizacin.
Sin embargo, es indudable que en la actualidad es necesaria la toma d decisiones grupal, ya sea
por medio de
comits, equipos, comisiones, etctera, debido a que, con frecuencia, los administradores deben enfrentarse a
situaciones en las cuales deben buscar enriquecer una decisin mediante
el consenso de otros grupos. Esto es
particularmenteciertocuandosepresentansituacionesnoprogramadas,decontingencia
o situacionalidad
impredecible, cuando existen proyectos de investigacin, etctera. Por ello, el consultor debe ser muy hbil al
combinar con la alta direccin acciones que impidan a los grupos caer en la ineficacia al dedicar demasiado
tiempo a reuniones que generan las condiciones para que la organizacin "contraiga conjuntivitis aguda", en la
cual las juntas se tornan enla actividad fundamental del ejecutivo.
En la figura 8.5 se presenta lo que sucede cuando las reuniones intergrupos se llevan a un extremo altamente
improductivo.

ENFOQUENORMATIVO
A diferencia de los tericos de la contingencia, los tericos normativos sostienen que existe unmodo mejor para
lograr el cambio y mantener su direccin. Los principales exponentes de la teora normativa sonLikert y Blake y
Mouton.

A) Perfiles de Likert (sistema 4 de Likert)

Rensis Likert categoriza las organizaciones en 4 tipos diferentes de estilos de liderazgo, a saber:
Sistema 1. Administracin autocrtica, imperativa, explotadora.
Sistema 2. Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no explotadora.
Sistema 3.Administracin consultiva (consulta alos empleados con respecto a problemas y decisiones, pero es
ella quien toma las decisiones).
Sistema 4. Administracin participativa (las decisiones
de polticas clave se tomanen grupo, por consenso).
El enfoque de Likert del D.O. se puede medir y representar grficamente. Para comenzar debe aplicarse un
cuestionario llamado "perfil de las caractersticas organizacionales", que comprende seis importantes aspectos:

120

Liderazgo.
Motivacin.
Comunicacin.
Decisiones.
Metas.
Control.
Su versinmsrecienteconocidacomo"estudio
deorganizaciones",requiereque
los miembrosdestas
contesten preguntas sobre cada uno de estos temas poniendo una letra
A en uno de los 20 puntos de una
escala que mejor represente su opinin actual y una P (de previous, -anterior), en el punto que expresaba su
opinin previa, es decir,lo que pensaban de la organizacin unoo dos aos atrs.
En ciertas ocasiones el consultor pide a los miembros de la organizacin que empleen una 1 en lugar de unaP,
paraindicar
lo queconsideraranidealparacadaunadelaspreguntas,escomnque
los perfiles
organizacionales queden dentrode los sistemas 2 o 3,pero si se utiliza la respuesta ideal, por lo general el perfil
quedara la derechadelperfilactual,seaproximar
al sistema 4 o sesituaren l. En estos casos,se
establece el sentido del cambio: haciael sistema 4.
Cuando alguien afirma que existe un modo mejor, en este caso
los administradores del sistema4, a menudo hay
otros que piden pruebas de ello.
Likertsostienequecualesquieraquesealacontingencia,elsistema
4 es el mejor, lo cual respaldacon
investigaciones propias y de terceros.
Un ejemplo digno de mencionarse es el estudio longitudinal del cambio, quizel ms sistemtico de la gerencia
del sistema 4, llevado a cabo en la Harwood-Weldon Company, fabricante de ropa de dormir. En esta empresa
semodificarontodaslasdimensionesdelperfildeLikert,
asi como el flujodetrabajoy
la estructura
organizacional.Lapermanenciadeestoscambiosfueconfirmadaporunestudioposteriorrealizadopor
Seashore y Bowers. Tambin se utiliz un enfoque de sistema
4 como meta para el cambio en una planta
armadora de la General Motors (Dowling, 1975).
Como resultado de estas labores de cambio hacia un sistema 4, se lograron importantes mejoras en diversos
indices, incluso en los de eficacia dela operacin, costos y quejas.
Enresumen,elenfoquedeLikertpara
el diagnsticoorganizacional;esestructuradoydireccional.
Es
estructurado porque emplea el cuestionario "perfil de caractersticas organizacionales" y versiones posteriores
del mismo. (Taylor y Bowers, 1972). Asimismo, es direccional porque los datos que se captan se comparan con
el sistema 4.
El mtodo de encuesta de retroalimentacin se utiliza como principal intervencin, es decir, los datos que arroja
elcuestionario(encuesta)sepresentan
denuevacuentaalosmiembrosde
la organizacinenforma de
conjunto. Para emplear el enfoque de Likert,el consultor debe sentirse a gusto con el uso del cuestionario corno
herramientaprincipalpara la captacindedatosyconlaadministracindelsistema
4 comometaparael
cambio. Aunque la constitucin de una administracin participativa quiz sea una meta adecuada de cambio
para muchos consultores y clientes, acaso no lo sea tanto el diagnstico relativamente limitado que se obtiene
basndose slo en las caractersticas del perfil.
En la figura 8.5 se incluye una encuesta "tipo" utilizada al aplicar esta herramienta as como su interpretacin
grfica.

B) Mtodo GRID de Blake Y Mouton para el desarrollo oraanizacional

Otro enfoque normativo del D.O. se basa en
el modelo gerencia1GRID.
AI igual que el enfoque del sistema 4 de Likert, el mtodo GRID o de "cuadrcula" o "parrilla" es estructurado e
implica un alto grado de conjuntacin.
Blake y Mouton sostienen que existe un mejor mtodo para dirigir una organizacin, al cual denominan 9.9,
basado tambin en una administracin de estilo participativo. Estos autores tambin
se apoyan en cuestionarios,
pero el GRID va mucho ms all de un diagnstico basado en ellos, ya que parte de un diagnstico general.

Sistemas

ciones

Area

se
Liderazgo
Cunta
confianza
muestra
en
el
equipo
de trabajo?
Cuntalibertadsiente
el equipo
de
trabajo
para
hablar
con
sus
superiores
acerca
de
sus tareas?
nivel que Motivacin
En
jerrquico
de
la
empresasepercibe
la (alta direccin)
responsabilidad
para
motivar el cumplimiento
de las metas?
Comunicacin
Cul
es
la
direccin
de
flujo
del
informacin?
Toma
de
Cul
origen
es
el del
decisiones
conocimiento
tcnico
profesional
empleado
de
tomala en
decisiones?
-----Real

Sustancial

Completa

Mas libre

Codpletamente

En todos
organizacin

Abajo y arriba

Casi en toda la
organizacin

Alta direccin
Alta
direccin
nivel medio

-Ideal

FIGURA 8.6 Representacin esquemtica del Sistema 4" Likert.

r lt a

9.9
Admi n i 5 t r a c i on
de equipo

club

1.9
Admi n i 5 t r a c i on
8 del

5,5
admi n i s t r a coni de
Hombre-organi zacion

FIGURA 8.7.

Representacin grfica
del modelo de GRID
administrativo o "parrilla
administrativa" de Blake
y Mounton.

1,l
dmi n i s t r a con
i

9n1
Autoridad-obe
d i e n cai

robre

1 '

Baja
1
2
A = i nteres p o r l a s

4
E

personas
B=i nteres por l a
producci on

122

8
Alta

los

En un estudio cultural cruzado sobre las barreras

ms comunes que, segn los administradores, obstaculizanla
eficacia de los negocios y la excelencia de las compaas, Blake y Mouton determinaron que la comunicacin
deficiente figuraba en primer lugar de una lista 10
debarreras, seguida por la falta de planeacin.
Los administradores escogieron estas dos barreras con mucha mayor frecuencia que las otras
8. El 74% indic
la comunicacin deficiente y el62% mencion la planeacin; por el contrario, la moral y la coordinacin, barreras
50% de los entrevistados.
que les siguieron con mayor frecuencia, fueron sealadas por menos del
Para otorgarle operatividad al modelo, Blake y Mouton escogieron escalasde 9 puntos para describir y calificar
el grado de inters de los administradores por la produccin y las personas. El nmero 1 representa un inters
mnimo, mientras que el 9 indica un gran inters. Aunque hay 81 combinaciones posibles, Blake y Mouton, en
forma realista, decidieron considerarslo las 4 posiciones extremas representadas por las cuatro esquinas dela
cuadrcula y el estilo intermedio -posicin5 5 - del centro de la misma.
A continuacin se representa el modelo
de
GRID administrativo y sus cuatro esquinas principales y se explican las caractersticas de cada una (vase
figura 8.7).
1 , l . Administracin pobre: La dedicacin de un esfuerzo mnimo para hacer el trabajo necesario slo le alcanza
para mantenerse en la organizacin.
9,l. Autoridad-obediencia:Laeficienciadelasoperacionesesresultadodedisponerdelascondicionesde
trabajo, de modo que los elementos humanos interfieran en grado mnimo.
1,9. Administracindelclubcampestre:Lacuidadosaatencinalanecesidaddecontarconrelaciones
satisfactorias con el personal genera un ambiente y un ritmo
de trabajo placenteros y amistosos.
9,9. Administracin de
equipo:
La
realizacin
del
trabajo
es
un
compromiso
de
todo
el personal, la
interdependencia debida a "que algo comn est en juego"losenobjetivos de la organizacin, origina relaciones
de confianza y respeto.
5 3 . Administracin de hombre-organizacin: La marcha adecuada de la organizacin se debe al equilibrio entre
la
necesidad de que se realice el trabajolaymoral de los empleados.

GRID.
A continuacin se explican las seis fases del desarrollo organizacional
F a s e

El programa comienza con un seminario de una semana, en el que los participantes evalan su estilo actual y
aprenden los comportamientos relacionados con el estilo 9,9. Tambin reciben retroinformacin acerca de sus
estilos, aportada por sus compaeros de grupo.
F a s e

Se desarrollatrabajoenequipo,denuevoseprocedeaunaevaluacinparaidentificarlasnormasylas
caractersticas de trabajo de los equipos administrativos de la organizacin, empezando por el equipo de ms
los empleados.
alta autoridad para luego recorrer en forma descendente a todos
F a s e

En esta etapa se presta especial atencin al desarrollo intergrupal.El objetivo de esta fase es reducir las pautas
ganador-perdedor entre los grupos de la organizacin.
F a s e

Es el desarrollodeunmodeloestratgicoidealpara
la organizacin.(Planeacinestratgicacorporativa).
Comienzacon el desarrollo deunaorganizacinestratgicaideal,por
lo generalconstituidapor el equipo
administrativo cupular.
F a s e

En esta etapa se pone en prctica el modelo estratgico ideal, que consiste en avanzar hacia
el modelo ideal de
modo evolutivo y cuidadoso, al mismo tiempo que la organizacin mantiene su funcionamiento anterior. As, la
organizacin comienza a operar cada vez
ms de acuerdo conlos procedimientos y polticas del modelo ideal.
F a s e

Etapa de crtica sistemtica, en la cual se evala la labor del cambio efectuado y se identifican
"factores rmora". Barreras especficas que es necesario eliminar.

123

los llamados

RESUMEN
En este captulo se analizaron las siguientes intervenciones:
Ensayos y encuestas de retroalimentacin.
Reuniones de confrontacin.
Relaciones intergrupos.
Enfoques normativos.
Los ensayos o encuestas de retroalimentacin son una intervencin comnmente utilizada para detectar cmo
percibenalaorganizacin
los gruposquelaintegran,conlafinalidaddesondearculesel"pulso"de
la
empresa en un momento determinado. Es comn que las encuestas arrojen informacin importante para poder
diagnosticar la situacin real de las organizaciones para decidir qu tipo de intervenciones se deben emplear
para lograrel cambio planeado.
Nadler presenta en el apndice B de La retroalimentacin y el desarrollo organizacional algunos ejemplos de
encuestas que pueden beneficiar al "clima organizacional" de
la empresa.
Las reuniones de confrontacin ayudan a deslindar cara a cara situaciones "anmalas" que se presentan enla
empresa. El consultor dirige la reunin con la finalidad de canalizarla hacia un enfoque proactivo, esto es, aquel
que redite resultados positivos a la organizacin. Con relacin a este tema, se explicaron las etapas del perdn
que en ocasiones tiene que conceder alguno los
de protagonistas de estas reuniones, a saber:
Negacin.
Ira.
Regateo.
Depresin.
Aceptacin.
La intervencin intergrupos es una herramienta que comnmente se utiliza en caso de que
la interrelacin entre
grupos sea muy bajao nula.
Las relaciones intergrupos son necesarias cuando la organizacin no obtiene los resultados deseados. En una
grfica"decontinuo"serepresentaronlasdiversasetapasquepuedenaplicarsehastallegaraunatotal
interrelacin entre los grupos.
Por otra parte,los enfoques normativos se pueden relacionar con dos aportaciones importantes:
1. Elsistema 4 deLikert,llamadoasporquepuededetectar
administradorpuedenutilizarparaquesusequiposdetrabajologren
estilos son:
Autocrtico-explotador.
Autocrtico benevolente.
Consultivo.
Participativo.

4 estilos de liderazgoque el supervisor o

los resultados deseados; estos cuatro

Sin embargo, el estilo que adopte el supervisor o administrador dependen de la situacin en la que se encuentre
con respecto al grupo que coordina.
2. El GRID administrativo de Blake y Mouton llamado as porque se puede representar mediante un esquema que
simula una parrilla. Segn Blake y Mouton existen
2 posibles enfoques que puede adoptar
el administrador:
enfoque en la tarea, la produccin, metas, o bien enfoque en las personas, las relaciones humanas, etctera, se
pueden lograr 81 combinaciones entre estos enfoques, aunqueslo se detectan 5 grandes estilos:
Administracin pobre.
Administracin de club campestre.
Administracin ideal,
Administracin explotadora.
Administracin de equilibrio 53.

CONCEPTO DE CAMBIO
LOU ES EL CAMBIO?
Es cualquier modificacin o movimiento de un planoo estado a otro que es fcilmente perceptible dentro de un
contextoyesllevadoacaboenfuncindeldesequilibrioprovocadoparaalcanzarunahomeostasis
relativamente
perdurable.
Es
decir,
es
una
situacin
en
donde
se
dejan
determinadas
estructuras,
procedimientos, comportamientos, etc., para adquirir otras que permitanla adaptacin al contexto en el cual se
encuentra el sistema,yaslograrunaestabilidadquefacilite
la eficaciayefectividaden
la ejecucinde
acciones.
Situacin
deseada

Situacin
actual

CMO SE LLEVA A CABO UN CAMBIO?

Existen tres etapas esencialesy secuenciales que facilitan el proceso de cambio de

los sistemas:
~~

Etapa
a) Descongelamiento
D

0
0

1
c) Recongela

Necesidad

Sensacin
Desequilibrio
Insatisfaccin
Toma de conciencia de la
situacin
Procedimientos,hbitos,
costumbre, actitudes que
obstaculizan la adaptacin
Ansiedad
Dudas del propio modo de
conducirse
Desequilibrio
lnestructura
Inestabilidad
Inseguridad
Incertidumbre

Estadohomeosttico
iento
Claridadde la situacin
0
Equilibrio
0
Mayoradaptabilidad

0
0

0
0

Identificar las estructuras sujetas

a cambio
Satisfacernuevasnecesidades
Equilibrio
Lograr la situacin deseada

Voltear la mirada al entorno

Generarinformacin
Buscaralternativas
Seleccionaralternativas
Abandonar viejas estructuras o
esquemas
Adoptar nuevos esquemas y
estructuras
Integrarnuevosesquemas
Establecer contacto genuino con
la opcin elegida
Considerar el efecto del cambio
en le resto de los subsistemas
Duracindelcambio

~ O UES
LA RESISTENCIA AL CAMBIO?
La resistencia al cambio es una reaccin esperada por parte del sistema,
el cual estando en un periodo de
equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e incertidumbre que acarrean consigo modificaciones. Por
tanto, se puede definir como aquellas fuerzas restrictivas que obstaculizan un cambio.
125

Fuerzas
impulsoras

- I"
4-

Fuerzas
restrictivas

Laresistencia al cambioesunfenmenopsicosocialquesedebeestudiarcomotal,paraasadoptar
reacciones y condiciones que la disminuyan y faciliten el cambio.
0

0
0

las

Habla de la importancia que el sistema concede al cambio.

Informa sobre el grado de apertura que la organizacin tiene.
Facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta ylos efectos que presiente.

COMO SEMANIFIESTA LA RESISTENCIA AL CAMBIO?

Existen muchas maneras de expresar la resistencia al cambio y no precisamente de manera hostil, sino tambin
en forma indirecta.Entre las ms comunes se encuentran las siguientes:
O
O

O
O
O

O
O

O
O
O
O
O
O
0

Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto de cambio.

Externar dudas con respecto ala necesidad de introducir un cambio.
Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridculo y burla.
Remitir el proyecto a la aprobacin de mltiples comits de estudio.
Fingir indiferencia hacia el proyecto.
Estudiar el proyecto cuando se disponga de ms tiempo.
Recordar nostlgicamenteel pasado.
Evocar las enojosas consecuencias que acarrear el cambio.
Abstenerse de cooperar en el proceso.
Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado a procedimientos establecidos.
Desacreditar alos iniciadores del cambio.
Expresar un "yo te aviso".
los contratiempos que sufre el sistema.
Convertir el proyecto de cambio en chivo expiatorio de todos
Sobrestimar la actual situacin

POR QU SE RESISTE EL INDIVIDUO AL CAMBIO?

Existen algunas variables psicolgicas que influyen en
la conducta de un individuo frenteal cambio:
a)Percepcin.
Percepcin

Proceso por el cuallos estmulos se organizan y

agrupan de manera que sean significativos para
>las persona; el individuo percibea travs de un:
I

El filtro psicolgico se conforma por:

0
Clasesocial
0
Socializacin
V
Filtro psicolgico propio 0 Educacin
0
Experiencias
0
Necesidades
0
Sueos
Aspiraciones
0
Temores
Herencia
Lo cual da origen a algunos mecanismos referentes laa
informacin que se selecciona

>

126

Clasificacin por
estereotipos
Selectividad de la
percepcin

Tendencia a percibir en funcin de lo aprendido o conocido con

anterioridad

>-

Efectos de un rastro
individual

Percibir aquellos elementos que confirmen las impresiones y

rechazar los que amenacen

>

Consiste en pasar a conclusiones o generalizaciones a partir de

una caracterstica
~

Los hbitos. stos constituyen un obstculo por el grado de arraigo que los caracteriza y porque resultan
una medida de economa, ya que al aplicarlos nos evitamos reflexionar en cada situacin, de tal forma que
un cambio de hbito implica mayor inversin de energa,
o sea, llevar a cabo un esfuerzo adicional.
Miedo a lo desconocido. El maana no esta aqu, por lo tanto resulta un misterio, una fantasa; de tal modo
que muchas personas prefieren no enfrentar el riesgo de encontrar sorpresas, sean stas buenas o malas,
por lo que se inclinan a permanecer en
el lugar en donde estn hoy.
Apego a lo conocido. "Ms vale malo por conocido que bueno por conocer." Una vez vivenciadoel xito que
se obtiene con determinada accin, se convierte en hbito y se instala dentro de los modelos tpicos de
comportamiento.
Tendenciaaconservar
la estabilidad.Existeunagrantendenciaamantenerunambientepredecible,
estructurado y seguro, aunque no podemos negar la necesidad de explorar y arriesgar; sin embargo, se
puede afirmar que entre ms se aferre el individuo a sus modelos de comportamiento ms se resistir al
cambio.
Apego a lo elaborado por el individuo mismo. Cuando un sujeto es el autor de determinada situacin, el
cambio se convierte en un desprestigio y poca valoracin a su esfuerzo.

POR QU EXISTE RESISTENCIA AL CAMBIO A NIVEL SOCIAL?

Existen dos razones principales:
a) La conformidad con las normas. Las normas sirven para regular y controlarla conducta de los individuos de
o
un grupo por lo tanto, en el momento en que es necesario llevar a cabo un cambio que se contrapone
alterna las normasdelgrupo,
lo msprobableesqueencuentreresistencia,dada
la amenazaa la
estabilidad.
b) Cultura en la organizacin. La cultura de un grupo y organizacin es lo que da unidad e identidad a la vida
destos;portanto,cuandoseintentamodificaralgnaspectode
la organizacin,sealteranalgunos
elementos de su cultura, siendo aqu donde surgela resistencia al cambio. An ms, entre ms grande sea
la diferencia entrelos nuevos valores y actitudes conlos anteriores, mayor serla resistencia.

COMO DISMINUIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO?

Para manejar la resistencia al cambio, es indispensable llevar a cabo un anlisis de
la situacin y de las razones
que provocan tales fuerzas restrictivas.
Algunas actitudes a considerar para enfrentar
la resistencia son:
Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata.
Generar informacin de hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio.
Ajustar el modo de implantacin del cambio a las caractersticas de
la organizacin.
Reducir incertidumbre e inseguridad.
Buscar apoyos que fomenten la credibilidad.
No combatir la resistencia, es slo un sntoma... hay que buscar la raz.
No imponer el cambio.
127

Hacer un cambio participativo.

Establecer el dilogo e intercambiar y confrontar percepcionesy opiniones.
Planear problemas, no soluciones unilaterales.
o Realizar cambios continuamente, aun cuando sean pequeos.
o Crear un compromiso comn.
o Plantear el costo - beneficio del cambio.
o
o
o

Qu hacer si un individuo u organizacin se resiste

al cambio porque:

Resistencia

Accin
educar

- N

No puede

informar,Clarificar,

Proporcionar las herramientas,

habilitar

"

Involucramiento, participacin

No quiere

O&

No hay cambio

>

CONDICIONES FAVORECEN EL CAMBIO?

Existen varios factores que pueden apoyar la iniciativa de cambio de un individuo u organizacin,los cuales se
muestran en el siguiente esquema:

El individuo u organizacin se
encuentra harto de la situacin actual

V
Se libera energa
encaminada a...

La utilizacin de los recursos

disponibles

Siempre y cuando se tenga claridad de

la situacin deseada

Es decir, cuando el sistema se encuentra en una situacin que le provoca malestar, experimenta sensaciones
desagradables que en un momento dado saturansu nivel de tolerancia. Esto lo lleva a sentir unfuerte deseo de
cambio para evitar la situacin actual, liberando as energa que se encamina a utilizar los recursos que son
de antemano se tiene clara.
factibles de satisfacer la necesidad y alcanzar la situacin deseada, que
128

QU ES EL CAM610 PLANEADO?
Elcambioplaneadoestaconstituidoporesfuerzosdeliberadosencaminadosaeliminarunasituacin
insatisfactoria a travs de la planificacin de una serie de fases, acciones y estrategias que resultan de un
anlisis profundo del sistema total.
En otras palabras, el sistema experimenta cierto desequilibrio, ya que los modelos de comportamiento hasta el
momento adoptados no satisfacen sus deseos o necesidades. Por tanto, en aras de un estado homeoest8tico,
dentro del sistema se lleva a cabo
un anlisis profundo de la situacin que permita identificar los aspectos
insatisfactores y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal al que se quiere llegar (utilizamosla palabra ideal,
no como un estado utpico, sino como un estado no existente hasta
el momento). As pues, resulta ms fcil
determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este
ltimo seams factible de alcanzar.

POR QU LA NECESIDAD DE PLANIFICAR UN CAMBIO?

En general, existe una serie de razones que exigen
la planificacin del cambio:
0

Cuando existen cambios rpidos y radicales del entorno.

Para lograr que los efectos del cambio perduren.
Para obtener un cambio participativo.
Para aplicar un cambio acorde con las necesidades dela organizacin.
Para aplicar las herramientas adecuadas ala organizacin.
Para establecer las metas deseadas.
Para poder predecir los efectos del cambio.
Para determinar las posibles unidades de cambio.
Para manejar adecuadamente la resistencia al cambio.
Para alcanzar la situacin deseada a travs de acciones prcticasy seguras, etctera.

COMO PODEMOS RELACIONAR EL PROCESO DE CAMBIO CON EL PROCEDIMIENTO

DEL CAMBIO PLANEADO?
Para establecerla relacin se ha diseado el siguiente esquema:

planeado

Cambio
Proceso de cambio
Cambio planeado

Proceso de cambio
I

Cambio planeado

Cambio planeado

Proceso de cambio

POR QU ES NECESARIO DISTINGUIR ENTRE LA NECESIDAD DE CAMBIO DEL

CLIENTE Y LA DEL CONSULTOR?
Es indispensable que el consultor tenga un alto grado de conocimiento
de s mismo, de sus necesidades y
miedos, comprendiendo la propia motivacin de llevar a cabo un cambio, de talmodo que esa conciencia de s
mismo le permita discernir entre el medio externo y su propio yo. De ser as
le ser fcil clarificar su propio
papeldentrodeunaintervencin,especificadosuspotencialidadesylimitaciones,susituacinyaptitudes;
tendr habilidad para determinar las posibles unidades de cambio, es decir,lo que parece necesitarse y lo que
es factible de realizacin, en funcin de la insatisfaccin y posibilidades de
la organizacin y no de su propia
persona. Cuando un consultor intenta que otros hagan lo que I cree que deben hacer, las personas oponen
resistencia,sealanque
no hancomprendido,inventanrazonesporlascuales
la solucinsugeridano
funcionar, etc., o bien, con base en un voto de confianza por parte de la organizacin haca el consultor, el
sistema adopta la alternativa sugerida, sin encontrarla efectividad y salud organizacional deseada.

EN DONDE SE PUEDEN GENERAR CAMBIOS?

Dentro de la perspectiva de cambio, consideramos queel enfoque ms importante es la teora de sistemas; es
decir,uncambiopuedeserorientadohaciacualquiersubsistemade
la organizacin,seastea
nivel
estructural, humano-social, administrativoo tecnolgico.
Lo msimportanteaqu,essealarquecualquiercambioenunsectorbajocualquieraspecto,
no esun
fenmeno aislado; ste ocurre en relacin con otros acontecimientos y con otros sectores. Adems comprender
un cambio sin entenderlo en sus relaciones sistmicas, es apenas una ptica aislada; an ms, no se puede
modificar algo en una parte del sistema sin afectar las otras, es decir, modificaciones aisladas pueden tener
efectos mltiples, en vezde efectos aislados y simples.
Humano-Social

I
L

Tecnolgico

Twnolgico

I
I

Estructural

Q U ASPECTOS DE LOS INDIVIDUOS DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES SON MAS

FCILES O DlFklLES DE MODIFICAR?
En relacin existente entre la intensidad
de resistencia al cambio y el tiempo que se invierte para lograr
modificacindeseada y, considerando lo querespectaaconocimientos,habilidades,valores,actitudes,y
comportamientos individuales yde grupo, se incluye aqu la siguiente grfica elaborada por Elton Mayo:

Compottamiento de grupos

Alta
Comportamientos individuales

7
Resistencia

Actitudes, valores

Habilidad (aptitudes+ ejerckio)

Baja

Conocimientosy conceptos
r

corto
130

Tiempo

>

Largo

la

Cambio organizacional
l. EL FENOMENO DE LOS CAMBIOS
"Cambio" puede definirse como la modificacin de un estado, condicin o situacin. Es una transformacin de
caractersticas, una alteracin de dimensiones
o aspectos ms o menos significativos.
El sigloXX se presenta con cambios radicales y con un ritmo sin precedenteslaen
historia de la humanidad. En
1955, el fsico J. Robert Oppenheimer, en el pasaje citado por Bennis (1966, pgina 19) dice: "Algo que resulta
nuevo es la preponderancia de las cosas nuevas, es el cambio de escala y de mira del propio cambio, de tal
modo que el mundo se altera mientras caminamos sobre I, de manera que los aos de la vida de un hombre
no testimonian hoy en da un pequeo crecimiento
o reordenamiento de lo que aprendi enla infancia, Sin0 una
gran revolucin".
El propio Bennis (1966, pgina 19) dice en el mismo pasaje que, enla medida en que "los cambios se vuelven
un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez ms lalmhs importante
determinante de la supervivencia". Por otra parte,
la propia adaptacin, evolucin o renovacin implica cambios,
pues solamente se hacensi se modificara una cosa.
La capacidad depercibir y entender los cambios y sus reflejos sobre el hombre yla institucin, de adaptarse a
las exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible. anticiparse a la llegada de los cambios y a los nuevos
hechos, pasa a ser una condicin vital. Adems,
el proceso de cambios internos es una caracterstica de los
organismos vivos. Cuando cesan los cambios en el organismo ste muere. Vida es sinnimo de cambio.
La
propia muerte es cambio, es transcendencia de estado. Pues "en la naturaleza nada se crea, nada se pierde,
todo se transforma" segnla frase de Lavoisier.
"El ChoquedelFuturo",llamalaatencinsobre
el procesode
AlvinToffler(1970),ensuprofticolibro
aceleracin delos cambios en un corto periodo, y anticipa algunas conclusiones:
a) la aceleracin de los cambios y el choque consecuente yano constituye un peligro potencial distante en
el tiempo que vendr, sino un hecho real que ya tiene lugar hoy en da, con un creciente nmero de personas y
de organizaciones.
b)hay una necesidadapremiantedeoperacionalizar
lo queseconocesobreadaptacin,yaseaen
trminos de generar cambios, ya sea en trminos de preparar individuos y organizaciones para
los cambios.
c) las relaciones organizacionales son componentes bsicos de la vida del hombre, ya que por lo general
pasa en cada da hbil de seis a diez horas dentro de la empresa. La organizacin es por tanto una presencia
constante en nuestra existencia y eso convierteal asunto en algo muy personal y emocional.AI mismo tiempo,
hoy en da, la duracin de las relaciones organizacionales se acorta. La empresa tiene que adaptarse a
los
cambios externos e internos, y para hacerlo tiene que introducir cambios en sus estructuras.
Y eso lleva a
muchos
individuas
ocupar
a
nuevos
cargos,
recibir
nuevas
responsabilidades,
pasar
sus
antiguas
responsabilidades a otras personas. El individuo tiene que abandonar sus vnculos con la estructura anterior
queyanoexistems.Paraasumirsunuevocargoyconsecuentementesusnuevosvehculos,nuevas
relaciones, nuevas interdependencias. El individuo necesita una nueva aptitud psicolgica y emocional, para
poder adaptarse a las adaptaciones organizacionales.
Se vive en un mundo en transformacin, bajo el impacto de nuevas circunstancias y nuevos acontecimientos.
Existendiferentesmaneras
de reaccionara los "hechosnuevos"delmedioquerodeaalaspersonasy
organizaciones, enel cual estn insertas como sistemas abiertos, a saber:
a) Negacin dela realidad: desconocer, negar, ignoraro despreciar e hecho nuevo.
b) Resistencia (Pasiva o Activa), resistir al hecho nuevo, oponerse a cambios anticipados o consecuentes del
nuevo hecho.
C) Acomodacin inercial: acomodarse, aceptar amorfamente, dejar llevar por
la inercia, esperar pasivamente
que las cosas ocurran
d) Cambio planeador percibir, entender y asimilar el nuevo hecho, integrndolo con el que ya existe: desarrollar
(Se), evolucionar,innovar,petfecccionar,crear,preveryplanearsolucionesyacciones,cambiardemodo
intencional, aprovechando toda la potencialidad de crecimiento persona
organizational.
e) Subversin o revolucin: atacar y destruir
lo que ya existe, reconstruir slo en funcin del nuevo hecho,
0 por tener el germen de la resistencia al
rechazando Y eliminando lo actual haberse vuelto anticuado e ineficaz,
cambio o del retroceso inercial.
El D.O.. se enfrenta a la perspectiva de los cinco procesos arriba citados y opta conscientemente por el cuarto
(el cambio planeado) como el nico modo de que la organizacin y sus responsables puedan mandar en
el
proceso de cambio. Minimizando el riesgo de la deterioracin causada por el choque, 0 del tratamiento radical
para soportar el choque. El D.O. trata de la adaptabilidad, de la flexibilidad para cambiar y para anticiparse
al
131

cambio; de modo lcido, proactivo, eficaz y saludable. Cmo identificar, controlar y dirigir favorablemente las
fuerzas y factores implcitos en el proceso de cambio, es uno de los grandes desafos del arte de desarrollar la
organizacin.

2. CAMBIOS EN SISTEMAS ORGNICOS

Katz y Kahn (1970, pgina 439) recuerdanque "el principalerroraltratarconproblemasdecambio
organizacional, tanto en el nivel prctico como en el terico, es no tomar en consideracin las propiedades
sistmicas
de
la organizacin
confundir
y
cambio
individual
con
modificaciones
en
las
variables
organizacionales".
En este sentido, Blake y Mouton (1969, Prefacio) colocan la dinmica de las organizaciones por encima de la
dinmicade los individuos.Llaman la atencinsobre el hechodeque"desarrolloorganizacionalsignifica
desarrollo de la organizacin". Si se perdiera la tnicadel trabajo sobre la organizacin, dicen ellos,se perdera
laimplicacinmsprofundasobre
lo quees el D.O. Larazn de estoest en nocomprender el "cun
profundamente la cultura de una corporacin controla el comportamiento de todos sus individuos" (pgina
VI).
El D.O. naci exactamente por el nfasis en el organicismo y globalismo de los sistemas organizacionales.
Trascendiel nivel de los cambiosindividuales:objetodeGrupoT,dellaboratorio
de sensibilidad,delas
prcticas de educacin y entrenamientos; y de las diversas psicoterapias. Se vuelve directamente parael nivel
gestltico e integrado de los cambios sistmicos. Las modificaciones individuales son importantes, la reduccin
ltima de los cambios organizacionales. Pero el cambio individual, sin la contrapartida de los cambios en las
relaciones e "interfaces" del individuo con el grupode ste con el contexto ms amplio del sistema, tiende a no
generarefectoduradero.Cambiosindividualessincambiossistemticossoncambiospoticosysinefecto
prctico. Y lo que es peor, cambios que acaban por retroceder porqueel individuo no encuentra receptividad o
apoyo en su medio laboral: a lo que es mucho peor an, cambios que llevanal conflicto de desgaste, al castigo
o expulsin del individuo progresista.
La posicin de considerar las empresas como sistemas sociotcnicos abiertos y concntricos, como se vio
el en
captulo 1, permite colocar diversas afirmaciones, aplicables
al cambio planeado enlas organizaciones:
a) todo cambio organizacional implica, en ltimo anlisis, cambios en el comportamiento de individuos y/o de
cualquier
cambio
dentro
de
la organizacin (lo mismo
tecnolgico,
estructural
o
grupos. Esto es,
administrativo) lleva necesariamente a alguna modificacin de hbitos actividades
o acciones de personas.
b) sistemas que tienden a la inercia
y a resistir a modificaciones en su status quo.
c) sistemas que se cierran tienden la
a obsolescencia o envejecimiento y a la muerte.
d) acontecimientos en un sectoro nivel, bajo cualquier aspecto, no son fenmenos aislados; ocurren en relacin
a otros acontecimientos y a otros sectores, niveles y aspectos. Comprender un acontecimiento sin entenderlo
en sus relaciones sistmicas, es apenas una ptica aislada que puede ser inclusive ilusoria.
e) fenmenos sistmicos tienden a tener una causalidad mltiple por un conjunto de factores interdependientes.
Poreso,problemasqueocurrenensistemassociotcnicosabiertosrequierenunasolucinconjunta,que
optimicelaaccin
de los diversosfactorescausaleseintervenientes,yasegureunefectocoordenado,
integrado, convergente, global, y si es posible sinrgico.
f) un sistema corresponde siempre a un cambio de fuerzas (factores) en equilibrio estable
o inestable, o en
desequilibrio.
g) no se puede modificar algo en una parte del sistema sin afectar las otras partes, de algn modo: y sin tender
a causar modificaciones en esas otras partes.O sea, modificaciones aisladas pueden tener efectos mltiples,
en vez de efectos aislados y simples.
h) todo sistema tiene prdidas, desgastes o desperdicios, que se deben compensar por medio
de reservas,
renovaciones, refuerzo, adquisiciones (nuevos insumos), sustituciones
o intercambios.
i) como en los sistemas mecnicos, los puntos de contacto (puntos de intercambio
o relacin) o "interfaces'
tienden a ser los puntos de mayor friccin y desgaste. Es ah donde hay ms necesidad de "lubricacin" y
reajustes.
o retroalimentacin(feedback)paracomparacin,
j) unsistemadebeserciberntico.conretroinformacin
control y correccin de direccin y movimientos, siempre que
sea necesario
k) para obtener cambios estables en una parte de un sistema es necesario obtener cambios complementarios
de apoyo o refuerzo -arriba, abajoo lateralmenteI) en el momento de intentar obtener o introducir cambios en las organizaciones se puede entender muy bien
Cul eslaorganizacinreal,queexiste
dehecho,cmofunciona,culessudinmicainterna.Enesta
ocasin, la realidad organizacional aflora crudamente, a travs de sus tejidos orgnicos
ms vitales- en su
metabolismo esencialy verdadero.
132

3. CAMBIO Y CAMPO DE FUERZAS

Todo sistema, inclusive el sociotcnico, corresponde a un campo de fuerzas. La existencia de un sistema, con
"partes" interdependientes que actan, recprocamente con algn grado de coordinacin e integracin, implica
necesariamente una dinmica de interaccin. Esa dinmica es
el resultado de la presencia de fuerzas en el
"campo" del sistema. A cada "parte" correspondera unao ms fuerzas presentes en el campo.
De modo semejante, cualquier situacin sociotcnica en determinado segmento de tiempo, puede entenderse
en trminos de que sea causada por la presencia (esttica) o por la interaccin (dinmica) de determinadas
fuerzas, las fuerzas de este campo de situacin. Cuando la situacin es estable o estacionaria, se dice que las
fuerzas del campo estn en equilibrio estable o casi estacionario, casi estable. En verdad, hay siempre
un
movimiento,puesestecampodefuerzasesparteasuvezdeuncampomayorigualmentedinmico.La
imagen corresponde ala sensacin de estar "parado" dentro de tren
un en movimiento.
Y adems, de modo semejante, un problema es una situacin de equilibrio inestable o de desequilibrio donde,
igualmente, hay fuerzas que "causan" el problema:o donde hay fuerzas que "impiden" su solucin espontnea,
por evolucinnatural de la situacin.
De este modo, la figura inferior muestra esquemticamente las fuerzas en un campo que puede representar
un
sistema, una situacin o un problema.

\ w

"""_

t'

Nuava lnea
de posicibn

"c"

Las fuerzas A, B, y C, actan en el campo por oposicin y en equilibrio en relacin a las fuerzas opuestas
a, b,
c, d. Resolv ampliar y completar la visin del campo de fuerzas sealandola presencia de las fuerzas X, Y, Z y
W que por su posicin y direccin, no influyen, de momento, sobrela "lnea de posicin actual", que caracteriza
la condicin presente del sistema, la situacin actual, o como se representa el problema en el momento. En
general, este tercer grupo de fuerzas no se cita en los trabajos que utilizan el concepto de campo de fuerzas.
(Abordar ms tarde,enotrocaptulo,elplaneamientodecambiosatravsdel"AnlisisdelCampode
Fuerzas"). Un cambio en el campo de fuerzas de la figura anterior significa, esquemticamente, desplazar
la
lnea de la posicinactual en la direccin deseada, para arriba, digamos. Luego es evidente que las fuerzasA,
B y C son fuerzas de permanencia o resistencia, CONTRA el cambio deseado,al paso que las fuerzas a, b, c, y
d son fuerzas PRO modificacin del status quo favorablesal cambio intencionado. Las fuerzasX, Y, Z y W son
(aparentemente) neutras, indefinidas, inestables, inocuas,
inoperantes o irrelevantes en lo que se refiere a la situacin configurada porla lnea de posicinactual, en aquel
campo de fuerzas especfico.
As se ve quese puede planear grficamente un cambio enla situacin que se, plantea de tres modos:
a) aumentando la presin paro el cambio, aumentando el peso o esfuerzo de las fuerzas a, b, c, d - pro cambio.
En el nterin, tal accin, aunque favorezca
el desplazamiento de la lnea de posicin hacia la nueva posicin
deseada, corre el riesgo (desventaja) de:

- aumentar las resistencias

al cambio, al tender a provocar un aumento

de contra presin en las fuerzas
...)
contrarias (trate de empujar una puerta "contra" una persona que est del otro lado

- aumentarlatensininternadelsistema,conelconsecuentedesgastedetodo
acontececuandosetieneunglobodehulellenodeaguahastacierto
aumentandoelvolumencorriendoelriesgodereventarelgloboporexceso
paredes internas.

133

el sistema;es lo que
nivel y agrega an ms agua,
de peso o tensinen la

b) disminuyendo la resistencia al cambio, disminuyendo el peso, el e fuerzoo la actuacin de las fuerzasA, 3,C
contrarias al cambio. Tal accin tiene
la ventaja de:

- disminuir la tensin del sistema;

- facilitar la accin de las fuerzas por cambio que ocupan, sin mayor esfuerzo,
el "espacio vaco" dejado por
la retraccin o desaparicin de I fuerzas contraras.
c) movilizando, o inmovilizando, las fuerzas hasta entonces neutras (indefinidas, inocuas o irrelevantes); dando
nueva direccin a las fuerzasY, Z, y/o W, de modo que se transformen en fuerzas pro cambio o bloquendolas
de tal manera que elimine las posibilidades
de que vayan a alinearseal lado de las fuerzas contrarias al cambio.
Tal accin encierra el riesgo de:

- aumentar la tensin del sistema;

- aumentar la resistencia al cambio.
4. EL PROCESO DE LOS CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES.
Las organizaciones necesitan ajustarse a las condiciones y caractersticas de la oportunidad relevante externa.
Pues, en verdad, la frontera de una organizacin tiene contornos menos ntidos
y ms cambiantes de lo que se
reconoce en general. En el captulo 1 se vio que el sistema organizacional tiene races y ramificaciones que se
entierran y se extienden en
el medio quelos rodea, y que es de suma importancia para su supervivencia, ya sea
en sus actos de crecimiento, ya sea en sus actos de defensa. Existe as un sistema
total de la organizacin que
traspasa los contornos de sus fronteras internas e incluye,
necesariamente, los otros sistemas o subsistemas de la comunidad o sociedad con los que transacciona, ya
sea en trminosde insumos, ya sea en trminos de resultados.
Loqueocurreen
el medioextremo,en
los camposeconmico-financieros,industriales,educacionales,
psicosociales, militares y politicos tiene o puede influir en la empresa. Los hechos nuevos de
la conyuntura
social, del mundo de la economa y de las finanzas, de la accin de los competidores, de la disponibilidad y
costo de recursos materiales y humanos: los progresos tecnolgicos, etc., todo tiende a afectar de cierto modo
el equilibrio interno de la institucin. Afecta la accin del subsistema administrativo que necesita conciliar
sus
dos grandes responsabilidades: la de dar estabilidad a la empresa y la de asegurar su mutabilidad adaptativa.
Para la estabilidad hay que mantener, afirmar, continuar, no cambiar. Para la adaptabilidad, hay que modificar,
renovar, perfeccionar, cambiar.
El impacto de la dinmica del medio exterior sobrela organizacin toma la forma de demandas, oportunidades,
presiones,
restricciones,
desafos,
informaciones;
en
las
reas
tecnolgicas,
econmico-financieros,
de
mercadotecnia, gubernamentales, psicosociales. La organizacin reacciona ante esos impactos en una de las
cinco formas mencionadas en este captulo en la parte 1, referente al "Fenmeno de los Cambios". Su tipo de
reaccin influir (tantoen laaccin comoen la falta de accin) sobreel cambio consecuente;
a) cambio por acomodamiento: en general, una sucesin de pequeas medidas no sistemticas, esfuerzos
de adaptacin sucesiva sinun plan coherente;
b) resistencia u oposicin: en general, un esfuerzo de apegarse a
lo tradicional, a la rutina, a los hbitos
diarios;
c) cambio por crisis: cambio de emergencia o catico, el esfuerzo de "apagar un incendio"o de "apuntalar el
tejado que amenaza derrumbarse"
d) cambio revolucionario: frente a la amenaza de
la crisis sin solucin o del caos incontrolable, el cambio
radical con sacrificios inhumanos;
e) cambio p/aneado: o sea, desarrollo organizacional (D.O.). Blake y Mouton (1971) resumen esto cinco
tipos de cambio en tres:
I - Evolucin - enquecadaproblemaseconsiderayatacacuandoaparece.
Es la clsicasolucinde
"problemas" cotidiano administrativo. Aqu los cambios son eclcticos, en pequeas porciones y aplicndose a
pequeos segmentosde lavida organizacional: son ajustes de situacin dentro del status quo. Cuida
en general
de los problemas ms palpables, visibles y urgentes, pero no necesariamente los
de ms importantes.
II - Resolucin - cuando la situacininsatisfactoriasevuelvetancrnica
o intolerablequeseconsideran
insuficientes 10s cambios de evolucin. Usualmente se hacen medianteel uso discrecional de poder, autoridad,
coercin amenaza. Significa un rechazo del status quo.
134

Ill - Desarrollo Sistemdfico- no parte de la posicinde aceptar o rechazar el status quo. Comienza, s, con un
modelointelectualde lo quees el ideal,sobre "lo quedeberaser".Confrontaestemodeloidealconun
diagnstico sobre "lo que es", se identifica todas las fuerzas
o factores que influyen sobre
los subsistemas
relevantes, Planea acciones y mecanismos de direccin y correccin para ir de
lo actual a lo ideal.
La mediacin entreel impacto de los hechos externos yel cambio planeado, para asegurarla eficacia y la salud
de la organizacin (objetivo primeroy ltimo del Desarrollo Organizacional
o del Desarrollo Sistemtico) se hace
por medio de ProcesosDirectivos o de Administracin y de Procesos deComportamiento o PsicoSociales.
En la figura3.1, adaptacin de un modelo de Hellriegel y Slocum
(1974),se procur mostrar esta conceptuacin
de los procesos de cambio en las organizaciones.
- En dicha figura se ve quelos impactos sobre la organizacin se verifican.
- tanto en el rea de la gerencia, reclamando medidas de adaptacin, correccin, perfeccionamiento o
desarrollode los procesosadministrativosdeprevisin,planeacin,(objetivos,mtodos,procedimientos)
decisin, estructura (organizacin y tareas), coordinacin, integracin, control e informacin
.
- como en el rea de comportamiento, afectando necesidades, valores, motivacin, expectativas, estilos,
liderazgo, poder, comunicacin, llegando a la dinmica de los grupos y entre grupos, generando frustraciones,
perplejidades,reaccionesemocionales,rivalidad,conflictosytambinindicandolanecesidad
de obtener
reajustes y desarrollos relacionados con esos factores psicosociales.
Y adems: los procesos de comportamiento afectan las dimensiones de gerencia o administrativas, al mismo
tiempo que los procesos de gerencia afectan las dimensiones humanas
o de comportamiento.

CAMBIOS V PROCESOS DE CAMBIO

DECISION

SflClUAU
f.OMUNIOA0

ORGANlLACIONiSTRUClURA

CbMPOS
iMPACTOS

SOBRF
4

3
2

POLITICO
TfCNO1OGICO

ORCANlZAClflN

ECONOMICO
HNANCltHO
INDUSTRIAL
EDUCACIONAL
PSlCOSOClAl
h4lITAA

LA

NO PLANEAOA

""_

K
I SISTEMATICA

DEMANDAS
OPORTUNIDADES
TECMOLOGIAS
RLCURSDS
OESAFIOS
CAMBIOS
RESTRICCIONES

IWORMACION

h
PLANEA00 ID 0.1

"
"
"
"
"
"

_"

CRISIS ICAOTICOI

I
LFICACIA
SALUD

Figura 3.1

5. CICLO DE CAMBIOS EN SISTEMAS ABIERTOS

Otra manera de comprender el proceso de cambios es visualizarlo como una cadena de eventos que se inicia
el sistematcnico-administrativode!a
con los cambiosen el medioexterior,pasandoamodificacionesen
empresa,queasuvezseunenamodificacionesenelsistemahumanodecomportamiento,lascuales

135

finalmente van a afectar desempeos y resultados relativos a los productos y servicios que van a alcanzar el
medio, completndose asel ciclo. Esta concepcinsecuencia1 se representa en la figura3.2.
Este modelo esquemtico se desarroll a partir:
I) de lasdisposicionesdeGeorgeHomans
(1950) conrespectoalainterdependencia
entre tareas,
actividades, interaccionesy sentimientos; y
II) de los conceptos relativos a sistemas sociotcnicos abiertos.
Los cambiosen el procesoorganizacionaltienenlugar
en unasecuencia de modificacionessucesivas,en
cadena: y que pueden ocurrir tambin en sentido inverso, en una parte del ciclo, creando una resistencia al
cambio por el efecto de modificacin (informal)de las actividades.
Es irreal pretender que modificaciones en el gran Subsistema Tcnico (objetivos, metas, tecnologa, estructura,
organizacin, planeacin, tareas, recursos, atribuciones, controles, etc.) no afectenel gran Subsistema Social o
deComportamiento(valores,actitudes,expectativas,necesidades,estmulos,percepciones,interacciones,
relaciones, motivacin, reacciones emocionales, comportamientos, etc.).
Es mecnicamente utpico, por esto, pretender que modificaciones tcnicas aseguren de modo directo, lgico y
racional, un aumento de productividad, eficiencia y/o salud en la organizacin (como
si se pudiera hacer un
corto circuito o "desviacin" en el ciclo mostrado en el esquema anexo). Sera igualmente ingenuo suponer que
modificaciones en el gran Subsistema Social o de Comportamiento no influyeran en el Sistema Tcnico y no
afectasen desempeos, produccin, productividad, eficacia y que hasta no crearan una organizacin informal,
en la medida en que la organizacin formal dejase de percibir y asimilar aquellas modificaciones sociales ydel
comportamiento. Lo lgico no siempre es psicolgico, ylo psicolgico puede no ser lgico. En verdad, lo lgico
es apenas una partede la psicologa: y la psicologa es simplemente ms de
lo que apenas es lgico.

OBJETIVOSiMETA.

COMPORTAMIENTOS.

PAATE DEI. ClCLO EN U U C HAY FFfCTUS EN LAS 2 DIRECCIONES

Figura 3.2

6. CAMBIOS Y COMPORTAMIENTO HUMANO

La psicologa y la sociologa ofrecen una perspectiva esencial para no solamente entender, sino principalmente
para influir sobreel proceso de cambio, de modo que este proceso sea de hecho
el de cambio planeado.
Menciono a continuacin varias proposiciones, queson fruto principalmente de investigaciones enel rea de la
ciencia psicosocial o del comportamiento, o resultantes de observacin emprica que llevan a la corporificacin
de conceptos tericosy prcticos:
136

a) un sistema social es una red

o conjunto ms o menos estable enla distribucin de:
- funciones y papeles, formales e informales, con mayor
o menor grado de jerarquizacin.
- recursos.
- estmulos o incentivos positivos y negativos materialeso psicolgicos.
Esa distribucin se hace por aquellos que tengan mayor poder formal
o informal sobre el sistema, dentro y fuera
del mismo.
b) la distribucin de papeles, recursos y estmulos en los sistemas rocales es siempre imperfecta y tiende a
volverse, cada vez ms, poco satisfactoria, en
la medida en que ocurren cambios externos o internos, en las
situaciones y las personas. Esa imperfeccin conduce a funciones irregulares, desigualdades, frustraciones,
rivalidad y conflicto, la redistribucin para corregir tales distorsiones requiere sensibilidad y flexibilidad por parte
del subsistema de gerencia.
c) la introduccin de nuevas funciones o nuevos papeles, nuevos recursos, estmulos o incentivos diferentes (a
personas diferentes y en condiciones diferente) puede afectar prxima o remotamente, en el espacio y en el
tiempo, cualquier parte del sistema.
d) la mayora delos individuos tiende a resistirse alos cambios, debido a la inercia y ala necesidad de equilibrio
homeosttico de su organismo. La resistencia al cambio tiende a ser mayor en la medida en que los objetivos,
procesosyconsecuenciasdelcambiofuerandesconocidos,confusos,
no comprendidos, o impuestos
arbitrariamente.
e) la resistencia al cambio tiende a disminuir, aumentando el grado de aceptacin en
la medida en que aquellos
aquienesafectarelcambioparticipendeldiagnstico,ydelprocesodedecisin,
y10 planeacin de las
acciones derivadas de la decisin tomada.
f) se hacen los cambios de comportamiento por un proceso secuencia1 cuyas etapas son, segn Kurt Lewin:
descongelacin, aprendizaje y recongelacin. Me parece que tambin se podra decir que este proceso es de:
flexibilizacin (por choque o disonancia) prctica de nuevos hbitos, integracin delos nuevos con los antiguos
hbitos, e internalizacino cristalizacin de una nueva gestalt de hbitos.
g) el individuo aprende lo que tiene significado personal para
(posibilidad de satisfaccin de sus necesidades).

I (motivacin) y lo que es relevante para

o doloroso,puesrequieremodificacionesdehbitos,de
h) aprenderycambiarpuedeserincmodo
comportamiento, en las maneras usuales de percibir, pensar y actuar. El desaliento, desazn, ansiedad, miedo
a lo que venga con el cambio y lo que vendr despus del cambio, contrario a la economa del organismo, el
principio de la inercia fsica, la necesidad homeosttica de mantener o restablecer el nivel de equilibrio. Todo
esto hace como que haya una banda ptima de estimulacindeytensin en el organismo, por debajo de lacual
no hay movimientoo accibn orgnica, y por encima dela cual se vuelve intolerable.
i)aprenderycambiaresunprocesonisolamenteracional
emocional y volitivo.

ni predominantementelgico.

Es sobretodo

j) el cambio slo puede comenzar cuando haya por lo menos un mnimo de insatisfaccin, desaliento, tensin,
dolor, falta de adaptacin, conflicto o disonancia. Es este sentimiento, esta sensacin fsica o esta emocin, la
que induce al individuo a la accin, y nola lgica de una ideao la inteligencia de un raciocinio. La lgica,la idea
o raciocinio y la inteligenciale dan sentido, direccin, contenido y soporte ala accin. Pero la accin, el cambio,
movimiento
el
se
generan
impulsan
e
por
factores
emocionales:
lo mismo
cuando,
aparente
o
inconscientemente, el actor o agente de la accin no demuestreo no reconozca su componente emocional, sus
sensaciones y sus sentimientos.
k) la informacin y la comunicacin son necesarias para que
los actos y factores relevantes,en las decisiones a
enproceso de decisin y/o enlos procesos
tomar o las ya tomadas, se conozcan, se tomen en consideracin el
de planeacin y ejecucinde las acciones que se derive de ello.
I) lamayorade
los individuosnecesitaidentificarsecon,ysiesposible,pertenecerdehecho(fsicay
emocionalmente), a un (o ms de uno) grupo formal o informal en la organizacin y/o fuera de la misma (grupo
de referencia).
137

m) los individuostiendenaaceptar,apoyar
referencia aceptao preconiza.

o mejorejecutaryadaptarsea

los cambiosquesugrupode

los individuos,principalmenteenlasorganizacionesjerarquizadas
o dondeprepondera
n)lamayorade
manipulacin, autoritarismo, poder absoluto, miedo, amenaza y el castigo en sus diversas formas, aprenden a
resistir, evitar, suprimir , y distorsionar el proceso de confrontacin directa,la discordancia leal, el juego franco,
la abertura autntica,la bsqueda de la realidad organizacional, en sus verdades, desnudas y crudas.
o) lasunidadesbsicasdecambionosonsolamente
los individuossinotambin,ymuchasveces
principalmente, los grupos y los intergrupos. Las dimensiones fundamentales para el cambio son aquellas que
afectan las interacciones y relaciones entre
los individuos y entrelos grupos, en vectores verticales ascendentes
y descendentes, horizontales y diagonales.
p) el sistema organizacional lo forman diversos grupos parcialmente superpuestoso yuxtapuestos. Tales grupos
seconectanporpuntos
de unin,quesonengeneral
los jefes decadagrupo
ylu otrosindividuoscon
representacin o participacin , formal o informal,enotrosgruposaellosligadosporinterdependencia
sistmica. Los grupos pueden tambin estar conectados por grupos de unin, compuestos de individuos de dos
o ms grupos, son los comits, comisiones, grupos de trabajoo estudio, etc.
q)lasnecesidadesindividualesygrupalesqueseatiendantotalmenteatravsdelfuncionamientode
la
organizacin formal, tienden a generar actividades informales que las satisfagan, lo que lleva a la creacin de
relaciones informales y grupos informales. O sea, crean la organizacin informal, que muchas veces funciona
paralelamente o hastasesobreponealaorganizacinformalde
los reglamentos,organigramas,normas
procedimientos, manuales y descripciones de cargos. Tanto la organizacin formal como la informal se deben
considerar al planear cualquier proceso de cambio.
r) el desafo bsico es: cmo optimizar la satisfaccin de las necesidades de la empresa, al mismo tiempo que
la satisfaccin de las necesidades de los individuos que
la hacen existir y funcionar, y cmo optimizarlas.
S) la organizacin es un medio y no unfin en s. Se cre y existe para asegurarlas supervivencias o el progreso
de personas, grupos, comunidadeso sociedades.

t) como dice P. Drucker, en la actualidad el xito hoy de una organizacin depende de lo que hizo ayer. Lo que
haga hoy no debe ser la rutina de hoy sino una previsin y una preparacin para el maana.

u) el sistemadeestmulos,premioseincentivos,comoel
decastigosyrestriccionesdirectaseindirectas,
formales e informales, intencionales o no tienen enorme efecto sobre la motivacin de las personas, sobre sus
expectativas de satisfaccin y sobre el proceso de comunicacin. Tienen, en consecuencia gran efecto sobre
los desempeos y resultados.
v) cada hombre tiene una jerarqua de necesidades. Cada uno tiende a funcionar girando ms para el nivel de
necesidades donde haya mayor carencia de satisfaccin o amenaza de insatisfaccin, a partir de
que estn
atendidas las necesidades del nivel inferior.
Los conceptos de Maslow, Herzberg, Vroom White, McClelland,
McGregor, Argyris y Gellerman, se basan, en aspectos fundamentales, siempre que se desee comprender y
desarrollar a los individuos, y siempre que se desee obtener eficiencia, eficacia y saludla en
organizacin.

w) los grupos y los individuos tienen una dinhmica que no siempre reproduce la dinmica del comportamiento
individual aislado o por pares. En este caso,los conceptos sobre dinmica de gruposy de psicologa social son
obviamente relevantes y esclarecedores.

x ) lamayorade

los individuosdeseancrecerydesarrollarse,realizandosuspotencialidadesy,
tiempo, desean que la organizacin donde trabajen tenga xito.

al mismo

y) querer que la empresa cambie, inclusive en los resultados, eficacia, estructura, eficiencia, productividad, sin
que las personas, principalmente los ejecutivos, no tengan que cambiar en nada, en ningn patrn habitual de
o alienacin
valor,actitud o comportamiento;esunafantasamgicaquedenotairrealismo,inmadurez
organizacional.

138

z) comportamiento y efecto externo. Las causas internas de cualquier comportamiento son las necesidades,
los
conocimientos o informaciones, actitudes y valores, que determinan las emociones, sentimientos, expectativas y
percepciones del individuo, las cuales, a su vez, condicionan el comportamiento (ver figura 3.3).

CAUSAS

CONOICIONANTES

INO~~IDUALES
~DNOCIMIENTOSE

""""""""-

VALORES

"
"
"
"
"
"
"
"
"

"
"
"
"
"
"
"
"
I
"

REACCIONES

Figura 3.3

7. RESISTENCIA AL CAMBIO
Las resistencias al cambio en las organizaciones son,de tal manera que no se pueden ni evitar ni argumentar,
unfenmenosocialquetieneporbaseelfenmenopsicolgicodelasresistenciasde
los individuos.La
resistencia es siempre, el ltimo anlisis, una resistencia individual que se irradiao se contamina, en relacin a
la resistencia en otro individuo. Los grupos pueden resistirel cambio, para esa opinin o falta de aceptacin de
las modificaciones se procesa y se reduce siempre
al nivel de la persona.
En el fondo, la resistencia al cambio es un fenmeno hasta cierto punto natural, pues se trata de una reaccin
normal del organismo humano. El organismo, y por tanto la persona (a no ser que esto sea muy incmodo
o
sobremaneraamenazador)buscaeconomizarenerga,evitartensionesinnecesarias,mantener
un nivel
confortable de estimulacin sensorial, emocionalo pslquica, es decir, asegurar, ysi fuera necesario restablecer
un equilibrio homeosttico. "La homeostasis dinmica implica
la conservacin del tejido orgnico, por medio del
establecimiento de un ambiente fsico constante, reduciendo la variabilidad y los efectos perturbadores de la
estimulacin externa", como explica Stagner (1951).
Katz y Kahn (1970), como de costumbre, sitan bien el asunto al comentar que
la tendencia a un estado firme o
constante del organismo es un mecanismo homeosttica, como en la regulacin de
la temperatura del cuerpo y
la regulacin quelas glndulas endocrinas ejercen sobre las funciones fisiolgicas.
El organismo como sistema abierto procura mantener una cierta constancia en
el intercambio de energa conel
medio exterior.
EselprincipiogeneraldeLeChatelier,segn
el cualcualquierfactorinterno
o externoquecauseun
desequilibrio en el sistema, es resistido por fuerzas que restauran el equilibrio, e igual, en
lo posible al estado
anterior. De la misma manera, en cuanto a la dinmica psicolgica, segn Krech y Cruchfield, las estructuras
mentalescognoscitivasreaccionansobrelasinfluenciasdemodo
de absorberlasconunmnimode
modificaciones en la integracin mental ya existente.
El equilibrio no es, por tanto, rigurosamente estable, sino "casi estacionario", en la expresin de Kurt Lewin: un
As, lafuerzadellamadaal
ajusteenunadireccinesresistidoporunmovimientoendireccinopuesta.
cambio, la accin de forzar el cambio, tiende a ser resistida por otra fuerza que le
seopone.
A nivel psicolgico esta oposicino resistencia puede ser causada por:
a) mecanismode defensa de negacin de la realidad:no aceptar aquello que incomoda.
b) percepcin selectiva: tendencia a percibir solamente aquello que conviene, aquello que es agradable.
C) desconfianza: poca claridad enlos nuevos rumbos, de las consecuencias (mso menos desconocidas)
del cambio en perspectiva.
139

d) recelo de perder las cosas buenas actuales.

e) inseguridad personal, que coloca en vulnerabilidad la
a persona frente a cosas desconocidaso que no
puede controlar personalmente.
f) necesidad de evitarla ansiedad, que es suscitada porla novedad, por el desconocimiento o inseguridad
en cuanto a los resultados finales del cambio.
g) dependencia, esto es, necesidad de esperar que otra persona acte para que se pueda entonces
actuar de acuerdo.
h) contradependencia, o sea necesidad de reaccionar "contra".
i) miedo alo desconocido (el efecto del cambio), por fantasas negativas.
j) conflicto de seleccin. Es la clsica situacin del conflicto "atraer x rechazo". Algo enel cambio atrae y
lleva a desearlo. Pero, al mismo tiempo hay algo del cambio que es temido o indeseable. O puede que desde
un principio no llegue a representar nada desfavorable, pera a medida que comienza a procesarse, surge algn
desaliento que causa el movimiento contrario de "evitar". El atraer-aceptar-desear-aproximarseen choque con
el repeler-rechazar-evifar-distanciarse, causaunconflictopsicolgicointernoquesetraduceenansiedad
o
miedo. O biencausaoscilacinen
los comportamientosexternosqueserepresentacomoindecisin,
incoherencia, inestabilidad o falta de carcter, y que acaba expresndose en paralizacin, como un modo
de
evitar el conflicto internoy el externo.
k) ansiedadneurtica,consecuenciadelmecanismoneurticode
huir alaseleccin,riesgoy
contingencia, inherentes a la condicin natural de la existencia humana. Por no aceptar la ansiedad existencia1
(normalynatural)causadapor
la necesidaddeescogersupropiodestino,
el hombrepuedeadoptaruna
posicin de falsa e insustentable tranquilidad o estabilidad. Y de ah que cualquier amenaza a esa imposible
estabilidad sea repelida preliminarmente.
Frente a la resistenciaal cambio, caben los siguientes procesos para reducirlao extinguirla.

I - informacin de hechos, necesidades, objetivos y probables efectos del cambio.

II - persuasin sobre los factores que llevarn a la decisin del cambio.
Ill -dilogo, intercambiar y confrontar percepciones, opiniones
y raciocinios.
IV - expresin de los sentimientos y emociones (catarsis) unidos ala perspectiva del cambio.
V -- consulta, y si fuera posible, participacin, enlos procesos de:

- diagnstico de lasituacin
- seleccin o decisin

.
} solucin del problema
J

- planeacin de acciones resultantes

Existe relacin entre el grado o intensidad de la resistencia al cambio y el tiempo necesario para obtener el
cambio deseado, conforme se trate de modificaciones a nivel de: conocimientos
o informaciones, habilidades
(aptitud
ejercitada),
valores
actitudes
y
internas,
comportamientos
individuales
(externalizacin),
o
comportamiento de grupos. Se trata de una contribucin
de Elton Mayo, presentada por Hersey y Blanchard
(1974),como se indica enla figura 3.4.

8. REQUISITOS PARA EL CAMBIO PLANEADO EFICAZ

Elcambio,paraserplaneadoyparasereficaz,precisasatisfacersieterequisitosfundamentales.Me
he
basado, en este caso, en parte, en la conceptuacinde Jahoda y Bennis presentada por Schein(1965), que se
establece sobre la formulacin de "salud organizacional". Los tres primeros requisitos son inherentes
al aspecto
los cuatroltimosinherentesalascondicionesparaasegurarde
de contacto consciente con la realidad, y
hecho el cambio:
I - Requisitos de CONTACTOCON LA REALIDAD

a) Identidad- Es un concepto semejanteal de la identidad de una persona. Hasta qu puntola empresa -esto
s misma de modo
es,su cuerpo gerencia1 principalmente en la cspide dirigente a ejecutiva- se conoce a
objetivo, sin distorsiones sobre su realidad interna?Es realista su autoimagen? De qu aspectos se compone
o unaposicinarrogante,quedistorsione
las verdaderas
esaautoimagen?Hayunaposicindefensiva
dimensiones de la "personalidad" o del comportamiento sociotcnico dela organizacin?
140

FUNEACION DE CAMBIOS

ALTA

COMPORTAMIENTOS DE GRUPOS
IMPLICA COMPORTAMENTOS INOIVIOUALESI

COMPORTAMMOS lNDLUlWALLS
IlMPLlCA COMPORTIMlENTOSPSICOLOGICOSI

ACTITUOES. VALOAlS
RESISTENCIA

"HABILIOAOfS lAPTlTUOES

EJERCICIOI

CONOCIMIENTOS Y
CONCEPTOS
BAJA
TIEMPO

CORTO

LARGO

Figura 3.4

Para verificarel grado en que existe un sentido de identidad

o autoimagen, cabe hacerlas siguientes preguntas:
- Quines somos como empresa hoy en da? En qu negocio estamos? Para qu existimos? Qu es lo
que queremos hoy de nosotros mismos?
- 'Cules son nuestras fuerzas y nuestras flaquezas?
- Cmoeramosen
el pasado,cmonacimos,cmocrecimos,cmohemossidohastahoy,cmo
evolucionamos, por qu, cundo, con quin, etc.?
- 'Cmo estamos hoy, segn los diversosindicesyparmetrosdefinidoresdenuestracondicinrealenla
actualidad,tantoen los aspectos"tcnicoscomoen
los aspectos"sociales"?Porejemplo,capital,utilidad,
prdida,circulante,partedelmercado,recursosfinancieros,recuperacindeinversin,produccin,tipo
y
nmero de equipos, etc., etc., en el rea "tcnica". Y , nmero de empleados, tamao del de gerencia, posicin
salarialenrelacin
al mercado,cultura(normas
y patronesinformales),cambiodepersonal,ausentismo,
entrenamiento y desarrollodel personal, etc., enlo que se refiereal rea "humana" o "social".
- Lo que hacemos, cmo lo hacemos: lnea de productos, tecnologa utilizada, investigacin y desarrollo de los
productos, importacin y dependencia tecnolgica, etc.
- Cmo estamos, cmo nos sentimos: ambiente moral, satisfacciones, insatisfacciones, estilos delos ejecutivos,
comunicacin, liderazgo, etc.
b) Orientacin - Se trata de averiguar, saber o determinar sobre objetivos, rumbos y direcciones. Cabe hacer
aqu las siguientes preguntas:
- cul es la misin de nuestra empresa, su finalidad primera y ltima?
- jcules son nuestras suposiciones bsicas paralos prximos 2 aos, 5 aos, 1O aos?
- lo que queremos ser es un futuro inmediato, mediato
o ms distante?
jcules son nuestros planes y programas principales?
- qu tipo de negocioso servicios deberemos tener dentro de5 O 1O aos?

c) Sensibilidad realista - Capacidad de percibir modificaciones en la realidad externa e interna

(los "hechos
nuevos"). Preguntas:
qu est sucediendo de nuevo en torno de la empresa y dentro de ella? Cules son
los hechos nuevos ms
significativos? Con qu repercusino consecuencia?
- atenemos una clara idea sobrela realidad externa e interna?
- tenemos buenos sistemas y procesos para detectar modificaciones y tendencias externas e internas?
- qu mecanismo de control y retroinformacin poseemos? Funcionan bien?
- qu presiones, restricciones, desafos y oportunidades existen para nosotros?

141

- quesloquehacemoscon
la informacindequedisponemos,
conla retroinformacin que damosy
recibimos? Es esto satisfactorio?
- jexiste tambinunarealidad de retroinformacinsobreelrea de comportamiento?Hayambientede
apertura y confianza para manifestar insatisfacciones, frustraciones, etc.?
- cul es el grado de consulta y participacin enlos procesos de decisin?
I1 - Requisitos deCAMBIO
d) Creatividad - Condicin referente a la inteligencia, capacitacin tcnica, espritu creativo y valor moral para
correr el riesgo calculado de buscar nuevos caminos, nuevas ideas. Pregntese:
- jexiste en el cuerpo administrativoel espritu de aceptacin a sugerencias innovadoras, un ambiente
de "lluvia
de ideas", en el que las nuevas ideas son bien recibidas con atencin y sin censura apriorstica?
- elestilopredominante, Les el de estimulardehecho la creatividad, o 10 quepredominaenverdades
el
tradicionalismo, la rutina, el culto de la personalidad, el miedo a la autoridad, de lacrtica, censurao castigo?
- se reconocen los problemas existentes?o predominan la arrogancia, el uso de los "anteojos colorde rosa",
en unjuego organizacional en que todo est siempre bien?
- se diagnostican y ecuacionanlos problemas existentes? los que tienen conocimientos tcnicos profesionales
pertinentes, y los subordinados, tienen cabida en la mesa de las discusiones, tienen voz en la consulta y en
alguna de las etapas del proceso de decisin?
- lacultura, el sistemadegerenciaesconsultativo
o participativo,enlaconceptuacindeLikert?
o es
autoritario o manipulativo?
- se estimula el estudio y la investigacin? se invierte en el desarrollo
de los productos y las personas?
- el conflicto de ideas se considera en principio como una cosa saludable?
al gradode
e) Flexibilidad - Requisitoqueserefierealgradodedisponibilidadparaaceptarcambiosy
versatilidad de sus recursos humanos, econmico-financieros, tecnolgicos, estructurales y administrativos.
Preguntas:
- son rgidas las normas y procedimientos vigentes?
- cul es el grado de resistencia a los cambios en su cuadro de gerencia?
- se cultiva la tradicin como un valor fundamental?
- nuevos mtodos y nuevas soluciones son en principio bien recibidos?
- filas estructuras organizacionales, organigramas y diseo de cargos son difcilmente modificados?
- hay tendencia ala rigidez burocrtica, al imperio
de reglas escritas? Predominael formalismo?
- se invierte enla capacitacin y desarrollo del personal?
f) Integracin - Estado de coordinacin y convergencia de esfuerzos entre las partes del sistema, entre las
subpartes de los subsistemas, entre equipos y entre individuos. Son claras las respuestas las
a investigaciones
siguientes:
- hay integracin entre las necesidades de la empresa (sistema tcnico) y las necesidades de las personas
(sistema humano)?
- 'predomina el espritu de colaboracino el de competencia?
- 'sonmuy
frecuenteslosconflictosylasfricciones?Cuandoexisten,selesafrontaconstructiva
y
abiertamente?
- 'los sentimientosyemocionessonenprincipioaceptadosyreconocidoscomodatosimportantespara
tomarlos en consideracin?
- la motivacin de las personas ely ambiente son considerados en la evolucin de las situaciones?
- la comunicacin es abierta en los sentidos vertical (ascendente y descendente), lateral y diagonal?
- los gerentes yjefes funcionan de hecho como perno de unin?
- la cultura es participativa o consultativa o, al contrario, es autoritaria, rgida, jerarquizada con base en
el
poder de mando?
- existencomitsdeinterunin,reunionesqueasegurenintercambio
de informacionesyopinionesentre
diferentes sectores?
- las reuniones son eficaces y productivas?
de existencia o
g) Recursos, - Condicin general en la empresa y especfica en sus subsistemas principales,
facilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad necesarias, de diferentes tipos: humanos, financieros,
materiales, energticos, instalaciones, equipos, etc.

142
"

"
"
"
.

..."

9. MOVlLlZAClON DE FUENTES DE ENERGIA

Una manera eficiente de comprender y concebir el proceso de cambios es el de considerar
el cambio como
consecuencia de la liberacin de energa enel sistema.
La liberacin de la energa, hasta entonces bloqueada dentro del sistema, o la aportacin de nuevas energas
en el mismo, altera el campo de fuerzas. y por Io menos en los primeros instantes hay un aumento de tensin
en el sistema, mayor riesgo o posibilidad de ruptura en el status quo.
La ruptura del equilibrio Les unriesgo,unaamenazaquesedebeevitar,
o una posibilidad que resulta
conveniente? Conviene transformar el estado de equilibrio viciado
-o impasse- en equilibrio inestable, o aun en
desequilibrio, para que se desencadene el proceso de cambio? Las respuestas a tales preguntas
pertenecen al campo de laestrategiaydelatctica,implica,endiagnsticoypronstico,planeacind
cambios. El mtodo del Anlisis del Campo de Fuerza que
se abordar en otro captulo, ser
til para una
decisin concienzuda
La energa es, en s, neutra. Su liberacin o intensificacin puede contribuir tanto para construir (movimiento,
calor, accin, vida)como para destruir (tensin, incendio, ruptura, explosin, muerte).
La liberacin de energa disponible o en potencial, pero no utilizada por estar inmovilizada, estrangulada
o
desperdiciada, presupone la identificacinde puntos de tensin o el descubrimiento de fuentes energticasmal
aprovechadas. Tales seran en personas o grupos, en sectores o subsistemas dentro de la organizacin, o en
su frontera con el medio externo:
a) situaciones o puntos de friccin, conflicto, oposicin
b) competencia, disputas por poder
c) resistencias, activas o pasivas
d) motivacionesinsatisfechas
e)sentimientosreprimidos,resentimientos
9 divergencias, desacuerdos, diferencias de informaciones, opinioneso puntos de vista.
g) estmulos o recompensas insuficientes
h) habilidades, capacidades o potencialidades subutilizadaso mal canalizadas.
i) desconexin, falta de coordinacin o de convergencia de esfuerzos, faltade comunicacin.
j) confrontacin o apertura en sistemas cerrados o semicerrados.

Operacionalizacin: estrategiay tctica

1. TERMINOLOGIA
Conviene, inicialmente, distinguir entre diferentes trminos usados en el D.O., tales como: estrategia, tctica,
metodologa, tecnologa, programa, intervencin, instrumento, tcnica, cliente objetivo.
Estrategia - es un plan a largo plazo para orientar
los esfuerzos del D.O. a medio y corto plazo. Implica una
concepcin o filosofa que informe, contabilice, ordene e integre programas especficos. Usualmente considera
un conjunto de: objetivos generales, sistemas objetivos, prioridades, secuencia (faseso etapas) y metodologa,
que asegurenun "efecto ptimo" sobre la eficacia y salud de
la organizacin.
Tctica - son las maneras de contingencia de aplicar o desarrollar la estrategia, aplicndola en programas de
accin a medio y corto plazo.
Programa - conjunto de acciones especficas delD.O. (intervenciones) que deben ser realizadascon la posible
indicacin de pocas, secuencia, prioridades, mtodos, cliente, objetivo, etc.
Efecto ptimo - es el resultado o efecto obtenido, evaluado segnlos criterios siguientes:
- Cambios deseados y de hecho alcanzados
- Corrientes: riesgo, costo, resistencia, desgaste, desperdicio, tensin, tiempo
de ejecucin.
- Durabilidad de los efectos: internalizacin, institucionalizacin y autosustentacin de
los resultados del cambio.
Metodoloqa - conjunto de mtodoso tcnicas constantesde un plan o programa de D.O.
Mtodo - procedimientosgenerales
o sistemticos,talescomo:mtododelaboratorio,entrenamiento,
administracin por objetivos, consultora de proceso, confrontacin, investigacin, retroinformacin y de datos e
informaciones, diagnstico y solucin de problemas, reestructuracin y rediseo de estructuras,
rediseo de
cargos y tareas; "team-building", formacin de equipos), etc,
Tcnica o instrumento - maneras especficas de actuar, recursos diversos a emplear dentro de cada metodo
adoptada.Porejemplo:cuestionario
LIFO, anlisisdelcampo
de fuerzas,modeloorganizacional,acuario,
negociaciones de expectativas, etc.
Intervencin - acto deliberado de utilizar determinado mtodoo tcnica para obtener cambioso modificaciones
en determinado individuo, grupo, sectoro subsistema (objetivo).
Obietivo - individuo, grupo, sector, subsistemao sistema en que se desea obtener el cambio a modificaciones.
El objetivaltimo o meta objetivo es siemprela empresa en total, como sistema sociotcnico global.
Cliente - persona o grupo que desea perfeccionar un sistema (o subsistema, sector, rgano, grupo o individuo
en la organizacin), asumiendo una posicin o papel de iniciativa y colaboracin para el esfuerzo de D.O. El
cliente puede ser:
cliente inicial - aqul que de entrada desea el esfuerzo del D.O. A I se pueden unir otros individuos que
forman un grupo-cliente.
cliente clave -aquel, entre las varios clientes o en el grupo cliente, que tiene una posicin o papel clave (de
mayor importancia) para el esfuerzo de D.O.
cliente ltimo - la empresa en su totalidad, como sistema sociotcnicoglobal, (o uno de sus subsistemas), en
la que hay diversos clientes (actuales o potenciales) en diferentes rganos o sectores interdependientes, esto
indica la existencia de un estado inicial de generalizacin del deseo de un esfuerzo de D.O. que m& tarde o
ms temprano,se deber hacer sistemticamente.
Agente de D.O. (a veces Agentede cambio) - el que impulsa el esfuerzo de
D.O., actuando como facilitadoro
catalizador de los procesos de desarrollo de la organizacin, habiendo o no "cambio". Por lo general es un
consultor (externo o interno) pero que puede ser un elemento dentro del sistema objetivo, o el propio cliente,
siempre que posea la adecuada capacitacin terica y practica para representar
este papel.
Tecnoloqa - cuerpo de conocimientos, mtodos, tcnicas e instrumentos
que caracterizan el D.0. como un
conjunto eClCtiC0 de recursos y procesos quese pueden utilizar para perfeccionar organizacionesdentro de la
concepcin de un sistema sociotcnico abierto.

2. MODELOS ESTRATEGICOS
Para constituirse en esfuerzo de cambio planeado, con mayor posibilidad y probabilidad de autosustentacin e
institucionalizacin, el D.O. debe orientarse por una estrategia. Diferentes maneras de concebir
la permanencia
de ese esfuerzo en una implementacin continuada y coherente, conducen a diferentes modelos estratgicos.
Creo queexisten cuatro grandes modelos generales de estrategia deD.O. a saber:

144

I - Modelo S I T U A C l O N A L - C O N T I N G E N C I A L
Estrategia de D . 0 que se apoya en diagnsticos de situaciones concretas y problemas especficos. La accin
de D.O. se hace por intervenciones sucesivas pero eclcticas, en que cada diagnstico suministra
la base para
un pronstico y consecuente planeacin de intervenciones de D.O. Es el modelo de una red de programacin
que se teje paso a paso, sin
la preocupacin obligatoria de concepciones idealsticas
ni con visiones de un
futuro a largo plazo.
Es una estrategia realista, de control constante, frecuente retroinformacin, con acciones pragmticas de corto
o medio plazo. Se efecta de un. modo contingencia1 y flexible, considerando que diagnsticos muy amplios,
que lleven al planeamiento de intervenciones sistemticas y que lleguen sistemticamente a la cultura de la
organizacin,sonirrealsticosycasiimpracticables,por
la mutabilidad de lassituacionesyvariedadesde
condiciones especficas dentro delos subsistemas de la empresa y el medio externo.
Como dice W. Jeisbord (1974) "El D.O., como el propio mundo, no es
lineal. Se realiza por saltos, de una
gestalt para otra, a partir de una percepcin y conciencia de la manera como las partes se ajustan ... " (pgina
480)."La prctica de la consultora deD.O. es mucho ms que un final totalmente abierto" (pgina 481).
La base de este mtodo es el concepto y el mtodo de Accin-Investigacin por medio dela Retroinformacin
(AIR) llamado ms comnmente de lnvestigacin-Accino Investigacin-Activa o de "Retroinformacin-Estudio"
(Censo-Retroinformacin o Investigacin-Retroinformacin). Una traduccin del trmino que corresponde a
la
siglaAIR,queutilizosolamenteparaabreviarlareferenciaen
el texto,podraserAccin-lnvestigacinRetroinformacin o Investigacin-Retroinformacin-Accin. Esimportanteaclararsuaspectodeciclo,que
comienza con la accin por investigar y termina con la misma, esto es, la retroinformacin de
la investigacin
lleva a reformular las acciones.
El concepto de retroalimentacin por medio de la retroinformacin es, en esencia, una forma
de investigacin
cientfica para conocerla verdad o la realidad y resolver cientficamentelos problemas de esa realidad.
procesos:
Bsicamente, el mtodo de AIR consta de tres
I - recopilacin de datos,
II - retroinformacin de los datos obtenidos, y
Ill - planeacin de acciones basadas en dichos datos.
Consta, en resumen, de seisetapas:
1) diagnstico preliminaro prediagnstico, para la posturay orientacin iniciales antela situacin;
2) obtencin o recopilacin de datos dentro del sistema objetivo y en sus relaciones de frontera sistmica;
3) retroinformacin de los datos obtenidos, bajo forma adecuada, al cliente y/o a
los participantes del sistema
objetivo;
4) aclaracin, discusin y elaboracin de los datos obtenidos, por el cliente (individuos o grupos) ylo por los
participantes del sistema objetivo;
5)consecuente diagnstico, igualacin de problemas, y planeacin de acciones;
6) accin con acompaamiento y evaluacin de resultados.
El AIR implica la colaboracin entre profesionales y agentes especializados y legos (clienteso miembros de un
sistema que viven una realidad sociotcnicay como tal la conocen experiencialmente).
Es al mismo tiempo, un mtodo de:
- investigacin
- aprendizaje
- solucin de problemas
- cambio planeado yD.O.

Concibo el modelo detallado de AIR como aparece en la figura nmero 4.1, adaptado del diagrama de French,
presentado enel libro de French yBell (1973).
o seaunaseriede
Shepard (1960) subrayaqueelmodelodeinvestigacindeaccinesunproceso,
actividades y eventos, un ciclo, o mejor an, una serie de ciclos, en donde objetivos, planes y acciones estn
relacionados en secuencia. Dice textualmente:"... frente a toda accin humana debe haber un objetivo, aunque
sea poco claro y est distorsionado.Y antes de la accin debe haber planeacin, aunqueel previo conocimiento
de los pasos para llegar a ese objetivo sea siempre inadecuado. La accin propiamente dicha debe realizarse
un paso cada vez, y a su tiempo: y despus de cada paso sereno investigarlos hechos". Esta 'investigacin de
si el objeto era realstico o no, si est ms
hechos' que indiquen el estado real de la situacin podr elevar
prximo o ms distante que antes, ysi es necesario alterarlo.A travs de la investigacin de hechos, se puede
evaluar la situacin presente, y esta informacin,junto con la informacin sobre el objetivo, se puede usar para
145

_._"'

. I

- --

planear el segundo paso. El movimiento hacia un objetivo consiste de una serie de tales ciclos de planeacinaccin-investigacinde hechos-planeacin..." (pgina 33-34). El diagrama de Shepard es muy
claro (figura 4.2).
La "investigacin deaccin"es,portanto,investigacinunidainseparablementea
la accin;esuna
investigacin con una finalidad, es investigacin para guiar la accin, enel presente y en el futuro, como dicen
French y Bell(1973). Es una accin cientfica prctica.Es ciencia objetiva ytil de manera inmediata.

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NUCVO

111 GRUPO IS1 - CLIENTE

DISCUTE(NI DATOS DRTENIWS

(21 IOCtiTIFICAIN)PROBLEM&
NUEVAFRWECTlVA Y
MOTlVAClDN PARA LA ACCION

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DISCUSIDN DE NULWS OAlOS:

OIJGNnsnco.

RECOP1LAClDW M DATOS IRECVALUACIDN OF1

ESTADO DEL SISTEMA

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FUNLACION DE NUEVAS ACCIONES

BCCION INUEMS COMWRTAMIINIOSI, LIC

PRUBIEMAS:

RANEACWN O ACCIONES
I10 O&. PARA OUE. FQR aU6. [IUltN?
~ 6 ~ CUANOO.
0 . 06NOf. CUANTO. ETC.1

PLANEAR l&DN EL ClINTPt LA ESTRATEGIA DL MSARROUO

M1GAWUUONAL IOWLTIYOS. WWTO 5 LNTRADA, MOTIVA.
WWS RECURSOS.PUOCRAMAINICIAL FTCl

ACCION INUEVOS COMPORTAMENTCSI

ACCLOXRICIAL M I PROGRAMA

t
Flpura 4.1

ACCION
OBJETIVO

I*

PASO N'2

'

t
1

Figura 4.2

146

-_.-

"
"
"

'NVESTIGACloN
PLANEACION

DE HECHOS
"

.".

"
"
m

I1

Modelo IDEALSTICO

- EDUCACIONAL

Se parte de la premisa de que un esfuerzo sistemtico de D.O. necesita' basarse en Cambios

personales y
grupales, apoyado en un aprendizaje cognoscitivoy vivencia/. La necesidad de crear "masa crtica" (nmero de
individuos)ydeasegurarlaautosustentacineinstitucionalizacinde
los cambios,ascomo la extensin,
profundidad e interrelacin de los conceptos por asimilar, llevan a la concepcin de un esfuerzo
educacional
que abarque hastala implantacin de modelos ideales.
En esta estrategia de D.O. se busca un cambio en la cultura
de la organizacin en sus componentes esenciales,
ya sea por el lado de comportamiento (actitudes, valores, estilos, motivacin, comportamientos, comunicacin,
administracin de conflictos, proceso decisorio, etc.), ya
sea por el lado tecnolgico (establecimiento de metas y
objetivos,
planeacin
estratgica
operacional,
y
lgica
de negocios,
modelos
decisorios,
sistemas
de
informacin de gerencia.
Estemodeloanalizademaneraprimordialaunaeducacinglobalyglobalizantedelsistemahumano,de
manera que asegure cambios culturales significativos, tanto en
el aspecto cualitativo como en el cuantitativo.
Cuantitativamente la intencin es crearel mximo de masa crtica para los cambios; cualitativamente la idea es
deapoyaresoscambioscon
la creacindeunlenguajeyunacomprensincomunessobreconceptos
fundamentales que no slo favorezcan la operacionalizacin delos cambios, sino que orienten principalmentela
direccin que stas deben tener.
Uno de los ejemplos de este modelo es
el ya conocido esquema GRlD de D.O. en seis fases,
de Blake y
Mouton, segn al cuadro dela figura 4.3.
Otro ejemplo deeste modelo corresponde a la concepcin de
los sistemas abiertos concntricos, expuesta enel
captulo l . Ya que la organizacinsecomponedecrculosdenucleacin
o intermediacinsucesiva y
encadenamientos concntricos, su desarrollo se debe hacer en todos esos niveles sistmicos. Debe llegar
losa
micro sistemas "individuo", los mini sistemas "equipo de trabajo", y el gran sistema "Organizacin-Empresa".
KleberNascimiento,(1975)desarrollanuestraproposicinensuartculo,queinicilaserie"Desarrollode
Ejecutivos" de la INCISA.

I11 - M o d e l o d e

DIALCTICA
- SINTESIS

Estrategiaenquesecontraponeunavisinidealsticade"nuevasposibilidades"a
la visinrealistade
percepcin y comprensin de las "condiciones
y limitaciones actuales", aclaradas por una visin del futuro.
Con este modelo se procura crear una "tensin dialctica" entre dos polos (actual x deseable) que resulte una
sntesis de lo que es posible en el momento, y en el ecuacionamiento de etapas de posibilidades en el futuro.
Se pretende as trabajar tanto sobre los "diagnsticos de situacin" (vase Modelo I de estrategia) como sobre
las "ideas conceptuales" (Modelo11). Sin esperar tanto tiempo como sera necesario como sucede en
el caso de
la estrategia educacional-idealstica (Modelo II) y sin el riesgo de no llegar a la originalidad e impacto de masa
crtica que la estrategia de situacin contingencia) no asegura (Modelo
I).
Se tiene como ejemplo el Modelo del NPI (Nederlands Pedagogisch Institut), presentado en el capitula escrita
por Zwart en el libro "The Developing Organization",de Lievegoed (1973); su concepcin esquemtica se indica
en la figura nmero 4.4.
ElModelo PRODEM essemejante(Programa de DesarrolloEmpresarial)presentadoporEuricoC.Cunha
(1976).
El modelo NPI configura el proceso de D.0, como:
a) una empresa conjunta del cliente y del agente
de D.O., aun cuando sus actividades no sean de
la
misma naturaleza, en cada una y en todas las etapas del proceso;
b) el procesodeD.O.seconstituyedeeventossimultneos
o en desdoblamientos encadenados. La
o subprocesos:conceptualizacin,
figura 4.4 representa un evento. En cadaeventohaycuatroetapas
motivacin, contrato, e implementacin (realizacin y evaluacin);

MODELO DE RED (GRID)DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (BLAKE)

T T
_.

C
O
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U
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I
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R
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A
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I
C
N
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S

GRID SEMINARIO
(INDIVIDUAL)

TIEMPO

DESCRIPCION

FASES

PARTICIPANTES
LOS
APRENDEN
TEORIAS
LAS
DEL
COMPORTAMIENTO Y LAS APLICAN SOBRE BASES INDIVIDUALES

REALIZACION DEL
EN EQUIPO

90 HORAS

LOS
GRUPOS
NATURALES
APLICAN
LAS
TEORIAS
"GRID PARA
AUMENTAR SU EFICIENCIA COMO EQUIPO TRABAJO

81 HORAS

LAS
LASUNIDADESQUEPRECISANTRABAJARJUNTASAPLICAN
TEORIASGRIDPARAAUMENTARSUEFICIENCIA
EN ESFUERZOS
COORDENADOS

2 DlAS

DESARROLLO
INTEGRAL

N
P
R
E
S
A
R
I
A
L

MODELO
ESTRATEGICO

LAGERENCIA
DE LA ORGANIZACIONDEFINELOSOBJETIVOS
FlLOSOFlA DE LA EMPRESA (LOGICA EMPRESARIAL)

PARA
CADA
SECCION
DE
LA
EMPRESA,
LOS
GRUPOS
DE
PLANEAMIENTO
UTILIZAN
TEORIAS
DE
ESPECIFICAS
PARA
DISEAR
CAMBIO
EL
lMPLEMENTAC16NTECNICAS
ORGANIZACION,
PARA
IMPLEMENTARLAS
SOBRE
BASES
OPERACIONALES

2 MESES

a 2 ANOS

ADMlNlSTRAClON Y
Y LA

1 - 3 AOS

SE EVALUA EL ESFUERZO TOTAL PARA CORREGIR

Y CONSOLIDAR
EL PROGRESO LOGRADO Y PLANEAR LAS SIGUIENTES ETAPAS DE
DESARROLLO

IO
6 MAS
AOS

PLANEACION E

CRITICA
SISTEMATICA

Figura 4.3

148

c) cada situacin especfica de cambio est considerada como un campo de fuerzas

que surge (o queda
evidente) entre dos polos:
- conceptos nuevossobre el futuro (una posible situacin "ideal") a corto,
medio y/o largo plazo; y
- el patrn actual y habitual de las actividades hastael momento presente;
d) en el sistema social esta polaridad es vivida y sentida como una tensin (un contraste incmodo, una
disonancia inquietante) entre: nuevas posibilidades contra limitaciones existentes.Y el reconocimiento (racional
y emocional) de una situacin no satisfactoria;
e) y el que el problema,
en el inicio del proceso en cada evento, esas "nuevas posibilidades"
parecen
estar "fuera" del cliente y del sistema objetivo. Tales posibilidades, las nuevas preocupaciones,
se necesitan
incorporar al sistema cliente como ideas para el futuro.
f) el trabajo preparatorio inicial se destina de este modo ala internalizacin de nuevos conceptos. En este
caso, el agente de D.O. proporciona los medios para crear la polaridad dialctica entre los conceptos nuevos y
lasituacinoperacional,detalmodoquepermitayasegureelsurgimientodeunainnovacin
concreta de
adentro del sistema social, algo que es creado por el sistema social,
no por
y el agentede D.O.
g) es esencial que en ese trabajo preparatorio para el cambio innovador (etapa
final de "realizacin")
haya un proceso de transformacin en el sistema objetivo (las tres etapas de conceptualizacin, motivacin y
contratacin), de tal manera que los "nuevos conceptos" y la "situacin actual" se aproximen dialcticamente
uno del otro hasta que haya una fusin entre los mismos (sntesis) que caracteriza la etapa final del cambio
(implementacinyevaluacin
). Mientrasquenohayansidodigeridaspor
el sistemalas"nuevas"ideas
(conceptualizacin) y mientras no se deseen tomar nuevos rumbos
o hacer las cosas de un modo diferente
(motivacin y contra-accin), ninguna genuina implementacin
de cambios podr conseguirse;
h) el proceso de cambio debe comenzar en la parte ms alta de la empresa, para verificar hasta que
punto son de naturaleza estructural y si causan efectoslaaorganizacin, en su globalidad yen qu partes;
i) es preciso que el cliente aprenda a reconocerla situacin actual, en qu hay problemas dificultades
y
y
qu est lejos del ideal, lo que es el resultado de conceptos (ideas, objetivos, valores, premisas, nfasis, etc.)
que predominaron en el pasado.
j) a fin de asegurar que el proceso de cambio no pierda direccin y control se debe formar un "steering
committee" (comit de direccin), entre la segunda y tercera etapa (vase figura
4.4). Este comit debe, si fuera
posible tenerrepresentantesdetodos
los nivelesdelagerencia.
No serunanueva estructura jerrquica
paralela a la existente. No manda, solamente estimula iniciativas; acompaa, "mide" y evala
los progresos
alcanzados.

IV - M o d e l o T E C N O - E S T R U C T U R A L
Estrategia que tiene por fin obtener cambios de efecto sistmico a part
de modificaciones sistemticas de:
estructura de organizacin, diseo de cargo y tareas, procedimientos administrativos (previsin, planeamiento,
organizacin,informacin,direccin,coordinacin,control).reformulacinambientalSepresumequela
los necesariosexmenes, rearreglos y
planeacinyreacondicionamientodelsistema"tcnico"provocar
reajustes en el sistema "humano de comportamiento", ya sea a nivel "socio" (grupos y relacione en grupos) o
ya sea a nivel 'psico' (individuos y relaciones entre individuos).
Otra cosa que hay que presuponer es que las necesidades individuales y
las variables de comportamiento
pueden y deben insertarseen el contexto tecno-estructural-administrativo,a travs de:
- establecimiento deun sistema de objetivos, metas fines.
y
- rediseo de estructuras y contenido de cargos.
- planeacin de sistemas de informaciones, comunicaciones, control retroinformacin y evaluacin.
- rearreglo de espaciosfsicoseinstalaciones,concambiosencondicionesambientales,distancias
entre
rganos y personas, etc.
- sistemas de incentivos (vase el Plan Scanlon).
- procedimientos administrativos y operacionales.
Se tienen como ejemplos por lo menos parciales de este modelo, el sistema de Administracin por Objetivos,
los clsicos trabajos de Reorganizacin administrativa, la concepcin del "Enriquecimiento del Trabajo".
En lo que respecta al grupo Tavistock (con Rice, Trist, Every, Higgin, Murray, Pollock, etc.) su enfoque es ms
exactamente sociotcnico en el sentido de integracin sistmica, aunque se hagan, bsicamente, a
partir de
modificaciones en la estructura y contenido
de trabajo, funciones y cargos, pero de manera que:
a) el grupo sea de hecho una unidad de actividad, en una tarea completa y con
responsabilidad especifica por
esa tarea grupa1 unitaria completa, y
principio de
b) las relaciones entre los gruposseantambinplaneadasydiseadasdentrodelmismo
integracin, estructural y tecnolgica, entre las tareas completas de cada grupo.
149

3. CONSIDERACIONES ESTRATEGICAS Y TCTICAS

AI planear programas, esfuerzos y accionesde D.O., al planear cambios, a) optar tcticamente entre doso ms
alternativas, al decidirsobreprioridades,secuenciasyfines;mepareceimportanteconsiderardiversas
sugestiones prcticas. La eficacia del agentede D.O. tender a ser mayor en la medida en que se recuerde de
los aspectos mencionados a continuacin,
al estructurar actividades parael desarrollo y perfeccionamientode la
organizacin sociotcnica.

I - Sugerencias de French y Bell (1973,pgina 99-101 y captulo 14)

Se debe estructurar la actividad del
D.O. de modo que:
a) las personas relevantes participen de la misma. Personas relevantes son aquellas (que estn o sern)
afectadas por el problema o por la oportunidad (que se quiere aprovechar para desarrollar
el sistema).
Por ejemplo, si el objetivo es aumentarla eficacia de un equipo, haga queel equipo entero se comprometa en
la actividad de D.O. Si elobjetivo es perfeccionar las relaciones entre dos equiposde trabajo, conseguir que
ambos grupos estn presentes,
(1) orientadaaproblemasy/oaoportunidades;y
(2) orientadaa los problemas,u
b)dichaactividadsea
oportunidades, identificados y diagnosticados por
los propios clientes.
c) el objetivo est claro, y que el modo de alcanzarlo est tambin claro para
los clientes, Pocas cosas
desalientan tantoal individuo como el hecho de no saber para qu est trabajando
el no
y saber que todolo que
hace contribuir a alcanzar un objetivo.
d) haya una elevada probabilidad de alcanzar con xito
el objetivo. O sea, las expectativas de los clientes y del
especialista en D.O. deben ser realsticas.Y ms an, objetivos adecuados y alcanzables conriesgo y costo
razonables; y que, una vez alcanzados, produzcan sentimientos de xito, competencia y potencia en las
personas que participaron de ese esfuerzo.
e) contenga tanto aprendizajes directos, basados enla experiencia vivida concretamente en el momento, como
aprendizajes bien anclados en aspectos cognoscitivos, conceptualmente claros. Las cosas nuevas que se
aprenden a travs de la experiencia prctica, se vuelven parte del repertorio permanente cuando se basan
enunacomprensinconceptual,quesita
la experienciaenuncuadro
ms ampliodecomportamiento
aceptado racionalmente.
f) el ambiente de actividad sea tal que los individuos que participen en ficha actividad se sientan liberados, y no
ansiosos ni defensivos. Sea tal que esperen "aprender juntos" y se sientan capaces de experimentar, crear
nuevas formas de procedimiento prctico.
g) los participantes aprendan tanto a resolver un problema especfico, como que "aprendan a aprender" a partir
de su experiencia. Esto puede significar prever un tiempo para reflejar sobre la actividad y
la experiencia
vivida de resolver un problema, y analizarlos aprendizajes que ah ocurrierano que se puedan percibir.
h) los participantes aprendan tanto a nivel de "tarea" como de "proceso". La "tarea o contenido" es "lo que", o
aquello en que el grupo o el individuo est trabajando. El "proceso", en el sentido usado aqu, se refiere al
"cmo" est trabajando o funcionando y todo aquello que est ocurriendo mismas
I trabaja o funciona. Esto
incluye procesos de trabajo, dinmica
defuncionamiento,procedimientos,estilosindividuales,relaciones,
comportamiento, reacciones, etc.
y como personas segmentadas. Esto significa que
i) los individuos se comprometen como personas enteras, no
las demandas, expectativas, ideas, pensamientos, valores, puntos de vista, sentimientos y ansiedades sean
colocadas, todos, enla situacin de aprendizaje, como elementos importantes de un aprendizaje total, global
y no segmentado,
j) inicialmente se tomen en consideracinlos problemas percibidos por las personas clave. Ellas tienenel poder,
y de su satisfaccin depende en mucho la continuacin del
D.O.
k) se consigna el apoyo o envolvimiento del tope. El esfuerzo de D.O. no comienza necesariamente en el tope,
aunqueesosea
lo ideal.Lacondicinimportanteesque
el esfuerzode D.O. estbajoun"paraguas"
el esfuerzo.
protector, por lo menos en el escaln inmediatamente por encima del nivel en que realizar
I)se operacionalice el modelo de investigacin de accin.
m) Se asegura sucesos iniciales, que contribuyen a la irradiacin 0 difusin de las utilidades obtenidas Y crean
condiciones iniciales bsicasde credibilidad.
n) que forme parte de,o se encauce en una estrategia de ms largo alcance.
O) Se haga la monitoria o acompaamientodelproceso,
la contrastacin de ocurrenciasnoplaneadas, no
intencionadas, y an hasta no deseadas.
P) que se planee en funcin de un diagnstico previo.
150

I1 - Sugerencias de Roger Harrison ( 7 972)

Aunque situadas como directrices estratgicas para un

rgano inferno de D.O. estas sugerencias se aplican
tambin en el contexto de consultora externa. De este modo, la consultora debe:
a) obtener influencia basada en competencia y capacidad de ayuda
al cliente y no en influencia a travs de
canales de autoridad y poder.
b) mantenerse independiente ante presiones organizacionales;
c) trabajar con las fuerzas dentro de la administracin que apoyan los cambios y el perfeccionamiento, en vez
de trabajar contra aquellas que se muestran defensivas y resistentes. Es mejor encontrar quien quiera ser
ayudado, y trabajar conel (o ellos);
d)siemprequeseaposible,seguir
el caminode la menorresistenciaa los objetivos de D.O.,envezde
confrontar abiertamente resistencias;
e)procurarcrear
o desarrollar"masacrtica"paracadaproyectodecambio,visualizandounproceso
autosustentado de perfeccionamiento organizacional que est motivado y energizado "desde dentro";
f)tratardeencontrarmltiplespuntos
deentradaen
el sistemameta,unavariedaddepersonas,grupos,
procesos y problemas con los cuales se pueda ofrecer y dar ayuda. Hacer una lluvia de ideas sobre todos
los posibles puntos de contacto que puedan ser usados y sobre todos
los diferentes modos en que se puede
ayudar al sistema meta.
g) Considerar las "necesidades sentidas" por el cliente,
los problemas reconocidos porlos gerentes que pueden
ser atendidos por los procesos y tcnicas de D.O. la mejor oportunidad es la de los problemas para los que
nohaysolucindepatrn
o yaconocidas:escuando
los gerentesenvueltossesientenincmodosy
preocupados conla dificultad de enfrentarse a tales problemas.
h) estaratentoalaexistencia
de problemas:dondeseestuvieraintroduciendounanuevatecnologa(por
ejemplo, computadoras); donde hubiera necesidad de colaboracin y coordinacin entre diferentes reas
funcionales (por ejemplo produccin x ventas); donde las fronteras de
la organizacin se modificaran (por
ejemplofusiones
o adquisicindeempresas);dondecomenzarcualquiertipo
de reestructuracin
organizacional; donde la localizacin fsica fuera alterada o cuando surgieran nuevas unidades o nuevas
instalaciones o cuando la organizacin creca se contrajera rpidamente.
i) siempre que sea posible, trabajar con las partes relativamente saludables de
la organizacin que tuviera la
voluntad y los recursos para mejorar. Evitar la seduccin o la presin para trabajar con "causas perdidas",
individuos o gruposqueperdieransucapacidaddelucharconlassituaciones.Engeneral,
un cambio
requiere energas y talentos adicionales, por encima y adems de
los ya invertidos en la situacin: para que
se cree "momentum" y se inicie un periodo de transicin que forme parte del proceso de cambio, durante el
cual el desempeo y los resultados pueden inicialmente incluso llegar a empeorar.
j) trabajar con individuos y grupos que tengan o puedan tener autonoma potencial y poder compatibles con el
cambio y el proceso de cambio.
k) obtener adecuados y realsticos grados de implicacin (aprobacin concordancia, apoyo y participacin, son
grados diferentes) por parte de los niveles jerrquicos por encima de ellos. Con frecuencia, el mejor apoyo
eseldelnivelejecutivoinmediatamentepordebajodeltope,dondehaymenospreocupacincon
el
mediatismo y la urgencia del da por da y donde hay mayor impulso de nuevas realizaciones
o progreso
personal en la empresa.
I ) establecer contacto directo y franca conversacin no
slo con los clientes actuales, sino con posibles nuevos
clientes-yconfuentesdeinformacinyapoyo.
No confiaren, ni desprenderdeintermediarios.Usar
empata, persuasin y disponibilidadde ayuda. Crear confianza y credibilidad en el D.O.
o estarpresenteenactividadesdonde
el D.O.puedacontribuir
m)notenerreceloenpedirparticipar
indirectamente al cliente potencial y decirle en qu y cmo
el D.O. le podr ser de utilidad. Lo peor que
puede suceder es queel cliente diga que no.
n) hacer que sepan lo que se est haciendo en el rea de D.O., con
la aprobacin del cliente. Una buena
manera sera que el cliente y
el especialista de D.0, hiciera presentaciones en conjunto, al personal que
pueda o deba interesarse.
O) reunir personas que estn tratando de perfeccionar
el funcionamiento de la organizacin en diferentes niveles
0 sectores, de modo que SUS actividades se refuercen entres y se completen. Con frecuencia es til reunir
personas de las reasde tecnologa, organizacin y mtodos, entrenamiento y recursos humanos.
P) especialistas en D.O. deben trabajar en equipo0 cuando menos en pires. No deben trabajar totalmente solos
donde el proyecto implique mucha tensin y riesgo elevado.
9) evitar evaluaciones prematurasde esfuerzos de D.O.
r) observar el "principio de la Profundidad de las Intervenciones" (que se tratar ms adelante en un artculo
especial de R. Harrison sobre este concepto operacional).
151

I11 - Sugerencias de Richard Beckhard (1973,1974)

a) cualquier esfuerzode cambio debe tener objetivos que sean significativos para aquellos a quienes afectar
el
cambio.
b) es objetivo general de cambio ayudar a las personas a que diagnostiquen sus propios actos y aprendan a
partir de los mismos.
c ) el lugar donde se debe comenzar un esfuerzo de cambio debe ser aquel donde haya bajo "tensin", malestar
o un problema ya experimentado.
d) si sepretendieratenercambiosbsicos,debeiniciarseelesfuerzoen
el nivel dondeseestablecenlas
normas,
e) se debe tomaren consideracin tantola organizacin formal comola informal.
9 cambiarlasnormas(formaleseinformales)enelsentido
deunamayoraperturayunadelasprimeras
prioridades.
g) el cambio en las normas en las primeras etapas de un programa de D.O. se realiza por lo general de una
manera ms adecuada a travs de un catalizador, que provea apoyo a los individuos para que se dispongan
a correr riesgos interpersonales.
h) el agente de cambio debe:
- concentrarse enel diagnstico de problemasy evitar la tentacin de soluciones prematuras.
- controlar sus propias necesidades de controlar
la situacin o controlar al cliente.
- evitar defenderse, recomendar soluciones, persuadir prematuramente, censurar, castigar, supercontrolar.
- tener planes para estabilizary mantener el cambio sin una indebida dependencia por parte del cliente.
i) los cambios deben estar relacionados con
la misin y los objetivos de la empresa. Los cambios sin esta
conexin, o nada ms para mejorar condiciones internas, correnel riesgo de no poderni estabilizarse.
j) los esfuerzos de cambio deben ser sensibles a las "superficies
de intercambio" de la organizacin con su
medio. No esprcticomejorar
la eficienciainternasinunaatencinexplcitaalasrelacionesentre
la
organizacin y su medio externo.
k) el cambio debe ser implementado por medio de un comportamiento de liderazgo de los ejecutivos clave y por
medio del esfuerzodeconsultores. El consultorfacilitalaplaneacinyelprocesodecambio,perosu
implementacin requiere ser administrada por el liderazgo los
de ejecutivos.

IV - Sugerencias de Fordycey Weil (197 1)

El agente de cambio debe:
el esfuerzo de D.O.desean trabajar en
a) (condicin bsica) - verificar si laspersonasqueintervienenen
colaboracinpor lo menoshasta el puntodecomprometersehonradamenteentre
s, y no parafines
ulteriores.
b) trabajar con las personas a quienes afectarnlos cambios especficos que se pudieran imaginar.
c) unirse a todoslos que puedan influir sobrelos resultados del esfuerzo deD.O.
d) establecer un posible "objetivo general", el que, por un proceso de colaboracin y conjunto se traducir en
objetivos especficosdel grupo de participantes.
e)trabajarpara el cambioensucalidadderelacin:deunarelacinenquesecondiciona
al individuo al
aislamiento, competencia destructiva y conflicto interpersonal para una relacin de colaboracin y esfuerzos.
f) crear circuitos activos de retroalimentacin a partir de todas las fuentes que puedan contribuir a que, con
el
mayorrealismoposible,sesepa
lo queestaconteciendo y sepuedaascontrolar
el progresode l a
organizacin.

V - Otras sugerencias
A lassugerenciasanteriores,aadirotrasquemeparecentilescomopartedeunrepertorioeclcticoy

estratgico tctico:
los problemas o disfuncionesquesurgenendeterminadorgano
o sectordeuna
a)esunhechoque
o disfuncin uno o dos niveles por
organizacin tienen frecuentemente como causa mayor un problema
encima del nivel donde aparecen sus efectoso sntomas. Y , aun cuando su causa bsica no est ah mismo
donde se encontrarnel poder y la responsabilidad de supervisin organizacional.A partir del estmulo de un
ejecutivo en este nivel, el esfuerzo de D.O. en el rgano o sector uno o dos niveles ms abajo quedar no
solamente con un incentivo jerrquico sino que tender a fructificar sistemticamente por efecto del perno de
unin.
152

b) para el diagnstico, el grado de consulta a los subordinados. Y siempre que sea posible aumentar hasta un
punto ptimoel grado de su participacin enlos procesos decisorios correspondientes.
No preconizoaqulaprcticaindiscriminada,
y portantoaciegas,de
la democraciaorganizacional.
Sugiero, s, lograr el mximopartidode
la informacinimportante,delcompromisoresponsableydel
potencialdemotivacinycreatividadqueexisteenmuchossubordinadosquequedan,muchasveces,
relegados a la alineacin organizacional en la medida que
slo se espere de ellos que ejecutenlo que se les
ha indicado.
c) un ejecutivo autocrtico, autoritario-paternalista, manipulativo, cnico o sediento de poder a cualquier precio,
podr echar a perder lo que se consiga en trminos de D.O. En este caso, enla fase de contacto y contrato
corresponder al consultor: "cerrar o no el contrato" o emprender una estrategia tctica de confrontacin.
Pero en esta segunda hiptesis, consciente de
la necesidad de tener razonables y realsticas condiciones
delconsultor y los subordinadosdeeseejecutivo,ganarnlabatalla
y no perdern la guerra. Y est
consciente del riesgo que asume, para s y para los subordinados, debido a la tensin y el desgaste para
ellos y parala organizacin, que se reflejar en
el nivel de eficaciay de salud.
d) nunca se debe establecer programas de
D.O. y/o hacer intervenciones de
D.O., sin un diagnstico o un
pronstico previos.
e) se debe estar atento a las realidades de la situacin de poder y a las sutilezas de la dinmica del poder. Con
frecuencia, la dinmica de la eficacia y dela salud organizacional son diferentes dela dinmica del poder en
una organizacin. Comnmente, la dinmica del poder se sobrepone a
la dinmica de la eficacia y de la
salud. Y entonces, posiblemente,la dinmica de poder se opone y se pone en conflicto conla dinmica de la
eficacia y de la salud. Puede ocurrir una excepcin a esa regla
o tendencia, en situaciones de crisis, cuando
es necesario "salvarel barco que se puede hundir". En este ltimo caso, la eficacia se vuelve prioritaria para
la supervivencia de la empresa y de todos, y el juego de poder-xito-status, puede pasar temporalmente a
un plano secundario, subordinndose a las reglas del juego dela eficacia y aun a las reglas del juego de la
salud organizacional.
f) la seleccin de la meta para la intervencin y de los objetivos del D.O. es, en ltimo anlisis, una cuestin de
equilibrar el potencialdebeneficioenrelacinelriesgocalculado.
Ni siemprelamejorseleccin
corresponder a un equilibrio entre potencial y riesgo;ni al mximo de potencial de beneficio (en este caso,
con cuntode riesgo?); ni al mnimo de riesgo (en ese caso, con cunto de potencial de beneficio?)
g) la aperturapersonalsiempretienesuslmites:
los ejecutivosson"humanos"frentea
la perspectivade
apertura personal. Es ms fcil dar que recibir retroinformacin.
Es difcil dar retroinformacin constructiva.Y
es dificil recibir retroinformacin crtica o negativa. Por todo esto, el consultor debe regular el proceso de
retroinformacin. Representando un papel no solamente estimulador y facilitador
de esas informaciones,
sino, principalmente, a veces de regulador de direccin y flujo.
Un papel de mediador de la cantidad de
retroinformacin que pueden ser tiles y constructivos, en vez
de intiles o destructivos -aunque verdaderos.
Loimportanteesconfrontarproblemasyoportunidadesynonecesariamenteconfrontarpersonas(su
personalidad o suestilo). Slo los comportamientosdisfuncionalessedebenconfrontar,calculando
los
riesgos inherentes.
h) La tarea es el mejor "puente" entre las necesidades de la empresa y las necesidades del individuo, la que
garantiza el trnsito en las dos direcciones.
El desafo o la pobreza del cargo, dela tarea, de la actividad en confrontacin conla situacin interna
individual (estado de necesidades) con respecto a la jerarqua de Maslow -es el que permitir o impedir la
compatibilizacin entre metas organizacionales y metas individuales. Es
lo que aumentar o disminuir la
eficacia y la salud del sistema sociotcnico.
El sistemadeadministracinporobjetivos(APO),
si tuvieradehechounclimadeconsulta,
participacin,confianza,apertura,dilogoparaeldesarrollo,seraunabaseslida,enelconceptode
"puente", enfocado anteriormente.
D.O. debentenersiempreencuenta,trespuntosesencialesde
i) la estrategiaylasaccionestcticasde
referencia:
I - la comprensin del funcionamiento de la empresaysusrganoscomosistemassociotcnicos
1.
abiertos, en vista delo que comentoal respecto de "La organizacin como sistema", en el captulo
I1 - los conceptos sobre "La transicin entre el individuo y la organizacin", expuestos tambin en el
captulo 1
Ill - el modelo de "Ciclo de cambios en sistemas abiertos", que se presenta en el captulo
3.
j) un buen diagnstico constituye, pors solo una importante intervencin. A la verdad, la propia recopilacin de
datos que precede al diagnstico, ya es una intervencin relevante. Pues
el consultor hace preguntas al
el
Cliente y 10s participantes del sistema meta, llevndolos a una revisin de posiciones, a profundizar en
examen de una situacin, a un esfuerzo para proveer (o negar...) informaciones y datos realistas sobre el
estado del sistema. Todo eso resulta en un anlisis y reflexin por parte de los mismos, con una razonable
153

probabilidad de producir efectos sobreel "status quo", generando al mnimo expectativas. Esdifcil que nada
cambie despus de la recopilacin de datos: porlo menos, afectar la motivacin y la moral delas personas
consultadas. Y si hubiera diagnstico, puesto que sera cierto, con mucho mayor nfasis y mayores efectos.
1) si,en la organizacin,gruposdepersonasseresistenalcambio,esaresistenciano
se debeencarar
simplsticayciegamente,comounainsatisfaccinocasionalquedesaparecerfrentea
la voluntady la
firmeza de los jefes. O como una oposicin "injustificada" que se debe combatir ysi fuera necesario destruir.
Estas dos posibilidades pueden llegar a ocurrir. Pero la posicin ms inteligente y quiz ms
til es la de
enfrentarsea la resistencia, como aclaranRubin,Plovinicky
Fry (1974)como la comunicacindeun
mensaje por parte de quien resiste (persona, grupo, rgano, etc.). En realidad, estn suministrando datos
significativos con respecto del estado del sistema que se pretende cambiar. En verdad, estn diciendo y
mostrando, a veces silenciosamente -y el silencio es una comunicacin, la cuestin es descifrarla- cmo es
la organizacin, su estructura informal, sus recursos, limitaciones, puntos fuertes y puntos dbiles, su actitud
frente a los extraos y personas de "fuera", sus valores, normas informales, cultura, clima y motivacin, sus
relacionesdfronteraenlas"superficiesexternas
decontacto". Y , ensuma, si sonyquierencontinuar
siendo un sistema "cerrado"o no.

4. EL PRINCIPIO DE LA PROFUNDIDAD DE LAS INTERVENCIONES

RogerHarrison(1970)abogaporque
la profundidaddeimplicacinemocionalindividualen
el procesode
cambio puede ser un concepto fundamental para diferenciar estrategias, mtodos, tcnicas e intervenciones de
D.O., y creo principalmente, para que el consultor o agente de D.O., haga una seleccin consciente frente al
abanico de posibilidades que se abre ante
l.
Harrison se preocupade la extensin e intensidad con que las reas centrales
o del "ego" se vuelven el foco de
la tentativa de cambio. Las acciones de D.O. que solicitan o alcanzan los aspectos ms personales, privados,
centrales y profundos del individuo y de sus relaciones con otros, pertenecen
al lado ms profundo del abanico
o espectros de las posibles intervenciones. Las acciones de D.O. que tratan de los aspectos ms externos,
formales y pblicos del individuo y de sus relaciones, pertenecen al lado opuesto v ms superficial del referido
abanico o espectro.
Los aspectos ms profundos de la individualidad son aquellos ligados a
los valores personales, cargados de
emocionalidad,vitalesen
el sentidodeidentidadpersonal,ligadosa
la estructurade la personalidady la
preservacin del ego individual.
A medida que la profundidad rae intervencin aumenta aumentarn concomitantemente:
- Ladependenciadirectaenrelacina
la competenciaespecializada(entrminosdedominiode
la
psicologa y capacitacin psicoteraputica) del agente
de cambio.
- La centralidad o esencialidaddeser el individuo(ynosusrelaciones
o susgrupos) el objetivodel
esfuerzo de cambio. Disminuye por tanto la probabilidad de que los beneficios de la intervencin se transfieran
a otros miembros de la organizacin. Y aumentan al mismo tiempo la necesidad de apoyo de otras personas
para que el efecto del cambio se institucionalice- los riesgos psicolgicos y organizacionales, la posibilidad de
que surja consecuencias imprevistas, yla dificultad de prever el impacto real de
la intervencin.
- La falta de acceso directo a las informaciones necesarias para una intervencin eficaz. los
En niveles m&
superficiales de intervencin,lasinformacionesseencuentranenregistrosescritos,
o sonobservables
directamente, o pueden obtenerse sin grandes dificultades por medio
de cuestionarios o entrevistas. En los
niveles ms profundos habr necesidad dems tiempo y mayor capacitacin o especializacin profesional para
ponerse en contacto con las informaciones vlidas, para obtener la colaboracin del cliente- Esto implicar un
mayor costo para la organizacin.
Tales raciocinios llevaron a Harrison a formular un Principio de Profundidad de las intervenciones, compuesto
de dos parmetros. As, para minimizar riesgos innecesarios, por el grado de amenaza a
la organizacin y a
quienes intervienen en la intervencin, y por tanto para evitar la defensividad resistencia o rechazo, se deben
tener en cuenta dos criterios:
I) no intervenir con una profundidad mayor de la que sea necesaria para obtener soluciones satisfactorias y
duraderas para los problemas identificados.
2) no intervenir con una profundidad mayor de aquella donde la energa y los recursos del cliente puedan ser
comprometidos enla solucin del problema y del cambio.
La proposicin de Harrison coincide bastante bien con
la posturadeChrisArgyris(1970y1971)sobre
requisitos bsicos de cualquier intervencineficaz de ayuda:
- generar informaciones vlidas y tiles
- asegurar decisiones libresy bien informadas
154

10s

- conseguir un grado adecuado de compromiso personal consciente laenejecucin de las decisiones tomadas.
El "nivelo grado de profundidad" aludido por Harrison puede referirse
a:
I- Accesibilidad a datos vlidosy relevantes
Grado segn el cual esos datos sean pblicoso sean privados, ocultos, confidenciales.

I I - Accesibilidad dela intervencin

Gradodenecesidaddeobteneryconfrontarpercepcionesentrediferentesindividuos,principalmentecon
respecto de s mismo (auto x hetero-imagen).
111 - Individualidad de losefectos de la intervencin:
Grado en que los efectos de la intervencin se manifiestan sobre cada una de las personas, y/o
que los efectos de la intervencin dependen del comportamiento individual de cada uno.

el grado con

La profundidad se refiere a la intensidad y extensin en que la meta del cambio sea: el sistema formal,
o el
sistema informal, o cada persona internamente (o "ego" en la postura original de Harrison). Por tanto, cuanto
ms se dirige la intervencin a la personaindividual o quedeelladependa,
ms losprocesosdecambio
tendrn que ver con emociones, valores, aspectos internos y hasta aspectos inconscientes: y de ah, al mismo
o mal a los individuos y a la
tiempo, a su mayor potencialidad pero tambin mayor riesgo (de causarle bien
organizacin). Y cuanto ms delicada fuera la situacin y ms vulnerables quienes intervienen conms cautela
y calma debe procederel consultor, de acuerdo con el grado de legitimacin formal obtenida en el contrato con
los miembros del sistema meta.
el cliente, yde legitimacin informal a travs del contrato psicolgico con
Harrison reconoce que el agentedecambioseencuentrafrentealdilema
de "ser lder e impulsar" contra
"acompaar y ayudar". Me parece que la solucin para este "falso dilema" es afrontar, calculando,
el riesgo,
catalizar a travs dela influencia mutua entre consultor y cliente.
Aunquejuiciosos,
me pareceque
los dos criteriospresentadosporHarrisonposeenunaconnotacin
(solamente aparente?) muy restrictiva o demasiado prudente. Aunque justificados por la posibilidad real de
resistencias inconvenientes y por los aspectos ticos implcitos en la "profundizacin" del nivel de intervencin,
creo que la conceptuacin de Harrison puede entenderse admitiendo un poco ms de proactividad y osada por
parte del agentede cambio. No es que ste deba incurrir en riesgos no calculados,
o pueda irresponsablemente
despreciar los lmites y limitaciones de los clientes. Pero debe recordarse que siempre habr resistencias que
vencer,yque(comoenlaterapia)hayquecrear,paciente
y gradualmente,condicionesy
un climade
confianza, apoyo y apertura, para quelos fantasmas del riesgo se puedan ver en su verdadera dimensiny, as
afrontarlos. El propio Harrison reconoce eso al decir que existe siempre una "necesidad defensiva de evitar la
confrontacin y el cambio significativo", (1970, pgina 198) por parte
de los clientes, individuos o grupos. French
y Bell (1973, pgina 176) muestran un cuadro comparativo sobre el nivel de profundidad de diversos tipos de
intervencin.

5. FASES DEL CAMBIO PLANEADO

El cambio planeado dentro de
la concepcin de D.O.,utilizando un consultor que acta en relacin
con un
cliente, puede subdividirse en etapas
o fases de consultoria, como se muestra enla figura 4.5.
Este proceso es ciclico, como se mencion en la parte referente al modelo de retroinformacin por medio del
estudio y la investigacin.
La fase de ENTRADA puede considerarse como que comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del
establecimientodel CONTRATO, comounaespeciedesubfasedentrodel
CONTACTO. Algunosautores
consideran la ENTRADA como la fase entreel primer contacto y el contrato inicial.
Verdaderamente,
CONTACTO,
CONTRATO
ENTRADA
y
se
funden
en
una
gran
Fase inicia/ con
o como extensin de la
multicontactos, pre contratosysubcontratos,condiferentesgradosdeprofundidad
entrada.
Considrense msd cerca las tres primeras fases del cambio planeado.

kXPLORACION CONSULTOR x CLIENTE

RECONOCIMIENTO DE LA SITUACION, SONDEO
CONTRATO GENERAL + ESPECIFICO
OBJETIVO - PLAN (ESBOZO)
EXPECTATIVAS Y COMPROMISOS MUTUOS

FASE
INICIAL

SISTEMA-META iDONW?lCOMO COMENZAR?

HACER CONTACTO CON PERSONAS
TESTIMONIAR RECEPTIVIDAD. CONFIANZA, ETC.
SONDEAR PROBLEMAS, INSATISFACCIONES

ENTREVISTAS, OBSERVACION,CONVIVENCIA,
CUESTIONARIOS, CONSULTA DE DOCUMENTOS,

DEFINIR SITUACION Y NECESIDADES DE CAMBIO

IOENTlflCAR Y EVALUAR PROBLEMAS
DEFINIR OBJETIVOS DE CAMBIO Y MErA (SI
CONSIDERAR ALTERNATIVAS, EFECTOS,COSTOS,RIESGOS,
EVALUAR POTENCIAL DE CAMBIO

RESISTENCIA ETC

DEFINIR ESTRATEGIA, PUNTOS DE ACCION, APbYO, TACTICAS

PLANEAR ESTRATEGIA, PUNTOS OE ACCION, APOYO, TACTICAS
PROGRAMAR: ACTIVIDADES, PARTICIPANTES. SECUENCIA,
TIEMPO, RECURSOS,ETC.

IMPLEMENTAR EL PLAN: ACTUAR SOBREICON EL SISTEMA-META

INSTITUCIONALIZAR:
ACTITUD Y METODO DE
SDLUCION OE PROBLEMAS

ACOMPANAMIENTO Y

CONTROL DE RESULTADOS
AUTOEVALUACION POR EL CLIENTE
EVALUACION POR CONSULTORITECNICO
NUEVO DIAGNOSTICO, NUEVO CONTRATO?

TERMINO

Figura 4.5

a) CONTACTO
Se trata deunaexploracinentreconsultor
y cliente,permitiendoiniciarunconocimientomutuo
y de
reconocimiento preliminar de la situacin por parte del consultor.
Grinnell (1970) considera inclusive una pre-fase anterior, que intitula "Pre-trabajo",
en la cual el consultor se
prepara para e) primer contacto conel cliente, imaginando varias posibilidades referentes a
cul sea la finalidad
del encuentro, lo que el cliente esperara de I; quin deber estar presente, lo que debe llevar para esta
primera reunin (documentos, ideas, informaciones,etc.)?
La fase de contacto puede constituir de una o ms reuniones o encuentros entre consultor y cliente (S). Ya se
vio que el consultor puede reconocer la conveniencia o necesidad de tener contactocon otras personas, antes
de pensar en "aceptar el caso" en principio, y por tanto antes de pasar a la fase siguiente, de establecimiento
del contrato.

156

El contacto inicial se debe ampliarde modo que se constituya en un sondeo preparatorio para pasar(o no) a la
fase siguiente (CONTRATO). En ese sondeo para profundizar el contacto inicial, consultor y cliente investigan
acerca de cuestiones tales como:
- situacindelsistema,historia,sntomassentidos
(lo queincomoda,preocupa,etc.),causasidentificadas,
consecuencias y efectos enel sistema. Resistencias a los cambios.
- lo que el cliente quiere obtener (posibles objetivos
del D.O.)
- lo que el cliente desea o espera del consultor
- lo que el consultor tiene que ofrecer, su filosofa
de trabajo, condiciones bsicas.
- lo que el consultor esperao necesita del cliente.
- posibilidades, desafos, riesgos del proceso de D.O.
- hay intereses mutuos? Hay "rappof (mnimo esencial) en cuanto a confianza, apertura, influencia mutua? SI
es ASI, ambos se preparan para establecer un Contrato Inicial, que es la etapa siguiente del proceso de cambio
planeado va el D.O.
b) CONTRATO

Debe resultar siemprede unacuerdo mutuo y claro entre consultor y cliente(S).

Es la conclusin lgica de la etapa anterior, concretizando
Io que hubiere sido tratado en el sondeo preparatorio
que fue el objetivo dela fase anterior, de contacto.
El contrato inicial esel primer contrato entre consultor y cliente. Todo contrato debe constar de dos partes.
A - Contrato Genera/ - al respecto de condiciones generales, no especficas y por tanto aplicables a cualquier
situacin de D.O.
B - Contrato Especifico - al respectode condiciones concretas inherentes a cada situacin de. D.O.
Esas dos partes del contrato pueden abarcar generalmente
los siguientes aspectos:
A

C O N T R A TG
OE N E R A L :

I - D.O.:
Enfocado ala eficacia y salud del sistema;
- requiere colaboracin e influencia mutua entre consultor
y cliente;
- busca integrar las necesidades de la empresa
y de las personas.
I I - El Cliente:
- tiene insatisfacciones y quiere resolverlas:
- tiene potencialidades a desarrollar;
- necesitar asumir sus realidades organizacionales;
- se propone dar y recibir informacin objetiva y subjetiva vlida;
- se dispone a examinar actividades, procedimientos, objetivos, valores y comportamientos;
- destinar el tiempo que fuere necesario al esfuerzo
de D.O.
Ill - El Consultor:
- Trabaja con (y no para)el cliente;
- no hace "ni magia ni milagros", estimula y ayudaal cliente para que los haga;
- tiene su inters y compromiso nivelados conlos del cliente;
- es independiente y no defiende intereses individuales de ninguna persona en el sistema meta.
B

CONTRATO
ESPECIFICO

I - Objetivos (iniciales): qu considerael esfuerzo o programa de D.O?

II - f l a n (esbozo):sistemaobjetivo,acciones
y actividadesaemprender,mtodos,pocasyduracin
aproximados, participantes, etc.
Ill -Consultoria: Carga de trabajo de consultor, precio del servicio
(si se tratarade consultor externo), etc.
IV - Expectativas y compromisos: entre consultor y cliente.
La continuacin del proceso deD.O. debe llevar peridicamente a revisiones del contrato inicial y posiblemente
a modificaciones en su contenido, en la parte del "Contrato Especfico"
c) Recopilacin de DATOS Y DIAGNOSTICO

Implica la consideracin de diferentes aspectos, factoreso variables que informen sobre el mejor entendimiento
posible de la situacin real del clientey del sistema objetivo. De ese entendimientoo comprensin (diagnstico)
se pasar a la fase siguiente, de la Planeacin de las Intervenciones del D.O.
Hay diversos modelosy guas para recopilar datosy para el diagnstico.
o combinada:porlectura
de
La recopilacin dedatossepuedehacersegndiferentesprocesos,aislada
documentos (relaciones, registros diversos), observacin, convivencia, entrevistas, cuestionarios, reuniones.
157

La existencia de un mapa cognoscitivo, un modelo de reas y factores a diagnosticar, antes de

recoger los
datos, ayuda a la precisin y objetividad del trabajo de obtencin de informacin o de organizacin para un
diagnstico. Los libros de Blake y Mouton (1968b) y Levinson (1972) poseen buena gua para
la recopilacin de
datos y el diagnstico. El artculo de Noel Tichy (1973) presentaun buen modelo, adoptado por Roger Harrison
(vase figura 4.6).
MOMLO PARA DlAGNOSfiCOOROAWLZACiONAL DE R. HARRISON

~.~

- TlWS Of CDMUNICACION UTKlZlOI

ItSMlTA, REUNIONES EN GRWO,
IWMWAL. E1C.I

- GRUPOS INFORMALES
- CANALES DC COMUNICACION

PUNTOS LE CWTRAOA

- OBJLTWOS OF CAk4BIO Y OESARAOLLO

DEL R W A L

- CONFLICTO WRELNTRE PAPELES

- PREOCWACWWI &l
PERSONAL
- OBSTACULOS A U EFICIENCIA ML PERSONAL

- CONFLICTO ENTRE METAS DE LOS SUBSISTEMAS

- SATISIACGIW DL1 KRSDWAL

- CVA~UAWDNES
OE M S E M P E ~Y ~VUUACION~S
DE RESULTADO M UNIDAES M Y M

INDIWWIOS

!gf@.@@

- CULTURA ORGANPI\CIONAl
- NORMAL Y VWRLS M LAS PERSWlW
- SISTCWS DE M W R O L

s!sxnraafPootR

- ESTRUCTURAIOAMAL M AUTORIOAO
- SISTEMA INFORMIL OE PREMIOS
- RESPONSIB1lIOAOY AUTORDAO POR US
PRWCPALES

OECIDOIIS

-. PROCESO DE OECfflON

Figura 4.6

Chris Argyris (1970, captulo 13) aporta consideraciones muy buenas sobre diagnsticos, as como
listas con
y Bell(1973,pginas35-40)
contiene tambin
temasy preguntas paraentrevistas. El textodeFrench
sugerencias tiles.
Una gua general de factores para diagnstico que acostumbro adoptar, delcual extraigo las dimensiones ms
relevantes, para ponerlas, bajo la forma de preguntas en entrevistas, o artculos en cuestionarios sencillos, o
para clasificacin de respuestas para retroinformacin alos clientes, es el siguiente:

158

PARA
SUBSISTEMAS
FACTORES
DIAGNOSTICO
RELACIONESCONELMEDIODemandas,presiones,oportunidades,fuentes,(gobierno,mercados,
competidores, etc.). Respuestas correspondientes.
EXTERIOR
Relaciones con otros sistemas.
Imgenes x Pblicos.
Entrada de Recursos (Bsqueda, Obtencin)
Salidas (Ventas, Distribucin, etc.):
Productos, Servicios.

METAS/OBJETIVOS
Misin,
Planeacin
Estratgica
Objetivos.
Metas,
Objetivos, X
RESULTADOS
Ejecucin
Estrategias
deTcticas
Polticas y Directrices, Prioridades
Resultados: Cantidad, Calidades, Tiempos, etc.
Indices, Ganancia; Parte del Mercado, etc.
Economa, Finanzas, Contabilidad
ESTRUCTURA
ADMINISTRATIVA

Estructuras formales de organizacin

Normas y procedimientos sobre PPOCC
(previsin, planeamiento, organizacin, Coordinacin, control).
Informaciones, Sistemas, Comunicacin Formal
Administracin de Personaly Material
Proceso de decisin. Amplitud de Control
GeneraIizacin/DescentraIizacin/Delegacin

Sistemas formales de estmulos, recompensas, castigos

Cargos, Salarios, Beneficios complementarios
TAREAS
Planes

y programas
trabajo
de
Divisin del trabajo: tareas, Flujo de trabajo
Actividades, desempeo, produccin
Atribuciones, responsabilidades
Solucin de problemas- Mtodos y prcticas

TECNOLOGIA
Ecologa,
Factores
fsicos
Ambientales
Equipos, Tecnologa, Procesos
Instalaciones, Espacio, Distribucin
DE
COMPORTAMIENTO
Cultura,
clima,
valores,
actitudes
HUMANO
Relaciones
funcionales
y personales
Colaboracin, competencia, conflictos
Necesidades, aspiraciones, expectativas
Estilos de gerencia, liderazgo, grupos, equipos
Motivacin, satisfaccin, moral, disciplina en el cambio de personal,
ausentismos, accidentes, comportamiento
Competencias: interpersonales, tcnicas, administrativas.
Estructuras informales, comunicacin informal.
Incentivos, recompensas, castigos informales
Participacin, intersx burocratizacin uso del potencial de recursos
humanos
El trabajo de diagnstico se debe hacer, siempre que sea posible, con la colaboracin entre consultor y cliente
que proporcionaron los datos
recopilados, con baseen los cuales se har el diagnstico.
MarvinWeisbord aclara que el diagnstico no se debeconsiderar como un retrato,unainstantnea
de la
organizacin. Pienso que esms bien como un film continuo que un retrato. Hoy en da, uno o ms cuadros del
film danel retrato actual. Pero el diagnstico es algo que puede cambiar, tantocomo los cambios da a da de la
organizacin. Es evidente que hay constancias en la vida organizacional que deben aparecer en el diagnstico
hecho: pero ese diagnstico sigue hacindosey rehacindose, a medida que pasan los das.
Esediagnstico es, por tanto, un proceso de acompaiia y entender la organizacin y colaborar en las
decisiones sobre lo que hay quehacer. Es una manera de que el agente de D.O. conviva y se relacione con el
sistema. Es una postura dinmica en su interaccin con el sistema. Algo as como la actitud y comportamiento
del terapeuta frenteal cliente: un ver y or para entender (que resultauna respuesta de simpata al cliente) y as
fluye continuamente. Es intercambio, una transaccin entre ambos. El terapeuta no hace un diagnstico nice,
(S). Y, mejor an, entre el consultor y losparticipantes del sistemaobjetivo

final y terminado: veal cliente y se relaciona con /, segn como lo ve, hoy yen los "das presentes" que siguen
en el proceso teraputico. El diagnstico (que es siempre un esbozo
de la realidad), hecho en un momento
cualquiera,
puede
ser
rehecho
y retocado
siempre
que
se
presenten
nuevas
perspectivas,
nuevas
percepciones.
Un punto importante que frecuentemente surge durante el diagnstico es el que se
refiere a la retroinformacin
de los datos obtenidos, acerca delos dos aspectos:
I - cmo organizar los datos, de modo que tengan el mximo de valor real junto al cliente (comprensin,

impacto, etc.), y que tiene utilidad para el esfuerzo de D.O. (relevancia frente a los objetivos, planeacin
de acciones, programacin de intervenciones, etc.). En este caso,
la utilizacin de un modelo o mapa
cognoscitivo slo puede ser til para quelos datos tengan generalidad e interdependencia sistmica.
II

- identificar o no lasfuentes(personales o grupos)quegeneren los datos.Estedelicadopunto

normalmente se trata y define en las fases de contacto, contrato, entrada. En
esa etapa el agente se
dar cuenta de las desventajas o ventajas de "abrir el juego", aclarando con
los suministradores si se
mantendr o no la confidencialidad o anonimato. Lo idealseraeljuegoabierto,enquecadauno
asumiese personalmente la autoridady la responsabilidad de las informaciones. Pero esto no es siempre
posible, y muchas veces es inconveniente. Si hubo un compromiso de confidencialidad o anonimato, el
agente de D.O. debe asegurarse inclusive de que la peculiaridad de ciertas informaciones no identifique
personas o no amenace su cargo funcional dentro del sistema.

Lo esencial es que el cliente y

los dems participantes del esfuerzo de D.O. asuman
los datos que reciben
como retroinformacin. Concuerdeno no con todos esos datos,stos se deben comprender y aceptarde hecho
comoque son la expresin de surealidadorganizacional,aunquepresentendivergencias,incoherencias
o
conflictos de punto de vista.Y tambin, aunque sean incmodos, agresivos en su crudeza, inaceptables en sus
desagradables verdades.
Por esto, el agente de D.O. debe adecuar "su" diagnstico. Esto es, buscar la mejor manera de presentar sus
conclusiones sobre los datos obtenidos en el sistema, sin "dorar la pldora" o "derramar el caldo". Hay diversas
formas de comunicar "su" verdad. Una de ellas es presentar el retrato como visto por
los informantes y no
"interpretados" por la ptica del agente de D.O. Este solamente organiza las informaciones, deja el diagnstico
por cuenta del cliente. Beckhard (1972) estructur un modelo para Diagnstico y Planeamiento de Cambios,
que se basa en puntos de referencia para formular conclusiones sobre el "porqu, en qu, para qu y dnde"
ejercer el esfuerzo de cambio.Esos puntos de referencia son, con algunas adaptaciones
los siguientes:
A

E s p e c i f i c a r

l a s NECESIDADES

del

cambio

- Cules son las razones por las que se pretende cambiar algo en el "status quo"? Hay insatisfacciones? Con
qu?
- Quinidentifictalnecesidad:
el cliente(quines,culessucargoypoder,cuntaspersonas)y/o
el
consultor?
- Hay percepciones diferentes o hasta conflictivas sobre esas necesidades -por parte de quin, en qu y por
qu?
B

D e f i n i r

el

(los) PROBLEMA

( S )

de

cambio.

- Qu se quiere modificar, qu efectos se pretende obtener, cules son los cambios que se desea alcanzar, en
qu aspectos?
- Porejemplo,actitudes,procedimientos,valores,mtodos,comportamientos,procesostecnolgicos,
organizacin de tareas, etc.? De quin?
'Dnde, de qu tipo, etc.?
- Hay prioridades entre esos problemas?
C

I d e n t i f i c a r

el

S i s t e m aM E T A

- Es determinado nivel jerrquico (por ejemplo la Direccin) o un subsistema (por ejemplo la organizacin de
ventas) o un rgano(Departamento de Ingeniera) o una"fasedecambio"(relaciones
entre Producciny
Compras)?
- Qu rganos y/o individuos son relevantes en relacin con el problema (por ejemplo un equipo de trabajo,
determinados gerentes,etc.)? Por qu?
D

- Evaluar el POTENCIAL para el Cambio

- Cules sonlos puntos fuertes ylos puntos dbiles del sistema?

- El sistema objetivoest listo para iniciarel cambio? Hay motivacin paraello?

- Sus componentes, desean y comprenden el cambio? Hay resistencias
(de qu tipo, de quin, por qu)?
- Hay fuerzaso factores en contra del cambioo que contraindiquenel cambio? Cules?
- Hay dudas sobrela ventaja o conveniencia del cambio? Cules,de quin, por qu?
- Cules el nivel dehabilitacin capacitacinde los individuosy/ogrupos para realizarysustentar el
cambio? Cules sonlas habilitaciones y capacitaciones necesarias? Por
parte de quin?
- Hay potenciales a desarrollar?
- Hay recursos(o pueden ser obtenidos de modo satisfactorio)? Cules son
los recursos necesarios?
- Si no hay, resistencia actualmente, podrn surgir durante o despus del cambio? 'En quin? Por qu,
cules, dequ tipo?
E

Clasificar l o s recursos y motivaciones del CONSULTOR

- Tiene recursos tcnicos,

especializados
interpersonales
y/o
para
actuar
eficazmente como
faciIitador/cataIizador/coordinador? Tiene limitaciones para ello? Cules?
- Cules son las motivaciones del consultor? Qu podr ganar o perder por su participacin de este esfuerzo
de D.O.?
- Algunos de sus valores y actitudes se implicarn
o se pondrn en jaque? 'Son compatibles con los del
cliente?
- Estar favoreciendo o perjudicando con su accin a determinados individuos
o a algn grupo? Debe ser as?'
F

- Establecer Estrategias, Metas

Tcticas INTERMEDIARIAS

- Qu pasos intermedios se necesitan?

- Qu objetivostransitorios asegurarn una mejor evolucin en la direccin
final deseada?

- Hay metas progresivas a establecer? En qu secuencia?

- Para asegurarqu?

- ~ e f i n i rP U N T O S D E A C C I N , A P O Y O Y A M E N A Z A

- Cules son los puntos focales parala accin?

- Cul es el respectivo "efecto de los medios" (multiplicacin o irradiacin de esfuerzos, disposicin y firmeza)
para las acciones, capacidad y fuerza para generar efectos?

- Evaluar personaso grupos segn:

a) su disponibilidado accesibilidad a los contactos
b) su compromiso y capacitacin en relacin con el cambio
c) su unin influencia
e
externa
o interna
sobre
personas,
grupos
o subsistemas relevantes e
interdependientes.
- Hay necesidadde un "paraguas protector" para asegurar las acciones de
D.O. de parte de algn ejecutivo de
posicin jerrquica ms elevada?
- Hay personas, grupos o sectores que puedan amenazar, perturbar o perjudicar el esfuerzo de cambio y su
estabilizacin posterior?
H

- PRIMERAS 1NTERVENClONES

- Cules sern lasprimeras acciones por emprender?

- 'Qu tcnicas se utilizarn?

- Cul ser la programacin de las actividades deD.O.?

161

6. RESUMEN DE LA OPERAClONALlZAClON
Ahorasesintetizar
lo quepareceesencialpararealizarunesfuerzo
de D.O. Los puntosbsicosaser
considerados por el agente de D.O., para operacionalizar el D.O. y as establecer un programa de actividades
son:
- tener una concepcin estratgicapara orientar las acciones tcticas;
- clarificar el contrato, de modo que el cliente y el agente de D.O. conozcan en dnde se hallan y para dnde
irn juntos;
- estar atento a lasrealidades delpoder, sea sfe formal o informal, visible u oculto;
- identificar personas o grupos clave, segn el grado de influencia, informacin, motivaciny10 resistencia;
- considerar disfunciones experimentadas por el cliente (algn dficit en eficiencia, eficacia o salud), esto es,
problemas,insatisfacciones,dificultades,necesidades,oportunidades,perplejidades
y/o recelosporellos
percibidos;
- evaluar el potencia/de cambio: impacto, efectos, riesgos, costo, masa crtica, capacitaciones, resistencias;
- tratar con datos reales,vlidos y significativos, tanto objetivos como subjetivos,
- asegurar la participacin del cliente y de los participantes del sistema objetivo, en la
retroinformacin por
medio del estudio
y la investigacin
-buscar un aumento del nivel de energa
dentro del sistema, liberando energas bloqueadas, recanalizando
energas mal empleadas, recuperando energas desperdiciadas o aportando energas externas hacia dentro del
sistema.

162
-

_I__...-

SISTEMA DE RECOMPENSAS

Lasrecompensasorganizacionales,tales
comopagos,promociones
yotrosbeneficios,sonpoderosos
los expertos en D.O.se
incentivosparamejorar
la satisfaccindelempleadoysudesempeo.Porello,
preocupan cada vez ms por atender el diseo e implantacin de dichos sistemas.
Esterecienteinterspor
los sistemasderecompensascomointervencin,
se originaparcialmente en
investigaciones sobre calidad de vida en el trabajo. Esta nueva perspectiva considera las recompensas como
una parte integral de las organizaciones y sugiere que las mismas podran ser congruentes
con otros sistemas y
prcticasorganizacionales,talescomoelanlisisdelaestructuraorganizacional,
la filosofaderelaciones
humanas dela alta direccin, diseo del trabajo, etctera.

EFECTOS DE LAS RECOMPENSAS SOBRE LOS INDIVIDUOS Y A LAS ORGANIZACIONES

Se han realizado numerosas investigaciones sobre este tema. Desde una perspectiva individual., Relacionada
con la calidad de vida en el trabajo, las recompensas deben ser suficientes para satisfacerlas necesidades del
personal. De no ser as, los empleados no estarn contentos ni satisfechos en la organizacin, ya que tienden a
comparar los sistemas de recompensas con los de otras empresas. Asimismo, quieren que las recompensas
lo cualcomparansusrecompensasconlasrecibidasporotros
seanotorgadasdemaneraequitativa,por
miembros de la organizacin. Por ello, iimportante!
Los sistemas de recompensas deben ser "diseados" de
acuerdo con las necesidades de los individuos. Por ejemplo, los empleados jvenes apreciarn ms dentro de
su paquetedesistemas derecompensas,lainclusindeunsegurodevida,queaquellostrabajadoresya
veteranos.
Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia organizacional:

Motivan al personal a unirse a la organizacin.

Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.
Los motivan para actuar de manera eficaz.
Refuerzan la estructura de la organizacin para especificar la posicinde sus diferentes miembros.

EL PAGO COMO HERRAMIENTA DE LOS SISTEMAS DE RECOMPENSAS

En aos recientes, el inters por este tema se ha acrecentado, ya que se lo considera como una herramienta
para mejorar la satisfaccin del empleado y su desarrollo, a partir
de lo cual se han desarrollado novedosos
esquemas de pago, a saber:
l.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Planes de pago basados en las habilidades.

Sistemas de pago para toda la fuerza laboral.
Incremento de salario para todos.
Sistemas de pago basado en el desempeo.
Participacin en las ganancias.
Promociones.
Beneficioscolaterales.

PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL

Enmuchospaseslatinoamericanos
se aplicanciertosesquemasespecficosderecompensasllamados
prestaciones y serviciosal personal, entrelos cuales se pueden mencionar:
1. Plizas de seguros, que pueden ser de salud,
de vida y por accidentes e incapacidad temporal
o permanente.
7.1. En el campo de la salud: pueden ser plizas de gastos mdicos mayores o menores. Cuando se
utiliza este servicio, se debe pagar el correspondiente deducible.
Existen otras plizas que cubren atencin dental, ptica, maternidad y atencin durante el embarazo,
etctera.
Las plizas mdicas cubren hospitalizacin por accidente sin necesidad de erogar, en
el momento de la
internacin, ninguna cantidado garanta.
163

1.2. Plizas de vida: dos aos de salario eslo que regularmente cubre.
1.3. Plizas por accidente e incapacidad temporal o permanente. El monto de la indemnizacin varia
la incapacidad total de un
segn la profesin. As, por ejemplo, un dao en la vista puede determinar
pintor.
2 . Prestaciones independientes de lastareas cotidianas.
2.1.Dasferiados
o vacaciones. En algunosbancos,lasvacacionesseotorgan
con base en la
antigedad del empleado. Otras empresas otorgan asueto durante la celebracin de una
fiesta religiosa.
Ello ocurreen Mxico el 12 de diciembre, da dela virgen de Guadalupe.
2.2. Ausencias cono sin goce de sueldo.
2.3. Actividades deportivas. Enestoscasos las empresasabsorben los gastosduniformesde
los
empleados.
3. Prestaciones relacionadascon el horario.
3.1. Flexibilidad delhorario, tambinconocidocomo"tiempoflexible"
o flexitime, suele aplicarse en
empresasquesededicanalainvestigacin,enlascuales
si un rea no cumplesutarea,ellono
repercute necesariamente en las dems.
4. Servicios a los empleados:
4.1. Cafetera o restaurante.
4.2. Apoyo parala educacin formal.
4.3. Servicios financieros: prstamos a bajos intereses, financiamiento para compra de vivienda
y de
vehculos, etctera.
5. Servicios sociales:
5. l. Gastos de reubicacin:Hotel,mudanza,menaje,depsito
para renta, casa, son a cargo de la
empresa cuandoel empleado se muda por requerimientos del trabajo.
6. Participacin de utilidades. Es el conocido reparto de utilidades que se otorga cada ao a los empleados.
Muchosdeellostrabajanendeterminadasempresaspor
el atractivoquerepresentan las utilidadesque
pueden percibir.

Insumos
(aportaciones que
brindo a la empresa)

Recompensas (lo que

espero obtener como
contraprestacin)

Experiencia
Antigedad
Educacin
Compromiso
Mi vida en s
FIGURA 12.2
Modelo de
equidad

MODELODEEQUIDADDE

$ Dinero
Reconocimiento
Ascensos
Supervisin justa
Prestigio social

Balanza de equidad

J . S T A C YA D A M S

Para que un programa de recompensas econmicas sea completo es necesario considerar diversas situaciones.
Los anlisis de puesto y estudios de sueldos y salarios clasifican los puestos, pues comparan uno con otro de
acuerdo con sus niveles de responsabilidad.
La evaluacin del desempeo y los incentivos clasifican a los empleados segn su desempeo y les otorgan
ms recompensas.

164

La participacin de utilidades clasifica a las organizaciones

de acuerdo con su desempeo econmico general y
recompensa alos empleados como socios de ella.
Estos tres sistemas son el punto de partida para un programa
de pago completo.
DavisyNewstrom, en sulibro N comportamientohumanoeneltrabajo,
sostienen que, en sumodelode
"los empleados tienden a juzgar la
justicia al comparar los insumos y
equidad, J. Stacy Adams afirma que
contribucionesrelevantes al empleoquedesempeanconlasrecompensasquereciben;ademstiendena
compararse con otras personas que se encuentran en su misma situacin".
Las recompensas econmicas tienen un valor social y econmico, por lo cual desempean un papel clave en
varios modelosde motivacin e inciden directamente sobre
el comportamiento delas personas en el trabajo.
Es til paratodoaquelqueestudiaelcomportamientohumanoparaconocer
las posiblesreacciones
relacionadas con el desempeo futuro de las personas.

LA PLANEAC16N Y DESARROLLO DE CARRERA DE LOS EMPLEADOS EN LA

ORGANIZACIN
"La organizacinnecesita que los individuos que la integran cumplan etapas profesionales, a fin de
desarrollar la capacidad necesaria para cubrir las necesidades humanas en varios niveles y tipos
de trabajo".
Esta cita plantea claramente la importancia que las organizaciones deben otorgar a la planeacin de la carrera
profesional de sus empleados y su relacin con el comportamiento
de stos.
Prcticamente todo individuose plantea ciertos interrogantes al respecto:

Qu futuro me espera?
Quoportunidadesestnreservadasparam?
Cmo podr progresar en el mbito profesional?

Se podra orientar al empleado sobre ello, dicindole que una carrera profesional est constituida por todas las
tareas desempeadas durante la vida laboral de una persona. Sin embargo, no hay que confundirla
con una
carrera acadmica integrada porlos aos de estudio y preparacin en escuelas y universidades.
Adems, es importante advertir que el mero hecho de planear una carrera no garantiza el
xito profesional, por
lo cual es esencial considerar elementos tales como un desempeo descollante, una preparacin adecuada,
experiencias quizs... en ocasiones,un poco de suerte.
Por ello, es fundamental definir algunos trminos clave utilizados en la planeacin
de la carrera profesional:
Carrera profesional:todos los puestos desempeados durante la vida laboral de una persona.
Historial profesional: conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeados durante
la vida laboral.
Objetivos profesionales:trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que
se busca desempear.
Planeacin de la carrera profesional: proceso mediante el cual se seleccionan
los objetivos y se determina el
futuro historial profesional.
Desarrollo profesional:capacitacin profesional quese lleva a cabo para lograr
los objetivos deseados.
Asimismo, es importantehacernotarqueaunqueelplanprofesionaldecadapersona
es nico, ytan
caracterstico y distintivo como su idiosincrasia, sus preferencias y sus aficiones, hay elementos comunes en
todos los planesprofesionales,ascomoobjetivosydesarrollosprofesionales.Todoello
se explicams
ampliamente con el siguiente caso:
Cuandoobtuvo su grado de contador publico ala edad
de 24 aos, Gregorio Hernndez decidi buscar un
empleoque le permitiera .desempearse en su rea profesional. Haba pagado su carrera trabajando como
diseador, actividad que inicio a los 18 aos, pero opt por una plaza de auxiliar de cobranza
en la empresa
Jugueteras "El Descontn".
En un plazo de ocho meses su jefe inmediato lo promovi a jefe de cobranza general. Durante 10s cuatro aos
siguientes, se desempe como contador juniory, simultneamente curs una serie de estudios especializados
en control deprocesos contables sistematizados.
Cuando se produjo una vacante en el rea de control presupuestal, se 10 seleccion para el puesto y durante
dosaosdesempelasfuncionesdecontralorinterino.Luegose
le confirmcomocontralor, puesto que
conserv durante siete aos.

165

."

"."_

""...

Debido a un reajuste interno de la empresalo transfirieron al departamento de codificacin medianteel sistema

de barras, lo cual implicaba un movimiento lateral, funcin que desempe durante dos aos.
Una serie de graves fricciones y su insatisfaccin con el puesto lo llevaron a presentar su renuncia, la cual no
fue aceptada. En lugar de ello, la empresa lo conmin a continuar en la organizacin dada su trayectoria y su
antigedad lo cual lo beneficiaba porlas prestaciones que ello implicaba.
Posteriormente, despus de cuatro aos, se le design director del departamento de auditora interna, lo cual
representaba un nivel clave para ascender a la direccin general
de la empresa.
Gracias a su adecuado desempeo, su departamento aument notablemente su eficiencia y obtuvo en cuatro
ocasiones notables distinciones. En ese puesto se mantuvo ocho aos. Debido a la muerte del auditor anterior,
Hernndez solicit ese puesto, pero el presidentede la empresa no acept su solicitud y le ofrecisu cambio a
la gerencia general de otra empresa del grupo que atravesaba serias dificultades. Hernndez acept y consigui
sacarla del marasmo en que
se encontraba.
Siete aos despus,la reputacin de Hernndez como gerente general era muy slida, y su antiguo
jefe lo invit
a ocupar la vicepresidencia financiera del grupo.
Ocho aos despus, el Grupo Juguetimgico, otro consorcio de la industria del juguete, ofreci a Hernndez la
direccin general de la empresa con el triple de sueldo anterior.
Hernndez acept la oferta y desempe con gran xito esa funcin hasta su retiro, hechose
que
produjo a sus
80 aos de edad.
ste esun caso tpico, como muchos, de la dificultad que existe para planear
la carrera en una organizacin. Por
ejemplo, cuando el joven Gregorio Hernndez comenz su carrera a la edad de 24 aos, era improbable que
supiera, incluso de manera aproximada, cul sera su desarrollo profesional.
Sin embargo, gracias a la planificacin metdicade su carrera, evalu peridicamente sus objetivos intermedios
y finales. Su objetivo final
era claro: ocupar una funcin ejecutiva en la industria del juguete, por
lo cual su
comportamiento estuvo orientado hacia esa meta.

F a c t o r eess e n c i a l epsa rqaul eapse r s o n asdsee s e m p e e n

profesionalmenteenlaorganizacin
Rothenbach, en su estudio Career Developmeni: Ask your Employees for
iheir Opinions detect que existen
Cinc0 factores esenciales para, las personas que
se desempean profesionalmente dentro de una organizacin:
Gerente
Jefe de estrategia
jefe de proyecto

Consultor Sr.
Consultor Jr.
Asesor en software
Ingeniero desoftware Sr. Ingeniero en sistemas
Analista
Ingeniero desoftware
Ingeniero de sistemas
J r.
Programador J r. Analista
Programador Jr.
Programador en Analista en entrenamiento
Programador en carrera
entrenamiento
profesional
entrenamiento
CUADRO 12.3. Ejemplo de plan de en el sistema de un banco.
Asesor Sr.
Asesor

lgualdad de oportunidades. En la empresa moderna resulta indispensable que todo el personaljuzgue que las
normas deljuego son limpias.
Apoyo deljefe inmediato. Los empleados desean que su supervisor inmediato desempee un papel activo en
su desarrollo profesional y que les proporcione retroalimentacin adecuada y oportuna.
Conocimiento delas oportunidades. Un sistema idneo de comunicacin dentro de la organizacin que informe
a todos sus integrantes.
Inters del empleado. Los empleados necesitan diferentes niveles de informacin y muestran distintos grados
de inters en su avance, lo cual depende de varios factores.
Satisfaccin profesional. De acuerdo con suedadyocupacin,
los empleados encuentran satisfactores en
diferentes elementos.
La planeacin de carrera involucra ayudar alos empleados a atender sus objetivos de carrera, lo cual incluye a
empleados de todos los niveles jerrquicos. Por otra parte, la carrera dentro de una organizacin implica
las
siguientes etapas:

El ingreso ens y la insercin enla organizacin (21-26 aos).

Avance dentro de la organizacin (26-40 aos).
Mantenimiento (40-60 aos).
Salida de la organizacin (60 aos en adelante).
Como dice Edgar Schein en su libro
Dinmica de la carrera empresarial, todos aquel que incursiona en una
empresa tiene diversas opciones para realizar carrera dentro de
la organizacin, conocidas como anclas de
carrera. Parafraseando a Schein, se puede decir que "un ancla de carrera
es aquel factor que permite a un
empleado estabilizarsey lograr el mejor desempeo posible en determinado puesto".
Tipos de anclas

Existen cinco tipos de anclas:

1. Ancla
tcnica:
como
su
nombre
lo indica,
encaminada
satisfacer
puestos
estos
relacionados
investigacin, actuara, de ingeniera, etctera.

Figura 12.4.
Anclas de
carreras.

Tecni ca

Gerenci a l

Autonomi a

con

C r e a vd
t iaSde g u r i d a d

2.Anclagerencial:esadecuadaparaaquellaspersonasqueportodos
los mediosdeseanocuparpuestos
gerenciales en la empresa. Es la meta final por la cual realizan todos sus esfuerzos.
3. Ancla autnoma: es aquella destinada a personas que optan por trabajar de manera independiente pues
consideran ala empresa como allanadorade vidas privadas.
4. Ancla de creatividad: es idnea para puestos cuya actividad consiste en actividades tales
copio campaas
publicitarias, desarrollo de nuevos productos, etctera, en las que la innovacin cobra especial importancia.
5. Ancladeseguridad:eslapreferidaporaquellosempleadosquepiensanque
el trabajo slo les puede
satisfacer aspectos econmicos. Estn contentos mientras reciben su pago cada quincena. Piensan que la
organizacin debe hacer todo por ellos, pues "eso es su obligacin".

DESARROLLO DE CARRERA: HOTELES 'LA MANSION

Cada tres meses, esta organizacin del rea hotelera, invita a cerca de
3 docenas de empleadospara que en un
da libre, fuera del centro de trabajo, piensen en su futuro.

167

El rango de los empleados oscila desde los de escritorio hasta administradores de edades diversas que se
renen para examinar sus prioridades vitales,
sus ambiciones, debilidades, etctera.
Tambin exploran sus opciones y oportunidades, as como
sus objetivos de carrera:
Todos los seminariossondesarrolladosdentrodelashorasdetrabajoperofueradelcentrolaboral.
AI
comienzo, cada participante es motivado para comentar sus objetivos personales de carrera.
Posteriormente se les proporcionan 20 tarjetas blancas para que escriban en cada una, una palabra que indique
quin o qu son realmente. No se deben utilizar adjetivos. Slo trminos tales como hombre, mujer, esposa,
divorciada,empleado,etctera.Luegodebencolocarlastarjetasenordenjerrquicodescendente.Deben
conservar sus tarjetas en el orden asignado y consultarlas nuevamente un ao ms tarde.
El procedimiento contina con la pregunta "dnde estoy?".
Posteriormente, un administrador de personal les informa de las oportunidades de trabajo en la organizacin.
Este administrador describe el tipo de funciones, herramientas y otros requerimientos que
los empleados deben
satisfacer para efectuar una carrera en
la empresa y planear su propio desarrollo.
Los participantesdebendescribirbrevementesutrabajoideal,enelquepuedancombinarsuexperiencia,
educacin y las prioridades que ellos se han fijado. Luego, en grupos pequeos, deben analizar la descripcin
de su trabajo ideal.
Despus, los participantes deben considerar qu requisitos deben cubrir para ocupar su puesto ideal.
Finalmente, deben elaborar un plan de accin que incluya las ideas que deben poner en prctica para obtener
dicho puesto.
Los planes de accin deben comprender objetivos a corto y a largo plazos.
Una vez finalizado el seminario, la gerencia implanta cursosde capacitacin en las reas que considera claves
para ayudaral desarrollo del personal de la organizacin.

RESUMEN
Las recompensas son poderosos incentivos para mejorar
la satisfaccin del empleado y su desempeo.
los
Sehanrealizadonumerosasinvestigacionesalrespecto,conbaseen
las cualessepuedeafirmarque
empleadospiensanquelasrecompensasdebenser
lo suficientementealtascomoparasatisfacerlas
necesidadesdetodoorden.
Si ellonoesas,
los empleadosnoestarncontentos
ni satisfechosen la
organizacin, ya que tienden a comparar sus sistemas
de recompensas conlos de otras organizaciones.
Los sistemas de recompensas mejoran la eficacia organizacional
de cuatro

l. Motiva al personal aintegrarse a la organizacin.

2. Influyendo-sobre 61 ara adecuada a su trabajo con gusto.
3. Lo motiva a actuar de
manera positiva.
4. Refuerza la estructura de la organizacin para especificar la posicinde sus diferentes miembros.
Dentro de las prestaciones y servicios al personal se pueden considerar las plizas de seguros, prestaciones
independientes de las tareas, prestaciones relacionadas con el horario, servicios a
los empleados (cafetera,
apoyo parala educacin formalo servicios financieros), gastos de reubicacin y participacin de utilidades.
De acuerdo con el modelo de equidad de J. Stacuy Adams, los empleados tienden a comparar sus insumos con
las recompensas obtenidas, as como las de otros miembros
de la organizacin denivel jerrquico similar.
En cuanto a la planeacin de carrera en la organizacin se debe distinguir entre carrera profesional, historial
profesional, objetivos profesionales, planeacin de
la carrera profesional y desarrollo profesional.
Existen cinco factores cuya existencia permite que
los empleados se desempeen profesionalmentedentro de la
organizacin:
Igualdad de oportunidades.
Apoyo deljefe inmediato.
Conocimiento de las oportunidades.
Inters del empleado.
Satisfaccin profesional.
Las anclas de carrera ayudan a los empleados a encontrar la ruta que les permita desarrollarse dentro de la
empresa, a saber: tcnica, gerencial, autnoma, de creatividad y de seguridad.

168

TEORAS DE ORGANIZAC16N
QU ES UNA ORGANlZACldN?
Una organizacines un proceso estructuradoen el cual interactan las personas para alcanzar sus objetivos.
La definicinanterior est basadaen cinco hechos comunes a todas
las organizaciones:
Una organizacin siempre incluye personas.
Estas personas estn involucradas unas con otras de alguna manera,
es decir, interactan.
Estas interacciones siempre pueden ser ordenadas
o descritas por medio de ciertaclase de estructura.
Toda persona en la organizacin tiene objetivos personales, algunos de los cuales son las razones de
sus acciones y esperaque su participacinen la organizacinle ayude a alcanzar susobjetivos.
5. Estasinteraccionestambinpuedenayudaraalcanzarobjetivosmancomunadoscompatibles,
quiz
distintos, pero relacionados consus objetivos personales.

1.
2.
3.
4.

Objetivos
grupales

Personas 9ue interactan bajo cierta estructura

LOU ES UNA EMPRESA?

Una empresa es la unidad econmico social en la que el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para
lograr una produccin que responda alos requerimientos del medio humano en que
la propia empresa acta.
Los elementosque la forman son:
a)
b)
c)
d)

Edificios, maquinaria y equipos.

Materias primas.
Dinero
Hombres

Sistemas

Materia
prima

169

Dinero
Edificios

CUALES SON LAS FINALIDADES BASICAS DE UNA ORGANlZACIoN?

Los fines de una organizacin no pueden reducirse a una sola dimensin, como
pude ser el aspecto econmico,
sino que han de satisfacer como mnimo las cuatro que
se mencionan a continuacin.

a) Ha de generar valor econmico.

b) Ha de producir bienes y servicios para satisfacer las necesidades sociales.
c) Ha de mantenersu continuidad a travs del tiempo.
d) Ha de perseguirel desarrollo de las personasque la componen.

CUALES SON LOS ENFOQUES PARA CONCEPTUALIZAR UNA ORGANlZAC16N?

Una organizacin puede ser conceptualizada tomando como base una serie de supuestos que al respecto se
establezcan como verdaderos.
Los enfoques principales para conceptualizar una organizacin:
a)Enfoquesadministrativo.Sebasaen
el hechodequeexistenprincipiosgeneralesdeadministracin,
caractersticos de la mismo y que, para su estudio y aplicacin,
se requiere una sistematizacin.
En esteenfoque son clsicos los elementos dela administracin:
Planeacin.
Organizacin
Direccin.
0
Ejecucin.
Control.
b) Enfoque cientfico. Este enfoquesurgicuandoexisti
un intersporinvestigar
cientficamente los
problemas que se presentaban en la industria. En este caso se manejan conceptos tales como divisin del
trabajo, especializacin, estndaresy mtodos de trabajo, rendimiento,etctera.
c) Enfoquehumano-relacionista.Este es elenfoquede las relacioneshumanas; se ve al trabajo como la
actividad ms relevante del hombre. Se remarca la importancia de la psicologa y la fisiologa del trabajo
como factores importantes para mejorar las condiciones de los trabajadores. En este enfoque se estudia la
actividad humana dentro de la empresa como una actividad grupa1 y no individual. Se trata de conocer al
trabajador con respecto a sus inquietudes, sus aspiraciones dentro y fuera
de la empresa, y detratarlo mejor
y comprenderlo.
d) Enfoque burocrtico o estructuralista. Este enfoque es una sntesis del enfoque administrativo ydel enfoque
de relaciones humanas. Analiza los gruposformaleseinformalesde
la empresa, las compensaciones
socialesy
materiales y los efectosdeunassobreotras.Esteenfoquedalugaral
estudio de las
organizaciones desdeel punto de vista sociolgico.
e) Enfoque neohumano-relacionista. Este enfoque es una actualizacin del enfoque humano-relacionista. Toma
algunos elementos del enfoque estructuralista, como la relacin entre la organizacin productiva y el medio
social y su vnculo con las empresas. Este enfoque desarrolla tcnicas y procedimientos ms sofisticados
para el control de las relaciones humanas con el objetivo de aumentar
la eficiencia mediante una mayor
productividad del personal.
9 Enfoquedesistemas.Esteenfoquenopretendebuscarsolucionesaproblemas
o intentarsoluciones
prcticas, sino producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear condiciones deaplicacin a
la realidad emprica. Se considera a la organizacin como un sistema sociotcnico, compuesto por
cierto
nmero de subsistemas.

CUALES SON LAS DIFERENCIAS Y SIMILITUDES ENTRE LOS ENFOQUES DE

CONCEPTUALlZACldN DE LAS ORGANIZACIONES?
Para ilustrarlo, a continuacin se presenta el siguiente cuadro comparativo:
Enfoques
prescriptivos y
normativos
Aspectos
principales

Teora
clsica

Enfoque de la
organizacin

Organizacin
formal

Concepto de
organizacin

Estructura
formal como
conjunto de
rganos y
tareas
Taylor, Fayol,
Bilberth,
Gantt, Gulick,
Urwich,
Mooney,
Emerson

Principales
representantes

Caractersticas
besicas de la
administracin
Concepcin del
hombre

Ingeniera
humana
Ingeniera de
la produccin
Homo
economicus

Zomportamient Ser aislado

organizacional que
del individuo
reacciona
como
individuo
(atomismo
Tayloriano)

Sistema de
incentivos
Relacin entre
objetivos
wganizacionale
S y objetivos
individuales

Resultados
deseados

Incentivos
materiales y
salariales
Identidad de
intereses. No
hay conflicto
perceptible

Maxima
eficiencia

Teora de
relaciones
humanas

Enfoques explicativos

Teora
neoclsica

Teora
burocrtica

Teora
estructuralista

Organizacin Organizacin Organizaci6n

infirma1
formal e
formal
informal
Sistema
Sistema
Sistema social
social como social con
como conjuntode
conjunto de objetivos a
funciones
papeles
alcanzar

Organizaci6n
eformal
e
formal e informalformal
informal
Sistema
Sistema social
intencionalmente cooperativo
construido y
racional
reconstruido

Mayo, Follet,
Mair, Dubin,
Roethisberge
r, Cartwright,
Fench,
Lewin,
Tennenbaum,
Vitalas,
Homans,
Zalesnici
Ciencias
sociales
aplicadas

Drucker,
Doonts,
jucius,
Newman,
Odiorne,
Humble,
Gelinier,
Schieh, Dale

Wiber, Marton,
Salznick,
Gouldnar,
Michels

Etzioni,
Thompson, Blay,
Scott

Katz, Kahn,
Johnson, Kast,
Rosenzwig,
Rice, Burns, Argyris, Cyert.
Bennis, Schein, Churchamn,
Trist, Hicks
Lawrence,
Sayles, Lorsch,
Beckhard,
Mrarch

Tcnica
social bsica

Sociologa de la
burocracia

Sociologa de
organizaciones

Homo social

Hombre
Hombre
organizacion organizacional
al v
aiministrativo
Ser racional y Ser aislado que
social vuelto reacciona como
hacia el
ocupante de
alcance de
cargo y posicin
objetivos
individuales y
organizacion
ales
Incentivos
Incentivos
mixtos
materiales y
sociales
Integracin
No hay conflicto
entre
perceptible
objetivos
Prevalencia de
organizacion los objetivos
ales y
organizacionales
obietivos
individuales
Maxima
Maxima eficiencia
eficiencia

Ciencias
Enfoque
aplicadas de la sistmico.
conducta
Administracin
de sistemas
I Hombre
Hombre
organizacional
funcional

Ser social
que
reacciona
corno
miembro del
grupo
Incentivos
sociales y
simblicos
Identidad de
intereses
Todo
conflicto
Indeseable
deber ser
svitado
Maxima
sficiencia

I Sistema
Abierto

Simon, Likert,
McGregor,
Bardnard,

Hombre
organizacional

Ser social que

vive dentro de
organizaciones

Ser racional
Desempeilo de
que toma
papeles
decisiones en
cuanto a la
participacin en
las
organizaciones

Incentivos mixtos
(materiales y
sociales)
Conflictos
inevitables y aun
deseables

Incentivos
mixtos

Conflictos
posibles y
negociables
Relacin y
equilibrio entre
eficacia y
eficiencia
Maxima eficiencia Eficiencia
satisfactoria

Incentivos
mixtos
Conflicto de
papeles

Maxima
eficiencia

 C M O PODEMOS RELACIONAR EL CONCEPTO DE ORGANIZACIN Y EL ENFOQUE

DEL CONSULTOR DE ORGANIZACIONES?
Para ilustrarlo,a continuacin se presenta el siguiente cuadro comparativo:
Concepto
reparacin

Zonocimientos

l u personas atrae la
)rganizacin

ClsicolRacional
Ingenierosindustriales
Personasrelacionadas
con sistemas de
produccin
Administradores de
empresas
socilogos

Estructuras
organizacionales
Cartas de organizacin
Descripciones de
puestos
Manuales de polticas
Autoridad
Procedimientos
Jerarquas
Reglas y regulaciones
Aspectos sociolgicos
Principios de
administracin
Administracin de
personal
Coordinacin entre
individuos
Juntas de trabajo
Comits
Simplificacin del trabajo
Divisin del trabajo
Programacin del
trabajo
Normas de produccin
Ingenieraindustrial
Relacinhombremquina
Bonificacinportareascomisiones
Eficiencia en la direccin
Pensadoreslgicos
Personasaltamente
racionales
Hombres
organizacionales
Personasquedesean
orden, estructuray
estabilidad en sus vidas
172

SistemalContingente
B
Bilogos
B
Ingeniero
er
sistemas
Matemticos
Cibernticos
Psiclogos
B
Antroplogos
Ingenieros
industriales
B
Varias disciplinas
La empresa como
Control, tcnicasy
un sistema
procedimientos de
desarrollo de relaciones lnsumos
humanas
Procesos
Psicologa y fisiologa del Resultados
trabajo
Informacin
Condiciones de trabajo
Retroinformacin
Condiciones de trabajo
Medio
Sensibilizacin
I
Sistemas sociales
Satisfaccin de
en la organizacin
necesidades sociales
Organizacin formal
Control y manejo de
e informal
grupos
Subsistemas
Liderazgo
organizacionales
Administracin por
objetivos
Comunicacin
Delegacin
Motivacin enel trabajo
Respuestas y adaptacin
al cambio
El conflicto y la
confrontacin enla
organizacin
Participacin del
Dersonal
Valores humanos
Inquietudesde los
trabajadores
Sentimientosde
pertenencia e identidad
RelacionallHurnano
Psiclogosindustriales
Psiclogos
administradores

Personas con necesidad

de autoactualizacin
Necesidadesde
pertenencia social

1
1

Multimotivacin
Pluridiminsionales

4abilidades

0
0

Personas que el dinero

es su primer incentivo
Personasquequieren
ser dirinidas
Directivas
Dedicado a la tarea
Educador,entrenador
del cliente
Generarinformacin
precisa y concreta
Experto en el campo
Generadordepolticas,
procedimientos,
tecnologas

0
0

Nodirectivo/directivo
Dedicado a la relacin
Ofreceralternativasde
solucin (facilitador)
Participadoren las
decisiones
Ofrecer recursos para la
solucin
Ayudaren la
identificacin de
consecuencias

0
0

No directivo
Hacerpreguntas
para la reflexin
Observadorde
procesos de
solucin de
problemas
Reflector de lo que
est pasando
Consultorade
procesos
Interpretaciny
simulacin de datos
y pensamientos

CUALES SON LAS ETAPAS DE DESARROLLO DE UNA ORGANlZAC16N?

Etapas de desarrollo

Inters principal

Factores clave

Qu pasa si no se
resuelve el factor clave

l . Crear una nueva

organizacin

Qu arriesgar

Frustracin y estatismo

2. Sobrevivir comoun
sistema viable

Qu sacrificar

Muerte dela organizacin

adicional porparte del
capital de fe

l . Ganar estabilidad
(organizarse)

Cmo organizarse

Organizacin reactiva y
dominada por la crisis.
Polticas/tareas
oportunistas/no
autodirectoras

2. Ganar reputaciny
desarrollo (imagen)

Cmo revisar y evaluar

Actitudes para atraer

personal yclientes.
Construccin de imagen
inapropiada, muy agresiva

1. Lograr individualidady
adaptabilidad

Cundo y cmo cambiar

Actitudes
innecesariamente
defensivas o competitivas,
difusin de energa

Nacimiento

Juventud

Madurez

2. Contribuir a la sociedad Cundo y como compartir Posible prdida del

respeto y aprecio del
pblico, quiebra o prdida
de utilidades
Otro enfoque de anlisis de las etapas de desarrollode una organizacin, se muestra en el siguiente cuadro, el
cual maneja las variables evolucin revolucin.
173

Tamao de
la
organizacin

Fase 5

Fase 4

Fase 3

Fase 2

Fase 1

- Etapas le e olucin
5. Crisis de

i?

Grande

Etapas de evolucin
4. Crisis de
papeleo

1. Creci T iento a
trav
,cin
de

2. Crec iento a

control

coord acin

autonoma

1. Crisis de
liderato

travs

uento a
egacin

/ ri

4. Cre miento a

s de
ccin

Pequea

5.Cre miento a
s de
cre ividad

Madura

Joven

CUALES SON LAS CARACTERSTICAS DE UNA ORGANlZAC16N EXITOSA?

Una opinin acerca delas caractersticas de una organizacin exitosa es la siguiente:

Aprendizaje enla accin y documentacin del proceso

1. Inclinacin
por
la
accin;
reducir
la
meditacin y estudio
~~

2. Permanecer cerca del usuario

Sistema cliente interno-externo

Actitud de servicio

3. Autonoma e iniciativa

Dentro del modelo organizacional que

se tenga

4. Productividad a travs de la gente

No necesariamente conla mejor tecnologa

174

5. Manos de la obra impulsando valores

No predicar, dar ejemplo. Actuallos valores

6. Apegarse a la labor

Zapatero a tus zapatos

Ser excelente enlo que se hace

~~

7. Forma simple, staff reducido

Simplificar lo ms posible la administracin y nollenarse de tantos

niveles enla estructura

8. Cualidad
simultnea
de
amplitud
y
rigurosidad

Se puede intervenir en forma general.

Una vez tomada la decisin hay
que seguirla.
Si no, no se sabe dnde estuvoel xito o el fracaso.

CUALES SON LOS ELEMENTOS BSICOS DE UNA ORGANlZACldN?

A la organizacin se le puede ver desdeel punto de vista de sistemas comoun sistema cliente y productor con
los siguientes elementos como componentes bsicos del mismo:

Conocimientos

.
I Habilidades
121

111

Sistema productor

Productos

Sistema cliente

1. Sistema cliente. Sistema receptor de bienes, con necesidades bsicas y deseos.

2. Sistema productor. Sistema que surge por un sistema cliente quelo necesita. Puede ser productor de bienes
de servicios o bienes de consumo.
3. Misin. Son declaraciones de las metas generales, objetivos, filosofa y valores dela organizacin, definidos
en trminos delas necesidades y deseos del sistema cliente.
4. Metas de ejecucin. Son las metas en las que se concreta la misin. Indican cmo ejecutar la misin. Son
parmetros comprobables, verificables y cuantificables.
5. Programas. Para llegar a las metas de ejecucinse necesitan programas:
a) Entrada de conocimientos (por qulo hago, cmo lo hago).
b) Habilidades (cmo hacer lo que quiero ensear).
c) Recursos (financieros, humanos, materiales).

INTRODUCC16N
Un fabricante de semiconductores no sindicalizado desea aumentar
el grado de innovacin y la eficacia general
desus;operaciones.Creaunaestructuradiseadaparaque
los empleadosproponganideas,obtengan
recursos, se renan en pequeos grupos en horas laborales y respaldenla puesta en prctica d nuevas ideas
que proporcionen apoyo.
Unbancodecidemejorarsucapacidad
de respuestaasuambienteysuhabilidadparaaprovecharlas
oportunidades. Crea una estructura diseada para que
los empleados propongan reas que requieran atencin,
generen pequeos gruposde trabajo en stas e implanten las soluciones que surjan.
Un fabricante de automviles sindicalizado intenta mejorar su adaptabilidad, su eficacia y la calidad de la vida
laboral. En colaboracin con el sindicato, crea una estructur diseada para que los empleados se renan con
regularidad para identificar y resolver problemas, obtener
los recursos necesarios para resolverlos y aumentarla
cooperacin entre todoslos niveles de la plata.
Un hospital desea explorar maneras alternativas de proporcionar servicio. Crea una estructura diseada para
que los empleadosproponganideas,serenanengrupospequeosparafinarlasyproporcionenapoyoy
recursos para ponerlas en prctica.
El departamento de educacin de una universidad desea mejorar
la calidad de la educacin en un sistema
escolar de 15 distritos. Se crea una estructura que integra
los diversos distritos escolares, las dependencias
estatales y las universidades como vehculo para una reforma educativa global.
Una organizacin manufacturera intenta implantar una nueva tecnologa de control de calidad. Las tcnicas son
muy sencillas, pero su uso viola en forma directa varias normas polticas y culturales ladeorganizacin. Se crea
una estructura descendente de grupos traslapados que va desde el gerente de planta hasta los operarios. El
comit directivo de la alta gerencia apruebalos grupos que desean intentar la aplicacin de las nuevas tcnicas
y asegura que stos cuentan con los recursos y el apoyo necesarios. AI ir aprendiendo de sus xitos y de sus
fracasos, se realizan cambios en el diseo bsico de la organizacin para ayudar a institucionalizar
el uso de
tales tcnicas de calidad.
Cadaunode los anterioresejemplosdescribebrevemente el uso deunaintervencintecnoestructuralque
ayudaaunaorganizacinburocrticaasermsinnovadorayadaptable
o aconseguiralgnpropsito
organizacional complejo. Nosotros llamamos a estas intervenciones "estructuras paralelas de aprendizaje", y
constituyenuna de lasinnovacionesmsimportantesde
la tecnologadedesarrolloorganizacional
(DO)
desarrolladas durante los aos ochenta. En el libro analizaremos la teora y la prctica de las intervenciones de
estructura paralela de aprendizaje en diferentes tipos de organizaciones burocrticas. Para comenzar, echemos
un breve vistazo alo que queremos decir conel trmino "intervencin tecnoestructural".
Intervencin tecnoestructural

Una intervencin tecnoestructural es un cambio en la tecnologao en la estructura de una organizacin, con el

propsito de mejorar o estabilizar todo su sistema sociotcnico. "Sistema sociotcnico" es un trmino acuado
en el Tavistock Institute de Inglaterra para sealar que todas las organizaciones se componen de un sistema
tcnico (la tecnologa, la estructura formal, las reglas y reglamentos) y un sistema social (grupos informales,
pandillas, patrones de interaccin) enraizado en un entorno. Histricamente, gran parte del trabajo
de DO se
concentr en el sistema social. En los ochenta se prest ms atencin al sistema tcnico y al entorno. La teora
de los sistemas sociotcnicos ha sidola fuerza directiva en innovaciones tecnoestructurales como
los grupos de
trabajo autnomos y el diseo tcnico basado en el anlisis de discrepancias. El rediseo de trabajo es otro
ejemplo de unaintervencintecnoestructural
muy utilizada.Loscrculosdecalidadsonunaintervencin
tecnoestructural ms reciente que emplean algunos profesionales en
DO.
Parte
de
la
teora
inicial
que
influy
en
gran
medida
en
el DO se
concentraba
en
los aspectos
de las
tecnoestructurales. El trabajoinicialdeChrisArgyrismostrcmoentrabaenconflictolaestructura
organizaciones burocrticas con el desarrollo adulto. El sistema 4 de Rensis Likert implicaba el uso de un tipo
especfico de estructura organizativa. La forma matricial de
la estructura organizacional surgidel trabajo de DO
inicial en las industrias aeroespacial y electrnica.
o unaintervencin de respaldoenun
Unaintervencintecnoestructuralpodraserlaintervencinprincipal
proceso de cambio planeado. AI igual que cualquier proceso de cambio, puede utilizarse para
el cambio de
primer orden (es decir, un cambio que ayuda a mantener el carcter bsico del sistema, algo parecido a una
afinacin) o un cambio de segundo orden (esto es, un cambio que afecta el carcter fundamental del sistema,
como sera poner un motor turbo a un automvil). Algunas personas ven con suspicacia el cambio estructural,
pues han experimentado una o ms "reorganizaciones" en las que se invirti una buena cantidad de tiempo y
energa pero "en realidad nada cambi". En estos casos, quiz estemos hablando de un cambio de primer
176

orden: se cambiaron algunos cuadros del organigrama, pero continu igual

la lgica subyacente de este. Una
intervencin estructural no tendr como resultado un cambio de segundo orden a menos que sed un cambio
real en los elementos bsicos dela estructura, y ni Siquiera en este cas0 existe garanta.
La estructura es la divisin y la coordinacin del trabajo. Las organizaciones existen porque hay algo
W e debe
hacerse y que requiere ms de una persona; por tanto, el trabajo se divide entre varios empleados. Una vez
hechaladivisin,debenencontrarseformasdecoordinar
los esfuerzosde los individuosparaasegurarel
producto 0 servicio final. Las estructuras son entornos que afectan
la conducta de la gente y canalizan el
esfuerzo y la energa en una direccin particular. Bien diseadas, apoyan a los empleados en el logro de SUS
tareas; mal diseadas, pueden obstaculizarlos. Dado que canalizan el esfuerzo,
los cambios en la estructura
pueden originar cambios enla conducta de las personas en el trabajo.
Tomemos, por ejemplo, el nmero de empleados que debe supervisar una persona. La supervisin directa es
una manera de coordinar a los empleados. El nmero de empleados que una persona supervisa es resultado
de
la divisin del trabajo. Imaginemos a una persona que supervisa a tres subordinados, sin tener mucho ms que
hacer. Es probable que encontremos que dicha persona vigila constantemente su trabajo, participa en todas sus
decisionesyraravezrealizareunionesgrupalespuesprefieretratarconcadaunoenformaindividual.De
hecho,talvezencontremosqueelsupervisorsecomportacomo
el gerentedela"teora
X" de McGregor.
Podemos atribuir semejante conducta a la personalidad, a las actitudeso a los valores del gerente. Dmosle a
este mismo supervisor40 subordinados y quizs encontremos que ahora delegala toma de decisiones, permite
que sus subordinados hagan sus propias elecciones, utiliza reuniones grupales para coordinar el departamento
y, en general, se conduce como un gerente de "teora
Y". Segn nuestra experiencia, las personas tienden a
atribuir la supervisin deficiente a fallas de personalidad, a valores equivocados, a la falta de capacitacin o a
unacombinacindeellas,peroamenudoencontramosqueenrealidadesresultadodeunaestructura
deficiente. Existe algo en la organizacin que parece indicar que a una persona le ir mejor si acta en forma
menos que ptima. Ninguna capacitacin, consultora de procesos o terapia cambiar nada mientras contine
igual la estructura. Por tanto, consideramos las intervenciones tecnoestructurales como intentos por moldearlos
entornos de manera que propicien
un conjunto particularde conductas.
Una de las causas del fracaso en el campo del
DO es intentar desarrollar un nuevo conjunto
de conductas
dentro de una estructura que respalde las conductas anteriores. Algunas veces, puede tener incluso alcances
ridculos. Consideremos, por ejemplo,el intento de aumentar la participacin de los trabajadores en las fbricas
mediante la capacitacindegerentesen
la administracinparticipativa.Lagranmayoradelasfbricas
coordinan el trabajo de sus empleados mediantela estandarizacin de los procesos. Enla prctica, ello significa
que el trabajo que realmente realizan las personas es diseado por ingenieros en alguna oficina corporativa que
mantiene poco contacto con los trabajadores o sus supervisores. Cada tarea se disea para encajar con las
dems. Fuera del personal de ingeniera, pocas personas entendern realmente en qu forma se entrelazan las
diversas operaciones. Lo que coordinael trabajo del personal esel trabajo mismo, la estandarizacin que forma
parte del diseo. Pero, en qu decisiones participarn dichos trabajadores cuandoni ellos o sus supervisores
Es
tienen influencia alguna sobre su trabajo y en realidad
no saben cul es su papel en el escenario global?
posible
efectuar
discusiones
en
torno
de
asuntos
de
carcter
menor
como la administracin, los
estacionamientos, las herramientas y el mantenimiento de las mquinas, pero resultan insuficientes al cabo de
uno o dos aos. La verdadera participacin de los empleados en la toma de decisiones en las fbricas requiere
de un cambio enla forma en que se estructura la fbrica comn y corriente.
Msqueaotrostiposdeintervencionesde
DO, lagerenciasuperiorde
la organizacindebeapoyar
activamentelasintervencionesestructurales.HacemsdeunadcadaBarryOshryseal
lo queahora
sostienenvariosescritoressobreel"liderazgotransformacional":quelasformasbsicasenque
los altos
directivos de una organizacin influyen en sta son: (a) proporcionar una visin atractiva que capte
la energa y
la dedicacin de los empleados, y (b) ofrecer estructuras que canalicen la energa hacia dicha visin. En la
mayora de los casos, una intervencin estructural afectar a todo el personal de la organizacin y debera ser
aprobada por el ms alto dirigente de sta. Por tanto, las intervenciones tecnoestructurales son intervenciones
estratgicas que requieren una visin de la razn del cambio, con apoyo de
la gerencia superior. No se trata de
algo que pueda sacarse dela manga el gerente o consultor de DO.En general, exigen mucha planeacin inicial
o menos largo y personal interno capacitado para
con la gerencia Superior, una perspectiva a un plazo ms
ayudar en su implantacin.
Las OrganiZaCiOneS burocrticas utilizan las estructuras paralelas de aprendizaje. Antes de continuar, conviene
las estructurasparalelas de
describir 10 quequeremosdecirconburocraciayporqustarecurrea
aprendizaje.

 Q u e s la b u r o c r a c i a y p o r q u p e r s i s t e ?
Todas las organizaciones, cualquiera que sea su diseo, comparten ciertos atributos. Todas implican
la divisin
y la coordinacin de tareas; todas transforman entradas en salidas o resultados; todas implican procesamiento
deinformacin,ytodasrequierenunadistribucindesigualdelaautoridadlegtima.Laesencia
dela
organizacinburocrticaes la produccinde un desempeoestndar,predecibleyrepetiblepor
partede
muchas
personas,
grupos
diferentes
o por
ambos.
La
burocracia
hace
que
sean
iguales
todas
las
hamburguesas de una cadena, que asegura que una declaracin de impuestos presentada
en un estado se
evale de la misma manera en otro y es ella
la que nos permite tomar el telfono, marcar unos cuantos dgitos
y
conectarnos con cualquier otro aparato del pas en unos cuantos segundos. Y , en el caso de la produccin en
masa, la burocraciareduce los costos.Cuntaspersonaspuedenpagarautomviles,estufas,lavadoras,
televisores hechos a mano, as como una cantidad interminable de bienes de consumo a los que nos hemos
acostumbrado? Por sorprendente que parezca a quienes comparan
la burocracia con montaasde informacin
intil y falta de respuesta, la eficacia (los mayores resultados por las menores inversiones) esel sello distintivo
la organizacin burocrtica. Y cmo lo logra? Algunos de sus parmetros bsicos son el control centralizado,
la especializacin de la tarea,el agrupamiento funcional yla estandarizacin interna.
Control centralizada. Cuanto menor sea el nmero de personas que deciden
lo que una organizacin
debe hacer (definir sus fines) y cmo hacerlo (definir sus medios), ms centralizado estar su control. Desde
luego, la centralizacin es un trmino relativo. Entre ms grande sea la organizacin, ms personas participarn
en las decisiones, aunque pueda disminuirla proporcin real de quienes toman decisiones respecto de quienes
no lo hacen. Cuanto ms, centralizado est el control, ms se concentrar la organizacin. Adems,
el control
centralizadoaumentaengranmedidalaestandarizacinde
los resultados;porejemplo,
un nmeromuy
pequeodpersonasdecidecmoungrannmerodeellasdebercocinarlashamburguesas.Tambin,
reduce el tiempo y los gastos en que se incurrira si cada unidad por separado tuviera que decidirpor s misma
sobre los medios o los resultados; por ejemplo, los agentes de seguros de diferentes sucursales no tienen que
dedicar tiempo a analizar el monto de sus tarifas o paquetes. Por tanto, el control Centralizado lleva a lograr un
desempeo repetible y una eficiencia determinada.
Especializacin de la tarea y responsabilidad. En una burocracia, todo individuo desempea un trabajo
especfico del cual es responsable. Cuanto ms abajo se encuentre en la jerarqua, ms especializado ser su
trabajo. La burocracia divide las tareas grandes y complejas (por ejemplo,
la produccin y venta de televisores)
enmuchostrabajospequeosysencillos.
Ello reduceengranmedida
el tiempoygasto
de capacitacin
necesario para lograr que la gente haga una contribucidn productiva a la organizacin.
AI especializarse las
personasenunatareaparticular,tiendeaaumentarsuhabilidadparadesempearla,
lo cualllevaaun
desempeo ms confiable y repetible.
Agrupamiento funcionalLas organizaciones agrupan ala gente en unidades para efectosde coordinacin.
En los sistemasburocrticos,casisiempreseagrupaalaspersonasporfuncin,esdecir,por
la tarea o
especialidadenquesedesenvuelven.Estoconduce
unaeconomadeescalaen
la que otras unidades
pueden utilizar una parte del tiempo de los especialistas. En vez de contar con un ingeniero industrial por cada
lnea de ensamble, un equipo de seis vigila diez lneas. Los empleados no pierden un tiempo valioso por pasar
de un trabajo a otro. Asimismo, no se pierde tiempo cambiando de ubicacin y de herramienta, porque, en
general,lagente
slo tieneunempleoenunlugar.
Y , alperteneceraungrupoformadoporcolegas
especialistas, es ms probable que se difundan entre ellos las innovaciones en su especialidad.
Estandarizacin interna. Ademsdelagrupamientofuncional,
los sistemasburocrticoscoordinanel
trabajo por medio de reglas y reglamentos, y mediante la estandarizacin de los procesos de trabajo y de las
aptitudes. AI establecer cmo debe hacerse cada tarea y al asegurarsede que las personas la realicen en esa
forma, la estandarizacin de los procesos de trabajo instaura la coordinacin del trabajo
justo en el diseo de la
tarea. Las reglas y los reglamentos proporcionan una herramienta de coordinacin similar. En ambos casos, no
es necesario que las personas se renan para coordinar su trabajo, pues la coordinacin personalizada es la
mscara.Laestandarizacindelasaptitudesserefierea
la prcticadecontratarpersonalaltamente
capacitado y operar en el supuesto de que su capacitacin previa le ha proporcionado un conjunto de procedimientos y valores de trabajo con los que puede contar la organizacin. Los sistemas burocrticos, como los
hospitales, las universidades y las empresas de contadores dependen hasta cierto grado de la estandarizacin
de las aptitudes. Una organizacin que se basa sobre todo en la interaccin personal para coordinar el trabajo
no constituye un sistema burocrtico.
178

Problemasdeaprendizaje

y adaptacin

Cualquierfuerzallevada
al excesoseconvierteenunadebilidad
y, sinduda,existencasosenquelas
organizaciones se centralizan, se especializan y se estandarizan demasiado. No obstante, incluso cuando una
burocracia goza de una dosis saludable de tales atributos, continuar teniendo problemas para
aprender y
adaptarse, porque cada atributo que ayuda a garantizar un desempeo predecible y repetible obstaculiza la
manera de aprender, adaptarse y cambiar.
Controlcentralizado.
Si laspersonastrabajanen
los lmitesdeunaorganizacineinteractan
constantemente con el entorno de sta, cuentan con informacin importante y necesaria para la adaptacin de
la organizacin. Sin embargo, bajo un control centralizado, quiz no se escuche
ni se tome en cuenta esta
informacin.Asimismo,laspersonasqueenrealidadrealizaneltrabajo
o proporcionan el serviciode la
organizacin tal vez sepan mucho sobre
la forma de optimizar el trabajo. AI controlar las acciones de
las
personasdesdealgunaoficina"matriz"centralizada,haymenosposibilidaddequestasseadaptenpara
enfrentar las condiciones locales. Silos individuos no se adaptan, tampocolo har la organizacin.
Especializacin de la tarea. La especializacin de la tarea concentra la atencin de las personas en un
pequeo aspecto de la organizacin total. Como resultado, a menudo no comprenden la imagen global y poco
pueden hacer para ayudar a la organizacin a adaptarse y mejorar.
Ms an, la especializacin de la tarea hace
menos adaptables alos individuos puesslo saben realizar unas cuantas cosas.
Agrupamientofuncional: N agrupamientofuncionaltiendeadividirunaorganizacinensubculturas
separadas con metas, valores y creencias diferentes. Las funciones pueden incluso tener metas competitivas o
conflictivas, lo que acarrea problemas a la estructura misma de la organizacin. La competencia y el conflicto
intergrupales dificultan que la organizacin recopile y procese la informacin necesaria para aprender a travs
de los limites. Tambin dificultala implantacin de los cambios a gran escala a travs de dichos limites.
Esfandarizacin interna. Las reglas y los estndares son resultado de acciones pasadas del aprendizaje
organizacional. Cuando tienen xito, es muy difcil cambiarlos, incluso cuando ya se tienen a la mano nuevas y
mejores rutinas. AI igual que el control centralizado,el uso de reglas y estndares reduce la probabilidadde que
los individuos puedan adaptarse a las condiciones locales.

U n a" s e n c i l l a "s o l u c i n
Los atributos del diseo burocrtico recin presentados no son,
ni con mucho, todas las barreras que enfrentael
aprendizaje en las organizaciones, por
Io quelasanalizaremosconmsdetalleenelcaptulo
8. Quisimos
concentrarnos en algunos de los aspectos estructurales del problema porque, en el campo del DO, se tiende a
menospreciar o ignorar la estructura. AI fijar nuestra atencin en tales atributos
de diseo descubrimos una
paradoja fundamental: los mismos atributos que llevan a un desempeo de alto nivel y predecible obstaculizan
el aprendizaje necesario para adaptarse y sostener un desempeo de alto nivel y predecible. La complicada
respuesta consiste en intentar redisear por completo
la organizacin burocrtica para que propicie tanto la
eficacia como el aprendizaje. La "sencilla" respuesta es construir una segunda estructura disenada para el
aprendizaje que complemente, sin reemplazar, a la burocracia. En
el presente libro se plantea esta segunda
opcin; se considera el diseo de estructuras que no cuenten con mucho control centralizado, especializacin
de tareas,agrupamientofuncional
o estandarizacininterna.Dehecho,aquseplantea
la formacinde
estructuras complementarias con caractersticas exactamente opuestas.
Definicin de las estructuras paralelas de aprendizaie
Una de las razones por las que las intervenciones de estructura paralela de aprendizaje
no se analizan en
han dado diversos, nombres. Se han
detalle en los libros sobre desarrollo organizacional actuales es que se les
suscitadoproblemasdeinterpretacinporqueenocasionesseutiliza
el mismonombreparadescribir
intervenciones diferentes y, en otras, se utilizan diferentes nombres para un mismo asunto. En realidad, nonos
preocupademasiado el nombrey no creemosquehayaunasolaforma
de estructurar la intervencin.
Presentamos el trmino"estructuraparaleladeaprendizaje"comounaetiquetagenricaparacubrirlas
intervenciones en las que: (a) se, crea una "estructura" (esto
es, una divisin y coordinacin especficas del
o lateralmente) con la jerarqua y la estructura
trabajo), que (b) opere en forma "paralela" (esto es, conjunta
179

formales, y (c) que tenga el propsito de aumentar el "aprendizaje" (esto es, la creacin y la implantacin de
nuevas ideas y conductas por parte de
los empleados) de una organizacin.
Tambin hemos encontrado que el trmino "estructura paralela" es el quela gente recuerda con ms facilidad y
el que proporciona una imagen muy aproximadade la intervencin. En el libro emplearemos indistintamente los
trminos "estructura paralela de aprendizaje"
y "estructura paralela".
A lo largo de la obra describiremos dichas estructuras en gran detalle. Por
el momento, tan slo mencionaremos
que, en su forma bsica, una estructura paralela de aprendizaje consiste en un comit directivo que proporciona
direccinyautoridadgeneral,yvariosgrupospequeosconnormas
y procedimientosoperativos,que
promueven un clima que conduce a la innovacin,
el aprendizaje y la solucin de problemas en grupo. Los
miembros de la estructura paralela de aprendizaje son tambin integrantes de la organizacin formal, aunque
dentro de la primera sus relaciones no quedan limitadas por la cadena formal de mando. Algunas estructuras
paralelas de aprendizaje se establecen en forma temporal, mientras otras se proyectan en forma permanente.
El aspecto ms importante de estas estructuras es que crean un espacio y tiempo destinados a pensar, hablar,
decidir y actuaren forma diferente dela que normalmente se adopta enel trabajo. Si usted nopone en prctica
diferentes normas y procedimientos, no tendr una estructura paralela. La tarea ms importante y
difcil para
quienes crean este tipo de estructura es desarrollar dentro de ella una cultura diferente.
La estructura complementaria no eslo importante, sino que las personas acten en una manera que propicieel
aprendizaje y la adaptacin. La mayora de nosotros no hemos evolucionadolo suficiente como para operar en
la ambigedad y cambiar en forma flexible los estilos segn la situacin. Viste es
el taln de Aquiles de muchos
de los nuevosdiseosorganizacionalesquecreanpapelesvagosyresponsabilidadesambiguas.Algunas
personas prosperan en organizaciones con poca estructura, pero la mayora no lo consigue. Los diseos que
funcionan a largo plazo, sin recaer en formas ms autoritarias, parecen tener definiciones y procedimientos de
papeles mucho ms claros, pues prestan atencin tanto al contenido de los puestos de las personas, como al
proceso. No puede esperarse que la gente que opera en sistemas burocrticos con un diseo estrecho sepa
cmo y cundo es apropiado seguir los procedimientos y cundo cuestionarlos. De manera que, para reducir la
ambigedad y la confusin, las burocracias rechazanlos desvos. El problema consiste en que, en los sistemas
en dondenuncasecuestionan
los procedimientos, los gerentesdesarrollanunavisinsobresimplificada,
aislada, distorsionada y, finalmente, autodestructiva de su organizacin Para que el aprendizaje y la adaptacin
tengan lugar se necesita de cuestionamiento, la incertidumbre y la duda.
Laestructuraparaleladeaprendizajeproporcionauntiempoyunlugaren
los queestotalmentelegtimo
cuestionar la organizacin. Su existencia indica ala gente que tiene todala libertad para preguntar expresar sus
dudas y reservas. Cuando usted se encuentra en
la estructura paralela, su papel es ste precisamente. En
cambio, cuando est en la organizacin formal, debe cumplir con ella y mantener u estabilidad. Esta sencilla
demarcacin de tiempo, espacio y papel aumenta la posibilidad de que algunas personas renan el valor para
hablar y decir lo indecible, cuestionar lo incuestionable y sacar a la luz Io que el sistema se ha esforzado tanto
en pasar por alto. Desde luego, el simple establecimiento de una estructura paralela no har ms valiente a la
gente. Pero fijar lmites y expectativas de papel claros que asignen validez a tales conductas ciertamente
aumenta la posibilidad de quela gente se arriesgue a comportarse en forma diferente en el trabajo.
Para aclarar mejor el asunto que se trata en el libro, las siguientes) no son intervenciones de estructura paralela
de aprendizaje:
Fuerzas de tarea y equipos. El principal aspecto que distingue, a las estructuras paralelas de aprendizaje de
un conjunto de fuerzas de tarea es el nfasis en crear los tipos de normas y procedimientos que faciliten el
aprendizajey la innovacin. A menosqueserealicenintervencionesespecficas,lasfuerzasde,tarea
reflejan las normas y procedimientos de la organizacin formaly, adems, tienden a ser establecidas por un
gerente. Las estructuras paralelas de aprendizaje siempre implican un comit directivo.
Estructuras matricules y de administracin de proyecto. Las estructuras paralelas de aprendizaje no tienen
la
autoridaddual ni relacionesjerrquicas,ylacomposicin
de los grupos no sebasanicamenteen
experiencia funcional.
Equipos de trabajo semiautnomos. Es unaformadedesignar)alaorganizacinformal
de produccin.
Tales equipos no operan en paraleloy su objetivo principal esla produccin de bienes, (no elaprendizaje).
Democracia industrial. La determinacin conjunta generalmente implica establecer alguna forma de consejo
detrabajo,perosteseorientamshacia
la definicinde la polticaorganizacionalqueagenerar
ms hacia el
innovacin. Adems, las normas los
y procedimientos tienden a ser muy formales y a orientarse
mantenimiento del orden y la igualdad que
al respaldo de la solucin de problemas en grupo.
180

PLAN DEL LIBRO

Elpresentelibrotratasobreelusodelasintervenciones
de
estructura
paralela
de aprendizajeen
organizaciones particularmente deficientes para el aprendizaje: los sistemas burocrticos. Las organizaciones
burocrticas son aquellas que coordinan las actividades d sus empleados por medio de la estandarizacin y
las reglas, y existen porque constituyen la manera ms provechosa que conocemos de organizar cuando las
tareas pueden programarse y hacerse en forma rutinaria. En los captulos 2 al 6, analizaremos algunos casos
de diferentesaplicacionesdeestructurasparalelas
de aprendizajeparadistintosfines.Encadacapitulo,
estudiaremos casos en los que dichas estructuras tuvieron propsitos muy diversos, y hablaremos sobre
la
teora y el aspecto prctico de utilizar estructuras alternativas para lograr cada propsito. AI final de cada caso,
comentaremos los importantes aspectos tericos que ayudaron a guiar la accin. En todos se ha cambiado el
nombre de la organizacin en cuestin.
Enciertosentido,cadaunode
los casosabarcaaspectosdiferentesdegeneracindeaprendizajeenlas
organizaciones. En el capitulo 2, analizaremos el diseo de las organizaciones para alcanzar una eficiencia e
innovacin simultneas, y por qu no funcionan algunos
de los ms recientes intentos de hacerlo. Creemos que
laestructuraparaleladeaprendizajepuedeaumentarlacapacidad
de adaptacindelasorganizaciones
diseadas para resultados eficaces. En
el captulo 3, abarcaremos los problemas que implica desarrollar el
aprendizajeensistemas muyfragmentadosypolitizados,ascomoalgunasdelasoportunidadesquelas
estructuras paralelas crean para superarlos. En ese captulo tambin estudiaremos el proceso de aprendizaje
dentro de la estructura paralela (la investigacin de accin) y algunas de las cualidades emergentes de este
procesoquedebenmanejar
los consultores. El captulo 4 nosenfrentacon
los problemas de difundir el
aprendizaje cuando este amerita un cambio radical en los estilos de trabajo. Aqu analizaremos la capacidad
que tiene la estructura paralela para fungir como un vehculo que fomente el aprendizaje acerca de un cambio
transformacional y del papel de los expertos en ese proceso.El captulo 5 nos regresa a algunos aspectos dela
poltica y la fragmentacin. En I nos enfocamos en el potencial de la estructura paralela para la integracin
organizacional y la transformacin de la dinmica destructiva de poder en una dinmica constructiva.Qltimo,
Por
en el captulo 6, exploraremos la posibilidad de quela estructura paralela sea precursora del rediseo
total de la
organizacin, al ensear a las personas nuevas maneras de organizarse antes de redisear su organizacin
actual.Aunquecadaseccinsobreteoraseenlazaespecficamentecon
el objetivoprincipal del captulo,
ambas tienen algo que decir respecto de cada una de las intervenciones de estructura paralela de aprendizaje.
En el captulo 7, agrupamos las diferentes experiencias con este tipo de estructuras para desarrollar un modelo
general y detallado del proceso de implantacin de una estructura paralela de aprendizaje. En el captulo 8,
hacemosaunlado
la mecnica dedichasestructurasparaanalizarlasformasenlasquestaslogran
el
aprendizaje y el cambio en las organizaciones. Utilizaremos la teora de aprendizaje vivencia1 como base para
comprender por qu el aprendizaje se ve obstaculizado en las organizaciones y qu debe hacerse para resolver
esa situacin. Asimismo, describiremos siete diferentes "metforas de cambio" y las relacionaremos con
los
cambios observados enlos casos que se estudian.

El modelo de intervencin genrica

Enestecaptulosepresentaunmodelogenricodeformacinyoperacindeunaestructuraparalela
de
aprendizaje. Aqu identificaremos algunas de las etapas bsicas en la implantacin
de una estructura paralela
de aprendizaje, as como los procesos ms importantes que debern manejarse. A medida que avanzbamos
en nuestros propios aprendizajes y descubrimientos, result obvio que las estructuras paralelas de aprendizaje
se utilizan ypuedenutilizarseparapropsitosmuydiferentes.Segnnuestraexperiencia,
el propsito
adoptado, identificado por la organizacin durante el dilogo inicial entre el cliente y el consultor, influye en la
formacin, el diseo y la operacin real dela estructura paralela.
Algunas organizaciones que se encuentran empantanadas por amplias capas de niveles jerrquicos han
establecido estructuras paralelas de aprendizaje para abrirlos canales de comunicacin. Otras organizaciones,
que enfrentan problemas mal definidos (problemas que implican a ms
de slo unas cuantas unidades de la
organizacin, problemas que no necesariamente tienen una solucin "correcta"o problemas que nunca podrn
resolverse pues siempre estn presentes), han creado estructuras paralelas
como mecanismo para abordar los
desafos que no podra manejar la organizacin formal. Las empresas que requieren flexibilidad e innovacin, y
que enfrentan las exigencias de eficacia de una industria competitiva, encuentran que dichas estructuras les
ayudan a resolver los complejos problemas surgidos de semejantes motivaciones encontradas. Las estructuras
paralelas de aprendizaje se han utilizado para ayudar en el proceso de transformacin de sistemas y cambio
organizacional dentro de los lineamientos de la teora de sistemas sociotcnicos, as como la implantacin de
innovaciones complejas y generales del sistema. Las organizaciones sindicalizadas han encontrado que las
estructuras son tiles en el mejoramiento de las relaciones obrero patronales y en
el desarrollo de proyectos de
cambio comunes.
Hemos encontrado que las caractersticas singulares de cada organizacin, aunadas a las exigencias
particulares de cadapropsito,en
la mayorade los casosllevana
la creacindeestructurasparalelas
diferentes. Y as debe ser. Las intervenciones han de disearse de tal forma que llenen las necesidades de
cada sistema. No obstante, a pesar de las caractersticas singulares de cada estructura paralelade aprendizaje
quehemosobservado,existenalgunassimilitudesbsicasenlosprocesosimplicadosensucreaciny
operacin. A partir de nuestra observacin de tales similitudes, desarrollamos un modelo genrico para guiar las
intervenciones. El propsito del presente captulo es introducir dicho modelo que, por su naturaleza general, de
algunamaneraessimplificadoy,portanto,limitado.
No obstante,puedeserutilizado
por gerentesy
profesionalesendesarrolloorganizacionalcomounmapayunagula
al considerar la introduccindeuna
Es importante tener en cuenta que las estructuras
estructura paralela de aprendizaje en una organizacin.
paralelas de aprendizaje no son una solucin rpida ni un cambio cosmtico. Una intervencin de este tipo es
unesfuerzoparticipativoqueexige
el compromisodelagerencia,ladisposicinparaasignarrecursos,
la
apertura para el examen de las prcticas, operaciones y polticas organizacionales actuales, y
la disposicin
para experimentar y aprender. Sila intervencin se realiza como especificamos en nuestro modelo, podr tener
una duracin de varios meses a varios aos.
Tabla 7.1
El proceso de intervencin genrico de estructura paralela
de aprendizaje
Etapa I: Definicin inicial del propsito y del objetivo
Etapa 2: Formacin de un comit directivo
2.1 Reexaminacin de la necesidad del cambio
2.2 Creacin de una declaracin perspicaz
2.3 Definicin de lmites, estrategias, expectativas y recompensas
Etapa 3: Comunicacin con los miembros de la organizacin
Etapa 4: Formacin y desarrollo de grupos de estudio
4.1 Seleccin y capacitacin de facilitadores internos
4.2 Seleccin de los integrantes del grupo de estudio
4.3 Desarrollo del grupo de estudio
4.4 Establecimiento de procedimientos y normas de trabajo
Etapa 5: El proceso de encuesta
Etapa 6: Identificacin de los posibles cambios
Etapa 7: Implantacin experimentalde los cambios propuestos
Etapa 8: Difusin y evaluacin en todoel sistema

182

UNA PANORMICA DEL MODELO DE INTERVENC16N DEESTRUCTURA PARALELA DE

APRENDIZAJE
AI igual que la mayora de las intervenciones tecnoestructurales, las estructuras paralelas de aprendizajeson
complejas y requieren la gama completa de las aptitudes de desarrollo organizacional. Como se indica la
en
tabla 7.1, existen ocho etapas en el modelo de cambio.
Etapa 1: definicin inicial del propsito y del objetivo

La primera etapa de la intervencin es similar a cualquier secuencia inicial de exploracin y arranque. Dada la
naturaleza global de la intervencin, el contacto inicial del cliente casi siempre es un ejecutivo
de alto nivel
(aunque algunas veces puede tratarse de un consultor interno que trabaje con gerentes de alto
nivel). Algunas
veces la intervencin de estructura paralela de aprendizaje se recomienda despus de un amplio estudiode la
organizacin. En cualquier caso, cierto diagnstico y evaluacin organizacional lleva a la conclusin de que una
estructura paralela de aprendizaje llenar la necesidad de la organizacin. En este momento, debe capacitarse
a los principales tomadores de decisiones en las intervenciones de estructura paralela y en
el compromiso que
requieren stas. Es necesario analizar en forma inicial las posibles funciones, actividades, resultados y costos,
as como comprender que se necesita flexibilidad para definir estos asuntos conforme aprenda
la organizacin.
Algunos se establecen de manera que se trabaje en problemas especficos con lmites de tiempo definidos, los
cualesdebernespecificarseydelinearseclaramentedentrodeestaetapa.Secreanotrasestructuras
paralelas de aprendizaje con lmites de tiempo indefinidos para un funcionamiento continuo. En cualquiera
de
los casos, el grupo de lagerencia superior deber tener claros el propsito de
la intervencin ysus expectativas
acerca de la forma en que funcionarla estructura; asimismo debern ser capaces de expresar estos propsitos
y expectativas a otros integrantes de la organizacin.
Etapa 2: formacin de un comit directivo

Todas las estructuras paralelas de aprendizaje requieren un comit directivo, casi siempre constituido por una
corte diagonal de tomadores de decisiones, de alto nivel, de
la organizacin. Este comit desempea como
mnimo los siguientes papeles:
l . ampliar la definicin del propsito y el objetivo del proyecto
2. desarrollar una declaracin perspicaz para el programa
3. conducir la creacin e implantacin dela estructura paralela de aprendizaje

4. establecer los mecanismos de enlace entrela estructura paralela de aprendizaje y la organizacin

formal

5. aprobar las actividades de la estructura paralela de aprendizaje

6. asegurar el apoyo de laalta gerencia

Es importantequeelcomittenga,enformanotoria,
la autoridadparaaprobarlasacciones
dela
estructura paralela de aprendizaje. Tambin es conveniente subrayar la importancia de tener un alto nivel de
compromiso por parte del comit directivo con el propsito para el cual se form la estructura paralela de
aprendizaje, si no es que para la existencia misma de sta.
Elcomitdirectivodebercontarconpersonasposeedorasderesponsabilidades,personalidadese
intereses diversos. De hecho, es importante que incluya individuos que cuenten con el respeto de las diversas
facciones de la organizacin y sean considerados lderes de stas.En una organizacin sindicalizada, el comit
directivo puede consistir en gerentes de alto nivel y sus contrapartes sindicales. En' un hospital, quizs incluya
miembros del personal mdico y de enfermera, as como del administrativo. Quienes se encuentran en la cima
lo que se refiere a crearel comit directivo y
de las organizaciones sonlos principales tomadores de decisin en
decidir quines lo. integrarn.

2 . 1 R e e x a m i n a c i n d e la n e c e s i d a d d e l c a m b i o
El profesional en DO desempea un papel importante en la formacin; del comit directivo. En esta etapa, un
importante desafo es establecer un clima de aprendizaje e innovacin. Hacerlo implica utilizar un proceso de
investigacin conjunta que reduzca la dependencia de la autoridad
o experiencia para el aprendizaje y, ms
bien, enfatice que todos tenemos recursos para contribuir a
la comprensinyresolucinde
los problemas
organizacionales. Es probable que el profesional en DO se encuentre en la necesidad de capacitar al comit
directivo a pesar del escepticismo natural, En este momento, un primer paso, importante es dar un claro nfasis
a la tarea de establecerunacuerdosobreelpropsitode
la intervencin.Dadoque
el comitdirectivo
determinar el propsito y los lmites del funcionamiento de la estructura paralela de aprendizaje, es importante
que ste evale las fuerzas internas y externas que estimulan el cambio. Para lograrlo se pueden utilizar varias
tcnicas de desarrollo organizacional como la planeacin de sistemas abiertos,
el anlisis del campode fuerzas
y el espejo intergrupal. En esta etapa es muy importante que se modelen los procedimientos y las normas de
trabajo correctosde estructura paralela de aprendizaje y se manejen en forma constructiva
los conflictos.

2.2 Creacin de una declaracin perspicaz

Uno de los resultados de esta investigacibn sobre la necesidad del cambio deber ser un documento especfico
dedeclaracinperspicaz.Estadeclaracinpuedeincluirinformacinencuantoadndeseencuentra
la
organizacin, a dnde se espera que llegue y cmo le ayudar a llegar ah la implantacin de una estructura
paralela de aprendizaje. Ms adelante, la declaracin ser compartida con
los grupos de estudio, los cuales
podrnafinarla.Laafinacinresultaespecialmentetilenunsistemacaracterizadopor
el temoryla
desconfianza, pues aumenta el sentido de pertenencia del proceso. Una vez aprobada por los directivos de la
organizacin formal, la declaracin perspicaz deber transmitirse a toda la organizacin. Su claridad parece
tener repercusiones enel xito de la intervencin, aunque las experiencias varan en gran medida.

2.3
D e f i n il c dm
i einet es st r, a t e g ei axsp, e c t a t i v a s
recompensas

Para que la estructura paralela de aprendizaje funcione con eficacia, deber definirse en forma suficiente su
propsito. El comitdirectivodeberdelinearelconjuntoinicial
de actividadesquedeberdesarrollar
la
los integrantes
observen
la organizacin
general
su
y
estructura.
Para
hacerlo,
ser
necesario
que
funcionamiento, y lleguen a su consenso sobre las reas problemticas prioritarias.
La declaracin de definicin de tareas elaborada porel comit directivo ser necesariamente amplia. Una
institucinmdicapuedeestablecer
el objetivodemejorarlasrelaciones
entre el personalmdicoy
el
administrativo. Una organizacin militar puede decidir concentren el ausentismo los
y problemas de motivacin.
Una empresa industrial quizs elija resolver los problemas de calidad del producto. Dado queel punto fuerte de
la estructura paralela de aprendizaje es su capacidad para responder a una necesidad organizacional que no
puedecubrirlaorganizacinformal,enestaetapadelaintervencin
es importantecontarconunobjetivo
amplio pero manejable.
El comit directivo crea tambin los procedimientos y los criterios para la formacin y operacin de los
grupos de estudio dentro de la estructura paralela de aprendizaje. El comit deber considerar exactamente
(o podran crearse) para la
cmo se formarn los grupos y tal vez desee analizar qu recompensas existen
participacin de empleados de la organizacinen los gruposdeestudio.Porotraparte,talvezdesee
determinar medidas y dimensiones apropiadas para evaluar el progreso y el xito de las actividades
la de
estructura paralela de aprendizaje.'
Enmuchasaplicaciones,laformacinde
la estructurarequiere el usodefacilitadoresinternoscon
conocimientos especializados. Tal vez slo se necesiten aptitudes de facilitacin
grupa1 o quiz se trate de
procedimientos analticos especiales. Antes dela implantacin, el comit directivo debe decidir si tal facilitacin
es necesaria y, de serlo, si ya se cuenta con personas capaces de ser facilitadores o si deben entrenarse para
ello.
Etapa 3: comunicacin con los miembros de la organizacin

Unadelascaractersticasdelasestructurasparalelas
de aprendizajeesunaltoniveldeparticipacin
los miembros de la
organizacional en el proceso de cambio. Para que esto ocurra, es importante que todos

184

organizacin estn constantemente informados de las actividades de intervencin. En general, se les informa
de
sta por primera vezal terminar la primera etapa, por medio de un anuncio pblico del director general.
El esfuerzo inicial de comunicacin quizs ocurra despus de la creacin la
dedeclaracin perspicaz, al final de
la segunda etapa. Para este momento, la declaracin ya ser compartida por toda la organizacin. Adems, se
invita a los empleados a participar en asambleas
o en otros foros informativos donde se analizan conjuntamente
los principalespropsitos de la intervencin, los mecanismos, el tiempodevidaproyectado,lasetapasy
actividadesiniciales, la necesidaddeparticipaciny los beneficiospotencialesde la estructura paralela de
aprendizaje.Losgerentespuedencompartir
la declaracinperspicazdeterminadaporelcomitdirectivoy
los empleados. El propsitodeesteintercambiode
solicitar la contribucininicialylaretroalimentacinde
informacinesdoble:primero,
los empleadosinformadospuedensentirsemscmodos
con el proceso y,
segundo, los integrantes de la organizacin que se interesen en particular en
el proceso se darn a conocer
durante estas sesiones y pueden ser candidatos para
los grupos de estudio.
En donde se tiene la necesidad de mantener informados a todos acerca de las actividades de
la estructura
paralela de aprendizaje, se ha utilizado con cierto xito
la publicacin y distribucin de actas de las reuniones.
Etapa 4: formacin y desarrollo de grupos de estudio

Laformacin de los gruposdeestudioimplica

la seleccin y capacitacindefacilitadoresinternos,
el
establecimiento de criterios y la seleccin de integrantes de grupos de aprendizaje, el desarrollo de grupos
eficaces y el establecimiento de lmites claros en torno
de la estructura paralela de aprendizaje.

4.1 Seleccin y capacitacindefacilitadoresinternos

Los facilitadores internos de grupo pueden cumplir un papel sumamente importante en lograr que
los grupos de
estudio funcionen con eficacia.Si se utiliza a los empleados de la organizacin para que trabajen en grupos sin
lderes formales, quiz no se requiera de facilitadores. Sin embargo, en muchos casos,
el xito o fracaso de
todo el programa depende de la habilidad y capacidad de los facilitadores. Nosotros hemos encontrado que al
grupa1 antes de
identificar a los facilitadores grupo y proporcionarles algunas habilidades bsicas de facilitacin
la primera reunin de los grupos de estudio, la estructura paralela ha resultado ms eficaz y satisfactoria para
los integrantesdelgrupo.Seasignaa
los facilitadoresdegrupolaresponsabilidaddedesarrollar
el clima
interno necesario para la investigacin conjunta, el aprendizaje y la creatividad. Debern tener cierta habilidad
en la consultora de procesos. Dan direccin inicial a los grupos de estudio para que aborden las tareas que
enfrentan. Conforme los grupos maduran y logran sus tareas con xito, algunos han elegido tomar el papel de
facilitador entre sus miembros. Esta normada oportunidad a cada integrantede aprender un nuevo conjunto de
habilidades y refuerza el sentido de responsabilidad igualitaria por
los resultados del grupo.
Las personas son elegidas de acuerdo con los criterios establecidos por el comit directivo, los cuales
pueden incluir su notoriedad dentro dela organizacin, su habilidad para trabajar con personas y con grupos, y
su deseo de desempearel papel. Una vez elegidos,los facilitadores internos reciben capacitacin bsica
(si no
la han tenido antes) en dinmicas de grupo, comunicacin, solucin de conflictos, solucin
de problemas en
grupo,toma de decisionesyformacindeequipos.Participanenejerciciosdiseadosparaaumentar
la
confianzayromperlasbarrerasqueimpidenlacomunicacin.Aprendentambinalgosobreestructuras
paralelasdeaprendizaje,investigacin
deaccinycambioydesarrolloorganizacional.
Los facilitadores
cumplen un papel crucial en transmitir y facilitar parte de lo que han aprendido alos miembros de los grupos de
estudio.

4 . 2 Seleccindelosintegrantesdelgrupodeestudio
Puede determinarse de varias maneras. Hemos encontrado que cierta combinacin de voluntarios y personas
designadas crea grupos bien equilibrados. Puede solicitarse a los gerentes que recomiendan a personas que
sientan que cumplen conlos requisitos. Puede invitarse a todos
los empleados a inscribirse en un grupo durante
la sesin de intercambio de informacin de la etapa 3. El grado en que decidan participar est muy relacionado
con la cultura y las experiencias pasadas de la organizacin. Es de esperarse que en las etapas iniciales de la
estructura paralela de aprendizaje haya cierta resistencia a participar, sobre todo cuando ha habido tensin en
las relaciones entre la gerencia y los trabajadores, o bien experiencias anteriores de expectativas que no se
cumplieron. Estas reservas generalmente se vencen despus de poner a prueba en cierta manera
la sinceridad
de la gerencia o despus de que un integrante influyente dela fuerza de trabajo se compromete conel proceso.
Enestassituacionesresultatil
la honestidadylaaperturade
la informacinacercadelproyecto.Por
lo
general, el comit directivo toma las decisiones finales en cuanto los
a integrantes del grupo de aprendizaje, con

185

base en los criterios que ha establecido y dado a conocer. Es importante que este proceso de seleccin no se
percibacomofavoritismo o comounintentoporencubrir
los problemas.Enotraspalabras,
los empleados
debensentirqueestnbienrepresentadosen
los gruposdeestudioytenerconfianzaen
el procesode
seleccin de sus integrantes.
Los grupos de estudio pueden incluir miembros del comit directivo. Esta duplicidad de participacin establece
relaciones de enlace que pueden ser cruciales para facilitar la comunicacin entre los grupos de estudio y el
comit directivo. Los primeros cuentan con integrantes de varios niveles de la organizacin; dependiendo del
tamao y la estructura de sta, puede tratarse de personas de cada nivel jerrquico
o formarse varios grupos en
diferentes divisiones y en diferentes niveles. Este ltimo diseo depende de un efecto de "cascada",
el que
en la
estructura paralela de aprendizaje se implanta primero enlos niveles superiores de gerencia y baja a cada una
de las reas y niveles de trabajo.
Aunque la participacin en el grupo paralelo deber ser representativa de toda la organizacin, es importante
que los miembros no sean representantes "oficiales" de ningn grupo. Serlo crea una presin psicolgica para
representar los intereses del grupo, lo cual reduce la iniciativa individual y dificultams que se tomenen cuenta
los intereses de la organizacin total. Tambin aumenta la dinmica intergrupal que hay en juegoelen
grupo de
estudio y obstaculiza su solucin dentro de
l.

4 . 3 Desarrollodelgrupodeestudio
Unode los aspectossingulares delasestructurasparalelasdeaprendizajeesdeshacersedelaslneas
formalesde jerarqua dentro de los gruposdeestudio.Cadaintegranteesigualatodos
los dems.Sin
embargo, el profesional en DO y el facilitador interno debern hacer arduos intentos por llevar
al grupo a este
nivel de comunicacin y confianza.
Los primeros esfuerzos de los grupos de estudio debern encaminarse a abrir
los canales de comunicacin
entre sus miembros. Compartir la visiny el propsito en general del "experimento" es un arranque importante.
Solicitar la respuesta del grupo a dicha visin y sus sugerencias sobre cmo ponerla en prctica tambin son
importantes. En esta etapa es apropiado realizar actividades de formacin
de equipo y an ms importante que
esto es la necesidad de vencer la resistencia individual para hablar conlos superiores. Es importante que todos
los integrantes del grupo estn dispuestos a compartir sus opiniones. A menudo, es necesario dar asesora a
las personas que ocupan puestos gerenciales en la jerarqua formal para hacerles entender el posible efecto
perjudicial de la dinmicade autoridad. Turnar la responsabilidad de dirigir las reuniones puede tambin ayudar
a equilibrar el liderazgode stas.
En organizaciones con subgrupos muy diferenciados, es probable que se den dinmicas intergrupales
comunes. Los integrantesempezarnportratarsemutuamentecomorepresentantesdeestosdiferentes
grupos, y es de esperarse una cierta cantidad de conductas estereotipadas.
Los miembros tendrn que hacer a
un lado los estereotipos y llegar a apreciarse unos a otros como individuos, antes de poder construir un grupo
eficaz.

4.4 Establecimientodeprocedimientos

y normasdetrabajo

Parte del programa de formacinde equipo es el establecimiento de normas y procedimientos que se utilizarn
dentro de los grupos de estudio, entre grupos de estudio, y entre stos y
el comit directivo. Estas normas
incluyen aspectos tales como: cundo se reunirn
los grupos, qu debern lograr, cmo se organizarn las
reuniones, qu tipos de papeles se necesitan para que
el grupo funcione ptimamente, cmo evaluarn su
eficacia, cmo debern relacionarse entre s y con el comit directivo, y cul deber ser su relacin con sus
"votantes". Hemos encontrado que los procedimientos de comunicacin entrelos grupos de estudio y el comit
directivo, y entre los grupos y los empleadosdelaorganizacinengeneral,soncrucialespara
el xito de
cualquier intervencin de estructura paralela de aprendizaje. La participacin del grupo en el establecimiento de
los procedimientosdeberconsiderase
estosprocedimientos y normasesimportante.Laimplantacinde
experimental y ha de afinarse conforme los grupos trabajen en ellos y examinen su eficacia y desempeo. En
y grupa1 son los que
general, los procesos y procedimientos que respaldan una solucin de problemas sinrgica
deben estimularse.
Etapa 5: el proceso de encuesta

Es difcil generalizar esta etapa en las diferentes intervenciones de estructura paralela de aprendizaje que nos
son familiares. Diferentes propsitos llevan a diferentes estrategias de encuesta. Hablando en forma genrica,
los gruposdeestudioentornoa
un problema
estaetapaimplica un procesodecoencuestaporpartede
186

claramente definido. Durante esta etapa, una exploracin conjunta de los diferentes mtodos de encuesta y de
sugradodecongruenciaconlaorganizacin,y
los problemasinminentes, los procedimientosrealesde
recopilacin de datos,el anlisis de stos y el intento colectivo de lograr de ellos una interpretacin compartida,
sontodospasosyactividadesposibles.Sinembargo,esimportanteobservarqueestaetapavara
significativamente de una a otra estructura paralela en cuanto al grado de rigor analtico empleado. Mientras
algunas intervenciones buscan; utilizar mtodos de investigacin de accin, otras pueden seguir un, enfoque
puro de solucin de problemas, y otras ms pueden utilizar, mtodos empricos y cientficos. En algunos casos,
la recopilacin y el anlisis de datos consisten en realidad en que la gente se comunique en formas diferentes
de las normales.
El papel del profesional en DOesguiaral
comit directivo y a los gruposdeestudioenestasdecisiones,
proporcionar informacin sobre las ventajas y desventajas
decadamtodo, y formar parte del proceso de
investigacin conjunta. Adems del contenido de la encuesta, parte de la facilitacin
de estos procesos requiere
el respeto por la naturaleza del "conocimiento tcito" yla capacidad de ayudar a las personas a expresarIo que
"conocen" pero no saber cmo expresar. Otro aspecto de la coencuesta se relaciona con el conocimiento que
las personas tienen pero que no estn dispuestas a comunicar. En general, esto sucede cuando tienen miedo
de las repercusiones que podra provocar decir algo. Por tanto,la investigacin conjunta y el surgimiento de un
conocimiento explcito se lograrn con el desarrollo de normas que estimulen la orientacin de aprendizaje, la
confianza bsica a pesar de las diferencias jerrquicas,la expresin de pensamientos iniciales e ideas locas, y
la expresin de ideas que posiblemente causen conflicto.
El intento colectivo por desarrollar una comprensin e interpretacin compartida de los datos es un proceso
elaborado y complejo.El comit directivo ylos grupos de estudio renen individuos cuyos objetivos personales,
metas y mtodos de encuesta, percepciones y marcos de referencia conceptuales y prcticos a menudo son
y, en ocasiones,
diferentes. No poder integrar la diversidad puede provocar ambigedad, conflicto, confusin
una sensacin de desesperanza. ste es el riesgo. Por otra parte,la integracin y el desarrollo provechosos de
una comprensin comn es fuente de alegra y desarrollo que desencadena una tremenda energa productiva y
curativa.
Etapa 6: identificacin de los posibles cambios

Con base en la informacin recopilada y en el desarrollo

de una comprensin compartida
de los datos, los
grupos de estudio pueden iniciar el proceso de disear posibles soluciones y acciones. Durante esta etapa
puede ser vital el dilogo continuo y el intercambio de ideas entre
los miembros del grupo de estudio y
los
empleados de la organizacin
en
general.
Idealmente,
para
ese
entonces
ya
se
habrn
establecido
procedimientos de comunicacin claros y eficaces entre
la estructura paralela y los dems miembros de la
organizacin, y la informacin fluir con agilidad. En esta etapa,
el papel del facilitador es hacer posible
la
creatividad del grupo y establecer procedimientos eficaces para la solucin de problemas.
El resultado neto de ello es una propuesta de cambio que se enva al comit directivo para su aprobacin e
implantacin. Sin embargo, en las estructuras paralelas de aprendizaje permanente, a menudo se estimula
los a
gruposaimplantarsuspropiasideassin
la aprobacin del comitdirectivo,ensituacionesdonde
la
implantacin tendr implicaciones de recursos menores y no afectar el trabajo de muchas otras personas. El
comit directivo deber crear y actualizar lineamientos la
deforma en que debern presentarse las propuestas y
el tipo de informacin que deber incluirse (por ejemplo, el anlisis de los datos, las soluciones alternativas, el
anlisis costo beneficio).
Etapa 7: implantacin experimental de los cambios propuestos

Esta etapa dela intervencin consiste enla implantacin experimental de las recomendaciones dela estructura
paralela de aprendizaje. En cuanto a
los procedimientos, antes de que pueda ponerse en prctica cualquier
cambio mayor, la propuesta deber contar con la aprobacin del comit directivo y la gerencia. La presencia de
un integrante del comit en el grupo de estudio puede facilitar en gran medida el proceso de revisin, pues el
los antecedentes de la propuesta especfica. Tambin es
comit directivo contar con alguien conocedor de
los grupos de estudio sean revisadas a fondo por
parte del
importante que las propuestas presentadas por
comit directivo con base en un conjunto de criterios. El comit deber dar retroalimentacin minuciosa a los
grupos de estudio sobre cada propuesta. Una vez que sta sea autorizada por
el comit directivo, enla mayora
la
de los casos debern presentarse a la gerencia superior de la organizacin formal para su aprobacin. En
medida en que la gerencia superior sea informada en forma continua de las actividades y el progreso logrado
por la estructuraparalela deaprendizaje,sernmspositivaslasreaccionesalasideasgeneradaspor
la
estructura. En muchos casos, la, seriedad percibida de la respuesta de la gerencia superior se interpreta los
por
integrantes de los grupos de estudio como
el compromiso de sta con el programa en general.
187

Las propuestas que requieren tan slo la compra o instalacin de una nueva pieza de maquinaria o un cambio
relativamentemenor en el flujo de trabajonorequierenmuchaexperimentacin.Unavezaprobadas,
su
ejecucin es bastante simple y podrn llevarse a cabo
sin gran dificultad por medio de los procedimientos de la
organizacin formal. Sin embargo, cuanto ms generales sean las implicaciones de las ideas propuestas mayor
ser la necesidad de una implantacin experimental previa a la difusin
en todo el sistema. Una vez aprobada la
respuesta, asignado los recursos necesarios, establecidoslos lmites del experimento y delineadaslas medidas
de evaluacin,serresponsabilidadde
la altagerenciaponerenprcticalaimplantacinexperimental.
En
algunos casos, tal vez se pida a la estructura paralela de aprendizaje que asuma
la responsabilidad y conduzca
la implantacin. En otros casos, la gerencia superior quiz delegue la tarea a otros empleados
o unidades
organizacionales. En cualquiera de los casos, la responsabilidad final por el experimento deber quedar en
manos de la gerencia de ms alto nivel. Una evaluacin de la implantacin experimental casi siempre dar por
resultadoalgunasmodificacionesdelasideasyde
los mtodosutilizadosparaponerlas
en prctica.El
experimento ayudar tambin enla planeacin y administracin de la implantacin
en toda la organizacin.
Todo el proceso de intervencin de estructura paralela de aprendizaje puede considerarse experimental; esto
es, todas las decisiones, los mecanismos, los procesos, los compromisos y los resultados estn abiertos a la
modificacin basada en el aprendizaje de ensayo y error. Como tal, la experimentacin puede
considerarse
como un valorporencimade
la intervencinymsall
de ella(poresto
se tratadeunaestructura
de
aprendizaje). Por tanto, las intervenciones de estructura paralela de aprendizaje requieren el compromiso de la
empresade permitir que los experimentosoperensinlapresinpara
un desempeoprematuro. Deben
aceptarse las fallas que provocan aprendizaje.
Etapa 8: difusin Y evaluacin en todoel sistema

Parte del proceso de implantacin es la continua implantacin experimental y la evaluacin de la eficacia del
cambio. Las organizacionesvaran en el enfoquequedana
la difusingeneraldelasideasya
la
administracin del cambio. El aprendizaje de la etapa experimental de implantacin generalmente proporciona
informacin a los tomadores de decisiones sobre los posibles obstculos y desafos inherentes al cambio, y
ayuda en la planeacin y administracin real del proceso de implantacin general. La difusin y evaluacin del
cambio requieren una cuidadosaplaneacinyunaadministracinhbil.Lafalta
de difusindeunaidea
innovadora en todo el sistema pondr en peligro la durabilidad de la estructura paralela de aprendizaje. No
proporciona a la organizacin una evaluacin precisa del programa impedir laa organizacin en general, y a la
estructura paralela de aprendizaje en particular, adquirir informacin y conocimiento valiosostaly vez cruciales.
Conducir una evaluacin vlida del cambio, particularmente de un cambio importante del sistema, es un
arte
queanest
en desarrollo.Porunlado,
los investigadorestenemosdebatesen
cuanto al significado de
"investigacin cientfica vlida", "amenazas a la validez", y limitaciones de mtodos empricos en los sistemas
sociales.Porotro,pocosgerentesyconsultoresgustandelainvestigacin.
Casi todos los gerentes se
conforman con evaluar la eficacia de los cambios en forma subjetiva. Por desgracia, si esta evaluacin no se
realiza en forma apropiada, no slo puede producir informacin engaosa,sino que puede reducir la confianza
de la gente en el proceso de cambio. Es importante que la estructura paralela de aprendizaje tome en serio la
necesidad de proporcionar un mecanismo para una evaluacin vlida. Hemos encontrado que el
mejor enfoque
es la participacin de un grupo de investigadores externos capaces e imparciales que inicialmente trabajen en
forma cercana con la estructura paralela y despus desarrollen su evaluacin cientfica. Este enfoque ha sido
beneficioso tanto paralasorganizacionesimplicadascornoparalacomunidadacadmica.Engeneral,
los
resultados de estas,evaluacionessirvenderetroalimentacinalaestructuraparalelade
aprendizaje y,
entonces, el comit directivo puede redefinir su declaracin perspicazo los lmites, y redirigir las actividades de
la estructura paralela de aprendizaje.

UNA ADVERTENCIA FINAL

El modelo presentado en este captulo es una panormicade un mapa general. La misma sencillez del modelo
descrito puede ser su principal desventaja. Como lo han demostrado los casos, no hay dos organizaciones
iguales, como tampoco existen dos necesidades o problemas organizacionales idnticos. Las situaciones de
negocios siempre son ms complejas de lo que implica la sencillez de este modelo. Casi con seguridad, habr
factoresypersonalidadesfueradelmodelo"tradicional"quecomplicarn
la dinmica.Los conflictos de
el podery la decisin de las
personalidad, la resistencia de los gerentes o los lderessindicales'aceder
personas influyentes de no estar dispuestas a comprometer recursos para resolver problemas son desafos
bastante comunes enfrentados por quienes intentan crear estructuras paralelas de aprendizaje.

188

Existendesventajas en elusodeestructuras,quesonsimilares,a
la mayorade las intervenciones
tecnoestructurales. Desde luego, las ms importantes son los requisitos de tiempo y recursos implicados. Se
necesita una buenacantidaddetiempoycompromisopara,desarrollarel
nivel necesario de confianza y
comunicacin dentro de la estructura paralela, y entre sta y
la organizacin formal. Tambin, se necesitan
mltiples aptitudes y mucha paciencia por parte del profesional. Se requieren varios meses, como mnimo, para
planearyadministrarlacreacindelaestructuraparalela
de aprendizajeyestablecersusnormasy
procedimientos de trabajo. Durante este tiempo, prcticamente no se ven resultados. Peor aun,
quizs haya;
interrupciones en el desempeoorganizacionalgeneral.
No obstante,una vez establecido un climade
investigacin conjunta y que los integrantes se convencen de la autenticidad de la estructura paralela, casi
siempre estn dispuestos a comprometerse con el aprendizaje,
la experimentacin y las acciones agran escala
necesarias para crear el tipo de organizacin en la que desean trabajar.
Lasintervencionesdeestructuraparalela
de aprendizaje casi siempreproducencambios
en una
organizacin. Sin embargo,
es
importante
observar
que
existen
muchas
otras
fuerzas
(ambientales,
econmicas, cognoscitivas y conductuales) que noslo propician sus propios cambios, sinoque tienen tambin
un efecto importante en el proceso de aprendizaje. Muchas de estas fuerzas son contextuales y pueden tener
poco o mucho que ver con la intervencin en cada etapade su desarrollo. Estas otras fuerzas pueden alterar la
direccindela
estructura paralela,suprocesoy
sus resultados.Paraque este modeloseatil,nodebe
seguirse ciega y dogmticamente. La meta deber ser ayudar a la organizacin a establecer una
estructura
para la investigacin, la experimentacin y el aprendizaje que
sea la ms apropiadapara sus necesidades.
En el siguiente captulo analizaremos los aspectos tericos del aprendizaje y el cambio organizacionales.
Las tcnicas e intervenciones especficas debern ser guiadas porla teora, de manera que puedan adecuarse
a las necesidadesdel sistema. La tcnica (el conocimiento sobre cmo haceralgo) sin la teora (el conocimiento
sobre por qu haceralgo) rara vez produce resultados ptimos.

Preparacin del escenario para la calidad

Establecer un proceso efectivo de laGCT y una cultura dentrode su organizacines una tarea considerable.Se
requiere una buenapreparacinparahacerlabien
y garantizarsuefectoduradero.Comoen
el casode
cualquier otra inversin, establecer el proceso de la GCT exige un gran esfuerzo y un importante desembolso
financiero.Asimismo, se requiere unafirmeresolucin
o compromisoparallevar a cabo esta tarea. Con
frecuencia, alcanzar este propsito es ms difcil que obtenerel dinero necesario para iniciar la tarea. Adems,
el compromiso es ms importante que el dinero. Sin un respaldo fuerte y un liderazgo decidido la inversin
monetaria se convertir en una prdida porque seguramente el esfuerzo fracasar.
El compromiso fuerte servir
de garanta para queusted logre un rendimiento atractivo sobre
la inversin realizada.
Este captulo se referir a la tarea de preparar el escenario para un procesoy una cultura efectivos de la GCT.
Cubriremos los siguientes aspectos:
Organizacin para la calidad y estudio de la GCT
Evaluacin de la cultura corporativa, actitudes de los empleados y percepciones de los clientes
AnlisisdelaCMC
Definicin de la poltica de calidad

Organizacin para la calidad

El primer paso en la tarea de organizarse para la calidad exige la creacin de una estructura organizacional
sencilla de tres etapas y, principalmenteparalela,como
se muestraen la figura 2.1. Estas estructuras
comienzan a definir el flujo de responsabilidad para los arquitectos y sus realizadores ms importantes de la
calidad como tambina definir lajerarqua de apoyo.
Etapa 1: Ptimems 4 a 6 meses

consejo de

ddad

de la &d

m
Equipos de MC

Figura 2-1. Chganizacidn de la c a l i d a d etapas 1 y 2

Organizacin para la calidad, etapa I

La organizacin para la calidad, etapa1, debe establecerse tranquilamente y sin bomboni platillos una vez que
la alta gerencia haya desarrollado el suficiente inters en la GCT para garantizar un examen ms serio de la
forma en la cual pueden aplicarse los conceptos a su propia empresa. Hasta este momento, no se ha realizado
compromiso alguno para establecer la GCT. No obstante, existe una saludable curiosidad. Este inters inicial
puede surgir de la lectura de un determinado libro o una serie de artculos sobre el tema, de la asistencia a un
seminario sobre la calidad, de una conversacin con un compaero de trabajo
o de la visita a una empresa que
est buscando la GCT.

Etapa3despAsde12a18meses

. ,

Comcio-?

calkbd

r
"Q

hcsadad

1
Me)ot

equlpolfder

Mejor

eq&lfder

Wor

equipolider

,
w

L-qutpOlfder

Bsicamente, la alta gerencia o en particular. un alto ejecutivo influyente piensa de modo sencillo que la GCT
puede representar beneficios significativos y se muestra interesado en una exploracin
ms a fondodel tema.
Cuando se llega a este punto, debe constituirse un consejo parala calidad. El consejo es el grupo lder del ms
alto nivel que tomar las decisiones claves y, en primer lugar, autorizar el respaldo que se necesita para un
estudio cuidadoso de la GCT y despus, para disear, implantar y desarrollar el proceso. Si, eventualmente, se
adopta el proceso de la calidad, el consejo de calidad continuar siendo un elemento permanente.
Recomiendo insistentemente que el consejo sea dirigido por el ms alto funcionario ejecutivo o por el principal
funcionario de operaciones, y que incluya a otros ejecutivos o funcionarios que dependan de l. Esta tarea es
muy importante y de gran trascendencia para que pueda ser delegada a otras personas de inferior rango dentro
de la organizacin, quienes podran no tenerla autoridad para realizar el proyecto.
El consejo no debe ser considerado como un cuerpo separado y diferente del grupo de
la alta gerencia ya
la junta directiva. Recurdese que no
existente. Es este grupo ya existente, quien se reporta, por ejemplo, a
estamoscreandootraestructura;simplementeestamoscreandounaestructuraparalela.En
la empresa,el
consejo para la calidad debe actuar cada vez que la alta gerencia se rena para tratar otras asuntos. Es decir,
la tarea del consejo ser un punto importante y un elemento siempre presente en
la agenda de reuniones
regulares del staff.
Los miembros del consejo, tanto individual como colectivamente, deben dedicarse desde
el primer da noso10 a
apoyar la GCT, sino que tambin deben involucrarse en forma personal en el proceso de la calidad, de manera
que ste se implante con xito. Este compromiso de intervencin al ms alto nivel es el factor ms critico para

191

el desarrollo exitoso de la GCT. Quiero asegurar que sin este compromiso directo
al ms alto nivel, fracasarian
todos los esfuerzos.
Misin del consejo para la
calidad

La primera reunin del consejo de la calidad debe dedicarse a desarrollar un informe de la misin, una lista de
las principales responsabilidades que el consejo se reserva para el desarrollo, implantacin y administracin
2.2 presentaunamuestra deuninformede
la misin del
progresivadel proceso delacalidad.LaFigura
consejo.
El coordinador* de la calidad y el equipo de diseo

Una vez establecido el consejo para la calidad, es necesario nombrar un gerente de la calidad que reclute un
equipo de diseo de la GCT dentro de personal de la empresa. El grupo de diseo trabajar durante varias
horas a la semana bajo la direccin del gerente para la calidad y del consejo para un estudio adicional de la
GCT y para recomendar su estrategia de desarrollo.
El gerente parala calidad deber ser un ejecutivo respetado que tenga una posicin alto
de nivel, quien t a m b i h
deber formar parte del consejo de la calidad. Idealmente, la persona escogida deber ser relevada de todas
las demsobligaciones durante un periodo de varios meses; esta responsabilidad provisional puede evolucionar
hasta convertirse en una posicin permanente como cabeza de la unidad de
la GCT dentro de la empresa si se
establece un proceso de la calidad para trabajar a largo plazo.
La seleccin del gerente para la calidad es muy importante. Debe escogersela persona "indicada". Deber ser
uno de sus mejores ejecutivos. Es posible que el candidato conveniente sea alguien a quien usted no desea
elegir por cuanto esa persona se considera como alguien esencial para su funcin actual. La persona adecuada
debe tener una excelente reputacin dentro de la empresa, y una trayectoria sobresaliente.
Debe contar con
una capacidadde liderazgo superiorydebeserigualmente
un excelentecomunicadory
un colaborador
incansable. Por ltimo, el candidato adecuado debe ser alguien que haya demostrado capacidad
para dirigir
proyectos grandes y complejos, y que adems tenga un gran inters en
MCely en la satisfaccin del cliente.
Resumen dela misin:
El consejo de la calidad de la empresaXYZ dirigir, sostendr y participar en el desarrollo y administracin del
proceso de la GCT. El consejo garantizar, que se tomen las decisiones fundamentales relacionadas la
con
GCT
y que se pongan a disposicin
los recursos financieros y humanos necesarios.
Responsabilidades especficas:
1. Preparar, comunicar, promover y dirigir el proceso de la GCT.
2. Establecerydirigirlasactividadesde
los equiposguasdelaempresa(consejosparalacalidad
pertenecientes al nivel bajo).
3. Garantizar que los sistemas corporativos de recompensa y reconocimiento apoyen y fortalezcan el xito de
la GCT y la participacin de la GCT.
4. Aprobar las propuestas para el proyecto de la calidad, las cuales sern ejecutadas
por los equipos MC.
5. Realizarlamonitoriade
los resultadosalcanzadosmedianteelprocesodelaGCTycomunicarsus
resultados.
6. Dirigir el proceso de planeacin de la calidad.
7. Participar en los eventos de reconocimiento que celebran el xito de la GCT.
8. Suministrar los recursos financierosy humanos quese requieren para realizar en forma efectiva la GCT.
9. GarantizarquedurantelaGCTsesuministreunacapacitacinadecuadacon
elfindeestablecerun
ambiente de aprendizaje continuo.
I O . Garantizar el compromiso personal y directo de la alta gerencia en las actividades de la GCT, incluyendo
afiliacin a un equipoMC, participacin en la capacitacin para la GCT, etc.
11. Fijar objetivos de la GCT sobre una base anual.
Figura 2.2. Informe de la misin del consejo de la calidad.
Una vez hecha esta eleccin, el gerente para la calidad deber nombrar el equipo de diseo, el cual deber
incluir a seis o siete gerentes de nivel intermedio altamente respetadoso a otras personas claves escogidas de
varias unidades dentro de la organizacin AI igual que el gerente para la calidad, los candidatos para el equipo
de disee deben poseer capacidades de liderazgo, ser excelentes comunicadores, etc. Estas personas deben
contar tambin con el apoyo explcito de sus respectivos jefes para participar en el equipo, por cuanto pueden
* Quarterback en este caso se tradujo como coordinador; o\r. del T.) el trmino se refiere a quien enel ftbol americanoes el jugador que dirigeel juego
ofensivo de su equipo.

192

necesitarapoyoporparte
de ellosparasutrabajehabitual.Enformacolectiva,debenconstituirungrupo
compatible, es decir, un equipe slido.
La principal misin del equipo de diseo la
essiguiente:
1. Estudiar exhaustivamente los conceptos de la calidad total y sus aplicaciones.
2. Formular una recomendacin respaldada por informacin sobre si debe o no establecerse la GCT.
3. Si se recomienda el establecimiento del proceso de la GCT, proponer un plan de implementacin preliminar,
el cual abarcaralos principales pasos, recursos necesarios, lmites de tiempo y beneficios esperados.
El equipo de diseo es en extremo importante por la razn obvia de que a ste le corresponde formular una
recomendacin a la alta gerencia sobre un tema de gran significacin a largo plazo. Tambin tiene ste gran
importancia por una razn ms sutil. Hasta ahora,
el personal de muchas empresas, con el que he hablado
sobre la idea de establecer un procesode la calidad corporativa, ha tenido gran dificultad para obtenerel apoyo
de los niveles intermedios. Una vez obtenido el compromiso de la alta gerencia, la mayora de las personas
pertenecientes a los niveles inferiores aceptan con rapidez y entusiasmo este movimiento para la calidad.
No
obstante, con frecuencia los niveles intermedios se sienten ignoradoso amenazados. Una forma de evitar esto
sera establecer un equipo de diseo a nivel intermedio. Los miembros del equipo presentarn ideas sobre
la
formaen
la queparticiparan
los nivelesintermedios,ysuentusiasmocrecientesetransmitirasus
compaeros. Como resultado, con el tiempo usted encontrar ms fcil establecer un verdadero compromiso
con la GCTa nivel detoda la empresa,y sin dudanecesitar el apoyode la gerenciaintermediaysu
participacin para alcanzar este propsito.
La primera actividad que recomiendo para el equipo de diseo es una reunin
de dos das fuera del sitio de
trabajo. El consejo para la calidad slo deber estar presente durante las primeras horas para revisar su misin
y la del equipo de diseo. El resto del da se deber dedicar a un corto seminario sobre la administracin del
cambiocomplejo, el cual serofrecidoporunasesorexterno.Duranteelda,esteasesortambindeber
dedicarse a algunas actividades relacionadas con la integracin del equipo.
Habr socializacin informal durante las comidas y esa noche
... se fortalecer la conformacin del equipo. Con
la ayuda del asesor, el segundo da se dedicar a planear cmo va a realizar el equipo la primera parte de su
misin: estudiarla GCT.
Por cuanto la primera parte de la misin exige un estudio completo sobre la GCT,el equipo podr considerar la
disponibilidad de libros, seminarios, visitas a la empresa y contar con un asesor MC. Sin embargo, en la tarea
de elegir un asesor MC, deseo hacer una advertencia: no debe escogerse a alguien que tenga una frmula
especfica y sencilla para vender. Los miembros del equipo necesitan comprender ciertos conceptos amplios y
una serie d enfoques, de manera que puedan disear el proceso
de la GCT que se adapte a su cultura y
circunstancias propias.
Antes de la clausura de la reunin de dos das, los miembros del equipo debern decidir cundo se reunirn la
prxima vez y con qu frecuencia se llevarn a efecto las reuniones futuras. Posteriormente, manos a la obra,
teniendo en cuenta que el consejo para la calidad deber mantenerse
al tanto de la tarea que se adelanta.

Nota del autor

A usted, como lector, le resultar til que nos detengamos aqu y hagamos una suposicin. Vamos a suponer que
nuestro equipo de diseo ha completado su misin.Esto le puede haber tomado al equipo de cuatro a seis meses.
Supondremos, adems, que el equipo ha recomendado con entusiasmo la realizacin de la GCT y, para la mayor
parte de ste, ha propuesto un enfoque compatible con
lo que recomiendo en este libro. Sea que usted decida
seguir o no el camino que recomiendo en este libro, necesitar de todas maneras un equipo de diseo con
el fin de
que elabore una estrategia para su empresa
y para involucrar con mayor efectividada la gerencia intermedia.
Habiendo
aceptado
este
punto
de
vista,
sigamos
adelante
para
comprender
las
etapas
dos
tres,
y
correspondientes a las organizaciones de la calidad.

Organizacin para la calidad, etapa 2

Hemos llegado en este momento a un punto
critico en nuestro viaje hacia el desarrollo de la GCT. La alta
gerencia, como consejo para la calidad, ha aceptado la recomendacin formulada por el equipo de diseo en el
sentido de llevar a efecto y ensayar el proceso de
la GCT. Esta etapa de diseo y prueba requerir varios
o ms,segn el tamaode la empresa, la disponibilidadde los recursos, los
meses,quizhastaunao
requerimientos de tiempo y recursos dentro de la empresa, la capacidad del equip de diseo y otros factores
similares.
Sin embargo, en este momento debemos agregar otros dos elementos a la estructura de la organizacin de la
calidad en la etapa 1. En primer lugar, cada divisin principal de la empresa deber conformar su propio consejo
193

para la calidad o equipoconductorpara la calidad,ydeberestablecerunamisinsimilara

la quehaya
adoptado el consejo para la calidad perteneciente al alto nivel. El equipo gua deber ser presidido por un alto
ejecutivo de una divisin o unidad principal, y deber estar integrado por personas que dependen
de l. El
objetivo principal de un equipo gua es garantizar que se implante de manera efectiva la GCT y que se utilice
dentro de su rea de responsabilidad. Inicialmente, la estructura de este equipo gua prepara a las divisiones
principales para que reciba las orientaciones para
los esfuerzos iniciales que debe realizarla empresa en lo que
se refiere ala calidad.
En segundo lugar, debe elegirse una divisino unidad adecuada como sitio piloto. Cuando se acabade disear
el proceso de la GCT, es esta la unidad de prueba,la que se pone en funcionamiento para iniciar un periodo de
prueba.Comosesealaen
la etapa 2 delaFigura 2.1, enelsitiodepruebaseelegirdeinmediatoun
facilitador para el equipo de la calidad y se conformarnlos equipos de MC.
Laforma de elegiryutilizar
el sitiodepruebaseexplicarenelCaptulo
I O . Sinembargoporahora
analizaremos todos los aspectos que deben tenerse en cuenta con el fin de dotar al
sitio de prueba con un
procesode la GCT con el cualstapuedeentraraexperimentar.Estecaptuloy
los Captulos 3 al 9
bosquejarn aquello que todos debemos saber antes de la implantacin inicial.

Organizacin para la calidad, etapa

3
La organizacin para la calidad, etapa 3, se inicia una vez estemos satisfechos con
los resultados iniciales
alcanzados en el sitio de prueba. La organizacin en la etapa 3 simplemente refleja lo que hemos hecho en el
sitio de prueba, es decir, se escogen los facilitadores y se conforman los equipos MC. La organizacin de la
etapa 3 se convierte en la organizacin de la GCT permanente para el futuro.
Unpuntoimportantequedebeaclararseaquesque
los equiposguasdebenexperimentarunfuerte
sentimiento de propiedad en cuanto a la GCT dentro de sus respectivas divisiones. La gerencia para la calidad
total debe conducirse en lnea. El departamento de la calidad que se estableci en la organizacin, etapa 1,
debe seguir siendo pequeo; pues de lo contrario, esta unidad de staff se considerar como la fuerza rectora
que slo corresponde a las organizaciones de las etapas 1 y 2. Posteriormente, la posesin debe desplazarse
hacia las divisionessi se desea construir un momentum y sostenerlo durante
los aos venideros.
Determinacin de la cultura corporativa, actitudesde los empleados y percepciones de los clientes

Habiendodadounvistazo
al futuroalrevisar la estructuraenevolucinde
la organizacinde la calidad,
necesitamos regresar a los das de la etapa 1 para observar cmo preparanel terreno el gerente para la calidad
y el equipo de diseo para la GCT y ofrecen un modelo de GCT adecuado para su empresa. Comenzaremos
por determinarel ambiente de los empleados internos y las actitudes de
los clientes.
Bsicamente, es el personal de
la empresa en todos los niveles y en todos las unidades,
el que aplica los
instrumentos y conceptos de la calidad para satisfacer las necesidades de los clientes, y son stos quienes en
ltima instancia indican el punto hasta el cual la empresa est alcanzando la calidad, en lo que se refiere a
satisfacer las necesidades de los clientes. En consecuencia, uno de
los primeros pasos vitales consiste en
evaluarelambientedelasrelacioneshumanasinternasparadeterminarcuntandispuestosestn
los
empleados a aceptar un cambio significativo en
las operaciones de la empresa.
Adems, necesitamos evaluar las actitudes del cliente hacia la empresa para fijar una lnea de referencia
de
satisfaccin con la cual podamos comparar los resultados futuros y asimismo, para determinar las principales
reas de insatisfaccin.
Determinacin de la cultura corporativa, actitudesde los empleados

Si, en la mayora de los casos, la poblacin de empleados tiene una actitud pesimista hacia la gerencia y la
empresa, ganar su participacin entusiasta y activa en la GCT ser en extremo difcil, si no imposible, si no se
mejoran primero las principales reas de preocupacin.
Si usted no ha realizado jams una encuesta de clima (actitud) organizacionalo si llev a efecto la ltima hace
dos o ms aos, le recomiendo que invierta ahora en este tipo de actividad, mediante una firma especializada
en realizar tales encuestas. Los resultados deben analizarse cuidadosamente y compartirse conlos empleados,
los
ydebe llevarse acabocualquiercambioqueseanecesario,eimplantarlorpidamenteparacorregir
problemasquelaencuestahayapuestoenevidencia.Debenconformarsegruposdeempleadosque
los resultados de la encuesta.Esta
contribuyanadesarrollarideasparaelmejoramientoconbaseen
participacin del empleado enva una seal que es compatible con los conceptos la
deGCT en lo que se refiere
a participacin y generacin de ideas. Sin embargo, antes de utilizarlos
a grupos de empleados para identificar
194

las ideas de mejoramiento, realice la correspondiente consulta con su asesor laboral para evitar posteriores
demandas en el sentido de haber creado un sindicato bajo
el control de la empresa.
La encuesta de clima organizacional debe constar
de dos partes principales. Una parte evala las actitudes que
serelacionan conla vidalaboralycondicionescomosatisfaccin
con respectoalaremuneracin,las
comunicaciones, las prestaciones, la supervisin y los estmulos. La otra parte evala la cultura de la empresa.
A travs de sus acciones y polticas cotidianas, la empresa enva seales que definen Io que sta considera
comoimportanteyadecuado.Porconsiguiente,
los empleadossecomportan
de conformidad conla
interpretacinquehacendeesasseales.Porejemplo,
el sistemaderecompensaspuedeestimularalas
personas por lo mucho que producen y virtualmente ignorar la calidad de
lo que se produce. Esta empresa
producir una gran cantidad de bienes; pero
la tasa de devolucin ser alta.
La evaluacin dela cultura en la empresa ayudar a determinar
los cambios que deben, llevarse a efecto en los
programas de la empresa, sus polticas y el comportamiento de la gerencia que son necesarios para respaldar
el proceso de la GCT. Ignorar este paso esencial en la preparacin del escenario, enel sentido de realizar una
encuesta para la evaluacin del clima y la cultura de
la organizacin sera un acto imperdonable y falto
de
previsin. Si la gerencia no posee una ,visin acertada y objetiva del clima y la cultura, el proceso de
la GCT
podraconstruirsesobreunabasemuydbil.Latotalidadde
la operacinpodravenirseabajoantesde
comenzar a tener efectividad.
Al estudiar la posibilidad de realizar una encuesta de clima y cultura, no debe suponer que ya sabe
lo que
piensan los empleados. La mayora de las veces estar equivocado. Asimismo, el suponer que usted sabe lo
que piensan los empleados se opone abiertamente a un concepto bsico de la GCT, que nos exige prudencia
para que actuemos con base en datos y hechos, no en suposiciones
o adivinanzas. Las acciones que se basan
enevidenciasobjetivaspuedenproducir
los resultadosquesedesean,mientrasquelasque
se basanen
supuestos producen frustracin o resultados frgilesla mayora de las veces.
Elpropsitogeneraldelaencuestaestratar
degarantizarquelapoblacindeempleadosseencuentre
disponible y dispuesta a participar en la construccin de una cultura para la calidad total, es decir una actitud
conbaseen la confianza,eltrabajoenequipo,
la solucinobjetivadelosproblemasy
la responsabilidad
compartida. En este aspecto, no debemos ignorar a
los empleadosde la unidad negociadora en convenios
colectivos, si existe en su empresa. El objetivo es conseguir que todos participen,
no slo quienes no estn
los lderes
sindicalizados. Durantela iniciacindelprocesode
la GCTdebemantenerseelcontactocon
sindicales afin de lograr su apoyo y la garanta de su participacin.
Evaluacin de las percepciones del cliente

Por ltimo, el objetivo de la GCT es mejorar ampliamente la forma en la cual sus clientes observan la calidad de
los productos y servicios que les ofrece su empresa y la forma como ellos califican los servicios actuales con
base en los productos y servicios. La mayora de las veces, cuando digo "cliente" me refiero al cliente externo
ltimo. Sin embargo, tambin debemos tener en cuenta a los clientes internos. El cliente internoelesempleado
o unidad que recibe el trabajo procedente de la fase anterior en la cadena de produccin o servicio. Si se deja
caer
la
pelota
mientras
pasa
de
una
unidad
interna
a
la otra, el clienteexternoresultarafectado
negativamente.
Laencuestadeclimaorganizacionalpuedeservirparaevaluarlaspercepciones
de los clientesinternosy
externos.Enprimerlugar,incluyamosalgunaspreguntasqueleresultarn
de utilidadparaevaluar lo que
piensan los empleados sobre el apoyo que reciben
de otrasunidadesinternasdelascualesdependen.En
segundo lugar, pdales a sus empleados que evalen la forma en la cual la empresa satisface las necesidades
lo que piensan sus
de los clientes externos. Por lo general, su personal tiene opiniones muy buenas sobre
clientes. Tambin debe pedirles a sus empleados que elaboren una lista de prioridades sobre las principales
necesidades de los clientes, tal como ellos las ven.
Pero, ms all de la encuesta de clima organizacional, tambin recomiendo que evale las percepciones de los
clientes en forma directa y trate de determinar sus necesidades bsicas y
los niveles de satisfaccin en la
medida en que stos se relacionen con su empresa. Esta actividad debe encomendarse a profesionales de la
investigacin de mercado.
Los resultados de la encuesta de los clientes nos proporcionarn una lnea de referencia o punto de partida
los resultadosrevelarnciertasreasde
contra la cualpodrevaluar
el mejoramientofuturo.Asimismo,
preocupacin que deben estudiarse adicionalmente y que deben enfocarse mediante el procesoladeGCT, una
vez que ste quede establecido.
Si la definicin bsica de la
Este paso de la encuesta de los clientesexternostieneunagranimportancia.
calidad es satisfacer las necesidades
de los clientes y sus expectativas razonables, necesitamos, en primer
lugar,
una
comprensin
exacta
de
aquello
que
nuestros
clientes
necesitan
esperan.
y
Lgicamente,
195

necesitamosconsiderarlabrechaqueexisteentrenuestrodesempeoy
lo queelclientenecesita
si nos
proponernos fijar adecuadamente como objetivo actividades de mejoramiento.
Adems,necesitamosreconocerqueelmercadoesdinmico.Lasencuestas
de clientesdebenrealizarse
anualmente y complementar durante el ao con grupos foco, breves encuestas autodirigidas, encuestas en
puntos de contacto (tarjetas de comentarios) y medios similares.
los clientes.En
Portodos los mediosposibles,permanezcaenestrechocontactoconlaspercepcionesde
Hima instancia, aqu esto es donde radica la diferencia.
Asumir el costo de la mala calidad

Muchos gerentes de alto nivel consideran que satisfacer a los clientes es un objetivo nebuloso. No obstante, si
entienden que se pierden millones de dlares en la produccin, despacho y apoyo de un producto o servicio,
usted lograr captar su atencin.
Mediante una evaluacin del CMC, usted podr abrirse paso a travs de esta barrera rnotivacional de la alta
gerencia y hacer que la empresa se impulse desde su status quo hacia
la GCT.
Como ya lo manifest en el Captulo 1, el CMC -el costo de no hacer bien las cosas desde un comienzo- puede
constituir
una
suma
de
dinero
considerable.
Para
la mayora
de
empresas,
el CMC
representa
aproximadamente entre 20% y 25% de los ingresos por concepto de ventas, y esta estimacin, generalmente
conservadora, cuenta con el apoyo de una investigacin extensa. Aun si su empresa slo tiene un capital de
US$50 millones, podramos estar hablandode US$ 10 millones en esfuerzos malogrados, ao tras ao.
En consecuencia, recomiendo que se lleve a efecto un corto estudio para determinar por
lo menos una cifra
aproximadadel CMC. Hablodeunestudiocortoporque
es difcileinnecesariolograrabsolutaprecisin.
Buenas estimaciones nos proporcionarn datos que atraern la atencin de
la alta gerencia. Adems, a medida
quecontinasuprocesoGCT,elpuntohastaelcualustedlograreducir
el CMCrepresentaunavance
satisfactorio sobre los resultados ms cuantificables de sus esfuerzos.
Recomiendo que el consejo para la calidad, por sugerencia del equipo de diseo, comisione un
a grupo de tres
o cuatro personas provenientes del rea financiera o de ingeniera industrial para que estudie el CMC durante
un periodo aproximado de tres meses. La investigacin deber incluir entrevistas con muchas personas; tales
entrevistas debern tener un carcter estrictamente confidencial con el fin de obtener datos tiles. Despus de
todo, le est pidiendo a la gente que cuantifique aquello que funciona mal en su propio departamento.

Inspectores
Manejo de quejas
Prueba de productos
Reclamos de garanta
Correccin de errores
Costos de reparacidn
Traslado de clientes
Sobrantes y desperdicios
Tiempo insuficiente
Repeticin del trabajo
Rediseo
Tiempo extra
Dao
por
prdida
de tiempo
Devouciones
de
productos
Ayuda
temporal
Figura 2.3. Fuentes del costo de la mala calidad alista parcial).

Rotacin de empleados
Reentrenamiento
Tiempo libre
Despacho retardado
Consultores
Solucin de Droblemas

El grupo de estudio del CMC debe elaborar en primer lugar una lista de las categoras de la mala calidad. Esta
lista sealar los sectores y actividades delos cuales pueden obtenerse hechos y cifras. La Figura2.3 presenta
una lista parcial de. categoras del CMC.
AI revisar esta lista en busca de ideas, usted podr obtener una que se
ajuste a su empresa.
o menos costoso segnla naturaleza y
Es importante tener en cuenta que cualquier tipo de CMC resultar ms
el momento en el que ocurra el hecho. Por ejemplo, un producto defectuoso que sale de la empresa y termina
enmanos de unconsumidorfinalrepresentarunmayorcostoqueeldeunproductodefectuosoquese
descubre antes de ser embarcado. La etapa anterior tambin contribuye con mayor rapidez a la insatisfaccin
del cliente.
Como ya se ha dicho, realizar una estimacin delCMC puede ser de utilidad para obtener el compromiso de la
alta gerencia con el proceso de la calidad. Adems,el estudio del CMC comenzar a identificar aquellas reas
vitales que requieren un mejoramiento. Una vez establecidala GCT, estas reas se convierten enel terreno de
juego para los equipos de MC.
AI obtener una estimacin del CMC, muchas empresas se fijan como objetivo reducirlo a la mitad en un periodo
de cinco aos. Este objetivo es razonable, y genera una importante meta en dinero hacia
la cual realmente
puede avanzar la gerencia. Lgicamente, si usted tiene xito en la asignacin
de los muchos elementos del
CMC, los clientes quedarn ms satisfechos. Igualmente satisfechas se mostrarn otras personas, incluyendo a
los accionistas, los empleados y los gerentes.
196

Definir su poltica de la calidad

Las empresas fijan polticas para todala corporacin con el fin de comprometerse formalmente y comunicar una
creenciauobjetivofundamentalyvigoroso.
Dos ejemplosson la poltica de igualdaddeoportunidadesde
empleo y la de servicio durante las24 horas del da.
Como en el caso de estos ejemplostan importantes, las necesidadesde lacalidad deben situarse primero como
polticaparailustracininternayposteriormente,conrespectoa
los clientesexternos.Estasecuenciade
los clientes
comunicar la poltica de la calidadesdeliberada,porquelaempresaqueanunciasucalidada
actuales y potenciales antes de haber desarrollado la capacidad de entregar calidad con alguna continuidad,
llegar sin duda a "desabrumar" los
a clientes.
Una vez se ha adquirido un compromiso conla GCT, deben redactarse ciertos principios de poltica que han de
sercompartidoscon los empleados.Estemedioleserdeutilidadparademostrarquelaempresaseha
comprometidofirmementeconunprocesoparalacalidad,yque
la altagerenciaestarpresenteen
el
desarrollo de tal poltica.
Si el equipo de diseo espera recomendar el desarrollo de un proceso para la GCT, a ste
le corresponde
delinear ciertos principios de poltica que
la alta gerencia puede completar y aprobar. La figura
2.4 esuna
muestra deun informe de lapoltica para la calidad.
A propsito, una vez que se hay adoptado y comunicado la poltica para la calidad, apguese a ella, viva con
ella y protjala Usted tendrslo una oportunidad!
Nuestro compromiso con la calidad
La corporacinXYZ sita la calidad de sus productos por encima de todo
lo dems porquela lealtad y
satisfaccindelclienteconstituyennuestramayorpreocupacin.Calidadsignificasatisfacerlas
necesidades de los clientes la primera vez y todas las veces y reconocemosque los clientes existen
dentro de la empresa y fuera
de ella.
Todos los empleados de la empresa recibirn capacitacin en
el mejoramiento de la calidad y se
comprometern en la tarea de alcanzar nuestros objetivosde la calidad. Se pondrn a disposicin los
recursosfinancierosnecesariospararealizarestapolticay
el pagodelosincentivosestar
directamente relacionado con nuestro desempeo
en lo que se refiere a calidad.

Presidente
Corporacin XYZ
I

Figura 2.4. Un compromiso conla calidad.

Un modelo para la calidad total.

En la Figura 4.1 se muestra un modelode desarrollo del proceso para la calidad total que he diseado.
S usted
no tiene una inclinacin especial por los modelos complejos, entonces tenemos algo en, comn. Sin embargo,
apelo a su comprensin para que se familiarice con este modelo por cuanto proporciona, de una sola mirada(o
al menos una mirada de 30 segundos), el desarrollo de un proceso de
la GCT en forma cronolgica.
Como usted seguramente ya lo sabe, el modelo de crculos concntricos se propone describir la evolucin de
algo; no se diferencia de un corte
o seccin de un tronco de rbol. Usted lee este modelo de adentro hacia
afuera,uncrculoconcntricotrasotro.Paraefectosdesimplificacin,cadacrculoconcntricopuede
representar de 6 a 10 meses en tiempo transcurrido para desarrollar un proceso de la GCT. En este caso, el
modelo incluye cinco crculos concntricos y podra sugerir que para desarrollar el tipo de proceso de la GCT
querecomiendotomarade
2,5 hastacercade4aos,dependiendodemuchosfactores.Algunosde
los
principales factores son el grado de compromiso de la alta gerencia, la magnitud de
los recursos utilizados,
tamaode la empresa,estadoycomplejidaddelambienteempresarialactualy
la tcnica conla cualse
desarrollan las diversas partes que componen el proceso
de la GCT.
La Colonial Penn se tom dos aos y medio para completar
el modelo. En ese periodo; la Colonial Penn era
uaorganizacin de mil millonesdedlares(ingresos)yoperabacon
3 600 personas-encincociudades
principales incluyendo Pennsylvania (la sede principal, se encontraba en Filadelfia); Florida, Arizona, California
y Rhode Island. Durante ese periodo, el ambiente corporativo era muy cambiante; la compaa acababa de ser
adquirida el 31 de diciembre de, 1985 por el FPL Group. Inc.; la organizacin matriz de Florida Power and Light
Company. Lo anteriorpodrasugerirqueunaempresamspequeayconubicacin
ms central,qu
experimentaba menos distraccin, podra ser capaz de desarrollar un efectivo proceso de GCT en
1a
2 aos.

Figura 4-1. Modelo de la calidad total.

El Captulo 4 explicar brevemente los componentes de un modelo de calidad total, algunos de

los cuales ya
hemos cubierto; otros se detallan en captulos posteriores. Ahora que hemos iniciado ya nuestro viaje carretera
abajo hacia la calidad total, mi intencin es dar un vistazo a todo el mapa de manera que usted se encuentre
debidamente orientado parael resto del viaje.

Comprensin de la necesidad: circulo central

Antesdehacermaletasparaelviaje,
la gerenciadebeverconclaridad
la necesidad de un mejoramiento.
Hemos hablado ya de un problema de supervivencia en un ambiente competitivo y dinmico. A medida que los
consumidores demandan ms ylos competidores ganan, podemos equivocarnosen trminos de la efectividad y
eficienciacorporativa,ylasdisposicionesgubernamentalespuedenhacermsdifcil
la tareadecompetir.
Reconocemos tambin que ms competidores extranjeros recorren
el camino con nosotros o, si no, que su
presencia es una amenaza futura.
La evaluacin de la situacin actual y dela visin futura deben preocupar ala
gerencia en forma tal que se sienta impulsada a considerar
la posibilidad de una forma fundamentalmente
diferente y de gran proyeccin para el funcionamiento de la empresa. Si ustedslo trata de buscar la forma de
reducir costos durante algn tiempo para obtener los objetivos de ingresos del ao siguiente o si busca una
manera de hacer felices a sus empleados, le sugiero probar otros medios. Debe existir una razn apremiante
para seguir la GCT, y debe entender que ha iniciado un recorrido largo. De no ser as, su compromiso con la
GCT nadar enel agitado mar dela incertidumbre.
Los japoneses se mostraron muy motivados por aprenderel enfoque de la calidad de los doctores W. Edwards
Deming y Joseph M. Juran. La economa del Japn haba sido prcticamente destruida durante
la segunda
guerra mundial; de manera que slo con unos valiosos recursos naturales como base para la reconstruccin,
para Japn el problema no eraslo de supervivencia corporativa, sino de supervivencia nacional. Jams existir
una razn ms apremiante. El xito que los japoneses han alcanzado con lo que ellos denominan control de la
calidad a nivel corporativo (CCC) -Company Wide Quality Control, CWQC-forma ahora parte de la razn ms
apremiante para que los fabricantes de automviles y elementos electrnicos adquieran conocimientos sobre
la
calidad total.
Entonces determine su propia necesidad apremiante, y deje que sta
lo conduzca hacia el camino de la GCT.

Estructuracin, compromiso, fijacin, determinacin y diseo: crculos concntricos 2 y 3

Estructuracin Dara la calidad

En el Captulo 2 cubrimos el tema de la estructuracin u organizacin para la calidad y el compromiso con 6sta.
En este modelo, la estructuracin para la calidad significa formar el consejo para la calidad, elegir un defensor
de la calidad, lo mismo que un equipo de diseo, formar equipos guas y, en caso de ser conveniente, elegir un
sitio de prueba. Un punto importante que debe recordar es que estamos construyendo una estructura organizacional paralela, no una nueva. La mayora de expertos en efectividad organizacional afirman que muchas
organizacionessonhoydemasiadocomplejasymultifacticasparacomenzaratolerarunacomplejidad
organizacional adicional. La estructura paralela de una organizacin de
la calidad es simple y comienza a emitir
una seal importante al resto dela empresa, una seal que comunica cmo nos estamos organizando para algo
nuevo.
ComDromiso con la calidad
El compromisocon la calidadcomienzacuandoelconsejopara
la calidad de la altagerenciarevisalas
evidenciasyrecomendacionespresentadasporelequipo
dediseo.Hemosevaluado
la situacinactual,
medido el CMC, investigado las necesidades ylos niveles de satisfaccin delos clientes y hemos evaluado las
actitudes de los empleados. Tenemos ya una idea delo que debe esperarse del viaje haciala calidad; sabemos
que debe hacerse una inversin y que debe obtenerse un rendimiento significativo sobre tal inversin, y hemos
planeado la manera de sealar la organizacin que se est acercando a una nueva estructura.
Ahora, adquirimos un compromiso con la calidad al fijar una poltica de la calidad y al otorgar la luz verde para
desarrollar y poner a prueba un proceso para la calidad.
Determinacin de las necesidades de los clientes

En este punto del modelo escuchamos la "respuesta"o retroalimentacin del cliente que comienza enel crculo
la
retroalimentacin del cliente en una variedad de formas para poder adaptar nuestros enfoques
al mercado en
constantecambio.Porcuanto
la definicinbsicadecalidadessatisfacerlasnecesidadesde
los clientes,
debemos saber cules son esas principales necesidades y cmo las estamos evaluando.
La encuesta anual al consumidor que utilizan muchas empresas no es suficiente para poner a una empresa en
condiciones de mantener una base de datos til sobre las necesidades
de los clientes. La encuesta anual debe
2 y se extiende hacia el futuro. Esta parte del modelo nos recuerda que debemos buscar constantemente

199
-

"..

. ."""

- ...

complementarse con los mtodos ms frecuentes para estimar las necesidades y reacciones de
los clientes.
Los grupos foco, las visitas y entrevistas con
los clientes, los cuestionarios breves y en puntos de contacto
como los que seencuentranenlamayora
de lashabitacionesde los hoteles(yprcticamente en pocas
aerolneas) y otros mtodos,le ayudarn enormemente a mantener su posicin.No cometa errores al respecto:
la calificacin ms importantequedebemantenerseesaquellaquenossuministranlaspercepcionesdel
cliente. La actitud de los clientes es la fuerza motriz para todas las dems clasificacionesresultado
de
a que nos
hemossometido durante muchosaos,talescomoutilidadesporaccin,ventas,
RSI y participacin enel
mercado.
Establecimiento del programa de accin cultural

Elsiguientesegmentodelcrculoconcntrico
3 se refiereaestablecerunprogramacultural.
Como ya lo
explicamos en el captulo 2, se requiere una evaluacin de las actitudes de los empleados y de la visin que
ellostienen sobre lasprioridadesyvaloresempresariales.Debemosidentificartambin
los valores que
sustentan una cultura para la calidad total, observar la brecha que existeentre los sistemas de valoresactuales
y futuros, y determinar qu accin se necesita para cerrar dicha brecha.
Algunos de los principales valores de una cultura para la GCT son los siguientes (esta no es una lista que los
incluya a todos):
El cliente es lo primero.
El trabajo de equipo y la colaboracin son esenciales.
El cliente interno es importante.
La satisfaccin del cliente gobierna todos los indicadores importantes.
El mejoramiento a largo plazo es mejor que una mentalidad de solucinrpida y a corto plazo.
Los hechos y datos son importantes; los supuestos y adivinanzas no lo son.
Preocpese por encontrar soluciones, no fallas.
No permanezca en la banca durante el juego de la calidad.
La gerencia de la calidad no es un programa aislado.
La gerencia para la calidad total es un proceso intensivo desde el punto de vista
de las personas, no del
capital.
Diseo del procesode la calidad

El diseo delproceso se refiere a la necesidad, no slo de comprometerse con la calidad exaltando sus valores
y actitudes necesarias, sino de disear un proceso que las personas puedan seguir. As como
la pasin falla
cuando no existe un sistema, el sistema falla cuando no hay pasin. Debemos tener un sistema con pasin. De
manera que debemos elegirun sistema o proceso y adherirnos a ste
con fervor religioso.

Equipos, planeacin de la calidad, calidad a nivel de unidades y capacitacin: crculo

concntrico 4
Lostreselementosbsicosdelprocesode
la GCTqueserecomiendan
en este libro son los equiposde
mejoramiento de la calidad, planeacin de la calidad y calidad a nivel de unidades. El elemento de los equipos
de MC que constituye la entraa o columna vertebralde la GCT se analiza enlos Captulos 5 y 6. La planeacin
de la calidad se estudia en Captulo 7, y la calidad anivel de unidades en el Captulo 8.
Losequiposdebeninvolucraratodaslaspersonas
de laempresa;laplaneacinde
la calidad involucra
principalmente a la alta gerencia mientras que la calidad a nivel de unidades se centra anivel administrativo de
laempresa,esdecir,aniveldedepartamentosindividuales.Sinembargo,yoprefieroinvertir
la tradicional
pirmide organizacional para mostrar que, en la cima de la jerarqua, tenemos a los clientes y a los empleados
los clientes. En la base, o en la popa del barco con
de primera lnea que mantienen una relacin cara a cara con
manos expertas sobreel timn, tenemos ala alta gerencia. Esta pirmide invertida
se muestra en la Figura 4.2.
Me limitar aqu a describir brevemente los tres elementos del proceso de la GCT: equipos de MC, planeacin
de la calidad y calidad a nivel de unidades. Los cuatro captulos siguientes aportarn mayores detalles.
Equipos de MC

Los equipos de mejoramientode la calidad trabajan para lograr mejoras duraderas

en los procesos laborales de
un proceso que ha
unaempresa.Estos se encargandeinvestigar los problemasdela.calidadutilizando
demostrado serefectivo en la solucin de problemas y algunos instrumentos de CEP. Normalmente,
los equipos
200

tienen de cinco a siete miembros,algunasvecespertenecientesa

la mismaunidad o funcin (equipos
funcionales) pero con mayor frecuencia, de distintas reas (equipos interfuncionales). En muchos casos
los
equipos se renen semanalmente en la empresa durante una hora o ms, cuentan con la direccin de un lder
del equipo yla asesora de un facilitador deMC.

P e r s ~ de
~ lRase

Gerencia Media

Afta Gerencia

Flaneackn d e la Calidad

Figura 4-2. La inversitjn de ta pirdrnide organitacional.

Un ejemplo de un problema de un equipo podra ser investigar y resolver problemas de los clientes, los cuales se relacionan
con el proceso de facturacin o la reduccin del tiempo que se emplea para expedir una nuevatarjeta de crdito a un cliente.
Los miembros se asignan a un equipo con base en su conocimiento del problema
que se investiga, capacidad o
autoridad para influir sobre el proceso o problema bajo estudio,o ambos.
Muchasempresas con procesosGCTbiendesarrolladoscuentanconcentenares
de equipos que trabajan
simultneamente.
Planeacin de la calidad

Laplaneacinde la calidad esel arte deestablecerunavisincorporativa(elsueo

realizable de la alta
gerencia) y centrar los recursos y energa de la organizacin en los pocos objetivos vitales que impulsarn
mejor la empresa hacia su visin. La planeacin de la calidad tambin requiere que la actividad empresarial
est motivada por una visin constantemente actualizada y precisa sobre las necesidades de los clientes; que
los productosyserviciossuministradospor
la empresaseandiseados y despachados en forma tal que
satisfagan las necesidades de los clientes, y que todos los procesos y sistemas de la empresa tengan como
base la cortesa hacia el cliente.
AI centrarse en estas pocas prioridades vitales, en vez de utilizar
el enfoque ms comn de dispersin, la
empresa podr dirigir los esfuerzos de centenares de equipos de MC hacia aquellos aspectos que marcan la
mayor diferencia en cuanto al logro de su visin. Esto se realiza
al desarrollar un plan empresarial debidamente
enfocado, comunicndolo de manera efectiva a cada uno de
los miembros de la empresa, y pidindoles a todas
las unidades que determinen de qu forma pueden contribuir
al logro de uno o ms de los pocos objetivos
vitales o reas importantesde nfasis.
En su mayor parte, la planeacin de la calidad es responsabilidad dela alta gerencia. En el lenguaje del tirador
certero, sta produceun buen patrn de aciertos en el centro del blanco.
Calidad a nivel de unidades

La calidad a nivel de unidades es, en cierto sentido, planeacin de la calidad, identificacin de los problemas,
ejecucindedecisionesymejoramientoa
nivel deunidades.Esteelementodelprocesode
la calidad se
sustenta en uno de los ms bsicos conceptos o modelos de MC: planear, hacer, verificar y actuar (P.H.V.A.).
En la Figura 4.3, se muestra el tradicionalmente conocido ciclo(o rueda) de Deming o diagrama de Shewhart,el
modelo P. H. V. A.
Con el fin de tenerun enfoque centrado enla calidad, el modeloP.H.V.A. sugiere que toda la actividad se cia a
un ciclo de la siguiente forma:
1. Primero, planee lo que va a hacer.
20 1

2. Segundo, haga lo que ha planeado.

3. Tercero, verifique los resultados de su accin.
4. Cuarto,acteparamodificar
lo queustedhaceconelfindegarantizarlosresultadosmspositivos
(calidad).
Luego, contine haciendo avanzar este ciclo (mentalmente) en la direccin en que avanzan las manecillas del
reloj. Es decir, vuelva a planear, hacer, verificar
y actuar para mejorary volver a mejorar.
El Captulo 8 muestra la forma de adaptar este modelo, simple pero poderoso, a las actividades cotidianas de
una unidad o departamento. A medida que una unidad sigue el proceso para la calidad a nivel de unidades, los
miembros encuentran muchas acciones imprevistas en las que rutinariamente se han visto involucradas por
muchos aos. y que se consideran como prdida de tiempo o que nada tienen que ver con
la calidad. Los
miembrospuedenresolverestasaccionesrpidamente.Lasunidadesorganizacionalestambinpodran
encontrar problemas ms arraigados o crnicos que podran abordarse mediante la formacin de un equipo de
MC funcional o interfuncional.
Ciclo de Deming

P.H.V.A

Figura 4-3. Ciclo de Deming. .

Capacitacin

Como podemos observar en nuestro modelo de

la calidad total, la capacitacin es un factor de primer orden que
abarca los dosltimoscrculosconcntricos.
A lo largodeestelibroencontramosreferenciassobrela
necesidad de capacitacin.
Deseo insistir en que
la capacitacin para la GCTa los empleadosdetodoslosnivelesesabsolutamente
indispensable. Tom Peters sugiere que no es suficiente el desarrollo de unos cuantos buenos programas de
capacitacin. Es necesario que desarrollemos un ambiente de aprendizaje continuo. Durante un seminario de
undaque
Tom PetersdictenFiladelfiaenseptiembrede1988,loexpresde
la siguienteforma:
"Capacitacin, capacitacin y ms capacitacin; despus, ms capacitacin; y si tengo que decirlo de nuevo,
entoncesustedesnolohancaptado".
Yo aadiralosiguiente: si usted no lo capta, entonces abandone el
juego.Despusdetodo,
lo queestamoscambiandoesunacultura,
lo queequivaleadecirqueestamos
cambiando actitudes. Como lo muestra la Figura 3.1, logramos esto al hacer que
la gente haga las cosas en
forma diferente. La tarea exige capacitacin, refuerzo, modelacin
y ms capacitacin,el desarrollo y aplicacin
de un ambiente de aprendizaje continuo.

Conocimiento, promocin, reconocimiento y celebracin: circulo concntrico 5

Conocimiento Y promocin

Unavezinstaurado el procesoparalaGCT,necesitapublicitarseinternamente
y promoverse al igualque
cualquier otra actividad corporativa importante.El conocimiento y las estrategias promocionales no deben incluir
un exceso de festividades y condecoraciones. Reserve estos elementos parael momento de la celebracin y el
202

reconocimiento, a Io que me referir brevemente en unos momentos y tema que cubrir con mayor amplitud en
el Captulo 13.
El conocimiento y la promocin debern manejarse en forma relativamente seria y profesional, pero con un
considerable grado de entusiasmo y demostracin de compromiso a largo plazo. La forma ms efectiva para
promover la GCT y para que las personas permanezcan
al tanto de sus beneficios y su potencial, es utilizar sus
canalesdecomunicacinmsefectivos.Comoyasehaindicado,lasencuestashanmostradoqueensu
mayora los empleados,prefierenrecibir
la informacinsobreasuntosimportantesdesussupervisores
inmediatos,de la altagerenciayenreunionesde
los departamentos.Enconsecuencia,a
la gerencia le
corresponde la tarea de informar continuamente de la GCT a los dems miembros de la organizacin. Esta es
otra razn por la cual la adopcin
de una modalidad arriba-abajo para implantar
la GCT constituye la mejor
alternativa. La gerencia no puede hablar con mucha eficacia de la GCT si antesno ha aprendido su lenguaje y
la ha experimentadopersonalmente.Correspondea
los gerentesde la empresa el dirigir las reuniones
regulares del personal, las visitas de la gerencia y otros mtodos de comunicacin menos formales.
Si usted es
gerente, lo apremio a que cada vez que se encuentre ante una audiencia, propicie una discusin entusiasta de
la GCT aunque este integradaslo por una o dos personas.
El rgano de comunicacin interna de la empresa, lo mismo que otros medios de comunicacin confiables,
deben ser tambin vehculos parala promocin de la GCT.
Los carteles informativos sobre el tema de la calidad, los alfileres para la solapa, los jarros para el caf y otros elementos
tambin pueden ser instrumentos suplementariosefectivos; pero no pueden realizar el trabajo por s mismos.
Igualmente, si su empresa por lo general comunica sus progresos orientados al logro de objetivos importantes,
por ejemplo, a travs de un boletn, all tambin deben aparecer las noticias sobre
el proceso de la GCT. No
seleccione una estrategia de comunicacin e informacin diferente del enfoque que ahora utiliza para comunicar
noticiasyresultadosimportantesde
la empresa.Si lo hace, la GCTseconsiderarcomoun"programa"
independiente de la corriente principal, no como un "proceso" orientado a un mejoramiento continuo y de largo
plazo.
En ltimo trmino cuando se haya comprendidola GCT y sta haya echado races, se promover pors misma.
Los muchos empleados que estn involucrados en el proceso de
la calidad se convertirn en los vendedores
ms entusiastas, y fcilmente se vern
los beneficios positivos de la GCT.
En la Colonial Penn, el conocimiento y la promocin adoptan un enfoque multifactico. Adems de los gerentes
quehablansobre la calidad,utilizamos o contamos con carteles,adornospara la solapa(quetambinse
puedencolgardeuncollar
o brazalete),jarrosyportavasos,camisetas,elrganoinformativodenuestra
empresa, informes de situacin, folletos, la revista interna de video, peridicos murales (boletn), programas de
orientacin, el logo de calidado satisfaccin del cliente y la carta
de noticias.
Reconocimiento y celebracin

Una de las mejores formas para promover su proceso

de calidad consistir en celebrarsus xitos y reconocer a
aquellos individuos y equipos que se hayan distinguido en su recorridoelpor
camino hacia la calidad total.
Definitivamente se necesita una estrategia de reconocimiento y celebracin independiente del conocimiento y
promocin, pero vinculada a su enfoque. La mayora de
la gente responde en forma favorableal reconocimiento
que les hacen sus colegas y la gerencia. Adems de constituir un medio efectivo para estimular y promover la
GCT implica una gran cantidad de esparcimiento. El Captulo
13 cubrir en forma ms detalladalos aspectos de
reconocimiento y celebracin.

Exigencia de calidad al vendedor, ampliacin del proceso de la GCT, monitoria y evaluacin

de la calidad: algo ms sobre el crculo concntrico 5
Exigir calidad al vendedor

Desafortunadamente, es posible que su empresa est realizando un importante trabajo al seguir su proceso de
de los clientes si sus vendedores
la GCT y que an experimente gran dificultad para satisfacer las necesidades
fracasan en la tarea de satisfacer sus expectativas.
o aquel de quien no puede esperarse
El vendedor que entrega repuestos defectuosos y servicios deficientes
que trabaje bien en forma constante, ser responsable de una buena parte de su CMC.
La calidad del vendedor se analizar en el Captulo 14. Por ahora, es suficiente decir que ningn proceso para
la calidad podr ser un proceso parala calidad total sin involucrar a sus vendedores. Para muchas personas,
lo
que hablan los vendedores parece ser un problema relacionado nicamente
con manufactura. No obstante,
aunque usted trabaje para un banco, una compaa de seguros, un hotel, una aerolnea
o una universidad,
203

tiene muchos vendedores que cumplen un papel importante dentro de la cadena de hechos que se relacionan
con la calidad.
Algunos de los ms importantes vendedores de las empresasde servicios son la empresa de telfonos, las de
computadoras, proveedores de papel y formas, y el servicio de correos.
Llevar a efecto un proceso de la GCT e ignorar el tema de*los vendedores equivale a iniciar juego
un
de bisbol
sabiendo con anticipacin que falta la goma del hombre Sin participacin del vendedor jams lograr hacer
anotacin alguna.
Ampliacin del proceso de la GCT

Cuando haya llegado hasta este punto en nuestro modelo para

la calidad total, su proceso para la GCT se
sostiene sobre sus propios pies, aunque con algo de inestabilidad, an tambalea, a medida que avanza por
la
ruta que ha sealado. A medida que va dando cada uno de los pasos, debe seguir haciendo rotar el ciclo de
Deming (vase la Figura 4.3) con el fin de aplicar su nuevo Kaizen
o actitud de mejoramiento constante al
proceso de la calidad en s. Es decir, a usted le corresponde verificar continuamente verificar o evaluar lo que
ha hecho y actuarpara mejorarlo mediante la replaneacin y el volver a hacer.
Todas y cada una delas empresas son nicas.Mi propio modelo y los pasos que la Colonial Penn ha dado, han
sido, en su mayora, los adecuados para nuestro caso. Sin embargo, durante el recorrido del camino hicimos
muchas cosas que resultaron menos efectivas de lo que podran haber sido. De esta forma, hemos modificado
nuestro enfoque para adaptarnos a nuestras propias necesidades. Este ha sido realmente el caso de
la Florida
Power and Light Company y de cualquier otra empresa que haya montado una campaa para la GCT.
Enestecaso, el mensajeconsisteenaplicar
los conceptosdecalidadasupropioproceso
de desarrollo:
practique lo que predica. Esta es una de las razones por las cuales recomiendo con tanta insistencia el uso de
un sitio de prueba piloto y porqu adems recomiendo someter a prueba todos
los elementos o partes de su
proceso de la GCT a medida que avanza. En el Captulo 13 describir un ejemplo de cmo la Colonial Penn
empez a andar por el camino equivocado con los elementos de reconocimiento y celebracin, descubri su
error antes de que fuera demasiado tarde y modificar su curso de accin.
Monitora y evaluacin de la calidad

El ltimo sector del modelo de calidad total exige un proceso de monitoria y evaluacin.Slo el sentido comn
debe ser suficiente para aceptar la necesidad de mantener una "posicin". Existen varios factores
o indicadores
que es necesario monitorear con
el fin de reconocer el xito cuando lo veamos.
A la cabezadeesta
lista deindicadoresclaveseencuentranaquellasmedidasimportantesqueestamos
acostumbrados a monitorear, como ventas, ingresos y niveles de gastos. Despus de todo, el proceso de
la
calidad se orienta hacia el logro de una ventaja competitiva la que, a su vez, produce un rendimiento atractivo
para los inversionistas
los indicadoresfinancierosclave
Sinembargo,debemosdarnoscuentadeque,a
la larga,ningunode
alcanzar los nivelesdeseadosamenosque
los clientesestnfelices.Sque
el trmino ms comnes
satisfaccindelcliente,perodebemosreferimosrealmentea
la felicidaddelcliente.
Los clientesque
simplemente se encuentran satisfechos son vulnerables a la accin de los competidores "rebuscadores". Por
cuanto e juego consiste en ganar y conservar a los clientes y en lograr que ellos vean en nuestra empresa al
proveedor de su eleccin, el indicador ms importante por seguir es la percepcin del cliente. En forma
ms
especfica, recomiendo que observemos cuidadosa mente el crecimiento de nuestra base de clientes. que se
relacionadirectamenteconegradodefelicidaddenuestrosclientesenrelacinconnuestrosproductosy
servicios
Adems de hacer un seguimiento de nmero de clientes, sugiero realizar una monitoria del nmero de clientes
querepitencompras o quecompranmsdeunodenuestrosproductos
o servicios.Sonestaspersonas
quienes nos han elegido como e proveedorde eleccin y que representanel ms precioso de nuestros activos.
El nmero de clientes por empleado en la nminao la cantidad de ventas en relacin conel valor en dinero de
la nmina es un indicador til que nos ayuda a evaluar la eficiencia. Posiblemente, podramos destinar a dos
lo posible por mantener felices a
empleados para atender las necesidades de cada cliente y tratar de hacer
estos clientes No obstante, los ingresos caeran rodando como una piedra.
reSOlvemOS tales
Otros indicadores orientados alos clientes son el nmero de quejas y la efectividad con la cual
los incidentes de insatisfaccin del cliente,
quejas. Por ejemplo, debemos saber con qu rapidez resolvemos
Cun efectiva es la resolucin en opinin del cliente y, por ultimo, si el cliente que se quej seguir siendo
* Home plate: en beisbol, es el lugar desde el cual el bateador le pegaa la pelota. (N. del T.)

204
"',C..."".

"""..

. .

nuestro cliente. Las investigaciones han demostrado que

el cliente que se queja y cuyas quejas sehan resuelto
satisfactoria y rpidamente seguir siendo cliente en el futuro, y aun llegar
a traer a sus amigos a nuestra
puerta,esdecir,nuevosypreciososactivos.Aunlacantidadpocousualdetiempo
O dineroinvertidosen
satisfacer a un cliente que se queja, se pueden recuperar y sobrepasar por el valor de las nuevas compras y
referencias comerciales en el futuro. Este punto se refiere a la actitud a largo plazo que debemos adoptar en
cuanto a la relacin con nuestros clientes.
Necesitamosanalizartambin
los resultadosdelasencuestassobrelasatisfaccinde
los clientes, los
cuestionarios y otras fuentesde retroalimentacin, as como aislar y atacar las causas
de la insatisfaccin.
Existen otros indicadores que nos son de utilidad para monitorear cun tan bien crecemos y, especficamente,
utilizamos nuestro proceso para la GCT. Por ejemplo, deberamos hacer una monitoria sobre
el nmero de
equipos de MC y de proyectos quelos equipos han llevado a cabo. Pero nos corresponde hacer esto
no slo de
unamaneracuantitativa,sinotambinenformacualitativa.Esdecir.necesitamossabercuntosequipos
trabajany con quefectividad lo hacen,Simiempresatiene
400 equipospero slo un20% de ellos ha
realizado un proyecto duranteel ao pasado, me sentira penosamente desilusionado.
Ya hemos explicado qu es el CMC. Si hemos evaluado el CMC, y encontrado que se acercaba a los US$ 12
millones y hemos fijado un plazo de 5 aos para reducirlo a la mitad, entonces necesitamos evaluar nuestro
avance hacia el logro de tal objetivo.
los empleados, entre otras cosas, podramos sentir
el
Por cuanto calidad total significa participacin total de
deseo de hacer un seguimiento del nmero de personas yel porcentaje de poblacin involucrado en el proceso
para la calidad. Lo anterior incluira a las personas integrantes de los equipos e involucradas en la calidad a
nivel de unidades. Aqu, debemos recordar tambin
la naturaleza cuantitativa y cualitativa de su participacin.
Aunque esta lista no pretende ser exhaustiva, yo sugerira tres indicadores ms: evaluacin de la calidad del
vendedor, rendimiento sobre la inversin en la GCT y percepciones del empleado. Segn la naturaleza de la
actividad a que se dedicael vendedor, vale la pena establecer indicadores significativos de calidad para evaluar
la efectividad de un vendedor, como el nmero de partes defectuosas por cada mil que han sido despachadas
mensualmente. .
Tambin necesitamos hacer un seguimientode los datos que nos indican dnde se cruzan las lneas, como se
muestra en la Figura 3.3. Es decir, Len qu. momento los beneficios financieros de la GCT superan los costos
atribuiblesa la implantacinyadministracindelproceso?
Y, porltimo,mediantecontinuasencuestasa
nuestros empleados, necesitamos analizar qu sienten sobre la efectividad del proceso de la GCT.
el sitio
En de
pruebaque la ColonialPenntuvoen1988,unaencuestaa
los empleadosdemostrque
83% deellos
consideraba que nuestros esfuerzos para la calidad tenan un efecto positivo sobre los clientes. Bastante bien,
pero no lo suficiente.
Todos los indicadores a que nos hemos referido pueden considerarse como macroindicadores. Pero, qu decir
de los microindicadores? Quienes generalmente preguntan, "cmo evala usted la calidad del servicio?", por
lo comn se refieren a microindicadores o a indicadores que se basan en transacciones. Estapregunta sobre la
calidad del servicio suele ser frecuente porque, despus de todo, no existe un producto "tangible", que se puede
romper, desgastaro desintegrar.
Un servicio es generalmente algo que el cliente experimenta cuando sele suministra. La evaluacin final de la
calidad del servicio es, entonces, la percepcin del cliente sobre la transaccin bancaria, el proceso
de atencin
a los reclamos, el procedimiento de registro para salir del hotel, etc. En la gran mayora
de los casos, cada
transaccin de servicio es nica, as como es nico cada cliente y la puntuacin de calidad que logramos es
directamente atribuible ala percepcin del cliente.
Por lo tanto, la clave para poder evaluarla calidad del servicio es saber qu esperan
los clientes de cada tipo de
transaccinrealizadaconnuestraempresaydesarrollarlasmedidasparainvestigar
las percepciones del
Cliente. Por ejemplo, si nuestra investigacin muestra que la mayora de los clientes espera la llegada de su
estado de cuenta bancaria a ms tardar el cuarto da de cada mes, entonces necesitarnos investigar
el nmero
de estados de cuentas no despachados por correo el primer da del mes. Si sabemos que nuestros clientes
compradores de seguros esperan ponerse en contacto telefnico con la oficina de reclamos durante
el primer
intento, entonces es necesario investigar el nmero de llamadas por reclamos que no entraron o, para ser m&
exactos,llamadasquenoseconvirtieronenreclamos.Evaluar
la calidadde un servicioesclaramenteun
los clientesyestablecer
10s mediosparaevaluarsu
procesoquepermiteconocerlasnecesidadesde
y a nivel macro.
desempeo contra aquellas necesidades a nivel de transaccin

Proyeccin
Total

Ao

Atio

Ao

1. Ingresosporventas
2. Gastostotales
3. Utilidades antes de impuestos
4.Nmerodeclientes
5. Nmero de compradores que repiten la compra
6. Resultados de la encuestas
a
los clientes
(compuesto)
7. Nmina como porcentaje de las ventas
8 . Nmero de clientes por empleado
9. Nmero de quejas de los clientes
I O . Calificacin de la resolucin de las quejas
11. Nmero de equipos de MC
12. Nmero de proyectos realizados
13. Nmero y porcentaje de empleados involucrados
14. Magnitud de la reduccin del CMC
15.Resultadosde la encuestaa los empleadosdela
GCT
16. Calificacin de la calidad del vendedor
1. Rendimiento sobre la inversin en la GCT
Figura 4-4. Algunos indicadoresdel xito de la GCT.

Breve repaso
Pararesumir la presenteseccin,
la Figura4.4nosproporcionaunamuestradeindicadoresdexito
correspondientes al proceso de la GCT. Por supuesto, la tarea es ms compleja de lo que sugiere la figura. No
obstante, le encarezco la mayor simplificacin posible y que se centre enlos pocos indicadores vitales, en vez
de crear un volumen excesivamente grande de evaluaciones.
En mi modelo para la calidad total existen 15 sectores. Deben estudiarse cada uno de ellos con todo cuidado a
fin de determinar cmo se pueden aplicar en la mejor forma en su empresa. Como resultado, su propio modelo
para la calidad total, una vez que todo este dicho y hecho, probablemente sea diferente del que se muestra en
la Figura 4.1, Me aventuro a decir que si su modelo final es exactamente igual al mo, probablemente usted no
lo ha adaptado a su propia cultura y circunstancias.
Esta es una oportunidad apropiada para otorgar un crdito bien merecido y agradecer
la alta
a gerencia y a todo
el personal del FPL Group, Inc. y a la Florida Power and Light Company, que adquirieron ala Colonial Penn en
diciembre de 1985. En ese momento, FPL haba desarrollado su PMC durante cuatro aos bajo
el inspirado
liderazgodeMarshallMcDonald,actualpresidentedelFPLGroupydeJohnHudiburg,expresidentedela
Florida Power and Light Company.
No existe declaracin ms modesta que la de decir que la familia FPL se senta excesivamente orgullosa y
entusiasta de su PMC. Ciertamente, la FPL habra podido orientar a la Colonial Penn hacia la adopcin de un
procesocomotalytratar
de administrarnosatravsdelmismo.Encambio,senosentreg
la llavedela
empresa y se nos invit a darle un vuelco total conel fin de comprender lo que estaba sucediendo. Para orgullo
de los gerentes del FPL, abandonaron el mtodo de disear nuestro propio proceso para ponerlo en manos de
las personas que, durante aos, haban trabajado el campo donde se plantaran las semillas para la calidad.
Nos dejaron la tarea a nosotros. Su asesora, apoyo y estmulo durante el recorrido constituyeron gran motivo
de agradecimiento y ciertamente resultaron serde gran utilidad. Conservola mayor admiracin y respeto por la
decisin que tom la FPL en este asunto,as como una gran admiracin por lo que este grupo ha logrado para
sus millones de clientes.El Premio Deming para la FPL es muy bien merecido.

206
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- ..".

La naturaleza y bases de la estructura organizacional

Laideadeestructuraessumamentesimple.Losedificiostienenestructurasenformadeviga,paredes
interiores, corredores, techos y similares.
La estructura de un edificio es un determinante importante de
los
movimientos y las actividades de las personas que estn en su interior y se supone que
los edificios tienen
estructuras que estn de acuerdo con las actividades que se van a llevar a cabo
en ellos y es as como un
edificiodeoficinasesdiferenteaunafbrica.Anms,lasfbricasendondeproducenautomvilesson
diferentes a aquellas en las cuales se ensamblan computadoras. Los arquitectos disean edificios de acuerdo
con las actividades que se van a teneren ellos: estn diseados para acomodar grupos de diferentes tamaos
ningn arquitecto diseara una catedral grandsima para una feligresa pequea y de acuerdo con el medio
ambiente en el cual estn localizados y por ellos los edificios en Minnesota no son iguales a los de Arizona.
Siendo cierto que el tamao, la principal actividad o la tecnologa a utilizarse y el medio ambiente son todos
aspectos importantes enel diseo de un edificiolo es tambin el elemento de seleccin, decoracin. color, etc.
Laanaloga entre lasestructuranorganizacionalesylade
los ediliciosnoesunoaunoyaquealas
organizaciones no las construyen los arquitectos sino las personas que se encuentran dentro
de ellas. Pero as
como hay factores que afectan o determinan la estructura de los edificios tambin los hay con respecto a las
organizaciones. Se examinarn en este captulo las influencias interactuantes que sobre las estructuras de las
organizaciones tienenel tamao, la tecnologa, el medio ambiente yla seleccin.
Indicamosporestructuraorganizacional"ladistribucin
delaspersonas,endiferenteslineas,entrelas
posiciones sociales que influencian el papel de ellas en sus relaciones (Blau 1974. pg.
12). Esta definicin
simple requiere ampliarseun poco.
Unaimplicacindeladefinicines
la divisindeltrabajo:alaspersonasselesasignan,dentro
de las
organizaciones, diferentes tareas u oficios. Otra implicacin es que las organizaciones contienen rangos,o una
jerarqua: las posicionesquedetentanlaspersonastienenreglasynormasqueespecifican,engrados
diferentes, cmo deben comportarte en esas posiciones.
Ranson, Hinings y Greenwoud (1981) tienen una perspectiva ligeramente diferente de
lo que es la estructura
organizacional.Conciben la estructuracomo"unmediocomplejodecontrolque
se produceyserecrea
continuamente por la interaccin pero que determina, al mismo tiempo, esa interaccin: las estructuras son
constituidas y constitutivas" (pg.3). Este enfoque implica que la estructura de una organizacin no es fija, a lo
largo del tiempo sino que, por el contrario, define lo que va en ella y fa modelada, a su vez, por su contenido.
Estepuntoponedepresenteelhechodeque;lasorganizacionessonconservadoraspornaturalezaysu
estructura "constituye" las interacciones que se presentan dentro de ellas. La estructura no genera conformidad
total pero previeneun comportamiento aleatorio.
MeyeryRouarn(1977)yKamens(1977)tienenunaideadiferentede
lo queesunaestructura.Venuna
estructura como un mito creado por las demandas sociales. Kamens dice, por ejemplo, que los colegios y las
universidades crean categoras de miembros, una de las cuales pueden ser
los egresados, que legitiman los
derechos sociales de esos grupos. La estructura organizacional, de acuerdo con Kamens, es una autodefinicin
los estudiantes. El enfoquedeMeyeryRowanindicaque
la
de los efectosquesevanaproducirsobre
estructura la conformanlasprcticas
y los procedimientosdefinidospor
los conceptosracionalizados
prevalecientes sobreel trabajo organizacional y que estn institucionalizados en
la sociedad.
Mientrasqueestosenfoquesnossensibilizanacercadelhecho
de
que
la estructuraformaldelas
organizaciones puede ser lo que en realidad implicala organizacin, parecen estar muy alejadas de la realidad
queconfrontanlaspersonasqueestndentroyfuera
delasorganizaciones.Esciertoquealgunos
los
requerimientos estructurales tienen un impacto que va ms all del propsito enunciado. Los requisitos para
grados en colegios y universidades sirven para clasificar a las personas en categoras pero son tambin una
realidad que confrontan estudiantes, profesores, administradores y otras personas que deben entenderse con
10s requisitos. Parecera til reconocer que la estructura puede servir para manejar directamente su presencia.
Entonces, los enfoques de Blau, Ranson y otros, analizados anteriormente, serviran de base para el siguiente
anlisis.
La estructura organizacional desempea tres funciones bsicas. Primero, y fundamentalmente es estructurar
las estructuras estn
para producir resultados organizacionalesy alcanzar objetivos organizacionales. Segundo,
diseadas para minimizar, O al menos regular la influencia de las diferencias individuales sobre la organizacin.
Las eStrUCtUraS Se imponen para garantizar que los individuos se adaptan a las exigenciasde la organizacin Y
no al contrario. Tercero, las estructuras son el medio en el cual se ejerce el poder (las estructuras conforman
tambin O determinan qu posiciones tienen poder), enel cual se toman decisiones (el flujo de informacin que
se requiere Para tomar una decisin y est determinando, en gran medida, por
la estructura) y en el cual se
llevan a cabo las actividades de las organizaciones.

207

Son muchas las discusiones sobre

la estructura que no tienen en cuenta al individuo. Se anot ya que una
funcin de la estructura es regularla influencia de las diferencias individuales. Esta regulacin puede ser severa
o difcilmente detectable. En algunos casos todas las acciones de
los individuos estn dirigidas mientras que en
otros se les impulsa a utilizar la mayor libertad posible. Debe notarse que cuando se hace nfasis en
la libertad,
la organizacin ha ejercido, por lo general, un fuerte control sobre los procesos para seleccionar los individuos
(Blau y Schoenherr 1971).
Laestructuradelasorganizacionesproduceimpactosobre
los individuos,porencimaymsall,de
la
determinacin sobre la cuanta de libertad que se ejerza, Por ejemplo,
la posicin que tieneun individuo en una
organizacin,secretara,supervisor,mandomedio,
o lo quesea,moldealasreaccionesindividualescon
respecto a la organizacin (Herman, Dunham y H u h 1975). Aunque factores demogrficos como edad o sexo
sontambindeterminantes,parecesermsimportarte
la posicindelindividuo.Demanerasimilar,
la
satisfaccin del individuo en su trabajo est relacionada conla estructura organizacional (Ivancevich y Donnelly
1975). A pesar de que las dificultades para clasificar tanto alos individuos como a las organizaciones hacen la
evidencia no inclusiva parece ser que algunos tipos
de trabajadores se encuentran ms satisfechos en una
clase de estructura organizacional mientras que otros prefieren una diferente. En el estudio
de lvancevich y
Donnelly,porejemplo,lossujetosde
la investigacin,vendedores,seencontraban
ms satisfechosycon
menos ansiedad en estructuras organizacionales "planas", es decir, con menos niveles jerrquicos.
Lascaractersticasestructuraleseindividualesinteractan.
Es indudablequealgunascosasquepodran
aparecer como la consecuencia de acciones individuales llegan a tener importantes vnculos estructurales. Por
ejemplo, la capacidadparainnovar,generalmenteaceptadacomocrucialpara
la supervivenciade
la
organizacin,podraaparentementeestarbasadaenlacapacidad
de los individuospresentesen
la
organizacin. Sin embargo, este puede no ser el caso. Baldridge y Burnhan (1975) encontraron que factores
estructurales como el tamao y la complejidad de la organizacin, conjuntamente con caractersticas del medio
ambiente,tenan ms relacin con las innovaciones organizacionales que factores individuales como edad,
actitud y educacin. Nuevamente, el punto bsico no es que
los individuos no sean importantes sino que las
caractersticas individuales interactan con las caractersticas estructura de la organizacin para producir
los
eventos dentro de las organizaciones.
Se tiene, en el anlisis que sigue, un problema desafortunado con respecto a buena parte
de la literatura que va
aanalizarse: la enormemayorade los estudiossobrelasestructurasorganizacionaleshacen,advertida

inavertidamente, la suposicin de que en una organizacin hay una estructura; pero se tiene una gran evidencia
deque ste noes
el caso(Litwak1961).Existendiferenciasestructuralesentreunidadesdetrabajo,
departamentos y divisiones y las hay tambin de acuerdo conla posicin que se ocupe dentro de la jerarqua.
Por ejemplo, una unidad de admisiones de una clnica tiene reglas y procedimientos explcitos de manera que
todas las personas que son admitidas sean tratadas de la misma manera
y, en consecuencia, los empleados
estn guiados por un conjunto clave de expectativas prescritas porla organizacin. La unidad de rehabilitacin
fsicadelamismaclnicatienemenosguasespecficasacerca
de quhacer.Demanerasimilar,
el
comportamiento de trabajadores de bajo nivel como aseadoras y servidores de cocina, est prescrito en un
gradomuchomayorqueeldelasenfermeras
o los mdicos.Existediferenciaintraorganizacionalentre
unidades de la organizacin y hacia arriba y hacia abajo la
enjerarqua administrativa.
Las estructuras organizacionales adoptan muchas formas. Un anlisis breve de algn trabajo anteriorelen
rea
demostrar la manera en la cual se presentan esas variaciones. El trabajo inicial sobre las estructuras es
la
descripcin de Weber (1947) sobre el tipo ideal de burocracia. Weber afirma que una burocracia
tiene una
jerarquadeautoridad,autoridadlimitada,divisindeltrabajo,participantestcnicamentecompetentes,
procedimientospara el trabajo,reglaspara
los empleadosygratificacionesdiferenciales.
Si todosestos
componentes estn presentes en un alto grado se tiene el tipo ideal de burocracia. La implicacin importante,
naturalmente, que las organizaciones se apartan, en la prctica, de este tipo ideal como se ha demostrado ya
(Hall1963)unaorganizacincomocomenta
Hagell979), analistassubsecuenteshananotadoqueuna
verdadera burocracia tiene las semillas para la rigidez y para un comportamiento ritual. Tambin comenta Hage
que Weber no dise como la "mejorq' y nica forma organizacional,
lo cual se ha puesto ampliamente en duda
en los aos recientes.
BurnsyStalker(1961)dieronunpasomuyimportanteenelanlisisdeformasorganizacionalesmltiples
adems de que disearon otra tipologa. Identificaron la forma "mecnica" que es muy cercana al tipo ideal de
burocracia de Webery la forma"orgnica",queesprcticamenteunopuestolgicoa
la anterior.En
consecuencia, las organizaciones orgnicas tienen en vez de una autoridad jerrquica, una red estructural de
Control; envezdeespecializacinenlastareas,unajusteyrevisincontinuosdelasmismas;envez
de
supervisin jerrquica, un sistema de comunicaciones que involucra informacin y consejo; &c. Ven
la forma
organizacionalcomoligadaestrechamenteconelmedioen
el cualestnembebidaslasorganizaciones,
especialmenteentrminos de la tecnologaqueestsiendoutilizadapor
la organizacin, puntoque fue
enfatizado ms tarde por Lawrence y Lorsch (1 967).
208

Hage (1965) dio un paso ms en el anlisis de las formas organizacionales. Anot primero que caractersticas
estructuralestalescomocentralizacin,formalizacin,complejidadyestratificacinvaranensupresencia
desde muy alta a baja. Asocia, en una serie de hiptesis axiomticas, estas caractersticas estructurales entre
s
y cn una serie de variables de resultados tales come productividad, innovacin, eficiencia y moral. Intenta ms
tarde (1 980) desarrollar una teora organizacional completa basada sobre estos conjuntos ele variables El
clave.
aspectoimportante no es,por el momento, la teorasinoelanlisisdeestructurascomounconjunto
de
variables.Consideraremos,enelpresenteanlisis,complejidad,formalizacinycentralizacincomolas
caractersticas estructurales crticas. Sin embargo, examinaremos primero una serie
de factores que se cree
estn fuertemente asociados conla estructura, empezando por el tamao de las organizaciones.

EL FACTOR TAMAO
Eltamaopareceser,aprimeravista,unavariablesimple
el nmero de personasvinculadas con la
organizacin. Pero el tamao es algo mucho ms complicado de lo que acaba de decirse. La discusin de los
lmites de las organizaciones sugiere que,en ocasiones es problemtico saber quin est dentro y qui& fuera
de una organizacin. Kimberly (1 976) demuestra, en un artculo bastante penetrante, que el tamao tiene cuatro
componentes.
El primer componente del tamao es la capacidad fsica de las organizaciones. Los hospitales tienen un cierto
nmero de camas. Las empresas de produccin tienen una capacidad relativamente fija
como el nmero de
lneas de ensamble y su velocidad para transformar materias primas. Las universidades tienen una capacidad
definida en trminos de salones de clase
o espacio en los dormitorios.
El segundo aspecto relacionado con el tamao es el personal que la organizacin tiene a su disposicin. Este
es la medida y conceptualizacin utilizada, ms generalmente, sobre tamao, empleada en el 80 por ciento de
los estudiosrevisadosporKimberly.
El problemabsicoparautilizaresteaspectoesque
el nmerode
personas tiene un significado ambiguo. Para algunas organizaciones religiosas y las universidades el tamao,
mirado en esta forma, es una metaya que ms tamao implica un mayor presupuesto. En otras organizaciones
el objetivo puede ser mantener el tamao
al mnimo posible conel fin de reducir costos.
El tercer aspecto en relacin conel tamao lo constituyen los insumos a, y los productos de, la organizacin lo
cual puede involucrar como insumos factores tales como el nmero de clientes o estudiantes o el nmero de
delincuentes en una prisin, y como resultados el volumen de ventas. Kimberly sugiere que esta medida tiene
un uso que est limitado a comparaciones entre organizaciones de tipo similar.
El aspecto final respecto al tamao es la discrecionalidad de
los recursos que una organizacin tiene a su
disposicin como patrimonio o activosnetos.Esteesunpuntoconceptualmentedistinto
de los otros
mencionados en relacin con el tamao.
Kimberly sugiere que estos aspectos del tamao pueden estar. muy intercorrelacionados en algunos casos y
que, indudablemente, lo estn pero que las diferencias conceptuales entre ellos son tan grandes que obligan a
tratarlas
independientemente.
Tambin
anota
que
las
caractersticas
estructurales
pueden
ser
una
consecuencia,covarianza, o determinantedeltamao, lo cualhacequelasaguasseananmsturbiasy
turbulentasconrespectoa
la utilidad de la variabletamao.LainvestigacindeMartin(1979)verific
la
conceptualizacin de Kimberly sobrelos cuatro aspectos del tamao.
Buena parte del trabajo que liga el tamao con la estructura de la organizacin se realiz antes delos estudios
de Kimberly. Revisaremos, en el momento, parte de esta literatura siendo claro que esos estudios se basan,
casi que exclusivamente, en el nmero de personas que pertenecen a la organizacin. Estos estudios indican
las lneas que se han adoptado en la investigacin sobre tamao, con algunos autores que argumentan que el
tamao es el determinante dela estructura y otros afirmandolo contrario.
Los principales defensores de la importancia del tamao como un determinante de la estructura han sido Peter
M. Blau y sus compaeros (ver Blau, Heydebrand y Stauffer 1966; Blau, 1968, 1973; Blau y Schoennger 1971,
1970; Meyer 1968a, 1968b, 1971; y tambin Blau 1972 y Klatzkg 1970). Sus datos se recogieron principalmente
deestudiosrealizadosenagencias
de gobierno,talescomoserviciosdeempleoestatalesydivisiones
financierasmunicipales,yenuniversidadesyalmacenes
dedepartamentos.Losdatosrevelanalgunas
anomalas fascinantes acerca de las organizaciones as como tambin algunas consideraciones importantes
sobre el papel que ellas juegan en la sociedad contempornea. Otros problemas en relacin con los datos se
analizarn ms tarde en esta misma seccin.
LOS estudio de Blau se centran principalmente enel tamao y la diferenciacinorganizational. La diferenciacin
se mide por el nmero de niveles, departamentos y oficios dentro de una organizacin. Los resultados de
la
inVeStigaCin indican que un crecimiento en el tamao est relacionado con un aumento en
la diferenciacin.
Sinembargo, la tasadediferenciacindecrececonaumentosen
el tamao.Por el otrolado, 10s gastos
generalessonmenoresen
las organizacionesmsgrandesyesmayorlacoberturadecontrolde
10s
209

supervisores. Siendo as que los gastos generales estn en relacin inversa con el tamao y la cobertura de
control en relacin directa, o positiva, las grandes organizaciones estn en condiciones de lograr economasde
escala. Y es aqu en donde se demuestra la anomala. El tamao est relacionado con la diferenciacin, y la
diferenciacin, que conlleva una necesidad por tener mayor control y coordinacin, lo est con aumentos en la
demandaporadministracingeneral.Entonces,tamaoydiferenciacintienenpropsitos
cruzados. Blau
concluye que el factor tamao es ms crtico y que de
un tamao grande todava se logran economas de
escala. Mileti, Giliespie y Haas (1977) ampliaron estos hallazgos con un conjunto diferente de datos.
El segundo conjunto de estudios en importancia que encuentra el tamao como el principal determinante de la
estructura organizacional es el del grupo "Aston". (El grupo Aston es una serie de investigadores en el Reino
Unido que estuvieron asociados en la Universidad de Aston en Birmingham; ver Pugh, y otros 1963; Pugh y
1969; Inkson,I'ugliyHickson
1970. Latostrabajosconstituyen
los
otros, 1968; Ilicksun,PughyPheysey
estudios originales de Astun. Algunas rplicas y extensiones, ms recientes, incluyen aChild y Mansfield 1972;
Donaldson y Warner1974; Hicksun y otros,1974.) Latos estudiosse realizaron principalmenteen Gran Bretaa,
con algunas evidencias que los respaldan por medio de comparaciones internacionales. Laprincipal conclusin
de estos estudios es que
un aumento en el tamao esta relacionado
con una mayor estructuracin de las
actividades organizacionales y una disminucin en la concentracin de la autoridad. La mayora de los datos
son tomados de organizaciones de manufactura pero algunos se basan en estudios hechos
en agencias de
gobierno y' en sindicatos.
Se tiene an otra evidencia con respecto a la importancia del tamao. Mathony y otros,
(1972) informan que las
prcticas administrativas estnrelacionadasconeltamaode
la unidadque se estsupervisando.La
flexibilidad en las tareas del personal, la medida de la delegacin la
deautoridad y un nfasis en resultados y no
en procedimientos, estn relacionados con unidades de tamao ms grande.
Existe otra parte de la literatura que trata sobreel tamao organizacional y sus relaciones conla proporcin del
tamao del componente administrativo de respaldo en las organizaciones. La idea esque a un tamao relativo
ms grande del componente administrativoo de respaldo la parte de la organizacin que no est directamente
involucrada en laproduccin
o los servicioslaorganizacinsermenoseficiente.
Esta lnea enlas
investigaciones no condujo a ningn lugarya que buenaparte del trabajo parecebasarse en la disponibilidad de
datos y no en preocupaciones tericaso prcticas. La vinculacin que Freeman(1979) hace de este tpico con
presiones ambientales tiene el potencial para desarrollar interesantes aspectos tericos perola mayor parte de
la literatura ha aportado muy poco sobre el tema y no agregar mucho ms a nuestra comprensin
sobre el
tamao como variable.

EL TAMAO Y EL INDIVIDUO
Antes de tratar algunos problemas sobre las relaciones entre tamao y estructura, miraremos ligeramente el
impacto que el tamao organizacional tiene sobre el individuo. Para cualquiera que tenga
algn contacto con
una organizacin como empleado, cliente o comprador, el tamao que ella tenga es una
realidad inmediata.
Una organizacin grandeenfrentaalindividuoconcosasdesconocidasy
su tamaoes,probablemente, lo
primero que notan las personas. Hay cantidades de personas que estn haciendo cosas que
estn ms all de
una posible comprensin. Desafortunadamente, el impacto del tamao organizacional sobre el individuo no se
ha investigado sistemticamente. Una impresin subjetiva es que el factor tamao tiene un impacto que luego
disminuye con el tiempo de permanencia o de contacto de la persona con la organizacin.
Esta impresin nace de dos estudios que estn relacionados indirectamente. La primera evidencia aparece en
las investigaciones sobreel "grupo informal de trabajo", un fenmeno que
se ha encontrado, universalmente,en
todas las clases de organizaciones y a todos los niveles dentro de ellas. Involucra los patrones de interaccin
que se desarrollan, en el trabajo, entre compaeros. Estos patrones de interaccin pueden representar o no
desviacionescon respecto a las expectativasoficiales-paraelpresenteanlisiseste
aspecto no tiene
importancia. Lo que es importante es que miembros pertenecientes a organizaciones, grandes
o pequeas,
conforman esos gruposque se vuelven parasus miembros parte significativa dela organizacin. El impacto del
tamao es, probablemente, muy moderado por esos grupos. La persona que est por cualquier razn, aislada
sentira que el efecto del tamao est moderado y posiblemente enfrentara el impacto
de manera continua (que
o negativopara la salud mentaldel
en estecasonopuedeconsiderarsecategricamentecomopositivo
individuo.)
Lasegundafuentedeevidenciaindirectaacercadelimpactoqueproduce
el tamaosobre el individuo se
encuentra en estudios realizados en la comunidad. La evidencia sugiere aqu que, aunque en una comunidad
grande el individuo no conoce, o interacta con, la mayora de las personas con las cuales esta en contacto, s
mantiene relaciones primarias con muchas personas dentro y fuera de su propia familia (Nelson
1966). Una
el nmero total no es, probablemente, muy
proporcin menor de SUS relaciones son clidas y abiertas pero
210

diferente en una comunidad grande de lo que es en una pequea. Lo dicho tambin parece ser cierto en las
organizaciones.Parececlaroque
los efectosinmediatosque
el tamaotienesobre
el individuo,sin la
investigacin que se hace necesaria para verificar estas ideas, son moderados por
el proceso mencionado. Los
estudiossobrelaparticipacinenorganizacionesdevoluntarios,dediferentestamaos,concluyen,por
lo
general, que enlas organizaciones ms grandes hay menor participacin.
La evidencia que muestran las investigaciones no es concluyente acerca de las relaciones entre el tamao el
y
desempeo del individuoylasreaccionesconrespectoa
la situacindetrabajo.MeltzerySalter(1962)
mencionanqueentre los fisilogosqueestudiaron no seencontrningunarelacinentreeltamaodela
organizacin que los empleaba y la productividad cientfica, medida sta ltima porel nmero de publicaciones.
Por el otro lado, se tiene una relacin curvilnea entre el tamao y la satisfaccin en el trabajo. La satisfaccin
es mayor en organizacionesde tamao mediano (entre veintiuno y cincuenta empleados) que en las
de mayor o
menor tamao. Meltzer y Salter sugieren que, muy probablemente, otras variables diferentes
al tamao son ms
importantes en relacin conla moral y la satisfaccin (ver tambin Meltzer 1975).
La completsima investigacin de Kahn y otros, (1964) llega a la misma conclusin con respecto a
la presin
que sienten los individuos en la organizacin. Anotan:
En general, las relaciones entre tamao y los indicadores de complejidad parecen estar
limitadasa unos pocos factores. An en aquellasrelaciones queseencontraron
significativas desde el punto de visto estadstico, existe un nmero suficiente de casos
desviadoscomoparaquese
tengan serias dudas sobre la suposicindeque las
organizaciones grandes son necesariamentems complejas que las pequeas.
Puedellegarsea
la mismaconclusingeneralconrespectoa
los indicadoresdeformalizacin ... Existen
relacionesrelativamentefuertesentreeltamaoylaformalizacinde
la estructurade la autoridad, la
estipulacinescrita de sancionesporviolacionesalasnormasy
la orientaciny los procedimientosde
entrenamiento en el trabajo. Existe una asociacin general en la medida en que las organizaciones grandes
tienden a ser ms formalizadas en los otros indicadores, a pesar de quela relacin es bastante dbil.
La implicacin ms inmediata de estos resultados es que ni la complejidad ni la formalizacin se pueden inferir
a partir del tamao de la organizacin. Un cientfico social que estuviera llevando a cabo una investigacin en
unagranorganizacinharabien
en poner en duda la suposicin,frecuentementehecha,deque
la
organizacin bajo estudio es necesariamentemuy compleja y formalizada. Si estos dos factores generales son
relevantes para el punto focal de su investigacin necesitar examinar empricamente, en cada organizacin,
el
nivel de complejidad y formalizacin que exista en ese momento. El procedimiento ideal para
la investigacin
seratenermedidasestandarizadasdeestosfenmenos,medidasquepermitanhacerunainvestigacin
.
comparativa. Debe especificarse, como mnimo,el grado en el cual estn presentes estos fenmenos,al menos
nominalmente.
Una segunda implicacin de estos resultados involucrael rea del control social. Tener una mayor formalizacin
en la organizacin es un medio para controlarel comportamiento de sus miembros limitando la discrecionalidad
individual. AI menos un aspecto de la complejidad, la diferenciacin jerrquica, est tambin relacionado
con el
controlsocialporquemltiplesnivelesorganizacionalesconstituyenunmedioparamantenerunaestrecha
supervisin sobre los subalternos. Parece bastante claro, de acuerdo con esta evidencia, que una organizacin
grande no tiene necesariamente que utilizar mecanismos de control impersonales y formalizados. Dela misma
manera, el hecho de que una organizacin sea pequea no puede aceptarse como evidencia de que all est
funcionando un sistema social del tipo gemeinshafi. Una organizacin no necesita volver sus ojos
hacia la
formalizacin si tiene otros mecanismos de control. Uno de estos mecanismos de control, como
lo sugieren
HageyBlauyotros,eselniveldeprofesionalizacin.Lasorganizacionesconmayorprofesionalizacin
muestran, casi con seguridad, una menor formalizacin.
Estoshallazgossugierenque
el tamaopuedeserpocorelevantecomofactoren
la determinacin de la
estructuraorganizacional.Blauyotrosindicanqueladiferenciacinestructuralesunaconsecuenciadel
los dosfactoresestn
aumentoen el tamao.Nuestroestudioindicaqueesrelativamenteextraoque
asociadosyentonces
la secuenciatemporal o causalidad (el crecimientodeltamaoproduceunamayor
diferenciacin) definida porBlau y sus colegas est abierta a discusin. En los casos en tus cuales el tamao y
lacomplejidadestnasociados,lasecuenciapuedeser
la inversa.Sisetoma
la decisindeaumentar el
ms
nmero de las funciones O las actividades que se realizan en una organizacin, se hace necesario agregar
miembros al grupo directivo y tambin nuevas reas funcionales. (pgs. 111
y 12).
Estos resultados no implican que el tamao no sea importante sino que para entender
la estructura tambin
deben tenerse en cuenta otros factores, algunos los
de cuales se analizarn enlas Secciones siguientes.
Las investigaciones sobreel tamao han recibido crticas adicionales. Argyris (1972) analiz la investigacin de
Blau y la encontr POCO deseable desde varios puntos de vista. Pone en duda, primero, la confiabilidad de las
211

descripciones oficiales sobre la estructuraorganizacional.Argyrissepregunta,

al citarvarios estudies que
afirman que los organigramas o no existen o son imprecisos y que los miembros de la alta administracin no
siempre pueden describir con precisin su propia organizacin,
si el enfoque adoptado por Blau no
pudiese
llegar a invalidarlos resultados.
Ms an, los resultados de Blau estn abiertos a interpretaciones distintas a
las suyas. Buena parte de los
datos provienen de organizaciones de servicio civil en las cuales hay limitaciones presupuestales, diferentes
reas geogrficas y cantidades de personas predeterminadas. Estas organizaciones probablemente podran
adherirse, ms rigurosamente, alas formas tradicionales de organizacin.
Las organizaciones de servicio civil estn diseadas de acuerdo con principios organizacionales tales como la
especializacin en eltrabajo,lacobertura
de control, la unidad demando,etc.Cuando
los empleadosse
contratan son agrupados, de acuerdo con la unidad de mando y la especializacinen las tareas, en una unidad
funcional. De acuerdo con la nocin de la lnea de mando cada unidad
tiene un jefe y segn establece el
principio de la cobertura de control cada jefe puede vigilar solo un cierto nmero de subalternos. A medida que
la organizacin va creciendo aumenta el nmero de unidades y sucede lo mismo con el nmero de jefes pero,
deacuerdo con las normasdelacobertura
de control,tambinhayquecoordinara
los jefes yentonces
aparecen los superjefes... El tamao puede correlacionarse con, pero no puede
decirse que genera o es la
causa, de la diferenciacin estructural. (Argyris, pgs. 11-12).
La consecuencia del argumento de Argyris es que deben considerarse otros factoresdistintos al tamao como
determinantes de la estructura organizacional. Las organizaciones de serviciocivil adoptan la forma que tienen
debido fundamentalmente a las reglamentaciones del mismo servicio. Parece tambin que
la naturaleza del
personal perteneciente alaorganizacinafectasuforma(Kasarda1973).Porejemplo,
si el personal es
altamente profesionalizado se necesitarn ms administradores para coordinarlos delos que se necesitaran si
el personal no fuera tan profesionalizado.
Aldrich (1972 a) le hace otra crtica importante a
la afirmacin de que el tamao sea el determinante de
la
estructura. (Ver tambin Hilton 1972, Aldrich 1972byHeise1972).Aldrichsugiere,
en un reanlisis de los
datos de Aston, que el tamao es, en realidad, una variable dependiente:
". . . las empresas ms estructuradas,
con un mayor grado de especializacin, formalizacin y seguimiento del desempeo, necesitan emplear una
mayor fuerza de trabajo que empresas menos estructuradas" (Aldrich, pg. 38).
La tecnologa aparece, en el
reanlisis de Aldrich, comoel principal determinante de la estructura.

EL FACTOR TECNOLGICO
El concepto de tecnologa en e: anlisis organizacional involucra bastante msque las mquinas o los equipos
utilizados en el proceso productivo. El inters en la tecnologa como un componente importante en el anlisis
organizacional se inici y se hizo visible con los trabajos de Woodward (1958-1965), Thompson
(1967) y Perrow
(1 967). (Ver tambin, Burns y Stalker 1961; Blauner 1964; Emery y Trist 1965; Lawrence y
Lorsch 1967). El
trabajo de Woodward es especialmente interesante porque le dio un empujn a la importancia de la tecnologa
durante la realizacin deunproyectodeinvestigacinen
el ReinoUnido.Encontrque
varas variables
estructurales crticas estabandirectamenteligadas
con la naturaleza de la tecnologa de las empresas
industriales que se estaban estudiando. Las organizaciones se categorizaron
en tres clases: primera, el sistema
de produccin en pequeas cantidades o por unidades, ejemplificado por las empresas que construyen barcos
o manufacturan aeronaves; segunda,la organizacin que manufactura en grandes tandaso produccin masiva;
y tercera, la organizacin que utiliza produccin continua como
las que manufacturan productos qumicos o
derivadosdelpetrleo.
Los hallazgosdeWoodwardmuestranque
la naturalezade la tecnologaafecta
vitalmente las estructuras administrativas de las empresas estudiadas. Encontr
que el nmero de niveles en la
jerarqua administrativa, la cobertura de control de
los supervisores de primeralnea y la relacin existente entre
administradoresysupervisoresyelrestodelpersonalsonfactoresqueestabantodosafectadosporla
tecnologa empleada. No solamente se afecta la estructura sino que adems el xito o la efectividad de las
organizaciones estn relacionadas con la "compatibilidad" entre la tecnologa y
la estructura. Las empresas
exitosas eran en cadauna
de lasclases,aquellasquetenan
sus sistemastcnicosapropiadamente
estructurados. Zwerman (1970) verific, en los Estados Unidos de Amrica, los resultados de los estudios de
Woodward. Thompson (1967) intenta ir ms lejos que Woodward desarrollando una tipologa tecnolgica
que
cobija todas las organizaciones. Se llega, nuevamente, a un sistema
de tres categoras. El primer tipo es la
tecnologa completamente enlazada, que supone "una interdependencia serial en el sentido de que el acto Z
solo puede realizarse despus de haber completado exitosamente el acto
Y, el cual a su vez descansa sobre el
acto X, y as sucesivamente" (pgs. 15-16). El ejemplo ms obvio es una
lnea de ensamble pero muchos
procedimientos de oficina requieren la misma interdependencia serial. La segunda forma de tecnologa es la
que sirve de intermediaria. Esta conecta "clientes
o compradores queson o desean ser interdependientes" (pg.
212
.,"

"
-

"

__"

16). Ejemplos de esta clase son las empresas de telfonos, los bancos, las agencias de empleo y las oficinas
de correo. El tercer tipo es la tecnologa intensiva enla cual "se renen una gran variedad de tcnicas
con el fin
de lograr un cambio en algn objeto especfico; peroen la cual la seleccin, combinacin y orden deuso de las
tcnicas estn determinadospor la retroalimentacingeneradapor
el objeto" (pg.17). Esta forma de
tecnologa se encuentra en el trabajo con seres humanos, como en hospitaleso universidades, el trabajo de la
construccin ylas actividades de investigacin.
Thompson no asocia explcitamente estas clases de tecnologa con la estructura organizacionalal menos en el
sentido que se ha venido analizando en este libro. Sin embargo,es sobre estas tecnologas sobrelas cuales se
basan todas las acciones de la organizacin a medida que sta intenta maximizar
el logro de sus objetivos.
Entonces, "bajo normas de racionalidad, las organizaciones agrupan posiciones para minimizar los costos de
coordinacin, localizndolos y hacindoloscondicionalmenteautnomos,primeroposicionesrecprocamente
interdependientes,
luego
las secuencialmente
interdependientes
finalmente
y
agrupando
posiciones
homogneamente para facilitar la estandarizacin" (pg. 17). Estos grupos estn ligados tambin pormedio de
acuerdos jerrquicos.
El enfoquedePerrow
(1967) acercade la tecnologa se centraen la "materiaprima" que maneja la
organizacin. Esta materia prima puede ser un ser viviente, humano o cualquier otro, un smbolo o un objeto
inanimado. Las personas sonmateriasprimas
en lasorganizacionesquecambian
o procesan gente; los
smbolos lo son en bancos,agenciasdepublicidadyenalgunasorganizacionesdeinvestigacin;
las
interacciones entre laspersonassonmateriasprimasquedebenmanejar
los administradoresdelas
organizaciones; las juntas directivas, los comits y los consejos estn involucrados porlo general, con el cambio
o el procesamiento de smbolos yde interacciones humanas, yas sucesivamente ( pg. 195).
La naturaleza de; la materia prima tiene efecto sobre (a formaen la cual se estructura y opera la organizacin.
Deacuerdo con Perrow, los factorescrticosenlanaturalezade
la materiaprima y, porconsiguiente, las
caractersticas de la tecnologaempleadaparatrabajarla,son
el nmerode"casosexcepcionales
que se
encuentran en el trabajo" y la naturaleza del "proceso de bsqueda" que se utiliza cuando se encuentran esos
casos (pgs. 195-196). Son muy pocoslos casos excepcionales en los cuales la materia prima es algn objeto,
y objetos, que no varan en su consistencia o maleabilidad con el transcurso del tiempo. Se encuentran muchas
excepciones en los casos obvios de los seres humanos y sus interacciones, o en los casos menos obvios de
especialidades artsticas ydeoficios
o reasdefronteradentrodelasciencias
fsicas. Losprocesos de
bsqueda van desde unos que son de naturaleza lgica y analtica hasta los que descansan sobre intuicin,
inspiracin, azar, conjeturas o algn otro procedimiento similar no estandarizado. Los ejemplos de
la primera
formadebsquedaincluiran
los procesos de ingeniera en muchasindustrias y, enalgunoscasos,
la
programacin de computadoras.La segunda forma de bsqueda involucrara actividades tan
diversas como las
campanasdepublicidad,algunainvestigacinbiomdicaymuchas
de las actividadesde
la industria
aeroespacial. Los ejemplos de los dos casos se escogieron para mostrar
la forma en la cual pueden variar,
tantola naturaleza de lasexcepcionescomo
el proceso de bsqueda,entre los tipos tradicionales de
organizaciones.
Las dos variables analizadas tienen las formas
de unos continuums a lo largo de los
cuales las organizaciones muestran variacionespero, ms importantean,son
continuums que interactan entre
s.
De un lado, un mejor conocimiento sobre la naturaleza de fas materias primas puede
conducir a la percepcin de una mayor variedad de productos o de resultados posibles
lo cual aumenta, asu vez, la necesidad por tener un conocimientoms profundo sobre
la naturaleza de losmateriales. O laorganizacin,altenerunmayor
conocimiento
acerca de una clase de
material, puede comenzar a trabajar conuna variedad de
materiales relacionados sobre los cuales se necesita conocer ms, como cuando una
agencia de servicio social o una de empleo hacen laxos
sus criterios de admisin a
medidaque
van
ganando
credibilidad
pero
en el proceso generan unmayor
comportamiento de bsqueda, o cuando una organizacin manufacturera comienza a
producir nuevos productos pero no relacionados. De otra parte, si se obtiene un mejor
conocimiento sobreel material pero no se presenta una expansin en
la variedad dela
produccin, ello permiteun anlisis ms fcil de lasfuentes potencialesdetos
problemas que puedan llegar a generarse en el proceso de transformacin y puede
tambin permitirnosprevenir en el diseo del proceso de produccinla generacin de
esos problemas(Perrow 1967, pg. 197).

213

El marco de referencia de Perrow se ha ensayado varias veces con resultados diferentes. Hage y Aiken (1969)
encontraron, en un estudio sobre organizaciones de bienestar social, un
buen respaldo para relacionar la rutina
del trabajo con la estructura. Lawrence y Lorsch (1967) utilizaron el enfoque tecnolgico bsico en un estudio
sobre la efectividaddelasindustriasdeplsticos,alimentosycontenedores.ComstockyScott
(1977)
encontraron,enunestudiosobrehospitales,que
la tecnologaesmsimportantequeeltamaoen
la
determinacin de la estructura, tanto a nivel de unidad de trabajo como de niveles organizacionales.
De otra
dbil entrela
parteMohr ( 1971) solo encontr,entreunaseriededepartamentosdesalud,unarelacin
manejabilidad tecnolgica yola participacinde los subalternos en la toma de decisiones. Ms an,los estudios
originales de Astun no muestran una relacin fuerte entrela tecnologa y la estructura organizacional.
Los resultados inconsistentes con respecto a la tecnologa parecen ser funcin de varios factores.
Ha habido en
primer lugar, incertidumbre sobre el nivel al cual la tecnologa es operativa en
la organizacin. El grupo Astun da
alguna luz sobre el tema. Hickson, Pugh y Pheysey ( 1969) dividen el concepto general de tecnologa en tres
componentes: la tecnologa de las operaciones las tcnicas utilizadas en las actividades propias
del flujo de
trabajo; la tecnologa de los materiales los materiales empleados en el flujo de trabajo (una tcnica altamente
sofisticada puede utilizarse,
perfectamente
bien,
con
unos
materiales
relativamente
simples);
y
los
conocimientos las diferentes complejidades en el sistema de conocimientos utilizado en el flujo de trabajo. Estos
autores han estado preocupados, en su investigacin, con la tecnologa de las operaciones.
En las organizaciones inglesas que ellos estudiaron la tecnologa
de las operaciones tena un efecto secundario
en relacin conel tamao y concluyen
Las variables estructurales solo estarn asociadas conla tecnologa de las operaciones
en dondeellasestncentradasen
el flujodetrabajo.
Las organizaciones ms
pequeas tendrn su estructura ms influenciada por esos efectos tecnolgicos y en
las ms grandes la mayora de estos efectos estarn centrados en variables tales como
la participacin de los empleados en actividades ligadas con el flujo de trabajo y no
sern detectables en variables de la estructura, ms remota, administrativa jerrquica
(pgs. 394-395).
Estos resultados implican que la tecnologa de las operaciones aparecer, en estas organizaciones de trabajo,
antes
que
los
efectos
del
tamao.
Tambin
indican
que
el
elemento
administrativo
en
las
grandes
organizaciones se ver, relativamente, poco afectado por
la tecnologa de las operaciones. Es aqu, en dondela
parte de la tecnologa de los conocimientos, que no se analiz, se vuelve importante. Meyer (1968 a) encontr
que la introduccin de procedimientos automatizados en las estructuras de departamentos financieros, estatales
ylocales,generanmasnivelesjerrquicos,unacoberturadecontrolmsampliapara
los supervisoresde
primera lnea, menos empleados bajola direccin de los supervisores mas altos y menos responsabilidades con
ms responsabilidades en relacin con las comunicaciones -para
los miembros que estn nominalmente en
posiciones de supervisora. En estas organizaciones, en particular, la introduccin de la automatizacin se vera
en tecnologas de conocimientos relativamente simples.
Siseconsideran
los resultadosobtenidosporMeyer,seapreciaunaimagenbastantediferente.
Si los
procedimientos administrativos y organizacionales no son rutinarios y tienen que entenderse con problemas y
aspectosnuevos,seesperaraencontrarunsistemamenoscomplejoymenosformalizado.
Es entonces
posible, como se ha sugerido anteriormente, que cada uno de los diferentes segmentos
de una organizacin
pueda tener una estructura bastante diferente a la de los otros. Las operaciones de algunas de las unidades de
una organizacin podran ser altamente formalizadas y complejas mientras que otras podran adoptar
una forma
totalmentediferente.Losanlisishechosacercadelasvariacionesen
la estructuraintraorganizacional
atestiguanempricamentequediferentesunidades
de unamismaorganizacintienendistintasformas
estructurales. (Hall 1962). Lasdiferenciasen
la tecnologadeconocimientos,afectaranlasunidades
administrativas de las organizaciones manufactureras as como la tecnologa de las operaciones afecta el flujo
de trabajo en el proceso de produccin. La tecnologa de los conocimientos es de importancia vital para las
organizaciones dedicadas totalmente ala administracin.
Otroproblemabsicoqueseencuentraenlosestudiossobretecnologatienesuorigenen
el tipo de las
organizaciones estudiadas. El grupo Aston manifiesta tener ms confianza en sus datos cuando se eliminan de
la muestra unidades administrativas yde servicio. Child y Mansfield (1972) anotan que el tipo de industria est
relacionado con su tecnologa por ejemplo,la industria del acero versusla industria de las computadoras conlo
cual diferencias en las muestras entre los estudios podran aumentar o disminuir la relacin entre tecnologa y
estructura.
El enfoque de la tecnologa tambin fue criticado por Argyris
(1972) por ser esttico ya que con e l no puede
tenerse en cuenta el cambio. Debido a que las organizaciones cambian, as sea lentamente, debe haber una
214

raznpara el cambio. Si la tecnologaes el nicodeterminantedelaestructuraentonces

la primeradebe
cambiar antes que la segunda. Si la tecnologa se trae de fuera de
la organizacin entonces alguien, o algn
grupo de personas, dentro de la misma debe decidir importar el cambio tecnolgico y si el cambio se genera
internamente tambin es necesario tomar decisiones. Adems,
el enfoque tecnolgico no considerael papel de
los individuos,separada o colectivamente,enlamedidaenlaculresponden
a, o tratandeconducir,las
organizaciones.
Glisson ( 1978) enfoc el tema tecnologa estructura de una manera diametralmente opuesta. Glisson encontr
que los atributos estructuralesde la divisin del trabajo y las especificaciones de
los procedimientos determinan,
en un conjunto de organizaciones de serviciohumano, el gradoderutinizacin
y, enconsecuencia, la
naturaleza
del
servicio
prestado.
Y revierte
entonces
el
argumento
causal.
El
problema
puede
ser,
consecuentemente, uno de los que pertenecen al bien conocido fenmeno gallina versus huevo. Se necesitan,
paracomenzarasolucionaresteproblemaparticular,investigacinadicional
y, especialmente,estudios
longitudinales.
Una buena parte de la literatura sobre tamao y tecnologa se ha presentado en trminos de un "uno de
los
dos", proponindose como determinante estructural clave la tecnologa
o el tamao.

LA MEZCLA TAMAO-TECNOLOGA
Van de Ven, Delbecq y Koenig (1976) examinaron la forma en la cual estn relacionadas, en una gran agencia
deempleo de unestado, la incertidumbreenlastareas,
la interdependenciaenlasmismas(variables
tecnolgicas) y el tamao de la unidad de trabajo con
los mecanismos de coordinacin. Encontraron que a
medida que aumenta la incertidumbre en las tareas se utilizan, en vez de formas impersonales y jerrquicas de
control, ajustes mutuos en el trabajo a travs
de canales horizontales de comunicacin y reuniones de grupo.
A medida que aumenta la interdependencia en las tareas, decrecela coordinacin impersonal al mismo tiempo
que aumentan, en forma de reuniones, mecanismos ms personalizados e interactivos de control. De otro lado,
los aumentos en el tamao estn relacionados con un mayor uso de modos impersonales
de coordinacin tales
comopolticasyprocedimientosyplanespredeterminadosdetrabajo.Elestudionopuederesponder
la
pregunta qu sucede si se tiene, al mismo tiempo, gran tamao y mucha incertidumbre e interdependencia en
las tareas? Se sugiere que el factor tecnolgico es ms importante pero no
lo pueden demostrar. Ouchi( 1977)
encontr, en un estudio relacionado con I anterior, que tanto el tamao como la homogeneidad de las tareas
estaba relacionadocon el control de la produccin delos trabajadores.
Blau y Mckinley( 1979) enfrentanel problema de manera diferente. Un estudio realizado por ellos con firmas de
arquitectos revela que la complejidad estructural y la diversidad de las tareas dependen del tamao en donde
haytareasuniformesperoquelasideascognoscitivasyunaorientacinprofesionalson
ms importantes
cuando las tareas no son uniformes. En consecuencia,I tamao es importante bajo una condicin tecnolgica
pero no lo es en la otra.
Marsh y Mannari ( 1981) le dan respaldo adicional a la idea de que el tamao es importante en relacin con
ciertas variables estructurales al mismo tiempo quela tecnologa lo es para otras. Encontraron, utilizando datos
de fbricas japonesas, quela diferenciacin y la formalizacin estructural son msbien una funcin del tamao
que de la tecnologa. De otra parte, los insumos en mano de obra, la complejidad ciberntica, los costos y los
salarios, la diferenciacin entre administracin y propiedad,la cobertura de control del ejecutivo ms importante
y el reconocimiento del sindicato, varan ms con
la tecnologa que conel tamao.
Dewar y Hage ( 1978) detectaron que el tamao lay tecnologa estaban asociados con la complejidad. Sugieren
que el crecimiento en tamao est relacionado con el desarrollo de especializaciones administrativas mientras
que la diversidad tecnolgica lo estconunamayorespecializacindelaspersonas.BeyeryTrice(1979)
reexaminaron el trabajo original de Blau y Schoenherr (1971) y sugieren que
los hallazgos de estos ltimos, con
su marcado nfasis en tamao, fueron probablemente, un resultado del tipo de las organizaciones estudiadas o
agencias estatales de empleo que tenan tecnologas muy rutinarias.Los datos de Beyer y Trice muestran que
enorganizacionesnorutinariaslaespecializacindelpersonalproducediferenciacinhorizontalysugieren
acertadamente, que la bsqueda de una caus nicao principal para la complejidad de las organizaciones est
condenada al fracaso.Sugierentambinque
la atencindebecentrarsealrededordelasselecciones
lo cualpuedeserunpasoadicionalimportanteen
el anlisis
estratgicasdequienestomandecisiones
estructural. Ms tarde se analizar este aspecto.
El ltimo estudio a considerar, con respectoal tpico tamao-tecnologa, es el de Dafty Bradshaw (1980). Ellos
encontraron,enunestudioenuniversidades,queuncrecimientoendepartamentosadministrativosestaba
relacionado con tamao grande mientras que el crecimiento en departamentos acadmicos tena una base m&
Daft y
tecnolgica. Lo anterior es similar alo que encontraron Dewar y Hage (1978) y que se acab de analizar.
Bradshaw continan v analizan algunas explicaciones adicionales y sugieren que factores del medio ambiente
215

deunaorganizacin,talescomolaspresionesejercidaspor
la comunidad o el gobierno,contribuyena la
diferenciacin entre los departamentos acadmicos. Sugieren tambin que los procesos decisorios son crticos
y presentan una idea interesante que especifica que hay dos niveles de decisiones:
la decisin formal para
crear un nuevo departamento o programa y una primera decisin tomada por alguien que siente un problema y
se convierte en I "dueo de la idea" y presiona la decisin formal. Es cierto que estn en lo correcto a este
respecto ya que la idea de llevar a cabo algn cambio estructural tiene qu originarse en algunaparte pero no
tienen en cuenta el hecho de que las decisiones que se toman en las organizaciones son altamente polticas
(Pfeffer, 1978) y que muchas ideas nunca ven la luz del da porque no hay accin no formal sobre ellas
al morir
en algn comit. Daft y Bradshaw hacen una sugerencia final y es que
los recursos financieros afectan las
decisionessobre
el cambioestructural
Io cualcasinuncaesconsideradopor
los analistasexcepto,
naturalmente, porlos economistas, pero parecera ser algo
de gran importancia.
Estos estudios confirman la conclusin de Pfeffer (1978) de que "ha existido una marcada tendencia a examinar
los variosdeterminantes de la estructuraindependienteslosunosdelosotros,asunestudioexamina
la
tecnologa, otro el medio ambiente y otro el tamao" (pg. 33). Es muy posible, sin embargo, que todos estos
determinantesafecten la estructurademanerainteractivaynoaditiva.
Lo dichoesmuyrazonablepero
la
presentacin en el libro continuar hacindose por factor, centrando ahora la atencin en el medio ambiente y
fuegoen la seleccinylosprocesosdecisorios.Lapresentacinse
hace enestaformaperocon
el
entendimiento claro de que esos factores interactan
los unos con los otros.

EL FACTOR AMBIENTAL
En prximos captulos analizaremos en detalle el medio ambiente
de las organizaciones; en este momento solo
se quieren mencionar algunas de las implicaciones que para
la estructura de la organizacin tiene el medio
ambiente en el cual est inmersa. El medio social de las organizaciones es de mximo inters aunqueel medio
ambiente fsico, como el clima o la geografa, puede ser tambin importante especialmente en organizaciones
que utilicen o afecten ese medio.
Ranson,HiningsyGreenwood(1980)argumentanquelascaractersticasdelmedioambienteconstituyen
restriccionesqueseimponensobrelasorganizaciones
y queafectan la escala de susoperacionesysus
tcnicas de produccin. Se refieren especficamente a la infraestructura socioeconmica dentro
de la cual estn
ubicadas las organizaciones. La situacin demogrfica, incluyendo factores tales como la composicin racial y
tnica, limita a las organizaciones as como tambin lo hacen los valores institucionalizados que las circundan.
Mencionan que a medida que el clero revisa la teologa se vern alteradas las estructuras
de las organizaciones
religiosas y, de manera similar, si los profesores modifican su marco de referencia pedaggico, cambiarn los
colegios. Los cambios en las escalas
devalores le vienen a la organizacin de afuera y, en consecuencia,
quienestomandecisionesadentroenfrentan
la necesidaddehacerque
la estructuraorganizacionalsea
congruente con las demandas que sele hacen.
Ranson, Hnngs y Greenwood se preocuparon por la naturaleza de la situacin socioeconmica general en la
cual estn embebidas las organizacionesy por los valores que estn relacionados con esas condiciones. Otros
investigadores se han dedicado a examinar otros elementos del medio ambiente. Khandwalla(1 972) analiz el
impactoquetienensobrelasorganizacionesmedios"amigables"
versus "hostiles".Sequiereindicarpor
amigable que el medio colabore y respalde, que suministre fondos y valores. Un medio ambientehostil muestra
unasituacinen
la cual losengranajesinternosde
la organizacinestnamenazados.Lasdudas,muy
variadas, que se crearon acercade la industria dela energa nuclear a raz del accidente dela Three Mile Island
enPennsylvania,adems deotrotipodeproblemasrelacionadosconesaindustria,hizoque
el mediose
volviera hostil para esas empresas, Los colegios y las universidades contaron con medios amigables durante la
dcada de los aos 60 y comienzos de los aos de 1970 debido al dinero y
al personal que llegaba para las
nuevas instalaciones adems de un convencimiento general de que la educacin era clave parala solucin de
los problemas sociales e internacionales. Esta situacin ha pasado ahora de amistad a neutralidad, y a veces
de marcada hostilidad.
Khandwallasugiriquelasorganizacionesestnestructuralmentediferenciadas,en
un medioambiente
amigable. El medio ambiente ser manejado por personal diferenciado que estar integrado por una serie de
la
meCaniSmOS talescomocomits y gruposcoordinadoresadhoc.Sielmedioambientesevuelvehostil,
organizacin se "cerrar" centralizando y estandarizando sus operaciones.
Pfeffer y Leblebici (1973) analizaron, en un enfoque ligeramente diferente parael mismo problema, 10s efectos
que tiene la competencia sobre la estructura. Encontraron que en situaciones conms competencia existe una
Los informesson ms frecuentesyhay ms comunicaciones
mayordemandaporcontrolycoordinacin.
escritas y 10s procedimientos de decisin estn mejor especificados. Cuandola competencia es menos intensa
Se presentan cambios ms frecuentes enel diseo del producto, en los procesos de produccin y en el nmero
216

de productos. Una menor competencia permite algn "descanso" de manera que la organizacin puede hacer
algo adems de sus actividades competitivas de rutina.
La competencia es un fenmeno interesante que se presenta tanto en el sector pblico como en el privado y
que tiene ramificaciones que estn por encima, y
ms all, de los factores econmicos. DuBick (1978), por
ejemplo, estudi un conjunto de empresas periodsticas y encontr que en un medio ambiente competitivo por
ejemplo, cuando en una misma ciudad hayms de un peridicola estructura del peridico reflejala complejidad
de la comunidad. En los casos; en los cuales no haba competencia, el peridico no reflejaba la comunidad tan
marcadamente. En consecuencia, en situaciones de competencia se presta atencin a todos los componentes
de la comunidad, tales como noticias sobre
los grupos minoritarios. Sin competencia, estos grupos podran
ignorarse.
Un estudio sobre la competencia entre hospitales presenta un aspecto adicional acerca de las consecuencias
no econmicas de la misma (Fennell 1980) Fennell encontr quelos servicios de los hospitales aumentaban en
situaciones de competencia y atribuye ese aumentono a una necesidad porlos mismos sino a la Competencia.
En este caso la competencia trabaja, en consecuencia, en contra de la racionalidad econmica, al elevar los
costos de los servicios mdicos a medida que cada hospital, en presencia de
la competencia,agregams
servicios y equipos, ms costososy en mayor nmero, delo que en realidad se necesita.
Otro enfoque parael anlisis de los efectos del medio sobrela estructura organizacionallo representan aquellos
que han tratado de comparar organizaciones en diferentes medios sociales. Meyer y Brown (1977) hicieron un
anlisis histrico de organizaciones gubernamentales en los Estados Unidos de Amrica. Encontraron que el
momento del nacimiento y de los cambios subsecuentes en el medio ambiente se encontraban relacionados
conelgrado
de formalizacin el cual,asuvez,estabarelacionado
con mltiplesniveles dela jerarqua
administrativa y la delegacin de las decisiones a niveles inferiores en la organizacin. Mientras que los efectos
delmomentodelnacimientosonfundamentales,
los cambiosambientalesobliganaque
la organizacin se
ajuste, de manera continua,al contexto dentro del cual se encuentra.
Meyer y Brown estudiaron, en un pas,los cambios que muestran las organizaciones conel paso del tiempo. Es
tambin posible compararlos entre pases. Brown y Schneck (1979) hicieron una comparacin entre empresas
canadienses y americanas y pudieron verificar la importancia del control extranjero sobre
la estructura de las
organizaciones,enempresascanadienseslocalizadasen
los EstadosUnidos de Amricayenempresas
americanas trabajando en Canad, as como tambin en empresas propias de cada pas. Encontraron que los
efectos del control extranjero eran problemticos, con mucha menos innovacin en las empresas controladas
desde el extranjero pero con el resto de relaciones bastantes dbiles. Algunos estudios realizados por el grupo
Aston(Mcmillanyotros1973;Hicksonyotros1974)muestran
los mismosresultadosbsicos
al hacer
comparaciones de organizaciones en el Reino Unido, Canad y los Estados Unidos de Amrica. Tracy y Azumi
(1976)detectaronenempresasjaponesasrelacionessimilaresentrelasvariablesestructuralesalas
encontradas en empresas britnicas y americanas.
No estn de acuerdo en darle tanto nfasis a las diferencias
culturales.
Brown y Schneck (1979) llegaron a una importante conclusin que va ms all del tema del control extranjero.
Sugieren que las polticas gubernamentales son extremadamente importantes para las organizaciones. Polticas
nacionales en reas tales como el cuidado de la salud o el sector financiero parecen tener un impacto directo
sobre la estructura organizacional, con claras diferencias entre Canad ylos Estados Unidos de Amrica. Debe
reforzarse la sugerenciadeexaminarlaspolticasnacionalesyaquesetratadeunelemento
del medio
y la
ambiente de las organizaciones que se tiene poco en cuenta. La importancia de las polticas nacionales
financiacin que resulta de ellas puede verse en los hallazgos de Freeman (1979) con respecto a la estructura
de los colegios. El dinero federal va, generalmente, alos colegios para la realizacinde programas especficos,
usualmente en trminosdeserviciosprofesionales
muyprecisos.Freemanencontrque
los programas
los cuales el restodeldistrito
respaldadosfederalmentetendanamantenerseanenaquelloscasosen
educativo cambiara como resultado de otros factores ambientales. Una disminucin en las matrculas podra
conducir a una reduccin en el nmero de profesores, pero no del personal de
los programas financiados con
fondos federales, como profesores de tos nios con problemas 0 el personal requerido para la terminacin de
los informes.
La importancia que tieneel medio ambiente para las organizaciones puede, quiz, examinarse ms claramente
en el caso de las organizaciones multinacionales. El uso de las organizaciones multinacionales permite hacer
unexamende
10s efectosproducidospor
el pasdeorigenversus
los generadospor elpas anfitrin.
SchoHhammer (1971) mencion que las empresas multinacionales se ven afectadas por su pas de origen de
SUS Operaciones
americanasunaempresadeorigenholandsexhibiracaractersticas
tmnera queen
diferentes alas de una empresa japonesa.
Ouichi Y Jagger (1978) Y Ouchi Y Johnson (1978) encontraron, al hacer un anlisis de las empresas japonesas
ubicadas en 10s Estados Unidos de Amrica, las siguientes diferencias generales entre las empresas japonesas
y las americanas.
217

Americanas
Empleo acorto plazo
Toma individual de decisiones
Responsabilidad individual
Evaluacin y promocin rpida
Control explcito y formalizado
Una carrera especializada
Preocupacin segmentada

Japonesas
Empleo vitalicio
Toma de decisiones por consenso
Responsabilidad colectiva
Evaluacin y promocinlenta
Control informal, implcito
Carrera no especializada
Una preocupacin beatifica

El concepto de preocupacin en la ltima diferencia se refiere, en busca de claridad, a la naturaleza de

la
supervisora en la cual el enfoque japons tiene en cuenta toda
la persona, incluyendo preocupaciones con
respecto a otros miembros de su familia. Ouchi y sus colegas presentan estas diferencias
la en
forma de un tipo
ideal.
LoshallazgosdeOuchiindicanquelasempresasjaponesasconoperacionesen
los EstadosUnidosde
Amrica se acercan ms al modelo japons que al americano, sugiriendo con ello que el pas de origen es de
importanciacrtica.Lincoln,OlsonyHanada(1978)enfocan
el mismoaspectodemaneradiferentey
encontraron que la proporcin de japoneses, o de japoneses americanos, en un conjunto de organizaciones
localizadas en los Estados Unidos de Amrica; estaba relacionada con el grado de especializacin pero no con
lacentralizacin, la formalizaciny la diferenciacinvertical.Indicanquesushallazgosrespaldan,
por lo
general, a quienes afirman que las caractersticas del pas anfitrin son ms importantes que las
del pas de
origen.Anotan,
al mismotiempo,queMeyeryRowan(1977)desarrollaron
el concepto de estructura
organizacional como un mito de manera que las empresas involucradas adoptan la estructura que se conforma
alasideologasynormasprevalecientes.Tambinsugierenquepuedehaberinvolucradoalgntipode
imperativotecnolgicoqueexistesolamenteunaciertacantidaddemanerasenlascualesestructurar
la
produccin de bienes electrnicos o la de automviles. La inquietud referente a la importancia relativa del pas
deorigen o delanfitrinnopuederesolversean.Pareceraque
los dossonimportantes,siendolas
caractersticas del pas anfitrin las que modifican las del pas de origen. Esto ocurrira en interaccin con
la
tecnologa y el tamao.
Debe considerarse antes de concluir esta seccin, el tema relacionado conla direccionalidad de las relaciones
entre medio ambiente y estructura. Se discuti ya el hecho de que las organizaciones intentan manipular su
medio ambiente. Ninguna puede mirarse como el determinante de la otra en una unin unidireccional causal.
Msan, la naturalezadelmedioambiente
la percibenenlasorganizacionesquienestomandecisionesy
quienes definen los lmites: Entonces la percepcin del medio ambiente se establece en
la organizacin por
medio de la toma de decisiones. Leifer y Huber (1977) examinaron, en un interesante anlisis
de uno de los
aspectos de esta ligazn, el comportamiento en la, definicin de lmites. Encontraron que
la estructura de una
organizacinproducaunmayorimpactosobreelcomportamientodequienesdefinen
los lmitesquela
naturaleza del medio ambiente. La clase de actividad en la delimitacin de lmites que
los preocup, fue la
frecuencia con la cual el personal se relacionaba con grupos y organizaciones que estaban por fuera
de su
propiaunidad.Sugierenquelaactividad
deladelimitacindelmitespuedeafectarlaestructura
la cual
influencia,asuvez,
la naturaleza de la percepcinsobre el medioambiente.Elmedioambientenoes,
entonces, algo que estfijo "all afuera", ms all delos lmites de la organizacin, sino que, por el contrario, es
interpretado por individuos cuyas percepciones estn influenciadas, a su turno, por su posicin en la estructura
de la organizacin. Esto se refleja, a su vez, en la organizacin y contribuye ala "constitucin" de la estructura
organizacional (Rapson, Hinings y Greenwood 1980).
El ltimofactoraconsiderar,enrelacinconlaestructuraorganizacional,eseltpicodelasselecciones
estratgicasquesehacendentro
de la organizacin.Laspreferenciassoncrticasentrminos
del factor
ambiental. Como lo anotan Van y Ferry( t980), las organizaciones crean su medio ambiente al escoger el lugar
en el cual operan.Lasempresasjaponesaseligierontrasladaralgunasdesusoperacionesa
los Estados
Unidos de Amrica. Naturalmente que,
al mismo tiempo, se imponen otras condiciones
del medio ambiente
como cuando se aprueban leyes con respecto a
la conducta que deben observar las empresas en un pas
anfitrin.

EL FACTOR ESTRATGICO DE SELECCldN

La idea de la seleccin estratgica no es nueva. Chandler (1962) hiz nfasis
en la importancia de la SekCin
estratgica para empresas de negocios tales como Sears Roebuck y General Motors a medida que intentaban
hacerse alas ventajas de los mercados percibidos en su medio. La separacin de la General Motors en las
divisiones Chevrolet, Pontiac y otras similares fue una consecuencia de Selecciones estratgicas.
child (1972 b) present este argumento anotando que las polticas internas de las organizaciones determinan
la
forma estructural, la manipulacin de las caractersticas del medio ambiente y
la preferencia de estndares
relevantes de desempeo, aspectos todos que seleccionan las organizaciones. Las polticas internas dependen
de los acuerdos de poder existentes en la organizacin. Nuevamente la estructura genera estructura.
Las selecciones estratgicas se hacen sobre la base de "racionalidad limitada" (Simon 1957). La naturaleza de
laracionalidad,comouncomponentede
los procesosdecisorios,seanalizarendetalleenuncaptulo
posterior pero es importante anotar aqu que la idea
de la racionalidad limitada significa que las selecciones
estratgicas no son necesariamente las ptimas. Por el contrario, son aquellas que aparecen como ptimas a
consecuencia de decisiones tomadas dentro de las organizaciones por medio del proceso poltico. Katz y Kahn
(1966) utilizan, en su anlisis de las organizaciones vistas como sistemas, el concepto de "iqua-finalidad" o la
disponibilidaddevariosmediosparaalcanzarun
fin dado.Lasorganizacionesenfrentaniquafinalidadde
mediosparalograrciertosfines
y tambinlapresenciademltiplesfines.Estaes
la razn por la cual el
conceptodeseleccinestanimportante.Unaorganizacinenfrentamltiplespresiones
del medioydebe
escoger un camino, entre varios, para alcanzar un objetivo, entre muchos.
Miles, Snow y Pfeffer (1972) anotan, al encarar el problema desde una perspectiva bastante diferente, que los
enfoques del tamaoy la tecnologahacialasestructurasseencuentrana
la espera.Sugierenquelas
organizaciones se enfrentan con medios que difieren en su taza de cambio y grado de incertidumbre. Sugieren
tambinquepartesespecficasuorganizacionessevenafectadasporelementosambientales
tambikn
especficos. El departamento legal de una organizacin tiene interacciones con el medio que son diferentes a
las del departamento de relaciones pblicas.
Pfeffer ( 1978) y Pfeffer y Salancik (1978) hicieron nfasis en el contexto poltico
del proceso decisorio y su
relacin con la estructura. Pfeffer ( 1978, pg. 48) sugiere, por ejemplo, que es ms probable que personas que
tienenasucargotareasnorutinariastenganpoderdebidoasuespertismo;aquellosquerealizantareas
rutinarias no tienen estafuente depoder.Laspersonasconespertismopuedenreclamaryrecibirmayor
discrecionalidad o descentralizacin sobre una basems amplia, como algo ganado por una posicin de poder
y no como que hubiera sido delegado delos niveles superiores.
Ranson, Hinings y Greenwood ( 1980) adoptan tambin la perspectiva del poder. Anotan que quienes detentan
el poder en las organizaciones deciden qu es
lo que hay que hacer y qu es
lo que no hay que hacer. En
consecuencia la decisin de adoptar o no una seleccin estratgica est basada en acuerdos de poder.
El
trminoqueseusa
ms comnmenteenlasorganizacionesparadescribir
los acuerdosdepoderes
la
"coalicin dominante" (Thompson 1967). De acuerdo con Pennings y Goodman (1977),la "coalicin dominante
incluye una representacin directa e indirecta o un cruce horizontal de grupos (es decir, subunidades) y uno
vertical (empleados, administracin, propietarios o accionistas) con expectativas diferentes y posiblemente en
competencia" (pg. 152).
Este enfoque no identifica a la coalicin dominante como una democracia representativa sino comoel resultado
del poder que tienen las distintas partes en la coalicin. En consecuencia, algunas unidades son
ms poderosas
entre los gruposhorizontalesysetieneunadiferenciacinobvia
depoderentre
los gruposverticales.La
coalicin dominante est conformada, entonces, por
el centro de poder dela organizacin. Este centro de poder
O coalicin es aquel que hace las selecciones estratgicas con respecto
la organizacin
a
y su estructura.
Quienes toman las decisiones en la coalicin dominante seleccionan aquellas partes del medio ambiente con
las cuales ellos tendrn algo que ver. Esta seleccin se hace dentro de un marco de referencia poltico en el
cual pueden cambiarlos miembros de la coalicin dominante
Io mismo que puede suceder conla distribucin de
poder dentro de ella. Sobre la base de una percepcin selectiva del medio ambiente se pueden seleccionar
estrategiasapropiadasparaentenderseconesemedio.Esteprocesodecisorioincluye
la utilizacindela
tecnologa apropiada para poner en marcha la estrategia. En la seleccin estratgica, se trae a la organizacin
tecnologaconperspectivasfuturas.Lasdecisionesinvolucrantambinestrategiasparaacordarpapelesy
relacionesquepermitancontrolarycoordinarlastecnologasquevanaemplearse
10 cualsehacepara
garantizar la continuidad delaorganizacin,susupervivenciaycrecimiento(Chandler1962).
Como se
demostrar ms tarde esto se hace de manera automtica
o sobre una base totalmente racional.
Se utilizar, con el fin de ilustrar la perspectiva de la seleccin estratgica, un ejemplo parcialmente hipottico.
SuPngase que una ciudad,o unas ciudades, tienen equipos profesionales de ftbol y beisbol. Varios grupos
de
Personas en la (S) ciudad (es), as como los equipos, han venido estudiando la factibilidad y deseabilidad de
219

construir un estadio cubierto para proteger al pblico y a los jugadores de las inclemencias del tiempo y no
incidentalmente, para hacer ms dinero. Una vez que se ha decidido queesta aventura es factible y deseable,
se crea una organizacin para supervisar su construccin. Despus de algunas batallas inciales
de poder para
determinar la composicin de la coalicin dominante se decide que se utilizar una tcnica especfica para la
obtencin de fondos para adelantar la construccin de
un determinado tipo de estadio.Las dos son tecnologas;
las dos requieren la provisin de personal en cierta cantidad; las dos tienen
qu entenderse con un medio
ambiente en particular. Parte del medio ambiente es hostil, de entrada, a la idea de un estadio, mientras que
otros la respaldan. La actividad constructiva de la organizacin debe entenderse con un medio ambiente fsico;
la actividad de obtencin de fondos lo debe hacer con un medio ambiente social. Los dos deben escoger la
forma en la cual proceder.
Entonces, la estructura de una organizacin no es solamente una respuesta automtica a tamao, tecnologa y
medioambiente. AI mismotiempo, el tipoderespuestasalasdemandasportamao,
tecnologa ymedio
ambiente son limitadas en nmero. Si deseramos obtener fondos para un estadio hay unas pocas maneras de
hacerlo as como hay solo unos pacos sistemas para producir equipos de televisin. La conclusin debe ser,
entonces, que los cuatro factoresquesehanvenidoanalizando,tamao,tecnologa,
medio ambiente y
seleccin son importantes e interactivos. En algunos casos el medio ambiente podra predominar y en otros lo
sera la seleccin estratgica (Hage 1980, pg. 423). La teora de las organizaciones no se ha desarrollado
todava hasta un punto en el cual estos factores puedan combinarse en una frmula matemtica que permita
hacer predicciones. Se sabe, sin embargo, que un tamao grande unido a una tecnologa rutinaria, a un medio
ambiente hostil ycompetitivo,aunacoalicindominantecompuestaporejecutivosdelnea,tradicionales,
conducir a una estructura con una divisin intensa del trabajo, alta formalizacin y mucha centralizacin. Estos
son elementos estructurales que se analizarn en captulos posteriores.

RESUMEN Y CONCLUSIONES
En este captulo se ha definido lo que es la estructura organizacional haciendo notar que las organizaciones
tienen, en realidad, mltiples estructuras debido a sus diferencias infraorganizacionales. Se examinaron tambin
aquellos factores que en el anlisis se identificaron como que haban conducido a configuraciones
estructurales
particulares. Se presentaron y analizaron las investigaciones hechas con respecto a cada factor, llegando a la
conclusin de que el enfoque ms inteligente combina todos esos determinantes
de la estructura.
Se est ahora en posicin de analizar las caractersticas especficas de
la estructura, complejidad, formalizacin
y centralizacin.

COMPLEJIDAD
La expresin "organizaciones complejas" describe
el tema tratado en todo el libro y es, indudablemente, el ttulo
de muchos trabajos importantes. Se examinar cuidadosamente, en este captulo,el concepto de complejidad,
haciendo notar qu es y cules son sus fuentes y sus consecuencias. Debeclaro
ser a partir del examen, quela
complejidad de una organizacin tiene efectos importantes sobre el comportamiento de sus miembros, sobre
otrascondicionesestructurales,sobreprocesosdentrodelaorganizacinysobre
los relaciones entre la
organizacin y su medio ambiente. La premisa ser nuevamente que las condiciones externas y tus procesos
internos son los factores dominantes parala determinacin dela forma de una organizacin.
Lo mismo que el tamao, la complejidad es una de las primeras cosas que golpea a una persona
al llegar a una
organizacin y que est ms alta de las ms simples y que aun, por lo general, inmediatamente evidentes: la
divisin del trabajo, el ttulo de los puestos, las mltiples divisiones y
loa niveles jerrquicos. Lo anterior se
verifica al haber tenido alguna familiaridad con grandes corporaciones (y muchas pequeas),
con el gobierno, la
pueden mostrar
milicia o elsistemaescolar.Lasorganizacionesyaparecenmuysimples,aprimeravista,
formas interesantes de complejidad. Organizacionesde voluntarios, tales como el Club Rotario,los sindicatos y
los clubes de jardinera tienen,usualmente,comitsparaprogramas,publicidad,socios,serviciosala
comunidad, educacin, finanzasy otras materias, Iodos con su estructura.Estos tipos de organizaciones deben
proveer lo necesario par el control y la coordinacin de sus actividades
lo mismo clac deben hacerlo sus
contrapartes ms complejas.
Peroeltema
se hace en s mismomscomplejopor
el hechodeque
las partes componentes de una
organizacinpuedenvariarindividualmenteensugradodecomplejidad.Seencontr,
en un estudio de la
oficina regional deunaimportanteempresadepetrleosquetenaseisdivisiones,como
aparecen en el
organigrama, Figura 4.1. Las cabezas de las divisiones tenan igual rango
en la organizacin y cada una se
tena como igualmente importante para el xito global de la organizacin. Cuando se examinaron las divisiones
se encontr que ellas se diferenciaban no solo en tamao de tres a 100 miembros sino en complejidad. La
divisin ms grande, distribucin, tena cinco niveles jerrquicos separadoscon tres subdivisiones importantes,
cadaunade
las cuales estabaanmsespecializadadeacuerdo
con las tareas realizadas porgrupos
especficos de trabajo. La divisin ms pequea, que tena a su cargo los servicios legales asociados con la
adquisicin de tierras y otros problemas del desarrollo de estaciones
de servicio, estaba conformada por un
abogado y dos secretarias.
Las variaciones infraorganizacionales en complejidad pueden verse tambin en las empresas manufactureras
con departamentos de investigacin y desarrollo. Estos departamentos se caracterizan, muy posiblemente, por
una jerarqua ms plana de la que tienen otras divisiones de la misma organizacin. Mientras que por encima
de esas otras divisiones puede haber varios niveles,los funcionarios de investigacin ydesarrollo pueden estar
laxamente supervisados, con una gran cobertura de
control. En los departamentos de manufactura,la cobertura
de control es ms corta para cada supervisor la
y unidad podr verse ms como una pirmide.
Estos ejemplos hacen ver lo que es obvio, la complejidad no es un aspecto simple.El concepto contiene varios
componentesquenovaran,necesariamente,
en conjunto. El conceptotransmite,almismotiempo,un
significado en la literatura organizacional: las organizaciones complejas tienen muchas subpartes lo cual exige
coordinacin y control y entre ms compleja sea la organizacin estos temas se volvern ms fundamentales.
Siendoasque
las organizacionesvaranmuchoensugradodecomplejidad,independientementedel
componente especfico decomplejidadutilizado,ydebidoaquedentrodeorganizaciones
especficas se
encuentran amplias variaciones, el tema es importante para la comprensin global de las organizaciones.

LA COMPLEJIDAD COMO UNA VARIABLE

Antesde
que tengan sentidoparanosotroslasmltiplesinvestigacionesrealizadas
sobre complejidad,
debemosexaminar primero los componentesdelconcepto.Lostreselementosque
se identifican,ms
comnmente, en la complejidad son: diferenciacin horizontal; diferenciacin vertical, o jerrquica y dispersin
espacial.
Diferenciacin horizontal

La diferenciacin horizontal tiene que ver con la subdivisin de las tareas realizadas por la organizacin entre
los miembros de la misma. Hay
dos formas bsicas en las cuales pueden
dividirse y asignarse las tareas,
desafortunadamente solo por claridad conceptual. La primera forma es asignndole a especialistas altamente
entrenados un rango suficientemente amplio de actividades a realizar y la segunda subdividiendolas tareas en
22 1

formaminuciosademaneaquelaspuedanrealizarpersonas
no especializadas. El primerenfoqueest
ejemplificado por los profesionales o los expertos que pertenecen a la organizacin y que solo responden por
operaciones completas. (Para un anlisis del trabajo organizado por especialidades, ver Stinchcombe 1959.
Para un anlisis completo de la naturaleza del trabajo profesionalmente controlado, ver Vollmer y Mills 1966 y
Hall 1975.) A ellos se les da la responsabilidad y la autoridad para realizar la tarea hasta su terminacin. La
segunda forma de diferenciacin horizontal se puede apreciar ms claramente en las lneas de ensamble en
donde cada trabajador tiene a su cargosolo una, o muy pocas, tareas) repetitiva(s). La naturaleza dela tarea en
s es importante aqu ya que es la tarea rutinaria y uniforme la que est ms de acuerdo con la segunda clase
de diferenciacin; tareas no rutinarias y bien variadas se subdividen, ms generalmente, de acuerdo con
el
primer tipo.
Algunosescritoreshanideadodefinicionesespecficasparaestasformasdecomplejidadhorizontal.Hage
(1965) define complejidad, en su teora "axiomtica", como la "especializacin en una organizacin
... medida
por el nmero de especialidades ocupacionales. yel tiempo de entrenamiento requerido por cada una.A mayor
seaelnmerodeoficiosymslargoelperodorequeridoparaelentrenamientosermscompleja
la
organizacin" (pg. 294). La suposicin de Hage es que a mayor entrenamiento tengan
las personas estarn
msdiferenciadasdeotrasquepodranteneruntiempo
de entrenamientosimilarperoendistintas
especialidades.EstadefinicinescasiidnticaensusimplicacionesaladePrice(1968)quedice:"La
complejidadpuededefinirsecomo
el gradodeconocimientosrequeridosparaproducir
el resultado de un
sistema. El grado de complejidaddeunaorganizacinpuedemedirsepor
el niveldeeducacindesus
miembros. A mayor educacin ser mayor
la complejidad" (pg. 26).
En una investigacin posterior, Hage y Aiken (1967a) llevaron un poco ms lejos este enfoque:
Nosotros interpretamos la complejidad como algo que significa al menos tres cosas: el
nmero de especialidades ocupacionales, la actividad profesional y el entrenamiento
profesional. Lasorganizaciones
varan en cuanto
al
numero
deespecialidades
ocupacionales
que
utilizan para alcanzar sus metas. Esta
variable
se
midi
solicitndole a los entrevistados informar sus principales deberes; cada entrevistado se
clasific despus de acuerdo con el tipo de especialidad ocupacional, por ejemplo,
siquiatra, consejero
en
rehabilitacin, profesor, enfermero, trabajadora
social
y
similares. La variable siguiente, el grado de actividad profesional, refleja el nmero de
asociacionesprofesionales conlascuales
estn vinculadoslos
entrevistados, el
nmero de reuniones a las cuales asistieron y el nmero de posiciones directivas asu
cargo o el nmero detrabajos presentados en los congresos profesionales. La cantidad
de
entrenamiento
profesional, la ltima variable, se basa en la cantidad
de
entrenamiento universitario as como tambin de otro entrenamiento profesional (pgs.

79-80).
La investigacin de Hage y Aiken se llev a cabo en organizaciones
de salud y bienestar social en las cuales es
muy apropiado el nfasis en el respaldo profesional.A pesar de que este nfasis no es universalmente aplicable
a todos los tipos de organizacin, el punto que se refiere ala extensin del entrenamiento y la
a profundidad de
la experiencia es comn a todas las organizaciones.
Esta forma de diferenciacin horizontal introduce complejidades adicionales en la organizacin ya que un alto
nivel de especializacin requiere la coordinacin de
los especialistas. El persona especficamente designado
como de coordinacin tiene que asignarse, en muchos casos, para garantizar que los diferentes esfuerzos no
se hagan en direcciones opuestas y que se realicen todas las tareas propias de la organizacin.
Un enfoque diferente al de la diferenciacin horizontal puede apreciarse en el trabajo de Blau y Schoenherr
(1971). Su definicin es el "nmero de posiciones diferentes y subunidades diferentes en la organizacin" y su
nfasis se centra en la estructura formal tal como est definida porla organizacin (pg. 16). Una organizacin
es ms compleja si tiene ms posiciones y ms subunidades. Las organizaciones se esparcen horizontalmente
a medida queel trabajo se subdivide para llevar a cabo las tareas. Esta definicin es similar
a
los indicadores
de
Ellos utilizan, como indicadores de complejidad, el
complejidad utilizados por Hall, Haas y Johnson (1967b).
nmero de divisiones dentro de una organizacin el
y nmero de especialidades dentro de las divisiones. Pugh,
Hickson, Hinings y Turner( 1968) enfrentan el tpico en una forma bastante parecida aunque utilizanel trmino
"especializacin" en su anlisis de este fenmeno. Tambin introducen
el concepto de "configuracin" como un
indicador global de la "silueta" de la organizacin. Este ltimo concepto contiene tanto el factor vertical como
el
horizontal dela subdivisin del trabajo por tareas.
dos se
Parece ser que estos dos enfoques de la diferenciacin horizontal tienen races muy similares yalos
que
interesan porla divisin del trabajo dentrode la organizacin. Parece quela diferencia crtica entre estas formas
222

de diferenciacin horizontal sea el alcance de las tareas fundamentales de

la organizacin (Dewar y Hage
1978).Lasorganizacionesqueintentanrealizarunaampliagamadeactividadesyquetienenclientes
o
compradores que requieren una gran variedad de servicios dividiran
al trabajo realizado por especialistas. La
divisin ms extrema del trabajo se presentara cuando las tareas de la organizacin no son demasiado difusas
y cuando la organizacin ha crecido en tamao ya que una divisin tal del trabajo permite obtener economas
de escala. Estas dos formas de complejidad no son maneras alternativas de organizarse para realizar
la misma
tarea pero es muy posible que las dos ocurran dentro de
la misma organizacin ya que la mayora de las
organizaciones enfrentan incertidumbres y deben manejar
la rutina.
Analizamos, en el ltimo captulo, los diferentes argumentos que se han venido esgrimiendo para explicar
la
diferenciacinhorizontal.Buenapartede
los argumentossecentraronalrededordeltpicoderutinizacin
versus tamao en la determinacin de la diferenciacin horizontal. Dewar y Hage (1978) hicieron nfasis en la
importancia del alcance de las tareas de la organizacin mientras que Daft y Bradshaw (1980) lo hicieron sobre
la importancia de las presiones externas sobre la organizacin. Beyer y Trice (1979) sugieren que
el factor
tecnolgico es crucial, teniendo la especializacin del personal o la profesionalizacin como la clave para
la
diferenciacin horizontal en ambientes no rutinarios. Blau y McKinley (1979) enfatizaron tambikn la importancia
delpersonalprofesional.Puedeserquealgunaclasede"principioocupacional"(Freidson1973)de
la
organizacin opere en medios altamente profesionalizados, en
los cuales el personal profesional tiene poder por
los parmetrosdesutrabajo.Siendoasque
la autonomaes
suexpertismo, lo cuallespermitedefinir
crticamenteimportantepara los profesionales(Hall1968)entonces
la presenciadeunagranvariedadde
diferentesprofesionalesenunaorganizacin,comoes
el casoenelestudiodeHageyAiken(1967a),
conducira a la diferenciacin horizontal por especialidad ocupacional. En situaciones en las cuales no exista
poder ocupacional, es del inters de la organizacin subdividir las tareas ms detalladamente. Este argumento
involucratecnologayseleccincomo
los principalesdeterminantesdeladiferenciacinhorizontalpero
la
investigacin de Blau y Schoenherr (1971), y el estudio que
la replic hecho por Mileti, Gillespie y Haas (1977),
reafirman la importancia del factor tamao. La investigacin de Daft y Bradshaw (1980) hace nfasis en
la
importancia del medioambiente. El desembarazonoesentoncesposible,
ni deseable, en trminos de las
fuentes de la diferenciacin horizontal.
Diferenciacin vertical

Ladiferenciacinvertical o jerrquicaesmenoscomplicadaquelahorizontal.Lainvestigacinsobreesta
dimensin vertical ha utilizado indicadores fciles de la profundidad de la jerarqua, Meyer (1968 a) utiliza la
"proliferacin de niveles de supervisin" como medida de la profundidad de una organizacin. Pugh, Hickson,
HiningsyTurner(1968)sugierenqueladimensinverticalpuedemedirseporun"conteo
del nmero de
posiciones que hayentre el ejecutivo m& alto y los empleados que trabajan en las reas productivas" (pg. 78).
Hall, Haas y Johnson (1967) utilizaron como sus indicadores (pg. 906) el "nmero
de niveles en la divisin ms
profunda" y el "nmero promedio de niveles para la organizacin como un todo" (el nmero total de niveles en
todas las divisiones dividido por el numero de divisiones).
Estos indicadores directos de la diferenciacin vertical implican una importante suposicin que debe hacerse
explcita: la autoridad est distribuidade acuerdo con el nivel que se ocupe en la jerarqua; es decir, ms
a
alto,
sea el nivel ser mayor la autoridad. Aunque en la gran mayora de los casos esta hubiera sido una suposicin
vlida, la proliferacin de niveles puede representar fenmenos diferentes a la distribucin de la autoridad. Por
ejemplo,enorganizacionesqueempleanpersonalprofesionalpuedennohabersehechoacuerdosque
permitan el progreso dentro del mismo ttulo. Un fsico puede contratarse como fsico pero si las polticas de la
organizacin no permitenunrangoampliodesalariosparaesettulo,
la personaencuestinpuede
"promoverse" a una posicin ms alta sin que se presente cambio real en su trabajo. La organizacin no sera,
en este ejemplo, tan profunda como parece. Muchas organizaciones que enfrentan esta situacin
han eliminado
lasrestriccionessalarialesparasupersonalprofesionalpermitiendoquelapersonamantengaelttulo
correspondienteasuposicinperodeterminandounrango
ms amplio de salariosdentrode un ttulo en
particular. A pesar de todo, puede llegar a apreciarse errneamente una jerarqua esencialmente falsa por
medio del uso exclusivodel nmero de niveles como est definido por
las organizaciones.
Otradificultadsimilares
la inquietudde s la autoridadrealmentesedistribuye o noatodo lo largode la
jerarqua. Este tpico se tratar en detalle en un captulo posterior pero debe anotarse aqu que una jerarqua
lo cualquienesestnen
relativamenteprofundaconcentra el poderen la cspide delaorganizacincon
posiciones intermedias van a tener poco ms que hacer diferente a trabajos administrativos rutinarios. Estas
dos excepciones a la regla (que
la autoridad se distribuye de acuerdo con el rango ocupado en
la jerarqua)
requieren un conocimiento extremadamente detalladode la organizacin anees de que pueda que no varan al
mismotiempoqueMiletiyGillespieyHaas(1977)encontraronqueco-varan.Laexplicacinparaunos
resultados tan diferentes puede realistasde la distribucin dela autoridad.
223

La mayorade los anlisis sobre las fuentes de diferenciacin vertical se centranlos

enaspectos bien conocidos
detamaoytecnologa,siendoeltamaoelqueseencuentraconsistentementecomorelacionadocon
la
diferenciacinverticalpero,generalmente,aunatasadecreciente.
Es decir,queamedidaqueaumenta
el
tamao tambin crecerel nmero de niveles enla jerarqua pero a una tasa menor que
el aumento en tamao.
Unaexcepcininteresantea
lo dicho la suministranMeyeryBrown(1977)ensuanlisisdeagencias
financieras de la ciudad, el municipio y el estado. Encontraron que en la medida en que se introdujeron en las
organizaciones procedimientos formalizados de personal (servicio civil) se generaron multitudes de jerarquas.
Disearon una cadena casual para la diferenciacin vertical desde el medio ambiente hasta la formalizacin.
Nuevamente, las mltiples fuentes de estructura deben seguir tenindose en cuenta.
La diferenciacin horizontal y la vertical presentan a las organizaciones problemas de control, comunicaciones y
coordinacin.Lassubunidadesa
lo largo de cualquiera de los ejes (lo cualincluira los dosaspectosde
diferenciacin horizontal) son ncleos que se diferenciande las unidades adyacentes y dela organizacin total
de acuerdo con los factores horizontales o verticales. A mayor sea la diferenciacin ser mayor el potencial de
dificultades en control, coordinacin y comunicaciones.
Se tiene una evidencia inconsistente con respecto a las relaciones entre
la diferenciacin horizontal yla vertical.
BlauySchoenherr ( 1971)encontraronquenovaranalmismotiempoqueMileti,GillespieyHas(1977)
encontraran que co-varan. La explicacin para unos resultados tan diferentes puede encontraron
en las clases
de organizaciones estudiadas, comolo sugieren Mileti y otros.
Dispersin espacial

El elemento final de la complejidad, la dispersin espacial, puede ser en realidad una forma de diferenciacin
horizontal o vertical.Esdecir,quelasactividadesyelpersonalpuedenestardispersosen
el espacio,de
acuerdo con funciones horizontales o verticales, por la separacin de las tareas o los centros de poder. Un
ejemplo del primer caso son las oficinas de campo para ventas o las organizaciones de bienestar en las cuales
las tareas que se realizan en las diferentes oficinas
de campo son esencialmente idnticas (baja complejidad en
el eje horizontal) yel poder en la organizacin est diferenciado entre la oficina central y las oficinas
de campo.
Un ejemplo del ltimo caso son las plantas localesde una empresa manufacturera cada una de las cuales est
especializada por producto y tecnologa.
La dispersin espacial se convierte en un elemento separado en
el concepto de complejidad cuando se cae en
cuenta que una organizacin puede llevar a cabo las mismas funciones con
la misma divisin del trabajo e
iguales acuerdos jerrquicos en mltiples localizaciones. Una empresa comercial, por ejemplo, puede tener un
conjunto
complejo
de procedimientos
de
ventas
que
requieren
en
el campo
vendedores
altamente
especializados. Estos vendedores pueden dispersarse a partir
deunaoficinacentral
o atravsdeoficinas
regionales,estatales o locales,esencialmentecon
los mismosacuerdosjerrquicos.Lacomplejidadse
aumentacon
el desarrollodeactividadesespacialmentedispersasanen
los casosen los cuales la
diferenciacin vertical y horizontal permanezca
la misma en unidades espacialmente separadas.
El concepto de dispersin espacial es relativamente simple de operacionlizar. Rafhael (1967) anota, en un
estudio sobre sindicatos locales:
La dispersin espacialde los miembros se refiere al nmero de lugares espacialmente separados en los cuales
estn empleadoslos miembros de un sindicato local.
Esta es una variable cuantitativa continua. En un extremo del continuum, las organizaciones concentran
los
miembros en una planta. En el lado opuesto del continuum,
los miembros estn dispersos espacialmente que
an rolan continuamente entre numerosos talleres, tareas y empleadores dentro de un espacio geogrfico de
por lo menos varias millas cuadradas (pg. 770).
Hall, Haas y Johnson (1967b) utilizaron
los siguientes indicadores en su estudio:
(1) el grado en el cual las
facilidadesfsicasestnespacialmentedispersas,
(2) lalocalizacin(distanciadelacasaprincipalde
la
organizacin) de
las
instalaciones
espacialmente
dispersas
(3) el gradoen
el cualel
personalest
espacialmente disperso y (4) la localizacin del personal espacialmente disperso (pg. 906). Los indicadores
tienen una alta correlacin.
Varianza en los elementos de fa complejidad

Elanlisishechohastaelmomentosugiereque
los treselementosprincipalesdelacomplejidadvaran,a
menudo,independientemente los unosde los otros.Antesdecontinuarconelanlisisdeestavariacin
independiente, debe afirmarse que es obvio que estos elementos tambin pueden variar en conjunto. Pueden
o espaciallasempresas
identificarsefcilmenteorganizacionesconpocacomplejidadhorizontal,vertical
pequeasvienenalamenteinmediatamente.Sinembargo,elmismofenmenonopuedeocurriren
organizacionesgrandes.ElanlisishechoporCrozier(1964)dedosorganizacionesgubernamentales
224

francesasdemuestragrficamente
Io dicho.Laprimeraorganizacin,unaagenciadesecretarias,
se
caracterizaba por una divisin muy simple del trabajo:
al tiempo que las tareas eran altamente rutinarias y
repetitivas haba muypocadiferenciacin entre ellas.Delamismamanera,considerando
el tamaode la
organizacin haba una jerarqua bastante panda. La organizacin noera compleja ni sobre el eje horizontal ni
sobre el vertical.
El tercer eje, el de la dispersin espacial, se agrega cuando Croizer considera
en su anlisis la compaa
francesa de trabajo (el "Monopolio Industrial"). El sistema comprende treinta plantas espacialmente dispersas.
Las plantas son bastante grandes, con un promedio entre 350 y 400 empleados, pero en cada una solamente
hay seis categoras de trabajadores. Los trabajadores
de la produccin, con salarios iguales en toda el sistema,
conforman el grueso de la fuerza laboral y hay muy poca diferenciacin entre sus tareas. Los trabajadores de
mantenimiento son ms especializados; en este grupo hay electricistas, caldereros y trabajadores en metal. El
tercer grupo es el de los capataces de planta que tienen posiciones de supervisoratanto en la planta como en
lasoperaciones de oficina,decuelloblanco,peroanaqulastareassonbastantesimilares.Tareas
o contabilidad
son
pocas
en
nmero
muy
y paco
administrativas
tales
como
personal,
compras
profesionalizadas. Se tiene un ingeniero tcnico por planta. La posicin tope es la de Director de Planta que
tiene, generalmente, un asistente.
Esta organizacin dispersa, relativamente grande, es estructuralmente muy simple. La simplicidad
no implica
que no enfrente problemas severos. Crozier documenta estos problemas en gran detalle, pero
los problemas
tienen su origen en condiciones externas e internas que no estn relacionadas conla estructura. La imposicin
de las regulaciones del personal del servicio civil, el poder del personal de mantenimiento que puede controlar
realmente la produccin de las plantas por medio de la rapidez con la cual mantengan los equipos y ciertas
caractersticasdelasociedadfrancesa,
son todosfactoresque
se combinanpara
hacer que estas
organizaciones sean mucho menos eficientes y electivas de lo que podran ser. Parece claro que un aumento
en la complejidad, en los ejes vertical y horizontal, mejorara muy poco el desempeo de estas plantas. Tanto
en el monopolio tabacalero como enla agencia de secretarias (que tambin se caracterizaba por
un desempeo
pobre), las caractersticas estructurales se basan en las tareas a realizar y en la tecnologa disponible y no en
unafuncin simple deltamao.Estasorganizacionesnocomplejassonsistemasmasivosdiseadospara
realizar tareas simples y sin modificacin. Puede adelantarse la hiptesis de que si se alteraran las tareas y la
tecnologa para tener un sistema ms efectivo, las organizaciones se tornaran ms complejas.
En contraste directo con las organizacionessimplesqueseacabandedescribir,la
organizacin industrial
diversificada o el gobierno sirven como ejemplo de organizaciones que son complejas en
los tres ejes. Grandes
emporios industriales tales como la Standard Oil de New Jersey o la Du Pont se caracterizan por tener una
enorme complejidad. Lo mismo hubiera sido cierto para las operaciones de gobiernos nacionales, estatales y
algunos locales as como de diversas organizaciones como la iglesia Catlica,
el sistema educativo de la ciudad
de Nueva York yla universidad de California.
Estos casos extremos sirven para recordar que las organizaciones pueden ser altao reducidamente complejas
entodas las facetasdelconcepto
de complejidad.Otrosejemplos
de sentidocomnsugieren
que esa
covarianzanoesel
patrn necesario.Unauniversidad,porejemplo,tienegeneralmente
un bajo gradode
diferenciacin vertical yusualmenteningunadispersinespacialpero
s un alto gradode diferenciacin
horizontal. La mayora de las plantas de manufactura tendran una mayor divisin del trabajo a lo largo del eje
horizontal que las,estudiadasporCrozieraunque
los nivelesjerrquicospuedenser
los mismos. la linea
ofensivade un equipodeftbolesaltamenteespecializadaperotieneesencialmente
solo dosrangos.Un
batalln del ejrcito tiene una alta diferenciacin vertical y muy poca diferenciacin horizontal.
En el Capitulo 3 consideramos los factores asociados con diferentes caractersticas estructurales. Estos son el
origen de las varias formas de complejidad que se han analizado. Si sabemos por qu las organizaciones son
diferencialmente
complejas
debemos
entonces
estar
en
condiciones
de
especificar
algunas
de
las
consecuencias de esa complejidad.
Las Consecuencias De LaComplejidad

El primer aspecto a considerar es el dela complejidad espacial, un tpico que seha tenido muy poco en cuenta
en las investigaciones. Anderson y Warkow (1961) consideraronel factor de la dispersin espacial al examinar
el tamao del componente administrativo en las organizaciones. Uno de sus
principales hallazgos fue que el
"tamao relativo delcomponenteadministrativoaumentaamedidaque
crece el nmerode lugares en los
cuales se realiza el trabajo" (pg. 27).
El estudio de Raphael (1967) sobre los sindicatos locales no corrobora el resultado anterior. Ion este caso, la
dispersin espacial estuvo asociada con una disminucin enel tamao del componente administrativo. Raphael
los locales
atribuye esta diferencia al hecho de que los sindicatos son asociaciones de voluntarios y a que
dispersossonsemiautnomosconrespecto
al controlcentralizadoyoperan
bajo su propio riesgo.Anota
225

tambin
que
los sindicatos
locales
disperso
tienden
a
ser
menos
democrticos
de
los que
operan
centralizadamenteyademstienenunaparatoadministrativo
ms grande.Enunmediocentralizado,de
acuerdo con este anlisis, hay una mayor posibilidad de que se desarrollen redes intensivas de comunicaciones
aumentando,enconsecuencia, la probabilidad dequehayaprocesosdemocrticos.Lasdiferenciasen
los
mecanismos de control de una asociacin de voluntarios llevan a una situacin ms oligrquica cuando se
encuentradispersayaquesepuedeformarungrupitoadministrativocompuestoporldereselegidosy
miembros seleccionados que tienen a su cargo muchas de las funciones administrativas. Lo anterior disminuye
el tamao del componente administrativo enlos sindicatos dispersos pero disminuye tambinlas oportunidades
de participacindel personal raso.
Estos resultados reiteran el hecho de que las organizaciones de voluntarios son cualitativamente diferentes de
lasorganizacionesdenovoluntarios,enmuchosatributosimportantes.Lasdiferenciasen
los mecanismos
administrativosy de controlqueencontrRaphaelsonapenasunapartedetodo
el "mueco".Estas
organizacionesrequieren,obviamente,unaformadiferenteenlavinculacindelosmiembrosyesfuerzos
consistentes para mantener su respaldo (ver Etzioni 1961, 1975, para un anlisis extenso sobre este punto).
Estas diferencias hacen que generalizaciones comparando las organizaciones de voluntarios con las dems
sean extremadamente peligrosas. Es bastante claro que no son contraras en todas las caractersticas pero la
estructuraylosprocedimientosenlasorganizaciones
devoluntariosrequierenunanlisiscuidadosopara
determinar en dnde coincidenlos dos tiposde organizaciones y en dnde no.
En la investigacin realizada por Pugh, Hickson, Hinings y Turner (1969) se hace otro examen de la dispersin
espacial. Lo mismo que en el caso del tamao, tratan el numero de sitios operativos como una variable del
contexto y no como un elemento de la estructura dela organizacin, pero lo mismo que sucedi en el caso del
tamao, la dispersin espacial quiz puede ser tratada, ms legtimamente, como una caracterstica estructural.
Elmedioinvestigativo,serecordar,es
el EnglishMidlandsylasorganizacionesnorepresentantodo
el
espectrum, concentrndose en ingeniera e industrias metalrgicas. Sin embargo, las organizaciones variaron
en dispersin siendo las de servicio las que tuvieron el mayor grado de dispersin.
Lasrelaciones
conotras
caractersticasestructuralesindican,todavams,
las consecuencias de la
complejidad,
en
general.
La
dispersin
espacial
estaba
inversamente
relacionada
con
las
actividades
estructurales. Las actividades son estructuradas cuando
los papeles de trabajo estn predefinidos; y en
las
organizacionesdispersas los trabajadorestienenmsdiscrecionalidaden
la realizacindesusactividades
diarias.Seencontrque
la dispersinespacialestabarelacionadapositivamentecon
la concentracin de
autoridad.Lasdecisionesorganizacionalesimportantesestabandispersasenmltipleslugaresoperativos.
Siendo as que en estas situaciones el trabajo es especializado y hay una jerarqua ms alta, los hallazgos de
que en estos medios la autoridad est concentrada son consistentes con los iniciales. Se encontr tambin una
relacin positiva entre dispersiny el controlenlnea
del finjo detrabajoindicando,comosemencion
anteriormente, que el trabajo que se est realizando est controlado por
los trabajadores que estn en contacto
directo con el producto, los clientes o los compradores. Cuando se tiene un control en lnea del flujo de trabajo
serequierenpolticascentralmentecontroladasparagarantizarque
los trabajadoresseseleccionanporsu
habilidad para realizar el trabajo, sin mucha variacin entre ellos. Sin embargo, en
el caso de la dispersin
espacial los trabajadores en "lnea" no tienen procedimientos operativos especficos escritos y tienen un alto
grado de control sobre lo que hacen, entonces las decisiones bsicas con respecto a qu trabajo realizar y a
quin emplear las retienela organizacin. La dispersin viene entonces, acompaada de la retencin de ciertos
controles porparte de laorganizacin central.
Una suposicin subyacente en la discusin anterior es que la mayora de las organizaciones son complejas en
una de las diferentes configuraciones analizadas. Otra suposicin, verificable por medio de muchas evidencias
es que hay una gran tendencia, por parle de las organizaciones, a volverse ms complejas en
la medida en que
SUS propiasactividadesy
el medioque las rodeatambinsetornan
ms complejos.Siendoasquelas
organizaciones crecen en tamao y que el tamao y la complejidad estn relacionados, esta suposicin est
moderadamente bien respaldada. Las organizaciones que sobreviven se vuelven
ms complejas.
Un aumento en la complejidad crea mayores problemas de coordinacin y control. Permtase ahora examinar
estos problemas con mas detalle.
Coordinacion Y Control

Lawrence y Lorsch (1967) examinaron, en su bien conocido estudio Organizacin y Medio Ambiente,
las fuentes
ylasconsecuencias
de la complejidad.Sus:enfoquea
la complejidad lo hacenpormediodeltrmino
diferenciacinqueparaellossignifican
la divisin de lasorganizaciones en partesparallevaracabosus
o investigacin.
actividades(diferenciacinhorizontalennuestrostrminos)talescomoventas,produccin
LawrenceyLorschagreganaesteenfoquedediferenciacin,bastanteestndar,componentesqueestan
implcitosenlasdiscusiones
de complejidadquesehanhechoenestelibro.Anotanque
la diferenciacin
226

estructural incluye diferencias en actitud y comportamiento por parte de los, miembros de los departamentos
diferenciados, diferencias que incluyen orientaciones hacia las metas particulares del departamento, diferente
nfasis en destrezas interpersonales, variadas perspectivas de tiempo y el tipo y extensin de la formalizacin
de la estructura. Los departamentos varan, en consecuencia, no solo en las tareas especficas que realizan
sino tambin en el comportamiento y la visin subyacentes
de sus miembros.
Los datos para el anlisis sobre diferenciacin se obtuvieron en empresas de tres industrias en los Estados
Unidos de Amrica. El primer conjunta de industrias est conformado por empresas que producen
y venden
plsticos en forma de polvo, bloques y hojas.
Sus productos iban a clientes industriales de todos los tamaos, desde grandes empresas ensambladoras de
automviles,electrodomsticos,muebles,pinturas,textilesypapelhastaempresasmspequeasque
producenjuguetes,contenedoreseiteraspara
la casa.Lasorganizacionesestudiadashacennfasisen
especialidadesenplasticohechasparausosespecficos
y no productosestandarizados.Todasbasan
el
desarrollo de sus productos sobre la ciencia de la qumica de los polmeros. La produccin es continua con
pocos trabajadores para manejar un equipo de procesamiento que es automtica
y semiautomtico (pg.24).
Estasorganizacionesestnenunmercadodealtsimacompetencia.Deacuerdo
con los ejecutivos
entrevistados, el principal aspecto competitivo es el desarrollo de productos y procesos nuevos y revisados. El
ciclo de vida de cualquier producto es muy posiblemente, que ya que los competidores se embarcan todos en
investigaciones intensivas que podran volver obsoleto rpidamente un producto que vena siendo
un xito. Los
ejecutivos anotaron que "el aspecto ms azaroso del medio industrial gira alrededordel conocimiento cientfico
relevante" (pg. 25). Estas organizaciones estn en un medio ambiente cambiante y "turbulento", con insumos
en la forma de conocimientos cientficos y el consumo de
los productos en la forma de satisfaccin
del cliente al
comprar el producto altamente incierto. De otra parte, el mismo proceso de produccin se caracteriza
por su
certidumbre. Una vez que se definen las especificaciones tcnicas originales para un producto en particular, el
procesodeproduccinpuedeiniciarsecasiqueautomticamenteyaquelamezclaentrefasvariables
de
produccin tales como presin, temperatura y composicin quimica pueden medirse fcilmente y manejarse
como parte del mismo procesode produccin.
Las seis organizaciones estudiadas pertenecientes a la industria del plstico tienen los cuatro departamentos
funcionales bsicos ventas, produccin, investigacin aplicada e investigacin fundamental -que diferan en sus
propias estructuras.Los departamentos de produccin sonlos ms formalizados y las unidades de investigacin
fundamentalsonlasmenos.Elpersonaldeldepartamento
deventaseselquesepreocupa
ms por las
relacionesinterpersonalesy
los departamentosdeproduccin
los quemenos,con
las dosunidadesde
investigacin en el medio de esos dos extremos. La dimensin de la perspectiva del tiempo tomada, muestra
que los departamentos que estn dentro deun patrn predecible desde la perspectiva ms corta de tiempo
hasta la ms larga son: ventas, produccin, investigacin aplicada e investigacin fundamental. Los miembros
pertenecientes a los diferentes departamentos estn tambin diferenciados en trminos de metas personales,
con el personal de ventas preocupado porlos problemas del cliente yel mercado; el personal de produccin por
la reduccin de costos y
el aumentoeneficiencia;yelpersonaldeinvestigacionestantopor
los aspectos
cientficos como por tpicos ms prcticos como el mejoramiento y modificacin de los procesos. El personal
cientfico no estaba tan preocupado por aspectos puramente cientficos como haban anticipado
los autores
pero tienen, claramente, metas diferentes a las que tienenlos miembros de otros departamentos.
Entonces, la diferenciacinenestasorganizacionesinvolucramuchomsque
la simplediferenciacinpor
tareas. Los miembros de los departamentos estaban diferenciados de acuerdo con comportamiento y actitudes
importantes desde el punto de vista de la organizacin. Igualmente, o quiz ms importante para el anlisis
general,es el hechodequeestasdiferenciasentareas,comportamientoyactitudesestasdirectamente
relacionadas con el medio ambiente en el cual deben trabajar los diferentes departamentos en el desarrollo de
sus actividades a corto y a largo plazo. En consecuencia, un alto grado de diferenciacin (complejidad) est
relacionado con un medio ambiente altamente complejo y diferenciado (Burns y Stalker 1961). En este caso la
complejidad se refiere a la situacin competitiva en la cual se encontraban las organizaciones (este grado de
competencia no est circunscrito a las organizaciones con nimo
de lucro) y al medio rpidamente cambiante y
complicado tecnolgicamente enel cual deben sobrevivir.
de plsticos, otras industrias; el
Lawrence y Lorsch estudiaron, para establecer contrastes con las empresas
principal factor para su seleccin fue la tasa de cambio ambiental. La segunda industria escogida fue la de los
contenedores estandarizados. La tasa de aumento en las ventas estaba en esta industria alrededor del nivel de
la tasa de crecimientodelapoblacinydelcrecimientodelproductobrutonacionaldemaneraquelas
organizaciones estaban aproximadamente en equilibriocon el medio ambiente en 10s aspectos anotados. Pero,
ms importante para los propsitos de su estudio es el hecho de que durante las ltimas dos dcadas
no se
Los principales factores de competencia eran
haban introducido nuevos productos importantes al mercado.
"aspectos operacionales relacionados con el mantenimiento
del servicio al cliente a traves de un despacho
rpido Y de una calidad consistente del producto minimizando, al mismo tiempo, 10s costos de operacin" (pg.
227
"

."".

"
"
.

.-

"

86). AI mismo tiempo que no se tratabade tareas fciles o simples de realizar, eran estables y los problemas y
prospectos para el futuro son mucho ms ciertos que en el campo
de los plsticos.
Eltercerconjuntodeorganizacionesestudiadofueelde
la industriade los alimentosempacados.Latas
organizaciones estn localizadas, en trminos de condiciones ambientales, entre las empresas de plsticos y
las de contenedores. A pesar de que estaban embarcadas en grandes innovaciones,
la tasa de lanzamiento de
nuevos productos yel crecimiento de las ventas eran menores que en
la industria de los plsticos pero mayores
que en el campo de los contenedores.
Cuando se examin la diferenciacin dentro de las organizaciones en estas tres industrias, se encontr
lo que
sehabapredicholasempresas
de plsticossonlasmsdiferenciadas,seguidasporlasempresasde
alimentos y luego por las de contenedores.A partir de esta evidencia de
y la presentada anteriormente, 'el papel
del medio ambiente en la definicin de la silueta de una organizacin es obvio. La forma especfica que adopta
unaorganizacindepende
de lascondicionesambientalesqueenfrenta.Adicionalmenteaestoestn,
naturalmente, las consideraciones de tamao, tradicin dentro de una organizacin en particular o conjunto de
organizaciones y la idiosincrasia de cada una de ellas. Estos ltimos factores se "adicionan" despus de las
consideraciones del medio ambiente ya que este ltimo impone los requerimientos bsicos para conformar la
organizacin; las otras consideraciones parecen estar limitadas a variaciones en el tema central suministrado
por el medio ambiente.
Si se acepta como correcta (y an
si no lo es) esta interpretacin sobre las fuentes
de la complejidad queda an
por responder la gran preguntan 'Qu le hace la complejidad a una organizacin? Lawrence y Lorsch dan
algunas
ideas
importantes
sobre
las
consecuencias
en
su
anlisis
posterior
de
las
organizaciones
pertenecientes a estas tres industrias. Basan su anlisis en el concepto de integracin, concepto que definen
como"lacalidaddelestadodecolaboracinqueexisteentredepartamentosquesenecesitanparalograr
unidad de esfuerzos por las demandas del medio ambiente" (pg. 47). Los autores estn tambin interesados
en la efectividaddelasorganizacionesyenestecasousanmedidasbastanteestndaryapropiadasdel
mercado y la economa. Las organizaciones son ms efectivas cuando satisfacen las presiones ambientales y
cuando permitenque sus miembros alcancen sus propios objetivos personales.
Los resultados del anlisis de la integracin y la efectividad son, en cierta forma, sorpresivos. Enla industria de
los plsticoslasorganizacionesmsefectivassonlasquetienen
el mayorgradodediferenciacin
y son
tambinlasqueenfrentan
los problemasmsseriosdeintegracin.Suefectividad,encondicionesdealta
diferenciacin, se explica por
la solucinexitosadesusconflictos.
No es la ideadelasolucinexitosade
conflictos lo que sorprende; es el hecho de que las organizaciones electivas estn caracterizadas por un alto
grado de conflictos que no son totalmente armoniosos a pesar de tener todo el personal trabajando como parte
de un grupo feliz. Es claro, a partir de los datos analizados anteriormente, que la diferenciacin en trminos de
actitudesycomportamientodepartamentaleindividualconducirainevitablemente
al conflicto.Esteconflicto
contribuye, en estas organizaciones, a la efectividad.
Naturalmente que el conflicto per se ira en detrimento de
la organizacin si no se resolviera. Entonces otra
contribucinimportante de estainvestigacin es suanlisissobrelasolucindeconflictos.Losautoresno
sugieren que exista la forma mejor para lograr esa solucin sino que, por el contrario, presentan evidencias de
que el proceso de solucin de conflictos vara de acuerdo con la situacin especfica de conflicto que se tenga
en una forma de organizacin en particular. En el caso de las empresas de plsticos, altamente diferenciadas,
la integracin se logra por departamentos
o individuos que estn en una posicin, y tienen
el conocimiento
disponible, para trabajar con los departamentos que estn involucrados en situaciones de conflicto. En este
caso,laposicinesrelativamentebajaenlajerarquaadministrativaenvezdeestaren
la cspide.Esta
posicin, ms baja, se hace necesaria debido al conocimiento especfico que se requiere para entenderse con
los departamentos y los tpicosencuestin.Laorganizacinaltamentediferenciadayefectiva,debe,en
consecuencia,anticipar
los conflictos y establecerdepartamentoseindividuosintegrados(solucinde
los departamentos
en
(inherentes)
conflicto.
Otra
conflictos)
cuyo
principal
propsito
es
trabajar
con
consideracin importante es que los departamentos y los individuos integradores estn equidistantes entre los
departamentos en conflicto en trminos de tiempo, metas, relaciones interpersonales y orientacin estructural.
Estaposicinintermediaconduceaunasolucinefectivanoporsimplecompromisosinoatravesde
confrontaciones directas entre las partes en conflicto. La solucin de conflictos en este medio se vuelve, en
consecuencia, un proceso por medio del cual las partes transan sus diferencias en
el campo abierto con la
asistencia de integradores que entienden las
dos posiciones.
Enlascorporacionesdecontenedores,consupoqusimogradodediferenciacin,tambinsepresentan
COnfliCtOS pero no en la medida en la cual aparecen en las empresas de plsticos, debido precisamente a
la
menordiferenciacin.Enlaindustria
de los contenedores 10s conflictosseresuelvenen
la cspidede la
organizacin, debido a que quienes estn en esa posicin tienen mayor conocimiento,10 cual es posible por la
10s segmentos de la organizacin.
presencia de un medio ambiente estable y la falta de diferenciacin entre
Cuando no hay diferenciacin, los conocimientos no son tan especializados y un alto ejecutivo puede tener una
228

buena apreciacin de lo que est sucediendo en las principales divisiones. Lawrence y Lorsch sugieren que en
este caso, y en otros similares, la descentralizacin de
la influencia hubiera sido daina. Las empresas que
procesan alimentos se encuentran, generalmente, en
la mitad entre las de plsticos y
las de contenedores
debido a su diferenciacin y a
los problemas que enfrentan parala integracin.
Unaconclusinimportantedeesteanlisisesque
la efectividadnose
logra adoptando un modelo
organizacional. A pesardequenuestrointersnosecentraaqu
ni enlaefectividad
ni en los modelos
organizacionales, la conclusin anterior esvitalmenteimportanteparaentenderlasorganizaciones.Enotras
los objetivos de las
palabras, no existe la mejormaneraparaorganizarseconelpropsitodealcanzar
organizaciones, bien variados por cierto, dentro
de un medio ambiente tambin variadsimo. Combinaciones
determinadas de metas
actividades
y
dentro
de
tipos
especficos
de
medios
demandan
estructuras
organizacionalestambinespecficas
si laefectividad esun criterioimportanteparalaorganizacin.En
consecuencia, la estructura de la organizacin no es un fenmeno al azar sino que est basado en los factores
sobre los cuales se ha hecho nfasis alo largo de este anlisis.
Esta conclusin se ve reforzada al analizar
los hallazgos de Blau y Schoenherr
(1971) que se basaron en
investigacionesrealizadasenagenciasgubernamentalesdefinanzasydeempleadospblicos.Encuentran
tambinqueunamayorcomplejidadcreaproblemasdecomunicacionesycoordinacin.
El personalen la
jerarqua administrativa en una organizacin altamente compleja invierte
ms tiempo en el manejo
de esos
problemas que en la supervisin directa. En las organizaciones complejas tambin
existe presin para adicionar
personal que maneje el crecimiento en las actividades de coordinacin y control, aumentando as la proporcin
del personal que en relacin con el total est dedicado a estas actividades.
Este hecho plantea una paradoja interesante en
el anlisis de las organizaciones. Mientras que las grandes
organizaciones pueden hacer ahorros debido a las economas que genera un tamao grande,
la complejidad
queestasociada
con esetamaocreatremendaspresionesparaadicionarpersonaladministrativoque
controle, coordine y disminuya los conflictos. Las decisiones fsicamente dispersas, agregan divisioneso niveles
jerrquicos todo lo cual puede hacerse en pro de las economas. Pero las economas obtenidas pueden verse
contrarrestadaspor el pesoadicionalnecesarioparamantener
la organizacinunida.Enconsecuencia,las
organizacionescomplejassoncomplejaspormuchasrazonesynosimplementeporsuestructura.Los
procesos dentro de esas organizaciones tambin son complejos. Las tcnicas que son efectivas y eficientes con
una estructura simple puedenno serlo en un caso ms complejo.
Algunos Determinantes Adicionales De La Complejidad

La complejidad est relacionada con otras caractersticas de las organizaciones. El anlisis que hacen Hage y
Aiken (1967b) de los programas de cambio en las diecisis organizaciones de bienestar estudiadas por ellas,
ilustra perfectamente bien este punto. Los programas de cambio en estas agencias suponen
la adopcin de
nuevos servicios y tcnicas implcitamente para mejorar
la calidad de los servicios que se prestan.Que este sea
en realidad el caso no est especificado pero se puede aceptar la hiptesis de que en un perodo de cambio
acelerado en todo el sistema social y de rpidos desarrollos
en la tecnologa para hacer los tratamientos, el
programa de cambio estara, cuando menos, relacionado con
los esfuerzos para mejorar los servicios.
Losresultadosdeesteestudiosugierenque
la complejidadestrelacionada con la tasadelprogramade
cambio. A mayor sea el nmero de especialidades profesionales representadas en una agencia
de servicio
mayor la posibilidaddequeelprograma
decambiotengaxito.Sinembargo,elefectodeestaforma
de
complejidad se minimiza cuando se examinan otras caractersticas organizacionales.La funcin (o tarea) de la
organizacin, definida como la cantidad de tiempo que un cliente gusta con la agencia (a mayor sea el tiempo
que el cliente gasta en la agencia ser ms completo el servicio) est altamente correlacionada con el nmero
de especialidades profesionales. Cuando se controlan el tamao y los auspicios organizacionales, desaparece
la relacin entre el nmero de especialistas y la tasa del programa de cambio. Lo anterior se explica por
la
secuencia en el desarrollode estas caractersticas
Lafuncin, el tamaoy los auspiciosafectan el nmerodeespecialidadesqueseencuentranenuna
organizacin y esto est, a su vez, relacionado con la tasa del programa de cambio. Siendo as que la funcin
la lneaderazonamientopresentada
es el ms poderosode los predictoresseconfirma,unavezms,
previamente. Lo que haga una organizacin afecta necesariamente su estructura en trminos
de tamaoy
especializacin profesional.
La evidencia que presenta el mismo estudio, con respecto a la diferenciacin vertical, sugiere que cuando la
autoridad se concentra en la cspide de la organizacin disminuye la tasa del programa
de cambio. Aunque
Hage y Aiken no tienen informacin directa sobre el nmero de niveles jerrquicos,la implicacin de sus datos
es que un bajo nmero de niveles est asociado de manera negativa con esta forma de cambio. En este caso,
los miembros de la organizacin a niveles ms bajoslos profesionales no participan en los procesos decisorios
10
y, por consiguiente, estn sub utilizados. Otro hallazgo del mismo estudio tiene que ver directamente con
229

siguiente: la tasa de participacin en los procesos decisorios est relacionada fuerte y positivamente con altas
tasasenelprogramadecambio.Lautilizacinefectivadelpersonalprofesionalsuponequese
le permita
participar en los procesos decisorios por medio de algn poder en la jerarqua. Si no tienen poder se minimiza
su contribucin. Estos resultados y las interpretaciones que se pueden derivar de all son consistentes con
la
literatura general que trata sobre el lema de
los profesionales en las organizaciones.
La diferenciacin vertical y la horizontal estn relacionadas con altas tasas en
el programa de cambio. Este
resultadosugierequecuandoestnpresentesestasdosformasdediferenciacinhabrungran
flujo de
informacin en el sistema de informacin que contendr ideas y propuestas en conflicto. Las organizaciones
que son complejas, en esta forma, enfrentan el problema de integrar las distintas ideas y ocupaciones que se
derivan de los diferentes miembros de la organizacin. Estudios posteriores confirman que este conflicto est
presenteyque la organizacindebemanejarlo. El mtodoapropiadoparamanejaresteconflictonoes
la
represin; hemos visto que la represin constituira exactamente lo opuesto a una utilizacin efectiva de un
personal altamente calificado. Veremos, ms tarde, que estos conflictos son ventajosos para fa organizacin.
Aiken y Hage (196$) continuaron, tres aos ms tarde, su investigacin con estas diecisis agencias, partiendo
de algunos de los resultados de la investigacin anterior. La variable dependiente en
el estudio ms reciente fue
lainterdependenciaorganizacional,expresadaporelnmerodeprogramasconjuntosrealizadosporlas
agencias.Loshallazgosdeesteanlisisnotienenporqusorprendera
la luz deresultadosyanlisis
anteriores."Lasorganizacionesquetienenmuchosprogramarconjuntosson
ms complejas o, enotras
palabras,estn ms profesionalizadasytienenunaestructuraocupacionalmsdiversa"(pg.
920). La
interpretacin que se da a estos resultados es que la decisin de participar en programas conjuntos lleva a la
contratacin de nuevasespecialidadesparalaorganizacindebidoaqueestosprogramasson,muy
posiblemente, super especializados y el actual personal de la agencia no tendra las habilidades necesarias
como para poder participar adecuadamente en ellos.
Estos resultados tienen implicaciones interesantes para las organizaciones y para la sociedad de la cual ellas
son parte. Aiken y Hage afirman:
Nuestras
suposiciones
ayudan
explicar
a
el aumento
en
la frecuencia
de
las
interdependenciasorganizacionales,especialmente
las queinvolucran
programas
conjuntos. A medida que el nivel educativo aumenta sigue deall la divisin del trabajo
(estimulada por la investigacin y la tecnologa) y la organizacin se vuelve ms
compleja y, en esamedida,seturna
ms innovativa. La bsqueda de los recursos
necesarios para respaldaresas innovaciones requiere relaciones interdependientes
con
otras organizaciones. En primer lugar, estas interdependencias pueden establecerse
con diferentes objetivos y en reas que sean ms tangenciales para la organizacin.
Sin embargo, puede serque con el paso del tiempo se multipliquela cooperacin entre
organizaciones,involucrandointerdependencias
en Breas ms crticas y tambin
organizaciones con objetivos ms afines.Laescasezde
recursos obligaa
las
organizacionesa participar en actividadescooperativasconotrasorganizaciones
crendose as una mayor integracin de las organizaciones dentro de una estructura
comn. La consecuencia, a largo plazo, de este proceso probablemente refotzar de
manera gradual la coordinacin enlas comunidades (pgs. 928-29).
Sien las organizacionessetiene
la tendenciaaaumentar
la complejidaddebidoapresionesinternasy
externas, la implicacin de estos hallazgos es qu continuarn desarrollndose programas conjuntos y otras
relaciones interorganizacionales, posiblemente a una tasa creciente. Esto conducira, en el largo plazo, a una
sociedaden la cual el enjambredeinterrelacionesentrelasorganizacionessevolveraextremadamente
complicado y toda la sociedad ms "densa" organizacionalmente. Lo anterior implica, a su vez, una condicin
en la cual los individuos y la sociedad como un todo dependan de un menor nmero de organizaciones pero
que son ms complejas. La naturaleza de estas organizaciones y su orientacin haciael bien de unos pocos o
de muchos, le crea a la sociedad el dilema de la fuente de control de las organizaciones. Si esta tendencia se
logra, las decisiones con respecto al futuro de las organizaciones se vuelven decisiones acerca ladesociedad.
Lasimplicacionesdeestoshallazgos,acortoplazo,pareceranindicarqueamscomplejaseauna
organizacin se volver ms compleja en el futuro, ya que el desarrollo de nuevos programas y de relaciones
interorganizacionalesproducencomplejidadadicional.ElenfoquedeAiken-Hagepara
la complejidadseha
centrado alrededor de la utilizacin de profesionales para lograr, y avanzar, las tareas de las organizaciones
estudiadas. Debido a que no todoslos miembros de la organizacin son profesionales y a quela diferenciacin
horizontal incluye ms variables adems de esta, nuestra atencin se centrar ahora sobre modo alternativos
de diferenciaciny en sus relaciones con otras variables.
230

EltrabajodeHageyAiken
en relacinconprogramas
de cambioimplicque
la formaen lacual las
organizacionescambianestasociadaconsuscaractersticasorganizacionales.Estaimplicacinest
respaldadaporunainvestigacinposteriorrealizadaporBaldridgeyBurnham
(1975). Estainvestigacin
compara los efectos de caractersticas estructurales (tales como tamao y complejidad) conjuntamente con
condicionesdelmedioambiente(cambiante
o heterogneo),concaractersticasde
los individuos(edad,
actitudesyeducacin)entrminosdesuimpactosobre
la innovacinorganizacional.Encontraronquelas
caractersticas de la organizacin estaban ms estrechamente relacionadas con la innovacin. Lo anterior no
niega el papelde los individuosperosugierequefactorestalescomo
la complejidadsoncrucialespara
entender cmo y por qu se presentan procesos como el ladeinnovacin.
Resumen Y Conclusiones

En este captulo es prescrita una variable crucial en

el anlisis de las organizaciones. La presentacin est
fundamentada en investigaciones realizadas en una gran variedad de medios organizacionales. El nfasis se
hace en investigacin comparativa y no en estudio de casos, con
la creencia de que mientras que el estudio de
casospuedegenerarhiptesisinteresantes
solo puedensacarseconclusionesfirmesdespus
de una
verificacin ms ampliadelashiptesisresultantes.
A pesar, o independientemente,de lasolidezde las
investigacionesmencionadastodavaprematuroaceptar
los resultadossinreservas.Senecesita
ms
investigacin en un rango ms ampliode medios, incluyendo las organizaciones de voluntarios, antes de poder
llegar a conclusiones definitivas. Debe determinarse la disparidad entre las especificaciones formales
de las
relaciones y la forma en la cual se presentan en realidad.A pesar de estas reservas y problemas, este captulo
mostr
varios
puntos
importantes
acerca
de
la
complejidad
y,
ms
interesante
an,
acerca
de las
organizaciones.
La complejidad adopta varias formas: diferenciacin horizontal por medio de una intensa divisin del trabajo o
por medio del desempeo de tareas por parte
de especialistas; diferenciacin vertical; y dispersin espacial. Se
hizo nfasis en el hecho de que las organizaciones pueden variar internamente en
el grado en el cual est
presente la complejidad en estos varios ejes. Las organizaciones que tienen una enorme subdivisin
del trabajo
tienden, en trminos de estructura, a tener menos diferenciacin vertical. Aquellas con diferenciacin horizontal
por la presencia de especialistasgeneralmentetienenjerarquasbastantealtas.Estasdiferenciasson
atribuibles, en gran medida, a la naturaleza de la tecnologa que est empleando
la organizacin.
Independientemente de la forma, unos grados de complejidad altos generan en
la organizacin problemas de
coordinacin, control y comunicaciones. La investigacin de Lawrence y Lorsch indica que estos problemas son
fuentedeconflictosparalaorganizacinperoqueesosconflictosestnrelacionadospositivamentecon
la
efectividad si se resuelven demaneraapropiada.Enconsecuencia,lacomplejidadesttambinrelacionada
indirectamente con la efectividad. Naturalmente que esta conclusibn solamente es vlida cuando
la tecnologa y
el medio ambiente requieren complejidad. En aquellos casos en
los cuales se requiere menos diferenciacin
interna, unos niveles altos de complejidad no contribuiran laa efectividad de la organizacin.
La
evidencia
presentada
fortalece
el tema
de
todo
el
anlisis.
Factores
ambientales
tecnolgicos
y
conjuntamentecon la consideracindelanaturalezadelpersonal,tradiciones,procesosdecisoriosyotras
condiciones internas, determinanla forma de una organizacin en cualquier punto especfico sobre
la escala de
tiempo. La forma de la organizacin cambiar a medida que cambien estos factores y lo mismo suceder con
sus resultados en trminos de innovacioneso interacciones con otras organizaciones.

Ya hemoshechoalusinvariasvecesa
la formalizacin. En estecaptulodefiniremosexplcitamentela
naturalezaexacta deeste importanteaspectodeaestructuraorganizacionalysesacarna
la luz los
antecedentes y las consecuencias dela formalizacin. Se analizarn, adems, las reacciones delos individuos
al grado de formalizacin. La formalizacin es, por varios aspectos,
la variable estructural clave para el individuo
debido a que el comportamiento de una persona se ve afectado vitalmente por el grado de formalizacin. La
discrecionalidad individual est inversamente relacionada con el volumen del comportamiento pre programado
por la organizacin.
Debe decirse, antes de examinar la naturaleza de la formalizacin, que nos trata de un concepto neutral.
El
gradoen el cual unaorganizacinestformalizadaes,indudablemente,unindicio
de lasperspectivasde
quienes toman decisiones con respecto a los miembros de la organizacin. Si se piensa que los miembros san
capaces de ejercer excelente juicio y autocontrol entonces la formalizacin ser baja; por
el otro lado, si se
consideran incapaces de fumar sus propias decisiones y requieren un gran nmero de reglas para guiar su
comportamiento, entonces la formalizacin seca alta. La formalizacin supone control sobre el individuo (Clegg
y Dunkerley 1980) ytiene,enconsecuencia,unsignificadoticoypolticoademsdeseruncomponente
estructural.
Laaparicindelindividuoenescenanoimplicauncambioenelnivelorganizacional
de anlisis.La
formalizacin tiene consecuencias importantes para organizacin y sus subunidades en trminos de procesos
tales como las comunicaciones yla innovacin.
Parte de la esencia de la formalizacin se present ya al tratar el modelo Weberiano de la burocracia. Las
reglas y los procedimientos diseados para manejar las contingencias que enfrenta
la organizacin son parte de
lo que se conoce como formalizacin. La extensin de las reglas y los procedimientos vara. El simple aspecto
relacionado con la hora en la cual una persona llega a trabajar puede diferir ampliamente entre, y dentro de, las
organizaciones en relacin con el grado en el cual ste acto est especificado formalmente. En el extremo alto
del continuum de la formalizacin estn las organizaciones que especifican que las personas deben estar en su
escritorio o lugar de trabajo a las 8 de la maana o de lo contrario se les "deducir" media hora de salario.
Cerca del otro extremo no se tienen reglas acerca dela hora en la cual se debe estar enla oficina o en el lugar
deltrabajoy solo interesaque el trabajoserealice.Esteextremoesttipificadoenmuchasinstituciones
acadmicas. Pueden tenerse, perfectamente bien, normas operativas informales en este aspecto que sean muy
rgidas. As por ejemplo, yo trabaj en alguna oportunidad en una situacin en la cual, durante un perodo de
tiempo, la expectativa informal era que el sbado en
la maana se estuviera en la oficina aunque ello solo
pareciera ser un toquede apariencia. Sin embargo, se ignorarn por el momento los aspectos informales de las
reglas, los procedimientos y similares. La variacin en la extensin de esas reglas no es consecuencia de
la
profesionalizacin de la fuerza de trabajo como podra suponerse. Muchas oficinas de abogados requieren, por
ejemplo, que sus miembros, al salir de la oficina, dejen dicho con sus secretarias exactamente para dnde
van y
por cunto tiempo.
Mxima Formalizacin.

En consecuencia, las reglas pueden variar desde supremamente inflexibles hasta extremadamente laxas. Estas
variacionesexisten en todo el rangodecomportamientoscubiertosporlasreglasorganizacionales.Se
encuentran las mismas variaciones en relacin con los procedimientos. Un ejemplo simple de procedimientos
altamente formalizados es la lnea de ensamble en donde una pieza de material pasa siempre en
la misma
direccin, realizndose sobre ella el mismo trabajo,o en un ambiente de oficina enel cual las cartas solicitando
un cierto tipo de informacin se procesan siempre de la misma manera, remitiendo al solicitante el mismo tipo
de informacin. Los ejemplos extremos en relacin con lo dicho son, naturalmente, las respuestas preparadas
en computadora a solicitudes sobre aspectos tales como sub o sobre pagos en las cuentas de las tarjetas de
crdito. Este es un ejemplo de un procedimiento altamente formalizado en
el cual la organizacin ha podido pre
programar su respuesta a una amplia gama de contingencias. Buena parte de
la frustracin que siente la gente
cuando recibe un tabulado de computadora y no una carta personal se debe a la sensacin de que su solicitud
tuvo el mismo tratamiento que la de cualquier otra persona que no son casos usuales y que,por consiguiente,
pueden ser tratados en una forma altamente formalizada. La verdadera frustracin se presenta, naturalmente,
cuando en realidad se trata de un caso poco usual y los procedimientos de la computadora son inapropiados
para responder la solicitud. Independientemente dela exasperacin personal que esto pueda generar, queda el
hecho de que una proporcin grande de las comunicaciones que llegan a una organizacin pueden manejarse
por medio de esos procedimientos formalizados.
232
"
.

"

Mnima Formalizacin.

En el otro extremo del continuum formalizacin de los procedimientos estarianlos casos que son nicos y para
los cuales no existen procedimientos. En estos casos los miembros de la organizacin deben utilizar su propia
discrecionalidad al decidir qu hacer. En el extremo estaran los casos
que Perrow (1967) afirma que para
encontrarles solucin se requiere intuicin y an, quiz, inspiracin
-se trata de situaciones nicas que no tienen
respuesta. En trminosde nuestro inters por las estructuras organizacionales,
el hecho de ser nicas debe ser
parte regular ser nicas debe ser parte regular de las actividadesde la organizacin (o de las subunidades). Es
decir,que una situacin nica se vuelverutinaria si se repite muchoconeltiempoyentonces
se pueden
desarrollar procedimientos formalizados para manejar esa situacin que una vez fue nica. De acuerdo con lo
dicho, las organizaciones no formalizadasson aquellas que enfrentan constantemente situaciones nuevas para
las cuales no existen precedentes tales como, por ejemplo, organizaciones embarcadas en investigaciones en
reas frontera de las ciencias y en las cuales los resultados que puedan obtenerse son desconocidos. Estaran
en una situacin similar las organizaciones que manejan problemas humanos tales como las clnicas de salud
mental.
Debe anotarse, en este momento que, generalmente, no tiene importancia que los procedimientos y las reglas
se formalicen por escrito. Las normas y los estndares no escritos pueden ser, frecuentemente, tan exigentes
como los escritos. Sin embargo, buena parte de la investigacin utiliza el sistema escrito como la base para su
evaluacin y anlisis.
Hage (1 965)
hace ver esencialmenteel mismo punto cuando afirma:
Las organizaciones aprenden de las experiencias pasadas y emplean reglas como un
depsito de esa experiencia. Algunas organizaciones codifican cuidadosamente cada
oficio, con descripciones delos detalles especficos y garantizan entonces conformidad
con la prescripcin del trabajo. Otras organizaciones tienen oficios definidos demanera
muy generalynocontrolan
cuidadosamente el comportamientoen el trabajo. La
formalizacin o la estandarizacin, semide por la proporcin de oficios codificados yel
rango de variacin que se tolera dentro de las reglas que definen los oficios. A mayor
sea la proporcin serms formalizada (pg.295)
Hage y Aiken (1967~)llegan esencialmente la misma definicinde formalizacin ensu ltima investigacin:
La formalizacin representa el uso de reglas en una organizacin. La codificacin de
oficios es una medida de cuntas reglas definen qu deben hacer quienes ocupan las
posiciones mientras que el cumplimiento de la regla es una medida del empleo ' de la
misma. En otras palabras, la variable codificacin del oficio representa el grado con el
cual se especifican las descripciones de los oficios, y la variable regla de observacin
se refiere al grado con el cual quienes ocupan un oficio son supervisados de acuerdo
con los estndares establecidos por la codificacin de oficios. La codificacin deoficios
representa elgrado de la estandarizacinen el trabajo mientras que la reglade
observacin es una medida de la latitud del comportamiento que se tolera a partir de
los estndares (pg. 79).
Estas variables se operacionalizan solicitando a los miembros de las organizaciones responder una serie de
preguntas que se relacionan directamente con estos aspectos. La medida de su percepcin sobre
su propia
organizacin se utiliza para determinar la extensin en la cual estn formalizadas las organizaciones.
Seencuentraunadefinicinsimilar
en el trabajo de Pugh,Hickson,HiningsyTurner(1968).Definen
formalizacin como "la
medida
en
la cual
estn
escritas
reglas,
procedimientos,
instrucciones
y
comunicaciones" (pg. 75). Incluyen tambin "estandarizacin" ("la medida en la cual hay reglas o definiciones
quepretendencubrirtodas
las circunstanciasyque se emplean de manerainvariable")comounadesus
dimensiones bsicas de la estructura organizacional (pg. 74). Estas variables se operacionalizan utilizando
documentosy registros oficialesde la organizacinparadeterminaraspectostales
como el nmerode
los cuales se
procedimientos ele diferenteclasey
la proporcin de empleadosquetienenmanualesen
los datos tomados de las empresas britnicas estudiadas revelan que
describen sus tareas. Un anlisis de
las escalas de los componentes son el
estandarizacin y formalizacin se combinan con especializacin cuando
que esto saca a la
factor analizado. Los autores llaman esto la "estructuracin de actividades" (pg. 84). Anotan
se juega como una consideracin
luz, y lo coloca en primera fila, el tema de la especificidad del papel que
las posicionesestaltamente
organizacionalimportante. El comportamientodelpapeldequienesocupan
233

especificado en situaciones formalizadas, estandarizadas y especializadas dejndoles pocas opciones en las

cuales decidir la forma de realizar su trabajo.
Lassemejanzas
entre estasdefinicionesdestacan
el consensogeneralacerca
del significadode
la
formalizacin. An en aquellos casos en los cuales en la investigacin se utilicen diferentes medidas para esta
variableseempleaelmismosignificado,unhechobastanteextraoen
el anlisisorganizacional.Las
diferencias metodolgicas merecen algn comentario en este momento. La formalizacin se ha enfocado desde
dos perspectivas bsicas. La utilizacin de la percepcin los
de miembros, como est ejemplificada enel trabajo
de Hage y Aiken, se fundamenta en la calificacin promedio,o media, de las respuestas dadas a una pregunta,
o a conjunto de preguntas, para determinarel grado de formalizacin de toda la organizacin(o subunidad). El
enfoque alternativo, utilizado por Pugh, Hickson, Hinings y Turner, consiste en
la utilizacin de los registros
oficiales y de la informacin obtenida de informantes claves acerca de
la organizacin. Con este ltimo enfoque
selograhacerunaclasificacinde
la formalizacindelaorganizacin.Desafortunadamente,apesarde
conceptualizacionestansimilares,estosmtodosconducen,aparentemente,aresultadosalgodiferentes
(Pennings 1973).
Hay muchas razones posibles para la presencia de estas diferencias. En el enfoque de percepcin puede que
los miembros de las organizaciones no estn dando su percepcin real, posiblemente debido a algn temor a
represalias por partede la organizacin an a pesar de que
los investigadores garanticen el anonimato de quien
responde.Peroaunqueestoindudablementeocurreenalgunoscasos,noparececonstituir
un factorde
importancia; otra investigacin demuestra, utilizando el mismo enfoque, que las clasificaciones de las escalas
de percepcin son bastante vlidas cuando se utilizan otros indicadores para validarlas (Hall 1963). Dewar,
Whetten y Boje (1980) encontraron en un reanlisis de
los datos de Hage-Aiken conjuntamente, con algunos
datos nuevos, grados bastante bajos de validez convergente y discriminacin. Atribuyen esto
al hecho de que
las escalas de formalizacin de Hage y Aiken debilitan algunos aspectos de
la formalizacin pero no puede
considerarse que midanel grado total de formalizacin.
El uso de las medidas de percepcin tiene la ventaja de reconocer la existencia de procedimientos informales.
Estos procedimientos se han encontrado desde hace ya mucho tiempo en las investigaciones organizacionales.
Estas desviaciones a partir delas descripciones y las prescripciones oficiales no pueden detectarse con el solo
uso de los registros oficiales (Argyris 1972).
Lascalificacionesenlasescalas
depercepcinpuedenrepresentarunafotografaprecisadelgrado
de
formalizacin de una organizacino de otras caractersticas estructurales.Esto implicara que los registros y las
afirmacionesoficiales no tienenuso lo cualnoescierto.
El sistemaoficialestablece
los parmetrosvara
cualquier desviacin que ocurra. Un girado prescrito de formalizacin es el punto a partir del cual comienza el
comportamiento real. Como regla general, las organizaciones que son ms formalizadas en el papel son
ms
formalizadasen
la prctica. AI clasificarunconjuntodeorganizacionesconrespectoasugradode
formalizacinsepuedenutilizar
los dosmtodosanapesardequelascalificacionesexactasparacada
organizacin no sean las mismas. El mtodo ideal sera, naturalmente, medir tasas de comportamiento para
determinar cualquier aspecto de la vida organizacional; pero los costos en los cuales se incurrira seran tan
enormesque solo seraposiblelograralgomsqueuncaso
de estudio.171 1 unidadesdemedidams
econmicas descritas se utilizan con
el fin de obtener datos que, aunque un poco menos precisos, permiten
hacer comparaciones entre organizaciones.
Otro punto interesante aqu es que las desviaciones a partir de los patrones prescritos oficialmente no son, sin
duda alguna, al azar. Es decir que, en algunas organizaciones, la desviacin ser mas pronunciada y dispersa
queenotras.Aunque
los factoresasociadosconestospatronesdevariacinen
la desviacinenlas
s
organizaciones estn por determinarse, la crucialidad
de las normas y la fuerza con la cual se respaldan
parece decisiva. La medida enla cual los miembros crean en las normas sera tambin importante.Las politicas
son puestas en marcha porlos individuos. AI mismo tiempo, la definicin de procedimientos ypoliticas por parte
deunaorganizacinestablece,esencialmente,elcursodesusactividadesfuturas.Laorganizacinysus
miembros se desempean de acuerdo con
las polticas establecidas.

LA FORMALIZACION Y OTRAS PROPIEDADES ORGANIZACIONALES

Centralizacin del poder

El poder es un componente importante en cualquier sistema social. La distribucin del poder, como lo veremos
detalladamenteen el captulosiguientetieneconsecuenciasimportantsimaspara
el desempeodeuna
organizacin Hage y Aiken (1967a) encontraron, en su estudie sobre las agencias de bienestar social, que la
formalizacin estaba muy dbilmente asociada con un sistema decisorio centralizado. Aquellas organizaciones
en las cuales las decisiones son tomadas por muy pocas personas en
la cspide, descansan sobre reglas y
234

supervisinestrechacomomediosparagarantizarundesempeoconsistente
de los trabajadores.Estas
organizacionessecaracterizarontambinporunequipodegentemenosprofesionalizada.Entonces,la
presenciadeservidoresbienentrenadosestrelacionadaconunanecesidadmenorpor
reglas ypolticas
extensas:
Esta interpretacin est respaldada por el anlisis que hizo Blau (1970) de las agencias pblicas de personal.
Blauencontr,enorganizacionesconprocedimientosdepersonalaltamenteformalizadosyunestricto
acatamientoaestosprocedimientos,unadescentralizacindeautoridad.
A primeravista lo dichoaparece
contradictorio ya que la evidencia parece demostrar que formalizacin y descentralizacin estn relacionadas.
Un examen ms detallado revela una, enorme compatibilidad conlos hallazgos de Hage y Aiken. En este caso,
la adhesin a procedimientos de personal basados en
los mritos garantiza la presencia de personas altamente
calificadas a nivel local (descentralizado). A estas personas se les asignams poder que a aquellas que tienen
menores calificaciones. La formalizacin en un rea de las operaciones est asociada con flexibilidad en otra.
Blau afirma a este respecto:
La rigidez en algunos aspectos puede inducir flexibilidad en otros. No todos los aspectos
de la burocratizacin son concomitantes.
La
elaboracin
burocrtica
de
los
procedimientos
formalizados
de
personal y una rgida conformidad
con
esos
estndares no se
presentan
necesariamente
juntas y ningn aspecto
de
la
burocratizacin de los procedimientos da origen a una estructura
de autoridad ms
rigida, al menosen las agenciasdesegurosdeempleo.Indudablementeque
una
estrictaconformidadconestndares
del servicio civil y la elaboracin deestos
estndares formalizados tienen el efecto opuesto a facilitar
la descentralizacin que
permite mayorflexibilidad (pg. 160).
Este conjunto bastante simple de hallazgos refuerza un concepto expresado anteriormente las organizaciones
complejas son complejas. La formalizacin en una rea genera presiones para tratar
de disminuirla en otras. En
consecuencia, las organizacionesestnconstantementeenconflictonosolamenteentre
los individuos o
subunidades sino tambin entre, y dentro de,los procesos y las estructuras que las conforman. La formalizacin
no es solamente un aspecto de ajuste interno. Meyer y Brown (1977) encontraron,
al estudiar las influencias del
medio ambiente sobre las organizaciones, que aumentos en la formalizacin, que condujeron a multiplicar las
jerarquas, se basaron en cambios ambientales.
Es importante anotar que la investigacin de Hage y Aiken y la de Blau tienen que ver con fuerzas de trabajo
relativamente profesionalizadas. Una de las marcas de buena calidad la
deprofesionalizacin es la capacidad y
la disposicin para tomar decisiones basndose para ello en un entrenamiento y experiencia profesional.
No
debe sorprender que en estas condiciones se encuentren niveles ms bajos de formalizacin. Cuando
la fuerza
de trabajo que se est considerando no tiene, o se supone que no tiene, esa capacidad para tomar decisiones
deben reexaminarse las implicaciones de los hallazgos de Blau. En ese caso, los procedimientos formalizados
de personal probablemente hubieran estado asociados con un sistema decisorio ms centralizado, con un nivel
de formalizacin posiblemente ms consistente en todas las faces de la operacin. Debe anotarse que en los
dos casos la organizacin mantiene el control sobre el individuo. AI seleccionar individuos altamente calificados
o indoctrinados se garantiza as mismo qu actuarn de acuerdo con las demandas organizacionales (Blau y
Schoenherr 1971, pgs. 347-367).
El programa de cambio
Investigaciones ms extensas llevadas a cabo por Hage y Aiken (19676) sobre
la tasa del programa de cambio
en las agencias revelan que la formalizacin est tambin relacionada con
el nmero de nuevos programas
iniciados en las organizaciones. En este caso,
la formalizacin est negativamente asociada conla adopcin de
nuevos programas. La reduccin de la iniciativa individual en un medio ms formalizado se sugiere como
la
raznprincipalparaestarelacin.
Es muy posiblequeenorganizacionesqueestablecenrutinasmuy
especficas para los miembros se tenga poco tiempo,o gratificaciones como para involucrarse en nuevas ideas
y nuevos programas.
Aiken y Hage (1968) encontraron, en su anAlisis sobre la interdependencia organizacional,que la formalizacin
no era muy importante para explicar el nmero de programas conjuntos en los cuales estaban embarcadas las
agencias bajo investigacin. Aparentemente, factores diferentes a la formalizacin se tornan importantes para
la ideaexpresadaanteriormentedequela
estetipo de vinculacin. Lo dichopareceserinconscientecon
formalizacintenderaaimpedirlainvalidadqueparecenrequerir
los programasconjuntos.AikenyHage
sugierenquelaejecucin
deprogramasconjuntoshaaumentadorepentinamentedemaneraque
los
procedimientos organizacionales pudieran estar en un proceso de adaptacin. Tambin creen que
la diversidad
235

de ocupaciones(complejidad)es,pormucho,lainfluenciadominanteaqusupeditando,enrealidad,otras
consideraciones.
Tecnologa

HageyAikenmirarondespus,en
la continuacindesuinvestigacinenesasdiecisisagencias,las
relaciones entre tecnologa y facetas de la estructura organizacional. Siguen las sugerencias de Perrow (1967) y
de Litwak (1961) y dividen las organizaciones en dos categoras, "rutinarias" y no rutinarias", sobre la base de
calificaciones derivadas de las respuestas dadas por los miembros a una serie de preguntas. An a pesar de
que todas son agencias sociales hay una marcada diferencia en el grado de rutinizacin.
La menor rutinizacin se encuentra en una agencia de familia en la cual los trabajadores
utilizan una entrevista estndar que toma menos de quince minutos. 1 propsito de la
entrevista es evaluar la elegibilidad de tus clientes para ayuda mdica federal, estatal o
municipal. Un entrevistado dijo: "... algo de rutina a pesar de que cada paciente es
tratado individualmente la clase de cosas que usted' hace con ellos es la misma...". La
organizacin, en el otro extremo, es una agencia de familia de una elite de siquiatras en
la cual cada miembro es un terapeuta experimentado y se le permite trabajar sin
ninguna supervisin. (Hago y Aiken 1969 pg. 369).

La relacin entre rutinizacin y formalizacin se encuentra en la direccin esperada. "Es ms posible que las
organizaciones con trabajo rutinario tengan una mayor formalizacin en los papeles organizacionales" (Hage y
Aiken 1969, pg 37). Siendo as que estas organizaciones tienden a estar en
el extremo no rutinario de un
continuum total de rutinizacin, los hallazgos son an ms sorpresivos: de haber tenido organizaciones
ms
hacia el extremo rutinario del continuum, las diferencias observadas probablemente hubieran sido mayores.
Naturalmente que estos resultados refuerzan el argumento general que se ha venido expresando a lo largo de
elle libro.
La investigacin de Hage y Aiken, una de las investigaciones en marcha
ms slidas y sistemticas disponibles
en la literatura,estbasadasobredatos
deunnmerolimitado
de organizacionesconcaracteristicas
relativamente similares. Las limitaciones inherentes al uso de esta clase de datos son difciles de evitar, dadas
lasdificultadesintrnsecasenlasinvestigacionessobrealasorganizaciones.Peroapesar
de estas
limitaciones, sus hallazgos son, por lo general, consistentes con los de la investigacin del grupo de Pugh que
se realiz independientemente y con unidades de medida bastante diferentes.
Se recordara que la investigacin de Pughsellevacaboenunamuestradeorganizacionesinglesasde
trabajo. El inters de estos investigadores se centr en la obtencin de indicadores "duros" sobre aspectos de
las organizaciones y de los contextos en los cuales ellas operan. Su principal indicador de la tecnologa es la
integracin delflujo de trabajo.
Entre las organizaciones con calificaciones altas, con tecnologas muy integradas;
automatizadas y bastante rigidas temamos una fbrica de automviles, un productor de
alimentos y un departamento de vestidos de bao. Entre aquellas con baja calificacin,
con tecnologas diversas, no automatizadas y flexibles tenamos almacenes al detalle,
un departamento educativo y una empresa constructora de edificios (Pugh, Hickson,
Hinnings y Turner 1969, pg. 103).
AI mismo tiempo que estas organizaciones presentan una mayor diversidad que las analizadas el
enestudio de
Aiken y Hage, estn concentradas hacia el extremo de rutinizacin del continuum rutinizacin- no rutinizacin.
La tecnologa surge, como se hubiera esperado porlos anlisis previos, como un predictor importante del grado
en el cual estn estructuradas las actividades de estas organizaciones.
No est tan estrechamente asociada
con la estructuracin como el factor tamao pero, como se hizo ver enel Captulo 3, el tamao se malinterpreta
como predictoren estas circunstancias.
Hiekson, Pugh y Pheysey (1969) subdividen el concepto de tecnologa, en un examen posterior de los mismos
datos, en tres componentes. "Tecnologa de operaciones", las tcnicas utilizadas en las actividades del flujo de
trabajoyquevandesdeequipoautomatizadohastabolgrafosylpices,incluyelaideadelgradode
automatizacin del equipo, la rigidez de la secuencia de las operaciones y la especificidad de la evaluacin de
las operaciones. El segundo componente, "tecnologa de materiales", se refiere a los materiales procesados en
el flujo de trabajo. Perrow puntualizala importancia de la uniformidad yla estabilidad percibida enlos materiales
y Rushing (1968) muestra que la "dureza" de los materiales constituye una diferencia importante en la divisin
refiere alas
del trabajo en lasorganizaciones. El tercercomponente,"tecnologadeconocimientos",se
236

caractersticas del conocimiento empleado en el flujo de trabajo. El enfoque de Perrow se utiliza nuevamente
teniendo como indicadores principales el nmero de casos de excepcin y el grado de anlisis lgico utilizado
en la solucin de problemas.
Esto aparece como un conjunto til de distintivos para
el conceptodetecnologa.Desafortunadamente,
los
investigadores britnicos solo tienen datos sobre la fase de la tecnologa relacionada con las operaciones. Sin
embargo, sus hallazgos e interpretaciones constituyen aporte vital para entender que conduce a caractersticas
estructurales importantes delas organizaciones. La conclusin principal a que se llega, a partir de este anlisis,
esquelatecnologa
no esuna"causa"determinantedelaestructura.
AI utilizar solamente el componente
tecnologa-operaciones, los resultados confirman el hecho de que el tamao predomina como predictor de la
estructura. Hikson, Pugh y Pheysey concluyen que:
variables de la tecnologa de las operaciones solo estarn relacionadas con aquellas
variables estructurales que estn centradas alrededor del flujo de trabajo. A ms
pequea seala organizacin sern ms extensos los efectos estructurales de la
tecnologa; entre ms grande sea la organizacin estos efectos estarn confinados a
variables particulares y el mayor impacto total lo producirn el tamao, la dependencia
y otros factores similares. En las organizaciones pequeas todo el mundo est muy
cerca al 'piso de la planta" y las respuestas estructurales a los problemas de tamao
(por ejemplo) no han comenzado a aflorar. En las grandes organizaciones, los gerentes
y los administradores estn aislados de la tecnologa por los departamentos de
especialistas, los procedimientos estndar y el papeleo formalizado que es una de las
consecuencias del tamao (pg. 395).
Dadostodos los argumentosquehanprecedidoaestosresultados,estasconclusionesdebenparecer
extremadamente razonables. A pesar de que el papel de la tecnologa se descuente, teniendo en cuenta las
evidencias que se tienen a la mano, s parece lgico que las fases de materiales y conocimientosdel concepto
tecnolgico deberan aparecer en juego entre las unidades organizacionales "aisladas" de la tecnologa de las
operaciones.
Otro estudio que analiz los vnculos tecnologa-formalizacin encontr, una marcada evidencia en favor de la
conclusin de que a alta rutinizacin corresponde alta formalizacin. Dornbusch y Scott (1975) estudiaron una
lnea de ensamble de productos electrnicos, un grupo de investigadores en fsica, una facultad universitaria, un
hospital universitario importante, un equipo de ftbol, colegios, un peridico de estudiantes y una arquidicesis
de la Religin Catlica. Sus evidencias, a partir de este conjunto
de organizaciones tan diversas; es consistente
con el argumento tecnolgico que hemos venido presentando.
A pesar de que el peso de la evidencia hace pensar que las relaciones entre tecnologa y formalizacin son algo
ya establecido, debe anotarse que Glisson (1978) reserva el ordenamiento causal. Glisson encuentra que las
especificacionesdeprocedimientos(formalizacin)determinanelgradoderutinizacinenlaprestacindel
servicio. Este hallazgo refuerza la interpretacin presentada en el Captulo 3 en el cual las interacciones entre
tamao,tecnologa,medioambienteyseleccinsevieroncomoesencialesparalaestructurade
la
organizacin.En el casodelestudiodeGlisson,unadecisintomadaconrespectoacmoestructurar
la
organizacinlleva la utilizacindenuevatecnologapara
la prestacinde un nuevoservicioespecifico.
Aunque no se puede negar la alta correlacin entre rutinizacin y formalizacin se revierte, eneste caso, el por
qu de la correlacin.
Tradicin

Debeagregarse,alasconsideracionesanteriores,uncomponenteans.Lasorganizacionessurgenen
diferentes eras histricas (Meyer y Brow 1977), enfrentan variadas contingencias y experimentan diferentes
tradiciones. Estas diferencias influencian, a su vez, la forma en la cual factores tales como tamao y tecnologa
afectan el grado de formalizacin y otras caractersticas similares dela organizacin. Por ejemplo,si por alguna
razn-comoelSistemadecreenciasdeunejecutivoimportante-unaorganizacinsevuelvealtamente
formalizada en su codificacin de la descripcin de oficios, por escrito, seguira, probablemente, formalizndose
ms con el paso del tiempo de lo que podra predecirse, con otros factores.
Las organizaciones no pueden verse como sujetas solamente a las presiones
de tamao, tecnologa, medio
ambiente, etc. Ellas generan caractersticas qu estn embebidas en sus sistemas formales e informales. Estos
los analistas
factorestradicionalessehanvenidoignorandodesdemuchotiempoatrsporpartede
organizacionalesquiz,talvez,porquesonmuydifcilesdecodificar.
AI nivel desentidocomn,son
importantes y merecenms atencin de la que han recibido.
237

Sehavisto,entoda
la presentacinquesehahecho,que
la formalizacinestrelacionadaconvarias
caractersticas organizacionales importantes. La formalizacin es, por su misma naturaleza, central en
la vida
de, y en, las organizaciones. La especificacin de reglas, procedimientos, castigos y similares predetermina
buena parte de lo que va en una organizacidn. La formalizacin es, indudablemente, una caracterstica muy
importante para la definicin de las organizaciones ya que el comportamiento no es causa del azar sino que
est dirigidohacia el logro de un objetivo por algn grado de formalizacin.
Hemos examinado las relaciones existentes entre formalizacin y otras propiedades de las organizaciones. La
atencin se dirigir ahora hacia el individuo como parte de la organizacin. Lo mismo que la formalizacin, los
individuos deben tratarse como variables ya que ellos traen consigo a
la organizacin diferentes habilidades,
hbitos y otros comportamientos. La formalizacin est diseada para ser un mecanismo de control sobre
los
individuos(CleggyUunkerley1980).Laspersonasreaccionan
de diferentemaneraante
las reglasy los
procedimientos (Goffman 1959), se "mueven" dentro de la estructura
de las reglas (Burrell y Morgan 1979).
Silverman (1971) propuso un marco de referencia de "accin" para el anlisis de las organizaciones en el cual
se hace nfasis en el significado que las personas le asignan a su medio de trabajo y en el significado y las
acciones individuales que se derivan de la interpretacin que las personas
le dan a su papel organizacional (ver
tambin
Benson,
1977).
No sehacenfasisenesteanlisis,enlasinterpretacionessociolgicas
o
fenomenolgicas del individuo acerca de su papel organizacional, sino ms bien enlas relaciones entre ciertos
los enfoquesindividualsticossino,
ms bien.
fenmenossociales. No setratadesub-valorarmuchosde
mantener el nfasis centrado enlos fenmenos organizacionales.
La formalizacin y los individuos miembros

En el anlisis de Crozier (1964) sobre dos organizaciones francesas se puede encontrar un ejemplo extremo de
formalizacin. I anota: "Las reglas impersonales delimitan, con gran detalle, las funciones
de cada individuo
dentro de la organizacin y prescriben el comportamiento que debe adoptarse en todos los eventos posibles.
Reglas igualmente impersonales determinan quin ser Descogido para cada oficio ylos patrones que pueden
seguirse en la carrera" (pgs 187-188). Este grado extremo de formalizacin, sumado a muchas otras de las
caractersticas de las organizaciones, crea un "crculo vicioso" en el cual
los empleados cumplen las reglas pero
s mismas, ya que esta es la base sobre
la cual sern evaluados. Las reglas se
por razn de las reglas en
vuelven as ms importantes que los objetivos para cuyo logro fueron diseadas yla organizacin se torna muy
rgida y con dificultad para entenderse con
los clientes y con otros aspectos del medio ambiente. Siendo as que
las reglas prescribenla clase de decisiones a tomar, quienes estn en posicin de tomarlas tienden a establecer
ms reglas cuando aparecen situaciones acercade las cuales no hay precedentes. Las reglas se convierten en
un mecanismo de seguridad para los empleados. No se tiene inters por poseer mayor autonoma ya que esta
sera peligrosa y hay un deseo enorme por construir guardavallas aumentando la rigidez. El personal tiene, en
un sistema de estaclase, una libertad para operar por su propia iniciativa que va decreciendo
y, de hecho, trata
de reducirla. Para quien valora la libertad individual
lo dicho es una tragedia pero sera presuntuoso decir que es
as para los individuos involucrados, an a pesar de que podra argumentarse que las consecuencias, que ello
tiene a largo plazo para ellos y para el sistema social, pueden ser indudablemente trgicas desde varios puntos
de vista morales y tico. Las consecuencias son claras para la organizacin: no es adaptiva a los cambios de
cualquier clase que ellos sean.
Elinadecuadofuncionamientopersonalyorganizacionalfuereconocidoenunadiscusinfundamentalde
Robert Merton (1957) sobre la "personalidad burocrtica". Merton anota que se puede generar, en
la situacin
bajoanlisis,unaincapacidadentrenada.Lasaccionesylasdecisionesbasadasenentrenamiento
y
experienciapasadapuedenser
muyinapropiadas si lascondicionessondiferentes.Mertonsugierequeel
proceso por medio del cual se generan estas condiciones es parte del sistema.
El burcrata oficial planea su vida en trmino, de una carrera, que se hace por, medio de
elementos organizacionales tales como la promocin por antigedad, pensiones,
salarios incrementales, etc. todo lo cual est disefiado para dar incentivos por la accin
y la conformidad disciplinada respecto a las regulaciones oficiales. Se espera
tcitamente que los funcionarios adapten sus pensamientos, sentimientos y; acciones
al potencial de su carrera. Pero estos elementos que aumentan la probabilidad del
conformismo conducen tambin a una sobrepreocupacin por la adhesin estricta a las
regulaciones, adhesin que induce timidez, conservatismo y tecnicismo. Apartar los
sentimientos de los objetivos y dirigirlos hacia los medios es algo que est alentado por
el enorme significado simblico de los medios (reglas). (pgs 200-201).

Las organizaciones se interesan principalmente enel comportamiento de sus miembros en el medio de trabajo.
Pero tambin controlarn otras reas,
de la vida. Quinn (1977) demuestra la forma en la cual las organizaciones
intentancontrolar los romances.Sinafirmarquelasorganizacionesseanunaalcobaderomances,Quinn
muestra que en realidad ocurre, algo que parece no necesitar demostracin. Cuando se detectael romance se
tomanaccionesparaacabarconlasrelacionesyaquetpicamentesevencomoalgoperturbadorpara
la
organizacin. Un curso de accinson los actospunitivostalescomo
los despidos,uncursoquecontoda
seguridad tiene ms posibilidades de afectar a las mujeres que a
los hombres hay tambin medidas menos
drsticas tales como transferencias, llamadas efe atencin o simples esfuerzos para persuadir a las personas
para que terminen el romance.El punto que se quiere dejar claro es que las organizaciones intentan controlar el
comportamiento de sus miembros an en aspectos tan ntimos como
el romance.
Factorestalescomolarotacindelpersonaltambinestnrelacionados,aunnivelmscolectivo,con
la
formalizacin. Price (1977) concluye que donde hay una alta rotacin
del personal las organizaciones tienden a
buscar unos niveles de formalizacin ms altos. En
la otra cara de la moneda, Walton (19,80) informa que
cuando hay un alto nivel de compromiso conla organizacin hay, como parecera obvio, menor formalizacin.
Los no miembros

Una estricta, y an excesiva, adhesin a las reglas pueden tener tambin consecuencias negativas para
las
personas que no pertenecen a la organizacin. Los clientes que tienen contacto regular con la organizacin,
comoquienesrecibenalgodebienestar
o los estudiantesenlascolasparamatricularseencolegiosy
universidades, se encuentran desanimados y enojados porel trato impersonal, y ceido a reglas inflexibles, que
reciben muy a menudo.El individuo se siente como un nmero
o como una "perforacin en una tarjeta IBM"
Relaciones a la formalizacin

La muy desanimadora visin dela vida en una organizacin altamente formalizada la amplia Thompson (1961)
en
descripcin
del comportamiento
"burocrtico"
y "burtico".
Thompson
sugiere
que
las
clases
de
comportamientoanalizadasporMerton
son la causadesensaciones
de inseguridad. El comportamiento
burocrtico "comienza con una necesidad, por partede una persona en una posicin de autoridad, de controlar
aquienes son sussubalternos".Todaslaspersonas,exceptoen
la cspidede la organizacin,estn
subordinadas a alguien ms y este control puede tender a una adhesin demasiado rgida a las reglas que se
han discutido ya que as el individuo posiblemente est protegido para no tomar por
s mismo decisiones y
acciones errneas. De acuerdo con Thompson,la fuente ms significativade inseguridad en las organizaciones
modernas
la brecha creciente entre los derechos de la autoridad (revisar,vetar,confirmar)
y la
habilidad o destreza especializada que se requiere
para resolver la mayora de los
problemas organizacionales. El contenido intelectual de los puestos ejecutivos para la
solucindeproblemasseestentregando,
enproporcin creciente, en manosde
especialistas, dejando los derechos (y los deberes) jerrquicos como los componentes
principales de los puestos ejecutivos. En consecuencia, las personas queocupan
posicionesjerrquicas dependen,demaneracreciente,
de subalternos y deotros
funcionarios especialistas para el logro de los objetivos de la organizacin (o de la
unidad). El superior tiende a verse atrapado entrelos dos cuernos de un dilema. Debe
satisfacer las demandas no explcitas y no operativas de un superior por medio de la
actividad de subalternos, y otros, especializados cuyas destrezas apenas entiende. Y
an ms, para que se le considere exitoso debe aceptar este dilema
y vivir con su
crecienteviciosidada
lo largo de su vida. Debevivirconuna
inseguridad y una
ansiedad crecientes. (pgs 156-157).
Thompson sugiere que estas presiones conducen a un "impulso" para introducirms y ms reglas con el fin de
protegeraquienesocupan
las oficinas,aindiferenciaexagerada,aresistenciaalcambioyaunasobre
insistencia sobrelos derechos de la oficina. Estas reacciones son dainas organizacional y personalmente.
La segunda forma de comportamiento burtico es tambin antifuncional desde el punto
de vista personal y
organizacional. Esta clase de reaccin implica cercenar
el sistema, personalizar cada actividad y considerar
a la frustracin personal.
cada reglacomo algo que est diseado para llevarnos

239

muy POCO posible que el empleado burtico llegue apertenecer a la jerarqua y como tal puede
ser considerado como un fracaso. Debido a su incapacidad para pafficipar inteligentemente en
relaciones abstractas, complejas y cooperativas, tiende a que lo hagan a un lado a no ser que
posea una habilidadmuypoco comnque la organizacinnecesitedesesperadamente. ES
considerado, a menudo, como un "extrao"'. Todos estos hechos se le agregan a Su amargura y
aumentan su suspicacia.Proyecta
su fracaso haciala
organizacin y hacia los "otros"
impersonales que son sus enemigos. Siente que est rodeado por estupidez y malicia. Se siente
sistema (pg 176).
sin poder y alienado por el

ES

Mientras que algunos podran no estar de acuerdo con

los mecanismos sociolgicos que Thompsonutiliza en el
anlisis de estas reacciones con respecto a la organizacin, las reacciones existen en realidad.
Parece desprenderse, de la presentacin hecha hasta ahora, que la vida en una organizacin conduce, casi
inevitablemente,aalgunaformademalfuncionamientopersonalyorganizacional.Peroestasreacciones
negativas no son inevitables ni universales. Hay crticosde todo el sistema que sugieren que estan corrompido
ytancorruptorcomoparaquedebaabolirse.Unenfoquemsrazonadosugerirapreguntarbajoqu
circunstancias y con qu consecuencia se presentan estas condiciones.
En la literatura sobre la presencia de los profesionales enlas organizaciones pueden encontrarse algunas pistas
para responder las preguntas anteriores. Existe un gran inters por este tpico ya que un nmero crecientede
profesionales, de todasclases,esttrabajandoenlasorganizacionesy,adems,seesttratandode
profesionalizar muchas posiciones.El anlisis de las relaciones entrelos profesionales y las organizaciones que
los emplean parti inicialmente de la premisa de que hay tensiones inevitables entre
los profesionales y los
valoresy
los principiosorganizacionales(verporejemplo,Kurnhauser1963;BlauyScott1962).Una
investigacin ms reciente analiza esta relacin con ms cuidado, tratando
de descubrir las condiciones bajo las
cuales hay tensin porque supone, el investigador, que puede haber situaciones en las cuales
el profesional
estencondiciones
de realizarsutrabajoconunacantidadmnimadeinterferencias
porparlede
la
organizacin, al mismo tiempo que esta se encuentra en condicionesde integrar el trabajo de los profesionales
de manera tal quela beneficie.
Este enfoque es el que sigue el anlisis que hizo Miller (1967) acerca del grado de alienacin experimentado
por tus cientficos y los ingenieros complicados en una gran corporacin de
la industria aeroespacial. Estos
profesionalesafirmansentirmsalienacincuandosusupervisorempleamtodosdirectosenvea
de
participativos o de laissez faire y menos alienacin en situaciones en las cuales ellos mismos tienen algn
control sobre las decisiones que afectan su trabajo. Se encontr el mismo patrn general con respecto a otros
incentivosquetienenlasorganizacionesparasusprofesionales.
Se producemenosalienacincuandolos
cientficos y los ingenierostienenalgunaparticipacinparadecidir,
la naturalezadesuspropiosesfuerzos
investigativos,cuando
la empresadaoportunidadesyunclimaquepermitedesarrollarsuscarreras
profesionalesycuandoestimulaactividadesprofesionalestalescomo
la publicacin de trabajos o un
entrenamiento adicional.
Miller encontr tambin que la duracin del entrenamiento profesional est asociada con la alienacin que se
siente. A mayor sea el entrenamiento que tiene una persona ser mayor la posibilidad de sentirse alienado bajo
aquellas condiciones que la producen para todoel grupo de profesionales. Es decir, que para un cientfico con
unPh. O. esmayorlaposibilidaddeque
la ausenciadeestmuloalasactividadesprofesionalesproduzca
alienacin que en el caso de un cientfico con un Master. Se encontraron
tambib otras diferencias entre los
cientficos y los ingenieros pero que no son importantes en nuestro anlisis.
Miller examin, utilizando la idea de
las variaciones en las estructuras intraorganizacionales, la alienacin sentida por
los profesionales cuando se
control la localizacin del trabajo. Algunos de los profesionales trabajaban en un laboratorio de investigacin
de las unidades principalesde produccin.
bsica pero la mayora lo hacan en investigacin y desarrollo en una
Como podraesperarse, el personalenellaboratoriodeinvestigacinbsicasentamenosalienacinque
quienes estaban en la unidad orientada hacia la produccin. La estructura organizacional en
la cual trabajan
estos profesionales estaba asociada con su grado de alienacin con respecto al trabajo. Los profesionales se
escogan despus de un cuidadoso examen debido a que llevan a la organizacin un conjunto de estndares
generados externamente (profesionalmente) que pueden ser la pauta de su comportamiento. La presencia de
pautas organizacionales (formalizacin) es, entonces, una duplicacin y percibida, probablemente, como de
menos valor que las normas de
la profesin. En consecuencia, a mayor sea el grado de formalizacin en la
organizacin ser mayorla posibilidad de que10s profesionales se sientan alienadosen el trabajo.
El puntoanteriorcobramsvigencia
al considerardosinformesdeotrasinvestigaciones.Parte
de la
investigacin de Aiken y Hage (1966) se centr en el grado de alienacin que sentan 10s profesionales en las
diecisis agencias de bienestar social que examinaron. Se preocuparon tambin por la alienacin en el trabajo
aunque SUS medidas de esta variable son bastante diferentes a las utilizadas por Miller pero observaron tambin
la alienacin producida por relaciones expresivas que fue medida por respuestas a preguntas que pretendan
240
"

..,

."
"
1
1

..-. .

averiguar el grado de satisfaccin en relacin con los superioreslos

y compaeros. A menor Satisfaccin estaba
ms alienado el individuo como consecuencia de relaciones expresivas.
Como hubiera podido esperarse por la orientacin de esta presentacin, a mayor sea el grado de codificacin
de alienacin. La
de 10s oficios en la organizacin, los trabajadoresestnmsalienadosenlasdosreas
alienacinsesinti
de manera ms fuerteentrminosdeltrabajo."Estoquieredecirquehayunagran
insatisfaccin
con
el trabajo
en
aquellas
organizaciones
en
las
cuales
los oficios
estn
rgidamente
estructurados; la rigidez puede producir enorme insatisfaccin en
el trabajo pero no parece tener un impacto tan
nocivo sobre las relaciones sociales en la organizacin" (pg 504). Una observancia estricta de las reglas est
altamente relacionada con las dos formas de alienacin; las relaciones sociales tambin se perturban cuando
las reglas son impuestas de manera estricta. Se encontr tambin que las dos formas de alienacin eran altas
cuando la autoridad est centralizada y los miembros tienen muy pocas oportunidades para participar en
los
procesos decisorios. Hage (1980) afirma ms tarde haber encontrado resultados similares
en una extensin
longitudinal de su estudio original y en otro realizado en el Japn. Esta relacin no se ve entonces limitada por
aspectos culturales.
En mi anlisis sobre las relaciones entre
la profesionalizacin y la burocratizacin (Hall 1968) se adopt un
enfoquediferente.Laburocratizacinesunconceptomsamplioque
la formalizacinperotienemuchas
implicaciones similares como se indic en presentaciones anteriores del mismo tpico. Intent demostrar que
la
profesionalizacin, como la formalizacin,
es
una
variable
continua,
con
algunas
ocupaciones
ms
profesionalizadasqueotras.
El estudioincluymdicos,enfermeras,contadores,profesores,ahogados,
trabajadoras sociales, corredores de bolsa, bibliotecarios, ingenieros, administradores de personal y ejecutivos
de publicidad. Una vez que
los oficios se clasificaron de acuerdo con sus actitudes
en relacin con varios
valores profesionales, las calificaciones promedio para cada ocupacin se compararon con las calificaciones de
las medidasde burocratizacin para las unidades organizacionales en las cuales trabajaban estas personas.
Estos
resultados
indican
que
la
burocratizacin
est,
en
general,
inversamente
relacionada
con
la
profesionalizacin lo cualesconsistentecon
el argumentopresentadoenestaseccin.
AI examinarms
detalladamenteestosresultados,aparecenalgunospatronesinteresantes.Seapreciaunarelacininversa,
relativamente dbil, entre ladimensin jerarqua de autoridad y las actitudes profesionales. La presenciade una
jerarqua relativamente rgida puedeno afectar adversamente el trabajo de los profesionales si esta se reconoce
como legtima. Lo anterior es similar a
los hallazgos de Blau (1968) que sugieren que la presencia de una
jerarquapuedefacilitarlascomunicaciones
de los profesionalescon la cspide dela organizacin. Si la
jerarqua de autoridad es legtima y facilita las comunicaciones parece ser, aparentemente, que no importa
si las
decisiones se toman o no en una forma estructurada y particularmente si el trabajo de los profesionales puede
realizarse sin interferencias por parte de la organizacin.
En la dimensin divisin del trabajo se encontr una relacin negativa ms fuerte
lo cual quiere decir que la
presencia de profesionales impide una especializacin extrema de las tareas dentro de la organizacin. Se
encontrunarelacinmsdbilen
la dimensinpresenciadereglas.
El tipodereglasquedefine
la
organizacin en estos casos no interfiere, aparentemente; con el trabajode los profesionales. Hay una relacin
negativa fuerte en la dimensin especificacin de procedimientos. A mayor sea el nmero de procedimientos
especificados por la organizacin es mayor, aparentemente,el peso sobrelos profesionales. Es muy posible, en
este caso, quelos profesionales deseen utilizar procedimientos desarrollados por ellos mismos en
el trabajo o a
travs de su entrenamiento profesional. La relacin inversa entre el grado de profesionalizacin y
el nfasis
los profesionalesestninclinadosa
organizacionalenimpersonalidadesindicativodelhechodeque
entendersecaraacaraconsuscompaerosyadesarrollarfuerteslazosdecolegage.
Estos lazosson
exactamente lo opuestoalaimpersonalidadorganizacionalmentedeseadaqueimplicaunaausenciade
relaciones afectivas dentro de la organizacin. No debe sorprender la relacin fuertemente positiva entre las
variables profesionales y la utilizacin de excelencia tcnica, por parte de la organizacin, como la base para
SUS procedimientos de personal. Las profesiones verbalizan y practican la idea de que una persona debe ser
juzgada por su desempeo y otros criterios racionales lo cual es claramente compatible con el uso que hacen
las organizaciones dela misma idea.
Al observar estos hallazgos desde otra perspectiva, la relacin bastante negativa entre la variable profesional
"Sentimientodeautonoma"ylasprimerascincodimensionesburocrticasseconstituyeenunindicador
importante de larelacin entre burocratizacin y profesionalizacin. Este resultado indica que:
el aumento de la burocratizacin amenaza la autonoma profesional. Es en estas relaciones que
puede encontrarse una fuente potencial de conflictos entre el profesional y la organizacin. 1
gran deseo de autonoma por parte de un profesional puede llegar a entrar en conflicto con unos
requerimientos de trabajo definidos organizacionalmente. La organizacin puede, al mismo
tiempo, verse amenazada por unos enormes deseos profesionales, por parte al menos, de
algunos de sus miembros (Hall 1968, pgs 102-103).
24 1

Formalizacin Y profesionalizacin

Todos los estudiosquesehananalizadollevanaconcluirque

la profesionalizaciny la formalizacinson
incompatibles. A ms profesionalizada est la fuerza de trabajo es ms posible que
la formalizacin genere
conflictos y produzca alienacin. Una implicacin importante de estos resultados es que la formalizacin y la
profesionalizacin estn realmente diseadas para hacer
lo mismo organizar y regularizarel comportamiento de
los miembros de la organizacin. La formalizacin es un proceso en
el cual la organizacin establece las reglas
y los procedimientos y los medios para garantizar que se cumplan. La profesionalizacin es, por el otro lado, un
medio que no est basado en la organizacin para lograr lo mismo. Desde el punto de vista de la organizacin
cualquiera de las tcnicas sera apropiada siempre y cuando se realice el trabajo.
Es exactamente con respecto a este punto que
la organizacin enfrenta un dilema interno fundamental. Si
permite muy poca libertad a sus miembros es posible que se sientan oprimidos, alienados y "burocrticos" y
forzados a seguir las reglas porque existen. Si, por el contrario, permite ms libertad el comportamiento puede
volverse errtico y organizacionalmente irrelevante. Aparece aqu un factor bsico como el de
tipopauta para el
comportamiento quelos individuos traen con ellos a
la organizacin. A mayor sea el nmero de estndares para
el trabajo que traen consigo ser menor
la necesidad por estndares organizacionales.
Naturalmente, que es difcil para la organizacin saber qu clase de estndares traen consigo las personas.
An el uso de uncriterio relativamente comn, como pertenecer a una profesin reconocida,
no es un predictor
perfecto ya que no todos los miembros de una profesin actan de acuerdo con sus estndares.
Y cuando la
organizacin se mueve hacia otras reas del personal, alejada de las profesiones o de las artes establecidas,
puededesaparecerladisponibilidaddeesoscriteriosexternos.Debidoaqueancriteriosexternosbien
definido,ysustentados,comoprofesionalizacin,puedenserorganizacionalmenteirrelevantes,enciertos
momentos la organizacin tiene que conformar su propio sistema de reglas y procedimientos para lograrlo que
est tratando de hacer
Un problema bsico es quela organizacin puede tener un conocimiento incierto e impreciso sobre su personal.
Puede suponer, por ejemplo, que las mujeres que emplea
solo estn interesadas en encontrar un marido y
casarse y en consecuencia, estructurar rgidamente las posiciones propias para la mujer Esto podra hacer el
trabajo tan poco placentero que el matrimonio podra aparecer como una alternativa atractiva para las mujeres
involucradas.
Debe mencionarse un punto que es obvio pero, a menudo, ignorado.
No hay nada inherentementems moral o
mejoren los estndaresprofesional o artsticosqueenlasnormasde
las organizaciones.Muchosde los
anlisishechossobrelasrelacionesentre
los profesionalesylasorganizacionesque
los empleanparecen
implicar que los estndares profesionales son algo mejor que las organizaciones. Esta suposicin
no tiene
ningn valor a no ser que se disponga de criterios especficos que permitan determinar lo que la organizacin
los profesionales estn tratando de alcanzar.
Antesdepasaraconsiderarotrasimplicacionesde
la formalizacinconrespecto
al individuoya
la
organizacin, debemos llegar a otra conclusin a partir del anlisis de la presencia de los profesionales en las
organizaciones. El Bnfasis, en buena parte de las investigaciones en esta rea, se centra sobre
el conflicto entre
el profesional yla organizacin que lo emplea. La evidencia que aparece enla investigacin de Hall sugiere que
ese conflicto no es inevitable y que no debe aceptarse sin demostracin.
La investigacin detect, por ejemplo,
que los departamentos jurdicos de las grandes organizaciones no estn, necesariamente, ms burocratizados
que las oficinas de ahogados de tamao comparable.
El abogado vinculado al departamento fiduciario de un
banco puede estar trabajando, en realidad, en un medio ambiente organizacional similar, y quiz idntico,
al que
hubieraencontradoenunafirma
deabogados,estosugierequeesmuyposibleencontrarestructuras
organizacionales comparables con el grado de profesionalizacin de sus miembros.
El hechodeque los departamentoslegales, o deotrasprofesiones,pueden
o estar mas burocratizados o
formalizados en las organizaciones que las firman autnomas de abogados origina otro tpico.
El departamento
jurdico de un banco est menos formalizado que la divisin encargada de manejar, verificar y clasificar
10s
cheques. Los gradosdeformalizacin,
lo mismoqueesciertosobrelacomplejidad,varandentrode
la
organizacin. LO anterior puede apreciarse ms fcilmente entre departamentos pero ocurre tambin entre 10s
niveles e la organizacin. Puede decirse, en general, que a ms alto sea
el nivel es menor la formalizacin (Hall
1962; Child 1973).
Sedijo al comie-nzo de estecaptuloque la formalizacinincluyesuposicionessobre
la naturalezade los
hombres y de las mujeres en las organizaciones es ahondar demasiado en los terrenos de la sicologa s debe
decirse que la evidencia no es clara con respecto ala posicin que adoptan las personas en su interaccin con
las organizaciones. Algunos escritores como Argyris (1973), creen que las personas se muevenhacia la "edad
adulta", en la cual buscan como algo fundamental la autonoma, independencia, control sobre su mundo y
el
desarrollo de sus habilidades. Otros no estn tan seguros (ver Lorsch y More 1974; Parke y Tausky 1975),
o por auto-actualizacin. Mientras
algunas personas simplemente pueden no tener ningn deseo por autonoma
242

que esto es deplorable en trminos humansticos;

es a pesar de todo, un hecho. En consecuencia, mientras que
algunas personas estn supremamente frustradas en un medio altamente formalizado otras nolo estaran. Por
las mismas razones,un alto grado de formalizacin sera algo satisfactorio para algunos pero no para otros.

RESUMEN Y CONCLUSIONES
Estecaptuloseinicicon
la premisadequeelgradodeformalizacindeunaorganizacinafecta
significativamente la forma en la cual se desempean las organizaciones y sus miembros. Mientras ya ninguno
de los estudios analizados atribuye causa importante a los factores estructurales, es claro del anlisis que las
caracteristicas estructurales tienen relaciones importantes con otros aspectos fundamentales la
deorganizacin
tales como la tasa de cambio, la distribucin del poder dentro de la organizacin y las relaciones con el medio
ambiente. Se vio tambin que el grado de formalizacin tiene consecuencias importantes para
los individuos.
Pueden reaccionar fuertemente, volverse esclavos
de las reglas o pelear contra ellas simplemente por pelear.El
individuo puede aburrirse con una sobre especificacin de cmo debe desempearse en la organizacin pero
si
esinapropiadamenteguiadopor
la misma,bienseaporquehaymucha
o muypocaespecificacin,
el
comportamiento delos individuos puede tener consecuencias extremadamente negativas para
la organizacin.
Toda la presentacin se ha guiado por evidencias que sugieren seriamente que la estructura organizacional
est conformada por influencias externas e internas. Una influencia externa fundamental es, ciertamente,
el
medio tecnolgico en el cual opera la organizacin. Este incluira el material, las operaciones y las facetas de
conocimiento del concepto de la tecnologa. Mientras que la tecnologa aparece como una variable ambiental
clave otros hubieran incluido relaciones con otros factores generales del medio ambiente.
Internamente, se reforz el papel de los profesionales, principalmente debido a la evidencia que se ha reunido
con respecto a los profesionales en la organizacin. Siendo as que ellos constituyen, probablemente, el grupo
ocupacional ms conspicuo de las organizaciones con la posible excepcinde algunas artes que para los fines
de esta presentacin tendran caractersticas similares y debido a que se estn tratando de profesionalizar ms
y ms ocupaciones y a que ms y ms profesionales estn trabajando en las organizaciones, es comprensible
que se hubiera enfatizado tantoel trabajo con profesionales.
Aunque la evidencia analizada tiene que ver principalmente con las profesiones, el punto es que los individuos
llevan consigo pautas que definen su comportamiento. Lo que es crtico para determinar el nivel apropiado de
formalizacin es el grado de congruencia entre las pautas individuales y aquellas que la organizacin necesita
para la realizacindesustareas.Estaspautaspersonalespuedenvariar,obviamente,entrminos
de su
fortaleza, prominencia contenido en cualquier grupo ocupacional dentro de la organizacin. Sean las personas
profesionales o no, la cantidad de experienciay entrenamiento previo es probablemente un factor importante
en
la determinacin de qu tan auto guiadas pueden ser.
Otrafuente,obviamenteimportante,
del grado de formalizacines el procesodecisoriodentro
de las
organizaciones. Las personas en posiciones decisorias determinan
si la organizacin debe o no "endurecer" sus
procedimientos. Puede generar imgenes de las personas en
las organizaciones como capaces o incapaces de
auto direccin.
Laformalizacinesnecesariaenlasorganizaciones.
El gradodeformalizacineslavariablequedebe
observarse constantemente como aspecto prctica importante. El grado de formalizacin es, para el analista
organizacional, un variable fundamental para entenderla organizacin y el desempeo y manera de pensar de
sus miembros.

Centralizacin
Este es el ltimo captulo sobre las caractersticas estructurales de las organizaciones. Centralizacin se
refiere
a la distribucin del poder dentro de las organizaciones y es, en consecuencia, una de las mejores formas de
resumir el concepto de estructura.Comoseanotanteriormente.Ranson,HinigsyGreeenwood(1980)
consideran la estructura como constituida y constitutiva. En el caso de la centralizacin, una distribucin dada
de poderesconstitutivaporquegeneraotrasacciones.Lagenteacepta
las reglaylasdecisiones
organizacionales.Lacentralizacinesttambinconstituidaporque
la distribucindelpoderestsujetaa
cambios a medida que los grupos y los individuos ganen o pierdan poder con el paso del tiempo. El poder se
analizaraen el captulosiguienteyensteconsideraremoslanaturalezaylascorrelacionesdelaspecto
estructural del poder enlas organizaciones.
La centralizacin se ha definido de diferentes maneras pero haciendo siempre nfasis en
la distribucin del
poder.Hage(1980)definelacentralizacincomo"elnivelylavariedaddeparticipacinenlasdecisiones
estratgicas por parte de grupos en relacin con el nmero de grupos existentes enla organizacin (pg. 65). A
mayor sea el nivel de participacin por parte de un mayor nmero de grupos en la organizacin ser menor la
centralizacin. El enfoque de Hage hace nfasis en el hecho de que el poder se ejerce en gran variedad de
formas y en diferentes localizaciones dentro de una misma organizacin. Por ejemplo, enmi universidad y en la
mayora de las buenas la decisin de a quin contratar para una posicin
de profesor es responsabilidad del
departamento contratantelo cual hace, entonces, quela decisin sea descentralizada. La decisin de que algn
departamento en particular pueda o no contratar a alguien est sin embargo, centralizada.
La administracin
central revisa las vacantes de profesores y determina si es necesarioo no hacer una redistribucin de puestos
con lo cual unos departamentos que tengan una matrcula en declinacin o programas dbiles perdern, muy
posiblemente,posicionesenfavordeunosdepartamentosconprogramasfuertesyungrannmerode
solicitudes de ingreso. Se trata aqu, en consecuencia,de una decisin centralizada.
VandeVenyFerry(1980)definencentralizacincomo"elmarcode
la autoridaddecisoriadentrodeuna
organizacin.Cuando la mayora de lasdecisionessetomanjerrquicamente,
la unidadorganizacionalse
consideracentralizada;unaunidaddescentralizadaimplic,generalmentequelamayorfuentedelpoder
decisorio se ha delegado por parte de los administradores en lnea a personal subalterno" (pg. 399). Van de
Ven y Ferry avanzan an ms y anulan que
la sustancia de las decisiones es consideracin importante. Por
ejemplo, en una organizacin altamente profesionalizada a las decisiones con respecto a reas de competencia
profesional se dejan en manos de
los profesionales involucrados. reas que se consideran
por lucra de los
lmites de la competencia profesional estn muy posiblemente, ms centralizadas.

LOU ES SER CENTRALIZADO O DESCENTRALIZADO?

El aspectoms obvio de los muchos que supone la centralizacin esel derecho a tomar decisiones. Esto puede
expresarse muy especficamente en trminos
de quin o qu tiene el derecho a tomar qu clase
de decisiones y
cundo. Si la mayora de las decisiones se toman en la cspide, la organizacin es centralizada. Sin embargo,
el tpico no es as de simple ya que la organizacin puede tener polticas predeterminadas an con respecto a
esas decisiones.
Puede verse en la tabla que en la celda "burocracia centralizada" (No. 12) el personal operativo puede tomar
decisiones pero estn limitados por las polticas de la organizacin. Debido a que la medida en la cual ciertas
situaciones estn cubiertas por polticas puede variar considerablemente la centralizacin, no es consecuencia,
el simple aspecto de quin toma decisiones. Si el personal en los niveles ms bajos de la organizacin toma
muchasdecisionesperoestasson"programadas"porpolticas,semantieneanunaltogrado
de
centralizacin.
Otro elemento de la centralizacin es la forma en la cual se evalan las actividades (Dornbusch y Scolt 1975,
pg, 82). El procesode evaluacin implicala determinacin de s el trabajo fue hechoo no apropiadamente bien
o prontamente. Si la evaluacin eshechaporindividuosqueestnen
la cspidede la organizacinhay
centralizacin independientemente del nivel al cual se toma
la decisin. Una situacin en la cual hay evaluacin
centralizadaserprobablemente-perononecesariamentesiempre-unaen
la cual laspolticasestn
centralizadas. El grado de centralizacin de una organizacin, lo mismo que la formalizacin, indica la visin
que se tiene de su personal. En una situacin altamente centralizada al personal no se le tiene confianza para
tomar decisioneso para evaluarse as mismo. Situaciones menos centralizadas indican una mejor disposicin a
permitir queel personal realice sus actividades en una forma ms autnoma.
solo ladefinicinque la organizacinhaga de lascualidadesdesupersonal
lo que
Debedecirsequeno
los
determina que haya centralizacin. Las evidencias aportadas por la investigacin indican seriamente que

244

factoresconocidosdetamao,tecnologa,medioambiente
aspectos crticos.

y, naturalmente,lasescogenciassontambin

Tamao
Las evidencias detectadas por las investigaciones con respecto alas relaciones entre tamao y centralizacin
son paradjicas. Blau y Schoenherr (1971) concluyen, en su estudio sobre las oficinas estatales de empleo, que
"elgrantamaodeunaagenciaproducepresionesconflictivassobre
la altaadministracin al exaltar la
importancia de las decisiones administrativas lo cual desalienta su delegacin y aumenta, simultneamente, el
volumen de la responsabilidad administrativalo cual ejerce presin para delegar algunas de ellas" (pg. 130).
El
resultado neto de un mayor tamao es un aumento en
la delegacin o la descentralizacin. El riesgo de la
delegacinseaminora
si el personaltieneexcelentecalidad.Unapolticacentralizadaconrespectoalas
cualidades del empleado parece contribuir, en consecuencia, a delegar poder. Debe anotarse un problema,
dentro de la misma lnea de pensamiento (una variacin del debate pollo huevo): es imposible determinar si un
aumentoen el tamaoproducepresionesparadelegar
y, enconsecuencia,parautilizarexpertos
o si la
contratacin de expertos genera presiones para delegar no siendo as
el tamao factor de consideracin. La
pregunta no puede responderse conlos datos que se tienen ahora ala disposicin pero, probablemente,lo ms
apropiado sea una combinacinde las dos respuestas.
UnainvestigacinadicionaldeBlau(1973)sobrecolegiosyuniversidadesrevelabsicamente
la misma
situacin.Lasgrandesuniversidadesestnmsdescentralizadasquelaspequeas.Lasinstituciones
acadmicas y las agencias de gobierno muestran una diferencia importante en las calificaciones
de su personal.
En las agencias de gobierno el personal calificado se utiliza para llevar a cabo las polticas de la organizacin;
en las organizaciones acadmicas el personal altamente calificado est en condiciones de ganar poderspara
y
ejercerlo en la definicin de polticas educativas. En este caso, el tamao tiene clara interaccin con un factor
tecnolgico en su contribucin ala descentralizacin. (Ver tambin Holdaway y otros, 1975).
Mansfield (1973) comenta en un estudio en el cual utiliza los datos de Aston y sus medidas sobre un segundo
conjunto de datos, conclusiones esencialmente iguales a las de
la investigacin de Blau. Mansfield encontr
que aumentos en el tamao estn relacionados con un mayor uso de reglas lo cual lleva a la descentralizacin
de los procesos decisorios pero no a que la organizacin pierda el control. En organizaciones pequeas
los
especialistas reportan directamente a la cspide de la organizacin mientras que en las grandeslos problemas
se manejan a unnivel descentralizado pero con la gua
de reglas organizacionalmente diseadas.
Es de sentido comn aceptar que es imposible controlar las grandes organizaciones desde la cspide: porque
siempre est ocurriendo mucho ms de lo que un individuo, o un conjunto de individuos, puede abarcar lo cual
hace la delegacin como algo inevitable. Lo mismo que en el caso de otras caractersticas estructurales el
tamao no es la nica respuesta.
Tecnologa

Elfactortecnolgicoestimplcito
yaen el anlisis.Algntrabajosedelegamanteniendo
el control en la
cspide de la organizacin por medio de reglas que gobiernan el trabajo. Otro trabajo se delega a especialistas
que toman sus propias decisiones a niveles ms bajos en las organizaciones.
El trabajo que se delega con
controles es rutinario en trminos
de su tecnologa (Child 1973). As por ejemplo,
en un banco cada cajero
puede manejar miles de pesos si las transacciones son de rutina constituidas por una serie de depsitos y
retiros pequeos en efectivo perosi un cliente presenta un cheque por$200,000 y solicita quele sea pagado en
efectivo ya se trata de un problema diferente. En este caso,
el manejo de miles de pesos no se delega y la
decisin regresa a la organizacin.
DornbuschyScott(1975)contribuyen
al anlisisdelatecnologay
la centralizacinanotandoquelas
organizaciones tienen una gran variedad de tareas que varan en su claridad, predecibilidad y eficacia. Estas
son distinciones bastante familiares en la literatura sobrela tecnologa con la posible excepcin de eficacia que
se refiere a "los medios que se han desarrollado para alcanzar resultados deseados" (pg.
82). Dornbusch y
Scott puntualizan quela variedad de tareas que se llevan a cabode una organizacin significa,en esencia, que
tiene mltiples tecnologas y que debe, en consecuencia, estructurarse de manera diferente de acuerdo con la
la
tarea en cuestin. Lo dicho est de acuerdo con nuestros comentarios anteriores sobre las variaciones en
estructuraintraorganizacional,variacionesqueestnligadasconestasdiferentestareas
con susvariadas
tecnologas.
Dornbusch y Scott utilizan el concepto de "directiva", "gua por reglas", y "delegacin", la descentralizacin real
de poder a personal de niveles bajos. Concluyen:

245

En bien de los intereses de la efectividad y la eficacia organizacional esperaramos, generalmente,

que tareas que tengan mucha claridad,
predecibilidady eficacia fueran asignadaspor directivas y
se esperara que tareas dbiles en estas tres dimensiones
lo fueran por delegacibn. En sus
trminos ms simples, el argumento es que dada una gran claridad sobre los objetivos a lograr,
unaalta
predecibilidad de la resistenciaque
se va aencontrar
y unos procedimientos
establecidos para manejarexitosamenteestaresistencia,eseficientedisear
procedimientos
estandarizados y de rutina para serseguidos por los trabajadores. Una granclaridad contribuye a
criterios especficos de xitopara emplear en el diseo de secuencias de actividades. Cuando la
resistencia que se va a enfrentar es predecible esposible especificar, por anticipado la actividad
apropiada a realizar. Cuando se han diseado secuencias de actividades altamente eficaces se
espera que quieneslas tengan en sus manos se cian a ese conjuntode rutinas. (pgs. 82-83).
Se prob que estas ideas eran precisas por medio de ensayos realizados en un conjunto
de organizaciones
diversas. Es crucial, entonces, conocer cul es la tarea antes de suponer que se encontrar un grado dado de
centralizacin o antes de tomar una decisin con respecto al grado apropiado de descentralizacin. Una tarea
compleja se delegar aun especialista que utiliza sus conocimientos para manejar el problema.
Como lo sugiere
el trabajo de Blau las organizaciones retienen el control por medio de la contratacin de especialistas pero ese
control no es tan estricto como
el que se deriva de las directivas organizacionales.
Otros estudios corroboranlos hallazgos de Dornbusch y Scott. Hage y Aiken(1969), Comstock y Scott (1977) y
Ouchi (1977) informan todos haber encontrado
el mismo patrn bsico. Ouchi anota que las organizaciones
pueden manejar el comportamiento de la gente o el resultado de su trabajo y encuentra que una combinacin
de tamao grande y tareas homogneas contribuye a la utilizacin de controles de resultados tales como el
seguimiento del nmero de unidades producidas, de las ventas realizadas
o las tarjetas perforadas.
Otro aspecto de la tecnologa agrega un pocode confusin a la presentacin. La administracin participativa, lo
cual implica que a los subalternos se les consultan las decisiones que
los afectan, fue analizada por Taylor
(1971) quien encontr que era mayor la posibilidad de que fuera exitosa en situaciones que involucraran una
tecnologaavanzada.
Nos referimosaqu,
al decirtecnologaavanzada,especficamente
ala queest
concentrada al nivel del flujo de trabajo; entonces, una administracin participativa es mucho ms efectiva en
situaciones ms automatizadas. La administracin participativa puede presentarse en situaciones que seran,
demaneradiferente,altamentecentralizadasylaautoridadfinalestaraanenmanosdelsuperioren
la
situacin en cuestin.
El trabajo de Hage y Aiken (1967a) muestra que
la participacin en la toma de las decisiones -un aspecto
diferentede la centralizacin-estrelacionadaconlaausenciadereglassugiriendo,entonces,que
la
centralizacin por reglas y la centralizacin por toma de decisiones no participativas tienden a funcionar juntas.
El trabajo de Hage y Aiken, debe recordarse, est basado sobre informes presentados por
los miembros de las
organizaciones y no por registros oficiales como s es en el caso de Aston y Blau. En este caso, los hallazgos
con respectoacentralizacinparecenserequivalentes.Lasreglasgobiernan,ensituacionesderutina,las
acciones de los miembros de la organizacin y es muy probable que haya muy poca delegacin de poder a
travs de participacin. En situaciones menos rutinarias, en las cuales hay incertidumbre en las tareas, es muy
posible que se presenten fenmenos tales como reuniones de grupo para tratar de llegar a la solucin de los
problemas (Van de Ven, Delbecq y Koenig 1976).
El tema de la rutinizacin y la incertidumbre y su relacin con la centralizacin est estrechamente ligado conel
nivel de profesionalizacin del personal.
Lincoln y Zeitz (1980) afirman que los profesionales desean y logran participacin en la toma de decisiones.
Encuentran tambin que el nivel toral de profesionalizacin de una organizacin tiene como resultado que todos
los empleados aumenten su influencia.
Hage (1980) ofrece una visin adicional con respecto a
la relacin entre profesionalizacin y centralizacin.
Encuentra que una concentracinde especialistas (profesionales) conduce, por lo general, a descentralizacin.
Pero s las personas involucradas han sido entrenadas como generalistas es muy probable que haya una mayor
centralizacin. Hage usa el ejemplo d las organizaciones militares en las cuales los oficiales son entrenados
comogeneralistaspormediodeunagranvariedaddedeberesrotatorios.Hayaquunaltogradode
centralizacin.
Se debe ser cauteloso acerca de dos aspectos relacionados con
la participacin en la toma de decisiones.
Primero, el hecho de que la existencia de participacin por parte de 10s miembros de la organizacin puede no
significar que se delegue el poder. Si la decisin final permanece todava en las manos de
10s superiores en
realidad es muy poco el poder que se ha delegado yla participacin es, enel mejor de los casos, de asesora y
consejo.
Aunque
la participacinquedoayudaren
la puesta
en
marcha
de
una
decisin
no existe
a toma de decisin.
descentralizacin o delegacin de poder a no ser que ella contribuya la
246

El otro punto sobre el cual se debe ser cauteloso tiene que ver con un fenmeno que
con poca frecuencia
consideran los socilogosyotrosinvestigadoresorganizacionalescontrolespresupuestalestalescomo
auditora interna. Aunque Hofstede (1972) y Ouchi y Maguire (1975) enfrentaron este aspecto, ha existido
la
tendenciaanoconsiderarlo
lo cualesunaprdidapara
la teora ele lasorganizaciones.Loscontroles
presupuestales tienen el potencial de retener una gran cantidad de control la
encspide de la organizacin. Los
estudios que se han citado aqu no incluyen mecanismos de control presupuestal. Ciertamente parecera que
los aspectos presupuestales podran estar centralizados en formas diferentes a la asignacin de tareaso a los
procesos decisorios en otros aspectos.
Factores ambientales

Lasrelaciones entre tamao,tecnologaycentralizacinnosontansimples

lo cualtambinesciertocon
respecto a las condicionesdel medio ambiente. Las investigaciones en esta rea llevan a conclusiones bastante
contradictorias aunque, probablemente, puedan aclararse.
La contradiccin est basada principalmente en la competencia que una organizacin enfrenta en
el medio.
NegandhiyReimann(1972)sugieren,apartirdeunestudiodetreintaempresasen
la India,quelas
condiciones de competencia en el mercado hacen que la descentralizacin sea ms importante perra el xito
organizational que en situaciones de menor competencia. Este estudio fue una rplica exitosaladeteora de la
contingencia de Lawrence y Lorsch (1967) analizada anteriormente. Un anlisis ms serio de sus datos indica
que el grado de dependencia de otras organizaciones estaba en realidad ms estrechamente asociado con la
descentralizacinquecon
los factoresdetamao,tecnologaycompetitividad
del mercado(Negandhiy
Reimann, 1973~).Negandhi y Reimann (1973x, b) indican, lo mismo que se ha hecho en el presente anlisis,
que las percepciones de quienes toman decisiones en las organizaciones son una variable mediadora
crtica
entre la organizacin y el medio ambiente. Son ellos quienes hacen las selecciones estratgicas acerca del
medioysobrelaformaen
la cual la organizacinresponderaesemedio.Lacompetitividaddelmedio
ambiente afectael grado de descentralizacinde acuerdo con los resultados de estas investigaciones.
Se llega a una conclusin bien diferente en un estudio de treinta y ocho pequeas empresas manufactureras en
los Estados Unidos de Amrica (Pfeffer Leblebici 1973). Se encontr en este estudio que un medio ambiente
ms competitivo conduce a mayor control y coordinacin. Se tiene una frecuencia mayor en los informes, ms
los procedimientospara la tomade
nfasisencomunicacionesescritasyunamayorespecificacinde
decisiones en pocas palabras, un grado de centralizacin mucho mayor. Se encontr que en medios menos
competitivos hay ms cambios en el diseo del producto, en los procesos de produccin y en
el nmero de
productos.
Estos resultados contradictorios parecen ofrecer pocas conclusiones acerca de los efectos de la competencia
sobre la centralizacin. Buena parte de la dificultad puede encontrarse enel hecho de que no se especificaron
lascaractersticasmsgeneralesdelmedioambienteorganizacional.Porejemplo,enunaeconomaen
expansin en la cual todas las organizaciones en competencia estn ganando, puede haber descentralizacin.
Si la economa es de escales, en
la cual la ganancia de una organizacin constituye
la prdida de otras, se
presentara la rigidez y la centralizacin que encontraron Pfeffer y Leblebici (Khandwalla 1973).
Otro aspecto del medio ambiente organizacional es su grado de estabilidad. Whelten (1980) anota que las
investigaciones en esta rea tambin muestran resultados contradictorios. Autores tales como Burns y Stalker
(1971) y Aldrich (1979) argumentan que la descentralizacin es ms apropiada para un medio en condiciones
de turbulencia o inestabilidad, mientras que otros (Hawley y Rogers 1974; Yarmonlinsky 1975; Robin 1979)
estn en favor de la centralizacin en esas situaciones. Nuevamente, sera posible llegar a una solucin de las
diferencias en estos hallazgos de poder determinarse
si el medio ambiente se est expandiendoo contrayendo,
como se sugiri en el caso de la competencia. La descentralizacin podra ser la respuesta ms apropiada a la
turbulencia en una situacin de crecimiento mientras quela centralizacin podra ser necesaria en perodos d
contraccin. Estrechamente relacionado con la centralizacin est el concepto de la "unin dbil" (Weick 1976;
Aldrich 1979). Esta idea se desarroll para describir; situaciones en las cuales unidades organizacionales tienen
bajos niveles de interdependencia. Whetten (1980) concluye que hay acuerdo en que organizaciones unidas
dbilmente tienden a ser ms flexibles y a responder ms rpidamente a las presiones del medio ambiente.
lo mismoquedescentralizacinyaque
el gradodeuninse
refiere al nivelde
"Matrimoniodbil"noes
interdependencia entre unidades y no a la distribucin del poder. En general, una organizacin dbilmente unida
estara tambin descentralizada. Unejemplodeunaorganizacindbilmenteunidaesunconglomeradode
empresas.Siladivisindeproductospopularesestviviendotiemposdifcilesdebidoalasaltastasasde
inters est0 no afectara a la divisin de equipos pesados cuyo mercado est creciendo Una organizacin ele
0 menos centralizada en una situacin
esta clase estara dbilmente unida. Cada divisin puede estar mas
como esta.
247

Aldrich (1979. pgs. 83-84) describe caractersticas propias

de organizaciones dbilmente unidas. Primero
el
"matrimonio dbil" permite a las unidades organizacionales existir y evolucionar independientemente de las
otras.Siendoasque
el medioambienteescomplejonoesmuyposiblequetodaslasunidadesde
la
organizacin tengan igual xito en su adaptacin al medio. Como
lo anota Aldrich el "matrimonio dbil" permite,
naturalmente,quesemantenganelementosorganizacionalesarcaicosyanacrnicosas
como tambin
aquellos que son ms eficienteso efectivos.
Una segunda caracterstica de organizaciones dbilmente unidas es que son muy sensibles los
a cambios que
ocurran en el medio ambiente. Pueden ser, al mismo tiempo, supremamente sensibles, de acuerdo con Aldrich,
y caer en chifladuraso flaquezas transitorias. Tercero, la unin dbil permite la adaptacin a condiciones locales
lo cual sera especialmente importante en organizaciones geogrficamente dispersas. Una desventaja es que
unaadaptacinlocalexitosapodranotenerefectosobretodo
el sistema.Lacuartacaractersticaest
en sistemasdbilmenteunidospuedensurgir
relacionadacon lo anterior.Weick(1976)puntualizaque
lo largo y
soluciones novedosas a los problemas. Esas soluciones novedosas pueden no ser utilizadas a todo
anchodelaorganizacinperoestna
la disposicincomoalternativaenpocas
de presin.Unaquinta
caractersticas es el hecho de que la "unin dbil" tiene la capacidad para que el fracaso en una
parte de la
organizacin se limite estrictamente a esa parte y pueda quedar
as el resto de la organizacin aislado del
fracaso de una de sus unidades. Naturalmente que el "matrimonio dbil" puede impedir, al mismo tiempo, que
otras unidades organizacionales ayuden a prevenir
el fracaso. Aldrich no menciona otro problema adicional y es
que la unin dbil tambin aislara el xito de una unidad del resto de la organizacin. Parecera que la unin
dbil fuera a este respecto poco adaptiva si toda la organizacin no se beneficia del xito alcanzando por una
de sus unidades.
Una sexta caracterstica, propuesta por Aldrich, es que la unin dbil permite una mayor autodeterminacin
y
participacinindividualen
la organizacinquelaspersonasestnconfrontandodirectamente
al medio
ambiente. Sin embargo, no hay evidencia emprica a este respecto y el punto parece dilatarse bastante. Aldrich
sugiere, finalmente, que los sistemas dbilmente unidos tienen una operacin menos costosa ya que los costos
decoordinacinsonmenores.
Lacoordinacinpodrallevaraunasituacinen
la cuallasunidadesse
dedicaran a actividades no deseadas por
la administracin central conlo cual se elevaranlos costos.
Aldrich sugiere que la idea de la unin dbil es til como un "elemento sensibilizados" (pg. 84) y que el grado
de unin es algo que pertenece al juicio de observador. Ciertamente este parece ser el caso.
Mi universidad
parece estar muy dbilmente unida desde las perspectivas de un miembro
del cuerpo docente. El xito del
Departamento de Sociologa es independiente del que pueda tener
el Departamento de Fsica. El fracaso de un
departamento tiene muy pocas repercusiones por fuera de
l. Sinembargo,cuando la universidad se mira
desde otra perspectiva est fuertemente unida. Cuando estuve como vicepresidente fue evidente para m que
una decisin o un evento en un rea estaba directamente ligado con eventos en otras Breas. Por ejemplo,
decisiones sobre reducciones en personal se tomaban sobre la base de una unin extremadamente fuerte al
analizar muy bien las reducciones en una rea
y pesar el impacto que ellas pudieran tener en otra.
Loquesehaqueridopuntualizarconestapresentacinde
la unindbilesqueunaideaquepuedeser
atractivapuede,enrealidad,hacerunacontribucinquenotiene
el alcanceque le asignanquienes la
defienden.Mientrasque
la ideaesrealmentepopular,
el concepto de centralizacin,descentralizacines
mucho ms til en investigacin y en la prctica de lo que parece ser. La idea de centralizacin, cuando se
enfoca desde el punto de vista de que hay mltiples niveles decisorios y
de poder que pueden distribuirse,
parece tener ms relevancia que una unin imaginaria.
La centralizacin tiene que ver con el poder. Siendo as que las organizaciones son un medio importante para
ejercerpoderenlasociedad,unanlisisde
los sistemaspolticosen
los cualesestnlocalizadaslas
organizaciones indica que este aspecto del medio organizacional es importantelaen
centralizacin.
Centralizacin y consideraciones macropoliticas

La enorme importancia que las organizaciones tienen en el orden social se disminuye un poco
al considerar
algunos ejemplos del uso que se hace de ellas con fines polticos. Las organizaciones pueden ser modeladas
para que sean partede un proceso de cambio y desarrollo poltico. China ha utilizado sus organizaciones como
unmedio para mantener la indoctrinaciny la participacinpoltica. El socialismoyugoslavodiseun
los trabajadoresdeunaempresaeligen
un consejo
programa de "autoadministracin"pormediodelcual
compuesto por ellos el cual, a su vez, elige la administracin de la empresa. No se trata de una administracin
participativa,en la formaen la cualseanalizanteriormente,sinomsbien
de unaadministracinpor
participacin. Las empresas en los Kibbutz de Israel (compuestos por pequeas organizaciones) tienen una
ideologa socialista promovida por un sistema
de rotacin de todas las personas en todas las posiciones.

248

Estos propsitos ideolgicos no siempre alcanzan. En Yugoslavia

la participacin es menor y
la alienacin
mayor de lo que pretende la ideologa o Io que desean los lderes polticos (ver Rus 1972). Las organizaciones
distintas a los Kibbutz son, en Israel, ms parecidas a sus contrapartes occidentales quelos
a Kibbutz.
Tannenbaum y otros, (1974) hicieron un importante estudio en cinco pases sobre
los diferentes patrones de
centralizacin.EstainvestigacinsellevacaboenplantasmanufacturerasdeAustria,Italia,Israel,
Yugoeslavia y los Estados Unidos de Amrica. Austria e Italia son capitalistas como
los Estados Unidos de
Amrica y las economas del Israel de los Kibbutz y Yugoslavia son socialistas. Israel y los Estados Unidos de
Amrica tenan las plantas ms exitosas, xito definido porlos estndares utilizados en el pas en cuestin pero
los Kibbutzestnaltamente
incluyendofactoresuniversalestalescomoeficienciaymoral.Lasplantasen
descentralizadashabindoseeliminadovirtualmentetodos
los efectosdelajerarqua.Lajerarquaest
presenteen los EstadosUnidosdeAmricaperosusefectossemorigeranpordiferentesfactores.En
las
plantas americanas hay un potencial limitado para la movilidad de los trabajadores hacia arriba, pero es mayor
que en las italianas. Hay tambin mayor participacin en las plantas americanas en las cuales los trabajadores
son consultados y se tratan como iguales a pesar
de que no tienen igual poder pero las gratificaciones son
mayores. En las plantas americanas no se intenta reducir la desigualdad. Se trata de un punto poltico a pesar
de que no se le reconozcacomotal.Algunosmiranlatendenciahacia
la participacinenlasplantas
americanas como una manipulacin. Las investigaciones de Tannenbaum concluyen, por ejemplo que:
Una posicin que algunos hemos aceptado argumenta que
el enfoque de la jerarqua, descrito
anteriormente,respaldatcnicasde"relacioneshumanas"quemantienen
en vezde eliminar
gradientes substancialesde poder y gratificacin. En consecuencia, cubrey separa la atencin de
la explotacin y la injusticiasufridas por los trabajadores. Esas como, por ejemplo, los
trabajadores en las plantas americanas no se sienten tan alienados como los de otras partes
pero, de hecho, no tienen poder con respecto a tpicospolticos bsicos. Debido a las "relaciones
humanas" se presenta una discrepancia entre la experiencia subjetiva y la objetiva sobre la
alienacin. Los trabajadores italianos son ms realistas y se ajustan mejor en este sentido. Los
oficios son frustrantes para ellos, las oportunidades para auto satisfaccin o para el logro son
pocas y los trabajadoressesienteninsatisfechos
y muypoco motivados. Los trabajadores
Este realismo
italianos saben que no tienen poder y de manaramuy realista se sienten alienados.
es un sntoma de buen ajuste, no malo, aunque en trminos de nuestras medidas convencionales
el trabajador italiano aparezca pobremente ajustado.Los trabajadores americanos,de otra parte,
aparecen bien ajustados y tienen altos niveles de oportunidad
y satisfaccin. Algunos sienten, en
realidad, un sentido de responsabilidad en sus plantas, al menos ms que los trabajadores de
otras partes. Pero esto es solamente as porque el enfoque de las "relaciones humanas'' es
demasiado efectivo en sus mecanismos de manipulacin. No hay duda de que este enfoque
mitiga algunos de los efectos sicolgicos de la jerarqua, pero ello se produce sin hacer ningn
cambio bsico
en
la
jerarqua
y, en la visin
de
algunos
de nosotros,
est
sujeta
consecuentemente a que se
ponga enduda desde un punto de vista moral (pg. 220).

Este enfoque marxista tocael corazn del tema poltico que es parte dela centralizacin. La administracin por
participacin, como en el casodeIsraelyYugoslavia,esunintentodirectoparaalterar
los acuerdos
tradicionales de poder dentro de una sociedad.El enfoque chino, que no es participativo sino que est disenado
para fortalecer el poder del rgimen existente, enfatiza la indoctrinacin y
la lealtad poltica y es altamente
centralizado. El enfoque americano, que impulsa la participacin de manera creciente en algn grado en
los
procesos decisorios, no intenta redistribuir el poder pero minimizalos efectos perceptibles de las diferencias en
el mismo. Aquellos del grupo de investigaciones de Tannenbaum y otros que juzgan que esto es inmoral y
desorientador hacen a un lado una consideracin importante. Aceptando que los trabajadores son explotados,
an as sea en mnimo grado, el resultado final queda en duda: 'Que es lo ms posible una situacin como la
italiana en la cual se siente definitivamente la explotacin o una situacin como la de los Estados Unidos de
Amrica en donde Sta se siente ms moderadamente? Podra ser, por ejemplo, que en algn momento en el
americanos,
despus
de
haber
experimentado
una
participacin
al menos
futuro los trabajadores
simblicamente,presionaronseriamenteporunaparticipacinreal.Quienesnuncahayandisfrutadode
participacin posiblemente no desearan moverse en esa direccin.
Toda la presentacinse vuelve algo discutible por dos consideraciones. Primero,los esquemas de participacin
en Israel, Yugoslavia y otras partes son, por lo general, ms exitosos en situaciones en las cuales se tiene una
tecnologa relativamente simple y en organizaciones pequeas y que no son complejas.
Es muy dudoso que la
administracin participativa opere en situaciones de sofisticacin tecnolgica o en grandes organizaciones con
extrema complejidad. Los trabajadores comunes y corrientes no estaran en condiciones de comprender todas
lo desearan.Ellasrequeriran
lasoperaciones de estasorganizacionesy,muyprobablemente,tampoco
249

tcnicos y personas entrenadas para la administracin de las grandes organizaciones. Esto es lo que sucede
ahora en los Estados Unidos de Amrica y en otras partes. La consideracin final, desarrollada porel socilogo
holands Lammers (1997s), es que la administracin participativa supone hacer parte de la toma de decisiones
mientras que la administracin por participacin y la administracin suponen que los trabajadores se toman la
administracin de la organizacin. La primera es uno forma funcional de descentralizacin que produce mayor
eficiencia y efectividad mientras que las dos ltimas son una descentralizacin estructural que conduce a
la
igualdad de poder.Es muy poco posible que las dos formas
de democratizacin ocurranal mismo tiempo.
Es extremadamente improbable que en las organizaciones se presente una verdadera igualdad de poder. La
naturaleza misma de las organizaciones algn tipo de jerarqua en el momento en el cual pasan de un tamao
muy pequeo, tecnologas simples y bajos niveles de complejidad. Lo mismo
que sucede en la sociedad, las
diferencias de poder son omnipresentes y sus efectos quiz pueden minimizarse hacindolas menos abrasivas
pormediodeesquemasdeparticipacin.Sinembargocomo
lo anotaChild(1976),demandaspor
ms
participacin enfrentan situaciones de mayor burocratizacin.
Centralizacin y consideraciones micropoliticas

Las organizaciones son parte del sistema poltico y tienen tambin su propio sistema poltico interno
lo cual
constituyeunaconsideracinimportanteenrelacinconlacentralizacin.Heydebrand(1977)hizonotar
la
contradiccin
que
existe
entre
las
estructuras
de
control
tradicionales
profesionales.
Como
se
dijo
anteriormente, la presencia de profesionales aumenta el nivel de participacin en la organizacin lo cual no se
logra benignamente sino que, muy por el contrario, es una pelea permanente ya que no es muy probable que
quienes tenan el poder decisorio en sus manoslo entreguen fcilmente a los profesionales que estn llegando
a la organizacin.
Algunosautoresvenlaspolticasinternasdeunaorganizacincomo
el reflejo del sistema poltico externo.
Marglin (1974) sugiere que la tecnologa utilizada en muchas fbricas no est all por eficiencia tcnica sino,
mas bien como un medio para lograr el m6ximo control sobre la mano
de obra. Que se trate o no de una
decisincapitalistaconscienteesalgoquenopuedeaseverarse
yaque los primerosparticipantesen los
procesos de industrializacin murieron hace ya mucho tiempo. Sabemos que hay en marcha negociaciones y
batallas obrero patronales sobre las prerrogativas de la administracin y los trabajadores. Bacharach y Lawler
(1980)afirmanqueelpoderpuededelegarseenparticipantes
de nivelesmsbajosyqueesosmismos
participantes pueden tomarse ese poder. Las universidades a finales dela dcada de los aos 60 y comienzos
de los 70 ejemplificaron el proceso de dar y retirar el poder a medida que los estudiantes ganaron poder y en
consecuenciatuvieronelderechodetomardecisionesquepreviamentehabanestadoenmanosde
los
profesores y los administradores. Esta es una reflexin que abarca un contexto poltico ms amplio.
El ejercicio del poder dentro de las organizaciones se analizar en el captulo prximo. Es crtico anotar en
trminos de centralizacin, que las organizaciones micropoliticas (Pfeffer 1978) suponen la continuidad de las
batallas por el poder que se presentan en las organizaciones ya sea dentro de los departamentos, los niveles
jerrquicos o los individuos. AI mismo tiempo que el enfoque micropolitico hace nfasis en las batallas por el
poder el hecho de que el poder este distribuido en un momento en tiempo
(el grado de la naturaleza de la
centralizacin) producir un impacto crucial sobre la distribucin del poder en os puntos subsiguientes sobre la
escala de tiempo.
Las consecuenciasde la centralizacin

Lacentralizacinenlasorganizacionestienemuchoquedeciracercade
la sociedaden la cual estn
embebidas. Una sociedad en la cual la mayora de las organizaciones estn altamente centralizadas es un enel
cual los trabajadores tienen muy poco que decir sobre su trabajo y
lo mismo sera, probablemente cierto, en
trminos de su participacin en la sociedad. El grado de centralizacin de las organizaciones es tambin un
indicativode lo quelasorganizacionespresumenacerca
de susmiembros:unaaltacentralizacinimplica
suponer que los miembros necesitan un control estrecho, de cualquier forma; una baja formalizacin sugiere
que los miembros se pueden gobernar as mismo. Debe recordarse, en ambos caos, que le control se hace en
nombre de la organizacin (Blau y Schoenherr 1971). Los profesionales y otro personal experto no trabajan en
las organizaciones en nombrede sus profesiones. Su expertismo esta a favor
de la organizacin.
Una consecuencia importante delos diferentes grados de centralizacin afecta ala organizacin misma. Como
aparece en la Tabla 6.2, las consecuencias de un grado alto de centralizacin pueden ser positivaso negativas
para la organizacin, dependiendo de la situacin. Nuevamente, el grado apropiado o la forma o la estructura
organizacional dependen de la situacin que se tenga entre manos. En consecuencia, un problema importante
es que no siempre es posible ajustar el grado de centralizacin como para que se adapte a una situacin
cambiante.
250

Tabla 6-2 Consecuencias de la Centralizacinen los Procesos Organizacionales

Consecuencias
zacionales
Procesos
Se empleanpolticas uniformes
Coordinacin
una de
coordinacin
travs
Mayor
a
independientemente del gradode
direccin central y polticas
variacin de las condiciones locales
uniformes
Es posible que la perspectiva de la
Se considera todala compaa
Toma de Decisiones:
cuando las decisiones se toman en compaa ignorelas caractersticas
perspectiva
la cspide administrativa y cuando y los problemas especialesde las
los administradores a niveles ms divisiones, departamentos y
unidades de trabajo
bajos las toman dentro de
los
parmetros establecidosen las
polticas definidas por la casa matriz
En emergencias, la administracin Hay demoras en el proceso
Toma de Decisiones:
decisorio normal:el flujo de
velocidad
central puede movilizar la
informacin hacia arriba yel de
informacin y tomar decisiones
ordenes hacia abajo toma tiempo:
el
decisivas sin demora
personal est, a menudo
sobrecargado conlo cual se
demoran-an mas las decisiones.

RESUMEN Y CONCLUSIONES
La centralizacin es la distribucin del poder en una organizacin, distribucin que ella misma determina por
anticipado. Lo mismoquelasotraspropiedadesestructuralesquesehananalizado,
la centralizacin est
relacionada con el tamao, la tecnologa, el medio ambientey las selecciones hechas dentro dela organizacin.
Las clasesde centralizacin tienen implicaciones importantes paralos individuos y parala sociedad.
Lomismo que todaslascaractersticasestructurales
la centralizacinesunacondicindada,
en la S
organizaciones, en cualquier punto en la escala tiempo, lo cual no implica en manera alguna, que en su grado
no cambie nunca. Indudablemente que las batallas ms severas por el poder
en las organizaciones pueden
involucrar la centralizacin. Las huelgas y las rebeliones tienen algo que con
ver el poder.
Las organizaciones cambian a veces muy despacio y otras dramticamente. Siempre que cambian
se forma
una nueva estructura, una estructura nueva que
sirve de base para las acciones de la organizacin y para
acciones en respuesta a la organizacin. El cambioorganizacionalesconsecuenciadeuna
estructura y
conduce a una estructura. Consideraremos en los captulos que siguen y en su orden, los procesos de poder,
de conflicto,de liderazgo, de toma de decisiones de comunicacin y de cambio.

Mtodos, tcnicas e instrumentos

l. EL REPERTORIO Y EL DIAGN6STICO
El agente de D.O. posee un rico y variado repetorio de mtodos, tcnicas e instrumentossu
a disposicin. Pero
slo el contacto prdcfico, -pues no basta la informacin sobre los mismos por la lectura o por las lecciones
tericas- es el que permite seleccionar cules se adaptan mejor a cada una de las situaciones especficas del
D.O. El diagnstico de la situacin proporciona una visin de lo qu, en qu y para qu se debe buscar en el
desarrollo del sistema sociotcnico que se toma como pauta.
Y la experiencia directa del agente de D.O., con el
uso de diferentes mtodos, tcnicas e instrumentos, la prctica de tratar con cada uno de ellos, es la que le
permitirdecidir en cuanto al cmointerveniren
el sistema,quactividadesincluiren
el programa,qu
intervenciones hacer,cmo estructurarlas.

2. TIPOS DE ACTIVIDADES DE D.O.

Existen diferentes maneras de clasificarlos mtodos, tcnicas e instrumentos de D.O. Una de ellas, presentada
por French yBell (1973) se basa en dos preguntas:
o se dirige al
a)Se
dirige bsicamente la intervencina los individuosyalasrelacionesindividuales,
aprendizaje de los grupos? (en este caso inclusive ala relacin entre grupos);
b) Elmtodo,tcnicaeinstrumentossedirigen
ms bienalnivelde
tareakontenido (lo quehace:ah
predominan los aspectosdelsubsistematcnicoadministrativoestructural)?
6 0 bien, al nivel de
procesolclima (como se hace, lo que ocurre en trminos del proceso psicosocial, comportamiento humano,
dinmica de grupo, psicologa individual y grupal)?
Con este desdoblamiento de cada una de las dos preguntas, se puede construir una clasificacin con cuatro
cuadrantes, como se muestra en
la figura 6.1
El cuadro de la figura 6.1 no incluye todos los tipos de intervenciones, mtodos, tcnicos e instrumentos.
No
habraespacioparaeso.
Slo sequisopresentarunmododeclasificarlos,adaptandoconpequeas
modificaciones la figura presentada por French y Bell (1973).
Otro modo de relacionar diferentes aspectos de las intervenciones deD. O, es el llamado "Cubo de Tecnologa
de D.O.", concebido por Schmuck y Miles (1971), reproducido con algunas adaptacioneslaen
figura 6.2.

3. METODOS, TECNICAS EINSTRUMENTOS

Procurarenfocaracontinuacinalgunosde
los mtodoseinstrumentosquepuedenserusadosen
intervenciones o actividadesde D.O. Larepresentacinquesehacemsadelanteestlejos
de agotar el
repertorioinstrumental.Procuroenfocarapenasalgunosdeellosporconsiderarlosmstiles,
o menos
conocidos, o ms caractersticosde D.O., o donde me parezcaimportanteaclararciertosaspectos.La
secuencia en que los abordo no implica ninguna clasificacin,ni en prioridad ni orden de preferencia. Los libros
de Fordyce y Weil (1971), French y Bell (1973), Hornstein, Bunker, Burke, etc. (1971), Beckhard (1969), Edela
L.P. Souza (1975), Walton (1 972), Burke y Hornstein (1 972), son utilsimos para la construccin de un amplio
repertorio.
a) Mtodo de laboratorio

Metodologa que surgi conel movimiento de Grupos-T. "Laboratorio" es tradicionalmente aquel lugar donde se
procura crear o descubrir algo; donde se realizan experiencias; donde se ensayan frmulas, mtodos; donde se
buscan soluciones para problemas.
El aprendizajeencasostradicionales,
o por el entrenamientoenlaclase,transmitiendoconocimientos,
conceptos e informaciones aunque de carcter prctico, no conduce
al grado deseable de internalizacin de
o comportamientos que seran deseables.
conceptos y de modificacin de actitudes, valores, hbitos
El mtodo de laboratorio surgi para atender a esa necesidad
de aprendizaje prctico a partirde la experiencia
los "alumnos"; la experiencia que viven se examina y diagnostica por ellos
concreta y especfica vivida por
mismos; soluciones para las necesidades y problemas que identificaron las buscan; examinan alternativas y
pasanaunprocesodedecisionesenqueparticipandirectamente;planeanlaimplementacindelas
decisiones, programanla ejecucin de las acciones y su acompaamiento y evaluacin.
252

Por tanto, el mtodo de laboratorio tiene las caractersticas siguientes:

el "alumno" participa activa y directamente de situaciones prcticas;
hay un alto grado de realismo en la experiencia de aprendizaje;
las situaciones, datos e informaciones que constituyen la base de ese aprendizaje se crean o generan aqu
mismo, en este momento, y en el
local donde estn los alumnos;
- los "alumnos" son tambin "profesores", los unos de los otros y entre s;
- existe un intenso uso de mecanismos de retroinformacin, el cual se puede estructurar (cuestionarios, listas
de comprobacin, etc.)o sino, no estructurado (exposiciones espontneasy reacciones no planeadas);
- el
aprendizaje
procura
unir:
cognicin
racional
terica,
y
reflexin
anlisis,
y
conscientizacin
de
comportamiento,diagnsticodecontenido/tareayproceso/dinmica,planeacin
de acciones,accin
prctica y seguimiento.

b) Educacin Y entrenamiento
Es innecesario discurrir aqu consideraciones con respecto a
lo que son educacin y entrenamiento. Deseo
subrayar solamentela ocurrencia de dos fallas respecto al uso
de esos procesos en el contexto de D.O.:
I - serealizanentrenamientos,cursosyprogramaseducacionales,pretendiendoqueporesoy
solamente con eso, se est haciendo D.O. D.O. no es entrenamiento, aunque mucho necesite del mismo
y debe apoyarse en programas educacionales.

II - serealizanentrenamientosycursossinconexin,conesfuerzosdeD.O.
Y viceversa,se
emprenden actividades de D.O., sin aprovechar el entrenamiento, como uno de los instrumentos a usar
en estrecha sintona conla estrategia y las tcticas de D.O.
cl Diagnstico Y solucin de problemas

Ya se enfoc en parte,el captulo 4, cuando se tratb delDiagnstico, en el artculo referente a Fasesde Cambio
Planeado.
Uno de los buenos procesos de diagnstico y solucin de problemas lo constituye el mtodo del Anlisis del
Campo de Fuerzas, que se examina a continuacin. Otro mtodo de amplia captacin es
el desarrollado por
Kepner y Tregoe (1971).
d) Anlisis del campo de fuerzas

Ya se enfoc en el captulo 3 sobre Cambios, el concepto de Campo de Fuerzas y su relevancia en cuanto ala
proporcin del cambio.
Desarrollar aqu un modelo y gua para el planeamiento
de cambios, siguiendo el mtodo del Anlisis del
Campo de Fuerzas.
Este mtodo se puede aplicar
a:

- examen de situaciones de cambio (tanto para obtener cambios como para oponerse
los mismos).
a
- diagnstico de situaciones problema
- solucin de problemas sociotcnicos

planteamiento de cambiosindividualesgrupales,sectoriales,subsistmicosysistmicos(enempresasy
comunidades)

El mtodopuedeserutilizadoporunindividuotrabajandoaisladamente,
como ungrupotrabajando
cooperativamente.En el casodetrabajoengruposerecomiendaquecadaunadelasetapasabajo
mencionadas se desdoble en dos subetapas:
I - INDIVIDUAL - en que cada individuo componente
del grupo trabaja aisladamente sobre
la etapa tipo.
II - DECOLABORACION - acontinuacin, el grupointegra lo quecadauno de suscomponentesprodujo
y siempre que sea posible se buscarla obtencin del consenso del
individualmente. Aqu se discutir, aclarar

grupo.

253
"

"-

"

^.."_

_
."""

""

El mtodo del Anlisis del Campo

de Fuerzas est constituido por las siguientes etapas:
Especifique LA SlTUAClON PROBLEMA ACTUAL
1 - PROBLEMA. Ncleo de la dificultad percibida.
Esencia delo que se quiere modificaro evitar.
1.I- Identifique el problema en urda primera aproximacin
1.2 - Defina el mejor ncleo especfico, esencia concreta.
1.3 - Elabore con ms detalle: caracterizacin clara, precisa, realista, completa.
2 - SITUACIoN: Cobertura del problema (races, ramificaciones y atmsfera). Describa sucintamente:
2.1 - Primeras seales o sntomas que llamaronen un principio la atencinsobre la posible existencia de
un problema, Quin lo percibi, cundo, cmo, donde, etc.?
2.2 - Diversos aspectos, condiciones y que intervienen en el problema
o estn unidos al mismo.
2.3 - Cmo ha evolucionado la situacin?
2.4 - Causas posibles.
2.5 - Efectos psicolgicos y reacciones emocionales en cuanto a PERSONAS-GRUPOS-SECTORESORGANIZACIONESafectados,implicados
o participantesen la situacin,DENTRO Y FUERADEL
SISTEMA.
(Importante: inclusive los efectos sobreuno mismo, sus reacciones personales).
2.6 - Otrosefectos,consecuencias o repercusiones:denaturaleza ni psicolgica ni social,esto es,
efectos materiales, financieros, ecolgicos, polticos, econmicos, etc.
3 - (NUEVA) SlTUAClON DESEADA
3.1 - Resultados esperados- Objetivos finales Metas- Aspectos a modificar -Situacin Ideal.
los mismos aspectos citados en
3.2 - Especifique "ncleo y cobertura" de la nueva situacin. Refirase a
la "Situacin Problema" actual.
4 - 'OBJETIVOS INTERMEDIOS O RESULTADOS PARCIALES?
Etapas, primeras aproximaciones
Puente, a corto/medio plazo,entre el actual y el deseado (ideal
o final).

5 - DIAGNOSTICO DEL CAMPODE FUERZAS (O FACTORES)

que existen,
5.1 - Hay tres tipos de Fuerzas INTERNAS Y10 EXTERNAS, a sea, tres tipos de factores
influyen o pueden influir sobre la situacin problema:
A) PRO: Propulsoras, positivas, que actan para modificar
la situacin, resolver el problema.
B) CONTRA: Restrictivas, negativas, que impideno dificultan la solucin del problema. En general, aqu
estn "CAUSAS"del problema.
C) DUDOSAS: Indefinidas, indecisas, neutras, latentes, inestables, confusas.
5.2 - Para cada categora, liste encolumnatodaslasposiblesfuerzas
o factores,aun las menos
importantes. Use el proceso de "lluvia de ideas", esto es, escriba todo lo que le venga a la mente sin
rechazar ni evaluar o priori ninguna idea, por ms absurda que pueda parecer.
Ejemplos de posibles fuerzas o factores:
a) Personas,grupos,organizaciones
b) Actitudes, comportamientos, acciones, reacciones, actividades
c) Intereses, aspiraciones, deseos, necesidades, motivaciones, valores, expectativas.
d) Poderes, recursos movilizados
e) Condiciones fsicas, materiales, tecnolgicas, geogrficas
f) Demandas,presiones,competencias,etc.

6 - EVALUACIN DEL CAMPO DE FUERZAS

la
6.1 - Identifique la importancia ACTUAL de cada Fuerza o Factor PRO y cada factor CONTRA en
situacin problema.
- Indique cunto pesa sobre el problema, en el momento actual, cada fuerza constante de
la lista
hecha (artculo 5.2) usando la siguiente escala de influencia ACTUAL 1 (poca), 2 (algo), 3 (razonable), 4
(grande), 5 (muy grande).
6.2 - Verificacin: la suma de los pesos de las Fuerzas CONTRA debe ser MAYOR(o igual) que la suma
de los pesos de las Fuerzas PRO(si de hecho hay un problema no resuelto).
7 - ESTRATEGIA
7.1 - Paramodificar la situacinvresolver el problemaesnecesarioALTERAR
Campo de Fuerzas.
7.2 - "Lluvia de ideas": escriba las posibles ACCIONES para
a) Disminuir, Anular, Paralizar, Desestimular,
Oponerse
Modificar
a
la Direccin
de ...

I3

b) Aumentar, Fortalecer, Estimular, Hacer ms

Eficaz, Apoyar: o Crear, Desarrollar (nuevas
fuerzas pro)...
c) Bloquear,
Mantener
Inoperante,
Inofensiva,
pro
Fuerza
ocomo
Activar
...

el EQUILIBRIO del

...cada FUERZA

...

CONTRA

...cadaR
F
:;ZA

...cadaFUERZA
DUDOSA

7.3 - ReviselasACCIONESposiblesysealelasmsprometedoras
rpidas, de menor riesgo, de menor costo, etc.).
7.4 - Haga, en columna, la LISTA DE LAS ACCIONES ESCOGIDAS
7.5 - Aada a esa lista dos nuevas columnas:
a)RECURSOS:
lo quecadaaccinexigirdematerial,personal,
disponibles?
b) RESTRICCIONES: en cuanto al tiempo, costos, riesgos, etc.

(eficaces, decisivas,simples,

$, etc.Talesrecursos,existen,estn

8 - PLAN DE ACCION
8.1 - Integre la LISTA DE LAS ACCIONES ESCOGIDAS l RECURSOS / RESTRICCIONES en un PLAN
Global de Acciones Coordenadas.
8.2 - Especifique en. el Plan, si es posible
a) SECUENClA/PRlORlDAD/lNTERDEPENDENClAde accin. Frecuentemente es ms eficaz actuar sobre
las fuerzas CONTRA: disminuye resistencias al cambio sin despertar reacciones defensivas contrarias.
b) OBJETIVO: finalidad/meta de cada accin
c) TAREAS O ACTIVIDADES: subdivisiones de cada accin
d) QUIEN es el EJECUTOR o RESPONSABLE de la Accinflarea.
e) CUANDO: fechas, pocas, duraciones, fechas lmite
f) DONDE: Localesdelasaccionesltareas
g) COMO: METODOS y PROCEDIMIENTOS
h) CUANTO: RECURSOS de personal, material,$ a movilizar. Prever el modo de obtenerlos.
i) OBSERVACIONES:cuidados, detalles especiales (principalmente cuando hubiera riesgos implcitos).
9 - CONTROL DEL PLAN DE ACCION - Prevea:
9.1 -SISTEMA de ACOMPANAMIENTOS VERIFICACIONESy RETROALIMENTACIN para Control de
las Acciones y Evaluacin de Resultados.
9.2 - a) INDICES (Observables o mensurables) - seales indicadoras de cambios decurrentes de cada
accin/tarea.
256

b) QUIEN, COMO, CUANDO, DONDE, se har.

VERIFICACIONES (Observaciones y mediciones).
EVALUACIONES (y Criterios).
RETROINFORMACION (a Quin informar).

e) Formacin de Equipos
En los libros de Bennis (1969) y Beckhard (1969), se encuentran buenas presentaciones, con respecto a este
tipo de intervencin del D.O., ambos inclusive ya traducidos
y publicados en Brasil por la Editora Edgar Blucher.
La formacin de equipos fue la piedra de toque delD.O., como se explic en el captulo 2, en la parte referente
a lo "Histrico",sobre el movimientodel D.O. El grupodetrabajo,elequipoorganizacional,
la unine
interaccin sistmica entre equipos, se volvieron piezas esenciales en la concepcin y en el trabajo prcticode
perfeccionar y renovar organizaciones.
Laidea del desarrollo de equiposnacide
la aplicacindelmtododelaboratorio(en
los Grupos T o
"adiestramiento en sensibilidad") a las situaciones reales de trabajo y alos grupos "naturales" o "familiares" en
las organizaciones (equipos y grupos de trabajo). La riqueza del aprendizaje proporcionada
el por
Grupo T y por
elmtodo
de laboratorio,fueadaptadaparaunatransposicinalassituacionessociotcnicas
de las
organizaciones. As se aseguraba la transferencia directa del aprendizaje, que era bastante msdifcil estando
los grupos T externos a la organizacin.Se redujo la cantidad y tipo de retroinformacin y diagnsticos sobre
la
dinmica de los procesosintrapersonales,utilizndosesolamenteaquellosquetuviesenrelacincon
el
rendimiento de las personas dentro de su grupo
o equipo de trabajo: yasi de modo ms dosificado, adecuado y
controlado.
Considero importante examinar objetivamentela utilidad de los llamados Grupos T y otros tipos de grupos con
denominaciones semejantes; grupos de encuentro, adiestramiento de sensibilidad, laboratorio de sensibilidad,
desarrollo en relaciones humanas, o grupo de desarrollo interpersonal.A partir de la constatacin de que no era
fcil la transferencia de los diversos aprendizajes obtenidos porla participacin individual en Grupos T externos
ala organizacin, hubo y hay una tendencia a considerar tales grupos como "intiles" para la empresa. Cuando
se intent, inadvertidamente emplearlo dentrode la empresa, como si fuese una panacea, el adiestramiento de
sensibilidad pas a ser considerado simplemente como inconveniente
o peligroso. El Grupo T es un instrumento
poderoso, perorequiere utilizarloconcuidado,bajo
la direccindeunprofesionalconespecializacin
adecuada, habilitado parael uso de esa tcnica.
La transferencia del aprendizaje en GrupoT de fuera a adentrode la organizacin no est siempre garantizada,
puede ser difcil y hasta no realizarse. Del mismo modo quela participacin en cualquier cursoo entrenamiento
de cualquier otro tipo y contenido, enel rea tcnica o en el rea comportamiento. Esa limitacin o dificultad no
pertenece (solamente) al Grupo T, sino a cualquier entrenamiento externo. Basta que no hayan condiciones
internas de apoyoo receptividad paralas nuevas posicioneso para las nuevas tcnicas aprendidas afuera.
Innegablemente, el Grupo T aporta una grande e importante contribucinlaa modificacin de actitudes, valores
y comportamientos de los participantes,enlasreasderelaciones,competenciadeinteraccinpersonal,
comunicacin, autoconocimiento realista, uso adecuado de las emociones y sentimientos. Creo ms relevante
anqueciertasmodificacionesdecomportamientofuncional,eneltrabajoydentro
de la organizacinse
facilitan extremadamente (o en ciertos casos, slo as se pueden obtener) para el individuo que participa de un
grupo fuera de la empresa, compuesto de personas desconocidas entre s, de varias procedencias y diversas
edades y profesiones. Las condiciones resultantes del desconocimiento inicial y de la inexistencia previa de
vnculosprofesionalesuorganizacionalesentre
los participantes,sonconfrecuenciamspropiciaspara
examinar la comunicacin y la relacin de cada uno, darle abiertamente vivencia a su dinmica interpersonal y
grupai, experimentar nuevos comportamientos, cambiar hbitos personales. Ntese que no se est hablando
de psicoterapiao psicoanlisis, ni de modificaciones de personalidad.
Sealudea
la gran utilidad de Grupo T ysuscongneresyacitados,para
el perfeccionamientode la
personalidad,paradesarrollarpotencialidadespersonalesenelterreno
delasrelaciones,comunicacine
interaccin personal.
o perfeccionarsu
Un ejecutivopuedequereroptimizarsuestilodeaccin,flexibilizarsucomportamiento:
competencia interpersonal, esto es, su capacidad
de obtener resultados, a travs de
las personas, por medio de
una relacin eficaz. Pues la competencia tcnica, por s sola, no es suficiente para asegurar el xito profesional
en posiciones de jefatura, liderazgo, o siempre que la interaccin personal tuviera importancia para el buen
desempeo de su cargo. Puede estar pensando en su desarrollo individual en un contexto ms amplio, dentro
del enfoque que abarque su vida en general. Tal vez desee conocerse mejor y ms realsticamente, saber el
los otros, tener ms sensibilidad para percibir y entender a las personas.
impact0 que en verdad causa en
No esfcilconseguirestoengruposnaturalesdentro
de la empresa, en cursos o entrenamientoscon
superiores, colegas o SUS subordinados. Un grupo fuera del local de trabajo, con personas extraas entre
s Y
257

con diferentes caractersticas y condiciones de vida, propicia un ambiente

de mayor libertad y apertura, de
menoramenazaprofesional.Ladiversidadentre
los participanteshaceque
el grupoexternoseams
representativo dela realidad amplia del mundo social, siendo por esto, frecuentemente ms "rico" y estimulante.
El Grupo T dentro de la empresa, con equipos o grupos de trabajo, es un instrumento que debe ser manejado
con mucho cuidado por una persona realmente capacitada. Con equiposo grupos de trabajo encuentro que la
formacin de equipos (donde se reglamenta y ajusta en las dimensiones de comportamiento, a las necesidades,
limitaciones y lmites de la situacin funcional) es ms adecuado. Con el grupo ya dentro de la empresa, con
participantes que no tienen relacin directa de trabajo ni vinculacin jerrquica, tiene mayor aplicabilidad y
utilidadyencierramuchomenosriesgos:perosigueexigiendosuempleoenmanosdeunprofesional
competente y especializado en dicha rea.
Llamo la atencin sobre el Grupo T conducido por personas no habilitadas para ello. No son suficientes buenas
intenciones, inteligencia, lecturas tericas y hasta tener vivencia de participacin en ese tipo de grupo. Aun el
ser psiclogo nolo capacita por s solo para coordinar con eficiencia profesional un grupo de "adiestramiento de
sensibilidad" Es esencialunaformacinespecializadaparaalcanzar
el nivel necesario de competencia que
asegure un trabajo autorizado y responsable.
Una comparacin entre la formacin de equipos y el Grupo
T permite sealar las semejanzas y diferencias entre
las dos maneras de dar trabajo y desarrollar grupos y personas que participen en ellos:
El desarrollo de equipoo formacin de equipo, tiene como objetivo perfeccionar el funcionamiento de
un equipo
de trabajo y aumentar su eficacia y salud.

"GRUPOT-/ADIESTRAMIENTO
SENSIBILIDAD"

"FORMACIONDE GRUPOS"

EN

en general, los participantes o no se conocen, o estn

desvinculados entre s.
todos son voluntarios para participar.
el objetivo principal es desarrollar a las personas.
el grupo construir su historia.
el enfoque es interpersonal.
estudia el desarrollo para la vida personal decada
participante.
es existencial.
no hay jerarqua ni papeles preestablecidos.
la dinmica del poder nace espontneamente.

los participantes formarn parte de un equipo o de un

grupo de trabajo.
tal vezno todos sean voluntarios.
el objetivo principal es desarrollar el equipo o el grupo.
el grupo ya tiene su historia.
el enfoque es organizacional.
estudia el desarrollo individual y grupal para el trabajo.

es funcional.
hay unajerarqua y papeles preestablecidos.
ya existe la dinmica del poder, basada en la jerarqua y
los papeles.
predominan valores humansticos.
l~redominanvalores Drofesionales.
los datos surgen en el momento.
muchos datos ya existan.
en general, no tienen agenda.
en general, tienen agenda.
parte de lo interpersonal y grupal, hacia lo hcional.
parte de lo interpersonal y grupal, hacia lo personal.
funciona como parte de un sistema mayor.
funciona como microsociedad en s.
los puntos de comparacin de
la
realidad son los lo son tambin los factores supragrupales o metagrupales
sentimientos del grupo.
y externos.
la accin por diagnosticar y examinar, ocurre dentro del ocurre tambin, y quiz principalmente,
grupo.
fuera del grupo (antes y despus).
la dinmica es la interpersonal dentro del
es esta misma, sumada a, y condicionada
por la dinmicadel sistema TEACM.
grupo.
Para poder efectuarlo, la metodologa e instrumentos empleados deben tener, presentes las necesidades del
equipo en cuanto a: tareas, relaciones, proceso y resultados. Consta bsicamente de recopilacin de datos,
diagnstico y planeacin de acciones. En esas tres etapas se utilizan diferentes tcnicas e instrumentos, como
por ejemplo:
- en la recopilacin de datos: entrevistas, cuestionarios, observacin de reuniones, etc.
- en el diagnstico: anlisis del campo defuerzas,anlisisdepapelesyexpectativasdecomportamientos,
mtodo de Kepner-Tregoe, etc.
En la planeacin de acciones: negociacin y contrato de comportamiento funcionales, etc.
El libro de FordyceyWeil
(1971) contieneunaexcelentepresentacinsobrelasvariacionesyaspectos
importantes del uso de esta tcnica.
En el Desarrollo de Equipos se pueden trabajar diferentes dimensiones del funcionamiento del grupo
de trabajo,
como por ejemplo, los que se mencionan en la figura6.3.
258

fi Negociacin de papeles y comportamientos

Es una tcnica desarrollada por Roger Harrison, para tratar
los problemas de comportamiento que afectan el
desempeo de las personas en el trabajo. Trata, de modo funcional y controlado, de las cuestiones de poder,
competencia,
coercin,
divergencia,
conflicto
-as
como
de
las
relacionadas
con
la interdependencia,
colaboracin y sintonao convergencia de acciones.
Se aplica entrejefe y subordinados, entre colaboradores (horizontales y diagonales), y entre grupos y equipos.
Consta de cuatro fases: preparacin, diagnstico, negociacin y continuacin.
La Preparacin implica las mismas cuestiones sobre las relaciones entre Consultor
y Cliente o participantes del
sistema objetivo tratadas en este libro enlos captulos 4 y 5. En este lugar, el Consultor debe aclarar bien a los
participantesencuantoa
los objetivosdeejercicio,procedimientoaseguir
y, especficamente,subrayarlos
aspectos de interdependencia, influencia y poder mutuo (aunque informal)
entre las personas que trabajan
juntas, aun cuando sean jefe y subordinado. Todos pueden colaborar, estimularse y premiarse
entre s - o
resistir, bloquear y castigar: aunque de un modo sutil, indirecto e informal. Todos tienen expectativas mutuas y
se hacen exigencias entre s - por ms tmidas y vacilantes que sean. Y todo esto se refleja en el ambiente y
situaciones de trabajo ms (o menos) satisfactorias y motivadoras: que consumen ms
(o menos) energa,
esfuerzo constructivo: ms sinergia o ms resistencia.
La fase de Diagnstico constituye el ncleo de la tcnica. La objetividad, apertura, confianza y sinceridad que
penetran en la ejecucin, contribuirn mucho y decisivamente a su realismo y consecuente eficacia
o xito.
DESARROLLO DE EQUIPOS (FORMACION DE 3RUPOS) Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EFICACIA
PENDIENTE
DE

ACTIVIDADES PARA EL EXAMEN Y PERFECCIONAMIENTO

DE

METAS Y OBJETIVOS
MISION, FINALIDAD, PROPOSITO
RESULTADOS ESPERADOS, AREAS-CLAVE

PROCESO DE ESTABLECIMIENTO
EXISTENCIA, CLARIDAD
REALISMO, QUE ESPECIFICA
ACEPTACION, ATINGENCIA
OBTENCION DE RESULTADOS

RELACIONES DE FRONTERA

CONOCIMIENTO REALISTADEL MEDIO

OBTENCION DE INFORMACION
EXAMEN DE LA SlTUAClONlCOYUNTURA
ESTRATEGIAS
POLITICAS Y DIRECTRICES

PROCESOS ADMINISTRATIVOS
PREVISION, PLANEACION, ORGANIZACION, AUTORIDAD,
COORDINACION CONTROL

ESTRUCTURA DE ORGANIZACION
POLITICAS, NORMAS, DIRECTRICES
SISTEMA DE COMUNICACION
INFORMACION Y RETROINFORMACI~N
PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS
PROCESO DE DECISION
TRATAMIENTO DE LOS CONFLICTOS
LIDERAZGO, PODER, INFLUENCIA

FUNCIONES Y TAREAS

PROGRAMACION DE TRABAJOS
SECUENCIA, CRONOLOGIA E INTEGRACION
DEFlNlClON DE FUNCIONES
CLARIDAD DE PAPELES (ATRIBUIDOS ESPERADOS,
COMPRENDIDOS Y ACEPTADOS)
EVALUACION DE DESEMPEOY MERITO

SISTEMA HUMANO

CAPACIDADES Y HABILIDADES
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
COMUNICACIONY RELACIONES
LIDERAZGO, "STATUS", PRESTIGIO
COLABORACION- COMPETENCIA
SISTEMAS DE PREMIOS Y RECOMPENSAS
NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
SENTIMIENTOS, COMPORTAMIENTOS, REACCIONES

TECNoLoGIA

INSTALACIONES, EQUIPOS
CONOCIMIENTOS TECNICO-PROFESIONALES
METODOS Y PROCESOS TECNICOS
Figulra 6.3

259

El procedimiento generala seguir esel que se describe a continuacin.

- Ejercicio: "NEGOCIACION DE PAPELES Y COMPORTAMIENTOS"

l. Objetivo:

perfeccionar la re/acin funcional entre personaso grupos inferdependientes para resolver problemas
enesarea,facilitar
la solucin deotrasdificultadescreadas
o agravadaspordesajustesdepapeles
o
expectativas mutuas, o aclarar y hacer conciencia sobre la interdependencia e influencia mutua entre "partes"
(personas o grupos) de un sistema.

2. Condiciones Deseables para el xito del ejercicio:

2.1 Interdependencia. Que hayainterdependenciaentredos
o mspersonas o grupos, como "partes"
integrantesdeunsistema.Tenerinterdependenciaentredos
o mspersonas o grupos,como"partes"
integrantes de un sistema. Es necesario que las acciones u omisiones de ambas partes afecten
de algn modo
los resultados que deban alcanzar, como decurrencia de sus relaciones complementarias o responsabilidades
convergentes.

2.2 Confianza y Aceptacin de/ Riesgo. Tener porIo menos un grado mnimo de confianza entre las dos partes
o entre stas y un consultor. Ylo una disposicin a correr un cierto riesgo calculado en cuanto a decir lo que
piense, especificar deseos o expectativas de modificaciones de comportamientos en la interaccin entre las
partes.
2.3 Conciencia de Costo X Beneficio. Tener porlo menos un mnimo de concienciade la necesidad de modificar
la relacinfuncionalentrelaspartes.Estoes,
la aceptacin dela
presuposicindeque
las partes
interdependientes ganarno podrn ganar msal intentar modificar la situacin actual que lo que se ganara al
dejarla como est.

2.4 Poder e influencia. Como consecuencia del punto2.1 de ms arriba, sea verdadera la suposicin de que las
partes interdependientes tienen poder recproco. Esto es, tienen un grado mnimo
de influencia mutua positiva o
negativa.
Influencia positiva en el sentido de que una de ellas puede de hecho afectar positivamente el comportamiento,
desempeo o resultados de la otra parte, a travs de premio, estmulo, incentivo, recompensa, ayuda, apoyo o
cualquierotracontribucinsignificativa.
O influencianegativa,enelsentidodepoderresistir
a, bloquear,
dificultar, impediro negar cosas ala otra parte, castigarlao cercenar de algn modo.
Cuando este proceso de influencia recproca (positiva o negativa) est encubierto o disfrazado, se consume
mucha energa innecesaria o indeseablemente. Este ejercicio permite aclarar el proceso dinmico de influencia
mutua y poder recproco - y as recanalizar las energas consumidas por el proceso ocultoo para ocultar dicho
proceso.
3. Procedimiento

3.1 'Brainstorming" de expectativas

Inicialmente, cada participante deber pensar un poco sobre su situacin de trabajo y su relacin funcional con
los otros, preguntndose mentalmente acerca de: Len qu, cmo se ve afectado su trabajo por las personas
presentes? Cmo es que le gustaria que fueran diferentes las cosas, para que as fuera ms eficiente en sus
funcionesyactividades?Quinpuedecontribuir,favorablemente
o desfavorablementeparaqueeso
acontezca? Quin le gustara que cambiara en alguna cosa concreta, en algn comportamiento especfico
(actividad, estilo, papel, tarea, atribuciones, etc.) para permitir que uno sea ms eficiente?
Conforme piensa, anote en un papel todo
lo que se le ocurriera en su "lluvia de ideas", sin
la preocupacin
inicial de perfeccino exactitud, sin censurar nada porque
le parezca quiz poco claro, arriesgado,
etc.
3.2 -Indicacin de expectativas:Los "MENSAJES"
Ahora cada participante deber escribir qu acciones concretas desea que cada de
uno
los dems participantes
modifique o mantenga, para favorecer a su eficacia personal. Se trata de indicar los comportamientos del otro
o eficiencia enel trabajo., Para esto, observeel modelo de m& abajo,
que tiene influencia sobre su rendimiento
llenando upa hoja para cada participante, conteniendo el mensaje destinado a l. Imagnese que haya alguna
casa que el otro podra modificar o por lo menos mantener, para que uno pueda aumentar y no disminuir su
rendimiento.

260
"."

_"

"

._."

..

Y
"
.
"
.

Setrata
de especificarcosasconcretas,comportamientosvisibles,referentes
a: papeles,atribuciones,
actividades,tareas,decisiones,estilospersonales,modosdeactuaryreaccionar,accionesuomisiones,
actitudes, etc.
No setratadedesearque
el otromodifiquesumododeser,sumaneradesentir,
o susemocionesy
sentimientos.

3.3 Integracin delos mensajes. .

Cada participante recibir los papeles que los otros (e envan, y har una nica
lista integrando las varias
expectativas a su respecto, escribindolas en una hoja grande y de manera legible para ser fijada
la pared.
en
3.4 Aclaracin delas expectativas
Despus de quetodoshubieranfijadosulistaintegrada,cadaparticipantepodrhacerpreguntasde
esclarecimiento sobre estas listas, la propia o la de los otros - para aclarar "el qu, por qu, cmo, cundo,
dnde, en qu, etc. Se trata de aclarar el significado de
lo escrito - y no de polemizar o discutir el "mrito" de las
expectativas.
Debe quedar entendido que hasta esta etapa del ejercicio, cada uno puede tener cualesquiera expectativas
sobre las acciones delos otros, lo mismo si no concuerdan con ellao no quieran tomarlas en consideracin.
3 5 Seleccin de temas
Despus de que todos tuvieren
la oportunidad deaclarar el contenido de las listas, el grupo debe pasar a
seleccionar las expectativas, indicando:
-qu aspectos son los que ms desea que
los otros acepten, colocando para eso
sus iniciales junto a los
respectivos temasen las listas de ellos:
- en qu aspectos considera que puede y acepta tener la intencin de atender a las expectativas de los otros,
subrayando para ello los respectivos temas ensu propia lista.

3.6 Comportamientos negociables

Estarn visibles los comportamientos ms negociables: aquellos temas subrayados por
sealados con las iniciales de otra
(S), persona (S).

la propia persona y

3.7 Negociaciones
Elgrupoestarahoralistoparanegociarintercambiosdepapeles
o comportamientos,entre 2 o ms
participantes. El consultor, o cualquier miembrodel grupo podr actuar como "agente facilitador", estimulando y
ayudando al establecimiento del proceso de intercambios.
Unanegociacinestarconcluidaconun"contrato"implcito,siempreque
2 personasacordaranentre s
modificar por lo menos un comportamiento de una parte, en trueque de una modificacin en otra parte.
Las negociaciones se pueden hacer en presencia de todo
el grupo o aisladamente por pares.

3.8 Contrato forma/

Deber quedar registrado explcitamente un "contrato" especfico entre, cada 2 personas del grupo que hayan
concluido una negociacin y asumido el compromiso de intercambio. Los dems participantes ser& "testigos"
del contrato.

3.9 Condiciones especiales

Podrn figurar en los contratos cualesquiera clusulas que se juzguen convenientes (condiciones especiales,
efectos suspensivos, planos, denuncia de infraccin, etc.) una vez que se acuerden entre ambas partes.
3.10 Acompaamiento y revisin
Lapracticabilidad,realismo
y cumplimientode los contratosdeberserobjetodeuna
o ms reuniones,
transcurrido el periodo que se considera conveniente (normalmente, un mximo
de 12 meses despus).
En esta ocasin, se deber examinar los contratos y, si fuera necesario, denunciarlos, revisarlos, aumentarlos,
o sobre nuevos aspectos.
etc. Se podrn hacer nuevas negociaciones sobre aspectos ya establecidos

Mensaje DE

PARA
(modelo)

26 1

(+) 1 - Si hiciera las cosas abajo indicadasMs o Mejor, creo que contribuir amihuestra eficiencia:
(-) 2 - Si hiciera las cosas abajo indicadas en
MENOR GRADO (HACER MENOS), o DEJAR (SUSPENDER) DE
HACERLAS, creo que contribuir amihuestra eficiencia:
(=) 3 - Si CONTINUARA haciendo las cosas abajo indicadas, creo que contribuir milnuestra
a
eficiencia:
g) Empata Funcional

Tcnica en que un participante se coloca, simuladamente, en ea cargo

de otro para:
a) comprender, con vivencia, la postura del mismo. Muy conveniente cuando hay incomprensin dificultad de
percibir las condiciones, peculiaridades y demandas del cargo que ejerce otra persona.
b) que el ocupante real del cargo tenga, a travs de la tcnica de otro, nuevas percepciones sobre su propia
realidad, sobre la cual estaba ciego, o en relacin con la cual tenga prejuicios, visin estereotipada, sesgo,
distorsiones, accin rutinaria, falta de flexibilidad y de creatividad, etc.
Pueden hacer simultneamente el ejercicio varios componentes del grupo. Cada uno ocupar
la funcin de otro,
en una especie de cuerda giratoria entrelos ocupantes de los diversos cargos representados dentro del grupo.
En general, las instrucciones para este ejercicio son:
EMPATiA FUNCIONAL
Si estuviese enel lugar de l.
SlMULACIdN
Se le nombr . . . Despus de ocupar el cargo durante algn tiempo y conocer los problemas y oportunidades
que se presenten, asistir a esta reunin para:
a) relatar lo que observ, qu problemas, dificultades
o necesidades constatd;
b) decir cmo se siente en esa nueva actividad
y en relacin conlos otros;
c) reportar cules son las medidas y planes
de trabajo que piensa emprender para solucionar problemas y
aprovechar oportunidades; qu eslo que conservara y qulo que modificara? por qu, para qu?
d)Expresar lo qunecesita de lasdemsfuncionesparaasegurarunbuendesempeoensusnuevas
funciones.
Los dems le preguntarnsobre los porqus de susituacin,dentrode
la perspectiva de susrespectivas
posturas en esteejercicio. CRITICA Y EVALUAC16N..
Cada uno le dar informacin al otro, sobre cmo Io vio en su propio papel, y evaluar
o qu aprendi en el
ejercicio.

4. TRABAJO EN GRUPO
Decidincluirenestecaptuloalgunaspginassobreeltrabajodegruposporque,aunquenoconstituya
directamente mtodo de D.O., su consideracin es importante para
el desarrollo de equipos y grupos
de trabajo.
Mucho de lo que es necesario alcanzar en una empresa u organizacin se obtendr por mediolos
deesfuerzos
integrados y coordinados de ms de una persona, de un grupo de personas trabajando juntas (TRABAJO EN
GRUPO), o separadas, pero cooperativamente (TRABAJODE GRUPO).
Y, aun cuando parece que alguien realiza un trabajo aislado e independiente, es, muchas veces, un trabajo
individual interdependiente relacionado con
el trabajo de otras personas,o sea un trabajode grupo.
a) Exito de un qrupo de trabajo

El xito delos esfuerzos de un grupo de trabajo depende normalmente de tres aspectos:

A - del contenido del trabajo (asunto, naturaleza, tareas)
B - del proceso y clima (dinmica del grupo)
C - de las re/aciones interpersonales y del comportamiento individual de sus componentes.
En este texto no se enfocara el aspecto A, sino solamente el B y el C. No se enfocar el trabajo de grupo, sino
el trabajo en grupo. En el nterin, muchos
de los aspectos que se abordarn sobre este ltimo se pueden aplicar
al primero.
Se puede enfocarel trabajo en grupo bajolos aspectos B yC, esto es:
- en cuanto alProceso y Ambiente (Dinmica del Grupo), se puede utilizar como sugerencia para observacin y
evaluacin, el contenido en el modelo de "EVALUACION DEL PROCESO" (figura6.4)

262

AL

- encuantoal

Comportamiento individual y relacin interpersonal, sepuedeutilizarcomosugerenciapara

observacin y autoevaluacin, el contenido en
el "ANALISIS DE SU COMPORTAMIENTO" como se indica enla
figura 6.5.
b) Comunicacin en el trabaio en grupo

Trazar un Diagrama de Participacin permite retratar grficamentelos aspectos cuantitativos y direccionales de

la comunicacin en el grupo y, en consecuencia, hacer un levantamiento de la red de intercomunicacin grupa1
Se obtiene as un panorama del"QUIN habla CON QUlN"en el grupo.
El "quin habla LO QUE" (contenido o asuntosdelascomunicaciones)puedeobtenersepor
la grabacin
(a ser hechos por una persona conla funcin
encinta magntica: o por el registro manual a medida que ocurren
de observadoro registrador).
c) Tipos departicipacin v de funciones en el arupo

La participacin de cada miembro

del grupo se puede considerar
bajo su aspecto funcional. Esto es, qu
sentido tiene su participacin, qu funcin tiene en
la dinmica del grupo, que papel est representando la
persona?
Esa participacin se puede clasificar en tres categoras:

Participacin
FUNCIONAL

Participacin
NO

1. Participacin lnstrumental

(orientada
hacia
la tarea
o trabajo a realizar)

2. Participacin Agregadora

mantener
un
(orientada
a
buen ambiente y un grupo
unido)

3.Participacin Disfuncional

satisfacer
con(orientada
a

o necesidades
personales).

I) La participacin lNSTRUMENTAL contribuye a realizar las tareas del grupo, directamente

objetivos del trabajo del grupo. Entre los tipos
de participacin instrumental se tienen:

al logro de los

+ lniciar la contribucin: sugerir o proponer ideas, alteraciones, actividades.

+ Buscar informacin: solicitar o indicar la necesidad de
buscar
hechos
nuevos,
informaciones
complementarias, mayores esclarecimientos.
-3 Buscar opinin: buscar, no hechos, sino esclarecimientos con respecto
-3 a puntos de vista sobre lo que se enfoca enel grupo.
-3 Dar informacin: informar, citar hechos.
-3 Elaborar o clarificar; ofrecer raciocinios, inducciones o deducciones, comparaciones racionales o lgicas,
profundizar los aspectos en consideracin por el grupo.
-3 Coordinar: buscar o mostrar relaciones entre aspectos aislados o separados, concatenar ideas, hechos,
opiniones, sugerenciaso actividades.
-3 Orientar: definir (o redefinir) o buscar definicin (redefinicin) en cuanto a objetivos del grupo
o de rganos
pertinentes.
-3 Evaluar: comparar los hechos con algn patrn de evaluacin o de juicio, contrastar resultados segn una
escala de medidas.
-3 Alentar: (laProduccin):darincentivo
al grupoparaactuar,producirresultados,decidir
o mejorar la
cantidad o calidad del trabajo.
+ Diagnosticar: caracterizar las races o causas de la dificultad que vive el grupo, indicar los obstculos al
progreso del mismo.
-3 Planear: prever, planear, sistematizar, organizar.
+ lnnovar: crear, producir nuevas ideas, presentar aspectos nuevos.
-3 Controlar: establecer controles o recordar la observancia de criterios
o patrones aceptados por el grupo,
por ejemplo,en cuanto al uso del tiempo, observarla agenda, etc.
-3 Priorizar: establecer o llevar al grupo a establecer prioridades en su trabajo.
263

4 Materializar: ayudar al trabajo del grupo haciendo cosas para el grupo: distribuyendo material, ordenando
cosas, escribiendo enel cuadro, limpiando, poniendoel equipo a funcionar, etc.
4 Registrar: ser secretario del grupo, anotar las cosas, registrar procedimientos
o hechos, funcionar como
"memoria" del grupo.
4 Sintetizar: resumir, compendiar, reducir a la ms simple expresin, buscar la concisin y sntesis, obtener
un comn denominadoro consenso de puntos de vista, etc.

I1 ) La participacin AGREGADORA se orienta hacia el funcionamiento del grupo como tal, en el sentido de su
o ambiente. Son ejemplos de participacin agregadora:
cohesin, integracin de los participantes, clima
-3 Animar: elogiar, concordar en o aceptar la contribucin de otra persona. Demostrar simpata, solidaridad,
comprensin,
aceptacin
de
los dems
(sus
puntos
de
vista,
ideas,
sugerencias
otros
u tipos
de
comportamientos).
+ Armonizar: conciliarlasdiferenciasentrelaspersonas(opiniones,puntosdevista),intentarreconciliar
desacuerdos personales, resolver situaciones conflictivas.
+ Ceder: aceptar, en todo o en parte, el punto de vista de otro en beneficio dela armona en el grupo; ceder,
disciplinndose o admitiendo su error; aceptar una solucin intermedia
o "de compromiso".
-3 Verificar el consenso: verificar si hay consenso o unidad de puntos de vista, pidiendo, si fuere necesario
que cada uno se manifieste.
4 Expresar los sentirnientos del grupo: hacer explcitas las emociones y sentimientosde grupo considerado
como un todo, subrayar las reacciones del grupo (expresar sentimientos personales se clasifica ms adelante
como contribucin disfuncional).
4 Estimular: esforzarsepormantenerabiertos
los canalesdecomunicacin,estimulando
o facilitando la
participacin de otro ("an no omos lo que fulano tiene que decir", "qu es
lo que mengano encuentra en
eso?", "cmo piensa zutano?"; o proponiendo un cierto ritmo en el flujo de la comunicacin ("por qu
no
limitamos el tiempo para hablar de modo que todos tengan su oportunidad de contribuir?").
4 Conmensurar: sugerir patrones o utilizarlos para que sean observados porel grupo, a fin de asegurar que
se puedan alcanzar los objetivos del grupo, a fin de que se pueda evaluar la calidad del proceso
o trabajo del
grupo.
4 Observar-comentar: registrardatos o hechossobre
el funcionamientodelgrupoypresentarloscomo
informacin al mismo;esapresentacinpuede
o no complementarseconposiblesinterpretacionesaser
examinadas por el grupo.
4 AcompaAar: seguir el grupo en sus movimientos, aceptar las ideas de
los dems, condescender, or y
aceptar a los otros, procurar percibir lo que los otros estn,
de hecho,diciendo o comunicando,
+ Empatizar: ser capaz de or con inters y comprenderal otro (bajo el punto de vista del otro),como si uno
estuviese realmente en su lugar.
+ Negociar: buscar acuerdo, mediante intercambio.
4 Dimensionar; reducir tensiones, atenuar fricciones, bajar el nivel de ansiedad, pacificar a las personas en
conflicto, etc.
-3 Ser afectivo: mantener un comportamiento amistoso, mantener su buen humor.

Ill) La participacin DlSFUNCIONAL procura, bsicamente, asegurar la satisfaccin de necesidades personales

del "miembro" del grupo. Esas necesidades no toman en consideracin las conveniencias del trabajo del grupo
sino las conveniencias, intereseso necesidades de los otros participantes,ni la cohesin del grupo.
La existencia de la participacin disfuncional indica que algo no va bien: que es necesario que el
grupo se examine paro diagnosticar su funcionamiento deficiente.

Ignorar, censurar o suprimir la participacin disfuncional no constituye una solucin adecuada. Reprimir esa
importante seal de alarma es meter la cabeza enla arena, como hara un avestruz. Quebrar el termmetro no
...
elimina la fiebre,ni la causa de la fiebre
Son ejemplo de participacin disfuncional:
4 Agredir: inclusive
bajodiversasformasmenosdirectas,talescomoironizar,ridiculizar,despreciar,
hostilizar, vengarse, ignorar, ser indiferente, censurar, criticar, etc.
-3 Bloquear: sernegativista,resistente,porfiarinsistentemente,negarsesistemticamente,sabotear
los
esfuerzos, no estar de acuerdo y oponerse adems a lo lgico
o razonable, "no dar su brazo a torcer", no
cooperar, retractarse, impedir trabajos, desviar
la atencin, etc.
264

EVAtUAClON DEL PROCESO (DINAMJCA DEL GRUPO)

l a finalidad de este cuestionario es evaluar el grupo en trminos de la eficiencia del proceso gru.
pal, A cada punta se le califica de O a 5, considerando:

psima

dcihil

1. METAS, OBJETIVOS
par todos.

2- regular

3 - bueno

- muy bueno

- Claros, definidos, aceptados y compartidos

- excelente

0-1-2-3-4-5-

2. CONFIANZA
Clima de confianza,aperturaespontaneidad.Expresibn libre de reacciones positivas y negativas, uso de retroinformacin aceptac6ndediferenciasentrepersonas.

3. PARTICIPACION, COMPROMISO
cibn,todos se sitan, no hay ~ o p ~

- Hay gran inteds y cdabora-

consideran
como
datos
importante
de

5-

u-

o-

- 2- 3 - 4 - 5-

- -

~ z a ~ ~ .

d. COMUNICACION FBeil, clara,directa,abierta. lados procuranor

con atencih y comprender con interhs.

5. SENTIMIENTOS, EMOCIONES

O- 1 - 2 - 3 - 4 -

- Se expresanCbremente

la reatidad
individual

y se

grupal.

5. C R E A T l V I D A D - Hay ideas alternatives yio e x ~ n ~ e n t Flexibiac~~.

lidad, utilizacidn de los recursos
individuales.

o-

o-

1- 2- 3- 4- 5-

- 2-

3- 4- 5-

Compartida y aceptada, surge de la sitacibn y de las

necesidadesdelgrupo. No haydominioni abuso de autoridad.

7, UDERAZCO

3. S O L U C I O N DE PROBLEMAS

- Enfoque adecuado a bs problemas.

Hay &agni5sticofdiscusibnrelevante,enfrentarsea
eficaz.
9. DECISIONES

O- 1- 2- 3 - 4 -

5-

as causas y solucibn

- -U& de ~n M~ISIWI~O,
utilizscidn C&YB de bs drt.

sacuerdos,aceptacibn de la minoria,solucibncudadosa
conflictos.

o-

1-

2- 3- 4- 5-

de divergencias y

- &e satisfizo la reunitrn?

OBSERVACIONES, SUGERENCIAS - LO QUE/COMO

10. SATlSFACClON

O- 1- 2- 3- 4- 5-

o-

1- 2- 3- 4 - 5-

11.
MEJORAR

Figura 6.4

AUTOANALISIS DE SUCOMPORTAMIENTO
Analizar su funcionamiento personal en los aspectos indicados a continuacin,
colocando una V o una X conformea la escala de la derecha

,
...

- Partici~iacion,Esheno: participar, no

_"

abs!enerse,nohuirante

las

situaciones

2
Calidad de comunicacin:contactovisual,voz,palabra,expresibn
fisonbmica y corporal

3 Sensibilidad: escuchar a las personas, percibir sus sentimientos, enten.

der lo quecomunicanverbal y M verbalmente.

- Dependencia:necesidad

de apoyo,aprobacin,orientacin,consenti.
miento,normas, estructuracibn, reglas.
Adapdbilidad, flexibilidad en funcin de modificaciones de la situacin,
ritmo de los trabajos, d i n h k a delgrupo,estilos de las personas.

O
1
2
3
4
5

----

nada
muy poco
poco
razonable
bastante
mucho

6 Constructividad contribucih constructiva Icolaboracih, ayuda e t 4

paraladinBmicadel gupo yrendimientode las trabajos.

7
Dominacin:monopolizar,imponer,ejercerpodersobre
intentarlo.

los demas o

8 - Abertura, Espontaneidad decir lo que se piensa y siente, no desvirtuar ni

esconder el juego,teneriniciativa,correr

riesgos.

11

o disfrazada?)$onqu,quin,

- Ser comorendido: Sentirse comprendido por los demCrs (todos? Quin

12
Ser Aceptado: Sentirseaceptadopor
silno?).

los demas lTodos? iClui6n

"
"

- Frustracibn, Desencanto:
(Con quB, por quB, con quiBn?).

"

silno?l.

13

.
3

"

.
2

"

- Tensan, Ansiedad (jcuhndo, por qul?)

10 - Agresividad ('abierta,contenida
por que?t

.
1

2
.

3
.

4
.

5
S

.".". *

14 Conciencia de su Impacto: percibir io que su comportamiento causa en

los d a n k

15 - Confianza:? hasta quB punto puede uno confiar en el grupo, en las personas?

16

- iEn qu8, c h o , podriamejorar

I___-

su participacibn?

Figura 6.5

+ Querer atenciones: llamar la atencin sobre uno mismo (hacia uno); vanagloriarse, exhibir sus "xitos",
insistir en mantenerse en e) focoo centro de las conversaciones, querer sobresalir, etc.
"3 Desestar. no estar presente fsica o psicolgicamente, fingir "no participar", aislarse, omitir, ausentarse
permanecer ausente.
+ Dominar procurarejercerpoder,autoridad
o superioridad;monopolizar,imponer,centralizar,ejercer
presin, querer sobresalir, imponerseo predominar, etc.
266

+ Atraer simpata:procurarobtener,directa
o indirectamente,demostracionesdesimpata,pena,etc.
utilizando su condicin de inseguridad, confusin personal, autodepreciacin, "infelicidad", u otras expresiones
de desvalorizacin personal.
+ Competir puede ser una mezcla de agredir, bloquear, querer atenciones y/o dominar.
+ Dividir formar subgrupos, alianzas secretas, etc.
d) Flexibilidad en el cumplimiento de las necesidades funcionales enel grupo.

Conforme a sus diferentes fases de desarrollo y a sus diferentes situaciones

de trabajo - un grupo necesita
cumplirdiferentesfunciones. Los tiposdeparticipacinconvenientes al mejorfuncionamiento del grupono
constituyen, sin embargoun sistema rgido e inmutable. Por
el contrario, unade las pruebas dela eficacia de un
grupo reside enla flexibilidad del comportamiento funcionalde sus miembros.
Susmiembros - y el grupo como untodo - debensercapacesdepercibirsusnecesidadesfuncionales,
analizandoydiagnosticando
los requisitos de la mejorparticipacinencadaetapa
del trabajo,encada
momento significativo. Y el grupo debe tener quien sea capaz de asumir y representar los diferentes papeles
que la dinmicadel grupo y del desarrollo de
la tarea "exigen".
e) Tamao del grupo:

Existen dos consideraciones principales que se deben tener en cuenta:

- el grupo debe ser lo suficientemente grande de manera que, cada miembro del mismo pueda participar
verbalmente y adems, de manera de facilitar esa participacin verbal.
- el grupo debe ser lo suficientemente grande, de manera que formen parte del mismo aquellos que tengan
condiciones v habilidades (tcnicas, conocimientos, intereses, experiencias, representatividad, etc.) para el
buen rendimiento del trabajo del grupo.
Esas dos condiciones se pueden fundir en el llamado Principio del Menor Tamao Conveniente, para un grupo
este ultimo debe tener el menor nmero de participantes que asegure de hecho la existencia funcional de las
habilidades de socializacin y de realizacin necesariasal logro de los objetivos del grupo. (Estas "habilidades"
de socializacin y de realizacin" corresponderan, segnla nomenclatura que se adopt, respectivamente a la
Participacin Agregadora y ala Participacin insfrumental.) En consecuencia, el tamao ideal o conveniente de
un grupo es variable segn sus propsitos, segn la disponibilidad de las personas que posean esos dos tipos
de habilidades y segnel grado de concentracin de esas habilidades, existente en unao ms personas.
Se debe distinguir entre equipos
de trabajo y grupos de discusin (reuniones).
El tamao de un equipo de
trabajo es extremadamente variable, pudiendo subdividirse en pequeos grupos de trabajo.
Aqu se les considera, preferentemente, a los grupos de discusin, esto es, aquellos en que la tarea se realiza
bsicamente a travs de la discusin, del intercambio de ideas y de informaciones. Es a ese tipo de grupo al
que se hace referencia a continuacin,cuando se usala palabra "grupo".
Diversosexperimentosindican el nmero "pfimo" de un grupo comode 5 o 6 miembros, 5 es el nmero
preferido por los gerentes, aunque sea comn encontrar grupos7de
u 8 miembros.
Las investigaciones realizadas con grupos indican que a medida que el grupo crece en nmero de miembros,
stos tienden a pedir menos informaciny menos aclaraciones; a pedir menos informacin sobre sus opiniones;
a pedir menos ayudao cooperacin; a revelar menos sus tensiones, problemas o dificultades; a dar menos sus
opiniones y puntos de vista; a expresar menos sus sentimientos personales.
A medidaque el famaiio del grupo crece, stetiendeaunniveldeactividadesmspulidas,formalesy
superficiales, no siempre orientadas al real progreso y eficacia del grupo. Se hace mayor
la demanda de un
lder y ms "diferente" se vuelve este ltimo de los otros componentes; mientras ms tolera o acepta el grupo
ser dirigido por un lder; ms centralizados por este lder
o en este lder se vuelven los procedimientos y la
interaccin por los miembros ms activos; menos exploratorias y menos espontneas se vuelven las actividades
ylascomunicaciones;menos
intima sevuelveen
el mediodelgrupo;
ms annimaseimpersonales las
acciones e interacciones; ms se forman subgrupos o facciones y disminuye la satisfaccin promedio de
los
miembros del grupo,
Grupos con un nmero par de miembros (6 por ejemplo) toman decisiones ms exactas que los grupos con
nmero impar de miembros (5 7). Grupos impares (de nmero impar de miembros), cuando se encuentran
frente a decisiones difciles tienden con facilidad a caer en el proceso de decisin
por votacin (por mayoria de
Votos),. Los grupos de tamao par quedan a veces empatados y son as "formados" a debatir ms la cuestin,
10s jefes prefieren grupos de
evitando decisiones prematuras y superficiales. Por eso mismo es comn que
la posicin devotodecisivo,enquefacilitan
el
tamao impar en 10s quesecolocanpersonalmenteen
desempate O fuerzan la decisin por desempate; pero no siempre es esta la mejor manerade decidir y mucho
menos la mejor manera deir al fondo del asunto en cuestin.
267

Y adems, cuanto mayor fuerael nivel de madurez de las personas, ms posible se hace su participacin eficaz
engruposconmayornmerodemiembros.Lacomposicindeungrupo
de trabajoencuantoala
homogeneidad o heterogeneidad de sus miembros constituye tambin un aspecto importante.
Se recomienda la homogeneidad cuando
a) se quiere asegurar mayor influencia mutua entre
sus miembros, cuando se quiere menor resistencia ala
influencia mutua.
b) se quiere mayor aceptacin (proximidad psicolgica y afectiva) entre sus miembros. (La minora "diferente"
tiende a ser rechazada).
c) se quiere favorecer la mayor cohesin del grupo.
d) la tarea es fcil, simple o repetitiva.
e) el trabajo requiere cooperacin, principalmente de pequeas tareas fciles y de rutina.
f) el trabajo debe ser realizado "en cadena", esto es, por una secuencia
o sucesin de tareas, encadenadas
entre s, realizadas por diversas personas.
g) cuando se requiere rapidez en el trabajo en conjunto del grupo, o rapidez en su decisin conjunta.
Se recomienda la heterogeneidad cuando:
a) la tarea es compleja, el grupo heterogneo posee recursosms variados.
b) la velocidad de trabajo o de decisin es perjudicialo inconveniente.
c) se desea creatividad del grupo y de sus componentes.
d) la cooperacin es menos importante,o la competencia es ms importante.
Delmismo modo queexisteun
tamaiio ptimo deungrupo,segnsusobjetivos,existetambinuna
composicin ptima (en cuanto al aspecto de homogeneidado heterogeneidad).

R Desarrollo de

ungrupo

Laspersonasaprenden:
los grupos tambin aprenden, tambin"crecen"sedesarrollan,maduran,se
enriquecen, se perfeccionan.El crecimiento o desarrollo de un grupo de discusino de trabajo puede enfocarse
segn cuatro faseso etapas:
la.)
Adaptacin defensiva (Hay Dependencia y Contradependencia). Esta fase se caracteriza por la cautela,
ansiedad, tensin, estudio de la situacin y de los otros elementos del grupo. Tendencia a dependerde un lder
o a rechazar el liderazgo de un individuo. Rigidez de comportamiento individual, defensas y resistencias. En
esta primera fase, los participantes estn emocionalmente muy necesitados de resolver su problema personal,
de sentirse aceptados o respetados por el grupo, ejercer alguna influencia dentro del grupo, saber
cmo deben
actuar y participar, tener una visin concreta
de los objetivos y rumbos del grupo.
2a.)
Aceptacin del grupo (HayIndependencia):Disminuye
la desconfianza, la mayoraceptacinmutua,
comienza a formarse la idea del "grupo" (inicio de cohesin): cada uno se siente "independiente" dentro de ese
grupo. Cada uno se expresa ms libremente, se manifiestams abiertamente los sentimientos, las emociones,
losconflictos,discordanciasyfricciones,
la competencia.Comienzaadisminuir
la rigidezindividual,las
Los movimientos agresivos y afectivos sonms abiertos.
resistencias y las defensas de cada miembro.
3a.)
Cooperacin (Hayinterdependencia):cadamiembrosientequesebeneficiams
si dayrecibe
colaboracin. El ambiente es de confianza. Se resuelven los principales conflictos y fricciones personales, hay
mucha
mayor
aceptacin
entre
los miembros.
Hay
una
creciente
comprensin
de
las
diferencias
y
peculiaridades individuales, hay "lluvia de ideas".
4a.)
Eficiencia: essolamenteaqudonde
el gruposeorientarealmentehacia
el trabajo,organizndose
frente a las tareas, aprendiendo a ser flexible en su funcionamiento, para asegurar su mayor eficiencia y/o su
mayor productividad.El grupo consigue autorregularse y alcanza su nivel mximo
de creatividad y eficacia.
g ) Participacin activa

La participacin activa de los componentes de un grupo (grupo de estudios, de entrenamiento, de trabajo o de

decisin) depende de nueve condiciones o requisitos. Slo por la existencia de esas nueve condiciones (o de
unagranpartedeellas)esqueseconsigue
de hecho la participacinactiva, la actuacin interesada y
responsable de losmiembrosdeungrupo.Esaparticipacinrealmenteinteresadayconscientemente
responsable es la que hace que un grupode personas se vuelva un grupo de accin participativa. Un Grupo de
268

Accin participativa es un grupo que establece suspropias metas u objetivos y que escoge las actividades que
desarrollar en correspondencia con sus propias metas.
Las nueve condicioneso requisitos alos que se hizo referencia:
-3 Ambienteadecuado: buenadistribucinfsicomaterialen
el local y, principalmente,condescendencia,
confianza, respeto mutuo, deseo de colaborary cooperar.
-3 Reduccin de la amenaza (o no amenaza): las buenas relaciones interpersonales reducen las amenazas
(ansiedades, recelos, desconfianzas, etc.) que puedan quedar en
el aire. Slo as ser posible pasar de
la
preocupacin con problemas interpersonales a una participacin ms centrada en los objetivos de trabajo del
grupo. Los conflictos
personales
se
deben
resolver
antes,
para
que
el grupo
pueda
trabajar
ms
productivamente.
4 Liderazgo distributivo: la distribucindelliderazgo(envezdepersonalder,setienefuncionesde
liderazgo, realizadas por ms de una persona) maximiza la implicacin detodosen la tarea, el problema a
resolver, y permitela coparticipacin ms activa y ms responsable.
+ Significacin o Valencia: cuntovale o significaelgrupoparacadaindividuo.Elindividuotiendea
participar ms activayresponsablementecuntomssignificativofuera
el grupopara I (til,benfico,
atrayente, productivo, etc.).
4 Caracterizacin de /as metas:una clasificacin explcita de las metas del grupo aumentael sentimiento de
cohesin e intervencin de todos en
la solucin delos problemas queel grupo tieneque afrontar.
+ Flexibilidad: el grupo debe tener una agenda de trabajo que se ha de seguir hasta que surjan nuevas
metas en funcin de las nuevas necesidades porel grupo.
-3 Consenso o aceptacin: el proceso de decisin (tomar una decisin, llegar a una solucin
o conclusin)
debe, siempre que sea posible, proseguir hasta que el grupo llegue a una solucin que permita un consenso,
al
acuerdo real o aceptacin de esta solucin por parte de todos sus miembros.
4 Consenso del proceso: Tener conciencia del proceso grupal, esto es percibir lo que est aconteciendo en
el grupo, asegura la comprensin de los factores que afectan el rendimiento de trabajo grupal, por medio del
diagnsticodecmo
el grupoestfuncionando,susdificultadesydeficiencias,ydelascausas
de esas
limitaciones ascomo de sus puntos fuertes.
-3 Evaluacin continua: la evaluacin continua de la (S) meta (S)y de las actividades del grupo favorecen el
liderazgo distributivo,la flexibilidad de procedimientos yde participacin yla madurez enel proceso de trabajoy
de decisin.

5. DECISION EN GRUPO
Ventajas de la decisin en grupo

Los estudios e investigaciones de Kurt Levin y sus seguidores en la Psicologa social muestranque la decisin
en grupo (despus dela discusin en grupo) se recomienda para:
- mejorar la calidad de las decisiones;
- modificar el comportamiento de las personas que integran
el grupo;
- aumentar la cohesin del grupo;
- favorecer la adhesin y la participacin voluntaria de las personas en ejecucin de las acciones debatidas y
decididas en grupo;
- favorecer la comprensin de la necesidad de cambioso modificaciones en la (S)persona (S), en el (los) grupo
(S) o en la organizacin.
- desarrollar las cualidades de liderazgo
de los jefes actualeso futuros.

Cmo se decide engrwo

El modo segn el cual se toma la decisin influye mucho en cun satisfactoria es
la decisin para los miembros
o "responsables" en su ejecucin.
del grupo, y por tanto en cunto ellos se sentirn emocionalmente implicados
Los procesos ms comunes de decisin en grupo son:
El grupo es apenas usado para apoyar una
a) Aprobacin TAClTA - aqu, en verdad, el grupo nada decide.
decisin que el lder del grupo ya trae "enel bolsillo del chaleco". El grupo puede aun discutir el asunto, pero la
o indirectamenteporcoaccindepoder,porusodeunadinmica
de
decisinesimpuestadirecta
autoridad/obediencia, aunque estono resulte ni claro ni explcito.
b) Decisin porMINORIA - el grupo es "maniobrado" hbilmente por una minora que,laahora de la decisi6n se
pronuncia
explcitamente
al respecto,
mientras
que
la mayora,
sin
las
condiciones
favorables
para

269

pronunciarse, permanece en silencio, abandonada, perpleja, confusa o en conflicto, mientras que una minora
unida y decidida, decide, por el grupo.
c) Decisin por MAYORlA (MayoraSimple o MayoraAbsoluta) - la decisinsetomapormedio
de una
votacin, "ganando" la solucin apoyada por el mayor nmerode votos. En ciertas circunstancias, en vez de la
decisinpormayorasimple,sebusca
la mayoraabsoluta;enestecaso,
la mitadmsunoentre
los
participantes ha de pronunciarse a favor de una alternativa para que sta se transforme en una decisin de
grupo.
Cuando se adopta este tipo de decisin, es bastante conveniente examinar abiertamentelos sentimientos de la
minora "derrotada" o perdedora. Slo as se pueden disminuir sus sentimientos de frustracin o rechazo, hasta
sus deseos de sabotear u oponerse la
a implantacin y al xito de
la decisin tomada porla mayora.
d) Decisin por COMPROMlSO - La decisin se toma basndose en concesiones mutuas. Cada "parte",
o cada
persona abre la mano en algunos aspectos, cede un poco, para llegar a un denominador comn, a un promedio
o trmino medio. A veces no todos ceden en esa decisin o abren la mano; sino que se retraen, se "retiran";
otros se mantienen firmes hasta que
los dems cedan hasta dondeo cunto desean.
e) Decisin porlNTEGRAClON - en ese tipo de decisin se renen varias soluciones
o decisiones parciales (por
yuxtaposicin o por integracin) componiendo una decisin mayor, ms amplia
o ms completa. Esa integracin
puede queno incluya a todoslos miembros, o sea, algunos pueden no contribuir a ella.
f) Decisin por CONSENSO - en ese tipo de decisin, todos participan plenamente, a fin de obtener completo
acuerdo o concordancia respecto a una solucin que de esa manera resultala solucin deseada por todos los
del grupo o la solucin aceptada por todos.
El verdadero consenso slo ocurre cuando todos los miembros del grupo se sienten realmente libres y con la
voluntad de expresar sus opiniones, puntos de vista, sentimientos, desacuerdos, dudas etc.; y cuando todos
tengan de hecho el deseodetrabajarjuntos,ene)sentido
deformaruna solucin/decisin que satisfaga
rea/mente al deseo, intereses y motivaciones de todos. Esto no significa, obligatoriamente, quetodos
"escogern" la misma solucin, sino que todos por lo menos estaban de acuerdo, de hecho, en aceptar esa
solucin como la mejor solucin del grupo.
Cuando no ocurren esas circunstancias que se mencionan arriba, no hay verdadero consenso, y s consenso
falso o consenso forzado: cuando algunos guardan silencio, o cuando no todos o unos pocos se manifiestan, o
cuando se pide que voten, o cuando no se les oye a algunos, aunque deseen manifestarse, en fin, cuando no
hay participacin espontneade todos.

Cmo mejorar el proceso de decisinen grupo

a)Solamentesedebeprocurarobtenerdecisionesengrupo
cuando ste pueda, de hecho, contribuir a
solucionar el problema o implantar la decisin, o sea:
- cuando el tipo de decisin por tomar necesita una mayor cantidad, variedad
o calidad de puntos de vista,
opiniones, recursos o informacin de los que se encuentran en un
solo individuo, aunque est muy bien
dotado; o
- cuando los que componen el grupo tomaron parte enla implementacin de la decisin; o
- cuando el problema puede,de hecho, ser resuelto por el grupo;o
- cuando la apreciacin de los individuos no es homognea (cuando hay una gama de posibles soluciones);
o
- cuando las informaciones y habilidades necesarias parala decisin se agregano realmente son integrativas;o
- cuando el problema se puede subdividiren tareas o problemas parciales; o
cuando se desea influenciar, interesar
o implicar a los participantes enla ejecucin dela decisin.
La afirmacin contenida en el punto, no se aplica a la discusin en grupo ni al trabajo en grupo. Esto es, hay
asuntos o temas que se prestan a la discusin o al trabajo en grupo pero que no se prestan a decisiones en
grupo.

b) La decisin en grupo se tomar mejor y ser posiblemente ms adecuada

si los miembros de/grupo supieran
trabajar juntos eficientemente.
Una de las causas principales de las decisiones ineficaces en grupo reside en
el hecho de que sus miembros
no aprendieron a trabajar eficientemente como un equipo, como una unidad. Si eso se constatara cuando se
rena el grupo, el lder o responsablepodrdedicarinicialmentetiempoparamejorarlascondicionesde
funcionamiento del grupo, en vez de pretender enseguida entrar en
la fase de toma de decisiones.
Un grupo de personas no pasa abruptamente a una actividad madura, como grupo, slo por el hecho de estar
si profundizara los aspectos
reunidos en torno de una mesa ... Ese grupo de personas quiz se beneficiar
emocionales de sus relaciones interpersonales, para despus poder entrar en una fase de trabajos
de discusin
compleja de lo que parece a primera vista. El proceso decisin de un grupo depende de la relacin entre sus
270

miembros, en un ambiente en que, de hecho, hay libre trnsito para discrepancias, contribuciones imaginativas
y responsabilidad compartida por todos.
c) La decisin en grupo tiende a ser ms adecuada cuando hay
liderazgo compartido y distribuido. Esto es,
cuando todos ejercen funciones de liderazgo, en vez de estar ste concentrado en las manos de una sola
persona.
El grupo no ser un buen grupo para tomar decisiones si sus miembros fueran hombres
de rutina u hombres del
tipo "S, seor", que estn de acuerdo en "hacer todo lo que su jefe mande". Aqu no habr, de hecho, decisin
en grupo, y mucho menos decisin por consenso.
En ese sentido, es muy importante que el responsable del grupo (en general aquel que tiene
el cargo jerrquico
ms elevado dentro de la empresa u organizacin):
1 - se disponga no solamente a permitir sino tambin a estimular
el liderazgo compartido;
2 - se disponga a dedicar tiempo a capacitar
al grupo para que funcione con madurez.
d) Una decisin en grupo depende tambin en gran parte de:
- unaclara definicindelproblema y caracterizacin de la situacin relativaaeseproblema.(Considerar
inclusive la posibilidad de cambio en la situacin).
- que el grupo sepa perfectamente cul es
el objetivo (finalidad, tarea, misin, meta, etc.) del
trabajo a ser
desarrollado por el grupo, lo que se pretende obtener o asegurar a travs de la decisin que el grupo deber
formular.
- que el grupo sepa que de hecho puede asumirla responsabilidad por solucionar el problema y asumir, de
hecho, esa responsabilidad.
- una eficaz comunicacin en la generacin, discusin y evaluacin de ideas, opiniones y posibles soluciones
del problema.
- que pueda el grupo evaluarla adecuadabilidad, ejecutabilidad, costos o prdidas de las soluciones sugeridas,
o sea, poder el grupo evaluar las ventajas y desventajas,los efectos y las consecuencias de cada solucin en el
caso de que vaya a ser ejecutada.
- que el grupoespecifiquepara s mismo el (los) criterio (S) segn los cualesvaa evaluar las diversas
soluciones propuestas. El grupo no debe, por tanto; decidir sin antes fijar ese (esos) criterio
(S) y sin antes
evaluar las soluciones a la luz de ese (esos) criterio
(S).
- que el gruposesientadirecta o indirectamenteligado a la ejecucinde la decisinquevayaatomar,
acompaando, y si fuera posible, ejerciendo, algn control sobre
tos consecuencias de la ejecucin.
i-Porqufallan las decisiones en arupo?

Algunas de las causas de fallas en la decisin en grupo son, adems de la no observancia de las condiciones
citadas en el punto anterior:
Miedo de las consecuencias dela decisin: esa dificultad se resuelve exactamente por una cuidadosa definicin
del problema y caracterizacin de la situacin, y por el cuidadoso examen de los pros y contras, esto es, de
todas las posibles consecuencias de ejecutar cada una de las soluciones propuestas.
Conflicto de lealtades: los miembros del grupo pueden sentirse "divididos" por el hecho de ser miembros del
grupo de decisin o de otros grupos que sern afectados favorable
o desfavorablemente por la decisin. Si
existeeseconflicto
de lealtades,se le debepresentara
la consideracindelgrupocomo
parte de la
caracterizacindelasituacin
y de los hechosrelativos al problema o a la discusindelassoluciones
opcionales.
Competencia: ladisputapor
el prestigio,poder,influencia,etc.,extremaartificialmentelasdiscusionesy
distorsiona el proceso de decisin.
Agendas ocultas: unoamsparticipantesconpoder
o influenciasobre el grupoorienta la decisinhacia
o ms
objetivos que no estn explcitos, diferentes de los que orientan el proceso de decisin del grupo. Uno
participantes pueden por esto omitir opiniones e informaciones y hasta falsear o distorsionar datos relevantes
para el proceso decisorio.
Problemas de re/aciones entre personas del grupo: uno de esos problemas puede surgir dentro del grupo a
consecuencia de la interaccin concerniente a la discusin del problema, o ser trado al grupo como resultado
derelacionesfueradelmismo.Muchasveces,esosproblemasderelacionessonsutiles,pocovisibles,
aparentemente sin mayor importancia,o se les considera como "problemas personales, que no deben perturbar
el grupo". Los problemasemocionalessontraidoramenteperturbadoresydebenpresentarseparasu
consideracin.
27 1

Metodologia deficiente: en el proceso de discusin de trabajo y/o de decisin; en el procedimiento del grupo y
delaspersonasduranteaquellasactividades.Lastcnicasdetrabajo,
la dinmicade la discusinydela
decisin pueden dificultar extremadamente
o hasta impedir que se tomen decisiones adecuadas.
Liderazgo inadecuado: mal distribuido, excesivamente concentrado, mal ejercido en aspectos importantes (libre
expresin de opiniones y sentimientos, buena recopilacin de datos e informacin, caracterizacin precisa
del
problema y de la situacin, discusin de las percepciones sobre
los datos reales, ,seleccin de criterios de
evaluacin de soluciones, seleccin del proceso a ser adoptado para
la decisin, etc.) o en momentos decisivos
(en situaciones de ansiedad, desacuerdo, hostilidad o conflictos, cuando hay presin por causa del tiempo
o
presiones externas sobreel grupo, duranteel proceso de decisin propiamente dicho, etc.).
Dificultad en percibir, diagnosticar y comprender, respetar e integrar las diferencias individuales:las diferencias
deposicin personal (opiniones, conocimientos, valores tico-morales, intereses, etc.), entre
los participantes del
grupo constituyen una de las causas
de la dificultad o del falloal tomar la decisinpor el grupo.
Tiempo insuficiente: para obtener la informacin necesaria, debatir todos
los aspectos relevantes, y "madurar"la
decisin.
Qu hacer cuando el aruDo no
loara una Decisin por Consenso

Muchas veces se oy decir quelos grupos no sirven para resolver problemas y tomar decisiones, porque dentro
delmismo,cadaindividuoquieresolamentesatisfacersusinteresespersonales.Comofrecuentemente
los
problemasimplicanconflictodeintereses,sedicequenotodoproblemapuedepresentarseparaquese
resuelva en grupo.
Pero existe otro hecho, y es que muchas veces se consigue tambin consenso en la solucin de problemas en
grupos que funcionan bien, esto es, en dondelos miembros saben trabajar en equipo. Esto indica por tanto que
el fallo de los otros grupos que no logran trabajar bien, no reside siempre
en la naturaleza controvertida o
modificadora del problema que se enfoca, sino en las condiciones en que
el grupo funciona. El grupo que tiene
una dinmica inconveniente, que adopta una metodologa de procedimiento inadecuada, no puede, de hecho,
funcionar con eficiencia enla discusin y solucin de problemas, ni obtener decisiones por consenso.
Si un grupo no funciona bien, la primera providencia deber ser suspender provisionalmente sus tareas como
grupo de trabajo, para dedicarse a una fase previa de entrenamiento y perfeccionamiento para
el trabajo en
grupo y la decisin en grupo.
Pero, suponiendo que el grupo ya haya pasado por esta fase de entrenamiento y que surja una dificultad en la
fase final de solucin y decisin, o en la direccin durante la discusin del problema, se puede intentar
lo
siguiente:
a) resumir (en un cuadro visible para todos) los puntos de acuerdo y los grupos de desacuerdo del grupo; de
este modo se resume el problema a su expresin fundamental en lo que concierne a su ablucin y decisin a
tomar (se est suponiendo que el problema haya sido ya adecuadamente definido,
los hechos concernientes
adecuadamente analizados, las posibles soluciones convenientemente apuntadas y evaluadas, y que el grupo
tenga objetivos de trabajo bien definidas).
b) dar a la minora ylo a los grupos en conflicto en o posicin una nueva oportunidad para explicar lo ms
abiertamente sus posiciones, en todo los aspectos que puedan intervenir en el problema: aspectos tcnicos,
administrativos,
prcticos,
tericos,
intelectuales,
emocionales,
psicolgicos,
personales,
grupales,
organizacionales, etc.
A veces, cuando esos pequeos grupos
o estas personas tienen una verdadera
oportunidad para entonces
manifestar librementesus puntos de vista, eso puede ser suficiente para resolver
el problema.
Las medidas sugeridas enlos puntos a y b se pueden llevara cabo ms fcilmente proponindose
al grupo (y a
cada miembro) que procure responder a las siguientes
preguntas-diagnstico

I)EN QU RESIDE EXACTAMENTE EL DESACUERDO?

El desacuerdo es en cuanto:
al PROBLEMA? (su definicin, naturaleza y delimitacin, su subdivisin, caracterizacinde las condiciones
de situacin, etc.?) Qu aspectos del problema?
aOBJETIVOS o METAS?(delgrupodetrabajo,de
objetivos?

la persona,delsectorquerepresenta,etc.?)Qu

a
HECHOS?
(hechos,
informaciones,
detalles,
opiniones,
aspectos
emocionales
ligados
hechos
a
concretos?) Qu hechos, qu detalles?
a METODOS? (procedimientos, acciones, medios, estrategia, tctica, recursos?) Qu mtodos?
a VALORES? (aspectos ticos o morales, conceptos de ijusticia, honradez, equidad, equilibrio, etc.
sobre juicios de valor?) Qu valores, qu juicios?

en fin,

a RESULTADOS que se obtendrn(o no)? Qu resultados especficamente?

aCONSECUENCIAS?
exactamente?

(La cortoplazo,plazomedio,largoplazo,en

el futuro?) Qu consecuencias,

II) PORQUE LA DISCORDANCIA?

Qu factores pueden serla causa de esas diferencias depunto de vista arribacitadas?

INFORMACIONES:nodoslosparticipantestuvieronacceso
a, tuvieronconocimientode
informacin?
PERCEPCIONES:todoslosparticipantespercibieron,entendieron,interpretaron
informacin) deigual manera, o hubo desacuerdo de percepciones?

la misma

o evaluaron(lamisma

POSTURA O FUNCION: /os participantes fueron de algn modo influidos diferentemente por su postura,
status, encargo, funcin, deberes
u obligaciones en la organizacin (empresa, etc.) o en la sociedad? Esas
diferencias de postura, causaron diferenciasde actuacin y/o de puntos de vista
en eltrabajo en grupo?
111) CUALES LA ETAPA DEL DESACUERDO?

o etapas:
En qu etapadel desarrollo est situado el desacuerdo?
Un desacuerdo se desarrolla en cinco fases
de desacuerdo.
Los participantes presienten la posibilidad de que surja un desacuerdo.
- Discordancia conscientepero nodeclarada.
Los participantes se dan cuenta de que
ya hay desacuerdo, pero no
lo dicen abiertamente, no lo declaran
expresamente.
- N desacuerdo emergeen ladiscusin.
Los participantes revelan puntos de vista diferentes (pero no abiertamente discordantes
ni opuestos) durante la
discusin del problemao en la fase de decisin del mismo. Pero no hay todava oposicin.
- Oposicin
o
Los participantes toman posturas francamente discordantes. Las diferencias, hasta entonces tmidas, indirecta
palpablemente reveladas, se declaran ahora abiertamente.
- Choque o conflicto.
Existe ya abierta disputa entre los participantes, luchando cada uno para hacer prevalecer su postura personal,
(o encubiertamente)
surgiendoaveces
con vehemenciainusitadaexpresionesymaniobrasabiertamente
agresivas para mejor "derrotar"al "adversario".
Conforme sea la etapa en que se halleel desacuerdo, su solucin serms fcil (en las primeras etapas)o ms
difcil (en las ltimas etapas). Se requerir cada vez ms habilidad, tacto, equilibrio y buena voluntad para lograr
una integracin de los participantes y una solucin del problema satisfactoria para todos.

- Anticipacin o Expectativa

273

Hay cuatro maneras de abordar

el desacuerdo:

- EVITARLO: evitarque llegue a manifestarse, "fingir" que no existe, diferir

el problema, etc.

- REPRIMIRLO: retirar el asunto de la lista de la reunin, censurar o aislar a los participantes que no estn de
acuerdo, etc.
- LLEVARLO AL CHOQUE O CONFLICTO ABIERTO: cuando las posturas se vuelvan muy radicales. En este
caso, la decisin por consensoresulta altamente improbable.
- ENCARARLO COMO UN NUEVO PROBLEMAPOR RESOLVER: colocar en ese caso al nuevo problema en
igualdad de condiciones, una vez percibidas las primeras etapas de desacuerdo (el "nuevo problema" a poner
en igualdadde condiciones es exactamente el desacuerdo que surgi).
Cul de esas cuatro maneras es la ms conveniente para un grupo de trabajo que debe decidir con respecto
al problema en relacin al cual surge el desacuerdo? Usualmente, yen condiciones normales, lacuarta manera
es la que encierra ms ventajas ymenosdesventajas. Es la quetiendeasermsconstructiva.Pero,en
circunstancias excepcionales - por la naturaleza del problema, por las caractersticas de
personalidad de los
participantes ylo por las peculiaridades de la empresa u organizacin - puede ser ms conveniente, menos
peligroso o ms estratgico, utilizar uno de los tres mtodos.
c) hacer una pausa, suspenderlos trabajos y pedir a cada miembro que se retire de la mesa e, individudmente,
reflexione bien sobre:su postura en la discusin del problema,sus sentimientos y emocionesen el momento, el
objetivo del grupo, la naturaleza del problema ylo que puede personalmente hacer como contribucin a resolver
el impasse.
d) si despusde las tentativas a, b y c persiste la dificultad, definir comoun nuevoproblemasurgido
exactamente la dificultad de obtener consenso y de decidir - lo que mora es el problema del grupo en ese
momento - de un modo que realmente satisfaga a todoslos participantes.
"Qu puede hacer el grupo ante ese nuevo problema?" Este es el tipo de pregunta ala cual el propio grupo
deber responder.

UNIVERSIDAD AUTNOMA
METROPOLITANA
Unidad Iztapalapa

Divisin de Ciencias Sociales y Humanidades

Licenciatura en Administracin
SEMINARIO DE INVESTIGACIN

TESINA:
Antologa y Cuadernillo de ejercicios de la materia de
Desarrollo Organizacional, cursos 1 y 2

Alumnos:
ACOSTA
BRAVO JOS RAL
JIMNEZ PAREDES
MARTN
GUILLERMO
OLVERA
ESPINOSA
MARA
MNICA
ORTIZ
MACAS
GUILLERMO
PASTRANA
CAMPOS
IMMER

95216434
95326493
90332579
95217840
95219097

Asesora: Ernestina Zapiain Garca

UEA SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALI

TEMA I
Naturaleza,componentes,caractersticas,fundamentos
y aplicacin del D.O.

EJERCICIO 1
OBJETIVO DE TEMA ESPECIFICO:
Identificaran:
d

Los antecedentes, enfoques, objetivos, elementosy fundamentos del D.O.

OBJETIVO ESPECIFICO DEL EJERCICIO:

Identificaran:
c3

La naturalezadel D.O.

Diferenciaran:
CS Perodo de existencia de una organizacin con el desarrollo

Ubicaran:
c3 Los elementos del diagnstico y accin y del D.O.

Identificaran:
CS Los conceptos brecha, nivel ideal-actual.

RECURSOS MATERIALES
d
d
c3

Un saln adecuado para trabajogrupa1 con sillas y mesas mviles

Hojas de rotafolios
Maskintape,marcadores

DURACION:

Aproximada de 45 min. a 120 min. (Variada dependiendo del tamao del grupo)

TAMAO DEL GRUPO

Ilimitado

DlSPOSlClON DEL GRUPO:

d

Dispuestos en forma de herradura o U inicialmente, posteriormente distribucin en pequeos grupos para

recopilacindeinformacinenformatcnicaciberntica(ANEXO
1)
275

INSTRUCCIONES ESPECIFICAS:
Q

El ejercicio consta de 3 etapas; la. Individual: el contestado de cuestionario anexo. 2a. Ampliacin tcnica
sesin ciberntica (ANEXO1). 3a. Conclusiones en plenaria.

DESARROLLO:
l a . Etapa
c3 Se
dictan
las
preguntas
a

los participantes o se
entrega
el
cuestionario
impreso,
se
contesta

individualmente.

2a. Etapa.
c3 Se organizan las estacionesy la distribucin para recopilar informar en hojas
de rotafolios.

3a. Etapa
Q

Los gruposconstituidosen
el ltimoperiodohacenconclusionesdelaestacinen
asignados y exponen en plenaria.

la quequedaron

4a. Etapa
c3

El profesorrelacionaresultados y conclusionescon la teora 6 y conceptosbsicos,enunciadosen

objetivo especficos y lecturas. Antologa tema 1.

el

CUESTIONARIO EJERCICIO 1
1. Disee y ubique en una lnea continua la antigedad de laUAM y que tiempo sobrevivir.
Por aos Desarrollo
100%

2. En la misma lnea marque,

ubicara.
3.

si calificar en (Porcentaje de tiempo) aos de su sobrevivencia en donde se

Marque en una lnea su edad aproximadamente la que cree alcanzar

Por aos de desarrollo
100%

Marque el (%) porcentaje de desarrollo que cree haber alcanzado en su vida.

4.

Identifique la diferencia entre el % de desarrollo actual y el 100% tanto en el caso de la UAM como en el de
su persona (A esta diferencia sele denominar brecha de desempeo entre nivel actual e ideal)A la accin
completa diagnstico.

5. Enuncie 2 fortalezas (Puntos fuertes) y 2 debilidades (Obstculos) que considere que tiene actualmente la
UAM.
6. Enuncie lo mismo para el aspecto personal.

277
.
"
l

. ."

"
,."
- I

TARJETAS DEL PARTICIPANTE No.

PERIODO

l.
2.
3.
4.

............................................................... A
............................................................... B
............................................................... c
............................................................... D

INSTRUCCIONES:

EN EL PRIMER PERIODO DEDIQUE

20 MINUTOS A ANALIZAR UNA
CAUSA DEL PROBLEMA Y A ELABORAR UNA SUGERENCIA
ESPECIFICA PARA SU SOLUCION.
EN LOS SIGUIENTES
PERIODOS
DEDIQUE 5 MINUTOS A ESCUCHAR
SECRETARIO DE CADA
ESTACION Y DESPUES CONTINUE CON
TAREA ANTERIOR DURANTE LOS 15 MINUTOS RESTANTES.

PARTICIPANTE NUMERO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324

PERIODO E S T A C I O N E S
1
A B C D A D B C B C A D C B A D D A C B B A D C
2

B C D A D B C A A D C B B A D C A C B D D B C A

C D A B B C A D C B D A A D C B C B D A C D A B

D A B C C A D B S A B C D C B A B D A C A C D B
FIGURAS 13-1 Y 13-2

278
.-l.

""'"..""

....

__

AL
LA

UEA SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALI

TEMA I
Naturaleza,
componentes,
caractersticas
fundamentos
y
aplicacin del D.O.

EJERCICIO 2
OBJETIVO ESPECIFICO DEL TEMA:
Identificaran:

e Los antecedentes, enfoques, objetivos, elementos y fundamentos delD.O.

OBJETIVO ESPECIFICO DEL EJERCICIO:
Identificaran:

Los objetivos y fundamentos del D.O.

RECURSOS MATERIALES
Un saln

e Mesasdetrabajo
Un rompecabezas grande de plstico o madera (Con suficientes piezas par repartir a
miembros del grupo) Sin ninguna formao diseo especifico.

la mayora de los

DURACION:

e 60 Minutos
TAMAO DEL GRUPO:

e Ilimitado
DISPOSICION DEL GRUPO:

En forma de herradura o U, mesas y sillas o sillas de paleta.

En el caso de sillas de paleta se deber contar con una mesa grande
rompecabezas.

o escritorio donde se montara

el

INSTRUCCIONES ESPECIFICAS:
El profesor debe repartir piezas
algunos propositivamente.

al azar del rompecabezas conforme lleguen

los participantes omitiendo

DESARROLLO:

+
e

El profesorrepartepiezasdelrompecabezasa
los participantesantesdeiniciar
especficamente el objetivo o uso de estas.
Algunos participantes debern tener muchas piezas, otros ninguna
o al menos una.
279

la sesin sin indicar

Q
Q

e
Q
Q

AI estarintegradoelgrupo
y darinicioa la sesinsedaninstruccionesde
que todo el grupodeber
construir un rompecabezasen su conjunto en una mesa
o escritorio designado para ello.
Si hubiera desconcierto o preguntaran quienes no tienen piezas del rompecabezas, no
se haga ninguna
aclaracin en especial.
Unavezque el grupodiga que elrompecabezasestaterminadopreguntar
si tiene algn objetivo o si
representa algo especial.
Se preguntar que experimentaron alo largo del ejercicioy que mencionen la experiencia.
Se relacionarn las conclusiones con los fundamentos del D.O.
Se revisarn las lecturas conformea la antologacorrespondientedurante los 60 minutos siguientes en
forma libre como el profesor o instructor lo decida.

280
"-,

."."

--

_."

--"-""""""".

,.

UEA SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALI

TEMA I
Naturaleza,componentes,caractersticas,fundamentos
y aplicacin del D.O.

EJERCICIO 3
OBJETIVO ESPECIFICO DEL TEMA:
Diferencia procesos Humanosde Recursos de Trabajoo tareas organizacionales.

OBJETIVO ESPECIFICO DEL EJERCICIO:

los individuosenlasorganizaciones
bsicamente como estas sustentanlos procesos humanos objeto de estudiodel agente de cambio.

c3 Analizarn las variablesquedeterminanlasactividadesde

RECURSOS MATERIALES:
6

Un saln adecuado para trabajogrupa1 con sillas y mesas mviles.

DURACION:
e 30Minutos.

TAMAflO DEL GRUPO:

6

Ilimitado

DlSPOSlClON DEL GRUPO

c3

Dispuestos en forma de crculo.

INSTRUCCIONES ESPECIFICAS:
4

El ejercicio consta de una etapa y conclusiones.

DESARROLLO:
4
4

Se pide al grupo forme un crculo grande de pie

Todos los participantes debern tomarse de la mano.
Se explica el concepto de percepcin y sensacin.
4 Se pide a algunos participantes comenten la sensacin e interpretenla percepcin.
Se comenta el concepto de valoreso creencias.
c3 Se recomienda el concepto de motivo.
Se evala la participacin y se sacan conclusiones.

UEA SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALI

TEMA I
Naturaleza, componentes, caractersticas, fundamentos
y aplicacin delD.O.

EJERCICIO 4
OBJETIVO DEL TEMA:
4

Diferenciar procesos humanos de procesos de trabajo o a tareas organizacionales.

OBJETIVO ESPECIFICODEL EJERCICIO:

Identificaran:
4

Lasdiferencias entre tareas y procesosenlasorganizacionescon

intervencin del consultor en esta partedel curso.

la finalidaddedefinirelcampode

RECURSOS MATERIALES
Un saln adecuado para trabajogrupa1 consillas y mesas mviles
Instrucciones para el grupo conforme gua adjunta.
4 Gua de anlisis y observacin

DURACION:
4

60 Minutos

TAMAO DEL GRUPO:

6

Ilimitado

DlSPOSlClON DEL GRUPO:

d
4

Dispuestos en forma de acuario (Dos crculos concntricos)

Posteriormente se conformar para anlisisy conclusiones un solo crculo.

INSTRUCCIONES ESPECIFICAS:
4

El ejercicio consta de dos etapas la.

crculos concntricos.

EJECUCION:
4
4

Retroalimentacin de observador general.

Retroalimentacin de todos y cada uno de los participantes.

DESARROLLO:
la.
Etapa
d
d
d

c3
d

c3
d
d

Se solicita al grupo haga dos crculos concntricos

Se nombra un observador general.
Identificar a los participantes crculo interno, se dan las instrucciones y se coloca la hoja en el centro del
crculo en el piso
Nombrar a los observadores crculo afuera.
Se dan 6 minutos para realizacinde la tarea A al crculo interno.
Invertir el crculo
Colocar la hoja de tarea B en el piso al centro.
Se ejecuta la tarea.

2a. Etapa
d Configurar el crculo total, observadojunto a observador.
c3 El observador general retroalimenta a los grupos.
d Cada participante se retroalimenta y ubica el tipo de comportamiento presentado en

auto orientado de tareao mantenimiento.

c3 Se revisa la teora acerca del concepto de tarea y proceso.
d Las conclusiones se desarrollan sobrelos resultados de la conducta del grupo.

el ejercicio sea este

TAREA A
Ponga los puntos siguientes segn su importancia en cuantolaaeficiencia de las empresas.
Ponga el nmero 1 junto al punto ms importante, el2 junto al que le sigue en importanciay as sucesivamente
los organismos en general.
hasta el 1O, que corresponde alo menos importante. Ordnelas de acuerdo con
Crear condicionespara que los empleados participen enla toma de decisiones quelos afectan vitalmente.
Crearprogramasdejubilacinatempranaedadparaeliminaralaspersonas
productivas.

de msedadpor

Ofrecer adiestramiento social, artsticoo tcnico para mejorarla aptitud en todoslos niveles.
Fomentar el trato personal entrelos principales dirigentesy el resto dela empresa.
Discernir los cargos por calificacin antes que por antigedad.
Mejorar el sistema de incentivos parael personal ajeno ala supervisin.
Instituir un programa regular de sustitucin del personal interno con seleccin externa.
Despedir a todo el personal de escaso rendimiento, incluyendo alos supervisores.
Poner nfasis en el empleo de retroaccin en
los programas de comunicacin.
Establecer categoras claves de personal a sueldo segn
el mrito.

no ser

TAREA B
Coloque los requisitos siguientes segn su importancia para la eleccin de un jefe corriente, como un director
dedepartamento, capaz detomardecisiones
y llevarlas a cabo.Ponga el nmero 1 junto al punto ms
importante, el 2 junto al que le sigue en importancia y as sucesivamente hasta el 10, que es el de menor
importancia.
Capaz de captarrpidamente y usar con aciertola estructura dela empresa.
Capaz de mantener debidamente informadas a todas las partes que tienen que ver con la decisin acerca del
proceso y las resoluciones finales quese adopte.
Capaz de cambiar sus propias conclusiones cuando estas estn equivocadas.
Capaz de dar instrucciones claras.
Capaz de analizarlas decisiones planteando diversas alternativas antes de tomar una resolucin
final.
Capaz de tomar decisiones rpidas bajo presin del tiempo
y otras.
Capaz de delegar funciones.
Capaz de observar la coordinacin
de un conjunto.
Capaz de abstenerse de externar opininsi no cuenta con la informacin pertinente.

UEA SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALI

TEMA I1
El especialistaen D.O. suquehacercomoagente
cambio ylo consultor de procesos

de

EJERCICIO 5
OBJETIVO DEL TEMA:
4

Ubicar el quehacer del agente de cambio o especialista en D.O.

OBJETIVO ESPECIFICODEL EJERCICIO:

Identificar las habilidades deun consultor y revisar un modelo para manejar sus propios procesos
realizar su quehacer de agentede cambio.

al

RECURSOS MATERIALES:

+
+

Un saln adecuado para trabajo grupa1 con sillas y mesas mviles.

Un instructivo para cada participante.
Duracin 60 Min. Ejercicio 60 Min. anlisis teora.

TAMAO DEL GRUPO:

4

Ilimitado.

DlSPOSlClON DEL GRUPO:

4

Equiposde 4 personassisobra
desempear 2 roles.

o faltarapuedenserobservadoresgenerales

o unparticipantepuede

DISPOSICIONES ESPECIFICAS:
9

El ejercicio se divide en dos etapas

revisin de modeloy teora.

la la.
De ejecucin; la 2a. Evaluacin, anlisis de roles habilidades

DESARROLLO:

c3 Integrar equipos de cuatro participantes.

c3 Asignar roles a cada participante.

1.
2.
3.
4.

Plantear un problema relacionado con algn proceso humanoal realizar alguna tarea en grupo.
Har preguntas que intenten ayudar a redefiniro replantear el problema.
Plantear un problema similar y como lo resolvi.
Observar el proceso, controlar el tiempo 4 o 5 minutos por cada participante y dar retroalimentacin
final a cada uno.

* Es importante que se vigile y cumplan tiempos y tareas de cada participante.

2a. Etapa

Cada grupo evaluar sus habilidades para desempear cada rol.

c3

Ubicarn el qu hacerdel agente de cambio y su metodologa.

Conclusionesycomentarios.

c3 Habrn ledo el modelo y la teora y sern comentados.

al

UEA SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALI

TEMA I1

El especialistaen D.O. suquehacercomo

cambio ylo consultor de procesos

agente de

EJERCICIO 6
OBJETIVO DEL TEMA:
d

Ubicar el quehacer del agente de cambio o especialista en D.O.

OBJETIVO ESPECIFICO DEL EJERCICIO:

d

Identificar las limitaciones u obstculos para desempear intervenciones de cambio en procesos humanos a
travs de un simulador de trabajo grupal para realizar una tarea.

RECURSOS MATERIALES:
e Un saln adecuado para trabajo grupal con sillasy mesas mviles.
d Hojas de instrucciones para los equipos.
d Hojas de instrucciones paralos que desempeen elrol de agentes de cambio.
Hojas de instrucciones para los observadores.
d Formatos de matrices.
d Respuestasconcretas.

DURACION:
d

60 minutos

TAMAO DEL GRUPO:

Ilimitado.

DlSPOSlClON DEL GRUPO:

d
d

4 o 5 equipos de 5 a 8 personas aproximadamente.

De cada equipo deben separarse 2 participantes para recibir instrucciones independientes.

1.
2.

Como
observador
Como agente de cambio y consultor en procesos humanos.

Por ltimo sesin plenaria.

DESARROLLO:

+
d
d
d

Integrarequipos
Separar 2 personas de cada equipo.
Se reparten las instrucciones de equipo audazo tema base adjuntas.
Mientras los grupos resuelven su problema,se darn las siguientes instrucciones alas personas que fueron
separadas.

lo.
Una persona remesar al a r m o como observador nicamente conlas siauientesinstrucciones:

1. Etapa de observacin:
Anote como se organiz el grupo, alguien dio una manera
o forma para resolverel problema?

SI?

FUE ACEPTADO?

POR QU?

NO?

Alguien ejerce liderazgo en el grupo?

Se han formado alianzas?
Se han dado conflictos?
Se esta trabajando en equipo?
Se asignaron roles?

2. Etapa de observacin:
Cundo llega el agente de cambioo consultor cmose presenta?
Es aceptado porel grupo?
POR
SI

NO

QU?

Cmo reacciona el que este ejerciendo liderazgo?

Cmo reacciona el agente de cambio?
Logra el objetivo de ser escuchado, aceptado y finalmente intervenir para que acepten
su metodologa?
2O. Una persona hace elrol de aqente de cambio o consultor con las siguientes instrucciones.

Usted dentro de 10 minutos aproximadamentese integrar al grupo que esta trabajando acada uno se le
da un rol distinto
a) Jefe
b) Consultor externo
c) Compaero de trabajo
Todos con la consigna de apoyar al grupocon metodologa para que elpropio grupo resuelva el problema.
Sin resolver el consultor dicho problema solo con consejos tcnicos dados despus de observar como
est trabajando el grupo.
a) Se debe utilizar la lgica de eliminacin.
b) La informacin debe reunirse en un cuadro o matriz

EL EQUIPO AUDAZ
Instrucciones:

Con esta informacindetermine las posiciones que ocupan los once jugadores del equipo
audaz.
Lpez y el Gorras son medios. Prez no es amigo del extremo derecho. Salcedo es el ms
la Feria
alto y esdefensa. El pirata y el defensa lateral derecho armaron unabroncaen
Regional. Kaliman es ms alto que Reynoso. Arlindo se pasa los sbados jugando en casa
con sus nios. La hermana del Jamaicn es lanoviadel
defensa lateralizquierdo y el
delantero centro, fueron amonestados el domingo.

El extremo izquierdo es ms alto que los otros tres delanteros. Bianchiniy el delantero centro

estn nerviosos porque no han recibido cartas de sus esposas.

Todos los delanteros, excepto Kalimn y Reynoso son chaparros.

Prez est tramitando su divorcio y se est enamorando de la hermana del delantero enlace.
De los cinco hombres que forman el cuadro bajo, todos son solteros, excepto el portero y el
defensa central izquierdo. El Jamaicn y los dos defensas centrales han sido suspendidos
dos veces. Uno delos defensas centrales es Salcedo.
Todos los que no son casados, son solteros felices;
Bianchini meti auto gol a su portero el domingo. Tanto Alvarez como Lpez tienen funcin
de enlace. El ms alto de los delanteros tiene la banda izquierda.

El Gorras tiene funcin de atencin. Arlindo y el portero son ya compadres.

TEAM - BASE
Instrucciones:

Con esta informacin, determine la alineacin.

Paredes juega en el cuadro.
Kisel y Paredes son amigos del catcher.
La hermana de Flores es noviadel segunda base.
El jardinero central es ms alto queel jardinero derecho.
Marcovich y el tercera base viven enel mismo edificio.
Davis y Paredes le ganaran $20.00 al pitcher en una quiniela.
Flores y dos jardineros juegan a las cartas en sus ratos libres.
La esposadel pitcher es hermanadel tercera base.
de estatura que
Todo el cuadro,exceptoParedes,marcovich y Kisel,sonmsbajos
Plata.
Davis, Kisel y el parador corto perdieron$50.00 en el hipdromo
El primera base es el ms alto de todos
y elcatcherfueronridiculizadosporelsegundabase,
Davis,MarcovichCervantes
jugando billar.
Plata est tramitando su divorcio.
El catcher y el tercera base tienen cada uno dos nios.
Osorio, eljardinero central y el jardinero derecho, son solteros.
Davis es ms alto que Flores. Ambos son solteros.
El parador corto, el tercera basey Cervantes, ganaron $100.00 apostando al box.
Uno de los jardineros es Portugal y Kisel.
Osorio es msalto que Cervantes.
Cada uno de ellos es ms pesado que el tercera base.
y Kisel
Paredes es ms alto que Marcovich
Todos los dems que no son solteros, son casados.
Davis es ms bajo que plata.
Conseios Tecnicos

Estos consejos no deben ser comunicadosal grupo. Representan una gua para que el coordinador demuestre
a los participantes como se llegue a obtener
la respuesta correcta.
1)

Se debe utilizar la lgica de eliminacin. Por ejemplo. Si Prez no es amigo del extremo derecho.
Lug0 Prez no puede tener la posicinde medio derecho; si Paredes juega en el cuadro, luego no
puede ser jardinero, etc.

2)

Lainformacindebereunirseenuncuadro
o matriz.Enlacolumnaverticalde
la izquierdase
anotan los nombres de los jugadores, estado civil, altura. En la hilera horizontal superior se anotan
posiciones, estadocivil y altura.

En la cuadrcula restante se anotan con una

X al jugadoro posicin eliminados (Ver los dibujos).

RESPUESTAS CORRECTAS
Equipo Team-Base

1 Paredes
Kisel
Marcovich
Davis
Flores
Plata

1 Portugal

1 1. Base
3. Base

Parador corto
Jardinero central
Jardinero derecho
Catcher
2a. Base Osorio
izquierdo
1 Jardinero

Equipo Audaz

I Lpez

Gorras
Prez
Salcedo
Pirata
Kaliman

I Arlindo
Jamaicn
Bianchini
I Alvarez

I Medio
1 Medio

I Portero
central
I Defensa
Defensa lateral izquierdo
Extremo izquierdo
Delantero centro Revnoso
derecho
I Extremo
derecho
lateral
I Defensa
izauierdo
central
I Defensa
enlace de
I Delantero

Posicin

L3i
u

O
X
X
X

x
o
x
x

x
x
x
x

x
x
x
x

x
x
x
x

X
X

x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
0
x

x
x
x
x
x
o

x
x
x
0
x
x

o
I

=g : a
5 3

EtY

Medio
Medio
Extremo
Derecho
Defensa Lateral
Izquierdo
Defensa Lateral
Derecho
Defensa
Central
Delantero
Extremo Izquierdo
Delantero de enlace
Portero
Defensa Central
Izquierdo

d
O

?
zo &
m
0

x
o
x
x
x
x
x
x
x

x
x
x
x
x
0
x
x
x

UEA SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALI

TEMA 111
Los procesos humanos en la organizacin y modelos de
diagnstico.

EJERCICIO 7
OBJETIVO DEL TEMA:
Identificaran:
c3

Cuales son los procesos humanos.

OBJETIVO ESPECIFICODEL EJERCICIO:

y convergenciasdelconflictoen
avaluar dicho proceso e intervenir para su cambio.

c3 Analizarnlasvariables,tipos

la organizacin;ascomo,

la forma de

RECURSOS MATERIALES:
c3
Q

Un saln adecuado para trabajogrupa1 con sillas y mesas mviles.

Material para construir la tarea enunciada en el punto correspondiente distribuido arbitrariamente en
grupos segn duracin.

DURACION:
Q

120Min.Aproximadamente.

TAMAO DEL GRUPO:

Q

Ilimitado

DlSPOSlClON DEL GRUPO:

c3

Dispuestos en formade herradura o inicialmente.

Posteriormente distribucin en 4 o 5 equipos.

INSTRUCCIONES ESPECIFICAS:

El ejercicio consta de 3 etapas:

1'. Grupa1 Eleccin Juez evaluador

2a. Integracin de equipos y ejecucin.

3a. Evaluacin y conclusiones.

4o5

DESARROLLO:
la.
Etapa

c3 EI grupo elige un juez - Evaluador

equipos.

- Observadordelgrupo.RecibeinstruccionesParaintegrarseen

2a. Etapa

e Se integran 4 o 5 grupos dependiendo del tamao del grupo.

d

Se nombran representantes - negociadores de cada equipo.

Se pide a los grupos evaluar la capacidad de todoy cada uno de los equipos para trabajar en grupo en una
escala de 1 a 1O. As como a los representantes y al juez evaluador.

Una vez hecha la la.

Evaluacin se informa a los equipos la tarea a realizar las reglas y la distribucin de
los recursos.

TAREA
Cada grupo debe hacerlo siguiente:
4

Un cuadrado de 7.5 cm. De lado en papel amarillo.

Una cadena de papel de cuatro eslabones, cada uno de diferente color.

c3

Una pieza en forma de T de 7.5 cm. De papel verde y blanco.

c3

Una bandera de 10x10 cm. De tres colores cualquiera.

REGLAS:
1.Cadaequipocontarconmaterialpararealizarlasfigurasperonoelsuficientepor
obtenerlo con los otros equipos.

Io quetendrnque

2. -El intercambio se realizar por medio delos representantes elegidos en cada equipo.

3. Solamente podr hacerse intercambio con unsolo representante por vesy todas las necesarias hasta lograr
el objetivo.
4. No podrn hacer intercambio en pasillos u otro lugar que no sea
la mesa de dequipo.

5. AI terminar entregarn al evaluador sus piezas.

6. Seevaluar:

a)Trabajo
del equipo
b) Calidad
c) Tiempo
7. La evaluacin del juez ser irrefutable.
Se solicita a los equipos hacer una 2da. Evaluacin de todos y cada uno de los equipos representantes y
juez, antes de iniciarla tarea.

295

3ra. Etapa.

e Los equipos debern haber entregado sus materiales.

+
+
e
e

En tanto que el juez evala y tomala decisin del equipo ganador.

Los equipos califican de nuevo en una 3ra. Evaluacin el trabajo ya ejecutado por todos y cada uno de
equipos representantes y juez.
El juez anuncia el equipo ganador y forma de evaluarel conflicto.
Los equipos leen sus evaluaciones.
Se comentan las conclusiones acerca de la competencia, los prejuicios.

Se evala la actuacin del grupo.

296
1

--

..

..-

los

UEA SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALI

TEMA 111
Los procesos humanos en la organizacin y modelos de
diagnstico.

EJERCICIO 8
OBJETIVO ESPECIFICO DEL TEMA:
Identificaran:
4

Los procesoshumanos.

OBJETIVO ESPECIFICO DEL EJERCICIO:

4

Analizarnlasvariablesqueintervienenen
intervenir para su cambio.

la tomadedecisionesen

los grupos,ascomo

RECURSOS MATERIALES:
Un saln adecuado para trabajogrupa1 con sillas y mesas mviles.
Hoja de instrucciones anexa.
4 Reglasdelejercicio.

DURACION:
4

90minutosaproximadamente

TAMAO DEL GRUPO:

4

Ilimitado

DlSPOSlClON DEL GRUPO:

Q

Distribuidos en 4 equipos

INSTRUCCIONES ESPECIFICAS:

El ejercicio consta de 2 etapas; la.

Equipos, 2a. Evaluacin y Conclusiones.

DESARROLLO:
la.
Etapa
4

El grupo se divide en 4 grupos

Cada grupo nombra un representante
4 Se seala la hoja de datos para controlde puntuacin.
e Se dan a conocer las instrucciones y las reglas.
4 Se hacen las 10 elecciones

297

la formade

6 Recuento de puntos
c3 Anlisisyconclusiones

e Autoevaluacin

RELACIONES Y CONFLICTOS INTERGRUPALES

HOJA DE INSTRUCCIONES PARA LOS PARTICIPANTES.
Procedimiento:
Fase I: Cada equipo lee las reglas y procedimientos.
Fase 2: El grupo procede a tomar decisiones. En cada decisin,los equipos disponen de un minuto para hacer
su eleccin (ms abajo se indican procedimientos y reglas).
Duracin: 60 minutos como mximo.
Fase 3: En la hojageneralmentededatossehace
el conteo. El grupocomenta los resultados,analiza la
experiencia y extrae las conclusiones pertinentes
al tema de competencia-colaboracin.
Realas DelEiercicio:

1) El ttulo del ejercicio es "Gane el mximo posible". Recurdese esta meta durante
todo el ejercicio.
2) Se puede discutir en su equipo (pero no con los dems).
3) Entre los integrantes del equipo hacen una sola eleccin.
4) No se puede comunicar de ninguna formala eleccin a los dems equipos.

5) Hay que seguir las instrucciones especficas de cada decisin tal como se describen ms abajo.
6) Las ganancias o las prdidas de cada vuelta son las siguientes:

Si la eleccin global delos 4 equipos es...

.......4x
.......3X+IY

cadaXpierde 1O00 dlares.

cadaXgana
1000 dlares.,ycadaYpierde3000dlares.
Gane el m6ximo posible(6-1)

......2 x + 2Y
......1x + 3Y
........4Y

cada X gana2000 dlares., y cada Y pierde2000 dlares.

cada X gana 3000 dlares., y cada Y pierde 1000 dlares.
cada Y gana1O00 dlares.

7) Las votaciones 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 y 9 se realizan de la siguiente forma:

a) Disposicin entre los miembros del equipo sobre la eleccin hay que efectuar (X o Y), durante un minuto.
b) Transcurrido el minuto, cada equipo elige un cartn sealado con una X
o una Y, y levanta el brazo para
indicar que ya ha realizado
la eleccin cuandoel profesor lo indique.
c) El profesor o instructor anota en la hoja general para saber el resultado.
8 ) Las elecciones 5, 8 y 10 son vueltas especiales: en efecto las ganancias o las prdidas se multiplican por
la vuelta los equipostienen
uncoeficiente 5, 8 o 10 (vaselahojaderespuesta).Antesdeempezar
derecho a discutir a travs de sus representantes durante 3 minutos justos, una vez transcurridos estos tres
minutos, el procedimiento es exactamente el mismo que en las otras vueltas descritas precedentes.
NOTA: No esta permitido modificar el procedimiento o las reglas durante el ejercicio.
298

INSTRUMENTO
THOMAS KILMAN
ESTILO DE MANEJO DECONFLICTO
Instrucciones:

Considerelassituacionesenlasqueencuentrequesusdeseosdifierendelosdeotrapersona.
responde usted generalmente a dichas situaciones?

Cmo

Enlaspginassiguientesencontrarustedvariasafirmacionesquedescribenposiblescomportamientos
al
reaccionar ante estas diferencias. Para cada par de enunciados, favor de circular UNA SOLA LETRA (la.
Ao
la.
B) que corresponda ala afirmacin que sea ms caracterstica de su comportamiento
o creencia.
En muchos casos, ni el enunciado A ni el B seran muy representativas de su comportamiento pero en este
caso, favor de escogerel que describa mejor la reaccin que ms probablemente tendra usted.

1) A. En ocasiones dejo a otros la responsabilidad de resolver el problema.

B. En lugar de negociar sobre los aspectos que no estamos de acuerdo, yo trato
de enfatizar los puntos en
los que si estamos de acuerdo.
2) A. Trato de encontrar una solucin en que ambos cedamos.
B. Intento manejar todoslos intereses de la otra persona.
3) A. Habitualmente intento alcanzar mis metas con firmeza.
B. Intento apaciguarlos sentimientos dela otra persona y conservar nuestra relacin.
4) A. Trato de encontrar una solucin en que ambos cedamos.
B. Algunas veces sacrifico mis propios deseos por los deseos de la otra persona.

5) A. Conscientemente busco la ayuda de la otra persona para encontrar una solucin.

B. Trato de hacer lo que sea necesario para evitar tensiones intiles.
6) A. Trato de evitar crearme una situacin desagradable.
B. Trato de triunfar enmi postura.

7 ) A. Trato de posponer el asunto hasta que tenga tiempo para pensarlo.

B. Renuncio en ciertos puntos para ganar en otros.
8) A. Generalmente soy firme en la persecucinde mis metas.
B. Intento expresar abiertamente todas las preocupaciones y problemas de inmediato.
9) A. Siento que no siempre valela pena preocuparse por las diferencias.
B. Me esfuerzo por ganar el argumento.

1O) A. Soy firme para lograr mis metas.

B. Intento encontrar una solucin en que ambos cedamos.
11) A. De inmediato intento sacar a luz todos
los intereses y problemas.
B. Intento apaciguar los sentimientos de
la persona y conservar nuestra relacin.

12) A. En ocasiones evito expresar opiniones que puedan crear controversia.

B. Intento encontrar una solucin en que ambos cedamos.
13) A. Propongo transigir.
B. Presiono para dejar bien clarami opinin.

14) A. Le explico mis ideas ala otra persona y le pido que explique las suyas.
B. Intento demostrar ala persona la lgicay beneficios de mi postura.
15) A. Intento apaciguar los sentimientos de la otra persona y conservar nuestra
relacin.
B. Intento hacerlo que sea necesario para evitar tensiones.
16) A. Trato de no lastimar los sentimientosde la otra persona.
B. Intento convencer a la otra persona de
los mritos de mi postura.
17) A. Usualmente persigo mis metas con firmeza.
B. Intento hacer lo que sea necesario para evitar tensiones intiles.
18) A. Dejo que la otra persona sostenga su punto de vista,
si esto la hace feliz.
B. Dejo que la otra persona gane algunos argumentos si me permite ganar a milos
en
mos.
19) A. De inmediato intento sacar ala luz todos los intereses y problemas.
B. Intento posponerlos problemas hasta que he tenido tiempo para pensar.
20) A. De inmediato intento tratar nuestras diferencias.
B. Intento encontrar una justa combinacin
de puntos ganados y perdidos para ambos.
los deseos de la otra persona.
21) A. AI abordar las negociaciones intento ser considerado hacia
B. Siempre me inclino a tener una abierta discusin del problema.
22) A. Intento encontrar una postura intermedia entre su opininlayma.
B. Afirmo mis deseos.
23) A. Con frecuencia me interesa satisfacer todos nuestros deseos.
B. En ocasiones dejo que otros asuman
la responsabilidad de resolverel problema.
24) A. Si la opinin de la otra persona parece ser muy importante para
el, intentara cumplir con sus deseos.
B. Intento hacerlo transigir.
25) A. Intento mostrarle la lgica y beneficios de mi persona.
B. AI abordar las negociaciones, intento ser considerado hacia los deseos
de la otra persona.
26) A. Propongo que ambos transijamos.
B. Casi siempre me interesa satisfacer todos nuestros deseos.
27) A. En ocasiones evito asumir posturas que pueden crear controversia.
B. Dejo quela otra persona sostenga sus puntos de vista,
si esto la hace feliz.
28) A. Usualmente persigo mis metas con firmeza.
B. Usualmente buscola ayuda de la otra persona para encontrar una solucin.
29) A. Propongo que ambos transijamos.
B. Siento que no siempre valela pena preocuparse por las diferencias.
30) A. Intento no lastimar los sentimientos de la otra persona.

B. Siempre compartoel problema con la otra persona conel fin de llegar a una solucin.

TABULACION DEL CUESTIONARIO T.K.

TABULACION DEL CUESTIONARIO T.K.2

I COMPETIR 1 1 INTEGRAR 1

j
%

12

pmq

12

12

11

11

10

10

)EVADIR]

1 COMPLACER 1

12

12

11

11

11

10

10

[TRANSIGIR

9
8

190x1

10

1-1
170%

D
I

7
5

20%

2
4

Los Cinco Estilos De Manejo Del Conflicto

El instrumentode manejo delconflictoestdiseadoparaevaluarelcomportamientode
una persona en
situaciones de conflicto. "Las situaciones de conflicto" son situacionesen las que los intereses de dos personas
parecen ser incompatibles. En dichas situaciones podemos describir el comportamiento de una persona
con
base en dos dimensiones: A) afirmacin: el grado hasta el cual una persona intenta satisfacer sus propios
intereses, y 2) cooperacin: el grado hastael cual la persona intenta satisfacerlos intereses de la otra persona.
Estados dos dimensiones bsicas de comportamiento pueden usarse para definir cinco mtodos especficos de
manejar el conflicto. Estos cinco mtodos especficos de manejar el conflicto que se muestran en la siguiente
grfica:

COMPETIR

A
F
I
R
M
A
C
I
O
N

OPERADOR
COOPERADOR

INTEGRAR

A
F
I
R
M
A
T
I
V
O
TRANSIGIR

N
O
A
F
I
R
M
A
T
I
V
O

COMPLACER

NO
COOPERACION

La Interpretacin De Sus Puntuaciones

Habitualmente despus de recibirlos resultados de cualquier prueba, la gente primero desea saber cules son
las respuestas correctas?. En el caso del comportamiento para manejar conflictos no existe ninguna respuesta
correcta y universal.Los cinco estilos son tiles. Nuestra gua interior
o sentido comn reconoce con frecuencia:
dos cabezas piensan mejor que una (integracin.). Pero tambin nos dice hay que matar
al enemigo con
amabilidad (complacer). Dividan las diferencias (transigir) No hay que involucrarse (evadir), la fuerza
vencera
(competir). La efectividad de un estilo dado depende de la situacin especfica y la habilidad
con la cual se
utilice el estilo.
Cada uno de nosotros es capaz de aplicar los cinco estilos de manejar el conflicto, ninguno de nosotros puede
decirque tiene solamenteun nico rgidoestiloparamanejarelconflicto.Sinembargo,cualquierpersona
emplea algunos estilos mejor que otros
y, por lo tanto, tiende a dependerde aquellos que maneja mejor,ya sea
debido a su temperaturao a su experiencia.
Por Io tanto, el comportamientoqueunapersonamanifiestaanteelconflicto,eselresultadotanto
de su
predisposicin personal como de las necesidades de
la situacin en la que se encuentra. El instrumento de
estilos para Manejo del Conflicto est diseado para evaluar esta combinacin de estilos.
Con el fin de evaluar qu tan apropiado es el uso de estos cinco estilos en sus situaciones, hemos preparado
una lista de varias aplicaciones para cada estilo con base en listas que han sido elaboradas por Presidentes de
Empresas. Su puntuacin, ya sea alta o baja, puede simplemente indicar la utilidad de ese comportamiento en
su situacin. Sin embargo, tambin existe la posibilidad de que su habilidad social le conduzca a depender de
algn manejo de conflicto ms all de lo necesario. Con el fin ayudarle a tomar esta determinacin, tambin
hemos listado algunas preguntasde diagnstico que presentan seales de advertencia sobre
el uso excesivo o
insuficiente de cada estilo.

A. COMPETIR
1) Cuando es de vital importancia una accin
rpida y decidida; por ejemplo en emergencias.
2) En problemas
importantes
en donde debe
implementarse
alguna
accin
impopular; por
ejemplo reduccin de costos, aplicacin de
reglamentos desagradables, disciplina.
3) En
asuntos
vitales para el bienestar
de
la
empresa cuando usted sabe que tiene la razn.
4) Para protegerse a usted mismo contrapersonas
que se aprovechan de su comportamiento nocompetitivo.
SI LAPUNTUACION FUE ALTA:

SI SU PUNTUACION FUE
BAJA:

$.Est
usted rodeado de hombresconformistas?
(Encaso afirmativo, quiz se debe a quehan
aprendido que no es muy conveniente para ellos
estar en desacuerdo con usted o han renunciado
a intentar influir en usted. Esto puede aislarlo de
la informacin).
Tienen temor sus subordinadosde admitir su
ignorancia o inseguridad ante usted? (En la
atmsfera competitiva uno debe luchar por
influencia y respeto lo quesignifica actuar con
ms seguridad y confianza de la que uno siente.
El resultado final es que la gente se vuelve menos
capaz de pedir informacin u opiniones) (menos
capaces de aprender).
1) Con frecuencia se siente impotente para
manejar situaciones? (Esto quiz
se deba a que
o es
no estaconsciente
delpoder
quetiene,
inepto en su aplicacin o se siente incomodo con
la idea de usarlo. Esto puede obstaculizar su
efectividad limitando su influencia).
2) Tiene usted dificultad para asumir una postura
firme, aun y cuando sabe que es necesario?
(algunas veces nuestra consideracin por los
sentimientos y ansiedades de los dems respecto
al uso del poder nos hace vacilar, lo que puede
significar posponer la decisin y aumentar el
sufrimiento y / o resentimiento de los dems).

B. INTEGRAR
4PLICACIONES

1) Encontraruna
solucin integral,
cuando
los
intereses de ambas
partes
son
demasiado
importantes como para transigir.
2) Cuando su objetivo es aprender por ejemplo:
probando sus propias creencias comprendiendo
el punto de vista de los dems.
3) Fundirideas de variaspersonascon diferentes
perspectivas para solucionar un problema.
1) Obtener el comportamiento de los
dems
incorporando sus intereses
en
una decisin
comn.
5) Trabajar para superar
resentimientos
que
hayan
estado
interfiriendo con una relacin
interpersonal.

31 SU PUNTUACION FUE ALTA:

1) ZSe pasa
usted
el tiempo discutiendo CON
PROFUNDIDAD asuntos, cuando no es
necesario hacerlo tan a fondo? La colaboracin
se lleva tiempo y energa y estos son -quiz- los
recursos organizacionales msescasos
entre
todos los dems.
Los problemas triviales no requieren de
solucionesptimas y no todas las diferencias
personalesnecesitandiscutirse.
Elexceso de
colaboracin y toma de decisiones comunes en
ocasiones representa un deseo de minimizar los
riesgos, al repartir la responsabilidad de una
decisin y al posponer alguna accin.
2) El comportamiento integrado de usted no
produce una respuesta de integracin de parte
de los dems? (el comportamiento la
de
colaboracin que se manifieste en forma
exploratoria y tentativa puede facilitarque los
dems ignoren las solicitudes de integracin a
se aprovechen de la confianza y la apertura.
(Quiz esta
usted
ignorando seales que
indican la presencia de actitudes defensivas.
Competencia e intereses conflictivos).

SI SU PUNTUACION FUE BAJA:

1) 6Es dificil parausted

percibir las diferencias
como oportunidades de obtener
ganancias
mutuas como oportunidades paraaprender y
resolver problemas? (Aunque con
frecuencia
existen aspectos amenazadores e improductivos
del conflicto, un pesimismo indiscriminada
puede evitar que usted vea posibilidades
integracin colaboracin y as, privarse de
alcanzar las ganancias mutuas que acompaan
a la integracin colaboracin amistosa.
2) Sus subordinados no se comprometen con sus
decisiones o polticas? (Quiz sus propios
intereses no seestn tomando en cuenta en
dichas decisiones o polticas).
306

C. TRANSIGIR

IPLICACIONES

Cuando lasmetasson
moderadamente
importantes pero no valen el esfuerzo o
la posible alteracin de algunosestilos
afirmativos.
Cuando dosoponentescon igual poder
estn firmemente comprometidos a
metas
mutuamente
excluyentes
como
en las negociaciones sindicales.
Para
obtener
un arreglo temporal a
problemas complejos.
Para llegar a soluciones rpidas cuando
existen presiones de tiempo.
Como un estilo de reserva,cuando la
competencia
o
la
integracin
colaboracin no tienen xito.

31 SU PUNTUACION FUE ALTA:

ZSe concentra
usted
tanto
las
en
tcticas y aspectos
prcticos
del
transigir que algunasveces pierde de
vista problemas ms importantes de
principio, valores, objetivos a largo plazo
o bienestar de la empresa?.
Las negociaciones y transacciones se
enfatizan tanto que crea una atmsfera
de juego
cuestionable?
(Dicho clima
podra
debilitar
la
confianza
interpersonal y desviar la atencin de
los mritos del asunto que se discute).

31 SU PUNTUACION FUE BAJA:

1) ZSe sienteusted demasiado sensible o

perturbado para
ser
efectivo en una
situacin de negociacin?.
2) Se le dificulta a usted
hacer
concesiones? (Sin
esta
vlvula de
seguridad, puede tenerproblemas para
retirarse con gracia de argumentos
mutuamente
destructivos,
luchas de
poder, etc.).

D. EVADIR
IPLICACIONES

Cuando un problema es trivial o de importancia

solamente pasajera, o cuandootrosasuntos
ms importantes estn presionando.
Cuando no perciba probabilidad de satisfacer
sus intereses por ejemplo: cuandotiene poco
frustrado
por asuntos o
poder o se siente
circunstancias que seran dificiles de cambiar
(polticasnacionales, la personalidad de otra
persona, etc.)
Cuando eldaopotencialdeconfrontar
un
conflicto excede los beneficios de su solucin.
Para dejar que la gente se calme para reducir
tensioneshastaun
nivel productivo y para
recuperar la perspectiva y la ecuanimidad.
Cuando la reconciliacin de la informacin
excede a lasventajas de tomar una decisin
inmediata.
Cuando otros puedan resolver el conflicto ms
efectivamente.
Cuando el problema parezca perifrico o
sintomtico de otro problema ms bsico.

3U PUNTUACIN FUE ALTA:

1) Sufre la coordinacin conlosdems

debido a
que la gente no puede fcilmenterecibir sus
opiniones respecto a los problemas.
2) Parece confrecuenciaque
la gente anda con
demasiada cautela? (En ocasiones unacantidad
excesiva de energa se dedica a la cautela y a la
evasin de problemas, indicando la necesidad
de que se confronten y se resuelvan).
3) Setoman las decisionesrespecto a problemas
importantes en forma descuidada?.

SI SU PUNTUACION FUE BAJA:

1) Lastima
usted
los
sentimientos
de otras
personas y crea hostilidad? (Quiz necesita ms
discrecin al confrontar problemas o ms tacto
al plantearproblemas
en forma que no sea
amenazadora. El tacto es parcialmenteel arte
de
evitar
potencialmente
aspectos
perturbadores de un asunto.
2) Con frecuencia se siente agotado o abrumado
por varios problemas? (Quiz necesitededicar
ms tiempo o establecer sus prioridades:
decidir cualesasuntos son relativamente poco
importantes y quiz delegarlos a otras
personas).

E. COMPLACER
APLICACIONES:

Cuando comprende usted que est equivocado

para permitir que se
escuche
una
mejor
opinin, paraaprender de losdems y para
mostrar que es usted razonable.
Cuando el asunto es mucho ms importante
para laotra persona que parausted,para
satisfacer las necesidades de los dems y,
como voluntad paraayudar a mantener una
relacin de cooperacin.
Para
acumular
crditos
sociales
para
problemasposteriores que sean importantes
para usted.
Cuando una competencia continua solamente
daara sucausa
cuando su oponente es
superior y est perdiendo.
Cuando
sea
especialmente
importante
conservar la armona y evitar rupturas.
Para ayudar en el desarrollo administrativo de
los
subordinados
permitindoles
que
experimenten y que aprendan de errores.

SI SU PUNTUACION FUE ALTA:

1) Sienteustedque
sus ideas e intereses no
reciben la atencin que merecen? (Someterse
demasiado a los intereses de los dems puede
privarlo a usted de su influencia,respeto y
a
su
reconocimiento.
Tambin
priva
organizacin
de
sus
contribuyentes
potenciales).
2) Se
descuida
la disciplina? (Aunque la
disciplina por disciplinar nada ms puede ser
de
poco
valor, la implantacin de ciertas
reglas, procedimientos y asignaturas puede
ser de importancia para su organizacin).

SI SU PUNTUACION FUE BAJA:

1) Tiene dificultad paracrearbuena

voluntad
por parte de losdems?
(El complaceren
asuntos menoresquesonimportantespara
los dems es ungesto de buena voluntad).
2) Con frecuencia otraspersonas lo consideran
poco razonable?
3) Es dificil para
usted
admitir
que est
equivocado?
4) Reconoce ustedexcepciones legitimas a los
reglamentos?
5) Sabe usted cuando darse por vencido?

UEA SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALI

TEMA 111
Los procesos humanos en la organizacin y modelos de
diagnstico.

EJERCICIO 9
OBJETIVO ESPECIFICO DEL TEMA:
Q

Identificar los procesoshumanos,

OBJETIVO ESPECIFICO DEL EJERCICIO:

d

Analizar las variables que intervienen en los diferentes estilos de liderazgo y que conductas producen en
los grupos de trabajo.

RECURSOS MATERIALES:
Un saln adecuado para trabajogrupa1 con sillas y mesas mviles.
c3 Instrucciones para cada participante- lder de equipo (5)
Q Material para cada lder.
Q

DURACION:

120 minutosaproximadamente.

TAMAN0 DEL GRUPO:

d

Ilimitado

DlSPOSlClON DEL GRUPO:

d

Distribucin en 5 equipos.

INSTRUCCIONES ESPECIFICAS:
d

El ejercicio consta de 3 etapas:

1) Nombramiento de los lderes
a)Integracinde
5 equipos
b)
Instrucciones
2) Ejecucin del ejercicio
3) Conclusiones por equipoy autoevaluacin.

INSTRUCCIONES PARA LIDERES

(Una hojapor equipo)

EQUIPO I

COUNTRY
CLUB

Usted tratar de hacer un gran ambiente en su equipo, se dedicar a crear un buen

nimo en el grupo. No mencionar que tengan que hacer ningn trabajo especfico,
si lo menciona les comentar que lo ms importante es armar un gran equipo y que
la integracin es lo que caracteriza a su equipo, (si existiera demasiada presin les
da parte del materialpero nunca habla de trabajo).

..............................................

INSTRUCCIONES PARA LIDERES

(Una hojapor equipo)

EQUIPO 2

INDECISO

Usted tratar de darinstrucciones a su equipo de tal forma que creeconfusin,

cambiandoconstantemente
de pareceracerca
de cmo y quiendebe
hacer el
trabajo. Ejemplo: sentar a todos de un lado y en crculo despus dir que es mejor
en lnea; despus dir que es mejor dos o tres de un lado de la mesa y los dems del
otro.
Asignar a un responsable de realizar una actividad y lo cambiar constantemente.

~""""""""""""""""""""""""""~""""""""""""""""""INSTRUCCIONES PARA LIDERES

(Una hoja por equipo)

EQUIPO 3

ADMINISTRADOR
DEL
TRABAJO

Usted tratar de ser un lder o jefe autoritario, organizarel trabajo en forma de

lnea de produccin, asignar a cada participante una tarea, nopermitirque se
o actitudes,ser
comuniquen unos con otros, nopermitirqueelijanposiciones
exigente y llamar la atencina todos y nada le parecer correcto.

INSTRUCCIONES PARA LIDERES

(Una hojapor equipo)

EQUIPO 4

ADMINISTRADOR
EQUIPO
DE

Usted tratar de ser democrtico durante el ejercicio, apoyando

al equipo en todas
las actividades, comentar el objetivo a cumplir. Lo acordar con el grupo, les pedir
su opinin acerca de la mejor manera de lograrlo solicitar que cada uno decida que
actividad realizar segn sus habilidades personales, decidan el tiempo, etc.
Si es necesario tambin realiza algn trabajo y coopera.

INSTRUCCIONES PARA LIDERES

(Una hoja por equipo)

EQUIPO 5

ADMINISTRADOR
SIN
MOTIVACION

Usted intentar hacer una serie de actividades alejado del grupo. Una vez que se
acerquen al grupo dir que le han llamado y se retira sin dar ninguna explicacin, ni
material.Cuandoregresesi
lo presionan,daalguna informacin poco clara de la
actividad ha realizar y se vuelve a retirar.
Si la presin es mayor les da algunos materiales pero nunca define el objetivo.

DIAGNOSTICO DEL ESTILO DE LIDERAZGO

(CUESTIONARIO)

INSTRUCCIONES:
Presuponga que est involucrado en cada una de las siguientes doce situaciones. LEA cuidadosamente cada
reactivo y PIENSE en lo que hara usted en cada una de las circunstancias descritas; enseguida ponga
un
crculo alrededor de la letra correspondiente a la alternativa que considere que describira ms cercanamente
su comportamiento enla situacin que sele presenta. Elija nicamente una alternativa
y circule slo una letra.
Encadasituacininterprete
los conceptosclaveenfuncindelambiente
frecuentemente considere que usted asumira un rol
de liderazgo.

y circunstancias en que ms

As, por ejemplo, si un reactivo menciona a subordinados y usted piensa que su ejercicio del liderazgo es ms
frecuente como objetivo industrial, entonces considera suSTAFF como subordinados. Sin embargo, si piensa
que asume ms claramente un rol de lder en sus funciones
de padre, entonces piense en sus hijos como
subordinados.
Si es maestro considere a sus alumnos como
si fueran sus subordinados.

No cambie su marco de referencia de un reactivo a otro. Si desea examinar su comportamiento como lder de
diferentes contextos utilice diferentes ejemplares del IDEAL.
1)

Sus subordinadosnohanrespondidoconversacionesamistosas
bienestar de ellos.
La productividad est bajando vertiginosamente.

y su evidentepreocupacinpor

el

a) Enfatiza el uso de procedimientos uniformes y la necesidad de que se ejecuten las tareas.

b) Est disponible para entablar el dilogo pero no ejerce presin para ello.
c) Dialoga primero con sus subordinados y luego fija metas.
d) Evita intencionalmente el intervenir.

2)

La eficienciaobservablede su grupo seha incrementado.Usted seha

miembros del mismo conozcan bien sus rolesy normas de trabajo.

cercioradodequetodos

a) No toma ninguna accin definitiva.

b) Hace lo posible para que el grupo se sienta importante.
c) Entabla una interaccin amistosa pero contina asegurando de que todos
bien sus roles y normas de trabajo.
d) Enfatiza la importancia de las fechas lmite y las tareas.
3)

Algunosmiembrosdelgruposonincapacesderesolver
un problemapor
usted los ha dejado solos.
El desempeo del grupo y las relaciones interpersonales han sido buenas.

los miembrosconozcan

s mismos.Normalmente,

a) Interesa al grupo y juntos se dedican a la solucin de problemas

b) Deja al grupo que lo resuelva por si solo.
c) Acta con rapidez y firmeza para corregirlo y dirigirlo.
d) Anima al grupo a trabajar sobre el problema y se muestra accesible para el dilogo.
4)

Usted est considerando realizar un cambio importante, sus subordinados tienen un magnfico historial
de logros y respetan la necesidad del cambio.
a) Permite que el grupo se involucre en el desarrollo del cambio, pero no presiona.
b) Anuncia cambios y los implementa con una supervisin estricta.
c) Permite al grupo formular su propia directriz.
Incorpora las recomendaciones del grupo pero dirige el cambio.
313

los

5)

El desempeo de su
grupo
ha
venido
decayendo
los ltimos meses. Losmiembrosnosehan
preocupado por cumplircon los objetivos.Continuamentenecesitanrecordatoriosparaefectuarsus
tareas a tiempo. La redefinicin de roles ha ayudado en el pasado.
a) Permite al grupo formular su propia directriz.
b) Incorpora las recomendaciones del grupo pero se cerciora de que se cumplan
c) Redefine metas y supervisa cuidadosamente su realizacin.
d) Permite la participacin del grupo para fijar las metas pero no presiona.

6)

los objetivos.

Seenfrentaaunasituacin
que funcionaeficientemente.Supredecesorfueunadministrador
que
diriga con mucha firmeza. Usted desea mantener la productividad pero querra comenzar a humanizar
el ambiente.
a) Hace todo lo posible para que el grupo se sienta interesado e importante.
b) Enfatiza la importancia de la fecha lmite y las tareas.
c)Evitaintencionalmenteintervenir.
d) Consigue que el grupo participe en la toma
de decisiones pero se cerciora de que
cumplan.

7)

Ustedestconsiderandoelrealizarcambiosimportantes
miembros del grupo han hecho sugerencias acerca de
flexibilidad en su situacin diaria.

los objetivos se

en la estructura de suorganizacin.Los

los cambios necesarios. El grupo ha demostrado

a) Define el cambio y supervisa cuidadosamente.

b) Adquiere la aprobacinelgruporespectoalcambiopermite
que susintegrantesorganicensu
implantacin.
los cambios
recomendados
pero
mantiene
control
el
de su
c) Est dispuesto
realizar
a
implementacin.
d) Evita la confrontacin y deja las cosas como estn.
8)

Laproductividadylasrelacionesdegruposonbuenas.Ustedexperimentaciertainseguridad
falta de direccin del grupo.

ante su

a) Deja al grupotranquilo.
b) Discute la situacin con el grupo y luego inicia los cambios necesarios.
c) Toma las decisiones necesarias para encaminar a sus subordinados a trabajar en
un sistema bien
definido.
d) Cuida de no perjudicar las relaciones jefe - subordinados haciendo excesivo uso de autoridad.
9)

Su superior le ha designado para encabezar un comit de trabajo, que est muy atrasado en presentar
las recomendaciones de cambiosolicitadas. El grupo no tieneunconceptoclarodesus
metas. La
asistenciaalassesioneshasidomediocre.Susreuniones
se hanconvertidoeneventossociales.
Potencialmente tienen el talento necesario para ayudar.
a)
b)
c)
d)

Deja que el grupo lo resuelva.

Incorpora las recomendaciones del grupo pero se cerciora de que los objetivos se cumplan.
Redefine metas y supervisa cuidadosamente su ejecucin.
Permite que el grupo se involucre en la fijacin de las metas pero no lo presiona.

10) Sus subordinados, de ordinario,

capaces

de asumir
responsabilidades,
no
estn
respondiendo
favorablemente a su reciente redefinicin de las normas.

a) Permite que el grupo participe en la redefinicin de metas pero no lo PRESIONA.

b) Redefine Normas y supervisa cuidadosamente su aplicacin.
c) Evita la confrontacin al no ejercer presin alguna.
Incorpora las recomendaciones del grupo pero se cerciora de que se cumplan las normas.
3 14

11. Selehaascendidoaunnuevocargo.
El supervisoranteriornoseinvolucraba
grupo. El grupo ha manejado adecuadamente las tareas y su propia direccin.

en los asuntos de su

Las interrelaciones del grupo son buenas.

a) Toma medidas necesarias para orientar a sus subordinados a trabajar en un sistema bien definido.
b) Involucra a sus subordinados en la toma de decisiones y apoya las contribuciones valiosas.
c)
Analiza
el
rendimiento
previo
al
grupo
y luego
examina
la necesidad de aplicar
nuevos
procedimientos.
d) Continua sin ocuparse del grupo.

12. Informaciones reciente indican la presencia de algunas dificultades internas entre sus subordinados, el
grupo cuenta con un historial admirable de logros. Sus integrantes han cumplido eficientemente con las
metas a largo plazo y han trabajado en armona durante el pasado ao.
Todos estn bien calificados
para sus tareas.
a) Ensaya su solucin con los subordinados y analiza la necesidad de nuevos mtodos.
b) Permite que los integrantes lo resuelvan por s mismos.
c) Acta rpida y firmemente para corregir y reorientar.
d) Est disponible para el dilogo cuidando de no daar las relaciones entre jefe y subordinado.

CUESTIONARIO DE CLIMA DE LA ORGANIZACION

INTRODUCCION
Ponga una (A) sobre el nmero que indica en la serie de siete dimensiones de clima de
la organizacin que
aparece ms abajo su estimacin de la posicin actual de la organizacin respecto de esa dimensin, y una(I)
sobre el nmero que indica su opcin de donde debera estar idealmente
la organizacin en esta dimensin.

1. CONFORMIDAD. El sentido de que hay muchas restricciones impuestas desde afuera en

la organizacin;
el grado en quelos miembros sienten que hay muchas normas, procedimientos y prcticas a las que deben
avenirse en lugar de poder hacer
el trabajo comolo consideren conveniente.

La conformidad es muy caracterstica

de esta organizacin

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 La conformidad no es
caracterstica de esta
I ] I I I I
organizacin.

I I

2. RESPONSABILIDAD. Se da a los miembros de la organizacin responsabilidad personal para alcanzar su

parte de las metas de organizacin: el grado en que los miembros sienten que pueden tomar decisiones y
solucionar problemas sin consultar con sus superiores a cada paso.

No se da ninguna responsabilidad
en la organizacin

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Se pone gran nfasis en

la responsabilidad
I
I
I
personal en la organizacin

I I I

I I

3. NORMAS. El nfasisquepone
la organizacinenelbuendesempeoy
la produccindestacada,
incluyendo el grado en quelos miembros sienten que la organizacin establece metas que son un reto para
ella y comunica a los miembros el compromiso con ellas.
Las normas son muy bajas o no
existen en la organizacin

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Se establecen enla
Organizacin normas que
I 1
1
1
Son todo un reto.

I I

I I

4. RECOMPENSAS. El grado en que los miembros sienten que se les reconoceel trabajo bien hecho y se les
recompensa por ello en lugar de ignorarlos, criticarlos
o castigarlos cuando algo sale mal.

Se ignora, castiga o critica

a los miembros.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Se reconoce el trabajo de
los miembros y se les
I 1
1
recompensa positivamente

1 I 1 I

5. CLARIDAD DE LAORGANIZAC16N.Elsentimientoentre
los miembrosdequelascosasestnbien
organizadasylasmetasdefinidasconclaridadsuficienteenlugardeserdesordenadas,confusas
caticas.

La organizacin es desordenada
confusa y catica

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 La organizacin est bien

organizada, tiene metas
1
definidas con claridad.

1 1 I

I I 1 I I

6 . CORDIALIDAD Y APOYO. El sentimiento de que la afabilidad es una norma de valor enla organizacin; de
que los miembros confan los unos en los otros y se ofrecen apoyo. El sentimiento de que prevalecen las
buenas relaciones enel ambiente laboral.
No hay cordialidadni apoyo en
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 La cordialidady el apoyo
la organizacin
son caractersticasde la
1 1 1 ] 1
I
organizacin.

1 I

7. LIDERAZGO. La disposicin por parte de

los miembros de la organizacin para aceptar el liderazgo y la
direccin de los calificados. A medida que aparecen necesidades de liderazgo, los miembros se sienten en
libertad de asumir funciones de liderazgo y se les recompensa por su eficacia. Este se basa enla destreza.
La organizacin no est dominada por uno
o dos individuos, ni depende de ellos.

No se
recompensa al liderazgo; los
miembros
estn
dominados
por
ste,
dependen de I oen
lo rechazan.
basa

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Los miembros
aceptan
1 1
I 1
1 1
liderazgo
al
que
se
la destreza.

RESUMEN DEL CLIMA REAL Y EL IDEAL DE LA ORGANIZACION

\
LAS DIMENSIONES DEL CLIMA DE ORGANIZACION
FACTORES DINAMICOS RESTRICTIVOS
(PROBLEMASO IMPEDIMENTOS)

NIVEL DE
EFICIENCIA

FACTORES DINAMICOS
(CONDICIONES FAVORABLES QUEEXISTEN DENTRO DELA ORGANIZAC16NI

318

ESTILOS DE COMUNICACION
INTRODUCCION:
Considerelassituacionesenlasqueencuentrequesusdeseosdifierende
los de otrapersona. Cmo
responde usted generalmente a dichas situaciones?
En laspginassiguientesencontrarustedvariasafirmacionesquedescribenposiblescomportamientos
al
reaccionar ante estas diferencias. Para cada para de enunciados, favor de circular UNA SOLA LETRA
(1 a A
1 a B) que corresponda ala afirmacin que sea ms caracterstica de su comportamiento
o creencia.
En muchos casos, ni el enunciado A ni el B seran muy representativos de su comportamiento, pero en este
caso, favor de escoger aqul que describala reaccin que ms probablemente tendra usted.
1. Me gusta la accin
2. Trato los problemasmetdicamente.
3. Pienso que el trabajo de equipo es ms eficaz queel trabajo individual.
4. Me gusta mucho
la novedad.

5. Me interesa ms el futuro que el pasado.

6. Me gusta trabajar con otras personas.
7. Me gusta asistir a las reuniones
8. Atribuyo una gran importancia a

de grupo bien organizadas.

los plazos establecidos.

9. No soporto dejar las cosas para maanao para ms tarde.

1O. Pienso que las nuevas ideas deben ser probadas antes de aplicarlas.
11. Me gusta la emulacin que crean las relaciones con otros colegas.
12. Estoy siempre a la bsqueda de nuevas posibilidades.
13. Me interesa fijarmis propios objetivos.
14. Cuando emprendo una tarea,me gusta llevarla a trmino.
15. Trato de comprenderlo mejor posible las emocionesde la gente.
16. Cuando estoy en desacuerdo con mi entorno, no dudoen hacerlo saber.
17. Me gusta recibir apreciaciones sobremi trabajo.
18. Encuentro el mtodo del paso a paso muy eficaz.
19. Pienso que percibo bastante bienla psicologa de las personas.
20. Me gusta la bsqueda de soluciones creativas alos problemas.
21. Hago constantemente extrapolaciones y proyecciones.
22. Soy sensible a las necesidadesde los otros.
23. La planificacin es la clave del xito.
24. Me pongo impaciente cuando las deliberaciones duran mucho tiempo.
25. S permanecer en calma cuando estoy bajo presin.
26. Atribuyo un gran valor a la experiencia.
27. Escucho a la gente.
28. Dicen que reacciono rpidamente.
29. Atribuyo una importancia capital a la cooperacin.
30. Hago uso de lalgica para juzgar diferentes posibilidades.

319

31. Me gusta hacer varios trabajos Sim"Ite.

32. Me interrogo siempre.
33. Aprendo por experiencia.
34. Pienso que s dominar mis emociones.
35. S prever las reacciones eventuales a ciertas decisiones.
36. No me gustan los detalles.
37. El anlisis debe siempre preceder a la accin.
38. Soy capaz de juzgar el ambiente que reina en
el seno de un grupo.
39. Tengo tendencia a emprenderlos trabajos y a no terminarlos.
40. Me siento capaz de tomar decisiones.
41. Busco las tareas difciles.
42. Tengo muy en cuentala observacin y los datos.
43. Expreso francamente mis sentimientos.
44. Me gusta concebir nuevos proyectos.
45. Me gusta mucho leer.
46. Creo poder "aceitarlos engranajes".
47. Me gusta no tener que ocuparme de ms
de una cuestin ala vez.
48. Me gusta obtener resultados.
49. Me alegra aprender a conocer mejor a otras personas.
50. Me gusta la variedad.
51. Los hechos hablan por ellos mismos.
52. Utilizo lo ms posible mi imaginacin.
53. Los trabajos de largo aliento me impacientan.
54. Mi pensamiento est siempre en actividad.
55. Las grandes decisiones deben ser tomadas con prudencia.
56. Creo firmemente quela colaboracin se impone para la ejecucin
de un trabajo.
57. En general, tomo las decisiones sin reflexionar demasiado.
58. Las emociones son fuente de problemas.
59. Me gusta tener el afecto de mis colegas.
60. Veo rpidamente las vinculaciones lgicas.
61. Pruebo mis ideas nuevas sobre otras personas.
62. Creo en los mtodos cientficos.
63. Me gusta que las cosas se hagan.
64. Las buenas relaciones son indispensables.
65. Soy impulsivo.
66. Acepto que las personas sean diferentes unas de otras.
67. La comunicacin es, ens misma, un fin.
68. Me gusta la competencia intelectual.
69. Me gusta organizar.
70. Paso, a menudo, de una tarea a otra.
320

71. Resulta creativo hablary trabajar con otras personas.

72. En esencial afirmarse.
73. Me gusta jugar con las ideas.
74. No me gusta perder mi tiempo.
75. Me gusta hacer aquello ques hacer bien.
76. Aprendo estando en contacto con otros.

77. Encuentro los principios abstractos interesantesy agradables.

78. Tengo la paciencia de ocuparme delos detalles.
79. Me gustan las declaraciones breves, que van directamente al punto.
80. Tengo confianza en m mismo.

RESUMEN DE LOS CUATRO GRANDES SISTEMAS DE VALORES:

Hacer los comentarios siguientes en este momento del ejercicio.
Cadaunolleva
en si los cuatrosistemasdevalores(verificar
puntuacin nula en el testde autoanlisis).
a

si ningnestudianteregistralguna

Cada uno tiene un estilo dominante y un estilo con el cual no se siente cmodo (solicitar a cada estudiante
de tomar conciencia de su resultado ms elevado,el cual refleja su estilo dominante por
el momento).
La importancia de los sistemas de valor vara en funcin de las situaciones en las que estamos implicados.

Los sistemas de valor son el resultado de los siguientes cuatro principales factores:
d

*
+
*

de la personalidad del individuo

de su patrimonio cultural
de sus experiencias pasadas
de las situaciones presentes

Estilo 1.- Es el de la gente de accin. A las personas que tienden hacia este estilo
les gusta la accin, el xito,
las tareas a ejecutar,la progresin, la resolucin de problemas.
Estilo 2.- Es el de la gente de mtodo. Lesgustan
estrategias, las tcticas.

los hechos,laorganizacin,

la estructuracin,las

Estilo 3.- Es el de aquellos que estn ms cerca de las relaciones humanas. Les interesan los problemas
de la sociedad, las interacciones, la comunicacin, el trabajo en grupo, la motivacin, los sistemas sociales.
Estilo 4.- Es el de la gente de ideas. Les gustan los conceptos, las teoras,
innovacin, la creatividad, la novedad.

los intercambios de ideas, la

ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Marque con un crculo los nmeros correspondientes a las caractersticas que usted ha elegido y cuntelas. El
mximo esde 20 caractersticas por estiloy su total paralos cuatro estilos debe ser de 40.
ESTILO1:

1 - 8 - 9 - 13 - 17 - 24 - 26 - 31 - 3 3 - 4 0 - 4 1- 4 8 - 5 0
-63 -65 -70 -74 -79

ESTILO
2:

2 - 7 - 1 0 - 1 4 - 1 8 - 2 3 - 2 5 - 3 0 - 3 4 - 3 7 - 4 2 - 4 75-55-15 8 - 6 2 - 6 6
-69-75-78

ESTILO 3:

3 - 6 - 1 1 - 1 5 - 1 9 - 2 2 - 2 7 - 2 9 - 3 5 - 3 8 - 4 3 - 4 65- 6
4 -95 9 - 6 1 - 6 4
-67-71-76-80

ESTILO
4:

4 - 5 - 1 2 - 1-62 0 - 2 1 - 2-83 2 - 3 6 - 3 9 - 4 4 - 4-55 2 - 5 4 - 6-06 8

-72-73-77

- 53- 57

DESCRIPCION DE LOS SITEMAS DE VALORES:

Cuatro sistemas de valores han sido utilizados para construir este testde autoanlisis. Dos hiptesis aparecen
como base de la teora:
m

Estos cuatro sistemas de valoresse encuentran en toda cultura y en todo individuo;

Esos valores influencian nuestros modos de comunicacin.

CUADRO DE LOS ESTILOS DE COMUNICACION

(Descripcin de las principales caractersticas)
Mtodo

Manifestaciones

accin

Hablan de:
-Responsabilidad
-Resultados
-Retroaccin
-Objetivos
-Performance
-Experiencia
-Productividad
-Desafos
-Realizaciones
-Eficacia
-Cambios
-Progreso
-Decisiones

humanas)

Hablan de:
-Gente
-Necesidades
-Motivaciones
-Trabajo en
equipo
-Comunicacin
-Sentimientos
-Espritu de
equipo
-Comprensin

Hablan de:
(aspecto conceptual) -Conceptos
-Innovaciones
-Creatividad
-Ocasiones
-Posibilidades
-Grandes
propsitos
-Novedades en
sus dominios de
actividad

-Plenitud
-Sensibilidad
-Toma de
conciencia
-Cooperacin
-Creencias
-Valores
-Aspiraciones
-Relaciones

-Interdependencia
-Nuevos medios
-Nuevos mtodos
-Problemas
-Perspectivas
-Soluciones de
recambio

Son:
-Espontneos
-Comprensivos
-Clidos
-Subjetivos
-Emotivos
-Perspicaces
-Sensibles

Son:
-Imaginativos
-Carismticos
-Difciles de comprender
-Egocntricos
-Irrealistas
-Creativos
-Plenos de ideas
-Provocantes

324
-

- .-

los

Son:
-Sistemticos (proceden paso a paso)
-Lgicos (se interesan por las causas y lo:
efectos)
-Concretos
-Verbales
-Poco emotivos
-Pruedentes
-Pacientes

Hablan de:
prueba
-Hechos
-Puesta
a
-Procedimientos
-Anlisis
-Planificcin
-Observaciones
-Prueba
-Control
-Detalles-Ensayos

(aspecto racional)

(las relaciones

Son:
-Programticos (realistas)
-Directos (van directo al punto)
-Impacientes
-Decididos
-Rpidos (pasan de una idea a otra)
-Energ&icos
(lanzando
desafos
a
otros)

_"

RESUMEN DE LOS CUATRO GRANDES SISTEMASDE VALORES

Qii
"
"

Ir hasta el final
Lograr
Hacer
Accin
""

Porqu

Cmo

"--

Innovacin
Teoras
Conceptos

""

Mtodos

Ideas

Hombres
Comunicacin
Relaciones
Trabajo en
grupo
"
"

Quin
"
"

Estrategias
Organizaciones
Hechos

UEA SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALI

TEMA 111
Los procesos humanos en la organizacin y modelos de
diagnstico.

EJERCICIO 10
OBJETIVO ESPECIFICO DEL TEMA:
Identificaran:

Los procesoshumanos.

OBJETIVO ESPECIFICO DEL EJERCICIO:

Analizarn las variables, que intervienen en la comunicacin en los grupos, as como la forma de intervenir
para su cambio.

RECURSOS MATERIALES:
Un saln adecuado para trabajo
grupa1 consillas y mesas mviles.

DURA CION:
d

90 minutosaproximadamente.

TAMAfiO DEL GRUPO:

e Ilimitado

DlSPOSlClON DEL GRUPO:

En forma de herradura.

INSTRUCCIONES ESPECIFICAS:
4

El ejercicio consta de dos etapas:

1a. Instrucciones
2a. Ejecucin y retroalimentacin.

INSTRUCCIONES
1) Se coloca al grupo en forma deU o herradura.
2) Se pide a c/participante anote
sunombreenunpequeopedazodepapel,
lo doble y
entregue.
3) En otro pedazo de papel
sepideque dparticipante anote una actividad que considere
pueda realizaren un mximo de3 minutos dentro del saln yel grupo en su totalidad.
4) Se integran los trozos de papelen su conjunto.
5) Se va tomando un papel con nombre y se pide al participante nombrado pase al frente y
tome un papel con una actividad y de instrucciones en un mximo3 de
minutos.
6) AI trmino de cada unono se deber dar retroalimentacin respecto a los tres niveles de
comunicacin.
Atender
Aceptar
Hacer
Claridad del mensaje
Tono de voz
Actitud
Aceptacin del grupo
Comunicacin no verbal
7) Se solicita que el grupo elija a alguien para que pase al frente y se repiten los puntos 5 y
6.
8) Se pregunta al grupo si hay alguien que quiera pasar al frente por su voluntad se repiten
los puntos 5 y 6.
9) Se eligen 3 o 4 papeles con nombre y se pide pasen al
frente y tomen uno solo de
actividad y den entre todos las instrucciones,
los
10)En el caso 7, 8 y 9 se solicitan comentarios acerca de la diferencia con respecto a
otros casos.

INVENTARIO DE ESTILOS DE COMUNICACION

Este inventario le ofrece una oportunidad para hacer un estudio objetivo del grado y estilo de comunicacin en
sus
relaciones
interpersonales.
Le ayudara
comprender
a
mejor
el como
presenta
usa
yusted
instrumentalmente su comunicacin con las personas, en su contactos y actividades diarias. Encontrar, que
hacer este estudio, no solo es interesante, sino de gran ayuda para usted mismo.

INSTRUCCIONES
Las preguntas se refieren a personas que son miembros de su equipo de trabajo.
Por favor, conteste cada pregunta tan rpido como pueda de acuerdo con
lo que siente en el momento que
responde (no de la manera que senta la semana pasadao como sola sentir antes).
No consulte a nadie mientras responde este inventario. Puede discutirlo con alguien despus de que lo haya
completado. Recuerde que el valor de este formulario perder si usted cambia cualquier respuesta durante
despus de la discusin con otra persona.

Son necesarias sus respuestas sinceras. Por favor sea franco en sus contestaciones, ya que sus respuestas
sern confidenciales.
Use los siguientes ejemplos como prctica. Dibuje una marca (x) en una de las tres lneas de la derecha para
mostrar como esta pregunta se aplica a su situacin.

SI
(Usualmente)

A VECES

NO
(Muy raras veces)

Le es fcil expresar sus

puntos de vista?

Escuchan los otros su

punto de vista?
La columna de SI debe usarse cuando la pregunta acontece
la mayora de las veces o usualmente. La columna
o nunca. La columna
del NO debe usarse cuandola pregunta puede responderse cuando acontece raras veces
A VECES debe usarse solo cuando usted definitivamente no responde SI o NO. Use esta columna lo menos
posible.
Lea cuidadosamente cada pregunta. Si no puede dar la respuesta exacta a la pregunta, conteste lo mejor que
pueda pero este seguro de contestar cada pregunta. No existen respuestas correctas o equivocadas. Conteste
de acuerdo al modo como usted sienta en el momento presente.
Recuerde que al contestar que las preguntas, estas no se refierenlos
a miembros de su familia.

328
"

- .. "

-..

SI
(Usualmente)
1) En la conversacin surgen
sus palabras de la manera
como usted quisiera.
2) Cundo se le pregunta
algo que no esta claro pide
a su interlocutor que
explique lo que quiso
decir?
3) Cundo se trata de
explicar algo las otras
personas tienen la
tendencia a poner en su
boca, es decir, a explicar
lo que usted dijo?
4) Asume simplemente que
las otras personas
conozcan lo que usted
trata de decir sin que
usted explique lo que
realmente quiso decir?
5) Pide siempre a la otra
persona que le diga a
usted como siente o que
piensa ella del asunto que
usted trata de exponerle?
6) Le es dificil hablar con
otras gentes?
7) ?.En la conversacin,
habla de las cosas que
son de inters para ambos
(Usted y la otra persona)
8) Encuentra dificil
expresar sus ideas cuando
difieren de las que tienen
los que lo rodean?
3) En la conversacin, trata
de ponerse los zapatos de
la otra persona, es decir,
en el lugar de ella?
10) En la conversacin, tiene
la tendencia a hablar ms
que la otra persona?
1 1 ) ZEst consiente de cmo
su tono de voz puede
afectar a otros?
12) Se reprime de decir algo
que sabe que solo herira
a los otros, o har el
asunto peor?
13) Le es dificil aceptar
crticas constructivas de
parte de los dems?
329

NO
(Muy raras
veces)

A VECES

discute el asunto con 1

(ella)?
15) Pide excusas
posteriormente al otro,
cuando pudiera haber
herido los sentimientos de
1 (ella)?
16) Le incomoda mucho que
alguien este en
desacuerdo con usted?
17) Le es dificil pensar
lucidamente cuando est
enojado con alguien?
18) Fracasa en mostrar su
desacuerdo con otros
porque se siente temeroso
de que ellos se enojen?
19) Cundo surge un
problema entre usted y
otra persona, puede
discutirlo sin enojarse?
20) Est satisfecho de la
manera como arregla sus
diferencias con los otros?
21) Se enfurruay pone
mala cara cuando alguien

I"i

"

confiar en las personas?

24) Le es dificil dar
cumplidos y alabanzas a
los dems?
25) Trata deliberadamente de
ocultar, callar, disimular,
reservar sus propias faltas
a los dems?
26) Ayuda a los otros para
que le comprendan
diciendo como piensa,
siente y cree usted?
27) Le es dificil confiarse de
los dems?
28) Tiene tendencia a
cambiar la conversacin
cuando sus sentimientos
se mezclan en una
discusin?
29) En la conversacin, deja
que otra persona termine
de hablar antes que usted
intervenga en lo que est
diciendo ella?
330

atencin cuando est

conversando con otros?
31) Trata siempre de captar
el significado de lo que se
dice, cuando alguien est
hablando?
32) Cuando usted habla con
otros muestran que estr
escuchando?
33) En una discusin le es
dificil ver las cosas desde
el punto de vista de la otr:
persona?
34) En la conversacin,
puede notar la diferencia
entre lo que una persona
est diciendo y lo que ella
puede estar sintiendo?
35) Puede estar escuchando
a los otros cuando
realmente no lo est?
36) Cundo habla, se da
cuenta de cmo los otros
reaccionan a lo que usted
est diciendo?
37) Siente que los dems
quisieran que usted fuera
un tipo de persona
diferente de lo que es?
38) Comprenden los dems
los sentimientos de usted?
39) Le hacen comentarios los
dems de que usted
pretende estar siempre en
lo correcto?
IO) Admite que se equivoca
cuando sabe que se
equivoca sobre algo?

INVENTARIO DE COMUNICACI6N INTERPERSONAL

NORMAS Y CLASE DE PUNTUACION
INSTRUCCIONES

Vea como respondi cada pregunta del inventario. Enfrente de cada una escriba el peso apropiado de la tabla
de esta pgina. Por ejemplo,si usted contestSIa la pregunta No. 1, usted va a encontrar abajo que obtendr
tres puntos; escriba el nmero 3 enfrente de la pregunta No. 1 en el inventario y proceda a calificar la pregunta
No. 2. Cuando haya terminado de calificar cada una
de las 40 preguntas, sume el total de sus puntajes.
TABLA DE CALIFICACION:

INVENTARIO DE COMUNICACIN INTERPERSONAL

(CONOCETE A TI MISMO)
ESCALA PARA LA EVALUACION
70

60

80

1O0

90

PESIMA
MALA
MALA MUY

REGULAR

110

120

BUENAEXCELENTE
BUENAMUY

DETERMINACION DE AREAS ESPECIFICAS EN LA COMUNICACION

PUNTUACION
MAXIMA

CONCEPTO CLAVE

21

24

18

CE

30

ES

27

GA

Autopercepcin
(Concepto des mismo)
Escuchar
(Poner atencin)
Claridad de Expresin
(Saber comunicarse)
Capacidad
para
expresar
los
sentimientos constructivamente.
Grado de apertura
(Para los dems)

PREGUNTAS
6, 16,23,37,38,39 Y 40
2,9,10,29,30,31,34
35
1,3,4, 11,32,36
8, 12, 15,17,18,19,20,
21,28 Y 33
5, 7,13,14,22,24,25,26
Y 27

CINCO COMPONENTES DE LA COMUNICACION

l. CONCEPTO DE SI MISMO
El ms importante factor enla comunicacin con otros.

Lo que la persona cree de si misma es un factor determinante en la conducta de comunicacin; quien es, que
defiende, dnde vive, qu hace y qu no hace, qu valora y qu cree. Todo esto varia de persona a persona.
Un concepto negativo de uno mismo a menudo distorsiona
la percepcin propia de cmo lo ven los dems
generndole sentimientos de defensa e inseguridad en su relacin con
los dems.
Formacin del concepto de si mismo:
d
d
d

La forma como uno fue tratado porla gente importante en nuestra vida.
De la comunicacin verbal y no verbal con estas personas.
Aprendizaje de si cae o no cae bien, sies aceptable o no, si merece respetoo no, si es xito o un fracaso.

Si una persona quiere desarrollar un concepto positivo de si misma, necesitar cario, respeto y aceptacin de
las personas significantes en su vida.

2. ESCUCHAR
Es or las palabras y entender su significado.
Ayuda a enriquecer las habilidades esenciales para escuchar.

1. Debo hacer una RAZON O PROPOSITO para escuchar.

2. El que escucha debe inicialmente suspender todo JUICIO.
3. Resistir la distraccin (ruidos, visitas, gente, etc.)y enfocarse en el quehabla.
4. Esperar antes de responder.
5. Parafrasear al que hablo.
6 . Repetir en sus palabras el contenido y sentimientos de lo que hablo.
7. Buscar el tema o temas ms importantes de lo que dice el comunicador.
8. Usar el diferencial de tiempo entre la velocidad al hablar (100 o 500 palabras por minuto) y la velocidad de
razonamiento (400 a 500 palabras) para REFLEJAR sobreel contenido y buscarel significado.
9. Estar listo para responder a los comentarios del que habla.
1O. Preguntar para aclarar.

3. CLARIDAD DE EXPRESION
4

Decir lo que uno no quiere decir.

+ Expresar lo que uno siente.

d
d

Cuidar: No siempre lo que est claro parami deber estar claro para otros.
El que escucha no debe adivinar lo que quiso decir el comunicador.

Una persona que comunica efectivamente debe expresar una imagen claralade
idea o pensamiento que quiere
transmitir. Debe aclarar y elaborar sobre sus ideas,y ser receptivo al "feedback" que reciba del que lo escucha
para utilizarlo enel encauzamiento delo que est comunicando.

4. EXPRESION POSITIVA Y CONSTRUCTIVA DE LOS PROPIOS SENTIMIENTOS

Superacin delos sentimientos de ira:
Supresin: algunas personas la suprimen temiendo una respuesta recproca.
Esto repetidamente afecta fsicamente la
a persona que suprime sus sentimientosde ira.

334

Expresin:Lamanifestacin
de los sentimientosayudaalarelacincon
los dems.Lagentenecesita
expresarlo de tal modo que influyan, afirmen, remodelen y cambien sus propias conductas y las conductas de
los dems.
Gua para expresar los sentimientos:

1. Darse cuenta de sus emociones.

2. ADMITIR sus emociones. No ignorarlas ni negarlas.
3. POSEER LAS EMOCIONES. Aceptar la responsabilidad de lo que uno hace.
4. INVESTIGAR sus emociones, no busque medios para ganar el argumento.
5. REPORTEsusemociones.
6. INTEGREsusemocionesconsuintelecto
y suvoluntad.Dese
la libertaddecrecer
aprendiendo.

como persona

5. APERTURA
Es necesario darse la libertad a uno mismo para expresar en forma veraz y completa
las propias ideas, juicios,
valores, miedos, frustraciones, xitos, etc.
Un individuo no podr realmente comunicarse con otra persona
o llegar a conocerla hasta que
intercambioabiertoyconfidencial.Unaltogrado
deaperturaenunapersonaindicarsntomas
personalidad saludable.

no haya un
de una

Bloqueos De Apertura

Estas son las dudas y temores que uno debe tener de no ser aceptado totalmente por los otros, de que haya
partes de la personalidad y del ser uno mismo indignas de ser amadas
o valuadas, sus resultados son una
comunicacin cautay ritualizada.
La atmsfera de apertura se
dacuandohayrespetomutuo,confianza,buenavoluntad,correr
abrirse para estimularen los dems tambin buena voluntad. La confianza genera confianza.

el riesgo de

UEA SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALI

TEMA 111
Procesos humanos en la organizacin y modelos de
diagnstico.
LOS

EJERCICIO 11
OBJETIVO ESPECIFICO DEL TEMA:
Identificaran:
CS Los procesos humanos.

OBJETIVO ESPECIFICO DEL EJERCICIO:

CS Analizarn las variables que intervengan eneI trabajo, mantenimiento del grupo, medirnefectos del trabajo
en grupo y roles.

RECURSOS MATERIALES:
d

Saln con mesas y sillas mviles.

SUPERVIVENCIA EN EL DESIERTO.
DURACION:
60 minutos.

TAMAO DEL GRUPO:

d

Equipos de 7 a 10 personas.

DlSPOSlClON DEL GRUPO:

4 4 O 5 equipos.

INSTRUCCIONES ESPECIFICAS:
d

Se repartir una hoja de instrucciones a cada participante.

El instructor deber leer la informacin que sealael problema al que se enfrentarn.

DESARROLLO:
d

En la siguiente hoja encontrar una lista

tarea consiste en:

de los quince objetos que quedaron

en buenas condiciones. La

TRABAJO INDIVIDUAL:
d

Ordenarlos de acuerdo con su importancia para poder sobrevivir. Coloque

etc., y el No. 15 en elmenos importante(15 minutos).

el No.2 y despus el siguiente,

TRABAJO DE GRUPO:
c3

Su grupo deber tomar una decisin en equipo; es decir en colaboracin. Todos

los miembros del grupo
debern de tratar de llegar a una decisin de grupo. Porlo tanto la eleccin de cada uno de los 15 objetos
deber ser acordada por todosy cada uno delos miembros del equipo, antesde tomar la decisin definitiva.
(30 minutos).

INFORMACION DEL PROBLEMA AL QUE SE ENFRENTARAN:

Sonaproximadamente las 1O:OO A.M. De un da de julio y acaba de estrellarse una
avioneta bimotor en el desierto de Sonora,al Noroestede
la RepblicaMexicana.La
avioneta conteniendoloscuerpos depiloto y copiloto est completamentequemada; solo
queda el armazn. Nadie del resto de los pasajeros est lastimado.
El piloto no pudo notificar a nadie la posicin exactamente en que se encontraban antes de
ocurrir el accidente; sin embargo, los paisajes que vieron antes de ocurrir este, suponen que
estn 105 K m . Fuera del curso indicado en el plan de vuelo. Antes del accidente, el piloto
les inform que se encontraban a unos 120 K m . Al sur de un pequeo poblado, el cual era
el lugar habitado ms cercano.
El terreno donde se encuentran es plano a excepcin de unos cuantos cactus y pitahayas.
El ltimo reporte deltiempo indica que la temperatura alcanzar 43 C. Y ustedes estn
vestidos con ropas ligeras, calcetinesy zapatos.
Entre todos tienen un total de $35.50 en monedas sueltas y %950.00 enbilletes; un
paquete de cigarros, una plumaatmicay todos tienen pauelo. Ustedes han decidido
quedarse a esperar ayuda.

HOJA DE TRABAJO
DIFERENCIA
GRUPO
INDIVIDUAL
Cuchillo (Tipo navaja)
Mapa areo seccional del rea.
Impermeable de plstico grande.
Comps magntico.
Baumanometr instrumento para
medir la presin sangunea.
Pistola calibre45
(Cargada)
Paracadas (Rojo y blanco).
Botella con tabletas de sal
(1000)
1 Litro de agua por persona.
1 Litro
titulado
Animales
comestibles
Unpardelentesparasolpor
persona.
2 Litros de Vodka(1 8 ).

1 Abrigo por persona.

Un espejo para cosmticos.

EVALUAClON DEL TRABAJO EN GRUPO

Instrucciones: Para cada una de las descripciones que se dan a continuacin, elija en
la escala individual el
nmero que mejor represente su opinin de
la forma como trabaj el grupo y usted mismo.
A) FALTO PARTlClPAClON
RESPONSABLE: Servimos a nuestras
propias necesidades. Miramos desde
"afuera" del grupo.
6) LIDERAZGO: La direccin del grupo
se centro en unao dos personas,
quienes controlaron a las dems.

C) LA COMUNICACION DE IDEAS: Fue

pobre. No escuchamos. Las ideas fueron
ignoradas. No entendimos las ideas
de
otros.
D) CONFLICTOS: Hubo confrontaciones
fuertes y nadie quiso ceder en su
posicin; las personas trataron de
imponer sus propios puntos de vista.

E) CRITICA: Algunas personas

estuvieron criticando negativamente alos
dems miembros del grupo.
F) AMBIENTE: Hubo tensin y ansiedad
en el grupo y nos sentimos temerosos de
ser atacados porlos dems.
G) NO HUBO ACEPTACION DE LAS
PERSONAS: Se les rechaz, ignor y
critic.

Individual
123456
Grupal
123456
Individual
123456
Grupal
123456
Individual
123456
Grupal
123456
Individual
123456
Grupal
123456
Individual
123456
Grupal
123456
Individual
123456
Grupal
123456
Individual
123456
Grupal
123456

EXIST10 PARTlClPAClON
RESPONSABLE: Respondimos a las
necesidades de nuestro grupo. Todoel
mundo estuvo "adentro" participando.
LIDERAZGO: Todos los miembros del
grupo se auto controlaron y auto dirigieron;
el liderazgo lo tuvieron varios individuos
en diversas ocasiones.
LA COMUNICACION DE IDEAS: Fue
buena. Escuchamos y entendimos las
ideas de otros. Las ideas fueron
presentadas con convicciny reconocidas
por los dems.
CONFLICTOS: Cuando se wesentaron
discrepancias en los puntos devista, estos
se analizaron honesta, sinceramente y sin
temores, exponiendo argumentos
razonables.
CRITICA: Cuando se presentaron
discrepancias en los puntos de'vista, estos
se analizaron honesta, sinceramente y sin
temores, exponiendo argumentos
razonables.
AMBIENTE: El ambiente fue de trabajo y
accin; todos interactuamos
animadamente y muy interesados enla
tarea y en los objetivos.
SE ACEPTOA LAS PERSONAS:
Respetamos a cada una.

GRANCA DE CONCENTRACION DE GRUPOS.

'

GRUPO
diferencia
Individual

(1)

Diferencia
Mxima Mnima
diferencia
de grupo
Individual
(3)

(2)

Promedio Posibilidad
de error
de mejora
de grupo
(5)

Mejora
(6)

(4)

% de
Efectividad
de la
accin del
grupo
(7)

I
I

Ill
IV
V

1. Mnima Diferencia
Individual.
Se
saca
por simple diferencia entre
las
respuestas correctas y las del individuo.
2. Mxima Diferencia Individual.Mismo procedimiento que el inciso 1.
enelinciso
1 , solo que la
3. Diferencia de Grupo. Igual procedimiento que
comparacin se hace con la hoja de decisin del grupo.
4. Promedio de error de grupo. Suma de diferencias individuales entre nmero de
participantes.
5 . Posibilidadde mejora. Promedio de error de grupo menos mnima diferencia
individual.
6 . Mejora. Promedio de error de grupo menos decisin de grupo.
7 . YOde efectividad de la accin del grupo.

UEA SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALI

TEMA IV
Metodologa de intervencin para procesos humanos.

EJERCICIO 12
OBJETIVO ESPECIFICODEL TEMA:

Revisarn los pasos a seguir para una intervencin organizacional,los modelos de cambio, diagnstico y de
planeacin.

OBJETIVO ESPECIFICODEL EJERCICIO:

4

Analizarn los pasosaseguirparaunaintervencinaplicandoanlisisdecampodefuerzas

simulador organizacional.

enun

RECURSOS MATERIALES:
4
4

Un saln adecuado para trabajogrupa1 con sillas y mesas mviles.

Duracin:120minutos.

TAMAO DEL GRUPO:

4

Ilimitado.

DlSPOSlClON DEL GRUPO:

Unpresidente
Unvicepresidente
4 Los dems miembros del grupo dividido en 5 equipos
4 Un jefe de departamento de cada equipo.
4

INSTRUCCIONES ESPECIFICAS:
4

El ejercicio consta de 2 etapas.

la.
Integracinde
la estructuradelaorganizacin
y preparacinparala
junta deanlisis
organizacin.
minutos.
2=. Ejecucin dela juntade trabajo dividida en dos sesiones y con un receso Ode
1
Conclusiones.

de la

DESARROLLO:
c3 Se nombrarn cada uno de los miembros de la estructura.
4

Sedainformacinacadapuesto
o reaparapreparar la junta detrabajoen la Ira. Partede 6sta se
plantean slo problemas.
4 Posteriormente se hace un receso de 10 minutos,
4 Se contina la 2a. Parte dela junta para resolverel problema y tomar decisiones.
6 AI finalsehacenconclusiones
y sediseaunproyectodeconsultorapara
la problematica de la
organizacin.

342

TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES

En estaunidad, el grupo supondrque constituye unaorganizacinllamadaJuguetera
Universal, S.A. Se tratar de una compaa con 53 aos en el mercado, especializada en la
toda su historia enqueno
rindi
fabricacin y venta dejuguetes. Los nicosaosde
beneficios fueron 1952 y 1954. Empez fabricando juegos de croquet, y en los ltimos aos
se diversific con lneas anexas, incluyendo piletitas de natacin transportables. Lo que ms
vende en estos momentos es su modelo profesional de plato volador que pesa 108 gramos.
Juguetera Universal S.A. tuvo durante el ltimo ejercicio un
balance desfavorable, con una
de $260,000,000.00 elgiro disminuy,
prdidade $50,000,000.00 yventas depocoms
aunque
no
considerablemente.
La cuenta con que opera
est
alrededor
de los
$100,000,000.00; los salariosascienden
a unasumamensual
de$15,000,000.00.Los
accionistas y el director, as como los gerentes y los trabajadores, estn muy preocupados
por las prdidas. La mayor parte de los miembros de la organizacin piensa que hay que
poner remedio inmediato a la situacin.

El presidente de la compaa no solo siente esa presin sino que, adems, se cree en el

compromiso de enderezar la marcha de la empresa. Sabe que la situacin no puede seguir

as, y pidi a los distintos encargados de los departamentos que celebren una reunin previa
ala
que tendrn con I mismo,en
la que se tomarn decisionesprecisas.
El y su
vicepresidente, que se ocupa de las finanzas, y trabaja de acuerdo con I en todo lo que se
refiereala compaa, recibieron del director toda la libertad
de accin que necesitan para
encarar los distintos problemas y formular las disposiciones que deseen.
JugueteraUniversal,
S.A., cuenta con los gruposfuncionalessiguientes,adems
presidente y el vicepresidente:

del

1 . INVESTIGACION
2. PRODUCCION
3. PERSONAL
4.VENTAS
5. COMERCIALIZACION
S e encontrarn a continuacin bosquejos sucintos de la situacin existente en cada uno de
los cinco departamentos principales de juguetera universal, S.A.
Cada departamento tendr que ser creativo e imaginativo en los supuestos adicionales que
establezcan acerca de s mismo o de otros departamentos de la empresa. La nica limitacin
est en que todos los supuestos deben ser consecuentes con las descripciones generales
que se han dado.

SlTUAClON EN EL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACION

1 . S e trata de un grupo de investigacin del mercado, que ha desarrollado habilidad del equipo para
mantener a la cabeza de la competencia por
el desarrollo de nuevos mercados.
2. La competencia
consigui,
mediante
baja
de
precios,
reducir
las
ventas
de
mercancas
introducidas antes en el mercado por Juguetera Universal.

3.. El departamento que se ocupa de la publicidad no ha logrado decidir donde

invertir en el futuro

el dinero destinado a esta finalidad.

.............................................

SITUACION EN EL DEPARTAMENTO DE VENTAS:

1 . El departamento de ventas incluye

50 representantes de ventas, la mitad de los cuales vendan

(herramientas, ropa, etc.) y la otra mitad se dedicaba a la docencia recreativa, antes de ingresar
en Juguetera Universal, S.A.

2. Las ventas a las grandes tiendas han disminuido con el incremento del personal que
antes a la docencia recreativa.

se dedicaba

3. Las ventas a las escuelas y otras instituciones ha aumentado con el incremento del personal que
se dedicaba antes a la docencia.

SlTUAClON EN EL DEPARTAMENTO DE PRODUCCION:

1 . La produccin aument un 20% en el ltimo ejercicio, respecto al anterior.
2. Pero el costo en salarios aument en un 24% durante el ao, debido en gran parte
las horas extras y al tiempo perdido por fallas mecnicas.

3. El promedio de rechazo de productos terminados aument en 14% por parte de

19% por parte del personal de ventas.

al aumento de

los minoristas y

SITUACION EN EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL:

1 . Juguetera Universal S.A., ha logrado la reputacin de ser un lugar excelente donde trabajar, a
travs del empeo de su departamento de personal.

2. L a competencia por parte de otras empresas y un ligero aumento en los cambios de personal han
despertado el inters del departamento para contratar personal de primera,

3. El departamentoempezhacepocoaexperimentaralgunosprogramasnuevosdedesarrollo
administrativo; no ha transcurrido suficiente tiempo como para evaluar los resultados.

SlTUAClON EN EL DEPARTAMENTO DE INVESTIGACION:

1. El departamentodeinvestigacinregistren
compaa del campo de juguetes.

los dosltimosaosmspatentesquecualquier

2. Slo tres de un total de 56 patentes llegaron a la etapa de la produccin.

3. Slo unode

esos tresproductossalialaventa,conresultadosquehastaahoranoson
concluyentes ni estimulantes.

INSTRUCCIONES PARA EL PRESIDENTE Y EL VICEPRESIDENTE:

Sus gerentesllegarnpronto,enrespuestaasumemorndum,paratratarplanesparamejorarla
rentabilidaddelacompaa.Ustedesdosdebenempleareltiempohastaqueelloslleguen,
planeando en general la reunin y haciendo lo que crean que deben hacer para prepararse. A mitad
delareuninhabrunrecesodediezminutosparaque
los gerentesvuelvanareunirseconsus
respectivos. La reunin debe terminar 20 minutos despus.

INSTRUCClONES PARA LOS GERENTES Y LOS MIEMBROS DE SUS DEPARTAMENTOS

Todos los gerentes se reunirn dentro de veinte minutos conel presidente y el vicepresidente para elaborar un
plan que mejore la rentabilidad de la compaa. Para facilitar la observacin y ahorrar tiempo, los miembros de
los departamentos podrn OBSERVAR (Nada de interaccin) esta reunin. Lo que eliminar la necesidad de
que cada gerente ponga al tanto a su grupode lo sucedido en la reunin. Habr un breve receso(diez minutos)
a mitad de la reunin. Los gerentes deben regresar a la reunin despus del receso, y esta continuar hasta
el grupo discutir despus el
que transcurra el total de 20 minutos, que es el tiempo que se le asign. Todo
ejercicio.
3er. Paso
Mientras estn reunidos el presidente, el vicepresidente y los gerentes de seccin, el resto del grupo har de
observadores. Terminadal a reunin del consejo, los observadores podrn reavivar sus impresiones recordando
lo que estimul o entorpeci la toma de decisiones del consejo. Tengan en mente factores como:

Qu atencin se prest los

a puntos de vista delos dems? Cmo se dio cuenta de ello?.
Hasta que grado aparecen las personas comprometidas con las necesidades de sus respectivos grupos
en cuento a su inters por todala organizacin?.
Cmo se manejaron los conflictos durantela reunin?
Enquegradoprestatencinelgrupoasupropioproceso(porejemplo,quinseinvolucr,quien
particip) durantela sesin?
De que manera influyeronel estilo del presidente, el del vicepresidente enel curso de la reunin?
Pas el consejo mucho tiempo discutiendo una estructura para la reunin
o se lanzaron inmediatamente a
tratar de solucionarel problema (o establecieron un orden del da)?
4O.

Paso

DISCUSION: Se sugiere que procuren manejar la discusin de este ejercicio como grupo total. La razn para
ello es que todo el grupo particip y observ
el ejercicio, y la totalidad de reacciones y observaciones ser
importante.Si, no obstante,encuentranlaestructuraabsolutamente
difcil demanejar,divdanlaendos
subgrupos.Cadasubgrupodeberincluir,por
lo menos,unmiembrodecadaunode
los departamentos
funcionales (los quetambinhicierondeobservadores).
El comitejecutivo(presidente,vicepresidentey
gerentes
departamentales)
tambin
deber
dividirse
para
asegurar
la
representacin
de
las
diversas
experiencias y observaciones.Laspreguntassiguientesestndestinadasaservirdeguayestmuloa
la
discusin. Aquellos que observaron el proceso de toma de decisiones deben suministrar sus observaciones
cuando sean pertinentes.
a) Qu fuerzas obraban y ayudaron u obstaculizaron al consejo en su propsito de tomar decisiones acerca
de la rentabilidad de la compaa?.
b) 'Qu sucedi durante el receso? Cmo influy ello sobre la toma de decisionesdel consejo?
c) 'Cmo hizo el grupoparadecidircualeraunproblemaimportanteyqueproblemaseranmenos
importantes?
d)Cmohizo
el grupototalparadecidirlaeleccindeunpresidente?Sobreque
base seeligi
vicepresidente? Sobre que basey con qu mtodos se eligieronlos gerentes departamentales?.

al

e) 'En qu grado sentan los gerentes departamentales la cuestin de la divisin de lealtades - compromiso
con su propio grupo contra compromiso con la organizacin? Cules fueron
los efectos de la divisin de
lealtades?.
f)

Qu se puede hacer para reducir los efectos destructivos

comercializacin, por ejemplo) dentrode la empresa?.
346

de la competencia entre grupos (venta contra

UEA SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL1

TEMA IV
Metodologa de intervencin para procesos humanos.

EJERCICIO 13
OBJETIVO DEL TEMA:
c3

Revisarn los pasos a seguir para una intervencin organizacional los modelos de cambio de diagnstico y
de planeacin.

OBJETIVO ESPECIFICO DEL EJERCICIO:

Aparecen enunciados en la pgina siguiente.

CAMBIO PLANIFICADO Y DESARROLLO DE LA ORGANIZACION

OBJETIVOS:
a) Aumentar la comprensin del proceso de planificacin e introducir cambios en
el sistema.
b) Determinar las fuentes de la resistencia al cambio.
c) Practicar el ejercicio de consultor de una empresa.

INTRODUCCION:
El dinmico ambiente a que tienen que adaptarse la mayora de las organizaciones de hoy ha agregado una
El gerente de
dimensin a las funciones directivas clsicas de planificar, organizar, motivar, dirigir y controlar.
hoy tiene tambin que administrar
el proceso de cambio; tiene que diagnosticar
los problemas, planificar y
poner en prctica cambios que acepte y lleve a cabo
el organismo con el que trabaja. Hade ser una solucin de
extrema calidad para el problema del sistema, en trminos de validez tcnica y lgica, y debe ser aceptable
para los miembros del sistema que tiene el problema. Lamentablemente, la calidad y
la aceptabilidad de una
solucin no van siempre juntas. La aceptabilidad de un cambio suele estar determinada menos por la calidad de
la solucin para el problema que por proceso medianteel cual se introduceel cambio. Por ejemplo, los cambios
impuestos por decreto directivo suelen ser resentidos, activa o pasivamente, porque los miembros del sistema
no tienen conciencia del problema que se propone solucionar el cambio. Por otra parte, es ms probable que
encuentre soluciones aceptables, sistema que activael proceso total del diagnstico del problema, planificacin
de soluciones de alternativa y puesta en prctica de la solucin por la que se opta.
AI planearuncambiodelstatusquo
deunarelacin,unprograma,unprocedimiento,unapautade
comunicacin, una organizacin o una manera de trabajar, la persona que desea iniciar dicho cambio puede
mejorar su desempeoal respecto aplicando:
l.
2.
3.
4.

Un diagnbstico sistemtico del sistema, de las personas

o de la estructura a cambiar.
Un anlisis de las posibilidades y limitaciones para el cambio.
La elaboracin de un plan de accin para iniciar y mantener el cambio.
La evaluacin continua y la replanificacin a medida que progresa
el desempeo en el cambio.

Administradoresydirectivossuelentenderapasarinmediatamentedeundiagnsticosuperficialdeun
problemaa la accin, cuando planifican cambios. Se lograrn mejores resultados y menos tensiones en
el
sistema si se hace un diagnstico ms prolijo de todos los aspectos
de la situacin que ha de cambiarse.
Resultan de especial importancia las relacionesde administrador o gerente, como factor de cambio.
Secuenta con variosmediosparaeldiagnsticoy
la planificacindelcambio. El empleodeesosmedios
deberaaumentarlacapacidaddeladministradorparalograrunamejoraeficazenlasorganizaciones,
los
grupos y las relaciones individuales. Uno de esos medios se llama anlisis de campo de fuerzas.
Segn la fsica un cuerpo est en reposo cuando la suma de fuerzas que obran sobre I es nula. El cuerpo se
mover en una direccin dada por causa del desequilibrio
de fuerzas. El concepto es aplicable a situaciones
que involucran factores humanos por ejemplo: el nivel de produccin de los equipos de trabajo de una fbrica,
sueleserconstante(dentrodeescasoslmites),respectoaciertonivel.Estesemantienems
o menos
constante porque las fuerzas que tienden a elevarlo reciben una accin igual
de fuerzas que tienden a reducirlo.
Entre las fuerzas que tienden a elevarel nivel podran estar.
a) Presiones por parte de los supervisores para que se produzca ms;
b) Deseo de algunos de los miembros del grupo de ganarse incentivos salariales;
c) El deseo del equipo de competir con otro equipo.
Estas fuerzas y otras semejantes, se llamarn fuerzas acrecentadoras.

Entre las fuerzas que tienden a reducir el nivel de produccin (que se llamaran fuerzas limitadoras) podrn
citarse:
a)Faltadeintersportrabajarms;
b)
Descontento de los miembrosdelequipocon la supervisin;
c)
Mantenimientodescuidado de la maquinaria.
Como en el caso del ejemplo tomado de la fsica, el equilibrio de las fuerzas acrecentadoras y las limitadoras
decide la suerte del nivel de produccinde los equipos de trabajo de la fbrica, aunque los "cuerpos" sobre los
que se obra en este caso son seres humanos,-o sea, el trabajo de un grupo de personas-.
Las fuerzas no tienen porque ser de la misma magnitud. Tal como se advierte
por el diagrama siguiente, el nivel
de produccin de un equipo de trabajo de alguna fbrica se puede analizar en trminos
de una serie de fuerzas
opuestas y diversa potencia (representados por las diversas longitudes
de las flechas).
Las letras corresponden a lasadjudicadas a las fuerzas sealadas antes como acrecentadoras y limitadoras.
5

Produccin

Elevada

"
"
"

Aumentada

"
"
"

"
"
"

Produccin

A
C
"

"
Produccin
"
"

Reducida

de la Fuerza Limitadora

Baja

Z
J
E
Z
J
E
r

"
"
-

Actual

Potencia Estimada

"
-"
-"
"
-

Baja

Potencia Estimada

de laFuerza Acrecentadora

Elevada

Este diagrama recibe el nombre de diagrama de campo de fuerzas. Observe que si bien no hay lmite para la
cantidaddefuerzasporunoyotroladosusumaalgebricatendrquesercero
si el desempeohade
permanecer esttico, positiva (hacia arriba) si ha de aumentar el desempeo, y negativa (hacia abajo) si ha de
disminuir el mismo.
Esta clase de anlisis se puede aplicar a un amplio espectro de situaciones que involucran la conducta de las
personas. Por ejemplo, suponga que es miembro de un grupo, y que otro de
los miembros de ste se halla
silencioso e incomunicativo. Usted podra, en un intento de comprender mejor su conducta, hacer un diagrama
de campo de fuerzas, que podra resultar como el de esta ilustracin.
Algunas de las fuerzas acrecentadoras podran ser:
a) Presin por parte de los dems miembros del grupo;
b) Recompensas otorgadas por la cantidad de participacin;
c) Temas pertinentes que conoce.
Algunas de las fuerzas limitadoras podran ser:
los dems miembros;
a) El deseo de no lastimar a
b) Temor a las represalias si habla;
c) Inquietud por exponerse.

Claroestquepodrahabercualquiercantidaddefuerzas,talcomo
en el casode la produccin, y de
intensidades variadas. Mientras el total de las fuerzas limitadoras exceda el de las fuerzas acrecentadoras, el
miembro del grupo reducir la cantidad de palabras que pronuncia. MantendrA su promedio de palabra si las
349

y aumentarelpromedio

fuerzassonexactamenteiguales,
limitadoras.

si lasfuerzasacrecentadorassuperan

Ms

a las

Elevada

"
"
"

Conversacin
E

"
-

"

Potencia Estimada

"

de la Fuerza limitadoras

"

Nivel Actual

Baja

"

De Conversacin

Baja

Potencia Estimada

de la Fuerza Acrecentadora

"

"

B
"

"

"

"
"

"

"
"

Menos
Conversacin

Elevada

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO

Cabe emplear dos estrategias diferentes en un intento de ayudar a hablar ms a la persona hipottica de
la
ilustracin anterior; una es la de aumentar la potencia de las fuerzas acrecentadoras-por ejemplo aplicar ms
presin-, lo que puede elevar temporalmente el nivel de conversacin. El problema de esta estrategia es que
tiende a aumentarla tensin ene I sistema, y hace que aparezcan nuevas fuerzas limitadoras. En consecuencia,
este criterio puede resultar en cambio
de indole temporal solamente.
Un segundo criterio es el de eliminar por completo,o reducir, la potencia de las fuerzas limitadoras.La cantidad
de conversacin se eleva de esta manera a un nivel ms alto sine
I consiguiente aumento de tensin. Para
poderempezaraentenderporqueseusaconmenosfrecuenciaestesegundocriterio,tenemosque
comprender ciertas caractersticas de las fuerzas que las personas suelen ver operando. La mayora
de las
fuerzas caen dentro de una de las tres categoras:

1. YO: Tiene que ver conmigo en cuanto persona

2. OTROS: Las dems personas
3. EL MEDIO: Naturaleza de las instalaciones, tiempo disponible
AI diagnosticar el problema, la mayora de las personas se ven as mismas como fuerzas acrecentadoras, y a
los dems y al medio como fuerzas limitadoras; esto en
el caso de que lleguen a considerarse vinculadas con
el
problema. Una de las razones para ello es que pueden tener implcitamente conciencia
de los efectos de las
dos estrategias de cambio de las que hemos hablado. En otras palabras,
si advierto el papel que puedo estar
jugando (mis actitudes o mi conducta) al sostener un problema, tal vez sea yo quien deba cambiar ... En el
ejemplo anterior, mi tendencia a dominar puede ser la fuerza ms poderosa que impide a los dems (limitada)
hablar; y deber ser menos dominante para que hablen ms.
El anlisis del campo de fuerzas puede ser un instrumento de diagnstico poderoso para ayudar a descubrir
posibles reas de problemas al planificar un esfuerzo por el cambio. Desde el punto de vista de agente de
cambio, puede ayudarle a diagnosticar la disposicin, capacidad y potencial de cambio de un sistema. Puede
ayudarle a comprender sus propios motivos y metas para involucrarse.

El ejerciciosiguiente, el juegode la adquisicin,estdiseadoparadestacaralgunosaspectosclavesdel

proceso de cambio planificado. El anlisis del campo de fuerzas constituir una parte primordial del proceso de
discusin del ejercicio.

RESUMEN
El proceso del cambio planificado se puede concebir como proceso dinmico en siete etapas. Dichas etapasexploracin, entrada, diagnstico, planificacin, accin, valuacin y fin- se muestran en
el diagrama siguiente.
Elmodeloseconcentraendoscuestionesprincipalesextremadamenterelacionadas.Unaconciernea
la
relacin cliente y consultor. Con quien de la organizacin cliente se relaciona
el consultor? Quin influye
sobre quien? Qu grado de franqueza habr entre cliente y consultor?. La segunda se refiere a la naturaleza
del trabajo. Cmo se define el problema? Qu soluciones se consideran?. La caracterstica de la segunda
cuestin que reciba la mayor atencin de los consultores, aunque los factores de relacin tambin influyen
sobre manera en el curso y el resultado del trabajo de consulta. Las dos cuestiones se pueden considerar
dentro del marco del modelo anterior en siete etapas del proceso de cambio planificado. Esas etapas pueden
darse en la prctica sucesiva o simultneamente. Sin embargo, la articulacin de cada etapa ofreceal consultor
una manera conveniente, de conceptuar y reconocer las etapas en su tarea.
Las flechas que conectan en la figura las etapas, ilustran
la naturaleza general del desarrollo del modelo. El
primer enlace de retroinformacin, de planificacin a entrada, definela necesidad de negociar de continuo con
elclientea
la luzdelasactividades
de diagnsticoyplanificacin.
El segundoenlace,eldeevaluar
la
planificacin, define la necesidad de usar las evaluaciones de hechos anteriores, para modificar las actividades
de planificacin.

EL PROCESO DEL CAMBIO PLANIFICADO

EXPLORACION

Ll

PLANIFICACION

ACCION

FIN

EXPLORACION
a) En la fase de exploracin, ni el cliente ni el consultor se han comprometido a trabajar juntos. Ambos estn
en libertad de explorar la relacin potencial, para obtener algunos datos preliminares
el uno del otro. El
sistema cliente busca recursos y soluciones para sus problemas.La invitacin al consultor para que trabaje
con el cliente se basa enla percepcin de este ltimoel consultor le puede ayudar de alguna manera.

ENTRADA
b) Una vez elegido el punto e entrada, el consultor y el sistema cliente empieza a negociar un contrato a
travs del representante del punto de entrada; contrato que definir como habrn de llevarse a cabo las
etapassucesivasdelprocesodecambioplanificado.Ponemoscontrato
entre comillasporqueeste
proceso de cambio implicams que un documento legal convenidoal principio de un proyecto. El nfasis se
da aqu en el proceso continuo de compartir las expectativas de consultor y sistema cliente, y convenir las
contribuciones quehar cada parte.

DIAGNOSTICO
c) La fase de diagnstico se concentra en cuatro elementos: el problema que advierte el cliente, las metas del
cliente,losrecursosdelcliente,y
los recursosdelconsultor.Iniciar el diagnsticopor el problemaque
advierte el cliente significa algo ms que copiar sus palabras. Implica apreciar la cultura y el lenguaje del
sistema del cliente, ver los acontecimientos como los ve el cliente. Esta empata por parte del consultor
asiste a su capacidad de atencin a las necesidades del cliente y asegurar que el cliente se comprometa
con el proceso de diagnstico.

PLANIFICACION
d) Los resultados de la fase del diagnstico constituyen el punto de partida de
la fase de planificacin. Esos
resultadospuedenexigirsegn
lo quesehayadescubierto,
la renegociacindelcontrato de entrada.
Durante la fasedeplanificacindebeextenderse
el contratodeentradaparaqueincluyaaaquellos
o quesernafectados
miembrosdelsistemaquesernresponsables
de la ejecucindelcambio
directamente por el.
352

Elprimerpaso
de la planificacineseldedeterminarlosobjetivosquesepropone
el cambio.Unavez
determinados los objetivos netos se producirn soluciones de alternativa o estrategias de cambio. Despus se
har algn intento de simular las consecuencias de cada una de las alternativas. Es algo que suele hacerse
sencillamente pensando en las implicaciones de cada estrategia de cambio, pero se pueden emplear mtodos
de simulacin ms elaborados, comoel de la simulacin por computadora. Despus se opta por una estrategia
de cambio de las alternativas disponibles
Los planes de intervencin se pueden clasificar en dos trminos:
la fuente de poder empleada para poner en
prctica la intervencin (poder formal, poder pericial, poder coercitivo y poder confianza)y el subsistema de la
organizacin al que est dirigidala intervencin. Se listan a continuacinlos seis subsistemas de la empresa.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

El subsistema de las personas.

El subsistema de la autoridad.
El subsistema de la informacin.
El subsistema de tarea.
El subsistema de poltica y cultura.
El subsistemaambiental.

ACClON
e)Lafase
de la accin deuncambioplanificadopuedeabarcarunextensocampodeactividades,desde
adiestramiento de jefes de empresa hasta la instalacin de un nuevo sistemade informacin, cambio sdela
estructura de la organizacin y cambios en las relaciones arquitectnicas espacial. Sean cuales fueren los
cambios es muy probable que haya alguna resistencia
al cambio.
Esta resistencia, cuando se da, suele tratarse como una fuerza negativa irracional que hay que vencer por
cualquier medio; sin embargo, la resistencia al cambio puede ser, en algunos casos, funcional para la
supervivencia de un sistema.

EVALUACION
f)Laevaluacindelaestrategia
deaccinserealizaentrminosde
los objetivosespecficosdefinidos
durante la fase de planificacin, as comode las metas de tareas intermedias destinadas a determinar si el
cambio progresa como se esperaba. De manera que los miembros del sistema cliente saben de acuerdo
con que trminos se los evala. La parcialidad potencial creada por este conocimiento puede vencerse
eligiendo indices objetivos de evaluacin que no se puedan manipular.

FIN
g) La relacin consultor-cliente es por definicin temporal en el proceso de cambio planificado. Sin embargo,
o de
se considera que la mayora de las relaciones de consultora producen alguna mejora permanente
largoalcanceen
el funcionamientodelsistemacliente.Demaneraquedebeprestarseatencina
la
cuestin del fin durante toda la relacin. Deben tratarse las condiciones del fin en el contrato inicial de
entrada para llegar a un acuerdo provisional. Estas condiciones deben mantenerse constantemente abiertas
para la renegociacih, y hacerse ms claras a medida que progresa
la relacin.

353
.,

_.ll.-,

EJERCICIO No. 1: Cambio planificado y desarrollo de la organizacin.

A. EL JUEGO DE LA ADQUlSlClON
Este ejercicio est diseado para simular algunos
de los procesos de organizacin que se dan cuando dos
compaas se fusionan. El grupo se dividir en dos empresas durante
el ejercicio:
La compaa X que fabrica naves espaciales, y
La compaa Y, conglomerado que acaba de adquirir
la compaa X

El ejercicio se concentra en la visita por parte de un equipo consultor

instalaciones de produccin de la compaa X .

de directivos de la compaa Y a las

Ambas empresas han convenido que la compaa Y visite a la empresaria, observe su proceso de produccin
y le ayude a mejorar sus operaciones poniendo en prctica nuevos sistemas de direccin y produccin.
1 Paso

Elijanuncoordinadordeljuego.
El grupoelegirprimeroalguienquehagadecoordinador
del juego,har de lder y de
cronometrista del ejercicio, de inspector del gobierno y comprador de los productos de la Ca.
X, as como de lderde la discusin posterior al juego.

2 Paso

Formen las compaas X y Y

El grupo se dividir aproximadamente por
la mitad para formarlas dos compaas.
El coordinador del juego arrojar una moneda al aire para decidir que grupo forma
la compaa
X y cual la Y.

3 Paso

Horario y concepto general del procedimiento para el juego.

Se resumen los pasos del procedimiento parael juego.
El coordinador deljuego quiz quiera copiarlos en el pizarrn para quelos vea el grupo (cuadro
1.)

4 Paso

Instrucciones para el coordinador del juego.

Debe leer las instrucciones para todala unidad mientras las dos empresas se preparan para el
primer periodo de produccin..
Sus tareas ms importantes son:
a) Mantener el horario fijado.
b) Vender materiales ala compaa Xdurante los periodos de produccin1 y 2.
c) Inspeccionar y comprar materiales a la compaa X durante los periodos de produccin 1
y 2, (Vanse los puntos para el control de calidad en los planos).
d) Dirigir la discusin del anlisis del campode fuerzas del procesode cambio.

B. INSTRUCCIONES PARA LA COMPA~AEMPRESARIA

Por el xito de sus experiencias en la industria espacial, le acaba de adjudicar el gobierno un contrato para
producir todas las naves interplanetarias que pueda en sus instalaciones durante
los dosmesessiguientes
(representados enel ejercicio por los dos periodos de produccin de5 minutos).

El gobierno les ha entregado un juego de planos de la nave espacial, as como una cantidadde puntos para el
control de la calidad.
Deben comprar materia prima al coordinador del juego, de acuerdo con la tabla de precios que aparece ms
adelante. Su ganancia est determinada por la cantidad de naves espaciales que vende al gobierno, al precio
de $500,000.00 cada una, menos el costo de los materiales. Para simplificar, se han eliminado factores como
gastos generales, desperdicio de material, etc. Se pueden vender nicamente vehculos terminados de calidad
aceptable. No se pueden devolver materiales.
TABLA DE COSTOSDE MATERIALES PARA LA NAVE INTERPLANETARIA

Cantidades de unidades
compradas

Costopor unidad

0-4
5-9
10-14
15-19
20-24
25-29
30-34
35-39
40-44
45-49

450,000,000
440,000,000
430,000,000
420,000,000
4 10,000,000
400,000,000
390,000,000
380,000,000
375,000,000
370,000,000
365,000,000
360,000,000

50- 1O0
Ms de 100

Pueden organizar sus miembros, durante

los 20 minutos de preparacin de la manera quelo deseen para tomar
decisiones acerca de compras y produccin permite a la compaa durante ese periodo el uso gratis de dos
unidades de materiales para cada miembro con el objeto de que las emplee de la manera que le parezca para
establecer tcnicas de produccin y clculos de tiempo. Cualquier material de
ms que se use durante ese
tiempo se cobrar a su precio.

El acuerdo de ustedes con la compaa Y establece que sta puede observar sus actividades durante este
tiempo, pero sin interferir en modo alguno.
Unavezquedecidancuantasunidadesquierenproducir,dirnalcoordinadordeljuegoquecantidadde
materiales necesitan comprar,y registrarn la informacin ene1 formulario contable dela compaiia X.

C. INSTRUCCIONES PARA LA COMPAA Y

La tarea de ustedes durante los primeros veinte minutos es la de decidir
despus del primer periodo de produccin, a fin de ayudarle a aumentar
produccin 2.

como asesorar a la compaiia X

sus beneficios durante el periodo de

Pueden organizarse como lo deseen para ese fin (eligiendo, por ejemplo, a uno
o dos miembros para que
hagan de consultores, proporcionen a la otra compaa informacin e ideas, y trabajen, acompaando cada uno
de ustedes a un miembro de la otra empresa, o como les parezca).
Ayudena la compaa X comolocreanconvenientedurante
los treintaminutosanteriores al periodode
produccin 2. Pero, una vez iniciando el segundo periodo de produccin la compaa Y no podr hacer otra
cosa que observar.
La compaa Xno podr tener durante el turno2 ms miembros que cuando el1. Pero se permitirel traslado
de personal.
En otras palabras, la cantidad total de personas de la compaa X debe ser la misma durante el segundo
Y para remplazar gentede la X.
turno, pero se puede trasladar gente de la compaa

D. ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS DEL PROCESO DE CAMBIO

Primeroterminencon los pasosdelconceptogeneraldelprocedimientopara

BAG.

el juego,de

La tarea del grupo durante los ltimos cuarenta y cinco minutos del ejercicio es
la de emplear el instrumento
analtico del campo de fuerzas, para comprender el proceso de cambio tal como se dio en
los intentos de la
compaa unin por ayudar ala empresaria.
lo.
Paso.

Cadamiembrodelgrupo,trabajandoindividualmente,determinaracontinuacinlasfuerzas
acrecentadoras y las limitadoras quevio obrar en la situacin.

Fuerzasacrecentadorasque,duranteelsegundoperiododeproduccin,aumentaron
compaa X.

los beneficios de la

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
1o.

Fuerzas limitadoras que duranteel segundo periodo de produccin, disminuyeronlos beneficios de la compaa
X.
1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.
8.
9.
IO.
2. Paso.

El coordinador del juego dibujara en el pizarrn dos formularios de anlisis del campo de fuerzas
como el siguiente. Pedir entonces alos miembros de la compaa X que informen acerca de las
fuerzas que vieron actuar y que estimen su intensidad. Registrar
lo que se le comunique en el
primer diagrama de campo de fuerzas.

los miembrosde la compaa Y, empleando el

Unavezhechoesto,seguirelmismoprocedimientocon
segundo diagrama de campo de fuerzas.

357
._..__L

FUERZAS LIMITADORAS
Fuerza elevada
Mayor rentabilidad

Fuerza baja
Beneficio de la Ca.
Empresa en el perodo 1

Fuerza Baja
Menor Rentabilidad

1
O
1
2
3
4

Fuerza elevada

5
FUERZAS ACRECENTADORAS

E. GUlA PARA LAS DISCUSIONES

El coordinador del juego dirigir entonces una discusin acerca del anlisis.
Suele resultar til empezar la discusin detallando que cambios en particular (por ejemplo,pasar la produccin
individual a la lnea de montaje, nuevas tcnicas para el doblado) tuvieron lugarentre el periodo de produccin
1y2.
Lo que brinda al grupo una orientacin para discutir preguntas como las siguientes:

Qu diferencias hubo entre la manera de percibir la situacin por parte de la compaa X y

la compaa Y ?
Qu es lo que explica las diferencias o la ausencia de diferencias?
Qu efecto tuvieron las diferencias sobre el proceso de consultora?
Cmo habran podido evitarse las diferencias de percepcin?
Qu clase de fuerzas acrecentadoras brindo la compaa Y ?
Qu clase de fuerzas limitadoras?
Qu cambios de estilo de consultora por parte de la Y hubieran podido aumentar las fuerzas
acrecentadoras o reducir las limitadoras?
Qu supuestos de la compaa Y, influyeron sobre su estrategia de consultora?

Que fue lo que hizo la compaa X, si es que hizo algo alrespecto, que facilit u obstaculiz
la capacidad de ayuda?
Considere los numerosos intentos de cambio que se dan actualmente -por ejemplo, protestas
estudiantiles, enfrentamientos raciales, etc.-, Qu estrategias de cambio ve usted que se
emplean? Con qu efectos? Qu alternativas advierte?

EJERCICIO No. 2
PASOS DEL PROCEDIMIENTO

TIEMPO

ACTMDAD

PASO
Leer
Introduccin
Procedimiento

Concepto
General
del

10 minutos

Compaa Empresaria

Compaa Unin

B
Organizar
proceso
Elaborar
de
de
plan
consulta
la con
Direccin y Produccin
Construir
modelos
de
Empresaria
Observar la direccin
prueba
de nave
la
y
el proceso de espacial
la Comprar materiales
produccin
de
empresaria
Prepararse
la para
produccin
C

Continuar
observacin

Producir
Interplanetaria

20 minutos

la

5 minutos

El coordinador
evala,
compra
beneficio

La
Compaa
Unin
pone
en
prctica
nuevo
Sistema de Direccin, Produccin

La Unin observa

y calcula
el

2.5 minutos

30 minutos

Perodo 2 deproduccin
de la Ca. Empresaria

El coordinador
evala,
compra
beneficio

El coordinadordeljuegodirigeelanlisisdel

y calcula
el

5 minutos
2.5 minutos

45 minutos

campo
de
fuerzas
del
Proceso
de
Cambio.
Discusin.

TIEMPO TOTAL

120 minutos

FORMULARIO CONTABLE DE LA COMPAA EMPRESARIA

Material
Comprado
Perodo 1
De produccin

Perodo 2
De
Produccin

Costo por
Juego

Cantidad
Unidades
Vendidas a

$5000,000,000

Prdida o
Ganancia

INSTRUCCIONES PARA PREPARAR LAS HOJAS DE LA NAVE INTERPLANETARIA

Tome una hoja rectangular de28 cm de ancho por20 cm de alto.

b NTERPLANETARIA

a NTERPLANTERIA

'b'

n'

'A

'S'

a'
,

INDICACIONES PARA FABRICAR LA NAVE INTERPLANETARIA

Estas son indicaciones para fabricar la nave lnterplanetaria. Hay una ilustracin que muestra lo que hay que
hacer encada paso, y otra muestra como debe quedar.
Los pasos son8.

1. Debe quedar as

2. Doble para unir C con D

2. Debe quedar as.

3. Doble para unir E con F

363

3. Debe quedar as.

4. Doble a lo largo de G H de manera que lostres

crculos queden hacia abajo. Asegrese de que
no dobla ms de la primera capa de papel.

4. Debe quedar as.

5. Doble a lo largo de J K.

5. Debe quedar as.

6. D vuelta a la nave y hgala girar de manera

que L quede a la izquierda.

6. Debe quedar as.

7. Doble a lo largo de M N de manera que las

tres estrellas queden hacia abajo. Asegrese
de que no doble ms de la primera capa de
papel.

7. Debe quedar as. Asegrese de que lo

sealado en la ilustracin queda parado en
el medio.

8. Doble hacia abajo a lo largo de O P.

8. Debe quedar as.

UEA SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALI

TEMA IV
Metodologa de intervencin para procesos humanos.

EJERCICIO 14
OBJETIVO DEL TEMA:
d

Disear un proyecto de cambio aplicado a procesos humanos en una organizacin.

OBJETIVO ESPECIFICO DEL EJERCICIO:

Identificaran Y Disearan:

Los contenidos y caractersticas, los trminos que debe contener un proyecto conforme a la metodologa de
consultora de procesos VA.

RECURSOS MATERIALES:

e
d

Saln iluminado amplio sillas mviles

Identificaran datos de una organizacin elegida parala aplicacin del proyecto.

TAMAO DEL GRUPO:

Ilimitado de preferencia organizado en equipo de entre5 y 8 participantes.

DlSPOSlClON DEL GRUPO:

d

Mesas redondas o equipos de entre 5 y 8 participantes

INSTRUCCIONES ESPECIFICAS:
4

El proyecto que disearan ser aplicado a algn grupo real basndose en la gua modelo y como producto
del curso completo.

DESARROLLO:
A travs de asesora por equipos el profesor o instructor apoyara el diseo del proyecto conforme la gua
adjunta.
c3 Se presentar cada proyecto en pleno para intercambio de casos y obtener conclusiones.
Prediagnstico dela organizacin a travs de entrevistas
y observacin previa.
4 Resultados del establecimiento de la relacin de ayuda.
c3 Necesidadessentidas.
d

1". Etapa
c3

El profesor explica la configuracin del proyecto.

367

2". Etapa

Redactan su proyecto conforme a la gua

3". Etapa
d

Revisin y correcciones

GUIAPARAINTERVENCIONORGANIZACIONAL
(Procesos Humanos)

Con qu
Para el logro de que
herramientas?
metas?
Diagnstico,
Reuniones,
Anlisis de las
observaciones.
necesidades sentidas condiciones de
Anlisis de
o demanda del cliente contratacin
documentos.
Anlisis de situacin.
Entrevistas.
Etapas /aspectos

Elaboracin del
proyecto

Anteproyecto,
Criterios de eleccin
proyecto detallado.
de los medios,
Condiciones de xito. clculo de plazos,
criterio de eleccin de
los participantes.

Implementacin

Programacin,
responsables,
sistemas de
seguimiento y ajustes.

Evaluacin

Ajustes, ideas para

nuevos proyectos

Area, grupo o
persona que se
responsabilizar del
proyecto.
Reuniones, encuestas,
cuestionarios.
Reuniones,
cuestionarios,
observaciones y tests

Sobre que asuntos se

trabaja?
Problemas,
expectativas,
protagonistas,
destinatarios o cliente,
riesgos, resultados
esperados
Procesos humanos,
liderazgo.
Comunicacin,
conflicto, trabajo en
equipo.
Organizacin de la
Accin,
responsabilidades,
condiciones de xito,
seguimiento.
Resultados y efectos,
condiciones de xito.

NOTA: Tomado de cmorealizar un proyecto de capacitacin, Abraham Pain. Pg.60

368

-..

"-

PROYECTO DE CONSULTORIA PARA EL TALLER DE PLANEACION ESTRATEGICA DE

LAS ORGANIZACIONES.
1. CONCEPTUALIZACION
Planeacin estratgica es el porvenir de las decisiones actuales, significa lo
portanto disear un futuro deseado
para la organizacin e identificar las formas para lograrlo y cuyos elementos son:

1) Objetivos
2) Oportunidadesyamenazas
3) Fuerzasydebilidades
Concibiendo a la planeacin estratgica como un proceso continuo, involucra una serie de pasos donde se
hace uso de la informacin tanto interna como externa de
la organizacin.
a) la

El futuro de cualquier organizacin o institucin se enfrenta a dos situaciones, una

incertidumbre,, y otra b) la decisin.

La primera se refiere a informacin no certera

ni completa del medio ambiente yla segunda a que los directivos
de una organizacin finalmente tienen que decidir que hacer respecto al futuro y asumir el riesgo.
Para llegar a la planeacin se debe elegir una estrategia de desarrollo basada en
la relacin de la organizacin
con su ambiente.
Conocer la situacin actual y las tendencias del medio ambiente es determinante en el proceso para decidir
medidas, por lo consiguiente la informacin permite:
1) Una "auto-ubicacin" dela organizacin ms precisa respecto a su posicin en el entorno.

2) El descubrimiento de oportunidades y peligros.

Unanlisis de lasfuerzasydebilidades
de la empresaes lo imperativoparalaseleccin
oportunidades que deban ser explotadas.

de la delas

Este anlisis se realiza mediante un diagnstico, este es un procedimiento de orden general que permite
dirigente de la organizacin tener una visin clara, simple y precisa sobre
el conjunto de esta.

al

Estos pasos llegan a dar respuesta a las preguntas siguientes:

1)

2)
3)

Qu hace la organizacin.
Definicin de la misin, objetivos.
Culessonlasoportunidades.
Qu hacer conforme a las fuerzas y debilidadesde la organizacin.

2. JUSTlFlCAClON

La necesidad prcticadel pensamiento estratgico no siempre es percibida claramente por

los directivos de una
organizacin debido a la multitud de problemas operativos alos cuales se encuentran confrontados de manera
continua, problemas que absorben gran parte de su tiempo y de su energa.
de planeacinrequiereapoyarseenlarevisindelaconductaorganizacionaly
Por lo quehaceruntaller
mtodos de trabajo de los directivos y personal que integran la Institucin o Empresa, ya que estos pueden en
este momento ser factores obstaculizanteso propicatorios del cambio.
La planeacin estratgica para llegar a la accin requiere que los involucrados se comprometan con el cambio
la de trabajo
para ejecutarlo. Y para esto es preciso trabajarla parte socioafectiva del grupo conjuntamente con
del grupo, por lo tanto este proyecto hacela siguiente:
369

3. PROPUESTA
1)
2)
3)
4)

Organizar un grupo integrado y productivo dispuesto la

a negociacin y concertacin parael cambio.
Disear el Plan Estratgico de la Organizacin.
Articular todas y cada una de las reas funcionales para mejorar calidad y desempeo organizacional.
Coordinaraccionesparaconformarprogramas
de trabajointegradoacordndoselasnecesidadesdel
entorno operativo.

EJECUCION DEL PROYECTO

Para la realizacin de este proceso se proponela ejecucin de un taller de planeacin dividido en las Siguientes
etapas:
1) Desarrollo de habilidades para diagnstico y planeacin estratgico en grupo.
2) Diseo del plan estratgico
3) Establecimiento de un sistema integrado de gestin estratgica.

TALLERDEPLANEACION
1". ETAPA
Desarrollo de habilidades para el diagnostico y planeacin estratgica engrupo
OBJETIVO

Los participantesidentificarnaspectosindividuales
y grupalesqueobstaculizan
o ayudanal
objetivos de la organizacin para formular un plan de trabajo congruente con su situacin.

logrode los

RESULTADOS:

A: Equipos reales detrabajo.

B: Diagnstico grupal
C: Plan de desarrollo grupal.
T I E M P OD ET R A B A J O :

16 horas que pueden ser distribuidas en 2 sesiones de 8 horas cada una, de 9:00 a 14:OO horas y de 16:OO a
19:OO horas.
CONTENIDOS:

Proceso de Grupo:
1) El hombre como ser social.
2) El grupo en la organizacin.
3) Conflicto.
4) Negociacin.
5) El liderazgo para la solucin de problemas.
6) El trabajo de grupo para la solucin de problemas.
7) Toma de decisiones en grupo y alternativas de solucin.
8 ) Diagnstico del clima organizacional y plan de trabajo.
9) PlaneacinEstrategia.
IO) Cambio planificado.
11) Desarrollo Organizacional.

TALLERDEPLANEACION
2". ETAPA
Diseo de plan estrataco
OBJETIVO:

Los participantes elaborarn un diagnstico y estrategias de desarrollo institucional para establecer un modelo
de organizacin integrado.
RESULTADOS:

A: Mapa del entorno dela organizacin.

B: Misin organizacional.
C: Objetivos.
D: Plan de estrategiasde desarrollo institucional.
E: Propuesta de acciones para un programa de trabajo integrado.
TIEMPO

DE

TRABAJO:

16 horas distribuidas en2 sesiones de 8 horas de 09:OO a 14:OO horas y de 16:OO a 19:OO horas.
CONTENIDOS:

Sesin preparatoria
Anlisis de expectativas de los asistentes.
Integracin del equipode trabajo.
Presentacin de objetivosy metodologa del trabajo.
Marco de referencia
Descripcin dela situacin actual dela organizacin y del medio institucional en que opera.
Definicin dela Misin y Objetivos Generales.
Identificar, clarificary especificar la misiny los objetivos dela organizacin.
Diagnstico Organizacional
Identificacin y anlisis de los factores restrictivos parael cumplimiento dela misin de laorganizacin.
Generacin de estrategias de cambio organizacional.
Estrategias de desarrollo institucional.
Plan de trabajo
Evaluacin del desempeo actual de la organizacin.
Diagnstico de resultados por rea del ao anterior.
Examen del entornoy resultados actuales.
Asignacin de Compromisos
Actividades que deberhn realizarse por cada rea funcional la
deorganizacin.
Necesidades requeridas por cada rea para instrumentar
la estrategia y los programas acordados.
371

Fechasdecompromisosparaentregarresultados.

8) Validacin de resultados y conclusiones del taller.

Revisindeexpectativasyresultadosobtenidos.
Conclusiones del taller.
Determinacin de fechas para reuniones de seguimiento y evaluacin.

TALLERDEPLANEACION
3". ETAPA
Establecimiento de un sistema integrado de gestin estratgica
PROPOSITO:

Facilitar la autoevaluacin del desempeo para la mejora del cumplimiento los

de planes estratgicos
producidos en la2a.Etapa e instrumentarla implantacin del modelo de organizacin integrado.
CONTENIDO:

1) Revisin de Compromisos

Compromisos contrados en el taller anterior.

Exposicin de resultados obtenidos
Diagnstico de resultados por rea 4ameses.
Sistema de informacin para la evaluacin del desempeo.

2) Definicin de la Estrategia

Determinacindelmarco de referencia
Determinacin de la Estrategia global de instrumentacin e implantacin para articulacin inter reas.

3) AsignacindeCompromisos

Actividades que debern realizar cada rea de la organizacin.

Necesidades requeridas por cada rea para instrumentarla estrategia y los programas acordados.
Fechas de compromisosparaentregarresultados.

CONCLUSIONES

Conclusionesdeltaller
Determinacin de fechas para las reuniones de seguimiento y evaluacin.

DURACION

16 horas efectivas de reunin, distribuidas en

2 jornadas de 8 horas.

ACTIVIDADESDEPREPARACION

Y APOYO

Entrevista y anlisisde informacin previa al taller, diseo detallado para

el desarrollo de las etapas quelo
integran y elaboracinde materiales de apoyo; procedimiento de informacinde
y documentos para las
reuniones con elpersonal de la institucin para recabar datos y acordar programas.

3 72

R E Q U I S I T O SP A R AL AI N T E R V E N C I O N
El tallerdeberdesarrollarsefueradellugar
de trabajoenambientes
de suficienteprivaca,
interferencias y con instalaciones que permitan el desarrollo
de sesiones grupales.

libre de

MATERIALES DE TRABAJO
Los materiales a utilizar sern elaborados conjuntamente (consultor e institucin), con base en documentos
oficiales y los que se produzcanen los propios talleres.

NOTAS:
La tercera etapa se llevar acabo mnimo 4 meses despus de la segunda para verificar avances y resultados
como
y parte
de seguimiento, por lo tanto se consideran convenientes las primeras
dos con una duracin de32 horas en total.
La distribucin de las hojas quedan a criterio de la institucino empresa, se sugiere sedistribuyan dos fines de semana en
dos jornadas detrabajo de 8 horas cada unao bien 3 das completos con las dos etapas
juntas.

UEA SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALI

TEMA V
AnlisisdeCasosMexicanosydiseodeproyectos
aplicados
organizaciones
a
familiares,
pequeas,
medianas o grandes.

EJERCICIO 15
OBJETIVO ESPECIFICO DEL TEMA:
Identificaran:
d

Organizaciones donde se han aplicado proyectos de mejora

casos.

o cambioaprocesoshumanosatravs

de

OBJETIVO ESPECIFICO DEL EJERCICIO:

d

Contrastaran los casos de las organizaciones presentados en su cuaderno de ejercicios y el proyecto que
estn realizando para identificar contenidos trminos, metodologa caractersticas.

DESARROLLO:
4

El ejercicio consta de 4 etapas

la.
Leer los casos en forma individual
2a. Discutir en gruposla lectura con la tcnica que el instructor seale
3a. Contrastar los proyectos de los participantes con los casos (Utilizando la tcnica que el instructor o
profesor determine)
4a. Sesin plenaria, anlisis y conclusiones dela contrastacin de casos y proyectos (Tcnica, propuesta
por el profesor o instructor)

RECURSOS MATERIALES:
Un saln adecuado para trabajo grupa1 con sillas y mesas mviles
Proyectos de cambio aplicado a procesos humanos en una organizacin
Casosadiscutir
Hojas de rotafolios
4 Marcadores

d
d
d

DURACION:
d

Variado, dependiendo del grupo. Aproximadamente2 sesiones de 120 minutos.

TAMANO DEL GRUPO:

d

Ilimitado

DlSPOSlClON DEL GRUPO:

d

En forma de herradura inicialmente

Posteriormente distribucin en pequeos grupos para analizar la lecturalos
decasos.
3 74

CASOS
MARCO DE REFERENCIA
Estos casos han sido realizados para una organizacin cuya misin es administrar y operar sistemas de agua
en una entidad de la Repblica.
Se incluye el proyecto de mejorao cambio a procesos humanos.
Enlasdossituaciones
la solicitudoriginal o necesidadsentidasdelorganismocliente
al consultor;fue
establecer, mejorar procesos humanos, uno para integraral equipo directivo y otro para revisar actitudes de ese
mismo equipo posteriormente.
El proyecto presentado por el consultor se dividi en varias etapas, en este caso se presenta
procesos humanos.
El proyecto que contiene la introduccin, propuesta de taller de equipo directivo.
reporte de un diagnstico de ambiente grupal.

la referida a

Y en la otra situacin es un

Estainformacinesconfidencialydebermanejarseconcuidadoydiscrecin,yaquesoncasosreales
realizados por el profesor y estelos desarroll en su ejercicio profesional independiente dela UAM; por lo tanto
algunos datos no aparecen ni sern dados alos participantes del curso.

Se utilizar este material con el

nico objetivo de ayudar ala docencia y como apoyo didctico.

CASO 1
ESTUDIO DE PLANEACION Y DESARROLLO INTEGRAL
INTRODUCCION
Todaempresatieneunadinmicapropia,porquedesdesufundacinypuestaenmarcha,hastacierto
momento de su existencia, pasa por diversas fases de cambio si como tal empresa ha logrado un desempeo
acertadoensuramo.Estoscambios,quesonsusmomentosdeascensoyevolucinpuedenproducirse
medianteajustes
no programados,realizadossobre
la marcha, o bien,puedenrealizarsemediante
el
cumplimiento de uncuidadosoprogramadeexpansin,productodeunexamenreflexivo,conformeauna
metodologa organizacional adecuada.
De la misma forma. Las empresas en general se plantean en todo momento la necesidad de elevar su eficacia
operativa, a partir de una mejor concepcin de sus instancias administrativas.
Las aspiracin de todo empresario y administrador, es
decir,alcanzar la mximaeficaciaposible,mediante
administracin y de la operacin.

el logro del mximo rendimiento con el esfuerzo, es

la racionalizacin de todos los puntosciegosde
la

Esta realidad es vlida para todo tipo

de empresa, sea que produzca bieneso servicios, tangibles, esta sujeto a

los mismosprincipiosqueenltimainstancianoessinounacomunidadtrabajandoconcertadamentepara
producirlos.

Aun las empresas cuyo funcionamiento muestra resultados satisfactorios, puede y debe plantearse
la necesidad
de incrementar su rendimiento, que en ltima instancia se traducir en mayor rentabilidad. Solo que el anlisis
de la organizacin, debe de ser hecho con el uso de herramientas probadas en su eficacia, para no incurrir en
el riesgo de aventurar resultados incompletos, parciales
o no deseados.

X, recabaremossusantecedentesenlas
As pues,paraabordar
el anlisisorganizacionaldeorganismo
diversas fases de su existencia y desarrollar las estrategias de evolucin establecida para que
la empresa se
reestructure y la definicin de un plan de cambio a partir del cual se redimensione su misin organizacional y
establezca un programa coordinado para descentralizar en etapas a los organismos operadores del Estado y
puedan consolidarse, as como redefinir nuevamente
el tipo de organizacin normativa y de investigacin y
desarrollo, que deberde asumir.
En esta empresa, como en cualquier otra, la misin tiene que estar bien establecida y clarificada. Una empresa
tiene que conocer su razn de ser para afrontar su situacin en el mercado. Y aun cuando definir la misin o
razn de ser de una empresa, pareciera un planteamiento obvio y elemental, en realidad la mayor parte no se
hace este planteamiento y tienen por misin algo muy diferente
de lo que realmente son.
Toda la estructura de la organizacin, la conducta gerencial, la orientacin general, las polticas para alcanzar
objetivos especficos, depende de un punto de partida que es la definicin de la razn de ser de la empresa,
que conformar la cultura organizacional y ser compartida por todos
los miembros de ella a todoslos niveles.
Slo que esta cultura organizacional no se alcanza con
la comunicacin simple de una definicin de la misin o
razn de ser, pues trata de que en toda la estructura se comparta el concepto y se involucre a todo el personal
de tal forma, que su participacin en las tareas y en
el logro de objetivos no sea meramente formal, sino
plenamente participativo.

Esteinvolucramientollevaaimplementarestrategiasdeparticipacinydecapacitacin,deinducciny
de
s mismo, sino un resultado lgico y
motivacin al logro de objetivos, de forma que el desarrollo no sea un fin en
naturaldeuna actitud generalizadaen los participantesde la empresaentodaslastareasyentodos
los
niveles. Eso seralo que conformara una verdadera cultura organizacional.
Pero todo este esfuerzo carecera de sentido si no se orientara hacia un mejor servicio hacia la clientela, como
destinataria de los bienes o servicios que una empresa genera o produce. Es la clientela de donde parten los
376

criterios de ajuste y de superacin como fin ltimo de la empresa. Los valores institucionales que la empresa
buscaafirmar,son el reflejode la necesidadcaptadaen la clientela deunaciertanaturaleza
de bienes o
servicios. Las necesidades dela clientela, sus deseos, explcitos, implcitos o tcticos, tienen que ser motivo de
investigacin, reflexin, bsqueda constante por parte de la empresa, para corregir su estructura si eso fuera
necesario.
Este planteamiento del problema organizacional trata de analizar como una empresa en particular se debe
considerar como un sistemaintegral,en
el cual los subsistemascorrespondientessonvitalesparasu
funcionamiento.

El enfoque de sistemas y el desarrollo organizacional, tienden a contribuir a que el examen de la organizacin

no sea solamente un acto reflexivo, sino que sean parte dela dinmica de cambio que requiere la empresa. Se
parte de la base de que los elementosdelaculturaorganizacionalesencuentranconcertada,
la verdadera
organizacidn, que en ltima instancia, no son los edificios u oficina, sinolos propios hombres y mujeres quehan
cumplido tareas, alcanzando o no ciertos objetivos y que conocen las vas de acceso para esos logros y
los
obstculos a vencer.
los
Es decir, se exploran los sentimientos y las actitudes de los miembros de un organismo, en relacin con
problemasqueseobservanen
la organizacin,planteadosyresueltosporellosmismos,conformeauna
metodologaqueeslaaportacinexternaasuprocesodecambio.Esteapoyoexternoesindispensable,
porque para los integrantes de la organizacin resulta difcil ver ciertos elementos que estn acostumbrados a
enfocar de una manera rutinaria acondicionando sus respuestas a estmulos que ya conocen cotidianamente.
El
agente externo rompe esta rutina y ayuda a ver de modo diverso
el mismo problema.

Esta metodologa aparece estructurada en

los talleres que a continuacin se describen.

DESCRIPCION DE TALLERES Y ACCIONES DE SEGUIMIENTO

1. TALLER DE ALTA GERENCIA
Objetivo
Rescatar y establecer una identidad propiacomo grupo de trabajo. Integrar a sus planes de trabajo
e identificar la cultura organizacionalcomn para el logro de resultados.
Iniciarconunarevisindelaconductaorganizacional
y mtodosdetrabajo,de
los Directivos y Personal
representativodecadaunadelasreasquelaintegran,paracoadyuvar
el ajuste o cambiode la cultura
los estilos de direccin y toma de decisiones determinan el clima o
organizacional actual; en virtud de que
ambiente del organismo y ste puede ser en este momento obstaculizante
o propiciatorio del cambio, sobre
todo porque el modelo que se propone establecer es fundamentalmentede equipos de trabajo que tomen a su
cargo la identificacin de los problemas que en principio les conciernen y determinen los cambios necesarios
para llegar al estado deseado de productividad y calidad sin perder de vistala identidad institucional o razn de
ser de Sta y su contexto con todos sus componentes, como son:
Objetivos
Estructura
Normatividad
Tecnologa
Recursos Humanos (funcionamiento social humano)

ESTUDIO DE PLANEACION Y DESARROLLO INTEGRAL

AGENDA PROGRAMA

TALLER DE ALTA GERENCIA

l e r Da

Inauguracin del taller

08:OO a

09:oo
09:OO a

1o:oo

Sesin de expectativas y
revisin de conceptos y
tcnicas bsicas.
Revisin
Direccin
humano.

de
del

tema
factor

Conocern los trminosde referencia.

Los participantes conocern las expectativas
de la Direccin del organismoy objetivos del
taller.
ClarZlcar necesidades de los participantes y
temario.
Identificar las variables que determinan la
conducta de los individuos en el trabajo.

1O:OO a
11 :o0

Identificar las habilidades que debe

El
directivo
y
las
desarrollar para trabajar con su equipo y
caractersticas personas
manejar sus relaciones externas, sin perder de
que debe desarrollar.
vista los objetivos institucionales.

11:OO a
11:30
11:30 a
12:30

RECESO
El directivo y el estilo
administrativo
y
su
capacidad de liderazgo.

Identificarn los resultados que los estilosde

liderazgo producen en cuanto a motivacin,
productividad, iniciativa y conflicto.

12:30 a
13: 15

Aplicacin de una tcnica

para
diagnosticar
su
estilo de direccin.

Diagnstico de su estilo de direccin y efectos

en el clima de trabajo.

13:15 a
14: 15

Anlisis y recopilacin de
los estilos de direccin del
grupo y propuestas de
cambio.

Plan de trabajo para desarrollar estilos de

direccin que propicien productividad con
calidad en el organismo.

14:15 a
15:OO

Presentacin
del
programa de acciones
correctivas
Para
mejoramiento de estilos
de direccin.

Acuerdos y comentarios del plan y su

seguimiento.

ESTUDIO DE PLANEACION Y DESARROLLO INTEGRAL

AGENDA PROGRAMA

TALLER DE ALTA GERENCIA

08:OO a

09:oo

09:OO a
11:30

11:30 a
12:oo
12:OO a
14:OO

RECESO
Trabajo en
grupos
para
identificacin
de
problemas internos
e
inter reas y propuestas
de solucin.
Presentacin del plan;
anlisis,
problemas
crticos internos e inter
reas en el "organismo" y
alternativas de solucin.

Aplicarn una metodologa para la tomade

decisiones.

09:30

Identificar las habilidades

que un directivo
debe
desarrollar en ventas y
mercadotecnia.

Desarrollarn habilidades para la negociacin,

concertacin y enlaces externos a la
organizacin.

09:30 a
1l:oo

Resolucin de conflictos y
negociacin.

Desarrollaran habilidades para identificar

conflictos que obstaculizan una negociacin.

14:OO a
15:OO

Acuerdos y comentarios del plan y su

seguimiento.

Ir. Da
08:OO a

11:OO a
11 :20
11:30 a
13:OO

RECESO
Administracin.
Panorama general y la
dinmica administrativa.

Identificarn las fases de la dinmica

administrativa; planeacin, organizacin,
direccin y control.

13:OO a
14:OO

Elaboracin de objetivos
por rea de SAPAJAL.

Elaboracin de la fase de planeacin.

14:OO a
15:OO

Presentacin de objetivos

Acuerdos y comentarios del plan y su

seguimiento.
380

ESTUDIO Y PROYECTO DE PLANEACIONY DESARROLLO INTEGRAL

DESGLOCE DE ACTIVIDADES, REQUISITOS, MATERIALES Y MODALIDADES DE PAGO
Actividades de preparacin v apoyo

Cada taller y acciones de seguimiento, requerir entrevistas y anlisis de informacin previa as como diseo y
materiales de apoyo.
Reauisito para la eiecucin delos talleres vlo reuniones.
Los talleresdeberndesarrollarsefueradellugardetrabajo,enambiente
de suficienteprivaca,libresde
interferencias y con instalaciones que permitan
el desarrollo de sesiones grupales.
Materiales de trabajo

Los materiales a utilizar sern elaborados conjuntamente entre

el consultor, con base en documentos oficialesy
los que se produzcan enlos propios talleres.
Presupuesto

El estudio y proyecto consta de DOCE talleres y acciones de seguimiento presentadas en la Calendarizacin,

distribuidas del lo
deseptiembreal 31 dediciembre,conuntotalde
472 horas.

381

-_"..
-

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.
"

LuI__

...

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CASO 2
DIAGNOSTICO DE AMBIENTE GRUPAL

G R U P O COLECTIVO
Objetivo:
Clarificar actitudes con respecto al comportamiento personal hacia los dems del mismo nivel, hacia
inmediato y hacia los subordinados y en referencia a situaciones externas.
Mtodo:
Identificar las conductas que estn interfiriendo con
Auto anlisis de las propias actitudes para plantear
consecucin de sus metas.

el jefe

el logro de objetivos y deteriorando el ambiente laboral.

los cambios necesarios, para representar al grupo a la

Actitudes Analizadas
l. Personales
2. Hacia los dems del grupo
3. Del jefe inmediato
4. De los subordinados
5. De la situacin

Las actitudes determinanla conducta de lagente hacia personas, situaciones, objetos, etc.
Y se componen de3
elementos.

1) La informacin recibida y analizada por si mismo

2) La informacin recibida y transmitida por los dems
3) La interpretacin de las dos anteriores por cada uno de nosotros.

CLASIFICACION DE ACTITUDES POSITIVASY NEGATIVAS

CONDUCTA PERSONAL
POSITIVAS

NEGATIVAS

Visualizar y enfocar el objetivo general y

particular.

Optimismo muy bajo, carcter pasivo debido a

que no se cuenta normalmente con el material en
laboratorio, los medios de transporte que la
mayora de las veces estn descompuestos.

Inters y disponibilidad para el logro de

objetivos.

Falta de experiencia.

Disponibilidad hacia los demsen la

institucin.
Disposicin inmediata a la solucin del
compromiso o problema. Contacto
inmediato con responsable de la solucin o
evaluacin.
Supervisar directamente cada una de las
Breas, en cuanto a cumplimiento de
polticas, procedimientos y tareas
definidas.
Dedicacin en el trabajo.

Planeacin de Programas que se tienen que

realizar en untiempo determinado.
Siempre llego con optimismo para ejecutar
y cumplir objetivos.
Disposicin de cambio
Pongo mi mejor esfuerzo en buscar las
soluciones prontas y adecuadas a la
problemtica que se nos plantea.
Se est cumpliendo con el programa anual
del departamento.
Agradable ambiente de trabajo

Siento que no se nos respalda adecuadamente con

el equipo y material para resolver los problemas
de las localidades.
No sentir confianza y estabilidad. Indecisin.

No estar dando solucin inmediata a los

pendientes y/o compromisos por falta de decisin.

~~~

No he cumplido con la obligacin que haba

contrado de reunirme por la tarde con los
directores de rea para el logro de acuerdo.
Me escudo en excusas.

Falta de confianza.

Falta de organizacin interna.

Falta de programacin, demasiado tiempo de

supervisin y operacin directa por desconfianza.
Falta ms comunicacin con mis subordinados.

CLASIFICACION DE ACTITUDES POSITIVASY NEGATIVAS

CONDUCTA HACIA LOS DEMAS

NEGATIVAS

POSITIVAS

Creen saberlo todo.

La informacin que he requerido me la han

proporcionado.

Se h a tenido retroalimentacin y todos los

departamentos han sido bastante
accesibles.
-

Algunos consultan sobre la posibilidad de

hacer o no alguna actividad que implique
manejo de recursos.

Todo lo que solicitan es lo ms urgente, no

consideran a otras reas, falta coordinacin en
acciones que involucran a ms de un rea.
Falta de resistencia en la solucin de los
problemas.

Disposicion al dilogo.
Si existe colaboracin de los dems
departamentos.
El esfuerzo por conseguir los objetivos.

Se tiene la voluntad para hacer un solo

grupo.

Descontento general por la situacin y

comportamiento del director.
I

Falta de respuesta ante sus peticiones.

Debemos ser ms prcticos, es decir,no recabar
tantas firmas para una simple copia.
El rea administrativa ha hecho que hasta un
cambio de aceite a un vehculo sea problema.

Disposicin al trabajo.
Se tiene la intencin y esfuerzo para salir y
sacar adelante los compromisos.

No asumen su responsabilidad.

Deseos de trabajar en equipo

Intentar desviar responsabilidades.

Irresponsabilidad laboral.

Asesoras y apoyos.
Algunos nos respaldan y apoyan en busca
de las soluciones.

Falta de comunicacin y falta de inters por las

reas que no son las suyas.

Esfuerzo por el logro de los objetivos.

Se est dando un paso en otras, en lo que se

refiere a la apertura en la comunicacin. Existe
mucho celo en algunas reas.

Se estn estableciendo los controles con

muy buena disposicin.

No existe una verdadera comunicacin entre las

reas y cruzamiento de informacin.

Coordina un poco ms la informacin, falta definir

procedimientos.

384
"
"
.

"
"

...."

CLASIFICACION DE ACTITUDES POSITIVASY NEGATIVAS

CONDUCTA DE MI JEFE INMEDIATO

POSITIVAS

Est abierto a escucharnos en el

planteamiento de nuestras proposiciones
de solucin.
Disposicin a escuchar.
A transmitido la idea del SER DE

ORGANISMO

Atento y abierto al dilogo y puesto a las

indicaciones.

Le interesa el trabajo de todas las reasy

la equidad.

Disponibilidad y toma de decisiones.

Tener el apoyo y confianza en lo que se
realiza en el rea.
Muy dispuesto al dilogo,
retroalimentacin de ideas que son
buenas, accesible a cualquier tipo de
pregunta y resolucin de las mismas.
Me da todo el apoyo en mi departamento.

NEGATIVAS

Falta de mayor comunicacin inmediata para dar

solucin a los problemas.
Ninguna
Desconfianza.
Generalmente su agenda no contiene un lapso de
tiempo para acuerdo interno, lo que muchas veces
retrasa el curso de las labores en perjuicio a la
imagen al exterior.
Todo es urgente o para ayer.
Falta de definicin en acciones que requieren la
toma de decisiones.
Retraso e indecisin en la toma de decisiones.
Seca, cerrada al dilogo, a acuerdo sin apertura a
la retroalimentacin.

La espera de decisin sujeta a solucin de

problemas inmediata..

Responsable.

Tarda en la toma de algunas decisiones.

Sugerimos que a nivel direccin de rea podamos
tomar nuestras decisiones en caso de urgencia.

Confianza.

No se deslinda responsabilidad para cada uno de

sus subordinados.

Deseos de conocer y apoyar al organismo.

Se preocupa por todo el personal y s u
bienestar, particularmente en el personal
de base.

CLASIFICACION DE ACTITUDES POSITIVASY NEGATIVAS

CONDUCTA DE LOS SUBORDINADOS
POSITIVAS

Disponibilidad para el cumplimiento del

programa marcado anualmente.
Toda la cooperacin del personal.

Son cada da ms conscientesde su grado

de responsabilidad, el taller recibido ha
tenido como resultado el que se ubiquen
en su entorno.
Disponibilidad para hacer su trabajo.
Trabajan bien como equipo.
Excelente disposicin.
Estn abiertos a realizar los asuntos que
se les turnan con la mejor disposicin.
El esfuerzo para intentar alcanzar metas.
Se tiene un mayor entendimiento y
visualizacin del compromiso y
responsabilidad del organismo ante las
obras y los dems.
Atenta a las indicaciones.

NEGATIVAS

Falta de delegacin y no servimiento a los

compromisos.

Falta de compromiso con la institucin, solo se

limita a su tarea sin esfuerzo adicional o
sugerencia para mejorar lo mal hecho o atrasado.
En algunos casos sienten que les falta
conocimientos para solucionar problemas
planteados.
Falta de aceptacin de responsabilidad.
Creo que estn un poco cansados y llegan tarde
en el turno vespertino.
Se tienen pocos estmulos ante su
responsabilidad.
Actitud rebelde ante los dems.

Falta de creatividad.

CLASIFICACION DE ACTITUDES POSITIVASY NEGATIVAS

SlTUAClON EXTERNA

POSITIVAS

NEGATIVAS

Se siente la presencia del organismo en las

comunidades.
Fuentes de capacitacin.

Falta de recursos

Problemas personales concernientes al director.

Apoyo de otras direcciones y muestra de

confianza en las soluciones tomadas.

Normalmente se tienen programas, no se llevan a

cabo por las urgencias y a veces por los medios
disponibles.

Buena imagen como tcnico de director.

Grave escasez de recursos, desconocimiento del

sector por algunos niveles de decisin.
Falta de recursos.

Estrecha vigilancia en el manejo de

recursos.

Falta de recursos para contratar personas.

El cambio de secretario quees ms

consciente de la situacin real del agua
Dotable en el Estado.

Falta de recursos y definiciones normativas.

Falta de recursos para cumplir los programas.

Respaldo estatal al organismo a nivel poltico
Acuerdos concertados.

387
yllm.
.

.-

AGRUPACION Y CLASIFICACION DE ACTITUDESY ALTERNATIVAS DE

SOLUCION POR EL GRUPO
CONDUCTA PERSONAL
POSITIVAS

NEGATIVAS

Decida en toma de decisiones

Esfuerzo para la consecucinde los

objetivos
Disposicin al cambio

Falta de comunicacin con subordinados.

Falta de organizacin. Disposicin

a la planeacin de programas.
Disponibilidad a la supervisin y
evaluacin.
I

Falta de confianza
No cumplir con los compromisos, dandoexcusas.

ACCIONES
Se dieron dosen general, la primera etapa parala conducta positivay la segunda para la negativa.
Tambib sin indicar a cual de ellas.
Accin: confianza y estmulo
Fecha:
Responsable: Cada uno
Indicador:
Accin: Anlisis y evaluacin diaria
Fecha:
Responsable: Cada uno
Indicador:

AGRUPACION Y CLASIFICACION DE ACTITUDESY ALTERNATIVAS DE

SOLUCION POR EL GRUPO
CONDUCTA HACIA LOS DEMAS
POSITIVAS

NEGATIVAS

Deseos de trabajar en equipos para lograr

objetivos

Falta de responsabilidad
Problemtica en soluciones

Disposicin al dilogo

Descontento general de nivel directivo por el

comportamiento del director

Establecimiento de controles.
I

Falta de insistencia en la solucin de problemas.

ALTERNATIVAS DE SOLUCION
POSITIVAS

Accin: Reuniones internas

Responsable: Todas las reas
Indicador: Alternativas de solucin
Fecha: Todo el tiempo

NEGATIVAS

Accin: Definir estructura y dentro de esta

responsabilidad.
Responsable: Director General
Indicador: Organigrama
Fecha: Ya

Accin: Apertura a crticas

Responsable: Todas las reas
Indicador: Modificador de conductas
Fecha: Todo el tiempo

Accin Eficientar procedimientos

Responsable: Cada rea
Fecha: Ya

Accin Definicin de actividades a

controlar
Responsable: Titulares de reas
Indicador: Procedimientos de control
Fecha: Todo el tiempo

Accin Seguimiento de problemas hasta su

solucin
Responsable: Todas las reas
Indicador: Problemas solucionarlos
Fecha: Ya

AGRUPACION Y CLASIFICACION DE ACTITUDESY ALTERNATIVAS DE

SOLUCION POR EL GRUPO
CONDUCTA DE MI JEFE INMEDIATO
POSITIVAS

I Disponibilidad

NEGATIVAS

Apoyo
Preocupacin
Confianza
Responsabilidad

Indecisin I
Desconfianza
Desinformacin
Falta de apoyo

ALTERNATIVAS DE SOLUCION
POSITIVAS
Disponibilidad
Accin: Que contine manejando el
dinamismo del grupo.
Responsable: Jefe inmediato
Indicador: Mayor unidad en el grupo
Fecha: Permanente
I

NEGATIVAS
Indecisin
Accin: Toma de acuerdos peridicos, direccin o
departamento.
Responsable: Planeacin y Director General
Indicador: Toma de decisiones clara
Fecha: De inmediato

AGRUPACION Y CLASIFICACION DE ACTITUDESY ALTERNATIVAS DE

SOLUCION POR EL GRUPO
CONDUCTA DE LOS SUBORDINADOS
POSITIVAS

NEGATIVAS

Responsabilidad
Esfuerzo

Falta delegacin
Falta compromiso
Faltan conocimientos
Estn rebeldes
Falta creatividad

ALTERNATIVAS DE SOLUCION
POSITIVAS
Responsabilidad
Accin: Estmulos
Responsable: Jefe inmediato
Indicador: Mayor rendimiento
Fecha: Permanente

NEGATIVAS

Falta de responsabilidad
Accin: Conscientizacin:
Responsable: Jefe inmediato
Indicador: Mayor responsabilidad
Fecha: Permanente

Accin: Evaluacin de actividades

Responsable: Jefe inmediato
Indicador: Informacin confiable
Fecha: Quincenal (ler. Trimestre) y mensual (en
adelante)
Accin: Aplicacin de normas
Responsable: Jefe inmediato
Indicador: Cumplimiento de las funciones
Fecha: Permanente

AGRUPACION Y CLASIFICACION DE ACTITUDESY ALTERNATIVAS DE

SOLUCION POR EL GRUPO
SITUACION EXTERNA
POSITIVAS DEL ORGANISMO
NEGATIVAS

Falta de recursos

Presencia en lascomunidades
Que contine acrecentando su
participacin en el sector.

ALTERNATIVAS DE SOLUCION
POSITIVAS DEL ORGANISMO
Accin: Incrementar la presencia del
organismo mediante asesoras,
supervisores, apoyos tcnicos,
administrativos, proyectos y obras, sin
descuidar la coordinacin y comunicacin
con las autoridades municipales.
Responsable: Todas las reas
Indicador: Grado de avance de solucin de
problemas.
Fecha: Permanente

NEGATIVAS
Accin: Presentacin del programa de trabajo a
tiempo.
Responsable: Todos
Indicador: programa
Fecha: De inmediato

CONCLUSIONES
Del anlisis y reflexin de las actitudes que actualmente interfieren con el logro de
detectaron 3 problemas principales.

los objetivos del grupo, se

1) Ladesconfianza
2) Lairresponsabilidady
3) El retraso en la toma de decisiones.

La consecuencia de lo anterior es la no-delegacin de funciones: La descarga de la responsabilidad propia en

otras; la disminucin de lamotivacin o el inters por participar en exceso de reuniones sin propsito definido.

LA CAUSA
1)
2)
3)

Problemasdedesinformacin
Problemasdecomunicacin
Problemasdepercepcin o interpretacin

El trabajo en grupo implica diferentes pasos evolutivos, que

no estn progresivamente secuenciales y que
siempre son alterados por condiciones externas y condiciones internas. Las externas seran las presiones, tanto
de los directivos que estn al mando del grupo, como delos clientes o usuarios que demandan resultados y de
los proveedores que satisfacen los recursos para el trabajo. Internamente, de las actitudes de los miembros del
grupo, compuestas por la informacin que conocen directamente, por la informacin que los grupos les hacen
llegar y porla interpretacin delos dos anteriores; la confianza en el lder o directivo; la confianza en que siguen
una lnea definida parael logro de sus objetivos yla certidumbre enel equilibrio y tranquilidad de su medio en
el
trabajo.
Por lo tanto, habra que cuidar, para que un equipo sea productivo,
la moral del grupo, el mantenimiento del
compromiso y la responsabilidad, que propicien un ambiente adecuado para el trabajo
el desarrollo
y
personal.
MORAL: La disposicin de los miembros del grupo a trabajar conjuntamente, obedece ala atraccin del mismo
(cohesin) y, en parte tambin a su confianza en que esfuerzo aunado contribuir positivamente a alcanzar el
objetivo que haya sido fijado.
Este sentimiento de confianza y optimismo en
lo que respecta a las tareas que hay que realizar y optimizar
o los
problemas que deben solucionarse recibe
el nombre de MORAL.
Lamoraldelgrupoesunamezclade
la decadaunodesusmiembros.Ensumayorparte,depende
de
cohesin; cuando un grupo carece de atraccin; sus metas, sus miembros
o ambos, sern rechazados.
La moral tambin puede obedecer al sentido de responsabilidad que tenga
el grupo, as como la sociedad
general.
COMPROMISO Y RESPONSABILIDAD. Puesto que el optimismo y la moral tienen una correlacin positiva,
solemos asumir que cualquier frustracino problema difcil menoscabarla moral.
los
Hayunarelacincasualcircularentrelaproductividadylamoral,
enla que la productividaddara
trabajadores la impresindehabercumplidoconsuobligacin,
lo queasuvez,acrecientasuesfuerzoy
asimismo los trabajadores pueden enfrentarse alos problemas ajenos a su labor siempre y cuando
les permitan
las satisfacciones que derivan del trabajo, mantener una moral elevada.

Tanto la moral como

la cohesin estn relacionadas con un tercer aspecto de
la vida del grupo que es su
ambiente o clima emocional. Si este es positivo,
la labor del grupo se hace ms interesante y viceversa.
Una cuarta variable es el efecto del jefe inmediato en el clima emocional del grupo. Las pautas de conducta de

los grupos, varan segnel clima creado por el dirigente.

La ultima variable son los roles y expectativas. La conducta de los miembros que no toman la responsabilidad
en sus actividades, tiene un efecto perturbadoren los dems y contraria a las normas del grupo para solucionar
problemas.

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALI I

TEMA I
Enfoques
planeacin
deestrategia
organizaciones.

de

las

EJERCICIO 1
OBJETIVO ESPECIFICO DEL TEMA:
-3

Identificarn los problemas que enfrentan las organizaciones actualmente.

OBJETIVO ESPECIFICO DEL EJERCICIO:

4

Identificarn como la estrategia, estructura y cultura de una organizacin son afectadas por
el entorno.

RECURSOS MATERIALES:
Instrucciones para organizar la empresa.
1 Juego de 6 memorndums de precios de compray venta.
-3 Formatos de compra y venta
4 Modelo de los uniformes de inviernoy verano
+ Formato de costos y ventas
4 Engrapadoras y grapas
-3 Piezas de uniformes
4 Billetes de juguete para la empresa
4
4

DURACION:
+ 120minutosaproximadamente

TAMAN0 DEL GRUPO

+ Ilimitado

DlSPOSlClON DEL GRUPO

4

El grupo completo

INSTRUCCIONES ESPECIFICAS:
-3

El grupo completo trabajara en3 etapas

la.
Diseo de organizacin dela empresa maquiladora.
2a. Ejecucin
3a. Conclusiones

DESARROLLO:

los cambios en

la.
Etapa: Se explicaral grupo las condiciones que tendr que enfrentar
la empresa para tenerxito y se darn
30 minutos para disear su estructura

2a. Etapa: El grupo comprar materia prima, producir y vender su mercanca en 6 periodos de produccin, 5
de 10 minutos y 1 de 5 minutos.
3a. Etapa: Conclusionesacercade la problemticaqueenfrent la empresaparasobreviviren
dinmico como el D.O.podra ayudar. Vincular con las lecturas correspondientes
al tema.

un entorno

EJERCICIO
INSTRUCCldN
Compaa Manufacturera Unimex,S.A.

Ustedes van a hacer un negocio juntos. Supongan que son compaeros en una pequea firma manufacturera
que hace uniformes para el Gobierno. All (Sealando) esta el proveedor a quien ustedes comprarn las partes
de los uniformes y compradoraquienustedesvendern
los productosterminados.Ensumesaustedes
encontrarn $2,000.00 Una provisin de formas de ordenes que deben llevar siempre que transporten cualquier
cosadesufabricaalcomprador-proveedoryunaengrapadoraqueessumaquinariaparaensamblar
los
uniformes. Su problemaesoraanizarsunegocio,comprarmaterial,fabricar
los materialestalcomoson
presentados en la ilustracin que ustedes tienen, y vender esos uniformes de tal manera que se obtengan las
mayores ganancias posibles.
Cuando empecemos, ustedes llevarn su caja de ordenes al proveedory traern con ella el memorndum No. 1
del proveedor y el memorndum No. 1 del comprador. Estos llevan los precios a los cuales ustedes pueden
comprar materia prima y los precios a los que ustedes pueden vender los uniformes que fabriquen. Estudien
estos memos cuidadosamente, porquesus ganancias dependen de su conocimiento de estos precios.
Es importantequeustedesobserven
el siguienteprocedimiento:alhacersusordenesdecompra;cuando
ustedes auieran comprar material llenen una de las hoias de ordenes completamente. Cada uno
de ustedes
deber escribir sus iniciales en la parte superior. Deben colocar la orden con el dinero para cubrirla
la caja
en de
solo limitado porel
ordenes y entregarlaal proveedor. La cantidad de material que ustedes puedan comprar est
capital que poseen. Tan pronto como el
Droveedorrecibasuorden
la surtir v les resresar la caja con el
material solicitado Y el dinero sobrante. Ya que al comprador-proveedor no le est permitido hablar en ningn
y el suficientedineropara
momentodurante el problema,esimportantequesusordenesseancadauno
cubrirlas. De otra manera no se les surtirn. Una precaucin ms; Asegrese de checar que tanto el material
como el dinero sobrante en caso de haberlo sean correctos tan pronto como
la orden haya sido surtida, en caso
de error deben regresarlos al proeedor de inmediato ya que no se aceptarn reclamaciones una vez aue havan
"deiado la tienda".

Respecto a las ventas,el comprador solamente aceptarlos uniformes que sean igualesal modelo, para vender
los uniformes al comprador, llenen la orden correspondiente. colquenlos enla caia de ordenes y entrgueselos.
No pueden ustedes comprar y vender material en una misma visita; cada una es una operacin separada, se
puede vender el uniforme completo o partes del uniforme, pero cada parte debe estar completa y correcta una
camisa completa, un par de pantalones completos, etc.
Si al proveedorse le agotanlaspartesdelartculoqueestnustedesmanufacturando,continencon
siguiente que sea redituable.

el

Habr 6 etapas en este problema. Cada etapa durar 10 minutos excepto la segunda, que durar& solamente 5
minutos.Encadaetapahabrcambiodeindicaciones.Notenustedesque
el margen de utilidadvariar
dependiendo no solamente del tipo de uniforme sino tambin de la etapa en que se realice la operacin.

395

MEMORANDUM
CIA.MANUFACTURERA,S.A.

No. 1

DE:

ASUNTO: Los siguientesartculosse

REFERENCIA.
PROVEEDOR

ofrecen a la venta a los precios listados

a continuacin.

1. Camisa de verano (Base)

$10.00

2. Manga de verano

$10.00

3. Pantalones de
(Pierna)
verano

$10.00

4. Camisa de
(Base)
invierno

$20.00

5. Manga de invierno

$10.00

6. Pantaln de(Pierna)
invierno

$20.00

7. Birrete

$10.00

8. Bufanda

$10.00

396
.. .

- .-

. .. . .....

MEMORANDUM

CIA.MANUFACTUREM,S.A.
DE: E L COMPRADOR

No. 1

REFERENCIA.
COMPRA
ASUNTO:
Precios
de
compra
de
uniformes terminados.

los

El compradorest en posibilidaddecomprar los uniformesdeacuerdoalmodelo.

Los uniformes
defectuosos, o aquellos que no sean iguales al modelo no se comprarn
El comprador garantiza pagar los siquientes precios por cada artculo entregado en su mesa,
Solamente durante los Drimeros 10 minutos.

Camisa de verano

$30.00

Pantalones de verano

$40.00

Uniformes de verano

$70.00

Camisas de invierno

$60.00

Pantalones de invierno

$50.00

Uniformes de invierno

$110.00

Uniformes de invierno con bufanda y birrete

$130.00
I

397
~

."

MEMORANDUM

I CIA.MANUFACTURERA,S.A.I
DE: ALMACEN

I No.2

1 REFERENCIA.
I PROVEEDOR

ASUNTO: Cierre de temporada

EL PROVEEDOR NO ABRIRA EL NEGOCIO LOS SIGUIENTES 5 MINUTOS.

MEMORANDUM
REFERENCIA.
PROVEEDOR

CIA.MANUFACTURERA,S.A.

No.2

DE: EL COMPRADOR

ASUNTO: Temporalmente cerrado por

inventario.

Durante los siguientes 5 minutos la tienda estar cerrada. Ustedes pueden tener
una sesin de directores.

399
".

"
"
I
_

_"

..

MEMORANDUM

I CIA.MANUFACTURERA,S.A.I
DE: ALMACEN

No.3

REFERENCIA.
PROVEEDOR

ASUNTO: Los siguientesartculos

se

ofrecen a la venta a los precios listados

a continuacin:

l. Camisa de(Base)
verano

$10.00

2. Manga de verano

$10.00

3. Pantaln de(Pierna)
verano

$10.00

4. Camisa de (Base)
invierno

$20.00

5. Pantaln de invierno

$10.00

(Pierna)
6.
invierno
Pantaln

$20.00

7. Birrete

$20.00

8. Bufanda

$50.00

MEMORANDUM

I CIA.MANUFACTURERA,S.A.I
DE: EL COMPRADOR

[ No.3

I REFERENCIA.
I COMPRA

ASUNTO: Lista de precios.

El comprador puede garantizar los siguientes precios solamente durantelos

siguientes 10 minutos.

$20.00

l.
verano
Camisas de
verano 2.dePantalones

$40.00

3. Uniformes de verano
de4. Camisas

5.de
Pantalones

invierno
invierno

invierno 6.
deUniformes
7. Uniformesde invierno conbufanda y birrete

$60.00
$60.00
$60.00

$120.00
$140.00

MEMORANDUM

CIA.MANUFACTURERA,S.A.
DE: ALMACEN

l.deCamisa
de

verano (Base)

No.4

I REFERENCIA.

PROVEEDOR
ASUNTO: Los siguientesartculos
se
ofrecen a la venta a los precios listados
a continuacin.

$10.00

2. Manga

$10.00

3. Pantaln de verano (Pierna)

$10.00

4.de
Camisa

invierno (Base)

$20.00

5. Manga de invierno

$10.00

6. Pantaln
de

$20.00

invierno (Pierna)

7. Birrete

$10.00

8. Bufanda

$10.00

MEMORANDUM
No .4

CIA.MANUFACTURERA,S.A.

COMPRA
ASUNTO: Precios de los uniformes.

DE:EL COMPRADOR

El compradorpuedesostener
posibilidad de

REFERENCIA.

los mismospreciosdeventa.

comprar, pero los preciosnopuedenserfijadosdeantemano.

situacin

Esta todavaen

Seespera quela

persista durante los siguientes minutos.

403
.

"

."

"

ro,

MEMORANDUM

I CIA.MANUFACTURERA,S.A.I

I REFERENCIA.
I PROVEEDOR

ASUNTO: Los siguientesartculos se

ofrecen a la venta a los precios listados
a continuacin:

DE: ALMACEN

de

I No.5

l.deCamisa (Base)
verano

$10.00

2. Manga

$10.00

3. Pantalones
verano
(Pierna)
de

$10.00

4.de
Camisa

invierno (Base)

$20.00

5. Manga

invierno

$10.00

de

6. Pantaln
de
7.

18. Bufanda

invierno (Pierna)
Birrete

$20.00
$10.00

$10.00

MEMORANDUM
CIA.MANUFACTURERA,S.A.

No.5

D E : E L COMPRADOR

ASUNTO: Precios de los uniformes.

REFERENCIA.
COMPRA

El comprador todava no puede garantizar los precios de pago de

le ofrecen en este momento.

los uniformes que

MEMORANDUM

CIA.IVIANUFACTURERA,

No.6

REFERENCIA.
PROVEEDOR

ASUNTO: Los siguientesartculosse

ofrecen a la venta a los precios listados
a continuacin.

l. Camisa de verano (Base)

$10.00

2. Manga de verano

$10.00

3. Pantaln de(Pierna)
verano

$10.00

4. Camisa de (Base)
invierno

$10.00

5. Manga de invierno

$10.00

6. Pantaln de invierno
(Pierna)

$10.00

7. Sombrero y birrete

$10.00

8. Bufanda

$10.00

MEMORANDUM

[ CIA.MANUFACTURERA,S.A.I
DE: EL COMPRADOR

1 No.6

1 REFERENCIA.
I COMPRA

ASUNTO: Lista final de precios

El comprador esta otra vez en posibilidad de garantizar los precios de los uniformes

que se le entreqan.

1. Pantaln de verano

$10.00

2. Uniforme de verano

$30.00

3. Camisas de invierno

$20.00

4. Pantalones de invierno

$10.00

5. Uniformes de invierno

$30.00

6. Uniformes de invierno con birrete,

bufanda
sombrero

y $50.00

COMPAA DE ROPA
COSTO Y PRECIO DE VENTA

ARTICULOS

I1

111

Iv

COSTO/CUOTA

ZOSTO/CUOTA

COSTO/CUOTA

COSTOKUOTA

30

30

20

30

40

10 20 10

30

20

40

20

40

20

20

20 10 10 20

10

70

50

60

50

60

30 30 20 50

30

60

40

60

40

70

30

30

30

20

60

20

10

Camisa
verano
verano
50

Uniforme
verano
Camisa
invierno

(VARIABLE)

COSTO/CUOTA

de140
NO VENTA

Pantaln
invierno

40

60

40

60

40

50

Uniforme
invierno

80

110

80

120

80

120

20 30 50

50

30

Uniforme
invierno,
birrete
bufanda

100

130

100

140

100

140

50 60 110 70

50

70 80 130

408

_"

..

."

..

"
"

"_

409

ORLIEN DE COMPRA
PARA: EL PROVEEDOR
DE: CIA. MANUFACTURERA UNIMEX, S.A.

FECHA:

FIRMAS:
CANTIDAD

PRODUCTO

PRECIO

ORLIEN DE VENTA
PARA: EL COMPRADOR
DE: CIA. MANUFACTURERA UNIMEX, S.A.

FECHA:

FIRMAS:
PRECIO

PRODUCTO

CANTIDAD

TOTAL:

41 1
..".

-."."

-_"_

-.

"_

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL I I

TEMA I1
Modelos organizacionalesy modelos de diagnstico.

EJERCICIO 2
OBJETIVO ESPECIFICO DEL TEMA:

Revisarn los modelos identificando las variables

y aplicarn las tcnicas TKJ, EXPROy sesin ciberntica.

OBJETIVO ESPECIFICO DEL EJERCICIO:

4 Ejercitarn enunaempresalaaplicacinde
3 modelos de diagnstico organizacional. (Sistemas,
clima y satisfaccin enel trabajo y programacin dela mejora del rendimiento);

C.D.O.,

RECURSOS MATERIALES:
Formatos de los modelos de diagnstico
+ Saln suficientemente iluminado, amplioy con mesas de trabajo
4

DURA CION:
4

120 minutos.

TAMAO DE GRUPO:
Q Ilimitado

DlSPOSlClON DEL GRUPO:

4 Equipos de 5 o 6 personas.

INSTRUCCIONES ESPECIFICAS:
e Los alumnos debern aplicar los cuestionarios previamente a la clase para ser codificados y analizados en
equipos durante la clase.

DESARROLLO:
En equipos presentarn los resultados de la aplicacin de los cuestionarios y obtendrn puntos comunes y
conclusiones en referencia a las lecturas.

412
."

."

" - _ I

PROGRAMACION DE LA MEJORA DEL RENDIMIENTO ONU

TALLER PARA ELABORAR EL PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO

INSTITUCIONAL

GUlA DE TRABAJO
ETAPA 1

MlSlON DE LA ORGANlZAC16N Y MAPA DEL MEDIO AMBIENTE

MlSlON
CONCEPTO
Toda organizacin tiene una razn de ser o de existir, que expresada en trminos generales y significativos,
determinan su unicidad, esto es, lo que la hace singular, nica y la distingue de otras. En otras palabras, la
MlSlON responde a la pregunta Cul esla tarea o quehacer fundamentales dela institucin u organizacin?

IMPORTANCIA DE LA MlSlON
Una de las responsabilidades ms importantes de la funcin directa es formular
la misin fundamental de la
organizacin, porque su expresinclara y consistente, permite guiar a la organizacin en su desarrollo interno y
en su interaccin con el medio ambiente en el que opera, la misin proyecta una imagen
clara y concisa del
o
porque de la existencia de esa institucin, desumbito o territorio en el cual opera, bienes que produce
servicios que presta a sus demandantes.
Ensudesarrollointerno,lamisinesimportanteporqueconstituye
la basesobrelacual
se elaboran los
objetivos, se determinan las metas y prioridades, se definen las estrategias de accinlos programas operativos
al igual quelas polticas de asignacin de recursos y la estructura de
la organizacin.
En suma, la determinacin de la misin de la organizacin constituye la primera fase del proceso del desarrollo
institucional. En las siguientes pginas encontrarn criterios y procedimientos para determinarla misin a partir
de sus propias experiencias, conocimientos y documentos.

CRITERIOS PARA LA DETERMINACION DE LA MlSlON

En trminosoperacionales,laelaboracin
de lamisin de laorganizacindebeconstruirsedefinindose
sucesivamente el cometido, el producto y la clientela de la Organizacin. El cometido
se refiere a lo que sta
pretende alcanzar o intenta emprender, expresado en el infinitivo de un verbo de accin. Producto es el bien o
servicio que la Organizacingenera.Clientelason
los organismos,instituciones,grupos
o personasque
demandan los bienes, productos y servicios que ofrece la institucin.

EJEMPLOS:

1. Regular los precios de productos de primera necesidad para toda la poblacin.

COMETIDO:

Regular

PRODUCTO:

Precios
productos
de
artculos
de

CLIENTELA

Toda la poblacin.

de primera necesidad

2. Coordinar la operacin de los canales televisivos del Estado para transmitir programas para
la poblaci
nacional.

COMtDO:

Coordinar la operacin de los canales televisivos del Estado.

PRODUCTO:

Programas acordes a la poblacin nacional.

CLIENTELA

Poblacin nacional.

3. Establecer sistemas normativosy de control presupuestal para las entidades del Gobierno Federal.

COMtDO:

Establecer.

PRODUCTO:

Sistemas
normativos

CLIENTELA

Gobierno
Entidades
del

ycontrol
depresupuestal.

Federal.

MlSlON FORMAL
A continuacin procederemos en grupos, a identificar
la misin formal dela institucin u organismo,es decir, la

la institucin.
tarea fundamental que, de acuerdo
con los ordenamientos legales, debe realizar
Con baseen los ordenamientos legales, cual esla misin fundamental dela institucin.

COMtDO:

PRODUCTO:

CLIENTELA

PROCEDIMIENTOS PARA LA DETERMINACION DE LAMlSlON ACTUAL

Inicialmente procederemos a identificar la misin actual
de la organizacin, es decir, la tarea fundamental que en
este momentorealiza.
Identifique la misin actual de la Organizacin en trminos
de Cometido, Producto y Clientela tomando el mayor
porcentaje de la relacin de las Institucioneso Grupos que demandansus productos y/o servicios en este
momento.

COMETIDO:

PRODUCTO:

CLIENTELA

COMPARACION ENTRE MISIONES ACTUALVS. FORMAL

Compare la misin actual con la misin formal e identifique cualquier diferencia
existente anotndola a continuacin.

ACTUAL

I Cometido

Cometido:

DIFERENCIAS

FORMAL

"----l

Producto: Producto:

Clientela: Clientela:

En caso de encontrarse diferencias, determinen cual debera

de ser la misin de la
Institucin

Cometido:

Producto:

Clientela:
I

417
7 ~

".

._.._._
',

-.__

ETAPA 1
1. MAPA DEL MEDIO AMBIENTE
Definir un contexto externo para tener un conocimiento del medio en el cual opera
la organizacin y sus
relaciones con el mismo, nos ayudar a elaborar un mapa del medio ambiente y definir
la razn de ser de esta.
Elabore unalista de las otras entidades, instituciones,o grupos, con los cuales se relaciona su organizacin.

Marque el porcentaje de tiempo en que actualmente se estn dando esas relaciones.

1. Seale las relaciones con aquellas otras entidades, instituciones, grupos

o personas, que ejerzan algn tipo
de autoridad sobre el organismo, e indique con que propsitos
se re1aciona.n.

Me relaciono con

Para

Me relaciono con

Para

Marque el porcentaje de tiempo en que actualmente se estn dando esas relaciones.

2. Seale las relaciones con aquellas entidades, instituciones, gruposo personas que demandanlos servicios
la existencia de la misma.Es decir cules son
que presta la organizacin a la que pertenece y que justifican
sus beneficiarios, usuarioso clientes.

Me relaciono con

Y no

demandan

Me relaciono con

Y no
demandan

Marque el porcentaje de tiempo en que actualmente se estn dando esas relaciones.

3. Seale las relaciones con aquellas entidades, instituciones, gruposo personas que proveen a la
o informacin necesaria para el desempeo de su cometido.
organizacin de algn bien, servicio

Me relaciono con

provee Me

de

Marque elporcentaje de tiempo en que actualmente

se estn dando esas relaciones.
4. Seale aquellas entidades, instituciones, gruposo personas que desarrollen actividadeso servicios similares
a los de su organizacin.

Organismos, grupos o personas

Actividades o servicios

5. Seale aquellas relaciones con entidades, gruposo personas que deben darse, pero que actualmente no
se
estn dando.

Para

Debo
conrelacionarme

Marque el porcentaje de tiempo en que actualmente se estn dando relaciones.

6. Qu hace diferente a su entidad de otras entidades que tienen actividades

o brindan servicios similares?

PROGRAMACION DE LA MEJORA DEL RENDIMIENTO ONU

TALLER PARA ELABORAR EL PLAN ESTRATEGICODE DESARROLLO

INSTITUCIONAL

GUIA DE TRABAJO
ETAPA 2

OBJETIVOS Y METAS

OBJETIVOS
CONCEPTO
Son condicionesO resultados cuantificables que deben ser alcanzados y mantenidos por un largo periodo, para
que una Institucin u Organizacin pueda considerar
que est logrando su misin.

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

A continuacin encontrar algunas razones por que
las una institucin debe tener precisos sus objetivos:
1. Dan a la organizacin o institucin una direccin certera y sentido asu finalidad como tal.
2.

Facilitan la superacin de obstculosy desviaciones, as como tendencias egocntricas delos grupos

existentes enla institucin.

3. Sirven como base segura para precisar metas y programas de trabajo.

4. Dan mayores posibilidadesde prevenir el futuro de la institucin, dirigindola a su propia misin, en vez de
dejarla a las eventualidades
y circunstancias de su medio ambiente.

CRITERIOS PARA LA FlJAClON DE OBJETIVOS

Para facilitarla determinacin o identificacin de los objetivos institucionales, es importante considerar algunos
criterios que permiten hacerlos viables.
1. Deben estar concordancia con la misin
o razn de ser dela institucin.

de la institucin.
2. Deben corresponder a convicciones profundas de la alta direccin
3. Adems de encaminar las acciones a determinados resultados tangibles
o servicios deben crear condiciones

capaces de influiren el xito dela institucin.

4. Deben ser redactados en un sentido positivo, siendo un desafo su logro, es decir, difciles de alcanzar pero
de ninguna manera imposibles.

5. Deben especificar claramentelos resultados o condiciones que se desean lograry no confundir con
funciones, tareas, actividades, etc.
6. Deben ser presentados por separado para evitar englobarlos
en una sola frase que resulte difcil entender
o
evaluar.

EJEMPLOS
l . Proporcionar permanentemente, medios audiovisuales para la educacin bsica al
80% de la poblacin.

2. Obtener un crecimiento anual del7% en el volumen de nuestros servicios, en todoslos actuales ramos de
actividad.

PROCEDIMIENTO PARA LA FlJAClON DE OBJETIVOS

l.

Para facilitar la fijacin delos objetivos institucionales se procederde acuerdo con los pasos que a
continuacin se presentan:

En la actualidad que objetivos estamos alcanzando?

A largo plazo

A corto plazo

2. Indique las METAS que le permiten alcanzarlos objetivos antes enunciados...

Con indicacin de calendario

Con indicacin de cantidad

PROGRAMACION DE LA MEJORA DEL RENDIMIENTO ONU

TALLER PARA ELABORAR EL PLAN ESTRATEGICO DE DESARROLLO

INSTITUCIONAL

GUlA DE TRABAJO
ETAPA 3

DIAGNOSTICOORGANIZACIONAL

PROCEDIMIENTOS
Definidos los objetivos generales de la Institucin, se proceder a la identificacin los
de factores que
obstaculizan el cumplimiento de estos,
as como aquellos factores que favorezcan su logro.
l. Para cada uno delos objetivos anteriormente, identifiqueun obstculo que pudiera impedir su cumplimiento
y registre uno por tarjeta.

2. Realice la misma tarea para identificar aquellos factores

que favorezcan el cumplimiento de los objetivos.

3. A continuacin participar usted,en sesin plenaria, en la clasificacin delos factores y elaboracin del
diagndstico organizacionalde la institucin.

DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
(Identificacin y anlisis delos problemas de rendimiento)

DEFlNlClON
Una vez que se han identificado
los objetivos y metas por alcanzar, se deber levantar un inventario de aquellos
elementos que influyen en
la situacin actual, e impideno favorecen el logro de la misin ideal que hemos
definido.

PREGUNTAS

1. Identifique y describa los obstculos organizacionales que afectano impiden el cumplimiento de las metas y
o problema.
objetivos descritos, los cuales ocasionan que se abra una brecha de desempeo

Problemas o brecha de
desempefio

En cuanto a metas

Obstculo organizacional (fuerza restrictiva)

a) Reclasifique las fuerzas restrictivas en:

Internas

Externas

b) Ahora divida las fuerzas restrictivas en:

Controlables

Porqu o cmo

No controlables

Porqu o cmo

426
- .""

"""."

.
,

2.

Identifique y describa los elementos organizacionales que ayudan

o impulsan al cumplimiento de las metas y
objetivos y que cerraranla brecha de desempeo, es decir, que solucionarael problema.

Problemas o brecha de
desempeo

Elementos que favorecen el logro (fuerzas impulsoras)

En cuanto a objetivos

En cuanto a metas

3. Asignemos a las fuerzas restrictivas e impulsoras, respectiva y separadamente, un valor numrico, en

la
escala de 1 a 5 por orden de importancia.

Fuerzas impulsoras

Metas

Fuerzas restrictivas

Metas

Internas

4. Reclasifique las fuerzas impulsoras en:

Externas

PROGRAMACION DE LA MEJORA DEL RENDIMIENTO ONU

TALLER PARA ELABORAR EL PLAN ESTRATEGICODE DESARROLLO

INSTITUCIONAL

GUlA DE TRABAJO
ETAPA 4

ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO INSTITUCIONAL

ESTRATEGIA PARAEL DESARROLLO INSTITUCIONAL

PROCEDIMIENTO
Diagnosticados los factores organizacionales que impiden o favorecen el cumplimiento de los objetivos, habr
que definir una estrategia de desarrollo institucional para la institucin u organismo, compuesta por una serie de
acciones encaminadas a eliminarlos obstculos identificados.
1. De acuerdo con el mbito de competencia o grado de conocimientos de los participantes en el taller, se
formarn pequeos grupos, para que revisen los factores obstaculizantes identificados, con el propsito de
que propongan acciones para eliminar
o disminuir dichos factores.
2.

El grupo proceder a elaborar una listade las posibles acciones que habrn de superarlos obstculos que
se han asignado, auxilindose para ello del paquete de tarjetas correspondiente.

3. Transcriba en una hoja de rotafolio, el listado de acciones estratgicas, se proceder a elaborar

en pleno el
los
programadedesarrolloinstitucionaldelainstitucin,enelque
se indiqueparacadaaccin,
responsables de la ejecucin de las mismas, indicadores de realizacin, fecha
lmite de entrega, as como el
objetivo con el que se relaciona. Utilizando para ello el modelo
de formato quese acompaa.

PROGRAMA DE DESARROLLO INSTITUCIONAL

Fuerza y
magnitud

Acciones

Resultado
esperado

Responsable

Fecha
lmite de
entrega

Objetivo con
el que se
relaciona

Subsistema
31 que
corresponde

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALII

TEMA I1
Modelos organizacionalesy modelos de diagnstico

EJERCICIO 3
OBJETIVO ESPECIFICO DEL TEMA:

Revisarn los modelos identificando las variablesy aplicarn las tcnicasTKJ, EXPRO, SESION
CIBERNETICA.

OBJETIVO ESPECIFICO DEL EJERCICIO:

Ejercitar la aplicacin de las tcnicasTKJ, EXPRO, SESION CIBERNETICA en el grupo.

RECURSOS MATERIALES

Instrucciones para cada tcnica.

c3 Saln suficientemente iluminado amplio,y con mesas de trabajo.

DURACION:
c3 120 minutos.

TAMAO DEL GRUPO:

Equipos de 5 o 6 personas

INSTRUCCIONES ESPECIFICAS
4 Los alumnos debern seguir las instrucciones del profesor.

DESARROLLO:
c3 En equipos seguirnla secuencia de las instrucciones anexasy analizarn sus aplicaciones.

MODELO DE DIAGNOSTICO EN EQUIPO

Propsitos ycriterios para la aplicacin delos modelos de diagnstico.

El diagnstico a describir y comprender las situaciones, abarca una serie de actividades que ayudan a
los
equipos de trabajo actuales del sistema institucional. Estos modelos de diagnstico
se aplican con los siguientes
propsitos:
Generarunaretroalimentacin
operacin del sistema.

de informacinpara los directivosysupervisoresquetienena

su cargo la

Propiciar la aplicacin de medidas correctivas adecuadas mediante la definicin

de los problemas del equipo de
trabajo,quienpuedeydebeinvolucrarse
en laresolucinde los mismosycomo se sabr que hansido
resueltos.
Desarrollar en los equipos de trabajo la habilidad para detectar problemas potenciales y resolverlos
preventiva.

en forma

Descubrir oportunidadesde desarrollo y enriquecimientode trabajo a partir de la informacin obtenida.

En la aplicacin de los modelos de diagnstico es recomendable mantener
los siguientes criterios:
Las instrucciones, consideradas como sistemas abiertos, se mantienen en equilibrio, adaptndose a su medio
ambiente e influyendo en el. Esta caracterstica implica queel diagnstico deber relacionar a la institucin con
su entorno.
La institucin ha sido creada para conseguir objetivos difciles de lograr por unos cuantos individuos. Por ello, el
sistemaescomplejo.Estacomplejidadimplicaqueeldiagnsticoincluyainformacinsignificativa
sobre el
conjunto de elementos interrelacionados que componen
la institucin.
Dado que la institucin es un sistema de partes relacionadas, la identificacin de problemas y oportunidades de
desarrollo deber realizarse desde el punto de vista institucional.
Las instituciones, consideradas como creaciones del hombre, estn influidas por valores culturales. Por
lo tanto,
el diagnstico deber contemplarla descripcin de las normas sociales que
rigen en las situaciones estudiadas.
La institucin es dinmica y cambiante por su propia naturaleza. Esto significa que el diagnstico debe
ajustarse
altiempo,paraqueoportunamentesepuedadisponerdeinformacinfidedignasobre
la situacin de la
institucin.
Modelos para la explotacin de problemas en equipo (EXPRO)
Existen varios modelos y tcnicas para identificar las alternativas de solucin a un problema dado.
En toda solucin de problemas es importante recordar que las acciones comprendidas por
el equipo deben
concordar con sus capacidades y recursos y que, en la medida de lo posible, las previsiones a tomar en este
modelo deben resultar de la participacin activa de sus miembros para la exploracin de problemas en equipo,
enel cual los participantesanalizan las causasde los problemasidentificadosmediantealgunatcnicade
diagnstico, a travs de acercamientos sucesivos llegan a establecer el primer
paso que deben dar para su
solucin. El modelose implementa por las siguientes actividades:

METODO DE JIRO KAWAKITA TEAM (TKJ)

Estemtodo es unamodificacin al KJqueelseorJiroKawakita,antroplogoyprofesordelInstituto
Tecnolgico de Tokio, desarroll dosificando y ordenando la informacin como tradicionalmente suele hacerse,
432

sino de manera creativa y dando especial inters a la eliminacin de juicio o conclusiones apriorsticas, cuyos
fundamentosson casi idnticosa los deKJ,perocontieneunprocesodeconceptualizacinengrupo,
basndose en el tema de inters comn, que
le permite un mayor alcance.
Las letras K y J, son las iniciales del seor Jiro Kawakita; la letra T es el TEAM, palabra inglesa que significa
equipo de trabajo.
El mtodoTKJ incluye los siguientes pasos:

PASO 1. Identificacin del Tema

Los integrantes del equipo se pondrn de acuerdo en el tema que desean tratar, tomando en cuenta que dicho
tema debe tocarla problemtica que enfrentala tarea en la actualidad.

PASO 2. Redaccin de los hechos

Cada uno de los integrantes del grupo escribirlos hechos en tarjetas,el nmero de tarjetas por persona puede
variar segnel tiempo disponible y la profundidad que
se desee. Estos hechos debern atenerse las
a siguientes
reglas de construccin.

e
e

Deben ser hechos recientes, vinculados conla tarea, reales, importantes, concretos y vivenciales.
Debencontenerlafechayellugardelsucesoynombresdepersonasinvolucradas,encaso
de haber
existido.
+ Debe haber un solo hecho por tarjeta.
c3 No se debe generalizar.
e No deben anotarse causas ni consecuencias.
C=, Se anotar el nombre o las iniciales del que escribe el hecho.

PASO 3. Redistribucin de Tarjetas.

Una vez revisados todoslos hechos y transcritosen tarjetas, se barajarn y repartirn equitativamente y al azar,
teniendo cuidado de que ningn miembro reciba alguna tarjeta que el mismo haya escrito.

PASO 4. Agrupacin de la Tarjeta por Subtemas

Cualquier miembro del equipolee en voz alta y clara algunade las tarjetas querecibi y la arroja al centro de la
mesa. Espontneamente, los dems, si en primera instancia sienten que hay relacin entre la tarjeta
leda y
alguna que ellos posean, arrojarn tambin esta al centrolade
mesa.

PASO 5. Agrupacin de los Subtemas.

Una vez efectuado el primer agrupamiento, quedarn grupos
de hechos y podrn existir igualmente tarjetas
aparentemente no relacionadas y a las que llamaremos islas.

PASO 6. Titulacin de los Grupos de Tarjetas

Se titular cada una de
las agrupaciones dela siguiente forma:
Se escribirn en el pizarrn las 2 o 3 tarjetas, discutindoseen grupo plenario. De esta discusin,se obtendr el
ttulo de dicha agrupacin,quedeberserlaesenciade
los hechospresentadosenlastarjetas.
As se
encontrarn las titulaciones correspondientes. Las reglasde titulacin son las siguientes;

433

e El ttulo debe contener claramentelos hechos agrupados.

EI titulo no debe ser la suma de hechos, sinola esencia comnde 10s miSInos.
e Se cuidar que el ttulo resulte lo ms especfico posible.
Ser ms profundo que los hechos contenidosen las tarjetas.
e Debe ser comprensible y sencillo.
e No debe dar soluciones.

En el mtodo TKJ es importante la actitud que adopte el facilitador, pues gran parte del xito depende de su
actualizacin. Debe tener una posicih madura y utilizar su buen juicio cuando se presenten diferencias en el
equipo. Adems tiene que ser imparcial cuando el equipo pida su opinin.
Es importante queel facilitador no trate de manipular al equipo. Se concretar& a explicar
el mtodo, a cerciorarse
los participantes.
que las tarjetas contengan hechos y a clarificar posiciones opuestas entre

Este mtodo ha sido ampliamente utilizado y su administracin est indicada para el diagnstico de problemas
principalmente vinculados con la tarea del equipo
de trabajo.

MODELO PARA EL ANALISIS DE PROBLEMASEN EQUIPO.

SESION CIBERNETICA
El trmino sesin ciberntica se utiliza para identificar una tcnica desarrollada por Hally Dixon, que sirve para
generar y recopilar ideas rpidas y efectivamente en un grupo
de personas.
Esta tcnica grupa1 se llama ciberntica por la velocidad en que se genera la informacin y la forma como se
organizanyclasificangrandesvolmenesdedatos,enunlapsorelativamentecorto,
lo cual laasemeja al
funcionamiento delcerebro humano y de las computadoras.
La recopilacin de datos iniciales y su retroalimentacin a partir del individuo distribuidos en una variedad de
configuraciones, eslo que se denomina sesin ciberntica.
A travs de la dinmica de la captura, retroalimentacin y recaptura de pensamientos en un medio ambiente
interpersonal cambiante por excelencia, los participantes se acercan mucho ms a la realidad con sus ideas y
opiniones que en cualquier otro tipo de investigacin o tcnica de cuestionarios utilizadas anteriormente en el
los siguientes beneficios:
campo gerencial. Conel enfoque ciberntico se obtienen
Gran cantidad de informacin se produce en un lapso relativamente corto.
Lasideasdelequipo
se autoestructuran.Esteprocesodeorganizacintienelaventajadetransformar
pensamientos surgidos al azar en ideas sobre las cuales se pueden actuar; y a
la vez funciona como una
experienciaeducativa.Laspersonasdesarrollanmayorcomprensindelproblemaanalizadoatravs
de la
facultad de escuchar a otros y de
la manifestacin de sus ideas y sentimientos al respecto.
Lasideasdelequipo
se autoestructuran.Esteprocesodeorganizacintiene
la ventajadetransformar
pensamientos surgidosal azar en ideas, las cuales se pueden actuar; y a la vez funciona como una experiencia
educativa. Las personas desarrollan mayor comprensin del problema analizando a travs de
la facultad de
escuchar aotros y de la manifestacin de sus ideas y sentimientos
al respecto.
434

Los participantes de distinto nivel jerrquico estn

en posicin ms adecuada para expresar sus puntos de vista
e influiren el destino del equipo.

En el diseo y conduccin de una sesin ciberntica se deben seguir

los siguientes pasos:

PASO l . Seleccin de problemas

Se identifican cuatro problemas diferentes para someterlos al anlisis
de los miembros del equipo.Es importante
que estos problemas se hayan descubierto con una tcnica de diagnstico apropiada y hayan sido asumidos
bajo la responsabilidad de los participantes.

PASO 2. Establecimiento de estaciones

Para el anlisis de cada uno de los problemas identificados se establecen cuatro estaciones
o mesas de trabajo,
en salones distintoso separados por una distancia razonable.

PASO 3. Nombramiento de secretarios.

Es necesariodedesignar
unapersona,preferentementeajenaalgrupo,enlasdistintasestaciones,para
recopilar informacin y reproducirlas a los participantes que arriban a cada estacin. Debe hacerse notar que
la
persona que registrao recopila datosno debe ser lder dentrode la discusin, sino un moderador.

PASO 4. Definicin de periodos

Con el fin de que todos los miembros del equipo participen en cada uno de los problemas, se definen tantos
periodos como estaciones se establezcan;
un periodo normalmente dura de quince a veinticinco minutos.

PASO 5. Asignacin del itinerario de cada participante.

El itinerario de los participantes
se establece mediante una tarjeta individual, en la cual se seala a cada persona
en qu estacin debe estar cada uno de los periodos.
A continuacin se muestraun ejemplo de estas tarjetas.
AI seguirsutarjetadeitinerario,cadaparticipantetrabajacon
sus compaerosencadauna
de lascuatro
estaciones en diferentes subgrupos, ya que los miembros que se retiran no parten como un todo, sino que se
van de una manera dispersa. De tal forma, la interaccin genera creatividady los conflictos interpersonales no
se llevan de una estacin a otra.

Para lograr estos efectos, la tarjeta de cada participante debeser diferente a las de los dems. A continuacin
se incluye una matriz para elaborar las tarjetas correspondientes a
una sesin de cuatro estaciones, cuatro
periodos y hasta veinticuatro participantes.

ESTACION

ESTACION

E
R
I

O
D
O
4

O
I D

' o

E
R

O
D
O
4

ESTACION

1
ESTACION

PASO 6. Obtencin de resultados

Los resultadosdecadaunadelasmetasdetrabajo,generalmentecompletadosenun
Par dehoras,se
recopilan por el secretario de cada estacin. Esta tambin se encarga de retroalimentar al grupo en una sesin
plenaria a3nde se evalan las sugerencias de solucin, comprometindose a realizar acciones Concretas 10s
miembros ,del equipo de trabajo.

PERIODO

1.- .....................................................

..................................................... B
3.- .....................................................
c
2.-

EN EL PRIMER PERIODO DEDIQUE20 MINUTOS A ANALIZAR UNA CAUSA DEL

PROBLEMA Y A ELABORAR UNA SUGERENCIA ESPECIFICA PARA SU SOLUCION.

EN LOS SIGUIENTES PERIODOS

DEDIQUE 5 MINUTOS A ESCUCHAR AL SECRETARIO DE
LA
TAREA ANTERIOR DURANTE LOS 15
CADA ESTACION Y DESPUES CONTINUE CON
MINUTOS
RESTANTES.

PARTICIPANTE NUMERO
4321
PERIODO

5 6 7 8 9 10 1112 13 1415 16 17 18 19 20 21 222324

ESTACIONES
~

A B C D A D B C B C A D C B A D D A C B B A D C

B C D A D B C A A D C B B A D C A C B D D B C A
C D A B B C A D C B D A A D C B C B D A C D B D
D A B C C A D B D A B C D C B A B D A C A C B D

437
.""",..

. ~"
" "

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALII

TEMA 111
Metodologa y estrategias de intervencin organizacional

EJERCICIO 4
OBJETIVO ESPECIFICO DEL TEMA:

* Agrupar los modelos conformela taxonoma identificando variablesy estrategias de intervencin.

OBJETIVO ESPECIFICO DEL EJERCICIO:

Identificar las variables involucradas en la calidad

y productividad individualy grupa1 en una organizacin.

RECURSOS MATERIALES

Instructivos anexos

e Formatos

* Tablas de costos

DURACION:

120minutos

TAMAO DEL GRUPO

l aEtapaindividual

2a Etapa equipos de 5 o 6 personas.

INSTRUCCIONES ESPECIFICAS:

Anexas

DESARROLLO:

la.Etapa:Tomadedecisionesindividuales,ejecucin,revisindecalidad,analisisdeganancias
prdidas.

Y/O

4 2a. Etapa: integracin de equipos, toma de decisiones en grupos, ejecucin, revisin de calidad, anlisis de
ganancias y/o prdidas. Vinculacin con lecturas.

INSTRUCCIONES PARA PREPARAR LAS HOJAS PARA HACER LA CARPA LUNAR

Tome una hoja rectangular, de 28 cm de alto por 20 cm de ancho. Trace, a 14 cm de altura, unaraya horizontal
e f. La hojaha quedado dividida en dos espacios rectangulares en blanco.
Deje la mitad superior en blanco. Baje desde el punto g. Central de la horizontal e f, una vertical g h. Marque
sobre la horizontal c d un punto h. Una con una recta el punto i con el g. Marque sobre la misma horizontal c d
j. el
un punto j 6 cm a la derecha del h. Una con una recta el punto g con
Marque enla vertical f d el puntok, 4 cm debajo de f, y el punto 1,O1cm debajo de f. Una con rectas, gk,yy g y
I.
Marque en la vertical e c el punto m, cm
4 debajo de e, y el punto n, 10 cm debajo de e. Una con rectas g m, y g
n.
Marque en la horizontal e g el punto o, 2 cm y medio a la izquierda deg; el punto p, 5 cm a la izquierda de g; y
el punto q, 7 cm y medio a la izquierda deg.
Marque en la horizontal g f el punto r, 2 cm y medio a la derecha de g; el punto S, 5 cm a la derecha de g; y el
t, 7 cm y medio ala derecha de g.
Haciendo centrocon el comps en el puntog, y tomando como radio g r trace una semicircunferenciaque una r
o. Haciendo centro en el punto g y tomando como radio g
S trace una semicircunferencia que una
S y p. Y
siempre haciendo centroen el punto g, y tomando como radio g t trace una circunferencia que unat y q.
Disponga de tantas de estas hojas como considere necesarias para la realizacin del ejercicio.

INDICACIONES PARA HACER LA CARPA LUNAR

Las siguientes indicaciones para hacer una carpa lunar. Hay para cada paso una ilustracin
que le muestra que
debe hacer, y otra que muestra como debe quedar. Controle esto antes de ir al paso siguiente. Los pasos son
catorce.
1. Debe contar con una hoja de papel blancode un lado y con este aspecto del otro:
2. Vuelva la hoja de manera que la pgina est en blancoelydibujo del otro lado frente a usted.

3. Doble A B hacia CD
4. Doble G hacia F

5. DobleHhacia F
6. Doble uno de los bordes (hacia arriba) alo largo de JK.
7. Vuelva la carpa lunar al otro lado.
8 . Doble (hacia arriba) a lo largo de L M.
9.

Doble la esquina N sobre el borde de la carpa hacia el otro lado, de manera que quede entre las dos hojas
formadas. Doble la esquina O (del otro lado) hacia usted sobre el borde
de la carpa aplane.

1O. Haga lo mismo sobre el lado izquierdo (no voltee la carpa)

11. Tome la carpa en las manos con el lado P hacia abajo. Abra P y estire hasta que se encuentre Q y R.
Vuelve el papel de manera queQ est arriba yR debajo.
439

12. Doble Q a lo largo de ST

13. Vuelva la carpa de manera que R quede hacia arriba. Doble lo
a largo deU B.
14. Abra W y levante su carpa lunar Asegrese, para
sobre la carpa.

el control de calidad, de que Q y R se queden firmes

PRECISIONES DE CONTROL DE CALIDAD DE LA CARPA LUNAR

l . La carpa debe terminar en pregunta.

2. El dibujo debe quedar del lado de afuera de la carpa.

3. Las esquinas dobladas dela base dela carpa deben quedar aplanadas en los bordes.

PASOS DEL JUEGO DE LOGRO DE LA CARPA LUNAR

1. Informacin de costos y beneficios

Cantidad de juegos

I Costostotales I Precio total de venta^ I Beneficiototal- I

440
_I_-

....

u
I
*

2. Tiempos de montaje de la carpa lunar

segundos

50

Rpido
Promedio
Lento
ms de

30-40 segundos
40-50 segundos

3. Decisin de prueba.- Tome una decisin de cuantos desea comprar para producir
(anote) en6 minutos.
4. Decisinfinal y produccin.-Veainstrucciones
(anote tiempo).

y hagaunmontajedeprisaen

5. Disminucin de beneficios.-Los cambios de decisiones cuestan

1 en ms o en menos
2 en ms o en menos250
3 en ms o en menos360
4 en ms o en menos
5 en ms o en menos
610
6 en ms o en menos

150
480
750

6. Decisiones de produccin.- Registresu decisin final

7. Beneficio mhximo.- a) beneficio estimado
b) ajuste realizado
c) beneficio final

8.

Inspeccin pos-produccin.- Controlela calidad de su producto

9. Beneficiorealobtenido.-h)anoteelpreciototaldeventa

i) anote costos totales

j) anote el beneficio sacrificado
k) anote el beneficio o prdida

10. Porcentaje de beneficio.- Anote el porciento entre el mximo

que estim y el real obtenido

44 1
.

"X._"

-"

."

"

..

ANALISIS DEL JUEGO DEL LOGRO DE LA CARPA LUNAR-FASE UNO

Las preguntas siguientes estn destinadas a ayudarle en el anlisis
de su desempeo con el primer producto del
juego del logro. Las preguntas sirven
de gua para comprender cmo reacciona usted en una situacin con
sugerencias obvias para el logro. ison nicamente para usted! Piense bien antes de contestarlas, y sea sincero
consigo mismo.
l.

Cmo estuvo de comprometido con el juego? Fue ese grado de compromiso el caracterstico
en usted en
situaciones de "la vida"?
2. Se sinti tenso durante el periodo de produccin de 6 minutos? Qu efecto tuvo eso sobre su conducta?
Influy sobre la calidad de sus productos?
3. Si no alcanzo su meta, Por qu fue? El obstculo que lo impidi estuvo en usted (por ejemplo, falta de
destreza, o su ansiedad) o en la situacin, (por ejemplo, materiales, ambiente)?
4. Se propone cambiar el nivel de riesgo en la prxima sesin? Si es as, Cmo cree que influir sobre su
trabajo? (Transcriba las preguntas y contstelas cuidadosamente.)
Una opcin parala segunda fase
Pueden, si quieren, formar compaas durante la segunda fase.
Dos o ms personas decidiran entonces acerca
de una meta colectiva, compraran la materia prima y calcularan cifra
una de beneficio dela compaa. Comose
organizaran internamente en trminos de quien hace que, como se asignaran las recompensas, etc., depende
de usted.

442
_I_...

._"

"
I

..

__

Tome una hoja rectangular de 28 cm de alto por 20 cm de ancho.

la pgina.
Trace con lpiz, alos 6 cm de altura, una lnea horizontal (lnea auxiliar a b), que atraviese toda
Trace con lpiz, a los 22 cm de altura, otra lnea horizontal (segunda lnea auxiliar
cd).
Sobre ambas lneas auxiliares horizontales y midiendo 10 cm desde el margen izquierdo, marque
los puntos
centrales e yf.
Marque con lpiz, sobre la horizontala, y a los 6 cm y medio del margen izquierdo,el punto g. Y sobre la misma
horizontal, a los 13 cm y medio del margen izquierdo,
el punto h.
Marque con lpiz, sobre la horizontal cd, a los 6 cm y medio del margen izquierdo,el punto j. Y sobre la misma
horizontal, a los 13 cm y medio del margen izquierdo, el punto
k.
Trace con un comps, haciendo centro sucesivamente los
en puntos g, e, h, f y k, 6 circunferencias de 8mm de
radio. Y haciendo centro sucesivamente enlos mismos puntos, trace otras6 circunferencias de 11 mm de radio.
Sobre el margen izquierdode la hoja, marque con lpiz, alos 4.3 cm de altura, el punto11; a los 5.2cm elpunto
m; a los 23 cm de altura el punton; y a los 23.9 el puto o.
Trace con lpiz, desdelos puntos I, m, n y o, 4 lneas horizontales de 4 cm y medio de largo (son
las lneas
auxiliares I p, m, q, r y o S)
Marque con lpiz, sobre cada una de dichas lneas horizontales auxiliares,2ycm
a del margen izquierdode la
pgina, los puntos t, u, v, w.
Una con un lpiz,los puntos p cong, t con u, r con S, y v conw. En el rectngulow S r v dibuje continta las
letras maysculas CPC.
Gire la hoja invirtiendo la base.
En el rectngulot u p q dibuje las letras maysculas CPC.
con lpiz. En su pgina solo
Vuelva la hoja a su posicin original. Borre las lneas y letras auxiliares trazadas
quedarn las 6 circunferencias dobles ylos 2 nombres CPC del carguero de poco calado.

INDICACIONES PARA HACER EL CARGUERO DE POCO CALADO

Estas son indicaciones para hacer un carguero de poco calado.
Los primeros nueve pasos son iguales a
aquellos de la carpa lunar.Hay para cada paso una ilustracin que indica
lo que ha de hacerse y otra que
muestra como debe quedar.Los pasos son catorce.
1. Disponga la hoja de maneraque los dibujos queden del lado de arriba, y las letras PCC ms prximas a
usted invertidas.
2. Doble AB hacia CD.
3.

Doble hacia adentro a

lo largo de JG y JH, de manera queE y F se encuentre en el puntoK.

4. Doble uno delos bordes hacia arriba alo largo de LM

la otra cara.
5. Vuelva el carguero de poco calado sobre
6 . Doble (hacia arriba)a lo largo de NP

7. Doble la esquinaQ 9del otro lado) hacia usted el borde de la carga y aplane.
8. Haga lo mismo sobreel lado izquierdo (no de vuelta al carguero)
9. Tome el carguero de poco calado en las manos el
con
lado abiertoR hacia abajo. AbraR con los dedos y
estire hasta que se encuentren
S y T.
S est arriba yR debajo.
Vuelva el papel de manera que

10. Doble S hacia U.

11. Vuelva el carguero de maneraque T quede hacia arriba (es el lado sin dibujos hacia arriba). Doble T hacia
U.
12. Tome el carguero en las manos con el lado abierto, V, hacia abajo. Abra V y estire hasta que
se encuentren
W y X. Vuelva el papel de manera que
W quede hacia arriba yX abajo, Debe quedar como en
la ilustracin
siguiente:
13. Doble W hacia A y vuelvaW nuevamente hacia abajo, a su posicin original. Ahora debe haber un doblez en
BC.

Vuelva la hoja de manera que

X quede hacia arriba. Doble
X hacia A y despus bajex otra vez a su posicin
original. Debe haber ahora doblez marcado
de D a E.
Tome Y (la parte de adelante y la de atrs) conmano
la izquierda, yZ (la parte de adelante y la de atrs) con
la
mano derecha yestire todo lo que pueda.
14. Prelo. Acaba de hacer su carguero de poco calado.

ecisin

PUNTOS DE CONTROL DE CALIDAD DEL CARGUERO DE POCO CALADO

1. Las letras CPC deben aparecer en el costado de la embarcacin.
2. El punto del medio debe terminar en punta, no en una curva.
3. El punto medio debe estar a la misma altura
de los bordes o por encima de estos.

PASOS DEL JUEGO DE LOGRO DEL

CARGUERO DE POCO CALADO
1. Informacin de costosy beneficios

11
12

60.500
63.600

14

70.000

99.000

38.500
44.400 108.000
50.700 117.000 66.300 13
56.000 126.000

2. Tiempos de montaje del carguero

Rpido
Promedio
Lento
3.

Decisin
de
prueba.Tome
una
decisin
de
cuantos
desea
comprar
para
producir
(anote)
en 6 minutos.

4. Decisin final y produccin.-Veainstrucciones

su
(Anote
cuantos
6 minutos)
5.

35-45 segundos
45-55 segundos
Ms de 55 segundos

y haga un montajedeprisa

Disminucin de beneficios.- Los cambiosde decisiones cuestan

1en ms o en menos
2 en ms o en menos
3 en ms o en menos
4 en ms o en menos

5 en ms o en menos
6 en ms o en menos

1.200
1.goo
2.700
3.600
4.600
5.700

en

6. Decisin de produccin.- Registre su decisin final

7. Beneficio mximo.- a) beneficio estimado

b) ajuste estimado
c) beneficio final

8. Inspeccin pos-produccin.- Controlela calidad de su producto

9. Beneficiorealobtenido.) anoteel precio total de venta

j) anote costos totales
k) anote beneficio sacrificado
I) anote beneficioo prdida

1O. Porcentaje de beneficio.- Anote

el porciento entreel mximo que estimoy el real obtenido

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALII

TEMA 111
Metodologa y estrategias de intervencin organizacional

EJERCICIO 5
OBJETIVO ESPECIFICO DEL TEMA:
d Agrupar los modelos conformea la taxonoma identificando variablesy estrategias de intervencin.

OBJETIVO ESPECIFICO DEL EJERCICIO:

d Identificarn las variables que obstaculizan la calidad, (materiales.)

RECURSOS MATERIALES:

Diseos de figuras geomtricas en formade pirmide.

Pegamento
4 Paliacates

DURACION
d 120 minutos

TAMAO DEL GRUPO:

d Ilimitado

DlSPOSlClON DEL GRUPO:

d Equipos de 6 personas 3 ejecutan 3 observan (2 triadas)

INSTRUCCIONES ESPECIFICAS:
d Anexas.

INSTRUCCIONES ANEXAS
Se forman las triadas
Se nombra un observador para cada uno de los que configuran la triada
Se entregan solo las vendas
De los 3 individuos, se pide que elijan a quien le vendarn la boca para que no hable, a
quien le amarrarn las manos a la espalda para no intervenir y a quien le vendarn los
ojos para no ver.
Ya vendados, el maestro o instructor pide que aquellos que fueron elegidos para sus
triados, como los que no van a hablar, salgan con l del saln,para
darle las
instrucciones de la tarea que tendrn que realizar.
En este momento se les muestra la plantilla y plano de la figura geomtrica recortada,
en donde grfkamente se explique tanto los dobleces, como el producto terminado que
se desea, aclarndoles que las reglas del juego son las siguientes:
Slo puede tocar el material para la manufactura de losoctaedros, la personas
que tengan los ojos vendados.
Los que no pueden hablar, tendrn que dar las instrucciones a las personas que
b)
estn amarrados de las manos y estos a su vez, transmitirlos a los vendados de
los ojos. Se permite cualquier medio de comunicacin, siempre que no se toque
el material, pues la tarea latiene que realizar solamente el operario ciego.
c)
No se puede tampoco tocar al operario, dirigindole las manos.
d)La
regla es para que todos los dobleces sean precisos.
e)
El lpiz adhesivo es para aplicarlo en el armado final del octaedro
a)

Se da el tiempo a todas las triadas para iniciar al mismo tiempo.

Al terminar, seprocesa para llagar a conclusiones.

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALI I

TEMA 111
Metodologa y estrategias de intervencin organizacional

EJERCICIO 6
OBJETIVO ESPECIFICO DEL TEMA:

Agrupar 10s modelos conforme la taxonoma identificando variables

y estrategias de intervencin.

OBJETIVO ESPECIFICO DEL EJERCICIO:

4 Aplicarn unmodelodecalidadalpropiogrupodeclase;integrandounconsejodecalidad

Y grupos de

mejora.

RECURSOS MATERIALES:
CS Salniluminadoadecuadamente
d Mobiliariomovible

DURACION
4 I20 minutos

TAMAO DEL GRUPO:

d Ilimitado

DlSPOSlClON DEL GRUPO:

Se nombrar un presidente del consejo
Se nombrar un secretario del consejo
CS Representantes de grupo de mejora
e Grupos de mejora
4
c3

INSTRUCCIONES ESPECIFICAS:
CS Se integrarn 6 equipos
y modelo de calidad
Se pedir que definan conforme la metodologa
CS La misin de calidad del grupo durante el curso
CS La definicin elaborada porlos equipos se discutir en plenaria, hasta condensarla.
CS Se definirn los objetivos necesarios para lograr la misin
Se nombrar un presidentey un secretario de calidad
a Se asignarn grupos responsables del logrode cada objetivo
y responsables de cada grupo de mejora de
Se configurar el Consejo de calidad con presidente, secretario
calidad durante el curso.
NOTA: Se utilizar la lectura de Berry Thomas Como Gerenciar la transformacin hacia
la calidad total
Ed. Mc Graw Hill Colombia 1992
449

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALI I

TEMA IV
Diseo de proyectos deD.O.

EJERCICIO 7
OBJETIVO ESPECIFICO DEL TEMA:
4

Disearn los instrumentos para recolectar informacin para el proyecto

D.O. En procesos de trabajoo tarea a travs del documento anexo.

RECURSOS MATERIALES:
Documentoanexo
Saln suficientemente iluminado, amplio, con sillas y mesas mviles
+ Mobiliariomovible
4

DURACION
+ 120 minutos

TAMAO DEL GRUPO:

4

Ilimitado

DlSPOSlClON DEL GRUPO:

3

Equipos de 6 o 7 personas

INSTRUCCIONES ESPECIFICAS:
4

Se constituyen en equipos

+ Leen previamente el material

+ Seleccionan la empresa a intervenir

+ Se comenta la lectura
+ Se disean los instrumentos
4 Se aplican en la empresa
Se revisan los resultados
=+
Se contina integrando el proyecto

de intervencin o consultora de

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALI I

TEMA IV
Diseo de proyectosde D.O.

EJERCICIO 8
OBJETIVO ESPECIFICO DEL TEMA:
+ Desarrollarn el diseo deun proyecto de D.O. en procesos de trabajoo tarea, a travs de la revisin de un
modelo entregado porel maestro.

OBJETIVO ESPECIFICO DEL EJERCICIO:

d

Disearnunproyecto
adjunto

deintervencin o D.O., enprocesosdetrabajo

o tareacontrastando el ejemplo

RECURSOS MATERIALES:
--3
--3

Casoadjunto
Saln suficientemente iluminado,amplio, con mesas y sillas mviles

DURA CION
-3

240 minutos

TAMAO DEL GRUPO:

--3

Ilimitado

DISPOSICION DEL GRUPO:

+ Equipos de 6 o 7 personas

INSTRUCCIONES ESPECIFICAS:
+ Se constituirn los equipos
+ Llevan el caso
+ Habrn previamente elegidouna organizacin o empresa a diagnosticar
4 Disearnsusinstrumentosparadetectarnecesidadessentidasconformemetodologaentregada
ejercicio anterior.
+ Usarn de base el proyecto adjunto para estructurar el de
la empresa a diagnosticar
-3 Recabarn informacinde la empresa
-3 Llevarn a claselos datos e informacin y disearn su proyecto.
-3 Este proyecto ser revisado y aplicado
en las siguientes sesiones de clase.
NOTA Este diseo se utilizarpara el proyecto de intervencin que ser entregado como trabajo final del curso.

en el

(CASO)
Mxico, D.F., abril 11 de 2000.

DIRIGIDO A:

Presente.
Con relacin a la solicitud de Consultora expresada en su nombre por el
consideracin distinguidala siguiente:

C. Director, me permito poner a su

PROPUESTA DE ESTUDIO Y PROYECTO ORGANIZACIONALPARA LA

ADMINISTRACION CON CALIDAD EN CAASIM
Cuyas partes integrantes detallo a continuacin:

ETAPA UNO
ETAPA DOS
ETAPA TRES
ETAPA CUATRO

Evaluacin de organizacin, funcionamiento y control

Formacin Equipo
del

Ejecutivo de la empresa X

Redimensionamiento de la Misin Organizacional

Difusin interna y externa y ejecucin del programa de
Calidad

Muy atentamente

Consultor

ETAPA UNO

Objetivo

Evaluacin de organizacin, funcionamiento y control

Necesidades

l. EstudiosProyecto de
evaluacin de organizacin,
funcionamiento y control en
CAASIM.Desarrollo en dos
fases.

Producto
Diagnstico de estructura,
funcionamiento y procedimientos

Manual de organizacin
procedimientos y operacin e
incremento de calidad en la
administracin, mayor eficiencia
y productividad

Fase Uno:

Direccin de Administracin y Finanzas

Fase Dos:
Direccin Tcnica

Objetivo
I

Necesidades

1. Desarrollo del equipo

ejecutivo

2. Desarrollo de habilidades de
tecnologa administrativa
para la planeacin y gestin
de aplicacin dela calidad
total y justo
aplicacin
tiempo
la en
empresa

ETAPA DOS

Producto
Integrar al grupo directivo

Habilidades actualizadasy
homogeneizar criterios para el
desarrollo de la empresa
calidad total y JAT y su

Compromiso e imagen
generalizada de las necesidades
de colaboracin para el logro de
los objetivos de CAASIM
Uniformidad en la aplicacin de
tecnologa administrativa.

justo a tiempo para incremento

continuo de eficiencia

Formacin del Equipo Ejecutivo de laempresa

Necesidades
l . Formacin del Equipo
Ejecutivo de la empresa

Objetivo

Producto

Realizar taller de formacin del

Equipo Ejecutivode la empresa

Desarrollar habilidades
ejecutivas tecno-administrativas
y estrategias paraadministrar con
calidad y justo a tiempo.

ETAPA TRES

Rendimiento de la misin, objetivos, polticas y planes

Necesidades

Obietivo

l. Rendimiento de la misin, de

Clarificacin de la misin, los

objetivos, polticasy planes

objetivos, polticas y
elaboracin del plan maestro
de laempresa

Producto
Definicin de un Plan Maestro a
largo plazo parala empresa y en
cada unade sus reas y Plan de
Trabajo anual, conindicadores
de medicin y acciones
correctivas.

ETA PA CUATRO Difusin interna, externa y programa de calidad

Objetivo

Necesidades

Producto

l . Dihsin al personal de la

Uniformar criterios del personal

Programa de capacitacin y
difusin al personal. Para
concientizar, involucrar y hacer
participe a todo el personal en el
proyecto de administracin con
calidad de la empresa.

Implantar calidad total

Incremento de productividad y
calidad.
Mayor satisfaccin adecuada al
cliente y programas de
mejoramiento a travs de la
creacin del Consejo de Calidad
y sus Comits de Mejora y Plan
Piloto.

empresa de la redefinicin
del Plan Maestro y del Plan
anual

2. Disear estrategia y
aplicacin programa de
calidad

3. Difusinal exterior

Informacin orientadaa la
Programas con la comunidad.
comunidad del compromiso con Disminucin del rezago. Mayor
la empresa
participacin de la poblacin.
I

PROPUESTA GENERALDE ESTUDIO Y PROYECTO ORGANIZACIONAL

PARA LA ADMINISTRACION CON CALIDADEN LA EMPRESA X
PROPUESTA
Como resultado de un anlisis preliminar de los requerimientos de la estructura actual de la empresa, producto
de las entrevistas ejecutivas realizadas, se presenta la siguiente propuesta, que comprende puntos de prioridad
y los quesustentaranunaaccinde
la actualizacinenelfuturomediato,segn
la determinacinde la
Direccin General.
La propuesta est formulada en trminos de necesidades detectadas, redactada en forma de sugerencia de
accin,seguida del objetivoquesepretendealcanzaryconindicacindelproductoqueseobtendraal
ejecutarlas.

ETAPA UNO

Evaluacin de la organizacin,
funcionamiento

y control

ETAPA DOS

Formacin del Equipo Ejecutivo

ETAPA TRES

Redimensionamiento de la misin organizacional.

ETAPA CUATRO

Difusin interior y exterior y aplicacin del programa de Calidad Total

JUSTlFlCAClON
Las organizacionescomo la empresa X tienenelimperativodecumplirconsucometidodeproveerala
poblacinde los serviciosde aguapotable,alcantarilladoysaneamiento,encalidadcrecienteyenforma
suficiente al pasodel incremento dela demanda.
Esta necesidad se conjuga con lade alcanzar la mxima eficiencia al costo mnimo, as como la justificacin de
los cobros por las mencionadas suficiencia y calidad, de lo cual depende en forma decisiva la rentabilidad del
organismo.
Por lo mismo,conciertaperiodicidad,elorganismotienequerevisarseencuantoalapropiaestructura
organizacional, la divisin del trabajo,la funcionalidad y operatividad de su metodologa de trabajo,
los estilos de
liderazgo yla comunicacin interna y externa.
Actualmente, la empresa est teniendo disfunciones para su administracin, mismas que han sido enunciadas
por los propios directivos entrevistados,que nos llevan a la necesidad de desarrollar un estudio evaluativo dela
gestin en cada una de sus reas para diagnosticar si la estructura, los objetivos, mtodos, controles, la forma
la
deoperacin, los recursoshumanosyfsicos,soncongruentesconlasnecesidadesdedesarrolloque
poblacin requiere para contar con
un servicio de alta calidad.
Conforme a su decisin orgnica, la empresa cuenta con dos Direcciones,
la tcnica, cuyo objetivo es:
Proponer, dirigir y controlar las actividades tendientes a la operaciny mantenimiento de los sistemas de agua
potableyalcantarillado, ascomo la determinacindelasobrasnecesarias,paraprestarlosservicioscon
cantidad, calidad, continuidad, cobertura y costo justo a la poblacin.
Y la direccin de Administracin, Finanzas y Comercial, cuyo objetivo es:

y potencial de los
Proponer,dirigirycontrolarlasactividadestendientesadeterminarlademandaactual
usuarios, de tal forma que se logre la autosuficiencia del Organismo. Proponer y supervisar las actividades
tendientesa la administracin de los recursos financieros del organismo que permitan tener una adecuada
liquidez, solvencia y rentabilidad de
los servicios de agua potable y alcantarillado proporcionando en forma veraz
y oportuna la informacin financiera del mismo.
455

Incorporar a nuevos usuarios, facturary cobrar los valores por los servicios prestados mediantela aplicacin de
de los consumos, as como las mismas que
mtodos y procedimientos que garanticen la medicin correcta
regulen las relaciones entreel Organismo y los usuarios
Consecuentementeenestemomentolaempresadependeprcticamentedelbuenfuncionamientode
la
Direccin de Administracin y Finanzas, pero adems, los directivos sealaron la necesidad de revisar toda la
estructura y sugirieron la jerarquizacin paraque la evaluacin se inicie por esta.

Evaluacin de la organizacin, funcionamiento y control

ETAPA UNO

Objetivos y Productos

OBJETIVOS

PRODUCTOS

Una descripcin real y actualizada de cmo

Analizar la estructura y funcionamiento actual
est operando el organismo en cuanto a
de la empresa, respecto a los objetivos y planes
funciones y cargas de trabajo, comunicacin,
a lograr
coordinacin y delegacin.
Identificacin de los puntos de coincidencia
Confrontar la congruencia y utilidad de la
o
incongruencia de la estructura actual, con
divisin actual del trabajo y de la conveniencia
de reajustar, modificar o redisear.
respecto a los niveles, la autoridad de cada
rea, grado de control, grado de delegacin,
utilizacin de recursos, que deber haber
respecto a los objetivos, planes polticas y
procedimientos que deber realizar el
organismo.
Redisear la estructura organizacional, basada
en funciones, objetivos, planes y programas a
cubrir a mediano plazo por el organismo.

Contar con una estructura formal

para
facilitar la coordinacin e integracin de los
actuales y futuros planes de la empresa, que
especifique las relaciones de trabajo entre
cada una de las unidades de trabajo,
establezca los niveles de control adecuados,
losgrados de responsabilidad y delegacin
para el logro de los objetivos a cumplir.

Por lo anterior, se sugiere realizar la evaluacin de organizacin para control en empresa

dos en
fases:
FASE UNO
Direccin
DOS
FASE

Direccin
Administracin
de

y Finanzas

Tcnica

Y en ambas fases,los Factores a diagnosticar seran:

1) Estructuraorgnica,
responsabilidades.

encuantoacomunicacin,planeacin,delegacindeautoridad

456
.

- ~ . . .

~. ...

y definicinde

2) Polticas, si existen o no y si respetan, en su caso.

3) Sistemas y Procedimientos, si existen o no y, en su caso, como se aplican.
4) Mtodos de Control, si existeno no y, en su caso, que tan eficientes son.

5) Normas de Operacin, evaluando eficiencia y discusiones.

6) Recursos Humanos, condiciones de trabajo, capacitacin, rotacin de personal.

7) Recursos Materiales, equipo e instalaciones.

El diagnsticocomprenderunaevaluacinorganizacionalyunadelcontrol,conaspectoscomo
continuacin se detallan:

los quea

EVALUACION ORGANIZACIONAL
En este punto se analizan actividades jerrquicas, niveles, responsabilidades, divisin del trabajo.Mediante
una
revisin de:
a. Funciones
Qu funciones existen?
Por qu?
Quin las realiza?
b. Divisin del Trabajo
Agrupa divisiones de funciones
Qu divisin del trabajo
se tiene?
Bajo que criterio?
C.

Relaciones de Responsabilidad y Lmites

Lnea
Funcional
staff
Mixto

d. Centralizacin
Criterios aplicables para
Centralizacin
Descentralizacin
e. Tcnicas de Organizacin
Revisin de Organigramas
Anlisis de Puestos
Procedimientos
Manuales
Diagramas de Flujo, etc.
f.

Principios y Criterios de Organizacin

Principios
Unidad de Mando
Lmites de Control
Excepcin y jerarqua

Criterios
Clsicos: orden, disciplina, lgica
Neoclsicos: incluye relaciones humanas
457

Fusin de intereses: involucra inters del trabajo y organizacin

Fusin de sistemas: organizacin, como interrelacin
de factores, ambientales y productivos.
Cuantitativos:Concibealaorganizacin
entrminosnumricos,nmero
de departamentos,nmerode
decisiones, cantidad de trabajo elaborado, etc.

CONTROL
Principalmente es evaluarlo planteado. Si no se planea, no se puede controlar.
1. Elemento del Control
a.Estndar
b. Posibilidad de medicin
c.Comparacin
d. Correccin

2. Factores de Control
a. Calidad
b. Cantidad
c. Tiempo
d.Costo
3. Puntos de ejercicio o revisin del control
a. Qu informacin existe disponible: estadstica, contable, financiera, documental, en general.
b. Qu normas de medicin son aplicables:
c. Fsicas: duracino resistencia deun producto o servicio, tiempo de realizacin.
d. De capital: razones y proporciones.
e. De Costo: ventas, administracin, fabricacin, distribucin,o de prestacin deun servicio.
f. De Ingreso: por ventas, por vendedor, kilometro, usuario, metro u otra unidadmedia,
de por empleado.
g. De Actuacin: cumplimiento de objetivos, toma de decisiones, comunicacin.
h. La medicin de resultados
i. Por observacin
j. Por datos financieros y contables
k. Estadsticas
I. Informacinverbal
m. Informacin por escrito
n. Comparacin de resultados
o. MedidasCorrectivas:implicarlacorrespondenciaentreobjetivo,resultado,
la situacinqueseest
presentando y un nuevo objetivo.

Para desarrollarel Diagnstico antes mencionado,

se sugieren las siguientes:

ETAPAS DE ELABORACION
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Diseodelproyecto
Presentacindelproyecto
Aprobacindelpresupuesto
Identificacin de fuentes de informacin
Seleccin de funcionarios y personal
Seleccin de fuentes de informacin
Diseodeformatos
Entrevistas y cuestionarios
Diseodeestrategia
1O. Calendario de aplicacin de entrevistas
y cuestionarios
11. Identificacin de documentos como fuente
de informacin
12. Recopilacin de documentos
13. Identificacin de actividadeso reas a observar directamente en su funcionamiento
14. Observacin directa del desempeo
y funcionamiento
15. Anlisis de la informacin recopilada
458

16. Anlisis y diseo de la estructura organizacional

17. Diseodecriteriospara
la divisindeltrabajoconformeaautoridad,responsabilidad
funciones.
18. Definicin y elaboracin del organigrama
19. Presentacin de propuesta
20. Revisin y modificacin ylo aprobacin

ETAPA DOS

y delegacinde

Formacin del Equipo Ejecutivo de laempresa

Curso-Taller de formacin de habilidades directivas para trabajo en equipo, habilidades
la Calidad Total y
tecno-administrativas y de identificacin deestrategiasparalograr
Justo a Tiempo.
(Corresponde alos Puntos A, B y C, de la propuesta)

Conceptualizacin
El desempeo organizacional depende de las habilidades directivas que descansan fundamentalmente en
la
aptitud de planeacin y un criterio racional de toma de decisiones, comunicacin, integracin, coordinacin
y
manejo de conflictos; las habilidades tecno-administrativas se centran en la capacidad de adecuar
los recursos a
las necesidades con un criterio uniforme de definicin de objetivos, metas, planes, polticas
y programas de
trabajo y el logro de la calidad total y justo a tiempo radica en asumir el concepto de servicio al cliente como
determinantedelasacciones
y elestablecimientodeprogramasdemejoramientocontinuocomoformade
trabajo cotidiano.

PRODUCTO

OBJETIVO

Desarrollar habilidades ejecutivas, tecnoadministrativas y estrategias para administrar

con calidad y justo a tiempo.

Realizar taller de formacin del Equipo

Ejecutivo de la empresa.

Para realizar este Taller, se realizarn las siguientes acciones:

Diagnstico de necesidades para el diseo de

los talleres.

Entrevistas para el diseo de talleres

Diseo de talleres

Distribucin de grupos por fechas y horarios

para la ejecucin de los talleres.

Elaboracin de material didctico

Material de
apoyo
paratalleres
constituido en un manual

Ejecucin de talleres a directivo

~~

que est

Reuniones de trabajo con los directivos de

CAASIM que posteriormente aplicarn las
habilidades adquiridas a sus
reas
de
trabajo, reforzando la ETAPA UNO.

Redimensionamiento
de

ETAPA TRES

la Misin Organizacional

Talleres de redimensionamiento de la misin, objetivos, polticas

y planes.
Conceptualizacin
Definir la misin organizacional de la empresa por el equipo directivo proporciona la clarificacin del cometido,
producto y clientela,actuales y probables,haciendounanlisisdelentornoencuantoaproveedores,
autoridades y clientela.
CAASIM, se requiere del acuerdo en
los objetivos
la mano lasaccionescontinuasdeplaneacin

Asimismo,unavezredimensionada
la RazndeSerde
estratgicos,polticas,planesparaactuar
quellevende
estratgica, tcticay la operacin.
Por lo queseproponenTalleresconlaparticipacin
necesidades y lugares acordados previamente.

de los directivos,ensesiones

de trabajo,conformea

Las accionesy productos se enuncian a continuacibn:

PRODUCTOS

ACCIONES
Talleres de redimensionamiento de misin,
objetivos, polticas y planes

Un plan maestro para actuar

Un plan anual para desarrollar
Clarificacin de la misin,objetivos
definidos y polticas

Estos talleres requierende las siguientes acciones.

Entrevistas a directivos y recopilacinde

informacin

1 Diseo de formatos

y material de apoyo

Elaboracincalendarizadade
programa ( 15 horas).

u n a agenda

Material de apoyo y formatos (15 horas).

Ejecucin de talleres

Diagnstico del entorno en cuanto clientela,

proveedores, autoridades,
misin
actual,
misin formal.
y
Clarificacin
cometido,
de producto
clientela de CAASIM. Objetivos estratgicos y
polticas (20 horas).
Talleres de redefinicin de misin, polticas, Plan anual de operacin de cada rea.
Direcciones,
objetivos,
planes,
por
Polticas, misin y objetivos por cada rea.
Subdirecciones y Departamentos
Se requieren de las siguientes acciones:

Diseo de los Talleres

Diseo de los formatos
-Ejecucin de los talleres

Calendarizacin y agenda ( 1 5 horas)

Material y formatos
(15 horas)
Sesiones de trabajo
(20 horas)
Misin, objetivos, plan anual de cada rea

Tiempo total para ambos talleres (Empresa

y rea) 100 horas.
460

CAAS IM
CRONOGRAMA DE REALIZACION DEL ESTUDIO Y PROYECTO ORGANIZACIONAL PARA LA
ADMlNlSTRAClON CON CALIDAD EN LA EMPRESA

ETAPA UNO:

EVALUACION DE LA ORGANlZAC16N, FUNCIONAMIENTO Y CONTROL

"__"__""""""""""".."""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""~

ACCIONES

FECHAS

PRODUCTOS

__""_."_"""""""""..."""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""~

11 a 30 de mayo

funcionamiento y control

l"----

Manual de organizacin, procedimientos

y operacin e incremento de calidad en
la administracin.
Identificacin de los puntos de
coincidencia o incongruencia de la
estructura actual,con respecto a los
niveles autoridad,responsabilidad, de
cada rea, gradode control, grado de
delegacin, utilizacinde recursos que
deber de haber con respectoa los
objetivos, planes, polticas y
procedimientos que deber realizar el
organismo.

1.1 Diseo del proyecto

1.2 Presentacin
1.3 Aprobacin del Presupuesto
1.4 Identificacin de fuentes de
informacin.
1.5 Seleccin de funcionarios y
personal
1.6 Seleccin de fuentes de
informacin
1.7 Diseo de formatos

Una descripcin realy actualizacin de

cmo est hncionando el organismo
En cuantoa funciones y cargas de
trabajo, comunicacin, coordinacin y
delegacin.

como fuente de informacin

o reas a observar directamente

en su fncionamiento

I
46 1

1.140bservacin directa del

desempeo y funcionamiento
l . 15Anlisis de la informacin
recopilada
1.16Anlisis y diseo de la
estructura organizacional

l . 17Diseo de criterios para la

divisin del trabajo conforme a

autoridad, responsabilidady
delegacin de funciones
l . 18Definiciny elaboracin del
organigrama
l.19Presentacin de propuesta
1.20Revisin y modificacin y/o
aprobacin.

Contar con una estructura formal

para
facilitar la coordinacin e integracin de
los actualesy futuros planes de la
empresa, queespecifique las relaciones
de trabajoentre cada unade las unidades
de trabajo, establezca los niveles de
control adecuados, los grados de
responsabilidad y delegacin, para el
logro de los objetivos a cumplir.

CAASIM
CRONOGMMA DE REALIZACION DEL ESTUDIO
Y PROYECTO ORGANIZACIONAL PARA LA
ADMlNlSTRAClON CON CALIDAD EN LA EMPRESA

ETAPA DOS:
" " _" " "_" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "~

FORMACION DEL EQUIPO DIRECTIVO DE CAASIM

ACCIONES

PRODUCTOS

FECHAS

"""""_""""_""""""""""""."""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""

Mayo 30 a junio 15

l. Taller de formacin del Equipo

Ejecutivo de CAASTM
Modulo 1

30 de mayo a 1" de
junio

Como imagengeneralizada de las

necesidades de colaboracin para el
logro de los objetivos de laempresa.

14-14 de mayo

l . 1 Entrevista par el diseo de

Talleres

1.2 Diseo de Talleres

15-20 mayo

1.3 Elaboracin de material 20-30

didctico

de mayo

1.4 Ejecucin de Talleres a

directivos

30-mayo a junio 15
(Modulo I)

MODULO 2

Desarrollar habilidades ejecutivas, a

partir de la identificacin de las
limitaciones y ventajas en el plano
individual
Desarrollo de habilidades en tecnologa
administrativa para la planeacin y
gestin

6-8 de junio

Habilidades organizacionales para la

Administracin con calidad y justo a
iempo
2.1 Diseo del Taller

Mayo 30 a Junio 2

2.2 Elaboracin de material

didctico

3-5 junio

2.3 Ejecucin del Taller

6-8 junio

Uniformidad en la aplicacin de
tecnologa administrativa.
I

463

MODULO 3
Habilidades en Tecnologa
administrativa para la planeacion
estratgica
3.1 Diseo del Taller
3.2
3.3 Elaboracin de material
didctico

13-15 junio

Un programa de Calidad Total y Justo a

Tiempo (JAT) y el incremento continuo
de eficiencia.

6-9 junio
13-15junio

Habilidades actualizadas y criterios

homogneos para el desarrollo de la
empresa conforme a un plan

EMPRESA X
Programa Organizacional para la Administracin con Calidad

ETAPA DOS

Formacin del Equipo Ejecutivo de la empresa

MODULO I

Habilidades personales del directivo

Taller

El Directivo y sus habilidades personales

P R I M E RD I A

HORARIO:

A G E N D PA R O G R A M A D A

ACTIVIDAD PRODUCTO

17:OO A 17:15

Inauguracin del Taller

Los participantes conocern los trminos de

17:15 A 17:30

Revisin del temario y objetivos

Clarificar necesidades de los participantes y

temario

17:30 A 18:30

Revisin del tema El Directivo

como individuo. Direccin del
factor humano
El individuo como ser social y el
individuo y el grupo

Identificar las variables que determinan la

conducta de los individuos

18:30-19:30

19:30 A 20:30

Las relaciones interpersonales

tipos y fuentes del conflicto

20:30 A 20:45

Conclusiones y comentarios

referencia y objetivos del taller.

Identificar las variables que determinan las

actitudes de los individuos con respecto a los
grupos de trabajo
Desarrollarn habilidades para identificar
relaciones interpersonales que obstaculizan el
avance de una organizacin.
Identificar el grado de avance y reajuste de
contenido.

SEGUNDO

DIA

ACTIVIDAD;

I
17:30 A 18:30

I"-18:30 a 19:30

t"20:30 a 20:45

TERCER

PRODUCTO:

Aplicacin de una tcnica para Diagnstico de su estilo de relacin y efectos en

su estilo de manejo
el clima de trabajo diagnosticar
de relaciones
Anlisis y recopilacin de los
Plan de trabajo para desarrollar estilosde
estilos de manejo de relacin del
manejo de relaciones que mejoren la
integracin
del equipo directivo de CAASIM
grupo y propuesta de cambio
El directivo y los mtodos de
resolucin de conflictos

Identificarn maneras de enfrentar y resolver

diversas formas de reaccionar ante el conflicto

El liderazgo y la productividad
con calidad

Identificarn los resultados que los estilosde

liderazgo producen en cuanto a motivacin,
productividad y calidad.

Conclusiones y comentarios

Verificacin de objetivos alcanzados y reajuste

de contenidos y reajuste de contenidos si es
necesario.

DIA

HORARIO:

17:OO A 17:30

ACTIVIDAD;

PRODUCTO:

Aplicacin de una tcnica para

diagnosticar su estilo de
liderazgo
Anlisis y recopilacin de los
estilos de liderazgo del grupo y
propuestas de cambio

Diagnstico de su estilo de liderazgo y efectos

en la productividad y calidad de CAASIM

18:30 A 19:30

Analizarn la toma de decisiones

en grupo

Identificarn las variables que determinan el

trabajo en grupo para la solucin de
problemas.

19:30 A 20:30

Analizarn la toma de decisiones

en la organizacin.

Desarrollarn habilidades para la toma de

decisiones en la organizacin.

20:30 A 20:45

El directivo y las habilidades que

debe desarrollar para el cambio
organizacional.

Identificarn las reas en las que debe ser

experto las caractersticas a desarrollar, el
estilo administrativo y los conocimientos.

17:30 A 18:30

Plan de Trabajo para desarrollar estilosde

liderazgo que propicien productividad con
calidad en CAASIM.

EMPRESA X
Programa Organizacional parala Administracin con Calidad
Formacin del Equipo Ejecutivo dela empresa

ETAPA DOS
MODULO II

Habilidades orcyanizacionales para la administracin con calidad y justo a tiempo

Taller
El directivo y sus Habilidades Organizacionales administracin
para
la
con
calidad y justo a tiempo
PRIMER

DIA

HORARIO

17:OO A 17:30
17:30 A 17:45

17:45 A 18:15
18:15 A 18:45

18:45 A 19:30

A G E N D PA R O G R A M A D A

ACTIVIDAD

Principios y fundamentos de la
aplicacin de la calidad total y

JAT

19:30 A 20;30

PRODUCTO

Marco de referencia de la
Los participantes conocern los trminos de
transformacin para la calidad
referencia y objetivos del Taller.
total
Requisitos conductuales para la Identificarn algunas conductas habituales que
transformacin necesaria para la
impiden el cambio
calidad total
Elementos del control del
Identificarn las variables que determinan el
proceso organizacional para la
control del proceso organizacional
calidad
Modelo para la cooperacin en la
Identificarn las variables que determinan la
organizacin para la calidad
cooperacin en el proceso organizacional y
como opera con respecto a la tarea o quehacer
organizacional.

Elementos y proceso para la

instalacin de la calidad total

Identificarn el papel del individuo en la

aplicacin del modelo de calidad toral y JAT,
as como la necesidad de desarrollar
habilidades para el autocontrol responsable y
programas participativos.
Integracin del Consejo de Calidad para el
Curso con definicin de misin, objetivos y
polticas.

SEGUNDO

DIA

HORARIO

PRODUCTO

ACTIVIDAD

17:OO A 18:30

Identificarn las variables que determinan los

costos de diseo y elaboracin para la calidad.

Calidad, productividad, costos,

calidad de diseo y de
conformancia o elaboracin
Proceso de planeacin con
orientacin al cliente interno y
externo

18:30 A 20:OO

20:OO A 20:30

Desarrollarn habilidades para identificar a

proveedores y clientes de sus reas de trabajo
as como ciclos de servicio, momentos de
verdad, misin, de calidad y valor de la calidad.

Plan de trabajo del Consejo de

Calidad

Desarrollarn un plan de acciones concretas

para los Comits de Mejora de la calidad del

TERCER DIA

HORARIO
17;OO A 18:OO

Identificarn los elementos que determinan en

forma integral la implantacin de la calidad
total y JAT

18:30

Definicin del ciclo completo de

calidad total para CAASIM

Ejercitarn la aplicacin de las herramientas a

un caso real en sus Breas de trabajo.

18:30 A 20;OO

Herramientas administrativas y
estadsticas bsicas

Ejercitarn la aplicacin de las herramientas a

un caso real en sus reas de trabajo.

2O:OO A 20:30

Control estadstico de procesos Ejercitarn

la aplicacin de la mejora continua
de aseguramiento de la calidad,
e identificarn sus variables y la necesidad de
mejora continua y reduccin de
utilizar controles estadsticos
costos
Reporte final del Consejo de
Conclusiones de la aplicacin de la calidad
total al curso.
Calidad para el curso

18:OO

20:30 A 21:OO

I
I

PRODUCTO ACTIVIDAD

Ciclo de calidad total. Proveedor,

cliente interno, cliente externo

1
I

II

EMPRESA X
Programa Organizacional parala Administracin con Calidad

ETAPA DOS
MODULO 111

Formacin del Equipo Ejecutivo de la empresa

Habilidades en Tecnoloaa administrativa para la planeacin estratflica

Taller
A

Habilidades tcnico
administrativas
para

la Planeacin
Estratgica

PRIMER

HORARIO

17:OO A 18:OO

18:OO A 18:30
18:30 A 21:OO

SEGUNDO

ACTMDAD

PRODUCTO

Panorama general para la

comprensin de la
administracin como un proceso
integral
Elementos y etapas del proceso
administrativo

Los participantes comprendern la necesidad

de una metodologa para administrar sus reas
de trabajo

Aplicacin de variables que

integran el proceso
administrativo con enfoque en
tercera dimensin

Identificarn cada etapa que integra el proceso

administrativo para su aplicacin
Ejercitarn la aplicacin de cada etapa del
proceso administrativo.

DIA

HORARIO

17:OO A 17:30

17:30 A 18:OO
18:OO A 19:30
19:30 A 21 :O0

ACTMDAD

PRODUCTO

Anlisis de las bases

conductuales para la planeacin
estratgica

Comprendern la necesidad de integrar

equipos reales de trabajo para la planeacin
estratgica.

Integracin de los grupos de

mejora
Elaboracin de las polticas y
plan de trabajo de los grupos de
mejora
Presentacin de la propuesta del
Consejo de Calidad sus objetivos
y Grupos de Mejoramiento,
planes de polticas

Se constituirn los grupos de mejora

Estructura de polticas, planes de trabajo de
los grupos de mejora.
Revisin, ajuste y aprobacin de la instalacin
del Consejo de Calidad en CAASIM por el
Director e inicio de su operacin.

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONALI1

TEMA V
Revisin de casos aplicados.

EJERCICIO 9
OBJETIVO ESPECIFICO DEL TEMA:

OBJETIVO ESPECIFICO DEL EJERCICIO:

+ Contrastarn el proyecto de ejemplo, conel que ellos disearn.

RECURSOS MATERIALES:
+ Casoanexo
+ Saln suficientemente iluminado, con mesas y sillas

DURACION:
+ 120 minutos

TAMAO DEL GRUPO:

+ Ilimitado

DlSPOSlClON DEL GRUPO:

+ Equipos de 6 o 7 personas

INSTRUCCIONES ESPECIFICAS
+
+
+
+
+

Se constituyen en equipos
Leen previamente el material
Seleccionan la empresa
Comentan la comparacin del caso y su proyecto
Disean su proyecto

470
I

"
"

"
"

".

.._.

"_

..

INDICE
Justificacin
antecedentes
y
del
proyecto
de
consultora
para
establecer
modernizacin educativa dela UAM-I.

el programa
estratgico
de

I.

Marco Conceptual de la propuesta.

11.

Descripcingeneraldelproyectodecambioplanificadopropuestoparaestablecer
estratgico de modernizacin educativa de la UAM-I.

Ill.

Objetivos del proyecto por etapas

IV.

Resultados por etapas.

V.

Descripcin detallada de acciones de cada etapa del proyectode cambio planificado para establecer el
programa estratgicode modernizacin educativa de la UAM-I.

VI.

Calendarizacin de actividades por etapa.

VII.

Propuesta del primer taller de planeacin estratgica de la Etapa

I.

VIII.

Informacin requerida parael primer taller de trabajo dela etapa I.

IX.

Propuesta de programade difusin de la UAM-I a estableceren las etapas I1y Ill.

X.

Anteproyecto para la creacin del Instituto parala Modernizacin Educativa Tecnolgica y del Trabajo*

el programa

*Anteproyecto que fue entregado el da viernes 23 de marzo de 1990.

47 1
^ "

-."

I
I
_
_
_

,. .

JUSTlFlCAClON Y ANTECEDENTES DEL PROYECTO DE CONSULTORIA PARA

ESTABLECER EL PROGRAMA ESTRATEGICO DE MODERNIZACION EDUCATIVA DE LA
UAM-I
Disear la consultorapararealizarunproyecto
deplaneacincompartidaquellevea
la UAM-Ia seruna
organizacin eficaz y saludable que responda a las demandas de su entorno, en principio cercano (Delegacin
Iztapalapa), posteriormente nacional e internacional, a travs
de una revisin de su empeo actual y congruente
con las polticas diseadas en el Plan Nacional
de Desarrollo y el Programa de Modernizacinde la Educacin,
ha sido una tarea altamente importante y trascendental, puesto que se sustenta en un planteamiento tericometodolgico profesional que conjuga
la investigacin yla experiencia para dar respuesta certera, comprometida
yresponsablea
la necesidad dequeplanteanelRectoryelSecretarioactualesdenuestraunidad,
de
integrarse enun equipo de trabajo conformado por personal acadmico y administrativo articulados por personal
acadmico y administrativo para enfrentar las condiciones socioeconmico polticas
en las que se desenvuelvan
las actividades de la Universidady; revisar juntos como estn respondiendolos procesos tcnico administrativo
o sistema organizativo los procesos grupales o sistema psicosocial de esta a esas condiciones y establecer
cmo sistemticamente planear los cambios adecuados para concertar acciones con los sectores pertinentes
que estratgicamente reorientenlos mecanismos de retroalimentacin de la Universidad para guiar sus objetivos
hacia las soluciones o resultados que el pas debe lograr, segn sus necesidades de crecimiento y desarrollo
independiente comoson: la formacin de recursos humanos, tecnolgicos
y cientficos a travs dela adecuada
articulacin entre investigacin, docencia y difusin ladecultura.
Con base en lo anterior, esta Consultora visualiza a la Universidad como un sistema abierto que debe contar
con un mtodo de trabajo y una mecnica de ejecucin sistematizados que
la lleven a un control, seguimiento y
evaluacin planificados tantoen su crecimiento como en su mejoramiento, de tal forma, que de pauta a la toma
de decisiones concertada y negociada acerca de posibles lneas de diversificacin que normen las polticas para
hacerlo. Por lo que se requerir establecer la estrategia de Desarrollo Globalizadora correcta de la UAM-I que
contemple:
c3

c3
c3

c3
c3

El logro de una planeacin integrada.

La estructura de un sistema de colaboracin
que utilice como unidad claveel trabajo en equipo.
La incorporacinde nuevas formas, rescatandola ideologa y experiencia del personal dela Universidad.
La coordinacin de esfuerzos y recursos planificada.
La necesidad de estudiar el entorno de la unidadcomo
y ste la obstaculizao ayuda en su crecimiento.
El control y evaluacin sistematizados de todos y cada uno delos planes, programas y metas logrados y por
alcanzar.

Todo esto con la finalidad de no perder de vistalos cambios de las variables internas y externas que inciden e
incidirn en este organismo pblico y que determinarn su desenvolvimiento, obligndola a responder a las
demandas de sus beneficiarios y clientela
en forma planeada estratgicamente para lograr ser eficaz y saludable
porlo que enrespuestaaestoshechosseelabora
la propuestaparaestructurarunproyecto
de cambio
planificado para establecer el programa estratgico de modernizacin educativa de
la UAM-I, utilizando una
metodologadeconsultoradeprocesoscontalleresdetrabajoeinvestigacin,accinycon
el marco
conceptual siguiente:

1. MARCO CONCEPTUAL DE

LA PROPUESTA

Las organizaciones son sistemas abiertos, es decir, que siempre estn en:
a)Vinculacincon
el medioexternodedonderecibendemandas,presiones,oportunidades,restricciones,
recursos (financieros, tecnolgicos,humanos, materiales, energticos, informaciones).
b) Dentro del sistema sedan transformaciones caracterizadas como procesos de administracin.
c) Los resultados de esa transformacin regresan al medio a travs de productos, servicios, imgenes.
d) Laentropa,prdidas,desgastes,friccionesydesperdiciosocurrendurantelosprocesosdeuso
transformacin.

472

La transformacin de insumos que recibe la organizacin, requiere

de conservacin y la principal fuente de sta
son los sistemas sociales, Es decir, para que una organizacin adems de vincularse con su medio reciba los
insumos, transformarlos y regresarlos a ese
medio, requiere de esfuerzo y motivacidn delos seres humanos que
constituyen la principal fuente de conservacin de casi todas las estructuras sociales.
El sistema social es una estructuracin de eventos o acontecimientos y no de partes fsicas y, por tanto, no
posee estructurao parte de su funcionamiento, como dice Allport, la organizacin es una red de relaciones entre
personas.
La organizacin vista o concebida como un conjunto de instalaciones, mquinas, equipos y procedimientos, es
al sistema tcnico.
nada ms que una maqueta;slo las personas pueden infundirle vida, haciendo funcionar
Existen varios modelos basadosen la teora de sistemas para representar a las organizacionessi consideramos
el que la divide en dos grandes susbsistemas,
a)

El tcnico,
administrativo-metas
objetivos,
u
economas
finanzas,
y
estructuras
formales
de
organizacin, gerencia, coordinacin, control, cargos, tareas, informacin, poltica, normas directivas, y
otro.

b)

El psico-social o de comportamiento humano que incluye dimensiones como necesidades, motivaciones,

aspiraciones, valores, intereses, actitudes internas, percepciones, sentimientos personales, clima, estilos
personales, comunicacin, organizacin informal, cultura (creencias, valores, normas informales).

Las tareas o actividades de los individuos dependen de un proceso de medicin o regulacin entre ellos y la
organizacin.
el xito.
Las organizaciones buscanla eficacia y salud como dos criterios bsicos para evaluar
La eficacia se mide como una relacin entre resultados realmente alcanzados frente a
los objetivos o metas
establecidas para el aprovechamiento
de los recursos.
La salud sonlos procesos dinmicos de solucin de problemas como son:
c3 Adaptabilidad

*
*
*

Sentidodeidentidad
Capacidad para recibir la realidad
Estado de integracin

Los requisitos de salud de una organizacin son los mismos para el desarrollo y renovacin
abiertos (personas, grupos, familias, empresas, comunidades, sociedades) y son:

de los sistemas

Identidad. Quines somos, cmo ramos, cmo estamos, cmo nos sentimos con lo que hacemos,
cmo lo hacemos.
Orientacin. Para que existimos, dnde estamos, para dnde queremos ir.
Sensibilidad realista. Percibir lo que est aconteciendo dentro y alrededor de nosotros, sensibilidad
para percibir modificaciones internas, externas, identificar tendencias.
Creatividad. Capacidad de crear, innovar, imaginar, realistamente buscar soluciones, modificar.
Flexibilidad.Capacidad demodifcaractitudes,comportamientos,actividades,tareas,estructuras,
mtodos, objetivos.
o sistemasentrelasmetas
de la
Integracin.Armona,balance,coordinacinyconvergencia
organizacin y las necesidades de los individuos, entre las actividades de las diferentes partes y
entre las partes yel todo.

2. Contacto con la
a)

realidad

Identidad
Hasta que punto la cspide dirigente
de una organizacin se conoce s
a misma de modo objetivo?
De que aspectos compone su autoimagen? Qu posicin tienen cada uno de los dirigentes de la
organizacin? Para verificar el grado de identidaden que existe se pregunta: Quines somos? Para
que existimos? Cmo ramos en el pasado, cmo nacimos, cmo crecimos, etc.? Cmo estamos
hoysegn los diversosindicesyparmetrosdenuestracondicinrealen
la actualidad,tantoen
aspectos tcnicos como sociales.
473

Lo que hacemos, cmolo hacemos? Servicios, investigacin, desarrollo, dependencia de tecnologa.

Cmoestamos,cmonossentimos?Ambiente,moral,satisfaccin,estilos
de los directivos,
comunicacin, liderazgo.
b)

c)

Orientacin
Averiguar sobre objetivos, rumbos y direcciones.
Cul es la misin dela organizacin, su finalidad primera y ltima?
o ms distante?
Qu queremos ser en un futuro inmediato, mediato
Qu tipo de servicios deberemos
tener dentro de5 o 1O aos?
Cules son nuestros planesy programas principales?
Sensibilidad
realista
Capacidad de percibir modificaciones enla realidad externa e interna
(los hechos nuevos).
Qu est sucediendo de nuevo en el entorno de la organizacin y dentro de ella
Cules son los hechos nuevos ms significativos?
Con que repercusino consecuencia?
Tenemos una clara idea de
la realidad externa e interna?
Qu presiones, restricciones, desafos y oportunidades existen entre nosotros?
Qu es lo que hacemos con la informacin de que disponemos; con la retroinformacin que damos y
recibimos?

3. Condiciones para asegurar el cambio

Creatividad.
a)
Existe en el cuerpo administrativo el espritu de aceptacin o sugerencias innovadoras, un ambiente
en el que las nuevas ideas son bien recibidas con atencin y sin censura apriorstica?.
Se reconocenlos problemas existentes?
Los que tienen conocimientos tcnicos profesionales pertinentes,
y los subordinados tienen cabida en
la mesa de discusiones?
La cultura del sistema directivo
es consultativo o participativo
Se estimulael estudio y la investigacin?
b)

Flexibilidad
Grado de disponibilidad para aceptar cambios y el grado de versatibilidad de sus recursos humanos,
econmico-financieros, tecnolgicos, estructurales y administrativos.
Son rgidas las normas y procedimientos vigentes?
Cul esel grado de resistencia a
los cambios en los directivos?
Nuevos mtodos y nuevas soluciones?
Las estructuras organizacionales, oranigramas y diseo de cargas son difcilmente modificados?
Hay tendencia a la rigidez burocrtica?
Cmo est la capacitacin y desarrollo de personal?

c)

Integracin
Estado de coordinacin y convergenciade esfuerzos entre las partes del sistema, entre las subpartes
de los subsistemas, entre equipos y entre individuos.
Hay integracin entre las necesidades dela organizacin (sistema tcnico) y las necesidades de las
personas (sistema humano)?
Predomina la colaboracin o la competencia?
La comunicacines abierta? En sentido vertical ascendente, lateral y diagonal.
Los jefes funcionan como perno de unin?

d)

Recursos.
Condicingeneral en la organizacinyespecificaensussubsistemasprincipales,existencia
facilidadparaobtenerrecursos
encantidadycalidadnecesariosdediferentestipos:humanos,
financieros, materiales ,energticos, instalaciones, equipo, etc.
474

Unamaneraeficientedecomprenderelcambioesladeconsiderarlocomoconsecuenciade
liberacin de energaen el sistema.
lo quecadapasodebeser
La liberacin deenergaenelprincipioaumenta
la tensin,por
estratgicamente planeado para no caer
en conflicto y ruptura.

al

DESCRIPCION GENERAL DEL PROYECTO DE CAMBIO PLANIFICADO PROPUESTO

PARA ESTABLECER EL PROGRAMA ESTRATEGICO DE MODERNIZACION EDUCATIVA
DE LA UAM-I.
Est estructurado conforme a un modelo de bsqueda, retroinformacinlaccin que establezcala en
unidad una
cultura de cambio que cree sus propios mecanismos para conocer y enfrentar
la realidad en forma prctica,
objetiva e inmediata para dar soluciones congruentes ademandas
las
de nuestro pas.
Las etapas que genere este proyecto son ilimitadas, ya que ser un ciclo que comienza con la investigacin y
termina con la misma, esto es, la retroinformacin de la investigacin lleva a formular nuevas acciones, por lo
que inicialmente se plantean siete etapas en las que se realizan sesiones preparatorias, recopilacin de datos,
talleres de trabajo para retroinformar, foros de consulta, elaboracin de proyectos y programas vinculados
la con
comunidad, etc.
El ciclo se inicia con la formacin de equipos de trabajo para involucrar a todos los miembros de la unidad y
establecer compromisos reales de logro de objetivos organizacionales y personales en comn; contina con la
redefinicin de la identidad y misin de la Universidad conforme a su entorno y su respuesta actual y
la que
deber planear para su modernizacin educativa a travs de la vinculacin con los diferentes sectores de la
comunidad;ascomoestrategiasdedesarrolloquecreenalternativasdeautofinanciamientoparaelevar
la
calidad de vida y productividadde los investigadores y empleados de la Universidad con la posibilidad de crear
en la Etapa VII, un organismo que concentre los programas y proyectos que dan respuesta rpida y concreta y
que contribuyen ala modernizacin de la educacin, tecnologa y centros de trabajo dela sociedad. Para que en
periodos cortos se recopilen datosde su eficacia para lograrlo y esto alimente ala investigacin y docencia de
las licenciaturas, maestras y doctorados de la Universidad, cerrando as el ciclo sustentado en la planificacin
los requisitos de contacto con
la realidad y condiciones para asegurar el cambio.
de sistemas abiertos y en

OBJETIVOS DEL PROYECTO POR ETAPAS.

Etapa I:

Integrar equipo de trabajo a nivel directivo UAM-I

Redefinir la identidad y misin
de UAM-I, para responder a su entorno social, pblico y privado actuales.
Conocer una relacin de proyectos patrocinados,
al momento y sus presupuestos, usuarios, periodos de
trabajo y origen de responsabilidades.
Conocer el entorno social, pblico y privado de la Delegacin Iztapalapa.
Establecer estrategias para vincular a UAM-I con
su entorno inmediato. Propuesta de difusin.
acadmico-administrativasadecuadas para responder al entorno.
Definir estrategias de modernizacin
Determinar polticas de distribucin de recursos para divisiones y reas
de investigacin.
Etapa II

1) Integrar un sistema de difusin del proyecto de vinculacin

de UAM-I con su entorno.
2) Establecer las fases necesarias para la realizacin de un Foro entre UAM-I y los sectores productivos y de
servicios pblicos y privados de la Delegacin.
3) Definir los criterios para firmar convenios y compromisos de proyectos patrocinados conlos usuarios de los
productos dela investigacin UAM-I.

475

Etapa 111

1) Retroalimentar a los jefes de Departamentos sobre Etapas I y II.

2) Integrar en talleres de trabajo alos jefes de Departamento con el equipo dela Etapa I.
3) Redefinir la identidad y misin de Divisiones y Departamentos
en concordancia con el anlisis dela situacin
actual.
4) Estructurarplanes de accinatravsdeproyectosconcretos
querespondanalasdemandasde
la
sociedad.
5) Concatenar planes de accin con proyectos interdisciplinarios e interdivisionales.

1) Integrar ajefes de reas con el equipo de las EtapasI y Ill en talleres de trabajo.
2) Redefinir el papel de las reas de investigacin con respecto a los Departamentos, Divisiones y al Proyecto
General de UAM-I, en relacin su
a entorno.
3) Disear mecanismos de articulacin de proyectos interdisciplinarios que respondan a las necesidades del
entorno.

Etapa V

1)
2)
3)
4)

Integrar el Proyecto Global de UAM-I con las demandas de

la sociedad.
Integrar al grupo administrativo al Proyecto Acadmico
y de investigacin de UAM-I.
Retroalimentar a la comunidad UAM-Icon los resultados de las etapas anteriores.
Redefinir la identidadymisinde
los gruposadministrativosenfuncina
la nuevaidentidadymisin
acadmica y de investigacin.
5) Articular la estructura acadmica-administrativadel sistema Unidad Iztapalapa.
Etapa VI
1) Evaluar las 5 etapas anteriores para establecer las medidas correctivas necesarias.
2) Revisaryevaluar la normatividad y procedimientosdeUAM-Iconrelacinalasnuevasestrategiasy
acciones.

Etapa VI1
1) Enlazar las seis etapas anteriores con la creacin del Instituto para la Modernizacin Educativa, Tecnolgica
y del Trabajo de UAM-I(1.M.E.T.T.-A.C.)
2) Retroalimentar a la investigacin y docencia de las licenciaturas, maestras y doctorados de
la UAM-I.
3) Estructurar nuevas estrategias de modernizacin educativa.
4) Autoevaluacinyseguimientodelavinculacinconlarealidadyaseguramientodelcambiocomo
consecuencia de estos objetivosse espera lograr los resultados globales que se presentan por etapas enel
cuadro siguiente.

RESULTADOS GLOBALES POR ETAPAS

ETAPA I

ETAPA I1

Integracin de un equipo de trabajo

comprometido con su realidad: Rector, Secretario
y Directores de Divisin.

Difusin y promocin de UAM-I para

vincular el quehacer acadmico con
actividades productivas y de servicios con la
comunidad.
Redefinicin de la identidad y misin de la UAM-I Foro UAM-I abierto al sector pblico, privado
conforme a su entorno social pblico y privado,
y social, para presentar servicios o
que d respuesta a la situacin actual del pas.
productos de la Universidad y recopilar
476

necesidades de la comunidad.
Firma de convenios y compromisos de
proyectos patrocinados e intercambios.

Relacin de proyectos patrocinados actuales

especificando monto, usuario, periodo, origen.
Determinar polticas de distribucin de recursos
para las divisiones y rea de la UAM-I.
Configuracin del entorno social, pblico y
privado cercano a la UAM-I.
Plan de acciones estratgicas para vincular
UAM-I con su entorno cercano (Delegacin
Iztapalapa).
Definicin de estrategias para el programa de
modernizacin UAM-I, con respecto a sus reas
acadmico-administrativas.

'ESULTADOS GLOBALES POR ETAPAS

ETAPA IV

ETAPA I11
Retroalimentacin de etapas anteriores al
siguiente nivel acadmico, jefes de
departamento.

Retroalimentacin de Jefes de Areas de las

etapas anteriores.

Integrar a Jefes de Departamento con el equipo

de Etapa I.

Integrar jefes de rea en los equipos

generados en anteriores etapas.

Redefinicin de identidad y misin de divisiones Redefinicin del rol de las reas con respecto
y departamentos en concordancia con el anlisis a departamentos y divisiones y UAM-I en su
de situacin actual.
conjunto.
Plan de acciones para responder a demandas del Disear mecanismos de articulacin para
sector social, pblico y privado a travs de
proyectos interdisciplinarios.
proyectos concretos.
Plan de acciones para integrar proyectos
interdisciplinarios interdivisionales,
interdepartamentales, inter reas.

Plan de acciones para responder a

necesidades

ETAPA V

ETAPA VI

Integracin del proyecto global integral UAM-I

para vinculacin con la comunidad.

Seguimiento, evaluacin.

Integracin del grupo administrativo al equipo

directivo de las etapas anteriores

Revisin de normatividad y procedimientos.

~~

Retroalimentacin de resultados de etapas

anteriores.
Redefinir roles y misiones de reas
administrativas en funcin de la nueva identidad
de UAM-I.
Articulacin inter reas acadmicas y
administrativas.
Reinicio del ciclo.
477

RESULTADOS GLOBALES POR ETAPAS

ETAPA VI1
Enlace entre las 6 etapas anteriores con la del IMETT-I.
Retroalimentacin a la investigacin y docencia de la
UAM-I.
Bsqueda de estrategias de modernizacin educativa.
Autoevaluacin del contacto con la realidad y
aseguramiento del cambio.
Verificacin de la eficacia y salud organizacional de la
UAM-I
*Se presenta una descripcin detallada de cada punto
de las etapas a continuacin.

479

"

.. ._

_
I
I
_

.-. ... .. .

DESCRIPCION DETALLADA DE ACCIONES DECADA ETAPA DEL PROYECTO DE

CAMBIO PLANIFICADO PARA ESTABLECER EL PROGRAMA ESTRATEGICO DE
MODERNlZAClON EDUCATIVA DE LA UAM-I.

1) Integrar un equipo de trabajo comprometido con

su realidad.
2) Compara resultados y productos actuales UAM-I por Divisin, Departamento,
Areasdeinvestigacincon
respecto a proyectos de origen en cuanto a docencia, investigacin y difusin.
1. Identificar cuales responden de manera concreta y especfica a las necesidades
la sociedad.
de
2. Establecer tipo de usuarios de
los productos y resultados generados.
3. Determinar cuantos productos han sido patrocinados, monto, periodo
y fechas
4. Clasificar gruposo individuos que han generado esos productos
o proyectos

3) Analizar el entorno operativo de UAM-I (cercano Delegacin Iztapalapa)

1. Identificar usuarios y/o clientela actuales y potenciales del sector pblico, social y privado.
2. Ubicar dependencias o entidades pblicas y privadas que ofrecen servicioso productos similares
a los de UAM-I
3. Determinar dependencias coordinadoras de sector, globalizadoras y relaciones internacionales.
4. Configurar el entorno deUAM-I
4) Revisar la ley orgnica de la UAM.
1. Precisar el objeto y facultades
que marca la ley de la UAM.

5) Redefinicinde la UAM-Iparaintegrararmnicamenteelprocesoeducativocon
sumedioyestablecer
mecanismos de articulacin con el aparato productivo ms cercano.
1. Contrastar correspondencia entre resultados o productos actuales con la demanda potencial del
sector pblico, social y privado.
2. Contrastarelobjetoyfacultades
que marca la leyde la UAMconresultadosactuales
y
potenciales.
3. Establecer diferencias entre resultados, demandas y ley organizacional.
4. Establecerobjetivosestratgicosyaccionesconcretaspararedefiniridentidad,servicios
y
usuarios dela UAM-I vinculadosal desarrollo nacional.
5. Establecer
mecanismos
para
vincular
objetivos
estratgicos
con
objetivos
intermedios
y
operativos, plan de acciones para involucrar departamentos, reas acadmicas de investigacin
y administrativas.
6. Plan de acciones estratgicas para vincular UAM-I entorno, preparacin foro.

DESCRIPCION DETALLADA DE ACCIONES DE CADA ETAPA DEL PROYECTO DE

CAMBIO PLANIFICADO PARA ESTABLECER EL PROGRAMA ESTRATEGICO DE
MODERNIZACION EDUCATIVA DE LA UAM-I.
ETAPA II
1) Disear un programa de difusin y promocin de
la UAM-I para vincular el quehacer acadmico con las
actividades productivasde la comunidad.
1. Informar
las
a asociaciones
de
empresarios,
cmaras,
centros
educativos,
autoridades
delegacionales del quehacer de UAM-I.
2. Promover vinculacin y retroalimentacin del entorno
de la UAM-I
3. Invitar a participaren acciones concretasal sector pblico, social y privado.

Organizar reunin de UAM-I y sector pblico, social

y privado para ofrecer servicios y productos existentes y
detectarnecesidadesparaestructurarconveniosyproyectospara
la instrumentacindealternativas
conjuntas.
1. Organizar la informacin de proyectos actuales y servicios que ofrece UAM-I para representacin
a sectores dela Delegacin Iztapalapa.
2. EntablarrelacinyretroalimentacintantoentredepartamentosyreasdeUAM-Icomocon
sectores de la Delegacin Iztapalapa.
3. Reunin de concertacin y vinculacin con UAM-I con sectoreslade
Delegacin lztapalapa
4. Firma de convenios de colaboracin.
5. Elaboracin de programasde formacin de recursos humanos, ubicacin de nuevos servicios de
capacitacin.Programas de visitas,estanciasindustrialesprcticas.Publicacin
de obras
tcnicas y cientficas. Equipamiento de talleres y laboratorios. Intercambio de experiencias a
travs de foros de consulta permanentes.
ETAPA 111
Retroalimentar a jefes de departamento
y reas de investigacin.
1. Informar cuales necesidades se cubren con
los proyectos actuales.
2. Identificar cuales proyectos hay
que desarrollar.
Integrara jefes deDepartamentoconDirectoresdeDivisin,RectorySecretarioenunequiporealde
trabajo.
Informar dela identidad definida por el grupo directivodey la situacin actual de vinculacin con
el entorno.
Redefinir identidad de las divisiones y departamentos dentrola de
UAM-I.
Elaborar
plan
de
acciones
mecanismos
y
para
proyectos
interdisciplinarios,
interdivisionales
e
interdepartamentales.
Establecer mecanismos para responder a necesidades del sector pblico, social y privado.
Continuar trabajando convenios y programas patrocinados como alternativas
de financiamiento.
Distribucin de cargasde trabajo.
OrganizaraccionesdeseguimientodelaEtapa
departamentos.

I1 paraarticulartrabajoconjuntopordivisiones

DESCRIPCION DETALLADA DE ACCIONES DECADA ETAPA DEL PROYECTO DE

CAMBIO PLANIFICADO PARA ESTABLECER EL PROGRAMA ESTRATEGICO DE
MODERNIZACION EDUCATIVA DE LA UAM-I.
ETAPA IV

1) Integrar jefes de reas con jefes de departamentos, directores

de divisin, rector y secretario.
2) Informar resultados de etapas anteriores

3) Redefinir rol de reas con respectoa departamentos y divisiones e identidadUAM-I

4) Redefinir formas de trabajo por reasy proyectos.

5) Disear mecanismos de articulacin

6) Definir mecanismos de retroalimentacin

7) Definir polticas y acciones para responder a demandas.

ETAPA V

1) Proyecto Global Integral UAM-I, vinculacin con la comunidad.

l . Integracin deun grupo administrativo.
2) Redefinicin de misin por rea administrativa
3) Establecer articulaciones entre reas acadmicas y administrativas.

PROPUESTA DE CALENDARlZACldN DE ACTIVIDADES POR ETAPA

FECHA
Rector, Secretario y Directores
de Divisin
estratgica 1". y 2". parte

Sector pblico, social y

privado de la Delegacin
Iztapalapa
Sistema de difusin
UAM-I entorno

2 4 horas
3 das

~~

8 horas
1 Da

De 0 9 : O O a
14:OO hrs
Y
De 16:OO a
19:OO hrs.
De 09:OO a
14:OO hrs

De16:OO a
19:OO hrs.

12 de mayo

I1

2 5 de mayo

4 horas

De 1O:OO a
14:OO hrs.

I1

2 5 de mayo
en adelante

Indefinido

Indefinido

15, 16 y 17 de
junio

2 4 horas

De 0 9 : O O a
14:OO hrs.

29, 30 de
junio, 1" de
julio

24 horas

20,21 y 22 de
julio

2 4 horas

2 1 , 2 2 y 23 de
septiembre

2 4 horas

I
I11

IV

administrativos y equipo
directivo

Taller de articulacin
interareas acadmicas y
administrativas

27, 28 y 29 de
abril

De11:OO a
13:OO hrs.

Taller Jefes de Departamento

y equipo directivo

Taller de Jefes de Areas,

Departamentos y equipo
directivo

2 horas

12 de mayo

Propuesta de difusin
Foro UAM-I

Firma de convenios y
proyectos patrocinados

19 Abril

Taller de planeacin
estratgica

DURACION HORARIO

483

De16:OO a
19:OO hrs.
De 0 9 : O O a
14:OO hrs.
Y
De 14:OO a
16:OO horas
De 09:OO a
14: O0 horas
Y
De 1 6 : O O a
19:OO horas:
De 0 9 : O O a
14.00 horas
Y
De16:OO a
19:OO horas.

Seguimiento, evaluacin y
diseo de nuevas
estrategias y
acciones que modernicen la
educacin en UAM-I
Revisin de congruencia entre
normatividad y
procedimientos con nuevos
mtodos de trabajo, para la
modernizacin.
Retroalimentacin y elnace de
las 6 etapas
anteriores
y
creacin del IMETT-I
(proyecto entregado a rectora
y secretara de la UAM-I)
Retroalimentacin a la
investigacin
docencia.
y
Bsqueda de estrategia de
modernizacin educativa,
autoevaluacin del contacto
con la realidad y
aseguramiento del cambio.
Verificacin de la eficacia y
salud
organizacional
de UAMI

VI

9 de octubre

1 mes

Tiempo
completo.

VI

9 de
noviembre

1 mes

Tiempo
completo

Vi

9 de enero

1 mes

Tiempo
completo.

VI1

Contina

Indefinida

Indefinida

VI1

Contina

Indefinida

Indefinida

Contina

Indefinida

Indefinida

Reinicio del ciclo de

investigacin,
involucramiento
Contina
de todos y cada uno de los
miembros de UAM-I

484
- "

. ,.

.. ..

".

PROPUESTA DEL PRIMER TALLER DE PLANEACION ESTRATEGICA PARA ETAPA I

DEL PROYECTO DE CAMBIO PLANIFICADO PARALA MODERNIZACION EDUCATIVA
DE LA UAM-I

I.

CONCEPTUALIZACI~N

Planeacin estratgicaes el porvenir de las decisiones actuales, significa porlo tanto disear un futuro deseado
para la Universidad e identificar las formas para lograrlo u cuyos elementos son:
1) Objetivos
2) Oportunidadesyamenazas
3) Fuerzasydebilidades

Concibiendo a la planificacin estratgica como un proceso continuo, involucra una serie de pasos donde se
hace uso dela informacin tanto interna como externa la
deorganizacin.

El futuro de cualquier organizacino institucin se enfrenta ados situaciones, una a) la incertidumbre, y otra b)
la decisin.
La primera se refiere a informacin no certera ni completa del medio ambiente y la segunda a que
los directivos
de una organizacin finalmente tienen
que decidir que hacer respecto
al futuro y asumir el riesgo.
Para llegar a la planeacin se debe elegir una estrategia de desarrollo basada enla relacin de la organizacin
con su ambiente.
Conocer la situacin actual y las tendencias del medio ambiente es determinado en el proceso para decidir
medidas, por lo consiguiente la informacin permite:

1) Una auto-ubicacin dela organizacin ms precisa respecto a su posicin enel entorno.

2) El descubrimiento de oportunidades y peligros.
Un anlisis de las fuerzas y debilidades de la organizacin
oportunidades que deban ser explotadas.

es lo imperativo para la seleccin de

la o de las

Este anlisis se realiza mediante un diagnstico, este es un procedimiento de orden general que permite
dirigente de la organizacin tener
una visin clara, simple y precisa sobre el conjunto de esta.

al

Estos pasos llegan adar respuesta a las preguntas siguientes:

1) Qu hace la organizacin. Definicinde la misin, objetivos, identidad.
2) Cules son las oportunidades y peligros en el entorno.
3) Qu hacer conforme a las fuerzas y debilidades
de la organizacin.

Con la definicin dela identidad, la misin y objetivos, la Universidad identificarla estrategia de desarrollo para
responder a las demandas del sector social pblico y privado y establecer un sistema de retroalimentacin que
permita fortalecer las fuerzas con que cuenta y tratar de disminuir las debilidades que existen.
De tal forma que se llegue finalmente a programas de mejoramiento organizacional que permitan
el cambio
planificado para su modernizacinen cuanto a docencia, investigacin y difusin,y as realmente cumpla con la
misin que como institucin educativa tiene
en la sociedad.
2. JUSTlFlCAClON

La necesidad prcticadel pensamiento estratgico no siempre es percibida claramente por los directivos de una
organizacin debido a la multitud de problemas operativos a los cuales se encuentran confrontados de manera
continua, problemas que absorben gran parte de su tiempo y de su energa.

485

Por lo quehaceuntallerdeplaneacinrequiereapoyarse
enlarevisindelaconductaorganizacionaly
mtodos de trabajo de los directivos y personal que integran la Rectora y las divisiones de la Universidad, ya
que estos pueden en este momento ser factores obstaculizadoreso propiciatorios del cambio.
La planeacin estratgica para llegar ala accin requiere que los involucrados se comprometan con el cambio
con la de trabajo
para ejecutarlo.Y para esto es preciso trabajar la parte socioafectiva del grupo conjuntamente
del grupo, porlo tanto este proyecto hace la siguiente:
3. PROPUESTA

Organizar un grupo integrado y productivo dispuesto laa negociacin y concertacin parael cambio.
Disear el Plan estratgico de la UAM-I para vincularse a su entorno e integrar a los niveles acadmicos y
administrativos para el programa de modernizacin.
Articular todas y cada una de las divisiones departamentales, reas acadmicas y de investigacin con las
coordinaciones administrativas, para mejorar calidad y desempeo organizacional.
Coordinar acciones para conformar programas de trabajo integrado acordes a las necesidades del entorno
operativo.
4.

EJECUCIONDELTALLER

Para la realizacin de este tallerse proponen tres partes primordiales que se vincularn a otras en las siguientes
etapas del proyecto global:
1) Desarrollo de habilidades para el diagnstico y planeacin estratgica
en grupo.
2) Diseo del Plan Estratgico.
3) Establecimientode un sistema integrado de gestin estratgica.

TALLER DE PLANEACION
j a . PARTE
DESARROLLO DE HABILIDADES PARA EL DIAGNOSTICO Y PLANEACION
ESTRATEGICA EN GRUPO

Obietivo:

Los participantes identificarn aspectos individuales y grupales

que obstaculizan o ayudan para formular un plan
de trabajo dela UAM-I congruente consu situacin actual.
Resultados:

A: Equipos reales de trabajo

B: Diagnstico grupal
C: Plan de desarrollo grupal.
Tiempo De Trabajo:

8 horas que pueden ser distribuidas

en 2 sesiones de 9:00a 14:OO horas y de 16:OO a 19:OO horas.
Contenidos:

Proceso de Grupo:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
1O)
11)

El hombre como ser social

El grupo en la organizacin
Conflicto
Negociacin
El liderazgo para la solucin de problemas.
El trabajo de grupo parala solucin de problemas.
Toma de decisiones en grupoy alternativas de solucin.
Diagnstico del clima organizacional y plan de trabajo.
Planeacinestratgica.
Cambio planificado.
Desarrollo organizacional.

487
-

..

_I

..

... .
. . ..

TALLER DE PLANEACION
2a, PARTE
DISEflO DE PLAN ESTRATEGICO
Objetivo:
Los participantes elaborarn un diagnstico y estrategia de desarrollo institucional para establecer un modelo de
organizacin integrado que responda a las
demandas del entorno.
Resultados:
A: Mapa del entorno dela UAM-I
B: Misin e identidad institucional
C: Objetivos
D: Plan de estrategiasde desarrollo institucional
E: Propuesta de acciones para un programa
de trabajo integrado.

Tiempo De Trabajo:
16 horas distribuidas en2 sesiones de 8 horas de 09:OO a 14:OO horas y de 16:OO a 19:OO horas.

Contenidos:
1)SesinPreparatoria
Anlisis de expectativasde los asistentes.
Integracin del equipo de trabajo.
Presentacin de objetivosy metodologa del trabajo.

2) Marco de referencia
Descripcin de la situacin actualde la UAM-I y del medio en que opera.
3) Definicin de la misin y objetivos generales.
Identificar, clarificar y especificarla misin y los objetivos de UAM-I.

4) Evaluacin del desempeo actual de la UAM-I por divisin.

Diagnstico de resultados por rea, departamento
y divisin del ao anterior en cuanto a proyectos.
Examen del entornoy resultados actuales.
Propuesta para vincular con entorno.

5) DiagnsticoOrganizacional
Identificacin y anlisis delos factores restrictivos parael cumplimiento de la misin de UAM-I
Generacin de estrategias de cambio organizacional.
6) Estrategias de Desarrollo lnstitucional
Plan de trabajo.
7) Asignacindecompromisos.
Actividades que debern realizarse por
cada divisin y rea deUAM.1 para vinculacin conel entorno.
Necesidades requeridas por cada divisin para instrumentar
la estrategia y los programas acordados.
Fechas de compromisos para entregar resultados.

8) Validacin de resultados y conclusiones del Taller.

Revisin de expectativasy resultados obtenidos.
Conclusiones del taller.
Determinacin de fechas para reuniones de seguimiento y evaluacin.
488

TALLER DE PLANEACION
3a. PARTE
ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA INTEGRADO DE
GESTlON ESTRATEGICA PARA
VINCULAR A UAM-I CON EL ENTORNO.
Objetivo:

Facilitar la autoevaluacindelDesempeopara
la mejoradelcumplimientode
los planesestratgicos
producidos en la 2a. Parte e instrumentarla implantacin del modelo de organizacin integrado.
Contenido:

I) Revisindecompromisos.
Compromisos contrados enel taller anterior.
Exposicin de resultados obtenidos
Diagnstico de resultados por Divisin.
y vinculacin con entorno.
Sistema de informacin para la evaluacin del desempeo
2) Definicin de la estrategia.
Determinacin del marcode referencia
Determinacin dela estrategia globalde instrumentacin e implantacin para articulacin interdivisiones.

3) Asignacindecompromisos.
Actividades que debern realizar
cada divisin dela UAM-I.
Necesidades requeridas por cada divisin para instrumentar
la estrategia y los programas acordados.
Fechas de compromisos para entregar resultados.
Acuerdos para el foro UAM-I, sector social, privadoy pblico.
4) Conclusiones

Conclusiones del taller

y evaluacin.
Determinacin de fechas para las reuniones de seguimiento
Duracin:
8 horas efectivas de reunin, distribuidas
en:
1 jornada de 8 horas.

489
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1
1

___

ACTIVIDADES DE PREPARACION YAPOYO

I.

EntrevistasyreunionesconelRector,SecretarioyDirectores
de divisinparaaplicar
objetivos y etapas del proyecto
en su conjunto y objetivos de
los talleres y sus partes.

el propsito,

As como solicitar informacin para trabajar en el taller de planeacin estratgica de la Etapa I incluida
posteriormente (Directivos UAM-I)

II.

Diseo detallado de guas de trabajo y materiales de apoyo para el taller (Coordinacin del proyecto).
Requisitos parala ejecucin del taller.
El o los talleres, debern desarrollarse fuera del lugar de trabajo en ambientes de suficiente privaca,
libre de interferencias y con instalaciones
que permitan el desarrollo de sesiones grupales.
Materiales de trabajo:
Los materialesautilizarsernelaboradosconjuntamente(Coordinacin,proyectoydirectivosy/o
personal dela UAM-I) con baseen documentos oficiales ylos que se produzcanen los propios talleres.

NOTA: El taller de planeacin estratgica est constituido por 3 partes. Se sugiere que la 1". Y 2". Se desarrollen
en 3 das continuos y la 3". Posteriormente conun intervalo demximo 2 semanas.

INFORMACION PARA ALIMENTAR EL TALLER DE PLANEACION ESTRATEGICA

E t a p a 1 d e lP r o y e c t od eC a m b i oP l a n i f i c a d op a r al a
ModernizacinEducativadela
UAM-I
1. Proyectosactualesqueestnhaciendocada
una
de
las
reas
de
investigacin
clasificados
por
departamento y divisin de investigacin clasificados por departamento y divisin,
si generan o no recursos;
cuanto generaron el ltimo ao; determinar si son individuales o grupales, periodo en el que se hicieron o
terminaron, usuarios o clientela.

2. Propuestas de proyectos que resuelvan problemtica actual.

3. Configuracindelentorno

de la UnidadIztapalapa,social,pblicoyprivado,porramasdeactividad,
condiciones de grupos sociales, planes de grupos educativos sociales altruistas.

4. Ley Orgnica objeto de

la UAM-I.
en el ltimo ao en docencia, investigacin y difusin.
5. Informe de resultados alcanzados
como divisin, como departamento y como reas.
6 . Existencia y proyectos como unidad,
7. Problemtica de vinculacin con entorno y reas administrativas.

PROPUESTA DE PROGRAMA DE DlFUSlON PARA VINCULAR LA UNIVERSIDAD CON

LA COMUNIDAD
El objetivo principal es vincular el quehacer acadmico con las actividades productivas de la comunidad en
la
que se haya inscrita.
El mtodo es la modernizacin de la Universidad, mediante la adaptacin de las tareas de Investigacin y de
Extensin universitarias,ya que son sustantivas de la visin institucional.
Por consiguiente, la difusin se orienta a:
Informar
Formar
Documentar
Cumpliendo estos propsitos enlos 4 niveles bsicos de la comunicacin:
I. Para grandes grupos de poblacin.
I I . Para ncleos selectos especializados.
I l l . Para grupos concretos motivados y corporativizados.
IV. Para investigadores y estudiosos de temas especficos.
Esta tarea de difusin se cumplir
en etapas calendarizadas conforme a la extensin de territorio de:
Territorio
Poblacin
Control de Actividad

los objetivosdeDifusin
Actuandoencrculosconcntricosparacubrirenperiodosrelativamentecortos
programados.
El contenido de la informacin que se difunde se alimentaria originalmente de las que producen los centros de
actividad acadmica:
Divisin de Ciencias Bsicas e Ingeniera.
Divisin de Ciencias Biolgicas y la Salud
Divisin de Ciencias Sociales y Humanidades.

,
,

Ulteriormente, se estableceranmecanismosderetroalimentacinparaque
la Difusin se nutra con las
necesidades expresadas por los diferentes ncleos en la divisin social del trabajo.

USO DE MEDIOS
Comunicacin

Propaganda Amplios
Gru os
Informacin, Grupos
concretos

[V

Capacitacin
Gru os Concretos
Actualizacin

Radio, T.V., Prensa,

cine.
Volantes, trpticos,
psters, folletos, b y n ,
fotos color,
transparencias,
audiovisuales,
memorias,
monografias,
grabacin, video.
Conferencias, cursos

Informativo, educativo

Biblioteca, boletn

Informativo, educativo

Spots, Reportajes,
Notas informativas.
Datos concretos,
amplia informacin.
Aspectos, informe
amplio, informe
especfico, actos y
datos.