Unidad 3 Relaciones Industriales

Relaciones Industriales
3.1. PROGRAMA DE INDUCCIN AL EMPLEADO.
Es importante saber que una vez que se ha reclutado y seleccionado al

colaborador deseado, es necesario orientarlo y capacitarlo, proporcionndole la
informacin y los conocimientos necesarios para que tenga xito en su nueva
posicin, aun cuando ya cuente con experiencia en el puesto.
Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida para l, o a
un nuevo grupo de trabajo, se da un proceso llamado "socializacin" entre el
nuevo empleado y la organizacin.
Por definicin la socializacin laboral es un proceso mediante el cual el
individuo alcanza a apreciar los valores, las competencias, los comportamientos
esperables, los conocimientos sociales que son esenciales para asumir un
determinado rol laboral, y las actitudes precisas para participar como miembro
en las actividades de una organizacin.
Unidad Tres
A travs de este proceso el empleado comprende y acepta los valores y las

normas que se postulan en una organizacin. Tiene
que haber
una coincidencia de los valores de la compaa y del
individuo.
La persona busca aceptacin, intenta
las pautas de conducta que
la empresa y trata de tener
favorables hacia las
y los niveles de
entre los jefes y
de trabajo.
2015
adoptar
rigen en
actitudes
polticas
relacin
sus equipos
Al ingresar a una
empresa, un nuevo
trabajador,
experimenta:
Incertidumbre,
por
la
situacin
nueva y el cambio.
Expectativas
poco
realistas de lo que la empresa es
y de lo que se espera de
l como trabajador.
Angustia
por
las
sorpresas con que se enfrenta el
trabajador en su encuentro inicial con la organizacin.
Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los nuevos compaeros
de trabajo.
Para ayudar al nuevo empleado en su ingreso a una empresa, y acortar el
tiempo de adaptacin y aprendizaje de las nuevas funciones en esa
organizacin, es conveniente llevar a cabo un programa que recibe el nombre
de induccin, este proceso nos permite conseguir que los nuevos empleados
tengan un buen comienzo en la organizacin y segn estudios realizados un
buen programa de induccin nos ayuda a retener y motivar a los empleados.
3. CAPACITACIN Y DESARROLLO: PROCESO DE

MEJORA CONTINUA.
A que nos referimos cuando hablamos de induccin?

La induccin es el proceso inicial por medio del cual se proporcionar al nuevo
empleado la informacin bsica que le permita integrarse rpidamente al lugar
de trabajo.
Lo ms importante de este concepto es que es la empresa la que se presenta a
los nuevos empleados.
Con este programa se informa al trabajador recin ingresado acerca de quines
somos como empresa, qu hacemos, cmo lo hacemos y para qu lo hacemos.
Todo esto dentro de la estructura formal de la empresa. Adems de estos
aspectos, en el programa de induccin se le explican al trabajador, las normas,
polticas y reglamentos existentes en la empresa.
Contenido de un programa de induccin
Los puntos que debe contener un Programa de induccin son los siguientes:
Bienvenida a la empresa
Recorrido por la empresa
Hblale de tu empresa:
Cmo empez.
Quines la integran.
Cules son los objetivos y metas de la empresa.
Qu tipo de empresa es.
Polticas generales de la empresa:
Horario.
Da, lugar y hora de pago.
Qu se debe hacer cuando no se asiste al trabajo.
Normas de seguridad.
reas de servicio para el personal.
Reglamento interior de trabajo.
Actividades recreativas de la empresa.
Presentaciones:
Con el supervisor o jefe directo.
Con los compaeros de trabajo.
Con los subordinados, en su caso.
Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo:
Objetivo del puesto.
Labores a cargo del empleado.
Cmo esperas que el empleado desempee su trabajo.
Otros puestos con los que tiene relacin.
Bienvenida
Esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en forma cordial,
invitndole desde el inicio a sentir confianza, gusto y compromiso porque va a
colaborar contigo.
Recorrido por la empresa
Al recorrer la empresa con el empleado asegrate que haya entendido con
claridad cada punto importante de la empresa, como son las salidas de
emergencia, las rutas de evacuacin, reas de peligro o restringidas, reas de
recreacin en los tiempos de descansos, etc.
Hblale de tu empresa
En este punto tratas de que tu empleado empiece a familiarizarse con la
empresa. Los aspectos que debes tocar son los siguientes:
Cmo surgi tu empresa. Su historia y momento actual.
Quines integran tu empresa. Quines iniciaron tu empresa y qu puestos
ocupan actualmente.
Aqu, explcale a tu empleado el para qu de tu empresa, es decir, la
Misin. Tambin platcale cules son los objetivos y metas de la empresa.
Qu tipo de empresa es. Explcale a qu se dedica tu empresa. Si es de
servicio, comercio o industria. Qu producen o qu servicios dan. Qu tipo
de clientes tratan y cmo es el sistema productivo hasta llegar al
producto final.
Haz especial nfasis en indicarle en qu parte del proceso se sita su
puesto y la importancia de ste.
Polticas generales de la empresa
Este apartado se refiere a los lineamientos generales de la empresa, a las
normas y responsabilidades, y a las prestaciones. Los puntos que debes incluir
son los siguientes:
Horario general de trabajo. Horas de comida, horario de descanso.
Sanciones correspondientes. Uso de tarjeta o reloj de entradas y salidas.
Da, lugar y hora de pago. Polticas en cuanto a tiempo extra, manejo
de compensaciones e incrementos de salario.
Qu se debe hacer cuando se falta. Explcale al empleado a quin
debe dirigirse, si necesita un permiso o tiene un problema de salud.
Explcale cul es la sancin correspondiente en caso de faltas no
justificadas.
Vacaciones y das feriados. Cul es el periodo vacacional y cmo se
pide. Especifcale los das que no se trabaja y, si existen, en qu das se
trabaja nicamente hasta medioda. Por ejemplo, el 10 de mayo, etctera.
Normas de seguridad. Cules son los lineamientos de seguridad e
higiene que existen en tu empresa. En dnde est ubicado el botiqun,
qu contiene y cundo se puede hacer uso de l. En dnde estn los
extinguidores, la escalera de emergencia, etctera.
reas de servicio al personal. Ensale el bao; si existen, mustrale
el comedor, la sala de descanso, la sala de capacitacin, los casilleros,
etctera.
Reglamento interior de trabajo. Explcaselo y dale una copia.
Actividades recreativas de la empresa. Algunos negocios tienen su
propio equipo de ftbol, boliche, etc., o eventos extra para sus
empleados. Es buena idea tenerlos porque favorecen la integracin del
personal.
Presentaciones
Es especialmente importante presentar al nuevo empleado con el grupo de
trabajo. De la bienvenida que le den, depende muchas veces la futura
integracin del trabajador con sus compaeros.
Te recomendamos tener una reunin informal de un mximo de quince minutos
para presentar al nuevo empleado con sus compaeros, jefes y subordinados,
en su caso.
Presntalo, diciendo su nombre, el puesto que va a ocupar y desde cundo, y
encrgale a alguien de tu personal que le d la bienvenida por parte del grupo
de trabajo.
Si esto no es posible y tus presentaciones las haces de manera individual, se
recomienda el siguiente orden:
a) Con el supervisor o jefe directo.
b) Con los compaeros de trabajo.
c) Con los subordinados, si los va a tener.
Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo
En este punto se explica al nuevo empleado, en qu consiste especficamente
su puesto, se le ubica dentro de la empresa y se le dice cmo lo debe
desarrollar.
Los puntos que se deben desarrollar son los siguientes:
Nombre del puesto.
Objetivo del puesto. Por qu y para qu est hecho este puesto.
Funciones del puesto. Es decir, las labores que estn a cargo del
empleado. Describe con claridad y minuciosidad qu es lo que va a hacer
el trabajador y cmo tiene que hacerlo.
Cmo esperas que se desempee en el trabajo. Qu se espera que
logre con sus funciones el empleado. Debe de hablrsele del desempeo,
de la responsabilidad, de cmo debe manejar la informacin. Explicarle
cmo debe ser su conducta y su presentacin. En caso de que deba usar
uniforme, decirle por qu y para qu.
Explicarle cmo va a ser evaluado su desempeo.
Como parte del programa de induccin debe hacrsele sentir al nuevo

empleado que siempre estn las puertas abiertas para comunicar cualquier
inquietud, preguntar alguna duda o expresar alguna inconformidad respecto al
trabajo.
La informacin que contiene un Programa de induccin es muy amplia y, en
general, un programa de induccin proporciona la informacin suficiente para
preparar a los nuevos empleados para adaptarse fcilmente a su puesto y
desempearlo eficientemente a la vez que promueve el desarrollo del personal
y su compromiso con la empresa.
Fases de un programa de induccin
Las fases del diseo del programa de induccin son: objetivo, contenidos
referidos a la organizacin, evaluacin y seguimiento. Hago hincapi en el
seguimiento ya que de esta manera nos garantizamos de recibir una
retroalimentacin por parte del nuevo empleado y se hacen las mejoras o
ajustes pertinentes del programa.
Es importante tambin que el supervisor tenga una entrevista con el nuevo
empleado, verificando la comprensin de la induccin y aclarando los puntos
que quedaron poco claros. Esta instancia facilita la descripcin de tareas, los
objetivos del puesto y del rea, la relacin con otros puestos, la presentacin a
compaeros o equipo de trabajo, y el sistema de evaluacin de desempeo.
Por ltimo, recordemos que este proceso de orientacin facilita la adaptacin al
equipo de trabajo, y el colaborador siente alegra de trabajar en la organizacin
y ganas de continuar trabajando en la misma.
La induccin puede darse en dos partes, una al firmar el contrato y otra en el
primer da de trabajo del nuevo empleado, de la siguiente manera:
Induccin Genrica Admn. Recursos Humanos
1. Bienvenida.
2. Recorrido
3. Platica acerca de la empresa.
4. Polticas generales de tu empresa.
Induccin Especfica. - Jefe inmediato
Primer da de trabajo:
1. Presentaciones.
2. Ubicacin del empleado en el puesto.
Vale la pena que a los quince das o al mes de trabajo del empleado, se mande
a llamar para preguntarle cmo va y quiz repasar con l alguno de los puntos
del Programa de induccin.
Un mtodo sencillo y econmico, para introducir al personal de nuevo ingreso,
es el llamado mtodo del acompaante, que puede ser otra persona que
desempee un puesto similar en la misma rea y que lo presente e introduzca
en su nuevo puesto.
A veces, es recomendable elaborar un pequeo manual de Induccin que
contenga la informacin ms importante acerca de la empresa, sobre todo, de
aquellos aspectos que son generales para todos los puestos.
Responsabilidad del programa de induccin.

1. Del departamento de personal
Elaborar el programa
Elaborar el manual de bienvenida
Impartir los aspectos generales de la induccin
Bienvenida
La empresa
Productos de la empresa
Proceso
Relaciones de trabajo
Seguridad e higiene industrial
Rutina diaria del empleado

Recorrido por las instalaciones
Presentacin ante el supervisor
Efectuar las entrevistas evaluativas
Coordinar todo el programa
2. Del supervisor
Presentarlo con el personal de su departamento
Descripcin del trabajo, deberes y normas
Uso de equipo y herramientas
Seguridad industrial en su puesto
Normas de grupo
Designarle a su "ngel de la guarda"
3. Del empleado
Asistir con puntualidad y disponibilidad
Preguntar dudas
Responden con sinceridad
Los programas de induccin suelen ser responsabilidad del departamento de
Recursos Humanos y estos pueden ser:
Formales: Son los de inters general, relevantes para todos o casi todos los
empleados y los de inters especfico dirigido en especial a los trabajadores de
determinados puestos o departamentos.
Informales: Puede ser un grupo de iniciacin o una persona del propio
departamento asignado para esta labor. Es l quien efecta las presentaciones
de las personas directamente relacionadas con el puesto y presentacin de los
compaeros de trabajo. Al participar un supervisor de rea y un representante
del departamento de Recursos Humanos se alcanza una eficacia en el programa
de induccin.
Enfoque dual del programa de induccin
Los programas formales de induccin suelen ser responsabilidad,
generalmente, del departamento de personal y del supervisor. Este enfoca dual
o de objetivos mltiples es comn porque los temas cubiertos se comprenden
en dos amplias categoras:
Las de inters general relevante para todos o casi todos los empleados, y
las de inters especfico dirigido en especial a los trabajadores de
determinados puestos o departamentos.
Los que se comprende bajos los rubros Temas de la organizacin global
y Servicios al personal, se dirigen a prcticamente todos los empleados.
Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del
empleado, en el cual se describen las polticas de la compaa, normas,
prestaciones y otros temas relacionados. Los programas de induccin ms
complejos pueden incluir pelcula o audiovisuales sobre la historia de la
compaa, as como un mensaje grabado en vdeo de los directores, que
pueden dar la bienvenida a los recin llegados, es comn, sin embargo, que
el grueso de la informacin provenga del representante del departamento de
personal que tenga a su cargo impartir el curso.
Seguimiento de la induccin
Los programas incluyen procedimientos adecuados de seguimientos.
Este seguimiento es necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se
muestran renuentes a admitir que no recuerdan cundo se les informa en las
primeras sesiones.
El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista
corta en la que se pide al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio
fueron dbiles en el programa de induccin.
Aunque el cuestionario puede ser eficaz, las entrevistas personales entre
empleado y supervisor constituyen las tcnicas de seguimiento ms
importante.
Hablemos de los beneficios que obtenemos al implementar un proceso de
induccin:
Cuanta ms informacin previa tengan los nuevos colaboradores en
relacin con la organizacin, tanto ms fcil ser el proceso de
socializacin.
Cuanto ms se involucre a los nuevos colaboradores en las actividades
que van a realizar en la organizacin, ms fcil ser su integracin y
mayores sern su compromiso y su rendimiento.
Construir un sentimiento de pertenencia y permanencia en la
organizacin.
Reforzar el contrato psicolgico permitiendo que el empleado forme y
tenga parte tanto de la tarea como del logro de resultados.
Reducir la rotacin.
Ahorrar tiempo a los jefes y compaeros.
Mejorar el compromiso del colaborador.
Costos ms bajos de reclutamiento y capacitacin.
Facilitar el aprendizaje.
Reducir el estrs y la ansiedad en los nuevos empleados.
Reducir los costos de la puesta en marcha.
Uno de los principales beneficios es que reduce el nivel de ansiedad del
nuevo empleado. Al reducir la ansiedad, es ms probable que se
desempeen bien las nuevas responsabilidades, al sentirse mejor
ubicados, el empleado requerir menos atencin por parte del supervisor.
As mismo, es menos probable una renuncia temprana.
A continuacin se muestra el desarrollo de un programa de induccin de
personal:
Fuente: Dessler, Gary. Administracin de Personal. 6. Edicin. Mxico. Edit. PPH
El programa de orientacin (denominado "asimilacin") en Toyota Motor
Manufacturing en Estados Unidos es todo un caso.
Si bien este programa cubre los temas tradicionales como las prestaciones de la
empresa, ste se propone convertir a los nuevos empleados de Toyota a la
ideologa de calidad de la empresa, los grupos de trabajo, el desarrollo
personal, la comunicacin abierta y el respeto mutuo.
Este programa dura cuatro das y se puede resumir como:
DA UNO. El da uno empieza a las 6.30 a.m., con una perspectiva del
programa, una bienvenida a la empresa y una descripcin a la estructura
organizacional de la compaa y el departamento de recursos humanos a cargo
del vicepresidente de recursos humanos de la empresa. Se dedica
aproximadamente una hora y media a comentar la historia y cultura de Toyota y
alrededor de dos horas a las prestaciones a los empleados. Otras dos horas se
ocupan en describir las polticas de Toyota relacionadas con la importancia de la
calidad y los grupos de trabajo.
DA DOS. El segundo da empieza con aproximadamente dos horas dedicadas
a "La capacitacin para la comunicacin: La forma en que TMM escucha". En
esta parte, se hace nfasis en la importancia del respeto mutuo, el trabajo en
equipo y la comunicacin abierta. El resto del da se dedica a temas de
orientacin general, como la seguridad, asuntos ambientales, el sistema de
produccin de Toyota y la biblioteca de la empresa.
DA TRES. Nuevamente, este da inicia con dos horas y media a tres horas
dedicadas a la capacitacin para la comunicacin, en este caso: "La forma de
hacer peticiones y dar retroalimentacin de TMM". El resto del da se cubren
asuntos como los mtodos de solucionar problemas de Toyota, las
comunicaciones que aseguran la calidad y la seguridad.
DA CUATRO. En la sesin matutina se pone nfasis en el trabajo en equipo.
Los temas incluyen la capacitacin para el trabajo en equipo, el sistema de
sugerencias de Toyota y la Toyota Team Member Activities Association
(Asociacin para las Actividades de Miembros del Equipo de Toyota). El da
cuatro tambin trata de las capacidades bsicas de los miembros del grupo,
como las responsabilidades de cada grupo de trabajo y cmo trabajar juntos en
equipo. Por la tarde, se habla especficamente de la prevencin de incendios y
la capacitacin para controlarlos.
De esta manera los empleados terminan el proceso de orientacin, asimilacin
y socializacin de cuatro das en el que se les ha impregnado, convertido la
ideologa de Toyota, en particular su cometido de calidad y sus valores de
trabajo en equipo, el mejoramiento continuo/kaisen y la solucin de problemas.
Este es un gran paso hacia la obtencin del compromiso de los nuevos
empleados con Toyota y sus objetivos y valores.
3.2. DEFINICIN DE CAPACITACIN, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO

CAPACITACIN
Capacitacin es la adquisicin de conocimientos tcnicos, tericos y prcticos
que van a contribuir al desarrollo del individuos en el desempeo de una
actividad Se puedo sealar, entonces, que el concepto capacitacin es mucho
ms abarcador.
La capacitacin en la actualidad representa para las unidades productivas uno
de los medios ms efectivos para asegurar la formacin permanente de sus
recursos humanos respecto a las funciones laborales que y deben desempear
en el puesto de trabajo que ocupan.
Si bien es cierto que la capacitacin no es el nico camino por medio del cual
se garantiza el correcto cumplimiento de tareas y actividades, si se manifiesta
como un instrumento que ensea, desarrolla sistemticamente y coloca en
circunstancias de competencia a cualquier persona. Bajo este marco, la
capacitacin busca bsicamente:
* Promover el desarrollo integral del personal, y como consecuencia el
desarrollo de la organizacin.
* Propiciar y fortalecer el conocimiento tcnico necesario para el mejor
desempeo de las actividades laborales.
Otros conceptos de Capacitacin:
"La capacitacin est orientada a satisfacer las necesidades que las
organizaciones tienen de incorporar conocimientos, habilidades y actitudes en
sus miembros, como parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y
adaptacin a nuevas circunstancias internas y externas. Compone uno de los
campos ms dinmicos de lo que en trminos generales se ha llamado,
educacin no formal." (Blake, O., 1997)
"La capacitacin es, potencialmente, un agente de cambio y de productividad
en tanto sea capaz de ayudar a la gente a interpretar las necesidades del
contexto y a adecuar la cultura, la estructura y la estrategia (en consecuencia
el trabajo) a esas necesidades" (Gore, E., 1998)
"El trmino capacitacin se utiliza con frecuencia de manera casual para
referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organizacin para
impulsar el aprendizaje de sus miembros... Se orienta hacia la cuestiones de
desempeo de corto plazo." (Bohlander, G. y otros; 1999)
"Actividades que ensean a los empleados la forma de desempear su puesto
actual." (Davis, K. y otros; 1992)
"La capacitacin consiste en una actividad planeada y basada en necesidades
reales de una empresa u organizacin y orientada hacia un cambio en los
conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador... La capacitacin es la
funcin educativa de una empresa u organizacin por la cual se satisfacen
necesidades presentes y se prevn necesidades futuras respecto de la
preparacin y habilidad de los colaboradores." (Siliceo; 1996)
Breve anlisis sobre la capacitacin en Mxico
En las sociedades antiguas no exista, ni se conceba un proceso formal de
enseanza para el trabajo, porque el conocimiento se transmita de manera
directa, los ms experimentados enseaban todo lo necesario para desempear
un oficio a quienes a travs de un tiempo de aprendizaje, podan hacerse
responsables del trabajo.
En el contexto de la organizacin social, econmica y religiosa de los aztecas ya
exista una educacin para el trabajo en el telpochcalli y en el calmecac, que
funcionaban como centros de entrenamiento de los jvenes en: artes militares,
religin y disciplina. Centros que sirvieron para capacitar en el trabajo.
Mxico colonial:
haba un sistema de aprendices, bajo la supervisin de un maestro, propietario
de herramientas y materia prima. Aqu, los aprendices tenan la oportunidad de
aprender un oficio, recibiendo como nico pago comida y alojamiento. Una vez
que los aprendices adquiran los conocimientos necesarios, ascendan a
oficiales y reciban una paga por su trabajo.
Cartas de indias: estableca diversas ordenanzas que tendra que apoyar
actividades laborales, como favorecer la libertad de los jvenes para trabajar
voluntariamente en obrajes, dejndoles a su libre albedro aprender el oficio.
Adems se impeda a los maestros despedir a los aprendices antes de haber
cumplido cuatro aos de aprendizaje.
Mxico hacia 1800:
Existan artesanos jornalistas que tenan la capacidad de emplear a otros
artesanos, quienes a su vez tenan bajo sus rdenes a aprendices; que luego de
cumplir con cierto periodo de aprendizaje se convertan en maestros artesanos.
La industrializacin y el desarrollo tecnolgico en Mxico no evolucionaron tan
rpidamente como en otras partes del mundo. La esclavitud y la explotacin del
trabajador pervivieron durante mucho tiempo, y el sistema de aprendices, en el
que habra que incluir el aprendizaje padre-hijo, sobrevivi bastante tiempo. El
sistema de aprendices tuvo una larga vigencia histrica; sin embargo, con el
progreso industrial este sistema paulatinamente dej de satisfacer los
requerimientos de recursos humanos que tuviesen los conocimientos y las
habilidades necesarias para los nuevos procesos productivos, cada vez ms
complejos. Ms tarde, con el desarrollo y perfeccionamiento tecnolgico, se vio
la necesidad de reemplazar el sistema de aprendices por uno capaz de
satisfacer la mayor demanda de recursos humanos calificados.
10
A partir de entonces la capacitacin para el trabajo adquiere un carcter ms
formal y complejo.
Mxico en el porfiriato (1876- 1911)
La tierra era casi la nica fuente de trabajo y de riqueza en Mxico y estaba
concentrada en las manos de un pequeo sector de la sociedad, lo que
provocaba la explotacin desmedida de los trabajadores del campo. Las
jornadas laborales eran de por lo menos 14 horas diarias y los salarios muy
bajos, hombres, mujeres y nios eran sometidos a condiciones infrahumanas.
Tras asumir la presidencia de la repblica, a consecuencia del movimiento
armado revolucionario de 1910, Francisco I. Madero decreto el 18 de diciembre
de 1911 la creacin del departamento del trabajo, dentro de lo que era la
secretara de fomento, colonizacin e industria, para solucionar los conflictos
laborales bajo un esquema conciliatorio.
Mxico 1915 revolucin mexicana
Durante el mandato de Venustiano Carranza, el departamento del trabajo se
incorpor a la secretara de gobernacin y al mismo tiempo se elabor un
proyecto de ley sobre el contrato de trabajo. Dos aos despus fue promulgada
la constitucin poltica de los Estados Unidos Mexicanos, que en su artculo 123,
decret los derechos de los trabajadores.
Como una de las principales economas latinoamericanas (junto con Brasil) el
pas con ms nmero de tratados de libre comercio, Mxico ha experimentado
grandes cambios en materia de la capacitacin en los ltimos 25 aos.
En los 70 con una economa cerrada y escasa competencia, las compaas
mexicanas no hacan demasiado esfuerzo ni tenan inters en desarrollar a sus
empleados.
Los ascensos eran inusuales y a menudo estaban basados en redes de contacto
o en relaciones interpersonales ms que en el desempeo.
Hasta ese momento la forma ms usual para un nuevo empleado para aprender
su trabajo era mediante el "sistema de aprendiz". En otras palabras se le
asignaba un mentor (a menudo un antigo trabajador que no tena idea de
cmo transmitir el conocimiento) y as trataba de "agarrar lo que poda". Otro
mtodo popular fue lo que se conoce como "Sumrgelo en el agua. Si puede
nadar, sobreviri. Si no"
La situacin comenz a cambiar en 1978, cuando el Presidente mexicano Jos
Lpez Portillo, se dio cuenta de la necesidad de incrementar el nivel de
productividad industrial del pas, entonces aprob varias leyes para la
legislacin laboral mexicana.
Estas nuevas leyes fueron conocidas como "Ley Entrenamiento", que
establecan la obligacin de cada empleador mexicano de proveer
entrenamiento formal y adecuado para cada uno de sus trabajadores.
11
Estableca regulaciones para las necesidades de capacitacin, planes de
formacin anuales, certificacin de instructores, etc. Con el explosivo
crecimiento industrial durante los 90, durante la implementacin del NAFTA
(Tratado de Libre Comercio de Norte Amrica), la necesidad de capacitacin
profesional se volvi obligatoria.
Muchas fbricas mexicanas empezaron el camino hacia la certificacin ISO,
buscando reconocimiento internacional.
El aumento de la inversin extranjera en Mxico tambin provoc otros tipos de
entrenamiento como programas trans culturales y capacitacin directiva.
Problemas culturales
En este punto, un problema cultural muy importante se hizo evidente: la falta
de una actitud objetiva en la capacitacin, que desarrolle un claro
entendimiento de los objetivos, instrucciones escritas y pensamiento lgico. La
razn de esto, de acuerdo con la autora Eva S. Kras, fue la tendencia en la
educacin bsica mexicana de tener un enfoque universal, orientado a adquirir
conocimiento y conceptos de cultura general ms que en desarrollar
habilidades como la expresin oral, escrita, o la comprensin de lectura. A
menudo, cualquier mexicano de 5 grado es capaz de decir la capital de
cualquier pas del mundo, pero le costar encontrar la idea principal en una
lectura.
La solucin a esta situacin es reconocer otro rasgo cultural: la necesidad de
estructura. Por este motivo es que los cursos formales de pensamiento objetivo,
tcnicas para escribir reportes y procedimientos, estructura de un problemamtodos de resolucin, etc. pueden ser una gran solucin.
En 2000, despus de un gran esfuerzo en capacitacin, el cambio en el
desempeo de la mayora de los mexicanos es evidente.
Muchas fbricas han empezado a ser reconocidas como lderes en calidad y
productividad y han obtenido reconocimientos internacionales.
Durante el 2007, las presiones del mercado y la competencia internacional
(India y China) demandaron altos niveles de aumento de la productividad.
Entrenamiento en Six Sigma, Lean Manufacturing, Kaizen, y otras tcnicas
tuvieron gran demanda, con el objeto de contar con un ambiente de calidad,
cero defectos y menores costos.
En 2015, los presupuestos en capacitacin se vern ajustados por la crisis
financiera internacional.
Por esta razn es que las compaas estn reduciendo gastos de
entrenamiento, y enfocndose ms a instructores internos.
La globalizacin aade otra tendencia a la escena mexicana: que las compaas
multinacionales deben adaptar localmente sus programas de capacitacin.
12
Esto ha provocado una significante demanda de instructores bilinges que
tienen la experiencia necesaria para este tipo de retos.
El marco legal de la capacitacin
La Comisin de Constitucin del Congreso Constituyente de 1916-1917 acept
adicionar el proyecto del artculo 5o., que contena el principio de la libertad de
trabajo, junto con los principios de la jornada mxima de ocho horas, el
descanso semanal y la prohibicin de trabajo nocturno para mujeres y nios. La
presentacin del proyecto del artculo 5o. dividi al Congreso Constituyente.
Entonces se propuso y acept tcticamente que todos los principios del aspecto
laboral se trataran en un captulo o en un ttulo de la Constitucin, y el artculo
123, en sus veintiocho fracciones, fue aprobado por unanimidad.
El derecho a la capacitacin de los trabajadores fue originado en la reforma
publicada en el Diario Oficial de la Federacin el 9 de enero de 1978, el cual se
deriva de la fraccin XIII del artculo 123, apartado A, de la Constitucin Poltica
de los Estados Unidos Mexicanos, el cual establece que: Las empresas,
cualquiera que sea su actividad, estarn obligadas a proporcionar a sus
trabajadores, capacitacin o adiestramiento para el trabajo. La ley
reglamentaria establecer los sistemas, mtodos y procedimientos conforme a
los cuales los patrones debern cumplir con dicha obligacin.
Estos preceptos constitucionales seran retomados por la legislacin secundaria,
y fue as como por el Decreto de Reformas publicado en el Diario Oficial de la
Federacin el 28 de abril de 1978, se adiciona a Ley Federal del Trabajo el
captulo III bis con los artculos 153-A a 153-X que tratan de la capacitacin y
adiestramiento de los trabajadores, y es en esta ley reglamentaria donde
encontramos el derecho constitucional que todo trabajador tiene para que le
sea proporcionada por su patrn la capacitacin en su trabajo, que le permitiera
elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas ya
formulados por el patrn, de comn acuerdo con el sindicato o con los
trabajadores, y debidamente aprobados por la Secretara del Trabajo y Previsin
Social. Pudiendo convenir los patrones y trabajadores en que la capacitacin se
proporcione dentro de la misma empresa o fuera de ella, por conducto de
personal propio, instructores especialmente contratados, instituciones, escuelas
u organismos especializados, o bien mediante adhesin a los sistemas
generales que se establezcan y que se registren en la Secretara del Trabajo y
Previsin Social; en este ltimo caso quedar a cargo de los patrones cubrir las
cuotas respectivas por la adhesin.
La capacitacin deber impartirse al trabajador durante las horas de su jornada
de trabajo, o bien, el trabajador y el patrn podrn convenir que se imparta de
otra manera, como en el caso en que el trabajador desee capacitarse en una
actividad distinta a la de la ocupacin que desempee, realizndose la
capacitacin fuera de la jornada de trabajo.
Los objetivos de la capacitacin y el adiestramiento se encuentran
determinados en el artculo 153-F de la Ley Federal del Trabajo, siendo los
siguientes:
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1) Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en
su actividad, as como proporcionarle informacin sobre la aplicacin de la
nueva tecnologa en ella.
2) Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creacin.
3) Prevenir riesgos de trabajo.
4) Incrementar la productividad.
5) Mejorar las aptitudes del trabajador.
el artculo 25 establece que las condiciones de trabajo deben hacerse constar
por escrito, e indica en su fraccin VIII que el trabajador ser capacitado o
adiestrado en los trminos de los planes y programas establecidos o que se
establezcan en la empresa, conforme a lo dispuesto en la ley.
Las instituciones vinculadas a la capacitacin
El derecho a la capacitacin de los trabajadores ha dado lugar a la existencia de
diversas instituciones que de una u otra manera se ocupan del tema, y que son
las siguientes: a nivel federal, destaca lo realizado por la Secretara del
Trabajo y Previsin Social.
Para los efectos del artculo 539 de la Ley Federal del Trabajo, a la Secretara
del Trabajo y Previsin Social corresponden las siguientes actividades en
materia de capacitacin o adiestramiento de trabajadores:
a) Cuidar de la oportuna constitucin y el funcionamiento de las comisiones
mixtas de capacitacin y adiestramiento.
b) Estudiar y, en su caso, sugerir la expedicin de convocatorias para formar
comits nacionales de capacitacin y adiestramiento, en aquellas ramas
industriales o actividades en que lo juzgue conveniente, as como la fijacin de
las bases relativas a la integracin y funcionamiento de dichos comits.
c) Estudiar y, en su caso, sugerir, en relacin con cada rama industrial o
actividad, la expedicin de criterios generales que sealen los requisitos que
deban observar los planes y programas de capacitacin y adiestramiento,
oyendo la opinin del comit nacional de capacitacin y adiestramiento que
corresponda.
d) Autorizar y registrar a los trabajadores, as como supervisar su correcto
desempeo y, en su caso, revocar la autorizacin y cancelar el registro
concedido.
e) Aprobar, modificar o rechazar, segn el caso, los planes y programas de
capacitacin o adiestramiento que los patrones presenten.
f) Estudiar y sugerir el establecimiento de sistemas generales que permitan
capacitar o adiestrar a los trabajadores.
g) Dictaminar sobre las sanciones que deban imponerse por infracciones a las
normas contenidas en l.
h) Coordinarse con la Secretara de Educacin Pblica para implantar planes o
programas sobre capacitacin y adiestramiento para el trabajo y, en su caso,
para la expedicin de certificados en los ordenamientos educativos.
i) Realizar todas aquellas que las leyes y reglamentos encomienden a la
Secretara del Trabajo y Previsin Social en esta materia.
j) En materia de registro de constancias de habilidades laborales, la ya
nombrada Secretara establecer registros de constancias relativas a
14
trabajadores capacitados o adiestrados, dentro de cada una de las ramas
industriales o de actividades.
Para llevar acabo dichas funciones, la Secretara del Trabajo y Previsin Social
cuenta con las siguientes unidades:
Subsecretara del Trabajo, Seguridad y Previsin Social.
Subsecretara de Empleo y Poltica Laboral.
Subsecretara de Desarrollo Humano para el Trabajo Productivo.
Oficiala Mayor.
Direccin General de Informtica y Telecomunicaciones.
Direccin de Sistemas Internos.
Direccin de Telecomunicaciones.
Direccin de Sistemas de Atencin al Pblico.
la Procuradura Federal de Defensa del Trabajo
Creada en 1929, la Procuradura Federal de la Defensa del Trabajo (PROFEDET),
es un rgano Desconcentrado de la Secretara del Trabajo y Previsin Social
(STPS), con autonoma tcnica y administrativa, cuyo objetivo es dar
cumplimiento, en el mbito
federal, de las funciones que le confiere la Ley Federal del Trabajo, el
Reglamento Interior de la STPS, y el Reglamento de la misma; tutelando el
cumplimiento de los derechos laborales de los trabajadores, sus beneficiarios y
sindicatos en estricta observancia a la legislacin, a travs de proporcionar
servicios gratuitos de orientacin, asesora, mediacin, conciliacin y
representacin jurdica laboral cuando stos lo soliciten.
la Junta Federal de Conciliacin y Arbitraje.
Otra instancia importante en la materia lo es el Servicio Nacional del
Empleo, Capacitacin y Adiestramiento, el cual est a cargo de la
Secretara del Trabajo y Previsin Social, por conducto de las unidades
administrativas de la misma, a las que competan las funciones
correspondientes, en los trminos de su reglamento interior. Este servicio tiene
los siguientes objetivos:
Estudiar y promover la generacin de empleos.
a) Promover y supervisar la colocacin de los trabajadores.
b) Organizar, promover y supervisar la capacitacin y el adiestramiento de
los trabajadores.
c) Registrar las constancias de habilidades laborales.
Al mismo tiempo, se crea la Unidad Coordinadora del Empleo,
Capacitacin y Adiestramiento, como un organismo desconcentrado de la
Secretara y tiene como finalidad el cumplimiento de los mismos objetivos ya
mencionados, y para lo cual fue fundado el Servicio Nacional del Empleo,
Capacitacin o Adiestramiento. Esta Unidad Coordinadora result de corta
vida, ya que absorbe sus funciones la Direccin General de Capacitacin y
Productividad de los Trabajadores.
15
Los comits nacionales de capacitacin y adiestramiento de las ramas
industriales o de actividades que se constituyan a solicitud de la Secretara del
Trabajo y Previsin Social por los patrones, sindicato de trabajadores y
trabajadores libres, sern auxiliares de la Direccin General de Capacitacin y
Productividad de los Trabajadores y tendrn como facultad la participacin en la
determinacin de los requerimientos de capacitacin, la colaboracin en la
elaboracin del catlogo nacional de ocupaciones y en los estudios sobre las
caractersticas de la maquinaria; asimismo, podrn proponer sistemas, formular
recomendaciones de planes y programas de capacitacin en relacin con las
ramas industriales o de actividades, podrn realizar la evaluacin de los efectos
de las acciones de capacitacin en la productividad y, por ltimo, la gestin
ante las autoridades laborales del registro de las constancias o habilidades de
los trabajadores que hayan satisfecho los requisitos legales.
la Direccin de Capacitacin y Desarrollo de Personal, la cual tiene como
principales funciones:
1) Validar y promover el proceso de capacitacin y desarrollo profesional de los
servidores pblicos de la Secretara, con base en lo determinado por las
dependencias rectoras en esta materia, y establecer los criterios y polticas de
capacitacin correspondientes.
2) Determinar y formular estudios, metodologas y tcnicas para mejorar el
proceso de capacitacin, as como validar tanto el diseo como la produccin
de manuales y material didctico requerido para operar este proceso en el
sector central de esta dependencia.
3) Validar la informacin, verificar el cumplimiento y equiparar los resultados
con los objetivos del programa anual de capacitacin de la dependencia.
4) Contribuir a la implantacin del servicio profesional de carrera en la
dependencia a travs de la coordinacin del subsistema de capacitacin y
certificacin de capacidades y del subsistema de desarrollo profesional.
Partiendo del artculo 132, fraccin XV, de la Ley Federal del Trabajo, el cual
establece la obligacin del patrn de organizar permanente o peridicamente
cursos de enseanza, de capacitacin o adiestramiento para sus trabajadores,
con planes y programas elaborados conjuntamente y bajo la vigilancia de las
autoridades del trabajo, es como se considera que la capacitacin de los
trabajadores no solamente debe de ser vista como un derecho, sino
tambin de inters social, por lo que corresponde a la Secretara de Educacin
Pblica la promocin y vigilancia de su exacto cumplimiento.
En los ltimos seis aos, 4,523,780 jvenes fueron capacitados en el pas por la
Secretara de Educacin Pblica a travs de la Direccin General de Centros
de Formacin para el Trabajo (DGCFT) en diecisiete reas, entre ellas
administracin, turismo, informtica, manufactura artesanal, electricidad y
construccin.
La DGCFT tiene como finalidad ofrecer los servicios de formacin para y en el
trabajo en un tiempo relativamente corto; procurar el desarrollo de
conocimientos, habilidades o destrezas y actitudes que respondan a las
necesidades del mercado laboral; certificar las competencias adquiridas en
16
forma autodidacta o en la prctica laboral; otorgar a los particulares el
reconocimiento de validez oficial de estudios y, as, contribuir al fomento de la
calidad y productividad de las empresas, la incorporacin al trabajo y la
vocacin empresarial.
Los Cecati (Centro De Capacitacin para el Trabajo Industrial) ofrecen a
las empresas un programa denominado Capacitacin Acelerada Especfica
(CAE), cuya finalidad es formar y actualizar a los trabajadores en distintos
puestos de trabajo de acuerdo con las necesidades especficas del sector
productivo. Cada curso se imparte previo convenio con empresas, asociaciones,
organismos u otras instancias y se pueden impartir en las instalaciones de los
Cecati o bien en las instituciones que los soliciten.
Para obtener el servicio de capacitacin que brinda cada Cecati, las empresas
solicitantes debern cumplir con los siguientes requisitos:
1) Establecer un convenio empresa-Cecati.
2) Pago del costo del servicio.
A su vez, el Consejo Nacional de Educacin Profesional Tcnica
(Conalep), rgano descentralizado del gobierno federal, imparte formacin
profesional tcnica, basada en normas de competencia laboral y de acuerdo a
los requerimientos del sector productivo, desarrollando asimismo servicios de
capacitacin laboral y servicios tecnolgicos para el sector productivo.
El Consejo de Normalizacin y Certificacin de Competencia Laboral
(Conocer) es una organizacin integrada por trabajadores, empresarios,
educadores, capacitadores y el gobierno federal, que desde agosto de 1995
impulsa la competencia laboral.
Es coejecutor del Proyecto de Modernizacin de la Educacin Tcnica y la
Capacitacin (PMETYC). Proyecto que se implementa a partir de 1995 en
forma coordinada por las secretaras de Educacin Pblica y del Trabajo y
Previsin Social, las que con el apoyo y participacin de los sectores
empresarial, laboral y educativo, pretenden transformar los procesos de
formacin y capacitacin de nuestro pas, impulsando una nueva relacin
empresa-trabajador-escuela.
QU ES EL ADIESTRAMIENTO?
El adiestramiento es la accin de adiestrar y el efecto conseguido en virtud del
mismo. Etimolgicamente proviene del latn dextrum que significa diestro. Es
el mismo origen de la palabra destreza, que se adquiere con el adiestramiento,
o sea la capacidad para hacer las cosas de acuerdo a lo enseado.
A diferencia de lo que es la capacitacin, el adiestramiento busca desarrollar
habilidades y destrezas de carcter ms que nada fsico, es decir, de la esfera
psicomotriz.
Tanto pueden adiestrarse los animales como el ser humano, y el adiestramiento
puede ser para conseguir cualquier tipo de habilidades, como lograr que un
17
perro obedezca rdenes, que un nio aprenda a caminar o a bailar, o que un
soldado se capacite para las tcnicas de la guerra.
Las habilidades enseadas por el adiestramiento son las consideradas
correctas, y en esto se diferencia del entrenamiento que es la repeticin de
conductas valiosas o disvaliosas. Por ejemplo alguien puede entrenarse para
robar.
En los trabajos se realiza adestramiento laboral para habituar a los empleados a
trabajar con determinadas herramientas o maquinarias con las que no estn
familiarizados, y tornarlos expertos en su uso adecuado.
El adiestramiento se refiere ms al mbito fsico que al intelectual. A diferencia
del adiestramiento la educacin slo es posible en los seres humanos, ya que
es un modo de aprender razonado y crtico, con valores y aprehendido por
quien se educa. Por supuesto en el mbito de la educacin hay determinadas
destrezas muy tiles de adquirir como la de hacer cuentas.
La educacin impartida por los establecimientos de enseanza tradicional,
conductistas, consista bsicamente en un adiestramiento, ya que el alumno
era un mero receptor pasivo de conocimientos que deba repetir sin cuestionar
a la manera que un animalito obedece las rdenes de sentarse o dar la pata. Se
manejaban con la ecuacin estmulo-respuesta. Actualmente el cognitivismo,
sin descartar la enseanza de algunas destrezas bsicas, persigue el
aprendizaje participativo y racional.
Resea histrica del entrenamiento
El entrenamiento es otra funcin de personal que ha sido asunto de nfasis
considerable durante las dos Guerras, tanto por parte de la industria como del
gobierno. La experiencia y los conocimientos obtenidos en el campo del
entrenamiento durante estos dos perodos hicieron mucho para que las
compaas se dieran cuenta de sus contribuciones potenciales, con el resultado
de que el entrenamiento se convirti en una divisin importante del
departamento de personal.
1. El adiestramiento ha evolucionado desde las primeras sociedades del mundo
antiguo, pasando por sistemas primitivos de aprendizaje de oficios artesanales.
2.- En 1940, el Servicio de Capacitacin dentro de la Industria (TWI) de la
Comisin de Fuerza de Trabajo para la Guerra en USA se establece para auxiliar
a la industria a mejorar la productividad de los trabajadores a travs de una
mejor capacitacin. El Training Within Industry (TWI), plantea por filosofa
entrenar dentro de la misma industria, se prepara a un grupo de instructores
que fueran conocedores de la actividad laboral, organizacin laboral y del oficio
(un maestro artesanal). Se estableci una metodologa heurstica, racional,
simple y fcil de ensear: Qu hago?, Por qu?, Para qu?, Dnde?, Cmo?,
Cundo?, Con qu periodicidad?. En aquel entonces, el afecto fue
multiplicador: En pocos meses ms de doscientos especialistas prepararon a
tres mil instructores, que formaron a treinta mil maestros de taller que a su vez
adiestraron a un milln y medio de jefes de equipo, responsables en el lugar de
18
trabajo, aproximadamente veinticinco millones de trabajadores. Los resultados
fueron acompaados de una mejor eficiencia a diversos niveles, hizo que el
sistema se extendiera por Inglaterra y otros pases europeos, crendose
organismos nacionales para su desarrollo y divulgacin, una vez finalizada la II
Guerra Mundial (Urquijo, 1989, p.p. 16-18).
3.- En nuestro pas, el Instituto Nacional de Cooperacin Educativa INCE
fundado en 1959 por el Dr. Luis B. Prieto Figueroa, incorpor la metodologa del
TWI en sus cursos para la formacin de instructores y de Capacitacin Obrera,
para la formacin en oficios artesanales.
4.- En 1962, el Presidente Kennedy firma la Ley de Capacitacin y Desarrollo de
la Fuerza de Trabajo.
La palabra entrenamiento tiene muchos significados. Algunos especialistas en
administracin de personal consideran que el entrenamiento es un medio para
desarrollar la fuerza laboral en los cargos ocupados. Otros lo interpretan con
ms amplitud y conciben el entrenamiento como un medio para lograr un
desempeo adecuado en el cargo, y extienden el concepto a una nivelacin
intelectual lograda a travs de la educacin general. Desde el nacimiento hasta
la muerte el ser humano vive en constante interaccin con el ambiente,
recibiendo influencias e influyendo en sus relaciones con ste.
Educacin es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social
durante su existencia para adaptarse a las normas y los valores sociales
vigentes y aceptados. La ecuacin profesional, institucionalizada o no, prepara
al hombre para la vida profesional.
Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente diferenciadas:
Formacin Profesional: Prepara al hombre para ejercer una profesin.
Perfeccionamiento o Desarrollo Profesional: Perfecciona al hombre para
una carrera dentro de una profesin.
Entrenamiento: Adapta al hombre para cumplir un cargo o una funcin.
La formacin profesional es la educacin profesional, institucionalizada o no,
que busca preparar y formar al hombre para el ejercicio de una profesin en
determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y a largo plazo,
buscando calificar al hombre para una futura profesin.
El desarrollo profesional es la educacin tendiente a ampliar, desarrollar y
perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinada carrera
en la empresa o para que sea ms eficiente y productivo en su cargo. Sus
objetivos son menos amplios que los de la formacin, y se sitan a mediano
plazo, buscando proporcionar al hombre aquellos conocimientos que
trascienden lo que se exige en el cargo actual y preparndolo para que asuma
funciones ms complejas.
Entrenamiento
19
El entrenamiento es la educacin profesional que busca adaptar al hombre a
determinado cargo. Sus objetivos se sitan a corto plazo, son limitados e
inmediatos, buscando dar al individuo los elementos esenciales para el ejercicio
de un cargo y preparndolo de manera adecuada.
El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera
sistemtica y organizada, mediante el cual las personas aprenden
conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de objetivos definidos.
El entrenamiento implica la transicin de conocimientos especficos relativos al
trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y el
ambiente, y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea ya sea compleja o
sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos.
El entrenamiento como un proceso educacional a corto plazo mediante el cual
las personas aprende conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de
objetivos definidos. Se involucra el trmino Educacional, ya que a lo largo de
la vida hemos estado en un continuo aprendizaje derivado de influencias que
recibimos del ambiente social, para adaptarnos a las normas y valores sociales
vigentes y aceptados.
Podemos decir entonces, que el entrenamiento es la educacin profesional que
adapta al hombre para un cargo o funcin dentro de una organizacin, e implica
la transmisin de conocimientos, y sea informacin de la empresa, de sus
productos, servicios, su organizacin, su poltica, etc.
En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un
entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse, este
entrenamiento debe permitir el desarrollo del capital humano, al mismo tiempo
que a la organizacin.
Importancia del entrenamiento
El entrenamiento llena el vaco entre lo que alguien est capacitado para hacer
y lo que puede llegar a ser capaz de hacer. Su primer propsito es asegurar, lo
ms pronto posible que la gente pueda alcanzar un nivel aceptable en su
trabajo.
Con base en esto, el entrenamiento acta mejorando las capacidades y el
conocimiento que se requieren para elevar el nivel de desempeo en el trabajo
actual, o para desarrollar un potencial para el futuro.
Beneficios resultantes
Los beneficios que se obtienen del entrenamiento y el desarrollo sistemticos
del personal son:
Brindar a la organizacin las capacidades y la habilidad que sta necesita
para lograr sus objetivos estratgicos.
Acortar el tiempo de aprendizaje de tal forma que los nuevos reclutas
alcancen el nivel de desempeo del trabajador experimentado y eficiente,
tan rpida y econmicamente como sea posible.
20
Mejorar la eficiencia y la efectividad de los empleados ya existentes.

Ayudar a la gente a desarrollar sus habilidades naturales, de tal forma
que la compaa pueda satisfacer sus requerimientos futuros de recursos
humanos en trminos tanto de calidad como de cantidad, desde dentro
de la organizacin.
El programa de entrenamiento debe tomarse como una inversin.

Este cuesta dinero, pero si se invierte bien, va a producir retornos valiosos.
Lo que se necesita saber y hacer
Para incorporar y mantener un programa efectivo de entrenamiento se
requiere:
1.- Entender los principios bsicos de la forma en que aprende la gente, esto le
va a decir a uno como planear y dirigir los programas de entrenamiento.
2.- Apreciar el concepto del entrenamiento sistemtico, cosa que se debe hacer
para obtener resultados.
3.- Saber cmo identificar las necesidades de entrenamiento y desarrollo.
4.- Estar en capacidad de planear programas de entrenamiento y desarrollo que
hayan de satisfacer las necesidades identificadas. Esto incluye cursos formales
e informales y cursos dentro o fuera del trabajo.
5.- Saber cmo obtener y utilizar tcnicas apropiadas de entrenamiento.
6.- Entender cmo obtener lo mejor de los programas de desarrollo gerencial.
7.- Tomar medidas para evaluar los resultados de los programas de
entrenamiento y desarrollo, y utilizar tales resultados para incrementar su
efectividad.
Cmo aprende la gente
El entrenamiento funciona mejor si se basa en la apreciacin de la forma en que
la gente aprende. Las diez condiciones que se requieren para un aprendizaje
exitoso son:
1.- El individuo tiene que estar motivado para aprender, y lo estar si piensa
que ello le va a reportar algn beneficio personal.
2.- El alumno debe obtener satisfacciones por el aprendizaje.
3.- Deben establecerse los patrones y las metas de desempeo para el alumno.
4.- El alumno necesita gua en trminos de un sentido de direccin y
retroalimentacin con respecto a su progreso.
5.- El aprendizaje es un proceso activo, no pasivo. La gente aprende mejor
haciendo y participando que limitndose a atender.
6.- Las tcnicas de entrenamiento deben utilizarse discriminadamente, para
ajustarse a los objetivos del programa de entrenamiento y a las necesidades
del individuo.
7.- Los mtodos de aprendizaje deben variarse para mantener el inters.
8.- Se debe dar un margen de tiempo para asimilar el aprendizaje. En la
planeacin de cursos y en la revisin del progreso debe recordarse siempre la
existencia de la curva de aprendizaje, la cual representa el tiempo necesario
para adquirir capacidades.
9.- El alumno necesita que se le refuerce la conducta correcta. En otras
palabras, necesita saber cundo lo est haciendo bien, para asegurar que
obtenga buenos hbitos y capacidades y lo estimule a aprender ms.
21
10.- Como proceso, el aprendizaje puede operar a diferentes niveles de
complejidad, dependiendo del cargo. Consecuentemente, los programas y las
tcnicas de entrenamiento tienen que ajustarse a cada caso.
Entrenamiento sistemtico
Para tener xito se necesita adoptar un enfoque sistemtico del entrenamiento,
lo que quiere decir:
Identificar y analizar las necesidades de entrenamiento.
Definir los objetivos del entrenamiento, ya que ste tiene que dirigirse al
logro de metas mensurables expresadas en trminos de mejoras y
cambios en el comportamiento que conduzcan a un mejor desempeo.
Preparar planes acordes con los objetivos, que describan los costos y
beneficios de los programas de entrenamiento propuestos.
Poner en marcha los planes de entrenamiento.
Monitorear y analizar los resultados.
Retroalimentar los resultados de la evaluacin, de tal forma que el
entrenamiento pueda mejorar.
Funciones
1.- Transmisin de Informacin: El elemento esencial en muchos programas
de entrenamiento es el contenido: distribuir informacin entre los entrenados
como un cuerpo de conocimientos. A menudo, la informacin es genrica y
referente al trabajo: informacin acerca de la empresa, sus productos, sus
servicios, su organizacin, su poltica, sus reglamentos, etc. Puede cobijar
tambin la transmisin de nuevos conocimientos.
2.- Desarrollo de Habilidades: Sobre todo aquellas destrezas y
conocimientos relacionados directamente con el desempeo del cargo actual o
de posibles ocupaciones futuras. Es un entrenamiento orientado de manera
directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
3.- Desarrollo o modificacin de actitudes En general, se refiere al
cambio de actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los
trabajadores, aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del
personal de gerencia y de supervisin; en cuanto a los sentimientos y
reacciones de las dems personas. Tambin puede implicar adquisicin de
nuevos hbitos y actitudes, ante todo, relacionados con los clientes o usuarios
(como en el caso de entrenamiento de vendedores, promotores, etc.), o
tcnicas de ventas.
4.- Desarrollo de Conceptos: El entrenamiento puede estar dirigido a elevar
el nivel de abstraccin y conceptualizacin de ideas y pensamientos, ya sea
para facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para
elevar el nivel de generalizacin, capacitando gerentes que puedan pensar en
trminos globales y amplios.
CUL ES LA DEFINICIN DE DESARROLLO DEL PERSONAL?
El desarrollo del personal se refiere a los procesos, programas y actividades a
travs de los cuales cada organizacin desarrolla, aumenta y mejora las
habilidades, competencias y rendimiento general de sus empleados y
22
trabajadores. El departamento de RRHH
responsabilidades del desarrollo del personal.
suele
ser
tener
la
tarea
El desarrollo humano es un proceso permanente. Las personas son capaces de

crecer, aprender y mejorar a lo largo de toda su vida, y la capacidad de hacerlo
tiene un impacto en muchas reas. El crecimiento personal es necesario tanto
en el lugar de trabajo como en las relaciones. Hay varios componentes del
desarrollo personal, incluyendo la responsabilidad, el aprendizaje, el
comportamiento y la actitud. El esforzarse por mejorar estas reas llevar a
ms oportunidades en el lugar de trabajo y a relaciones sanas.
Incluso en la era digital, las personas siguen siendo la fuerza motriz de toda
organizacin. Tu personal necesita desarrollo constante no slo para ensearles
a realizar sus deberes asignados a la medida de sus capacidades, sino tambin
para educarlos acerca de los productos y servicios nuevos y cambiantes, y para
ayudarlos a avanzar en sus carreras. Afortunadamente, el desarrollo del
personal lleva consigo una gran cantidad de tcnicas y beneficios.
Funcin
El departamento de RRHH suele crear un mapa de ruta del desarrollo del
personal que comprende programas de capacitacin e iniciativas para alinear
con los objetivos corporativos y objetivos organizacionales a largo plazo.
Caractersticas
Los miembros del equipo de RRHH junto con los lderes funcionales disean y
desarrollan los programas de desarrollo del personal relevantes y las dems
modalidades para empleados y trabajadores.
Significado
El nfasis en los programas de desarrollo del personal se encuentra en mejorar
y aumentar las habilidades de los empleados y hacerlos competentes en todos
los frentes.
Mirada de un experto
Muchas organizaciones tambin buscan el rol de agencias de capacitacin
externas, entrenadores especializados y otros consultores relevantes para
suplementar los programas de desarrollo del personal creado internamente.
Beneficios
Los programas de desarrollo del personal se basan mayormente en mtricas. El
objetivo es ver mejoras que puedan medirse en el rendimiento del personal y
productividad general en el perodo de medio a largo plazo.
Marco temporal
El desarrollo del personal es un proceso continuo e implica planificacin
meticulosa y rigurosa del equipo de RRHH y la compaa.
Lugar de trabajo
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El crecimiento personal y el desarrollo son relevantes para el lugar de trabajo.
Los empleadores quieren empleados que estn aprendiendo y creciendo. Las
personas que son cada vez ms conocedoras y expertas en sus posiciones son
ms valiosas que los empleados que se quedan estancados. Un empleado ideal
ser capaz de manejar y entender ms de una posicin, ya que esto permite
una mayor flexibilidad en la organizacin.
Relaciones
Las relaciones a menudo requieren trabajo y esfuerzo por parte de los
individuos involucrados. Cuando una persona es capaz de crecer y
desarrollarse, ayuda a fomentar relaciones saludables. Adems, tener una
pareja para ofrecerle su apoyo puede ser sumamente til cuando se busca
desarrollar el potencial y convertirse en una persona ms completa.
Responsabilidad
Una de las reas de crecimiento personal es la responsabilidad. Ser
responsables es un rasgo identificado a menudo con la edad adulta y la
madurez. La capacidad de realizar y asumir nuevas responsabilidades es
especialmente importante en el lugar de trabajo. Los empleadores evalan a
sus empleados por lo bien que hacen sus tareas. Ms all de cumplir con las
tareas, los empleados que buscan una responsabilidad adicional tienen ms
probabilidades de ser recompensados con una mayor remuneracin y tienen la
oportunidad de una mejor posicin. Desarrollar la capacidad de ser responsable
ayuda a permitir que se crezca en una carrera.
Aprender
Los seres humanos crecen y se desarrollan mediante el aprendizaje de nuevas
habilidades y la adquisicin de nuevos conocimientos. Una manera de que una
persona se desarrolle es fomentar su educacin.
La educacin es una mercanca valorada en el mundo de los negocios y las
instituciones de educacin superior ofrecen una gran oportunidad para que un
individuo crezca. Las universidades promueven el pensamiento crtico.
Mediante el uso de este recurso, un empleado puede dar pasos hacia el
desarrollo de su carrera.
Actitud
Mediante el desarrollo y el crecimiento, la actitud de una persona puede
cambiar para bien. La confianza en s mismo se puede mejorar con la
adquisicin de nuevas habilidades y conocimientos.
Cuanto ms llega a respetarse uno mismo, ms respeto puede a su vez ofrecer
a los dems. Una mejor actitud puede conducir a un mayor crecimiento y
desarrollo y ayudar a que una persona logre su mximo potencial. Entre mejor
actitud se tenga, ms se es capaz de lograr. Los empleadores toman en cuenta
a los trabajadores que tienen una gran actitud y hacen muchas cosas. Los
24
empleados as son los que consiguen ser promovidos y obtienen mayores
beneficios econmicos.
Beneficios
Desarrollar futuros propietarios de negocios
El desarrollo del personal ensea a potenciales gerentes cmo operar los
equipos de oficina, crear un presupuesto, facilitan el flujo de trabajo, la tarea de
negociar contratos y contratar empleados, segn el sitio web de
PricewaterhouseCoopers. Incluso una empresa familiar puede entrenar a un
miembro de la familia ms joven para tomar finalmente el lugar de un padre de
edad avanzada para que el negocio de la familia siga creciendo y prosperando.
Tren de primera lnea de trabajadores
El desarrollo del personal puede cambiar las actitudes y motivar incluso los
trabajadores ms hostiles a querer servir a sus clientes.
Las ideas de desarrollo pueden incluir actividades divertidas y edificantes, como
compaeros de trabajo repartiendo notas felicitndose mutuamente acerca de
los trabajos bien hechos, sobre todo si uno de los empleados ve otra solucin
de un problema difcil al cliente, o que los trabajadores se nominen entre s por
premios de servicio al cliente, tales como un premio monetario, un reloj o
entradas para un concierto o evento deportivo.
Capacitar al personal nuevo
Los nuevos empleados, as como los que se trasladan de un departamento o
divisin, necesitan aprender sus nuevos puestos de trabajo. Los programas de
desarrollo personal pueden implicar el envo de un empleado a un seminario de
aptitud especfica o de la escuela o la inscripcin del empleado en un curso en
lnea adecuado que ensee las habilidades especficas de trabajo que requiere
el trabajador. Algunas empresas incluso patrocinan sus propias escuelas
formales o programas de educacin para los nuevos empleados. Adems, un
programa de mentores puede educar a los nuevos empleados en cuestiones de
la cultura del lugar de trabajo especficas a su cargo.
Participar del aprendizaje
Los maestros en particular, estn en constante interaccin con otros
profesionales de la educacin para aprender nuevas formas de enseanza y
diferentes formas en que los alumnos procesan la informacin que difunden en
el aula. Las actividades de desarrollo para una industria podran incluir
docentes intercambiando ideas en grupo, planificando lecciones juntos y
discutiendo la poltica de la escuela, as como la participacin en seminarios,
segn el sitio web North Central Regional Educational Laboratory. Estas
actividades crean unidad y colaboracin entre el personal de la escuela.
Mantenerse al da
Los fabricantes de hardware y software (equipamiento y programas
informticos) lanzan nuevas versiones constantemente. Los establecimientos
minoristas siempre estn recibiendo nuevos y mejores productos y agregando
nuevos departamentos y servicios. Los concesionarios de automviles tienen
25
que lidiar con nuevas caractersticas tecnolgicas y capacidades de
funcionamiento adicionales de los nuevos vehculos. Considera ofrecer
seminarios regulares sobre el terreno dedicados a un producto o servicio nuevo
a la vez, o pide a un especialista en tecnologa de la informacin en el lugar
para que brinde las clases en las nuevas actualizaciones de hardware o
software especficos para ahorrar dinero en cursos fuera de las instalaciones.
Diferentes mtodos de desarrollo de empleados
Los programas de desarrollo de empleados benefician tanto a la empresa como
un todo y a los empleados. Los empleados bien desarrollados con una
formacin adecuada y metas profesionales a menudo se desempean mejor
que los empleados que reciben poco desarrollo o formacin a travs de su
empleador. Los empleados con mejor desempeo ayudarn a las empresas a
tener xito y pueden disfrutar ms de su trabajo cuando trabajan hacia una
meta.
Entrenamiento bsico
El entrenamiento bsico o fundamental es la base de cualquier plan de
desarrollo. El entrenamiento bsico incluye ensear a los nuevos empleados los
conceptos bsicos de su trabajo, tales como los deberes del trabajo, la forma de
trabajar del software, las expectativas de la compaa y los objetivos de la
empresa y departamentales. Muchas empresas realizan esta formacin para
todos los empleados nuevos. El entrenamiento bsico ayuda a que un nuevo
empleado comience con el pie derecho, al darle la formacin que necesita para
hacer su trabajo.
Planes de desarrollo personal
Los planes de desarrollo personal son un mtodo de desarrollo que se centra en
la vida profesional del empleado. Con este mtodo, la empresa trabaja con el
empleado para establecer sus metas personales profesionales. El empleador y
el empleado crearn una lista de metas y un plan para alcanzarlos, como el
aumento a un nivel superior dentro de la empresa o el cumplimiento de una
cuota mayor de ventas. Los planes de desarrollo personal ayudan a mantener a
los empleados sobre el camino dentro de la empresa y fomentar que un
empleado trabaje ms duro.
Entrenamiento en liderazgo
El entrenamiento en liderazgo es un mtodo de desarrollo usado para ayudar a
que los empleados de buen desempeo asciendan a un nivel de liderazgo. Con
entrenamiento en liderazgo, los mejores empleados son colocados en un
programa de entrenamiento especializado que los ayuda a desarrollar
habilidades que necesitan para convertirse en lderes de equipo o supervisores.
Estos programas tambin incluyen crear objetivos personales. Los programas
de liderazgo ayudan a las compaas a promover desde adentro y alentar a los
empleados a alcanzar niveles ms altos.
Programa de mentor de desarrollo
Un programa de mentor de desarrollo es un mtodo de emparejamiento de un
miembro de la direccin con un empleado para ayudar al empleado a lograr
ms en su vida profesional. Por ejemplo, un supervisor puede convertirse en
26
mentor de un jefe de equipo. El supervisor se reunir con el lder del equipo en
forma regular, ayudar al lder del equipo de desarrollo de metas profesionales
y crear puntos de control para asegurarse de que cumple con esos objetivos.
Utilizar el programa de mentores ayuda a una empresa a estrechar con los
empleados y ayuda a los empleados a desarrollar mejores relaciones con la
administracin.
Herramientas para la capacitacin del desarrollo profesional
Las empresas y corporaciones emplean a entrenadores o gerentes de
capacitacin de desarrollo profesional en cmo utilizar las habilidades de
enseanza. Cuando tiene xito, la capacitacin del desarrollo profesional
aumenta la productividad general de la organizacin al reducir la rotacin y el
desarrollo de las habilidades de los empleados. Esto reduce los costos
asociados con el reclutamiento del personal.
Habilidades para capacitar
Los capacitadores de desarrollo profesional exitosos desarrollan sus propias
habilidades en la escucha, la curiosidad, el aprendizaje y la autogestin. Las
habilidades de capacitacin son las herramientas que utilizan los entrenadores
para fomentar el desarrollo de los empleados. Usando dichas habilidades,
facilitan el acercamiento en la relacin de capacitacin, que permite que el
resto del proceso de capacitacin fluya sin problemas. La escucha, la
curiosidad, el aprendizaje y la autogestin son habilidades bsicas y no
representan todas las habilidades de un entrenador de desarrollo profesional.
Los entrenadores de desarrollo profesional continuamente construyen y
perfeccionan su gama de habilidades.
Buena relacin
La construccin de relaciones crea la base del entrenamiento de desarrollo
profesional. Los entrenadores establecen una relacin de escucha para el
empleado. Un entrenador puede compartir su experiencia para fomentar la
confianza y alentar al empleado a hablar libremente acerca de sus luchas y
xitos. Los buenos entrenadores operan en el quinto hbito destacado en el
libro de Stephen Covey "Los 7 Hbitos de la gente altamente efectiva". Busca
primero entender y luego ser entendido. Operar en este "hbito" permite al
entrenador ayudar al empleado para que se sienta y sea escuchado. Los
empleados que se sienten escuchados son ms propensos a escuchar, lo que
construye una buena relacin.
Autoconocimiento
La capacitacin de desarrollo profesional ayuda a los empleados crear
conciencia de s mismos, que es esencial para el desarrollo de sus habilidades.
Los empleados establecen objetivos claros y relevantes cuando estn
totalmente conscientes de los activos y los dficit profesionales. Los
entrenadores utilizan muchas herramientas para desarrollar conciencia en los
empleados. Dos herramientas de autoconciencia son la ventana de Johari y la
rueda de la Vida. Los ejercicios basados en la ventana de Johari permiten que el
empleado conferencie con sus colegas y supervisores para identificar fortalezas
y debilidades. El ejercicio de la rueda de la vida proporciona una herramienta
27
de medicin de satisfaccin en cada rea de la vida. Sin embargo, la rueda
puede ser alterada para trabajar ms temas especficos como conjuntos de
habilidades y las responsabilidades del trabajo.
Desarrollo de habilidades
El enfoque de la capacitacin del desarrollo profesional es a menudo el
desarrollo de las habilidades. Las herramientas de autoconciencia se utilizan
para identificar las habilidades en las que el empleado es deficiente. El
entrenador y el empleado podrn solicitar informacin adicional sobre las
habilidades necesarias hablando con el supervisor directo del empleado y la
revisin de la descripcin del trabajo del empleado. En situaciones en que el
trabajador est buscando una promocin, podran consultar la descripcin del
trabajo para el puesto avanzado para las reas necesarias del desarrollo de las
habilidades.
Objetivos
El entrenador y el empleado pueden fijar metas relacionadas con el desarrollo
de habilidades. Las metas claras permiten que el empleado mida y haga un
seguimiento de su progreso. Los objetivos tendrn un resultado y plazos
especficos identificados. La mayora de las veces en que el empleado pasa el
tiempo con un entrenador se centra en establecer y completar los objetivos.
Desarrollo de carrera
El desarrollo de las personas tiene vinculacin estrecha con el desarrollo de sus
carreras. Una carrera es la sucesin o secuencia de puestos que una persona
ocupa a lo largo de su vida profesional. La carrera presupone un desarrollo
profesional gradual y la ocupacin de puestos cada vez ms altos y complejos.
El desarrollo de la carrera es un proceso formal, que sigue una secuencia y que
se enfoca en la planificacin de la carrera futura de aquellos trabajadores que
tienen potencial para ocupar puestos ms altos. El desarrollo de las carreras se
logra cuando las organizaciones consiguen integrar el proceso con otros
programas de la administracin de personas, como la evaluacin del
desempeo, la capacitacin y desarrollo y la planificacin de la administracin
de las personas.
Los primeros planes de desarrollo de las carreras que adoptaron las
organizaciones eran formales y rgidos y con una orientacin exclusiva en las
necesidades de la organizacin, con una planificacin previa y una preparacin
anticipada de los trabajadores para la expansin, los nuevos mercados y otros
cambios organizacionales.
Sin embargo, en fechas recientes, estos planes dejaron de ser unilaterales y
ahora abarcan tanto las necesidades de la organizacin como las de las
personas involucradas.
Algunas organizaciones empiezan a atribuir a los propios trabajadores la
responsabilidad de administrar su carrera y les ofrecen todas las condiciones y
apoyos posibles para que escojan adecuadamente y tengan xito. Esto implica
algunos problemas en las organizaciones planas de hoy, donde las
28
oportunidades de moverse verticalmente en la jerarqua son bastante menores
que en las organizaciones tradicionales y burocrticas. Los trabajadores deben
recibir alguna orientacin para desarrollar sus carreras, sea dentro o fuera de la
organizacin.
Las principales herramientas que utilizan las organizaciones para el desarrollo
de las carreras son:
1. Los centros de evaluacin que en el desarrollo de las carreras utilizan las
mismas tcnicas, entrevistas, ejercicios dirigidos, simulaciones y juegos de
empresas para la seleccin de talentos humanos. Los centros de evaluacin
los assessment centers estadounidenses proporcionan realimentacin sobre
las fuerzas y las debilidades de los candidatos y la comprensin de sus
habilidades, ayudndoles a desarrollar objetivos y planes de carrera adecuados
y realistas.
2. Las pruebas psicolgicas, las mismas que las que se utilizan para la seleccin
de personal y sirven para ayudar a los colaboradores a comprender mejor sus
intereses, competencias y habilidades.
3. La evaluacin del desempeo, otra fuente de informacin valiosa para el
desarrollo de la carrera.
4. Las proyecciones de las promociones, juicios que hacen los administradores
sobre el avance potencial de sus subordinados. Estas proyecciones ayudan a la
organizacin a identificar a personas con gran potencial para avanzar y ayudan
a los colaboradores a mejorar sus conocimientos y experiencias.
5. La planificacin de la sucesin que se enfoca en preparar a las personas para
ocupar puestos ms complejos a medida que stos se desocupan. El Leadership
Continuity Program (LCP) de American Telephone and Telegraph (AT&T) hace
hincapi en el desarrollo de las personas y no necesariamente en su promocin.
Los colaboradores reciben nuevos cargos que les preparan para asumir cada
vez ms responsabilidades.
Los candidatos para el LCP son seleccionados con base en tres criterios:
excelente desempeo sustentable, elevada evaluacin entre sus colegas y
potencial demostrado para desempearse en un puesto, cuando menos cuatro
niveles salariales por encima de su nivel actual.
Desarrollo organizacional
La capacitacin y el desarrollo se refieren al cambio que sufre la persona, es
decir, se refieren al aprendizaje por parte del individuo. A continuacin
hablaremos de los instrumentos del cambio organizacional, es decir, del
aprendizaje al nivel de toda la organizacin. El desarrollo organizacional (DO) es
un enfoque de cambio organizacional con el cual los propios colaboradores
formulan el cambio que se necesita y lo implantan con la ayuda de un consultor
interno o externo y presenta las caractersticas siguientes:
1. Se sustenta en la investigacin y la accin, lo que significa reunir datos sobre
una unidad (ya sea organizacional, un departamento, o la organizacin entera)
y presentar esos datos a los colaboradores para que los analicen y planteen
hiptesis sobre cmo debera ser esa unidad si fuera excelente. En otros
trminos, utiliza un diagnstico de la situacin (investigacin) y una
intervencin para modificarla (accin) y, a continuacin, un refuerzo positivo
29
para estabilizar tcnicos, de procedimientos, de comportamientos,
estructurales u otros que se necesitan para mejorar el funcionamiento de la
organizacin.
4. El desarrollo organizacional cambia a la organizacin en un sentido
determinado, como la mejora para resolver problemas, la flexibilidad, la
capacidad de reaccin, el incremento de la calidad del trabajo, el cambio
cultural y el aumento de la eficacia.
El proceso del desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional utiliza un proceso dinmico compuesto por tres
fases:
1. El diagnstico, que se hace a partir de la investigacin sobre la situacin
actual. En general, el diagnstico es una percepcin de la necesidad de cambio
en la organizacin o en una parte de ella. El diagnstico se debe obtener por
medio de entrevistas o investigaciones aplicadas a las personas o grupos
involucrados.
2. La intervencin es una accin para alterar la situacin actual. Por lo
general, la intervencin es definida y planificada por medio de talleres y
discusiones entre las personas y los grupos involucrados y tiene por objeto
determinar las acciones y la direccin que debe
seguir el cambio.
3. El refuerzo es un esfuerzo por estabilizar y mantener la nueva situacin por
medio de la realimentacin.
En general, el refuerzo se obtiene con reuniones y evaluaciones peridicas que
sirven de realimentacin del cambio logrado.
En realidad, el desarrollo organizacional funciona como un proceso planificado y
negociado de cambio organizacional.
3.3. PROCESO DE CAPACITACIN Y ADIESTRAMIENTO
PROCESO DE CAPACITACIN
Las personas son el principal patrimonio de las organizaciones.
El capital humano de las organizaciones compuesto por personas, que van
desde el ms simple obrero hasta el principal ejecutivo se ha convertido en
un asunto vital para el xito de un negocio y la principal diferencia competitiva
entre las organizaciones.
En un mundo cambiante y competitivo, con una economa sin fronteras, las
organizaciones se deben preparar continuamente para los desafos de la
innovacin y la competencia. Para tener xito, las organizaciones deben contar
con personas expertas, giles, emprendedoras y dispuestas a correr riesgos.
Las personas son quienes hacen que las cosas sucedan, las que dirigen los
negocios, elaboran los productos y prestan los servicios de forma excepcional.
La capacitacin y el desarrollo son imprescindibles para conseguirlo. Las
organizaciones ms exitosas invierten mucho en capacitacin para obtener un
rendimiento garantizado. Para ellas, la capacitacin no es un gasto, sino una
30
inversin, sea en la organizacin o en las personas que trabajan en ella.
Adems, produce beneficios directos para los clientes.
Actualmente la capacitacin es un medio que desarrolla las competencias de
las personas para que puedan ser ms productivas, creativas e innovadoras, a
efecto de que contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan
cada vez ms valiosas. As, la capacitacin es una fuente de utilidad, porque
permite a las personas contribuir efectivamente en los resultados del negocio.
En estos trminos, la capacitacin es una manera eficaz de agregar valor a las
personas, a la organizacin y a los clientes. Enriquece el patrimonio humano de
las organizaciones y es responsable de la formacin de su capital intelectual.
Aun cuando en este captulo hablaremos de tres concepciones de capacitacin,
la tercera ser la que reciba mayor atencin por su importancia.
Existe una diferencia entre la capacitacin y el desarrollo de las personas. Aun
cuando sus mtodos para afectar el aprendizaje sean similares, su perspectiva
de tiempo es diferente. La capacitacin se orienta al presente, se enfoca en el
puesto actual y pretende mejorar las habilidades y las competencias
relacionadas con el desempeo inmediato del trabajo. El desarrollo de las
personas, en general, se enfoca en los puestos que ocuparn en el futuro en la
organizacin y en las nuevas habilidades y competencias que requerirn ah.
Los dos, la capacitacin y el desarrollo son procesos de aprendizaje.
Aprendizaje es un cambio en el comportamiento de la persona en razn de que
incorpora nuevos hbitos, actitudes, conocimientos, competencias y destrezas.
La persona, por medio de la capacitacin y del desarrollo asimila
informacin, aprende habilidades, desarrolla actitudes y comportamientos
diferentes y elabora conceptos abstractos. La fi gura 3.3.1 muestra estos cuatro
tipos de cambios de comportamiento derivados de la capacitacin.
31
Figura 3.3.1 Tipos de cambios del comportamiento en razn de la capacitacin.

La mayor parte de los programas de capacitacin se concentra en transmitir al
colaborador cierta informacin acerca de la organizacin, sus polticas y
directrices, las reglas y los procedimientos, la misin y la visin
organizacionales, sus productos/servicios, sus clientes, sus competidores, etc.
La informacin gua el comportamiento de las personas y las vuelve ms
eficaces. Otros programas de capacitacin se concentran en desarrollar las
habilidades de las personas a efecto de capacitarlas
mejor para su trabajo. Otros ms buscan el desarrollo de nuevos hbitos y
actitudes para lidiar con los clientes internos y externos, con el trabajo propio,
con los subordinados y con la organizacin. Por ltimo, otros programas se
ocupan de elaborar conceptos y elevar el nivel de abstraccin de las personas
para que puedan pensar, razonar, juzgar, decidir y actuar en trminos ms
amplios. Los programas de capacitacin de las organizaciones casi siempre
incluyen, al mismo tiempo, varios tipos de cambios del comportamiento.
Cuando desarrollan las habilidades de las personas tambin transmiten
informacin y, simultneamente, motivan nuevas actitudes y conceptos. Buena
parte de los programas de capacitacin busca cambiar las actitudes reactivas y
conservadoras de las personas por actitudes proactivas e innovadoras con el
propsito de mejorar su espritu de equipo y su creatividad.
Cul es el enfoque de la capacitacin
La capacitacin, adems de ocuparse de la informacin, las habilidades, las
actitudes y los conceptos, ahora se orienta al desarrollo de ciertas
competencias que desea la organizacin. Esta capacitacin se basa en un
mapa, trazado previamente, de las competencias esenciales para el xito de la
32
organizacin. A continuacin, estas competencias esenciales se dividen en
reas de la organizacin y en competencias individuales. Todas las
competencias al nivel organizacional, divisional e individual se definen de
forma clara y objetiva para que todos los asociados las puedan entender. A
partir de esta definicin se establecen los programas de capacitacin para todo
el personal involucrado.
La capacitacin constituye el ncleo de un esfuerzo continuo diseado para
mejorar las competencias de las personas y, en consecuencia, el desempeo de
la organizacin.
Se trata de uno de los procesos ms importantes de la administracin de
recursos humanos. La capacitacin se disea con el objeto de proporcionar a
los talentos el conocimiento y las habilidades que necesitan en sus puestos
actuales. El desarrollo implica el aprendizaje que va ms all del puesto actual
y que se extiende a la carrera de la persona, con un enfoque en el largo plazo, a
efecto de prepararlas para que sigan el ritmo de los cambios y el crecimiento
de la organizacin.
Proceso de capacitacin
La capacitacin es un proceso cclico y continuo que pasa por cuatro etapas:
1. El diagnstico consiste en realizar un inventario de las necesidades o las
carencias de capacitacin que deben ser atendidas o satisfechas. Las
necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
2. El diseo consiste en preparar el proyecto o programa de capacitacin para
atender las necesidades diagnosticadas.
3. La implantacin es ejecutar y dirigir el programa de capacitacin.
4. La evaluacin consiste en revisar los resultados obtenidos con la
capacitacin.
En realidad, las cuatro etapas de la capacitacin implican el diagnstico de la
situacin, la decisin en cuanto a la estrategia para la solucin, la implantacin
de la accin y la evaluacin y el control de los resultados. La capacitacin no se
debe considerar una simple cuestin de realizar cursos y de proporcionar
informacin, porque va mucho ms lejos. Significa alcanzar el nivel de
desempeo que la organizacin desea por medio del desarrollo continuo de las
personas que trabajan en ella.
La figura 3.3.2. representa el ciclo de la capacitacin.
Para lograrlo es deseable crear y desarrollar una cultura interna favorable para
el aprendizaje y comprometida con los cambios organizacionales.
33
Figura 3.3.2. Las cuatro etapas del proceso de capacitacin.

No obstante, el proceso de capacitacin se debe ver con cautela. En realidad,
puede ser un crculo vicioso, porque si deja en cero la capacitacin que se
necesita, volvera a la etapa inicial, dado que fue imaginado para los tiempos
de permanencia de la era industrial. En
tiempos de cambio e innovacin, en la nueva onda de la era del conocimiento,
se debe incrementar con nuevas habilidades y competencias para garantizar la
supervivencia y la competitividad de la organizacin en el futuro.
No basta con reponer el valor, sino que es preciso agregarlo continuamente.
A continuacin analizaremos cada una de las cuatro etapas de la capacitacin.
Diagnstico de las necesidades de capacitacin
La primera etapa de la capacitacin es levantar un inventario de las
necesidades de capacitacin que presenta la organizacin. Esas necesidades no
siempre estn claras y se deben diagnosticar con base en ciertas auditoras e
investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas.
Las necesidades de capacitacin son carencias en la preparacin profesional de
las personas, es la diferencia entre lo que una persona debera saber y hacer y
aquello que realmente sabe y hace.
Significan una discordancia entre lo que debera ser y lo que realmente es. Una
necesidad de capacitacin es un rea de informacin o de habilidades que un
individuo o un grupo deben desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia,
eficacia y productividad en el trabajo. En la medida en que la capacitacin se
34
enfoque en estas necesidades y carencias y las elimine, entonces ser benfica
para los colaboradores, para la organizacin y, sobre todo, para el cliente. De lo
contrario, representar un desperdicio o una simple prdida de tiempo.
Figura 3.3.3. El proceso de capacitacin.

La
capacitacin de las personas en la organizacin debe ser una actividad

continua, constante e ininterrumpida.
Incluso cuando las personas presentan un excelente desempeo, siempre se
debe introducir o incentivar alguna orientacin y mejora de las habilidades y
las competencias. La base principal para los programas de mejora continua es
la constante capacitacin de las personas para que alcancen niveles cada vez
ms elevados de desempeo. La capacitacin funciona como el principal
catalizador de ese cambio.
Mtodos para levantar un inventario de las necesidades de
capacitacin
Existen varios mtodos para determinar cules habilidades y competencias
deben ser el punto focal para establecer la estrategia de capacitacin. Uno de
los mtodos consiste en evaluar el proceso productivo de la organizacin,
localizar factores crticos como los productos rechazados, las barreras, los
puntos dbiles en el desempeo de las personas, los costos elevados, etc. Otro
mtodo es la realimentacin directa a partir de lo que las personas consideran
que sern las necesidades de capacitacin de la organizacin. Las personas
expresan, con palabras claras y objetivas, qu tipos de informacin,
habilidades, competencias o actitudes necesitan para
ejecutar mejor sus actividades. Un tercer mtodo para determinar las
necesidades de capacitacin implica la visin organizacional del futuro. La
introduccin de nuevas tecnologas o equipamientos, los nuevos procesos para
35
producir los productos o servicios de la organizacin, los nuevos productos y
servicios o el desarrollo de los actuales productos y servicios son seales de
que las personas necesitan adquirir o construir nuevas habilidades,
competencias y destrezas.
La realizacin de un inventario de necesidades de capacitacin se puede hacer
en razn de cuatro niveles de anlisis, como muestra la figura 3.3.4
figura 3.3.4 Los pasos para levantar un inventario de las necesidades de capacitacin.
1. El anlisis organizacional, a partir del diagnstico de toda la organizacin,

para comprobar cules aspectos de la misin, la visin y los objetivos
estratgicos debe abordar el programa de capacitacin.
2. El anlisis de los recursos humanos, a partir del perfil de las personas,
para determinar cules son los comportamientos, las actitudes, los
conocimientos y las competencias necesarias para que las personas puedan
contribuir a alcanzar los objetivos estratgicos de la organizacin.
3. El anlisis de la estructura de puestos, a partir del estudio de los
requisitos y las especificaciones de los puestos, para saber cules son las
habilidades, las destrezas y las competencias que las personas deben
desarrollar para desempear adecuadamente sus trabajos.
4. El anlisis de la capacitacin, a partir de los objetivos y metas que se
debern utilizar como criterios para evaluar la eficiencia y la eficacia del
programa de capacitacin.
Mapas de las competencias
Cuando la capacitacin se enfoca en las competencias, se basa en la laguna
que existe entre las competencias disponibles y existentes y entre las que
necesita la organizacin, la unidad organizacional o el trabajo de la persona.
Existe cierta similitud con el levantamiento del inventario de las necesidades de
36
capacitacin que acabamos de mencionar. En este caso, la capacitacin
representa la manera con que se pretende llenar las lagunas y equiparar las
competencias existentes con las que necesita la organizacin.
Diseo del programa de capacitacin
El diseo del proyecto o programa de capacitacin es la segunda etapa del
proceso. Se refiere a la planificacin de las acciones de capacitacin y debe
tener un objetivo especfico; es decir, una vez que se ha hecho el diagnstico
de las necesidades de capacitacin, o un mapa con las lagunas entre las
competencias disponibles y las que se necesitan, es necesario plantear la forma
de atender esas necesidades en un programa integral y cohesionado.
Programar la capacitacin significa definir los seis ingredientes bsicos,
descritos en la figura 3.3.5, a fin de alcanzar los objetivos de la capacitacin.
Figura 3.3.5. La programacin de la capacitacin.

El programa debe estar ligado a las necesidades estratgicas de la
organizacin. Comprar paquetes de capacitacin con programas que ya estn
preparados y que son vendidos como productos enlatados y cerrados no
siempre soluciona las necesidades de la organizacin.
Es preciso evaluar las necesidades de la organizacin y de las personas y fijar
criterios precisos para establecer el nivel de desempeo deseado. Adems, la
organizacin debe estar dispuesta a brindar espacio y oportunidades para que
las personas apliquen las nuevas competencias y los conocimientos que han
adquirido en la capacitacin. Para evitar desperdicios y garantizar el
37
rendimiento deseado de la inversin, el pragmatismo es imprescindible a la
hora de programar la capacitacin.
La manera de conciliar la inversin con el rendimiento es mediante el llamado
entrenamiento dirigido a los resultados y, por ms difcil que sea definir y
calificar los objetivos y los resultados, es indispensable definirlos y compararlos
posteriormente.
Ejecucin del programa de capacitacin
La conduccin, implantacin y ejecucin del programa es la tercera etapa del
proceso. Existe una sofisticada gama de tecnologas para la capacitacin.
Tambin existen varias tcnicas para transmitir la informacin necesaria y para
desarrollar las habilidades requeridas en el programa de capacitacin.
Tipos de capacitacin
La capacitacin se puede dar de varias maneras: en el trabajo, en clase, por
telfono, por medio de la computadora o por satlite. Los medios son muy
variados.
Por cuanto se refiere al lugar donde ocurre, la capacitacin puede ser:
1. La capacitacin en el puesto es una tcnica que proporciona informacin,
conocimiento y experiencia en cuanto al puesto. Puede incluir la direccin, la
rotacin de puestos y la asignacin de proyectos especiales.
La direccin presenta una apreciacin crtica sobre la forma en que la persona
desempea su trabajo.
La rotacin de puestos implica que una persona pasa de un puesto a otro con el
fin de comprender mejor a la organizacin como un todo. La asignacin de
proyectos especiales significa encomendar una tarea especfica para que la
persona aproveche su experiencia en determinada actividad.
2. Las tcnicas de clase utilizan un aula y un instructor para desarrollar
habilidades, conocimientos y experiencias relacionados con el puesto. Las
habilidades pueden variar desde las tcnicas (como programacin de
computadora) hasta las interpersonales (como liderazgo o trabajo en grupo).
Las tcnicas de clase desarrollan habilidades sociales e incluyen actividades
como la dramatizacin (role playing) y juegos de empresas (business games). El
formato ms comn de los juegos administrativos es el de pequeos grupos de
educandos que deben tomar y evaluar decisiones administrativas frente a una
situacin dada. El formato de la dramatizacin implica actuar como
determinado personaje para la solucin de problemas orientados hacia las
personas y que deben ser resueltos dentro de la organizacin. Las tcnicas de
clase propician la interaccin y generan un ambiente de discusin, lo que no
ocurre con los modelos de mano nica, como la situacin de lectura. Tambin
desarrollan un clima en el cual los capacitados aprenden el nuevo
comportamiento desempeando las actividades, actuando como personas o
38
equipos, actuando con informacin y facilitando el aprendizaje a travs del
conocimiento y la experiencia relacionados con el puesto, por medio de su
aplicacin prctica. Las diferencias entre el papel educativo usado para difundir
informacin y el utilizado para desarrollar habilidades son enormes.
Tcnicas de capacitacin
Existen varias tcnicas de capacitacin, a saber:
1. Lecturas. La tcnica ms utilizada para transmitir informacin en
programas de capacitacin es la lectura. La lectura es un medio de
comunicacin que implica una situacin de mano nica, en la cual un instructor
presenta verbalmente informacin a un grupo de oyentes. El instructor
presenta la informacin en esa situacin de capacitacin, mientras que el
personal en capacitacin participa escuchando y no hablando. Una ventaja de
la lectura es que el instructor expone a las personas en capacitacin una
cantidad mxima de informacin dentro de un periodo determinado. No
obstante, la lectura tiene algunas desventajas. Como es un medio de mano
nica, el personal en capacitacin adopta una posicin pasiva.
Existe poca o ninguna posibilidad de esclarecer dudas o significados o de
comprobar si las personas comprendieron el material de lectura. Existe poca o
ninguna posibilidad para la prctica, el refuerzo, la realimentacin o el
conocimiento de los resultados.
Lo ideal sera hacer que el material sea ms significativo o intrnsecamente
motivador para las personas en capacitacin. Esas limitaciones provocan que la
lectura tenga poco valor para promover cambios de actitud o de
comportamiento.
2. Instruccin programada. Es una tcnica til para transmitir informacin
en programas de capacitacin. El aprendizaje programado aplica sin la
presencia ni la intervencin de un instructor humano. Se presentan pequeas
partes de informacin, que requieren las correspondientes respuestas, al
personal en capacitacin.
stos pueden determinar sus respuestas, sabiendo si han comprendido la
informacin obtenida.
Los tipos de respuestas solicitados a los capacitados varan conforme a la
situacin, pero generalmente son de opcin mltiple, verdadero o falso, etc. Tal
como el mtodo de lectura, el aprendizaje programado tiene ventajas y
desventajas. Algunas de las ventajas son: la posibilidad de que sea
computarizado y de que los capacitados absorban el conocimiento en sus
propias casas, saber de inmediato si estn en lo correcto o no y participar
activamente en el proceso. La principal desventaja es que no presenta
respuestas al capacitado.
3. Capacitacin en clase. Es el entrenamiento fuera del local del trabajo,
un aula. Los educandos son reunidos en un local y cuentan con la ayuda de
instructor, profesor o gerente que transmite el contenido del programa
capacitacin. Se trata de una situacin de laboratorio y est aislada del local
en
un
de
de
39
trabajo. Es el tipo de capacitacin ms utilizado. Las organizaciones suelen
divulgar las horas dedicadas per cpita para evaluar el tiempo que el educando
pasa en clase.
4. Capacitacin por computadora (Computer based training, CBT). Con
ayuda de la tecnologa de la informacin (TI), se puede hacer por medio de CD
o DVD y con la ayuda de multimedia (grficos, animacin, pelculas, audio y
video).
5. E-learning. Se refiere al uso de las tecnologas de internet para entregar
una amplia variedad de soluciones que aumentan el desempeo y el
conocimiento de las personas. Tambin se conoce como web-based training
(WBT) o capacitacin en lnea y tiene tres fundamentos:
1. Es una red que es capaz de actualizar, almacenar, distribuir y compartir
al instante el contenido de la instruccin o la informacin.
2. Se puede entregar al usuario final por va de la computadora mediante
la tecnologa estndar de internet.
3. Se enfoca en el aspecto ms amplio del aprendizaje y va ms all de
los paradigmas tradicionales de capacitacin. No se limita a la entrega de
la instruccin (caracterstica de la capacitacin por computadora).
Adems, el e-learning produce los beneficios siguientes:
1. Bajo costo: es el medio de informacin o instruccin ms barato.
2. Mejora la reactividad del negocio: aplica simultneamente a un
nmero ilimitado de aprendices.
3. Puede ser estndar (cuando el contenido es el mismo para todos) o
a la medida (cuando se ajusta a las diferentes necesidades de aprendizaje
de las personas o grupos).
4. Se actualiza al instante; por tanto, la informacin es ms exacta.
5. Permite el acceso a cualquier hora o lugar. Su enfoque es del tipo
justo a tiempo en cualquier momento.
Puede ser local o global.
6. Universidad: se accede por medio de los protocolos internacionales
de internet.
7. Construye comunidades de prctica, lo cual es un enorme
motivador para el aprendizaje organizacional.
8. Estabilidad: los programas se pueden dirigir a 10 personas y
aumentar a 10 000 sin el menor esfuerzo o costo por el incremento.
9. Ofrece un servicio valioso al cliente cuando se enfoca en el esfuerzo
del e-commerce para ayudar a los clientes a buscar el beneficio del sitio.
Evaluacin del programa de capacitacin
Es necesario saber si el programa de capacitacin alcanz sus objetivos. La
etapa final es la evaluacin para conocer su eficacia, es decir, para saber si la
capacitacin realmente satisfizo las necesidades de la organizacin, las
personas y los clientes. Como la capacitacin representa un costo de inversin
los costos incluyen materiales, el tiempo del instructor y las prdidas de
produccin mientras los individuos se capacitan y no desempean su trabajo
se requiere que esa inversin produzca un rendimiento razonable. Lo primordial
40
es evaluar si el programa de capacitacin satisfizo las necesidades para las
cuales fue diseado.
Las principales medidas para evaluar la capacitacin son:
1. Costo: cul ha sido el monto invertido en el programa de capacitacin.
2. Calidad: qu tan bien cumpli las expectativas.
3. Servicio: satisfizo las necesidades de los participantes o no.
4. Rapidez: qu tan bien se ajust a los nuevos desafos que se presentaron.
5. Resultados: qu resultados ha tenido.
Si las respuestas a las preguntas anteriores fueran positivas, entonces el
programa de capacitacin habr tenido xito. Si fueran negativas, el programa
no habr alcanzado sus objetivos y su esfuerzo sera intil y no tendra efecto.
La evaluacin del programa ayuda a tener en mente una pregunta
fundamental: cul es su objetivo? En qu medida se ha alcanzado ese
objetivo? Kirkpatrick propone cuatro niveles de resultados en la evaluacin de
la capacitacin:
1. La reaccin es la prueba de la sonrisa o la reaccin del aprendiz. Mide la
satisfaccin de los participantes en la experiencia de la capacitacin. Si el
facilitador atrajo la atencin del grupo, si al participante le gustaron los
ejercicios, si el aula era cmoda y si la recomendara a otros.
2. Lo aprendido evala la capacitacin por cuanto se refiere al grado de
aprendizaje y si el participante adquiri nuevas habilidades y conocimientos y si
sus actitudes y comportamientos cambiaron como resultado de su aplicacin.
3. El desempeo evala el efecto en el trabajo derivado de las nuevas
habilidades aprendidas y de la adopcin de nuevas actitudes que modifican el
comportamiento.
Los cambios de comportamiento se deben evaluar por medio de la observacin,
la evaluacin de 360 o las investigaciones de los colaboradores. Si no hay
cambios conductuales, entonces la capacitacin no funcion o algo pasa con el
programa de capacitacin.
Cuando el colaborador regresa al contexto de trabajo, un conjunto de factores
puede apoyar el cambio de comportamiento, entre ellos el papel de apoyo del
gerente y un clima que facilita e incentiva el intento por observar un nuevo
comportamiento.
4. El resultado. Se trata de medir el efecto de la capacitacin en los
resultados del negocio de la organizacin.
sta puede reducir costos de operaciones, aumentar las utilidades, disminuir la
rotacin o reducir el tiempo del ciclo cuando tiene un propsito definido en este
sentido.
Posteriormente se incluy un quinto nivel en la evaluacin de la capacitacin:
41
5. El rendimiento de la inversin, tambin llamado ROI (return on
investment). Significa el valor que la capacitacin agrega a la organizacin en
trminos de rendimiento sobre la inversin realizada.
Figura 3.3.6 La evaluacin de los resultados de la capacitacin.
Lo importante es especificar con claridad los objetivos propuestos para la

capacitacin y, en funcin de ellos, evaluar sus resultados. La evaluacin del
rendimiento de la inversin (ROI) en capacitacin requiere la definicin previa
de indicadores, mediciones claras y objetivos. Los indicadores mencionados
seran tiles para comprobar si la capacitacin alcanz sus objetivos y si vali la
pena.
Tendencias de la capacitacin
La Association Society for Training and Development (ASTD) subraya que las
principales tendencias son:
1. El aprendizaje como estrategia empresarial: las organizaciones que aprenden
bien y rpido y que colocan a los recursos humanos en un nivel realmente
42
estratgico alcanzan logros en los negocios mucho mejores que las que no lo
hacen.
2. El e-learning: la TI est derribando las barreras, los costos, los horarios y los
lmites del aula tradicionales y expande e influye ostensiblemente en las
acciones de capacitacin.
3. La capacitacin como consultora del desempeo: en lugar de enfocarse en
las actividades (lo que hacen las personas), la capacitacin se enfoca en los
problemas de desempeo de las personas, los equipos y la empresa (los
resultados que alcanzan). Constituye uno de los medios ms poderosos para
aumentar las competencias y los resultados del negocio.
4. Los lderes estn concediendo gran valor al estilo coaching: la transicin de
los estilos tcnicos y cerrados a una actuacin ms humana y participativa
exige de los gerentes una fuerte inversin en su conocimiento personal y en
poner a disposicin de sus equipos el liderazgo y el coaching. Aspectos como el
dilogo frente a frente, la convergencia, el dar y recibir realimentacin, la
discusin de factores que perjudican la carrera de las personas, las relaciones
interpersonales y la mejora del desempeo estn al alza.
5. El papel del especialista en capacitacin y desarrollo se est modificando: en
lugar de slo ofrecer cursos y talleres, ahora se ubica en el centro del proceso
de aprendizaje e innovacin de la empresa para ayudar a la organizacin y a las
personas a crecer y a alcanzar el xito en la alineacin con las estrategias
organizacionales.
sas son las buenas noticias. La mala es que no hemos conseguido transformar
esas tendencias en la prctica diaria en muchas de nuestras empresas.
Adems, los tiempos actuales exigen de las organizaciones ms que una simple
capacitacin; hacen falta nuevas soluciones, como:
1. Enfocarse en identificar y explorar capacidades distintivas: como la
especializacin o el dominio de ciertos aspectos bsicos para impulsar el
crecimiento y la competitividad sustentable. Para alcanzar un desempeo
elevado, las empresas deben estudiar dnde pueden explotar su ventaja
competitiva y lograr el mayor efecto posible. En general, esto impone la
necesidad de reorganizacin, estructuracin y flexibilizacin en torno al nuevo
enfoque. Las personas deben estar preparadas para ello.
2. Desarrollar sistemas que multipliquen los talentos: como sistemas que
identifican la atraccin, el desarrollo y la retencin de talentos para que la
empresa atraiga al capital humano correcto y para que desdoble y utilice el
conocimiento y las competencias crticas con mayor rapidez dentro de la
organizacin.
3. Desarrollar una cultura de innovacin, aprendizaje y excelencia, que motive a
las personas y acte como catalizador del conocimiento y de las competencias
esenciales.
4. Aumentar la densidad de las relaciones internas, promoviendo la conexin, la
sincrona, la convergencia y la solidaridad entre las personas para que puedan
provocar efectos multiplicadores en sus actividades.
PROCESO DE ADIESTRAMIENTO
Los planes de capacitacin y adiestramiento del personal en las organizaciones
surgieron como respuesta inmediata al equilibrio que se debe lograr y
43
mantener entre las competencias (conocimientos y habilidades) actuales y
futuras de las personas, y las necesidades presentes (representadas por el
cargo) y futuras de la organizacin en funcin de su entorno, su misin y su
estrategia.
Esto significa que la planificacin, ejecucin y evaluacin del impacto de los
programas adiestramientos apoya a sus miembros para desempear su trabajo
actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden
colaborar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras
responsabilidades. Vale destacar que, muchos programas que se inician
solamente para capacitar a un empleado concluyen ayudndolo a su desarrollo
y aumentando incluso su potencial como futuro directivo. Se puede decir
adicionalmente que el adiestramiento se relaciona con el "hacer actual" del
empleado en la organizacin, y el desarrollo con aspectos del "ser" que facilitan
o permiten la expansin de sus dominios necesarios para sus desafos futuros.
las etapas que se deben cumplir en la empresa no solo antes, durante y
despus de las acciones de adiestramiento sino tambin para sumar a las
organizaciones personas aptas, motivadas y dispuestas a brindar sus
conocimientos, habilidades y destrezas para llevar a cabo las metas y objetivos
empresariales y de esta manera no solo captar a los clientes potenciales, sino
tambin mantener a los clientes internos y externos actuales, a travs de un
equipo de trabajo capaz de satisfacer sus necesidades.
Adiestramiento de recursos humanos
Las organizaciones que deseen ser competitivas y perdurar en el tiempo deben
contar con individuos adiestrados, capacitados y competentes que unan sus
esfuerzos y contribuyan positivamente al logro de las metas y objetivos
propuestos en sus diferentes reas de trabajo. De all que las empresas e
instituciones deban propender a la consecucin de individuos capacitados, y
nada ms indicado que conocer sus fortalezas y debilidades a fin de crear los
planes y programas de adiestramiento capaces de mejorar y potenciar el
desempeo de los empleados.
En este sentido Chiavenato I. (2002) sostiene que: el adiestramiento es el
proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para habilitarlos,
con el fin de que sean ms productivos y contribuyan mejor a la consecucin de
los objetivos organizacionales. El propsito del entrenamiento es aumentar la
productividad de los individuos en sus cargos, influyendo en sus
comportamientos. (p 386)
En otras palabras, las empresas deben implementar actividades de
capacitacin, adiestramiento y desarrollo que incrementen las competencias,
habilidades, actitudes e intereses de sus trabajadores, para producir bienes y
servicios en forma eficiente, efectiva y responsable. Es decir deben renovar en
forma continua sus recursos humanos, para alertarlos y motivarlos frente a los
cambios suceden en el entorno como consecuencia del nuevo orden econmico.
En este orden de ideas:
44
Alles. M (2000) manifiesta que el adiestramiento es un proceso de aprendizaje
en el que se adquieren habilidades y conocimientos necesarios para alcanzar
objetivos definidos, siempre en relacin con la visin y la misin de la empresa,
sus objetivos de negocios y los requerimientos de la posicin que se
desempea o a desempear. (p.308)
Cabe destacar que, el concepto de adiestramiento de personal tiene un
carcter amplio en su significado y en todas las esferas del trabajo. Esto
significa que es un proceso continuo de aprendizaje, desarrollo de destrezas y
cambios de actitudes frente a todos los roles que se puedan desempear en el
ambiente laboral.
Desde esta perspectiva el adiestramiento ha sido concebido por muchos
gestores de recursos humanos, como un medio por excelencia para el
desarrollo integral de la fuerza laboral, mientras que para otros especialistas se
trata de un conjunto de acciones para lograr un desempeo adecuado en el
cargo, y extienden el concepto a una nivelacin intelectual lograda a travs de
la educacin general.
En este sentido, Chiavenato (2002) dice que el adiestramiento es: un proceso
continuo, sistemtico y organizado que permite desarrollar en el individuo los
conocimientos, habilidades y destrezas requeridas para desempearse
eficientemente en sus puestos de trabajo. (Pg. 112).
En resumidas cuentas el adiestramiento, tambin puede definirse como un
proceso de enseanza- aprendizaje que permite al individuo adquirir y/o
desarrollar conocimientos, habilidades, destrezas y mejorar las actitudes hacia
el trabajo, a fin de que se logre un excelente desempeo en su cargo.
De esta definicin puede deducirse que el adiestramiento constituye un
aprendizaje guiado o dirigido, mediante el cual se logra la adquisicin de
nuevas conductas, por una nueva conducta deseada.
Los programas de adiestramiento como elemento clave de la
estrategia empresarial.
Hoy en da, los programas de adiestramiento constituyen una pieza clave en el
logro de la misin y estrategias de cualquier empresa, pues actualmente los
avances tecnolgicos, el crecimiento de las organizaciones y la demanda
creciente de los clientes hacen que los individuos dentro de las empresas, estn
permanentemente sometidos a procesos de aprendizaje que los conduzcan a
estar actualizados o prepararse para un futuro a corto, mediano y largo plazo.
Esta preparacin continua se logra a travs de un sistema de adiestramiento
eficaz.
En otras palabras, hoy ms que nunca, el adiestramiento de personal se ha
convertido en parte esencial de la estrategia organizacional, conjuntamente con
los recursos materiales y tecnolgicos, esto significa que en la actualidad se ha
ubicado como uno de los principales componentes para alcanzar y mantener la
45
competitividad. Vale decir que, el adiestramiento se debe fusionar con todos los
subsistemas del talento humano.
En otras palabras el adiestramiento se ha convertido en una inversin
empresarial destinada a capacitar un equipo de trabajo para reducir o eliminar
la diferencia entre el desempeo actual y los objetivos y las realizaciones
propuestos. En un sentido ms amplio, el adiestramiento es un esfuerzo dirigido
hacia el equipo, con la finalidad de que el mismo alcance los objetivos de la
empresa de la manera ms econmica posible". En este sentido, el
adiestramiento no es un gasto, sino una inversin cuyo retorno es bastante
compensatorio para la organizacin.
Desde la perspectiva de Alles M. (2.005) el adiestramiento debe estar siempre
en relacin con el puesto o con el plan de carrera, y con los planes de la
organizacin, su visin, misin y valores. No puede estar disociada de las
polticas generales de la empresa (p.308).
Planes/programas de adiestramiento.
Son el conjunto de polticas, normas y procedimientos definidos y continuos que
le dan la oportunidad de facilitar el aprendizaje a los trabajadores logrando as
mejorar sus conocimientos y habilidades de forma prctica.
Objetivos de un programa de adiestramiento.
Gmez C. (1999) dice que Siempre que sea posible los objetivos deben estar
definidos en trminos de comportamiento, y los criterios en base a los cuales se
justificar la eficacia del programa deben derivarse directamente de estos
objetivos de comportamiento (p.255).
Prepara al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas del cargo
como por ejemplo: desarrollo de habilidades, cambio de actitud ante ciertas
situaciones, entre otros.
Proporciona oportunidades para el desarrollo del personal continuo, no solo en
su cargo actual, sino tambin en otras funciones en las cuales puede ser
considerada la persona.
El adiestramiento ayuda a crear un clima satisfactorio entre el equipo de
trabajo, adems de aumentar la motivacin entre ellos creando un clima
organizacional ms agradable es por ello que las organizaciones deben estar
prevenidos ante las posibles necesidades de adiestramiento.
Requisitos de un programa de adiestramiento
46
Cuadro Tomado de Administracin de Personal y Recursos Humanos (p.209), por B Werther y H Davis, 2000, Mxico.
Cambios que genera un programa de adiestramiento.

El contenido del el adiestramiento puede incluir cuatro tipos de cambio de
comportamiento:
Transmisin de informacin. El elemento esencial en muchos programas de
adiestramiento es el contenido: distribuir informacin entre los entrenados
como un cuerpo de conocimientos. A menudo, la informacin es genrica y
referente al trabajo: informacin acerca de la empresa, sus productos, sus
servicios, su organizacin, su poltica, sus reglamentos, etc. Puede cobijar
tambin la transmisin de nuevos conocimientos
Desarrollo de habilidades. Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos
relacionados directamente con el desempeo del cargo actual o de posibles
ocupaciones futuras. Es un adiestramiento orientado de manera directa a las
tareas y operaciones que van a ejecutarse.
Desarrollo o modificacin de actitudes. En general, se refiere al cambio de
actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los trabajadores,
aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia
y de supervisin, en cuanto a los sentimientos y reacciones de las dems
personas. Tambin puede implicar adquisicin de nuevos hbitos y actitudes,
ante todo, relacionados con los clientes o usuarios (como en el caso de
adiestramiento de vendedores, promotores, etc.), o tcnicas de ventas.
Desarrollo de conceptos. el adiestramiento puede estar dirigido a elevar el
nivel de abstraccin y conceptualizacin de ideas y pensamientos, ya sea para
facilitar la aplicacin de conceptos en la prctica administrativa o para elevar el
nivel de generalizacin, capacitando gerentes que puedan pensar en trminos
globales y amplios.
Objetivos del programa de adiestramiento
Werther W. y Davis K. (1999) establecen los siguientes:
47
Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas del

cargo.
Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no slo en su
cargo actual, sino tambin en otras funciones en las cuales puede ser
Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms
satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin o hacerlos ms
receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
El entrenamiento es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Desde
el punto de vista de la administracin, el entrenamiento constituye una
responsabilidad administrativa.
Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas del
cargo.
Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no slo en su
cargo actual, sino tambin en otras funciones en las cuales puede ser
Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms
satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin o hacerlos ms
receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
Responsables del programa de adiestramiento
El adiestramiento es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff. Desde
el punto de vista de la administracin, el adiestramiento constituye una
responsabilidad administrativa. En otras palabras, "las actividades de
adiestramiento se basan en una poltica que lo reconoce como responsabilidad
de cada gerente y supervisor, quienes deben recibir asistencia especializada
para enfrentar esa responsabilidad. El adiestramiento como responsabilidad de
lnea y funcin de staff puede asumir diversidad de configuraciones en las
organizaciones, que van desde un modelo muy centralizado en el organismo de
staff hasta un modelo en extremo descentralizado en los organismos de lnea.
Etapas de un programa de adiestramiento
Las acciones de adiestramiento de personal, abarca un proceso que est
conformado por cuatro etapas:
1. Diagnstico de Necesidades de Adiestramiento.
2. Planificacin del adiestramiento.
3. Implementacin y ejecucin.
4. Evaluacin de resultados.
1. Diagnstico de las necesidades de adiestramiento (DNA).
Como es sabido en la actualidad las empresas deben ser cada da ms
competitivas para sobrevivir en el mercado. Todas aquellas empresas que se
actualizan e innovan son capaces de hacer frente a los cambios del entorno,
por lo que se debe de considerar los cambios que la globalizacin trae consigo.
En la bsqueda de la competitividad, las empresas dirigen sus esfuerzos hacia
el adiestramiento, formacin y desarrollo del capital humano, porque han
descubierto el beneficio de contar con personal calificado y productivo.
48
Los gerentes de lnea y los especialistas de los departamentos de Recursos
Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitacin y adiestramiento
que se demandan, cundo se necesitan, quin lo requiere y qu mtodos son
los mejores para difundir a los empleados el conocimiento, habilidades y
capacidades necesarios para el desempeo eficiente y productivo que se
espera para que la empresa se posicione en el mercado globalizado. (Ver anexo
A)
La primera etapa del adiestramiento arranca con la planificacin que se
concentra en el proceso de deteccin de necesidades de adiestramiento o
(DNA) Segn Rodrguez. M y Rodrguez. P. (2002), La deteccin de necesidades
de adiestramiento consiste en la necesidad de entrenamiento es la diferencia
cuantificable entre un ser y un deber ser, entre el rendimiento exigido por
un puesto y el de las personas que lo ocupan. (Pg. 63)
El objetivo principal de la Deteccin de Necesidades de adiestramiento radica
en proporcionar al personal encargado de ejecutarla un procedimiento para la
utilizacin de herramientas que permitan sustentar la elaboracin de planes y
programas de adiestramiento acordes con las funciones de las unidades
administrativas de la organizacin, adems de identificar los requerimientos de
los recursos humanos, materiales, financieros e informticos, para el desarrollo
de los mismos Es oportuno destacar que el DNA puede efectuarse en tres
niveles de anlisis:
1. Anlisis de la organizacin total: sistema organizacional.
2. Anlisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento.
3. Anlisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisicin de habilidades.
Etapas del adiestramiento
Aspectos que constituyen el reporte de la DNA
Nombre de la organizacin o empresa
Ttulo del estudio
Fecha de elaboracin
Responsable principal y colaboradores en el estudio (con firmas de
responsiva)
ndice o capitulario del documento, con la paginacin respectiva
Introduccin. Antecedentes o lo que dio motivo al DNC
Justificacin
Resumen del documento
Mtodo de trabajo.
Caractersticas del personal del que se obtuvo informacin
Escenario(s) en los que se obtuvo la informacin
Apoyos materiales. Formatos e instrumentos
Procedimiento
Resultados
Prioridades de conocimientos, habilidades o actitudes a atender
49
Un cuadro integrador de informacin que defina reas, personas y

necesidades de adiestramiento.
Problemas identificados que no pueden atenderse por medio de la
capacitacin y posibles reas que pueden intervenir para su solucin
Limitaciones u obstculos para la realizacin del estudio
Recomendaciones para prximos estudios
Anexos de toda evidencia que permita el anlisis del estudio
Instrumentos para la deteccin de necesidades de adiestramiento.

La seleccin de los mtodos o tcnicas para la obtencin de informacin se
aplican considerando:
Nivel ocupacional al que se va evaluar: Directivo, gerencial o mandos
medios, administrativo, operativo.
Nmero de personas
Recursos humanos, temporales, materiales y financieros que se tienen
para el estudio.
Requerimientos del personal, en trminos de nivel del manejo de la
informacin, donde el colaborador:
o Tiene conocimiento de la informacin
o Comprende la informacin
o Utiliza la informacin
o Es capaz de capacitar a otros sobre el tema que domina
o Contribuye a la ampliacin de la informacin
Est representado por un formato en el cual el supervisor vaciar toda la
informacin requerida, ste permitir visualizar el tipo de entrenamiento
requerido por su personal. Partes del Instrumento son:
Datos personales del trabajador.
Adiestramiento recibido durante los 3 ltimos aos del trabajador.
Adiestramiento en funcin del cargo.
Conformado (firma del funcionario).
Adiestramiento en funcin del desarrollo.
Observaciones del supervisor.
Programa individual para el desarrollo.
Tcnicas de deteccin de necesidades de adiestramiento.
Desde el punto de vista administrativo, se entiende por tcnica el conjunto de
procedimientos y recursos para llevar a cabo una labor, as como el arte y la
pericia para usar esos procedimientos. Las tcnicas para la Deteccin de
Necesidades de Adiestramiento (DNA) implican los dos elementos de la
definicin.
El diagnstico de las necesidades de adiestramiento puede ser efectuado a
partir de algunas tcnicas de recoleccin de informacin, las que establece
Chiavenato I. (2002) son:
50
Evaluacin del Desempeo: Mediante esta, no slo es posible

descubrir a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo
de un nivel satisfactorio, sino averiguar tambin que sectores de la
empresa reclaman una atencin inmediata de los responsables del
entrenamiento. (Ver Anexo E)
Observacin: Verificar donde hay evidencias de trabajo ineficiente,
como dao de equipo, atraso en el cronograma, prdida excesiva de
materia prima, nmero elevado de problemas disciplinarios, alto ndice de
ausentismo, rotacin elevada, etc.
Cuestionarios: Investigaciones mediante cuestionarios y listas de
verificacin (check list) que evidencien las necesidades de
entrenamiento. (Ver anexo B)
Solicitud de Supervisores y Gerentes: Cuando la necesidad de
entrenamiento apunta a un nivel ms alto, los propios gerentes y
supervisores son propensos a solicitar entrenamiento para su personal.
Entrevistas con Supervisores y Gerentes: Contactos directos con
supervisores y gerentes respecto a problemas solucionados mediante
entrenamiento, que se descubren en las entrevistas con los responsables
de los diversos sectores.
Reuniones Interdepartamentales: Discusiones nter departamentales
acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales, problemas
operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos
administrativos.
Examen de Empleados: Resultados de los exmenes de seleccin de
empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas.
Modificacin del Trabajo: Cuando se introduzcan modificaciones
parciales o totales en las rutinas de trabajo, es necesario entrenar
previamente a los empleados en los nuevos mtodos y procesos de
trabajo.
Entrevista de Salida: Cuando el empleado va a retirarse de la empresa,
es el momento ms apropiado para conocer su opinin sincera acerca de
la empresa y las razones que motivaron su salida. Es posible que salgan a
relucir deficiencias de la organizacin susceptibles de correccin.
Anlisis de Cargos: Cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante
y de las habilidades que debe poseer.
Informes Peridicos de la Empresa o de Produccin: que muestren
las deficiencias por falta de entrenamiento.
Etapas de la deteccin de necesidades de adiestramiento.

Anlisis organizacional.
En este orden de ideas Chiavenato I (2002) seala que:
El anlisis de las necesidades en el nivel de la organizacin comprende el
examen de las direcciones generales de la organizacin y la necesidad por
determinar el ajuste de la formacin. La "organizacin del aprendizaje" se
cataloga como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la elevacin de
los niveles de vida. (p.298)
51
Cabe destacar que, mientras no haya un consenso en el significado exacto de la
organizacin del aprendizaje, muchos estarn de acuerdo en que dicha
organizacin abundar en incertidumbre, le dar poder a los directores medios,
constantemente se esforzarn en mejorar y fomentar la lealtad colectiva. La
organizacin del aprendizaje proporciona ejemplos de necesidades a nivel
organizacional que podran dirigirse por medio de la formacin. Se puede
categorizar las necesidades a nivel organizacional como mantenimiento,
eficiencia y cultura de la organizacin. (Ver Anexo C)
Anlisis de las tareas.
Chiavenato I. (2002) plantea que El segundo paso del proceso de deteccin de
necesidades de capacitacin se centra en el anlisis del trabajo, la tarea y el
conocimiento-habilidad-capacidad. (p.299).
Es oportuno sealar que estos documentos constituyen una valiosa fuente de
informacin acerca de las necesidades potenciales de capacitacin y algunos
enfoques de anlisis del puesto, pueden proporcionar informacin especfica
acerca de las habilidades o los conocimientos necesarios para realizar las
funciones inherentes al cargo.
El anlisis de las tareas y funciones son estudios definidos para determinar qu
tipos de comportamiento deben adoptar los empleados para desempear con
eficiencia las funciones de sus cargos. En general, Chiavenato I (2002) expresa
que el anlisis de operaciones consta de los siguientes datos relacionados con
una tarea o un conjunto de tareas.
Patrones de desempeo para la tarea o cargo
Identificacin de tareas que componen el cargo
Esto significa que, es un anlisis ocupacional que comprende la descomposicin
del cargo en sus partes constitutivas, para la verificacin de habilidades,
conocimientos y cualidades personales o responsabilidades exigidas al
individuo en el desempeo de sus funciones.
Anlisis de las personas
Como tercer elemento de la deteccin de necesidades de capacitacin se
presenta el anlisis de las personas que segn Chiavenato I (2002) consiste en
Examinar si las caractersticas de los individuos cumplen con las caractersticas
necesarias para lograr los objetivos individuales y de la organizacin puede
revelar las necesidades de formacin. La caracterstica ms evidente a
examinar sera el desempeo del empleado, y el proceso de evaluacin sera el
lugar lgico para identificar las brechas entre los comportamientos reales y
deseados del empleado. (p.248).
Adems, recomienda analizar los recursos humanos mediante el examen de los
siguientes datos:
Nmero de empleados en la clasificacin de cargos
52
Nmero de empleados necesarios en la clasificacin de cargos.

Edad de cada empleado en la clasificacin de cargos
Nivel de clasificacin exigido por el trabajo de cada empleado.
Nivel de conocimiento exigido por el trabajo de cada empleado.
Actitud de cada empleado con relacin al trabajo y a la empresa.
Nivel de desempeo cualitativo y cuantitativo de cada empleado.
Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros
trabajos.
Potencialidades de reclutamiento interno
Potencialidades de reclutamiento externo
Tiempo de entrenamiento necesario para la fuerza laboral a reclutar.
Tiempo de entrenamiento para los nuevos empleados
ndice de ausentismo
ndice de Turnover (rotacin de fuerza laboral)
Descripcin del cargo.
Tcnicas y mtodos para impartir las acciones de adiestramiento

En el mundo empresarial, los profesionales del rea de recursos humanos han
intervenido activamente en el diseo y aplicacin de diversos mtodos y
tcnicas para motivar a los trabajadores a participar en todos los cursos,
charlas, talleres entre otros en este orden de ideas Bethencourt, R. (2007) al
referirse al conjunto de tcnicas y herramientas expone las siguientes:
Tcnicas de adiestramiento orientadas al contenido. Diseadas para la

transmisin de conocimientos o de informacin: tcnica de lectura, de recursos
audiovisuales, instruccin programada (IP) e instruccin asistida por
computador. Estas dos ltimas tambin se denominan tcnicas de auto
instruccin.
Tcnicas de adiestramiento orientadas al proceso. Diseadas para
cambiar actitudes, desarrollar conciencia acerca de s mismo y de los dems, y
desarrollar habilidades interpersonales. Hacen nfasis en la interaccin entre
los individuos entrenados, para provocar cambios de comportamiento o de
actitud, antes que simplemente transmitir conocimiento.
Tcnicas mixtas de adiestramiento. No slo se emplean para transmitir
informacin, sino tambin para cambiar actitudes y comportamientos. Se
utilizan para transmitir conocimientos o contenido y para alcanzar algunos
objetivos establecidos por tcnicas ms orientadas al proceso. Entre las
tcnicas mixtas sobresalen las conferencias, los estudios de casos, las
simulaciones y juegos, y varias tcnicas en el cargo. Al mismo tiempo que se
transmiten conocimientos o contenido, se trata de cambiar la actitud, la
conciencia acerca de s mismo y la eficiencia interpersonal.
Tcnicas de adiestramiento orientadas al puesto. se destaca la
instruccin en el cargo, el proceso de induccin u orientacin, el entrenamiento
de iniciacin, la rotacin de cargos, etc. Pueden clasificarse en adiestramiento
en el sitio de trabajo (on the job) y adiestramiento fuera del sitio de trabajo. El
primero se refiere al adiestramiento en que la persona que lo recibe ejecuta
53
tareas en el mismo lugar de trabajo, en tanto que el segundo tiene en un
auditorio o en un local o sitio preparado para esta actividad.
Adiestramiento en el lugar de trabajo. Pueden administrarlo empleados,
supervisores o especialistas de staff. No requiere acondicionamiento ni equipos
especiales, y constituye la forma ms comn de transmitir las enseanzas
necesarias a los empleados. Tiene mucha acogida, debido a que es muy
prctico, ya que el empleado aprende mientras trabaja. Las empresas de
pequeo y mediano tamao invierten en entrenamiento de este tipo. El
adiestramiento en el trabajo presenta varias modalidades:
Admisin de aprendices para ser entrenados en ciertos cargos
Rotacin de cargos
Entrenamiento en tareas
Enriquecimiento del cargo, etc.
Adiestramiento fuera del lugar de trabajo. La mayor parte de los
programas de entrenamiento llevados a cabo fuera del servicio no estn
relacionados directamente con el trabajo.
En general, son complementarios del adiestramiento en servicio. Su principal
ventaja radica en que el personal entrenado puede dedicar toda la atencin al
entrenamiento, lo cual no es posible cuando uno est involucrado en las tareas
propias del cargo.
Las principales tcnicas de adiestramiento fuera del servicio son:
Aulas de exposicin
Pelculas, diapositivas, videos (televisin).
Mtodo de casos (estudio de casos)
Discusin en grupo, paneles, debates, etc.
Dramatizacin
Simulacin y juegos
Instruccin programadas, etc.
2. Planificacin del adiestramiento de personal.
Chiavenato I (2002) plantea que:
Una vez inventariadas y determinadas las necesidades de entrenamiento, se
procede a la planificacin del adiestramiento, sistematizada y fundamentada en
los siguientes aspectos, que deben analizarse durante la deteccin de
necesidades de adiestramiento:
1.- Cul es la necesidad?
2.- Dnde fue sealada por primera vez?
3.- Ocurre en otra rea o en otro sector?
4.- Cul es su causa?
5.- Es parte de una necesidad mayor?
6.- Cmo satisfacerla, por separado o en conjunto?
7.- Se necesita alguna indicacin inicial antes de satisfacerla?
54
8.- Si la necesidad es inmediata, Cul es su prioridad con respecto a los
dems?
9.- La necesidad es permanente o temporal?
10.- A cuntas personas y cuantos servicios alcanzar?
11.- Cul es el tiempo disponible para el entrenamiento?
12.- Cul es el costo probable del entrenamiento?
13.- Quin va a impartir el adiestramiento? (p.253)
Siguiendo con el referido autor, el diagnostico o inventario de necesidades de
adiestramiento debe suministrar la siguiente informacin para disear la
planificacin del adiestramiento:
QU debe ensearse?
QUIN debe aprender?
CUNDO debe ensearse?
DNDE debe ensearse?
CMO debe ensearse?
QUIN debe ensear?
En trminos sencillos, esto puede expresarse como:
En otras palabras la planificacin del adiestramiento debe incluir los siguientes
aspectos:
1.- Enfoque de una necesidad especificada cada vez
2.- Definicin clara del objetivo de adiestramiento
3.- Divisin del trabajo por desarrollar, en mdulos, paquetes o ciclos.
4.- Determinacin del contenido del adiestramiento
5.- Eleccin de los mtodos de adiestramiento y la tecnologa disponible.
6.- Definicin de los recursos necesarios para la implementacin del
adiestramiento, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales,
mquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales manuales.
7.-Definicin de la poblacin objetivo, es decir, el personal que va a ser
entrenado, considerando:
Nmero de personas
Disponibilidad de tiempo
Grado de habilidad, conocimientos y tiempos de actitudes
Caractersticas personales de comportamiento. (Ver Anexo F).
8.- Lugar donde se efectuar el adiestramiento, considerando las alternativas.
En el puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
9.- poca o periodicidad del entrenamiento, considerando tambin el horario
ms oportuno o la ocasin ms propicia.
10.- Clculo de la relacin costo-beneficio del programa.
11.- Control y evaluacin de los resultados, considerando la verificacin de
puntos crticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para
mejorar su eficiencia.
Errores ms comunes de la planificacin del Adiestramiento
55
Villegas (1997) presenta algunos de los errores tpicos en los que con frecuencia
se incurren en el proceso de planificacin de acciones de capacitacin y
adiestramiento:
1. Confiar en los resultados prcticos del sistema informativo, cuando lo
realmente necesario es el adiestramiento sobre el trabajo mismo.
2. Considerar las enseanzas de principios generales como adecuada para
hacer frente a los requisitos especficos de un trabajo.
3. Emplear expertos para dar instrucciones a grupos, para la mayora de los
cuales el lenguaje que ellos emplean es complicado.
4. Elegir temas y organizar programas sin haber hecho previamente lo
necesario para determinar las necesidades reales de adiestramiento, y elegir
temas en los que los participantes no estn realmente interesados.
5. Organizar cursos generales en lugar de cursos especficos, en la creencia de
que los cursos especficos son demasiado limitados para tener mucho valor.
6. Desatender con mucha frecuencia el factor inters de los participantes como
requisito importante para los resultados constructivos de adiestramiento.
7. No seleccionar debidamente los candidatos que han de ser adiestrados.
8. No designar instructores calificados.
9. Poca atencin al tiempo requerido para la preparacin del materia.
10. Adiestramiento inadecuado, debido a recursos escasos y facilidades
impropias.
Limitaciones de los programas de adiestramiento.

Durante el proceso de planificacin de acciones de adiestramiento se pueden
presentar algunos obstculos o limitaciones, como consecuencia de la falta de
consenso entre el personal ejecutivo y los responsables del proceso de
adiestramiento, que muchas veces se debe a la falta de apoyo econmico de
parte de los ejecutivos. En este sentido. Villegas J. (1997) identifica los factores
que obstaculizan el desarrollo de los planes de adiestramiento:
La resistencia al cambio pues las organizaciones tienden a fijarse solo en las
cosas para lo que fueron creadas, siempre de la misma manera. Es por ello
necesario insistir en el proceso de cambio a que estn sujetas las empresas en
todos los niveles.
La falta de apoyo econmico y material para implementar las acciones de y
adiestramiento, en cuanto a su relacin con el proceso productivo de la
organizacin.
La falta de conocimiento sobre el papel de adiestramiento, en el proceso de
cambio en la organizacin.
La falta de capacidad para programar y evaluar los resultados del
adiestramiento.
La falta de apoyo confianza por parte de los directivos de empresas en las
personas responsables de conducir el proceso.
3. Ejecucin del adiestramiento
(Tercera etapa del proceso de adiestramiento). Despus del diagnstico de
necesidades y la programacin del adiestramiento el siguiente paso es la
ejecucin.
En este orden de razonamiento Chiavenato I. (2002) expresa que:
56
La ejecucin del entrenamiento presupone el binomio instructor/
aprendiz. Los aprendices son personas situadas en cualquier nivel jerrquico
de la empresa, que necesitan aprender o mejorar los conocimientos que tienen
sobre alguna actividad o trabajo. Los instructores son personas situadas en
cualquier nivel jerrquico de la empresa, experto o especializado en
determinada actividad o trabajo, que transmiten sus conocimientos a los
aprendices. Los auxiliares, jefes o gerentes pueden ser aprendices. (p.255).
Tambin manifiesta que la ejecucin del adiestramiento depende de los
siguientes factores:
Adecuacin del programa de adiestramiento a las necesidades de la
organizacin. La decisin de establecer programas de adiestramiento
depende de la necesidad de mejorar el desempeo de los empleados. El
adiestramiento debe ser la solucin de los problemas que dieron origen a las
necesidades diagnosticadas o percibidas.
Calidad del material de adiestramiento presentado. El material de
enseanza debe ser planeado, con el fin de facilitar la ejecucin del
adiestramiento. El material de enseanza busca concretar la instruccin,
facilitar la comprensin mediante la utilizacin de recursos audiovisuales,
aumentar el rendimiento del adiestramiento y racionalizar la tarea del
instructor.
Cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa. El adiestramiento
debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y
funciones. Mantenerlo implica una cantidad considerable de esfuerzo y
entusiasmo de quienes participan en la tarea, adems de un costo que debe ser
considerado una inversin que capitalizar dividendos a mediano y corto plazo,
y no simplemente un gasto superfluo. Es necesario que el personal tenga
espritu de cooperacin y que los dirigentes den su apoyo, ya que los jefes y
supervisores deben participar de manera efectiva en la ejecucin del programa.
Calidad y preparacin de los instructores. El xito de la ejecucin
depender del inters, el esfuerzo y el entrenamiento los instructores. Es muy
importante el criterio de seleccin de stos, quienes debern reunir ciertas
cualidades personales: facilidad para las relaciones humanas, motivacin,
raciocinio, capacidades didcticas, facilidad para exponer y conocimiento de la
especialidad.
Los instructores podrn pertenecer a los diversos niveles y reas de la empresa,
y debern conocer las responsabilidades de la funcin y estar dispuestos a
asumirlas.
Calidad de los aprendices. La calidad de los aprendices influye de manera
sustancial en los resultados del programa de adiestramiento.
57
Los mejores resultados se obtienen de una seleccin adecuada de los
aprendices, en funcin de la forma y el contenido del programa y de los
objetivos del adiestramiento, para que se llegue a disponer de un grupo
homogneo de personas.
4. Evaluacin de los resultados del adiestramiento
La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluacin de los resultados
obtenidos. Es necesario evaluar la eficiencia del programa de entrenamiento.
Esta evaluacin debe considerar dos aspectos:
1.- Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el
comportamiento de los empleados.
2.- Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con la
consecuencia de las metas de la empresa.
Adems de estos dos aspectos, es necesario determinar si las tcnicas de
entrenamiento empleadas son efectivas.
La evaluacin de los resultados del entrenamiento puede hacerse en tres
niveles:
1. En el nivel organizacional. En este nivel, el entrenamiento debe proporcionar
resultados como:
Aumento de la eficiencia organizacional
Mejoramiento de la imagen de la empresa
Mejoramiento del clima organizacional
Mejores relaciones entre empresa y empleados
Facilidad en los cambios y en la innovacin
Aumento de la eficiencia, etc.
2. En el nivel de los recursos humanos. En este nivel, el entrenamiento debe
proporcionar resultados como:
Reduccin de la rotacin de personal
Disminucin del ausentismo
Aumento de la eficiencia individual de los empleados
Aumento de las habilidades de las personas
Elevacin del conocimiento de las personas
Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas, etc.
3. En el nivel de las tareas y operaciones. En este nivel, el entrenamiento
puede proporcionar resultados como:
Aumento de la productividad
Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios
Reduccin del ciclo de la produccin
Mejoramiento de la atencin al cliente
Reduccin del ndice de accidentes
Disminucin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos
58
Niveles de evaluacin del programa de adiestramiento
Morales y Ariza (2004) impone dos niveles que sirven de apoyo para la
evaluacin continua y efectiva de los programas de adiestramiento, tal como se
sealan a continuacin:
1. Nivel del Proceso de Adiestramiento
En este se miden los aspectos cualitativos del programa, es decir la importancia
o esfuerzo realizado (participantes, duracin, contenido, costos). Los
indicadores de los costos a nivel salarial de los participantes, instructores, horas
utilizadas.
Nivel de eficacia: (adecuacin medios-fines) una accin de adiestramiento es
eficaz, si cumple con los objetivos propuestos. En este sentido se incluyen los
procedimientos que permitan cuantificar y evaluar los resultados de la accin
de adiestramiento, en cuanto a conocimientos, habilidades y actitudes
requeridas.
la calidad: (aspectos cualitativos) un plan de acciones de adiestramiento,
tiene calidad si los recursos utilizados son los mejores posibles (los materiales,
el profesorado, la infraestructura, la programacin de los cursos, los horarios).
Es recomendable evaluar estos aspectos durante el proceso de enseanza para
poder corregir a tiempo los problemas antes de que finalicen. (Ariza, Morales y
Morales 2004)
2. Nivel del impacto formativo.
En este nivel se evalan aspectos relacionados con la pertinencia y eficacia del
programa.
La pertinencia de un programa de adiestramiento se precisa cuando este,
responde a las necesidades a mediano y largo plazo de la empresa, es decir si
es capaz de resolver los problemas o cumplir con los objetivos para los que han
sido desarrolladas mientras que la eficacia se percibe al analizar los resultados
obtenidos versus los recursos invertidos.
ANEXOS
Anexo A
CHECK LIST DEL PLAN DE ADIESTRAMIENTO
DIAGNOSTICO DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO
Ha identificado discrepancias especficas de desempeo por los cuales se da cuenta de que sus
trabajadores necesitan acciones de adiestramiento?
Las acciones de adiestramiento que necesitan se relacionan con las funciones habituales o con
otras nuevas?
Cree usted que se deben ejecutar acciones de adiestramiento para la promocin y ascenso de los
trabajadores?
Considera que los problemas o incidentes que se presentan en la empresa apuntan hacia una
necesidad de adiestramiento?
Cree usted que los problemas de moral y actitud indican necesidades de capacitacin y
desarrollo del personal?
59
Es necesario un programa de induccin para los nuevos trabajadores?
Identifique las necesidades potenciales de adiestramiento?
DETERMINACIN DE OBJETIVOS
Pueden fijarse pasos para los propsitos del adiestramiento?
Se les deben ensear estndares de calidad a los trabajadores?
Existen habilidades o tcnicas que los trabajadores deben aprender?
Ha determinado la mejor manera para que los empleados manejen los equipos y herramientas
de trabajo?
SELECCIN DE METODOLOGA DE ENSEANZA
Cree usted que se debe capacitar en el puesto para que los trabajadores puedan producir
mientras aprenden?
Es mejor que la contratacin de instructores que capacite a los trabajadores en un curso?
Es mejor una combinacin de capacitacin en el puesto y un curso?
El instructor debe hacer seguimientos con sesiones de discusin
El instructor puede dirigir a los empleados mientras realizan su trabajo?
Si la capacitacin requiere el uso de dispositivas, videos, fotos se dispone de estos elementos?
LOGSTICAS DEL PROGRAMA
Dnde se realizaran las acciones de adiestramiento?
El instructor dispone de los equipos necesarios?
La capacitacin se realizar en el horario de trabajo?
La capacitacin se realizar fuera del horario de trabajo?
Cunto tiempo (Horas, Das) duraran las acciones de capacitacin?
Se dispone de suficientes instructores?
Los supervisores pueden conducir la capacitacin?
El instructor puede ser un empleado capacitado?
SELECCIN DE INSTRUCTORES
La capacitacin de nuevos empleados deber ser una condicin para ingresar a la empresa?
Existen actualmente empleados que necesiten adiestramiento?
Todos los trabajadores deben participar en las acciones de adiestramiento?
COSTOS DE LA CAPACITACIN
Deberan incluirse en el programa, los costos por el espacio, las mquinas y materiales
didcticos que se utilizarn?
Se incluirn los sueldos de los trabajadores?
Si el instructor es un trabajador Se le pagaran horas extras?
Se incluir el costo del tiempo que se utilizar para preparar y gestionar el programa?
Cul es el total del costo estimado del programa?
Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestin por Competencias. Alles. (2005) pg. 337
Anexo B
FORMULARIO DE ANLISIS ORGANIZACIONAL
PARA DETECCIN DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO
Datos bsicos sobre la organizacin y el proyecto TIC
Nombre de la Organizacin
Direccin
telfono
60
Correo electrnico
Nombre del proyecto
INTEGRANTES DIRECTOS E INDIRECTOS DEL PROYECTO
Nombre
Cargo o rol en el proyecto
Direccin
telfono
Correo electrnico
Nombre del proyecto
Escriba una breve descripcin de los principales objetivos de su organizacin
Escriba un resumen acerca de los objetivos del proyecto:
Enumere las actividades TIC contempladas en el proyecto:
Cules cree que son los temas o materias relacionadas con TIC que su equipo necesita manejar
para el cumplimiento de las metas del proyecto?
ANEXO C
FORMULARIO PERSONAL (DETECCIN DE NECESIDADES DE ADIESTRAMIENTO)
Formulario 2: Cuestionario de Informacin y Necesidades de los integrantes del proyecto TIC. El
objetivo de este cuestionario identificar las habilidades, conocimientos y necesidades de los
integrantes de los proyectos TIC con la finalidad de disear y planificar el programa de
capacitacin.
INFORMACIN GENERAL
Nombre de la Organizacin
Nombre y apellidos
Cargo que ocupa
Nivel acadmico
Lugar de trabajo
Correo electrnico
Telfonos:
INFORMACIN SOBRE EL USO DE LAS TICS.
Por favor indique cuales son las principales responsabilidades a su cargo para el cumplimiento de
los objetivos del proyecto:
Cules son sus actividades o tareas especficas relacionados a las TIC en el proyecto?
Qu sistema operativo utiliza (indique la versin)?
Qu caractersticas tiene o tendr su computadora?
61
Conocimiento de Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin:

Conocimientos actuales
Temas de TIC
Indique en qu nivel cree que se encuentran sus
conocimientos actuales:
Mantenimiento preventivo de
hardware y software
Ninguno Bsico Intermedio Avanzado
Manejo de Procesador de Textos
Manejo de Hoja de Clculo
Manejo de Presentaciones
Manejo de Bases de Datos
Manejo de Administrador de
Proyectos
Manejo de correo electrnico
navegacin y bsquedas en la Web
Elaboracin de boletines
electrnicos
Listas de distribucin de correo

electrnico
Manejo de Mensajera
Instantnea y Chat
Desarrollo de contenidos en lnea

(para la Web y el correo electrnico)
Manejo de Sistema de
Administracin de Contenidos (CMS)
Manejo de sistema de colaboracin

de grupos en lnea (Groupware)
Elaboracin de guiones Multimedia

(Radio, Video, Presentaciones, Web)
Capacitacin para Capacitadores
en TIC y metodologas participativas
Produccin de CDs Multimedia
Manejo y sistematizacin de
informacin digital (organizacin,
formatos de archivos)
Manejo de cmara digital
Manejo de cmara de video
Matriz de Consolidacin por Proyecto

Organizacin
Proyecto
Observaciones
62
Ref.
Talleres
Personas
Horas
Costo por hora Costo total
Sub-total (a)
Viticos
Personal
Origen
Horas talleres talleres
viticos
Costos
Sub total (b)

Costo total del adiestramiento (a+b)
ANEXO D
EVALUACIN DEL FACILITADOR
Nombre del Instructor:
El Facilitador utiliz lenguaje /Trminos adecuados S i____ No_____

El Facilitador se adapt al entorno y necesidades S____ No_____
El Facilitador modifico programas/materiales S____ No_____
El Facilitador posee buen conocimiento de la audiencia S____ No_____
Puntuacin (de 1 a 5)
_____Recursos metodolgicos
_____conocimiento del tema
_____claridad en las respuestas
_____dinmica e integracin del grupo
_____Buena relacin con los participantes
_____Equipos audiovisuales
Perfil del Instructor
_____Nivel educativo
_____Experiencia laboral y acadmica
_____Conocimiento sobre el tema
Tomado y Modificado por los autores. Direccin Estratgica de Recursos
Humanos. Gestin por Competencias. Alles. (2005) pg. 340
63
3.4. TCNICAS DE CAPACITACIN, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO.

MTODOS Y TCNICAS DE CAPACITACIN
En este tema tocaremos el tema de la capacitacin, como ya se ha visto en
otras exposiciones la capacitacin es una parte fundamental de las empresas,
ya que en la actualidad el capital humano debe estar preparado para poder
enfrentar las diversas competencias que el mundo requiere.
Los mtodos y tcnicas de capacitacin se refieren a las diversas formas que
existen para organizar, implementar y ejecutar los procesos de enseanza de
manera de alcanzar los objetivos de aprendizaje previstos. La eleccin de un
mtodo y una tcnica determinados depende, fundamentalmente, de los
recursos disponibles, de los objetivos de aprendizaje que se persiguen en la
accin de capacitacin de que se trate y, especialmente, del perfil de las
personas que sern capacitadas, en todo lo relacionado con su capacidad y
voluntad para aprender.
Ninguna tcnica es siempre la mejor, el mejor mtodo depende de:
La efectividad respecto al costo
El contenido deseado del programa
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta
Las preferencias y la capacidad de las personas
Las preferencias y la capacidad del capacitador
Los principios de aprendizaje a emplear.
Las tcnicas de capacitacin ms comunes son las siguientes:

Capacitacin en el puesto: En este mtodo la persona aprende una tarea o
una destreza mediante su desempeo real. Consiste en asignar a nuevos
empleados a los trabajadores o a los supervisores experimentados que se
encargan de la capacitacin real. Existe varios tipos de capacitacin en el
puesto los ms conocidos son:
a. Instruccin directa en el puesto: En la que el trabajador recibe la
capacitacin en el puesto de parte de un trabajador experimentado o el
supervisor mismo. Se busca que los nuevos trabajadores adquieran la
experiencia para manejar la maquina o a ejecutar varias tareas observando al
supervisor. Este mtodo se aplica ms para capacitar maquinistas y operarios.
b. Rotacin de puesto: En la que el empleado pasa de un puesto a otro en
periodos programados para conocer las diferentes actividades que se
desarrollan en el proceso general, ya sea productivo o administrativo. Este
mtodo es ms aplicable para capacitar supervisores y administrativos.
64
Las principales ventajas de la capacitacin en el puesto son:
Relativamente econmica, los trabajadores en capacitacin aprenden al tiempo
que producen, hay una retroalimentacin inmediata y no hay necesidad de
instalaciones costosas fuera del trabajo como salones de clases o dispositivos
de aprendizaje programado.
Conferencias: Las conferencias o exposiciones constituyen mtodos prcticos

y fciles de ejecutar, es una manera rpida y sencilla de proporcionar
conocimientos a grupos grandes de personas, se puede acompaar de
materiales impresos para facilitar el aprendizaje asimismo se pueden usar
proyectores para presentar imgenes, grficos, fotografas, grabaciones de
videos o pelculas para facilitar el aprendizaje.
Juego de roles: Se utiliza esta tcnica en la capacitacin para ensear

tcnicas de venta, de entrevista, para dirigirse a grupos, resolver conflictos y
lograr negociaciones o desempear cargos de ms responsabilidad como jefes
o supervisores. Consiste en hacer que los profesionales desarrollen roles de
acuerdo al cargo o tareas que desempearan.
Tcnicas audiovisuales: La presentacin de informacin a los empleados

mediante tcnicas audiovisuales como pelculas, circuito cerrado de televisin,
cintas de audio o de video puede resultar eficaz, en la actualidad estas tcnicas
se utilizan con mucha frecuencia. Los audiovisuales son ms costosos que las
conferencias convencionales.
Aprendizaje programado: Es un mtodo sistemtico para ensear

habilidades para el puesto, consiste en presentar un conjunto de preguntas o
hechos para que el alumno responda luego revisa y compara con las respuestas
y retoma a aquellas en las que se ha equivocado, hasta responder
correctamente todas.
Este mtodo es efectivo porque permite al empleado una retroalimentacin
inmediata sobre la precisin de sus respuestas y sobre el aprendizaje que va
logrando. Su ventaja principal es que reduce el tiempo de capacitacin
considerablemente y permite que las personas en capacitacin aprendan a su
propio ritmo, proporciona retroalimentacin inmediata y reduce el riesgo de
errores.
Simulaciones: Es una tcnica en la que los empleados aprenden en el equipo

real o en equipos de simulacin la ejecucin de sus tareas por ejemplo
simulacin de manejo de mquinas, vehculos, aviones, etc. que utilizaran en su
puesto pero en realidad son instrumentos fuera del mismo. Esta capacitacin
busca obtener las ventajas de una simulacin y corregir los errores sin colocar
realmente en el puesto a la persona en capacitacin ni arriesgar el deterioro o
accidentes con las maquinas. Esta tcnica es casi una necesidad en los puestos
donde resulta demasiado costoso o peligros capacitar a los empleados
directamente en el puesto.
65
Relacin directa experto- aprendiz. Se basa en la observacin y presenta

niveles de participacin de los empleados en proceso de capacitacin muy
altos, as como gran transferencia de aplicacin al trabajo con un ndice muy
marcado de retroalimentacin inmediata.
Simulacin de condiciones reales. Para evitar que la instruccin interfiera

en las operaciones normales de la organizacin, algunas empresas utilizan
instalaciones que simulan las condiciones de operacin real (compaas areas,
bancos y grandes instalaciones hoteleras). Esta tcnica permite transferencia,
repeticin y participacin notable, as como la organizacin significativa de
materiales y retroalimentacin.
Actuacin o sociograma.- Obliga al capacitando a desempear diversas

identidades, relacionados con funciones y experiencias reales, dentro del
mbito laboral.
Es muy comn que cada participante tienda a exagerar la conducta del otro.
Uno de los frutos que suelen obtenerse, es que cada participante consigue
verse en la forma en que lo perciben los compaeros de trabajo. Esta
experiencia puede crear mejores vnculos de amistad, as como tolerancia de
las diferencias individuales. Se utiliza para el cambio de actitudes y el desarrollo
de mejores relaciones humanas. Participan activamente todos los capacitados y
se obtiene
retroalimentacin de la ms alta calidad.
Estudio de casos e emprender en situaciones anlogas. Para ello, cuenta con

las sugerencias de otras personas, as como las propias. Adems de aprender
gracias al caso que se estudia, la persona puede desarrollar habilidades de
toma de decisiones. Cuando los casos estn bien seleccionados, poseen
relevancia y semejanza con las circunstancias diarias, tambin hay cierre de
transferencia. Existe tambin la ventaja de la participacin mediante la
discusin del caso. No es frecuente encontrar elementos de retroalimentacin y
de repeticin. Las tcnicas de capacitacin son, entonces, las formas concretas
de aplicar los principios metodolgicos, segn la situacin. Disear una tcnica
de capacitacin implica especificar las condiciones de ambientacin del proceso
de capacitacin, los medios de comunicacin e interaccin, el papel del
instructor y el papel de los participantes.
Capacitacin en laboratorio (sensibilizacin).constituye una modalidad de

la capacitacin en grupo. Se emplea para desarrollar las habilidades
interpersonales. Se puede utilizar tambin para el desarrollo de conocimientos,
habilidades y conductas adecuadas para futuras responsabilidades laborales.
Los participantes se postulan como objetivo en mejoramientos de sus
habilidades en relaciones humanas mediante la comprensin de s mismos y de
las otras personas. Esta tcnica propone compartir experiencias y analizar
sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas
experiencias. Por lo general utiliza a un profesional de la sicologa como
moderador de estas sesiones. Se basa en la participacin, la retroalimentacin
y la repeticin.
66
Instruccin directa sobre el puesto. se imparte durante las horas de

trabajo. Se emplea bsicamente para asignar a obreros y empleados a
desempear un puesto actual. La instruccin es impartida por un capacitador,
supervisor o compaero de trabajo. En la mayora de los casos el inters del
capacitador se centra en obtener un determinado producto y en una buena
tcnica de capacitacin.
Se distinguen varias etapas:
Se brinda a la persona que va a recibir la capacitacin, una descripcin
general del puesto, su objetivo, y los resultados que se esperan de l.
El capacitador efecta el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se
pueda copiar.
Se pide al individuo que imite el ejemplo. Las demostraciones y las
prcticas se repiten hasta que la persona domine la tcnica.
Se solicita a la persona que lleve a cabo el ejercicio sin supervisin.
Asesoramiento personal. un enfoque de desarrollo gerencial en el puesto en

el que se le da al gerente una oportunidad para ensear sobre una base de uno
a uno de los miembros de la organizacin con ms experiencia.
Mentora. Es un enfoque de desarrollo gerencial en el puesto, en el que se

concede la oportunidad al capacitando de aprender sobre una base de uno a
uno de los miembros de la organizacin con ms experiencia.
Modelo de conducta. Se vale de demostraciones vivas de videocintas para

ilustrar las actividades interpersonales efectivas y la forma en que funcionan los
gerentes en diversas situaciones.
Charola de pendientes. Es una simulacin en la que se da al participante

cierto nmero de documentos de negocios, tales como memornda, mensajes
telefnicos, reporte s, que suelen llegar al escritorio de un gerente. El objetivo
es que el gerente sepa darle prioridad a cada uno de los asuntos de mayor
importancia que se presenten.
E-learning. Implica una nueva forma de aprender. No quiere decir que es

totalmente diferente al mecanismo de aprendizaje que se usa en la escuela,
universidad o durante la vida laboral. Este mecanismo es ms enriquecido ya
que integra nuevas fuentes y formas para adquirir conocimiento. El e-learning
es la capacitacin que tiene lugar a travs de una red, usualmente sobre
Internet o la intranet de una compaa.
Mtodos de capacitacin para empleados operativos

Capacitacin de aprendices. Combina la instruccin en aulas con la
capacitacin en el trabajo para que los capacitados tengan la oportunidad de
aplicar los conocimientos tericos en su desempeo laboral.
67
Capacitacin en el puesto. Es un enfoque informal en la capacitacin que

permite que un empleado aprenda las tareas correspondientes a su puesto al
llevarlas a la prctica, pero contando con la asesora, ya sea de quien ocupaba
anteriormente el puesto, principalmente cuando ste ha obtenido un ascenso y
por ello se separa del puesto o bien de un superior.
Simuladores. Son dispositivos de capacitacin de diversos grados de

complejidad que modelan el mundo real, para que sean apreciados por los
capacitados y les permitan percibir las situaciones ms complejas.
Importancia de la capacitacin y entrenamiento en la organizacin
La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones
que hace la empresa que es fuente de ventajas competitivas a corto largo plazo
y una de las principales fuentes de bienestar para el personal.
Como beneficia la capacitacin a las organizaciones:
Conduce rentabilidad ms alta y actitudes ms positivas
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Crea mejor imagen ante los clientes
Mejora la relacin jefes-subordinados
Se promueve la comunicacin a nivel de toda la organizacin
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos
Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas
Promueve el desarrollo de las personas mediante la promocin
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes
Como beneficia la capacitacin al personal:
Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de problemas
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo
Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones
Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas
Sube el nivel de satisfaccin con el puesto
Permite el logro de metas individuales
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual
TCNICAS Y MTODOS DE ENTRENAMIENTO
Se clasifican en cuanto al uso y en cuanto al tiempo
Tcnicas de entrenamiento en cuanto al uso

1.- Tcnicas de entrenamiento orientadas al contenido. Diseadas para
la transmisin de conocimientos o de informacin: tcnica de lectura, de
recursos audiovisuales, instruccin programada (IP) e instruccin asistida por
computador. Estas dos ltimas tambin se denominan tcnicas de auto
instruccin.
68
2.- Tcnicas de entrenamiento orientadas al proceso. Diseadas para
cambiar actitudes, desarrollar conciencia acerca de s mismo y de los dems, y
desarrollar habilidades interpersonales. Hacen nfasis en la interaccin entre
los individuos entrenados, para provocar cambios de comportamiento o de
actitud, antes que simplemente transmitir conocimiento.
Se utilizan algunos procesos para desarrollar la percepcin (insight)
interpersonal- conciencia de s mismo y de los dems- como medio para
cambiar actitudes y desarrollar relaciones humanas, como en el caso del
liderazgo o de la entrevista. Entre las tcnicas orientadas al proceso estn el
role-playing (juego de roles o dramatizacin), el entrenamiento de la
sensibilidad, el entrenamiento de grupos, etc.
3.- Tcnicas mixtas de entrenamiento. No slo se emplean para transmitir
informacin, sino tambin para cambiar actitudes y comportamientos. Se
utilizan para transmitir conocimientos o contenido y para alcanzar algunos
objetivos establecidos por tcnicas ms orientadas al proceso. Entre las
tcnicas mixtas sobresalen las conferencias, los estudios de casos, las
simulaciones y juegos, y varias tcnicas en el cargo (on the job). Al mismo
tiempo que se transmiten conocimientos o contenido, se trata de cambiar la
actitud, la conciencia acerca de s mismo y la eficiencia interpersonal.
Tcnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo
Pueden clasificarse en dos tipos: tcnicas aplicadas antes del ingreso al trabajo
(entrenamiento de induccin o de integracin) y tcnicas aplicadas despus del
ingreso al trabajo.
1.- Entrenamiento de induccin o de integracin a la empresa. Busca la
adaptacin y ambientacin inicial del nuevo empleado a la empresa y al
ambiente social y fsico donde va a trabajar. En general, la introduccin de un
empleado nuevo en su trabajo se hace mediante programacin sistemtica,
llevada a efecto por quien ser su jefe inmediato, por un instructor
especializado o por un colega, a travs del llamado programa de integracin o
programa de induccin. El programa de integracin contiene informacin
referente a:
La empresa: historia, desarrollo y organizacin.
El producto o servicio.
Los derechos y deberes del personal.
Los trminos del contrato de trabajo.
Las actividades sociales de los empleados: beneficios y servicios.
Normas y reglamentos internos.
Nociones sobre proteccin y seguridad en el trabajo.

Cargo por ocupar: naturaleza del trabajo,
oportunidades de ascenso.
El supervisor del nuevo empleado (presentacin).
Relaciones del cargo con otros cargos.
Descripcin detallada del cargo.
horarios,
salarios,
69
Este programa, que busca integrar al empleado en el cargo de manera
adecuada, brinda ventajas como:
El nuevo empleado recibe la informacin general necesaria acerca de la
empresa: normas, reglamentos y procedimientos que lo afectan, para que se
adaptacin sea la ms rpida posible.
Reduccin del nmero de despidos o de acciones correctivas, gracias al
conocimiento de los reglamentos de la empresa y de las consecuencias
derivadas de violacin.
El supervisor puede explicar al nuevo empleado su posicin en la organizacin.
El nuevo empleado es instruido de acuerdo con los requisitos definidos en la
descripcin del cargo que va a ocupar.
2.- Entrenamiento despus del ingreso al trabajo. Despus del ingreso a
ejercer el cargo, el entrenamiento podr llevarse a cabo:
1.- En el lugar o sitio de trabajo (en servicio).
2.- Fuera del lugar de trabajo (fuera del servicio).
Por consiguiente, la clasificacin de las tcnicas de entrenamiento depende del
sitio de aplicacin.
En cuanto al lugar de aplicacin
Pueden clasificarse en entrenamiento en el sitio de trabajo (on the job) y
entrenamiento fuera del sitio de trabajo. El primero se refiere al entrenamiento
en que la persona que lo recibe ejecuta tareas en el mismo lugar de trabajo, en
tanto que el segundo tiene en un auditorio o en un local o sitio preparado para
esta actividad.
1.- Entrenamiento en el lugar de trabajo. Pueden administrarlo empleados,
supervisores o especialistas de staff. No requiere acondicionamiento ni equipos
especiales, y constituye la forma ms comn de transmitir las enseanzas
necesarias a los empleados. Tiene mucha acogida, debido a que es muy
prctico, ya que el empleado aprende mientras trabaja. Las empresas de
pequeo y mediano tamao invierten en entrenamiento de este tipo. El
entrenamiento en el trabajo presenta varias modalidades:
Admisin de aprendices para ser entrenados en ciertos cargos
Rotacin de cargos
Entrenamiento en tareas
Enriquecimiento del cargo, etc.
2.- Entrenamiento fuera del lugar de trabajo. La mayor parte de los
programas de entrenamiento llevados a cabo fuera del servicio no estn
relacionados directamente con el trabajo.
En general, son complementarios del entrenamiento en servicio. Su principal
ventaja radica en que el personal entrenado puede dedicar toda la atencin al
entrenamiento, lo cual no es posible cuando uno est involucrado en las tareas
propias del cargo.
70
Las principales tcnicas de entrenamiento fuera del servicio son:
Aulas de exposicin
Pelculas, diapositivas, videos (televisin).
Mtodo de casos (estudio de casos)
Discusin en grupo, paneles, debates, etc.
Dramatizacin
Simulacin y juegos
Instruccin programadas, etc.
TCNICAS DE DESARROLLO DE PERSONAL
los directivos deben considerar a los empleados como el recurso ms valioso de
la organizacin e invertir en ellos, proporcionndoles continuamente
oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo
de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al
empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organizacin.
Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los
empleados y para la organizacin, ayuda a los trabajadores aumentando sus
habilidades y cualidades y beneficia a la organizacin incrementando las
habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitacin har
que el trabajador sea ms competente y hbil. Generalmente, es ms costoso
contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando ste tenga los requisitos para
la nueva posicin, que desarrollar las habilidades del personal existente.
Adems, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organizacin
entera se vuelve ms fuerte, productiva y rentable.
Los directivos deben considerar que el personal con talento puede abandonar
la organizacin aunque su salario sea adecuado. El trabajador generalmente
necesita nuevos desafos que lo estimulen y mantengan satisfecho con su
trabajo. Es responsabilidad de los directivos reconocer el potencial de los
trabajadores y ofrecerles nuevas oportunidades.
El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones
diarias entre los directivos y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza
durante un largo periodo de tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva
amplia de parte de los directivos. El factor ms importante para desarrollar la
capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la cooperacin,
comunicacin y un intercambio abierto de ideas.
Es evidente que la estructura de la organizacin es responsable en alguna

medida de las mayores o menores posibilidades para llevar a cabo diferentes
tcnicas de desarrollo de personal.
A las organizaciones que estn
estructuradas rgidamente, les es ms difcil incorporar programas creativos de
desarrollo de personal; tambin, las que estn estructuradas dbilmente, quiz
no tengan el enfoque y propsitos necesarios para la coordinacin interna y
motivacin del personal. Las tcnicas enumeradas anteriormente son tiles al
proporcionar algunas ideas para un desarrollo efectivo el personal, de stas se
71
pueden derivar una seleccin de actividades que encajan en cada programa
especfico.
Utilizar las tcnicas por separado, no asegura que el personal est motivado
para participar en actividades para su propio desarrollo. Una organizacin debe
dar entonces incentivos a los empleados ofreciendo oportunidades de
promocin y transferencias para complementar las habilidades del empleado en
el trabajo y utilizarlas en su mximo potencial.
Para desarrollar las habilidades del personal los directivos tienen un gran
nmero de oportunidades para mejorar el desempeo, motivacin y habilidad
de personal mediante tcnicas de desarrollo dentro y fuera del trabajo, ests
incluyen:
Ampliar las responsabilidades del personal mediante una delegacin y
supervisin efectivas.
Incrementar la participacin de los empleados en la toma de decisiones
en reas que afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su
contribucin
Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el
desempeo del programa.
Proporcionar retroalimentacin frecuente y positiva para desempear
nuevas responsabilidades.
Establecer un programa para la promocin de los empleados como parte
del paquete de beneficios de la organizacin.
Utilizar la interaccin diaria con el personal y reuniones para impartir y
compartir nuevos conocimientos y experiencias.
Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios, congresos y
conferencias.
Organizar intercambios internos.
Proporcionar materiales de lectura para estudio.
Dar capacidad bsica y de apoyo regularmente, as como capacidad
especfica.
Desarrollar un programa de rotacin de trabajo que permita que unos
aprendan de otros dentro de la organizacin.
Varias de las tcnicas anteriormente enumeradas, requieren que el personal
reciba algn tipo de capacitacin que puede ser manera formal o informal, la
informal consta de un conjunto de instrucciones que se dan sobre la marcha por
su superior. Como regla general, un miembro del personal necesita capacitacin
cuando desconoce una actividad que es importante para realizar su trabajo, sin
embargo, la capacitacin formal es una solucin cara, y no hay que considerar
a la capacitacin como la solucin para todos los problemas de desempeo.
Hay muchas tcnicas de desarrollo de personal:
Las tcnicas interpersonales, como anlisis transaccional, coaching y
psicodrama.
72
Las tcnicas corpreo-emocionales como la terapia primal,

vegetoterapia, el anlisis bioenergtica, el anlisis afectivo-primal,
renacimiento y la somaterapia.
Las tcnicas de autoconciencia como el eneagrama de personalidad,
sofrologa, el ensueo dirigido, la terapia Gestalt, el control mental y
psicosntesis.
la
el
la
la
Tcnicas de desarrollo personal principales

o El anlisis transaccional es un sistema de psicoterapia social e
individual que forma parte de la psicologa humanista propuesta por Eric
Berne.
Se
basa
en
cambiar
pensamientos,
sentimientos
y
comportamientos de las personas.
o El coaching es el mtodo que se basa en acompaar, ensear y entrenar
a una persona para conseguir mejorar en cierto aspecto de su vida,
especialmente desarrollando habilidades, competencias o consiguiendo
metas concretas.
o El psicodrama es un tipo de psicoterapia creada por Jacov Levy Moreno
que se basa en la terapia grupal o psicoterapia profunda de grupo. En
lugar de hablar de ciertos acontecimientos de la vida se acta sobre ellos.
o La terapia primal es un tipo de psicoterapia que busca curar traumas
psicolgicos, sobre todo reprimidos desde la infancia.
o La vegetoterapia trabaja en la recuperacin del equilibrio vegetativo
entre sistema nervioso simptico y parasimptico.
o El anlisis bioenergtico es la psicoterapia en que se entiende la
personalidad como una unidad funcional entre cuerpo y mente.
o El anlisis afectivo-primal de Claude Aliis es otra terapia que se
basa en el conocimiento de la persona.
o El renacimiento es una tcnica que se basa en ejercicios fsicos de
respiracin consciente y conectada y tcnicas de pensamiento creativo.
o La somaterapia es una tcnica corporal con ejercicios corporales y
dinmicas de grupo autogestionarias.
o El eneagrama de personalidad es un sistema de clasificacin de
personal que describe 9 tipos de personalidad distintos y sus
interrelaciones.
o La sofrologa es la tcnica en que se busca el equilibrio de cuerpo y
mente en base a un conjunto de tcnicas o mtodos de relajacin y
modificacin de estados de consciencia.
o El ensueo dirigido se utiliza la actividad imaginaria en condiciones
tcnicas de induccin y conduccin.
o La terapia Gestalt busca a la persona sobreponerse a sntomas,
liberarse de bloqueos, autor realizarse, crecer, etc.
o El control mental es la tcnica o conjunto de tcnicas que buscan la
modificacin de los procesos mentales de las personas, en ocasiones para
mejorar sus habilidades, superarse, etc.
73
o La psicosntesis es una disciplina que busca la sntesis de personalidad,
integracin de los fragmentos que hacen vivir separados y aislados de s
mismos y los dems. Busca el desarrollo y autorrealizacin.
Mapa conceptual del desarrollo del capital humano.
Definicin y desarrollo de competencias

De acuerdo a la Organizacin Internacional del Trabajo, una competencia es la
capacidad de un trabajador para desempear funciones inherentes a su
empleo. Las competencias tambin se definen como la capacidad de aplicar
conocimientos, destrezas y experiencias en el desarrollo de las tareas propias
de una profesin y en un puesto. Por otra parte y a fin de enlazar los conceptos
sugeridos en este tema, si se busca el significado de desarrollo en algn
diccionario, se encontrar que desarrollar significa: acrecentar, dar incremento
a cosas del orden fsico, intelectual o moral, y desarrollo est descrito en
trminos de accin y efecto de desarrollar o desarrollarse, por tanto, si se habla
de desarrollo de competencias se tratar de una serie de actividades orientadas
a mejorar el desempeo en las actividades asignadas.
De acuerdo a Martha Alles, la clave para el desarrollo de las competencias se
basa en sacar partido de las propias experiencias de la persona, y que esta
adopte una actitud crtica en cuanto a la manera como se perciben y se
resuelven los problemas. Para la autora, la persona debe ser capaz de analizar
sus propios comportamientos, identificar las fuentes de posibles problemas y,
finalmente, saber aprovechar activamente estas observaciones, esto lleva a
que las personas deban desarrollar cada vez ms la capacidad de aprender y
adicionalmente refuerza un aspecto que en los programas tradicionales de
capacitacin no se toma en cuenta con la misma intensidad: la experiencia.
74
En todas las organizaciones se han desarrollado las competencias siempre, an
sin llamarles as y an sin darse cuenta, el asignar a una persona a un puesto y
dejarlo aprender sobre la marcha o aplicando su experiencia o intuicin, es
finalmente una manera de desarrollar competencias. Si bien con la prctica la
gente ha aprendido a desarrollar sus habilidades, tambin es cierto que muchos
trabajadores requieren apoyo y es entonces cuando se deben establecer los
planes de desarrollo.
De acuerdo con una propuesta de Alles , el aprendizaje experimental o la
capacitacin con base en la experiencia puede resumirse en etapas.
En una primera instancia el participante parte de una experiencia concreta que
trae consigo. En una segunda fase, el aprendizaje se inicia en forma inducida
por el instructor. A partir de all sigue una etapa de formacin abstracta de
conocimientos, finalizando con una etapa deductiva que se relaciona con la
experiencia concreta del participante aportada al inicio de la actividad.
Mentoring
y
de desarrollo
coaching como mtodos

de
talento
en
organizaciones
de
vanguardia
En
la
actualidad,
muchas
organizaciones
han acudido al coaching o al
mentoring,
como
estrategias
de
desarrollo del talento. En primer lugar se definir cada uno de los trminos
citados.
El coaching es un proceso en el cual dos o ms personas interactan,
estableciendo una relacin en la que una de ellas (coach) ayuda a la otra
(coachee o entrenado) a que consiga sus objetivos. El coach debe ser capaz de
generar y sostener una relacin de confianza y confidencialidad con cada
individuo. Su inters debe centrarse en ayudar a desarrollar y maximizar las
competencias del individuo. La persona entrenada no aprende del coach, sino
de s mismo estimulado por el coach, el coach debe evitar transmitir su
experiencia.
75
Los pasos para llevar a cabo este proceso se pueden esquematizar de la
siguiente manera:
El mentoring, es un proceso en el cual una persona ayuda a la otra a

experimentar un crecimiento profesional a travs del aprendizaje.
Generalmente, ste se da a travs de consejos o informacin que una persona
que tiene conocimiento, experiencia y habilidades, hace en beneficio del
desarrollo del otro. A la persona que recibe el beneficio se le conoce como
entrenado o tutorado.
El mentor debe seguir ciertos pasos para lograr su objetivo con las personas a
apoyar:
1) Comunicar con claridad sus logros pero tambin sus problemas de
desempeo
2) Confirmar que la persona comprende y asume el compromiso de lo que se
espera de l
3) Transmitir con precisin ideas que permitan al trabajador mejorar su
desempeo, debe hacerlo de manera tal que se acepten los comentarios sin
objecin.
4) Utilizar un lenguaje que facilite la confianza y elimine el autoritarismo
Desarrollo de competencias fuera de la organizacin

Lo relevante del tema es que la mayora de los cursos que planean las
organizaciones, estn orientados a adquirir conocimientos, sin embargo, con un
enfoque de competencias, lo que resulta valioso es lograr la modificacin de
comportamientos, lo cual demanda de acciones a la medida de la organizacin,
cada una de stas es distinta y por ello cada una busca diferentes objetivos en
cuanto al desarrollo de su personal, los cursos y seminarios que se planteen
entonces, no solo deben atender las demandas especficas de la organizacin
sino tambin deben lograr poner a los participantes en accin.
76
Algunos de los mtodos de capacitacin fuera del trabajo son:

Cursos formales de capacitacin. Estos van desde los clsicos cursos que
incluso pueden ser llevados a cabo en la propia organizacin, pero que son
generalmente impartidos por personas ajenas a la misma, por ello se
consideran aqu la primera opcin en este rubro. Tambin se incluyen en ste a
los estudios de posgrado, ya sea especialidades, diplomados o maestras, que
son pagados por la organizacin o al menos parcialmente.
Capacitacin on-line. Esta tcnica de capacitacin ya fue revisada en el
captulo dos de este libro. Se considera una de las formas en que los
trabajadores pueden prepararse sin necesariamente estar en su lugar de
trabajo como ya se explic antes.
Seminarios externos, que generalmente se ofrecen en un men pre
establecido y que se seleccionan de acuerdo con las necesidades de la
organizacin en el momento en que se presentan.
Juegos gerenciales. Tienen un propsito de simulacin, es decir, poner al
participante en situaciones simuladas para su formacin. Un juego de
simulacin requiere que los participantes analicen situaciones y decidan el
mejor curso de accin basados en la informacin disponible. Existen diversas
variantes de estos juegos y muchos de ellos no tienen una nica solucin,
algunos slo plantean poner en accin las relaciones interpersonales. Se
requiere de un administrador experto para la aplicacin de estos ejercicios ya
sea que se lleven a cabo de manera presencial o bien, a travs de la
computadora. Algo muy importante de estos simuladores es que los
participantes pueden incorporar conocimientos de distintas reas sin
necesariamente estar trabajando en ellas.
Actividades outdoors o fuera del mbito laboral. Estas actividades han
tenido su origen en programas para altos ejecutivos, por medio de los cuales
pasaban varios das o fines de semana alejados de sus lugares de trabajo para
realizar determinadas actividades, tiene la gran ventaja de involucrar
activamente al participante en el aprendizaje y comprometerlo dinmicamente
a travs de su comportamiento.
La actividad outdoor combina participacin, diversin y aprendizaje. A travs de
la accin, el participante incorpora conocimientos, habilidades y actitudes.
Muchas de estas actividades estn orientadas a la integracin de equipos de
trabajo y hay casos en que incluso las dinmicas y ejercicios que se incluyen
constituyen verdaderas pruebas de supervivencia. Un aspecto que se debe
cuidar mucho en este tipo de actividades es que realmente se orienten a los
objetivos y necesidades organizacionales, ya que el hecho de llevarse a cabo a
veces en lugares que parecen ms bien vacacionales, puede distraer a los
participantes e incluso a los facilitadores hacia una actividad ms recreativa
que de formacin, por otro lado se ha llegado tambin a cuestionar el riesgo en
que se pone a algunos de los empleados al conducirlos a acciones a las que no
estn acostumbrados en cuanto a aspectos fsicos.
Adicional a las estrategias expuestas arriba, se encuentran las llamadas
tcnicas de autodesarrollo, para que se verifique la evolucin de una
competencia, se deben dar las siguientes situaciones:
77
1) Reconocer necesidades de desarrollo (por ejemplo, despus de una
evaluacin del desempeo o luego de una evaluacin de competencias).
2) Tomar conocimiento sobre la competencia a desarrollar, ya sea a travs de
un curso o de una lectura especfica.
3) Poner en juego la competencia.
4) Observar y reflexionar al respecto.
Un aspecto clave para el auto desarrollo de competencias est en la
motivacin, si la persona no desea mejorar, no lo har. Algunas de las tcnicas
para el desarrollo de talento que pueden ser implementadas por la propia
persona son:
a) Los deportes. Muchas competencias genricas e incluso especficas
pueden ser desarrolladas en el deporte sobretodo de conjunto: el trabajo
en equipo, la iniciativa, el respeto, etc.)
b) Pasatiempos o hobbies. La coordinacin o planificacin de actividades
son competencias que se pueden desarrollar conforme las personas
participan en actividades ajenas a su trabajo, participar como voluntario
en alguna comunidad, la danza o el canto son ejemplos de dichas
actividades.
c) La lectura. Es bien sabido que a travs de la lectura las personas
pueden mejorar de manera considerable sus competencias de
comunicacin, adicionalmente a travs de un texto determinado, alguien
puede determinar la necesidad que tienen de prepararse mejor en
algunos aspectos, situacin que puede ser superada poniendo en prctica
los consejos o pasos que la misma lectura le proporciona.
d) Pelculas. En esta caso sucede algo similar a lo que pasa con la lectura
solo que a veces de manera ldica, las personas pueden identificarse con
los personajes de una pelcula y determinar aquello que les gustara
ejecutar o bien evitar ya que depender del enfoque con que las
competencias sean tratadas, la manera en que la gente las enfrentar.
Plan de carrera
Manejarse dentro de un modelo de competencias facilita el desarrollo del
personal clave y la confeccin de los respectivos planes de carrera y los planes
de sucesin. La evaluacin de los empleados en relacin con el desarrollo de
carrera puede hacerse con numerosos mtodos: la entrevista por incidentes
crticos, diversos test, simulaciones en un assessment center, informes sobre la
evaluacin del desempeo, o evaluacin de superiores, colegas y subordinados.
Los planes de sucesin deben realizarse para todos los niveles gerenciales de la
organizacin y no slo cuando se estima que un funcionario est prximo a la
edad de retiro. En estos casos ser, imprescindible, pero las buenas prcticas
indican que no importa la edad del ocupante del puesto: todos deben tener
preparado un eventual sucesor.
Diagramas de reemplazo o cuadros de reemplazo son aquellos en los que se
incluye a los candidatos potenciales para cada posicin gerencial o de
direccin. Los planes de sucesin, a diferencia de los diagramas de reemplazo,
no incluyen con precisin el momento en que un empleado deber ocupar la
vacante. Aunque una organizacin no cuente entre sus buenas prcticas el
desarrollo de su personal y no confeccione planes de sucesin para todos los
78
puestos clave, sin que importe la edad de sus ocupantes, es recomendable se
elaboren planes de sucesin aunque sean muy sencillos, por ejemplo:
Uno
de
los
planes es retener al
de planes de carrera,
mayor parte de los
elemento
decisivo
quedarse o irse de la
cuando
la
principales objetivos de estos

personal clave, la existencia
promocin o sucesin, en la
casos
no
constituye
un
para que un empleado decida
organizacin. Sin embargo,
posibilidad de cambiar de
organizacin
se
presenta, puede
ser un
elemento
importante en la
comparacin
entre
las ofertas. La
organizacin
podr
argumentar que
los planes existen, que se llevan a cabo profesionalmente y que dentro de los
mismos el empleado tiene determinadas posibilidades de desarrollo.
Si no existe un plan de desarrollo profesional en la empresa, materializado en
los planes de carrera y sucesin, que defina cul es la evolucin adecuada de
las capacidades, puede ocurrir que el empleado no conocer cules son las
competencias que necesita desarrollar o potenciar o que los puestos sean
cubiertos por personas que no tienen las capacidades necesarias y esto
significar que la empresa estar haciendo un gasto en formacin, y no una
inversin.
Cmo desarrollar a los empleados hacia niveles superiores
La organizacin juega un papel fundamental en la preparacin del talento
humano, sin embargo, tambin ya se ha comentado la importancia de que el
empleado busque mejorar sus competencias a travs de programas de
desarrollo dentro de la organizacin o fuera de ella. A travs del autodesarrollo,
mediante distintas tcnicas como las sugeridas a lo largo de este libro, los
empleados pueden incrementar sus conocimientos y aptitudes para alcanzar las
metas que se propongan en el mbito laboral.
79
Como se ha mencionado el avance de la carrera profesional de un empleado
depender del acuerdo que l y la organizacin, generalmente a travs del
departamento de Recursos Humanos o Talento Humano, establezcan para
determinar el nivel actual de desempeo, el nivel al que se desea aspirar y
sobre todo las acciones a seguir para alcanzar ese nivel, esto se podra graficar
de la siguiente manera:
Dado que una gran responsabilidad de los posibles ascensos de los

trabajadores recaen en la propia organizacin, es importante que sta disee
los programas e implemente acciones que le permitan apoyar a sus empleados
a lograr las metas hacia el futuro, entre stas se encuentran:
Realizar programas de capacitacin y desarrollo de personal a travs de
distintas estrategias.
Designar mentores para los nuevos empleados o aquellos que lo
requieran, de esta forma aprendern sus nuevas funciones de forma ms
acelerada, y tendrn su desarrollo profesional conducido por personas
con ms experiencia.
Establecer polticas y procedimientos que permitan proporcionar recursos
adecuados a las demandas de la propia organizacin en materia de
superacin profesional (becas, aulas, equipo, etc.).
Crear una cultura de desarrollo, el da a da de la empresa debe reflejar
un deseo incesante de aprendizaje.
Reconocer el crecimiento de los empleados: este reconocimiento puede
ser desde un pequeo texto en el peridico de la empresa hasta un
aumento de sueldo. Este depende de la realidad de la organizacin, pero
el reconocimiento reforzar la cultura de desarrollo profesional que se
quiera crear.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
Ejercicio 1.
Instrucciones: Realice la siguiente actividad.
80
Despus de ver alguna pelcula en que se pongan de manifiesto competencias
de cualquier tipo, resolver los siguientes puntos:
1. Describa las competencias principales.
2. Escriba los comportamientos positivos y negativos del personaje en relacin
con las competencias observadas.
3. Analice, cules de estos comportamientos son similares a los suyos.
4. Establezca tres acciones a seguir con el propsito de modificar aquellos
comportamientos que hayan resultado negativos.
3.5. DESARROLLO DE EJECUTIVOS.
Desarrollo de ejecutivos para empresas pequeas y medianas
La naturaleza del desarrollo de ejecutivos
En la actualidad, se est escribiendo tanto sobre la importancia de la
educacin, la capacitacin y el desarrollo de los ejecutivos en la industria, que
no se puede mencionar la materia sin incurrir en repeticiones, al tratar puntos
conocidos por la mayora sobre la administracin.
Sin embargo, esta materia es de tal importancia para las compaas, que hay
que formular esta pregunta: Qu sugieren que se deba hacer para instruir,
capacitar y desarrollar ejecutivos?
Existen muchas razones para instruir, capacitar y desarrollar ejecutivos
metdicamente. Hubo una poca en que el proceso de desarrollo se dejaba
principalmente al azar y a la iniciativa individual. Se supona que en cualquier
grupo aleatorio de empleados que entraran a una compaa, probablemente
habra un cierto nmero de ellos con calibre potencial para ser ejecutivos. Se
supona con bastante confianza que estos hombres se instruiran ellos mismos
con el transcurso de los aos, llegando gradualmente al pleno goce de sus
facultades, sin ninguna ayuda especial ni organizada. Se crea que se elevaran
con toda naturalidad, a travs de los diversos niveles de la organizacin, y que
cuando surgiera la necesidad de tener nuevos ejecutivos, existira una
abundante cantidad de estos hombres que estaban subiendo, que habran
alcanzado la posicin de donde se escogeran a los ejecutivos.
Sin embargo, en aos recientes, en casi todas las compaas se ha manifestado
que este proceso de autodesarrollo no funcionara con la rapidez necesaria para
satisfacer los requisitos de personal de gerencia que se prev para el futuro. Se
han combinado dos zonas de cambios que han provocado la necesidad de
desarrollar un proceso ms cuidadosamente planeado y seguro. Primero, la
necesidad de ejecutivos ha ido aumentando. En general, las oportunidades para
el autodesarrollo han disminuido, la creciente necesidad de ejecutivos ha
aumentado por un gran nmero de factores, quiz el ms comn ha sido el
crecimiento de las compaas con mayor rapidez de la que se esperaba.
En condiciones de expansin acelerada, el nmero de empleados sin
preparacin aumenta ms rpidamente que el nmero de personas que estn
capacitadas para colocarse en puestos de gerencia media y alta. El porcentaje
de empleados con mucha experiencia disminuye desproporcionadamente; de
esta forma resulta evidente que el desarrollo de ejecutivos deba acelerarse; y
encontrar un sustituto de la experiencia.
81
Un segundo factor que tiende a aumentar la necesidad de contar con
ejecutivos,
han sido las adquisiciones de empresas y la constante re-organizacin,
compaera natural del crecimiento. El tomar decisiones administrativas de
importancia se ha repartido en toda la compaa en vez de haberse
concentrado hacia los niveles superiores. En cada uno de estos mltiples
puntos en que se toman estas debe haber un ejecutivo capaz de ver cmo sus
decisiones afectan, no solamente dentro de la compaa, sino al ambiente en
que existe.
Otro factor que contribuye a la complejidad del proceso adecuado de desarrollo
de ejecutivos, es la tendencia del mundo moderno de los negocios a formar
especialistas, si nuestra experiencia principal ha sido en ventas, ingeniera,
finanzas o produccin, tendemos a pensar exclusivamente en trminos de estas
especialidades y a no darnos cuenta de que un verdadero ejecutivo requiere
una capacidad de apreciacin de muchos aspectos de los negocios, al igual que
la penetracin humana y comercial necesaria para llegar a decisiones no
obnubiladas.
De esta forma se ha desarrollado la creciente necesidad de crear ejecutivos. El
enfoque adecuado puede ayudar a nuestra gente a desarrollar sus propias
facultades.
Parece inminente que los cambios que se avecinan en el clima econmico y
tecnolgico, requieran de ejecutivos con facultades muy desarrolladas para
anal izar un problema, porque, con toda certeza, las decisiones del futuro no se
encontrarn en un manual.
Programa para el desarrollo de ejecutivos
Un buen programa de desarrollo de ejecutivos tiene que estar construido sobre
una base slida. Con esta meta tiene que establecerse una filosofa, en un
sentido estricto. Esta filosofa, no puede sencillamente "crearse" hay que
descubrirla.
Segn un profundo examen hecho por Rensis Likert en su libro Organizacin
Humana revela que hay dos factores, por encima de todos que contribuyen al
crecimiento de la gente.
Estos dos factores son:
a) Que hayan trabajado en una serie de puestos que ofrecan retos.
b) Que hayan trabajado bajo una supervisin exigente.
Ms que ninguna capacitacin metdica, estos dos factores crean las
condiciones para que haya un buen crecimiento del personal hacia puestos
ejecutivos.
Adems, los elementos necesarios que deben existir para el adecuado
desarrollo de ejecutivos son:
82
Todo desarrollo es un autodesarrollo
Este fundamento lo citan mucho los empresarios, pero generalmente no se
entiende Se considera que en ltima instancia, cada individuo es el que
determina lo que aprovecha de cualquier programa. Reconoce que lo mejor que
puede hacer una compaa por su empleado, es darle la oportunidad de
aprender, exponerlo al curso y animarlo a que utilice el programa. La
administracin tiene que proporcionar capacitacin en el trabajo, hbilmente
dirigida. Pero a fin de cuentas, la compaa no puede hacer que el individuo
crezca. El inters propio de la persona es el factor principal para aprovechar
una oportunidad de instruccin, pero no es el nico factor. La administracin
tiene que proporcionar gua, estmulo y motivacin que pueda "estirar" a un
hombre para que trate de llegar ms all de su alcance.
Conviene indicar que muchas compaas no proporcionan desarrollo metdico a
su personal, porque creen que la organizacin puede hacer muy poco para
adiestrar a una persona, que el desarrollo es un autoproceso. Tiene mucho de
cierto, pero esta filosofa no reconoce que las facultades de las personas
puedan desarrollarse ms rpidamente, y que los hombres pueden utilizar sus
facultades con mayor efectividad, si se les muestra cmo aprovechar al
mximo sus facultades innatas.
Todo desarrollo es individual
El enfoque de desarrollo tiene que reconocer que la gente es diferente en
cuanto a fuerza, necesidades e idiosincrasia, la cual debe reconocerse de
diversas formas. Al igual que la gente tiende a ser diferente en sus
necesidades, tambin los departamentos, divisiones y compaas, tienden a
diferenciarse en cuanto a la clase de programas que necesitan en una etapa
particular de su desarrollo. Los programas ms efectivos son los que se
preparan, especficamente, para las necesidades de un auditorio.
90% del desarrollo se produce en el trabajo
Se reconoce que la mayor parte del desarrollo se realiza en el trabajo ya sea el
90% o cualquier otra cifra similar a esta. Pero una vez ms, este elemento
fundamental es mal entendido.
Hay gente que, al reconocer este elemento, piensa que es ineficiente crear
programas de grupos. Piensan que pueden descansar en el supervisor para que
ayude al individuo a desarrollarse, a medida que realiza su trabajo cotidiano.
Los conocedores del campo de la capacitacin y desarrollo de ejecutivos
coinciden en que la mejor capacitacin viene a gozarse cuando uno realiza el
trabajo.
Sin embargo, esto no significa que los programas de capacitacin y desarrollo
de grupo no sean efectivos, aunque se reconoce que muchas compaas dejan
de insistir en el trabajo y no logran la capacitacin y desarrollo de grupos, con
la capacitacin en el trabajo. Las actividades de capacitacin y desarrollo en el
trabajo deben ser: la aplicacin prctica de teoras, procedimientos y planes
83
que se han investigado, practicado y comprendido en estudios personales y
reuniones de grupos.
Debe centralizarse el desarrollo en el trabajo actual:
Un error muy comn en los programas de desarrollo, es el de que preparan al
individuo para algn trabajo futuro. El objetivo principal del entrenamiento debe
ser ayudar al hombre a realizar mejor su trabajo presente. El objeto secundario
puede ser ampliar sus facultades y prepararlo para las oportunidades que se
ofrezcan.
Oportunidad general de desarrollo
Todo individuo en la organizacin, debe tener la oportunidad de aprovechar al
mximo sus facultades, las compaas tienen que evitar crear la impresin de
que unos pocos "principales herederos" han sido seleccionados para que
tengan la mayora de las oportunidades para crecer y desarrollarse. Si se da
esta impresin, la moral general de todos los empleados, se afecta muy
seriamente.
Estos, son los fundamentos de una filosofa para los programas de desarrollo, y
con el fin de lograr sus objetivos, estos debern cubrir:
a) Anlisis de la estructura de la organizacin y sus objetivos.
b) Anlisis de sus requerimientos administrativos.
c) Inventario de los talentos administrativos.
d) Determinacin de las necesidades individuales.
e) Apreciacin del progreso individual.
f) Medio para evaluar el programa.
Mtodos para desarrollar ejecutivos
Un programa de desarrollo de ejecutivos debe de asegurar una variedad de
actividades que van de acuerdo con la capacidad, necesidades, requerimientos
del puesto y de las personas.
A continuacin mencionar algunos mtodos para desarrollar ejecutivos:
Actividades en el trabajo
Para llegar a tener habilidades administrativas no solamente es necesario haber
pasado a travs de una escuela profesional, o de haber ledo mucho, es
necesario llevar la prctica administrativa y el mejor mtodo ser en el propio
trabajo, porque aqu se aprender bajo condiciones idneas para tomar
decisiones responsables.
Sin embargo, para que verdaderamente se aproveche el estudio a travs del
trabajo, ser necesario planearlo apropiadamente, de otra manera solamente
ser una simple asignacin de trabajo.
Entrenamiento
Cualquier ejecutivo a travs del trabajo cotidiano tiene, las mejores
oportunidades para desarrollarse. Sin embargo, deber de contar con la ayuda
de sus colegas de ms experiencia y conocimientos con el objeto de poder
conocer sus aciertos, errores y corregirlos, el proceso de ayudar a las personas
84
en su prctica diaria se le da el nombre de "entrenamiento" el trmino se puede
aplicar igual que en los deportes, o sea, es una observacin en la cual se
observa a una persona con el propsito de analizar sus debilidades y ayudarla a
corregirlas.
El entrenamiento viene a tener bases ms bien informadas y continuas por su
misma naturaleza.
La responsabilidad para entrenar deber descansar principalmente en el jefe
inmediato superior puesto que es el que tiene mayor oportunidad de
observarlo.
Tambin en el entrenamiento se puede sacar beneficio con la ayuda que pueda
prestar personal a su mismo nivel y aun sus propios subordinados o personas
de gran experiencia que sean asesores o ya retiradas pero que sean antiguos
personajes en el ramo.
Rotacin de puestos
El objeto de este tipo de entrenamiento es que el ejecutivo tenga mayor
variedad de experiencias, que las que pueda tener estando asignado aun
puesto exclusivamente generalmente las rotaciones de puestos se hacen a un
mismo nivel operacional y durante periodos cortos, tambin es recomendable
que un ejecutivo que est en la situacin de desarrollo, conozca desde las
funciones ms precarias que se practican en la organizacin, con el objeto de
que cuando ejerza plenamente la funcin ejecutiva comprenda y no est
obnubilado sobre la actuacin de los niveles inferiores.
La rotacin de puestos tiene dos inconvenientes, el primero que es un sistema
costoso, el segundo que si no se lleva a cabo bien planeado y programado
puede
resultar negativo para la moral del ejecutivo que lo est llevando, ya sea por
falta de inters o porque d la impresin de que se le trae de comodn.
Asignacin bajo estudio
En algunas empresas para que un empleado sea promovido a puestos
directivos
tiene que trabajar y colaborar con un superior, el asignado podra en parte
tomar trabajo del que tiene el ejecutivo superior, con esto aprendera lo ms
que se pueda del puesto y de la experiencia del jefe.
No quiero que se vaya a confundir la asignacin bajo estudio con "auxiliar de..."
expresado tan hbilmente por Robert Townsend en su libro Arriba la
organizacin y que dice:
"Se recomienda al director dbil o poderoso a modo de muleta. Le ayuda en lo
que no debiera, y no puede evitarse... el contacto personal con su gente. Un
buen empleado merece la confrontacin directa con su patrono, especialmente
cuando no estn completamente de acuerdo. Si lo nico que recibe son visitas y
memorndums de "auxiliar de..." tiene derecho a ponerse furioso e irse a
buscar algn otro patrn ms inteligente".
85
Hay algunas personas inteligentes que hacen trabajos de "auxiliar de..."
interponindose entre el patrn y las personas que se dirigen a l, usurpando el
poder, poniendo parapetos, y minando la resistencia y el celo de la
organizacin. En realidad, no se puede culpar al "auxiliar de...", ha llegado a
ese puesto porque el patrn tiene exceso de trabajo y luego ha seguido sus
instintos.
En vez de ceder parte de su trabajo a otros empleados, o crear un nuevo
empleo y encargar a alguien que se ocupe de l, contrato a un "auxiliar de..."
de inmediato, se hizo mucho menos eficaz que cuando tena exceso de trabajo.
Otro problema. A un auxiliar de... no se le puede llamar por su ttulo. Se les
llama vicepresidente, subdirector, directores ejecutivos, e incluso presidentes
de la comisin ejecutiva, pero siempre se les puede descubrir por la forma en
que operan. Van de arriba abajo, entre el patrono y sus empleados, con
mensajes orales y escritos sobre problemas reales o aparentes..., tapando y
duplicando los esfuerzos, y haciendo trabajar.
Promociones laterales
Empresas que no cuentan con suficientes medios econmicos para efectuar un
entrenamiento del tipo rotacin de puestos, se sugiere que en lugar de hacer
promociones al puesto inmediato superior se promueva al empleado a cargo del
mismo nivel jerrquico para que adquiera ms criterio, conocimientos,
comprensin de la empresa, de la organizacin y de la personalidad propia
como ejecutivo.
Actividades fuera del trabajo
El trabajo los ejecutivos pueden adquirir un desarrollo prctico adems ser
necesario complementarlo con actividades fuera de este para incrementar sus
conocimientos, ampliar su perspectiva, influencia, sus actitudes o aumentar su
sensibilidad hacia la reaccin de otros.
Este desarrollo fuera del trabajo puede llevarse a cabo, implicando situaciones
de aprendizaje formal o informal.
Cursos de entrenamiento en la compaa
Generalmente en las compaas grandes, se proporcionan cursos de
entrenamiento para ejecutivos, impartidos por otros ejecutivos de la misma
empresa o bien por consultores ligados a la compaa por algn medio. Este
entrenamiento se podra llevar a base de conferencias, mesas redondas, o bien,
asignaciones de estudio para efectuarse en el hogar. Estos conocimientos que
puede ir adquiriendo el ejecutivo le ayudarn a poder tomar mejores
decisiones.
Juego de papeles
Este tipo de adiestramiento viene a ser como en los entrenamientos de un
equipo de ftbol, donde se cambian los puestos y en esta permutacin al
portero se le manda de extremo derecho, al defensa delantero centro, etc., as
86
tambin en el juego de papeles uno puede tomar el puesto o papel de
supervisor y otro de gerente, etc.
Luego se plantea un problema y cada quien tomara parte en la solucin de
acuerdo al papel que desempea.
Tambin se puede decir que el entrenamiento a base de juego de papeles viene
a ser una especie de ejercicio prctico de dinmica de grupo; sobre un
problema especfico de la empresa.
Algo similar viene a ser el "entrenamiento sensible".
Asignaciones a comits
No es otra cosa que dar oportunidad a ejecutivos en proceso para que efecten
algn estudio a un nivel fuera del suyo y fuera de su trabajo de lnea para que
ayuden a tomar alguna decisin importante en la empresa.
Institutos, organizaciones, escuelas y universidades, todos estos organismos
especializados son un recurso que tienen las empresas para completar el
desarrollo de sus ejecutivos en los cuales se darn tcnicas novedosas o ajenas
a las normalmente empleadas, o sea, sern ideas que definitivamente
ayudarn a desobnubilizar al ejecutivo.
Por ltimo, mencionar la ayuda que proporcionar al ejecutivo tener acceso a
"lecturas profesionales" que servirn para no permitir que un administrador se
congele con sus ideas tradicionales y posiblemente obsoletas.
Control del programa de desarrollo
La estabilidad de un programa tiende a variar inversamente a su extensin.
Mientras ms hacia el futuro se proyecta un plan, habr mayor incertidumbre
respecto a su cumplimiento en los trminos en que fuera desarrollado, esto
quiere decir que mientras ms largo sea el plazo a que se planee, ms
generalizada debe ser la planeacin, menos detallada y menos precisa,
debemos anticipar que mientras ms lejos se proyectan los planes, sern
menos confiables. Por tanto, hay que programar detalles solamente a corto
plazo, tal vez nicamente para parte de un ao.
El programa de desarrollo debe de ser planeado a mediano o largo plazo.
Por otro lado, el mayor potencial de control tiende a estar en el punto donde se
desarrolla al ejecutivo.
Si queremos controlar una operacin, el mejor lugar para empezar el proceso,
es con la persona que est realizando el trabajo. Para esto debemos darle la
mayor informacin posible y lo ms pronto que se pueda, respecto al trabajo
que se est haciendo y los resultados que se alcanzan. Entendemos que no se
puede alcanzar el control a menos que lo basemos en objetivos, programas,
tablas y presupuestos precisos, es indispensable asegurarnos que estos planes
87
se desarrollen conjuntamente con las personas que estn realmente en ese
trabajo.
Una vez conocidos los objetivos del plan, si la actuacin del ejecutivo no est
en
su lugar, l puede, primero, identificar sus propias variaciones; sabr qu ha
ocurrido y podr actuar en la forma ms efectiva para corregirla.
El autocontrol tiende a ser el control ms efectivo. Cuando revisamos la
actuacin de otras personas y les comunicamos cmo deben corregir su
trabajo, ellos tienden a resentir nuestras sugerencias, y las tomarn con muy
poco entusiasmo, pero si la gente tiene los instrumentos para estudiarse a s
misma y puede decir cundo no est cumpliendo con cierto nivel, s puede
corregir sus propias equivocaciones, y encontrar mayor satisfaccin en hacer
un buen desarrollo. Los autocontroles son efectivos nicamente, si las personas
que estn desarrollando en el trabajo, participan y comprenden los planes y las
normas en que debe desarrollarse.
Teniendo claros los objetivos, metas, programas, etc., elaborados para el
desarrollo de un ejecutivo y llevando un sistema de autocontrol ser adems de
una tcnica efectiva para cumplir con las metas trazadas, una magnfica
prctica para evitar la obnubilacin en los niveles ejecutivos.
88

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3.1. PROGRAMA DE INDUCCIN AL EMPLEADO.

Es importante saber que una vez que se ha reclutado y seleccionado al

A travs de este proceso el empleado comprende y acepta los valores y las

3. CAPACITACIN Y DESARROLLO: PROCESO DE

A que nos referimos cuando hablamos de induccin?

Como parte del programa de induccin debe hacrsele sentir al nuevo

Responsabilidad del programa de induccin.

Rutina diaria del empleado

3.2. DEFINICIN DE CAPACITACIN, ADIESTRAMIENTO Y DESARROLLO

Mejorar la eficiencia y la efectividad de los empleados ya existentes.

El programa de entrenamiento debe tomarse como una inversin.

El desarrollo humano es un proceso permanente. Las personas son capaces de

Figura 3.3.1 Tipos de cambios del comportamiento en razn de la capacitacin.

Figura 3.3.2. Las cuatro etapas del proceso de capacitacin.

Figura 3.3.3. El proceso de capacitacin.

capacitacin de las personas en la organizacin debe ser una actividad

1. El anlisis organizacional, a partir del diagnstico de toda la organizacin,

Figura 3.3.5. La programacin de la capacitacin.

Figura 3.3.6 La evaluacin de los resultados de la capacitacin.

Lo importante es especificar con claridad los objetivos propuestos para la

Cambios que genera un programa de adiestramiento.

Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas del

Un cuadro integrador de informacin que defina reas, personas y

Instrumentos para la deteccin de necesidades de adiestramiento.

Evaluacin del Desempeo: Mediante esta, no slo es posible

Etapas de la deteccin de necesidades de adiestramiento.

Nmero de empleados necesarios en la clasificacin de cargos.

Tcnicas y mtodos para impartir las acciones de adiestramiento

Tcnicas de adiestramiento orientadas al contenido. Diseadas para la

Limitaciones de los programas de adiestramiento.

Cargo o rol en el proyecto

Conocimiento de Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin:

Ninguno Bsico Intermedio Avanzado

Manejo de Procesador de Textos

Ninguno Bsico Intermedio Avanzado

Manejo de Hoja de Clculo

Ninguno Bsico Intermedio Avanzado

Ninguno Bsico Intermedio Avanzado

Manejo de Bases de Datos

Ninguno Bsico Intermedio Avanzado

Ninguno Bsico Intermedio Avanzado

Manejo de correo electrnico

Ninguno Bsico Intermedio Avanzado

navegacin y bsquedas en la Web

Ninguno Bsico Intermedio Avanzado

Ninguno Bsico Intermedio Avanzado

Listas de distribucin de correo

Ninguno Bsico Intermedio Avanzado

Ninguno Bsico Intermedio Avanzado

Desarrollo de contenidos en lnea

Ninguno Bsico Intermedio Avanzado

Ninguno Bsico Intermedio Avanzado

Manejo de sistema de colaboracin

Ninguno Bsico Intermedio Avanzado

Elaboracin de guiones Multimedia

Ninguno Bsico Intermedio Avanzado

Produccin de CDs Multimedia

Ninguno Bsico Intermedio Avanzado

Ninguno Bsico Intermedio Avanzado

Manejo de cmara digital

Ninguno Bsico Intermedio Avanzado

Manejo de cmara de video

Ninguno Bsico Intermedio Avanzado

El Facilitador utiliz lenguaje /Trminos adecuados S i No_