Silva Santos Nathalia GUÍA Nº4

UNIVERSIDADEAN
FACULTADDEESTUDIOSENAMBIENTESVIRTUALES
CONTADURAPBLICA
TEORASADMINISTRATIVASYORGANIZACIONALES
CompetenciasGerenciales,Liderazgo,ticayGestinPblica
GUAN4
AUTOR
NATHALIASILVASANTOS
TUTOR
WALTERROJASLVAREZ
BOGOT,D.C.,15DEMARZODE2015
Guan4CompetenciasGerenciales,Liderazgo,ticayGestinPblica.
CONTENIDO
ACTIVIDAD 1 COMPETENCIAS GERENCIALES, LIDERAZGO, TICA Y
GESTIN PBLICA..............................................................................5
1. TENIENDO PRESENTE EL CONCEPTO DE COMPETENCIA:...............................................5
a. Identifique por lo menos 6 competencias gerenciales bsicas que debe
tener todo buen gerente, justifique cada una de las competencias
propuestas..................................................................................................... 5
b. Cul es la diferencia entre competencia gerenciales y los requisitos de
formacin profesional y acadmica que requiere un gerente?.....................11
c. Cul es el peligro de considerar que ambos elementos son iguales? De
ejemplos para ilustrar las diferencias...........................................................12
d. Cul es la diferencia entre competencias gerenciales y las tareas
propias de la actividad gerencial?................................................................13
e. Cul es el peligro de considerar que ambos elementos son iguales? De
ejemplos para ilustrar la diferencia..............................................................13
f. Cules son las diferencias entre competencias gerenciales y los rasgos
de personalidad del gerente?.......................................................................14
g. Cul es el peligro de considerar que ambos elementos son iguales? De
ejemplos para ilustrar las diferencias...........................................................15
2. SELECCIONE UNA ORGANIZACIN. DESCRBALA BREVEMENTE Y
MEDIANTE LA OBSERVACIN DE HECHOS Y /O ENTREVISTAS
IDENTIFIQUEN DE QU MANERA SE PONE DE MANIFIESTO LA PRCTICA
DE LA ORGANIZACIN DE LAS COMPETENCIAS GERENCIALES QUE
FUERON DESCRITAS EN LA TAREA ANTERIOR......................................16
PLASTICAUCHO COLOMBIA...................................................................................... 16
CARACTERSTICAS Y ESENCIA DE PLASTICACUCHO COLOMBIA........................................16
PROGRAMA CRESER........................................................................................... 19
BENEFICIOS DEL PROGRAMA CRESER.....................................................................19
CICLO DE GESTIN DE TALENTO..............................................................................20
1. ESCOJAN DOS LDERES EMPRESARIALES, UNO DE ELLOS DE UNA PYME Y EL OTRO
CORRESPONDIENTE A UNA GRAN EMPRESA. AMBOS LDERES DEBEN ESCOGERSE DE EMPRESAS
COLOMBIANAS...................................................................................................... 23
MARIO HERNNDEZ.............................................................................................. 23
LIDERAZGO DE MARIO HERNNDEZ..........................................................................24
EDUARDO DEL PORTILLO........................................................................................ 24
2. PRESENTE EN UN CUADRO COMPARATIVO LAS VENTAJAS, DESVENTAJAS Y RIESGOS DE
INICIAR UNA EMPRESA, DE MANERA CORRELACIONADA CON LA OPCIN DE COMPRAR UNA
EXISTENTE Y, CON BASE A SU ANLISIS, DESCRIBA DE FORMA SUSTENTADA CUL DE LAS DOS
OPCIONES CONSIDERA LA MS ACERTADA...................................................................25
3. IN GROUP, SHOW AND COMPARE THE MAIN CHARACTERISTICS OF THE FOLLOWING PUBLIC
ENTERPRISES: PUBLIC ENTITIES; MIX ECONOMY SOCIETIES, AND INDUSTRIAL AND COMERCIAL
ENTERPRISES. GIVE SOME EXAMPLES IN COLOMBIA OF EACH ONE...................................28
5.1. SOCIEDADES DE ECONOMA MIXTA EN COLOMBIA........................28
5.1.1 CONSTITUCIN Y FORMACIN DE LAS SOCIEDADES DE ECONOMA MIXTA EN COLOMBIA
......................................................................................................................... 28
5.1.2. FINALIDADES DE LAS SOCIEDADES DE ECONOMA MIXTA EN COLOMBIA.................29
5.1.3. LOS APORTES EN LA SOCIEDAD DE ECONOMA MIXTA EN COLOMBIA......................30
5.1.4. LA LIQUIDACIN DE LA SOCIEDAD DE ECONOMA MIXTA EN COLOMBIA...................30
5.1.5 Ejemplo de Sociedad de economa mixta en Colombia.......................31
5.1.5.1 VECOL S.A.............................................................................................................. 31
FUENTE: ELABORACIN PROPIA................................................................................33
5.2. EMPRESAS INDUSTRIALES Y COMERCIALES ESTATALES................33

5.2.1 Finalidad de las empresas Industriales y Comerciales del Estado.......34
5.2.2 Filiales de las empresas Industriales y Comerciales del Estado..........34
5.2.5 EJEMPLO DE SOCIEDAD COMERCIAL ESTATAL EN COLOMBIA..................................35
5.2.5.1 ECOPETROL S.A................................................................................ 35
4. IDENTIFIQUEN TRES CASOS RECIENTES (EN LOS LTIMOS CINCO AOS) DE BUENA GESTIN
DE EMPRESAS PBLICAS COLOMBIANAS (UNO PARA UNA ENTIDAD PBLICA, OTRO PARA LA
EMPRESA DE ECONOMA MIXTA Y FINALMENTE, UNO PARA UNA EMPRESA SOCIAL, COMERCIAL
Y /O INDUSTRIAL DEL ESTADO) Y PARA CADA CASO:.....................................................38
FONDO NACIONAL DE AHORRO (FNA)......................................................................39
LISTADETABLAS
TABLA 1: VENTAJAS Y DESAFOS DE EMPRENDER DE CERO O COMPRAR EMPRESA...............................26
TABLA 2: PRINCIPALES SOCIEDADES MIXTAS EN COLOMBIA...........................................................34
LISTADEFIGURAS
FIGURA
FIGURA
FIGURA
FIGURA
1:
2:
3:
4:
ESTRUCTURA OPERATIVA DE PLASTICAUCHO COLOMBIA.................................................19

CICLO GESTIN DE TALENTO....................................................................................23
ORGANIGRAMA GENERAL DE VECOL S.A...................................................................33
JUNTA DIRECTIVA DE ECOPETROL S.A.........................................................................38
ACTIVIDAD1CompetenciasGerenciales,Liderazgo,ticayGestinPblica.
1.Teniendopresenteelconceptodecompetencia:
a. Identifiqueporlomenos6competenciasgerencialesbsicasquedebetenertodo
buengerente,justifiquecadaunadelascompetenciaspropuestas.
Las competencias pueden ser entendidas como un conjunto de conceptos, habilidades y

comportamientosquefavoreceneneldesempeolaboral.SpencerySpencerexponequeuna:
competencia es una caracterstica subyacente en el individuo que est casualmente
relacionadaconunestndardeefectividady/oaunaperformancesuperiorensutrabajoo
situacin,paracomprenderyampliarunpocolaexposicindelosautores,setieneque:
a. lasCaractersticassubyacente: estosignificaquelascompetenciassonpartedela
personalidadntimayprofundayquepuedepredecirelcomportamientoendistintas
situacionesydesafoslaborales(Alle,2005).
b. Casualmente relacionada: la competencia acta como originador y causa del
comportamientoydesempeo.
c. Estndar de efectividad: es decir que las competencias son una referencia para
predecirbuenosresultadoseneldesempeodelempleado.
SpencerySpencer,tambinexplicarcinco(5)caractersticasdelascompetenciasyestasson:
la motivacin los intereses de una persona dirigen, conllevan y seleccionan el
comportamientohaciaciertasacciones,caractersticasfsicasabarcatambinlasrespuestas
consistentesasituaciones oinformacin,conceptopropio sonlasactitudes,valoresyla
imagenquesetienedeunomismo,conocimiento equivalentealainformacinqueseha
adquiridoyqueseposeesobrereasespecficas,Habilidadsetomacomolasdestrezaspara
desempearciertatareafsicaomental.
Algunasdelascompetenciasgerencialesbsicasdetodobuengerente1:
1Hellriegel,D.Jackson,S.YSlocum,J.(2010).Administracinunenfoquebasadoen
competencias.
COMPETENCIASDECOMUNICACIN:Serefierealdominiodelalenguaoral
yescritaenmltiplescontextos,delarepresentacin,interpretacinycomprensinde
la realidad, de construccin y comunicacin de conocimiento. Dentro de esta
competenciatambinesfundamentaleldominiodeunasegundalengua2.
Para un gerente es esencial desarrollar al mximo competencias afines a la
comunicacin,referentesalexcelentemanejodellenguaje,puestoque,ensuoficiode
mandodebetransferireintercambiarinformacinysinoselogradeformaefectiva,
pormuybuenasestrategiasyptimaplaneacinquedesarrolle,sinosehaceentender
onousalosrecursos necesarios paracomunicarsusideasyvisin, difcilmente
alcanzarlasmetasquehatrazadoparalaorganizacin.
Comocompetentecomunicativo,sereflejaenaccionesprecisascomo:
+Generarideasyestructurarelconocimiento.
+Darcoherenciaycohesinaldiscursoyalaspropiasaccionesytareas.
+Escuchar,exponerydialogarqueimpliqueposeerconcienciadelos principales
tiposdeinteraccin.
+Adaptarlacomunicacinalcontexto.
+Tenerencuentaotrasopinionesdistintas.
+Enriquecerrelacionessociales.
+Saberdesenvolverseendistintoscontextos.
Enefecto,enelcampocomunicacionaltodogerentedebedesarrollarlassiguientes
competencias:
1. Competencia de comunicacin informal: es la capacidad de crear relaciones
slidas,medianteunacomunicacinbilateralescuchando,animandoysolicitando
unaretroalimentacin.
2. Competenciadecomunicacinformal: escapazdeofrecerinformacinclara,
coherenteyprecisasobreloshechosyactividadesimportantes,manteniendoa
todo el equipo actualizado; esta competencia, abarca presentaciones pblicas
persuasivasgenerandoimpacto;yhabilidadesdeescriturayredaccinprecisa,
contundenteyefectivayconelapoyodelasdiversasherramientadellenguaje.
3. Competencia de comunicacin en la negociacin: Conoce a su contraparte
ejerciendoinfluenciaefectivaytomandodecisionesadecuadassegnlanecesidad
decadacircunstancia;actaennombredeungrupomanteniendoelequilibriodel
roldecadaintegrante.
2Turrado.Angel,MaestroenelCEIP,LenEspaa
COMPETENCIAS DE PLANEACIN Y GESTIN: dentro de estas

competenciasseencuentraelprocesoadministrativo(Planear,Organizar,Direcciny
Control),estoes,decidirculestareassedebendesempeas,cmoseharn,asignar,
recursos que permitan su desempeo y por ltimo monitorear su avance para
asegurarsequeseanrealizadas(Hellriegel,Jackson,ySlocum,(2010).
Sepuedeconsiderarquesoncompetenciasesencialesparalaintegridaddelgerentey
el cumplimientoeficientede sus funciones bsicas oelementales ypropias de su
cargo.Ydentrodelprocesoadministrativo,implicaeldesarrollodecompetencias
como:
Acopiodeinformacin,anlisisysolucionesdeproblemas: Escapazdeobservar,
clasificar y elegir informacin til para identificar sntomas y problemas y dar
alternativasdesolucin.
Planeacin y Organizacin de Proyectos: Prepara planes y calendarios para
alcanzarlasmetasconeficiencia.Clasificalastareasporordendeprioridadydelega
responsabilidad, determina, obtiene y organiza los recursos necesarios para
desempearlatarea3.
Administracin del tiempo: Puede manejar varios asuntos y proyectos al mismo
tiempo,peronolosdispersademasiado.Monitoreayserigeatravsdeuncalendario
ysilocreeoportunolomodifica,eshbileneltrabajobajopresin.
COMPETENCIASDETRABAJOENEQUIPO:
Lograquelosgruposdetrabajosedesempeenenlastareascoordinadayenconjunto,y
asumen la responsabilidad de los resultados del equipo. Es de suma importancia el
desarrollodecompetenciasdetrabajoenequipoyaquetodo gerenteseveobligado,
dentrodesusfuncionesespecficasadirigir,orientarycoordinaragruposdepersonas,
quesibien,cuandoexistencarenciascompetitivasdeestetipoelgerentefracasarensu
intentoporllevaracabosucargo.
Enunbuengerentesebuscacompetenciasrelacionadasconeltrabajoenequipocomo:
a. Diseodeequipos:Seenteraenlasnecesidadesdelequipoyformulaobjetivosclaros
queinspiraneldesempeodelosmiembrosdelequipo.Asignaelpersonalcorrectoen
3Hellriegel,D.Jackson,S.YSlocum,J.(2010).Administracinunenfoquebasadoen
competencias.
latareaadecuadayesunapersonaqueestatentaalasideasdiversasyhabilidadesde
suscompaerosdetrabajo.
b. Creacindeunentornodeapoyo: Elgerenteunavezasumelaresponsabilidadde
losresultadosdeltrabajoenequipo,seesmeraporcrearunambienteefectivoenel
cual brinda reconocimientos, elogios y recompensas. Tambin ayuda al equipo a
identificaryadquirirrecursosquenecesitaparaalcanzarsusmetas,enotrostrminos,
elgerenteactacomoemprendedor,entrenador,consejeroy mentor,mostrndose
conpacienciayoptimismo.
c. Administracindeladinmicadelequipo:Seesfuerzaporconocerlasfortalezasy
debilidadesdelosmiembrosdelequipoyempleasusfortalezaspropiasparaquelas
tareas,metasyretossecumplanenequipo.Esautnticoysinceroenreconocerlos
conflictosylasdiscrepanciasylastomaparaencausarlasyobtenermejordesempeo.
COMPETENCIASDEAUTOADMINISTRACIN.
Laautoadministracinesunadelascompetenciasmsbsicaseimportantesquedebe
desarrollarelgerente,noobstante,esmuydifcil,lograrevaluarlaydetectarcundo
unpostulanteauncargoposeedichascompetencias.
Estascompetencias,seentiendecomoquelapersonaesquienseencargadesupropio
desarrollo y asuma la responsabilidad de su vida en cada aspecto y dimensin
laboral,social,familiar,etc. Soncompetencias anexas alaautoadministracinla
integridad y conducta tica, mpetu y entrega personales, equilibrio entre la vida
laboralypersonalylaautoconcienciaporsudesarrollopersonal.
a. Integridad y conducta tica: ha forjado principios y una cdigo de conducta
personal con normas claras que son la base para su proceder en diversas
situacionesenqueseveaimplicado.Esreconocedordesusaccionesyadmitesus
erroresyaceptalaresponsabilidaddesusactos.
b. mpetuyentregapersonal: esambiciosoymantienesumotivacinparalograr
susobjetivos;estrabajadorincansableyjamsdejacosasotrabajossinconcretar;
porende,esperseveranteantelosobstculosyresurgedespusdelosfracasos.
c. Equilibrioentrelavidalaboralylapersonal:mantieneelpuntomedioentresu
vida laboral y la personal de modo que no descuida ningn aspecto de su
existencia.Aunqueseentregatotalmenteconsusresponsabilidadesnodescuida
susaludfsicanimental.Unaspectoyherramientaqueescomnparadaralcance
asuspropsitosenlaevaluacinyelestablecimientodeestrategiasparasuviday
enlasrelacionadassutrabajo(Hellriegel,yet.2010)..
SpencerySpencer,exponequeparacargosdegerencialagestinyseleccinesalgoms
complejaquesimplesconocimientosyhabilidades;puestoqueparauncargodemandoes
ms importantes las competencias que las habilidades relacionadas con la tarea, la
inteligenciaolascredenciales,paradesempearsecomotal.Esteaspectolodenominacomo
elefectorestringidoderangoporqueesmuynormalquetodoelqueaspireaempleosde
rangos superiores tcnicos, de management y profesionales posean un coeficiente alto y
adecuadapreparacincurricular,perolosquedesempeanmejorestoscargossonlosque
poseenmotivacin,habilidadesinterpersonalesyhabilidadespolticas.
Lascompetencias,segnSpencerySpencer,sepuedenclasificardelasiguienteforma:
1) Competenciasdelogroyaccin.
Orientacinallogro
Preocupacinporelorden,lacalidadylaprecisin.
Iniciativa
Bsquedadeinformacin
2) Competenciasdeayudayservicio.
Entendimientointerpersonal
Orientacinalcliente.
3) Competenciasdeinfluencia.
Influenciaeimpacto
Construccinderelaciones
Concienciaorganizacional
4) Competenciasgerenciales
Desarrollodepersonas.
Direccindepersonas.
Trabajoenequipoycooperacin.
Liderazgo.
5) Competenciascognoscitivas
Pensamientoanaltico.
Razonamientoconceptual.
Experienciatcnica/profesional/dedireccin.
6) Competenciasdeeficaciapersonal
Autocontrol.
Confianzaensmismo.
Comportamientoantelosfracasos.
Flexibilidad.
Comoconclusin,deacuerdoalasideasypropuestasdelosdiversosautoresanteriormente
consultados; las competencias se pueden definir como una serie de comportamientos
correlacionados con las habilidades, destrezas y conocimientos de cada persona y que
conllevaelsereficazyeficienteantecadasituacinqueseenfrente;lascompetenciasnoson
comportamientosaislados,sinoqueestnalineadasconlapersonalidad,culturaeintegridad
delapersona.
Ensntesis,lascompetenciasuniversalesparatodoslosgerentes,sinimportar,elcampoola
realidadempresarialosocialenlaquesedesenvuelvaotengaquelidiaranteunnuevocargo,
son:
De Comunicacin: Presentacin oral, Comunicacin oral (formal e informal),
Comunicacin escrita, Negociacin, bsqueda de informacin confiable, Claridad al
transmitirideas.
DeGestin:Anlisisdeproblemasdelaorganizacin,Comprensindelosproblemasdela
organizacin, anlisis de los problemas de fuera de la organizacin. Planificacin y
organizacin,control,tomaderiesgos,tomadedecisiones,iniciativa,EquilibrioyBalance.
De Trabajo en equipo: Delegacin de actividades, Desarrollo de los subordinados,
Sensibilidadparadetectarhabilidadesydefectosenelgrupoyencadaindividuo,Autoridad
sobre grupos, Apertura a otros intereses, tolerancia al stress, resultados bajo presin,
perspectivaestratgica,liderazgo.
De Autoadministracin: Tenacidad, Anlisis y resolucin, Sentido comn, Creatividad,
conocimientostcnicosyprofesionales,Energaymotivacin,adaptabilidad,independencia
ySeguridad
b. Cul es la diferencia entre competencia gerenciales y los requisitos de

formacinprofesionalyacadmicaquerequiereungerente?
LaRealAcademiaEspaoladefinealacompetenciacomopericia,aptitud,idoneidadpara
haceralgoointervenirenunasuntodeterminado,deahquelascompetenciasgerencialesse
puedanentendercomoelconjuntodehabilidades,comportamientos,aptitudesenfocadasala
efectividadenunvastoabanicodepuestosdemandoogerencia,como,comunicacin,accin
estratgica,liderazgo,planeacin,etc.
Por otra parte la formacin profesional y acadmica, se refiere a los logros a nivel
universitarios(ingeniera,administracin,contadura,marketing,economa,etc).
Varias profesiones poseen crditos que se enfocan en la instruccin de conocimientos
propios para la gerencia, pero, tambin, otras tantas que no se creen necesarias o
coherentes con el pensum de la profesin, sin embargo, aunque la profesin no est
enfocadahacialaadministracinnoesobstculoparaalcanzardichoscargos,incluso,enlas
grandes organizaciones con departamentos para cada actividad, demandan gerentes con
conocimientos propios de la funcin del departamento y por ende competentes
gerencialmente,provocandonuevoscargosdeempleocomo:gerentedemarketing,gerente
cultural,gerentedemantenimiento,gerenteoperativo,etc.
El requerimiento de nuevos conocimientos para ser competitivo en cargos gerenciales,
pueden considerarse como especializaciones y posgrados que lo capaciten para un cargo
definidoenelescalndemandodentrodelaorganizacin.
Sepuedeconcluirquetantolascompetenciascomolaformacinacadmicasonadquiribles,
lasprimerascorrespondenalcarcteryuncdigodeconductasformadoyadheridoasu
personalidad;porelcontrariolaformacinacadmicaeselconocimientoconstruidoatravs
deltiempo.
c. Culeselpeligrodeconsiderarqueamboselementossoniguales?Deejemplos
parailustrarlasdiferencias.
Cuandosetratandeigualesalascompetenciasgerencialesylapreparacinacadmicase
puedecorrerelriesgodecontratargerentesconmuchosttulosygradosacadmicosmuy
convenientes con el perfil del cargo, sin embargo, carente de competencias gerenciales
transversales para cualquier organizacin encualquier lugar del mundo; sera ungerente
incapazdellevaracabalidadlaresponsabilidadquehaadquirido.Porquesepuedesermuy
doctoperosincualidadesparallevaralaprcticalosconocimientosoquizscongrandes
dificultadesparaeltrabajoenequipo,paraadministrareltiempo,paracontrolarproyectos,
etc.
No es sencillo para Recursos Humanos identificar estas competencias adheridas a la

personalidaddecadapersona,pero,noporellodebedarlemenosimportanciayolvidarloal
momentodecontratar.
Elprofesionalntegrodebepreocuparsepordesarrollarcompetenciasbsicasdegerencia,as,
noaspireatalescargos,pues,lavidadecadapersona,requieredeadministracin.
Ejemplos:
Unapersonaquehayaadquiridottulosuniversitarios,poseamasteryhastaundoctoradoy
quizsdominedosotresidiomas,etc.Asimplevistaseconsideraunapersonaidneaparaun
cargodirectivoenunamultinacionalx,pero puedesucederqueestapersonaposeealgn
grado de inseguridad y desconfianza para tomar riesgos o quizs puede carecer de
competenciasdegestin,elgranpeligroparalacompaaalcontratar alnuevogerente,
quiennohadesarrolladocompetenciasgerencialesbsicas,esquepuedeocasionargraves
problemas como la inestabilidad corporativa, el desnimo y bajo rendimiento de los
subordinados,latomademaladecisiones.
d. Culesladiferenciaentrecompetenciasgerencialesylastareaspropiasdela
actividadgerencial?
las competencias gerenciales como se haca referencias anteriormente son conductas y
comportamientos adheridos a la personalidad de cada individuo, por las cuales lo hacen
eficienteencualquiercargodemando.
Porelcontrariolasactividadespropiasdecadaactividadgerencialestnacordesconelperfil
delcargoquesevaadesempear,esdecir,quesonfuncionespropiasdelaactividaddela
empresa,deldepartamento,delentornosocial,etc..
Esto quieredecirque actividadde ungerente deunainversionistaen fincarazes muy
diferentesalasfuncionesdeunapetrolera,yas,mltiplesejemplosquesepuedenusarpara
graficar la diferencia entre estas. Pero no solo entre organizaciones, tambin es muy
diferenteslasactividadesdelgerentedefinanzasalgerentedeoperacin.
e. Culeselpeligrodeconsiderarqueamboselementossoniguales?Deejemplos
parailustrarladiferencia.
Cuandosellegaaconsiderarqueconsloconocerlasfuncionespropiasquedemandael
cargoporelcualsepostulaoviceversa,sloreconociendolascompetenciasgerenciales,
puedeocurriroquenoposeeaptitudesdegerenteosimplementeesimposiblequepongaen
prcticassuscompetenciasaldesconocerelterrenoenelcualseenfrenta.
Esmuydiferente,poseerciertashabilidadesgerencialesaserconocedordelasfunciones
propiasdelcargo,porquetambin,sepuedesermuydoctoenelreaquesedesempeala
empresa,pero,cadaempresaesunmundoyexistenbastantesdiferenciasentrelasmismas,
aunquepertenezcanalmismogremio.
Ejemplo:
Paraejemplificar,elpeligrodeconsiderarquelascompetenciasgerencialesbsicasylas
tareaspropiasdelaactividadgerencialsoniguales;setomaralaempresaNITSANAGRO
SYSTEMS.A.yelcargodeGerenteadministrativofinanciero.Estaempresasededicaala
creacineimplementacindeproyectosdesistemasautomticosdefetirriegoautomticosy
susactividadesrelacionadas,pertenecientealsectortecnolgicofloricultor;yporotrolado
lasfuncionespropiasdelGerenteadministrativofinancieroson:
ElGerentefinancierovinculaalaempresaconlosmercadosdedinerosycapitales,ya
queenellosesdondeseobtienenlosfondosyendondesenegocianlosvaloresdela
empresa,siempreconautorizacinpreviadelGerenteGeneral.
Eselencargadodelaelaboracinpresupuestosquemuestrenlasituacineconmicay
financieradelaempresa,ascomolosresultadosybeneficiosaalcanzarseenlos
periodossiguientesconunaltogradodeprobabilidadycerteza.
Negociacinconlosclientes,entemasrelacionadosconcrditoypagodeproyectos.
ManejoysupervisindelacontabilidadyresponsabilidadestributariasconelSRI.
Asegura tambin la existencia de informacin financiera contable razonable y
oportunaparaelusodelagerencia.
Manejodearchivoadministrativoycontable.
Negociacin con proveedores, para trminos de compras, descuentos especiales,
formasdepagoycrditos.Encargodelosaspectosfinancierosdetodaslascompras
queserealizanenlaempresa.
()
AnalizandolasfuncionespropiasdelaGerenciaadministrativaFinancieradelaempresa
NITSAN SYSTEM S.A. es claro que las funciones estn orientadas al proceso tpico
administrativo de Planeacin, Organizacin, Direccin y Control y en este caso el
departamentoestaenfocadoalsectormonetariodelaentidadyporconsiguiente,quesonde
suma importancia que el gerente adems de ser un excelente contador, financiero y de
manejarptimamenteelprocesoadministrativo,tambindebeincluirlascompetenciasque
nosepresentanexplcitamenteenelmanualdesusfuncionesperoquefcilmenteseinfiere
lanecesidaddedesarrollarlas,competenciasbsicasmencionadasenelpunton1comode
trabajoenequipo,administracindeltiempo,Motivacin,accinestratgica,etc.
f. Culessonlasdiferenciasentrecompetenciasgerencialesylosrasgosde
personalidaddelgerente?
Ladiferenciaqueexisteentrelascompetenciasgerencialesylosrasgosdepersonalidades
quelascompetenciassonmuypuntualesytransversalesparatodapersonaalmandoenlas
organizaciones, y los rasgos de personalidad, aunque, influyen fuertemente en las
competencias,sonnicasparacadaindividuoyquesepuedenconsiderarcomoelconjunto
deposturas,sentimientosyconductamuydiferenciablesentrelasvariaspersonas.
SarasnySarasn(200)definenlapersonalidadcomolascaractersticasquetieneuna
personapararesponderasumedio;lapersonalidadescomplejay nicaafirmanyesto
naturalmente por que los seres humanos son individuos diferentes unos de otros en su
conducta.
Desdeunptimamspedaggicaysencillasepuedeplantearque,lascompetenciasyla
personalidadsonuncomplementoparalaeficaciayelalcancedemetasgerencialesydeesta
mismamaneracuandounainterfiereparaelprogresotambinpuedesucederlocontrarioque
acteencontra.
g. Culeselpeligrodeconsiderarqueamboselementossoniguales?Deejemplos
parailustrarlasdiferencias.
Porlogeneral,cuandoseconoceaunapersona,seidentificangrandesrasgos,olos
maspredominantes,delapersonalidad,peroqueestosasuveznodeterminanlas
competenciasgerencialesbsicas.Puedeserqueaunapersonaqueseentreviste,dala
impresindealegre,buenapresentacin,buengusto,etc.Nogarantiza,enninguna
circunstanciassushabilidadesdeliderazgoodecompetenciasenaccinestratgicao
tomadedecisinbajopresin,etc.
Opuedesucedertotalmentelocontrario,quelapersonalidadseauncatalizador
negativoenelejerciciodelasfuncionesgerencialesdelaspersonas.Losestilosde
personalidad pueden ser desadaptados si el individuo es incapaz de modificar su
conducta cuando el entorno en el que se desenvuelve experimenta cambios
significativos que requieren de enfoques diferentes, Una persona difcil no es
alguien que simplemente tiene un da malo o alguien con quien usted tiene un
conflictodepersonalidades.Elindividuodifcilloses,frecuentemente,concasitodo
elmundoBrbaraSchmidtHarrison.
Ejemplo:
1.
Elgerenteconcapacidades,destrezas,conocedordesuactividadpropiay
conbuenascompetenciasgerencialespuedeposeerysucedemuyamenudo
unapersonalidadnegativacomoelserarrogante,histrico,impaciente,etc.
Estogeneraquepormuycompetentequesea,nologrecrearunambientede
trabajomotivador,desalentadoyalejandoalequipodelasmetasyobjetivos
2.
quesedebenalcanzar.
Ypuedesucederqueungerenteseadepersonalidadempticaycarentede
competencias gerenciales, desarrollar buenas relaciones sociales con su
grupodetrabajoysubordinadosperodifcilmentelosretosalosquetiene
quedarfrenteenlacompaanolosalcanzar.
2.Seleccioneunaorganizacin.Descrbalabrevementeymediantelaobservacinde
hechosy/oentrevistasidentifiquendequmaneraseponedemanifiestolaprcticade
la organizacin de las competencias gerenciales que fueron descritas en la tarea
anterior.
PlasticauchoColombia
La empresa que se seleccion para analizar e identificar su prctica de Gestin por

Competencias fue Platicaucho Colombia que anteriormente se denominaba Venus de
ColombiaS.A.compaaproductoraycomercializadoradecalzadodecalzadoalpormayor
ypertenecientealgrupoempresarialPlasticauchoIndustrialS.A.deEcuador.
Susprincipalesproductosbotaspantanerosdeplsticos,tenisdeportivos,dediseo,infantiles
ychanclas.
CaractersticasyEsenciaDePlasticacuchoColombia
Misin: Fabricamos y comercializamos productos de excelente calidad, ofreciendo a los

clientesunaoportunidaddenegociosostenibleeneltiempo,promoviendolaResponsabilidad
SocialalolargodelaCadenadeValor,brindndolessolucionesaccesiblesalosusuariosen
calzadoyotrosproductos,garantizandolarentabilidadysostenibilidaddelaorganizacin.
Visin:Empresasostenibleeconmica,socialyambientalmente,lderenelsectordecalzado
ycompetitivaenotrossectoresenlosqueparticipa,reconocidaporgruposdeintersensu
contribucinycompromisosocial.
Valorescorporativos:Nuestraculturaseexpresaennuestrosvaloresyquesonaquellos
aspectosfundamentalesynonegociablesquedebemosexpresarpermanentementeen
nuestroscomportamientoseneltrabajo.
Estamoscomprometidosconlatica.
Respetamoslatradicin.
Innovamosentodoloquehacemos.
Leapostamosaldesarrollodelaspersonas.
Actuamosconcalidez.
Somossensiblesfrenteanuestrosclientes.
Nosapasionaeltrabajodeequipo.
Somossolidarios.
Vivenciascorporativas: ParalacompaaPlasticauchodeColombialasvivenciassonel
resultado de cmo se percibe e interpreta aquellas experiencias que tenemos en nuestro
trabajo;esasancdotasehistoriasquetodostenemosparacontaryquehacenquedespierten
ennosotrossentimientosquenosvinculanemocionalmenteconlaempresa,estasvivenciasse
expresanen:
Sentidodepertenencia.
Gratitud
Gustoporeltrabajo.
Bienestar.
Admiracinporeljefe.
Relacinconlaautoridadylanorma.
Rituales corporativos: Se han creado ciertos rituales para el saludo diario, para la
celebracindecumpleaosylanavidad,parafestejarel19dejulio,paradarlelabienvenida
alosnuevoscompaerosentreotros.
EstructuraOperativadelaOrganizacin
JuntaDirectiva
Principales:
MauricioCuesta
PatricioCuesta
JosFilometorCuesta
GonzaloCallejas
PatricioGermnToro.
Suplentes
FranciscoJosCuesta
DiegoHernnCuesta
XavierHernnCuesta
FranciscoJavierVivero
AndrsFernandoCisneros
Figura1:EstructuraOperativadePlasticauchoColombia
Fuente:PlasticauchoColombia
ProgramaCreSer
LaempresaPlasticauchodeColombia.harealizadounprocesodeGestinHumanaconel
programa decreSer enfocado a desarrollar competencias del grupode lderes denivel
tcticodetodaslasreasdelaorganizacin.
El programa creSer gestiona con 45 lderes de nivel tctico a nivel nacional y est
compuesto por 5 talleres grupales que se desarrollan en jornadas de 8 horas. Talleres
dirigidos porcolaboradores deTalento Humano, quienes sehan entrenado enEducacin
experiencialyconcepcindelmodelodeliderazgodelacompaa4.
4Informedesostenibilidad,PlasticauchodeColombia
Simultneamentealostalleresgrupales,seestllevandoacabounprocesodecoaching
individualconloslderesescogidosparaelprograma,conestosebuscaproporcionarun
acompaamientoaloslderestcticosenlabsquedadesusobjetivosdedesarrollopersonal,
focalizandoenhabilidadesyaccionesparaproducirenformaexitosaresultadosrelevantes
paralaorganizacinyparaelcolaborador5.
BeneficiosdelProgramaCreSer
FortalecerlasCompetenciasdecomunicacin,desarrollodepersonas,orientacinal
logroygestinenloslderesdeniveltcticos.
Lograrlamayorintegridadenloslderesdelaorganizacin.
Mejorarlacomunicacindelosequiposdetrabajo.
Desarrollaralaspersonas.
Mejorarelclimalaboral.
Competencias:
Autodesarrollo
Comunicacin
Desarrollodepersonas
Gestin
OrientacinaResultados.
CiclodeGestindeTalento
PlasticauchosColombia,trazunmecanismoparaimplementarelsistemadeGestinpor
Competencias,adoptandolossiguientespasos:
A)
B)
C)
D)
ConocimientoOrganizacional.
DefinicindelasCompetenciaspropiasdelaorganizacin.
DefinicindelosobjetivosdelSistemadeGestin.
Diseodelosprocesosderecursoshumanosporcompetencias.
A) ConocimientoOrganizacional.
Consistienplantearsecuestionamientossobreelcursodelaempresacomoporejemplo:
haciadndevamos?Quhacemos?Cmolohacemos?Culesnuestraesencia?Una
5dempag.3233
vezclarolaidentidaddelaempresasereplantearonlavisin,lamisin,losobjetivosylos
valoresorganizacionales.
B) DefinicindelasCompetenciaspropiasdelaorganizacin.
Sedefinieronlassiguientescompetenciasorganizacionalesquevanalineadasalaidentidad,
filosofayquehacerdelacompaa:
Competencia Orientacin a Resultados: Enfocados al logro de objetivos con la
productividadycalidad.
Competencia de adaptacin al cambio: Capacidad de adaptarse y amoldarse al
cambio.
Competenciadeautodesarrollo: Capacidadparaasumirprocesosdeautoformacin,
crecimientoydesarrollo.
Competencia Pasin por el Trabajo: Sentir como propios los objetivos de la
organizacinparadarlesentidoaltrabajo.
Competencia Comunicacin: Capacidad de escuchar activamente, asimilar
informacinyargumentarideas.
Competencia alineacin a principios y valores: Identificacin personal con la
filosofacorporativaylosidealesdesusfundamentos.
CompetenciaInnovacin:Orientacinalcambioyactualizacin.
Competencia Desarrollo de las Personas: capacidad e inters para identificar y
desarrollarelpotencialdelpersonalyprofesionaldeloscolaboradores.
CompetenciavisinIntegraldelNegocio:Capacidadparadefinirunrumbodeaccin
apartirdelanlisisdelainformacindisponibleencadaunadelassituaciones.
Competencia Gestin: Capacidad para planear y organizar actividades, establecer
prioridades,optimizarrecursos.
C) DefinicindelosobjetivosdelSistemadeGestin.
LosresultadosqueseesperanconelsistemadeGestindeTalentoson:
Mayoresnivelesderetencindeltalentocrtico.
Aumentodedisponibilidadyxitocuandoloslderesasumennuevosroles.
Reduccindelriesgodevacantestalentoyloscostosdereclutamientoexternas.
Mayorresponsabilidadporelseguimientodelasaccionesdedesarrollo.
D) Diseodelosprocesosderecursoshumanosporcompetencias.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
GestindelDesempeo
DilogodeCarrera
PreparacindeFichadeTalento
SesinderevisindeTalento
MapadeTalento
PlanesdeDesarrollo
Figura2:CicloGestindeTalento
Fuente:PlasticauchoColombia
1. Escojandoslderesempresariales,unodeellosdeunaPYMEyelotrocorrespondiente
aunagranempresa.Amboslderesdebenescogersedeempresascolombianas.
Paracadaorganizacinelegida:
a. Describabrevementelaorganizacinyelperfildellder.
b. Explique las razones por las cuales lo consideran un lder. Qu decisiones
acertadastom?Cmoasumelosproblemas?Quretoshadebidoenfrentar?
culeshassidosusprincipaleslogros?
c. Quleccioneslesdejaestelderparaaplicarensudesempeoprofesional?
MarioHernndez
NacienCapitanejo,(Santander).Alaedaddelos7aosycausadelaguerra,supadreun
dirigentepoltico,deciditrasladarlafamiliaalaciudaddeBogotytresaosdespussu
padrefalleci,mayordecuatrohermanos,fueelqueayudoasumadreenlasnecesidadesdel
hogar.
Alos14aostrabajabacomomensajero,alos21aosadministrunatiendaypocotiempo
despus puso en Marcha su propia oficina de finca raz6. A finales de los 70 cre
MarroquineraS.A.viajoentreferiasalrededordelmundoaprendiendoydandoaconocersu
producto,organizelgremiodelcueroenColombiayenlos90sselanzyabriunatienda
enNewYorkyaunqueperdilainversinfueeleslabnqueloimpulsalxito.
6EnsuhistoriacuentaMarioHernndez,queemprendienvariossectores,algunoslesfue
mejorqueotros,peroquelamarroquinerafuelaquelecautivconvehemencia.
MARROQUINERAS.A.esunaempresaindustrialpertenecientealsectordemanufacturay
comercializacin de marroquinera que maneja la marca MARIO HERNNDEZ con
accesoriosdelujohechosdecuero,disponibleendiferentespasesdelmundoatravsdelas
TIENDASpropias,distribuidoresexclusivosodesdeelportalweb 7,presenciaenColombia,
Venezuela,Mxico,Panam,ArubayRusia.
LiderazgodeMarioHernndez
Depersonalidadalegreydescomplicada,suspasionesviajarycocinar;ungraninnovador,
incansableenalcanzarsussueosyantetodoconformacindeprincipiosticosqueante
tododefiendeydirigensuvidaysuemprendimiento.
Defiendequeelfundamentodelxitoensusnegocioseslagestinhumana,encuantoal
apoyo,lasolidaridad,eldesarrolloyeducacinalosempleadosyengeneralayudaraquien
puedeyporsupuestocondosisdeconstancia,pasin,disciplinaytrabajoduro.
HainiciadoproyectossocialescomoelbolsoColombia,lafundacinMatamorosyla
EscuelitaMarioHernndezyviviendaparalosempleadosconantigedaddecincoaos.
Laexperienciamssignificativaquesehamostradocomoverdaderolder,fuecuando,inici
su excursin global en los negocios, que debi cambiar el nombre de la marca de
MarroquineraaMarioHernndezlamodificacindelnombreleocasionlaperdidadel
alrededor200importantesdistribuidoresdeltodoelpas.
MarioHernndezmantuvosumotivacinyanimabaasugrupodetrabajoporbuscarnuevas
alternativasynodejardedesanimarseporlacada.
Perseverancia y disciplina forjaron el camino para alcanzar el xito en el sector de los
artculosdelujodecueroyenalgunasparteessuperadosoloporLouisVitone.
LahistoriadeMarioHernndezesejemplodelderyemprendedorincansable,luchporuna
ideaperoademshizoqueotrostambincreyeranenellayapesardelascadasydellegar
estarenquiebramsdeunavez,haalcanzadoelxitoybienestarquesiemprequiso,pero
7MarioHernndez:http://www.mariohernandez.com
adems,nosequedasloconsuslogros,compartelosmritosdesustriunfosy estaen
permanentebsquedadecaminosparaayudaralosmsnecesitados.
EduardoDelPortillo
GerenteGeneralyfundadordelacompaaInversionesPuebloLtda.EsunaPYMEdel
sectordeserviciosquesededicaainvertireninmueblesyaadministrarlos.Aunqueesuna
empresaquetieneunpocomsde20aos,sehamantenidofirmefrentealascrisisymalos
tiempos.
EduardoDelPortillo,hacentradosuvidaenlapolticadeahorro,inversinysolidaridad,y
sehaconstituidocomoelfundamentodesuempresaquelallevadoatravsdeltiempocon
pasolentoperoseguro.Enumeralosprincipaleslogrosdesuvida:
viajaralrededordelmundo.
UnviajedevariosmesesenelSahara.
CruzarelpacficoensupropioBarco.
Velarporsuspadreshastaelltimodadesusvidas.
LlegarvivodelaguerraenVietnam.
Tenerloquesiemprequiso:unaempresaqueledierarentayunafincaparavivir.
AunqueEduardodelPortillo,noestinteresadoenextendersuempresa,jamsestinactivo,
cada da tiene un proyecto nuevo: el invento de cualquier aparato til en su vida, la
colaboracineconmicaypersonalconancianatosynioscondiscapacidades.Creuna
fundacindeproteccinanimal,enestemomentotiene400perrosrecogidos,recuperadosy
acogidosdelascalles.
2. Presenteenuncuadrocomparativolasventajas,desventajasyriesgosdeiniciaruna
empresa,demaneracorrelacionadaconlaopcindecomprarunaexistentey,conbase
asuanlisis,describadeformasustentadaculdelasdosopcionesconsideralams
acertada.
Tabla1:VentajasyDesafosdeemprenderdeceroocomprarempresa
VENTAJAS
Crearunaempresanueva
Eldiseoylagestinestotalmentelibre
segnlavisinylossueosdela
persona.
Noselimitaalasdisposicionesdeotras
personas.
Suproductotienemarcadosuideal.
Posibilidaddedisfrutarlospropios
logros.
Satisfaccinporloslogrosalcanzados.
Elpotencialdemercado,nichoosector
noexplotado.
Comprarunaempresaexistente
Eltrabajoinicialyaesthecho,
oportunidadparaenfocarseenotros
camposcomoestablecerunanueva
marca,atraerclientes,elaborarprocesos
comercialesyadquiriractivos.
Sepuedeempezaragenerarutilidadesa
cortoplazo.
Cuandoelxitoestprobadoesms
fcilconseguirfinanciamiento.
alcomprarunaempresayaestablecida
porlogeneralyaposeeunaclientela
establecida.
Existelaposibilidadquelosempleados
anterioressequedendandola
oportunidadamantenerel
conocimiento.
Seahorratiempoparainiciarla
actividadcomercial.
DESAFOS
Posicionarlanuevaempresarequiere
detiempo.
Noexistengarantasdealcanzarel
xito.
Losfinanciamientosporlogeneralson
difcilesdeadquirirporelnivelde
riesgoqueseestasumiendo.
Seasumentodosloserroresyproblemas
quehayaadquiridoelanteriornegocio.
Laimagendelaempresapuedeestar
afectadaypuedeserdifcilofrecer
confianzanuevamentealosclientes.
Lainversinenmuchasocasioneses
mayordelaquerequiereparainiciarde
Faltadeexperienciaycapacitacin.
Elusodelosrecursospersonalespara
laempresa.
Mayordedicacinyestudiode
negocio.
cero.
Losmotivosdesfavorablesdelaventa
puedennoserrevelados.
Elequipoy/oinmueblespuedenser
inapropiadosoanticuado.
Lasinstalacionespuedenestar
desactualizadasalareglamentacin
vigente.
Losempleadosclavespuedenabandonar
laempresa.
Elpreciopuedeserdesproporcionalasu
valuacin.
Laventaspuedenvariasporquelos
clientesestnacostumbradosalaantigua
administracin.
Fuente:Elaboracinpropia
DeacuerdoalasVentajasydesafosexpuestosanteriormentecomprarunaempresaexistente
yenfuncionamientoesmenosarriesgadoylarentabilidadllegaraacortoplazo,noobstante
estoselementosnoaseguranelxito.
Cuandosevaacomprarunaempresaesfundamentalanalizaraspectoscomo:
Historiafinancieraysocial
Estadosfinancieros
Cuentasporpagarycuentasporcobrar
Empleados
Clientes
Ubicacin
Estadodelosequiposylasinstalaciones
Competidores
Registros,licencias,planificacinurbana.
LarevistaInc.Ofreceunaguaparaencontrarunaoportunidadparaadquirirunaempresa:
1. Determinar su compromiso: es usted un comprador de los que fisgonean sin
comprarnadaoesuncompradorserio?
2. Determinequpuedeafrontar:Pienseeneldesembolsoinicialquedeberhacer,su
calificacincrediticia,susavalesysitieneotrasfuentesdeingreso.
3. Determine sus habilidades: Qu sector de los negocios es compatible con sus

habilidades,sesientecmodovendiendo,senecesitaunacalificacinespecialodesea
estarporsucuenta?
4. Considereelimpactoasuestilodevida:Cuntashorasestdispuestoatrabajar?,
sereubicar?,qupiensasufamiliaalrespecto?
Enefecto,emprenderconunaempresaenmarchaesconsideradacomounaestrategiapara
reducir los riesgos asociados con el emprendimiento, no obstante cualquier iniciativa de
negociorequiereunaexhaustiva investigacinyplaneacin.Asquetantolaopcinde
iniciar de cero como iniciar comprando empresa, requiere inversin de tiempo, dinero y
esfuerzo (Gooderl, 2012). Tambin se puede concluir que ambas opciones son buenos
caminos,paramuchosempezarunanuevaempresasersumejoropcinyparaotrosun
negocioenmarcha,reconociendohabilidades,competenciasyfactoresexternoseinternos
delmercadoyproducto.
3. Ingroup,showandcomparethemaincharacteristicsofthefollowingpublic
enterprises:publicentities;mixeconomysocieties,andindustrialandcomercial
enterprises.GivesomeexamplesinColombiaofeachone.
5.1.SOCIEDADESDEECONOMAMIXTAENCOLOMBIA
5.1.1ConstitucinyformacindelasSociedadesdeeconomamixtaenColombia
Lassociedadescomercialesdeeconomamixta seconstituyenporaportesestatales yde

capitalprivadoyporlacualsesujetanalasreglasdelderechoprivadoyalajurisdiccin
ordinaria, salvo la disposicin legal en contrario8 En el Artculo 462 del Cdigo de
ComerciosealaqueelEstadodeacuerdoalascondicionesexpuestasesquienautoricesu
conformacin, teniendo en cuenta factores como el carcter nacional, departamental o
municipaldelasociedadysuvinculacinalosdistintosorganismosadministrativos.
8Decreto410de1971,TtuloVIIArt.461(CdigodeComercio)
Deacuerdoconloanterior,secorroboraconlosealadoenlaConstitucinPolticadel
ao1991,comofuncindelCongresodelaRepblicadehacerlasleyes,pormediodeellas
determinar la estructura de la administracin nacional y crear, suprimir o fusionar
ministerios, departamentos administrativos,superintendencias, establecimientos pblicos y
otras entidades del orden nacional sealando sus objetivos y su estructura orgnica;
reglamentarlacreacinyfuncionamientodelascorporacionesautnomasregionalesdentro
de un rgimen de autonoma; asimismo crear, autorizar la constitucin de empresas
industrialesycomercialesdelEstadoysociedadesdeeconomamixta(Art150n7)9
Porotrolado,estnlasAsambleasdepartamentalesquepormediodeordenanzas,sonlas
encargadasdedeterminarlaestructuradelaAdministracindepartamental,lasfuncionesde
susdependencias,laescaladeremuneracincorrespondientes asusdistintascategorasde
empleo; crear establecimientos pblicos y las empresas industriales y comerciales del
departamentoyautorizarlaformacindesociedadesdeeconomamixta.(Art.300n7)
Los Consejos municipales tambin poseen la facultad de autorizar la constitucin de
sociedadesmixtas,pormediodeacuerdosdentrodesurespectivonivel;Art.313n6:les
correspondealosconsejos,determinarlasestructuradelaadministracinmunicipalylas
funcionesdesusdependencias;lasescalasderemuneracincorrespondientesalasdistintas
categorasdeempleos;crear,ainiciativadelalcalde,establecimientospblicosyempresas
industrialesocomercialesyautorizarlaconstitucindesociedadesdeeconomamixta
Garca y Bolivar (2001) ofrecen las siguientes caractersticas de las Sociedades de
economamixta,destacandoquesonsimilaresalas quesedesarrollanenlassociedades
industrialesycomercialesestatales:
a. Creacinoautorizacinlegalycontractual.
b. Atribucindefuncionesindustrialesocomerciales.
c. Personerajurdica.
d. Autonomaadministrativa.
e. Capitalpblicoyprivado.
f. Controlporpartedelpodercentral.
g. Aplicacindelderechoprivado.
h. Funcionesadministrativas(casosexcepcionales)
5.1.2.FinalidadesdelasSociedadesdeeconomamixtaenColombia
9ConstitucinPolticadeColombiade1991
LasSociedadesdeeconomamixtaesunaformadeintervencindelestadoenlaeconoma
delpasparaconstruirunmarcodesostenibilidadfiscal,elmejoramientodelacalidadde
vida de los habitantes, la distribucin equitativa de las oportunidades y beneficios del
desarrolloylapreservacindeunambientesano10.
Las sociedades de economa mixta tienen su razn de ser en el cumplimiento de las
finalidadesdelEstado, serviralacomunidad,promoverlaprosperidadgeneral 11,el
bienestargeneralyelmejoramientodelacalidaddevidadelapoblacin12
EnefectolasSociedadesdeeconomamixtadebenorientarsealdesarrollodesuobjeto
social,talcomoseexpresaenelArt.4delaLey489de1988:lafuncinadministrativadel
Estado busca la satisfaccin de las necesidades generales de todos los habitantes, de
conformidad con los principios, finalidades y cometidos consagrados en la Constitucin
Poltica. Los organismos, entidades y personas encargadas de manera permanente o
transitoria,delejerciciodefuncionesadministrativasdebenejercerlasconsultandoelinters
general
5.1.3.LosaportesenlaSociedaddeeconomamixtaenColombia
EnbasealoestipuladoenelCdigodecomercio,enlasSociedadesdeeconomamixta,los
aportespuedenconstituirenventajasfinancierasofiscales,garantasdelasobligacionesdela
sociedadosuscripcindelosbonosquelamismaemita,auxiliosespecialesetc.Tambinel
estadopodraportarconcesiones13.
LacontabilidadaltenordelodispuestoenelArt48delCdigodeComercio,ademsde
serobligatoriaparatodocomerciante,debealinearse,juntoconlibros,registroscontables,
inventariosyestadosfinancieros,alasdisposicionesdelmismoestatuto,estosiemprequeel
aportedelEstadoseainferiora90%ysiessuperior,seaplicarnlasnormascontenidasenel
PlanGeneraldeContabilidadPblica,paraidentificar,clasificar,registrar,valuaryrevelar
10ConstitucinPolticade1991.Artculo334
11ibdem,Artculon1
12ibdemArtculon366
13CdigodeComercio,Artculon463
loshechosfinancieros,econmicosysocialesderivadosdelaadministracindelosrecursos
pblicosyaplicablestambinalasempresasIndustrialesyComercialesdelEstado14.
CuandolaparticipacindelEstadoseasuperioral50%delcapitalsocial,lasautoridades
dederechopblicotendrnderechoalvoto,conposibilidadderepresentarenasambleas
accionesdeotrosentespblicos.(C.C.Art464).
5.1.4.LaliquidacindelaSociedaddeeconomamixtaenColombia
EnelDecreto1064de1999seestipula laliquidacinparaentidadespblicasdeorden
nacional,eselPresidentedelaRepblicaquiendesignarelagenteliquidador,unavezse
hayaordenadolasupresinodisolucindelaentidad,siesnecesarioseasignaunRevisor
Fiscal durante el proceso de liquidacin, tambin se prohbe la vinculacin de nuevos
servidorasalaplantadepersonal.
SeleprohbealRepresentanteLegaldelaentidadrealizarcualquiertipodeactividades
queimpliquenlacelebracindepactosoconvencionescolectivasocualquierotroactoque
noestdirigidoalaliquidacindelasociedadestaprohibicinsedebeacatardesdeel
momentoenqueseexpideeldecretodondeseordeneladisolucinyliquidacindela
sociedad(Decreto1064de1999Art2)
En la masa de la liquidacin se integran todos los bienes, utilidades, rendimientos
financierosycualquiertipodederechopatrimonialqueingreseodebaingresaralpatrimonio
delaentidadaliquidarylosqueseexcluirnsernlosrecursosdeseguridadsocial,estos
sernentregadosalaentidadqueelEstadodetermineyotrosqueseestablecenenelEstatuto
delSistemaFinanciero.Dentrodelostres(3)primerosmesesdeiniciacinlaliquidacinel
agente liquidador debe presentar un inventario donde relacione los bienes muebles e
inmueblesdepropiedaddelaentidadydeloscrditosyactivosintangiblesylarelacinde
lobienescorporalescuyatenenciaestenpoderdeuntercerodondesedebeindicarencada
casoelnombredeltitular,lanaturalezadelcontratoylafechadevencimiento15.
14Ley296de1996Art7y10yResolucin400de2000Art.1porlaContaduraGeneral
delaNacin
15Decreto1064del1999Artculos2427
5.1.5EjemplodeSociedaddeeconomamixtaenColombia
5.1.5.1VECOLS.A.
A travs de la ley 615 del 1974 se constituy la sociedad de economa mixta de orden
nacionalconcarcterindustrialycomercial,vinculadaalMinisteriodeAgriculturayconel
objetodepromoveryestimularelincrementodelaproduccinagropecuariaydeinsumos,
mediante la racionalizacin de sus sistemas de produccin, distribucin, y venta en los
trminosquedeterminenlosestatutos.
Visin: En el 2019 nos consolidaremos como empresa competitiva y rentable, con
desarrollo de talento humano, con capacidad de liderar mercados latinoamericanos de
productosbiotecnolgicos,farmacuticosyqumicosdeusoagrcolaparacontribuirconla
sostenibilidaddelsectoragropecuarioyelmejoramientodelasaludpblicaydelmedio
ambiente.
Misin: Somos una empresa de biotecnologa que investiga, desarrolla, fabrica y
comercializa, productos para promover la salud, productividad del sector agropecuario y
bienestardelserhumano.
Figura3:OrganigramaGeneraldeVECOLS.A.
Fuente:http://www.vecol.com.co
Tabla2:PrincipalesSociedadesMixtasenColombia
ENTIDAD
MinisteriooDepartamentoAdministrativoalcual
seencuentravinculada
BANCAFE
BANESTADO
BANCOCENTRALHIPOTECARIO
CENTRALDEINVERSIONES.CISA
COFINPROS.A.
FIDUCIARIALAPREVISORAS.A.
GANAHORRAR
HACIENDAYCRDITOPBLICO
ARTESANASDECOLOMBIAS.A.
FOMENTONACIONALDEGARANTAS
VECOLS.A.
BANAGRARIOS.A.
FINAGROS.A.
FIDUCOLDEX
BANCODEX
CORPORACINDEINDUSTRIA
AERONUTICAS.A.
SOCIEDADHOTELERATEQUENDAMA
EPM
DESARROLLOECONMICO
DESARROLLOECONMICO
MINISTERIODEAGRICULTURA
COMERCIOEXTERIOR
COMERCIOEXTERIOR
MINISTERIODEDEFENSA
MINISTERIODEDEFENSA
MINISTERIODEMINASYENERGA
Fuente:Elaboracinpropia
5.2.EMPRESASINDUSTRIALESYCOMERCIALESESTATALES
EnelDecreto1050de1968sedefineenelArt6alasempresasindustrialesycomerciales
del Estado como organismos creados por la ley o autorizados por esta, que desarrollan
actividadescomercialesoindustrialesdeacuerdoalasreglasdelderechoprivado,salvolas
excepciones que consagra la Ley, y que rene las caractersticas: a) persona jurdica, b)
autonoma administrativa y c) capital independiente el cual se encuentra constituido
totalmenteconbienesofondospblicoscomunes,losproductosdeellosoelrendimientode
impuestos,tasasocontribucionesdedestinacinespecial.
PormediodelaLey489de1998sedeterminlaestructuradelaorganizacinnacionalse
estipulenelArtculo93elrgimendelosactosycontratosdelasempresasindustrialesy
comercialesdelEstado:Losactosqueexpidanlasempresasindustrialesycomercialesdel
Estado para el desarrollo de su actividad propia, industrial o comercial o de gestin
econmica se sujetar a las disposiciones del Estatuto General de Contratacin de la
entidadesestatales.
5.2.1FinalidaddelasempresasIndustrialesyComercialesdelEstado
ConrespectoalafinalidaddelasempresasindustrialesycomercialesdelEstadolaSala
de Consulta y Servicio Civil del Consejo de Estado, refiere: El estatuto general de
contratacinpartiendodelprincipiodecualquieractividadestatal,incluyendolacontractual,
tienecomofinalidadlasatisfaccindirectaoindirectadelinterspblicoolasnecesidades
colectivas,conuncriteriodeuniversalidadpretendiestablecerunmarconormativogeneral
paralaactividadestatalenmateriadecontratacinpblica.
5.2.2FilialesdelasempresasIndustrialesyComercialesdelEstado
LasempresasdelEstadosepuedenconstituirconaportesdeotrasempresasindustrialeso
comercialesoentidadesdescentralizadasdedistintosrdenes.YparalasfilialesenelCdigo
deComercioenelArtculo260,sedispuso:Unasociedadsersubordinadaocontrolada
cuandosupoderseencuentresometidaalavoluntaddeunauotrapersonaquesernsu
matrizocontrolante,bienseadirectamente,casocualaquellasedenominarfilial,oconel
concursooporintermediodelassubordinadasdelaMatriz,encuyocasosedenominar
subsidiaria.
A continuacin se enumeran las disposiciones que rigen las empresas industriales y
comercialesdelEstado16:
a) Serfiliallaempresaenlaqueparticipeotraempresaindustrialycomercialconun
porcentajesuperioral51%delcapitaltotal.
b) Cuando en su constitucin participen otras entidades descentralizadas, la filial se
constituir como sociedad comercial, de acuerdo con las normas del Cdigo de
Comercio.
c) Paraqueunaempresaindustrialycomercialpuedaconcurriralacreacindeuna
empresa filial requiere de la autorizacin del Congreso,la asamblea oel consejo
respectivo, la cual puede ser especial o general, en los eventos en los que est
autorizadoenelactodeconstitucindelaempresa.
d) Los actos de las filiales se someten a las normas del derecho privado y
especficamente del Cdigo de Comercio, en lo que se relaciona con los actos,
contratos,rgimenlaboralyrelacionesconterceros.
e) Cuandolaconstitucindeunafilialparticipenentidadesprivadas,sesometernalas
normasdelassociedadesdeeconomamixta.
16Herrera,A.(2001).RgimenJurdicodelaEmpresasIndustrialesyComercialesdel
EstadoenColombia.RevistadeDerecho.UniversidaddelNorte:(15).97115.
f) Elcontroldelatutelasobrelasfilialesserejercidoporlasempresasindustrialesy
comercialesqueposeanparticipacinmayoritaria.
5.2.5EjemplodeSociedadComercialEstatalenColombia
5.2.5.1ECOPETROLS.A.
Sociedaddeeconomamixtadecarctercomercialyorganizadabajolaformadesociedad
annimayvinculadaalMinisteriodeMinasyEnergaestablecidoenlaley111827de
diciembrede2006,porlacualsemodificlanaturalezajurdicadelaentidadautorizandola
emisindeaccionesparaquepuedansercolocadosenelmercadoyseledafacultadpara
establecersubsidiarias,sucursalesyagenciasenelterritorionacionalyenelexterior.
RegidaporlosEstatutosSocialescontenidosenlaEscrituraPblicaN5314del14de
diciembrede2007delaNotariaSegundadelCircuitoNotarialdeBogotD.C.Ecopetrol
S.A. se cuenta entre las 39 empresas petroleras ms grandes del mundo, la principal en
ColombiayunadelascincodeLatinoamrica.
Sus actividad se pueden identificar en la exploracin, extraccin, refinacin y
comercializacindehidrocarburos;cuentaconcamposdeextraccinenelcentro,elsur,
oriente y norte del pas, dos refineras, puertos de exploracin en importacin de
combustiblesycrudosenambascostasyunareddetransportede8.500kmdeoleoductosy
poliductosalolargodetodalageografanacional17
Enelao2003seconvierteenunaentidadpblicaporacciones,atravsdelDecreto1760
del26deJuniode2003,desdeaqulaempresaconmayorautonoma,haaceleradosus
actividades de exploracin, su capacidad de obtener resultados con visin empresarial y
comercialyelinterspormejorarsucompetitividadenelmercadopetroleromundial
17EcopetrolS.A.Recuperadodehttp://www.ecopetrol.com.co
Figura4:JuntadirectivadeEcopetrolS.A.
Fuente:www.ecopetrol.com.co
4. Identifiquen tres casos recientes (en los ltimos cinco aos) de buena gestin de
empresaspblicascolombianas(unoparaunaentidadpblica,otroparalaempresade
economamixtayfinalmente,unoparaunaempresasocial,comercialy/oindustrialdel
Estado)yparacadacaso:
a. describan la situacin presentada (contexto, necesidad inicial, actores
involucrados,etc.)
b. identifiquenlasherramientasdegestinmodernayeficienteutilizadasycmo
fueronaplicadas.
c. Planteelosprincipiosdegestinpblicaquesereflejeenlaactuacin.
d. Establezcanelimpactodelabuenagestinenlaempresaacorto,medianoy
largoplazo.
e. Identifiquenlosbeneficios paracadagrupodeinters (empleados,directivos,
proveedores o contratistas, acciones si aplica, clientes, comunidad con
influenciaysociedadengeneral)
LagestinpblicaenColombiaserealizamedianteelSistemaIntegradodeGestinPblica,
quepormediodelDecreto1599del20deMayode2005,reglamentariodelaley87del29
de noviembre de 1993, adopta el Modelo Estndar de Control Interno para el Estado
ColombianoMECI1000:2005,porelcualdeterminalasgeneralidadesylasestructurapara
implementarymantenerelSistemadeControlInternoenlasentidadesestatales.
LosprincipiosdelmodeloestndardeControlInternoMECI:1000:2005son:
a) AUTOCONTROL: capacidad de cada Servicio Pblico para controlar su trabajo,
detectardesviacionesyefectuarcorrectivos.
b) AUTORREGULACIN: es la capacidad Institucional para aplicar de manera
participativalosmtodosyprocedimientosestablecidosenlanormativa,quepermitan
eldesarrolloeimplementacindelSistemadeControlInterno.
c) AUTOGESTIN:capacidaddecadainstitucinparainterpretar,coordinaryevaluar
demaneraefectiva,eficienteyeficazsufuncinespecfica.
PorotraparteencontramoselSistemadeGestindeCalidadqueserigemediante la
normaNTCGP1000:004,conformadapor8numerales quecontienenrequisitos parala
implementacindelSistemadeGestindeCalidad,adoptadoenelDecreto1599del20de
Mayode2005yqueesconstituidacomounaherramientaesencialenlaGestinPblicade
losrganosdelestado:
EsunSistemaintegradoporelesquemadelaOrganizacinyelconjunto
de planes, mtodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de
verificacinyevaluacinadoptadosporunaentidadconelfin deprocurar
que todas las actividades, operaciones y actuaciones, as como la
administracindelainformacinylosrecursosserealicendeacuerdoconlas
normasconstitucionalesylegalesvigente,dentrodelaspolticastrazadaspor
ladireccinyenatencinalasmetasuotrosobjetivos
EnlametodologaparalaimplementacindelSistemadeGestinIntegrado,elprocesodebe
iniciarconlaplaneacin,deacuerdoaloestipuladoenlosArtculos26y29delaLey152de
1994ysegnloslineamientosdelPlanNacionaldeDesarrollo,elPlanIndicativoCuatrienal
ytambindeberealizarseunPlandeAccinteniendopresentelosprincipiosgeneralesde
autonoma, ordenacin de competencias, coordinacin, consistencia, prioridad del gasto
pblicosocial,sustentabilidadambiental,entreotros.
En el documento del Estado para la metodologa de implementacin del Sistema de
Gestin Integrado insta en llevar la documentacin y formularios que la misma norma
determina,desarrollndoloatravsdelModeloEstndardeControlInternoydelSistemade
SeguimientoaMetasdeGobiernoadministradoporelDepartamentoNacionaldePlaneacin.
EnlapresentacindelModeloIntegradodePlaneacinyGestindebecontemplarlos
siguienteselementos:
Referentesinsumos.
Polticasdedesarrolloadministrativo
Metodologa
Instancias
FormularionicoreportedeAvancedelaGestin
FondoNacionaldeAhorro(FNA)
El Fondo Nacional de Ahorro, empresa comercial e industrial del Estado, creado por
Decretoextraordinario3118de1968paraadministrarlascesantasdelosempleadospblicos
y trabajadores oficiales. A travs de la Ley 432 de 1998 se trasform en una empresa
Industrial y Comercial del Estado, de carcter financiero, de orden nacional, lo cual le

permiteampliarsumercadoalsectorprivado.Suspropsitosestdirectamenterelacionado
conlosfinesdelEstado,especialmentesobrelosderechosdetodosloscolombianosatener
unaviviendadignayaccederaeducacin18.
LafilosofacorporativadelFondoNacionaldeAhorro:
Misin:FomentarlaCulturadeAhorroyadministrareficientementelascesantasyahorros
denuestrosafiliados,parapromoveratravsdelCrditoyLeasingHabitacional:vivienday
educacin,pilaresdeldesarrollohumanodelaNacin.
Visin: Ser lderes en la administracin de cesantas y fomentar la cultura del ahorro
superandolosdosmillonesdeafiliados,garantizandoelaccesoaviviendadignayeducacin
decalidad,connuevosmecanismosdefinanciacin,unmodelooperativofundamentadoen
talento humano comprometido, tecnologas eficientes y enfoque integral de servicio al
ciudadano.
LosaspectosqueexpresaenelFondoNacionaldeAhorro unaexitosagestinde
gerencia,sonlainnovacin,laadaptacindetecnologasadministrativas,etc.
Se desarroll un plan estratgico lineado con los objetivos del gobierno, con eje
transversaldelaprosperidadparatodosyenfatizandoenelcarctersocialdesurol,
conlaintencincentraldeconvertirseenlainstitucinquemsbrindemayorsoporte
alaspolticassocialesdelEstadoenmateriadeviviendayeducacin.
Laestrategiaimplementadaporlaorganizacinfuetomarherramientasdegestin,
mtodos, procedimientos,tcnicasyaccionesquepermitanoptimizarlosrecursos
disponiblesenelcumplimientodelosobjetivosplanteados.
Una de las acciones tcticas de la empresa fue llegar a espacios territoriales,
comprenderlaculturaycondicionessocioeconmicasparafomentarlaculturadel
ahorro,semantuvosiemprenfasisenlosgruposmsvulnerables
Seobtuvieronlossiguientescambios:
Cambiodeimageninstitucional
CreacindeFondoMvil.
Creacin de las Vitrinas comerciales y la ciudad de la prosperidad par la
ViviendayEducacin.
PuestaenmarchalaRutadelrioMagdalena.
Creacindelaslneasdeahorrodeacuerdoacadaunadelasactividades
socialesyeconmicasdelosciudadanos.
18FondoNacionaldeAhorrohttp://www.fna.gov.co/
Realizacindelasjornadasdeafiliacinensitio.
Gestinyformalizacindeconvenios.
Creacindeprogramassobreelahorroenradioytelevisin.
los principales logros del Fondo Nacional del ahorro de septiembre de 2010 y
septiembrede2012fueron:
Aumento en del nmero de afiliados en un 23,7% en total, pasando de
1201.002a1485.060
Ahorradoresconvivienda;52.378.
Los desembolsos de crditos hipotecarios ascendieron a $ 1.78 billones,
correspondientesa42.178crditos.
Elsaldodecarteraseincrementen36.26%pasandode$2.67billonesen
septiembrede2010a$3.64billonesenseptiembrede2012.
Mejoradelindicadordecalidadcrediticiadecarterahipotecaria,pasandode
10,64%enseptiembrede2010a10,18%enseptiembrede2012,debidoal
desarrollodemejorespolticasdeotorgamientoycontrolenunentornode
mayorcrecimiento.
ICETEX
Entidad del Estado que promueve la Educacin Superior a travs del otorgamiento de
crditos educativos y su recaudo, con recursos propios o de terceros a la poblacin con
menores posibilidades econmicas y buen desempeo acadmico. Igualmente facilita el
accesoalasoportunidadeseducativasquebrindalacomunidadinternacional19
ElSistemaIntegradodeGestindelICETEXestconformadoporelSistemadeGestinde
laCalidadSGC,elModeloEstndardeControlInternoMECIyelSistemadeDesarrollo
AdministrativoSISTEDA.Medianteestesistemalaentidadarticulasudireccionamiento
estratgico,polticasyprocesosparalograrelcumplimientoconlanormativa,losobjetivos
institucionalesylasnecesidadesdelosusuarios.
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