EL CAPITAL HUMANO Y EL CONTEXTO GLOBAL

INTRODUCCION
Hoy en da parece claro que nuestra ventaja sostenible raramente se mantiene en
base a recursos naturales o mano de obra barata y nuestra eleccin no puede ser
otra que la bsqueda de conocimiento y la capacidad de innovacin que de l se
deriva. Puede parecer paradjico pero en esta nueva economa cada vez ms
global el capital humano incrementa su importancia en las estrategias de fomento
de competitividad y su determinante, la innovacin.
En ocasiones, es necesario acudir a profesionales de mbito extracomunitario
para cubrir posiciones que se encuentran en el catlogo de puestos de difcil
cobertura del Servicio Pblico de Empleo Estatal. Esto sucede especialmente en
procesos de incorporacin masivos en muy diversos segmentos e trabajadores.
Como todas las cosas tienen sus ventajas y desventajas analizaremos el aspecto
positivo y negativo de la administracin de recursos humanos en un enfoque
global.

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UNIDAD V EL CAPITAL HUMANO Y EL CONTEXTO

GLOBAL
5.1 ADMINISTRACION INTERNACIONAL DEL CAPITAL HUMANO
El objetivo de la administracin de los recursos humanos
contexto internacional es el mejoramiento
desempeo y de las aportaciones del
a la organizacin. Lo anterior en el
de una actividad tica y socialmente
responsable en el que las personas
sean vistas como personas y no como
un activo ms de las organizaciones.

en
un
del
personal
marco

El administrador de recursos humanos debe

conocer que su actividad no es un fin en s mismo es solamente un instrumento
para que la organizacin logre sus metas fundamentales tal como lo menciona
Duning (1993). La funcin del departamento de recursos humanos es servir a la
organizacin.
La administracin de los recursos humanos en un contexto internacional es un
poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en
la medida en que sean compatibles y coincidan con los de la organizacin.
Para que las fuerzas del trabajo se puedan mantener, retener, y motivas es
necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra
manera es posible que la organizacin comience a perderlos o que reduzcan los
niveles de desempeo y satisfaccin de sus empleados.
Es por esta razn que ante el constante flujo de personal que realizan las
multinacionales que tienen subsidiarias en otros pases diferentes de origen
deben tomar en cuenta que sus recursos humanos necesitan contar con una
capacitacin previa a su experiencia internacional, brindrseles un proceso de
seguimiento en el que se les apoye tanto en lo personal como en lo profesional,
as como un proceso de repatriacin bien planeado, en el que el recurso humano
internacional sienta que a su regreso puede aportar conocimiento a la empresa en
base a su experiencia, todo esto con el objetivo de disminuir el choque cultural y
su rendimiento profesional tanto expatriado, como repatriado.

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EXPATRIADOS Y REPATRIADOS
En el milenio pasado los trminos expatriados y repatriados corresponden a
aquellas personas que por motivos de guerra o persecucin se vean en la
necesidad de abandonar un pas de origen en bsqueda de mejores
oportunidades de vida.
En la actualidad este trmino ha cambiado relativamente un significado. De
acuerdo a Christopher Barlett y Sumantra Ghoschal se entiende como:
a) Expatriado: persona que por diferentes motivos (trabajos, estudios, refugio
poltico etc.) se ve en la necesidad de abandonar del pas en el que naci o
esta naturalizado.
b) Repatriado: personas que por diferentes motivos (trabajo, estudios, refugio
poltico, etc.) se ve en la necesidad de regresar al pas en el que naci o se
encuentra naturalizado, despus de cierto tiempo estado fuera de l.

Debido al constante movimiento y crecimiento que enfrentan las empresas

multinacionales en la actualidad el flujo de recursos humanos ha sido la respuesta
a dicha necesidad. La contratacin y empleo de dichos recursos, ha presentado
para las empresas multinacionales una serie de ventajas y desventajas a
considerar

VENTAJAS Y
EXPATRIADOS

DESVENTAJAS

DE

EMPLEAR

RECURSOS

HUMANOS

Carl Rodrguez menciona en su libro international management A cultural

Approach, las ventajas y desventajas de la contratacin de recursos humanos en
un contexto internacional.
VENTAJAS:

Los recursos humanos enviados a otro pas ya poseen un conocimiento de

la cultura organizacional.
Los recursos humanos enviados a otro pas, ya poseen un conocimiento de
las tcnicas de la administracin de la compaa
Sentimiento de lealtad a la empresa
Influencia y conocimiento del personal que labora en la empresa.
Facilidad de crecimiento y desarrollo demostrado en la empresa.

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Imagen extranjera favorable en su recepcin al pas anfitrin.

DESVENTAJAS

No existe lealtad al pas que llega.

Extensa orientacin a los programas recin aprobados en el pais anfitrin
(objetivos de su expatriacin).
No se encuentra familiarizado con el nuevo ambiente de trabajo.
Problemas de comunicacin por el cambio de idioma o convencionalismos
regionales distintos al del pas anfitrin (malos entendidos).
Riesgos de que no a adapte a la nueva cultura.

A grandes rasgos estas son las principales funciones que desarrolla el

departamento de recursos humanos.

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5.2 EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIN INTERNACIONAL

Para las compaas contar con talento humano altamente calificado y competitivo
se ha convertido en una de sus principales prioridades con el fin de alcanzar las
metas del negocio, razn por la que han tenido que enfocar parte de sus esfuerzos
en el diseo y desarrollo de estrategias para atraer y retener el mejor talento, no
solo
a
nivel
nacional,
sino
tambin
a
nivel
internacional.
Es all donde el rea de talento humano entra a jugar un rol clave, porque de la
eficiencia y efectividad de sus planes depender que este objetivo sea una
realidad.
Para ello el rea de talento humano debe conocer muy bien la estrategia del
negocio Cul es su Misin? A dnde quiere llegar? Y Qu tipo de
colaboradores necesita la compaa? para poder focalizar sus acciones en
programas que
contribuyan
al
cumplimiento
de
estos
objetivos.
De acuerdo a Luz Aguado, Directora de Recursos Humanos de Schneider Electric
para el Cluster Suramericano, el equipo de Gestin Humana debe estar en la
capacidad de interpretar la situacin actual de la organizacin para establecer
estrategias de atraccin y retencin del talento que permitan alcanzar las metas
propuestas.
Antes de definir cualquier actividad a desarrollar en pro de los colaboradores,
expresa la directiva, es fundamental realizar una planeacin rigurosa de la fase de
reclutamiento, ya que partiendo de esta etapa podremos captar suficientes
candidatos calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin, que
luego
podremos
desarrollarlos.
El xito de la etapa de reclutamiento de personal radica en ser muy minuciosos en
cada uno de los pasos del proceso, tanto en la investigacin de las necesidades
internas de la compaa, en el anlisis del entorno, cmo en la definicin de
tcnicas o medios para reclutar a los candidatos.
Para toda empresa el mejor empleado es aquel que est comprometido con la
misma aquel que ve y encuentra en ella, su realizacin personal
Toda multinacional cuenta con una misin clara a seguir, una serie de lineamientos
que definen su cultura organizacional y as de sus empleados.
Segn Arnol Hax (1992) el primer paso para seleccionar efectivamente el personal
que ha de iniciarse en lo internacional consiste en ubicar a los empleados que han

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desarrollado un sentimiento de compromiso e identidad con la empresa en la que

trabaja.
Paralelamente a Arnol Hax Duning (1993) propone dos tipos de mtodos al utilizar
por las empresas multinacionales para proyectar las necesidades de los recursos
humanos y a partir de estas compaginarlas con las necesidades de las empresas.
A) TECNICA DE PRONSTICO BASADA EN LA EXPERIENCIA: se basa
en el juicio de las personas que cuentan con los conocimientos y amplia
visin de los factores y necesidades del personal. Esto implica involucrar
a los gerentes de lnea, ya que ellos estn directamente relacionados
con las decisiones acerca de los empleos necesarios, ser as la
experiencia de los recursos humano, el principal indicador de su
capacidad.
B) PRONOSTICOS BASADOS EN LAS TENENCIAS: se formulan
proyecciones con base en las tendencias en las empresas durante el
pasado es decir, las tendencias histricos como predecesoras de
requerimientos futuros. Las tendencias de la empresa ya sean de
crecimiento, expansin, adquisicin etc. Sern las que determinen el
tipo de recurso humano necesario para determinada etapa en la vida de
la empresa
RECLUTAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS INTERNACIONALES
El reclutamiento implica un proceso que vara segn el tipo de organizacin. De
acuerdo a Wherther y Davis, el proceso de reclutamiento como tal, consiste en un
conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a traer candidatos potenciales
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin.
Para lograr sus objetivos satisfactoriamente, el reclutamiento debe atraer
suficiente cantidad de candidatos para abastecer el modo adecuado del proceso
de seleccin, adems consiste en realizar actividades relacionadas con la
investigacin e intervencin en las fuentes capaces de proveer a la empresa el
nmero suficiente de personas para conseguir los objetivos. El reclutamiento exige
una planeacin rigorosa constituida por una secuencia de tres fases:
Investigacin interna sobre las necesidades de la empresa
Investigacin externa del mercado
Mtodos de reclutamiento por aplicar.

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TCNICAS DE RECLUTAMIENTO
Segn la directiva, en la estrategia de reclutamiento es necesario identificar qu
mecanismos son los ms adecuados para captar el talento que se necesita, de
acuerdo al tipo de perfiles que la organizacin requiera. Por ejemplo, en cada pas
identificar las instituciones y universidades de las cuales se puede reclutar el
talento
que
se
requiere
para
el
crecimiento
del
negocio.
En el caso particular de la multinacional Schneider Electric para reclutar el talento
profesional o tcnico, participan en ferias universitarias y de empleo en cada pas
donde tienen presencia, pero enfocan su inversin, tiempo y esfuerzos, en tres o
cuatro eventos importantes que han identificado como prioritarios de acuerdo al
perfil
del
personal
que
requieren.
Una buena opcin para reclutar candidatos internacionales, es a travs de
alianzas estratgicas con organizaciones sin nimo de lucro, enfocadas a realizar
el proceso de reclutamiento a nivel mundial. Entidades como AIESEC, se dedican
al reclutamiento de lderes universitarios y recin egresados de todo el mundo.
De acuerdo a Ana Mara Saldarriaga Vicepresidente de Desarrollo de Negocios de
AIESEC, entre las ventajas de reclutar talento a travs de este tipo de alianzas es
que se puede captar jvenes con manejo de varios idiomas, estudios y experiencia
en reas especficas, con puntos de vista internacionales sobre el negocio, lo que
puede contribuir a que la compaa mejore su competitividad, implementando
buenas
prcticas
de
otros
pases.
A nivel internacional, especficamente en Estados Unidos, tcnicas de
reclutamiento, como las desarrolladas por medio de Internet y redes sociales ha
ido ganando terreno. Segn la Sociedad de Directores de Recursos Humanos de
EE.UU., en su ltima encuesta a directivos de talento humano encontr que "el
43% de los encuestados considera que Gestin Humana debe dirigir la estrategia
de redes sociales". Se destacan las respuestas de las organizaciones con
respecto a qu rea debera dirigir dicha estrategia, el personal dedicado a esta
labor, el mediano uso de anlisis para medir el retorno de inversin y el porcentaje
de empresas que van a realizar inversiones en esta actividad durante este ao,
entre otros.

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SELECCIN DE LOS RECURSOS HUMANOS INTERNACIONALES

La necesidad de adoptar nuevos enfoques en el proceso de seleccin de los

recursos humanos que se iniciaron en lo internacional es el producto de factores
socioeconmicos condicionantes, que han llevado a la creacin de diferentes
modelos para la aplicacin prctica de seleccin en los sistemas de gestin de
estos recursos Harper Lynch (1992).
A finales del siglo XX, se desarrollaron diversos modelos de seleccin en el mbito
de recursos humanos, que tienen como un fin comn lograr la competitividad de
las organizaciones ante diversos factores ambientales.
Existen diferentes modelos contemporneos de seleccin de recursos humanos
internacionales como los son los de los siguientes autores:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)

Carlos Bustillo (1994)

Werther y Davis(1991)
Harper y Lynch (1992)
CIDEC (san Sebastin 1994)
Idalberto Chiavenato
Besseyre (1989)
Amol Hax (1992)
Michael Beer de la Harvard Bussines School (1989)

Todos ellos exigen de alguna forma cambiar los enfoques tradicionales de gestin
de los recursos humanos internacionales que durante el siglo pasado se
estuvieron manejando.
A continuacin se mencionan las caractersticas ms importantes de cada uno de
ellos:

a) Carlos Bustillo (1994) plantea un modelo de seleccin de recursos humanos

centrado en el puesto de trabajo. Con este modelo el autor pretende lograr
una eficiente gestin de recursos humanos (GRH) sin importar el lugar
geogrfico en el que este se encuentre, y la motivacin de las personas a
travs del puesto de trabajo, su desempeo reconocimiento y progreso
profesional.
Este modelo es integrador pues se pueden percibir las interrelaciones entre los
diferentes elementos todos orientados a la motivacin adems es sistemtico pues
cada elemento es un producto intermedio o final que forma parte de un sistema y
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en l se relacionan las diferentes actividades de RH como son : reclutamiento y

seleccin perfiles de competencia, inventario y descripcin de puestos.

b) Werther y Davis (1991), expresan que la seleccin de personal

internacional constituye un sistema de muchas actividades independientes
donde prcticamente todas las actividades influyen en una u otra mas.
El modelo est conformado por los siguientes elementos: fundamentos y
desafos planeacin y seleccin, desarrollo y evaluacin compensaciones
servicios al personal relaciones con el sindicato y finalmente perspectiva
general de la administracin de personal.

c) Harper y Lynch (1992) plantea un modelo de SRH fundamentado en que la

organizacin requiere recursos humanos en determinado cantidad y calidad
precisamente la SRH permite satisfacer esta demanda mediante la
realizacin de un conjunto de actividades que se inician con el inventario de
personal y la evaluacin del potencial humano.
Este modelo es descriptivo pues solo, muestra las actividades relacionadas con la
SRH para lograr su optimizacin pero no es su dinmica ni operacin. Un aspecto
a destacar es la importancia que le concede a la auditoria de recursos humanos
como mecnico de control del sistema.
d) CIDEC (san sebastian1994) este modelo plantea que las polticas y
objetivos de SRH se establecen sobre la base del plan estratgico y de la
cultura o filosofa de la empresa.
e) Idalberto Chiavenato (1993) sugiere que la SRH est constituida por
subsistemas interdependientes, estos subsistemas son los siguientes:
subsistemas de alimentacin de RH subsistemas de aplicacin de RH
subsistemas de mantenimiento de RH subsistema de desarrollo de RH y
subsistema de control de RH.
f) Besseyre (1989) por su parte plantea un modelo de gestin estratgica en el
proceso de SRH al mostrar un procedimiento general donde la funcin de RH es la
que aseguren la gestin de las competencias de la empresa ( saber, saber hacer,
y saber estar), al desarrollar prcticas para adquirirlas estimularlas y por supuesto
desarrollarlas.

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Dunnig (1993) propone la creacin de un directorio de los recursos humanos con

los que cuenta la empresa, en el que se enlisten las caractersticas principales de
cada uno de ellos, como lo serian rea de trabajo, antigedad en la empresa,
mejores prcticas, cursos y especialidades, experiencias previas en lo
internacional, entre otras.
Distinguir entre un inventario de gerentes y un inventario de habilidades as como
los componentes esenciales de cada uno, es tarea fundamental del administrador
de RRHH. Dicho directorio funcionara como una primera base de datos formal de
posibles seleccionados

Un inventario de gerentes: consiste en la informacin que suministra

cada uno acerca de los individuos que pueda identificar como
candidatos potenciales para ser seleccionados a tareas o proyectos
fuera de su pas de origen
Un inventario de habilidades: es la informacin que la empresa genera
sobre la disponibilidad general e inmediata de empleados que puedan
ser movidos o transferidos a otro pas diferente.

El hecho de que la empresa pueda disponer de sus propios recursos humanos

para ser enviados fuera de su pas de origen es una gran ventaja, ya que
disminuye los costos de capacitacin y entretenimiento que la empresa debe
brindar a sus nuevos trabajadores.

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5.3 CAPACITACION Y DESARROLLO INTERNACIONAL

Aunque las empresas tratan de reclutar y seleccionar a las mejores personas para
enviarlas al extranjero una vez que lo seleccionan es importante que les
proporcionen capacitacin para que tengan xito.

CONTENIDO DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIN

Pas
Idioma
Cultura
Evaluacin y seguimiento del desarrollo de carrera
Administracin del tiempo personal y familiar
repatriacin

Capacitacin en el idioma: la comunicacin con las personas que tienen un

idioma y una orientacin cultural diferente es muy difcil. La mayora de los
ejecutivos est de acuerdo con este es uno de los mayores problemas que
enfrenta al viajero de negocios en el extranjero.

Capacitacin cultural: las diferencias interculturales representan uno de los

aspectos ms evasivos de los negocios internacionales pero hacerlo con xito,
tiende a mejorar la satisfaccin y el xito de los expatriados y sus empleados.
Una gran cantidad de datos de estudios interculturales rebela que las naciones
tienden agruparse con base a sus semejanzas en ciertas dimensiones culturales.

Evaluacin y seguimiento del desarrollo de carrera: una asignacin en el

extranjero puede ser un excelente paso en la carrera de una persona. Pero para
tener xito, los expatriados a menudo necesitan una amplia capacitacin en las
lenguas de sus pases de acogida, las diferencias culturales, prcticas
comerciales, y otras cuestiones relacionadas.

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5.4 LA EVALUACION DEL DESEMPEO INTERNACIONAL

SEGUIMIENTO DE LOS EXPATRIADOS
Una vez que el recurso humano es enviado a cumplir con su tarea fuera de su
pas de origen las multinacionales deben dar un seguimiento al mismo, como parte
de su proceso d expatriacin.
Dicha retroalimentacin permitir a la empresa saber si el candidato seleccionado
en verdad responde a las exigencias del puesto de manera eficiente, as como
vigilar su desempeo profesional n su nuevo ambiente de trabajo.
Sin embargo no todas las multinacionales lo hacen, en la mayora de los casos
una vez que el trabajador sale de su pas de origen, poco es el contacto que se
tiene con l, se asume que su desempeo ser esperado.
Y as debe ser, ya que para eso se le selecciono y se le paga. No obstante, las
empresas a veces se olvidan de que sus trabajadores son personas y como
tales necesita de motivacin, incentivos, reconocimiento o simple atenciones de
cordialidad. Varias son las formas en las que las empresas pueden mantener
contacto con sus trabajadores expatriados a pesar de la distancia y a bajo costo
como son:

Visitas al pas de origen

Visitas de la casa matriz
Comunicacin informal
Comunicacin formal
Boletines de la empresa
Otros (tutores, amigos, colegas)

De la misma forma es recomendable, dejar abierto un canal de comunicacin

bipolar en que el expatriado pueda mantenerse tambin en contacto con su
empresa de origen con sus amigos etc., mantenerse en contacto actualizado de
los hechos ms relevantes que ah sucedan teniendo siempre en cuenta que ha
de regresar y despus de su asignacin internacional ocupara un puesto dentro
de su empresa (cul es la situacin ideal).
La comunicacin activa que el expatriado maneje con su empresa y viceversa
fortalecer los lazos de identidad y gratitud del empleado con su empresa
garantizando un buen trabajo y un feliz trabajador.

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REPATRIACION EN PROCESO
Desafortunadamente para muchas empresas el regreso del expatriado es un
problema. Por ejemplo. El 85% de las empresas espaolas no planifica la carrera
de los empleados que enva a trabajar al extranjero y solo un 8% se reincorpora a
la compaa con un puesto mayor de salario, segn el estudio Gestin
internacional de los recursos humanos en Espaa (2004)
quien fue a la villa pierde su silla este dicho mexicano popular puede describir el
regreso de los empleados que un da fueron enviados por sus compaas a
trabajar al extranjero y a su regreso no encontraron un lugar donde colocarlos
nuevamente. La mayora de las personas que por diferentes motivos (estudio o
trabajo) salen de su pas de origen consideran un retroceso personal y profesional
su regreso. (Jean Marie Peretti (1990).
El proceso de repatriacin es crtico, el no tener definido un plan de carrera
provoca que al regreso se busque un puesto de forma precipitada y se les
termine ubicando en otros de tercera divisin, as lo menciona Alfonso Jimnez,
director general de Watson Wyatt en conferencia de prensa Madrid, noviembre 15
del 2003.
Segn el estudio Gestin internacional de recursos humanos en Espaa (2004) en
el 69% de los casos la siguiente etapa profesional del expatriado se decide en una
entrevista con la direccin a su regreso.
En materia de remuneracin las empresas tratan bastante bien a sus expatriados
mientras estn fuera. Adems de pagar los gastos de traslado, vivienda y
educacin de los hijos, transporte, la mayora abona una prima o incentivo por
destino en el extranjero.
Pero cuando pierden la condicin d expatriados, muchos se dan cuenta de que
son un Directivo ms con un sueldo normal.
Para evitar esto, Fernando Fuentes (2003), responsable de expatriacin de Mercer
Human Resource Consulting recomienda que se establezcan sistemas que
permitan la evolucin retributiva del profesional como si no hubiese ido a trabajar a
otro pas.
Mientras que en algunas multinacionales extranjeras es fundamental haber sido
expatriado para llegar a ser Directivo, en Mxico no existe una cultura de este tipo.
El 50% de los expatriados solo lo ha sido una vez a lo largo de su carrera (INEGI
2004).
Mandar a una persona al extranjero no se puede improvisar. Las compaas
deben tener un manual de expatriacin as como de repatriacin que asegure que
al regreso del trabajador a su empresa, conservara un puesto digno y un sueldo
decoroso.
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5.5 LAS COMPENSACIONES EN OTROS PAISES

QUE ES UNA COMPENSACION LABORAL?
Al hablar de Compensaciones se incluyen
los siguientes trminos: salarios, jornales,
sueldos, viticos, beneficios (servicio de
comedor, planes de retiro privados, etc.) e
incentivos (premios, gratificaciones, etc.)
La
compensacin
(sueldos,
salarios,
prestaciones) es la gratificacin que los
empleados reciben a cambio de su labor, es
el elemento que permite, a la empresa,
atraer y retener los recursos humanos que
necesita, y al empleado, satisfacer sus
necesidades
materiales,
de
seguridad
y
de
ego
o
estatus.
Es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie, con que la organizacin
retribuye
a
quienes
en
ella
trabajan.
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en trminos
costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneracin o cuando establece un
incentivo,
espera
un
resultado
de
su
"inversin".
El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones est originado en la
hiptesis de que los niveles de contribucin de las personas a los resultados de la
organizacin son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o
compensacin propia de cada empresa y vlida para todos sus empleados. Al
admitir la existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los
resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y
puestos. Se asume que un gerente puede ganar ms que el portero porque
impacta ms con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa.
Un nivel inadecuado de compensacin puede afectar la productividad de la
organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos
graves, el deseo de obtener mejor compensacin puede disminuir el desempeo,
incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo
diferente. Adems, el escaso inters que despierte una funcin compensada
pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.
Los resultados de la falta de satisfaccin tambin conducen a dificultades,
sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a prdida de la
rentabilidad y competitividad de la organizacin.

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EL CAPITAL HUMANO Y EL CONTEXTO GLOBAL

POLITICAS DE REMUNERACION SUELDOS

La necesaria movilidad intelectual y geogrfica que las multinacionales demandan
a sus recursos humanos, se traduce en grandes dificultades para el trabajador
internacional y su familia. Sabine Urban (2003).
La empresa que promueva dicha movilidad geogrfica (expatriacin) deber
entonces pagar el precio que su transferencia implica, es decir, aceptar las
compensaciones que el trabajador internacional puede exigir como tal, por ejemplo
una remuneracin ms elevada, o bien la facilidad de incorporarse en la
organizacin madre con una ganancia de promocin cuando un trabajo
internacional termine (repatriacin).
AJUSTES EN EL SISTEMA DE REMUNERACION. SUELDOS
Es evidente que el costo y la calidad de vida no son los mismos en diferentes
pases, un dlar no es igual a un peso, ni este a un euro. Por lo que un mismo
producto o servicio puede llegar a tener precios diferentes en pases diferentes.
A estos costos econmicos, hay que aadirles las dificultades cotidianas de vida
como lo son el clima, la comida, el idioma, la religin, condiciones de seguridad,
de salud, de escolaridad etc.
Son estas variables en particular las que las empresas deben considerar en su
sistema de indemnizacin y sueldo de su recurso humano internacional.
En la mayora de los casos, las empresas de origen o matrices pagan a su
personal expatriado un salario base (mnimo del pas de origen) ms un bono
compensatorio que le permita a l o ella y a su familia vivir decorosamente en el
nuevo pas que lo recibe. Sabin Urban (2003)
SISTEMAS DE REMUNERACION CONTEMPORANEOS. SUELDOS
Existen tres formas de remuneracin o pago de sueldo respecto al problema
salarial presentado. La Dra. Sabin Urban de la Universidad de Paris (2003) sugiere
los modelos a continuacin presentados:
1.- REMUNERACION BASE
El sistema de Remuneracin Base es calculado por la empresa matriz, una tabla
de nmina general para todos sus empleados basados en su puesto, antigedad o
jerarqua dentro de la organizacin.
El salario base es entonces aquel que le corresponde a la empresa pagar al
trabajador por el prstamo de sus servicios, sueldo equivalente al de su
establecimiento de origen.
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EL CAPITAL HUMANO Y EL CONTEXTO GLOBAL

La diferencia del tipo de filiales puede conducir a un ajuste positivo o negativo de

las expectativas del trabajador
2.- SISTEMA DE SALARIO NACIONAL
El sistema de salario nacional calcula el salario del trabajador segn los usos y
costumbres que se practican en el pas que acaba de llegar, es decir el pas
anfitrin.
Este sistema tiene el inconveniente de manejar sistemas de remuneracin muy
diferentes segn la nacionalidad de origen del trabajador, donde dicha diferencia
de percepcin econmica en caso de ser negativa genera en el trabajador y en su
familia tensiones e insatisfacciones da a da ms fuertes, hasta que este termine
por claudicar en su trabajo.
3.- SISTEMA DE REMUNERACION GLOBAL

En este sistema se reconocen las necesidades de los expatriados, se valora su

trabajo por lo que se le brinda una remuneracin base (mnima que perciba en su
pas de origen) ms bono de compensacin justo, por su desempeo como
trabajador internacional dicho bono es determinado por la empresa de origen bajo
las formalidades de un contrato particular en que se le reconoce sus situacin
como expatriado, as como sus necesidades.

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EL CAPITAL HUMANO Y EL CONTEXTO GLOBAL

5.6 ORGANIZACIONES INTERNACIONALES Y RELACIONES

LABORALES
Cada vez ms, los sindicatos desarrollan su actividad por encima de las fronteras,
con una intervencin internacional en los conflictos nacionales. Hasta la fecha,
existen numerosos ejemplos de tales actividades, incluidos los boicoteos
coordinados a escala transnacional.
La mundializacin ha hecho que el movimiento sindical desarrolle diversas
estrategias nuevas para tratar de ampliar las relaciones laborales al nivel
internacional. Aunque se ha producido un movimiento orientado a la negociacin a
nivel de la empresa, los sindicatos han tratado de ejercer su influencia a travs de
iniciativas en los planos supranacional e internacional, dirigidas principalmente a
las empresas multinacionales, por ejemplo mediante los acuerdos marco
internacionales (AMI).

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EL CAPITAL HUMANO Y EL CONTEXTO GLOBAL

Estos acuerdos se encuentran an en una fase incipiente, y quedan numerosas

preguntas sin responder. No obstante, muchas de las empresas que han suscrito
AMI los consideran, principalmente y por encima de todo, como un instrumento
para profundizar en el dilogo, y no como un ejercicio de relaciones laborales en s
mismo. Sin embargo, la dificultad radica en que los sindicatos internacionales s
les otorgan esa ltima consideracin, lo cual podra explicar la tendencia creciente
a incluir mecanismos de solucin de conflictos en el texto de los AMI.
An es pronto para poder afirmar con carcter definitivo cul ser el destino final
de este proceso, pero algunas de las cuestiones que podran plantearse en el
futuro son las relativas a los enfoques sectoriales, y los intentos de alterar los
acuerdos existentes o incluso ampliarlos para que incluyan referencias a los
salarios y las condiciones de trabajo.
Las organizaciones de empleadores y sus miembros pueden acudir a la OIE para
que les facilite orientacin a en relacin con los AMI. Podemos ayudarle a sopesar
los riesgos o los costes y beneficios ligados al hecho de implicarse en un proceso
de este tipo.

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EL CAPITAL HUMANO Y EL CONTEXTO GLOBAL

Actividades que deben realizar recursos humanos en la gestin internacional

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Efectuar reuniones

Contactar abogados

Viajar al pas donde se establecer la filial o sucursal

Averiguar nivel salarial de ese pas

Hacer gestiones para el traslado de los expatriados

Reclutamiento y seleccin de personal del pas donde se establecer la filial

o sucursal

EL CAPITAL HUMANO Y EL CONTEXTO GLOBAL

Por qu fracasan las asignaciones internacionales?

Bloqueo profesional
Muchos despus de un tiempo en el extranjero consideran que su sede se ha
olvidado de ellos y que su carrera profesional se ha trastocado, mientras que los
compaeros que se quedaron en casa ascienden de nivel en la organizacin
Choque cultural
Mucha gente que acepta una asignacin internacional no puede ajustarse al
entorno cultural distinto, fenmeno conocido como choque cultural. En vez de
aprender a trabajar en la nueva cultura, el expatriado intenta imponer sus valores
nacionales o de la sede a los empleados del pas de acogida.
Deshacerse de un empleado problemtico
Las asignaciones internacionales pueden ser consideradas como una frmula
cmoda para librarse de los directivos que tienen problemas en la sede. Al enviar
a estos directivos al extranjero, la organizacin resuelve las difciles situaciones
personales o los conflictos polticos, pero con un coste significativo en cuanto a las
operaciones internacionales.
Problemas familiares
La incapacidad o falta de voluntad del cnyuge y los hijos del expatriado de
adaptarse a la vida en otro pas es una de las razones ms importantes del
fracaso. De hecho, ms de la mitad de los regresos prematuros se deben a este
problema
Problemas al regresar: Choque cultural inverso
La mayora de las empresas supone que el repatriado estar encantado de volver
a casa. Pero esto no siempre es as, sobre todo para los que vuelven de largas
asignaciones en el exterior. El vivir y trabajar durante mucho tiempo en una cultura
cambia a la persona, especialmente si ha internalizado algunas de las normas y
costumbres del pas forneo. Puesto que esta internalizacin se produce
inconscientemente, los expatriados no suelen ser conscientes del profundo cambio
psicolgico que han experimentado hasta que vuelven a casa. Se sabe que hasta
el 80 por ciento de los repatriados experimentan el choque cultural inverso, que a
veces lleva a la alienacin, a tener la sensacin de que se han perdido las races,
e incluso a problemas de disciplina.

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EL CAPITAL HUMANO Y EL CONTEXTO GLOBAL

CONCLUSION 1
Con base a la informacin presentada puedo concluir que el proceso de seleccin,
reclutamiento, capacitacin seguimiento y expatriacin es una necesidad de
carcter general para las multinacionales, ya que la constante rotacin de sus
recursos humanos as lo exige.
El problema principal que se detect principalmente consiste en no tener un plan
de carrera completo que abarque todas las etapas que el mismo contempla desde
su seleccin hasta su repatriacin. La correcta planeacin y seguimiento del
mismo disminuir los riesgos de enviar una tarea internacional a un recurso
humano capacitado: lo cual significara prdidas econmicas para la empresa
quien se ver en la necesidad de transferir o bien liquidar a su recurso humano.
De ah la importancia, del diseos de planes de carreras efectivos que ofrezcan
una ayuda bilateral (empresa-empleado) concientizando a ambas partes de lo que
una asignacin internacional implica.

Elaborada por: Margarita Vsquez Lpez

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EL CAPITAL HUMANO Y EL CONTEXTO GLOBAL

BIBLIOGRAFIA
SNELLBOHLANDER ADMINISTRACION
ENFOQUE GLOBAL.
ED. MEXICO DF 2013
CENGAGE LEARNIG EDITORIAL.

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DE

RECURSOS

HUMANOS

UN