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SUN TZU El Arte de la Guerra para Directivos Gestin 2000 Gerald A.

Michaelson

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Gerald A. Michaelson, Inc., 1999 T tu lo original e n ingls: SU N TZU The Art of War for Managers, p ublicado por Pressmark In ternation al, 223 Associates Boulevard, Alcoa, T N 377010710, EE.U U . para la edicin en lengua espaola, Ediciones Gestin 2000, S.A., Barcelona, 2001 Nueva traduccin de la versin original de The Art of War a cargo de Pan J ia b in y Liu R uixiang con permiso d el Military Science ublishing House d e Beijing, China. Traducido del ingls p o r Guillero Solana Alonso Depsito legal: M -9.792-2006 ISBN: 84-8088-910-1 Fotocomposicn: Tu rn a r A utoedicin, S.L. Im p reso p o r R otap ap el Im p re so en E sp a a - Piinted in Spain

Este libro est dedicado con cario al fu tu ro de Danny, Jessica, Katie y Nicholas Agradecimientos

Como de costumbre, Steven y Deanne aportaron ideas mientras que analent mi inters por el curioso empeo de buscar en la estrategia militar aplicaciones de carcter empresarial. M anifiesto mi gratitud p o r su esplndido trabajo a E rnyjam es, diseador de la portada, y a Sandy Belcher, Jere Calmes, Jeff Cowell, Cari Glass, T rent Price, Townes O sborn y Steve Rivkin. Me siento muy agradecido a los num erosos amigos que me p ro p o rcio n a- ron ideas y datos d u ran te los aos que d u r la redaccin y la reelaboracin de este libro. E ntre las ms recientes aportaciones tiles figuraron las de Roger Bean, Tim C arpenter, Suzanne Dupes, Tom G ordon, Frank H ung, Irving Mills, Vergil Metts, Alien Pannell, Jo h n Shamley, Chuck Sawyer y je rry Sentell. Presento mis excusas a aquellos que no haya m encionado. Mi sincero aprecio p o r el personal de TAI que cordialm ente desem pe infinidad de tareas auxiliares, incluyendo a Stephanie Daugherty, Kaye Dennison, C onnie Fancher, Felesa H oneycutt, Elaine Lasher, R ichard Lebo, A n- gela Murr, Charlie N orton, Lynda Perkins, O tie Smith y Lisa Taylor. Reconozco mi d eu d a con mis amigos de Pekn: Zhai Zhihai, que me p ro porcion la nueva traduccin; el seor C hen Yingming, p o r su am able ayu- da en el establecim iento de contactos; y la seora Wu Yingh, quien se encarg de las gestiones op o rtu n as p ara que el se o r C hen S hufang autorizase en nom bre de su editorial el em pleo de esta traduccin de El arte de la guerra.

ndice
La leccin de las concubinas ..............................................................................................................7 Introduccin .....................................................................................................................................10 Capitulo 1. Determinacin de planes ..............................................................................................14 Estimacin concienzuda de las condiciones .................................................................................14 Comparacin de atributos ............................................................................................................16 Bsqueda de giros estratgicos ....................................................................................................17 Capitulo 2. Acometer la guerra ........................................................................................................19 Disposicin de los recursos adecuados ........................................................................................19 Convertir al tiempo en aliado .......................................................................................................20 Todo el mundo debe beneficiarse de las victorias .......................................................................22 Conozca su oficio..........................................................................................................................23 Capitulo 3. Ataque mediante una estratagema ...............................................................................24 Ganar sin combatir .......................................................................................................................25 Fortaleza contra debilidad, siempre .............................................................................................26 Cuidado con el estpido de alto nivel ......................................................................................28 Obediencia a los principios fundamentales ..................................................................................29 Capitulo 4. Disposicin de la fuerza militar ......................................................................................30 Sea invencible ..............................................................................................................................31 A lcance la superioridad estratgica.............................................................................................32 Empleo de la informacin para con centrar los recursos .............................................................34 Capitulo 5. Uso de la energa ...........................................................................................................35 Constitucin de una slida estructura organizativa .....................................................................36 Aplicacin de una fuerza extraordinaria ......................................................................................37 Coordinacin del impulso y del tiempo ........................................................................................38 Capitulo 6. Debilidad y fortaleza ......................................................................................................40 Asumir la iniciativa .......................................................................................................................41 Planificar la sorpresa ....................................................................................................................42 Conseguir una superioridad relativa ............................................................................................44 Indagar conocimientos .................................................................................................................45 Ser flexible....................................................................................................................................46 Capitulo 7. Maniobrar ......................................................................................................................47

M aniobra para obtener la ventaja...............................................................................................47 Logro de la masa crtica ................................................................................................................49 Engaar a su Competidor .............................................................................................................51 Desarrollo de unas comunicaciones internas eficaces .................................................................52 Conseguir la ventaja mental .........................................................................................................54 Capitulo 8. Variacin de tcticas ......................................................................................................56 Consideracin de las opciones tcticas ........................................................................................56 Preparacin de las defensas adecuadas .......................................................................................57 Evitar los fallos de la direccin .....................................................................................................59 Capitulo 9. Sobre la marcha .............................................................................................................61 Ocupacin de posiciones naturales slidas ..................................................................................61 Buscar siempre el terreno elevado...............................................................................................63 Realizar una estimacin de la situacin........................................................................................64 La disciplina puede lograr la adhesin .........................................................................................65 Capitulo 10. El terreno .....................................................................................................................67 Conozca su campo de batalla .......................................................................................................67 Obedezca las ley es de la direccin ..............................................................................................69 Libre slo las batallas que puede ganar .......................................................................................70 Conzcase a s mismo y con zca a su adversario ..........................................................................72 Capitulo 11. Las nueve variedades del terreno ................................................................................73 Escoja un campo favorable de batalla ..........................................................................................74 Conforme la estrategia de su adversario ......................................................................................76 Haga de la victoria la nica opcin ...............................................................................................77 Persista en el ataque ....................................................................................................................79 Aprenda los modos de ganar........................................................................................................80 Capitulo 12. Ataque con viveza ........................................................................................................82 Consolide sus logros .....................................................................................................................82 C ontngase..................................................................................................................................84 Capitulo 13. Empleo de agentes secretos ........................................................................................85 Invierta en recursos de informacin ............................................................................................86 Establezca un sistema activo de informacin ...............................................................................87 Practique el contraespionaje........................................................................................................89

Apndice ..........................................................................................................................................91 Notas ................................................................................................................................................99 Bibliografa .....................................................................................................................................101

La leccin de las concubinas


Se considera dudosa la autenticidad de la siguiente historia, que no forma p arte de los trece captulos. Algunos traductores la incluyen en sus libros; otros ignoran su existencia. Todas las versiones son bastante similares. Puede que encuentre aplicaciones interesantes en la que a continuacin presento. La obra de Sun Tzu, El arte de la guerra, le proporcion a su autor una audiencia del rey de Wu quien le dijo: - He ledo detenidamente tus trece captulos. Puedo someter a una pequea prueba tu teora del empleo de los soldados? Sun Tzu replic: - Podis, seor. El rey de Wu inquiri: - Es posible aplicar la prueba a mujeres? Sun Tzu contest que lo era y trajeron por tanto del palacio a 180 bellsimas mujeres. Sun Tzu las agrup en dos compaas y coloc a la cabeza de cada una de stas a una de las concubinas favoritas del rey. Dispuso que fueran dotadas de lanzas y les pregunt: - Conocis la diferencia entre delante y detrs, derecha e izquierda? Las mujeres replicaron: - S . Sun Tzu prosigui: - Cuando al sonido de los tambores ordene ojos al frente, mirad directamente hacia adelante. Cuando diga izquierda, volveos hacia vuestra mano izquierda. Cuando mande derecha, girad hacia vuestra mano derecha. Cuando diga media vuelta, girad hacia atrs. Tras haberles explicado las rdenes, las mujeres declararon que las haban entendido. Entonces les di lanzas para que pudieran comenzar la instruccin. Al sonido de los tambores, Sun Tzu orden derecha. En respuesta, las mujeres se echaron a rer. Con gran paciencia Sun Tzu dijo: - Si las instrucciones y voces de mando no son claras y concretas, si las rdenes no son perfectamente entendidas, entonces la culpa es del general. Repiti luego varias veces sus explicaciones. Esta vez orden que los tambores dieran la seal de girar a la izquierda y de nuevo las mujeres rompieron a rer. Entonces Sun Tzu declar: - Si las instrucciones y voces de mando no son claras y concretas, si las rdenes no son perfectamente entendidas, entonces la culpa es del general. Pero si las voces demando son claras y los soldados desobedecen, entonces la falta es de los oficiales. E inmediatamente orden que fuesen decapitadas las dos mujeres que haba puesto al frente de las compaas. Claro est que el rey observaba la escena desde un pabelln elevado; cuando vio que sus dos concubinas favoritas estaban a punto de ser ejecutadas, se mostr alarmado y transmiti al punto este mensaje: Estamos ahora completamente satisfechos de la capacidad del general para mandar tropas. Sin estas concubinas, mi comida y mi bebida no me sabrn bien. Es deseo del rey que no sean decapitadas. Sun Tzu replic: - Habiendo recibido del soberano el encargo de encargarme de estas tropas y de mandarlas, hay ciertas rdenes que no puedo aceptar. Orden que, como ejemplo, fuesen ejecutadas las dos concubinas y nombr para sucederas a las dos siguientes.

De nuevo resonaron los tambores y se reanud la instruccin. Las mujeres realizaron a la perfeccin todos los movimientos, tal como se les haba ordenado, giraron a la derecha o a la izquierda, avanzaron, dieron media vuelta, se arrodillaron y alzaron, comportndose correctamente sin proferir sonido alguno. Sun Tzu envi un mensajero al rey de Wu para decirle: Majestad, los soldados estn ahora bien adiestrados y muestran una perfecta disciplina. Como soberano, podis decidir que avancen a travs del fuego y del agua y no os desobedecern. El rey respondi: - Nuestro comandante debe cesar la instruccin y volver a su campamento. No deseamos bajar y pasar revista a las tropas. Con gran calma, Sun Tzu repuso: - El rey slo quiere palabras y no es capaz de transformarlas en hechos. Un comentario que sigue a esta historia indica que el rey cedi, reconoci la capacidad de Sun Tzu y le nombr general; y que Sun Tzu gan muchas batallas. En contraste, algunos historiadores juzgan que Sun Tzu fue simplemente un estratega civil y otros niegan su existencia, afirmando que se trataba en realidad de una persona distinta. La moraleja del cuento podra aplicarse al adiestramiento, la disciplina, la estructura de mando, la interpretacin de papeles o quiz a las entrevistas de trabajo. El lector reflexivo ser capaz de emplear su imaginacin para determinar las lecciones aplicables.

Introduccin
En el Gran Saln del Pueblo, en Pekn, estrech la m ano del primer ministro de China Li Peng. Aquella presentacin tuvo lugar durante mi viaje a ese pas para presentar en un simposio internacional sobre El arte de la guerra, las aplicaciones de las estrategias de Sun Tzu en el mundo empresarial. Sun Tzu fue un filsofo prctico que escribi las 7.000 palabras del texto de El arte de la guerra unos quinientos aos antes de Cristo. Si ha ledo Noble House de Jam es Clavell o visto la pelcula Wall Street estar familiarizado con p arte del saber de este antiguo estratega chino. Tanto en el libro com o en la pelcula, los personajes principales citan a Sun Tzu como fundamento de su estrategia. Es usted mosa trada posible que El arte de la guerra sea uno de los libros ms antiguos que pueda leer. Originariamente escrita en tiras de bamb, esta obra fa- ha logrado un reconocimiento internacional como la esencia concende una estrategia para ganar. Durante siglos, El arte de la guerra ocup u n a posicin p ro m in en te en tre los estrategas tanto chinos como japoneses. Muchas frases del presidente Mao son simples reform ulaciones de la filosofa de Sun Tzu. C uando el agregado m ilitar de C hiang Kai-chek hizo saber a B. H. Liddell H art que los oficiales chinos eran adiestrados segn los principios de este estratega m ilitar britnico, H art le respondi que ya haba llegado la h o - ra de que retornasen a Sun Tzu: Porque en ese breve libro se hallan concentrados los principios fundamentales de la estrategia y de la tctica que yo [H art] he expuesto en ms de veinte obras. En pocas palabras, la obra de Sun Tzu constituye la mejor introduccin sumaria al estudio de la guerra. Confirmaba as de nuevo que El arte de la guerra es el autntico texto fundamental sobre estrategia. La estrategia oriental frente a la occidental El arte de la guerra constituye la base de la estrategia oriental. La tesis central de Sun Tzu es la de que usted conseguir evitar el combate si antes de la batalla concibe la estrategia oportuna. De la guerra de Cari von Clausewitz, un militar alemn que escribi tal obra en la poca de Napolen, es el fundamento de buen aparte de la estrategia occidental. La teora clausewitziana se concentra en la gran batalla como medio de obtener la victoria. Aunque algunos datos indican que Napolen pudo disponer de una traduccin de El arte de la guerra, la obra de Sun Tzu no ha sido considerada por lo general como u n a aportacin a la estrategia militar de Occidente. Los lectores en contrarn que De la guerra rebosa de frases complejas y de comprensin difcil. Una traduccin al ingls consta de ms de 600 pginas. La obra de Clausewitz expresa tantas ideas que, como la Biblia, cabe utilizarla para justificar cualquier posicin. En contraste, Sun Tzu es un maestro de la sencillez. Comparando a Clausewitz con Sun Tzu, el estratega Liddell H art escribe: Sun Tzu posee una visin ms clara, una penetracin ms h o n d a y u na frescura eterna. El texto de Sun Tzu encierra secretos p ara el logro del xito personal y empresarial. Su estudio y su anlisis detenidos desvelan conocimientos que conducen a la victoria.

Un manual estratgico para lderes empresariales No es nada nuevo el empleo de las estrategias de Sun Tzu en la esfera econmica. La existencia de ms de cien traducciones al japons de El arte de la guerra revela que ha servido como fu en te de inspiracin estratgica para muchos ejecutivos nipones. En contraste, slo hay un p u ad o de traducciones al ingls y al castellano. Son muchas las pruebas de que El arte de la guerra est realizando aportaciones significativas al pensamiento de los lderes empresariales contemporneos. Michael Porter, cit a Sun Tzu cuando explic a los propietarios de la National Football League como imponerse en la liga de ftbol americano. A sher Edelm an exiga la lectura de El arte de la guerra com o condicin previa al ingreso en su curso empresarial de la Universidad de Columbia. Mientras que los militares occidentales que trazaron los planes p ara la Guerra del Golfo se hallaban bien versados en Sun Tzu, parece que ste no fue el caso de los de Saddam Hussein. Empresas, sindicatos y organismos policiales han adquirido grandes cantidades de ejemplares de esta obra. El arte de la guerra es un clsico no slo de la estrategia sino tambin de la sencillez. Nada haba que fuese muy complejo en las actividades blicas de la poca de Sun Tzu. S upona simplemente el desarrollo de combates terrestres entre grandes unidades de soldados provistos de armas personales. Y esa misma sencillez de El arte de la guerra permite aplicar fcilmente las lecciones de Sun Tzu a la estrategia empresarial. Los antiguos principios estratgicos de Sun Tzu establecen una base firme para entender las reglas de actuacin de la empresa moderna. H a sido desde luego la prueba del tiempo la que ha tornado valiosas para el moderno empresario a estas antiguas lecciones. Las normas de Sun Tzu tienen miles de aos de antigedad. Muchas lecciones empresariales existen des- de hace poco tiempo y an han de cristalizar como estrategias vlidas. Una muestra del respeto p o r el paso del tiempo como aportador de veracidad a las lecciones es la que proporcion en 1925 un historiador chino a quien pidieron que identificase las derivadas de la Revolucin Francesa. Esta fue su rplica: Me gustara, pero an es demasiado pronto para decirlo. Estrategia y tctica Los principios fundamentales de la estrategia son los mismos p ara todos los hombres, todos los tiempos y todas las situaciones. Slo cambian las tcticas y stas han de adecuarse a la poca. Cabe definir la estrategia como hacer la cosa adecuada. La tctica es hacer bien las cosas En d n d e acaba la estrategia y comienza la tctica? En su libro sobre el poder naval, dice el almirante Mahan: Contacto es una palabra que, quiz mejor que cualquier otra, indica la lnea divisoria entre tctica y estrategia. La estrategia concluye durante la guerra en la frontera y en el mundo empresarial ante la puerta de la sede central. La tctica comienza en el contacto con el cliente. El arte de la guerra brinda reglas fundamentales para la doctrina estratgica contempornea y es una fuente frtil de ideas en beneficio de la tctica. A cerca de esta edicin Como son tan escasas las traducciones al ingls de El arte de la guerra, la aparicin de la nueva que yo obtuve en Pekn durante el simposio organizado p o r la Sociedad investigadora de El arte de la guerra de Sun Tzu posee u n a significacin especial. La traduccin al ingls de los ideogramas chinos constituye una tarea compleja porque cada carcter puede tener muchos significados diferentes.

En consecuencia, los antecedentes personales y profesionales de los traductores tienden a influir en la traduccin. Los estudiosos de la lengua ch in a que acometieron el difcil empeo de realizar u n a traduccin a partir de los documentos originales se esforzaron por obtener las interpretaciones ms precisas de los ideogramas. Como autor, he realizado u n a bsqueda exhaustiva p ara localizar todas las traducciones al ingls. He revisado cada una con el fin de encontrar pasajes en donde el lector pudiera beneficiarse de interpretaciones diferentes. Los textos estratgicos orientales y occidentales existen como dos fuentes distintas y separadas de informacin que rara vez se comunican entre s. Los estrategas occidentales parten de los logros de quienes les precedieron; los estrategas orientales, de manera similar, se refuerzan recprocamente. Ninguno se basa en los conocimientos del otro. Este libro proporciona una vinculacin conceptual entre las lecciones fundamentales de cada uno. Mediante el anlisis de conceptos claves de las doctrinas estratgicas oriental y occidental, usted llegar a co-nocer el modo en que ambas pueden fortalecer su estrategia y su tctica. Este libro no presenta una breve relacin de estrategias claves sino que se halla estructurado entorno a la idea de que la estrategia es un proceso mental. La mejor procede de la disposicin intelectual adecuada. Clausewitz dijo: La teora no puede brindar una frmula con la que resolver problemas. Permite que la mente examine objetos y sus relaciones y que despus se traslade a las regiones superiores de la accin para o p erar all. Y Sun Tzu: El arte de la guerra proporcion a un medio saludable de inmersin en el gran pensamiento estratgico que n u tre la mente. Es una satisfaccin leer y releer esta nueva traduccin de Sun Tzu. Cabe aplicar sus lecciones a numerosas situaciones de la vida real y utilizarlas como recurso cotidiano en todo tipo de pensamiento estratgico. Por ejemplo, una versin de El arte de la guerra vincula los principios de Sun Tzu a la victoria en la Bolsa. Una traduccin al ingls titulada The Art ofStrategy se halla constituida como norma p ara las estrategias de la vida. Las lecciones estratgicas de El arte de la guerra se han convertido en una construccin general de sntesis mental p ara solucionar variedad de problemas. Aunque la obra tenga su origen en la estrategia militar, las aplicaciones de este libro se concentran en cuestiones estratgicas p ara ejecutivos. Gua para el lector Al igual que la obra original, este libro se halla dividido en trece captulos. A diferencia del texto primitivo, cada captulo est subdividido en normas estratgicas cuyo nmero se extiende de tres a seis. Al final del libro, un apndice reformula los conceptos claves. Puesto que el libro discurre segn el mismo orden de la traduccin de Sun Tzu, no existe un proceso mental moderno de sntesis. Por el contrario, cada norma estratgica se presenta aisladamente como generadora de ideas en beneficio del estratega contemporneo. Como el contenido del libro emana de la filosofa de Sun Tzu, no debe ser considerado como un m anual estratgico moderno. El valor de la traduccin y de los comentarios de carcter empresarial estriba en su capacidad p ara simplificar la complejidad de la doctrina estratgica. Puede tomar muy en serio la filosofa de Sun Tzu, p ero no considere demasiado literalmente la traduccin moderna de palabras antiguas. Mi deseo es que esta organizacin simplificada y los comentarios sobre el saber de un antiguo estratega contribuyan a la continuidad de su xito. Gerald A. Michaelson

Capitulo 1. Determinacin de planes


NORMAS ESTRATGICAS Estimacin concienzuda de las condiciones Comparacin de atributos Bsqueda de giros estratgicos Es preciso determinar con una conciencia de la realidad la visin de lo que la organizacin desea ser y lograr. Esta es la razn de incluir la estimacin y el anlisis en este captulo. Las visiones son los vehculos que nos trasladan a travs de las fronteras de la realidad presente hasta las esperanzas ilimitadas de un futuro aparentemente ms all de nuestro alcance. Lo que u n a vez fue considerado imposible se torna no slo posible sino probable cuando damos vida a nuestra visin a travs de la accin, h a dicho Fred Smith, director de operaciones de Tennessee Associates International. Los componentes de la visin articulan una imagen clara del futuro, del objetivo, de la misin y de los va- lores orientadores de la organizacin. A partir de la visin, los dirigentes de una organizacin pueden determinar la estrategia, establecer iniciativas estratgicas y trazar planes. Cuanto ms complejo se torna el proceso de planificacin, ms difcil es introducir la flexibilidad que permita cambios en la situacin. En los sistemas rgidos, la planificacin y el sometimiento al plan son considerados como la clave del triunfo. Se estima que unos planes trazados de un modo minucioso y ejecutado sin desviacin constituyen el modo de superar la inevitable confusin. A medida que concentremos ms tiempo y atencin en el proceso de planificacin, se volver secundaria la ejecucin eficaz del plan. Pero cualquier entrenador de ftbol puede decirle que con rigidez no se ganan partidos. Cada uno dispone de planes que permiten una flexibilidad en las formaciones para adaptarse a la realidad. De ah se deduce que no son los estrategas, sino la realidad, los que cambian el plan. Un error habitual consiste en considerar la planificacin slo como un proceso mental, u n a idea en nuestra cabeza que simplemente examina el pasado y se adapta al futuro. Si su plan no est escrito, usted no tiene plan alguno. Cuenta tan slo con un sueo, una visin o quiz incluso u n a pesadilla. El simple plan redactado opera mejor.

Estimacin concienzuda de las condiciones


Sun Tzu dice: La guerra es una materia de importancia vital para el Estado; una cuestin de vida o muerte, el camino hacia la supervivencia o la ruina. De ah que resulte imperativo estudiarla a conciencia. Con el fin de hacer u n a estimacin sobre el desenlace de u n a contienda, hay que com parar p o r eso las diversas condiciones de los bandos antagnicos en trminos de cinco factores constantes: 1. 2. 3. 4. 5. Influencia m oral Meteorologa Terreno Jefe Doctrina

Cada g en eral debe hallarse familiarizado con estos cinco factores constantes. El que los domine, ganar; l que no los domine, ser derrotado.

Paralelos empresariales con los cinco factores constantes 1. Influencia moral significa un espritu de misin. La fuerza de la creencia en que el propsito es moralmente slido genera u n espritu combativo y suscita u n a intensa dedicacin. 2. Meteorologa es equiparable a fuerzas exteriores. La fiebre de fusiones que alcanza a cada sector de la economa constituye u n a influencia exterior, al igual que la emergencia de la competencia global y el peso de la p reocupacin p o r el medio ambiente. 3. El terreno es el mercado. Como el general debe conocer el terreno, la estrategia tiene que considerar el escenario de la accin: las personas, el lugar, el producto, la promocin, el precio, etc. 4. El je fe tiene un equivalente en direccin. Los nombres siguen cambiando pero subsisten iguales los principios de la direccin. 5. Doctrina es comparable a principios orientadores. Comprender y aplicar los principios fundamentales que determinan el xito. Estimacin concienzuda de las condiciones Una buena estimacin es la base de u n a operacin eficaz. Cuando la direccin de u n a gran empresa farmacutica advirti que m en - guaba el desarrollo de productos, una estimacin revel el motivo. Aunque los ejecutivos superiores afirmaban que el desarrollo constitua la tarea de u n equipo, el anlisis de sus veinticinco medicamentos ms rentables revel que diez de stos haban sido obra de dos personas. La razn de la mengua en el desarrollo de productos estribaba en que ambas haban sido trasladadas a otros departamentos(l). U n anlisis efectuado en Ogilvy & M ather mostr que los beneficios de las in- versiones de mrquetin en los clientes existentes pueden ser muchas veces superiores a los obtenidos en relacin con futuros clientes. Por ese motivo, cada estimacin debe incluir un profundo anlisis del modo de incrementar la actividad empresarial con los clientes actuales. La fuente mayor de aumento de ventas y beneficios radica en aquellos que le conocen y compran ahora sus productos. En el actual m u n d o empresarial, y p o r precipitarse a actuar, es con frecuencia ignorada la estimacin previa a un plan. Cuando se adopta u n a accin sin haber analizado a conciencia la situacin, muy a menudo se comienza a o p erar de u n modo improcedente. En tales circunstancias, el resultado ser no obtener ventaja alguna de la realizacin de un esfuerzo considerable. Las estimaciones son simplemente metodologas para reunir datos en un proceso estructurado y concebido con el fin de deducir hechos y percepciones. Pueden ser internas o externas. Las realizarn u n o o ms individuos con objeto de determinar la situacin actual de u n a entidad. Es posible que se trate de encuestas aplicadas a todo el m u n d o o de entrevistas realizadas a travs de una franja vertical del organigrama. Cuando las estimaciones son llevadas a cabo p o r u n a organizacin exterior, los interrogados suelen tener mayores posibilidades de proporcionar u n a informacin annima. As se logra la oportunidad de obtener datos ms precisos. Motorola realiza u n a estimacin permanente de sus empleados que exige de los supervisores examinar regularmente cuestiones sobre la poltica interna de la entidad. Interiormente, la estimacin proporciona informacin sobre puntos fuertes y dbiles para

fortalecer y orientar la autor renovacin. Exteriormente, la estimacin revela riesgos y oportunidades.

Comparacin de atributos
Sun Tzu prosigue: Por ese motivo, p ara prever el desenlace de u n a guerra hay que analizar los atributos de los bandos antagnicos estableciendo las siete comparaciones siguientes: 1. Qu soberano posee mayor influencia moral? 2. Qu jefe militar est mejor capacitado? 3. Qu bando disfruta de condiciones ms favorables en lo que se refiere a la meteorologa y el terreno? 4. En qu bando se ejecutan mejor las rdenes? 5. Qu bando es superior en armamento? 6. En cul se hallan mejor adiestrados los oficiales y soldados? 7. Qu bando es ms estricto e imparcial en la aplicacin de prem ios y castigos? A travs de estos siete elementos, yo puedo prever la victoria o la derrota. Si el soberano atiende a estas estratagemas mas y acta conforme prescriben, con seguridad ganar la contienda y, p o r eso, permanecer a su lado. Si el soberano no las atiende o no obra segn lo que sealan, ciertamente sufrir la derrota y habr de abandonarle.

Una moral estratgica Tras la victoria del ejrcito prusiano en la guerra entre este pas y Francia, el Estado Mayor britnico envi a u n grupo de aristcratas p ara averiguar el secreto de su xito. Declararon que los soldados prusianos se hallaban siempre bien afeitados y con el pelo corto. El ejrcito britnico copi esa disposicin, que sigue vigente en la actualidad. Esta es la moraleja de la historia: No copie lo errneo! (o no enve aristcratas para realizar estudios sobre competencia). Comparacin de atributos Compare los puntos competitivos fuertes y dbiles. Cuando Coca y Pepsi libran batallas competitivas o cuando Procter & Gamble determina el modo de incrementar su cuota de mercado, estas entidades emplean como ingrediente informativo investigaciones sobre marketing competitivo. Cuando Xerox decidi ser u n a competidora en escala mundial revis cada proceso p ara averiguar cmo sera posible que fuese la mejor en su clase. Cabe realizar de diversos modos las comparaciones en tres atributos: bien como una comparacin competitiva directa de puntos fuertes y dbiles o tomando como referencia los procesos cotejables de estudios en cualquier otra organizacin. Esa referencia constituye u n a experiencia de aprendizaje que roba descaradamente tanto a amigos como a enemigos. Cuando Ford tom como referencia a otras seis empresas bien gestionadas, encontr los siguientes atributos claves: los ejecutivos pasaban algn tiempo fuera de sus despachos comunicndose con los empleados;

stos y sus destrezas representaban u n a ventaja competitiva; la confianza reemplazaba a los controles; equipos interfuncionales desarrollaban productos y servicios muy definidos; la burocracia haba sido reemplazada p o r el espritu de equipo; la autoridad se hallaba delegada; era accesible la formacin y cada u n a de las empresas analizadas afirmaba hallarse orientada hacia el cliente. En la fbrica de IBM en Rochester, el ciclo de produccin de u n sistema informtico desde la solicitud de piezas hasta el envo del producto final era de 246 das. A travs de la observacin de referencias, ese ciclo se redujo a menos de 30 das. Cuando los integrantes del equipo que realiz el anlisis observaron prcticas nuevas en otros lugares, aceptaron con facilidad la necesidad de un cambio. Cuando u n a empresa internacional de electrnica analiz el funcionamiento de sus fbricas, descubri que en varias eran extremadamente eficientes los procesos de produccin e inmediatamente impuso en toda la compaa los sistemas ms eficaces. U na empresa incluida entre las 500 de la revista Fortune analiz los atributos que otras grandes organizaciones consideraban claves p ara su xito. Las mejores empresas mencionaban como claves de su triunfo procesos que lograban resultados mientras que las menos eficaces ignoraban el proceso y simplemente sealaban los resultados, como si no fuesen conscientes del hecho de que la realizacin de u n proceso determina unos resultados. La carrera desde el banquillo puede ser una buena manera de conectar visin y realidad. La idea procede de esos corredores que, sentados en el banquillo, se imaginan avanzando p o r la pista mientras dejan atrs a los ri- vales. Esta tcnica le b rin d a la oportunidad de concebir su desplazamiento a travs de los obstculos hasta llegar triunfante a u n a meta(2).

Bsqueda de giros estratgicos


Sun Tzu prosigue: Habiendo prestado atencin a las ventajas de mis estratagemas, el jefe militar debe crear u n a situacin provechosa, ms all de las reglas ordinarias. Por situacin en tiendo que tiene que actuar oportunamente de acuerdo con lo que resulte conveniente en la campaa y ser capaz as de atender a cualquier exigencia. Toda actividad blica se halla basada en el engao. Por eso, cuando nos hallemos en disposicin de atacar, hemos de simular que somos incapaces; cuando empleemos nuestras fuerzas, debemos p arecer inactivos; cuando nos encontremos cerca, hemos de lograr que el enemigo crea que estamos lejos; cuando estemos lejos debemos hacer que nos su- ponga prximos. B rinde u n cebo p ara atraer al enemigo cuando ste codicie pequeas ventajas; atquele cuando se halle en desorden. Si se encuentra bien preparado con u n a fuerza sustancial, redoble las precauciones. Si es fuerte en la accin, rehuyale. Si est airado, trate de desanimarle. Si se presenta humilde, hgale arrogante. Si sus fuerzas han descansado bien, desgstelas. Si estn unidas, divdalas. Lance el ataque cuando l no est preparado; adopte una accin cuan- do sea inesperada. Estas son para u n estratega las claves del triunfo. Pero es imposible formularlas previamente de un modo minucioso. El jefe militar que antes de la guerra se apunte muchos tantos durante sus clculos tendr u n a probabilidad mayor de ganar. El je fe militar que antes de la g u erra se apunte pocos tantos duran te sus clculos tendr menor

probabilidad de xito. Con muchos tantos, u n o puede ganar; con pocos tantos, no es posible. Y cunto menor resulta la posibilidad de triunfo del que no consigue n in g n tanto! Mediante el examen de la situacin a travs de estos aspectos, yo soy capaz de prever quien probablemente ganar o perder. Otros traductores emplean trminos diferentes para describir los clculos: U no se refiere a factores estratgicos, otro los llama condiciones y toda- va hay quien traduce clculos como puntos fuertes y dbiles. Bsqueda de giros estratgicos Prevea los acontecimientos que alteran las reglas del xito. Cuando los Minutemen se en frentaron en Concord con los Redcoats en campo abierto y segn la disposicin frontal de la poca, perdieron el combate. Los Minutem en realizaron luego un cambio fundamental en sus tcticas blicas y, protegidos tras cercas de piedras, dispararon co n tra los Redcoats cuan- do stos regresaban a Boston. Esta alteracin tctica inici u n giro estratgico en la contienda bajo la forma de escaramuzas que contribuyeron al triunfo de la revolucin am ericana. Giros estratgicos externos: la estrategia inicial de Wal-Mart se co ncentr en pequeas poblaciones. La llegada p o r u n lado de la venta masiva al p o r m e- n o r y de la tienda especializada p o r otro transform las estrategias com er- ciales de u na am plia variedad de em presas. ESPN es u n ejem plo de u n a red de televisin p o r cable que acom eti una nueva estrategia de m arketing. ESPN no tiene telespectadores; cu en ta con aficionados que la convierten en u n a fortaleza com petitiva. Originariamente, se trataba de u n a red que transm ita m uchos acontecim ientos d ep o rti- vos, pero luego se o rien t hacia los adictos al deporte. A hora p ro p o rcio n a noticias y transm ite acontecim ientos de este carcter a todos los continentes, incluyendo la A n trtid a(3 ). Giros estratgicos internos: d u ran te los seis aos y m edio en que el general Bill C reech estuvo al fren te del M ando A reo Tctico se lograron avances espectaculares en su disposicin com bativa sin personal ni fondos adiciona- les. Se redujo en u n 71 p o r ciento el n m e ro de aviones fu era de servicio p ara aten d er a su m antenim iento y las salidas m ensuales crecieron en u n 80 p o r ciento (tope de productividad). Se redujo dram ticam ente el tiem po de entrega de piezas de cazas y la seguridad area au m ent en u n 275 p o r ciento. Como resultado, se dobl la capacidad de com bate del M ando A reo Tc- tico y se ah o rraro n miles de m illones de dlares. Para lograr esta esplndida proeza en la rem odelacin de su propia orga- nizacin, Creech alter la estrategia operativa in tern a concentrndose en la descentralizacin de la autoridad. Sus jefes se sum ergan peridicam ente en las operaciones, pasando p o r ejem plo toda u n a sem ana con u n equipo noc- turno de m antenim iento. Bajo su m ando, aplic los principios de la gestin de la calidad tal com o se hallan expuestos en un libro suyo que bati marcas de venta: The Five Pillars ofT Q M (Las cinco colum nas de u n a gestin total. Estas son: producto, proceso, organizacin, direccin y dedicacin (4).

Capitulo 2. Acometer la guerra


NORMAS ESTRATGICAS D isposicin de los recursos adecuados Convertir al tiem po en aliado Todo el m undo debe beneficiarse de las victorias Conozca su oficio Como la estrategia ideal estriba en aquello que fu n cio n a mejor, se deduce que su aplicacin es u n co m p o n en te vigoroso del desarrollo estratgico. El plan tctico es tan im portante com o el estratgico p orque lleva la visin y la estrategia hasta el p u n to de contacto. U n estratega europeo, el capitn Jo h n sto n e, escribi en 1916: No sabe usted cm o se halla dispuesto el enem igo? Com bata y averigelo. Slo tras alguna lucha es posible concebir con seguridad el asalto decisivo. El ataque de tanteo no es u n com bate separado sino el com ienzo de la batalla. Lance una form acin con tra todo el frente y sabr cm o se halla conform ado (1). Con la estrategia adecuada, la batalla est slo m edio ganada; la estrategia triunfa exclusivamente a travs de u n a ejecucin profesional. Surgen problemas cuando la planificacin se halla desvinculada de la ejecucin. Es algo sem ejante a separar el pensam iento de la accin y hacer difusas las responsabilidades. Lo im portante es ponerse en m archa. U n exceso de tiem po consagrado a la planificacin pu ed e suscitar indecisiones y errores. Resulta a m enudo ms conveniente ad o p tar u n a form a de planificacin y aplicacin sim ultneas. Esto puede ser tan difcil com o cam biar u n neum tico con el coche en m ar- cha. Los planes han de q u ed ar conform ados en relacin con la realidad gra- cias a la inform acin o b ten id a del contacto. U n atento exam en de las em presas con gran fam a p o r su planificacin a largo plazo revela que tam bin atien d en a las ventajas a corto plazo. Es d e- cir, o peran para gan ar el cam peonato de cada da, concentrndose de mo- do consecuente en u n a orientacin de gran alcance. En todo em peo, lo anorm al es no rm al y lo precario es seguro. Hay que disponer de u n plan de contingencias para aten d er a lo anorm al. El ejercicio de p rep araci n de u n plan de estas caractersticas p ro p o rcio n a atisbos sobre riesgos y oportunidades

Disposicin de los recursos adecuados


Sun Tzu dice: Por lo general, las operaciones blicas exigen un m illar de carros ve- loces de guerra, u n m illar de carros pesados y unos cien mil hom bres pertrechados, ju n to con el tran sp o rte de sus provisiones. De este m odo cada da se necesitarn mil m onedas de oro p ara los gastos en el p ro - pio pas y en el cam po, to d o lo necesario p ara ate n d e r a los invitados oficiales y a los enviados diplom ticos, al coste de m ateriales com o la co- la y la laca y el cuidado y m an ten im ien to de carros y arm aduras. Slo es posible reclutar u n ejrcito de cien mil hom bres cuando se dispone de ese dinero. La necesidad de contar con fondos antes de com enzar el ataque queda subrayada as en otra traduccin: Slo cuando disponga de mil monedas de oro para cada da podr movi- lizar cien mil soldados. Roger Ames

D isp o sici n de lo s recursos ad ecu ad os Invierta los recursos adecuados para im pulsar u n a operacin. H om e D epot, Toy R Us y otras em presas que figuran en la categora de los gigantes de la venta al p o r m e n o r saben cm o im p o n erse en el m ercado. C om binando la co n cen traci n de u n a diversidad ab ru m ad o ra de m ercan cas con la p ro p ag an d a co tid ian a de sus precios bajos, aseg u ran su p arte del m ercado. El fracaso de m uchas com paas areas en sus prim eros pasos p resenta un obvio paralelism o con la necesidad expresada p o r Sun Tzu de disponer de recursos suficientes p ara sobrevivir. Los fallos em presariales llegan con fre- cuencia acom paados de la noticia de que la entidad se qued sin capital antes de que pudiese g en erar actividades suficientes para resultar rentable. En consecuencia, todos los problem as em presariales son, tarde o tem prano, problem as financieros. Por qu ese grito de Nos quedam os sin dinero que sobreviene con ca- da fracaso em presarial? Pues claro que se fue as! Pero el autntico pro b le- m a era probablem ente ms o m enos de este estilo: insuficiencia de talento gerencial o de destreza operativa, productos o servicios errneos o un recurso inadecuado entre los m illares precisos p ara lograr el xito de la entidad. El problem a de los recursos adecuados resulta especialm ente crtico en los com ienzos porque se carece de la base de clientes leales que, d u ran te un de- clive econm ico, aseguran la pervivencia de em presas m aduras. En cada com bate, quien tiene ms recursos dispone en su favor de posibilidades. Como ha dicho D am on Runyon: Puede que en la batalla no ven- za el fu erte o que la carrera no la gane el rpido, p ero se es el m odo de apostar. La asignacin de recursos adecuados para el desarrollo de productos y ser- vicios futuros asegura el xito. En su p rim er ao com pleto com o com paa in d ep en d ien te, L ucent Technologies invirti el 11 p o r ciento de los ingre- sos en su centro de investigaciones Bell que logra u n prom edio de tres n u evas patentes cada da. Sm ithKline B eecham y M icrosoft invierten en investigacin y desarrollo ms del 15 p o r ciento de sus ventas(2). Para conseguir el xito, usted ha de contar con u n a superioridad. Pero s- ta es siem pre relativa. Basta slo con resp o n d er a esta pregunta: Cul es el lm ite perm isible en la asignacin de recursos? Si est v erdaderamente decidido a ganar, no hay un lm ite p o r arriba. Pero eso no significa que tenga que derrochar irreflexivamente sus recursos. Si stos se acaban y no p u ed en ser reem plazados, el resultado ser la bancarrota.

Convertir al tiempo en aliado


Sun Tzu prosigue: Al dirigir u n ejrcito tan enorm e, el objetivo principal es u n a rpida victoria. Si la guerra d u ra m ucho tiem po, las arm as de los hom bres se cansa- rn y el valor de stos m enguar. Si el ejrcito ataca ciudades, agotar sus fuerzas. Y adem s, cuando el ejrcito acom ete cam paas prolongadas, no bastan los recursos del Estado. Y cuando sus armas estn em botadas, m enguado su ardor, exhaustas sus fuerzas y gastados sus tesoros, los go- bernantes vecinos aprovecharn su apuro para intervenir. En este caso, ningn hom bre, p o r sabio que sea,

conseguir evitar las desastrosas con- secuencias que sobrevendrn. As, m ientras hem os odo h ab lar de un estpido apresuram iento en la guerra, jam s hem os visto u n a operacin diestra que fuese pro lo n g a- da. N unca se ha dado el caso de que u n a larga co n tien d a haya beneficiado a un pas. Por ese motivo, slo aquellos que conocen los peligros inherentes al em pleo de tropas saben cm o dirigir u n a g uerra del m o- do ms rentable. De ah que lo que se valore en u n a con tien d a sea u n a victoria rpida y no operaciones prolongadas.

La celeridad v en ce A lo largo de la H istoria, los generales victoriosos desarrollaron disciplinas y sistemas para actuar con mayor rapidez que sus adversarios. Los soldados de N apolen se desplazaban a 120 pasos p o r m inuto m ientras sus adversarios iban a 70 pasos. Como la velocidad de m archa de las tropas de N apolen ca- si doblaba a la de sus enem igos, la celeridad les p ro p o rcio n ab a p o r s sola u n a trem en d a ventaja que contribuy considerablem ente a su xito.

C onvertir al tiempo en aliado La clave estriba en ser rpidamente eficaz y competente. Cisco, Com paq y Dell constituyen ejemplos de com paas que h an operado con rapidez hasta ganar posiciones en el cam po de los o rd en ad o res personales y las redes inform ticas. La red u cci n del tiem po de cada ciclo y los sistemas de justo a tiempo se han convertido en elem entos fundam entales de los sistemas de p roduccin en vanguardia. U n triunfo rpido es desde luego el objetivo principal y el valor del tiempo colocarse u n poco p o r d elante de su adversario- ha contribuido a m u- chas victorias. El logro de esta ventaja exige tan to em pezar con celerid ad com o o b ten er velozm ente u n a posicin de fuerza. La consolidacin de u n a fuerza es en s mism a u n a excelente ventaja. Re- sulta crtica la celeridad con que se gana u n a posicin en el m arketing. Es posible que quienes la logran p ro n to necesiten gastar m enos recursos en su m antenim iento que los que llegan ms tarde y han de tratar de o cupar ese enclave. La defensa de u n a posicin ocupada resulta siem pre m enos costo- sa que los esfuerzos requeridos p ara lograrla. Como el elevado coste de gan ar nuevos clientes agota los recursos fin an - cieros m ucho ms rpidam ente que las actividades exigidas p ara conservar a los existentes, las nuevas em presas han de o p erar con celeridad con el fin de constituir la base de u n a clientela leal. H e aqu unas cuentas norm as claves para hacer del tiem po su aliado: Como regla general, cuanto ms p ro n to mejor. El tiem po ah o rrad o es tiem po ganado. C uanto ms tarde em piece, ms necesitar. Cuanto ms urgente sea la necesidad de una decisin, ms tiempo requerir. La adopcin rpida de u n a decisin d eterm in a u n a rpida ejecucin. La accin veloz significa accin simultnea. Las decisiones tardas pierden inevitablemente su calidad positiva. Todas las consecuencias positivas de la velocidad contribuyen a u n a ofensiva t emprana. Cuanto menos se demore: Menor probabilidad habr de que sea vea sorprendido.

Menos preparad o estar su competidor. Mayor ser la probabilidad de que usted ataque antes de lo que l esperaba. Como resultado, su adversario se ver sorprendido y las consecuencias actuarn en su favor.

Todo el mundo debe beneficiarse de las victorias


Sun Tzu prosigue: Los expertos en el em pleo de soldados no necesitan u n a segunda le- va de reclutas o ms de dos aprovisionamientos. Portan bagajes militares de su pas y cuentan con el enem igo p ara abastecerse. El ejrcito se hallar as esplndidamente dotado. Si u n pas se empobrece a causa de operaciones militares es p orque u n ejrcito lejos de su tierra requiere transportes a larga distancia. Al verse forzados a llevar abastecimientos desde lugares remotos, los hom bres sufren privaciones. Por otro lado, los precios locales de los bienes suelen aum entar en el rea prxim a a los cam pam entos militares. El increm ento de los precios d eterm in a el ag o tam ien to de los recursos econm icos. C uando los recursos se acaben, los cam pesinos se vern afligidos con impuestos excesivos. Exhaustas las fuerzas y esfumadas las riquezas, cada hogar de la patria del pas queda vaco. Se han gastado siete dcimas partes de los ingresos del pueblo y pagado seis dcimas partes de las rentas del Estado para tener carros de guerra destrozados, caballos postrados, corazas y cascos, flechas y ballestas, alabardas y escudos, lanzas y armaduras, bueyes de tiro y carrom atos pesados. De ah que un general p ru d en te se asegure de o b ten er provisiones de los pases enem igos. U n zhong de grano obtenido del rea local equiva- le a veinte zhongs enviados del p ropio pas; un dan de pienso en la zo- na conquistada equivale a veinte dans de los alm acenes patrios. Para exterm inar al enem igo es preciso excitar la ira de nuestros h o m bres; para conseguir los bienes del adversario hay que p rem iar a nues- tros soldados con trofeos de guerra. En consecuencia y tras u n a batalla de carros, cuando haya capturado ms de diez, tiene que p rem iar a los prim eros que se ap o d eraro n de u n carro enem igo. A las banderas y los gallardetes del adversario reem plazarn los propios; los carros cap tu ra- dos se m ezclarn con los nuestros y nuestros soldados los tripularn. Los prisioneros de g u erra h an de ser b en ig n am en te tratados y guardados. A esto se llam a tornarse ms fuerte m ientras derrotamos al enemigo. T od o e l m u n d o d eb e b en eficia rse d e las victorias Incremente con cada triunfo tanto los recursos humanos como los bienes materiales. C uando un rival en fusiones y adquisiciones redujo las gratificaciones, Me- rrill Lynch arrem eti con ofertas de trabajo. Dice uno de los que cam biaron de bando: Supuse que M erril Lynch siem pre m e p rem iara cuando h u b ie- se tenido un ao de buen rendim iento. Este em pleado crea que con el cam- bio sobrevendra u n a relacin d irec ta e n tre la victoria y las ventajas personales. C uando yo estaba visitando la sede central de u n a de las em presas ms efi- cientes de los Estados U nidos, u n a de sus principales com petidoras anunci su cierre. Al cabo de unos m inutos, era posible escuchar a las secretarias advirtiendo p o r telfono a los directores de sucursales que entrevistaran y co n - tratasen inm ediatam ente a quienes en la ah o ra d ifunta com petidora haban sido sus m ejores vendedores.

Como dice Sun Tzu, a esto se llam a tornarse ms fuerte m ientras derrotam os al enem igo. C onstituira un verdadero despilfarro ganar la batalla y no reforzarse. La adquisicin de u n a em presa d eterm in a con h arta frecuencia u n a lim- pieza de personas muy com petentes y expertas. Los elim inados en aras de la eficiencia econm ica son a m en u d o aquellos que realm ente conocen a los clientes, la cultura y los sutiles elem entos precisos p ara el xito. El resultado es que la com paa ad q u iren te se debilite en vez de hacerse ms fuerte, si es que siquiera sobrevive al trance. La estrategia de adquisicin de m uchas em presas de xito ha consistido en m a n ten er com o ejecutivos activos, a los propietarios y al personal origi- narios de las com paas adquiridas m ientras movilizaban recursos financie- ros p ara im pulsar su d esarrollo fu tu ro . El p resid en te de u n a em presa eficiente gracias a sus adquisiciones consensuadas declara al respecto: Uno de los objetivos claves en u n a adquisicin consiste en re te n e r a los ejecuti- vos existentes. Son las personas que constituan esa em presa y, si la hem os com prado, es im p o rtan te utilizar sus destrezas. A la h o ra de crear program as de estm ulo y prem ios p o r el rendim iento, piense en pro p o rcio n ar o p ortunidades p ara que todo el m undo gane. Abrevie el ciclo de gratificaciones y otorgue stas inmediatamente despus del acontecim iento en cuestin. Siempre conseguir aud ien cia cu ando manifieste su reconocim iento p o r una actuacin.

Conozca su oficio
Sun Tzu prosigue: Y p o r eso el general que en tien d e la guerra es quien controla el des- tino de su pueblo y quien garantiza la seguridad de la nacin.

C ualidades d el m ando Hace miles de aos, u n o de los com entaristas de Sun Tzu, Ho Yen-hsi, escri- bi: Las dificultades p ara la designacin de u n je fe m ilitar son hoy las mismas que en tiem pos antiguos (5). Y deca esto en lo que ahora consideram os tiem pos antiguos. N apolen declar p o r su parte: Es ex cep cio n alm en te difcil h allar en un hom bre todas las cualidades necesarias p ara ser u n gran general. Lo que resulta ms deseable y que de inm ediato distingue a u n h o m b re de los de- ms es que su inteligencia o talento estn equilibrados p o r su carcter o su valor. Si es m ayor ste, el general em p re n d er acciones descabelladas ms all de su capacidad. Si, al contrario, son su carcter o su valor inferiores a su inteligencia, no se atrever a realizar sus planes. Mao Ts-tung escribi: En la vida real, no cabe buscar a u n general in - vencible; h a habido muy pocos desde los tiempos antiguos. Q uerem os un general que sea al tiem po valeroso y p rudente; que gane habitualmente batallas en el curso de la guerra, u n general que com bine la sabidura con el valor. Los escritores militares suelen coincidir en sealar que el ld er ideal es un especialista en su tarea con u n a ap titud anloga en lo que se refiere a los as- pectos hum anos del m ando. En On the Psychology of Military Incompetence, Dixon advierte que el hum anitarism o es requisito previo de u n a m oral elevada y de u n a b u en a salud fsica.

C onozca su o fic io D omine la pericia precisa para vencer C uando la revista Fortune{%) public la lista de las nueve em presas ms ad- miradas, reconoci la capacidad de quienes las dirigan: G eneral Electric: Jack Welch Microsoft: Bill Gates Coca-Cola: Douglas Ivester Intel: Andy Grove Hew lett Packard: Lewis Platt Southwest Airlines: H erb K elleher Berkshire Hathaway: W arren Buffett Disney: M ichael Eisner Jo h n so n & Johnson: Ralph Larsen Cada uno de los lderes de estas em presas posee unos profundos conocimientos sobre el sector en que opera y la m ayora han prosperado con la o r- ganizacin co rresp o n d ien te. M uchos de los ejecutivos ms brillantes son desde hace m ucho tiem po expertos en su oficio. C uando los antiguos rom anos co n stru an un acueducto, los ingenieros que haban diseado la estructura se colocaban debajo al retira r los an d a- miajes. De este m odo se revelaba claram ente su confianza en la tarea. D eben ser informticos quienes dirijan em presas inform ticas (com o p ru eb a el desastroso y breve p ero d o de J o h n Scully cuando pas de Pepsi a A pple). Expertos en bebidas no alcohlicas tienen que ser quienes dirijan com paas destinadas a su pro d u cci n y al fren te de las com paas areas han de hallarse buenos conocedores del sector. Las credenciales del verda- dero experto de cada ram o industrial resultan im presionantes Q uin dis- cutira de caf con H arold Schultz, fu n d ad o r de Starbucks, o de m otocicletas con V aughn Beals cuando volvi a dirigir la Harley-Davidson? El tro que inaugur en Tam pa el p rim ero de los ms de quinientos Outback Steakhouses actuales tena experiencia en la restauracin con Steak & Ale, Bennigan's, Chili's y la Feria M undial de Nueva O rleans. Este concepto australiano del restaurante se ha convertido en u n o de los ms populares y rentables de la dcada(7). M arcus y Blank, fundadores de H om e D epot, ad q u iriero n su pericia co- m o ejecutivos superiores en otra em presa del ram o llam ada H andy Dan. C ualquier em presario le dir que el historial y el carcter de las personas representan el factor ms im portante en el xito de u n a nueva com paa.

Capitulo 3. Ataque mediante una estratagema


NORMAS ESTRATGICAS Ganar sin combatir Fortaleza contra debilidad, siempre. Cuidado con el estpido de alto nivel O bediencia a los principios fundam entales

En cada nivel de cualquier operacin, la estrategia es desde luego guerra en un mapa, el plan sobre papel. La estrategia aborda la asignacin de re- cursos p ara el com bate. En De la guerra, Clausewitz dice que la estrategia m ar- ca dnde, cundo y con qu fuerza es preciso librar la batalla. En su libro Strategy, B. H. Liddell H a rt explica el objetivo de la estrategia: La autntica finalidad no es tanto buscar el com bate com o tratar de hallar u na situacin tan ventajosa que, si no d eterm in a p o r s misma la decisin, su continuacin p o r la lucha la lograr con seguridad. La p rim era n o rm a de la estrategia consiste en prestar u n a atencin concienzuda a las necesidades y deseos del cliente y a la capacidad de su organizacin para atenderlos. Este anlisis incluye cada paso desde el diseo hasta la en treg a y el servicio postventa. Slo tras u n p ro fu n d o exam en de su ca- pacidad para aten d er a las necesidades del cliente deber usted exam inar

las realidades com petitivas con el fin de d eterm in a r la viabilidad de su estrategia. U na gran estrategia n u n ca reacciona ante el com petidor; al contrario, la estrategia define la o p o rtu n id ad en trm inos del cliente y luego conside- ra la situacin en el en to rn o competitivo. La estrategia ha de te n er adem s en cuenta el volum en de los recursos em presariales, el efecto de las regula- ciones oficiales, los intereses am bientales y las fluctuaciones m onetarias. La estrategia no es un ju e g o com petitivo. Haga ms, m ejor y ms d ep ri- sa no es u na estrategia. Se con cen tra en ap o rtar al cliente un valor real. La estrategia no busca la confrontacin sino que p reten d e lograr unos objetivos con el m nim o de lucha. Las grandes estrategias surgen de intensos debates y deliberaciones que toman en consideracin los factores internos fuertes y dbiles y las am ena- zas y oportunidad es exteriores. A travs de este p ro fu n d o anlisis se obtie- n en atisbos capaces de determinar giros estratgicos importantes.

Ganar sin combatir


Sun Tzu dice: Por lo general, lo m ejor en la g u erra es apoderarse, com pleto e in- tacto, de cuanto tenga el enem igo; su ru in a constituye un resultado in - ferio r a ste. C ap tu rar to d o el ejrcito del adversario es m ejor que destruirlo; apoderarse ntegram ente de un batalln, de u n a com paa o de u na escuadra de cinco soldados es m ejor que aniquilarlos. De ah que lograr cien victorias en un cen ten ar de batallas no rep resen te el colmo de la destreza. Som eter al enem igo sin lucha supone la pericia suprem a. En consecuencia, la mejor poltica estriba en atacar la estrategia del ad- versario. La segunda tras sta es quebrantar sus alianzas a travs de medios diplomticos. Y despus sigue la acometida contra su ejrcito sobre el terreno. La p eo r poltica consiste en atacar ciudades am uralladas. A gredir u r- bes es el ltim o recurso, cuando no existe otra alternativa. Se necesitan al m enos tres meses p ara construir vehculos acorazados y para preparar las armas y los bagajes precisos. Se req u ieren al m enos otros tres meses p ara alzar terrap len es co n tra las m urallas. El general incapaz de dom inar su im paciencia o rd en ar a sus soldados que trep en com o horm igas p o r las m urallas con el resultado de que m orir u n a tercera parte sin que logre conquistar la ciudad. Tal es la calam idad del ata- que a urbes amuralladas. Por ese motivo, los duchos en la gu erra som eten al ejrcito adversa- rio sin pelear. Se ap o d eran de las ciudades enem igas sin asaltarlas y desbaratan la posicin del contrario sin operaciones prolongadas*. Su objetivo debe ser conseguir intacto todo cuanto haya bajo el cielo a travs de u na superioridad estratgica. As no se desgastarn sus unidades y su triunfo ser completo. Este es el arte de atacar mediante una estratagema. * La estrategia d e Sun T zu aplicada a la em presa: Som eter al ejrcito adversario sin pelear. H allar u n a estrategia no combativa. A poderarse de las ciudades enem igas sin asaltarlas. U tilizar un enfoque indirecto. D esbaratar su posicin sin operaciones prolongadas. V encer sin gastar un tiem po o unos recursos excesivos.

L a victoria definitiva estriba en triunfar sin conflicto. Holiday In n logr su xito inicial a lo largo de carreteras frecuentadas y en los alrededores de las poblaciones, en d o n d e no com petira con las grandes cadenas hoteleras com o H ilton y S heraton, que estaban ya establecidas en los centros de las ciudades. Alamo Car Rental en tr en el m ercado en el sec- tor m enos denso (y m enos atrayente) de los to u r operadores que con trata- ban al p o r mayor la adquisicin de alquileres de coches. D entro del sector de la televisin existen em presas que se h an asegurado u n puesto all en d o n d e la com petencia era lim itada: CNN en las noticias, HGTV en ja rd in e ra y artculos para el hogar, MTV en msica p ara jvenes, H istory C hannel en docum entales y la lista sigue. En Filipinas, Jolibee estudi las estrategias de m arketing que M cDonald's aplicaba para otros pases y se im puso en el m ercado. C uando el Big Mac lleg a Manila, en co n tr u n a com petencia slidam ente acom odada. A hora Jolibee va p o r delante de M cDonald's en Filipinas. Todo el que dispone de u n p ro d u cto o de un concepto em presarial n u e - vo se apresura a expandirse rp id am en te y a cap tu rar m ercados p o r delante de la com petencia. O bserve el auge veloz de Subway en bocadillos, de H om e D epot en ferretera y de Starbucks en caf. Es legendario el xito de Beanie Babies. La idea de vencer sin com prom eterse en el com bate resulta fundam ental en el pensam iento estratgico de Sun Tzu. Para aplicar este concepto, es necesario buscar la victoria antes de e n tra r en el terren o com petitivo. De otro m odo ten d r que pelear con la esperanza de vencer. Este concepto del triu n - fo antes del com bate es aplicable a cualquier situacin. Con h arta frecu en - cia descubrim os que el resultado h ab a q u ed ad o d eterm in ad o antes de la batalla. Y se expresa en la sentencia: El bando que gane ser el que ya h a- ba ganado. La estrategia constituye u n proceso de planificacin. Es la g u erra sobre el papel. Es realizar lo preciso. Es buscar la victoria antes de la lucha. La tctica constituye un proceso de contacto. Es la accin blica. Es ha- cer bien las cosas. Es el com bate. Las m ejores em presas desarrollan estrategias de victoria segura. Acom e- ten tan bien su m arketing que tien en la certeza de vencer. C uando en cu en - tran fuerzas com petitivas, sus ventas son ya tan buenas que g an an de cualquier m odo.

Fortaleza contra debilidad, siempre


Sun Tzu prosigue: C onsecuentem ente, ste es el arte del em pleo de soldados: C uando sean diez p o r cada uno del enem igo, rodele. C uando sean cinco p o r cada u n o del enem igo, atquele. C uando sean dos p o r cada u n o del enem igo, distrigale. Si las fuerzas estn igualadas, consiga dividirle. Si sus fuerzas son inferiores, consiga defenderse. Y si todos los aspectos son desfavorables, sea capaz de eludirle. * De ah que una fuerza dbil acabar con el tiempo cautiva de otra dbil si se limita a sostenerse sobre el terreno y a realizar una defensa desesperada.

* Las versiones de otros trad u cto res co ntribuyen a explicar las conse- cuencias de com batir contra un adversario mayor: Si todos los aspectos son desiguales, sea capaz de eludirle, porque una fuerza pequea es slo botn para una ms potente. Sam uel B. Griffith As, un adversario pequeo que acte inflexiblem ente caer cautivo de una fuerza grande. Ralph D. Sawyer Pues si los inferiores en nmero se afirman resueltamente en el terreno, acabarn capturados por quienes sean ms. A . L. Sadler Aunque una fuerza reducida puede librar obstinadamente un combate, concluir apresada por la fuerza ms numerosa. James Clavell F ortaleza contra d eb ilid ad , siem p re Las batallas se ga n a n mediante u n a concentracin de fuerzas. En Estados U nidos, es Gillette la em presa que vende ms hojas de afeitar, Frito-Lay la cam peona de ventas de patatas fritas y Anheuser-Busch la que en - cabeza las de cerveza. La razn estriba sim plem ente en que disponen de ms puntos de venta de hojas de afeitar, patatas fritas y cerveza. Su fortaleza co- m o vendedoras est respaldada p o r la necesaria solidez de la p roduccin y la distribucin. Las operaciones tienen xito cuando alguien sabe cmo concentrar fuerzas con tra debilidades. La regla de las proporciones de fuerzas es simple: si no poseem os u n a autntica superioridad, no podem os ganar. El objetivo no es lograr u na equiparacin sino conseguir en su favor una desigualdad. Como di- jo N apolen: Dios est con el bando que posee la artillera ms pesada. La cuestin no consiste sim plem ente en nm eros; cabe lograr la superiori- dad de una variedad de modos. En la com petencia empresarial, la superioridad puede radicar en elem entos del conjunto del marketing: enclave (lugares o espacio en las estanteras), precio, prom ocin, producto, etc. Es tam bin posible que consista en el espritu combativo de la organizacin. Resulta vital conocer las fuerzas y debilidades de nuestro adversario para d eterm in ar en d n d e hay que co n cen trar el ataque. Si subestim a al rival, los resultados p u ed en ser desastrosos. El em pleo de simples proporciones m atem ticas que indiquen cundo de- be lanzar la ofensiva, tiene u n a aplicacin real en toda situacin estratgica. C uando usted posee u n a superioridad abrum adora, p u ed e ganar. V encer el otro bando si la superioridad ab rum adora es de l. Entre esos dos extrem os hay una variedad de situaciones en d o n d e se requiere un am plio com bate. Cabe lograr un a gran parte del xito en cualquier em peo, co n cen tran - do sus recursos en donde muy bien pueda conseguir resultados rentables. No es posible ser fuerte en todas partes. Eso requiere u n anlisis cuidadoso tan - to de las oportunidades com o de las necesidades del m ercado. Im p o rta lle- var a cabo u n a clasificacin de las p rioridades. En p rim er lugar, ha de satisfacer las necesidades del m ercado. E ntonces, y slo entonces, ser capaz de sacar partido de sus acciones. C uando antep o n g a las exigencias del beneficio, iniciar u n a secuencia de decisiones errneas. La decisin sobre las necesidades del m ercado h a de p reced er siem pre a la decisin financie- ra. No hay otro m edio de triunfar. C uando m edite acerca de la aplicacin de fuerza, piense en el m odo de consolidar la propia. Este es a m en u d o el m ejor cam ino p ara la victoria.

Cuidado con el estpido de alto nivel


Sun Tzu prosigue: El general es el baluarte del Estado: Si el baluarte se halla com pleto en todos sus puntos, el Estado ser con seguridad fuerte. Si el baluarte est incom pleto, el Estado ser con seguridad dbil. Tres son los m odos en que un soberano puede hacer caer el in fo rtu - nio sobre su ejrcito. 1. Si m anda que se adelante, ignorante del hecho de que el ejrcito no puede avanzar, o si o rd en a u n repliegue, ignorante del hecho de que el ejrcito no p u ed e retirarse. De estas acciones se dice que ponen al ejrcito en un atolladero. 2. Entrem etindose en la adm inistracin del ejrcito sin conocer sus in- terioridades. Esta intervencin suscita perplejidad en oficiales y sol- dados. 3. P articipando en la direccin de los com bates cuando desconozca el principio m ilitar de adaptacin a las circunstancias. Esta accin siem bra dudas y recelos en las m entes de sus oficiales y soldados. Si el ejrcito se siente confuso y suspicaz, los gobernantes vecinos ap ro - vecharn tal estado de cosas y causarn peijuicios. As slo se introducir la anarqua en el ejrcito y desaparecern las posibilidades de victoria. rdenes e instrucciones En los ejrcitos prusianos de finales del siglo X IX , se estableci un sistema pa- ra distinguir claram ente en tre rdenes e instrucciones: Las instrucciones eran u n a expresin de los deseos del jefe m ilitar que no deban ser ejecutadas cuando no fuesen m anifiestam ente practicables. Las rdenes haban de ser obedecidas inm ediatam ente y al pie de la letra. Pero las rdenes slo podan em anar de un oficial realm ente presente con las tropas afectadas y com pletam ente consciente de la situacin (1). Esta diferenciacin clara proporcionaba una m etodologa para asegurar- se de que el cuartel general no dirigiera las operaciones p o r control rem oto. Abstngase de actuar sin u n conocimiento pleno de la situacin. The Reckoning, el libro de David H alberstam sobre la industria autom ovilsti- ca, expone el problem a de los hom bres cuya fuerza estribaba en que p o d - an or la verdad en sus propias voces. Y dice: Se deca que en Ford, d u ran te los aos de M cNamara, haba pocas respuestas honestas p o rq u e eran esca- sas las preguntas honestas. Cun a m en u d o observam os situaciones en d o n - de la direccin no form ula las preg u n tas adecuadas y en consecuencia no consigue conocer la au tn tica verdad. E videntem ente, as surgen las situa- ciones del estpido de alto nivel. No siem bre las semillas de la destruccin, interviniendo en cuestiones de ord en inferior. Hay u n a variedad de coartadas para esta conducta Pero ninguna es vlida! N ingn subordinado es capaz de o p erar en un nivel de com - p eten cia cuando el je fe supervisa cada detalle. C uando la direcci n es incom petente, los buenos em pleados sim plem ente despiden al jefe, m ar- chndose. Las tasas de ab an d o n o p u ed en ser indicio de problem as. En On the Psychology ofMilitary Incompetence(2), su au to r

N orm an Dixon ci- ta la ansiedad com o la causa ms co rrien te de fallos en la direccin. F orm ula la teo ra segn la cual lo que se consideraba como falta de inteligencia era quiz debido a los efectos debilitantes de la ansiedad sobre la percepcin, la m em oria y el pensam iento. H e aqu algunos de los elem entos habituales de la incom petencia segn la relacin establecida p o r Dixon: U n conservadurism o fundam ental y el aferram iento a u n a tradicin ob- soleta. U na tendencia a rechazar o a ig n o rar la inform acin. U na tendencia a subestim ar al adversario. Falta de decisin. Incapacidad de recu rrir a la sorpresa. Predileccin p o r los ataques frontales. Incapacidad p ara practicar un reconocim iento adecuado. Con frecuencia, los dirigentes incompetentes rechazan las nuevas informaciones p orqu e p o d ran obligarles a cam biar el rumbo de su trayectoria. La resistencia es tanto ms grande cu an to mayor resulta el im pacto de los nuevos datos porque, de ser necesario realizar cambios, eso significara que antes estaban errados. En contraste, el ld er ideal se caracteriza com o aqul que com bina su p e- ricia de especialista en u n a tarea con un olfato del mismo calibre p o r los as- pectos hum anos de la direccin. Yo he tenido el privilegio de trabajar a las rdenes de algunas de estas excelentes personas.

Obediencia a los principios fundamentales


Sun Tzu prosigue: Hay as cinco puntos a p artir de los cuales cabe predecir la victoria: 1. G anar el que sepa cundo lu ch ar y cundo no. 2. Ganar el que sabe m anejar fuerzas tanto superiores como inferiores. 3. G anar aqul cuyos hom bres estn unidos p o r un mismo propsito. 4. G anar el que est bien p rep arad o y acecha a un enem igo que no est bien p reparado. 5. G anar aqul que cuente con generales capaces y en cuyas accio- nes no intervenga el soberano. En estos cinco puntos radica el cam ino a la victoria. Por eso digo: Ha de conocer al enem igo y conocerse a s m ismo y de este m odo po- dr librar cien batallas sin riesgo de derrota. Si desconoce al enem igo pero se conoce a s mismo, sern iguales sus probabilidades de gan ar y de perder. Si desconoce tanto al enem igo com o a s mismo, p u ed e estar seguro de ser d errotado en cada batalla. P rin cip ios fu n d am en tales d e Sun T zu ad ap tados a la em p resa: 1. Saber cundo lanzar la ofensiva. Las fuentes de buenas inform aciones le ayudarn a conocer cundo debe adop tar u n a accin ofensiva y cundo ha de contenerse. 2. Asignar recursos. Utilice estrategias diferentes si es inferior y si es superior.

3. Planificar un esfuerzo conjunto. Asegrese de lograr en todos los niveles la fe conjunta en una visin comn. 4. A provechar las oportunidades. H a de estar preparado para actuar cuando otros no estn dispuestos. 5. Descentralizar. Cada jefe de un id ad debe conocer su rea y hallarse investido de au- toridad. O b ed ien cia a lo s p rin cip io s fu n d am en tales Son muy considerables las posibilidades de fracaso cuando se ignoran las n o r- mas que aseguran la victoria. He aqu unos cuantos principios fundam entales de la esfera em presarial: Organizar un servicio informativo. T iene que conocer su m ercado tan bien com o se conoce a s mismo. La tom a de decisiones ha de estar d eterm inada p o r los datos. Mantener unos objetivos. Precise u n a orientacin clara y conserve u n rum - bo firm e. No se desve a u n o u otro lado. Establecer una posicin slida. O cupe u n a posicin que no p u ed a ser fcil- m ente ocupada p o r su adversario. Fortalezca sus com petencias bsicas. Proseguir la ofensiva. El m antenim iento de la ofensiva conserva su libertad de accin y preserva su control. Planificar la sorpresa. ste es el m ejor m odo de conseguir u n predom inio psicolgico y de privar de la iniciativa a su adversario. La velocidad re p re - senta un elem ento esencial de la sorpresa. Reflexionar sobre maniobras. C onsidere el m odo de situarse en u n a posicin ventajosa para usted y desventajosa p ara su adversario. G ane posiciones li- geram ente defendidas o desocupadas. Concentrar los recursos. R ena fuerzas suficientem ente superiores en el lu- gar y el m om ento decisivos. Sea un guerrillero cuando no p u ed a ser un gori- la. El ms fuerte en cualquier tiem po y sitio siem pre d erro tar al ms dbil. Simplificar la tarea. Lo sencillo funciona mejor. Es posible que incluso los planes ms simples sean de difcil ejecu ci n (3). Estos principios fundam entales de la esfera em presarial son orientaciones que conducen al xito. A unque aveces p u ed an ser violados, siem pre han de ser tom ados en consideracin. C onocer los principios y transgredirlos supo- ne co rrer riesgos. Ig n o rar los principios es estupidez. Viole las reglas slo cuando sepa lo que est haciendo. C uanto ms se aparte de las norm as fu n - dam entales, mayores sern los riesgos. La aplicacin de las norm as constituye un arte. En ste en tra el ju e g o el juicio. Los profesionales son conscientes de las sutilezas de las reglas empresariales; los aficionados ignoran muy a m en u d o tales norm as. Ambos corren riesgos; am bos ganan y pierden. Slo u n o tiene las probabilidades en su favor. C uanto mayor sea la experiencia del ejecutivo profesional, m ejor comp ren d er los riesgos de la m arginacin de las norm as y m enos te n d er a des- viarse sin una razn vlida.

Capitulo 4. Disposicin de la fuerza militar


NORMAS ESTRATGICAS Sea invencible Alcance la superioridad estratgica Em pleo de la inform acin para concentrar los recursos En los debates empresariales, se plantea constantem ente la cuestin: Est la tc- tica determ inada por la estrategia o es al revs? La estrategia siempre llega antes que la tctica, como el pensamiento sobreviene antes que la accin. Pero el pen- samiento puede ser lo fcil. Es en la

accin en donde residen las dificultades. Constituye u n a regla fu n d am en tal de la esfera em presarial que la estra- tegia ha de ser correcta p ara que el plan tenga xito. A qu no se p lan tea el problem a del huevo y la gallina. En p rim er lugar, la estrategia ha de ser la precisa, usted debe hacer lo o p o rtu n o . La tctica p u ed e respaldar luego a la estrategia, haciendo bien las cosas. U na estrategia excelente en los niveles superiores es capaz de soportar m uchos fallos tcticos en los niveles inferio- res. Rara vez es cierto lo contrario. U n xito tctico sostenido -in clu so u n a ejecucin continu a y brillante de la tctica- rara vez consigue su p erar u n a posicin estratgica inadecuada. U na m ala estrategia sostenida p o r u n a b u en a tctica p u ed e ser u n a va rpida hacia el fracaso; si, p o r ejem plo, usted conduce deprisa y diestram ente un coche en la direccin errnea, no llegar a su destino. El xito requiere u n equilibrio de la estrategia y de la tctica. La H istoria dem uestra que mejjo re las estrategias y tcticas corresponden a reas fundam entales para la fuer- za in tern a de la organizacin. No cabe concebir el plan estratgico en un vaco tctico. De otra m anera, la solucin podra equivaler al plan de aquel estratega mtico que recom end her- vir el ocano como medio de eliminar la amenaza de los submarinos alemanes. U na aplicacin tctica eficaz exige u n a apreciacin p ro fu n d a de la estrategia. De otro m odo, el tctico 110 en ten d er p o r qu est haciendo algo en particular. C uando no com prendem os los conceptos subyacentes, carecem os de capacidad para m ejorar o im provisar adecuadam ente.

Sea invencible
Sun Tzu dice: Los guerreros diestros de tiem pos antiguos se to rn ab an p rim ero in - vencibles y luego aguardaban el m om ento de vulnerabilidad del enem igo. La invencibilidad d epende de uno mismo, pero la vulnerabilidad del ene- migo depende de l. De ah se deduce que los diestros en la guerra pue- den hacerse invencibles pero no son capaces de lograr que -un enem igo sea con seguridad vulnerable. Por eso cabe decir que uno puede saber c- mo lograr la victoria sin que necesariam ente sea capaz de conseguirla. La invencibilidad radica en la defensa; la posibilidad de victoria en el ataque. D efindase cuando la fuerza del enem igo sea ab u n d an te y ata- que al adversario cuando sea inadecuada*. Los diestros en la defensa se ocultan com o soterrados en el escondri- jo ms secreto. Los diestros en el ataque sobrevienen rep en tin am en te de lo alto como cados del cielo. Son as capaces tanto de protegerse a s mismos com o de conseguir una victoria com pleta. * O tros traductores b rin d an interpretaciones diferentes de la invencibili- dad en el ataque y en la defensa: Vemos as que el gran general puede protegerse a s mismo de dar al ene- migo una oportunidad para la victoria, pero no es capaz de hacer al adver- sario susceptible a la derrota. B rian Bruya La invencibilidad es una cuestin de defensa, la vulnerabilidad es una cuestin de ataque. La defensa se debe a veces a insuficiencia, el ataque se debe a veces a demasa. Thomas Cleary

Planifique para sacar partido de cualquier oportunidad. Los prem ios de invencibilidad en las em presas estadounidenses van a com - paas com o M icrosoft con su actitud de no hacer prisioneros, M cDonald's que se en cu en tra en todas partes y Starbucks que dom ina el m ercado del ca- f de calidad. La lista prosigue. U na caracterstica com n a estas organizaciones pioneras es un ld er fu n - dad o r fuerte que m arc u n a trayectoria y m antuvo a la en tid ad con ese ru m - bo. Las com paas fuertes han sido creadas p o r individuos fuertes; cuando las abandonan, la im p ro n ta de su cultura se convierte en el m eollo del fu tu - ro de la em presa. En Ogilvy & M ather, el fu n d ad o r David M ather estableci la prctica de rem itir a cada nuevo jefe de sucursal u n ju e g o de m uecas rusas. Al abrir la ms p eq u e a enco n trab a el siguiente mensaje: Si cada u n o co n trata a p e r- sonas ms pequeas que nosotros, acabarem os p o r ser u n a em presa de en a- nos; pero si cada u n o con trata a personas ms grandes que nosotros, Ogilvy & M ather se convertir en u n a firm a de gigantes (1). D ireccin personal es aqulla en d o n d e el arte se encarga de controlar la aplicacin de la ciencia. Eso no significa u n a ignorancia de los prin cipios sino que el lder eficaz debe saber cm o aplicarlos adecuadam ente. El xito definitivo de la organizacin d ep en d e de la inspiracin y de las dotes de m ando del ejecutivo en el nivel ms alto. Em pleando la au toridad que supone esa posicin, el lder superior p u ed e p o n er en m archa u n a ca- d en a de acontecim ientos que lograrn cam bios en cascada a travs de toda la entidad. La realizacin de tales cam bios y conseguir que fu ncionen exige un estilo de direccin espectacularm ente diferente de lo habitual en el p a- radigm a antiguo. N ingn lder o p era solo. Com o seala Kets de Vries en Life and Death in the Fast Lae. El descarrilam iento de u n directo r rara vez es consecuencia de u n a falta de inform acin acerca de las ltim as tcnicas de m arketing, fin an - ciacin o produccin; sucede al co n trario p o r ausencia de destrezas in te rpersonales, p o r la incapacidad para sacar el m xim o partido de las personas que poseen la inform acin necesaria. Coca-Cola tiene u n ejecutivo cuya tarea consiste en d eterm in a r la institucionalizacin del m odo de com p artir experiencias en tre sucursales, pases y personas y convertir a Coke en u n a organizacin de aprendizaje. Es posible que la capacidad de ap ren d e r ms rpidam ente que sus com petido- res sea p ro n to la nica ventaja com petitiva sostenible, ha dicho A rnie De G eus.jefe de planificacin en Royal D utch S hell(2).

A lcance la superioridad estratgica


Sun Tzu prosigue: Prever u n a victoria de u n m odo no superior al de la gente ordinaria no constituye el colm o del m rito. Tam poco lo es si usted consigue el triunfo tras u n a fiera lucha y todo el im perio dice: Bien hecho! Por eso, anlogam ente, alzar u n a liebre no significa te n er u n a gran fuerza; ver el sol y la lu n a no supone poseer u n a b u en a vista; y percibir u n tru e - no no equivale a ten er un odo agudo. En tiem pos antiguos, los llam ados diestros en la guerra vencan a un enem igo fcilm ente conquistable. En consecuencia, u n m aestro de la guerra consigue victorias sin m ostrar su brillante eficacia m ilitar y sin ga- n ar reputacin p o r su saber o p o r el m rito de su valor. Logra sus victo- rias sin co m eter errores. La ausencia de fallos es lo que d e term in a la certeza de la victoria, p o rq u e significa que vence a un enem igo ya

derrotado. Un je fe m ilitar p ru d en te se asegura siem pre p o r tanto de que sus fuer- zas se en cu en tren en u n a posicin invencible y al mismo tiem po de no p erd er u na opo rtu n id ad de d erro ta r al enem igo. De ah se deduce que un ejrcito triunfante no com batir al enem igo hasta hallarse seguro de la victoria m ientras que un ejrcito co n d en ad o a la d erro ta siem pre luchar con su adversario con la esperanza de conseguir vencerle p o r ca- sualidad*. El je fe d u ch o en la g u erra prom ueve la in flu en cia m oral y atiende a las leyes y norm as. As est en sus m anos el control del xito. * Otros traductores destacan la im portancia de la planificacin estratgica: As, un ejrcito victorioso consigue sus triunfos antes de buscar batalla; un ejrcito destinado a la derrota combate con la esperanza de ganar. Sam uel B. Griffith Vemos de tal manera que el hombre victorioso crea las condiciones para un triunfo seguro y luego batalla contra el enemigo. La persona derrotada aco- mete siempre primero al enemigo y luego espera tener la suerte de vencerle. B rian Bruya Una estrategia eficaz logra la victoria antes de la batalla. Es larga la historia de la irrupcin triunfante de productos en do n d e la com - petencia era m nim a o inexistente: X erox en las fotocopiadoras, IBM en los ordenadores, Apple en los o rd en ad o res personales y Crest con el dentfrico fluorado. Gracias a ese tipo de superioridad, la batalla com petitiva inicial tu - vo un alcance muy lim itado. Kohl's, cuya sede se en cu e n tra en Milwaukee, ha conseguido u n a b u en a cuota del m ercado de productos perecederos al p o r m en o r con u n a direc- cin que aplica u n a estrategia cuidadosam ente elaborada. U n analista de Bol- sa afirma: Kohl's com bina la estru ctu ra de costes de u n sistem a de ventas con descuento y las marcas de los grandes alm acenes. A barca am bos m undos y participa de los dos. El diseo y la prom ocin de ventas se hallan o rien tados hacia clientes de ingresos ni dem asiado altos ni dem asiado bajos. El com prador en cu en tra atrayente u n a tien d a d o n d e resulta fcil localizarlo to- do. El servicio es b u en o y el valor percibido alto (3). La introduccin del d eterg en te T ide p o r p arte de Procter & Gam ble supuso u n a estrategia clsica p ara conseguir la su p erio rid ad de u n a m arca. C uando llegaron al m ercado las prim eras lavadoras autom ticas, los fabri- cantes estaban ansiosos de inducir a los com pradores a que em pleasen d eter- gente en lugar de ja b n , que dejara desechos en lugares de d o n d e no sera posible elim inarlos. En consecuencia, P & G p ro p o rcio n a los productores principales paquetes gratuitos de Tide p ara acom paar a las nuevas lavado- ras autom ticas salidas de las fbricas. Ese paquete gratis im puls a m uchas amas de casa a seguir usando el producto. Y Tide se convirti en el p rim er d etergente sin librar u n a gran batalla. A unque no sea posible evitar todas esas contiendas, u n a estrategia bien planificada elim inar la mayor parte de la oposicin. C om batir y ganar exi- ge m enos destreza estratgica que ganar sin com batir. Cabe hallar oportunidades para conseguir u n a superioridad estratgica en: U n p roducto o servicio tan claram ente singular y cuidadosam ente es cogido que carezca de com petencia.

U na idea tan m inuciosam ente investigada y com probada que n in g u n a otra parezca viable. La verdad fu ndam ental a la que se p resenta con tal fuerza m oral que cualquier otro enfoque parezca inm oral. La cuestin estriba siem pre en el m odo en que la estrategia p ro p ia sea capaz de ganar al cliente y de invalidar a la oposicin. N unca debe o rien tar la ofensiva co n tra los puntos fuertes del adversario. Las m ejores o p o rtu n i- dades de victoria son las de las estrategias que se co n cen tran en las necesi- dades del cliente y tom an en consideracin las debilidades del adversario.

Empleo de la informacin para con centrar los recursos


Sun Tzu prosigue: Los elem entos dEl arte de la guerra son: prim ero, la m edicin del es- pacio; segundo, la estim acin de las cantidades; tercero, el clculo de las cifras; cuarto, las com paraciones de fuerzas y q u into, las p ro b ab ili- dades de victoria*. Las m ediciones de espacio se derivan del terreno. Las cantidades se derivan de la m edicin, las cifras de las cantidades, las com paraciones de las cifras y la victoria de las com paraciones. Un ejrcito victorioso es por eso como un yi considerado respecto de un gra- no y un ejrcito derrotado es como un grano considerado respecto de un yi. Un ejrcito superior por su fuerza entra en accin como aguas rem an- sadas que se precipitasen p o r una sima de mil brazas de profundidad. Eso es lo que la disposicin de fortaleza m ilitar significa en las acciones blicas. * O tros traductores aclaran: Cabe resumir en cinco pasos el arte de la guerra: Prim ero, estudio de las caractersticas del terreno; Segundo, decisin sobre el plan de la cam paa; Tercero, clculo de los efectivos hum anos; Cuarto, sopesar las probabilidades; Q uinto, deliberacin sobre la victoria. Tai M ien-leng Segn El Arte de la Guerra, son cinco los procesos de preparacin: 1. controlar, 2. producir, 3. com parar, 4. determ inar, 5. vencer. Tang Zi-chang E m p leo d e la in fo rm a ci n para concentrar lo s recursos U tilice los da to s p a r a p la n ific a r v e n ta jas abru m adoras. R obert N ardelli, presidente de la un id ad de sistemas de centrales de G ene- ral Electric pregunt a sus cien clientes ms relevantes acerca de sus necesi- dades ms crticas y del m odo en que GE p o d ra proporcionarles soluciones. Las respuestas im pulsaron a la em presa a red u cir drsticam ente el tiem po de respuesta en el sum inistro de piezas. T am bin abri la o p o rtu n id a d p ara orien tar a algunas com paas sobre las particularidades de su expansin en m ercados extranjeros que, a diferencia de GE, desconocan (4). En las reuniones m ensuales de Ford sobre estrategia se revisan los datos acerca de la rentabilidad y el potencial de crecim iento de la am plia lnea de m odelos de coches y cam iones de la em presa. Esta inform acin sobre las p re- ferencias del cliente es em pleada p ara elim in ar rp id a y q u ir rg icam en te productos para los que ya no existe dem anda. C uando el A rizona R epublic advirti que su pblico no ten a tiem po o paciencia para leer largos reportajes, aadi unos recuadros que resum an su contenido. C uando

los suscriptores del Newsday de Long Island se q u e- ja ro n de que no reciban el p eri d ico su ficien tem en te tem p ran o , se rees- tructur la operacin p ara repartirlo a las cinco y m edia de la m aana(5). En cada u n o de estos ejem plos, los datos vinculan las p referen cias del cliente con la accin em presarial. La ap o rtaci n de la clien tela es u n ele- m ento vital del sistem a de m edicin de la actividad global de u n a entidad. Aquellas com paas que slo h an agregado la aportacin del cliente a su program a histrico de m edicin econm ica no han com pletado el sistema. M ientras que la ap o rtaci n del cliente aade o tra dim ensin, la m edicin econm ica slo sirve p ara llevar el control de lo que h a sucedido. La solucin estriba en concentrarse en la definicin y alineacin de la accin en varias reas claves: econmica, del cliente, del em pleado, del proceso, de la innovacin y del aprendizaje. Con el logro de la estrategia empresarial como ob- jetivo principal, se establecen objetivos de apoyo en toda rea clave de actividad en cada nivel de la entidad. Entonces se transmite en cascada un sistema de me- dicin con el fin de seguir el desarrollo de las acciones, de m odo tal, que cada uno est listo para lograr los resultados deseados. Este sistema de medicin en cascada, a m enudo denom inado taijeta equilibrada o sincronizada de resultados, estimula el tipo de actividad que es eficaz en reas crticas para el xito.

Capitulo 5. Uso de la energa


NORMAS ESTRATGICAS Constitucin de una slida estructura organizativa Aplicacin de una fuerza extraordinaria Coordinacin del im pulso y del tiem po Hay dos sistemas bsicos de m ando p ara el em pleo y control de la energa d u ran te el ataque: C ontrol centralizado - Fortalecim iento de la debilidad: im agine un cam po de batalla en el que el jefe m ilitar observa la lnea del frente p ara advertir en dnde est ganando y en d n d e p erdiendo. C uando ve que u n a de sus uni- dades cede, enva a sus reservas para com pensar esa debilidad. Este sistema de fortalecer los puntos flacos requiere u n grado elevado de control. C ontrol descentralizado - A um ento de la fuerza. En tal situacin, cuando las unidades ofensivas avanzan, tratan de soslayar a agrupaciones adversa- rias en vez de acom eterlas. Si en cu en tran oposicin, se desvan u n a y otra vez hasta que en cu en tran u n sitio p o r do n d e penetrar. El que m anda la lnea del frente no solicita perm iso para avanzar; sim plem ente inform a a su superior y ste y su Estado Mayor observan y apoyan el avance. Este co n tro l descen- tralizado consolida la fu e rz a (l). La decisin con cerniente al em pleo de un sistem a de control centralizado o descentralizado d ep en d e de la disposicin m ental de los jefes superio- res y de la cultura de la em presa. El h ech o de que u n a cu ltu ra tolere un sistema u otro, tiene u n a gran repercusin en el xito. A lguien debe hallarse a la cabeza. Si todo el m undo decide todo, nadie decide nada. El gobierno de u n a com isin p u ed e convertirse en el gobierno de la m ediocridad. C uando todos participan en las decisiones, el resultado inevitable es el caos. Expresando con claridad sus opiniones sobre el m ando, N apolen escribi a la Asamblea N acional para afirm ar que un general m e- diocre es preferible a dos buenos. Tenga cuidado! La capacidad de las com u-

nicaciones m odernas para llegar a cualquier punto puede convertir demasiado fcil la concentracin de todo el p oder en u n solo hom bre que, agobiado de trabajo, se enfrentar con ms dificultades de las que pueda superar. N ingn sistema de m ando es el mejor. Sistemas de m ando diferentes en - tre s de u n m odo radical han conducido a resultados igualm ente buenos.

Constitucin de una slida estructura organizativa


Sun Tzu dice: Por lo general, la direccin de u n a gran fuerza es en principio eq u i- valente a la direccin de unos pocos hom bres: se trata de u n a cuestin de organizacin. Y m an d ar un gran ejrcito en el com bate es lo mismo que m andar u n o pequeo: se trata de u n a cuestin de signos y seales de m ando. A dverten cia organizativa En el 210 a. C. escribi Petronio Arbiter*: Nos adiestram os con firm eza y sin em bargo pareca que cada vez que co- m enzbam os a constituir equipos tenam os que reorganizarnos. Ms tarde ap ren d e ra que solem os en fren tarn o s con cualquier situacin nueva a tra- vs de u na reorganizacin y que este p u ed e ser un m todo maravilloso para crear la ilusin de progreso cuando en realidad p roduce confusin, inefica- cia y desm oralizacin. H ace ms de cien aos, un oficial francs, A rdant du Picq, previno: Fjese en que, sobre el papel, cualesquiera organizaciones y formaciones tc- ticas militares se hallan siempre determ inadas desde un punto de vida mecni- co, olvidando el coeficiente esencial, el de la moral. Son casi siempre errneas. ...No basta un excelente conocim iento m ental para constituir u n a b u e- na organizacin. Se requiere un b u en espritu genera (1). * E n re a lid a d , P e tro n io fu e c o n te m p o r n e o d e N e r n y se su icid el a o 66 d e n u e s tra e ra (N. d el T.). C onstitu cin d e una s lid a estructura organizativa La organizacin existe para p o d er dirigir tareas, respaldar a unas personas y lograr unos resultados. En Harley-Davidson, el organigram a est constituido por tres crculos sola- pados: un crculo de Creacin de la Demanda, responsable del marketing y de las ventas; un crculo de Fabricacin de los Productos, para la ingeniera y la pro- duccin, y un crculo de Apoyo para todas las dems funciones. En la intersec- cin de los crculos en el centro hay un Consejo de Direccin y Estrategia que supervisa las funciones gerenciales generales como planificacin, presupuestos y relaciones hum anas. La superposicin de los crculos pone de relieve la in- terdependencia entre reas y estimula la participacin y la colaboracin (2). En X erox, u n organigram a de tres niveles coloca en la base al personal ejecutivo, respaldando a los equipos de trabajo y a los distritos de la parte superior. La responsabilidad de beneficios y prdidas corresponde a los ge- rentes generales de los equipos em presariales. U na de las mayores com paas de servicios del m undo, la inglesa Rentokil, tiene en su sede central u n n m ero reducido de ejecutivos que resulta atpico en u na em presa con

150.000 em pleados. La organizacin es regida a travs de sucursales que o p eran com o centros independientes. No hay una sola estructura organizativa que funcione en todas partes. En su libro Creating Change-Capable Cultures , dice G erald Sentell: La es- tructura es en una en tid ad com o los canales en los sistemas fluviales... C uan- do la estru ctu ra es capaz de c o n te n e r y de o rie n ta r las co rrien tes del com portam iento, el sistema funciona. C uando los flujos rebosan el canal es- tructural, los resultados p u ed en d eterm in ar un gran cam bio (3). Si las organizaciones se hallan estructuradas para sacar el m xim o p arti- do de los puntos fuertes d en tro de los departam entos, es posible que el re - sultado q u ieb re el esfuerzo de m ejo ram ien to g en eral de la organizacin. C uando los departam entos estn organizados para atenderse a s mismos, la sum a total de esas tarifas departam entales no est o rien tad a p ara servir del m ejor m odo posible al cliente y se cede terren o ante com petidores que sa- ben cm o co n cen trar sus fuerzas en la clientela. Los sistemas y los procesos no deben estar concebidos para adaptarse a los puntos fuertes y dbiles de los individuos. Por el contrario, las exigencias del sistema determ inan en dnde colocar a las personas den tro de la estructura.

Aplicacin de una fuerza extraordinaria


Sun Tzu prosigue: El hecho de que el conjunto del ejrcito sea capaz de hacer fren te a un ataque general del enem igo sin sufrir la d erro ta es debido a op era- ciones de unidades extraordinarias y norm ales. Las tropas lanzadas con- tra el enem igo com o u n a am o lad era co n tra huevos constituyen un ejem plo de la acom etida del fuerte co n tra el dbil. En la batalla, use p o r lo general su fuerza norm al com o m aniobra de distraccin y la extraordinaria para vencer. Tan infinitos com o los cie- los y la tierra, tan inagotables com o el caudal que fluye en los ros, son los recursos de u n je fe m ilitar fam iliarizado con el em pleo de fuerzas extraordinarias. Acaban y com ienzan de nuevo cual los m ovim ientos del sol y de la luna. Se extinguen y luego renacen com o el cam bio de las cua- tro estaciones. No hay ms que siete notas musicales, pero sus diversas com binacio- nes logran ms m elodas que las que podrem os escuchar jam s. Slo existen cinco pigm entos bsicos, p ero al mezclarlos es posible lo- grar ms colores de los que n u n ca veremos. No hay ms que cinco sabores cardinales, pero la mezcla de los cinco logra ms de los que n u n ca conseguirem os probar. En la batalla slo existen dos tipos de tesituras: la actividad de la fu er- za extraordinaria y la actividad de la fuerza norm al, pero sus com bina- ciones suscitan u n a serie interm inable de m aniobras. Porque estas dos fuerzas se reproducen m utuam ente. Es com o si se mueve en crculo, nun- ca ver el final. Q uin p u ed e agotar las posibilidades de sus com bina- ciones? Los traductores b rin d an u n a variedad de significados para las que esta ver- sin denom ina fuerza norm al y fuerza extraordinaria: * U no traduce los ideogram as chinos com o fuerza d irecta e indirecta; es decir utilice la directa para distraer y la indirecta p ara vencer.

* O tro denom ina a la fuerza norm al operaciones regulares y a la fuerza extraordin aria sorpresa. * Y otro escribe p o r su parte: En la lucha, usted distrae al enem igo con el cuerpo principal y le d errota con las reservas. Emplee lo normal para distraer y lo extraordinario para ganar. Frito-Lay sabe cmo aplicar una fuerza extraordinaria en el punto de venta m e- diante un ejrcito de conductores que reabastecen las estanteras de los clien- tes con una frecuencia inhabitual. Gracias a la fuerza extraordinaria de ms de dos millones de agentes que llam an a las puertas, Avon es la prim era em presa del m undo en venta directa de cosmticos. El esfuerzo extraordinario de BMW adopta un enfoque diferente en Retail 2000, que asigna a cada cliente con un solo representante de la em presa. El em peo de Allied Signal se halla orien- tado hacia una calidad y productividad extraordinarias(4). Virgin y su fundador, R ichard B ranson, son m aestros de lo ex trao rd in a- rio. A travs de la publicidad g en erad a p o r sus magnficas salas en los aero puertos, los cm odos asientos en los aviones y sus anuncios con proezas aeronuticas, Branson dem uestra que sabe cm o em plear lo extraordinario p ara crear u n a im agen de m arca y ex ten d erla a la msica, la cola, el vodka y los servicios financieros. Esta idea eficaz del paso de lo norm al a lo extraordinario funciona en ca- da nivel y situacin. El clsico estudio de caso en relaciones hum anas tuvo lugar hace unos aos en la fbrica de Bell Lab H aw thorne, cu ando los in - vestigadores d eterm in aro n que si se prestaba u n a atencin ex traordinaria a un p eq u e o grupo de obreros, stos in crem en tab an la produccin. Ese es- tudio lleg a la conclusin de que la pro d u cci n aum entaba tanto si m ejo- raban com o si em peoraban las condiciones de trabajo. La clave estribaba en la extraordinaria atencin. A hora logran resultados con las actividades de re- cursos hum anos que aplican lo extraordinario. Puede ser tan simple com o utilizar el trabajo en equipo p ara la resolucin de problem as, hallar nuevos m edios de llegar a u n com prom iso o iniciar program as de adiestram iento. La idea de em p lear lo ex trao rd in ario es un concepto ex trem ad am en te simple que identifica con claridad lo que es preciso hacer p ara vencer. Muy a m enudo basamos nuestros planes en el uso exclusivo de la fuerza norm al y la consecuencia es que slo obtenem os resultados normales. Cada plan anual que sencillam ente aade algn esfuerzo a lo realizado el ao an te- rior significa slo u n paso ms. Se req u iere el vigor del esfuerzo extraordi- nario para conseguir resultados extraordinarios. La idea del em pleo de la fuerza ex traordinaria no significa usar ms del mismo recurso. U na accin ex trao rd in aria p rocede de u n a reflexin extra- ordinaria. U na m anera eficaz de traspasar los lmites que le circundan y de am pliar su horizo n te consiste en organizar u n a sesin estru ctu rad a de de- bates sobre ideas espontneam ente expuestas.

Coordinacin del impulso y del tiempo


Sun Tzu dice:

C uando las aguas torrenciales arrastran peascos, es p o r o b ra de su impulso; cuando el ataque de un halcn quiebra el cuerpo de su presa, es a consecuencia de h ab er elegido el instante preciso.* As, en la b ata- lla, un buen je fe m ilitar consigue u n a disposicin favorable desencaden an d o u n im pulso irresistible y ab ru m a d o r y su ataque se p ro d u ce exactam ente en el instante preciso segn u n ritm o rpido. La en erg a es sem ejante a u n a ballesta tensada al mxim o, el tiem po a oprim ir el ga- tillo. Entre el estruendo y el tum ulto del com bate puede parecer que exis- te un desorden, pero no lo hay en tre las tropas propias. En m edio de la confusin y del caos, sus soldados ofrecen la ilusin de discurrir en cr- culos y sin em bargo es el m edio p ara im pedir la derrota. El desorden ap aren te nace del orden; la cobarda ap aren te del valor; la debilidad ap are n te de la fortaleza. El o rd en o el d eso rd en de- p e n d e n de la organizacin y de la direccin; el valor o la co b ard a de posturas; la fuerza o la debilidad de disposiciones. De este m odo alguien que separa cm o inducir al enem igo a actuar, adoptar unas apariencias engaosas, conform e a la m an era en que s- te procede. Le atraer m ediante u n cebo en el que con seguridad pica- r el adversario. As consigue que se m antenga en m ovim iento y aguarda el m om ento preciso para ten d er u n a sbita em boscada con soldados selectos. Por ese motivo, un je fe m ilitar diestro se p reo cu p a de aprovechar u n a situacin del m ejor m odo posible y no exige dem asiado de sus subordi- nados. As es capaz de escoger a los hom bres oportunos y de explotar la situacin. El que se beneficia de u n a coyuntura, utiliza en el com bate a sus hom bres com o si fueran troncos o peas rodantes. Por su naturale- za, troncos y rocas p erm anecen inmviles en terren o llano y ru ed an en u n a pendiente. Si son cuadrangulares, se detienen; si son redondos, rue- dan. La energa de unos soldados diestram ente m andados es p o r tanto com o el im pulso de rocas redondas que ru ed an veloces desde la cima de u n a m ontaa muy alta. Eso es lo que significa el em pleo de la energa. El asalto de los soldados es como un torrente que al precipitarse har in- cluso rodar a las piedras por su cauce. La calidad de la decisin es como el descenso del halcn en el momento preciso, que le permite atacar y destro- zar a su vctima. L io n el Giles C oord in acin d e l im p u lso y d e l tiem p o El im pulso p ro p o rcio n a fuerza, m ientras la o p o rtu n id ad exige la aplicacin de tal fuerza en el instante preciso. Subway abri 10.000 establecim ientos en la ltim a dcada y ah o ra vende bocadillos en 64 pases a travs de ms de 13.000 franquicias. A unque algu- nos de los propietario s de esos com ercios consideran excesivo lo que han de pagar, resulta difcil ig n o rar el im pulso que ha h ech o posible que slo M cDonald's aventaje a Subway en el n m ero de establecim ientos(5). G eneral Electric, em presa de xito d u ran te m ucho tiem po, m antiene su im pulso en ventas y beneficios con hasta 75 adquisiciones en un solo ao. N ada es tan eficaz com o el mismo xito y ste genera su p ropio im pulso. La furgoneta y el coche m ultiuso fueron productos de xito de los prim eros innovadores que supieron aprovechar el im pulso de las ventas para lanzar in- novaciones... pro n to copiadas. Del mismo m odo que las grandes ventas crean im pulso y entusiasm o, un inventario obsoleto ahoga la investigacin y el crecim iento. C uando suena la caja registradora, parece com o si usted

estuviera h acien d o lo que deba. C uando no suena, resultan muy visibles los errores. Los im pulsos estratgicos eficaces son obra de u n a fuerza en rpida acu- m ulacin (impulso) y del desencadenam iento de ese p o d er en el instante en que tenga el efecto ms deseable (o p o rtu n id ad ). U na tpica aplicacin em - presarial al respecto consistira en la introduccin de un pro d u cto nuevo y muy com petitivo o la realizacin de u n gran cam bio en la g aranta o en el precio d u ran te u n a im portante m uestra com ercial, cuando ms p o d ra q u e- b ran ta r los planes de u n com petidor. Im pulso y o p o rtu n id ad se com binan la m ayora de casos en las cam paas publicitarias cuando se los hace coincidir con la dem anda estacional. O co- mo dice a m en u d o u n colega si hablam os del m o m en to de p ro g ram ar un gran acontecim iento: Vayamos a cazar cuando vuelen las aves. El em pleo sim ultneo de principios o m todos m ltiples, tcnica que los militares denom inan de los m ultiplicadores de fuerza, puede ejercer u n a pre- sin considerable. La victoria no es as obra de la aplicacin de un solo p rin - cipio sino que el em pleo de principios m ltiples logra u n im pulso vigorizador. El esfuerzo acum ulado con u n a actuacin eficaz se transform a en un p o d e r im presio n an te! Eso sucede cu an d o unos m inoristas irru m p en en u n nuevo m ercado con m ltiples enclaves que ofrecen selecciones am - plias y contratan publicidad suficiente p ara convertirse en u n a superpotencia en los m edios de com unicacin.

Capitulo 6. Debilidad y fortaleza


NORMAS ESTRATGICAS Asumir la iniciativa Planificar la sorpresa Conseguir una superioridad relativa Indagar conocim ientos Ser flexible Las m atem ticas em presariales son muy sencillas: jam s otorgue a un com- p etid o r probabilidades de xito iguales a las suyas. Estratgicam ente, la con- centracin de fuerza co n tra debilidad es u n proceso m ental. Tcticam ente, sem ejante concen traci n constituye u n acto fsico. H e aqu algunas consi- deraciones claves en la concentracin de fuerza co n tra debilidad: Flanquear. C on cen tre fuerza co n tra d eb ilid ad lanzando u n m ovim iento evasivo en torno de los puntos fuertes hacia u n a posicin desocupada o li- geram ente defendida. Enla persecucin de la debilidad, preste atencin a es- tos dos elem entos claves: Buscar la debilidad en un em palm e. Puede ser en tre lugares geogrfi cos, lneas de productos o el extrem o inferior o superior de u n a cate- gora de productos. Como cada fuerza posee su debilidad correspondiente, busque la d e- bilidad en la fuerza del adversario.

Parcelar. Esto significa concentrar la fuerza en un rea especfica. En parte alguna se igualar jams lo pequeo con lo grande, pero cualquiera puede ser fuerte en un sitio. Como los mercados han sido parcelados una y otra vez, los especialistas descubren nuevos modos de concentrarse contra las debilidades y de volver luego a concentrarse en un sector todava ms pequeo o en un mercado minsculo. Abrumar. Cabe p o n e r en prctica cualquier iniciativa si se con cen tra bas- tante fuerza para respaldarla. De igual m odo, cualquier iniciativa p u ed e que- d ar d erro tad a si se concentra co n tra la debilidad fuerza suficiente. Reforzar. Las m ejores probabilidades de xito radican en consagrar tiempo, dinero y energas a reforzar lo que ya funciona. De este m odo fortalece- r lo que ya hace bien.

Asumir la iniciativa
Sun Tzu dice: Por lo general, se hallar cm odo quien ocupe prim ero el cam po de batalla y aguarde a su enem igo; el que llega despus y se lanza apresu- radam ente al com bate estar cansado. Y p o r eso el diestro en la guerra conduce al enem igo hasta el cam po de batalla y no es conducido hasta all p o r su adversario. U no es capaz de lograr que el enem igo acuda p o r su p ro p ia volun- tad, b rin d n d o le u n a cierta ventaja. Y el que es capaz de im p ed ir que llegue, lo consigue infligindole algn dao. Por tal motivo, el da en que se adopte la decisin de lanzar u n a gue- rra, usted debe cerrar los puertos de m ontaa, destru ir los m ojones ofi- ciales y d eten er el paso de todos los emisarios. Exam ine aten tam en te el plan en el consejo del tem plo y tom e las disposiciones finales. Si el enem igo deja u n a p u erta abierta, debe precipitarse a p e n e tra r p o r all. O cupe el lugar que el adversario valora sin concertar batalla con- tra l. M ustrese flexible y decida su lnea de accin segn la situacin del bando opuesto. Revele, pues, al principio la tim idez de u n a doncella hasta que el en e- migo le conceda u n a o p o rtunidad; sea despus tan rpido com o u n a liebre a la carrera y ya resultar dem asiado tarde p ara que el adversario le haga frente. C onseguir y m an ten er la iniciativa Mao Ts-tung escribi: Ningn je fe m ilitar ha sido dotado p o r los cielos con u n a capacidad p ara conseguir la iniciativa. Es el ld er in telig en te q uien la logra tras un cuidadoso estudio y u n a estim acin de la situacin y de la dis- posicin de los factores militares y polticos implicados. D ebilidad y fortaleza El capitn Jo h n sto n e advirti en Foundations ofStrategy: Una vez perm iti- da la iniciativa al enem igo, es difcil recobrarla: cuando rechace golpes d u - ran te u n a sem ana y est obsesionado p o r los detalles de la defensa, com enzar a sentir tem or de las acciones invisibles del adversario y ab an d o - n ar su plan a la m en o r provocacin.

A sum ir la iniciativa Por su propia naturaleza, la ofensiva b rin d a u n a ventaja para conseguir la su- perioridad. Intel Inside fue u n a de las prim eras cam paas de m arca en la indus- tria tecnolgica y ah o ra ocupa un alto puesto en la lista de valoraciones de m arca elaborada p o r Financial World. La idea estriba en sealar que un p ro - cesador Intel d en tro de su o rd en ad o r personal significa poseer la tecnolo- ga ms avanzada. M innesota M ining & M anufacturing obtiene cerca de un tercio de sus in- gresos por ventas de nuevos productos que no existan hace cuatro aos. En un solo ao ha recibido ms de 500 patentes de los Estados Unidos para n u e- vos productos. Acelera las ventas de los nuevos productos ms prom etedores con una iniciativa de Ritmo Ms Rpido que perm ite el desarrollo y la com er- cializacin acelerados de productos para industrias de alto crecim ien to (l). En un tiem po relativam ente breve, Starbucks ha transform ado con xito una de las bebidas ms corrientes en el m undo en un producto selecto ven- dido en ms de 1.000 establecim ientos y p roseguido su iniciativa crean d o alianzas con lneas areas, hoteles, distribuidores y m in o ristas(2 ). Asumir la iniciativa supone un proceso m ental estratgico al que sigue una autntica accin tctica. Al ser los prim eros en actuar, conservam os u n a li- bertad de accin. Si nuestro adversario es el p rim ero en actuar, lo nico que podem os hacer es reaccionar. El ataque tiene la ventaja de la iniciativa. A m en u d o aprem ia a actuar a nuestro adversario y le relega a u n segundo puesto. La iniciacin de la ofen- siva aade u na m oral positiva a nuestro bando. Las claves de la iniciativa eficaz son destreza, preparacin e inform acin. Lo habitual es que no haya tiempo, ni recursos, ni inform acin suficientes. En con- secuencia, la iniciativa requiere a m enudo ese gran salto en la oscuridad. El m odo ms eficaz y decisivo de llegar al objetivo estriba en conseguir, m a n ten er y explo tar la iniciativa. Si se coloca a la ofensiva, es usted quien controla y obliga a su adversario a reaccionar. Slo algunas veces se co n o cern los detalles exactos. A u n q u e n atu ra l- m ente in ten te conseguir ms inform acin, quedarse a la espera de noticias en u n a situacin difcil constituye u n grave error. Si bien se req u ieren datos para lanzar u na ofensiva, p o r lo general cuanto ms p ro n to haga algo, m a- yores sern las probabilidades a su favor y m ejores los resultados. Pero cuidado! La ofensiva no ofrece solucin a todos los problem as. Su deseo de accin debe hallarse em parejado con el conocim iento.

Planificar la sorpresa
Sun Tzu prosigue: As, cuando el enem igo est descansado, l es capaz de fatigarle; cuan- do se halla bien alim entado, logra que padezca ham bre; cuando est d e- tenido, consigue de que se mueva. Cabe o b te n er todo esto cuando usted aparezca en puntos que el enem igo debe apresurarse a defender. Si realiza sin fatiga u n a m archa de mil li, es p o rq u e avanza p o r d o n - de no hay enem igo. Si usted est seguro de o cupar lo que ataca es p orque asalta un sitio que el enem igo no protege o no p u ed e proteger. Por eso, fren te a los diestros en el ataque, el enem igo no sabe en d n - de defenderse y, fren te a los expertos en la defensa, el enem igo ignora en d n d e atacar*. Cun

sutil e inaprensible es el experto que no deja rastro. Cun divi- nam ente m isterioso parece el que es inaudible. De esta m an era es d u e - o del destino de su enem igo. Su ofensiva ser irresistible si se lanza co n tra los puntos dbiles del ad- versario; no p o d r ser arrollado al retirarse si se mueve velozm ente. Por eso, cuando deseem os luchar, el enem igo se ver obligado a un com ba- te aunque se halle seguro tras altas m urallas y profundas trincheras. Y es as porque atacam os u n a posicin que l tiene que defender. Si no deseam os pelear, podem os im pedirle que nos com bata aunque los lmites de nuestro cam pam ento sean simples lneas trazadas en el sue- lo. Y sucede de tal m an era p o rq u e le apartam os de ir a d o n d e desea. * O tro traducto r desarrolla la idea de co n fu n d ir a los adversarios: As, un atacante ingenioso logra que el defensor no sepa cmo obrar; una defensa ingeniosa consigue que el atacante ignore lo que debe hacer. Z h a n g H u im in P lanificar la sorp resa Mezcle sutileza y sigilo p ara m an ten er confuso al adversario de tal m odo que no sepa p o r dnd e atacar o defenderse. Southwest Airlines suele retrasar hasta el ltim o m om ento el anuncio de planes para ex ten d er sus rutas a nuevos m ercados, con objeto de que la com- petencia disponga de poco tiem po para prepararse. Los im portadores del selecto cham paa Dom Perignon recurren al secreto com o parte de su estrategia. U no de sus ejecutivos, que se neg a efectuar declaraciones, afirm : No queremos hab lar de Dom Perignon. Deseamos m an ten er su mstica. Es posible que resulte ms fcil o b te n er inform acin acerca de lo que pasa en Irak que averiguar lo que sucede en la sede de las golosinas Mars. El secreto acerca de sus propios m ovim ientos p u ed e resultar ms am ena- zador que u na accin m anifiesta. Algunos fabricantes se atien en a la polti- ca de no realizar u n anuncio pblico antes de la introduccin de u n nuevo producto. Como lo desconocido parece con frecuencia ms peligroso que lo conocido, este secreto se convierte en un aliado poderoso y am enazador. U n analista de Wall Street h a dicho de las operaciones inusitadas de R upert M urdoch: Parte de la estrategia de M urdoch consiste e n ju g a r con sus car- tas pegadas al chaleco. La m agia es el secreto. El secreto protege sus planes, m ientras que la sorpresa confunde a su ad- versario. En el m undo de los negocios, no es esencial que su adversario no sea consciente de lo que usted em prende; lo que im porta es que slo lo ad - vierta cuando sea dem asiado tarde para reaccionar eficazm ente. En ese ca- so, su o p o n en te anu n ciar pro b ab lem en te que haba in terp reta d o mal el m ercado. A unque su posicin actual sea dbil, pu ed e em p re n d er acciones p ara des- viar al adversario de su posicin. Este tipo de alarde es obra de la difusin de rum ores cuyo efecto ser ventajoso para usted. El objetivo de la sorpresa es o b ten er u n predom inio psicolgico que p ri- ve de la iniciativa a su adversario. El efecto de la sorpresa con frecuencia al- terar decisivam ente el equilibrio del p o d er y perm itir conseguir u n xito desproporcionado para el esfuerzo em prendido. La velocidad es otro com ponente esencial de la sorpresa. C oncntrese en golpes rpidos y con tu n d en tes dirigidos hacia la debilidad de su adversario.

Conseguir una superioridad relativa


Sun Tzu prosigue: En consecuencia, desvelando las disposiciones del enem igo m ientras perm anecem os invisibles, podem os m a n te n e r co n cen trad as nuestras fuerzas, en tanto que las del enem igo d eb en dividirse. H em os de ser ca- paces de constituir u n solo cu erp o u n id o en u n lugar, m ien tras el ad- versario tenga que dispersar sus fuerzas en tre diez sitios. As le ataca- rem os en un p u n to en la pro p o rci n de diez a uno, lo que significa que seremos num ricam ente superiores. Y si conseguim os em plear a m uchos para acom eter a unos pocos en el sitio elegido, stos se vern en un te- rrible aprieto. No debem os d ar a conocer el sitio en que pretendem os com batir. De esta m anera, el enem igo ten d r que ad o p tar precauciones co n tra el ata- que en m uchos lugares. C uantos ms sean los sitios que haya de gu ar- dar, m en o r ser el n m ero de soldados a los que tengam os que com batir en cualquier p u n to determ inado. Porque si el adversario p rep ara su vanguardia, su retaguardia ser d - bil, y si fortalece su retaguardia, su vanguardia ser frgil. Si refuerza su ala izquierda, la d erech a resultar vulnerable y si es el ala derech a la que queda fortalecida, le restarn pocos soldados en el ala izquierda. Si e n - va refuerzos a todas partes, ser dbil en todas partes. La debilidad n um rica procede de la necesidad de p repararse contra posibles ataques; la fuerza num rica procede de forzar al enem igo a rea- lizar esos preparativos contra nosotros. V ictoria d e la su perioridad relativa Cabe deducir el concepto de superioridad relativa de la declaracin de Sun Tzu: ...podem os m a n ten er concentradas nuestras fuerzas, en tanto que las del enemigo deben dividirse. O tra traduccin lo expresa as; ...Si yo con- centro m ientras l divide, puedo em plear toda mi fuerza para atacar a una fraccin de la suya. En Science ofWar, seala el coronel H enderson: ...debe co n tar en su favor con tanto com o p u ed a y para el enem igo tan poco com o sea posible. La vir- tud suprem a del m ando consiste en obligar al adversario a dispersar su ejr- cito y concentrar luego u n a fuerza superior contra cada u n a de las fracciones sucesivas. En De la guerra, dice Clausewitz: C uando no le sea posible alcanzar superioridad absoluta, debe lograr u n a relativa en el p u nto decisivo m ediante el em pleo diestro de lo que disponga. C onsegu ir una su perioridad relativa Despliegue los recursos para co n cen trar fuerzas contra debilidades. Conocidos com o las Bes asesinas, Barnes & Noble y Borders h an b arri- do Estados Unidos, abriendo en cinco aos 600 grandes sucursales que han determ inado el cierre de centenares de pequeas libreras. Las que siguen m ed ran d o han en co n trad o un hueco en d o n d e p u ed en lograr u n a superio rid ad relativa. En u n a gran tien d a abierta m ucho antes de que las cadenas llegasen a P ortland, O regon, el establecim iento principal de Powell alm acena 200 mil ttulos de nuevos libros, un tercio ms que el prom edio de u n a librera de Barnes & Noble, y p o r aadidura 300.000 li- bros de segunda m ano. Volmenes nuevos y de segunda m ano se hallan agru- pados unos ju n to a otros de m odo tal que los lectores d isp o n en de u n a seleccin im presionante en cada categora. Michael Powell declara: Una ma- n era de sobrevivir consiste sim plem ente en ser mayores que ellos y ofrecer unos inventarios ms diversos.

Adems de su gigantesca tien d a principal, Powell dispone de seis sucursales y de kioscos en u n a guardera, un hospital y u na ferretera, todos los cuales o p eran com o dependencias del estableci- m iento central (3). U na fuerza in ferio r es capaz de co ncebir estratgicam ente la victoria si tcitam ente logra la superioridad en cada p u n to de contacto. Este es el m o- do en que las peq u e as em presas llegan a ser grandes firm as y en que los com petidores en cada em peo logran ser cam peones. Esta es la m an era de vencer de las guerrillas: averigan en d n d e es dbil el enem igo y le a rro - llan en ese punto. C uando usted trata de co ncentrarse en todas partes, carece de co n cen tracin. C uanto ms a fondo se especialice, mayor seguridad ten d r de ga- nar. Las estrategias p ara la victoria co n g reg an los recursos en el esfuerzo principal y asignan recursos m nim os a los esfuerzos secundarios. La superioridad relativa constituye la m ejor estrategia para la mayora de las em presas. A unque las ms de las veces se la conciba com o u n a cuestin de nm ero, hay u n a variedad de m odos para lograr la superioridad relativa: Accin continuada; p o r ejem plo, anuncios consecuentes y breves. Segm entacin, hallando un vaco o u n m ercado m insculo. C oncentracin en sus propias fuerzas. Form acin de u n a alianza, p o r ejem plo, recu rrien d o a u n a franquicia. C uando no pueda ten er superioridad absoluta, debe co n cen trar sus fuer- zas contra las debilidades de su adversario para alcanzar u n a superioridad re- lativa. Es el principio esencial de la comercializacin que tiene que concentrar sus recursos all en d o n d e consiga de unos m odo rentable resultados decisivos.

Indagar conocimientos
Sun Tzu prosigue: Por eso, si uno conoce el lugar y el tiem po de la prxim a batalla, sus soldados p o d rnrealizar u n a m archa de u n m illar de li y com batir en el cam po. Pero si u n o no conoce ni el sitio ni el m om ento, entonces no se- r capaz de disponer que el ala izquierda ayude a la d erech a o que el ala derecha ayude a la izquierda; las fuerzas de vanguardia sern incapaces de apoyar a la retag u ard ia y la retag u ard ia no conseguir reforzar a la vanguardia. Cunto ms suceder de este m odo si las unidades ms re- motas del ejrcito se ex tienden en un fren te de decenas de li e incluso las ms prxim as se hallan separadas p o r varios lil A unque yo considere que son num erosos los soldados de Yueh, de qu me beneficio con esta superioridad en trm inos de la victoria? As, yo digo que es posible alcanzar la victoria. Porque incluso aunque el enem igo sea num ricam ente ms fuerte, podem os im pedirle que com- bata. Por tal motivo, analice el plan de batalla del adversario para ten er u n a idea clara de sus puntos fuertes y dbiles. Acose al enem igo p ara d e - term in ar la pau ta de sus m ovim ientos. A trigale a cam po abierto p ara precisar los puntos vulnerables de su disposicin. Sondele y ap ren d a en dnde abunda su fuerza y en d n d e es deficiente*. Lo definitivo en la disposicin de las tropas

propias estriba en ocul- tarlas para que no sea posible d eterm in ar su conform acin. De tal m anera, no conseguirn acecharlas los espas que p en etren ni p o d rn los expertos trazar planes co n tra usted.

* O tro traductor aconseja sobre la o b tencin de ms conocim ientos acerca de los planes del adversario: Conciba el modo de descubrir sus planes y la probabilidad de xito. Ex- ctele y conozca el principio de su actividad y de su inactividad. Obligele a revelarse para determinar sus puntos vulnerables. Compare atentamente el ejrcito adversario con el propio y as sabr en dnde la fuerza es sobrea- bundante y en dnde es deficiente. T a n g Z i-ch an g Se gana la victoria abordando las circunstancias. Si expone este hecho an- te los suyos, les costar entenderlo. Z h a n g H u im in

Ser flexible
La cad en a de alm acenes Mervyn em p lea u n eq u ip o de em erg en cia p ara aten d er a necesidades im previsibles de personal, h acer fren te a las exigen- cias de las alteraciones excntricas del m ercado y aprovechar o p o rtu n id a- des insospechadas. Los m iem bros de ese equipo h an de te n e r experiencia en com pras, com ercializacin y publicidad. A cuden al p u n to en d o n d e son precisos y pasan all u n p ero d o que oscila en tre u n a sem ana y seis meses. D ispuestos p ara la accin, fo rm u lan p reg u n tas, valoran situaciones y re- suelven problem as (4). C uando P ro cto r an d G am ble consagraba u n largo tiem po al ensayo de productos en el m ercado, los com petidores observaban con atencin el p ro - ceso estructurado de la p ru eb a y actuaban con celeridad p ara lanzar artcu - los fielm ente im itados. El reverso de la m oneda de la flexibilidad es la rigidez. C uando somos r- gidos, nos revelamos tam bin previsibles. En las batallas competitivas, la cir- cunstancia de que sus propias acciones sean previsibles constituye u n p u n to flaco. Si su conducta es previsible, p u ed e que revele al adversario los pasos que va a d ar y que au m en ten las probabilidades de fracaso. No es fcil ganar; requiere planificacin y accin simultneas. A unque sea im portante la planificacin prelim inar, realizada en exceso p u ed e resultar m ortal. Todos los planes constituyen sim plem ente la base p ara u n cam bio. Revselos en relacin con lo que est sucediendo y haga los ajustes necesa- rios a m edida que avanza. La guerra relm pago, blitzrieg, em p ren d id a con tanto xito p o r el ejr- cito alem n du ran te la Segunda G uerra M undial constituy u n a adaptacin de los com entarios de Sun Tzu acerca del fluir del agua en to rn o de obst- culos. El ataque relm pago era lanzado a lo largo de un am plio fren te con el objetivo de u n a pen etraci n rpida. C uando en co n trab an resistencia, las fuerzas se desviaban hasta conseguir penetrar. El ataque relm pago en cualquier operacin em presarial funciona de la misma m anera. Se trata de u n esfuerzo concentrado en u n breve p

erodo con el objetivo de soslayar la resistencia y de reu n ir los recursos en do n d e quepa o b ten er resultados. El ataque relm pago exige un grado elevado de descen- tralizacin. Olvdese de las aprobaciones remotas; el ataque relm pago efi- caz es u na ofensiva con au to n o m a de la p rim era lnea y cuyos beneficios p u ed en superar a los de cualquier esfuerzo ordinario. Cabe advertir que el concepto de la guerra relm pago se aplica en todos los cam pos em presa- riales, desde u n kaizen blitz orientado hacia la productividad a un blitz orien- tado al volum en de ventas(5).

Capitulo 7. Maniobrar
NORMAS ESTRATGICAS Maniobra para obtener la ventaja Logro de la masa crtica Engaar a su com petencia Desarrollo de unas com unicaciones internas eficaces Conseguir la ventaja mental En el nivel estratgico, m an io b rar es p en sar en cm o va a o p erar p ara po- n er en desventaja a su adversario. En el nivel tctico, m an io b rar im plica las ms de las veces concentrarse o dispersarse cuando busque la va ms favo- rable. Si no ha reflexionado acerca del m odo de m aniobrar, es ridicula la idea de com batir cuando se vea superado en nm ero. La esencia de la m aniobra radica en la m anera de evitar que lo que sea un fuerte ataque a lo que es dbil. Busque posiciones ligeram ente defendidas. Slo podr acom eter un ataque frontal cuando disponga de u n a superio- ridad avasalladora. Pero el simple n m ero y la potencia de fuego a m enudo no son p o r s solos suficientes p ara desalojar a un com petidor de u n a posi- cin atrincherada. Busque situaciones en d o n d e q u ep a lograr u n a superioridad real. En los negocios, com o en cualquier batalla, el m ejor enfoque estriba las ms de las veces en lograr la superioridad en el p u n to decisivo. Las m aniobras del m ar- keting constituyen a m en u d o u n enfoque in d irecto hacia d o n d e estn sus clientes y no se en cu en tren sus com petidores. U na de las m ejores m aniobras p u ed e consistir sim plem ente en desplazar la batalla. C uando un publicista acudi a realizar u n a presentacin, descu- bri que su cliente estaba p ensando en co n tratar u n a nueva agencia. A bandon inm ediatam ente la presentacin que haba p rep arad o y pas a expo- n er lo que su cliente necesitaba para triunfar. Luego com ent: Ni siquiera hablam os de la cu en ta publicitaria en peligro; sim plem ente cam bi el te rre - no de com bate. En situaciones de poltica em presarial, piense en el m odo en que unas ma- niobras p u ed en o rie n ta r la m en te hacia otras opciones, en soslayar el e n - frentam iento y concentrarse en la seleccin de u n a va que in crem ente las probabilidades de victoria.

M aniobra para obtener la ventaja


Sun Tzu dice:

N orm alm ente, en la guerra, el general recibe rdenes del soberano. D urante el proceso de re u n ir a los soldados y de m ovilizar a los ho m - bres con objeto de que el ejrcito quede listo p ara el com bate, nada hay tan arduo com o el arte de m an io b rar con el fin de apoderarse anticipadamente de posiciones favorables. La dificultad radica en lograr que la ru ta tortuosa sea la ms directa y en convertir la desventaja en ventaja. As, forzando al enem igo a desviarse y red u cir la velocidad de su m archa con u n cebo que lo atraiga, usted p u ed e p artir despus que l y ser sin em bargo el prim ero en llegar al cam po de batalla. Q uien sea capaz de lograrlo revela el conocim iento de un artfice del engao. Ventaja y peligro son as in h eren tes a la m aniobra p ara o b te n er u n a posicin ventajosa. He aqu m aniobras m ilitares adaptadas al m undo em presarial: A taque frontal: Asalto directo con u n a superioridad abrum adora. A taque escalonado: Iniciar el asalto con los productos o servicios ms slidos y seguir luego con los ms dbiles. Ataque de flanco: Atacar posiciones ligeramente defendidas o desocupadas. Blitz: U n esfuerzo concentrado que prosigue su m archa, soslayando los puntos fuertes. Cerco: Lanzar u n a variedad de productos com petitivos y /o n eg ar re cursos claves a su adversario. Cautela: Prescindir de com petir en ciertas reas y atacar en otras. Defensa: M antenim iento de u n a posicin frente a los em pujes com pe titivos. D esplazamiento de la batalla: H allar un nuevo te rre n o com petitivo. Guerrilla: E n co n trar u n h u eco y aprovechar lo que p u ed a conseguir cuando la ocupe. Retirada: A bandonar el negocio. Estrategia del g en eral Pogo, q u ien dijo: Hemos en co n trad o al en e- migo y somos nosotros. A tquese p rim e ro (1).

M aniobra para o b ten er la ventaja E l rodeo m s largo p u ed e ser la v a m s corta h a cia el xito. G randes victorias h an sido consecuencia de hacer lo im posible a travs de lo im practicable. D eterm inando cm o realizar la tarea im posible de trasladar de la noche a la m a an a un paquete de u n a oficina a otra, Fred Smith, fu n - d ad o r de Federal Express, m aniobr hasta lograr u n a posicin nica en el m ercado. Y cuando la com petencia com enz a irru m p ir en el sector em p re- sarial de la noche a la m aana, FedEx redefini el trm ino, precisando que se trataba de realizar la en treg a antes de las diez y m edia de la m aana. Al mism o tiem po la em presa estableci u n program a de seguim iento p ara p o - der resp o n d er rpidam ente a las preguntas concernientes a la situacin en ru ta de cada p aqu ete. Inn o v an d o con este nuevo sistem a de e n tre g a tem - p ran a y seguimiento, FedEx alz obstculos difciles ante los com petidores que deseaban log rar la p arid ad en este cam po. FedEx h a co n tin u ad o m a- niobrando para p ro p o rcio n ar servicios que le oto rg u en u n a ventaja. A hora usted puede conseguir que en tregue m uchos paquetes antes de las ocho de la m aana o en dom ingo. Com o ha dicho alguien: Recurro a FedEx cu an - do estoy absoluta y positivam ente seguro de que quiero que mi paquete lle- gue a tiem po y a C orreos cuando, en cierto sentido, me co n ten to con que arribe a u n a h o ra u otra. Resulta im portante

m an io b rar p ara hallar u n a ventaja en cada situacin competitiva. En la guerra automovilstica, los alem anes no atacaron de fren- te a los coches estadounidenses; m aniobraron con el Volkswagen hacia el flan- co ligeram ente d efendido del extrem o in ferio r del m ercado y hacia el extrem o superior con BMW y M ercedes. Los japoneses copiaron esta tctica, prim ero con marcas en el extrem o inferior y pasado algn tiem po en el ex- trem o superior con Accura, Infiniti y Lexus. Como las vas ms fciles son a m en u d o las ms slidam ente defendidas, el rodeo ms largo p u ed e ser el cam ino ms directo. Las trayectorias que parecen ms ventajosas suelen co n ten er las semillas de la desventaja. Por ejem - plo, si usted dedica a m ucho tiem po a organizarse, prob ab lem en te llegar dem asiado tarde. Pero si no se organiza, sus esfuerzos se hallarn dem asia- do fragm entados para que consiga vencer. La clave del xito consiste en transform ar p ara su uso exclusivo u n a va tortuosa en u na ru ta directa. Muvase con celeridad; cuanto ms tiem po es- t en cam ino, ms difcil ser lograr que sus recursos lleguen al m ercado an - tes que los de su com petidor. La am pliacin de la garanta ha sido u n a m aniobra eficaz de m uchas o rganizaciones para lograr u n a posicin de su perioridad de u n pro d u cto o de un servicio. A unque esto slo funciona cuando su com petidor establece una paridad, puede constituir u n a m aniobra previa para ganar clientes.

Logro de la masa crtica


Sun Tzu prosigue:

El que ponga en m archa a todo el ejrcito con sus bagajes en pos de u n a posicin ventajosa ser dem asiado len to p ara alcanzarla. Si ab an - dona el cam pam ento y todos los pertrech o s para co n ten d er p o r la ven- taja, p erd er bagajes e im pedim enta. De aqu se deduce que cuando el ejrcito recoge todos sus pertrechos y, para conseguir u n a ventaja, em p ren d e u n a m archa de cien li sin d e- tenerse ni de da ni de noche a u n a velocidad cloble de la habitual, los jefes de tres divisiones acabarn capturados. Las unidades vigorosas se- rn las prim eras en llegar y las dbiles se q u ed arn muy retrasadas, as que, de em plearse este m todo, slo arrib ar u n a dcim a parte del ejr- cito. En u n a m archa forzada de cincuenta li caer el je fe de la p rim era divisin y de los carros y usando este m todo slo llegar la m itad del ejrcito. En u na m archa forzada de treinta li, arribarn dos tercios. Y por tanto el ejrcito se p erd er sin su tren de bagajes, no p o d r sobrevivir sin provisiones ni resistir m ucho tiem po sin fuentes de abastecim iento. Q uien no est familiarizado con los propsitos de sus vecinos, no de- be e n tra r en alianza con ellos. Los que no co nocen las condiciones de m ontaas y bosques y los riesgos de desfiladeros, cinagas y marismas, no p u ed en dirigir la m arch a de un ejrcito. Q uienes no recu rren a guas locales son incapaces de o b ten er ventaja del terreno.

Las iniciativas estratgicas p u ed en ser secuenciales o acumulativas: Una iniciativa secuencial exige la planificacin de etapas sucesivas para lograr el xito. La introduccin de un nuevo producto, que supone su p re - sentacin gradual a los equipos de vendedores, los canales com erciales y los clientes, constituir en la mayor parte de los casos u n a estrategia secuencial. As sera tam bin un plan para iniciar un nuevo program a a lo largo de un perodo en unidades sucesivas. U na iniciativa acum ulativa es el resultado de u n a serie de acciones alea- torias que se sum an unas a otras hasta que en algn p u n to in d eterm in ad o se alcanza la masa crtica. El em presario que utiliza el patrocinio y algunos acontecim ientos p ara con stru ir u n a conciencia de u n a m arca recu rre con frecuencia a u na estrategia acum ulativa. Tal es tam bin el caso del d irecto r de u na fbrica que acom ete sim ultneam ente u n a cam paa de calidad en to- das las unidades de la planta(2). L ogro d e la m asa crtica A p liq u e fu e r z a en el lu g a r y el m om ento decisivos. C oncentrndose en cuatro reas de productos y con la adquisicin de ms de 80 com paas, D ennis Kozlowski, prim er ejecutivo de Tyco Intern atio n al elev en seis aos la capitalizacin del m ercado de 2.000 a 30.000 m illones de dlares. O rganizaciones com o Ingersoll-Rand y U nited D om inion Industries, que han sido diversificadas, concentran con xito su fuerza en tres o cuatro sec- tores em presariales claves. M uchas com paas que se crean confirm adas en el negocio de com ple- m entos para ordenadores han sido superadas p o r em presas que advirtieron la im portancia de hallarse en el sector de la program acin inform tica. Ca- be citar com o pru eb a el auge de M icrosoft com parado con el xito errtico de IBM. D u ran te aos, u n a de las ms im p o rtan tes decisiones de com pra de los propietarios de estaciones de servicio ataa a la m arca de estaciones de ga- solina que deberan adquirir. La in corporacin de u n a tienda con diversos artculos a cada estacin de servicio exigi luego que las ventas quedasen re- gistradas a travs de u n program a inform tico. La decisin sobre la com para de gasolineras se convirti en secundaria; era p rio ritario ad q u irir un p ro - gram a inform tico que proporcionase inform acin sobre el inventario y las ventas. Las iniciativas estratgicas deben concentrarse en los factores crticos que le otorguen una ventaja competitiva. Cuando usted disponga de una ventaja sufi- cientem ente nica, ser capaz de conseguir el 100 p o r ciento del mercado. La masa crtica es sim plem ente la concentracin de energa req u erid a para lograr el xito. Lo que cuenta no es slo la solidez de los recursos sino la velocidad con que sean obtenidos. La co n cen traci n de en erg a p u ed e ra- dicar en cualquier faceta de la entidad; p o r ejem plo, com pras, produccin, m arketing, distribucin, etc. Sara Lee, cuyos productos figuran con los n - m eros uno o dos en cada categora, se concentra en el m arketing. Es u n a em - presa de pasteles sin hornos, una com ercializadora de calcetines sin m quinas de hacer pun to y u n a v endedora de salchichas sin plantas de elaboracin. Se cuenta a veces la historia de aqul que trataba de convencer a un am i- go para que jugase. Y le dijo: Dame cinco razones p ara que no

quieras j u gar. El am igo replic: La p rim era es que no tengo n in g n d in e ro . E inm ediatam ente respondi el otro: Olvdate de las otras cuatro! La masa crtica era desde luego el dinero. En los negocios, com o en la fisin nuclear, es preciso alcanzar u n a con- centracin de energa p ara lograr la masa crtica. El ejecutivo debe co n cen - tra r sus energas en la realizacin de las tareas que resulten ms cruciales para el xito.

Engaar a su Competidor
Sun Tzu prosigue:

La guerra est basada en el engao. Muvase cuando sea ventajoso y cam bie de tcticas m ediante la concentracin y dispersin de sus solda- dos*. C uando en tre en cam paa, sea veloz com o el viento; en u n a m ar- cha pausada, sea m ajestuoso com o el bosque; en la agresin y el pillaje, tan fiero com o el fuego; en u n a posicin fija, tan firm e com o las m on- taas. C uando se esconda, hgase tan insospechable como lo que hay tras las nubes; en m ovim iento, caiga com o un rayo. C uando saquee la cam - pia, divida sus fuerzas. C uando conquiste un territo rio , d efien d a los puntos estratgicos. Sopese la situacin antes de ponerse en m archa. El que conoce el artificio del engao ser victorioso. Tal es el arte de la m aniobra.

* O tros traductores aclaran la significacin del engao: En la guerra, practique el disimulo y triunfar. Muvase slo cuando sea posible lograr una autntica ventaja. Por las circunstancias debe decidir si concentra o divide sus unidades. L io n el Giles

Cuando libre una contienda, debe emplear tcticas astutas y transforma- ciones mltiples con el fin de vencer. Antes de actuar, ha de juzgar si algo es o no ventajoso. Debe decidir, de acuerdo con las circunstancias, si le con- viene concentrar sus tropas o dividirlas. B ria n B ru ya Las fuerzas logran realizar m isiones inesperadas, explote las ventajas y cree una diversidad a travs de la dispersin y del reagrupamiento. J. H . H u a n g Engaar a su co m p etid o r E l en ga o se orien ta siem pre h acia el competidor, ja m s a l cliente.

En bisbol, el engao es parte del lanzam iento p o r sorpresa para pillar al j u - gador adversario fuera de la base; en el ftbol am ericano es la ju g a d a sin la pelota a la vista; en el baloncesto, es un falso pase. Por qu considerar an ti- deportivo el engao en la com peticin em presarial? Es posible que los ejecutivos contem porneos se ex traen de la insisten- cia de Sun Tzu en el valor del engao. C ualquier accin artera p u ed e p are- cer inm oral. En el m undo de los negocios, la diferencia sutil estriba en que el engao debe usarse para co n fu n d ir al com petidor y n u n ca al cliente. U na em presa suram ericana y un com petidor acordaron man ten er precios altos de un nuevo p ro d u cto que am bos estaban in tro d u cien d o . Al cabo de unos meses, el com petidor los redujo, violando el acuerdo. C uando le p re - g u ntaron p o r esa transgresin, repuso sim plem ente que bajaba los precios para au m en tar las ventas. La em presa perju d icad a haba ignorado la reco - m endacin de un antiguo estratega que dijo: No hagas lo que tu enem igo desea, aunque slo sea p orque l lo quiere. Gran parte del xito en la invasin del co n tin en te eu ro p eo d u ran te la Se- gu n d a G uerra M undial fue resultado del engao. La tarea de desinform a- cin logr tal eficacia que cuando tuvo lugar el desem barco, los generales alem anes creyeron que la invasin de aquellas playas constitua un ardid. Usted ha visto a m enudo emplear el engao como tctica en las negociaciones. U na parte trata de obtener una ventaja psicolgica, hacindose pasar por inge- nua y mal informada cuando en realidad es astuta y sabe lo que le interesa. O tra m anera de en g a ar en las negociaciones consiste en sim ular des- nim o y abatim iento en lo que se refiere a las o p ortunidades de im ponerse. Como su adversario cree que est ganando, es probable que se m uestre d e - masiado confiado y vulnerable. El secreto pu ed e ser asimismo un m edio de practicar el engao. Su ad - versario se ver as obligado a su p o n er cul ser su prxim o paso. C uanto ms grande sea usted, ms psicolgicam ente am enazador se volver lo des- conocido a los ojos de su oponente. Lo nico preferible a que su adversario ignore lo que usted hace es lo- grar que piense que tram a algo com pletam ente diferente de lo que en rea- lidad pretende. Esto es engao. Practquelo.

Desarrollo de unas comunicaciones internas eficaces


Sun Tzu prosigue: El libro de la D ireccin del Ejrcito dice: Como no es posible o r u n a voz en la batalla, se em plean gongos y tam bores. Como en el com bate los soldados no p u ed en verse claram ente unos a otros, se utilizan banderas y gallardetes. Por ese motivo, en las batallas nocturnas suelen usarse tam- bores y gongos y en las diurnas, gallardetes y banderas. Tales m edios son em pleados para unificar la accin de los soldados. U nidos de esta m a- nera los guerreros, los valientes no p u ed en avanzar solos ni los cobardes retirarse. Este es el arte de dirigir grandes masas de soldados. Las com u n icacion es sim p les fu n cio n a n m ejor En la poca de Sun Tzu, las nicas com unicaciones disponibles eran bastante sencillas. A hora disponem os de u n a am plia gam a de m todos que em plea- mos en su totalidad. Invariablem ente, los que estn en la base se quejan de

la falta de com unicacin y los que se hallan en la cum bre se lam entan de re - cibir ms inform acin de la que p u ed en m anejar. Con los ordenadores, la solucin p ara o b te n er u n a mayor capacidad de las com unicaciones consiste en fragm entar el problem a en segm entos y exa- m in ar cada u no de stos. Con las personas, la solucin estriba en u n a des- centralizacin similar. U sted desin teg ra el p ro b lem a y hace que to m en decisiones los individuos de cada nivel en vez de enviar todo a la cima, en do n d e sobrecargara al que dirige. C on la descentralizacin, m engua en ca- da nivel la necesidad de com unicaciones. Sea cual fuere el nivel, la sim plicidad despeja la m ente. Tenga en cuenta la regla de los tres puntos: jam s exponga ms de tres instrucciones acerca de u n a cuestin. Porque las listas largas suscitan confusin y, com o resultado, no se recu erd a nada. A m odo de ejem plo, he aqu tres norm as co n cer- nientes a u n sistema prusiano de m ando del siglo XIX: 1. U n ejrcito no p u ed e ser eficazm ente controlado p o r rdenes em ana- das directam ente del cuartel general. 2. El individuo en el lugar concreto es el m ejor ju e z de la situacin. 3. U na cooperacin inteligente resulta in fin itam en te ms valiosa que la obediencia mecnica(3). D esarrollo d e unas co m u n ica cio n es in tern as efic a ces D isp o n g a los m edios p a r a que los m ensajes sean recibidos y en ten didos. Sears sigui el trazado de eslabones en la cadena de causas y efectos en tre la actitud del em pleado y el com portam iento del cliente p o r lo que se refera a los beneficios. D eterm in el m odo en que u n m ejoram iento de la actitud del asalariado m odificaba el com portam iento del cliente, quien adquira una im presin m ejor que a su vez ten a p o r consecuencia u n in crem en to m en- surable de los ingresos. La conciencia de esta relacin de em pleado-cliente-beneficio produjo co- m o consecuencia que la direccin de Sears se m ostrase resuelta a p ro p o r- cionar a cada asalariado la inform acin precisa p ara elaborar u n a opinin consciente sobre la m an era de realizar m ejor su trabajo. Se convocaron re u - niones con el objetivo de d ifundir este concepto y conseguir que los em ple- ados sugiriesen p erfeccio n am ien to s. Se cre u n cen tro de estudios de la entidad. Todo el ad iestram ien to q u ed o rien tad o hacia el cam bio de p ercepciones y actitudes de los asalariados con el fin de que su atencin y con- ducta se concentrasen en la clientela. Los jefes de operaciones m odificaron su com portam iento hacia los asalariados y los em pleados de p rim era lnea al- teraron su com portam iento respecto de los clientes(4). Advierta la secuencia: el cam bio en la conducta en el nivel de direccin determ in el cam bio en la conducta de la prim era lnea. El co m portam ien- to constituye u n a form a de com unicacin. La direccin debe d ar ejem plo. El director adm inistrativo A nthony Rucci declar al respecto: Si no cuen- ta con u n a personal diestro, inform ado, motivado y com petente y le otorga la capacidad de tom ar decisiones, no conseguir satisfacer a los clientes p o r b u en a que sea la m ercanca. El personal adecuado suscita la satisfaccin de la clientela, lo que a su vez d eterm in a u n ren d im ien to econm ico superior. Recibimos y m anejam os tanta inform acin y tan deprisa que es fcil que slo escuchem os lo que deseam os escuchar.

Es cada vez ms difcil su p erar la confusin y lograr que nuestro m ensaje llegue a nuestros subordinados. Lina com unicacin in tern a eficaz slo es posible com o resultado de un plan bien concebido. Este plan se basa sobre el principio de que no todos los mensajes son transm itidos de la misma m anera. Quiz slo sea preciso trans- m itir u n a vez las buenas noticias p ara que sean conocidas. Las instrucciones y los cambios que alteran los paradigm as existentes h an de ser comunicados de varios m odos diferentes y a m enudo repetidos antes de que las personas acepten la nueva inform acin. En estos casos, no basta con un solo m todo de com unicacin; cada m ensaje tiene que ser reforzado m ediante el em pleo de m edios diferentes com o la conversacin en privado con un individuo, las reuniones de departam en to y los foros interactivos.

Conseguir la ventaja mental


Sun Tzu prosigue:

Es posible que todo u n ejrcito sea despojado de su espritu y que su jefe quede privado de su entereza. Al com ienzo de u n a cam paa, el es- p ritu de los soldados es vehem ente; m engua despus de un cierto p ero - do y en u n a etap a p o sterio r p u ed e extinguirse p o r com pleto. U n je fe inteligente rehuye a su enem igo cuando su espritu es fuerte y le ataca cuando lo ha perdido*. Este el arte de oto rg ar im portancia al talante. En b u en a disposicin, aguarda a un adversario desordenado; sereno, espe- ra a u n enem igo tum ultuoso. Este es el arte de conservar el dom inio de s mismo. Prxim o al cam po de batalla, aguarda a un enem igo que llega de lejos; descansado, espera a u n enem igo exhausto; con unos soldados bien alim entados, aguarda a otros guerreros ham brientos. Este es el ar- te de adm inistrar la propia fuerza. Se abstiene de in te rc e p ta r a un adversario cuyas b an d ero las ap are- cen en perfecto orden y desiste de atacar a un ejrcito cuyas form acio- nes presentan u n despliegue im presionante. Este es el arte de apreciar las circunstancias. El arte del em pleo de las tropas prescribe que cuando el enem igo ocupe las alturas no debe hacerle fren te atacando cuesta arriba y que cu an - do su retag u ard ia se asiente en las colinas no ha de realizar u n asalto frontal. Si simula huir, no le persiga. No ataque a soldados de tem p era- m ento vehem ente. No m u erd a el cebo que le brin d e el adversario. No im pida que el enem igo reto rn e a su patria. C uando rodee a un ejrcito, deje siem pre un lugar p o r do n d e p u ed a escapar. No presione con d u re- za excesiva a u n adversario desesperado. Tal es el m todo del em pleo de tropas. * O tros traductores p ro p o rcio n an sus propias interpretaciones sobre el em - pleo de la moral: Un gran ejrcito puede ser privado de su moral y un general despojado de su resolucin... un buen estratega se esfuerza por rehuir al enemigo que posee una moral elevada y no le ataca hasta que la ha perdido.

Z h a n g H u im in

En consecuencia, debe arrebatar la energa a sus ejrcitos y el corazn a sus generales... evite la energa vibrante y ataque cuando sta se quiebre y menge. Thom as Cleary C onsegu ir la ventaja m ental E n tie n d a los factores psicolgicos que afectan a los recursos hum anos. Las o p o rtu n id ad es de la victoria radican en la capacidad m ental del lder para in teg rar la estrategia (planificacin) y la tctica (ejecucin). La res- ponsabilidad definitiva de la victoria o de la d erro ta co rresp o n d e al je fe , no p o rq u e l tenga que h acer todo sino p o rq u e posee la capacidad m ental y p ro p o rcio n a los m edios p ara trad u c ir u n a estrategia slida en u n a tctica eficaz. Exteriorm ente, se logra la ventaja m ental a travs de la sorpresa. U sted de- be g enerar un desajuste en el adversario, p en etran d o en su ciclo tem poral de observacinorientacin-decisin-accin. Para cuando ste observe lo que cree que usted hace, se o riente al respecto, decida qu m edidas tom ar y em - p ren d a u na accin, ser ya dem asiado tarde. In terio rm en te, hay varias cuestiones claves bsicas p ara la psicologa de una b u en a direccin: Moral. N apolen dijo: Lo m oral es a lo fsico com o tres a uno. Por el tr- m ino moral se alude a u n a causa valiosa, la creencia en que es ju sto y acer- tado aquello p o r lo que lucham os. Es la causa moral la que pro d u ce una m oral elevada. Las cuestiones m orales requeridas en los negocios son tanto el valor m o- ral para tom ar las decisiones o p o rtu n as y actu ar en consecuencia com o el estilo de direccin que contribuya a lograr que todos se sientan satisfechos de s mismos. El equivalente em presarial del valor m ilitar es la confianza. Pero la confianza debe estar basada en el conocim iento y la experiencia. Actitud. U na perspectiva positiva y u n a cabeza fra constituyen los fu n d amentos de u n a b u en a actitud. Fsico. M antngase fsicam ente en form a y prom ueva u n am b ien te em - presarial saludable. A daptacin a las circunstancias. N ingn plan p u ed e ver ms all del p rim er choque. A unque resulta im p o rtan te atenerse al plan, es igualm ente decisivo saber cundo y cm o m odificarlo. Gratificaciones. E ntre los m otivadores internos figuran las participaciones en beneficios, ventajas, gloria y fama. La sim ple palm ada en la espalda p u e- de servir de m ucho. El yogui B erra dijo significativam ente del bisbol: El noventa p o r ciento de este deporte es actividad mental. Cun a m enudo omos decir que el golf y el tenis son deportes m entales. Sucede lo mismo en la esfera de los n eg o - cios. La ventaja m ental parte de la firm e confianza que p ro p o rcio n a u n a ac- titud positiva.

Capitulo 8. Variacin de tcticas


NORMAS ESTRATGICAS Consideracin de las opciones tcticas Preparacin de las defensas adecuadas Evitar los fallos de la direccin La estrategia determ ina la orientacin. La autntica ejecucin del plan para lograr unos objetivos recibe el nom bre de tctica y com ienza en el contacto. Interiorm ente, ese contacto puede producirse con el proceso de desarrollo o elaboracin de un producto o servicio. E xteriorm ente, ese contacto es habi- tualm ente con un cliente. El contacto hace de las relaciones personales una cuestin im portante de las tcticas y explica por qu stas han de variar. En el punto de contacto, entran en ju eg o unas imprevisibles ecuaciones personales. M ientras que los principios estratgicos p erd u ran inm utables, la tctica cam bia con el tiem po y las circunstancias. Como estriba en la ejecucin de la estrategia, debe estar siem pre sintonizada con las situaciones presentes. El propsito de la m aniobra tctica consiste en desplazar la batalla hacia u n lugar en donde sea posible o b te n er la superioridad. En u n estudio sobre 300 cam paas m ilitares, slo aparecieron seis en do n d e se haba logrado un resultado decisivo recu rrien d o a un ataque frontal co n tra el cuerpo princi- pal del ejrcito enem igo. Por qu pensar que los resultados seran d iferen - tes en cualquier o tra situacin? A unque la idea atrae a m uchos, el tan exaltado ataque frontal se ha revelado espectacularm ente ineficaz. Las tc- ticas de mayor xito suelen estar basadas en alguna form a de m aniobrar. En cualquier nivel, las estrategias son las tcticas del siguiente nivel inferior en la cadena de m ando. La experiencia constituye la m ejor escuela de tctica. C uando conciba opciones tcticas, concntrese en el cliente. La clave de su xito radica en lo que la clientela quiere, no en lo que usted p u ed e hacer.

Consideracin de las opciones tcticas


Sun Tzu dice: N orm alm ente, en la guerra, el general recibe rdenes del soberano, congrega a los soldados y moviliza a los hom bres. No acam pe en te rre- nos de acceso difcil. En parajes atravesados p o r carreteras, establezca contacto con sus aliados. No se dem ore en u n terren o crtico. R odeado en u n trecho, recu rra a la estratagem a. D esesperado en u n sector, libre batalla hasta el ltim o extrem o. Hay algunos cam inos que no debe seguir, algunas u n idades que no debe atacar, algunas ciudades que no debe asaltar, algn terren o que no debe disputar y algunas rdenes del soberano que no debe obedecer. Por eso, el general que conoce a fondo las ventajas que acom paan a u n a variacin de la tctica sabe cm o em plear a sus soldados. El general que las ignora es incapaz de utilizar el terren o en ventaja propia, aunque se halle bien fam iliarizado con ste. Al utilizar a los sol- dados en el ataque, el general que no en tien d a las variaciones de tctica no p o d r usarlas eficazm ente au n q u e conozca bien las cinco ventajas. En sus deliberaciones, u n general experto debe co n sid erar tanto los factores favorables com o los desfavorables. Al tom ar en consideracin los factores favorables, hace factible su plan; al tom ar en consideracin los desfavorables, tal vez evite posibles desastres*.

* O tro traductor explica los factores favorables com o u n a o p o rtunidad: En m edio de las dificultades debem os hallarnos siempre dispuestos a aprovechar cualquier oportunidad de conseguir nuestro objetivo. En una si- tuacin favorable, debem os estar alerta para detectar nuestras debilidades de modo que consigamos evitar un infortunio. Tai M ien -len g C onsideracin d e las o p cio n es tcticas La victoria d ep en d e de n u estra fuerza, que controlam os, y de las o p o rtu n i- dades proporcionadas p o r nuestro adversario, que no podem os controlar. En Microsoft y durante los ltimos meses del proceso de desarrollo de una program acin informtica, los ejecutivos superiores celebran una reunin noc- turna para proceder a la clasificacin. Esta tarea constituye un procedim iento implacable que determ ina prioridades para una accin inmediata. En tales reu- niones de Microsoft, ejecutivos que representan a todas las perspectivas parti- cipan en un intercam bio de poder. Los asistentes form ulan su p u nto de vista y el grupo negocia una decisin. Es sta la colina en donde querem os morir? es la pregunta clave que pone en claro las alternativas. Las decisiones son co- m unicadas inm ediatam ente para que cada uno pueda proseguir su trab ajo (l). Philip Knight, co fundador de Nike, escribi su tesis de graduacin en la Stanford University bajo el siguiente ttulo: Puede el calzado deportivo ja pons hacer al calzado deportivo alem n lo que las cmaras japonesas hicie- ron a las cmaras alemanas? U n ao ms tarde haba entrado en el negocio del calzado; el resto es historia. Saba adonde quera ir y tena un sentido del m odo en que podra ad o p tar diferentes tcticas en el m u n d o del calzado. Como la victoria d ep en d e tanto de nuestras acciones com o de las del adversario, un esfuerzo m xim o no garantiza un triunfo com petitivo. Cabe observar esta situacin en cualquier acontecim iento deportivo en d o n d e cada participante ejerce un esfuerzo m xim o en el cam po de juego. La flexibilidad tctica constituye el rasgo de muchas organizaciones con una reputacin por su servicio al cliente. Eso significa que, dentro de unas normas, el personal puede adoptar cualquier accin que sea precisa para servir a la clientela. D entro de la com plejidad de la esfera em presarial, u n a com paa puede lanzarse a la ofensiva con un p ro d u cto o servicio y situarse en la defensiva con otro. No es posible utilizar en todas las circunstancias las mismas estra- tegias y tcticas. La cuestin estriba en d eterm in ar cunto tiem po debe in- vertir u n ejecutivo en ap u n talar debilidades en vez de sacar el m xim o partido de los puntos fuertes. Las opciones difieren en funcin de que ata- quem os o nos defendam os. Si exam ina los anuncios de un diario o de u n a revista, advertir con claridad que el co m p etid o r a bajo coste y el fabricante del artculo acabado tienen que ad o p tar tcticas diferentes. Sean cuales fueren las circunstancias estratgicas y tcticas, debe prevale- cer siem pre el espritu ofensivo.

Preparacin de las defensas adecuadas


Sun Tzu prosigue:

Lo que p u ed e so m eter a los hostiles g o b ern an tes vecinos es el ata- que en do n d e ms les duela; lo que p u ed e m antenerles constantem ente ocupados es crearles inquietud; y lo que p u ed e inducirles a que se p re cipiten es brindarles seuelos ostensibles. Constituye d o ctrina de la gu erra que no debem os co n tar con la p ro - babilidad de que el enem igo no se p resente sino con n uestra disposicin para hacerle frente; no con el alb u r de que no ataque sino con el hecho de que hem os logrado que sea invencible nuestra posicin*. F ortalecim ien to d e la d efen sa * O tros traductores com entan as los preparativos de u n a defensa: Principios fundamentales en el empleo de fuerzas son: no cuentes con que no se acerque el enemigo, sino con tu disposicin contra l; no cuentes con que no ataque, sino con el hecho de que tu preparacin no permita que seas atacado. J. H . H u a n g No dependas de que el enemigo no aparezca; depende por el contrario de tu disposicin para recibirle. No dependas de que el enemigo no te ataque; depende por el contrario de contar con una posicin que no pueda ser atacada. R oger A m es El fortalecim iento de la defensa no significa m an ten er el status quo. Tras h ab er sido em pleada la am etralladora d u ran te algn tiem po, el general en je fe de la infantera francesa dijo en la Asam blea Nacional: No se engaen, nada cam biar tal arma El general Jo h n J. (Blackjack) Pershing advirti que la llegada del aero p lan o b rin d ab a u n m edio excelente y eficiente de p ro - p o rcio n ar avena a los caballos! Con frecuencia, lo que sucede en la aplicacin de nuevos medios militares y em presariales (es decir, la gestin de la calidad) es sim plem ente que se superpone lo nuevo a doctrinas y estructuras antiguas. La com petencia global re- p resenta u n a fuerza nueva y poderosa que supone u n reto inm ediato p ara quienes se aferran al viejo paradigm a. Pero siendo como es la naturaleza hu- m ana, siem pre habr u n a lucha en pro del m antenim iento del status quo(2 ). P reparacin d e las d efen sa s adecuadas L a m ejor defensa es u n a bu en a ofensiva. Asediaremos a C aterpillar y nos convertirem os en el prim er fabricante de este sector, declar Komatsu hace u n a dcada. M uchos observadores p re- dijeron que C aterpillar se u n ira a la larga lista de em presas estad o u n id en - ses que haban cado ante los nipones. Tras sobrevivir al ataque de Komatsu, D onald Fites, presidente y director general de Caterpillar, dijo: La razn principal del xito de C aterpillar ha sido nuestro sistem a de distribucin y de respaldo del p ro d u cto y las estre- chas relaciones que prom ueve con la clientela. El espinazo de este sistema es u n a larga historia de excelentes relaciones de C aterpillar con su red m u n - dial de agentes in d ependientes. As que cuando com enz el ataque de Ko- m atsu se hallaba p rep arad a la u n id ad ms slida de defensa, la estru ctu ra de las agencias. Claro est que p o r s solo eso no bastaba p ara su p erar la ven- taja en costes de Komatsu. C aterpillar tuvo que integrarse, hacer u n a rees-

tructuracin financiera y se debilit. Pero Komatsu no consigui su p erar la fortaleza com ercial p ro p o rcio n ad a p o r la red de agencias de C aterpillar con firm es relaciones con los clientes. D urante m ucho tiem po, una de las d eb i- lidades de los japoneses ha estribado en su falta de apreciacin del papel de las relaciones personales. La porcin de C aterpillar en el m ercado m undial de m aquinaria para la construccin y la m inera es ah o ra la ms alta de su historia(3). Com paas o marcas ms m odestas h an logrado u n a defensa slida p o r ser dueas de posiciones muy firm es en u n hueco o en u n segm ento espec- fico de u na lnea de productos o de u n sector econm ico. C uando cuentan con u n puesto en la m ente de la clientela, son capaces de rechazar a los gran - des com petidores. Como prueba, ah estn Makers M ark en whisky b ourbon, D anner en botas y, en su propia localidad, las tiendas de com estibles y las pizzeras de m bito regional. Incluso a la defensiva, la regla estriba en aprovechar cualquier o p o rtu n i- dad para apoderarse de la iniciativa y lograr resultados m ediante u n a accin ofensiva. Rara vez p o d r ganar si m antiene p erp etu am en te u n a postura d e - fensiva. Si logra d e te n e r u n ataque, ya vendr otro. Muy a m enudo, la estrategia p ara fortalecer la defensa se caracteriza p o r la bsqueda de algn m edio de red ise ar u n p ro d u cto existente en vez de ceder ante la tend en cia o la tecnologa. El e rro r consiste en tratar de servir m ejor al m ercado antiguo de u n a m an era nueva en vez de ir a d o n d e el m er- cado est creciendo. La defensiva no alcanza el xito fabricando m ejores l- tigos para coches de caballos.

Evitar los fallos de la direccin


Sun Tzu prosigue: Son cinco los fallos peligrosos que p u ed en afectar a un general: Si es tem erario, p u ed e ser m uerto. Si es cobarde, capturado. Si es irascible, puede ser presa de la furia y ponerse en ridculo. Si tiene un sentido dem asiado delicado del honor, p u ed e caer en una tram pa p o r obra de u n insulto. Si es de naturaleza compasiva, p u ed e ser vctim a de la obsesin y la turbacin*. stos son los cinco fallos serios de un general, ruinosos para la direc- cin de u na cam paa. El aniquilam iento del ejrcito y la m uerte de su general son resultados inevitables de estos cinco peligrosos fallos. Es p re- ciso exam inarlos concienzudam ente. * H e aqu, en boca de otros trad u cto res, las versiones de los defectos sus- ceptibles de afectar a un general: 1. 2. 3. 4. 5. Temeridad, que conduce a la destruccin. Cobarda, que conduce a la captura. Un temperamento vivo, que puede inflamarse ante los insultos. Un honor delicado, sensible a la ignominia. Una preocupacin excesiva por sus hombres, que le suscite inquietu- des y agobios. L io n el Giles

1. 2. 3. 4. 5.

Quienes estn dispuestos a morir, pueden ser muertos. Quienes estn resueltos a vivir, pueden ser capturados. Quienes son propensos a la ira, pueden sentirse abochornados. Los puritanos pueden considerarse deshonrados. Quienes aman a los suyos pueden sentirse inquietos. T h om as C leary Evitar lo s fa llo s d e la d irecci n L o s defectos del carcter del lder determ in a r n la p rd id a de oportu n idades. Al D unlap logr su fam a im p o n ien d o enorm es recortes en la p lantilla de Scott Paper. C uando el mism o recurso no tuvo xito en Sunbeam , ex p eri- m ent algunos arreglos en ventas y contabilidad para m ejorar los resultados. P ron to le pidieron que se fuera. Jim McCann, presidente de I- 8OO-FLOWERS, cuenta la leccin que ap ren - di del presidente y d irecto r de G eneral Electric, Jack Welch. Tena que des- pedir a un alto ejecutivo del que todos saban que no era la persona adecuada para el puesto que ocupaba. El individuo era am igo suyo y la perspectiva de dar tal paso se le antojaba brutal. E ncontr a Welch en u n a cena y le expu- so la situacin. Esta fue la respuesta de Welch: Cundo fue la ltim a vez que alguien dijo Me h u b iera gustado esperar seis meses p ara desp ed ir a ese tipo? (4). C om paeros y subordinados descubrirn m ucho antes que sus superiores la ineficacia de un ejecutivo. Las interacciones resultantes de ese descu- brim iento reducirn la eficacia de tal persona... y la de la organizacin. He aqu paralelism os em presariales con los fallos del carcter expuestos p o r Sun Tzu: T em eridad (ausencia de previsin): El ejecutivo tem erario ignora cm o em plear los datos. D ispara sin desenfundar. C uando gana, es sim plem ente porque hizo algo y no p o r h ab er realizado lo que era oportuno. Cobarda (autoproteccin o tem or): La persona a quien asusta correr riesgos, se expone al peor de todos. Es como el general McClellan en la guerra civil de los Estados Unidos, a quien le daba tanto miedo p erder que no poda ganar. T em peram ento irascible (se enfurece con dem asiada facilidad): Ya se ha hech o referencia a la im portancia de m an ten er la cabeza fra. Los ejecutivos con fam a de m atar al m ensajero no reciben m uchas inform aciones desagradables e ignoran lo que en realidad est pasando. H o n o r delicado (sensibilidad aguzada): De lo que aqu se trata es de tu r- barse con facilidad, de tom ar las cosas com o un insulto personal o de dejar que se im ponga el ego. Demasiado compasivo (preocupado en exceso): Q uienes padecen este de- fecto se inquietan despro p o rcio n ad am en te p o r las reacciones de otras personas, tom an decisiones a corto plazo para m an ten er la arm ona y acaban con u n desastre a largo plazo. En su com pasin, dejan a las personas con ansie- dad cuando lo ms am able que p o d ran hacer es ad o p tar la decisin dura.

Capitulo 9. Sobre la marcha


NORMAS ESTRATGICAS Ocupacin de posiciones naturales slidas Buscar siem pre el terreno elevado Realizar una estim acin de la situacin La disciplina puede lograr la adhesin Estratgicam ente, u n a posicin segura establece u n a base p ara la ofensiva. Tcticam ente, esa posicin le ayuda a utilizar sus fuerzas naturales. Las p o - siciones en donde usted p u ed e o cupar u n p u n to slido clave son im p o rtan - tes en cualquier em p e o . Slo hay unos pocos lderes en cada sector industrial; todos los dem s m archan detrs. Para que u n a posicin quede segura, tenem os que poseerla. Y la po- seemos en razn de la fuerza percibida; la percepcin es desde luego la re- alidad. Las personas slo aceptan lo que resulta consecuente con lo que ya conocen cuando sum an sus percepciones acerca de la posicin de u n p ro - ducto o servicio. Todas las posiciones son m entales. Su ingreso en la m ente tiene lugar a travs de las em ociones, no de la lgica. Esta parece muy convincente al p re - sentador; pero son las em ociones las que d eterm in an a alguien a cam biar de posiciones. C uando codicie enclaves com petitivos, he aq u la prim era regla: Resulta dificilsimo desplazarse a u n a posicin ya ocupada p o r otro. Para construir u n a posicin fuerte debe d eterm in ar p rim ero cul desea y quines quiere que sean sus clientes; y luego averiguar cm o va a aten d er me- jo r que cualquier otro las necesidades de esa clientela. En los negocios, las posiciones ms firmes son las que se en cu en tran en p o d e r de aqullos que cu en tan con u n a base leal de clientes. Las posiciones destacadas estn siem pre en m anos de organizaciones dotadas de sistemas para escuchar realm ente a su clientela y co n cen trar los recursos con el fin de aten d er o superar sus necesidades de u n m odo que las com plazca. La idea estriba en agradar tanto a los clientes que no slo no com pren otra cosa, si- no que ni siquiera piensen en adquirirla. Pero cuanto ms segura parezca ser su posicin, ms vulnerable ser us- ted a la sorpresa.

Ocupacin de posiciones naturales slidas


Sun Tzu dice: Por lo general, c u a n io un ejrcito ocupa u n a posicin y se dispone a calibrar la situacin del enem igo, debe prestar atencin a lo siguiente: C uando cruce m ontaas, asegrese de hallarse cerca de valles; cuan- do acam pe, elija u n terren o elevado frente a la ladera al sol; si el paraje alto se en cu en tra ocupado p o r el adversario, no ascienda p ara atacarle. Esto se refiere a conseguir u n a posicin en los m ontes. Tras cruzar un ro, debe alejarse de all. Si un ejrcito invasor cruza un ro, no le haga fren te en m edio de las aguas. Es ventajoso perm itir que cruce la m itad de su fuerza y atacar luego. Si desea librar u n a b ata- lla, no debe adelantarse p ara en co n trar al invasor cerca de un ro que l tenga que cruzar. C uando acam pe en terren o ribereo, ocupe un p ara- je elevado fren te al sol. No tom e u n a posicin en la falda de las alturas en donde se en cu en tre el enem igo. Esto se refiere a posiciones prxim as a un ro. C uando cruces m arism as, su nica p reo cu p aci n debe ser dejarlas atrs rpidam ente, sin dem ora alguna. Si en cu en tra al enem igo en unas marismas, ha de tom ar posicin cerca de la hierba y del agua,

con rb o - les en su retaguardia. Esto se refiere a o cupar u n a posicin en marismas. En terren o llano, instlese en u n a posicin accesible y despliegue sus flancos principales en terren o elevado, con la vanguardia ms baja que la retaguardia. Esto atae a tom ar posicin en terren o llano. Tales son los principios p ara acam par en las cuatro situaciones cita- das. Em plendolos, el E m perador Amarillo conquist a sus cuatro soberanos vecinos. La ventaja d e u na p o sic i n natural En Science of War escribi el coronel H enderson: ...nunca se p o n d erar bastante la im portancia de la seleccin de po- siciones... y las inm ensas ventajas que se derivan de la utilizacin adecuada de las particularidades del terreno. O cu p acin d e p o sic io n e s naturales slid as D escubra la fuerza de posiciones naturales que no puedan ser fcilm ente ocu- padas p o r sus adversarios. Los viajeros con experiencia saben que Singapore Airlines es una de las me- jores compaas de lneas areas transocenicas y que Midwest Express dispone, en Estados Unidos, de los asientos ms cmodos. Quienes viajan saben tambin que Ritz-Carlton y Four Seasons se han ganado posiciones cimeras en la hostele- ra y que Fairfield y H am pton Inns disfrutan de unas posiciones slidas. En Pekn, un fun cio n ario del servicio oficial de turism o me dijo acerca de su hostelera: Nuestro utillaje es m ejor que n uestra program acin. Por utillaje en ten d a los nuevos y excelentes hoteles y p o r program acin el ser- vicio hotelero, a todas luces deficiente. C uando la percepcin general es de m ediocridad del servicio, nin g u n a ventaja fsica m odificar esa opinin. Marks & Spencer dom ina la venta al p o r m en o r en Inglaterra de un m o- do inigualado en Estados U nidos p o r com paa alguna. Cada sem ana acu- d en a sus 250 alm acenes 14 m illones de personas. El de M arble A rch, en L ondres, figura en el libro Guinness Records p o r el m ayor volum en p o r pie cuadrado. Todo lo que hay en el alm acn se expende bajo u n a sola marca, St. Michael. De esta m arca es el 40 p o r ciento de la ro p a in terio r y el 20 p o r ciento de todos los gneros de p u n to que se venden en Inglaterra. M uchas em presas ganan fuerza reto rn an d o a sus races. En estas posicio- nes sustanciales radica su mayor solidez natural. Lo que somos se basa en la percepcin de lo que fuimos. Con el paso del tiem po, somos lo que re- alm ente hem os construido. Nosotros mismos, nuestro producto o servicio no pueden ser otra cosa. H an fracasado todos los que han tratado de conseguir la victoria copindonos. Los fallos en la im itacin responden con frecuencia a no haber captado las sutilezas. Para m odificar con el tiem po su posicin en la m entalidad del cliente, debe cam biar lo que realm ente es usted. Los esfuerzos concentrados en vigorizar su posicin n atu ral to rn an ms fcil com unicarla. C uando usted dice que es lo que realm ente es, el m ensa- je creble p en etra en su audiencia. R em ontar la escala de posiciones p ara lo g rar u n a p o rci n m ayor en la m ente de la clientela requiere un plan bien concebido. D escender es lo que suceder cuando no suba. P regunte a cualquier vieja gloria deportiva cmo se siente cuando alguien no recu erd a su nom bre.

Buscar siempre el terreno elevado


Sun Tzu prosigue: Por lo general, en la batalla y en la maniobra, todos los ejrcitos prefieren el terreno elevado al bajo y los lugares soleados a los sombros. Si un ejr- cito acampa con suministros adecuados cerca del agua y de la hierba, se ve- r libre de incontables enferm edades y esa circunstancia propiciar la victoria. Cuando llegue a colinas, diques o ribazos, ocupe el lado soleado con su flanco principal a retaguardia. Todos estos mtodos son ventajosos para el ejrcito y perm iten explotar las posibilidades que brinda el terreno. C uando caigan lluvias intensas en el curso superior de un ro y des- ciendan aguas espumosas, no lo vadee y aguarde hasta que m enge la cre- cida. C uando encuentre torrentes en cascada, pozos celestiales, una prisin celestial, u n a red celestial, u n a tram pa celestial y grietas celestiales, debe escapar al p u nto de sus proxim idades. No se acerque. Al tiem po que nos m antenem os a distancia de esos lugares, debem os atra- er al enem igo hacia all. H acindole frente, lograrem os que el adversario vuelva la espalda a esos sitios. Si en las cercanas de su cam pam ento hay peligrosos desfiladeros o char- cas y tierras bajas en donde abunden las hierbas acuticas y los caaverales, o montaas boscosas con densa maleza, es preciso reconocerlos a fondo por- que son lugares en donde pueden tenderle emboscadas y ocultarse espas. El terren o elevad o La posicin ms deseable en la guerra ha sido siem pre el terreno elevado desde donde se dom inan los parajes inm ediatos. Federico el G rande aludi a la seleccin de posiciones com o el talento de los grandes hom bres, la capaci- dad de concebir inm ediatam ente todas las ventajas del terreno. Y seal: La p rim era regla que observo es o cu p ar siem pre las alturas. E l terreno elevado es la p osicin m s slida. El terreno elevado en la esfera em presarial est ah o ra en p o d er de com pa- as con marcas slidas com o M icrosoft en program acin inform tica, CocaCola en bebidas no alcohlicas, Nike en calzado deportivo y M cDonald's en com idas rpidas. Alcanzar el terreno elevado es una batalla y conservarlo otra. En la lucha por el predom inio en navegadores de Internet, Netscape gan una posicin dom i- nante por su cuota del m ercado m ediante la distribucin gratuita del produc- to. Luego Microsoft irrum pi en el m ercado con program acin gratuita m ientras Netscape em pezaba a cobrar p o r su navegador y descenda su cuota. Apple consigui u n terren o elevado en procesadores de m esa y grafismo p o r ordenador. Despus p erdi su posicin p reem in en te a causa de su complacencia en smisma y de sus tcticas arrogantes. A hora contraataca para lo- g rar un puesto ms slido. Jelly Belly, con el 75 p o r ciento del m ercado de bom bones selectos, est tratando de in crem en tar todava ms su cuota a travs de la venta en g ran - des cadenas de com estibles. El peligro estriba en que la expansin de la dis- tribucin afecte al prestigio de la m arca y perjudique a sus actuales canales de ventas. Cada u n a de esas marcas se en fren ta con el problem a de que su cuota del m ercado aum enta o disminuye. No es posible quedarse exactam ente en d o n - de se encuentra. En la esfera m ilitar, o cu p ar u n a posicin equivale a alcanzar u n slido p un to clave del terreno; en la em presarial, ese p u nto se encu en

tra en la m en- te. U sted ocupa una posicin m ental p o rq u e es el ld er o p o r o b ra de una diferencia significativa. El sabor singular de Dr. P ep p er p ro p o rcio n a u n a di- ferenciacin peculiar, al igual q u e el en fo q u e especfico de la com erciali- zacin del helado Tom y Jerry. La peor posicin puede ser no ten er posicin. Es la ocupada p o r la marca de la que, pese a sus esfuerzos, usted nunca h a odo hablar. En el anlisis fi- nal, las percepciones del m ercado son las que en realidad sitan a u n a marca. En cualquier sector industrial, el increm ento de su parte del m ercado ero- siona la base del competidor. Esta disfuncin obliga a los competidores despla-

Realizar una estimacin de la situacin


E stim acin d e la situacin (tal co m o es practicada p o r lo s o fic ia le s d e l ejrcito d e lo s E E .U U .) 1. Misin (asignada o deducida). 2. La situacin y cursos de accin. a. C onsideraciones que afecten a los cursos de accin (otras o p era- ciones, am biente, enem igo, circunstancias favorables, etc.). b. Dificultades previstas. 3. Anlisis de los cursos de accin. 4. C om paracin en tre cursos de accin. 5. Decisin = concepto o in tencin del jefe. Preguntas para d eterm inar su p o sici n Qu posicin tenemos? Qu posicin deseamos? Qu hem os de hacer p ara im p o n ern o s en m aniobrabilidad? Cuntos recursos y tiem po habrem os de invertir? Podemos persistir? Justificarn tales gastos los resultados? P reguntas para d eterm in ar la p o sic i n d e lo s adversarios Qu posicin tienen? Qu seales denotan que estn cam biando o fortaleciendo su posicin? Qu posicin desean? Hacia d n d e van? Cul ser en nosotros el efecto del xito de sus presentes actividades? Qu oportunidades tendrem os si no alcanzan el xito?

R ealizar una estim a ci n d e la situ acin O bserve a ten ta m en te la situ a c i n y a ta q u e slo en d on de p u e d a obtener u n a a u t n tica su perioridad. A m azon.com surgi del em peo de su fundador, Je ff Bezos, p o r establecer su propia em presa. La trayectoria de su actividad qued d eterm in ad a cu an - do se en te r de que estaba previsto que In te rn e t crecera an u alm en te un 2.200 p o r ciento y de que los libros constituan en Estados U nidos un m er- cado de 82.000 m illones de dlares. Analiz las o p o rtu n id ad es de u n a co- m ercializacin in n o v ad o ra p o r In te rn e t y decidi que el rea de Seattle constituira u na excelente base de alta te cn o lo g a (l). Paul C eijan, general retirado del ejrcito de los Estados U nidos, explica el m odo en que utiliza cada u n a de las etapas del desarrollo de u n a estim a- cin de la situacin (vase pgina anterior) com o un instrum ento eficaz pa- ra la apreciacin rp id a de cu alq u ier contingencia. En p rim e r lugar, es necesario que usted d eterm in e la misin. Luego debe com enzar a p en sar en el tipo de accin que adoptar. Despus repasa

todos los elem entos de la estim acin hasta tom ar u n a decisin y de ah se deduce el o rd en de las o p e- raciones, es decir las instrucciones especficas a diversas personas acerca de lo que usted quiere que hagan. La estim acin de la situacin p u ed e ser u n a apreciacin rpida o u n anlisis ms prolongado. Inco n scien tem en te, la practicam os en nuestros con- tactos personales y, ms conscientem ente, apreciam os la situacin antes de form ular unos planes. H e observado diferencias reales en el m odo en que em presarios de las ci- vilizaciones occidental y oriental recogen datos p ara efectuar u n a estim acin de la situacin. Muy p ro bablem ente, el em presario occidental realizar un rpido estudio y el oriental p ro ced er a m en u d o a un anlisis concienzudo y prolongado. Existe u na variedad de indicadores fcilm ente advertidos que p u ed en ayu- darle a estim ar la situacin. Revelan la estrategia y la v ulnerabilidad de la com petencia. Cabe deducir su m agnitud p o r el hecho de que u n o de los tra- ductores de Sun Tzu identificase en este captulo de su obra 33 signos dife- rentes de actividad enem iga. En los contactos personales, estos indicadores reciben el nom bre de len - guaje corporal. Cruzarse de brazos d en o ta oposicin. Si alguien se inclina hacia adelante y escucha, m anifiesta u n propsito de aceptacin. U n ceo fruncido revela que las palabras que usted acaba de p ro n u n ciar estn sien- do puestas en tela de juicio. En situaciones em presariales, las seales son tam bin sutilm ente visibles. Por ejem plo, al divulgar alteraciones de precios, las com paas m anifiestan a otras del sector su deseo de elevarlos, au nq u e p u ed en reducirlos si los com- petidores rechazan la seal. Todas estas seales manifiestas ayudan a un ejecutivo atento a lograr una estim acin precisa de la situacin. A unque no se debe sobrestim ar al adver- sario, puede ser desastroso subestim arle.

La disciplina puede lograr la adhesin


Sun Tzu prosigue: D esobedecern los soldados si les castiga antes de que hayan desa- rrollado una lealtad hacia usted. Si no obedecen, ser difcil utilizarles. Tam poco podr em plear a unos soldados que le sean leales si no ejerce u na disciplina. Por tanto, en el p rim er caso, deber tratarles con h u m anidad, pero m antenerles bajo control con u n a disciplina frrea. De esta m anera quedar asegurada su adhesin. Si las rden es son co n secu en tem en te form uladas y los soldados supervisados con rigor, se m ostrarn obedientes. Si las rdenes n u n ca se im ponen, sern desobedientes. Y la aplicacin fluida de las rdenes re - fleja una relacin arm oniosa en tre el je fe y sus tropas*. El p a p el d e la discip lin a * O tro traductor aclara: Si en el adiestramiento de los soldados, se im ponen habitualmente las r- denes, el ejrcito se mostrar bien disciplinado; en caso contrario, la disci- plina ser mala. Cuando un general revela confianza en sus hombres pero insiste siempre en que sus rdenes sean obedecidas, el beneficio ser mutuo. L io n el Giles

El co ro n el Ardant du P icq escribi: Lo que hace al soldado capaz de o bediencia y de direccin en la accin es el sentido de la disciplina. Esto incluye: respeto y confianza en sus jefes; se- guridad en sus cam aradas y tem or a sus reproches si les ab an d o n a en el p e - ligro; su deseo ser ir a d o n d e van los otros sin tem blar ms que ellos; en una palabra, el autntico espritu de cuerpo. Slo las organizaciones p u ed en dar origen a estas caractersticas. C uatro hom bres igualan a un len. La d iscip lin a p u e d e lograr la ad h esi n A p liq u e a todos las m ism as norm as. C uando p reg u n taro n a H enry Aaron, el rey del bisbol, cul era la d iferen - cia entre un buen equipo y un gran equipo, replic inm ediatam ente: disci- plina. Con la disciplina sobreviene un clido inters p o r los dems. Cabe describir acertadam ente al ld er ideal com o aquel que com bina su destreza com o especialista en u n a tarea con u n a ap titud equivalente en los aspectos hum anos de la direccin. C om prende que son las personas ms que las tcnicas las que realm ente cuentan. No es preciso que el jefe agrade a todos, p ero no tiene que parecerles desagradable. Ser ju sto e im parcial no significa ser im personal. Mas hay que to- m ar decisiones duras. C uando no se adoptan, el jefe reniega de su autoridad. Qu je fe no tiene unos favoritos que suscitan la envidia de otros m enos considerados? Este es un p ro b lem a com plejo. Con frecuencia se considera que tales favoritismos transm iten u n a inform acin inexacta del je fe y que, a su vez, ste form ula rdenes im propias. Si se establecen y com unican con claridad unas norm as respecto de la eje- cucin de cada proceso, los jefes pu ed en expresar elogios o crticas basadas en la com paracin entre esas reglas y la tarea realizada. El director general de uno de los m ejores hoteles del m undo me explic la razn de que hu b iera esta- blecido tales normas: El m antenim iento de unas reglas conocidas me im pide ten er favoritos y ser criticado p o r tenerlos. M ientras que en los procesos de m anufactura existen sistemas de reglas y m edidas, m uchos otros de carcter administrativo o de servicios operan sin norm as claram ente definidas. Cuan- do no las hay, las crticas y las sanciones responden con frecuencia al capricho de la direccin. El resultado es confusin y u n a m oral baja. Como gerente de B urger King, H erm n Cain estableci u n a no rm a de ser- vicio cordial que l d en o m in a B. E. E. La B es p o r B ad moods stay home (Deje en casa el mal hu m o r); la p rim era E es p o r Eye contact with customers (Mire a los ojos de los clientes); y la segunda p o r Everyday (Siem pre). El xito de es- ta prom ocin de la disciplina signific p ara Cain u n in crem ento en las ven- tas y un ascenso de categora. Unas norm as elevadas y m antenidas consecuentem ente crean el am bien- te en do n d e la disciplina resulta eficaz y es aceptada. En tales circunstancias, es alta la moral.

Capitulo 10. El terreno


NORMAS ESTRATGICAS Conozca su campo de batalla O bedezca las leyes de la direccin Libre slo las batallas que puede ganar Conzcase a s mism o y conozca a su adversario T erreno es quiz u n a de las palabras ms em pleadas en las traducciones de Sun Tzu. D efinirem os terreno com o su rea de operaciones, in tern a o externa. D irigir m erodeando resulta esencial p ara el xito. Los ejecutivos vagan no para ejecutar sino p ara ser capaces de ejecutar. As adq u ieren la im pre- sin de lo que sucede en ese m om ento. Como m uchas de las decisiones son tom adas en u n nivel visceral, esta sensacin contribuye al proceso de in - form acin de m anera tal que los ejecutivos p u ed an d eterm in ar u n curso efi- caz de actividad basado en el conocim iento fiel del escenario de los hechos. Con frecuencia reparam os en que ciertas decisiones son obra de personas in- teligentes pero que nad a saben acerca de la situacin. N uestra parcialidad p o r lo que conocem os puede conducirnos a concep- tos errneos acerca del m u n d o que nos rodea. Como ha dicho Ralph E. Gomory, presidente de la Sloan Foundation: Se nos ensea todo lo sabido, pero rara vez aprendem os acerca de lo desconocido; y casi nunca llegamos a apren- d er lo incognoscible. La cuestin es que hay m ucha inform acin fuera de nuestro terreno. Al ensanchar la base de nuestros conocim ientos, ex p an - dim os nuestro horizonte de posibilidades. Son esenciales los sistemas form ales de sum inistro de inform acin. Pero tam bin sucede otro tanto con los sistemas no formales. El ms inform al opera cuando alguien visita a su cliente, en ten d ien d o a ste com o la persona que es destinataria del proceso que usted realiza. En la esfera interna, tam bin es un cliente la persona que recibe su p ro - ceso. Nos hallam os a m en u d o organizados en d epartam entos funcionales y stos se to rn an com petidores. C om o n o hablam os a los com petidores, no existe com unicacin. La solucin tiene que consistir en hallar u n a vincula- cin entre todos los procesos y alinearlos p ara aportar un valor al cliente d e - finitivo. H asta que concentrem os todos los procesos en las necesidades del cliente, nosotros seguirem os siendo nuestro propio enem igo.

Conozca su campo de batalla


Sun Tzu dice: Segn su naturaleza, el terren o p u ed e ser clasificado com o accesible, enm araado, com prom etido, constrictivo, escarpado y distante. Recibe el no m b re de te rre n o accesible aqul que tanto nosotros co- mo el enem igo podem os atravesar con igual facilidad. En ese lugar, quien prim ero ocupe las posiciones altas y soleadas y m antenga expeditas sus ru- tas de abastecim iento conseguir com batir ventajosam ente. Se llam a en- m araado al terren o fcil de alcanzar pero de difcil salida. Su naturaleza es tal que si el adversario no est prep arad o y usted irrum pe all, quiz le derrote. Pero si el enem igo est preparado para su llegada y usted no con- sigue vencerle,

siendo difcil el reto rn o sobrevendrn dificultades. El terren o igualm ente desventajoso p ara el enem igo com o para n o - sotros mismos recibe el calificativo de com prom etido. Es tal que incluso si el adversario nos brin d a un cebo atrayente, ser aconsejable no avan- zar sino apartarse de all. C uando p o r obra de las m aniobras, las fuerzas propias estn ya m edio cam ino fuera, podrem os atacarle con ventaja. Por lo que se refiere al terren o constrictivo y si somos los prim eros en ocu- parlo, tenem os que bloquear sus estrechos accesos y aguardar al adversario. C uando sea el enem igo el p rim ero en ocuparlo, no debem os atacarle si los accesos en sus m anos estn bien defendidos; slo le aco- m eterem os si son dbiles las fuerzas all dispuestas. Por lo que atae al terren o escarpado, si somos los prim eros en ocu- parlo hem os de tom ar posicin en las alturas soleadas y aguardar al ad- versario. Si l se nos adelanta, debem os apartarnos sin atacar. C uando el enem igo se halla situado a gran distancia de nosotros y es similar el te- rren o en do n d e se despliegan los dos ejrcitos, resulta difcil provocar u n a batalla y no es beneficioso. stos son los principios relativos a seis diferentes tipos de terren o . La responsabilidad prim ordial de u n general consiste en inform arse con la mayor atencin sobre su naturaleza. La conform acin del terren o es de gran ayuda en las operaciones m ilitares. U n general experto tiene que realizar u na apreciacin correcta de la situacin del enem igo con obje- to de crear condiciones que co n d u zcan a la victoria y calcular las dis- tancias y el grado de dificultad del terren o . El que conoce estas cosas y las pone en prctica en el com bate, vencer a b u en seguro. El que las ig- n o ra y es p o r tanto incapaz de aplicarlas, ser con certeza d errotado. C onozca su cam po d e batalla Un conocim iento p ro fu n d o del escenario de la accin con stitu ye u n a exigencia de carcter absoluto. Si hace algunos aos iba usted a pescar al suroeste de los Estados U nidos, tal vez en co n tr alguna vez a dos orientales con u n a furgoneta que se brin d a- ron a lim piar su caa y su carrete. Y le hab ran form ulado preguntas acerca de sus preferencias respecto del equipo de pesca. A hora los japoneses son en este m ercado un factor determ inante. Su m ercado est constituido p o r aqullos que adquieren su producto, ser- vicio o idea. La recom endacin de que conozca su m ercado p u ed e p arecer dem asiado elem ental. Pero es este principio bsico el que a m en u d o no es- cucham os. Para conocer su mercado, tiene que escuchar a sus clientes. Para lograrlo eficazm ente, ha de form ular preguntas con objeto de o b ten er inform acin. La gran preg u n ta es sta: Qu necesitam os saber para ad o p tar la deci- sin requerida? Si ignoram os lo que necesitam os saber, entonces todo nos parecer u na inform acin im portante. Se to rn a im posible separar el grano de la paja. A m enudo se nos dice lo que alguien cree que querem os or. Y con igual frecuencia el sesgo em anado de nuestro conocim iento previo nos im pide en - co n trar la verdad. P or eso es neceario dedicar un tiem po al mercado para averiguar lo que sucede con el fin de saber qu preguntas hem os de hacer. Si stas son inadecuadas, las respuestas no su p o n d rn nin g u n a diferencia. Para o b ten er inform acin, N apolen recu rra tanto al sistema habitual de cualquier ejrcito com o a un selecto equipo de oficiales superiores. stos desempeaban provechosam ente la tarea de in fo rm ar sobre todo lo que p u e - da interesarm

e. Los oficiales de m e n o r g raduacin de su sistem a regular eran enviados a misiones ms especficas. Ese equipo de oficiales superiores posea unas dim ensiones d elib erad am en te reducidas p ara que l p u d ie ra m an ten er un contacto personal con tales m ensajeros. Sem ejante relacin di- recta le perm ita evaluar la inform acin que reciba. Tal grupo de servicio superaba el problem a burocrtico habitual en los servicios de inform acin. Muy a m enudo las com unicaciones que llegan a los altos jefes militares han sido filtradas a travs de la cadena de m ando y son cada vez m enos especficas. El resultado es u n a excesiva generalizacin de la inform acin; en consecuencia, quienes ostentan el m ando, saben muy p o - co acerca de lo que realm ente pasa. La solucin al alcance de un ejecutivo p ara in terp reta r el m odo de utilizar los datos consiste siem pre en pasar al- gn tiem po con el cliente.

Obedezca las ley es de la direccin


Sun Tzu prosigue: Hay seis situaciones que d eterm in an el fracaso de un ejrcito son: la huida, la insubordinacin, la degradacin, el colapso, la desorganizacin y el tum ulto. N inguno de estos desastres p u ed e ser atribuido a causas na- turales y geogrficas sino a u n e rro r del general. En igualdad de condiciones del terreno, si u n a fuerza ataca a otra diez veces mayor, el resultado es la huida. C uando los soldados son fuertes y dbiles los oficiales, el ejrcito se insubordina. C uando los oficiales son valientes y los soldados ineficaes, el ejrcito se degradar. Si los oficiales superiores se m uestran enfurecidos e insubordinados y al en co n trar al enem igo se precipitan a la batalla p o r cuenta pro p ia a causa de su resentim iento y el general en jefe ignora su capacidad, la consecuencia es el colapso. C uando el general es inco m p eten te y tiene poca autoridad, cuando sus tropas se hallan mal dirigidas, cuando es tensa la relacin en tre ofi- ciales y soldados y descuidada la form acin de las unidades, el resultado es desorganizacin. Si un general incapaz de apreciar la fuerza del enem igo em plea a una fuerza p req u e a p ara acom eter a o tra m ayor o unidades dbiles p ara luchar con otras fuertes o no selecciona bien a los soldados precisos para la vanguardia, el resultado es u n m otn. C uando surge cualquiera de estas situaciones, el ejrcito se en cu en - tra en el cam ino hacia la derrota. La responsabilidad m xim a del g en e- ral estriba en exam inarlas cuidadosam ente. Si un general considera a sus hom bres com o hijos suyos, entonces irn con l hasta el ms p ro fu n d o de los valles. Les tratar com o a su prole querida y p erm an ecern a su lado hasta la m uerte. Mas si u n general se m uestra indulgente hacia sus soldados pero no p u ed e utilizarles, les quie- re pero no pu ed e m andarles o infligirles castigos cuando violen las n o r- mas, cabe com p arar con hijos m im ados a esos g u errero s que sern intiles para cualquier fin prctico. O b ed ez ca las ley es d e la d irecci n La victoria es responsabilidad del jefe. Las siguientes caractersticas definen a los buenos sistemas de m ando:

Descentralizacin. Las personas tien en la au to rid ad necesaria p ara alcan- zar objetivos excepto en aquello que est ex p resam en te p ro h ib id o . As se reduce la exigencia de u n control m inucioso y se ah o rra tiem po a los jefes de todos los niveles. Cada ld er m anda su pro p ia unidad; cada subordinado sabe de d n d e puede esperar instrucciones. Libertad. Para g en erar in d ependencia, hay que delegar la libertad a travs de la cadena de m ando. Este sistema no funciona cuando los ejecutivos m e- dios, cegados por su p ropio poder, se niegan a ren u n ciar a p arte del que re- ciben en mayor grado d en tro de un sistem a descentralizado de m ando. Tratamiento de la informacin. C uando los ejecutivos superiores ren u n cian al control, han de p rescindir tam bin de cierto caudal de datos. De otro m o- do, los subordinados invertirn en inform arles dem asiado tiem po p ara po- d e r ser eficaces. La tarea de los gestores superiores no estriba en ratificar m inuciosam ente los planes sino en estim ular u n a mayor celeridad. Estabilidad. Las relaciones personales y los sistemas no form ales p ro po r- cionan estabilidad a la estructura. Confianza mutua. La interaccin de unas relaciones m antenidas d u ran te largo tiem po crea u n a confianza m utua. El sistema de sustitucin p ara ap o r- tar nuevo personal debe hallarse estructurado de tal m odo que contribuye a crear la fam iliaridad que es requisito previo e indispensable tanto de la fia- bilidad com o de la confianza. Una disposicin para asumir la responsabilidad. Con el fin de adiestrar a las per- sonas en la aceptacin de la responsabilidad, hay que delegar la autoridad. U n sistema descentralizado otorga am plio espacio a la discrecin de cada uno de los jefes y coloca directam ente la responsabilidad sobre sus hom bros. El derecho y el deber de los jefes subalternos de tomar decisiones y de ejecutarlas. Se otorga libertad a los ejecutivos p ara ad o p tar decisiones y utilizar los recu r- sos disponibles con el fin de hallar la m ejor va hacia el objetivo. Esperar lo imprevisible. Tome en consideracin la posibilidad de que los pla- nes se vengan abajo, de que su adversario reaccione de un m odo inesperado y de que las unidades no alcancen sus objetivos. No in ten te su p erar la co n - fusin, im poniendo u n a pausa para reagruparse tras cada tropiezo. H aga que todo el m undo siga avanzando en la direccin adecuada. Adiestramiento. Cada ejecutivo se en carg a de la instruccin de su perso- nal. Eso no supone que tenga que dirigir todas las sesiones. Significa que es suya la responsabilidad bsica del adiestram iento (1).

Libre slo las batallas que puede ganar


Sun Tzu prosigue: Por eso, si a la luz de la situacin p redom inante, es seguro que el com- bate concluir con u n a victoria, p u ed e o p tar p o r la lucha au nque el so- b erano le haya o rd en ad o que no libre batalla. Si el com bate no ofrece u n a b u en a pro babilidad de victoria, no n ecesitar pelear au n q u e el soberano le haya o rd en ad o que luche. P or tal motivo, el general que avanza sin codiciar la fam a y que se re - tira sin tem o r a caer en desgracia, cuyo nico p

ropsito es p ro teg e r a los suyos y prom over los m ejores intereses de su soberano, es la joya p re - ciada del Estado. In iciacin d e la batalla Dos son los enfoques m entales p ara el lanzam iento del ataque: 1. Planificar todo m eticulosam ente y ponerse despus en m archa. La ba- talla del Somme fue u n a de las ms p ro fu n d am en te organizadas en la H istoria. El despliegue final de las fuerzas britnicas atacantes requiri cuatro meses y represent u n a obra m aestra de ejecucin cientfica. Ca- da unidad lleg a tiem po a su posicin de partida. El resultado no fue la victoria sino u n a de las peores catstrofes sobrevenidas a u n ejrcito en la H istoria de la guerra. El prim er da pasaron de 60.000 las bajas. 2. E stablecer un o s objetivos generales y com enzar in m ed iatam en te. Se atiende a los detalles cuando el ataque gana impulso. Este es el siste- m a em pleado p o r el ejrcito israel(2). Parece que la cuestin estriba en tre hacer algo ah o ra y dedicar u n tiem- po a la preparacin p ara hacerlo despus. Cun difcil es lograr u n equilibrio preciso entre prepararse y ponerse en m archa. Las mayores probabilidades de xito se inclinan del lado de la accin. La mayora de veces, q uien hace algo tiene la m ejor o p o rtu n id ad para llegar a ser dueo de la situacin. Comprenda primero la situacin y determine luego si debe luchar y cmo hacerlo. C ualquier ejecutivo halla la decisin relativa de d n d e y cm o gastar e n e r- gas en dos reas prim arias: el te rre n o poltico y la realizacin de las tareas que le hayan sido asignadas (internas o externas en funcin de la ndole de su trab ajo ). Las batallas polticas suelen ser en la m ayor p arte de las ocasiones costo- sas y extenuantes. C uanto ms g ran d e sea la organizacin, m ayor am plitud te n d r la cinaga poltica. H alberstam explica en The Reckoning u n tipo de conflicto en su descripcin de choques en el seno de la Ford M otor Company: El p o d er creciente de los responsables financieros to rn ab a ms vul- nerables que n u n ca a las personas creativas, p o rq u e stas, p o r buenas que fuesen, siem pre com etan errores. N ingn hom bre de la produccin era per- fecto; p o r cada m odelo que constituy u n xito, h u b o otros que ms con- vena olvidar. En co n traste, los responsables financieros se m o strab an cautelosos. Jam s se identificaron con u n d eterm in ad o p ro d u cto . N unca tu vieron que crear nada. En las reu n io n es atacaban p ero jam s necesitaro n defenderse, m ientras que el p erso n al de p ro d u cci n se d efen d a y n u n ca po da atacar. En cuestiones de poltica in tern a y m ientras conserva su posicin, o rien - te sus batallas co n tra sistemas en vez de dirigirlas contra individuos. Aquel a quien ataque pu ed e ser u n da su jefe. A la h o ra de d eterm in ar en d n d e librar batallas externas, m antenga su orientacin concentrada en la eficacia. En d n d e cabe a ad ir valor y ganar? Cuanto mayor sea el blanco, ms grandes sern los resultados. U sted no p u e- de ser fu erte en todas partes; debe d ecid ir en d o n d e situar su p rin cip al esfuerzo y ejercer luego la disciplina que asigne recursos, d irecta e in d i- rectam ente, en apoyo de ese em peo principal. Si no producim os resultados, no necesitam os ser eficientes. P reg u n te a Ford acerca de su Edsel, a G erber sobre su fracaso en com ida p ara adultos o al ten d ero de la esquina que tuvo que cerrar su establecim iento. Un sondeo del m ercado constituye u n a opcin que le p erm ite d eterm i- n ar si debe lanzar u n a ofensiva en gran escala. Su prim er objetivo en un plan ser averiguar si el

concepto funciona. A plique plenos recursos a ese em p e- o. Si la pru eb a falla contando con los recursos adecuados, usted sabr que debe ab an d o n ar el esfuerzo. Si tiene xito, p u ed e realizar ajustes p ara que sea rentable. Los ensayos m ezquinos nad a le dirn. Tenem os que ser eficientes, p ero no a costa de los recursos precisos para lograr el xito. U na victoria ineficiente es mala, pero no tanto com o u n a d e - rrota, que resulta extrem adam ente ineficiente.

Conzcase a s mismo y con zca a su adversario


Sun Tzu dice: Si sabemos que nuestras tropas son capaces de atacar al enem igo, p e - ro ignoram os que es invulnerable a u n ataque, n uestra probabilidad de victoria es slo de la mitad. Si sabemos que el enem igo es vulnerable a un ataque, pero ignoram os que nuestras tropas son incapaces de atacarle, n uestra probabilidad de victoria es nuevam ente de la mitad. Si sabemos que el enem igo p u ed e ser atacado y que nuestras tropas son capaces de atacarle, pero no com prendem os que la conform acin del terren o hace im practicable el com bate, n u estra probabilidad de vic- toria es nuevam ente de la mitad. Por eso, cuando los expertos en la g u erra se p o n en en m archa, jam s se desconciertan; cuando operan, n u n ca se q u ed an perplejos. De ah el dicho: Conozca al enem igo y conzcase a s m ismo y su victoriajam s es- tar en peligro; conozca el clim a y conozca el terren o y su victoria ser entonces com pleta. La clave de las operaciones m ilitares radica en el cauteloso estudio de los designios del enem igo. C oncentre sus fuerzas en la direccin p rin ci- pal contra el adversario y desde u n a distancia de mil li po d r m atar a su general. A esto se llam a habilidad de lograr el propio propsito de u n a m anera diestra e ingeniosa. N m eros visib les e in visibles P or precisas que sean, las estadsticas n u n ca p o d rn reem plazar al hecho de m irar a alguien a los ojos cuando usted recibe la respuesta a la p reg u n ta que ha form ulado. El doctor W. Edwards Deming, defensor a ultranza del control estadstico de calidad com o u n in grediente clave de u n a m etodologa de la calidad, ha sealado que algunos ejecutivos slo se fijan en los nm eros visibles. Y afir- ma: ...pero los nm eros visibles les dicen muy poco. N ada saben de los n - m eros invisibles. Q uin p u ed e p o n e r precio a u n cliente satisfecho y quin es capaz de d eterm in ar el coste de u n cliente insatisfecho? Cun fcil es aferram os a nuestras propias convicciones e ignorar las sea- les. Es posible que el proceso sea u n a espiral que concluya en un desastre. C on zcase a s m ismo y co n o zca a su adversario Conozca las fu erzas y las debilidades de su adversario. C uando visit la sucursal de Philips en Sao Paulo, Brasil, u n ejecutivo supe- rior me dijo que em pleaba a u n a secretaria de ascendencia n ip o n a porque p o da leer los peridicos jap o n eses que llegaban de Tokio. C aterpillar en- tiende este recurso en Peoria p o rq u e sabe que el peridico de esta ciudad es rem itido diariam ente p o r va area a sus com petidores en Japn. Las com unicaciones estn haciendo ms p eq u e o al m u n d o y to rn an d o m ejor inform ados

a los com petidores globales. El coste de u n a conferencia telefnica de tres m inutos en tre Nueva York y L ondres se ha reducido desde ms de 200 dlares en 1930 a cerca de 2 en la actualidad. U n m ensaje en el correo electrnico enviado a cualquier parte del m undo no tiene a m enudo un gasto adicional p orque el tiem po de contacto es parte de la cuota m en - sual. El fax ha hecho posible enviar pginas de inform acin m inuciosa. Pa- ra la m ayor p arte de las em presas, la investigacin del m ercado se ha expandido desde la esfera nacional a la internacional p o rq u e podem os ven- d er al m undo en tero y ese m undo p u ed e vendernos. Son incontables las personas que m an tien en contacto con usted y asimis- mo con su com petidor. Los editores de las revistas econm icas conocen lo que sucede en la industria. Los proveedores que recu rren a los jefes de com pras saben quin com pra ms y q uin m enos... y p o r qu. Los agentes de p u blicidad y los prom otores constituyen otra fu en te de inform acin. Al igual que las personas que acuden a celebrar entrevistas de trabajo. Tenga cuida- do con el proveedor que le cu en ta todo sobre su co m p etid o r p o rq u e tam - bin inform ar a la com petencia acerca de usted. Los ejecutivos que cam bian de em pleo ap o rtarn consigo sus preferencias m etodolgicas. Por lo general, suelen rep etir el estilo que utilizaban en su an - terior organizacin. Cabe pred ecir lo que harn, sabiendo en d n d e estuvie- ron. Examine tanto las cuestiones como las personalidades. Revise la situacin en trm inos histricos: quin hizo algo sem ejante antes y qu sucedi. Analice los individuos en trm inos de sus experiencias anteriores. El conocim iento del estilo personal de los com petidores constituye la par- te fcil. El conocim iento del p ropio es lo difcil. C uanto ms alto sea su ra n - go, ms ard u o le ser o b te n e r inform acin sobre las repercusiones de sus propias acciones. No la espere de nadie de su esfera interna. Para descubrir la verdad, debe recu rrir a un gur ajeno a la em presa que sostenga el espe- jo y le proporcio n e u n a im agen sincera.

Capitulo 11. Las nueve variedades del terreno


NORMAS ESTRATGICAS Escoja un campo favorable de batalla C onform e la estrategia de su adversario Haga de la victoria la nica opcin Planificacin de esfuerzos coordinados Persista en el ataque Aprenda los m odos de ganar U na antigua sentencia dice que quien da p rim ero, da dos veces. El ataque posee la ventaja de la iniciativa. Como obliga a actuar al adversario, le rele- ga a un segundo lugar. La m oral del agresor se ve adem s fortalecida. La accin ofensiva debe ser u n proceso co n tinuo. Slo entonces le p er- m itir m a n te n e r libertad de accin, enfrentarse con acontecim ientos ines- perados y determ in ar el curso de su actividad. Las consideraciones tcticas influyen en los planes estratgicos. Es decir, pue- de que tenga que lanzar su ofensiva en donde resulte tcticam ente posible y no en donde sea estratgicamente deseable. Por ejemplo, una em presa con una estrategia de producto costoso puede determ inar que lograr ms fcilmente

el xito con un artculo especfico en u n a posicin de precio medio. Dos co m p o n en tes im p o rtan tes de u n a cam p a a eficaz son el fortaleci- m iento del valor del cliente y el conocim iento de las fuerzas y debilidades de su adversario. En el ataque, principio fundam ental es soslayar lo que sea fuerte y atacar lo que sea dbil. A unque le interesa hacer cosas que le p ro p o rcio n en u n a ventaja, preste seria atencin a las acciones que coloquen a su com petidor en u n a situacin desventajosa. El concepto de huecos y segm entacin tunidades excelentes p ara sacar el m xim o ciones ofensivas. La segm entacin es u n cualquier tam ao se asegure u n a posicin sector especfico y angosto del m ercado. del m ercado p ro p o rcio n a o p o r- p artido de su fuerza al lanzar ac- m odo de que u n a em p resa de co n cen tran d o sus fuerzas en un

Escoja un campo favorable de batalla


Sun Tzu dice: Con respecto al em pleo de las tropas, cabe clasificar el terren o com o dispersivo, fronterizo, clave, abierto, focal, serio, difcil, ro d ead o y de- sesperado. Cuando un jefe m ilitar com bate en su propio territorio, est luchando en terreno dispersivo. C uando ha p enetrado en territorio hostil, pero no a gran distancia, se encuentra en terreno fronterizo. El territorio cuya ocu- pacin es igualm ente ventajosa para nosotros y para el enem igo es terre- no clave. El accesible p o r igual a am bos bandos es abierto. El contiguo a otros tres seoros es focal. Q uien antes lo controle ganar el apoyo de la m ayora de los Estados vecinos. C uando u n ejrcito ha p en etrad o p ro - fundam ente en territorio hostil, dejando tras de s muchas ciudades y pue- blos enem igos, se halla en terren o serio. Los bosques de los m ontes, los parajes escarpados, las marismas, los maijales y todo lo que es duro atra- vesar corresponden a la categora de terreno difcil. R odeado constituye aqul de accesos limitados y del que slo es posible la retirada p o r sende- ros tortuosos, hasta tal pu n to que un pequeo nm ero de soldados ene- migos bastar p ara aplastar a u n a gran fuerza de nuestros hom bres. El terreno en donde el ejrcito slo puede evitar su aniquilam iento con una lucha a m uerte y sin dem ora, recibe el nom bre de desesperado. Y p o r eso, no com bata en terren o dispersivo ni se d eten g a en las tie- rras fronterizas. No ataque a u n enem igo que haya ocupado un terren o clave ni p e r- m ita el bloqueo de sus com unicaciones en terren o abierto. En te rre n o focal, constituya alianzas con los Estados vecinos; en te- rreno serio, en tre a saco. En terren o difcil, acelere su avance; en te rre n o rodeado, recu rra a las estratagem as; y en terren o desesperado, com bata valientem ente. El principio de la aplicacin del terren o estriba en sacar el m ejor p ar- tido tanto de los parajes altos com o de los bajos*.

L as nueve variedades del terreno * Samuel B. Griffith traduce: Las variaciones tcticas apropiadas a los nueve tipos de terreno, las ven- tajas de un despliegue en formacin cerrada o abierta y los principios de la naturaleza humana son cuestiones que el general debe examinar con el ma- yor cuidado. E scoja un cam p o favorab le d e batalla E l control de la localizacin del campo de batalla determ ina el control de las ac- ciones ofensivas y defensivas. G ordon B ethune, presid en te de C o n tin en tal Airlines, descubri que le cos- taba ms d in ero te n e r problem as, que resolver los planteados p o r aviones con retraso, sucios o necesitados de m an ten im ien to . Tras u n sondeo en tre los clientes, C ontin en tal advirti que p ara stos lo ms im p o rtan te era que los aviones llegasen a tiem po. Se design la llegada a la h o ra com o cam po de batalla. C ontinental anunci que p rem iara a los em pleados p o r su p u n - tualidad en la tarea. Si los clientes ganaban, tam bin g anaran stos. Y p o - co despus C o n tin en ta l era la em p resa n m e ro u n o p o r sus llegadas puntuales. P ero m ientras que los aviones arribaban a tiem po, no suceda lo mismo con los equipajes, as que C o n tinental am pli el cam po de batalla p ara in- cluir el rendim ien to de la totalidad del sistema. P ro n to com prendi todo el m undo que deba concentrarse de m an era prim ordial en la tarea de lograr que sa fuera u n a excelente com paa de lneas a re a s(l). Al objeto de descubrir nuevos cam pos de batalla en el m ercado, Pfizer or- ganiz a sus equipos de investigacin con el fin de que se dedicasen a la bs- q u ed a de m edicam entos p ara las p rincipales en ferm ed ad es. A celer el proceso de tal m odo que los equipos necesitaron m enos de u n tercio del pro- m edio de personas-aos en la industria p ara desarrollar un pro d u cto desde su concepcin hasta las pruebas clnicas. C uando los investigadores de Pfi- zer se vieron em pujados con un a em presa ja p o n esa en u n a carrera p o r la ob- tencin de un pro d u cto para el tratam iento de la enferm edad de Alzheimer, optaron por ab an d o n ar la bsqueda de u n m edicam ento similar y se aliaron con la com paa n ip o n a para la com ercializacin del frm aco. Cada ao surgen unos veinticinco mil productos nuevos de los que, p o r trm ino m edio, suele te n er xito u n o en tre varios centenares. La investigacin, la orientacin y la suerte son cruciales en la determ inacin del cam po de batalla en do n d e usted invertir sus recursos. Big Island Candy, de Hawai, eligi u n cam po de batalla singular que es muy inm une a las acciones de los grandes com petidores. Evita la distribucin a m inoristas, en d o n d e su p ro d u cto com petira con grandes m arcas de co- m ercializacin masiva. Se cen tra p o r el contrario en los to u r operadores, a quienes satisface que la visita a los alm acenes y la fbrica de Big Island Candy b rin d e a sus clientes p roductos no accesibles en las tiendas al p o r m enor. El cam po de batalla ms favorable est siem pre all en d o n d e usted p u e- de co n cen trar beneficiosam ente sus recursos con un a com petencia m nim a. Para controlar el cam po de batalla tiene que o frecer u n a diferenciacin p e- culiar que sea del gusto del cliente. De otro m odo, slo b rin d ar un producto ms en u n m ercado de m rgenes reducidos.

Conforme la estrategia de su adversario


Sun Tzu prosigue: En tiem pos antiguos, aqullos de quienes se deca que eran diestros en la guerra saban cm o hacer im posible que el enem igo u n iera su van- guardia y su retag u ard ia, que co o p erasen sus divisiones gran d es y p e- queas, que se apoyaran unos a otros oficiales y soldados y que estableciesen contacto los niveles superiores e inferiores. C uando las fuerzas del enem igo se hallaban dispersas, im pedan que se reunieran; e incluso si llegaban a integrarse, lograban que fu era de- sordenadam ente. Avanzaban cuando era ventajoso p ro ced er de ese m o- do y en caso contrario se detenan. Si alguien pregunta: Cmo p u ed o hacer fren te a unas huestes e n e - migas bien ordenadas y a p u n to de atacarme?, yo replico: Apodrese de algo que el adversario am bicione y se plegar a sus deseos. La velocidad constituye la esencia de la guerra. Saque p artido de la falta de prep araci n del enem igo, avance p o r rutas inesperadas y ata- que all en do n d e no haya adoptado precauciones*. L as nueve variedades del terreno * H e aqu las interpretaciones de otros traductores sobre el m odo de actuar para alterar la estrategia del adversario: En la direccin de la guerra, la velocidad es todo. Tome al enemigo por sorpresa, siga la ruta en la que l no haba pensado y ataque el lugar que de- j indefenso. Z han g H u im in Corresponde a la naturaleza del ejrcito otorgar gran importancia a la ve- locidad; aprovechar la ausencia del enemigo; desplazarse por caminos in- sospechados y atacarle cuando no se halle alerta. R alph D. Sawyer C o n fo rm e la estrategia d e su adversario M uvase rpidam ente p a ra quebrantar a su adversario y colocarle en u n a p o - sicin desventajosa. En los Estados U nidos, el setenta y cinco p o r ciento de los hom bres de 18 a 45 aos poseen al m enos un p a r de Dockers. Cam pbell's retien e el 75 p o r ciento del m ercado de sopa condensada. U na com paa llam ada Play-by-Play dom ina con u n a porcin del 50 p o r ciento el m ercado de 190 m illones de dlares de artculos de cotilln (2). Estos gigantes d eterm in a n con sus industrias la situacin del m arketing. Es suyo y los adversarios han de ad ap tar sus ataques soslayando las estrategias de tales gigantes p orque el gorila d u e r- m e all en do n d e le place. El hecho de que usted sea o no capaz de m odificar la estrategia de su opo- n en te en la esfera em presarial est en funcin de su fuerza relativa. A unque sta se aprecia la m ayora de veces en los gorilas viejos, los recin llegados se m ueven con rapidez p ara convertirse en gorilas poderosos. H e a h com o p ru e b a el rp id o ascenso de A m azon.com en el m ercado de In te rn e t, de TCBY

en el yogur y de Staples en artculos de oficina. Pepsi tena u n volum en suficientem ente g ran d e p ara am enazar a Coke cuando lanz su cam paa de cata a ciegas con el fin de d em ostrar que eran ms las personas que preferan su m arca. Coke respondi lanzando u n a n u e- va frm ula y rebautiz al p ro d u cto original com o Coke Classic. P ero el m er- cado respondi negativam ente a la nueva Coca-Cola y la tentativa de Pepsi para alterar la estrategia de Coke slo tuvo u n efecto tem poral. Usted podr obligar a su adversario a actuar cuando acum ule rpidam ente una masa crucial de poder. N apolen declar:Es preciso co n cen trar la fuer- za en un pun to y tan p ro n to com o se haya abierto brecha, q u ed ar destro- zado el equilibrio. Esta fue la estrategia en el ataque de H ealthy Choice de ConAgra contra W eight W atchers, Lean Cuisine y otros fabricantes de alim entos bajos en ca- loras. H ealthy Choice alter el m ercado, p o n ien d o a la venta productos sa- brosos y escasos en grasa, colesterol y sodio, u n a com binacin que era difcil de igualar y que la perm iti rem ontarse hasta u n volum en anual de dos mil m illones de dlares. En cada em p e o com petitivo, es preciso lo g rar u n a co n cen traci n de energa para abrir brecha. El ejecutivo eficaz ha de otorgar prio rid ad a aque- llos elem entos que resulten ms cruciales p ara el xito. El ju e z definitivo que determ inar si usted ha ganado es el cliente. Su resolucin a la h o ra de com - p rar significa el voto crucial. Si su decisin no le es favorable, n in g u n a otra cosa im porta.

Haga de la victoria la nica opcin


Sun Tzu prosigue: Lance a sus soldados hacia u n a posicin de d o n d e no haya escape y optarn p o r la m uerte en vez de la desercin. Cmo no ejercern en la lucha toda su fuerza oficiales y soldados si estn preparados p ara morir? En u na situacin desesperada, nad a tem ern; cuando no haya salida, p er- m anecern firmes. Muy ad en tro de un territo rio hostil, seguirn unidos. Si no hay rem edio p ara ellos, com batirn con dureza. De este m odo, sin ag u ard ar a que d la o rd en , se m ostrarn cons- tantem ente vigilantes; sin esperar a que se lo im ponga, h arn su voluntad; sern fieles sin limitaciones; p o d r confiar en ellos sin darles rdenes. P rohiba las prcticas supersticiosas y acabe con los rum ores; de este m odo nadie huir, incluso fren te a la m uerte. N uestros soldados no n a- dan en la abundancia, p ero no es p o rq u e d esdeen las riquezas; no es- p eran vivir largo tiem po, pero no es p o rq u e les desagrade la longevidad. Es posible que llo ren sus soldados el da en que el ejrcito reciba la o rd en de p a rtir hacia la batalla; los que estn sentados h u m ed ecern sus ropas y los postrados dejarn que sus lgrimas co rran p o r sus mejillas. Pero lnceles hacia u n a situacin de do n d e no haya m edio de esca- p ar y m ostrarn el valor inm ortal de Z huan Zhu y de Cao Kuei. El general ord en a a sus tropas librar u n a batalla decisiva a fecha fija y les cierra la va de retorno , com o si de u n a patada apartase la escalera que han utilizado los soldados p ara llegar hasta u n a altura. C uando p e- n etra p ro fundam en te con su ejrcito en territorio hostil, el im pulso de

sus tropas se desencadena en la batalla. C onduce a sus hom bres p rim e- ro en u n a direccin y luego en otra, com o u n pastor que lleva un reb a- o de ovejas, y nadie sabe a d n d e va. R eunir a las unidades de su ejrcito y dirigirlas hasta el peligro es la tarea p ro p ia del general. Y consagrar a los soldados a sus tareas sin revelarles sus designios. C uando el em p e o sea ard u o , no les m anifieste su aspecto ventajoso. Lnceles en u n a situacin peligrosa y sobrevivirn; dispngalos en u n te- rren o desesperado y sobrevivirn. P orque el ejrcito que se ve colocado en tal situacin es capaz de convertir en victoria la derrota. Conduzca sus fu erzas hasta situaciones de las que no pu edan retirarse. En los com entarios de Sun Tzu subyace la idea de que la necesidad de so- brevivir p u ed e obligar a cualquiera a lograr unos objetivos. La presin aqu ejercida es de dos tipos: supervivencia personal o em presarial. Supervivencia personal: En todos los niveles, u n a direcci n agresiva em plea la am enaza de la p rd id a del em p leo cu an d o no se ha realizado la ta- re a o p o rtu n a . En em presas com o Pepsi, es b ie n sabido que si u sted no consigue los resultados esperados, te n d r que buscarse o tro em pleo. La com peticin p o r la supervivencia personal es tam bin aguda en cen- tros de form acin de ejecutivos de em presas com o P ro cto r & Gamble, Ge- n eral Electric y Disney. A unque gocen de ren o m b re com o base de adiestram iento para lderes, el proceso de supervivencia de ejecutivos en es- tas organizaciones oscila de d u ro a brutal. El sistema de Disney en fren ta a los ejecutivos de divisiones con u n grupo de planificacin estratgica que o p e- ra com o freno a su poder. En esta estructura, el conflicto se halla incorporad o d e n tro del sistem a. P ara sobrevivir, usted tiene que volar bajo, fu era del alcance del rad ar tanto tiem po com o sea posible(3). Supervivencia em presarial: H em os sido testigos de xitos espectaculares determ inados p o r u n a conciencia com n de la necesidad de supervivencia em presarial. Sucedi especialm ente d u ran te los prim eros das de la revoluc Adoptando u n en fo q u e co n cen trad o in terio rm e n te en la coordinacin de esfuerzos, T enneco transform u n conglom erado muy diversificado en u n a central global de produccin de piezas y embalajes. La reorganizacin de D ana adopt un sesgo diferente cuando se dividi en seis unidades em presariales estratgicas p ara que cada u n a p u d iera con- centrarse en un segm ento. Fuerza de equipo: Las em presas de xito d ed ican bastante tiem po a la constitucin de pequeos equipos con m ovilidad de m aniobra. La gigantes- ca Illinois Tool Works de 5.000 m illones de dlares op era a travs de 365 p e- queas unidades em presariales descentralizadas que practican activam ente el trabajo en equipo con clientes y proveedores. Quiz algunos piensen que resulta ineficiente esta desintegracin en grupos reducidos. Ineficiente es desde luego la derrota. Solectron, dos veces g an ad o ra del Baldrige, es sim plem ente u n a de las m uchas em presas que h an ah o rrad o miles de m illones de dlares gracias a unos equipos concentrados en el perfeccio n am ien to de procesos. P ara lo- g rar tales econom as, las organizaciones h an realizado inversiones en cu r- sos sobre gestin de la calidad y destrezas del trabajo en equipo. Con el fin de prom over el ren d im ien to de equipo, se utilizan m onitores capacitados en la tarea. La constitucin de equipos eficaces exige tiem po y form acin. Los que ms xito alcanzan son los que disfrutan de las m ejores capacitaciones y di- reccin. Las decisiones estratgicas eficaces

corresp o n d en ms p ro b ab le- m ente a equipos que suscitan sobre ciertas cuestiones u n conflicto activo y am plio sin sacrificar la velocidad. La clave consiste en m itigar el conflicto interpersonal. Con dem asiada frecuencia, la ausencia de conflicto no signi- fica arm ona sino apata(6). C uando unas personas se hallan habilitadas y adiestradas p ara trabajar efi- cazm ente en equipo, hacen suya la tarea y todo el proceso de gestin pasa del control al com prom iso. La estructura del equipo deb e transm itirse en cascada a travs de la or- ganizacin. El trabajo en equipo slo funciona cuando se halla ejem plifica- do desde la cum bre. Si el cuadro de ejecutivos superiores funciona com o un equipo, entonces dispone la escena p ara que todas las dem s unidades o p e- ren de la misma m anera.

Persista en el ataque
Sun Tzu prosigue: E ntre arrasando en u n a com arca frtil p ara p ro p o rcio n ar a su ejrci- to vveres abundantes. Preste atencin al bienestar de los soldados y no les fatigue. Trate de que conserven u n espritu elevado y de que conser- ven sus energas. M antenga en m arch a al ejrcito y conciba planes in - sospechados. Es tarea del general g u ard ar silencio y lograr as p ro fu n d id ad en las deliberaciones; ha de ser im parcial yjusto, y ejercer de tal m odo u n a bue- na adm inistracin. T iene que ser capaz de en g a ar a sus oficiales y soldados con noticias y apariencias falsas p ara dejarles as en u n a com pleta ignorancia. Cam- bia sus disposiciones y altera sus planes con objeto de que los dem s no consigan d eterm in ar sus propsitos a travs de sus estrategias. Desplaza sus cam pam entos y o rd en a m archas p o r rutas desviadas p ara lograr que los otros no adivinen su objetivo. Las diferentes m edidas apropiadas a las nueve variedades del terren o y la conveniencia de avanzar o de retirarse de acuerdo con las circuns- tancias y con las leyes fundam entales de la naturaleza h u m an a son cues- tiones q ue u n g en eral d eb e estu d iar cuidadosam ente. N o rm alm ente, d u ran te la invasin de u n territo rio hostil, cuanto ms p e n e tre n las tro - pas, ms cohesivas se revelarn; slo causa dispersin u n a pen etraci n superficial. C uando deje atrs su p ropio pas y cruce con su ejrcito a travs de un territorio vecino, se ver en terren o clave. C uando existan m edios de com unicacin p o r los cuatro lados se h a - llar en terren o focal. C uando p en etre p ro fu n d am en te en u n pas, estar en te rre n o serio. C uando la invasin no sea muy avanzada, se en co n trar en te rre n o fronterizo. C uando tenga en la retaguardia fortalezas enem igas y d elan te angos- tos puertos de m ontaa, estar en te rre n o rodeado. Si no existe lugar alguno en d o n d e refugiarse, se hallar en te rre n o desesperado. P ersista e n e l ataque No cese en la presin.

El xito de em presas com o Southwest Airlines y N ordstrom no fue obra de un solo im pulso; p o r el contrario, prosiguieron su ataque hasta invadir su- cesivamente cada m ercado. Southwest desarroll sistemas p ara h acer regresar ms p ro n to a los avio- nes y lograr que las tripulaciones desem peasen tareas mltiples. M antuvo bajos los costes e innov en las estructuras de los billetes econm icos. En la actualidad slo hay dos tipos de aeropuertos: los atendidos p o r Southwest y aqullos que desearan encontrarse en u n a ru ta de Southwest. N ordstrom desarroll u n a filosofa del servicio al cliente y u n a presentacin de marcas caras que la convirti en objeto de envidia den tro del sector de los grandes almacenes. En un terreno en donde era difcil hallar un dep en d ien - te que le cobrase, hizo del servicio al cliente uno de sus rasgos distintivos. Mien- tras florecan los nuevos almacenes de productos baratos, N ordstrom prosigui su ofensiva con m ercancas de calidad y valor elevados. Hay varios ingredientes claves en todas las organizaciones que se desarrollan: Concentracin en el cliente. No im porta que usted se halle en u n sector em - presarial de precios altos com o N ordstrom o en otro ms econm ico como Southwest; ambas m erecen u n a calificacin elevada del cliente p o r h ab er cre- ado sistemas que pro p o rcio n an u n valor percibido. Seleccin. La aportacin ms im portante al xito de cualquier organizacin estriba en su capacidad p ara co n tratar a u n b u en personal. Pas horas en- trevistando a Phillip Fulmer, p rim er en tre n a d o r de ftbol am ericano en la Universidad de Tennessee cuando le ayudaba a escribir su libro Legacy ofWinning. Fulm er dispone de u n o de los m ejores historiales en el sector del ft- bol universitario y com o tal p u ed e atraer a buenos ju gadores. Pero l no se sienta aguardando a que llam en a su puerta; dispone de u n a cam paa bien organizada para exam inar a los candidatos y estim ula a los m ejores a que se integren en su equipo; y otro tanto hace Microsoft. Capacitacin. No basta con co n tratar a los individuos adecuados. Tanto si en tre n a a un equipo deportivo com o si dirige u n a em presa com ercial, ha de ser capaz de im p artir u n ptim o adiestram iento. U n a form acin am plia e in in terru m p id a es tpica de aquellas organizaciones excelentes en do n d e las sesiones de aprendizaje revisten un carcter muy interactivo. La presin necesaria p ara el xito es la aplicada p o r individuos eficaces operan d o en el seno de buenos sistemas que les habilitan p ara em plear sus destrezas.

Aprenda los modos de ganar


Sun Tzu prosigue: Por eso, en terreno dispersivo, yo unificara la determinacin del ejrci- to. En terreno fronterizo, m antendra mis fuerzas estrechamente integradas. En terreno clave, acuciara a mis elementos de retaguardia. En terreno

abier- to, prestara una estrecha atencin a mi defensa. En terreno focal, consoli- dara mis alianzas. En terreno serio, me asegurara de que fuese continua la afluencia de provisiones. En terreno difcil, acelerara la marcha. En terreno rodeado, bloqueara los puntos de acceso y de salida. En terreno desespera- do, pondra en claro que all no haba posibilidad de supervivencia. Porque a la naturaleza de los soldados corresponde resistir cuando no exista alter- nativa y obedecer las rdenes sin rechistar cuando hayan cado en el peligro. Q uien ignore los designios de los Estados vecinos no p u ed e e n tra r en alianza con stos; si desconoce las condiciones de m ontaas, bosques, y peligrosos desfiladeros, cinagas y marismas, no ser capaz de dirigir la m archa del ejrcito; si no logra em plear a guas nativos, no consegui- r aprovechar las ventajas del terreno. Unas huestes no m erecen el ttulo de ejrcito invencible del Rey H egem nico si su je fe ignora siquiera u n a de estas nueve variedades del terreno. Pero cuando tal ejrcito invencible ataca a u n Estado p o d ero - so, veda al enem igo reu n ir sus fuerzas. Intim ida al adversario e im pide a sus aliados que se le u n an . De ah se deduce que u n o no necesitar bus- car alianzas con otros Estados vecinos ni ser preciso prom over la fu er- za de esos otros reinos sino slo p erseg u ir los designios estratgicos propios para am ed ren tar a su enem igo. E ntonces conseguir o cupar las ciudades del adversario y d erro car al Estado enem igo*. O torgue galardones, sea cual fuere la prctica habitual y dicte rd e- nes, sean cuales fueran los precedentes; as m andar a todo u n ejrcito com o si fuese u n solo hom bre.

* Roger Ames traduce: Si usted lleva a cabo su propio programa y ejerce contra el enemigo su pres- tigio e influencia, podr conquistar sus ciudades amuralladas y aniquilar a su Estado. A prenda lo s m o d o s d e ganar Los problemas son oportunidades. Las em presas que triunfan o p eran a la ofensiva: Dell con nuevos productos y nuevos m ercados en otros continentes, N ucor Steel con los ms bajos cos- tes laborales p o r to nelada y Wal-Mart con la co n tin u a expansin de su red internacional de nuevos y cada vez ms grandes alm acenes. H e aqu unas cuantas caractersticas fundam entales de los vencedores: Librar las batallas que cuentan: M ientras que debe abstenerse de lanzar- se a batallas polticas en las que no p u ed a vencer, si gana batallas polticas y hace enem igos, corre el riesgo de tornarse ms dbil. Muy a m enudo, las p er- sonas activas y calificadas n o o b tien en u n ascenso p o rq u e se h an creado en e- migos. Slo conseguir llegar a ser fuerte cu an d o p u ed a gan ar y m an ten er buenas relaciones. Evitar lo evitable: El proceso de soslayar lo soslayable estriba en com - p re n d e r que los riesgos fsicos constituyen obstculos identificables co n tra los que cabe tom ar m edidas especficas. En contraste, el elem ento hum ano es p o r com pleto imprevisible. C onsecuentem ente, usted ad o p tar acciones especficas para red u cir la posibilidad de d erro ta p o r ob ra de las condicio- nes fsicas con el fin de consagrar todos sus recursos a ab o rd ar los im previ- sibles elem entos hum anos. Cada docum ento que usted p resente posee tanto form a com o sustancia. D ebe perseguir la calidad definitiva en el elem ento fsico de la form a p ara no m enguar los elem

entos ms psicolgicos de la sustancia. C onsiderando la fragilidad del elem ento hum ano, usted dejar todas las posibilidades de errores fsicos controlables a su adversario y se organizar p ara que sean m nim os los defectos fsicos en sus propias operaciones. No perm ita que falle su plan p o r obra de la calidad del producto, del m om ento de la entrega o de cualquier o tro elem en to fsico. La organizacin precisa p ara sobresalir no exige que la sede central asum a el control de todo; muy a m enudo la descentralizacin es el m ejor m odo de evitar problem as fsicos. Comunicar las expectativas: Eso requiere con frecuencia un dilogo y una in- formacin por escrito. La redactar mejor quienes hayan recibido el encargo de la tarea. El tiempo que dediquen a expresar las expectativas con sus propios tr- minos les servir para concentrarse en su misin y precisarla. El docum ento final debe hallarse siempre formulado de acuerdo con la persona que asign la tarea.

Capitulo 12. Ataque con viveza


NORMAS ESTRATGICAS Quebrante e irrumpa C onsolide sus logros Contngase Las personas que co n cen tran todos sus esfuerzos en cuestiones tcticas slo o peran a corto plazo. Eventualm ente, q u ed arn superadas p o r lo que hacen bien las cosas cada da com o parte de u n plan estratgico a ms largo plazo. Podem os descubrir el nfasis excesivo en la tctica en tre aqullos q u e tra- bajan en las reas em presariales ms tcticas de ventas y publicidad. El vendedor m anifiestam ente tctico es aqul que slo se co n ce n tra en la venta inm ediata y no en la relacin a largo plazo de venta y servicio con el cliente. U na publicidad ab iertam en te tctica se co n ce n tra en los bajos precios sin considerar los efectos debilitantes de u n a excesiva insistencia en los precios. Hay u n dicho que seala: La gente no com pra precio, se les vende precio. Es posible que la estrategia adecuada a largo plazo choque con la necesi- dad de resultados inm ediatos. A unque u n a d eterm in ad a posicin p u ed e p a- rece r en principio slida, tal vez la organizacin agote sus recursos antes de que la estrategia p ro p o rcio n e beneficios. Cabe ganar batallas con la tctica; pero en la esfera em presarial la victo- ria slo sobreviene m ediante un equilibrio adecuado en tre la estrategia y la tctica. La penetraci n n icam ente es obra de la mezcla adecuada de refle- xin y de accin. El je fe m ilitar ofensivo sabe siem pre q u e las brechas abiertas constituyen oportunidades que es preciso explotar. De algn m odo, esta sencilla verdad se desvanece con frecuencia en la burocracia de las organizaciones.

Para resultar efi- caz, la intrusin debe hallarse d irectam en te vinculada a su mensaje.

Consolide sus logros

Sun Tzu prosigue: Es om inoso y cabe describirlo com o u n d erro ch e de recursos y de tiem po, ganar batallas y cap tu rar territorios y ciudades, p ero sin lograr consolidar esos logros. Y p o r eso, los go b ern an tes ilustrados d eb en re - flexionar sobre sus planes blicos y los buenos generales ejecutarlos aten - tam ente*. * H e aqu u n a interp retaci n d iferen te de las palabras de Sun Tzu: Infortunado es el sino de quien trata de ganar batallas y de triunfar en sus ataques sin cultivar el espritu de un em peo organizado, porque el resulta- do ser una prdida de tiempo y un estancamiento general. De ah la sentencia: el gobernante ilustrado establece de antemano sus pla- nes; el buen general cultiva sus recursos. L ionel Giles A qu, la idea de cultivar el espritu de un em p e o organizado q u ed a u lterio rm e n te fortalecida p o r la expresin cultiva sus recursos. Los re- cursos hum anos son los ms im portantes que cabe cultivar. La p rd id a de tiem po y u n estancam iento general p ro ced en de no llegar a en te n d e r el m o- do de m otivar a las personas. Ataque con viveza C on solid e su s logros E l propsito de g a n a r batallas estriba en conseguir la victoria. Las grandes com paas llegan a esa m agnitud co n cen tran d o su fuerza en los grandes m ercados. Royal D utch Shell y Exxon estn en el negocio del p etr - leo, M icrosoft e Intel estn en la industria inform tica y M arriott y Holiday (oficialm ente Bass H otels and Resorts) estn en el negocio de la h ospedera con u na variedad de marcas. El je fe de ventas de uno de los mayores fabricantes m undiales de conte- nedores m e dijo que p o d a atrib u ir el 58 p o r ciento de sus actividades del ao an terio r a acuerdos en d o n d e se h aban establecido alianzas a largo plazo. En cada caso, su com paa op erab a com o el proveedor nico o p rim o r- dial del cliente. Las alianzas em presariales en tre clientes y proveedores han llegado a ser un m odo excelente de convertir u n a serie de transacciones en u n a relacin perm anente. P ara lograr u n desarrollo internacional, las em presas eficaces irru m p en en m enos pases, p ero p en etran en stos con mayor pro fu n d id ad . Ms que la com petencia interior, el factor d eterm in an te en cada pas es el xito ob- tenido en la satisfaccin de las necesidades del cliente. Su propsito no debe consistir sim plem ente en ganar; su objetivo tiene que ser la creacin de u n triunfo sostenible. En la esfera de la com erciali- zacin, no se ap u n tar u n a victoria si realiza la venta pero pierd e al cliente. En cualquier em peo, el p rim er triunfo e n tra a el coste ms elevado; la vic- toria debe p ro p o rcio n ar u n a base p ara futuras relaciones. Los program as de lealtad en reco m p en sa a los clientes que rep iten son o tra m anera de desarrollar u n a con tin u id ad en las relaciones. No se triunfa con el logro de u n a transaccin; la victoria radica en el valor de m ltiples com pras a lo largo del tiem po. Est com probado que los clientes que repi- ten gastan ms din ero y resultan ms rentables. Las em presas que com pla- cen a la clientela obtiene su lealtad. Es decir, tales

com paas no se lim itan a realizar u n a venta; satisfacen al cliente de u n a m an era tan ab ru m ad o ra que queda establecida u n a relacin a largo plazo. La clientela que considera ex- celente el p roducto o servicio en cuestin p u ed e g en erar u n a cantidad in - creble de repetidas transacciones. El valor de un cliente perm an en te supone en u n a estacin de servicio ingresos acum ulados de decenas de miles de d - lares y en u n concesionario de automviles, de centenares de miles.

C ontngase
Sun Tzu prosigue: No acte si no es en inters del Estado. C uando no est seguro del xi- to, no utilice las tropas. Si no se halla en peligro, no libre u n a batalla*. U n soberano no debe acom eter u n a gu erra sim plem ente p o r ira, ni un general debe com batir slo p o r resentim iento. A dopte u n a accin si le resulta ventajosa; p recinda de o b rar si no lo es. U n h om bre airado es capaz de recob rar su b u en talante, del mism o m odo que u n individuo re- sentido p u ed e sentirse de nuevo com placido, p ero u n Estado que pe- rezca jam s conseguir revivir, ni ser posible devolver la vida a un hom bre m uerto. P or eso, con respecto a la cuestin de la guerra, el g o b ern an te ilus- trado se m uestra p ru d en te y el b u en general rebosa cautela. As se m antiene seguro el Estado e inclum e el ejrcito.

* O tros traductores expresan sus propias interpretaciones de la contencin, igualm ente aplicable a las estrategias externas y a la poltica interior: Muvase slo cuando le beneficie. En la guerra, tiene que vencer; en el ataque, debe triunfar. Si no es beneficiosa para el pas, no adopte una accin. Si no puede vencer, no vaya a la guerra. Si est en peligro, no luche. B rian B ruya Si no es ventajoso, no se mueva. Si no puede alcanzar unos objetivos, no utilice al ejrcito. A no ser que se encuentre en peligro, no emprenda una actividad blica. Roger Ames No libre batallas que no puede ganar... o venza a aquellos que pierden la guerra. Contencin externa. Coke posee ahora una am plia porcin del m ercado japons de bebidas no alcohlicas porque dedic el tiempo y las inversiones precisos pa- ra constituir una am plia gam a de baluartes funcionales. Cuando Coke di su prim er paso en el Japn, encontr un sistema complejo de distribucin de ml- tiples estratos. Utilizando a em botelladoras locales, recre el tipo de fuerza de ventas em pleada en Estados Unidos. Son furgonetas o camiones de Coke y no de mayoristas o distribuidores independientes los que reem plazan las botellas vacas por las llenas. M ediante unas intensas inversiones en el sistema de dis- tribucin, la multinacional redefini en Jap n la estructura domstica.

Sacrifi- c los beneficios econmicos a corto plazo para lograr ventajas a largo plazo (1). U n enfoque diferente en la invasin de m ercados consiste en el em pleo com o sistema de en treg a de los presentes distribuidores y /o representantes de ventas. Slo tras lograr u n a solidez se pasa a la fase de centros de sumi- nistro de la propia com paa, bien ad q u irien d o instalaciones distribuidoras o a travs de la concertacin de acuerdos. En m uchas industrias, el desarro - llo de u n a distribucin nacional eficaz p u ed e com enzar con el em pleo de agentes externos p ara llegar despus al establecim iento de sistemas de su- m inistro bajo control interno. Algunos fabricantes que p re te n d a n invadir nuevos m ercados extran je- ros fracasaron a veces con un ataque frontal de grandes inversiones publici- tarias y cam paas masivas. La conquista de nuevos m ercados es o b ra de cam paas deliberadas y diestram ente ejecutadas concentradas en m aniobras m etdicas contra com petidores muy bien afirmados. Contencin interna. La advertencia de que no libre batallas que no p u ed a ganar posee aplicaciones especiales en la poltica em presarial. Los buenos polticos negocian. Los malos polticos em p ren d en batallas. Centenares de aos antes de Cristo, un seor de la guerra formul en China las siguientes orientaciones que tienen plena vigencia en la poltica empresarial: El que consigue u n a victoria se convierte en Em perador. El El El El que que que que consigue dos, en Rey. gana tres, en S eor Protector. gana cuatro, q u ed a exhausto. gana cinco, sufre calam idades.

Capitulo 13. Empleo de agentes secretos


Norm as estratgicas Invierta en recursos de inform acin Establezca un sistem a activo de inform acin Practique el contraespionaje U no de los grandes problem as de num erosas organizaciones estriba en es- tructurar, sintetizar y difundir la inform acin. La mayora de las em presas pa- d ecen la plaga de las islas de inform acin. M uchos individuos co nocen m uchas cosas, pero no existe u n sistem a que las integre con objeto de que sean com probadas y aplicadas a unos objetivos especficos. Incluso en la CIA, la m ayor parte de la inform acin p ro ced e de fuentes m anifiestas, no ocul- tas. La tarea prim ordial de cualquier un id ad inform ativa consiste en o rgani- zar e in terp reta r datos fcilm ente accesibles. La am bigedad envuelve a m uchas de las cuestiones que p lan tean un re- to al ejecutivo. El an td o to co n tra la am bigedad es u n volum en m ayor de inform acin relevante. C uanta ms copiosa sea la inform acin accesible, ms tiem po se necesitar p ara procesarla y m ayor ser el peligro de no d iferen - ciar en tre lo im po rtan te y lo que no lo es. Segn el general G ordon R. Sullivan, recien tem en te retirad o tras desem - p e a r lajefatu ra del Estado Mayor del ejrcito de los Estados U nidos, La pa- radoja de la guerra en la era de la inform acin reside en el hecho de que hay que m anejar cantidades ingentes de datos y resistirse a la tentacin de ejer- cer un control excesivo. La

ventaja com petitiva se reduce a cero cuando us- ted trata de que las decisiones asciendan y d escien d an p o r la cad en a de m ando... U na vez com p ren d id o el propsito del jefe, las decisiones d eb en ser transm itidas al nivel ms bajo posible p ara p erm itir que los soldados de p rim era lnea exploten las op o rtu n id ad es que brindan (1). Los especialistas del m ercado realizan sondeos p ara conseguir inform a- cin, los fabricantes em plean plantas pilotos y cualquiera p u ed e acom eter u n p equeo ensayo o experim ento antes de iniciar u n a produccin. El ob- jetivo de ste consiste en averiguar si el enfoque que h a proyectado funcio- nar. Prescinda luego de sus fracasos y explote sus xitos.

Invierta en recursos de informacin


Sun Tzu dice: Por lo general, cuando se recluta y enva a u n a guerra lejana a un ejr- cito de cien mil soldados, los gastos sufragados p o r los habitantes ju n to con los desem bolsos realizados p o r la tesorera equivaldrn a mil m o n e- das de oro diarias. Ser continua la conm ocin tanto en el pas com o fue- ra de all. Los habitantes estarn ocupados con los convoyes y exhaustos tras efectuar servicios de transportes y setecientas mil familias no p o d rn proseguir sus labores agrcolas. Los ejrcitos hostiles se en fren tan d u ran te aos con objeto de lograr la victoria en u n a batalla decisiva. Mas quien escatim e el gasto de cien m onedas de oro p ara honores y em olum entos, seguir ig n orando la si- tuacin del enem igo y se hallar com pletam ente desprovisto de h u m a- nidad. U n hom bre sem ejante no es je fe de sus tropas, ni capaz de ayudar a su soberano, ni d u e o de la victoria. Estn d isp o n ib les lo s d atos q ue n ecesita m o s T heodore Levitt dijo: El fu tu ro no desciende sobre nosotros en algn da proftico... proced e de fuerzas que ah o ra se hallan en m ovim iento tu rb u - lento... ya tenem os los presagios de lo que suceder. Empleo de agentes secretos Invierta e n recu rsos d e in fo rm a ci n L a inform acin es crucial p a ra la victoria. Las em presas con xito realizan excelentes tareas de inform acin en b en e- ficio de sus productos. U na inform acin adecuada le perm ite em plear m ejor sus recursos. Los da- tos obtenidos reducen los riesgos porque le proporcionan conocim ientos que otorgan las mejores probabilidades. Slo quien posea inform acin privilegia- da podr apostar todo su dinero en una sola carrera. Si usted realiza u n a exce- lente investigacin del m ercado, conseguir asumir riesgos en vez de correrlos. El principio clave de la tarea inform ativa estriba en que no es posible lo- grar u na im presin de lo desconocido a travs del estudio de lo que se sabe. U na estrategia

eficaz req u iere unas suposiciones acertadas y stas son p ro - ducto de u n a inform acin correcta. Las em presas ms eficaces de los Estados U nidos disponen de amplios ser- vicios internos y externos de investigacin del m ercado. C onsideran a estas indagaciones com o u n factor crucial p o rq u e contribuyen a que la com er- cializacin sea ms operativa y eficiente. Es fcil errar en la investigacin del m ercado, pues con m ucha frecu en - cia pretendem os form ular preguntas p ara que se nos responda lo que q u e- rem os or. Antes de plantearlas, deb e usted a p re n d e r lo que sea posible acerca del rea que desea estudiar. Eso significa realizar u n a serie de visitas personales a los lugares en d o n d e se consum e su producto o servicio. Muy a m enudo juzgam os que ya poseem os un conocim iento de nosotros mismos y de nuestro adversario. Mas la obtencin de datos constituye un pro- ceso constante y dinm ico de retroinform acin. U na abundancia de datos mal in terpretados p u ed e conducir a conclusio- nes fatalm ente errneas. Es posible incluso que exacerbe el problem a u n a accin im propia derivada de los prim eros indicios. En el terreno de los fallos informativos, el problem a no estriba en la falta de datos; radica en el hecho de que los disponibles no hayan sido considerados por unos jefes que, tras adoptar por consenso burocrtico una trayectoria, se niegan a reconocerles validez y no estn dispuestos a renunciar a la operacin inicial. Tiene que conocer a su adversario y co m p ren d er sus fuerzas y debilidades. H a de inform arse tanto com o sea posible acerca del m ercado p ara su p ro - ducto, servicio o idea.

Establezca un sistema activo de informacin


Sun Tzu prosigue: La razn de que el soberano ilustrado y el general experto venzan al enem igo siem pre que se p o n en en m archa y de que sus logros superen a los de individuos corrientes es que poseen u n conocim iento previo. Tal conocim iento previo no p rocede de espritus, ni de dioses, ni de u n a analoga con acontecim ientos pasados, ni de clculos deductivos. H a de ser obtenido de hom bres que conozcan la situacin del enem igo. De ah el em pleo de los espas, en tre los que hay cinco clases: espas nativos, espas internos, espas convertidos, espas condenados y espas supervivientes. C uando op eran estas cinco clases de espas sin que nadie conozca su m todo de actuar, su tarea es bastante intrincada y constituye el mayor tesoro de un soberano. Espas nativos son los que reclutam os en tre la poblacin del pas ad- versario. Espas internos son oficiales enem igos a los que utilizamos. Es- pas convertidos son espas del adversario a n u estro servicio. Espas co n denados son espas nuestros a quienes d elib erad am en te co m u n i- cam os inform acin falsa y les decim os que la transm itan. Espas su- pervivientes son los que reto rn an del cam po enem igo para entregarnos inform acin. De todos los que integran el ejrcito en torno del jefe, n in g u n o est ms cerca de ste que los espas; nadie recibe galardones de m an era ms liberal que ellos; de todas las cuestiones, n in g u n a es ms confidencial que la que se refiere a las operaciones de espionaje. Q uien no sea sabio no p o d r em plear espas. Q uien no sea hum ano y generoso no ser capaz de usar espas. Y quien no se m uestre sensible y sutil no conseguir o b ten er de ellos la verdad. Sensible desde luego! V erdaderam ente sensible!*

* O tro trad u cto r identifica la necesidad de que obre con ju icio el je fe mili- tar que em p ren d e actividades de indagacin e inform acin: Slo un sabio puede utilizar el espionaje; nadie que se halle desprovisto de humanidad ser capaz de em plear agentes; slo una observacin concienzuda permite obtener de los agentes la verdad. Observe! Observe! J. H . H u a n g Empleo de agentes secretos E stablezca un sistem a activo d e in fo rm a ci n Constituya u n a metodologa p a ra el tratam iento de la informacin. Organice su flujo informativo. El proceso de obtencin de inform acin exige recogerla y filtrarla. No todos los datos son tiles. El exceso de inform acin p u ed e h acer difcil la tarea de separar lo til de lo intil. U na de las deci- siones cruciales en el tratam ien to de la inform acin estriba en seleccionar el flujo inform ativo en cada nivel de gestin. La solucin definitiva consiste en u n a com binacin de: E structura ajustada al proceso de tom a de decisiones en la organiza cin. B uena inform acin accesible en todos los niveles. R econocim iento personal p o r p arte de quienes en cada nivel adoptan decisiones. Vuelva til la informacin. Para hacer til la inform acin dispersa, es p re- ciso integrar cada u n o de sus elem entos y desarrollarla hasta constituir unas pautas precisas que ilustren a todos los niveles. Este proceso co o rd in ad o r es lo que la vuelve til. E nfrentada con u n a tarea y carente de inform acin su- ficiente para llevarla a cabo, u n a organizacin puede: Centralizar. As m a n ten d r altos los um brales de decisin y au m en tar el flujo de inform acin. R eq u erir tam bin u n a m ayor capacidad de trata- m iento de la inform acin, tornndose p o r eso ms com pleja. Descentralizar. La tarea q u ed a dividida en partes y se establecen puntos fo- cales para ab ordar cada u n a de stas. As se desplazarn los um brales de d e- cisin a los niveles in ferio res(2). En la m ayora de las ocasiones, lo ms o p o rtu n o ser descentralizar y seg- m en tar la tarea en partes controlables. Eso exige de la direccin u n a dispo- sicin a aceptar m enos certeza en la cum bre con el fin de d isponer de ms certeza en la base. Los sistemas no son soluciones. No es en realidad la estructura de m ando la que d eterm in a el sistem a de inform acin; es al contrario la capacidad de ab- sorber y procesar inform acin la que indica cul p u ed e ser la estructura ms eficaz de m ando.

Las nuevas tecnologas de las com unicaciones enm ascaran con frecu en - cia las sutilezas del contacto hum ano y cobran vida propia. El p roblem a no estriba en la existencia del nuevo sistem a de inform acin; el problem a con- siste en que consideram os al sistema com o la solucin.

Practique el contraespionaje
Sun Tzu prosigue: No existe lugar en d o n d e no sea posible el espionaje. Si son divulga- dos p rem atu ram en te los planes relativos a operaciones de espionaje, d e - ber ejecutar al espa y a todos con los que se com unic. Por lo general, tanto si se trata de ejrcitos que usted desea arrollar, de ciudades que desea atacar o de individuos a los que desea asesinar, es necesario averiguar los nom bres del je fe de la guarnicin, los edecanes, los ujieres, los porteros y los guardias de corps. Debe instruir a sus espas para que se en teren m inuciosam ente de esas cuestiones. Es esencial buscar a espas enem igos que hayan venido a practicar su actividad contra usted y sobornarles para que le sirvan. Exhrteles cortsm ente, transm tales sus instrucciones y deje luego que re to rn e n a su pas. As son reclutados y utilizados los espas convertidos. A travs de la inform acin ap o rtad a p o r los espas convertidos cabe reclu tar y em plear a espas nativos e internos. Y tam bin gracias a sus datos es posible en - viar al enem igo espas condenados, dotados de falsa inform acin para que se la transm itan. Finalm ente, gracias a sus noticias, p u ed en re to r- n a r los espas supervivientes y p ro p o rcio n a r inform acin tal com o fue proyectado. El soberano debe te n er u n conocim iento p leno de las acti- vidades de las cinco clases de espas. Y p ara saberlas d ep en d e de los es- pas convertidos. P o r eso es im prescriptible tratarles con la m ayor generosidad. En tiem pos antiguos, el ascenso de la D inasta Shang fue debido a Yi Zhi, que haba servido a las rdenes de la D inasta Xia. De m odo sem e- ja n te, el auge de la D inasta Zhou fue debido a Lu Ya, que haba servido bajo la Ying. Slo el soberano ilustrado y el general experto son capaces de em plear com o espas a las personas ms inteligentes y lograr grandes resultados. De las operaciones de espionaje, esenciales en la guerra, d e- pende el ejrcito para d ar cada paso. Empleo de agentes secretos P ractique e l con traesp ion aje A l tiempo que se apodere de los secretos de los dems, proteja los propios. U sted puede ado p tar m edidas deliberadas p ara im pedir que los com petido- res se en teren de lo que sucede en su em presa. Por ejem plo, un cartel en la cafetera de la sede de u n a em presa recu erd a a los em pleados que la lengua suelta h u n d e barcos. Los m edios de com unicacin han dado cu en ta de num erosos casos de es- pionaje industrial y los ejecutivos son conscientes de tal peligro. Existen pruebas de que

las naciones orientales aplican las lecciones de Sun Tzu sobre los agentes secretos. U n estudio de la American Society for Indus- trial Security sobre 1.300 em presas revel que C hina y Jap n encabezan la lis- ta de pases que plantean a Estados U nidos la mayor am enaza del espionaje econm ico. Pero siguen a continuacin Francia, G ran B retaa y C anad(3). La prctica de o b te n er inform acin de la com petencia no se lim ita a las grandes sociedades, com o descubri el d irecto r geren te de u n a em presa de m agnitud inferior cuando visit Jap n . U na noche, y despus de tom ar unas copas, su anfitrin le condujo hasta un archivador de d o n d e extrajo u n ex- pediente con datos relativos a su com paa. El p rim er bastin del contraespionaje suele ser u n m em orando que exi- ge de todos los em pleados d ar cu en ta al je fe de relaciones pblicas de cual- q u ie r peticin de inform acin llegada del exterior. Esta es u n a b u en a prctica, puesto que son m uchos los ejecutivos que cu en tan que les bast h acer u n a llam ada telefnica a la com paa p o r la que se interesaban para saber todo lo que p rete n d an conocer. En el siguiente nivel de proteccin figuran las m edidas pasivas, com o un desm enuzador de p ap el en los despachos claves y sistemas de n um eracin para controlar docum entos cruciales com o los planes sobre nuevos p ro d u c- tos. Cada ejecutivo debe preocuparse de los papeles que tenga en su mesa a la vista de cualquier visitante, p o rq u e son m uchos son los que se han adies- trado en leer al revs. La m ejor m an era de aten d er a los visitantes estriba en recibirles en u n a sala adyacente en d o n d e no est visible inform acin algu- n a de la em presa. En la sede del equipo de ftbol am ericano de la universi- dad de Tennessee, figuran clasificados en las paredes de la sala principal de conferencias los fichajes previsibles, todos velados p o r persianas opacas y corridas hasta abajo. La proteccin pasiva no se lim ita al despacho. A unque un o rd en ad o r p o r- ttil resulte til en un viaje areo, tenga en cuenta que su inform acin tal vez pu ed a interesar al pasajero que lleva al lado. El nivel superior de proteccin corresponde a las m edidas activas p ara de- tectar dispositivos de escucha telefnica y asegurarse de que las co n feren - cias celebradas fuera de los locales de la em presa tengan lugar en salas sin m icrfonos ocultos y de que no quede all n ingn m aterial u n a vez concluida la reunin.

Apndice
Conceptos claves resumidos para ejecutivos Captulo 1 Determ inacin de planes E stim acin con cien zu d a d e las co n d icio n e s Sun Tzu Influencia m oral M eteorologa Terreno Jefe D octrina Empresa Visin y misin Fuerzas exteriores M ercado D ireccin Principios orientadores

C om paracin d e atributos Q uin es regido p o r aquellos que h an establecido unos objetivos sig- nificativos (con un elevado valor m oral)? Qu personas son las ms capacitadas? Q uin pu ed e sacar el m ejor p artido de las condiciones actuales? Q uin es ms disciplinado? Q uin es ms fuerte? Q uin se halla m ejor adiestrado? Q uin est ms motivado?

B sq u ed a d e giros estratgicos Vaya ms all de las norm as ordinarias. B squeda de ventajas Localice condiciones estratgicas favorables. Exam ine concienzudam ente la situacin. H aga lo inesperado. Constituya sus propios puntos fuertes. A nalice contin u am en te las fuerzas y debilidades de la oposicin.

Captulo 2 Acometer la guerra D isp o sici n d e lo s recursos a d ecu a d o s C uando se agotan los recursos y no es posible reponerlos, la organizacin se viene abajo. C onvertir al tiem p o e n aliado La victoria es el objetivo principal. M ientras que om os hablar de estpido apresuram iento, todava no hem os visto u n a operacin inteligente que fuese prolongada. C uando la operacin lleve m ucho tiem po: Es posible que se agoten los recursos. Las armas se em boten. Baje la moral. El adversario aproveche su apuro. Lo que se valora es u n a victoria rpida, no operaciones dilatadas. Q uienes no co m p ren d en los peligros, ig n o ran cm o realizar u n em pleo ventajoso de los recursos. Los expertos no req u ieren recursos adicionales. T od o e l m u n d o d eb e b en eficia rse d e las victorias C uando otros ab an d o n

en el negocio, aprovchese adqu irien d o sus re cursos fsicos y hum anos. Venza adqu irien d o com petidores y m ediante un b u en uso de su p er- sonal en la nueva estructura de la organizacin. A esto se llam a ganar y convertirse en ms fuerte. C onozca su o fic io El objetivo estriba en ganar, no en p erd er tiem po. Los lderes que de ver- dad conocen su negocio, co ntrolan la batalla y logran la victoria. Captulo 3 Ataque mediante una estratagema Ganar sin com batir Piense en convertir a los adversarios en aliados. Las m ejores victorias son aqullas que cabe lograr sin conflicto: En p rim er lugar, estrategia de ataque, el m ejor enfoque. Q ueb ran te luego alianzas. Si estas acciones no tien en xito, piense en com batir, pero no ataque puntos fuertes. F ortaleza contra d eb ilid ad , siem p re. C uanto ms g rande sea su fuerza en com paracin con la del adversa rio, mayores sern las probabilidades de victoria. C uando los recursos estn igualados, com bata slo si posee destrezas especiales. El p eq u e o no p u ed e d e rro ta r al grande, ni el dbil al fuerte, ni po- cos a m uchos. C uidado con el est pid o d e alto nivel Q uienes no ven el escenario de la accin e ignoran lo que sucede no deben d ar rdenes. Cada em presa debe ser regida p o r aqullos que poseen am plia expe riencia en ese negocio. Las norm as dictadas en la sede central de la em presa no tienen p o r qu aplicarse necesariam ente a cualquier operacin rem ota. O b ed ien cia a lo s p rin cip io s fu n d am en tales Sepa cundo p u ed e lanzarse a la ofensiva y cundo debe colocarse a la defensiva. Si posee la superioridad, em plee una estrategia; si es inferior, utilice otra. Recurra a aquellas acciones que posean una elevada unidad de propsitos. Est preparad o p ara las contingencias. La sede central debe cuidar de no entrem eterse. Captulo 4 Disposicin de la fuerza militar Sea in ven cib le Lo que usted haga d eterm in ar si ser derrotado. Lo que su adversario haga, d eterm in ar si usted p u ed e vencer. El hecho de que usted sepa cmo ganar no significa que llegue a vencer. Asegure sus defensas; pues p ara vencer ha de pasar a la ofensiva. C uando su fuerza sea insuficiente, debe defenderse. C uando sus fuerzas sean superabundantes, ataque. Las tcticas utilizadas en la defensa son diferentes de las em pleadas en el ataque. A lcance la su p eriorid ad estratgica La m ejor estrategia consiste en vencer sin combatir. Eso req u iere a m e nudo m irar ms all de lo obvio p ara en co n trar lo infrecuente. El logro de la victoria, evitando el conflicto, exige u n a p ro fu n d a pers picacia y u n a planificacin previa. Su estrategia tiene que ser tan b u en a que: No sea posible la derrota. Aproveche todas las oportunidades. El bando que venza ser aqul p ara el que era segura la victoria antes de que com enzase la batalla. Los destinados a la d erro ta com baten con la esperanza de ganar. El lder victorioso co m prende la ley m oral y se atiene estrictam ente al m todo y la disciplina. E m p leo d e la in fo rm a ci n para concentrar lo s recursos C om prenda la posicin y la fuerza de su adversario. C onsidere d n d e p u ed e gozar usted de u n a relativa superioridad. Planifique la disposicin de u n a superioridad ab rum adora en u n p u n to decisivo. Constituya la fuerza del impulso.

Captulo 5 U so de la energa C onstitu cin d e una s lid a estructura organizativa El control es u n a cuestin de organizacin y de com unicaciones. Use los mismos principios fundam entales, sea cual fuere el tam ao de su em presa. A plicacin d e una fu erza extraordinaria Aquello con lo que directam ente ataca a su adversario es la fuerza n o r mal o directa. A quello con lo que ataca a sus reas ms dbiles es la fuerza extraor d inaria o indirecta. M antenga a su o p o n en te confuso acerca de sus vas de ataque. Planifique el im pacto de lo muy fuerte co n tra lo muy dbil. Utilice la fuerza norm al p ara distraer y la ex traord in aria p ara vencer. La com binacin de lo norm al y lo extraordinario es un crculo in ter- m inable de choques directos e indirectos. C oord in acin d el im p u lso y d el tiem p o Sus acciones d eb en poseer la en erg a del im pulso y te n e r lugar en el m om ento ms ventajoso. De la organizacin d epende que reine un orden entre la confusin apa rente. C uando la planificacin crea unas circunstancias favorables, usted dis- pone de la ventaja de u n a m oral elevada. El hecho de que sea dbil o fuerte d ep en d e r de las disposiciones que haya tom ado. Toda la fuerza p ro ced er slo del pueblo; el ld er debe crear la situa cin para la victoria. Es preciso seleccionar a las personas destinadas a u n a tarea en funcin de su capacidad, no del nepotism o o del favoritismo. La energa creada es la com binada de todas las personas y de todos los recursos. Captulo 6 Debilidad y fortaleza A sum ir la iniciativa Se hallar cm odo quien ocupe p rim ero el cam po de batalla y aguar de a su enem igo; el que llega despus y se lanza ap resu rad am en te al com bate estar cansado. Los diestros en la guerra llevan al enem igo hasta el cam po de batalla y no son conducidos hacia all p o r l. U sted habr de ofrecerle alguna ventaja p ara atraerle al cam po de ba- talla. O ado p tar acciones que le im pidan llegar. P lanificar la sorp resa C onsidere las siguientes acciones p ara so rp ren d er y acosar al enem igo: C uando est descansado, fatigele. C uando est bien alim entado, logre que llegue a padecer ham bre. C uando repose, obligele a moverse. Surja all en d o n d e tenga que apresurarse. Muvase velozm ente hacia do n d e no sea esperado Ataque Para ocupar lo que ataque, asalte lo que no est protegido Defensa Para conservar lo que defienda, asegrese un lugar que no sea atacado. F rente a los diestros en la defensa, el enemigo no sabe por dnde atacar. F rente a los diestros en el ataque, u n enem igo no sabe p o r dnde defenderse. Aqul cuyo avance es irresistible irrum pe en las posiciones dbiles de su adversario. Q uien en la retirad a no p u ed e ser perseguido se mueve con tal rapidez que no es posible atraparle. C onsegu ir una su p eriorid ad relativa Si soy capaz de d eterm in ar las disposiciones del enem igo m ientras ocul- to las propias, entonces: Puedo concentrarm e y l tiene que dividirse. Soy capaz de em plear mi fuerza para atacar u n a fraccin de la suya; p or eso, ser superior. El enem igo no debe saber en d n d e p reten d o librar batalla. Ignorndolo, ten d r que p repararse en m uchos

sitios. Si se p rep ara en m uchos sitios, sern pocos los que luchen en cual- quier lugar. U no que cuenta con pocos ha de p repararse co n tra el enem igo. U no que cuenta con muchos obliga al enem igo a prepararse contra l. Indagar co n o cim ien to s Si uno sabe d n d e y cundo se librar la batalla, ser capaz de enviar todos sus recursos al lugar adecuado. Si uno ignora d n d e o cundo se librar la batalla, sus unidades sern incapaces de ayudarse unas a otras. Cabe crear la victoria (aunque el enem igo sea mayor en nm ero, p o - dem os im pedirle que entable com bate). Averige sus planes y sabrem os si n u estra estrategia funcionar. Acsele y determ in e sus pautas. Sondele para conocer sus puntos fuertes y dbiles. Ser fle x ib le M ientras que usted se inform a sobre l, no p erm ita que discierna su disposicin. Las estrategias no cam bian con las pocas. M odifquelas cuando sean dem asiado evidentes. Del mismo m odo que en su descenso el agua conform a su curso segn sea el terren o , evite los sectores fuertes y ataque en los dbiles; d e te r- m ine la victoria en relacin con la disposicin del enem igo. Como el agua no tiene form a constante, tam poco existen condiciones constantes. Puesto que la situacin se altera de m odo constante, usted debe m o- dificar contin u am en te sus tcticas. Captulo 7 Maniobrar M aniobra para o b ten er la ventaja H aga del rodeo ms largo la va ms directa. Convierta el infortunio en ventaja. R ecurra al engao. Realice cambios para co n fu n d ir a su adversario. L ogro d e la m asa crtica C onsidere aten tam en te estas cuestiones: Conozca a aqullos con quienes form e alianzas. Conozca la situacin y utilice la ayuda de aquellos que h an te- nido la misma experiencia. Si aguarda a reu n ir todos sus recursos, ser dem asiado tarde. Si avan za sin recursos suficientes, tal vez los pierd a todos. Divida los beneficios de sus em peos. Engaar a su com p etid o r El propsito de su engao no estriba en im pedir que su adversario llegue al objetivo; la finalidad es, p o r el contrario, lograr que llegue dem asiado tar- de para que no nos cause dao alguno.

D esarrollo d e unas co m un ica cio n es in tern as efica ces Disponga de u n m todo p ara u n a com unicacin clara. No em plee las mismas com unicaciones en cada situacin. C onseguir la ventaja m ental Reserve sus recursos para el esfuerzo principal. No libre batallas que no p u ed a ganar. A dptese rpidam ente a los cambios en las circunstancias. No haga lo que su adversario p rete n d e que realice, au n q u e no sea ms que p orque l lo desea. No acucie con dem asiada dureza a un adversario desesperado.

Captulo 8 Variacin de tcticas C on sid eracin d e las o p cio n es tcticas E ntienda la misin, re n a recursos y co ncentre la ofensiva. No se dem ore en d o n d e no es posible o b te n er u n a ventaja. Constituya alianzas en

d o n d e sea preciso. C uando sean limitadas las opciones disponibles, recu rra a la es- trategia. C om bata cuando n o exista o tra alternativa. Hay: O portunidades em presariales p o r las que no debem os optar. C om petidores a los que no debem os atacar. Relaciones em presariales que no debem os m antener. Posiciones en d o n d e n o podem os ganar. Instrucciones que no debem os seguir. Por s solas, las ventajas no son suficientes. Tanto si es favorable la situacin com o si resulta desfavorable, tenga siem pre en cu en ta lo que h ab ra que h acer en el caso opuesto. Al objeto de conseguir u n a ventaja, piense en lo que h ara su adversa rio para lograrla. R ecurra a abogados y a otros profesionales p ara p o n e r en apuros a su oponente. P reparacin d e las d efen sa s ad ecu ad as No cuente con que no ataque su adversario; espere, p o r el contrario, que optar p o r la ofensiva y preprese en consecuencia. Evitar los fallos de la direccin: La bravura p u ed e llevar a la tem eridad y al aniquilam iento. U n exceso de cautela es susceptible de co nducir a la cobarda y la d e rrota. La ira induce u n talante vulnerable a los insultos. U n sentido extrem ado del h o n o r suscita susceptibilidad y es causa de reacciones im propias. El exceso de p reocupacin d eterm in a inq u ietu d y provoca fallos. Captulo 9 Sobre la marcha O cu p acin d e p o sic io n e s naturales slid as M antngase cerca de los recursos que in crem en ten su fuerza. Coloqese de tal m odo que su adversario est en desventaja. Trate de evitar que su oponente aproveche la fuerza natural de que pue- da disponer. Buscar siemp re e l terren o elevad o Cuide de la salud de los suyos. No ocupe posiciones peligrosas; deje que lo haga su adversario. Com bata desde u n a posicin dom inante. R ealizar u na estim a ci n d e la situ acin Observe los indicios que le revelen lo que hace su adversario. Estudie las acciones y el talante de los suyos. Si su o p o n en te reparte prdigos incentivos, es que est a p u n to de agotar sus recursos. Considere a cada adversario com o u n a am enaza; cuide de no subesti marle. La d iscip lin a p u e d e lograr la a d h esi n Trate con h u m an id ad a sus em pleados. In fu n d a u n sentido de la disciplina. La confianza debe ser m utua; de otra m anera, no existe. Captulo 10 El terreno C onozca su cam p o d e batalla Llegue tem prano y consiga las m ejores posiciones. Deje que su com p etid o r en tre p rim ero en m ercados discutibles para ver si existe u n a o portunidad. D esarrolle su fortaleza en angostos huecos del m ercado. A taque slo aquellos sectores dbilm ente defendidos. D efienda vigorosam ente los m ercados rentables y singulares. Es posible que resulten difciles de aten d er los m ercados lejanos. O b ed ezca las ley es d e la d ireccin Si el je fe ataca u n sector fuerte, perder. C uando las instrucciones sean claras, todo el m undo o p erar con con- fianza; si no lo son, cada accin resultar desorganizada. Si los jefes se revelan incapaces de estim ar exactam ente la situacin ge- neral, el resultado ser la bancarrota. Libre s lo las batallas q ue p u ed e ganar Utilice la fortaleza de posiciones naturales. Sepa cm o estim ar la fuerza de su adversario. Sea sagaz en el clculo de los peligros y las dificultades. No basta con que conozca lo que tiene que hacer. D ebe tam bin p o n er en prctica lo que sabe. No acte en beneficio p ro p io sino conform e a los m ejores intereses de sus em pleados y de su em presa. Rehuya las malas situaciones. C on zcase a s m ism o y co n o zca a su adversario

No basta conocerse a s mismo; h a de saber adem s las fortalezas y d e- bilidades del adversario. Elevar considerablem ente sus probabilidades de victoria si ataca sec- tores dbiles y soslaya los fuertes. Captulo 11 Las nueve variedades del terreno Escoja un cam p o favorable d e batalla En cada op o rtu n id ad debe considerar la situacin: No luche in teriorm ente. No ataque ni se defienda en donde no puede conseguir la ventaja. Si no es capaz de avanzar o de retirarse, concntrese en protegerse. C uando sea difcil progresar, persista en la ofensiva. Si es superado en nm ero, recu rra a la estrategia. En posicin desesperada, pelee valientem ente. C on form e la estrategia d e su adversario H aga cuanto sea legtim am ente posible p ara q u eb ran tar las com uni- caciones in tern as, la co o p eraci n , la m oral y la cohesin de su o p o nente. Avance cuando p u ed a o b te n er u n a ventaja; perm anezca en do n d e se en cu en tra si no cabe conseguir ventaja alguna. A podrese de la iniciativa para m an ten er a su adversario a la defensiva. La velocidad resulta esencial. Muvase con rapidez y no pierd a o por- tunidades. H aga d e la victoria la n ica o p ci n C uanto ms xito tenga, m ayor ser la m oral y ms seguridad ten d r en sus futuras victorias. Conciba planes para gan ar y solicite activam e nte nuevos recursos. Asegrese de que q u ed an b ien en ten d id as las consecuencias del fra caso de la em presa. La lucha p o r la supervivencia asegura la un id ad y desarrolla su propia fuerza. El tctico diestro acepta el ataque en un sector y devuelve el golpe en otro. P lan ificacin d e e sfu erzo s co o rd in a d o s Prom ueva acciones que estim ulen la cooperacin interna. No se base en los elem entos fsicos; la victoria slo p rocede de u n equi po tenaz y u n id o p o r u n propsito. Establezca norm as elevadas de rendim iento. Utilice la fuerza de posiciones naturales. P ersista en el ataque Conserve unidos a los suyos. Dirija serenam ente. Sea ju sto y m antenga el orden. C om prenda que hay cosas que no se p u ed en decir pblicam ente p o r que su revelacin ayudara al oponente. M antenga en la confusin a su adversario. Cercirese de que todo el m u n d o se halla motivado p ara triunfar y evi tar el fracaso. A prenda lo s m o d o s d e ganar El lder tiene que conocer: Los planes de aliados y com petidores. Los cam pos de conflicto. Las personas que p u ed en vencer. A dapte siem pre su estrategia a la situacin. Captulo 12 Ataque con viveza Q u eb ran te e irrum pa Utilice en el ataque las arm as ms decisivas. Q uebrante a su o p o n en te e irru m p a en la brecha. Sea e m p re n d ed o r en el desarrollo de su ofensiva. C on solid e sus lo g ro s Vigorice los esfuerzos eficaces y explote las oportunidades que surjan. Estimule y prem ie el espritu em prendedor. Establezca cuidadosam ente sus planes y pase a la accin. C ontngase A taque slo cuando vea u n a ventaja. No gaste energas sim plem ente en

beneficio de sus propios intereses. No ataque p ara satisfacer su p ro p ia ira. Lo perdido es irrecuperable. Sea p ru d en te y no em p ren d a acciones precipitadas. Captulo 13 Empleo de agentes secretos Invierta en recursos d e in fo rm a ci n U n gran esfuerzo requiere grandes recursos. Espere oposicin de quie nes hayan de soportar esa carga. No prescinda de los prem ios y honores que contribuyen a m otivar a los em pleados. Pequeas sumas p u ed en ap o rtar grandes resultados. Asigne los recursos necesarios p ara o b te n er la inform acin que vaya a necesitar. El coste de operaciones innecesariam ente prolongadas ser m ucho ma- yor que el de la inform acin que le ayudar a vencer con celeridad. E stablezca un sistem a activo d e in fo rm a ci n U na b u en a inform acin resulta crucial p ara el xito. Y debe p ro ced er de aqullos que conocen la situacin. C uidado con los que slo p u ed en d ar opiniones. Esa inform acin ca rente de base ser equvoca. D esarrolle u n a red capaz de p ro p o rcio n ar inform acin. Enve a recoger inform acin a aquellas personas cuya nica misin sea sa. R ecurra a todos los que p u ed en constituir u n a fuente de inform acin. Busque a aquellas personas que d isp o n en especialm ente de ms in form acin acerca de la situacin. Consiga toda la inform acin que sea posible recoger legtim am ente de los individuos con quienes hable y de todos sus em pleados. Practique e l con traesp ion aje No haga cosas que p u ed an p ro p o rcio n ar inform acin a su adversario. C uidado con el visitante que gratu itam en te le p ro p o rcio n a inform a- cin relativa a su o p o n en te. Es posible que sum inistre a la o tra parte inform acin acerca de usted.

Notas
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