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Para qu competir
-Fijarme en un grande para tenerlo como referencia y guiarme
-Medirnos
-Verificar donde estamos
-Todo es contra un referente
Diferencia entre comprometido e involucrado
-Gallina pone huevo y est involucrado, en cambio, al chancho le cortan una parte para el tocino y est comprometido. El
chancho est ah si o s, en cambio el huevo es una parte de la gallina.
-Hay que involucrar a todos los actores, pero cmo?
-Anlisis interno para ver cmo vamos
-Ver mi cadena de valor, optimizarla, mejorar procesos. Para que sea optima hay que revisarla, compararla, que sea el de la
industria, que mis ventajas sean para el entorno, que todo comience a crecer.
-Una ventaja competitiva es tener un cluster, un conglomerado de empresas, que trabajen en conjunto para obtener
beneficios, como disminucin de gastos, barreras, transporte, almacenes.
-Por ejemplo gamarra (quieren cerrar la parada por la inseguridad a aquellos que quieren ir a comprar a gamarra, hay que
hacer crecer el cluster de gamarra).
-Otro es villa el salvador, por ah tengo madera, por otro lado es metalmetnica. Si quiero vender muebles, necesito lo anterior,
clavos, herramientas, etc.
-Se juntan empresas bajo un determinado fin (no necesariamente competencia) que busca que sus procesos sean ms
ordenados.
-Es una herramienta de apoyo para que por ejemplo los costos bajen.
Para definir clusters, primero debe definir dnde quiero ser bueno.
-Chimbote es cluster de harina de pescado, por que tiene un puerto, carretera para sacar la mercadera
-Pantanos de villa es zona interesante para distribucin, por la carretera
-Ancn no despega, tiene una zona industrial fuerte pero no es aprovechada, hay invasiones, y no motiva a las empresas
Determino un cluster por el beneficio buscado, es decir ventaja competitiva, en qu quiero ganar. Voy a generar un cluster
peru, siempre y cuando quiera definir una ventaja competitiva
-La ventaja competitiva se define en qu somos buenos, veo qu ha hecho la competencia para ser bueno
-Buscar clusters que me hagan competitivo, competitivo es hacer lo mismo que los dems pero de forma ms eficiente
Evolucin del rol de las TI
-Para ser competitiva debe tener tecnologa, saber usarla, aprovecharla
-Buscar herramientas informticas que me hagan mas eficientes
-Se reducen tiempos, costos
-En los aos 60, hacen mejoras organizacionales y buscaban eficiencia (monopolio)
-Aos 70 buscaban soluciones individuales, buscaban efectividad (mercado libre)
-Aos 90 buscar todos los procesos que sean integrados (colaboracin) para crear valor
Pensar en su cadena de valor, integrar a todos,
BENCHMARKING CONCEPTOS BSICOS
-Proceso de identificacin, comprensin y adaptacin de prcticas y procesos sobresalientes de organizaciones de excelencia
para auxiliar a una organizacin a incrementar su desempeo (Robert Camp, 93)
-Entender los procesos de una organizacin, para nosotros ser ms eficientes.
-Comprender los procesos de una empresa para poner adaptarnos
-Proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidos ms duros o aquellas compaas
reconocidas como lderes de la industria (Kearns, 93)
-Comparar su eficiencia, entenderlos, para adaptarlos
-Pero no es fcil meterte en otra organizacin, hay que buscar sinergia, colaboracin
-Es la prctica de ser humilde para admitir que alguien es mejor en algo y ser sabio para aprender cmo igualarlos y an
superarlos en esas tareas. (97)
CONCEPTOS BSICOS
1. Prcticas y procesos:
-Servicio al cliente
-Recursos humanos
-Almacenamiento
-Distribucin
-Liderazgo
2. Evaluacin:
-Tiempo de un estudio?
-Nmero de estudios por ao?
-Nmero de procesos implantados con xito?
-Institucionalizacin del benchmarking?
-Proceso formal?
FILOSOFA
-El caso de Xerox: en los aos 79, Xerox, proceso denominado benchmarking competitivo
-Es bueno conocer los procesos de una empresa ya que es la mejor forma de reducir costos
-Apunta a reducir costos en el manejo de costos unitarios (veo cu para compararme con otra empresa, quien es ms caro)
-Buscar eficiencia en los procesos para lograr con efectivdad
-Puedo usar como referente mi competencia, u otras (funcional, como el clima laboral)
PRINCIPIOS DE BENCHMARKING
-Conocerse a s mismo: FODA
-Identificar las organizaciones lderes en excelencia
-Usar los mejores procesos existentes
-Construir sobre estos procesos para innovar, creando otros an mejores
-Determinacin del mtodo para recopilacin de datos
METODOLOGA
-Planeacin
-Identificacin de los procesos a ser sometidos a bm
-Identificacin de compaas comparables
-Determinacin del mtodo para recopilacin de datos
-Anlisis
-Recopilacin de informacin (investigacin)
-Determinacin de la brecha de desempeo actual
-Proyeccin de los niveles de desempeos futuros
-Integracin
-Comunicacin de los hallazgos de benchmarking y obtencin de aceptacin
-Establecimiento de metas funcionales
-Accin
-Desarrollo de planes de accin
-Implementacin de acciones especficas y supervisin del avance
-Recalibracin de benchmarking
-Madurez
-Lograr una posicin de liderazgo
-Prcticas completamente integradas a los procesos
-En el anlisis estratgico se debe contrastar las oportunidades y riesgos que le ofrece el entorno, con sus propias fortalezas y
debilidades, para identificar las opciones
-Quiere comer con una oportunidad grande que es el queso, pero tiene una trampa. La fortaleza es la rapidez y su debilidad es
que es dbil. Si tiene un casco es que quiere convertir esa debilidad en una pequea fortaleza
-Cmo hago para que esas debilidades se conviertan en fortalezas? Si no se puede, est sujeto a que la otra parte tome la
delantera
-Anlsis externo nos ayuda a ver la oportunidad y el riesgo (comer el queso). Para eso hago mi anlisis interno, que es que soy
rpido y debo ver que no me coja la trampa. Debe decidir. No es una decisin por instintos si no que est marcado por un
esquema estratgico
Qu es una opcin? Es un curso de accin optativo
-Salir corriendo (dejar el mercado, la operacin o trabajo de acuerdo a la competencia), no hacer nada y dejar que decida
(espero a que el otro venga es decir el cliente llegue), y torear es hacer algo
-Matriz Ford generacin de opciones -> decisin estratgica
Elementos de una opcin/decisin estratgica
-Compromete los recursos de una manera fundamental
-Define la viabilidad y prosperidad futura
-Es una decisin de la alta direccin
-Siempre tiene que ver con el entorno
-Liderazgo (marca las pautas)
-Nicho de mercado (
-Intimar con el cliente (wong intima con el cliente
Metodologa del benchmarking
Es un proceso (sistemtico, estructurado, organizado y analtico) que nos va a permitir manejar un proceso (continuo y de
largo plazo) para evaluar, entender, diagnosticar, medir y comparar las prcticas comerciales, productos, servicios, procesos
de trabajo, operaciones o funciones de las organizaciones que nos va a permitir identificarlas como lderes, para realizar
mejoras organizacionales, prcticas, productos.
Podemos sobrevivir o prosperar a travs de la adaptacin.
CATEGORAS O TIPOS
1.
2.
3.
Interno: actividades similares en diferentes sitios, departamentos, unidades operativas, pases, etc.
Las ventajas es que son fciles de recopilar; buenos resultados para compaas excelentes que estn diversificadas.
Las desventajas son que son prejuicios internos, y foco limitado.
Competitivo o externo: competidores directos que venden a la misma base de clientes.
Las ventajas son la informacin concerniente a los resultados del negocio; prcticas o tecnologas comparables;
historia de recopilacin de informacin.
Las desventajas dificultades para recopilacin de datos; problemas de tica; actitudes antagnicas
Funcional (genrico): organizaciones acreditadas por tener lo ms avanzado en productos, servicios, procesos
-Ventajas son alto potencial para descubrir prcticas innovadoras; tecnologa o prcticas fcilmente transferibles;
desarrollo de redes profesionales; accesp a bases de datos pertinentes; resultados estimulantes
-Desventajas son la dificultad para transferir prcticas a un medio diferente; alguna informacin no es transferible
Cul uso depende de las actividades que hago o quiero mejorar, aquellas que no soy excelente o tengan cuello de botella, mis
debilidades.
Lo bueno es enemigo de lo perfecto
Por qu emplear benchmarking?
1. Planificacin estratgica: desarrollo de planes a corto y largo plazo
2. Pronstico: tendencias de las predicciones en reas comerciales pertinentes
3. Nuevas ideas: aprendizaje funcional, pensado fuera de la caja: como romper paradigmas
4. Comparaciones proceso/producto: comparaciones con competidores u organizaciones con los mejores resultados
5. Fijacin de objetivos: de desempeo en relacin con las prcticas modernas
Se puede aplicar a casi todo lo que se pueda observar o medir; aqu las reas ms comunes: Aspectos sometidos al bm:
1. Estrategia: planes a corto plazo o largo plazo, proceso de planificacin, ordenes o pedidos
2. Productos y servicios: productos terminados, caractersticas del producto o servicio
3.
4.
5.
PROCESOS DEL BM
1. Determinar a qu se la va a hacer bm
a. Definir a qu se le va a hacer bm
b. Determinar las necesidades de informacin de bm
c. Identificacin de factores crticos de xito o de mayor impacto para su operacin
d. La necesidad de informacin deben especificarse en funcin de los clientes o usuarios de ella
e. Los factores a evaluar en los procesos seleccionados (tiempo, costo, satisfaccin al cliente, etc.) deben
vincularse a los resultados
2. Formar un equipo de bm
a. Consideracin de bm como actividad de equipo
b. Tipos de equipos de bm
c. Quienes son los involucrados en el proceso de bm
d. Definir funciones y responsabilidades del equipo de bm
e. Definicin de habiliaddes y atributos de un practicante eficiente de bm
f. Capacitacin
g. Calendarizacin
3. Identificar a los socios del bm
a. Personas u organizaciones que dan la informacin de bm
b. Establecimiento de red de informacin propia
c. Identificar recursos de informacin
d. Buscar las mejores prcticas
e. Redes de bm
f. Otras fuentes de informacin
4. Recopilar informacin del bm
a. Primero conocerse a s mismo
b. Registrar, valorar y documentar lo valioso para su desempeo organizacional
c. Identificar como recoger y registrar la informacin: encuestas, entrevistas, visitas, cuestionarios, etc.
d. Cmo organizar la informacin
5. Analizar la informacin del bm
a. Profundizar ms en la investigacin, en el cmo lo hacen
b. Plantear nuevas fases de trabajo
c. Preparar hojas de resumen
d. Definir indicadores para evaluar el desempeo
6. Actuar
a.
b.
c.
d.
-BM es medicin interna contra los competidores ms duros o aquellas compaas lderes
-Es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un desempeo excelente
-El BM no es un mecanismo para determinar reduccin de recursos
-No es un proceso de recetas que solo requiera buscar ingredientes y usarlos
-Es un proceso de descubrimiento y aprendizaje
-Es una estrategia de negocios ganadora
-Fomenta el trabajo en equipo, queremos permanecer competitivos
ASPECTOS DEL BM
1. Calidad
2. Productividad: expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos
3. Tiempo: en ventas, administracin, produccin y distribucin
DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA)
-Se usa para evaluar la eficiencia del nmero de productores estudiados y comparados
-Compara cada uno de los productores nicamente con el mejor productor
-Evalo la productividad de las empresas (final/entrada)
-Por ejemplo para mi proceso a veo que la empresa 1 es la mejor, pero para mi proceso b es la empresa 2, as que hago un mix
de ambas
FACTORES CRTICOS DE XITO
-Son los aspectos en base a l cuales vamos a realizar el bm
-Existen tres niveles de especificicdad de los FCE:
1. Nivel 1: define un rea amplia o tema de investigacin, desde un departamento hasta una funcin. Es muy amplio
como para acordar una medida (SAC, MKT, FZ)
2. Nivel 2: rea mucho ms especfica con respecto al 1, se define por algn ti de medidas (nmero de quejas por
cliente, nmero de errores de facturacin)
3. Nivel 3: Es el ms especfico, por algn tipo de medida el socio de bm podr comparar la info
Ejemplos:
1. Caractersticas del producto: tamao, forma, color, precio, estilo
2. ndice de crecimiento del competidor: participacin de mercado por segmento
3. Investigacin y desarrollo: costos bsicos ID, tiempo de desarrollo de nuevos productos, mejora de productos
existentes
4. Materias primas: costo unitario, volumen anual de compras, calidad, rendimiento
5. Participacin en el mercado: en unidades, valor monetario
6. Rentabilidad: sobre ventas, activos, patrimonio
7. Servicio. Volumen o tipo de quejas, calidad, prontitud de entrega, tiempo de respuesta
8. Tecnologa, aplicaciones recursos humanos: actividades de bsqueda y contratacin, polticas de remuneracin o
prestaciones, actividades de capacitacin, comunicacin
SOCIOS DE BM
-Algunas consideraciones para determinar al mejor competidor o lder referente
1. Considerar competidor en los trminos ms amplios
2. Asegurar la comparabilidad
3. Permanecer dentro de la misma industria
4. Preguntar dnde se encuentran o es probable que ocurran descubrimientos?
METOLOGA DE PLANEACIN
Qu es la planeacin?
-La planeacin no es algo nuevo en el contexto organizacional. Planeacin es una actividad especfica y privativa del ser
humano.
-El pensamiento humano incluye la identificacin de los sucesos del maana; si de este pensamiento generamos acciones,
estaremos dando el ms importante de los pasos en la planeacin y de esta manera, estaremos preparados para la ejecucin.
-Es el establecimiento de un resultado deseado, as como la fijacin del curso de accin para lograrlo, sobre base de
informacin, hechos y realidades.
-Cmo vernos en el futuro: cmo me veo en cierto tiempo
-Es imaginar, proyectar, organizar
Improvisacin y planeacin formal
-Tienen mucho en comn (mismas caractersticas)
-Racionalizacin
-Preparacin para el futuro
-La diferencia entre una y otro es el mismo mtodo
Improvisacin: trabajo en cmo se me vaya presentando las cosas. Dependiendo de cmo suceda, tomo cursos de accin, es
corto plazista. Dejo que el entorno tome decisiones
IMPROVISACIN
Cmo se acta en la improvisacin
-Se trabaja con el mtodo de caso a caso
-Se reacciona rpidamente
-Es informal, sencilla
-Solo es a corto plazo
-Reacciona bajo la presin del tiempo
Consecuencia: no siempre se escoge el camino
ptimo
PLANEACIN FORMAL
Cmo se acta en la planeacin formal
-Se estructura activamente
-Es para desarrollos futuros, a largo plazo
-Se determinan repercusiones en la organizacin
-Armoniza sus objetivos con supuestos del medio
ambiente y con sus propias capacidades
-Los resultados son cuantificables
Consecuencia: es ms probable asegurar el xito
-Investigacin y difusin
-Reforzar nuestra presencia ante la sociedad lagunera y en la zona norte del pas
-Impulsar el uso de los avances tecnolgicos en las actividades de docencia, investigacin y difusin
19/09/14
MEJORA CONTINUA VS. BENCHMARKING
MEJORA CONTINUA VS. REINGENIERA DE PROCESOS
-En muchas oportunidades suelen confundirse o mezclarse ambos conceptos, habiendo referencia al mismo tema.
-O lo que es peor, suelen encontrarse seguidores o detractores de una y otra postura, como si fueran conceptos opuestos.
(Planeamiento formal sirve para benchmarking)
-Ambas metodologas tienen el mismo objetivo: lograr procesos eficientes que satisfagan los requisitos y expectativas de los
clientes (en el sentido amplio)
-La diferencia sustancial: se basa en el mtodo de implementacin
-(Rueda de mejora continua: la estandarizacin har que no caiga)
-Control de mis procesos, me puedo dar lujos como 30 minutos o gratis (he estandarizado)
Dar ms por menos: a travs de la mejora continua o reingeniera de procesos (no solo significa sacar gente para reducir
costos, significa a tacar la causa raz que ataca mis costos, en vez de solo botar, boto y meto nuevos pero debo ver si son
capaces)
(ver si es poco a poco o sea mejora continua, o de frente le meto todo, reingeniera)
-Permanente y constante vs. salto cuantitativo
Cundo usar cul? Cuando entiendo que estoy muy desfasado frente a la competencia es hacerlo yaya o sea reingeniera; la
mejora continua demorar ms
MEJORA CONTINUA
La mejora continua es una filosofa permanente de trabajo
-Se basa en el desafo constante y progresivo de las metas establecidas, para alcanzar niveles superiores de efectividad y
excelencia, lograr la satisfaccin y deleite de los clientes, mejores resultados para la organizacin, la comunidad y mejor
calidad de vida para los empleados.}
-Consiste en detectar oportunidades de mejora y realizar implementaciones a corto o mediano plazo, sin grandes niveles de
inversin, ni modificaciones drsticas a la operatoria.
-Parte del anlisis y diagnstico de los procesos actuales, y trabaja en la mejora de la operatoria vigente
REINGENIERA
-Consiste en repensar y re proyectar radicalmente los procesos de la compaa, para alcanzar un mejoramiento sustancial del
desempeo
-Parte de la hoja en blanco, olvidndose de la situacin actual
-Busca cambios drsticos y no progresivos
-Lo que NO es la reingeniera: no es una reorganizacin (se basa en los procesos y no necesariamente en el cambio de la
estructura); no implica necesariamente una automatizacin de los procesos
CARACTERSTICAS
Nivel de cambio
Punto de partida
Frecuencia
Estilo de trabajo
Tiempo
Decisin
Riesgo
Inversin
MEJORA CONTINUA
Gradual, progresivo
Situacin acutal
Constante
Filosofa permanente, pequeos
o medianos proyectos
Corto o mediano plazo
De arriba hacia abajo (puede
surgir de abajo)
Medio
Baja/media
REINGENIERA
Drstico, en una
De cero, hoja en blanco
Una sola vez
Mega proyecto
Largo plazo
De arriba hacia abajo
Alto
Alta
BENCHMARKING
Los pasos son:
1. Definir el rea, propsito y objetivos
2. Crear un equipo de trabajo
3. Definir y acordar con las empresas que vamos a realizar el bm
4. Desarrollar un mtodo de recogida de datos
5. Realizar el relevamiento y recoleccin de datos
6. Confeccionar un informe con la investigacin realizada
7. Establecer las diferencias entre nuestra organizacin y las investigadas, O de Mejora
8. Actuar, desarrollar un proyecto para implementar mejoras
La clave del xito para desarrollar BM es aprender a no copiar. Considerar diferentes culturas, objetivos, personas e historias.
MEJORA CONTINUA
Enfoque tradicional
-Es un enfoque progresivo, donde recin pienso en la mejora luego de relevar en detalle y hacer diagnstico de la situacin
actual. /
Enfoque prospectivo
-Donde basndome en experiencia de anteriores y conocimiento del negocio, anticipo cual es la mejora que quiero lograr,
luego realializo el relevamiento poniendo foco en la solucin prevista
Push vs. pull
-Empujar sin conocer el objetivo al que quiero llegar. Mayor esfuerzo y menor eficacia de resultados, prdida del foco en el
cliente del proceso
-Tirar partiendo de las necesidades y el objetivo al que quiero llegar. Los esfuerzos estn enfocados especficamente al objetivo
deseado, foco en las necesidades del cliente del proceso
PVHA
-Planeacin: selecciono oportunidad de mejora, identifico requerimientos de cliente, defino problema, recopilo informacin,
analizo races del problema, encuentro soluciones, preparo plan para implementar solucin
-Hacer: implementar la solucin
-Verificar: monitorear resultados, comparar con el plan, determinar razones de desviacin
-Actuar: emprender acciones correctivas para desviaciones, estandarizar el proceso, lograr que las soluciones exitosas sean
permanentes, reflexionar
-Reprocesos
-Mejoras incrementales
-Calidad en el producto
-Rediseo de procesos de negocio es una metodologa para transformar los procesos de negocio de una organizacin para
obtener mejoras sustantivas en la calidad, respuestas, flexibilidad y costo, para competir ms efectiva y eficientemente en un
mercado elegido.
-Conceptos clave
1. Fundamental: primero el qu, luego el cmo. Examinar el trasfondo, supuestos
2. Radical: residear es reinventar el negocio, no mejorarlo ni modificarlo. Se busca un quiebre
3. Espectacular: dar saltos gigantescos en rendimiento no graduales. Si quieres cambiar todo, es reingeniera
4. Procesos: dividir el trabajo en sus tareas ms simples y asignarlas a trabajadores especializados. Los procesos
cortan las lneas funcionales tradicionales de la empresa, lo habitual es centrar arbitrariamente el cambio en un rea
funcional. El proceso trabaja por todas las reas, no independientemente como funcional
Principios
1. Organizar en base a resultados, no a tareas. La definicin del trabajo de esa persona sebe ser efectuado en relacin a un
objetivo o resultado en lugar de una tarea. Este principio aconseja que una persona ejecute todos los pasos de un proceso.
2. Hacer que aquellos que usan el resultado del proceso, hagan el proceso. Cuando la gente ms cercana al proceso lo realiza,
hay muy poca necesidad de incurrir en gastos asociados con el manejo de este.
3. Incorporar el trabajo de procesamiento de la informacin en el lugar que se produce la informacin.
4. Tratar los recursos, geogrficamente dispersos, como si estuvieran centralizados. Puede usar base de datos, redes de
comunicacin y proceso estandarizado de procesamiento de la informacin a objeto de lograr los beneficios de escala y
coordinacin.
5. Vincular actividades paralelas en vez de integrar sus resultados
6. Poner el punto de decisin donde se realiza el trabajo e insertar el control dentro del proceso. Se sugiere que la gente que
hace el trabajo debe ser quien toma las decisiones, y que el control debe ser integrado dentro del proceso
7. Capturar la informacin de una vez y en la fuente. Hacerlo de una a travs de las bases de datos, etc.
TECNOLOGA Y REINGENIERA
Rol de las TI en el rediseo de los procesos de negocio
1. Son un facilitador esencial, dado que permiten hacer reingeniera
2. Pensamiento inductivo y no deductivo
3. Considerar las TI desde el inicio del diseo de nuevos procesos
TECNOLOGA Y REINGENIERA
VIEJA REGLA
La informacin puede aparecer en un
lugar a la vez
Solo los expertos pueden realizar
trabajos complejos
Las empresas deben optar entre la
centralizacin y la descentralizacin
TECNOLOGA DESTRUCTIVA
Bases de datos compartida
Sistemas expertos
Redes y sistemas de telecomunicaciones
Videodisco interactivo
Identificacin automtica y tecnologas
de seguimiento de objetos y
documentos
Computadores de alto rendimiento
NUEVAS REGLAS
La informacin est disponible donde
es requerida
Un generalista puede hacer el trabajo
de un experto
Las empresas pueden obtener
simultneamente los beneficios de la
centralizacin y descentralizacin
La toma de decisiones es parte del
trabajo
El personal de terreno puede recibir y
transmitir informacin donde se
encuentre
El mejor contacto con un comprador
potencial es el contacto eficaz
Las cosas le dicen a uno donde estn
Los planes se revisan instantneamente
2.
3.
4.
5.
-Un BSC es un modelo de gestin que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos, que
a su vez constituyen la gua para la obtencin de resultados de negocio y comportamientos estratgicamente alineados
del personal de la empresa
Alineamiento y concentracin de recursos en la estrategia
-Unidades de negocio, equipo directivo, tecnologa de la informacin, presupuestos e inversiones de capital, recursos humanos
-Todo apunta al BSC y estrategia
Hay que transformar la estrategia desde las necesidades de los clientes hasta nuestros resultados
-De valores, necesidades cliente, misin y visin -> apunta a la estrategia
-La estrategia hacia las operaciones (tiene unidad de negocio, unidad de apoyo, equipos y personal
-Las operaciones hacen los resultados
Elementos del BSC
1. Planeamiento: planeamiento estratgico, misin, visin, valores, propuesta de valor al cliente, objetivos estratgicos,
indicadores claves, polticas
2. Construccin: perspectivas, mapa estratgico, indicadores y metas, iniciativas, tableros de mando
3. Implantacin: liderazgo y desarrollo del personal, presupuestos, planes de accin, gestin por procesos, alineamiento
y despliegue, automatizacin
4. Mejora: revisin gerencial, mejora continua
CREACIN DE VALOR
(De abajo arriba)
1. Valor: creacin de valor para accionistas
2. Estrategia: creacin de valor para clientes
3. Procesos: potenciacin de la gente y tecnologa
4. Toma de decisiones: potenciacin de la gente y tecnologa
5. Comportamientos: creacin de valor para la gente
Relaciones causa efecto de las estrategias
Visin estratgica
1. Perspectiva financiera: cmo nos ven nuestros accionistas; crecimiento, rentabilidad
2. Perspectiva cliente: cmo deben vernos nuestros clientes; precio servicio, valor agregado, calidad
3. Perspectiva del proceso interno: en qu procesos debemos ser excelentes; tiempo de ciclo, costos, productividad
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: cmo debe aprender y mejorar la organizacin; innovacin, aprendizaje
continuo, valores
PROPOSICIONES DE VALOR PARA EL CLIENTE
-La proposicin de valor describe una mezcla nica de producto, precio, servicio, relacin e imagen que el proveedor ofrece a
sus clientes.
-Determina los segmentos del mercado a los que va dirigida la estrategia y la forma en que la organizacin se diferenciar, en
relacin con la competencia
1. Proposicin de valor excelencia operativa
-Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad
y funcionalidad estaran en esta familia
-La idea principal es ofrecer el mejor costo total
-Ejemplos son mcdonalds, zara, dell
2. Proposicin de valor intimidad cliente
-La capacidad de generar vnculos con el cliente resulta esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles a
medida ese producto que necesita en el momento idneo.
-La idea es ofrecer la mejor solucin integral. Debemos convertirnos en autnticos socios de nuestro cliente, anticiparnos a sus
necesidades
-Ejemplos: ibm, mobil, google
3. Proposiciones de valor liderazgo de producto
-Una empresa que se precie de esto ha de demostrarlo, ir ms all de lo convencional, ms all de lo que antes se haya
intentado y de lo deseable
-La idea es ofrecer el mejor producto, calidad excepcional, tecnologa y gran funcionalidad. Debemos innovar, superar los
productos del mercado.
-Ejemplos son sony, rolex, Coleman, Microsoft
MAPA ESTRATGICO
-Es un conjunto de objetivos estratgicos que se conectan a travs de relaciones causales, ayudan a entender la
coherencia entre los objetivos estratgicos y permiten visualizar de manera sencilla la estrategia de la empresa.
-La estrategia est formada por relaciones causa efecto del mapa estratgico, los indicadores, metas e iniciativas
-Los mapas estratgicos deben ayudar a englobar los objetivos, priorizarlos, valorar la importancia de cada objetivo
Estructura de un mapa estratgico
-En general es recomendable dividir las estrategias en varios temas concretos, llamados temas estratgicos
-Los temas estratgicos deben reflejar la visin de lo que se debe hacer internamente para alcanzar los resultados
-Algunos temas que pasan por cada perspectiva: construir la franquicia, incrementar el valor del cliente, alcanzar la excelencia
operativa, ser buen ciudadano empresarial
Perspectiva financiera
-El general es mejorar valor para los accionistas
-Las estrategias para eso son:
-Estrategia de crecimiento de ingresos: temas son construir franquicia e incrementar el valor de los clientes
-Estrategia de productividad: temas son mejorar la estructura de costos y mejorar la utilizacin de los activos
Perspectiva cliente
-Para excelencia operativa: atributos de p/s (precio, calidad, tiempo y seleccin), imagen (marca), relacin es general.
Proporcionar p/s a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen
-Intimidad con el cliente: diferenciador es la relacin (servicio y relacin), y la imagen (marca), atributos es general. Capacidad
para generar vnculos con los clientes, para conocerlos y proporcionarles p/s adecuados a sus necesidades
-Liderazgo de producto: atributos (tiempo y funcionalidad, otros req. General), relacin es general e imagen (marca).
Excelencia en los productos y servicios que ofrecen la mxima calidad y funcionalidad
Perspectiva de procesos internos
-Procesos de innovacin: invencin, desarrollo del producto, velocidad de comercio, alianzas
-Procesos de gestin de clientes: servicio al cliente, gestin de relaciones, acciones de mercadeo
-Procesos operativos: cadena de suministro, costos, tiempo, calidad, capacidad y productividad
-Procesos reguladores y medioambientales: salud, seguridad, medioambiente, sociedad
Perspectiva de aprendizaje y conocimiento
-Productividad del personal, permanencia del personal
-Satisfaccin del personal
-Competencias estratgicas, tecnolgicas, cultura corporativa
Ejemplo de mapa estratgico
-Sirve para describir una estrategia: atraer segmento de clientes que valoren los servicios puntuales (tema es mejorar
eficiencia y eficacia operativa)
-Qu nos conducir a la excelencia operativa? Ms clientes por avsin
-Cmo se lograr? Atrayendo segmentos de clientes que valoren el percio y servicios puntuales
-Cmo debemos enfocar nuestros procesos para lograrlo? Minimizar el tiempo en tierra
-Cmo nuestra gente lo lograr? Educando y compensando el crecimiento de la tripulacin, personal productivo