Manual del PERT

INTRODUCCIN

DEFINICIN
El PERT ( Program Evaluation and Review Technique ) es una
tcnica para el Planeamiento y Control; Su fundamento lo
constituye el grfico de redes, que representa el trabajo necesario
para alcanzar un objetivo.
El PERT est orientado hacia la evaluacin del progreso del
proyecto hacia sus objetivos, concentra la atencin sobre los
problemas potenciales o reales del proyecto, proporciona a los
responsables informes frecuentes y precisos del estado del mismo,
predice la verosimilitud de alcanzar los objetivos y determina el
menor espacio de tiempo en el que puede realizarse el proyecto.

APLICACIONES
El PERT es especialmente til en aquellos programas en los que
deben considerarse muchas operaciones, interdependientes e
interrelaciones; Adems, el PERT es la mejor forma de tratar a las
actividades nuevas, para cuyo conocimiento no se dispone de
suficiente experiencia.
Algunas de las aplicaciones en potencia del PERT son las campaas
de publicidad, creacin de nuevos productos, estudios y planes de
mercado, evaluacin de proyectos aplicados al Valor Actual Neto,
etc.

VENTAJAS DEL PERT
Las principales ventajas son:
1 La produccin de planes realistas, detallados y de fcil difusin,
que incrementan las probabilidades de alcanzar los objetivos del
proyecto.
2 La prediccin de las duraciones y de la certidumbre de las
mismas.
3 El centrar la atencin en aquellas partes del proyecto que son
susceptibles de impedir o demorar su realizacin.
4 Informar de la incompleta utilizacin de los recursos.
5 La fcil simulacin de alternativas.
6 La obtencin de informes completos y frecuentes del estado del
proyecto.

EL DIAGRAMA PERT

OBEJTIDOS DEL PROYECTO
El objetivo del proyecto debe establecerse tan especficamente
como sea posible, adems se deben incluir todos los detalles
necesarios para que todas las personas que participen en el
proyecto queden debidamente informadas.
Ejecutando las operaciones necesarias para satisfacer estas
especificaciones se obtendr el objetivo final, que constituye el
acontecimiento final de diagrama PERT.

ELGRFICO
El grfico PERT, es la representacin grfica de las relaciones entre
todos losacontecimientos y tareas necesarias para realizar un
proyecto.
Un acontecimiento (representado por una elipse) es un instante
especfico del tiempo; por consiguiente una acontecimiento no
consume tiempo. Un acontecimiento puede ser el principio o el fin
de una tarea, un punto en el tiempo que puede ser reconocido e
identificado claramente.
Una actividad (representada por una fecha) es el trabajo necesario
para alcanzar un acontecimiento. Una actividad no puede empezar
hasta que todas las actividades precedentes hayan sido terminada.
As un grfico est compuesto por un cierto nmero de
acontecimientos ligados entre s mediante actividades.
El grfico comienza con un nico acontecimiento inicial, se ramifica
en varios caminos que ligan diversos acontecimientos, y termina
en un acontecimiento final que seala el fin del proyecto.
Puesto que el PERT es una tcnica orientada hacia los
acontecimientos, el inters se centra en el inicio o trmino de los
acontecimientos ms que las mismas actividades.

REGLAS BSICAS
Regla 1 : Se usa una, y slo una flecha para representar una
actividad a ejecutarse. La longitud de la flecha y la direccin en
que est orientada no tienen significado alguno.
Regla 2 : El diagrama se construye conectando flechas que
representa actividades, considerando para cada una las tres
preguntas siguientes:
1 Qu precede inmediatamente a esta actividad
2 Qu sigue inmediatamente a esta actividad
3 Qu actividades son concurrentes.
Regla 3 : Iniciar el diagrama con una flecha preliminar.
Regla 4: Enumerar los acontecimientos.
Regla 5 : Utilice las actividades ficticias, solo cuando precise
mantener la lgica del diagrama.

ESTIMACIONES TEMPORALES
Una vez que se ha logrado un grfico correcto, con los detalles
adecuados, es necesario establecer una estimacin de la duracin
de cada una de las actividades; y aunque podra utilizarse una
nica estimacin, habitualmente se emplean tres estimaciones:
1 Duracin Optimista (to): tiempo que se necesita para efectuar la
actividad si no se presentas dificultades o complicaciones
imprevistas.
En la mayora de los casos la probabilidad de realizar la actividad
en este tiempo es pequea. Una regla prctica para este caso es
que: slo existe una probabilidad de un uno por ciento de realizar
la actividad en un tiempo menos que la duracin optimista.
2 Duracin Ms probable (tm): tiempo que es ms probable que
necesite la actividad para su realizacin. Esta estimacin debe
tener en cuenta las circunstancias normales, considerando algunos
retrasos debidos a imprevistos, y debe estar basada en la mejor
informacin de que pueda disponerse.
3 Duracin Pesimista (tp): tiempo que se necesita para efectuar la
actividad si se presentas dificultades inhabituales y complicaciones
imprevistas.
La regla prctica en este caso es que: slo exista una probabilidad
de un uno por ciento de realizar la actividad en un tiempo mayor
que la estimacin pesimista.

COLECTA DE LAS ESTIMACIONES DE LAS DURACIONES
Las estimaciones de las duraciones las obtendr el analista PERT
de las personas que tienen la responsabilidad de efectuar el
trabajo que representan las actividades.
Las duraciones se solicitan habitualmente en entrevistas, es decir,
oralmente, con preferencia a las comunicaciones escritas. Las
estimaciones se obtendrn sin seguir el orden secuencial que
representa el grfico. Si las estimaciones se obtienen siguiendo un
camino, existe la tendencia de ir sumando mentalmente y
comparando con la idea preconcebida que se posee de la duracin
del camino. Cuando esto ocurre y el tiempo acumulado es
diferente del preconcebido, el estimador consciente o
inconscientemente tiende a igualar las dos estimaciones.
Evaluando las actividades sin orden se ayuda a que cada una sea
considerada independientemente de las dems.
NUMERACIN DE LOS ACONTECIMIENTOS
Los acontecimientos deben numerarse secuencialmente cuando el
grfico est terminado, esto es antes de comenzar los clculos.
Cuando la numeracin comienza en el acontecimiento inicial y
prosigue secuencialmente a travs del grfico, cada
acontecimiento sucesor posee un nmero mayor que sus
predecesores.
De esta forma el circuito puede detectarse fcilmente, puesto que
una actividad tendr un nmero mayor en la cola del arco que en
la cabeza.

ACTIVIDADES VIRTUALES Y DURACIONES FICTICIAS
El grfico PERT se ha definido como una representacin grfica del
proyecto. El grfico en s mismo es una imagen de los trabajos que
se deben efectuar y de los acontecimientos que deben producirse.
Para mantener el grfico tan cerca de la realidad como sea posible,
se emplean a veces dos nuevos conceptos a fin de conservar la
lgica; son las actividades virtuales y las duraciones ficticias.
Una actividad virtual no representa ningn trabajo u operacin,
pero , sin embargo, ayuda a conservar la lgica del grfico.

PASOS PARA DIAGRAMAR UN PROYECTO
1 LISTA DE ACTIVIDADES
Formular la lista de actividades a desarrollar de la siguiente
manera:
A Estudio de factibilidad.
B Diseo general del sistema.
C Seleccin del personal.
D Capacitacin del personal.
E Estudio de aplicaciones.
F Estudio de financiacin.
G Estudio de equipos.
H Seleccin de equipos.
I Evaluacin final.
J Programacin.
K Envo de equipo.
L Recepcin de equipo.
M Preparacin del lugar.
N Instalacin del sistema de comunicaciones.
O Instalacin del equipo.
P Puesta a punto de programas.
Q Capacitacin de usuarios.
R Prueba del sistema.
S Puesta a punto del sistema.
T. Operacin paralela.

2 SECUENCIA LGICA DE ACTIVIDADES
Sobre la base de la lista anterior se establece la secuencia lgica
de las actividades.
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T


* *

* *

A

*

B

* *

C

D

*

E

* *

F

*

G

* *

H

*

* *

I

*

J

*

K

*

L

*

M

*

N

*

O

* *

P

* Q

*

R

* S

T

Cuadro de secuencia lgica de operaciones

3 DIBUJAR EL DIAGRAMA DE RED
Al construir el diagrama, se debe tener en cuenta para cada una de
las actividades:
Qu actividad precede inmediatamente a esta actividad
Qu actividad sigue inmediatamente a esta actividad
Qu actividades son concurrentes

MTODO DE CLCULO
Generalidades
Cmo determinar el tiempo requerido por los diversos caminos del
grfico y la probabilidad de cumplir con las fechas programadas.
El mtodo de clculo consiste en:
1 Convertir las tres estimaciones de la duracin de cada actividad
en una estimacin nica;
2 Recorrer cada camino para establecer la fecha mnima de cada
acontecimiento;
3 Retroceder por los diversos caminos para determinar la fecha
mxima aceptable para cada acontecimiento
4 Determinar los mrgenes ms importantes.
La probabilidad de que el programa termine en la fecha prevista
puede entonces determinarse mediante una tcnica estadstica que
utiliza la curva normal.

INFORMACIN OBTENIDA MEDIANTE EL ALGORITMO
Mediante clculos sencillos la direccin puede obtener los
siguiente:
1 Duracin probable de cada actividad
2 fecha mnima en la cual puede esperarse que tenga lugar cada
acontecimiento.
3 fecha mxima en la que cada acontecimiento debe ser
alcanzado, sin que se retrase la fecha programada de trmino del
conjunto de las tareas.
4 margen, positivo o negativo, entre la fecha programada para
alcanzar cada acontecimiento y la duracin permitida por la fecha
de trmino del proyecto.
5 determinacin de los caminos crticos (los ms lagos),
semicirticos (ms cortos), y los marginales (los ms cortos), del
grfico y el margen, positivo o negativo de cada uno de ellos .
6 probabilidad de terminar el proyecto en la fecha programada.
7 una base de datos para el anlisis y revisin sistemtica del
proyecto para alcanzarlo los objetivos del mismo.

DATOS NECESRIOS
1 Un grfico
2 Las Actividades
3 Los acontecimientos o etapas.
4 Estimaciones optimista, pesimista y ms probables de la
duracin de cada actividad o tarea.

DURACIN MEDIA
Es la duracin que en promedio requerir cada tarea.
La mejor estimacin es una media ponderada de las tres
duraciones, que llamaremos duracin media (Te). Esta duracin
media se calcula mediante la siguiente frmula.

En la que t0= duracin optimista; tm = duracin ms probable, y
tp = duracin pesimista.
La duracin media (te) divide el rea situada bajo la curva en dos
parte iguales. Hay una probabilidad de 0.5 de que la actividad
requiera una duracin mayor o menor a la media.

LA FECHA MNIMA
La fecha mnima esperada (Te) se refiere a la fecha en la que
puede esperarse (en promedio) que ser alcanzado un
acontecimiento. (Te) para un acontecimiento es la suma de todas
las duraciones medias (te) de todas las actividades que lo
preceden.
Cuando un acontecimiento tiene ms de una actividad o arco
incidiendo en l, se calcula ms de un (Te).
El (Te) que debe emplearse es el mayor valor; puesto que el
acontecimiento no puede ser alcanzado hasta que todas las
actividades precedentes sean completadas.

FECHA MXIMA ACEPTABLE (Tl)
La fecha mxima aceptable es aquella fecha en la que un
acontecimiento debe ser alcanzado si el proyecto debe terminarse
en la fecha programada. Si no se ha establecido ninguna fecha de
terminacin, la fecha mxima aceptable de trmino es el (Te) para
el acontecimiento final del proyecto.
Para el clculo del (Tl) se toma el te de cada actividad y se resta
progresivamente empezando por la fecha programada de trmino,
yendo hacia atrs hasta el acontecimiento cuyo (Tl) estamos
buscando.
Cuando un acontecimiento tiene ms de un acontecimiento
siguiente o sucesor, se calcular ms de un (Tl), y la (Tl) que debe
ser empleado es el de menor valor, pues el acontecimiento debe
tener lugar en una fecha suficientemente temprana, de modo que
quede suficiente tiempo para que todas las actividades que lo
siguen puedan ser realizadas.

MARGEN
El margen de un determinado camino es la diferencia entre la
fecha programada para la completa realizacin del proyecto y el
tiempo que es necesario para el camino; no es mas que la
diferencia entre ambos (Tl.

MTODOS DE CLCULO
La primera de las columnas que para ser rellenada precisa que se
realicen algunos clculos es la de las (Te).
La duracin media (te) de una actividad se calcula como sigue:

La fecha mnima (Te) en que se alcanzar u acontecimiento se
calcula como sigue:
Es la suma de las duraciones medias (te) de todas las actividades
desde el principio del grfico hasta el acontecimiento en cuestin.
Se supone que todas las actividades comienzan tan pronto como
es posible. La fecha esperada mnima (Te) para cada
acontecimiento es:
Te(sucesor)= Te (precedente) + Te (actividad)
Cuando un acontecimiento sealado en la tabla como
acontecimiento siguiente tiene ms de un arco o actividad
incidiendo en l, debe calcularse ms de una (Te). La mayor ser
usada para calcular la (Te) de los acontecimientos siguientes.
La fecha mxima en la que cada acontecimiento deber ser
alcanzado (Tl), debe usarse la siguiente frmula:
Tl (precedente) = Tl (siguiente) - Te (actividad).
El objetivo de todos estos clculos es determinar el camino crtico,
los caminos semicrticos y los caminos marginales. Todos los
acontecimientos situados en el mismo camino en el grfico tiene
las mismas holguras en la tabla de clculo. El camino crtico
empieza en el primer acontecimiento y termina en el
acontecimiento final y est formado por todas las actividades que
tienen el margen positivo menor o el ms negativo.

PROBABILIDAD DE CUMPLIR CON LAS FECHAS PROGRAMADAS
Cuando necesitamos conocer un valor de la duracin de una
actividad o tarea, elegimos la duracin media (te).
La duracin media era aquella duracin que divida la funcin de
distribucin en dos partes iguales es decir, que el 50% del rea
situada debajo de la curva de densidad de probabilidad.
Si se suman las duraciones medias de las actividades situadas en
el camino ms largo del grfico ( el camino crtico), el total ser la
fecha mnima (Te) para el acontecimiento final, o lo que lo mismo,
para el proyecto y tendr una probabilidad 0.5 de ser realizado
antes de esa fecha. Dicho de otro modo, hay una probabilidad 0.5
de que el proyecto sea terminado en la fecha mnima del
acontecimiento final.
El mtodo matricial, es una alternativa para el clculo del camino
crtico.
Para continuar la explicacin nos basaremos en el siguiente
ejemplo, en el cual tenemos una tabla de tareas y la matriz
respectiva

secuencia

i j Descripcin Te
1 2
Estudio de factibilidad.
120
2 3
Diseo general del sistema.
35
2 4
Seleccin del personal
60
2 5
Estudio de equipos
30
2 6
Evaluacin final.
180
3 4
Programacin.
90
4 7
Recepcin de equipo.
20
5 6
Preparacin del lugar
200
6 7
Instalacin del equipo
45
6 8
Puesta a punto de programas.
60
7 8
Prueba del sistema.
20
8 9
Implantacin
15

En una matriz triangular cada columna se encabeza con los nodos
de finalizacin de actividades, en orden ascendente de izquierda a
derecha; y cada fila con los valores de iniciacin de cada actividad,
en orden ascendente de arriba hacia abajo
Tl
0 120 285 375 150 350 395 415 430 J
i 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Te
1

120

0
2

35 60 30 180

120
3

90

155
4

20

245
5

200

150
6

45 60

350
7

20

395
8

15 415
9

430

El tiempo estimado de duracin se anota en la celda tomado por el
cruce de la fila del nodo "i" y la columna "j" respectiva. En nuestro
ejemplo, en la celda de la fila 4 y la columna 7, se registra 20, que
es el tiempo calculado para la actividad (4,7).
Completada la tabla, pueden calcularse, las fechas mas tempranas
Te y las ms tardas Tl.
Los valores de las fechas tempranas de cada nodo se registran en
la primera columna de la derecha. La fecha para el nodo 1 es cero.
Luego se recorre la fila 1 hasta encontrar celdas con valores
registrados. En la celda (1-2) se encuentra el valor 120, que es el
valor de Te para el nodo 2.
Repitiendo el proceso en la fila 2, se encuentran los valores 35, 60,
30 y 180; se toma la primera columna, en nuestro caso es la 3, y
que para la cula ha un solo valor, 35; y se le suma el valor Te de 2
que era 120, por lo tanto Te 3 = 120+35 = 155.
Para los caso en que haya ms de un valor en cada columna, como
por ejemplo el nodo 4, el procedimient0 es el siguiente:
Te 2 + 60 => 120+60=180
Te 3 + 90 => 155+90=245
Y se define luego la finalizacin temprana como el valor mayor
obtenido, es decir 245.
As sucesivamente se va completando la columna Te.
Para obtener las fechas tardas se traslada primeramente el ltimo
valor de Te del ltimo nodo, al encabezamiento de la columna 9,
conforme a nuestro ejemplo. Esta es la finalizacin tarda del nodo
9, ya que para nosotros sta ser la fecha de finalizacin del
proyecto.
Luego se procede en forma inversa a la de las fechas tempranas,
pues se recorren las columnas en lugar de las filas y se resta en
vez de suma.
En caso de hallarse ms de un valor en una fila, se hacen todas las
diferencias y se toma como fecha tarda, Tl, el nuevo valor.

BIBLIOGRAFA
Parro Nereo Roberto, Programacin por camino crtico,
Administracin de Empresas T.III, P.289 A 341
Harry F. Evarts, Introduccin al PERT, Sagitario S.A. Barcelona,
1965




CPM Y PERT
ANTECEDENTES
Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program Evaluation and
Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para
controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos
espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo
disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente
se utiliza en todo el programa espacial.
El mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado
tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de
operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los
costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto.
Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del
camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin,
para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

La principal diferencia entre los mtodos es la manera en que se realizan los estimativos de tiempo.
PERT
Probabilstico.
Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual solo se
tienen datos estimativos.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las
actividades sobre la ruta crtica.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes, (una
suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las
actividades en la ruta crtica.
Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista, tiempo pesimista.
CPM
Deterministico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se conocen y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos utilizados.
A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el
progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,
se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la
asignacin de recursos.
Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un orden cronolgico y
ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la actividad.
Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad, segn la cantidad de
recursos aplicados en la misma.
USOS.
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a
cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los
proyectos que posean las siguientes caractersticas:
1. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
2. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es
decir, en tiempo crtico.
3. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de
diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin,
construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de
colonizacin, estudios econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias,
distribucin de tiempos de salas deoperaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios
para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc.
VENTAJAS PERT y CPM
1.
2. Ensea una disciplina lgica para planificar y organizar un programa detallado de largo alcance.
3. Proporciona una metodologa Standard de comunicar los planes del proyecto mediante un
cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
4. Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del plan, en que problemas potenciales
puedan perjudicar el cumplimiento del programa propuesto.
5. Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o situaciones
imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacin a los plazos de
cumplimiento de los programas.
6. Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
7. En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se mueve con el progreso del proyecto,
reflejando en cualquier momento el STATUS presente del plan de accin.
PROCEDIMIENTO PARA TRAZAR UN MODELO DE RED
Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye un proyecto. Se
considera que el proyecto esta terminado cuando todas las actividades han sido completadas. Para
cada actividad, puede existir un conjunto de actividades predecesoras que deben ser completadas
antes de que comience la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar
las relaciones de precedencia entre las actividades. En dicha representacin grafica, cada actividad
es representada como un arco y cada nodo ilustra la culminacin de una o varias actividades.
Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B. Supongamos que la actividad
A es predecesora de la actividad B. La representacin grafica de este proyecto se muestra en la
figura. As, el nodo 2 representa la culminacin de la actividad A y el comienzo de la actividad B.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
FIg.1.1
Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que una actividad C
pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en la figura2. En este caso, el nodo
representa que las actividades A y B se han terminado, adems del inicio de la actividad C. Si la
actividad A fuera predecesora de las actividades B y C, la red quedara como se muestra en la figura
3.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Fig. 2
Proyecto de tres actividades
Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de predecisin, se puede construir una
representacin grafica de acuerdo a las siguientes reglas:
El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que parten del nodo 1 no
pueden tener predecesoras.
El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el trmino de todas las actividades incluidas
en la red.
Una actividad no puede ser representada por ms de un arco en la red.
Dos nodos deben estar conectados por a lo mas un arco.
Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad artificial o dummy que
posee tiempo de duracin nulo. Por ejemplo, supongamos que las actividades A y B son
predecesoras de la actividad C y adems comienzan al mismo tiempo. En este caso, una primera
representacin podra ser la indicada en la figura 2.4. Sin embargo, la red de la figura 3 viola la regla
4. Para corregir este problema, se introduce una actividad artificial indicada con un arco segmentado
en la figura
La red de la figura 4 refleja el hecho de que la actividad C tiene como predecesoras a A y B, pero sin
violar la regla 4. En otros casos, se deben agregar actividades artificiales para no violar la regla 3.
Para ver el grfico seleccione la opcin ¨Descargar trabajo del men superior

Fig. 3
A y B predecesoras de C
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Fig. 4
Incorporacin de una actividad artificial.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Fig. 5
Lgica seguida para la construccin de una red
CPM (Critical Path Method)
Pasos en el planeamiento del proyecto del CPM
1. Especifique las actividades individuales.
2. Determine la secuencia de esas actividades.
3. Dibuje un diagrama de la red.
4. Estime la poca de la terminacin para cada actividad.
5. Identifique la trayectoria crtica (la trayectoria ms larga a travs de la red)
6. Ponga al da el diagrama del CPM como progresa el proyecto.
7. Especifique las actividades individuales
ESPECIFIQUE LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES.
De la estructura de la interrupcin del trabajo, un listado se puede hacer de todas las actividades en
el proyecto. Este listado se puede utilizar como la base para agregar la informacin de la secuencia
y de la duracin en pasos ms ltimos.
DETERMINE LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES
Algunas actividades son dependientes en la terminacin de otras. Un listado de los precursores
inmediatos de cada actividad es til para construir el diagrama de la red del CPM.
DIBUJE EL DIAGRAMA DE LA RED
Una vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el diagrama del CPM puede ser
dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente como actividad en red del nodo (AON), pero
algunos planificadores del proyecto prefieren especificar las actividades en los arcos.
ESTIME LA POCA DE LA TERMINACIN PARA CADA ACTIVIDAD.
El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando experiencia previa o las
estimaciones de personas bien informadas. El CPM es un modelo determinista que no considera la
variacin en el tiempo de la terminacin, tan solamente un nmero se utiliza para la estimacin del
tiempo de una actividad.
IDENTIFIQUE LA TRAYECTORIA CRTICA (LA TRAYECTORIA MS LARGA A TRAVS DE LA
RED)
La trayectoria crtica es la trayectoria de la largo-duracio'n a travs de la red. La significacin de la
trayectoria crtica es que las actividades que mienten en ella no se pueden retrasar sin delaying el
proyecto. Debido a su impacto en el proyecto entero, el anlisis de trayectoria crtica es un aspecto
Importante del planeamiento del proyecto.
La trayectoria crtica puede ser identificada determinando los cuatro parmetros siguientes para
cada actividad:
ES, Principio temprano.
EF, principio tardo.
LS, terminacin temprana.
LF, terminacin tarda.
La poca floja para una actividad es el tiempo entre su hora de salida ms temprana y ms ltima, o
entre su tiempo ms temprano y ms ltimo del final. La holgura es la cantidad de tiempo que una
actividad se puede retrasar ms all de su comienzo ms temprano o final ms temprano sin
delaying el proyecto.
La trayectoria crtica es la trayectoria a travs de la red del proyecto en la cual ningunas de las
actividades tienen holgura, es decir, la trayectoria para la cual ES=LS y EF=LF para todas las
actividades en la trayectoria. Retrasa en la trayectoria crtica retrasa el proyecto. Semejantemente,
acelere el proyecto que es necesario reducir el tiempo total requerido para las actividades en la
trayectoria crtica.
PONGA AL DA EL DIAGRAMA DEL CPM
Pues progresa el proyecto, los tiempos reales de la terminacin de la tarea sern sabidos y el
diagrama de la red se puede poner al da para incluir esta informacin. Una trayectoria crtica nueva
puede emerger, y los cambios estructurales se pueden realizar en la red si los requisitos del
proyecto cambian.
LIMITACIONES DEL CPM
El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios con incertidumbre
mnima en los tiempos de la terminacin del proyecto. Para menos proyectos de la rutina hay ms
incertidumbre en los tiempos de la terminacin, y lmites de esta incertidumbre la utilidad del modelo
determinista del CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del
PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada para cada actividad.
METODO PERT (Program Evaluation and Review Technique)
En CPM se asume que la duracin de cada actividad es conocida con certeza. Claramente, en
muchas ocasiones este supuesto no es valido. PERT intenta corregir este error suponiendo que la
duracin de cada actividad es una variable aleatoria. Para cada activad, se requiere estimar las
siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms favorables
b = Tiempo Pesimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms desfavorables
m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad.
La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. 6 tiempo ms probable es el tiempo
requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y
pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo
desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros
factores.
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente, del
tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de
aproximacin.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las
actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos
de las actividades son independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la
varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
PASOS EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO DEL PERT
1. El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:
2. Identifique las actividades y duracin especifica,
3. determine la secuencia apropiada de las actividades,
4. construya un diagrama de red,
5. determine el tiempo requerido para cada actividad,
6. determine la trayectoria critica,
7. Ponga al da la carta del PERT segn como progresa el proyecto.
IDENTIFIQUE LAS ACTIVIDADES Y LOS PRECEDENTES
Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los precedentes son los
acontecimientos que marcan el principio y el final de una o ms actividades. Es provechoso
enumerar las tareas en una tabla que en pasos mas ltimos se pueda ampliar para incluir la
informacin sobre secuencia y duracin.
DETERMINE LA SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD
Este paso se puede combinar con el paso de la identificacin de la actividad puesto que la
secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras tareas pueden requerir ms
anlisis para determinar el orden exacto en la cual deben ser realizadas
CONSTRUYA EL DIAGRAMA DE RED
Usando la informacin de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se puede dibujar
demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas.
TIEMPOS DE ACTIVIDAD DE ESTIMACION
Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mnimo posible sin importar el costo o cuanta
de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad fsica de
realizar la actividad en el menor tiempo
b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse
ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios,
causas no previstas, etc.
m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad, basado en la experiencia
personal del informador
Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duracin de la actividad (i; j), PERT asume que Tij sigue
una distribucin Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta distribucin, se puede demostrar que
el valor esperado y la varianza de la variable aleatoria Tij quedan definidas por:

En PERT se asume adems que la duracin de las actividades es independiente. Por lo tanto, el
valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas segn:
= Duracin esperada de la ruta
= Variacin de la duracin de la ruta
DETERMINE LA TRAYECTORIA CRTICA
La trayectoria crtica es determinada agregando los tiempos para las actividades en cada secuencia
y determinando la trayectoria mas larga del proyecto. La trayectoria crtica determina el tiempo total
del calendario requerido para el proyecto. Si las actividades fuera de la trayectoria ctrica aceleran o
retrasaron el tiempo ( dentro de los limites), entonces el tiempo total de proyecto no varia, la
cantidad del tiempo que una actividad no critica de la trayectoria sin alterar la duracin del proyecto
se denomina como tiempo flojo.
Si la trayectoria crtica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser provechoso determinar las
cuatro cantidades siguientes para cada actividad:
ES, Principio temprano.
EF, principio tardo.
LS, terminacin temprana.
LF, terminacin tarda.
Se calculan estos tiempos usando la poca prevista para las actividades relevantes. Los tiempos
ms tempranos del comienzo y del final de cada actividad son determinados trabajando adelante a
travs de la red y determinando el tiempo ms temprano en el cual una actividad puede comenzar y
acabar a considerar sus actividades del precursor. Los tiempos ms ltimos del comienzo y del final
son los tiempos ms ltimos que una actividad puede comenzar y acabar sin variar el proyecto. El
LS y el LF son encontrados trabajando al revs a travs de la red. La diferencia en el final ms
ltimo y ms temprano de cada actividad es holgura de esa actividad. La trayectoria crtica entonces
es la trayectoria a travs de la red en la cual ningunas de las actividades tienen holgura.
La variacin en el tiempo de la terminacin del proyecto puede ser calculada sumando las
variaciones en los tiempos de la terminacin de las actividades en la trayectoria crtica. Dado esta
variacin, una puede calcular la probabilidad que el proyecto ser terminado por cierta fecha si se
asume que una distribucin normal de la probabilidad para la trayectoria crtica.
Sea CP la variable aleatoria asociada a la duracin total de las actividades de la ruta crtica
determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crtica encontrada a travs de CPM contiene
suficientes actividades para emplear el Teorema Central del Lmite y concluir que CP se distribuye
normalmente.

Puesto que la trayectoria crtica determina la fecha de la terminacin del proyecto, el proyecto puede
ser acelerado agregando los recursos requeridos para disminuir la poca para las actividades en la
trayectoria crtica.
LA ACTUALIZACIN SEGN COMO EL PROYECTO PROGRESA
Haga los ajustes en la carta del PERT como progresa el proyecto. Mientras que el proyecto revela,
los tiempos estimados se pueden sustituir por pocas reales. En casos donde hay retrasa, los
recursos adicionales puede ser necesario permanecer en horario y la carta del PERT se puede
modificar para reflejar la nueva situacin.
VENTAJAS DEL PERT
El PERT es til porque proporciona la informacin siguiente:
Tiempo previsto de la terminacin del proyecto.
Probabilidad de la terminacin antes de una fecha especificada.
Las actividades de la trayectoria crtica que afectan directamente el tiempo de la terminacin.
Las actividades que tienen tiempo flojo y que pueden prestar recursos a las actividades de la
trayectoria crtica.
Fechas del comienzo y del extremo de la actividad.
LIMITACIONES
Los siguientes son algunas de las debilidades del PERT:
Las estimaciones del tiempo de la actividad son algo subjetivas y dependen del juicio. En casos
donde hay poca experiencia en la ejecucin de una actividad, los nmeros pueden ser solamente
una conjetura. En otros casos, si la persona o el grupo que realiza la actividad estiman el tiempo
puede haber diagonal en la estimacin.
Incluso si bien-se estiman los tiempos de la actividad, el PERT asume una distribucin beta para
stos las estimaciones del tiempo, pero la distribucin real puede ser diferente.
Incluso si la asuncin beta de la distribucin sostiene, el PERT asume que la distribucin de la
probabilidad del tiempo de la terminacin del proyecto es igual que el de la trayectoria crtica.
Porque otras trayectorias pueden convertirse en la trayectoria crtica si se retrasan sus actividades
asociadas, el PERT subestima constantemente el tiempo previsto de la terminacin del proyecto.
CONCLUSIONES
El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su aplicacin inicial al
proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas qumicas, hoy ellos (y sus variantes) se aplican a la
construccin de carreteras y de edificios, y al desarrollo y produccin de artculos de
alta tecnologa tales como aviones, vehculos espaciales, barcos y computadores.
El PERT se desarroll para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de las
actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se haba intentado antes y por tanto no
haba bases de datos, para los tiempos de las actividades). Esto condujo al enfoque probabilstico
que se tom. Mientras que en PERT los estimados de tiempo y sus distribuciones han sido de
controversia, el PER'I' ha constituido una herramienta til para la administracin de proyectos. La
principal desventaja es que no es funcional para grandes proyectos, debido a los tres estimados de
tiempo que se requieren en cada actividad y a la capacidad limitada de los computadores actuales,
para almacenar esta vasta cantidad de datos. Adems, el costo de actualizar y mantener la
informacin del proyecto con el tiempo en ambientes tan dinmicos, puede ser excesivamente
prohibitivo.
Por otra parte, el CPM se desarroll para manejar proyectos repetitivos o similares (ej.,
mantenimiento de plantas qumicas). Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con el
tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean iguales. Esta
experiencia llev al anlisis de tcnicas de colisin utilizadas en las redes CPM.
EJEMPLO DE APLICACIN

Primeramente se prepara la grafica de actividades siguiendo la secuencia lgica ya explicada,
respetando las actividades antecedentes.
Como segundo paso se procede a determinar el tiempo esperado Te mediante la frmula:


El tercer paso consiste en calcular el costo de acelerar la actividad un da, esto se determina
mediante la formula:


Como tercer paso para de la ruta crtica se calcula los tiempos mas tempranos para cada actividad
se comienza dejando el tiempo como cero en el nodo inicial. Luego, se calcula el intervalo de tiempo
que transcurre entre el inicio y las actividades inmediatas al comienzo del proyecto. Debido a que la
actividad artificial no tiene duracin, el tiempo acumulado al nodo 3 para que sean terminadas todas
las actividades predecesoras a dicho nodo corresponde a 9 das. En otras palabras, el tiempo ms
temprano para el nodo 3 es 9 das. Luego, las actividades que comienzan en el nodo 3 no pueden
comenzar antes de 9.
A continuacin, es posible completar el intervalo de tiempo de desarrollo para la actividad
Finalmente, el tiempo mas temprano para el nodo 5 es de 26 das, por lo que la actividad F solo
puede comenzar en dicho instante. Los intervalos de tiempo ms temprano para todas las
actividades del proyecto. A partir de esta figura, se puede concluir que la duracin mnima del
proyecto es de 38 das, cantidad que corresponde al camino mas largo para llegar del nodo inicial 1
al nodo al 6.
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Como segunda etapa se procede a calcular los tiempos mas tarde para cada nodo. La idea consiste
en determinar cuanto es posible retardar el inicio de cada actividad sin afectar la duracin total del
proyecto. Para ello se comienza desde el nodo final. En este caso, dado que existe una nica
actividad que llega a dicho nodo no es posible retardarla sin afectar la duracin del proyecto. La
figura muestra el intervalo de tiempo mas tarde para la ltima actividad en parntesis cuadrado.
Las actividades que llegan al nodo 5 terminan a mas tardar en el da 26, por lo tanto, es posible
retardar la actividad C en 26 -17 = 9 das. Se incorpora los intervalos de duracin de tiempo mas
tarde a la malla en la figura. El nodo 4 tiene como tiempo mas tarde 26, por lo que no es factible
retardar la actividad D. De esta forma, el nodo 3 tiene como tiempo mas tarde 9 das, por lo tanto las
actividades deben llegar a ms tardar el da 9. Como la actividad artificial no tiene duracin, La
actividad B no puede ser retardada. La actividad A puede ser retardada en 9-6= 3 das.
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Una actividad crtica es una actividad que no puede ser retardada sin afectar la duracin total
del proyecto. En otras palabras, en el tiempo ms temprano y el tiempo mas tarde de inicio de
la actividad son idnticos. Un camino desde el nodo inicial al final constituido solo por
actividades crticas se denomina ruta crtica. Es decir, constituye el camino que no puede ser
retrasado sin afectar la duracin del proyecto, o bien, la ruta mas larga entre los nodos inicial
y final.
De acuerdo a la definiciones anteriores, la ruta critica del proyecto corresponde a las actividades B-
dummy- D-E-F, las cuales han sido marcadas con una lnea mas oscura
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Se contina copiando los tiempos determinados en la matriz siguiendo el siguiente criterio:
Los valores entre parntesis corresponden a (EF. LF)
Los valores entre corchetes corresponden a [ES ,LS]

El cuarto paso se determina las holguras (s) que nos determinan el tiempo que puede retrasarse o
adelantarse una actividad que esta fuera de la ruta critica, mediante la formula:

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Como quinto paso se determinan los das a comprimir el proyecto, este valor nos indica la
posibilidad de acelerar las actividades, en funcin de los tiempos ptimos y
tiempos medios mediante la formula:

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La desviacin estndar (columna 16) que representa la probabilidad de retraso o adelanto en
promedio, es igual al tiempo psimo menos el tiempo ptimo dividido entre 6
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Por definicin representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor en el resultado, de
95% se tomar el equivalente a dos desviaciones estndar y si se desea una seguridad del 99% en
el tiempo de duracin de la actividad se tomarn tres desviaciones estndar.
De esta manera, podemos observar que la actividad F tiene un tiempo estndar de 12 y una
desviacin estndar de 1 das. Esto significa que se podr ejecutar entre 13 y 11 das con el 68% de
seguridad; entre 14y 10 das con el 95% de seguridad; y entre 15 y 9 das con el 99% de seguridad.
Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la ejecucin, mayor ser la seguridad de
acertar.
La desviacin estndar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones estndar del camino
crtico:
Esta desviacin ser la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por supuesto es la misma
probabilidad de adelanto del mismo.
En el caso anterior el camino critico esta dado por:

Esto significa que el proyecto se va a ejecutar entre
O sea entre 38 y 33 das, con el 68% de seguridad. La desviacin estndar puede sealarse
como tolerancia en el desarrollo del proyecto.
CRASHING
En muchas ocasiones es necesario completar un proyecto en un periodo determinado que puede
ser inferior a la duracin de la ruta crtica. En este caso se puede asignar recursos adicionales a
algunas actividades para acelerarlas y se habla de un proyecto con crashing. El hecho de incorporar
recursos adicionales a la ejecucin de una actividad involucra un aumento de los costos y por ende
el problema de aplicar crashing a un proyecto se puede asociar a un problema de minimizacin de
costos para terminar un proyecto en un determinado periodo
La idea es ir acelerando las actividades de la ruta crtica de tal forma de minimizar costos
poniendo atencin a los mrgenes en que cada actividad se mantiene como critica. En el ejemplo, la
actividad de menor costo de aceleracin es la C. Sin embargo dado que C no pertenece a la ruta
crtica no se consigue disminuir la duracin del proyecto acelerndola. Lo mismo ocurre con la
actividad A, que es la que le sigue en costos.
La prxima actividad de menor costo de aceleracin es la B, con kB = 20. En este caso, como la
actividad es crtica conviene acelerarla dentro de los rangos permitidos y cuidando que siga siendo
critica. El lmite de aceleracin por enunciado es 4, mientras que el lmite para que siga siendo
crtica viene dado por la duracin de la actividad A. Luego, B puede ser acelerada en
9- 6 = 3 < 4 a un costo de 20 x 3 = 60. La nueva red se muestra en la figura, con una duracin total
de 38 - 3 = 35 das
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Como se observa en la figura, la actividad A forma parte tambin de una ruta crtica. Luego,
cualquier nueva aceleracin de la actividad B debe involucrar tambin a la actividad A para no
retardar la duracin del proyecto, de forma que se obtiene un costo unitario conjunto de 10 + 20 =
30.
Dicho costo coincide con el costo de la otra actividad factible de acelerar (D), luego se puede
escoger en acelerar D o A y B simultneamente. La diferencia entre el tiempo ms temprano y ms
tarde de la actividad C es 9 das, por lo tanto el valor mximo de aceleracin para D queda
controlado por la restriccin de 6 das. Como la actividad B ya ha sido acelerada en 3 das, solo es
posible acelerarla 1 das ms. Como interesa llegar lo mas pronto posible a los 25 das requeridos
de duracin del proyecto se escoge D, obteniendo como nueva duracin del proyecto 35- 5 = 30
das.
El costo adicional es de 5 x 30 = 150, luego el costo total acumulado es de 60 + 150 = 210. La
nueva condicin de la malla se muestra en la figura.
Como las rutas criticas no se ven alteradas, ahora tiene sentido acelerar las actividades E, F o
A y B simultneamente. En este caso tiene el menor costo intervenir las actividades A y B, a un
valor unitario de 10 + 20 = 30. Como B ya fue reducida en 3 das, solo se puede disminuir 1 da ms
de acuerdo a las restricciones. Con ello, la duracin del proyecto queda en 30-1 = 29, das con un
costo total acumulado de 60+150+30. Imponiendo el cambio, se obtiene
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Se concluye que el costo de acelerar el proyecto a 29 das es de 135+60+150+30=375
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