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INTRODUCCION

En nuestra experiencia y en discusiones de retroalimentación que hemos tenido con muchos


profesionales de proyectos y PMO, las dificultades en el establecimiento de una PMO se deben
frecuentemente al hecho de que algunos de los principios claves de tratarla como a un proyecto, no
recibieron el nivel de atención que se justifica.

Primero consideremos dos hitos básicos en cualquier proyecto: “Inicio” y “Final” y cómo se
relacionan en el establecimiento de una PMO: El “Inicio” sucede cuando la idea está en la iniciación
temprana o en la fase exploratoria de la PMO. Vamos a suponer que éste es el punto en cual se ha
sido contactado por ejecutivos nivel C o uno se acerca a ellos con la idea de una PMO, esto tiene
algo de mérito y al menos una aprobación verbal para continuar obteniendo la información sobre
su viabilidad.

El hito “Final” se alcanza cuando a la PMO se le considera como constituida y está en funcionamiento
como una parte normal del proceso de negocio o de las operaciones. Eso deja una gran cantidad de
espacio en el medio para ser considerado. Después de comenzar, el próximo hito se cumple cuando
se presenta el proyecto ante una decisión de “pasa/no pasa” para la aprobación del financiamiento.
Para asegurar el éxito, la presentación debería describir el “Establecimiento de una PMO” como un
proyecto en sí mismo, si bien es cierto que es un esfuerzo temporal hasta que la PMO esté erigida.
Esto requerirá a un Project mánager quien pueda, por supuesto, ser designado como el Gerente de
la PMO una vez que el proyecto quede completado.

Por lo tanto, como cualquier proyecto, “Crear una PMO”, tendrá una carta del proyecto con unos
claros y medibles: Propósito, Alcance, Calendario, Calidad, Presupuesto, Riesgos y factores críticos
de éxito con puntos clave sugeridos. Veamos las siguientes operaciones para cada uno de los
anteriores:

Propósito: Como en cualquier proyecto, ¿se está intentando resolver un problema o actuar sobre
una oportunidad? Si la ejecución del proyecto ha sido históricamente un problema, entonces la
presentación se aproximará al asunto desde el aspecto de cómo la PMO resolvería esta dificultad,
desglosado en puntos específicos. Si es una oportunidad, entonces se está asumiendo que la oficina
de administración de programas y/o portafolio proporcionará beneficios agregados como tiempos
cortos en ejecución de proyectos, crecimiento de la productividad o reducción de gastos
administrativos.

Alcance: Debe hacerse un resumen de todo el trabajo que se requiere para instaurar la PMO:
contratar a un gerente y/o Project managers, centralizar la base de datos, estandarización de
documentos, métricas comunes, comunicaciones, software de calendarización, etc., como si se
tratara de un proyecto.

Calendario: Como muchos sabrán, una PMO puede llevar tiempo para alcanzar el nivel de madurez
que se está buscando, y puede ser una transición lenta o rápida, dependiendo de la pérdida de
clientes que una organización pueda soportar. Ambos enfoques pueden ser exitosos. Estos días, la
vía rápida parece ser una opción más prudente; los Stakeholders quieren ver resultados rápidos y
una larga transición puede perder el impulso. Sugerimos colocar los tiempos de la fase de transición
en un rango de fechas versus una fecha difícil para que se pueda gestionar la calidad de la
administración del cambio en el ritmo requerido por la organización.

Calidad: Los datos empíricos vendrán después; el levantamiento inicial de una línea base histórica y
de conformidad a las métricas primarias para la PMO debería ser hecha desde el inicio (hay que
recordar que “uno es lo que mide”). Para el inicio del proyecto, enfocarse en los elementos
intrínsecos de cómo los clientes están viendo el cambio y el manejo de la moral de los Project
managers durante la transición.

Presupuesto: Hay un costo fijo para la inicialización de la PMO y se debería realizar una estimación
del presupuesto para que pueda ser proporcionado el Retorno de Inversión. El truco aquí es hacer
énfasis en los beneficios a largo plazo de una PMO en comparación con la expectativa de los que
quieren todo muy rápido. Sin embargo, cualquier resultado positivo que se produzca desde
temprano (incluso fruto de la casualidad) es un buen respaldo para mostrar en las actualizaciones
de la PMO a los Stakeholders.

Riesgos: Como en cualquier proyecto, hay riesgos. A menudo escuchamos que un riesgo primario es
la expectativa inicial de los interesados y clientes respecto a los resultados que se tienen que lograr
contra los beneficios del éxito a largo plazo. La comunicación continua con los Stakeholders y los
clientes es crucial. También lo es la puesta en funcionamiento de un Grupo de Control de Proyecto
que incluye a la alta dirección. Hay que tener en cuenta que no importa lo bien que se pueda
manejar la transición del cambio hacia una PMO, probablemente habrá un impacto en los clientes.
Abordar las preocupaciones en una forma proactiva con comunicación positiva. Mantener un Plan
de Éxito del Proyecto, el de la junta inicial.

Factores críticos de éxito: Generalmente nos gusta usar formatos en los que se enlistan desafíos
existentes y/o oportunidades potenciales en el lado izquierdo. A la derecha se detallan los beneficios
esperados una vez que la PMO queda completamente implantada (que deben ser seguidos y
monitoreados). Se puede considerar incumplir estos beneficios en incrementos esperados al final
de cada fase o periodo de tiempo. Es prudente no exagerar los resultados prematuramente. Todos
los factores de éxito deberían ser medibles, alcanzables y haberse acordado por adelantado con los
patrocinadores/tomadores de decisiones. En conclusión, esperamos que sean consideradas estas
ideas para establecer una PMO al acercarse a ésta como cualquier proyecto y por lo tanto darle el
mismo rigor y disciplina es una buena estrategia.

Un Project mánager necesita sentirse el dueño, trabajar de manera efectiva con interesados claves,
plantear los hitos, determinar los factores críticos de éxito, administrar recursos, adquirir
herramientas e informar acerca de los resultados.

Tales acciones requieren servir continuamente a las necesidades de los Stakeholders y la


organización en su conjunto.
Los beneficios y el éxito de Unidad 3:

Existen distintos Tipos de Oficinas de Proyectos (PMO) según las responsabilidades que se le
asignen, que pueden ir desde realizar funciones de soporte hasta ser responsable directo de la
Gerencia de Proyectos.

Las Oficinas de Proyectos (PMO) se están haciendo cada vez más importantes, debido a la necesidad
de aprovechar al máximo los recursos y maximizar el desempeño de los proyectos, para esto, se
requiere seleccionar el Tipo de Oficina de Proyectos (PMO) más adecuado según las necesidades
presentes de la organización.

En este artículo veremos que según los Tipos de Oficinas de Proyectos (PMO), estas se pueden
clasificar en PMO de Soporte, de Control y Directiva, si tomamos en cuenta solamente el grado de
control que tienen sobre los proyectos. Asimismo, veremos que se pueden clasificar en PMO de
apoyo administrativo, de servicios especializados, de consultoría y asesoría, y en la PMO de
Gobernabilidad y Control, si tomamos en cuenta los servicios que proporcionan.
pmoinformatica.com, "La Oficina de Proyectos de Informática" presenta los Tipos de Oficinas de
Proyectos (PMO):
CASO PRÁCTICO ENTREGABLE

UNIDAD TRES

GERENCIA DE PROYECTOS

Descargue el siguiente caso práctico, conteste a las preguntas formuladas y realice la entrega de
actividad.

Preguntas:

1. ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?

2. Identifique a los STAKEHOLDERS de su proyecto.

3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de diferentes


departamentos de la empresa. Les coordinará, pero sus jefes actuales lo seguirán siendo
durante el proyecto. ¿Qué implicaciones se ven en esta decisión?

4. Identifique al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del proyecto.

5. Establezca un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.


DESARROLLO:

De acuerdo con el enunciado del Caso Practico entregable, se desarrollan las siguientes alternativas
de acuerdo con el enunciado en mención y su contenido en el material del tema en mención; este
se desarrolla de acuerdo con las síntesis del mismo para responder a las preguntas que a
continuación se presentan. Puestos en la piel del nuevo responsable de establecer una oficina de
proyectos en su empresa, responda razonadamente a las siguientes preguntas.

1. ¿Qué información mínima debería contener el acta de inicio de este proyecto?


R/ Propósito, Alcance, Calendario, Calidad, Presupuesto, Riesgos y factores Críticos de éxito
con puntos clave sugeridos.

2. Identifique a los STAKEHOLDERS de su proyecto. R/


 Stakeholders Internos: Dueños – Empleados - Project mánager
 Stakeholders Externos: Proveedores – sociedad – acreedores – clientes – Gobierno

3. La dirección ha decidido poner a su disposición a un grupo de profesionales de diferentes


departamentos de la empresa. Les coordinará, pero sus jefes actuales lo seguirán siendo
durante el proyecto. ¿Qué implicaciones se ven en esta decisión?
R/ Coordinar un grupo de profesionales por una persona diferente a su jefe es una decisión
que más que traer efectos negativos pretende como primer efecto brindarle a este un
espacio y tiempo que puede aprovechar en otros menesteres.

4. Identifique al menos tres riesgos que puedan poner en peligro el buen término del proyecto.
R/ Posturas gubernamentales, ejemplo (ley, decretos etc.) No continuidad de personal
clave en el proyecto (dueños – inversionistas) No correcta ejecución de una fase del
proyecto.
5. Establezca un plan para mitigar los posibles efectos de estos riesgos.
 R/ Una buena selección de personal, personas comprometidas con el proyecto.
 No dependencia de entes gubernamentales ya que estos varían según el
mandatario de turno.
 Informes permanentes en cada una de las fases del Proyecto.
CONCLUSIONES:

Sin lugar a dudas en nuestro mundo de los negocios y de los proyectos, ha existido un gran interés
creciente por la disciplina Administración de Proyectos, reflejado por el significativo aumento del
número de socios del PMI Project Management Institute, así como el número de profesionales que
buscan una certificación de las organizaciones acreditadas para ello, ya que les asegura una
intervención y camino en el mundo empresarial, este ligado a la administración y ejecución de los
proyectos, cuales fuere su contexto y su línea; sea este de Servicios o de Productos, así como la PMP
Project Management Professional, les garantizaría dicha acreditación.

PMO - Project Management Office, aquí traducido como Oficina de Gerencia de Proyecto (OGP), ha
sido objeto de atención por empresas que buscan el éxito en la administración de sus proyectos. Sin
embargo, hay un conocimiento insuficiente sobre las empresas que ya lo hicieron, cómo ellas están
organizadas y cuáles resultados han proporcionado; este es que uno de los objetivos principal es
identificar cómo planear, estructurar y facilitar la implementación de OGP en las empresas.

Unos de los beneficios Puede ayudar al negocio, proporcionando la estructura necesaria, ya sea para
normalizar las prácticas de gestión de proyectos y facilitar la gestión de carteras de proyectos, como
para determinar metodologías para los procesos repetibles. Sin duda alguna Implementar una PMO
en una organización que gestiona proyectos genera un alto beneficio, pero es un ejercicio que debe
ser llevado a cabo por gente con experiencia. Aumenta la probabilidad de éxito de los proyectos y
la rentabilidad de éstos. Además, genera nuevas oportunidades de negocio, al incrementar la
satisfacción de sus clientes, y creando de paso una imagen de organización más eficiente en su
trabajo.

La oficina de Gerencia de Proyectos tiene en su quehacer tres ejes fundamentales como son la
Competencia, la Asesoría y el Control.
BILIOGRAFIA:

Material Unidad 3. Fuente: Corporación Uniusuarias. Unidades: 1, 2 y 3.

https://www.centro-virtual.com/campus/mod/scorm/player.php?a=1495&currentorg=ORG-
81B0313A-492F-10D3-0AD3-906C6E5A2B8C&scoid=3130

https://www.centro-virtual.com/campus/mod/scorm/player.php?a=1494&currentorg=ORG-
81B0313A-492F-10D3-0AD3-906C6E5A2B8C&scoid=3128

https://www.iep-edu.com.co/que-es-gerencia-de-proyectos/