Trabajo Final de Autoestima

Autoestima y Liderazgo Pgina 1
UNIVERSIDAD NACIONAL DE PIURA

PROEDUNP SULLANA
FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS
ESCUELA DE INGENIERIA DE MINAS

AUTOESTIMA Y LIDERASGO

PRESENTADO POR
FRANK FIGALLO LIZANO
ABIGAIL JUDITH CALLIRGOS APOLO
FARIAS CHANAVA JEFF SANTOS
DOCENTE
HERLINDA CORDOVA SOBRINO

PIURA PER


INDICE
1) TEMA
2) INTRODUCCION
3) ANTECEDENTE
4) JUSTIFICACION
5) OBJETIVOS
6) TEORIA CIENTIFICA
7) IMPORTANCIA DE AUTOESTIMA
8) LA VIDA SIN AUTOESTIMA
9) COMPETENTE DEL AUTOESTIMA
10) TEORIA Y ENFOQUE DE AUTOESTIMA
11) TEORIA Mc GREGO
12) TEORIA DE MOTIVACION
13) QUE ES LA AUTOESTIMA
14) TIPO DE AUTOESTIMA
15) COMO ESTIMAR LA AUTOESTIMA
16) BARRERAS DEL AUTOESTIMA
17) PILARES DE AUTOESTIMA


1) TEMA
MONOGRAFA:
La Autoestima y Liderazgo
2) INTRODUCCION
Toda persona tiene en su interior sentimientos, que segn su personalidad puede manifestarlos
de diferentes maneras.
Muchas veces estas manifestaciones dependen de otros factores, segn el lugar fsico,
sentimental y emocional, stos pueden influir positiva o negativamente en la formacin de la
persona o sea en la Autoestima
La autoestima es un conjunto de fenmenos cognitivos emocionales que concretan la actitud
hacia uno mismo, la forma en que toda persona se juzga.
La autoestima positiva constituye una condicin bsica para la estabilidad emocional, el
equilibrio personal y, en ltima instancia, la salud mental del ser humano. Por el contrario una
autoestima negativa es fuente permanente de dolor e infelicidad, siendo una caracterstica


sistemticamente asociada a una gran parte de la psicopatologa, en especial a los trastornos de
ansiedad y depresivos.
En esta sntesis podemos encontrar la forma de contra argumentar las autocrticas negativas,
mejorar la comprensin de uno mismo y de los dems, utilizar la hipnosis y la visualizacin
para mejorar la autoconcepcin, enmendar errores, responder a las crticas y educar a los nios
de modo que cuenten con una autoestima positiva.
3) ANTECEDENTES
En tiempos pasados no se identificaban procesos de autoestima en los nios/as, en la actualidad
se han detectado un porcentaje elevado de nios/as que presentan una serie de problemas, por la
falta de conocimiento sobre la autoestima en la superacin personal debido a la
irresponsabilidad en los diferentes escenarios en los cuales se han desarrollado, entre ellos el
hogar, el entorno social al que pertenece y la institucin educativa en la que se estn formando;
por lo que es importante plantear esta investigacin para buscar soluciones urgentes a este
problema.
La sociedad ha enrumbado una baja autoestima a los ms dbiles como son los nios/as, a
quienes desde temprana edad los ha mandado a callar durante una conversacin de adultos, mal
vestidos desaseados los ha maltratado mentalmente, esto ha influido en la perdida de inters en
el desarrollo y superacin personal; reprimiendo desde esa edad su desenvolvimiento fsico,
emocional en la ejecucin de sus capacidades. En la actualidad el Ministerio de Educacin y
Cultura esta implementando capacitaciones permanentes en diferentes temas para las
instituciones formadoras de maestros especialmente en la educacin de calidad para mejorar la
autoestima en la superacin personal de la niez.
El nio/a que no conoce de autoestima presenta dificultades al integrarse, en su mayora son
producto de factores internos, sobre los cuales tenemos poco o ningn control. Adems, se
observa en las aulas maestros que no buscan soluciones, sino que evaden y desplazan su
responsabilidad.
Lo fundamental es que cada nio/a debe aprender que es lo que quiere, tomar sus propias
decisiones, fijarse metas y cumplirlas, utilizando tcnicas adecuadas a sus necesidades.


4) JUSTIFICACIN
La autoestima en la actualidad se encuentra sin valores, porque el ser humano ha confundido
materialismo por encima del derecho a la autoestima en la superacin personal y el
aprovechamiento racional de los recursos es un caos, porque no existe un compromiso profundo
en los hogares para formar individuos responsables y con criterio positivo.
Este problema de la sociedad en general radica en la formacin en el hogar y luego en la
escuela, por ello el objetivo de nuestra investigacin est encaminada a lograr mejorar la
autoestima, ya que no existe responsabilidad, honestidad, afecto, solidaridad; ya que en todo se
nota la ley del poco esfuerzo y la voluntad en la superacin personal.
Es importante que los nios/as comprendan, identifiquen y practiquen una buena autoestima con
responsabilidad, ya que en la actualidad la gran mayora de personas no les importa la
autoestima en su forma de vida, aspecto que influye de manera constante y negativa en el
desarrollo de la personalidad de la niez.
De esta cualidad queremos contribuir en forma positiva con alternativas que promuevan un
cambio de actitud que germine y crezca en cada uno de los nios/as para el bien social.

5) OBJETIVOS.
5.1 GENERAL:
Conocer las formas de utilizar tcnicas que eleven el autoestima mediante una investigacin
intensa que influya en la superacin personal, de los nios y nias y adolecentes
5.2 ESPECFICOS:
Determinar las causas de la baja autoestima de los nios/as y adolecentes.
Utilizar tcnicas de fcil comprensin que propongan alternativas de solucin a la baja
autoestima en la superacin personal de los nios y nias.
Proponer la elaboracin de un manual de tcnicas para elevar la autoestima en la superacin
personal de los nios/as y adolescentes.



TEORA CIENTFICA

1.1. Autoestima.
Es una dimensin afectiva y se construye a travs de la comparacin de la percepcin de
s mismo y del yo ideal, juzgando en que medida es capaz de alcanzar los estndares y
expectativas sociales.
La autoestima es un conjunto de fenmenos cognitivos emocionales que concretan la
actitud hacia uno mismo, la forma en que toda persona se juzga.
La autoestima positiva constituye una condicin bsica para la estabilidad emocional, el
equilibrio personal y, en ltima instancia, la salud mental del ser humano. Por el
contrario una autoestima negativa es fuente permanente de dolor e infelicidad, siendo
una caracterstica sistemticamente asociada a una gran parte de la psicopatologa, en
especial a los trastornos de ansiedad y depresivos.
En esta sntesis podemos encontrar la forma de contra argumentar las autocrticas
negativas, mejorar la comprensin de uno mismo y de los dems, utilizar la hipnosis y
la visualizacin para mejorar la autoconcepcin, enmendar errores, responder a las
crticas y educar a los nios de modo que cuenten con una autoestima positiva.
La autoestima se basa en:
Significacin: que es el grado en que el nio siente que es amado y aceptado por
aqullos que son importantes para l.
Competencia: es la capacidad para desempear tareas que consideramos importantes.
Virtud: consecucin de los niveles morales y ticos.
Poder: grado en que el nio influir en su vida y en la de los dems. La opinin que el
nio escuche acerca de s mismo, a los dems va a tener una enorme trascendencia en la
construccin que l haga de su propia imagen. La autoestima tiene un enorme impacto
en el desarrollo de la personalidad del nio. Una imagen positiva puede ser la clave del
xito y la felicidad durante la vida.


IMPORTANCIA DE LA AUTOESTIMA.

Es importante tener autoestima. Todos la necesitamos porque esta nos ayuda a estar
contentos, nos ayuda a mantener valores morales y a sentirnos satisfechos con nuestros
pensamientos y nuestras acciones.
Tener una autoestima saludable es el primer paso para poder salir de algunas barreras
impuestas por las emociones negativas, como es la de sentirnos vctimas; vctimas del
tiempo, vctimas de otras personas, vctimas de todo. Si nos convencemos fatalmente
que somos vctimas nos entregamos al absurdo intil de sentir lstima por nosotros
mismos, y con esta idea ser imposible crecer una auto imagen positiva y poderosa,
porque nos habremos rendido ante el soldado obscuro de la autoestima baja.

Para trabajar hacia una autoestima alta y fortalecida es imprescindible limpiarnos de
ideas errneas acerca de la vida, de creer que nadie nos quiere, que nadie nos ayuda, que
alguien nos debe algo o que alguien nos est quitando algo. Por el contrario, debemos
pensar que nosotros somos valientes y capaces para lograr cumplir aquello positivo que
nos propongamos.
En este asunto de la autoestima, un factor determinante es la imagen de s mismo. La
imagen de s mismo y la autoestima se relacionan porque si tenemos una imagen
fuerte y saludable de nosotros mismos nuestra autoestima ser as tambin: fuerte y
saludable. Sin embargo, si la imagen que poseemos de nosotros es dbil y borrosa,
nuestra autoestima ser dbil y borrosa.

Fundamentalmente la imagen de uno mismo se forma a travs de aquello que los dems
nos dijeron sobre nosotros cuando fuimos pequeos, las conclusiones que sacamos a
partir de como los otros nos calificaron. Cuando ramos pequeos nuestros padres o
maestros afirmaron algo con respecto a nuestra imagen y de acuerdo a estos
comentarios sacamos conclusiones a veces negativas. Toda esta informacin ha creado
una confusin interna de quienes somos y de cules son nuestras capacidades, por lo
tanto crecemos con muchas contradicciones y terminamos desarrollando una autoestima
baja. En forma contraria, si podemos clarificar estas confusiones y convencernos por


nosotros mismos, no por lo que los otros nos digan, que somos dueos de valiossimos
talentos y virtudes, de una tremenda fuerza interior, entonces tendremos una autoestima
alta.

La autoestima es un recurso integral y complejo del desarrollo personal. Las debilidades
de la autoestima afectan la salud, las relaciones y la productividad, mientras que su
robustecimiento potencia a la persona a desarrollar una adecuada adaptabilidad social y
productiva.

La autoestima nos proporciona valor para poder creer en nosotros y en lo que podemos
lograr a travs del tiempo. Nos permite respetarnos, incluso cuando cometemos errores.
Y cuando uno se respeta, por lo general, los dems tambin aprenden a hacerlo.
La alta autoestima.- es el medio ms efectivo para tomar buenas decisiones relacionadas
con nuestra mente y cuerpo. Porque al saber que somos importantes es menos probable
que nos dejemos arrastrar por malos consejos o malas compaas. Si poseemos una alta
autoestima, sabremos entonces que somos lo suficientemente inteligentes como para
tomar caminos acertados, valorando nuestra seguridad fsica y emocional.

Si la autoestima es saber que uno es valioso y eso te va a ser feliz, qu ests esperando
Abandona esa autoestima baja y empieza a desarrollar una autoestima alta.
Nunca olvides que t vales mucho, que t mente y tu cuerpo son tus mayores tesoros.

LA VIDA SIN AUTOESTIMA
Es factible para el observador atento o entrenado, detectar los niveles de Autoestima o
Desestima en las personas, ya que su manifestacin se extiende a pensamientos,
palabras, estados emocionales, hbitos y otras maneras de experiencias. La manera
como vive un ser autoestimado es bastante diferente de la forma como funciona un
desestimado.


COMPORTAMIENTOS CARACTERSTICOS DEL DESESTIMADO.
Algunos comportamientos caractersticos de las personas desestimadas son:
INCONSCIENCIA.
Ignora quien es y el potencial que posee; funciona automticamente y depende de las
circunstancias, eventualidades y contingencias; desconoce sus verdaderas necesidades y
por eso toma la vida con indiferencia o se dedica a hacer mil cosas que no le satisfacen;
ignora las motivaciones, creencias, criterios y valores que le hacen funcionar. Muchas
reas de su vida reflejan el caos que se desprende del hecho de no conocerse. Parte de
ese caos, generalmente autoinducido, se observa en conductas autodestructivas de
distinta ndole. El desestimado vive desfasado en el universo temporal; tiene preferencia
por el futuro o el pasado y le cuesta vivir la experiencia del hoy: se distrae con facilidad.
Pensar y hablar de eventos pasados o soar con el futuro, son conductas tpicas del ser
que vive en baja Autoestima.
DESCONFIANZA.
El desestimado no confa en s mismo, teme enfrentar las situaciones de la vida y se
siente incapaz de abordar exitosamente los retos cotidianos; se percibe incompleto y
vaco; carece de control sobre su vida y opta por inhibirse y esperar un mejor momento
que casi nunca llega. Tiende a ocultar sus limitaciones tras una "careta", pues al no
aceptarse, teme no ser aceptado. Eso lo lleva a desconfiar de todos y a usar su energa
para defenderse de los dems, a quienes percibe como seres malos y peligrosos; siempre
necesita estar seguro y le es fcil encontrar excusas para no moverse. La vida, desde
aqu, parece una lucha llena de injusticia.
IRRESPONSABILIDAD.
Niega o evade sus dificultades, problemas o conflictos. Culpa a los dems por lo que
sucede y opta por no ver, or o entender todo aquello que le conduzca hacia su
responsabilidad. Sus expresiones favoritas son: "Si yo tuviera", "Si me hubieran dado",
"Ojal algn da", y otras similares que utiliza como recurso para no aclarar su
panorama y tomar decisiones de cambio.
En su irresponsabilidad, el desestimado acude fcilmente a la mentira. Se miente a s
mismo, se autoengaa y engaa a los dems. Esto lo hace para no asumir desde la
consciencia adulta las consecuencias de sus actos, de su interaccin con el mundo.


Ninguna cantidad de nubes puede tapar por mucho tiempo el sol.
INCOHERENCIA.
El desestimado dice una cosa y hace otra. Asegura querer cambiar pero se aferra a sus
tradiciones y creencias antiguas aunque no le estn funcionando. Vive en el sueo de un
futuro mejor pero hace poco o nada para ayudar a su cristalizacin. Critica pero no se
autocrtica, habla de amor pero no ama, quiere aprender pero no estudia, se queja pero
no acta en concordancia con lo que dice anhelar. Su espejo no lo refleja.
INEXPRESIVIDAD.
Por lo general reprime sus sentimientos y stos se revierten en forma de resentimientos
y enfermedad. Carece de maneras y estilos expresivos acordes con el ambiente, porque
no se lo ensearon o porque se neg a aprenderlos. En cuanto a la expresin de su
creatividad, la bloquea y se cie a la rutina y paga por ello el precio del aburrimiento.
IRRACIONALIDAD.
Se niega a pensar. Vive de las creencias aprendidas y nunca las cuestiona. Generaliza y
todo lo encierra en estereotipos, repetidos cclica y sordamente. Pasa la mayor parte de
su tiempo haciendo predicciones y pocas veces usa la razn. Asume las cosas sin buscar
otras versiones ni ver otros ngulos. Todo lo usa para tener razn aunque se destruya y
destruya a otros.
INARMONA.
El desestimado tiende al conflicto y se acostumbra a ste fcilmente. Se torna agresivo e
irracional ante la critica, aunque con frecuencia critique y participe en coros de chismes.
En sus relaciones necesita controlar a los dems para que le complazcan, por lo que
aprende diversas formas de manipulacin. Denigra del prjimo, agrede, acusa y se vale
del miedo, la culpa o la mentira para hacer que los dems le presten atencin. Cuando
no tiene problemas se los inventa
porque necesita del conflicto. En estado de paz se siente extrao y requiere de estmulos
fuertes generalmente negativos. En lo interno, esa inarmona se evidencia en estados
ansiosos, que desembocan en adicciones y otras enfermedades.
Para el desestimado, la soledad es intolerable ya que no puede soportar el peso aturdidor
de su consciencia.


DISPERSIN.
Su vida no tiene rumbo; carece de un propsito definido.
No planifica, vive al da esperando lo que venga, desde una fe inactiva o una actitud
desalentada y aptica. Se recuesta en excusas y clichs para respaldar su permanente
improvisacin.
DEPENDENCIA.
El desestimado necesita consultar sus decisiones con otros porque no escucha ni confa
en sus mensajes interiores, en su intuicin, en lo que el cuerpo o su verdad profunda le
gritan.
Asume como propios los deseos de los dems, y hace cosas que no quiere para luego
quejarse y resentirlas. Acta para complacer y ganar amor a travs de esa nefasta
frmula de negacin de s mismo, de autosacrificio inconsciente de sus propias
motivaciones. Su falta de autonoma, la renuncia a sus propios juicios hace que al final
termine culpndose, autoincriminndose, resintiendo a los dems y enfermndose como
forma de ejecutar el autocastigo de quien sabe que no est viviendo satisfactoriamente.
La dependencia es el signo ms caracterstico de la inmadurez psicolgica, que lleva a
una persona, tal como dice Fritz Perls, a no pararse sobre sus propios pies y vivir
plenamente su vida.
INCONSTANCIA.
Desde el miedo, una de las emociones tpicas del desestimado, las situaciones se
perciben deformadas y el futuro puede parecer peligroso o incierto. La falta de
confianza en las propias capacidades hace que aquello que se inicia no se concrete. Ya
sea aferrndose a excusas o asumiendo su falta de vigor, el desestimado tiene dificultad
para iniciar, para continuar y para terminar cualquier cosa. Puede que inicie y avance en
ocasiones, pero frente a situaciones que retan su confianza, abandonar el camino y
buscar otra senda menos atemorizante. La inconstancia, la falta de continuidad, seala
poca tolerancia a la frustracin.
RIGIDEZ.
La persona desvalorizada lucha porque el mundo se comporte como ella quiere. Desea
que donde hay calor haya fro, que la vejez no exista y que todo sea lindo. Le cuesta
comprender que vivimos interactuando en varios contextos con gente diferente a


nosotros en muchos aspectos, y que la verdad no est en m o en ti, sino en un
"nosotros" intermedio que requiere a veces "estirarse". Sufrir porque est lloviendo,
negarnos a entender que una relacin ha finalizado, empearnos en tener razn aunque
destruyamos vnculos importantes, demuestra incapacidad para abandonar posturas
rgidas que nos guan por la senda del conflicto permanente. Eso es no quererse, eso es
Desestima.
En general, el desvalorizado es un ser que no se conoce, que no se acepta y que no se
valora; que se engaa y se autosabotea porque ha perdido el contacto consigo mismo,
con su interioridad, y se ha desbocado hacia el mundo con el afn de ganar placer,
prestigio y poder, es decir, de obtener a cualquier precio la aprobacin de los dems,
como un nio que requiere el abrazo materno para sobrevivir. El desestimado no se
percata fcilmente de que ha roto el equilibrio que necesita para vivir paz y disfrutar de
la vida, que como un don especial le ha sido.

COMPONENTES DE LA AUTOESTIMA

Los componentes centrales de la autoestima son la autovaloracin y la autoaceptacin y
amor propio.

Autovaloracin:
La autovaloracin se vincula con la auto percepcin de la persona que creemos ser
(responde a la pregunta quin soy?), con el sentimiento valorativo que tenemos de
nuestro ser, de nuestra imagen corporal, de nuestras habilidades y caractersticas de
personalidad, en general con el conjunto de elementos que configuran nuestra
personalidad. La adecuacin de nuestra autovaloracin depender en buena medida del
nivel de conciencia (autoconocimiento) que tengamos acerca de los rasgos y
caractersticas principales de identidad y personalidad, es decir, de nuestra manera de
ser.
Autoaceptacin y amor propio:
La autovaloracin, sobre todo cuando resulta adecuada, nos brinda un cuadro de las
principales caractersticas, peculiaridades, rasgos fsicos, en fin, de los puntos fuertes y
dbiles. Sobre esta valoracin o imagen personal erigimos nuestra autoaceptacin y


amor propio, que en definitiva expresa los sentimientos de aprecio y de amor que
sentimos por nuestra persona, o lo contrario (sentimientos de rechazo y desprecio)
Aceptarse a s mismo significa aceptar la persona que somos, valorando las cualidades y
defectos, no con el afn de desvalorizarnos por estos ltimos, sino para trabajar a partir
de ellos en nuestro desarrollo y mejoramiento como sujeto.
El amor propio es el sentirse a gusto con lo que somos y con lo que hacemos; nos ayuda
a fijar los objetivos y metas y a establecer vnculos sociales adecuados. Quererse a s
mismo resulta fundamental para poder querer y estimar a los dems.

LA AUTOESTIMA EN LA ETAPA ESCOLAR
La autorrealizacin personal lograda en la etapa escolar, durante el proceso de
enseanza aprendizaje, sin duda se ve influenciada por los estilos de enseanza
utilizados por el profesor en el aula.
Si a travs de la prctica educativa se puede fomentar o coartar la creatividad as como
la autoestima de los alumnos tenemos dos tipos de estilos de enseanza, que segn sus
caractersticas permiten o no el desarrollo de estas variables mencionadas
anteriormente.
Segn Kertsz el estilo de enseanza Autoritario, si bien apunta a hacer cumplir las
metas educacionales y la disciplina, sus contenidos (las palabras y conceptos que usa)
y/o su proceso de comunicacin es amedrentante o desvalorizante para el receptor,
generando habitualmente conductas sumisas o rebeldes en el estudiante, a la vez que
reduce su autoestima y motivacin. Esto deja en evidencia que el estilo autoritario
reduce la autoestima en los alumnos. (1993).
El desarrollo de la creatividad as como el desarrollo de la autoestima se pueden
potenciar es evidente que este tipo de estilo no ayuda en gran medida a que esto sea as.
Si queremos conseguir formar personas responsables y comprometidas tendremos que
desarrollar la autoestima. Para comprometerse la persona, necesita tener confianza en s
misma, creer en sus aptitudes y encontrar en el propio interior los recursos necesarios
para superar las dificultades inherentes a su compromiso.


Asimismo, para ser creativos se necesita tener confianza en s mismos y ser conscientes
de la propia vala. Para ello , cuando estamos ante un educando, actuaremos con las
siguientes pautas: recompensar cualquier trabajo creativo, y apreciar cualquier esfuerzo
creativo que realice, hacindole ver que sus ideas tienen valor; tratarle con respeto;
conseguir un clima que le de seguridad para pensar, crear y sentir libremente; tambin
podr preguntar cuando crea oportuno; animarle en sus aficiones:
Se le inspirar confianza en su capacidad creativa a la vez que se le observar su talento
en cualquier campo ayudndole a su mayor desarrollo .tambin podemos verificar esta
relacin entre creatividad y auto confianza (Bueno, 1998.p.247).
De lo anteriormente expuesto se puede sealar, que a travs de la prctica pedaggica el
docente puede fomentar la auto- confianza en la capacidad creativa de los alumnos.
Por otro lado tenemos el estilo democrtico ya que segn sus caractersticas permite e
potencia la manera de crear y a la vez mejorar la autoestima de los alumnos.
Independiente del estilo que practique el profesor en el aula, el sistema educativo
tambin puede aportar al desarrollo de estas potencialidades en los alumnos. La
escuela puede ayudar obviamente en la realizacin de las potencialidades creadoras
existentes, proporcionndoles oportunidades a la espontaneidad, a la iniciativa y a la
expresin individualizada; concedindole espacio en el currculum a tareas lo
suficientemente estimulantes para los alumnos con dotes creativas; y recompensando las
realizaciones creadoras; pero no pueden realizarse las potencialidades de creatividad
singular es stas en primer lugar no existen. La escuela solamente puede contribuir a
realizar su expresin en aquellos individuos que en verdad tengan las potencialidades
necesarias (Ausubel, 1982.p. 638).
Como postula Maslow El sistema educativo puede ayudar a que la persona alcance su
autorrealizacin personal, independientemente del nivel de capacidad que tenga, mucha
gente dispone de la semilla de la creatividad, pero el contexto no les proporciona el
alimento necesario. (Bueno, 1998.p.189). La creatividad es la capacidad humana de
modificar la visin que tiene de su entorno a partir de la conexin con su yo esencial.


Esto le permite al hombre generar nuevas formas de relacionarse con ese entorno, crear
nuevos objetos, generar nuevas propuestas de vida. Esta capacidad, si bien esta
fuertemente determinada por los genes y la historia personal, tambin puede ser
estimulada y desarrollada. Venturini J. (1998). Esto sin duda pone implica el papel que
desempea el educador ya que es quien puede estimular y desarrollar la autoestima de
los alumnos en el proceso de enseanza aprendizaje que viven diariamente.
Si la creatividad se puede diagnosticar y cultivar ser necesario tener en cuenta en el
sistema educativo el objetivo de la creatividad y las condiciones mejores para su
desarrollo. (Bueno, 1998. p. 185).
Todos los seres humanos tienen la necesidad y la capacidad de crear. Desde el tejido
hasta la creacin de sitios web, cada quien busca la manera de expresarse artsticamente
y de participar en la vida de su comunidad. Fomentar la creatividad desde temprana
edad es una de las mejores garantas de crecer en un ambiente sano de autoestima y
respeto mutuo, elementos esenciales para la instauracin de una cultura de humanos
tienen la necesidad y la capacidad de crear. Desde el tejido hasta la creacin de sitios
web, cada quien busca la manera de expresarse artsticamente y de participar en la vida
de su comunidad. Fomentar la creatividad desde temprana edad es una de las mejores
garantas de crecer en un ambiente sano de autoestima y respeto mutuo, elementos
esenciales para la instauracin de una cultura de paz. UNESCO (2001). Por esto se hace
necesario que a travs de la prctica pedaggica el docente utilice las herramientas
necesarias as como el ambiente que permita que los alumnos desarrollen su creatividad.
Los profesores pueden hacer muchas cosas para ayudar a sus alumnos a aprender, a
comprender los contenidos, destrezas y actitudes fijadas como metas educativas.
La manera en que estas llevan a cabo esas actividades influyen determinantemente en el
progreso de los estudiantes. (Ausubel, 1982. p.302). Nadie puede sentirse ajeno hoy al
tema de la creatividad esencial en una poca de cambios que experimenta nuestra
sociedad y reclamado por las nuevas generaciones como una condicin de la propia
anhelada autorrealizacin, es por esto que el rol del docente se vuelve fundamental e
indispensable en la manera en la que el docente trabaja en la sala de clases ya que.
Segn las autoras Solar y Sgure. (1993), Los estilos de enseanza utilizadas por el


docente pueden conducir al logro de aprendizajes memorsticos o significativos, a
inhibir o facilitar el desarrollo del pensamiento creativo. A s mismo la valoracin que
otorgue el docente a la creatividad de los alumnos contribuye a que estos desarrollen
una autoestima positiva, por esto nuestra actual reforma educacional, plantea y espera
que al interior de cada establecimiento educacional, se busque desarrollar estos aspectos
tan importantes para la autorrealizacin de cada individuo. Ministerio de Educacin
(2001) Es necesario considerar que la aceptacin por parte del profesor o profesora, de
la tarea realizada por los nios los lleva a reforzar su inters por resolver problema, a
manifestar el impulso de crear con una mayor motivacin frente a los nuevos desafos, a
aumentar la valoracin que tienen de s mismos debido a la mejor comprensin de sus
capacidades, y a sentir mayor seguridad y confianza al ser reconocidos cuando toman
decisiones propias.
Pero la creatividad no brota de la nada. Debe alimentarse, drsele libertad de existir y
prosperar al amparo de una proteccin jurdica y no debe reprimirse ni censurarse.
UNESCO (2001).
Educar en la creatividad es educar para el cambio y formar personas ricas en
originalidad, flexibilidad, visin futura, iniciativa, confianza, amantes de los riesgos y
listas para afrontar los obstculos y problemas que se les van presentado en su vida
escolar y cotidiana, adems de ofrecerles herramientas para la innovacin.
La creatividad puede ser desarrollada a travs del proceso educativo, favoreciendo
potencialidades y consiguiendo una mejor utilizacin de los recursos individuales y
grupales dentro del proceso de enseanza-aprendizaje.
Siguiendo con estas ideas no podramos hablar de una educacin creativa sin mencionar
la importancia de una atmsfera creativa que propicie el pensar reflexivo y creativo en
el saln de clase. (Betancourt, 1993.p.42).
Por otro lado se dice que cuando un nio desarrolla la creatividad a la vez mejora
positivamente su autoestima.


Esta autoestima positiva se genera especialmente cuando el ambiente de la sala de
clases es estimulante con respecto a la creatividad; cuando se genera un clima
psicolgico aceptador del nio o nia tal como es, cuando se le hace sentir que tiene
libertad para actuar y pensar y que puede alcanzar logros. Tambin contribuye a este
propsito que los nios puedan ver sus realizaciones concluidas esto les permite
identificar sus avances tcnicos (componente cognitivo) y disfrutar al sentirse capaces
de concluir una tarea (componente afectivo). (Romero, 2001).
Si el alumno creativo desarrolla una autoestima positiva, suele suceder que aquel que no
tenga un gran potencial creativo, no tenga tambin una buena autoestima.
Segn el autor Yuri, Suele asociarse a la apata, y la falta de creatividad, y el desinters
con la autoestima baja, que linda con estados depresivos, y es cierto. La relacin entre
creatividad y autoestima es importante y estable; a tal punto que las personas con mayor
creatividad son los que tienen una mejor relacin consigo mismos y su entorno social.

La creatividad pone en juego los siguientes factores, directamente influidos por la
autoestima:
Un acto creativo siempre conlleva un riesgo. Y las personas necesitan poseer bastante
confianza en s mismo para poder afrontarlo.
Para actuar de modo creativo, se debe confiar en los dems. Y saber que lo seguirn
aceptando si fracasa algo.
Comportarse de manera creativa exige que funcionen conjuntamente el intelecto, la
imaginacin visual, los aspectos ldicos y la destreza fsica y mental. Y en las personas
excesivamente ansiosas o temerosas, tal funcionamiento es improbable, porque la
ansiedad entorpece la conjuncin feliz de todas esas habilidades.
La autntica creatividad es algo que surge de dentro y no algo que pueda "provocarse".
Y si el individuo depende mucho de los elogios y de las alabanzas de otras personas,
tender a satisfacer los deseos de los otros.


Ser creativo significa que uno conoce con bastante claridad cules son sus propias
imgenes y modelos mentales. El creativo suele obtener una enorme satisfaccin al
convertir esos modelos en realidad (ver algo con la "imaginacin" y hacerlo tangible).
Pero si espera con ansiedad el juicio de los dems o fracasa sin ms (ambas situaciones
son caractersticas de las personas con poca autoestima), acaba por no saber
experimentar esa satisfaccin personal.
Por lo general, la creatividad no se expresa mediante un talento asombroso, genialidad o
precocidad; los "genios" dotados intelectual o artsticamente son raros.
Por el contrario, las personas que son creativas lo reflejan en su vida cotidiana, en sus
juegos y en sus tareas, en pequeas cosas tales como ordenar sus habitaciones, jugar a
juegos espontneos de gran fantasa y enfocar las cosas con una perspectiva diferente
(as, un libro puede convertirse en la muralla de un fortn y barrer la casa puede ser una
"batalla" librada contra la suciedad). (1999).
Con respecto al autoconcepto Romero postula que la percepcin valorativa de mi ser, de
mi manera de ser, de quien soy yo, del conjunto de rasgos corporales, mentales y
espirituales que configuran mi personalidad.
La autoestima se aprende, flucta y la podemos mejorar. Es a partir de los 5-6 aos
cuando empezamos a formarnos un concepto de como nos ven nuestros padres,
maestros, compaeros y las experiencias que vamos adquiriendo. El nivel de autoestima
es el responsable de muchos xitos y fracasos escolares. Una elevada autoestima,
vinculada a un concepto positivo de s mismo, potenciar la capacidad de la persona
para desarrollar sus habilidades y aumentara el nivel de seguridad personal, mientras
que un bajo nivel de autoestima enfocar a la persona hacia la derrota y el fracaso.
(2001).
De lo anteriormente expuesto podemos decir entonces que existe mucha relacin en la
autoestima y creatividad de los alumnos y depende tambin de los estilos de enseanza
potenciar estas variables o cohibirlas.


TEORAS Y ENFOQUES DE LA MOTIVACIN
Teora de Maslow
Concepto de jerarqua de necesidades de Maslow:
Muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se encuentran
organizadas de forma estructural (como una pirmide), de acuerdo a una determinacin
biolgica causada por la constitucin gentica del individuo. En la parte ms baja de la
estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las de menos
prioridad.
As pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado
nivel, el individuo no se torna aptico sino que ms bien encuentra en las necesidades
del siguiente nivel su meta prxima de satisfaccin. Aqu subyace la falla de la teora,
ya que el ser humano siempre quiere ms y esto est dentro de su naturaleza. Cuando un
hombre sufre de hambre lo ms normal es que tome riesgos muy grandes para obtener
alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morir de hambre se
preocupar por estar a salvo, al sentirse seguro querr encontrar un amor, etc., etc., etc...
Las necesidades segn Maslow:
De acuerdo con la estructura ya comentada las necesidades identificadas por Maslow
son las siguientes aqu mostradas.
Necesidades fisiolgicas: estas necesidades constituyen la primera prioridad del
individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Dentro de stas
encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del
organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la
alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal
adecuada, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la
maternidad o las actividades completas.

Necesidades de seguridad: con su satisfaccin se busca la creacin y
mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos


la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre
otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el
control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo
desconocido, a la anarqua.
Necesidades sociales: una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de
seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin
con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su
participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con
otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir
afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado
dentro de l, entre otras.
Necesidades de reconocimiento: tambin conocidas como las necesidades del
ego o de la autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de
sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual
manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo.
Necesidades de auto-superacin: tambin conocidas como de autorrealizacin o
autoactualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este
nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra,
desarrollar su talento al mximo.
Teora de motivacin higiene de Herzberg
El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora motivacin - higiene. Al creer que la
relacin que un individuo tiene con su trabajo es bsica, y que su actitud hacia el mismo
bien puede determinar su xito o fracaso, Herzbreg investig la pregunta, "Qu desea
la gente de sus puestos?" Le pidi a las personas que describieran con todo detalle
aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relacin a sus puestos. Luego
se tabularon y categorizaron estas respuestas.
Por el anlisis de las contestaciones, Herzberg lleg a la conclusin de que las
respuestas que la gente daba cuando se senta mal. Factores intrnsecos, como logros,
reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfaccin con el puesto.


Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfaccin no es
insatisfaccin, como se crea en la forma tradicional. La eliminacin de las
caractersticas insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea
satisfactorio.
De acuerdo con Herzbreg, los factores que llevan a la satisfaccin con el puesto se les
separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfaccin con el puesto. Por tanto,
los administradores que procuran eliminar los factores creadores de la insatisfaccin con
el puesto puede traer paz, pero no es necesario que sea la motivacin, y bajo esta
condicin slo aplacan a su fuerza laboral en lugar de motivarla. Herzberg caracteriz a
los factores que crean la insatisfaccin con el puesto como factores de higiene.
Cuando estos factores son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo,
tampoco estar satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugiri
la enfatizacin de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfaccin con el
puesto.
La teora motivacin-higiene no carece de detractores. Las crticas de la teora incluyen
las siguientes:
Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crdito para s mismos. Culpan a
los factores externos de los fracasos.
Es dudosa la confianza que pueda tener la metodologa de Herzberg. Puesto que los
calificadores tenan que hacer interpretaciones podra ser que contaminaran sus
hallazgos al interpretar una respuesta en una forma y otra similar en forma muy distinta
No se utiliz una medida global de satisfaccin. Una persona puede estar incmoda
con parte de su puesto, y, sin embargo, pensar que es aceptable.
La teora es inconsistente con investigaciones anteriores. La teora motivacin-higiene
pasa por alto las variables situacionales. Herzberg supuso que hay una relacin entre
satisfaccin y productividad, pero la metodologa de investigacin que utiliz slo se
enfocaba a la satisfaccin, no a la productividad. Para hacer relevante dicha


investigacin, se debe suponer una relacin estrecha entre la satisfaccin y la
productividad.
Teora de Mc Gregor
Defiende la jerarqua de la importancia de las necesidades y sus aportaciones son ms
de tipo empresarial.
Segn McGregor las empresas tienen que proporcionar empleo estable y seguridad
laboral.
Teora de Taylor
Fue uno de los ms destacados promotores de la direccin cientfica del trabajo, fijando
las reglas que permitan aumentar el rendimiento de las mquinas y herramientas. Se
trata del primer autor que propone una organizacin del trabajo y que habla sobre la
motivacin. Taylor propone una serie de acciones para incrementar la productividad:
Crear recompensas econmicas
Contratacin de trabajadores hbiles y diestros.
Realizacin de un anlisis cientfico; estudiar las tareas detalladamente, su tiempo de
ejecucin, etc.
Teora de la valencia expectativa de Vroom
Vroom propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el individuo
pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se
cumplan. La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y
la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las generalizaciones
implcitas en las teoras de Maslow y Herzberg.
Teora del hombre complejo de Shein
La teora de Shein se fundamenta en los siguientes puntos:
Por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades,
algunas bsicas y otras de grado superior.


Las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las
necesidades bsicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian
constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas.
Las necesidades varan, por tanto no slo de una persona a otra, sino tambin en
una misma persona segn las diferencias de tiempo y circunstancias
Los administradores efectivos estn conscientes de esta complejidad y son mas
flexibles en el trato con su personal. Finalmente el precitado autor, dice que ellos
evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a los dems, segn
proyecciones de sus propias opiniones y expectativas.
Se infiere que las teoras presentadas en este captulo de manera breve, coinciden en ver
al empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organizacin y la
satisfaccin de sus necesidades, al satisfacer estos dos objetivos, su motivacin se
convertir en el impulsador para asumir responsabilidades y encaminar su conducta
laboral a lograr metas que permitirn a la organizacin a lograr su razn de ser, con
altos niveles de eficacia.
Los directivos de las organizaciones tienen una gran responsabilidad en determinar el
clima psicolgico y social que impere en ella. Las actividades y el comportamiento de la
alta gerencia tiene un efecto determinante sobre los niveles de motivacin de los
individuos en todos los niveles de la organizacin, por lo que cualquier intento para
mejorar el desempeo del empleado debe empezar con un estudio de la naturaleza de la
organizacin y de quienes crean y ejercen el principal control sobre ella. Los factores de
esta relacin que tienen una influencia directa sobre la motivacin de los empleados,
incluyen la eficiencia y eficacia de la organizacin y de su operacin, la delegacin de
autoridad y la forma en la cual se controlan las actividades de trabajadores.
Qu es la autoestima?
Mruk en su libro Autoestima: investigacin, teora y prctica, analiza las diferentes
teoras psicolgicas sobre la autoestima, para tratar de encontrar aquellos factores
comunes presentes en todas ellas, que sern por tanto los ms significativos para
entender y conceptualizar la autoestima.


Como resultado de su investigacin, muestra que existen dos factores presentes en la
mayora de teoras psicolgicas sobre la autoestima, y como resultado de ello, define la
autoestima como el hecho de sentirme valioso (merecedor) y capaz (competente).
Es decir, la autoestima es la conviccin, basada en mi experiencia, de que soy: (1)
merecedor y (2) competente, es decir, la conviccin de que: (1) tengo derecho a
satisfacer mis necesidades vitales y a ser feliz, y (2) soy apto para afrontar
adecuadamente los desafos bsicos de la vida. As pues, la autoestima resulta de la
interaccin de dos componentes: merecimiento y competencia.
Adems, la autoestima acta como una fuerza que organiza mi percepcin, mi
experiencia y mi conducta a lo largo del tiempo. Es decir, la autoestima moldea mi
conducta, a la vez que es moldeada por ella: la autoestima proporciona estabilidad a mi
conducta, y al mismo tiempo permanece abierta al cambio.
Los dos componentes de la autoestima:
competencia y merecimiento
La autoestima es el resultado de la interaccin entre la competencia y el merecimiento.
La competencia tiene ms que ver con lo conductual (establecer y lograr metas), y el
merecimiento con lo cognitivo (juicio o creencia sobre m mismo). Competencia
Sentirme competente es sentirme capaz de manejar los retos de la vida, de establecer y
lograr mis metas, de resolver los problemas del da a da. Sentirme competente es
sentirme capaz [creencia de capacidades] de ejercer influencia en la vida, de tener
autocontrol y autonoma, de funcionar adecuadamente en la vida, a pesar de mis
limitaciones errores y carencias.
Sentirme competente es tener confianza en que soy actor de mi propia vida: puedo tener
control sobre mi propia vida, puedo conseguir lo que quiero. Por el contrario, sentirme
incompetente es creer que soy un espectador pasivo de mi vida, una vctima de los
acontecimientos.


Por qu puedo confiar en que puedo conseguir lo que quiero? Porque tengo las
capacidades suficientes para ello. Porque puedo confiar en lo que ya s y he aprendido a
lo largo de mi vida. Y porque puedo confiar en mis capacidades de pensar por m
mismo, de aprender (copiar, modelar) y de crear (inventar) en relacin a lo que an no
s pero puedo saber.
Merecimiento
El merecimiento es estar convencido de que soy un ser humano digno de ser feliz, de
satisfacer mis necesidades, de disfrutar de mis logros, de ser apreciado y querido por m
mismo y por los dems [creencia de identidad]. El merecimiento es un sentido de valor
y significado en relacin con lo que estoy haciendo. Y todo ello a pesar de mis
limitaciones, errores y carencias. El merecimiento es un sentimiento ntimo de valor e
importancia como ser humano independientemente de mis realizaciones concretas.
Dimensiones y mbitos de la autoestima
La autoestima, como sentimiento de competencia productiva o eficaz, puede referirse a
la globalidad de la persona, o a las diferentes dimensiones de la personalidad: fsica,
sexual, emocional, mental, y espiritual. Es habitual que la persona tenga mejor
autoestima en algunas dimensiones de su personalidad que en otras.
Asimismo la vida transcurre en diferentes situaciones o mbitos; familiar, social,
poltico, econmico. En cada uno de estos mbitos la persona puede sentirse con
diferentes niveles de autoestima. La informacin sobre las diferencias de autoestima en
relacin con las dimensiones de la personalidad y los mbitos vitales, puede ayudar a la
persona a identificar qu aspectos de su persona y de su vida le conviene
preferentemente trabajar


DIFERENCIAS ENTRE AUTOESTIMA Y SUPERACIN PERSONAL
Autoestima es un sentimiento valorativo de nuestro conjunto de rasgos corporales,
mentales y espirituales que forman la personalidad, mientras que en la superacin
personal es un interesante proceso de crecimiento en todos los mbitos o reas de la
vida de una persona.
Autoestima es la confianza plena y consiente de los propios actos a partir del
reconocimiento como un ser til, en cambio en la superacin personal es la
transformacin constante, la bsqueda de una visin y misin personal.
La seguridad en uno mismo y la propia autoestima son cuestiones fundamentales que
adquirimos ya en nuestro primer ao de vida.
CLASIFIFICACIN DE LA AUTOESTIMA
Auto-conocimiento: Saber por qu y cmo actuamos, conocer nuestras
capacidades, conocimientos y valores. Auto-evaluacin Capacidad interna para
ponderar nuestras necesidades, capacidades, sentimientos y valores.
Auto-aceptacin: A travs de la aceptacin se puede transformar lo que sea
necesario que cambiemos.
Auto-respeto: Expresar y manejar convincentemente las necesidades,
sentimientos y emociones.
Auto-concepto: Es el proceso de superacin a si mismo implica una gran
cantidad de trabajo, esfuerzo, disciplina, coraje, persistencia, honestidad,
respeto, determinacin, amor y gran responsabilidad.
COMO ESTIMULAR LA AUTOESTIMA
1. Incentiva el desarrollo de las responsabilidades del nio/a. de una manera positiva y
crea algunos compromisos, en un clima de participacin e interaccin, su cumplimiento
por parte del nio/a.
Dar la oportunidad para que tome decisiones y resuelva algn problema.


2. Refuerza con positivismo las conductas del nio/a y cuando l haga los deberes, o
recoja sus juguetes, o se cambie de ropa solo, dgale con cario y de forma efusiva qu
mayor eres!, Gracias por ayudarme!lo has hecho muy bien! Con pequeos premios.
3. Ensear a resolver sus propios problemas y a aprender de sus errores y faltas, de una
forma positiva. Por ejemplo, si el nio/a no alcanza una buena nota en una asignatura
escolar, anmale a estudiar ms y a prepararse para superarse en el prximo examen. De
nada adelantar culpabilizarlo. El nio/a debe sentir que un error puede ser convertido
en un aprendizaje y, consecuentemente, que podr arreglarlo si emplea ms esfuerzo.
4. Dejar de lado las crticas que nada construye. Los insultos no favorecern a la
autoestima del nio/a.
RECOMENDACIONES PARA AYUDAR A LOS MAESTROS/AS A
FOMENTAR LA AUTOESTIMA
a. Evite los apodos negativos. No describa a su nio/a como tonto o perezoso.
Critique el comportamiento inadecuado, no al nio/a.
b. Brinde sonrisas y abrazos en abundancia.
c. No critique a nadie a sus espaldas; los nios/as pueden pensar que los critica a ellos
tambin.
d. Brinde a su nio/a la oportunidad de sentir el gozo de lograr hacer algo por s.
TCNICAS PARA MEJORAR LA AUTOESTIMA
Convertir lo negativo en positivo. Todos tenemos algo bueno de lo cual
podemos sentirnos orgullosos; debemos apreciarlo y tenerlo en cuenta cuando
nos evaluemos a nosotros mismos.
Tratemos de superarnos. Con lo que no estemos satisfechos, cambiando los
aspectos que deseamos mejorar. Para ello es til que identifiquemos qu es lo
que nos gustara cambiar de nosotros mismos o qu nos gustara lograr, luego
debemos establecer metas a conseguir y esforzarnos por llevar a cabo esos
cambios.


Es fundamental que siempre nos aceptemos. Debemos aceptar que, con nuestras
cualidades y defectos, somos, ante todo, personas importantes y valiosas.
Confiar en nosotros mismos. En nuestras capacidades y en nuestras opiniones,
actuar siempre de acuerdo a lo que pensamos y sentimos, sin preocuparse
excesivamente por la aprobacin de los dems.
Acostumbrarnos a observar. Las caractersticas buenas que tenemos cada uno.

TIPOS DE AUTOESTIMA
o La Alta Autoestima.- No es competitiva ni comparativa. Es aceptarnos tal y
como somos, valorando nuestras virtudes y defectos, nos queremos as como
venimos al mundo, en lo fsico y en nuestra manera de ser.
Las caractersticas de las personas con autoestima positiva son:
-Saben que cosas pueden hacer bien y qu pueden mejorar.
-Se sienten bien consigo mismos.
-Expresan su opinin
-No temen hablar con otras personas.
-Saben identificar y expresar sus emociones a otras personas.
-Les gusta los retos y no les temen.
-Tiene consideracin por los otros, sentido de ayuda y estn dispuestos a
colaborar con las dems personas.
-Son creativas y originales, inventan cosa, se interesan por realizar tareas
desconocidas, aprenden actividades nuevas.
-Luchan por alcanzar lo que quieren.
-Disfrutan las cosas divertidas de vida, tanto de la propia como de la de los
dems.
-Son organizados y ordenados en sus actividades
-Preguntan cuando algo no lo saben.
-Defienden su posicin ante los dems
-Son responsable de sus acciones.


o Autoestima Relativa: oscila entre sentirse apta o no, valiosa o no, que aceret o
n como persona. Tales incoherencias se pueden encontrar en personas, que a
veces se sobrevaloran, revelando una autoestima confusa.

o La Baja Autoestima.-Es una muestra de que no hemos aprendido a valorarnos y
dejamos que las dems personas nos hagan sentir menos y consideramos que no
somos capaces de realizar lo que nos hemos trazado.
Algunas caractersticas de personas con Autoestima baja
-Inseguridad acerca de quin es usted y falta de confianza en usted mismo.
-Problemas de intimidad en relaciones.
-Esconder los verdaderos sentimientos.
-Inhabilidad de premiarse a usted mismo por los logros.
-Inhabilidad de perdonarse a usted mismo y a los dems.
-Miedo al cambio.

Algunos Comportamientos de Baja Autoestima.
Adems de los mencionados anteriormente, existen otros comportamientos que reflejan
desamor e irrespeto por nosotros, y como consecuencia de eso, por los dems. Sin que
deban ser tomados como algo inmutable y absoluto, algunos de los ms frecuentes son:
Mentir
Llegar tarde
Necesitar destacar
Irrespetar a las personas
Preocuparse por el futuro


Actuar con indiferencia
Creerse superior
Descuidar el cuerpo
Negarse a ver otros puntos de vista
Negarse a la intimidad emocional
Vivir aburrido, resentido o asustado
Desconocer, negar o inhibir los talentos
Vivir de manera ansiosa y desenfrenada
Descuidar la imagen u obsesionarse con ella
Desarrollar enfermedades psicosomticas
Seguir la moda y sufrir si no estamos "al da"
La maternidad y paternidad irresponsables
Improvisar la vida, pudiendo planificarla
Descuidar la salud como si no fuera importante
Negarse a aprender
Idolatrar a otras personas
Asumir como estados habituales la tristeza, el miedo, la rabia y la culpa
Tener y conservar cualquier adiccin(Cigarrillo, licor, comida, sexo, etc.)
Anclarse en lo tradicional como excusa para evitar arriesgarse a cosas nuevas
Negarse a la sexualidad(salvo casos especiales vinculados al celibato espiritual)
Incapacidad para manejar los momentos de soledad
Quejarse


Perder el tiempo en acciones que no nos benefician
Manipular a los dems
Culparse por el pasado
Actuar agresivamente
Autodescalificarse
Discriminar y burlarse de los dems
Sentirse atrapado y sin alternativas
Preocuparse porque otro destaque(Envidia)
Actuar tmidamente
Dar compulsivamente para ganar aprobacin
Invadir el espacio de otros sin autorizacin
Depender de otros pudiendo ser independientes
Celar de manera desmedida a amigos o a la pareja
Compulsin por obtener ttulos acadmicos y dinero
Irrespetar a las personas
Incapacidad para expresar los sentimientos y emociones
Maltratar a los hijos en vez de optar por comunicarnos
Denigrar de uno mismo y de los dems de manera frecuente
Sostener relaciones con personas conflictivas que te humillen y maltraten


COMPONENTES DE LA AUTOESTIMA
Cognitivo.- El componente cognitivo indica idea, opinin, creencia, percepcin y
procesamiento de la informacin.
Afectivo.- Es sentirse a gusto o disgusto consigo mismo, sobre nuestras cualidades
personales. Es la respuesta de los valores y contravalores que advertimos dentro de
nosotros, donde se prctica, el sentimiento, la admiracin, desprecio, afecto, gozo, dolor
ntimos.
Conductual.- Significa tensin y decisin de actuar, de llevar a la prctica un
comportamiento consecuente y coherente. Es la autoafirmacin dirigida hacia el propio
yo, para alcanzar el xito o el fracaso, ante los dems y ante nosotros mismos.
FORMAS DE EXPRESIN DE LA BAJA AUTOESTIMA
1. Disminuye su resistencia frente a las adversidades de la vida.
2. No desarrolla sus verdaderas habilidades ni sus capacidades, actitudes.
3. Se rinde fcilmente ante las adversidades.
4. Tiene ms fracasos que triunfos.
5. Es poco exigente.
6. Asume pocos riesgos.
7. Se relaciona menos.
8. Tiene menos aspiraciones en la vida tanto a nivel escolar, personal, familiar.
9. Obtiene menos logros.
10. Culpa a otros nios/as de sus problemas.
11. Tiende a relacionarse con personas con baja autoestima.
12. Tiene sentimientos de envidia y resentimiento hacia las personas con alta
autoestima.


13. Es propenso a padecer un trastorno psicolgico (estrs, depresin, fobias.)
FORMA DE EXPRESIN DE LA AUTOESTIMA POSITIVA EN
Es una persona integrada, que est en contacto con lo que siente y piensa.
Se Libera de los sentimientos de culpa.
Ser "autnticos" en sus relaciones.
Hacerse responsable de su felicidad.
Derribar las barreras internas para tener xito en la vida (trabajo, amor...).
Vivir activamente.
Amarse como persona.
EN RELACIN A LOS DEMS
Fomentar la autoestima de los otros.
Deja de culpar o los otros de sus problemas.
Es abierto y flexible, lo que le permite crecer emocionalmente en la relacin con
otros.
Tiene una actitud de valoracin de los dems y los acepta como son.
Toma la iniciativa en el contacto social y, a su vez, es buscado por sus
compaeros, porque resulta atrayente.
Su comunicacin con los dems es clara y directa.
Tiene una actitud emptica; es capaz de conectarse con las necesidades de los
otros.
Establece en forma adecuada relaciones con sus profesores y con otras personas
de mayor jerarqua.


ESTRATEGIAS PARA DESARROLLAR LA ALTA AUTOESTIMA

Ser efusivo y claro al reconocer lo que los nios/as han hecho correctamente. Si
no han cumplido como se esperaba, darles una nueva oportunidad explicando un
poco ms lo que se espera de ellos.
Generar un clima emocional clido, participativo, interactivo, donde el aporte de
cada uno pueda ser reconocido; fomentando el trabajo en grupos, durante la
clase.
Es importante reconocer logros reales, que sean sentidos como algo especial y
nico por el nio/a, permitindole as procesarlos como xitos personales.
Dar confianza en las capacidades y habilidades de los nios/as para enfrentar y
resolver sus problemas y dificultades en distintas situaciones.
Ser consiente de lo que le sucede a si mismo y de lo que ocurre a su alrededor,
es un atributo del nio/a en el desarrollo personal.
Incentivar a los nios/as a asumir responsabilidades; esto les demostrar que se
confa en ello y que pueden cumplirlos con un esfuerzo razonable.
PILARES DE LA AUTOESTIMA
La autoestima est basada en una serie de pilares bsicos, que dependen
nicamente de nosotros y que, adems es nuestra responsabilidad cuidar da tras
da, para conseguir su mejora. Estos pilares bsicos son los siguientes:
a) AUTOCONCEPTO
Es la opinin que una persona tiene de s misma, lo que ella cree acerca de sus
habilidades, cualidades positivas y negativas, valores Este pilar est en
constante cambio ya que se basa en nuestras aptitudes, las ideas que tenemos
acerca de nuestro propio cuerpo y las valoraciones de nuestra persona que hace
la gente que nos rodea.

El autoconcepto es uno de los componentes que forman la autoestima, junto con
el autorespeto y el autoconocimiento. Es la opinin que una persona tiene de s
misma, lo que ella cree acerca de sus habilidades, cualidades positivas y


negativas, valores El autoconcepto se desarrolla a lo largo de toda la vida de
la persona y va cambiando en funcin de sus circunstancias personales, de las
relaciones que mantengamos con los dems y de nuestros diferentes roles. As,
una persona puede basar su autoconcepto en su papel como esposa y madre, otra
en su papel como profesional y amiga y otra como estudiante y voluntaria en una
asociacin.

El autoconcepto tiene varios niveles:
Intelectual: Est formado por nuestras ideas y opiniones, nuestros
valores y la informacin exterior. Lo basamos en nuestras experiencias pasadas
y creencias. Sera lo que nosotros pensamos de nosotros mismos.
Emocional: Es el juicio que hacemos de nosotros mismos, sobre nuestras
cualidades positivas y negativas, sobre lo agradable o desagradable de
nuestra personalidad. Sera cmo nos sentimos con nosotros mismos.
Conductual: Son las decisiones de actuar en consecuencia con lo que
creemos de nosotros mismos. Por ejemplo, es ms fcil que alguien se apunte a
una asociacin de voluntariado si cree que es una persona que se preocupa de los
dems.
Hay varios factores que influyen en el autoconcepto:
La motivacin: Es la tendencia a reaccionar a una situacin tras haberla
evaluado. Debemos plantearnos cmo actuamos y por qu para no hacer las
cosas simplemente por ansiedad o miedo.
La idea de nuestro propio cuerpo: Est muy influido por las reacciones
de los dems, la moda, los complejos Es importante valorarnos en este aspecto
de manera realista ya que mucha gente tiende a menospreciarse y a llevarse por
ideales irreales, lo que origina baja autoestima e incluso problemas psicolgicos,
como los trastornos de alimentacin.
Aptitudes: Son nuestras capacidades personales como nuestra
inteligencia o nuestras habilidades. Plantearse cuales son las aptitudes en las que
destacamos es un buen ejercicio para mejorar nuestra autoestima.


Las valoraciones de los dems: A la hora de valorarnos a nosotros
mismos, damos gran importancia a lo que opinan los dems, sus halagos, el
reconocimiento que dan a nuestros actos Es bueno tener en cuenta estas
valoraciones pero sin dejar de lado nunca nuestra propia opinin.

b) AUTORESPETO
ES la capacidad de respetarse a uno mismo. Es necesario que seamos capaces de
respetarnos a nosotros mismos si queremos ser respetados por los dems. La
gente con baja autoestima, que suele culparse por todo y pensar muy
negativamente sobre s misma, suele atraer de forma inconsciente las faltas de
respeto de los dems.
El autorespeto es la capacidad de respetarse a uno mismo. Esto, que parece tan
bsico, es a menudo ignorado por muchas personas. Vivimos en una sociedad en
la que no est bien visto estar orgulloso de uno mismo. Se ve como chulera o
arrogancia y se prefiere a la gente modesta que destaca sus defectos en lugar de
sus virtudes.
Pensad en vosotros mismos. No os habis sentido incmodos muchas veces al
recibir un halago y habis acabado casi disculpndoos y diciendo que vuestro
triunfo ha sido causa de la suerte o de la casualidad? Actuamos as
constantemente y no consideramos que respetarse a uno mismo, valorarse y estar
orgulloso sea un buen valor.
Sin embargo el autorespeto es muy importante en nuestras relaciones con
nosotros mismos y con los dems. Para poder merecer y obtener el respeto de los
dems, primero debemos respetarnos a nosotros mismos. La gente con baja
autoestima suele faltarse el respeto continuamente, aunque sea de manera
inconsciente, con sus continuos pensamientos negativos y las descalificaciones
continuas a sus capacidades y aptitudes. Esto suele hacer que la gente que est a
su alrededor tampoco les respete y est en la base de muchos problemas en las
relaciones (por ejemplo, en el maltrato).
Entonces, qu debemos hacer para respetarnos a nosotros mismos? Aqu tenis
unas pequeas pautas:


Hay que darse cuenta de nuestras propias necesidades y valores y
satisfacerlas. No debemos dejar siempre que queden en segundo plano para
satisfacer a los dems. Se suele confundir la defensa de las necesidades propias
con el egosmo pero no es as. Tenemos el derecho, como todos los dems seres
humanos, a que nuestras necesidades sean escuchadas y atendidas.
Hay que saber expresar los sentimientos sin culparse por ello. Estar
enfadado o dolido por algo y decirlo no nos convierte en una mala persona.
Busca las facetas de tu personalidad o acciones que te hagan sentirte
orgulloso de ti mismo, reflexiona sobre ellas y valralas.
Si mejoramos el respeto que nos tenemos a nosotros mismos, conseguiremos un
mayor respeto de las personas que nos rodean, mejorar nuestra relacin con
ellas y nuestra autoestima aumentar.

c) AUTOCONOCIMIENTO
Es la capacidad de analizarnos sin miedo, observando cmo somos sin
engaarnos a nosotros mismos. Este anlisis incluye el estudio de nuestras
cualidades positivas y de nuestras limitaciones. Slo conocindonos en
profundidad estaremos capacitados para valorarnos o para realizar los cambios
que necesitemos.
Conocerse a s mismo
Puede parecer que conocerse a uno mismo es una tarea muy sencilla y que la
tenemos totalmente superada. Sin embargo, tener un conocimiento profundo de
quines somos es una labor muy complicada que dura toda la vida, ya que
estamos en constante cambio.
El autoconocimiento es un componente muy importante de la autoestima ya que,
si no nos conocemos bien, cmo vamos a valorarnos y querernos?
Para valorar si realmente os conocis bien, haceos las siguientes preguntas: Hay
caractersticas de vuestra personalidad que prefers negar o ignorar y que
intentis que pasen desapercibidas para los dems? Hay recuerdos o acciones
del pasado que prefers esconder en vuestra mente y no pensar en ellas porque os


resultan dolorosos? Tenis a veces reacciones inesperadas que no podis
explicaros a vosotros mismos?
Si realmente nos conociramos bien, podramos predecir como vamos a actuar
ante determinadas situaciones y seramos siempre consecuentes con nosotros
mismos.
Por todo esto decimos que el autoconocimiento es importante y que es
fundamental para la autoestima de una persona, aprender a analizarse sin miedo
a lo que va a encontrar. El conocimiento de uno mismo afecta positivamente a la
autoestima y a nuestras relaciones con los dems. Al comprendernos mejor
podremos ponernos con ms facilidad en el lugar del otro y entender su
comportamiento y sus sentimientos.
Del mismo modo que el autoconocimiento influye en la autoestima, la
autoestima tambin influye en nuestra manera de conocernos a nosotros mismos:
Una persona con baja autoestima se esconde de s misma, se niega a
aceptar caractersticas de su personalidad que considera negativas y vive con el
miedo de que las dems personas las descubran. Muchas veces reacciona de
manera incomprensible incluso para s misma, lo que le genera ansiedad o culpa.
Una persona con alta autoestima no tiene miedo a analizar sus acciones y
sentimientos por lo que se comprender mejor y se valorar ms. Asimismo,
tendr ms facilidad para explicar esas acciones a los dems y les comprender
mejor, por lo que sus relaciones con los dems sern ms satisfactorias.
Vemos as que estos dos conceptos van de la mano. Un alto conocimiento de
uno mismo elevar nuestra autoestima y una alta autoestima facilitar que nos
conozcamos mejor.

d) AUTOCUIDADO
Supone la adquisicin de unos hbitos de vida saludables como modo de vida.
Estos hbitos deben englobar el cuidado de nuestro aspecto externo y nuestra
salud fsica y psicolgica.
Cuidarse a uno mismo, en los campos de la salud fsica, mental y aspecto fsico,
es una de las mejores maneras de demostrar el aprecio que debemos sentir por


nuestra persona. Slo tenemos un cuerpo y una vida y debemos hacer todo lo
posible por desarrollarla de una manera saludable y que nos permita una
existencia agradable y feliz.
El autocuidado debe ser una filosofa de vida. Debemos adquirir unos hbitos de
vida saludables que sean cotidianos. No sirve de nada ponerse a dieta y hacer
ejercicio un mes y al siguiente volver a un ritmo de vida sedentario en el que no
cuidamos nuestra alimentacin. De hecho, estos cambios de hbitos acaban
resultando ms perjudiciales que beneficiosos. Los hbitos saludables deben
estar fundamentados en una creencia firme basada en nuestras experiencias de
vida.
Hay una serie de estrategias que nos permitirn convertir el autocuidado en una
prctica cotidiana:
Desarrollar la autoestima: Quererse a s mismo y creer que somos
capaces de seguir unos hbitos de salud, nos ayudar a mantenerlos en el tiempo.
Al estar ms seguros de nosotros mismos, tendremos ms control sobre nuestra
vida y podremos motivarnos con ms eficacia.
Evaluarnos: Observar nuestros conocimientos sobre hbitos saludables,
nuestras actitudes y capacidades y nuestro comportamiento en la prctica para
poder disear un plan de accin
Adecuarlo a ti mismo: Cada persona tiene unas caractersticas de edad,
sexo, experiencias pasadas Tu plan de cuidado debe ser adecuado a tu cuerpo
y estilo de vida de manera realista. Algo que le ha funcionado a otra persona no
tiene por qu funcionar para ti y no puedes pretender correr cinco kilmetros
diarios de un da para otro si nunca has tenido un entrenamiento previo. Consulta
con tu mdico cules seran las estrategias de autocuidado adecuadas para ti.
Cuida tambin tu mente: No basta slo con cuidar nuestro aspecto y
salud fsica. Debes buscar tiempo de ocio, actividades que te relajen y te hagan
sentir bien, tiempo para las actividades sociales.


e) ACEPTACIN DE LOS PROPIOS LMITES
Para poder lograr una autoestima equilibrada, la persona debe aceptarse con sus
cualidades y sus limitaciones, olvidndose de buscar un ideal de perfeccin
inalcanzable que slo conduce a la depresin y la culpa.
Las personas con una baja autoestima solo se fijan en sus defectos, sin valorar
sus capacidades. Por ello actan con temor o se quedan paralizados dejando
pasar de largo valiosas oportunidades. Todo esto les provoca insatisfaccin y
hace que sea ms posible que cometan los mismos fallos en el futuro.
En el lado opuesto podemos encontrar a personas con una exagerada autoestima,
que slo ven sus capacidades y no son capaces de valorar sus lmites. Estas
personas se embarcan en proyectos demasiado grandes porque no pueden valorar
de forma realista las dificultades que van a encontrar. Esto hace que a menudo
fracasen y que tambin se sientan insatisfechas.
El equilibrio est en conocer ambas facetas de nuestra personalidad: nuestras
capacidades y nuestros lmites. Vamos a dar unos consejos que pueden ayudaros
a lograr este equilibrio:
Ser realista: La sociedad en la que vivimos nos pide que seamos
perfectos en todos nuestros papeles, que seamos unos padres o madres ideales,
estupendos trabajadores, maravillosos como parejas y amigos, que tengamos un
cuerpo 10 y que estemos siempre llenos de energa y buen humor. Como
anuncio televisivo est muy bien pero como proyecto de vida es irrealizable, as
que no debemos perder nuestro tiempo y energa tratando de alcanzar ese ideal
imposible.
Conocer nuestras capacidades: Tenemos que valorar nuestras cualidades
y las facetas en las que destacamos. Hay que fijarse en nuestras habilidades,
logros y capacidades y fomentar esas cualidades positivas.
Aceptar nuestros lmites: Tenemos derecho a equivocarnos, a fallar, a
enfadarnos o tener miedo. No debemos culparnos ni avergonzarnos por no ser
perfectos en todo. Por ello, no debemos fijarnos slo en nuestros defectos y
quedarnos lamentndonos por ello. Hay que analizar esos lmites, intentar


superarlos si est dentro de nuestras posibilidades o aceptarlos si no se pueden
cambiar.
Aceptarnos por completo: Somos un todo formado por nuestras
capacidades y nuestras limitaciones. Si todos fusemos perfectos, seramos
como robots, todos iguales e infalibles. Lo que nos hace maravillosos y nicos
es esa combinacin de nuestras cualidades positivas y nuestros lmites.
La autoaceptacin
Para que una persona pueda vivir de una manera responsable y plena es
necesario que sepa aceptar los hechos de manera realista. Cuando estos hechos
se refieren a nosotros mismos, a veces nos resulta difcil observarnos de manera
objetiva y aceptarnos tal y como somos, con nuestras cualidades y defectos. Si
conseguimos desprendernos de nuestros miedos y aceptarnos tal y como somos,
podremos valorar nuestra vida y las decisiones que tengamos que tomar de una
forma mucho ms realista.
Para poder aceptarnos a nosotros mismos debemos intentar ser objetivos y
olvidarnos de valorarnos aprobndonos o desaprobndonos. No podemos ser
objetivos si estamos pensando continuamente en lo que deberamos ser, en lo
que est bien visto, en las cosas del pasado quedebimos hacer de otra manera, en
lo que pensarn los dems Debemos hacernos consciente de nosotros mismos
y evaluar qu queremos, qu sabemos, qu cosas podemos hacer y cules no
Una vez nos hayamos observado, debemos aceptarnos como lo que somos: una
persona nica y especial con muchas caractersticas positivas.
Autoaceptarse no significa quererse seamos como seamos y negarnos a cambiar.
Al contrario. Una vez que nos conocemos y nos aceptamos sin miedo, estaremos
mucho ms preparados para observar cules son nuestras carencias y ver si
podemos mejorarlas. El hecho de observarnos de manera objetiva nos ayudar a
poder enfocarnos en mejorar sin la intromisin de culpas o temores.


BARRERAS DE LA AUTOESTIMA
La mayora de las veces, nuestras deficiencias estn "enganchadas" a ciertas
experiencias tempranas (archivadas subjetivamente), que tienen relacin como
miembros de nuestra familia. Esto es lo que se llama barreras de la autoestima. Tales
barreras, con frecuencia mantienen ciertas cargas emocionales muy perjudiciales. Me
refiero a la culpa, al rencor, por lo que creemos que nos hicieron; miedo, miedo a ser
nosotros mismos, a conseguir lo que nos proponemos, y a la dependencia emocional de
personas, y a la dependencia de cosas con las que creemos sentirnos superiores o
mejores; estados emocionales todos ellos, que bloquean nuestro potencial de autoestima,
y nuestro desarrollo como seres humanos completos.
El miedo, la dependencia y la culpa, son las peores barreras con las que nos
encontramos en nuestro camino de progreso, y tenemos que deshacerlas, desmontarlas,
derribarlas.
La responsabilidad es de cada uno de nosotros, ya no podemos seguir culpando a nada
ni a nadie de lo que nos ocurre. Cualquier cosa que nos sucede en la vida, somos
nosotros los nicos responsables.
El miedo es un terrible enemigo que nos acecha, que nos impide actuar, que nos
bloquea, ese enemigo que no es nada, tan solo miedo.
Pero, miedo a qu?
Miedo al cambio, porque otro tipo de miedos reales o traumticos tienen una solucin
mucho ms concreta. El miedo al cambio, es mucho ms traidor, dada su dificultad de
identificarlo y derribarlo.
Temor a perder el control de la situacin, temor a no saber lo que va a ocurrir, temor a
los retos, temor a no saber actuar correctamente, temor al fracaso, temor al xito.
El miedo al xito nos hace pensar que si cambiamos nos vamos a tener que enfrentar a
situaciones nuevas, o a responsabilidades, o a tener que ser nosotros mismos. Es miedo
a la accin, a la independencia, al compromiso. El miedo al xito tiene en definitiva
mucho que ver con la pereza, la negligencia, la parsimonia y la comodidad.


SUPERACIN PERSONAL
La superacin personal es un proceso de transformacin y desarrollo, a travs del cual
una persona trata de adoptar nuevas formas de pensamiento y adquirir una serie de
cualidades que mejorarn la calidad de su vida.
CARACTERSTICAS DE LA SUPERACIN PERSONAL
No permitir quedarse rezagados en relacin con la clase. Si el nio/a est
tratando de hacer y no puede, es necesario que busque ayuda del profesor.
Los padres deben ayudar a los hijos con las tareas en la casa, pero los nios/as
necesitan ellos mismos hacer los trabajos, para aprender cmo resolver un
problema.
Al enfrentarse los nios/as a evaluaciones deben siempre apuntar al 100 por
ciento de resultado.
Los padres y maestros cumplen el rol de reforzar un sentimiento de seguridad en
los nios/as.
RASGOS PARA UNA BUENA SUPERACIN PERSONAL
Que los nios/as sean ms inventivos, tengan ideas originales y aprendan a ser
creativos en todo lo que hacen.
Obtener un buen rendimiento escolar con confianza y entusiasmo.
Que estn en capacidad de fijar sus propias metas con autonoma personal.
Superen las dificultades personales y se valoren ellos mismos y puedan valorar a
los dems y esto redundar en un buen futuro.
Tener una vida social aceptable, satisfactoria y sobre todo poder disfrutar de lo
que hace.
Controlar y cambiar la crtica destructiva con otros modelos positivos.
Aceptarnos tal y como somos.


TCNICAS DE LA SUPERACIN PERSONAL
Conciencia o Entendimiento.-Es muy importante conocernos, mirarnos como se
mira a otra persona, analizarnos como se analiza un libro, entonces el cambio se
producir solo.
Hbitos.-Para trabajar con el crecimiento personal es crear buenos hbitos
mentales y fsicos, por ejemplo:
No dejes que tu mente vague y vague saltando de una idea a otra sin sentido ysin
rumbo. Tu mayor riqueza es tu cerebro, no lo dejes suelto por ah como a un perro
vagabundo, enfcate en ideas concretas, en planes palpables, toma un libro, concntrate
y lee, renta una buena pelcula o un documental, trata de mantener conversaciones
interesantes. As mismo con tu cuerpo, no lo dejes tirado frente al televisor o sobre la
cama.
Levntate, camina, ve a dar un paseo y toma aire.
Relajacin.- Cierra los ojos, respira profundamente por la nariz y exhala por la
nariz. Reptelo por seis veces. Luego abre tus ojos. Inmediatamente vas a notar
una hermosa calma interior.
Auto programacin y afirmacin.-Se puede escribir en pequeas tarjetitas y
llevarlas a donde se vaya, sacarlas y leerlas, reptelas en tu mente o en voz alta
durante el da. Ya te sentirs mejor y tu vida dar un giro positivo. Hoy voy a ser
feliz, me gusta existir, mi vida tiene sentido, me llevo bien con el mundo.
ETAPAS DE LA SUPERACIN PERSONAL
Etapa 1: Los nios/as buscan espontneamente a otros nios/as para jugar y descubrir
juntos el mundo. El primer pas para recuperarse durante una situacin crtica.
Etapa 2: Se trata de hacer una profunda reflexin para olvidar frustraciones, rencores y
prejuicios.
Etapa 3: Comprender que muchas de estas dificultades pueden superarse en el marco
de una red social solidaria y econmicamente sustentable. Los grupos de autoayuda


ofrecen alternativas sustentables en distintos rdenes: econmico, ocupacional, social y
emocional entre otros.
Etapa 4: Tomar la decisin de orientar nuestros proyectos conforme a un ideal de vida.
Etapa 5: Analizar detallada y objetivamente nuestro estado actual. Tal vez nuestra
situacin no sea tan dramtica como parece.
Etapa 6: Discernir la propia responsabilidad sobre nuestros errores. Nuestros problemas
y disponernos a corregir.
Etapa 7: Exponer y dialogar con los dems sobre nuestras dificultades y de cara hacer
con otras personas que compartan problemas semejantes.
Etapa 8: Comprometerse con otros integrantes para trabajar lucidamente y alcanzar un
bienestar comn.
Etapa 9: Analizar las posibles alternativas emprendiendo los cambios con decisin.
Lo importante es no apresurarse y seguir aplicando los pasos que ya ha ido ejercitando,
para no volver a cometer errores.
Etapa 10: Observar nuestras actitudes evaluando los progresos y haciendo
rectificaciones. La evaluacin de nuestros actos y la correccin de nuestros errores
deben ser permanentes.
Etapa 11: Aumentar nuestro discernimiento y las fuerzas para obrar mediante la
capacitacin, la reflexin, la participacin y fortalecer el cuerpo y el espritu.
Etapa 12: Habiendo logrado una transformacin integral, participar de la propuesta a
otras personas; es de la difusin de la alternativa de autoayuda para la superacin
personal, a travs de charlas, conferencias o de medios pblicos de difusin.


SUPERACIN PERSONAL QUE BENEFICIE Y GENERE CAMBIOS
La superacin es un proceso, no slo un producto tal como lograr un objetivo o llegar
a un destino
Mucho de lo que necesitamos para superarnos es cumplir con nuestro objetivo.
Cada uno de nosotros puede modelar su propia superacin a un grado significativo,
Aunque podemos beneficiarnos indirectamente de la experiencia de otras personas,
podemos superarnos solo comprometindonos internamente con nuestras experiencias.
Somos individualmente responsables de iniciar y manejar el grupo de experiencia a
travs de las cuales nos superamos.
La voluntad de aceptar una toral responsabilidad personal por el crecimiento (o la falta
del mismo)
Una voluntad a comprometerse con y tomar la accin apropiada: Superacin no
significa tener una comprensin intelectual de la superacin
Recuerda: todo lo que pasa, pasa a travs de nosotros, nada se queda. Cuando
reflexionamos sobre esta gran verdad la vida es ms fcil, ms llevadera y vamos a
comprender finalmente que un sentimiento de dolor -por ejemplo- solo cruza por
nuestra mente o nuestra vida pero no es ni nuestra mente ni nuestra vida.
Intentemos decir NO a esta sensacin de identificarnos con todo y a la voluntad
absurda de dejar que las cosas se queden. Si trabajamos en esta idea vamos a sufrir
menos. Tomaremos todo con ms calma, sin aferrarnos a ideas u objetos que solo son
pasajeros que se van en la prxima parada.


LIDERASGO
1. ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO
1.1 LIDERAZGO
Desde su origen, el hombre se ha agrupado en comunidades. Comunidades que, para su
subsistencia, tuvieron que tomar decisiones, coordinar esfuerzos y llevar a cabo
acciones enfocadas hacia el progreso y el bienestar comn. Se puede observar a travs
de la historia, que en los diferentes pueblos y culturas, surgen siempre individuos que se
destacan por ejercer siempre estas funciones. A estos individuos se les ha calificado con
el titulo de lderes.
Los pasos de los grandes lderes son como truenos que hacen retumbar la historia. A lo
largo de los siglos desde los antiguos griegos hasta hoy pasando por Shakespeare; pocos
temas han resultado tan fascinantes para dramaturgos e historiadores como la
personalidad de los grandes lderes.
1.1.1 CONCEPTO
El liderazgo es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las ordenes del
lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente serian
irrelevantes.
En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y
los miembros del grupo. Los miembros del grupo lo carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin
embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.
Las cinco bases de poder del gerente: poder de recompensar, poder correctivo, poder
legitimo, poder de referencia y poder experto. Cuando mayor sea la cantidad de estas


fuentes de poder que estn a disposicin del gerente, tanto mayor ser su potencial para
ser un lder efectivo. Sin embargo, en la vida de las organizaciones, se suele observar el
hecho de que los gerentes de igual nivel con la misma cantidad poder legitimo -
tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder de recompensar, de coaccin,
de referencia y de experto.
As pues, el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas
del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho,
algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han
influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la
compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James McGregor Bruns argumenta que el lder que
pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasara a la historia como un
malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se
ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando
llegue el momento de responder a la propuesta de liderazgo de un lder, puedan elegir
con inteligencia. Como afirma Michael Josephson, conocido estudioso de la tica: La
tica no se aprende de personas moralistas, que nos sermonean o tratan de predicar
sobre cuestiones ticas; la tica se aprende de las personas que admiramos y respetamos,
que ejercen su poder sobre nosotros. Ellas son las que en verdad ensean la tica. Es
importante reforzar los ideales, si son sinceros. Es muy importante que los lideres y los
modelos de roles, trtese de estrellas de los deportes o polticos, hagan declaraciones
ticas positivas, siempre y cuando no sean hipcritas.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas, y el primero es muy importante para las segundas, el concepto de
liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo,
a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones
estn sobre administradas y sub lideradas. Una persona quiz sea un gerente eficaz
buen planificador y administrador justo y organizado-, pero carente de las habilidades
del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lderes eficaces con habilidad para


desatar el entusiasmo y la devocin -, pero carentes de las habilidades administrativas
para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso
dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms
a los gerentes que tambin tienen habilidades de lder.
Chiavenato, Idalberto, Destaca lo siguiente:
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de
liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo,
a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones
estn sobres administrados y sublideradas. Una persona quizs sea un gerente eficaz
(buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades
del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para
desatar el entusiasmo y la devolucin , pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso
dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms
a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.
1.1.2 CARACTERISTICAS
Las caractersticas del lder se basan en el supuesto, de que es posible encontrar un
nmero definible de cualidades individuales que determinen la capacidad para ejercer el
liderazgo (Cartwright y Zander 1971; Gibson y otros 1990). Estas cualidades pueden ser
rasgos de personalidad, capacidades intelectuales, aptitudes y actitudes, dependiendo del
inters especifico de cada estudio (Dessler 1979).
Entre otros investigadores que se abocaron a la tarea de encontrar un patrn regular de
caractersticas en los lideres, se encuentran: Ghiselli, quien hallo que: inteligencia,
habilidad de supervisin, iniciativa, seguridad en si mismo y nivel socioeconmico auto


percibido eran atributos comunes a los dirigentes evaluados (Ghiselli 1963 c.p Dessler
1979) y Stogdill cuya revisin de las investigaciones en el rea, desde 1904 hasta 1970,
dio resultados bastantes concluyentes en cuanto a una larga lista de atributos asociados
al liderazgo como son juicio, toma de decisiones, originalidad, adaptabilidad,
estabilidad emocional, responsabilidad, sociabilidad, vigor, adems de otros. ( Stogdill
1948 1974 c.p. Bass 1983.)
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados
que ah existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.).
c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o
ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms
santo o ms bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la
necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su
capacidad de lder.
1.1.3 TEORIAS ACERCA DEL LIDERAZGO
Estas y otras definiciones pueden ser enmarcadas en las distintas posiciones tericas que
se han propuesto para tratar de explicar el fenmeno del liderazgo. En algunas
definiciones se enfatizan ms las variables internas del individuo que ejerce el
liderazgo; este es el: punto de vista de la teora de las caractersticas del lder. En otras,


lo relevante, son las conductas que llevan al lder a ejercer sus funciones: el enfoque
conductual o teora de los estilos de liderazgo. En un tercer grupo, se pueden encuadrar
aquellas definiciones, en las que se destacan las destrezas que el individuo requiere para
desempearse exitosamente en cada situacin: el enfoque situacional.
1.1.4 ESTILOS DE LIDERAZGO
Un segundo enfoque es el de las teoras conductuales, que proponen los llamados estilos
de liderazgo. Mientas que la teora de las caractersticas trata de explicar el liderazgo
sobre la base de lo que es el lder, la de los estilos de liderazgo lo explica segn lo que
el lder hace.
De esa forma estas teoras insisten en analizar los comportamientos del lder en el
desempeo de sus funciones. Se han identificado dos orientaciones bsicas: 1.- hacia la
tarea y 2.- hacia las personas, que definen los estilos de liderazgo.
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como
cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms
comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de
liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear
solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se
han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms
importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta.
A- EL LDER AUTCRATA
Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las
acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en
el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o


puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El
autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de
evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
B-EL LDER PARTICIPATIVO
Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos
para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.Impulsa tambin a sus
subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.

C-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O
LDER LIBERAL
Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para
tomar decisiones Puede decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No me
importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien. Este lder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.
Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un
resultado final satisfactorio.


Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron
tres de las posiciones ms definidas.
En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de
liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La
mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo
varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente
existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo
singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de
adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al
perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinmica
actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean
completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y
necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos
idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en
cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para
cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados
factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til silos factores cambian.
1.1.5 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de
organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas
de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo
dinmico.


TENDENCIA DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad
a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su
nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a
buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la
capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y
mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la
dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin
lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la


informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la Nueva Edad.
- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu
habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo
conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas
tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su
dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente,
no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente
quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su
capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.
1.1.6 SITUACION ACTUAL DEL LIDERAZGO
Por ltimo estn las teoras. Este enfoque pretende definir el liderazgo efectivo ms que
el fenmeno de liderazgo.
Esta teora tiene un corte ms pragmtico, ya que busca dilucidar el estilo de liderazgo,
las capacidades y caractersticas necesarias para enfrentar exitosamente una situacin
determinada.
En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales como la teora de dependencia,
la cual propone tres factores situacionales que determinan la eficacia del liderazgo:
relacin lder miembro, estructura de la tarea y poder de la posicin. El modelo de
liderazgo Vroom y Yetton (1973), que sugiere que la medida de la eficacia del
liderazgo, vendr dada por la participacin ms activa de los subalternos. Y, entre otros
la propuesta de Hersey y Blanchard que distingue cuatro estilos de liderazgo: el que


habla, el que vende, el que participa y el que delega, siendo cada uno de ellos apropiado
en determinadas situaciones.
Se puede apreciar, que a pesar de los muchos estudios y abundantes teoras del
liderazgo, no existe un enfoque universalmente aceptado. Existen mltiples
interpretaciones del liderazgo, cada una con sus propios estilos de comprensin, pero
cada una sigue siendo una explicacin incompleta

EL PODER
El poder es la capacidad para ejercer influencia en los dems. El poder puede estar
presente en cualquier relacin. En las organizaciones, los gerentes ejercen poder.
No obstante, los gerentes no son los nicos que pueden ejercer influencia dentro de las
organizaciones. Los empleados dicen y hacen cosas que influyen en los gerentes.
Adems, existen muchos tipos de grupos de inters ajenos a la organizacin que pueden
influir en los gerentes y los empleados. Por tanto, cuando se trata de poder, cualquier
organizacin, como cualquier relacin, es un sistema abierto.
FUENTES DE PODER
El poder no emana simplemente del nivel que ocupa la persona en la jerarqua de la
organizacin, John French y Bertram Raven han identificado cinco fuentes o bases de
poder. Estos aspectos del poder pueden estar presentes en toda una gama de relaciones
humanas. En cada organizacin, cada uno de ellos se puede presentar en todos los
niveles.
EL PODER PARA RECOMPENSAR, se fundamenta en una persona (el influyente)
que tiene la capacidad para recompensar a otra persona (el influido) por cumplir rdenes
o alcanzar los resultados requeridos. Un ejemplo es el poder que tiene un supervisor
para asignar tareas laborales a los empleados.


EL PODER COERCITIVO, se basa e n la capacidad del influyente para sancionar al
influido por no cumplir con los requisitos; es el lado contrario del poder para
recompensar. El castigo puede ir desde recibir una reprimenda hasta perder el empleo.
EL PODER LEGITIMO, (autoridad formal) se presenta cuando un empleado o
influido reconoce que el influyente tiene derecho a ejercer influencia, dentro de ciertos
lmites. Asimismo, implica que el influido tiene la obligacin de aceptar este poder. El
derecho que tiene el gerente de establecer horarios laborales razonables es un ejemplo
de poder legitimo descendente. El vigilante de una planta puede tener autoridad
ascendente y requerir que incluso el presidente de la compaa presente un documento
de identificacin antes de que se le conceda permiso para entrar a un local.
EL PODER EXPERTO, se basa en la idea o el concepto de que el influyente tiene
alguna experiencia relevante o conocimientos especiales que el influido no tiene.
Cuando seguimos las instrucciones del mdico, estamos reconociendo el poder de un
experto.
EL PODER REFERENTE, que puede recaer en una persona a un grupo, se basa en el
deseo del influido de identificarse con el influyente o de imitarlo. Por ejemplo, los
gerentes conscientes y populares gozaran de poder referente si los empleados tienen
motivo para emular sus costumbres laborales. El poder referente tambin opera a nivel
de compaeros; en las juntas de departamento, los compaeros con carisma podran
hacer que sus puntos de vista nos resulten atractivos.
LA INFLUENCIA
La influencia es la habilidad de ejercer poder (en cualquiera de sus formas) sobre
alguien, de parte de una persona, un grupo o de un acontecimiento en particular.
INFLUENCIA SOCIAL
En la sociedad, la influencia se presenta en las interrelaciones de agentes humanos y se
muestra claramente en los cambios de actitud que presenta un determinado grupo de
personas a las cuales va dirigida, teniendo en cuenta el grado de los cambios
determinando as el grado De influencia ejercida. En el desarrollo de la influencia se


presentan distintos factores que permiten su realizacin, como los recursos polticos que
se cuenten, y la habilidad de persuasin y disuasin. La influencia utiliza mtodos
flexibles, entre los cuales se destaca el poder de convencimiento, para su aceptacin y
deja a criterio del sujeto quien decidir si aceptarla o por el contrario rechazarla.
Segn la teora organizacional se dice que en cierta organizacin se manifiesta
influencia cuando en la relacin de agentes humanos surge un lder palpable que, por
carisma o presionados ante el mandato de una autoridad formal, es capaz de incidir en el
accionar de uno o ms individuos, quienes se acogen a las decisiones que el lder puede
tomar.
INFLUENCIA Y PODER POLITICO
En un mbito nacional, la influencia es el ejercicio de poder poltico por un individuo o
un grupo dentro de la sociedad. No necesariamente lo detentan las autoridades formales
que gobiernan, pues tambin existen lites que, en una natural y constante lucha por el
poder, influencian a vastos sectores de la sociedad. Sin ir ms lejos, la opinin pblica
de un pas es capaz de influir en la poltica gubernamental al instalar sus demandas en la
agenda.
Por razones analticas, algunos cientistas polticos como I. C. Macmillan han
establecido diferenciaciones conceptuales entre poder e influencia. Poder es definido
como la capacidad de reestructurar las situaciones actuales, mientras que influencia
sera la capacidad de controlar y modificar las percepciones de los dems.
La expresin "trfico de influencias" se entendera como el uso de la posicin social o
poltica con el fin de conseguir beneficios o ventajas ilegales.


2 ENFOQUES DEL LIDERAZGO
2.1 ENFOQUE DE RASGO
El primer esfuerzo sistemtico realizado por psiclogos y otros investigadores para
entender el liderazgo fue un intento por definir las caractersticas personales
2.1.1 LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON
La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los lderes caben en esta categora.
Sin embargo, en gran medida no han podido descubrir ningn atributo que distinga, de
manera clara y consistente, a los lderes de los seguidores. Sin duda, se ha visto que los
lderes, como grupo, son ms listos, ms extrovertidos y ms seguros de si mismo que
los que no son lderes. Asimismo, suelen ser ms altos. Sin embargo, aunque millones
de personas tienen estos atributos, la mayor parte de ellas jams llegaran a puestos de
liderazgo. Adems, muchos lderes indudables no han tenido estos atributos - Por
ejemplo, Abrahn Lincoln era taciturno e introvertido y Napolen era muy chaparro.
Adems, es posible que las personas adquieran ms confianza y seguridad en s mismas
cuando ocupan el puesto de liderazgo, por lo que algunos de los rasgos identificados
pueden ser resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa de la capacidad
para dirigir. Aunque quizs algn da la medicin de la personalidad pueda ser tan
exacta que logren aislar los rasgos del lder, hasta ahora la evidencia sugiere que las
personas que destacan como lideres no cuentan con una sola constelacin de de rasgos,
con toda claridad, de quienes no lo son.
El asunto se complica con la cuestin de los perjuicios culturales. Por ejemplo, desde
hace mucho que se asocia la estatura con los lderes estadounidenses. Significa ello
que la estatura es un atributo de los lderes o solo refleja la propensin de la cultura
estadounidense a buscar lderes entre las filas de los hombres caucsicos? Las hiptesis
sobre los rasgos de los lderes bien podran cambiar conforme aumente la cantidad de
mujeres, minoras, homosexuales y minusvlidos que lleguen a puestos de liderazgo.


2.1.2 LIDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS
Los intentos por comparar las caractersticas de los lideres efectivos con los de los
inefectivos la segunda categora de estudio atributos del lder Son menos y ms
recientes, aunque, en general, tampoco han podido aislar los rasgos ligados claramente a
los lideres con xito. Un estudio arrojo que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad en
s mismo estaban ligadas a niveles de y desempeo administrativos altos. Sin embargo,
el mismo estudio arrojo que el factor independiente ms importante en cuanto al nivel y
el desempeo administrativos era la capacidad del gerente para supervisar; es decir, su
habilidad para usar mtodos de supervisin adecuados para una situacin especfica. La
mayor parte de los estudios en este campo tambin han arrojado que la eficacia del lder
no depende de una serie particular de rasgos, sino ms bien de la medida en que los
rasgos del lder se adecuan a los requisitos de la situacin.
Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos probable que las
mujeres destaquen como lderes que los hombres, cuando lo hacen son igual de
efectivas que ellos. Aun cuando cada vez hay ms personas que creen en la igualdad de
capacidades y oportunidades, los estereotipos sexuales, con frecuencia inconsistentes,
perciben y siguen impidiendo que se reconozca a las mujeres como posibles lderes. No
obstante, las mujeres que llegan a ser lderes, no solo obtiene el mismo desempeo que
los hombres lderes, de acuerdo con mediciones objetivas, sino que por regla general,
son percibidas por lo empleados con el mimo grado de efectividad que los hombres
2.2 ENFOQUE CONDUCTISTA
Cuando era evidente que los lideres efectivos, al parecer, no cuentan con una serie
particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron de aislar las conductas
caractersticas de los lderes efectivos. Es decir, en lugar de tratar de averiguar quines
son los lderes efectivos, los investigadores trataron de determinar que hacen los lderes
efectivos: como delegan tareas, como efectan sus labores, etc. Las conductas, a
diferencia de los rasgos, se pueden aprender, por consiguiente las personas que
aprendan las conductas propias del liderazgo podran dirigir mejor. Estos


investigadores se han concentrado en dos aspectos de la conducta de los lderes: las
funciones y los estilos de lder.
2.2.1 FUNCIONES DEL LDER
Los investigadores que explotaron las funciones del lder llegaron a la con conclusin
de que los grupos, para operar debidamente, necesitan que alguien desempee dos
funciones bsicas: las funciones relativas a las tareas, o de la solucin de problemas, y
las funciones para mantener el grupo incluyen actividades como mediar las disputas y
asegurarse de que las personas se sienten apreciadas por el grupo.
La persona que puede desempear bien los dos roles, sera un lder especialmente
efectivo. Sin embargo, en la prctica, el lder quiz solo tenga la habilidad, el
temperamento o el tiempo para desempear un rol. Esto no significa que el grupo est
sentenciado a muerte. Algunos estudios han arrojado que los grupos ms efectivos
tienen alguna forma de liderazgo compartido: una persona (por regla general, el
administrador o lder formal) se encarga de la funcin de las tareas, y otro miembro se
encarga de la funcin social.
2.2.2 ESTILOS DEL LDER
Las dos funciones del lder, la relativas a las tareas y a la de mantener al grupo se suelen
expresar mediante dos estilos de liderazgo. (Fig. #1). Los gerentes que tienen un estilo
orientado a las tareas supervisan estrechamente a los empleados, con objeto de
asegurarse de que la tarea es efectuada en forma satisfactoria. Se concede ms
importancia a terminar el trabajo que al desarrollo o a la satisfaccin personal de los
empleados. Los gerentes que tienen un estilo ms orientado a los empleados conceden
mayor importancia a motivar a los subordinados que a controlarlos. Pretenden
relaciones amigables, confiadas y respetuosas con los empleados, los cuales, muchas
veces, pueden participar en las decisiones que les ataen. La mayor parte de los gerentes
aplican, cuando menos, un poco de cada estilo, aunque hacen mayor hincapi en las
tareas o en los empleados.


(Fig. #1) CONDUCTA DEL LIDERAZGO

FUENTE: Stoner: Administracin, 6ta Ed. Extrado de : Harvard Business Review. Muestra de
how to choose a leadership Pattern de Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt
ESTILOS DE LIDERAZGO ESTUDIADOS EN LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE
OHIO Y DE LA DE MICHIGAN
Tannenbaum y Schmidt, as como otros investigadores, pensaban que el estilo del
liderazgo era un juego que suma cero; cuanto ms se orientara a las tareas un gerente,
tanto menos se podra orientar a las relaciones. Se realizaron otras investigaciones para
determinar cul de estos dos estilos de liderazgo producen mejores resultados de grupo.
En la Universidad estatal de Ohio, los investigadores estudiaron la efectividad de la
conducta de los lideres, que llamaron estructura de iniciacin (orientada a las tareas) y
consideracin (orientada a los empleados). Encontraron, como era de suponerse, que
las tareas de rotacin de empleados eran ms bajas y que la satisfaccin de los
empleados era ms alta con lderes que tenan una calificacin alta en la categora de
Liderazgo centrado
en el jefe

Liderazgo centrado en los
subordinados
Uso de la autoridad por
parte del gerente

rea de libertad de
los subordinados

El gerente
toma una
decisin y
la anuncia.

El gerente
"vende" la
decisin.

El gerente
presenta
las ideas y
propicia las
preguntas.

El gerente
presenta
una
decisin
tentativa,
sujeta a
cambios.

El gerente
presenta un
problema,
escucha
sugerencias
y toma la
decisin.
El gerente
define los
lmites:
pide al
grupo que
tome la
decisin.

El gerente
permite a los
empleados
funcionar
dentro de los
lmites
definidos por
su superior.


consideracin. Por el contrario, los lideres que eran pocos considerados pero tenan una
calificacin alta en la estructura de iniciacin, obtenan muchas quejas y tasas de
rotacin de empleados. La figura 2 es un diagrama de los estilos de liderazgo
estudiados en la Universidad estatal de Ohio. Sin embargo es interesante destacar que
los investigadores tambin encontraron que la calificacin que los empleados otorgaban
a la efectividad de sus lderes no dependa tanto del estilo particular del lder, como la
situacin en que se usaba el estilo. Por ejemplo, los comandantes de fuerza area que
tenan una calificacin alta en cuanto a consideracin, eran calificados de menos
efectivos que los comandantes orientados a las tareas. Es posible que el ambiente ms
autoritario de los militares, sumado a que las tripulaciones areas creen que las
decisiones veloces y duras son esenciales en situaciones de combate, hicieron que los
lideres orientados hacia las personas fueran calificados como menos efectivos. Por el
contrario los supervisores y gerentes ajenos a la produccin, de las empresas grandes
recibieron calificaciones de mayor efectividad si tenan una calificacin alta en cuanto a
consideracin.

ESTILOS DE LIDERAZGO ESTUDIADOS EN LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE AHIO
CONSIDERACIN
(ALTA)

(BAJA)
BAJA ESTRUCTURA Y BAJA
CONSIDERACIN
ALTA ESTRUCTURA Y ALTA
CONSIDERACIN
BAJA ESTRUCTURA Y BAJA
CONSIDERACION
ALTA ESTRUCTURA Y BAJA
CONSIDERACION
(BAJA) -----------------------------------------------------------------------
(ALTA)
FUENTE: Stoner: Administracin, 6ta Ed. Cap. 17, Pagina # 521
Los investigadores de la Universidad de Michigan llegaron a otro resultado.


Sealaron las diferencias entre los gerentes concentrados en la produccin y los
concentrados en los empleados. Los gerentes concentrados en la produccin establecan
rgidas normas para el trabajo, organizaban las tareas hasta el ms mnimo detalle,
prescriban los mtodos de trabajo que haba que seguir y supervisaban estrechamente el
trabajo de los empleados.
Los gerentes concentrados en los empleados propiciaban la participacin de los
empleados para establecer metas, as como en otras decisiones laborales, y contribuan a
obtener buenos resultados inspirando confianza y respeto. Los estudios de Michigan
arrojaron que los grupos de trabajo ms productivos solan tener lderes que se
concentraban en los empleados, antes que en la produccin. Tambin demostraron que
los lderes ms efectivos establecan relaciones de apoyo con sus empleados, tendan a
depender de las decisiones de grupo en lugar de las personales y propiciaban que los
empleados establecieran metas altas para el desempeo y la alcanzaran.
2.2.3 LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoques ms reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la
rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con
base en investigaciones previas realizados en las universidades de Ohio Y Michigan en
las que se demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la
produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la
dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el mundo
como un medio para la capacitacin de los administradores y la identificacin de varias
combinaciones de estilos de liderazgo.
La Rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la
produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin
"preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin
o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa
obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de un
supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones
sobre polticas, pro-staff, la eficiencia labora y el volumen de produccin. La


"preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye
elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la
preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con
base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de
trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.


2.3 ENFOQUE DE CONTINGENCIA
Los investigadores que usaron el enfoque de los rasgos y el conductual demostraron que
el liderazgo efectivo dependa de muchas variables, por ejemplo la cultura de la
organizacin y el carcter de las tareas, y que no haba un rasgo comn para todos los
lderes efectivos para todas las situaciones.
Por tanto, los investigadores empezaron a tratar de identificar los factores de cada
situacin que influan en la eficacia de un estilo de liderazgo `particular.
En conjunto, las teoras resultantes de estas investigaciones constituyen el enfoque de
contingencias en el liderazgo. Estas teoras se fundamentan en los factores siguientes:
Requisitos de las tareas
Expectativas y conductas de los compaeros
Caractersticas, expectativas y conducta de los empleados
Polticas y cultura de la organizacin
2.3.1 MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY
BLANCHARD
Que sostiene que el estilo de liderazgo ms eficaz vara de acuerdo a la disposicin de
los empleados. Hersey y Blanchard definen disposicin como el deseo de superacin, la
voluntad para aceptar responsabilidades y la capacidad, las habilidades y la experiencia
relativas a las tareas. Las metas y los conocimientos de los seguidores son variables
importantes para determinar el e4stilo de liderazgo efectivo.
Hersey y Blanchard consideran que la relacin entre el gerente y el seguidor pasa por
cuatro fases, conforme los empleados se desarrollan y los gerentes tienen que cambiar
su estilo de liderazgo. En la fase inicial de disposicin, lo ms adecuado es que el
administrador observe muchas conductas referentes a las tareas. Los empleados deben
recibir instruccin en cuanto a sus tareas y tienen que familiarizarse con reglas y
procedimientos de la organizacin. Un gerente que no dirija despertara angustia y
confusin entre los seguidores nuevos. El enfoque de una conducta muy participativa y


de muchas relaciones tampoco sera adecuada en esta etapa, porque el seguidor requiere
una estructura.
Conforme a los seguidores empiezan a aprender sus tareas, la conducta relativa a las
tareas sigue siendo esencial, porque estos todava no pueden funcionar sin la estructura.
Sin embargo, la confianza y el apoyo que el lder brinda a los empleados aumentan
conforme el lder los va conociendo y busca fomentar que realicen un esfuerzo mayor.
Por tanto, el lder tiene que aumentar su conducta para las relaciones.
En la tercera fase, los empleados tienen ms capacidad y su motivacin para superarse
empieza a aparecer, adems empiezan a buscar, de forma activa, ms responsabilidades.
El lder ya no tendr que dirigir tanto (de hecho, la direccin estrecha puede considerar
molestia). Sin embargo, el lder tendr que seguir siendo considerado y ofreciendo
apoyo, con objeto de fortalecer la resolucin de los seguidores que quieren obtener ms
responsabilidad.
Conforme los seguidores van adquiriendo, gradualmente, ms confianza, as como
experiencia y autogestin, el lder puede disminuir la cantidad de apoyo y aliento que
brinda. En esta cuarta fase, los seguidores ya no necesitan ni esperan direccin de su
administrador. Son, cada vez ms, autnomos.
El modelo del liderazgo situacional ha despertado gran inters porque recomienda un
tipo de liderazgo dinmico y flexible, en lugar de uno esttico. La motivacin, la
capacidad y la experiencia de los seguidores se deben evaluar constantemente, a efecto
de determinar que combinacin de estilos resulta ms adecuada para las condiciones
flexibles y cambiantes. Si el estilo es adecuado, segn dicen Hersey y Blanchard, no
solo motivara a los empleados, sino que tambin servir para su desarrollo profesional.
Por tanto, el lder que quiere formar a sus seguidores, aumentara su confianza y
ayudarles a aprender su trabajo tendr que ir cambiando de estilo constantemente.
Sin embargo, resta una cuestin prctica: en qu medida pueden los gerentes, de hecho,
elegir entre estilos de liderazgo para situaciones diferentes?


Esta cuestin es importante porque afecta la seleccin, la colocacin y los ascensos de
los gerentes. Si loo0s gerentes tienen un estilo flexible de liderazgo o si se pueden
capacitar para cambiar de estilo, presuntamente sern afectivos en una serie de
situaciones de liderazgo. Si, por otra parte, los gerentes tienen un estilo de liderazgo
relativamente inflexible, operaran con efectividad solo en aquellas situaciones que se
cian a su estilo o que se puedan adaptar a su estilo. Esta falta de flexibilidad puede
entorpecer las carreras personales de los gerentes y complicar la tarea de la
organizacin de llenar los puestos administrativos con eficacia. Lo cual nos al siguiente
modelo de contingencias.

EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL
CONDUCTA DE RELACION
(Observa una conducta de
apoyo)
(Alta)

(Baja)
CONDUCTA DEL LIDER
Alta relacin
Y
Baja tarea

Alta tarea
Y Alta relacin

Baja Relacin
Y
Baja tarea
Alta Tarea
Y
Baja tarea
(Baja) (Alta)
CONDUCTA DE TAREA
(ofrecer una gua)
FUENTE: Stoner: Administracin, 6ta Ed. Cap. 17, Pagina # 527

3
2
4 1


2.3.2 ESTILOS DEL LDER Y LA SITUACIN LABORAL
MODELO DE FIEDLER
La hiptesis bsica de Fiedler es que a los gerentes les resulta bastante difcil alterar
los estilos administrativos que les dieron el xito. De hecho. Fiedler es de la opinin que
la mayora de los gerentes no son muy flexibles y que el intento por cambiar el estilo de
un administrador para que encaje en situaciones inpronosticables o fluctuantes es
deficiente o intil. Como los estilos son relativamente inflexibles y como no hay un
estilo adecuado para todas las situaciones, la actuacin afectiva del grupo no solo se
puede lograr si se encaja al gerente en la situacin o si se cambia la situacin para que
se cia al gerente. Por ejemplo, se puede elegir a un gerente comparativamente
autoritario para que ocupe un puesto que requiere de un lder dirigente o se pueda
cambiar el trabajo para darle al gerente autoritario ms autoridad formal sobre los
empleados.
Los estilos de liderazgo que Fiedler compara se perecen al estilo concentrado en los
empleados y al orientado hacia las tareas que se expusieron con anterioridad. Lo que
diferencia al modelo de Fiedler de los otros es el instrumento que uso para medir.
Fiedler midi el estilo de liderazgo con una escala que indicaba el grado en que un
hombre describa de manera favorable o desfavorable al compaero menos preferido de
trabajo (CMP), es decir, el empleado con el cual la persona podra trabajar menos bien.
Esta mediada ubica a la persona en un continuo para el estilo de liderazgo. Segn los
resultados de Fiedler, la persona que describe al compaero de trabajo que prefiere
menos de manera relativamente favorable tiende a ser tolerante, a orientarse hacia las
relaciones humanas y a ser considerada en cuanto a los sentimientos de su gente. Pero
una persona que describe al compaero de trabajo que prefiere menos de manera
desfavorable, que tiene una calificacin baja en la llamada CMP, tiende a ser directiva,
a controlar las tareas y a interesarse menos por los aspectos de las relaciones humanas
del trabajo.
As pues, segn Fiedler, los gerentes con calificaciones altas en CMP quieren tener
relaciones personales clidas con sus compaeros de trabajo y consideraran que los


vnculos estrechos con los empleados son importantes para su efectividad general. Los
gerentes con calificaciones bajas en CMP, por otra parte, quieren que se efectu el
trabajo. Las reacciones de los empleados a su estilo de liderazgo tienen mucho menos
importancia que la necesidad de mantener la produccin. Los gerentes con
calificaciones bajas en CMP, piensan que se necesita un estilo duro para mantener la
produccin, no dudaran en usarlo.
Fiedler ha identificado tres situaciones de liderazgo o variables que ayudan a
determinar que estilo de liderazgo ser efectivo: las relaciones del lder y los miembros,
la estructura de la tarea y la posicin de poder del lder
La calidad de las relaciones del lder y los miembros es la influencia ms importante
para el poder y la efectividad del gerente. Si el gerente se lleva bien con el resto del
grupo y si los miembros del grupo respetan al gerente en razn de su personalidad,
carcter o capacidad, en tal caso el gerente quiz no tenga que depender del rango o la
autoridad formales. Por otra parte, el gerente que no es querido o que despierta
desconfianza quiz tenga menos posibilidad de dirigir de manera informal y tal vez
tenga que depender de directrices para lograr las tareas del grupo.
La estructura de la tarea es la segunda variable importante para la situacin del
liderazgo. Una tarea muy estructurada es aquella para la cual existen procedimientos o
instrumentos que paso por paso. Por tanto, los miembros del grupo tienen una idea muy
clara de lo que se espera que hagan. No obstante, cuando las tareas no estn
estructuradas, como en el caso de juntas de comits y de muchas tareas de investigacin
y desarrollo, los roles de los miembros del grupo son ms ambiguos
La posicin de poder del lder es la ltima variable de la situacin identificada por
Fiedler. Algunos puestos, como la presidencia de una empresa, entraan una gran
cantidad de poder y autoridad. El presidente del consejo de una organizacin caritativa,
por otra parte, tiene muy poco poder sobre los trabajadores voluntarios. As pues, el
poder de los puestos altos facilita la tarea del lder para influir en otros, mientras que el
poder de puestos bajos hace que la tarea del lder resulte ms difcil.


1 2 3 4 5 6 7 8
Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas
Estructuradas No Estructuradas Estructuradas No
Estructuradas
Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil Fuerte Dbil
FUENTE: Stoner: Administracin, 6ta Ed. Cap. 17, Pagina # 529 Fred E.
Fiedler y Martin M. Chemers, Leadership

2.4 ENFOQUE DE LA RUTA META EN EL LIDERAZGO
El modelo de la ruta-meta en el liderazgo, al igual que otros enfoques de contingencias,
trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia del liderazgo en diferentes
situaciones.
El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas de la motivacin,
que dice que la motivacin de una persona depender de las expectativas que tenga en
cuanto a la recompensa y de valencia o el atractivo de la recompensa. Aunque los
gerentes tienen una serie de formas para influir en los empleados, Evans dice que lo ms
importante es su capacidad para ofrecer recompensas y parea especificar lo que los
empleados deben hacer para merecerlas. Por tanto, los gerentes determinan la
disponibilidad de las etas (recompensas) y las rutas mediante las cuales se ganaran.
Los lderes motivados
por las relaciones
actan mejor
Los lderes motivados
por las tareas actan
mejor
RELACIONES ENTRE EL LIDER
Y LOS MIEMBROS
ESTRUCTURA DE LAS TAREAS
POSICIN DEL PODER DEL
LIDER
ALTA
CMP
BAJA
VARIABLES DEL ESTILO DE LIDERAZGO EFECTIVO SEGN LA SITUACION


Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las recompensas que
pueden obtener los empleados, as como en la forma en la que los empleados perciben la
ruta que conduce a esas recompensas. Por ejemplo, un gerente concentrado en los
empleados, no solo ofrecer sueldos y ascensos, sino tambin apoyo, aliento, seguridad
y respeto. Este tipo de gerente tambin ser sensible a las diferencias existentes entre
sus empleados y adaptara las recompensas a la persona. Por otra parte, el gerente
orientado a las tareas ofrecer una serie de recompensas ms estrechas, menos
personalizadas, pero, por lo general, ser mucho mejor que el gerente concertado en los
empleados para vincular desempeo de los empleados con las recompensas. Los
empleados de un gerente orientado hacia las tareas sabrn, con exactitud, que grado de
productividad o desempeo deben alcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o
ascensos. Evans piensa que el estilo de recompensas que estos deseen con mas anhelo.
House y sus compaeros han tratado de expandir la teora de la ruta-meta identificando
dos variables que sirvan para determinar el estilo de liderazgo ms efectivo: Las
caractersticas personales de los empleados y las presiones y demandas ambientales en
el centro de trabajo que deban soportar lo empleados.
2.5 ENFOQUE CONDUCTISTA DE KOUZES Y POSNER: NUEVAMENTE
EL COMPROMISO DINAMICO
James Kouzes y Barry Posner, que escriben con un nimo que nosotros llamamos
compromiso dinmico, han abierto una lnea nueva de investigacin sobre el
liderazgo volviendo a los bsico y tratando de catalogar cinco practicas fundamentales y
10 conductas que usan los lideres para conseguir que se hagan cosas extraordinarias.
Estos les pidieron a los lderes que se describieran cuando estaban en su mejor
momento y pidieron a los empleados que hicieran una lista de las caractersticas que
admiraban ms de sus lderes. La figura 2 contiene estas cinco categoras de prcticas y
las conductas son similares a las otras descritas.
Su investigacin est basada en entrevistas y cuestionarios aplicados a ms de 500
gerentes medios y altos, y la importancia de sus resultados radica en que desmitifican
las investigaciones sobre el liderazgo, porque recurren directamente a las experiencias


de los lderes. Argumentan que la mayora de las personas pueden aprender estas cinco
categoras y diez conductas.

3 FUTURO DE LA TEORA DEL LIDERAZGO
Las investigaciones sobre la conducta de los lderes se mueven en muchas
direcciones. En esta seccin se analizara el liderazgo carismtico y transformador,
as como una resurreccin reciente del enfoque conductista. Despus se analizaran
dos desafos que enfrentan nuestras ideas tradicionales sobre el liderazgo. Un reto
deposita una mirada escptica en la personalidad del lder, mientras que el otro
plantea interrogantes sobre la forma en que los seguidores ven a sus lderes.
3.1 EL LDER CARISMTICO Y TRANSFORMADOR
Un campo que ha despertado gran inters es el estudio de las personas que tienen un
impacto excepcional en sus organizaciones. Estas personas reciben el nombre de
personas carismticos o transformadores. El inters por estos lderes transformadores
tiene, cuando menos, dos orgenes. En primer trmino, muchas compaas grandes;
entre ellas gigantes como AT&T, IBM y GM, han emprendido programas para la
transformacin de la organizacin, con enormes cambios que se deben realizar en
plazos muy breves. Se ha dicho que estas transformaciones requieren lderes
transformadores. En segundo, hay muchos que piensan que la teora del liderazgo ha
perdido de vista al lder, por concentrarse en las atribuciones, conductas y situaciones.
La visibilidad de un lder empresarial como Lee Iacocca o una figura militar como el
general Norman Schwartzkopf nos recuerda que algunos lderes, al parecer, tienen
caractersticas personales que los distinguen, pero que las teoras existentes no toman en
cuenta.


3.2 TEORA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASS
Existen dos tipos de conductas de lderes:
La transaccional y la transformadora.
Los lideres transaccionales determinar lo que deben hacer los empleados para alcanzar
los objetivos de la organizacin y de los suyos propios, clasifican dichos requisitos y
ayudan a los empleados a pensar a que puedan alcanzar sus objetivos si realizan el
esfuerzo necesario.
Por otra parte, los lideres transformadores nos motivan para que hagamos ms de lo
que esperbamos hacer originalmente, porque aumentan nuestra apreciacin de la
importancia y el valor de nuestras tareas, nos hacen ir ms all de nuestros intereses
personales para bien del equipo, la organizacin o una poltica ms general y porque
eleva nuestro nivel de necesidades a las de ordenes ms altos, por ejemplo la
realizacin.
Gran parte de la teora del liderazgo que se ha analizado tambin encaja en la teora
transaccional de Bass y de este argumenta que, hasta ahora, dicha teora es til y
practica. Sin embargo, los lideres, para ser enteramente eficaces y producir
consecuencias importantes en sus organizaciones deben usar su visin personal y su
energa para inspirar a sus seguidores.
3.3 TEORA DEL LIDERAZGO CARISMTICO DE HOUSE
Sugiere que los lderes carismticos tienen muchsimo poder de referencia y que parte
de dicho poder se deriva de su necesidad de influir en los dems. El lder carismtico
tiene una cantidad muy importante de confianza en s mismo y dominio, as como una
solidad conviccin en la rectitud moral de las creencias o cuando menos la capacidad
de convencer a sus seguidores de que l posee dicha confianza y conviccin. House
sugiere que los lderes carismticos comunican una visin o meta de orden superior
(trascendente) que consigue el compromiso y la energa de los seguidores. Ponen
mucho cuidado en crear una imagen de xito y competencia y de ser ejemplo, con su
conducta, de los valores que han adoptado. Asimismo, comunican a sus seguidores


muchas expectativas, adems de la confianza de que los seguidores cumplirn con
dichas expectativas.
Un aspecto de la teora de House, que con toda probabilidad merecer atencin
detenida, es el tipo de visin que persiguen los lderes transformadores y sus seguidores.
Aunque los nombres y los hechos de Winston Churchill, Mahatma Gandhi y Martin
Luther King son conmovedores, House y otros estn bien conscientes de que la
capacidad para inspirar gran compromiso, sacrificio y energa no es garanta de que la
causa o la visin sean meritorias. Adolfo Hitler tambin fue famoso por su carisma y
por las tragedias que su liderazgo causo a sus seguidores y a otras personas. Los lderes
transformadores pueden tener gran potencial para revitalizar instituciones decadentes y
para ayudar a las personas a encontrar sentido y emocin en sus vidas laborales, pero
pueden presentar un grave peligro si sus metas y valores se contraponen a los postulados
bsicos de la sociedad civilizada.
3.4 RETOS DE LA TEORA DEL LIDERAZGO
Esta posicin afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en razn de
los esfuerzos del inconsciente para satisfacer las necesidades e impulsos insatisfechos.
En otras palabras, quiz no sepamos por qu hacemos lo que hacemos. De hecho, gran
parte de la conducta humana tiene su origen en las primeras experiencias de la infancia,
que son difciles de recordar.
Tomemos el concepto de House del lder carismtico que rene a la gente para cumplir
una visin heroica. Kets de Vries sugiere que, en realidad, el lder adulto podra estar
actuando debido a la necesidad de controlar el ambiente que corresponde a un nio de
tres aos. El hecho de que este drama fuera de lugar produzca consecuencias sociales
positivas quiz tenga importancia secundaria para el lder quien, inconscientemente, est
tratando de liberar una frustracin personal
Kets de Vries afirma que las apariencias pueden engaar y que debemos retornar a una
teora ms esencial de la naturaleza humana para entender la compleja dinmica del
liderazgo.


3.4.1 ENFOQUE PSICOANALTICO DEL LIDERAZGO
Kets de Vries sostiene que, para entender el porqu algunas personas llegan a ser
lderes, es preciso adoptar una posicin psicoanaltico. Iniciada por Sigmund Freud,
afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en razn de los esfuerzos
del inconsciente para satisfacer necesidades e impulsos insatisfechos.
De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen en las primeras
experiencias de la infancia, que son difciles de recordar.
3.4.2 ROMANTICISMO DEL LIDERAZGO
Segn esta posicin, los seguidores han creado visiones romnticas o idealizadas de lo
que hacen los lideres, de lo que pueden lograr y de forma en que pueden afectar las
vidas de los seguidores. Estas visiones romnticas se presentan porque la mayora
tenemos dificultad para entender cmo funcionan los sistemas complejos y grandes de
nuestra sociedad, as que nos dirigimos a los lderes para que hagan ms simple nuestra
existencia. Por tanto, la visin romntica del liderazgo y los lderes habla tanto de los
seguidores como de los lderes. Quiz la gente necesite una visin romntica de los
lderes para poder concentrarse en las necesidades de la organizacin y satisfacerlas. De
ser as, el lder podr motivar e influir solo en la medida que los seguidores tengan
confianza en dicho lder. Cuando se pierde la confianza, la efectividad del lder
disminuir, haga lo que haga. El romanticismo del liderazgo sugiere que el liderazgo, en
realidad, no es necesario; el concepto de los equipos y los grupos auto gestionados
han aceptado este reto.


CONCLUSIONES
La Autoestima se forma desde la gestacin, durante el perodo prenatal y en los aos
que siguen el nacimiento del nio, quien aprender, de acuerdo con lo que perciba en su
entorno, si es apto para lograr objetivos y ser feliz, o si debe resignarse a ser comn;
uno ms en una sociedad en la que vivir posiblemente resentido, ansioso y funcionando
muy por debajo de su verdadera capacidad. Los niveles de salud, xito econmico y
calidad de relaciones, estn frecuentemente relacionadas con una Autoestima fuerte. El
desequilibrio, el caos en estas reas, se puede vincular a una baja, dbil o escasamente
desarrollada autoestima.
La Autoestima es un recurso psicolgico que permite que las personas se orienten
hacia el bienestar y no hacia la autodestruccin. Sin embargo de manera automtica y
poco consciente, acostumbramos desarrollar comportamientos que afectan y reducen de
manera significativa nuestra calidad de vida.
Envidiar, criticar, maltratar, celar, quejarse, negarse a aceptar las cosas como son,
evitar los cambios necesarios, trabajar compulsivamente, fumar o beber en exceso y
actuar tmidamente o con apata, entre otras conductas frecuentes, revelan desamor por
uno mismo, prdida del equilibrio de la mente y del cuerpo y, por consiguiente, la
urgente necesidad de restablecer la Autoestima, que es la pieza clave para todo tipo de
relacin en nuestras vidas: paternal, amorosa, de trabajo o simplemente social.
Mediante el anlisis del tema hemos podido concluir que el liderazgo es universal,
existe desde los inicio de la humanidad y en la actualidad se ha convertido en el punto
clave de toda organizacin, institucin, sistema, comunidades y naciones.
Es importante el liderazgo para todos los seres humanos, porque debemos estar
orientados y guiados en la bsqueda de objetivos para alcanzar metas propuestas en la
visin.
La definicin de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas las situaciones de
interaccin humana
Tomamos al liderazgo como una funcin social, antes que como un rasgo de
personalidad.
Todo ser humano es un lder potencial y en la medida que desarrolla sus habilidades
podr desempear esa funcin adecuadamente.


En nuestra opinin debemos sealar que todava quedan muchos puntos por aclarar del
liderazgo carismtico ya que los estudios realizados no han llegado a su plenitud.

RECOMENDACIONES
Para tener una buena autoestima:
Tmate un tiempo para mirar atrs y reflexionar sobre tu vida. Durante cunto
tiempo miraste de dentro hacia fuera sin detectar los errores cometidos; por ello,
es necesario cambiar la perspectiva, observar el panorama interior! Cuando
puedas mirar los planos y bocetos de tu vida, podrs de decidir en qu reas
debes adoptar nuevas estrategias o hacer cambios.
Busca un lugar donde puedas meditar y relajarte, respira profundo, una mente
clara y concentrada es la condicin ms importante para recuperar la confianza
y autoestima. Cuando nuestra mente est llena de pensamientos negativos o de
trabajo (o de ambos!) no puedes concentrarte en los hechos en s mismos.
Establece metas claras sobre lo que quiere lograr y en cunto tiempo.
Puede empezar por algo pequeo para ganar un poco de auto-confianza, quiz
ser capaz de hablar con la chica que siempre te gust o incluso sobresalir en el
trabajo. El truco es que cuando haces que una cosa suceda, sta se propaga al
resto de tu vida. Haz una lista personal sobre los aspectos positivos y los
negativos de tu vida; en ella identifica tus defectos y fortalezas.
De esta manera podrs concentrarte en los puntos que necesitas mejorar de tu
vida. Al elaborar la lista, pdele ayuda a compaeros de trabajo o a la gente que
te rodea, as, la lista de reflejar ms fielmente (a veces nos duele ser sinceros)
las cosas buenas y malas en ti.
Para poder tener un mejor liderazgo:
Mejorar el contexto en el cual se desarrollan nuestros lderes que se enfoquen en
la superacin y correccin de errores.
Ampliar el estudio del liderazgo para lograr una influencia positiva dentro de la
sociedad.
Desarrollar las habilidades que propugnen el incremento de lderes con visiones
positivas para las comunidades.


Difundir en las instituciones educativas la necesidad de crear buenos lderes
orientados en la realidad, para el beneficio de sus seguidores.
Que se tome conciencia de la importancia del liderazgo en la eficiencia y los
mltiples aspectos que involucran la vida humana.

BIBLIOGRAFA
http://www.superateatimismo.com/7-recomendaciones-rapidas-para- aumentar-
tu-autoestima.html
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autoestima
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Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la teora General de la Administracin.
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Manuel Prez Rosales. Diccionario de Administracin. 5ta Edicin. Ed. San
Marcos E.I.R.L. Lima Per


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