INTRODUCCIN

UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLO

VICERRECTORADO ACADEMICO
Ya sea
a travs delGENERAL
sector privado
o pblico
existe DE
unaPOSTGRADO
tendencia en el incremento del
DIRECCIN
DE LOS
ESTUDIOS
AREA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y GESTIN
desarrollo de proyectos
de construccin
de viviendas
multifamiliares, la cual podra ser una
POSGRADO
EN GERENCIA
DE PROYECTOS

solucin ms drstica y agresiva a la situacin de alta demanda de viviendas, en

comparacin con otro tipo de complejos habitacionales del tipo vivienda unifamiliar. Estos
proyectos, implican un mayor compromiso de tipo econmico, social, laboral y
especialmente gerencial, ya que la cantidad de actividades involucradas que forman parte
de la Estructura de desglose de Trabajo (EDT) son mayores en cantidad y poseen superior
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO
interdependencia.
Los gerentes de proyecto de estas obras suelen ser Ingenieros Civiles, quienes a

del Plan
Maestro
para Proyectos
Viviendas
pesarElaboracin
de contar con mucha
experiencia
obtenida
a travs de lade
prctica
y con el paso del
Multifamiliares Tpicas desde el punto de vista de La
Empresa Promotora

tiempo, desaprovechan gran cantidad de herramientas existentes en la gerencia de proyectos

que serviran de gran ayuda en la gestin de este tipo de proyectos a veces por
desconocimiento y otras por la premura del tiempo. Es por ello que a travs de este plan se
lograr el objetivo de incorporar las mejores prcticas de gerencia de proyecto logrando la
adecuacin de las tcnicas
y las
que actualmente
facilitan
Presentado
a lametodologas
Universidad Catlica
Andrs Bello,
por: y gestionan
eficazmente los proyectos.
Ing. Elias se
Ahmar
Bseirini
La modalidad de esta investigacin
encuentra
orientada al desarrollo del plan que

facilitara la elaboracin de la Definicin

y Desarrollo
para optar
al grado de:
multifamiliares.

de los proyectos de viviendas

Los proyectos de viviendas multifamiliares, son realizados con la

EN GERENCIA
DEterrenos,
PROYECTOS
intencin de lograrESPECIALISTA
un mayor aprovechamiento
de los
a travs del crecimiento

vertical de las estructuras. Hoy en da son las viviendas multifamiliares las que en conjunto
con las obras civiles
de vialidad,
determinan
el nivel de desarrollo
de unaBascarn
determinada
Realizado
con la tutora
del profesor
Ing. Estrella
regin.
En el plan se describir cada una de las fases de un proyecto de viviendas
multifamiliares, refiriendo cada una de las herramientas que posiblemente puedan ser
utilizadas para el logro de los entregables. El enfoque conceptual del proyecto se encuentra
en los fundamentos presentados por las mejores practicas de gerencia de proyecto

Caracas, Enero de 2.007

concebidas por el Project Management Institute PMI, y se tiene contemplado un periodo de

desarrollo de proyecto de tres meses para la realizacin total del mismo.
El plan ser desarrollado en tres etapas. Cada una de ellas generar un entregable,
que servir de entrada para la siguiente; de esta manera la etapa uno analizar los
fundamentos tericos y conceptuales donde el PMI (Project Management Institute) y otros
organismos enmarcan las mejores prcticas de Gerencia de Proyectos, de manera que esto
sirva de entrada en una segunda etapa donde se identificaran las actividades involucradas
en los proyectos de vivienda multifamiliar para que destaquemos las debilidades existentes
en las actividades involucradas en la EDT (Estructura de Desglose de Trabajo) y poder
reforzar en una tercera etapa estas debilidades, mediante la incorporacin de las lecciones
aprendidas del PMI en las actividades involucradas en la gestin de proyectos de viviendas
multifamiliares a travs del estudio de un caso.

De esta manera visualizaremos la

importancia de la Pre-Planificacin al momento de realizar un proyecto para el mejor logro

del alcance que define al mismo.

CAPTULO 1
PROPUESTA DEL PROYECTO
1.1.

PLANTEAMIENTO Y DELIMITACIN DE LA PROBLEMTICA

Los proyectos de construccin de viviendas se han ido incrementando en cantidad,

debido al aumento en la demanda que en los ltimos aos se ha hecho manifiesta por la
necesidad social de vivienda que presentan los venezolanos. Esto ha repercutido en la
ejecucin de proyectos descontrolados y poco planificados, los cuales en muchas ocasiones
no logran culminarse y por ende no completan sus objetivos, traducindose en grandes
prdidas de dinero y de esfuerzos. Esta situacin se evidencia en las distintas ciudades de
nuestro pas, donde existe una importante cantidad de proyectos de viviendas
multifamiliares, que se encuentran en estado inconcluso y de abandono, sabiendo que si
estos proyectos de ser terminados seran comercializados en su totalidad, estaran habitados
y contribuiran al abastecimiento de soluciones habitacionales en Venezuela.
La Empresa considera necesario un plan de proyecto que sirva como orientador a
sus Gerentes de Proyectos que laboran en la construccin de edificaciones de viviendas
multifamiliares, de manera que se logre disminuir y predecir posibles circunstancias
favorables y desfavorables que podran alterar los resultados esperados de un proyecto
especfico. Muchas obras de este tipo, que en la actualidad se encuentran en su fase de
ejecucin, se han visto en la obligacin de disponer de recursos adicionales a los
inicialmente previstos, reincidiendo en la distorsin de los objetivos, aumento de los costos
e incremento de los tiempos de entrega fijados.
Otras empresas que edifican grandes complejos habitacionales cuyos proyectos
ameritan periodos de tiempo superiores a un ao para su materializacin, cuentan con
profesionales que traducen de manera metdica, sobre los fundamentos de la Gerencia de
Proyectos basados en los estudios del Project Management Institute (PMI), todo lo
referente a la Definicin y Desarrollo de los Proyectos que promocionan, de esta manera
disminuyen la incertidumbre gracias a la planificacin que logran en los mismos. En este
tipo de proyectos, se puede encontrar ms de cuarenta unidades de vivienda en una
edificacin. Estos proyectos son ejecutados por organizaciones que se especializan en los
mismos, de manera que poseen el conocimiento y la experiencia para desarrollarlos.

Existen otro tipo de organizaciones, que detectan oportunidades para formar nuevas
Unidades Estratgicas de Negocio e incursionan en pequeos proyectos de viviendas
multifamiliares, proyectos que normalmente no exceden las cuarenta unidades de vivienda
en una sola edificacin. Estas organizaciones son inexpertas en este tipo de proyectos y
tienden a trabajar en base a los recursos disponibles en el momento, buscando la
materializacin del proyecto prematuramente, desconociendo en oportunidades hasta el
alcance del mismo. Estos proyectos que se inician inadecuadamente poseen un alto nivel
de riesgo y su grado de incertidumbre muestra escenarios desfavorables para la conclusin
de los mismos. La carencia de un Plan que Defina y Desarrolle Proyectos de Viviendas
Multifamiliares, que pueda servir de patrn para proyectos similares al antes descrito,
fundamentado bajo los principios bsicos estudiados y aplicados por el Project
Management Institute (PMI), es una de las causas fundamentales ante la reincidente
deficiencia de los proyectos de viviendas, el cual por los momentos es el mercado potencial
de la empresa objeto de esta investigacin.

1.1.1. Sntomas y Causas

Existen proyectos de viviendas multifamiliares que no llegan a materializarse en su
totalidad y los mismos son abandonados, debido a la inexperiencia de algunas
organizaciones por las fallas o carencia de un Plan de Definicin y Desarrollo de Proyectos
de Viviendas Multifamiliares Tpicas que pueda servir de patrn y que el mismo este
alineado a las prcticas tradicionales comprobadas y utilizadas por la Gerencia Moderna de
Proyectos.

1.1.2. Pronstico
La situacin antes descrita puede distorsionar el logro de los objetivos que engloba la
construccin de un proyecto de vivienda Multifamiliar. Esto desmotivara la realizacin de
este tipo de proyectos debido a la necesidad de recursos extras no contemplados requeridos
para la materializacin de estos proyectos.

1.1.3. Control de Pronstico

Esta situacin hace necesaria la elaboracin de herramientas que permitan disminuir
el grado de incertidumbre que podra percibirse en un proyecto de viviendas
multifamiliares, y que a su vez facilite la planificacin y desarrollo de estos proyectos.

1.1.4. Formulacin de la Problemtica

Cmo elaborar un Plan que pueda Definir y Desarrollar Proyectos de Viviendas
Multifamiliares Tpicas desde el punto de vista de La Empresa Promotora?

1.1.5. Sistematizacin de la Problemtica

De qu manera son planificados los proyectos de viviendas multifamiliares tpicas
desde el punto de vista de La Empresa Promotora normalmente? Cmo afecta esto, a la
realizacin de este tipo de proyectos?
Qu no contemplan algunas organizaciones que no logran los objetivos de los
proyectos de viviendas multifamiliares?
Cmo podramos disminuir la incertidumbre en este tipo de proyectos de
viviendas?
Qu impacto sobre la realizacin de proyectos de viviendas multifamiliares tiene la
falta de un plan patrn para la realizacin de proyectos de este tipo?

1.2.

OBJETIVOS DEL PROYECTO

1.2.1. Objetivo General

Elaborar un Plan que facilite La Definicin y el Desarrollo de Proyectos de
Viviendas multifamiliares Tpicas apoyado en los principios desarrollados por el PMI
(Project Management Institute) desde el punto de vista de La Empresa Promotora con la
finalidad de lograr un mejor desempeo en la gestin de los Proyectos.

proyectos
de complejos habitacionales conformados por viviendas multifamiliares
1.2.2.Los
Objetivos
Especficos
son los de
1. Analizar
mayor envergadura
los fundamentos
en cuanto
tericos
a tipoy de
conceptuales
proyecto y donde
grupo el
dePMI y otras

proyectos

habitacionales
organizaciones
se refiere, y es
enmarcan
por ello las
quemejores
generalmente
prcticas
sonde
superiores
Gerenciaen
decosto
Proyectos.

requieren2.de
Identificar
mayor tiempo
y evaluar
de ejecucin.
las actividades
A consecuencia
involucradas
de en
esto,
losseproyectos
torna msdecompleja
viviendasla
gerencia de este
multifamiliares
tipo de proyectos,
desde el
que
punto
adicionalmente,
de vista de lapor
empresa
la envergadura
promotora.
del proyecto, la
cantidad3.deAplicar
actividades
a travs
involucradas
del estudioque
de un
forman
caso parte
las lecciones
de la Estructura
aprendidas
de Desglose
del PMI yde
otros
Trabajo (EDT),
organismos
poseen mayor
en las interdependencia
actividades involucradas
entre s.en la gestin de proyectos de
Han sido
viviendas
ingenieros
multifamiliares
quienes se han
para
encargado
una empresa
de gerenciar
promotora
losvenezolana.
proyectos del tipo
viviendas multifamiliares en Venezuela. Esta gerencia la han realizado de acuerdo a las
experiencias
obtenidas
conPROYECTO
el paso del tiempo utilizando sus propios criterios y
1.3.
JUSTIFICACIN
DEL
desaprovechando
En los ltimos
una aos
gran ha
cantidad
existido
deun
herramientas
incrementoexistentes
en el desarrollo
en la gerencia
de proyectos
de proyectos
civiles
del tipo
que
de ser
viviendas
aplicadas,
multifamiliares;
pudieran contribuir
de acuerdo
en la adisminucin
estudios estadsticos
de la incertidumbre
realizados que
y se
12 de
publicados,
presenta
en la (http://www.viviendaenred.com/desc.asp?Descriptores=DEFICIT+HABITACIONAL+%28VENEZUELA%29
ejecucin de este tipo de obras civiles.
Noviembre de 2006)

mas del 73% de los venezolanos carecen de vivienda propia, y un 19% de

estos podran
concursar
y optar a la adquisicin
las mismas a travs de crditos con tasas
1.4.
MARCO
METODOLGICO
DE ESTAdeINVESTIGACIN
de intereses
La modalidad
preferenciales.
investigativa
Esta escasez
que conducir
de viviendas
la ejecucin
notable, de
se este
ha venido
proyecto,
combatiendo
ser
por el Estado
orientada
al desarrollo,
venezolano
yacon
quelaa realizacin
travs de esta,
de proyectos
se lograr urbansticos
implementarde
unviviendas
plan con el
encual
las
distintas
se
lograrregiones
el mejoramiento
del pas. En
de las
su mayora
prcticasobras
de la urbansticas
gerencia en de
proyectos
viviendas
de unifamiliares,
viviendas
resultando comoSe
multifamiliares.
consecuencia
encuentra evidente
el sub-aprovechamiento
la aplicacin de esta
de los
modalidad
terrenos yinvestigativa,
la poca oferta
debido
adebido
que elaproducto
las pocasque
unidades
se desea
de obtener
viviendas
a travs
que este
deltipo
estudio
de obras
de distintas
provee.prcticas de
gerencia
Se ha
deentrado
proyecto,
en que
una actualmente
etapa cronolgica,
se estn
enutilizando
lo que respecta
en diferentes
al desarrollo
tipos de proyectos
proyectos,
de vivienda,
con
los cualesdonde
se han
selogrado
requieren
mejorar
soluciones
la manera
drsticas
de gerenciarlos.
para la problemtica
Es por ello
de que
la escasez
utilizando
habitacional,
como
patrn, ylaelsuma
plan de
de conocimientos
respuesta de esta
adquiridos
problemtica
en proyectos,
radica enylacon
realizacin
la ayuda de la
proyectos deque
experiencia
viviendas
reside en
multifamiliares
los expertos practicantes
de gran envergadura.
y acadmicos
Esteque
tipoaplican
de viviendas,
la
ofrecen
de una manera
metodologa
tradicional
agresiva cientos
(comprobada
de soluciones
y utilizada),
habitacionales,
hasta los ms innovadores y dependiendo
amplios
de las
dimensiones que
conocimientos
para
tenga
desarrollar
especficamente
este plan.cada
La metodologa
proyecto. Ejemplo
a implementar
de este tipo
paradelaproyectos
realizacin
soneste
de
las Trabajo
torres deEspecial
parque central,
de Grado,
los ser
bloques
distribuida
del 23 de
en Enero,
tres fases,
complejos
una primera
urbansticos
fase quecomo
las residencias
consistir
en la terraza
evaluacin
del paraso,
de la situacin
todos estos
actual
proyectos
de los proyectos
que en una
de sola
viviendas
de sus torres
ofrecen mas de 350
multifamiliares,
unaviviendas.
segunda fase que estudiar las herramientas que provee el PMI, y una
tercera fase que adecuar dichas herramientas para generar el Plan.

76

Fase III: Se adaptar la metodologa de la Gerencia de Proyectos, en los

proyectos de Viviendas Multifamiliares, utilizando como entrada los
resultados obtenidos en la Fase I y II, y a travs del estudio de un caso del
proyecto Palacio Real IV, se adecuar, dependiendo de la actividad y del
problema que presente esta, las mejores prcticas de Gerencia de Proyectos,
Grfico
1.1. Fases
Desarrollo
de esta Investigacin.
Fuente:
Autor 2006.
de manera
quede
pueda
desarrollarse
el plan para
la Definicin

y el Desarrollo

de proyectos de viviendas multifamiliares.

Fase I: Es aqu donde se va ha evaluar la situacin de las actividades que se
1.5.

encuentran involucradas en los proyectos de viviendas multifamiliares como

LIMITACIONES

tambin
se identificaran
las debilidades
proyectos
La
Empresa,
objeto en estudio,
se reservaexistentes
el derechoendedichos
suministrar
debido a laslaprcticas
inadecuadas
en dichas actividades; esto se podr
informacin
cual considera
confidencial.

travs del
de lamultifamiliar
EDT, informacin
Elrealizar
caso dea estudio
es anlisis
un proyecto
tpico que
queobtendremos
no excede lascon
20 la
evaluacin
de proyectos de viviendas familiares ya culminados y con la
unidades
de vivienda.

utilizacin
del juicio deenexperto.
En esta
etapay se
obtendr
comodiferir
entregable
Los
valores expresados
porcentajes,
costos
tiempos
pueden
con
la valores
EDT, esreales
decir un
de las actividades que se encuentran involucradas
los
dellistado
proyecto.
en los proyectos de viviendas multifamiliares, como tambin se identificaran
las causas que generan las dificultades en las actividades

en dichos

proyectos.

Fase II: Se estudiar la metodologa descrita por el PMI, para la gerencia de

Proyectos, analizando cada una de las herramientas y mtodos que
contribuyen a la gestin eficiente de los proyectos, los cuales se encuentran
descritos en el PMBOK, de manera de cultivar el conocimiento de las
practicas que ofrece el instituto, haciendo nfasis en la metodologa que
describe el desarrollo de los proyectos en sus fases de Visualizacin,
Conceptualizacin y Definicin, conocidos como Front End Loanding (FEL)
las cuales son las primeras fases en as que incursiona un proyecto para que el
mismo pueda se definido y desarrollado.

98

CAPTULO 2
MARCO CONCEPTUAL

Los conocimientos necesarios para la elaboracin de este trabajo de grado, son

recopilaciones de mtodos y tcnicas que con el tiempo han demostrado ser las prcticas
mas adecuadas para dirigir y desarrollar proyectos, estas prcticas se encuentran en
constante evolucin y son el resultado de los conocimientos que residen en los practicantes
y acadmicos que se dedican al Desarrollo de Proyectos. El presente Trabajo Especial de
Grado se encuentra alineado a la metodologa y conocimientos descritos por la Gua del
PMBOK (2004), publicado por el Project Management Institute, como tambin posee
paridad con la metodologa que el CII (Construction Industry Institute) plantea en su
publicacin Pre-Project Planning Handbook (Abril 1995).
A travs de estas metodologas, se espera disminuir en gran parte de la incertidumbre
que los Proyectos de Viviendas Multifamiliares podran presentar, a dems de que
podremos reducir los costos y disminuir la incidencia de los riesgos de manera que
obtendremos un mayor blindaje ante el logro de los objetivos deseados.
Para situar al lector de este Trabajo Especial de Grado se ha decidido incorporar
premisas y comentarios sobre los proyectos civiles de construccin que permiten una mejor
delimitacin del marco conceptual que sostiene la investigacin.

2.2. TERMINOS Y DEFINICIONES

2.2.1. Que es un Proyecto?
Un Proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado nico.
Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos
(Gua del PMBOK) 2004

Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido.
El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando queda claro
que los objetivos del proyecto no sern o no podrn ser alcanzados, o cuando la necesidad

10

del proyecto ya no exista y el proyecto sea cancelado. Temporal no necesariamente

significa de corta duracin; muchos proyectos duran varios aos. En cada caso, sin
embargo, la duracin de un proyecto es limitada. Los proyectos no son esfuerzos continuos.
Un proyecto crea productos entregables nicos. Productos entregables son productos,
servicios o resultados y es de elaboracin gradual ya que se desarrolla en pasos va a ir
aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de
forma general al comienzo del proyecto, y se hace ms explcito y detallado a medida que
el equipo del proyecto desarrolla un mejor y ms completo entendimiento de los objetivos y
de los productos entregables.

2.2.2. Gerencia de Proyectos

Es la aplicacin de conocimientos, destrezas, herramientas y tcnicas a las
actividades de un proyecto, para el logro de los objetivos del mismo.
Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos
(Gua del PMBOK) 2004

2.2.3 Programa
El nivel que convierte la estrategia en un conjunto coherente de proyectos para el
logro tanto de dicha estrategia como de la visin. Tambin puede definirse como un grupo
de proyectos manejados de forma coordinada, para obtener beneficios y control que no se
obtendran manejados de forma individual
Luis Enrique Palacios A. 2005

2.2.4. Portafolio de Proyecto

Un conjunto de proyectos o programas que, en su conjunto, constituyen la estrategia
de inversin de una empresa. Los proyectos integrados en un programa no tienen que,
necesariamente, ser interdependientes ni estar relacionados
Luis Enrique Palacios A. 2005

2.2.5.

Definicin y xito de Proyectos

Para iniciar exitosamente un proyecto, es fundamental contar con una definicin del

mismo: una definicin clara y concisa del proyecto es la base para desarrollar un plan de
proyecto confiable. Puede definirse como la necesidad de identificar el propsito del

11

mismo, sus objetivos, su alcance y sus metas, y de determinar adems, la estructura de

trabajo, cul ser el resultado del proyecto antes de su inicio.
Garca V, Salvaderry J. y Garca J.

2.3. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y ORGANIZACION

2.3.1. Ciclo de Vida del Proyecto
Son las diferentes fases en que los directores de proyectos o la organizacin,
pueden

dividir

los

proyectos,

para

facilitar

la

gestin,

con

los

enlaces

correspondientes a las operaciones de la organizacin ejecutante.

El Ciclo de Vida de un proyecto define las fases que conectan el inicio de
un proyecto con su fin.
La transicin de una fase a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto
generalmente implica

y, por lo general, est definida por alguna forma de

transferencia tcnica. Los productos entregables de una fase se revisan para verificar
si estn completos, si son exactos y se aprueban antes de iniciar la siguiente fase.
No obstante, no es inusual que una fase comience antes de la aprobacin de los
productos entregables de la fase previa, cuando los riesgos involucrados se
consideran aceptables. El ciclo de vida de un proyecto, define:

Qu trabajo tcnico se debe realizar en cada fase.

Cundo se deben generar los productos entregables en cada fase y cmo se

revisa, verifica y valida cada producto entregable.

Quin(es) est(n) involucrado(s) en cada fase.

Cmo controlar y aprobar cada fase.

Generalmente el nivel de actividad se incrementa a medida que avanza el proyecto y

disminuye cuando ste se aproxima a su cierre, y los esfuerzos tienden a ser proporcionales
a los costos del proyecto.

12

Grfico 2.1. Ciclo de Vida de un proyecto. Fuente: Luis Enrique Palacios A. 2005

2.3.2. Caractersticas de las Fases de un Proyecto

La conclusin y la aprobacin de uno o ms productos entregables caracterizan a una
fase del proyecto. Un producto entregable es un producto de trabajo que se puede medir y
verificar, tal como una especificacin, un informe del estudio de viabilidad, un documento
de diseo detallado o un prototipo de trabajo. Algunos productos entregables pueden
corresponder al mismo proceso de direccin de proyectos, mientras que otros son los
productos finales o componentes de los productos finales para los cuales se cre el
proyecto. Los productos entregables, y en consecuencia las fases, son parte de un proceso
generalmente secuencial, diseado para asegurar el adecuado control del proyecto y para
obtener el producto o servicio deseado, que es el objetivo del proyecto. Las fases de un
proyecto son:

VISUALIZAR

CONCEPTUALIZAR

DEFINIR

IMPLANT AR

OPERAR

Grfico 2.2. Fases de un Proyecto. Fuente: CII (1995) Informacin adecuada por el Prof. Jorge Velazco.

13

Las fases de Visualizacin, Conceptualizacin y Definicin, en conjunto conforman

el Front End Loading (FEL) del Proyecto, el cual consiste en la Definicin y desarrollo del
Proyecto.

VISUALIZAR

CONCEPTUALIZAR

DEFINIR

Definicin y Desarrollo
Front End Loading (FEL)
Grfico 2.3. FEL de un Proyecto. Fuente: CII (1995) Informacin adecuada por el Prof. Jorge Velazco.

2.3.3. Stakeholders
Los interesados en un proyecto (stakeholders) son personas y organizaciones
que participan de forma activa en el proyecto o cuyos intereses pueden verse
afectados de manera positiva o negativa por la ejecucin o conclusin del proyecto. Entre
ellos estn comprendidos: el Gerente de Proyecto, el Cliente o Usuario, la Organizacin
Ejecutante, Miembros del Equipo de Proyecto, el Patrocinador, Personas o Instituciones
Influyentes, etc.

2.3.4. Participacin de los Interesados del Proyecto para cada Fase

El grado de participacin de los interesados vara en funcin de la fase en la que se
encuentre dicho involucrado.
Durante el comienzo de la fase de visualizacin, quien posee la mayor participacin
es el promotor o dueo del proyecto, esto se debe a que l debe manifestar al Equipo de
proyecto que es lo que desea como proyecto; quien visualiza el proyecto es el promotor y el
acude a un grupo de profesionales que comienzan a desarrollar la idea que tiene como
nuevo producto o servicio. La participacin del promotor durante las fases de Definicin y
Desarrollo, va gradualmente disminuyendo a medida que el proyecto avanza,
simultneamente la participacin del equipo de proyecto va aumentando ya que toman las
riendas del proyecto y con el apoyo del ente contratista y de las actividades operacionales

14

de la organizacin, desarrollan el proyecto logrando la conceptualizacin y definicin del

mismo hasta alcanzar un estimado de precio con el que se puede realizar la contratacin de
quien implantar o construir el proyecto una vez que el promotor o dueo del proyecto
apruebe el FEL.

Grfico 2.4. Participacin Vs. Fases. Fuente: Project Management Best Practice CII (1995).

Durante la fase de implantacin el Contratista comienza a construir el proyecto bajo

la supervisin del Equipo de Proyecto quien funciona como un organismo contralor
manejando el avance del proyecto y respetando lo planificado.
Una vez construido el proyecto llega a la fase de Operacin donde se pone en marcha
el nuevo producto o servicio, aqu el dueo toma posesin de su proyecto y con ayuda del
equipo de proyecto y del contratista el proyecto se cierra ya que los objetivos quedan
logrados y el nuevo producto o servicio queda operando satisfaciendo la necesidad
planteada.

15

2.4. FASES DE UN PROYECTO

2.4.1. Fase de Visualizacin
Para iniciar exitosamente un proyecto, es fundamental contar con una definicin del
mismo: una definicin clara y concisa del proyecto es la base para desarrollar un plan de
proyecto confiable.
En este sentido, nos referimos a la necesidad de identificar el propsito del mismo,
sus objetivos, su alcance y sus metas, y de determinar, adems, la estructura de trabajo, cul
ser el resultado del proyecto una vez finalizado y los problemas que ste podr resolver.
En esta fase, se desea obtener como entregable el Alcance del Proyecto y el Presupuesto
clase V. La fase de Visualizacin comprende:

Grfico 2.5. Fase de Visualizacin. Fuente: CII (1995) Informacin adecuada por el Prof. Jorge Velazco.

Es posible que, en el momento de asignar un proyecto no se describan al lder del

mismo sus caractersticas de forma concreta y acabada. En este caso, ser su
responsabilidad al realizar la investigacin necesaria para contar con una definicin clara
del proyecto antes de su inicio.
Antes de comenzar la planificacin, el gerente del proyecto, debe conocer las
respuestas a las siguientes preguntas:

16

2.4.1.2
alineacin
l proyectoEsta
conpregunta
estrategias
corporativas
Cules sonde
loslaobjetivos
deldeproyecto?
le servir
para definir qu
Verificacin
Para
poder verificar
la alineacin
proyecto con las estrategias corporativas debe
resultados
finales del
proyecto sedel
buscan
conocerse
por quin
supuesto
el proyecto?
fundamento
estasquin
estrategias
corporativas
de una del
manera
es el
Es de
decir,
va a utilizar
los resultados
proyecto y
Para
formal, ya
muchos casos estas existen por parte del promotor, pero se encuentran
conque
quenpropsito
solocomo
expectativas
mente
y no estn
plasmadas
en papel.Esta
En respuesta
caso de que
Qu
problemasensern
resueltos
mediante
el proyecto?
se estas
refierenoa se
los
encuentren
formalmente
descritas,
debende
definirse.
(Apndice
1) ser de utilidad, es
resultados
obtenidos.
Para estas
asegurarse
que el resultado
final
Los
lineamientos
estratgicos
de la corporacin
estarresolver
insertados
enproyecto.
los
fundamental
conocer
qu problemas
pasados o deben
presentes
este
lineamientos
del Proyecto.
No debeesexistir
contradiccin
entre entrevistas
ellos.
En estaestratgicos
etapa de definicin
del proyecto
muy importante
realizar
con el
promotor o dueo y los principales involucrados, revisar la documentacin con la que se
2.4.1.3.
Desarrollo
Preliminar
del Proyecto
cuenta acerca
del proyecto
(Contratos,
poltica de trabajo, etc.) y estudiar documentos de
Parasimilares.
el logro de esta actividad es necesaria la integracin de otras cuatro actividades
proyectos
que posteriormente sern descritas, en esta tarea la participacin del dueo es fundamental
ya
que lEstablecer
es quien toma
las decisiones
en funcin de los resultados que se vallan
2.4.1.1.
los Objetivos
del Proyecto
obteniendo.
actividad
comprende
el la
elaboracin
delsealcance,
el estimado
de costo
Los Esta
objetivos
se plantean
mejorlaen
medida que
tomen en
cuenta algunas
clase
V, el plan de ejecucin clase V y la evaluacin de factibilidad.
consideraciones:
Su formulacin debe comprender resultados concretos en el desarrollo del proyecto.
2.4.1.3.1.ElElaborar
alcance el
deAlcance
los objetivos debe estar dentro de las posibilidades reales de

Esejecucin.
toda la informacin sobre el Proyecto. Esta incluye todos los datos pertinentes al
proyectoPueden
como, por
ejemplo, sus
metas, las razones
por lasdeben
cualesofrecer
se realiza
el mismo,
su
ser generales
y especficos:
Los primeros
resultado
amplios.

denominacin
y el nombre
de los involucrados
relevantes.
Aqu
se listan
los lmites
Los especficos
se refieren
a situacionesms
particulares
que
inciden
o forman
parte de
del proyecto;
es decir,
se determina
hasta dnde
se avanzar y los puntos que quedarn
situaciones
propias
de los objetivos
generales.
excluidos.
Si,puede
por ejemplo,
el un
proyecto
sedeterminado
basa en introducir
un nuevo
sistema
contable
No se
hablar de
nmero
de objetivos.
Esto
depende
del en
una
empresa,
se aclarar
la transferencia
de datos
del sistema
antiguo al nuevo no ser
alcance
y el propsito
delque
proyecto
y del criterio
del equipo
de proyectos.
realizada
el equipo del
Conocer
son en
losinfinitivo
lmites del
El por
planteamiento
de proyecto.
los objetivos
debe claramente,
iniciarse concules
un verbo
de manera
proyecto
ayudadefina
en gran
medidaque
a laseplanificacin
del mismo
y evita
futuros
que el mismo
la accin
tomar, ejemplo
de estos
verbos
son: malos
entendidos con el cliente.
Analizar

Calcular

Compilar

Completar

Iniciar

Inventariar

Comprobar

Consolidar

Consultar

Contribuir

Planificar

Plantear

Ningn proyecto tiene recursos ilimitados a su disposicin. Dinero, tiempo, gente,

equipos, suministros, etc., son restringidos en cantidad y calidad. Por lo tanto, es
Cuestionar

Describir

Determinar

Disear

Producir

Programar

conveniente conocer,
al inicio,
las principales
limitaciones
de recursos.
Es necesario
Especificar
Establecer
Estandarizar
Evaluar
Proveer
Verificarestar
al tanto del criterio requerido
para2.6.
la satisfaccin
del cliente.
EnAutor
general
Cuadro
Verbos para Objetivos.
Fuente:
2006 se indican tres:

17
18

costo, tiempo y calidad. Habitualmente, se seala el monto mximo destinado al proyecto y

las fechas en que deben cumplirse determinados requerimientos (entrega del producto o
servicio, inicio y fin del proyecto, entrega de documentacin, etc.)
El Alcance de un proyecto debe ser tangible, un alcance intangible es el fracaso del
proyecto.

2.4.1.3.2. Elaborar Estimado de Costo Clase V

Existen diferentes clases de estimados de costos, estos varan en funcin del nivel de
definicin que manejan en un momento dado. La siguiente pirmide muestra como a
medida de que aumenta la incertidumbre, es porque el grado de definicin se encuentra
menos visible y el estimado es Clase V.

Cla s e I
Cla s e II

Definicin

Cla s e III

Incertidumbre

Cla s e IV
Cla s e V

Grfica 2.7. Definicin e Incertidumbre de Estimados de Costo. Fuente: Autor 2007

El grado de precisin del estimado de costo segn la clase en la que se encuentra

difiere en la mayora de los casos con el costo real. A medida que el proyecto avance en su
grado de definicin, ser mas preciso el estimado que se obtenga. Este grado de precisin
puede variar de acuerdo a la siguiente grfica:

19

Grfico 2.8. Estimado del Costo Vs. Precisin. Fuente: CII 1995

Los estimados de costo Clase V, normalmente son obtenidos a travs del juicio de
expertos, de manera que ellos a travs de la analoga con proyectos similares puedan de
alguna manera estimar los costos del Proyecto.

2.4.1.3.3. Preparar Plan de Ejecucin Clase V

Esta actividad puede lograrse a travs del juicio de experto, de manera que pueda
describirse como se a distribuirn los recursos econmicos, determinando preliminarmente
en qu se invertirn los mismos.

2.4.1.3.4. Evaluar la Factibilidad del Proyecto

La realizacin de esta actividad puede lograrse determinando los beneficios que el
proyecto brindar al momento de estar operativo. Para llegar a la operacin del proyecto
ser necesaria una inversin y la misma debe ser menor a los recursos que se obtendrn una
vez culminado el proyecto; de esta manera puede garantizarse que el proyecto es rentable y
por lo tanto viable.

20

fundamental
lograr que las personas adecuadas realicen la tarea especfica, respetando
2.4.2. Fase deesConceptualizacin
las directrices,
Esta faselos
escanales
ejecutada
y los
porobjetivos
e Equipoque
de Proyecto
durante este
en su
punto
totalidad,
se definirn.
aqu el proyecto
comienza a tomar forma con la conformacin del grupo de profesionales que en lo
subsiguiente
orientaran eldel
desarrollo
delTrabajo
proyecto, tambin se realizaran evaluaciones para
2.4.2.1.1. Conformacin
Equipo de
concretar
El equipo
en su totalidad
de proyecto
el alcance
debe estar
del proyecto,
conformado
parapor
estaunactividad
grupo deseindividuos
necesita laque tengan
participacin en
de la
gran
organizacin
parte de losyStakeholders
que posean del proyecto
caractersticas
y el aval delydueo
atributos
o promotor.
individuales
especficos que contribuyan al desarrollo efectivo de los proyectos mediante la integracin
de las habilidades de cada uno de los integrantes del mismo. El equipo de proyecto debe
poseer fundamentalmente tres atributos, estos son:

Experiencia; el equipo de proyecto debe poseer los conocimientos claves que

conforman los elementos del mismo.

Capacidad; el Equipo de Proyecto debe poseer la capacidad de ejecutar las tareas

necesarias para complementar los esfuerzos planificados.

Autoridad; el Equipo de Proyecto debe tomar las decisiones correctas.

Estos atributos deben estar presentes, de lo contrario el Equipo de Proyecto tendr

muchas dificultades para lograr los objetivos. De no estar presente la experiencia cuando es
necesaria, los errores son inevitables. Si la capacidad de ejecucin una tarea no esta
presente, el trabajo no ser realizado y de ser realizado ser deficiente. De no estar presente
la autoridad en el equipo, tomar una decisin ser muy difcil o imposible de resolver; estos
Grfico 2.9. Fase de Conceptualizacin. Fuente: CII (1995) Informacin adecuada por el Prof. Jorge Velazco.

atributos pueden ser provedos por caractersticas individuales o combinadas de los

Los resultados
entregables
en esta
fase
el estimado
de equipos
costos clase
integrantes
del Equipoode
Proyecto. deseados
Es importante
que
losson
integrantes
de los
de
IV,
el equipo
de proyecto
y el Alcance
del proyecto conceptualizado.
proyectos
contengan
las siguientes
cualidades:

Formalmente acreditado

2.4.2.1.
la Fase de
del Proyecto
Organizarse
Necesidad depara
valoracin
vs.Planificacin
seleccin

En
este grupo de actividades, los objetivos se centren en la conformacin y la
Entrenamiento

asignacin
de los rolespara
de los
integrantesde
delequipos
equipo de trabajo. Los cuales trabajaran a lo
Herramientas
construccin
largo delMtricas
proyectopara
y planificaran
la conceptualizacin
la valoracin
del desempeo y la definicin del mismo. Esta tarea
es avalada
y ejecutada
porreuniones
el equipoydeParticipacin
proyecto y del Gerente de Proyectos. El objetivo
Disciplina
de las

Sesiones de Alineacin

21
22

El equipo de Proyecto debe planificar las comunicaciones definiendo los canales que
sern implementados durante el proyecto para la divulgacin de la informacin y la
retroalimentacin entre los componentes del proyecto e internamente en el Equipo de
Proyecto.
Dentro del Equipo de Proyecto, es el Gerente de Proyecto una de los elementos mas
importantes y determinantes, ya que la funcin integradora que el debe gestionar amerita
cualidades especficas que ayudaran a disminuir los conflictos y aumentaran la eficiencia
del equipo de proyecto. El Lder, Gerente de Proyecto debe poseer las siguientes
caractersticas:

Comprender y entender las Fases de los Proyectos.

Experiencia en proyectos similares.

Experiencia ante los procesos facilitadotes en los equipos.

Demostrar Competencia.

Poseer la voluntad de Escuchar y la habilidad de expresarse.

Habilidad para ayudar a la superacin individual y corporativa.

Efectividad organizacional (asignacin de tareas a las personas indicadas).

Habilidad y Voluntad para la confrontacin de problemas.

En muchas oportunidades la corporacin no cuenta con todo el recurso humano

necesario para trabajar en el Proyecto y se ven en la necesidad de reclutar profesionales o
personas que formen parte del equipo de proyecto.

2.4.2.1.2. Formalizar Objetivos, Roles y Responsabilidades

Una vez conformado el Equipo de Proyecto, deben identificarse, documentarse y
asignarse los roles de cada uno de los integrantes del Equipo de Proyecto, deben incluirse
las responsabilidades y las relaciones correspondientes a cada uno de los participantes. Esta
actividad se facilita a travs del uso de formatos preestablecidos como el del Hay Group,
esta herramienta debe ser utilizada y revisada minuciosamente ya que en ella queda
plasmada una informacin que evita conflictos innecesarios en el Proyecto. (Apndice 2)

23

El equipo de proyecto debe definir su misin, su responsabilidad y el lmite de

Autoridad que el mismo tiene sobre el proyecto. Los lineamientos estratgicos de la
corporacin promotora del proyecto tienden a ser ms conceptuales y generales con
respecto a los objetivos del proyecto, sin embargo estos lineamientos corporativos deben
ser incorporados durante la pre-planificacin de las actividades del proyecto. No deben
definirse los objetivos del equipo prematuramente sin antes tener bien enfocado el
proyecto. La Pre-planificacin del proyecto es el proceso de utilizacin de la informacin
proveda por los dueos para direccionar los riesgos y decidir las soluciones ms asertivas y
maximizar las oportunidades del proyecto.

2.4.2.1.3. Preparar Plan para Conceptualizar y Definir

Representa el paso final en la pre-planificacin del proyecto, el equipo prepara el preplan de proyecto usando el concepto primario del proyecto y la formalizacin de los
objetivos, roles y responsabilidades como requerimientos de entrada. El tiempo, habilidades
del equipo y otros criterios de gerencia, sirven como controladores para el desarrollo del
plan; esta actividad es fundamentalmente necesaria porque satisface la necesidad de
proveer lineamientos documentados para planificar el proyecto, es decir una ruta o camino
por el cual el equipo de proyecto se guiar a lo largo del desarrollo del proyecto,
considerando que la planificacin es una serie de elementos iterativos y que cada paso se
auto construye y es dependiente de los previos.

2.4.2.2. Seleccin de Opciones

Esta actividad la realizamos para poder determinar posteriormente el paquete de
definicin del proyecto; aqu evaluamos las exigencias tecnolgicas y geogrficas de
manera que podamos determinar los recursos convenientes de acuerdo a la capacidad y
magnitud del proyecto.

2.4.2.2.1. Evaluacin de la Tecnologa

Se deben identificar los requerimientos tecnolgicos del proyecto de manera que
verifiquemos si existe o no existe y en que proporcin, constatar si la misma esta o no al

24

alcance del proyecto y verificar la conveniencia de nuevos riesgos que podran generarse
con a utilizacin de tecnologas.

2.4.2.2.2. Evaluacin del Sitio

Es importante la evaluacin geogrfica al momento de planificar el desarrollo de un
proyecto. Proyectos similares en lugares distintos pueden contener grandes diferencias en
costos, tiempos y procedimientos. Ejemplo de esto podra ser la construccin de una
vivienda multifamiliar en la Ciudad de Caracas con respecto a la construccin de una
vivienda multifamiliar en Puerto Ordaz, es mucho mas congestionado el trfico automotor
en Caracas que en Puerto Ordaz; la incidencia del costo del transporte del acero es mayor
en Caracas que en Puerto Ordaz; las condiciones ssmicas son diferentes entre estas dos
ciudades; vemos como dos proyectos que podran ser arquitectnicamente iguales, divergen
en su planificacin por presentar condiciones geogrficas distintas.
En muchos casos el sitio del proyecto determina la tecnologa a utilizar en el mismo,
es importante seleccionar el sitio adecuado donde se instaurara el proyecto para maximizar
las oportunidades de xito del mismo.
El primer indicador ante la seleccin del sitio de instauracin del proyecto podemos
determinarlo analizando los objetivos que el mismo desea alcanzar; La primera decisin
que se toma es la que ofrece la menor cantidad de dificultades al proyecto; el fcil acceso
del usuario, fcil obtencin de los materiales, bajo costo en mano de obra, disponibilidad de
herramientas y servicios entre otros aspectos que podran ser determinante.

2.4.2.2.3. Alcances Conceptuales y estimados Clase IV

Durante este proceso no se busca la precisin, la funcin principal es la de obtener
informacin para realizar los anlisis de financiamientos para las diferentes alternativas. El
propsito es lograr lo siguiente:

Proveer a las solicitudes del alcance, de acuerdo a las provisiones y acuerdos

necesarios a ser incluidos en el proyecto.

Proveer informacin para generar los requerimientos de uso del producto final.

Reducir la incertidumbre determinando el Nivel de Riesgo que se manejar

25

en el Proyecto.

Balancear el nivel de detalle y exactitud con el tiempo real disponible y el estudio

de presupuesto disponible.

Para los proyectos de construccin, la informacin preliminar

necesaria para

determinar los alcances conceptuales son:

Zonificacin

Usos

Localizacin

Requerimientos del terreno

Construccin nueva o reconstruccin

Poblacin de la Edificacin

Impacto ambiental

Estacionamientos y reas verdes

Requerimientos de Seguridad

Costo del diseo

Vas y accesos

Requerimientos y equipamientos

Telecomunicaciones y componentes electrnicos sofisticados

Tipo de Edificacin, acabados, superficie de construccin, numero de pisos, etc.

2.4.2.2.4. Evaluacin de la Rentabilidad de las Opciones

Una vez evaluada la tecnologa y el sitio, y conociendo el alcance conceptual con
cada una de las posibles alternativas, debe seleccionarse una de ellas. El criterio que se
emplea para dicha seleccin, comprende: costos, beneficios, y otros requerimientos que se
consideran al momento de tomar la decisin. En esta actividad debemos tomar las
decisiones que sern conducidas a la fase de definicin.
El anlisis econmico de las opciones es crucial y determinante ante la toma de una
decisin, para ello existen mtodos como lo son la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Valor

26

Presente Neto (VPN) los cuales son herramientas financieras que ayudan a determinar la
mejor de las alternativas econmicamente.

2.4.2.2.5. Preparacin de Solicitud de fondos para Estimado Clase II

Con la informacin levantada al presente, consiste en preparar un informe,
complementado con todas las hojas de clculo de soporte, y una presentacin para llevar el
punto a la aprobacin del ms alto nivel de autoridad de la institucin o empresa, con la
finalidad de obtener los fondos para realizar la definicin del proyecto, con lo cual se
obtendr finalmente el estimado clase II para la procura de los bienes y servicios requeridos
para ejecutar el proyecto.

2.4.3. Fase de Definicin

Esta es la siguiente fase, la realiza el equipo de proyecto en su totalidad apoyados con
el aporte del resto de los Stakeholders del proyecto. En esta fase ya se tiene
conceptualizado el Alcance del proyecto, a partir de aqu comienza a moldearse y a
planificarse el proyecto, buscando la precisin en los estimados de costo y de tiempo de
manera que puedan posteriormente las contrataciones y las ejecuciones logrando la
materializacin del proyecto.

Esta fase se encuentra compuesta por tres actividades

fundamentales que son: Desarrollar el paquete de definicin del proyecto, establecer los
procesos de contratacin y la Preparacin del paquete para la autorizacin del proyecto.
En esta fase es importante el aporte que operaciones, finanzas, legal, recursos
humanos provee, ya que partir de aqu las decisiones que se tomen se traducirn en costos y
tiempos.
Dentro del desarrollo del paquete de definicin del proyecto tenemos un conjunto de
sub-tareas importantes que ayudan a desarrollar un estimado de costo clase II, el cual ser
el presupuesto firme con el que se va ha contratar.

27

Grfico 2.10. Fase de Definicin. Fuente: CII (1995) Informacin adecuada por el Prof. Jorge Velazco.

2.4.3.1. Desarrollar el paquete de Definicin del Proyecto

Dentro del conjunto de actividades que se encuentran en el desarrollo del paquete de
definicin del proyecto, el anlisis exhaustivo de los riesgos es una de las principales
funciones que debe lograrse. El desarrollo de este paquete de actividades dar entrada al
establecimiento de los procesos de contratacin del proyecto.

2.4.3.1.1. Analizar los Riesgos

Consiste en la exposicin a hecho fortuitos que por su naturaleza pueden suceder en
el futuro, inclusive y muchas veces, a pesar de las medidas de prevencin que tomemos
para evitar su ocurrencia. Segn el PMBOK 2004, se define como: El riesgo en un
proyecto es un evento que si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo sobre los objetivos
del mismo.
Al momento de realizar el anlisis de Riesgos, debe diferenciarse entre los riesgos de
la empresa y los riesgos del proyecto ya que a pesar de que existe alineacin entre ellos,
debe realizarse el anlisis de manera independiente para cada uno de los casos.

28

Con la aplicacin de est Matriz, puede clasificarse los riesgos segn su importancia
individual. Luego el equipo de proyecto podr centrar su atencin en aquellos elementos de
mayor importancia para el proyecto, en los cuales las respuestas pueden llevar a mejores
resultados para el proyecto.
Una vez realizado el Anlisis Cualitativo de los Riesgos, podemos elaborar el
Anlisis Cuantitativo, el cual se realiza respecto a los riesgos priorizados en el proceso
Anlisis Cualitativo de Riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las
demandas concurrentes
del proyecto.
El proceso
Cuantitativo
de Riesgos analiza el
2.11. Grfico
Riesgo Empresa
RiesgoAnlisis
Proyecto. Fuente:
Autor 2007
efecto de esos riesgos y les asigna una calificacin numrica. Tambin presenta un mtodo
cuantitativo
Los riesgos
para tomar
de undecisiones
proyecto deben
en casoanalizarse
de incertidumbre.
Cualitativamente
Este proceso
y Cuantitativamente,
usa tcnicas tales
cuandolase
como
simulacin
analizan cualitativamente
Monte Carlo y el anlisis mediante
deben evaluarse
rbol de decisiones
la prioridad
para: de los riesgos
identificados
usando los
la probabilidad
de la ocurrencia
y elyimpacto
sobre los objetivos del
posibles resultados
del proyecto
sus probabilidades
Cuantificar
proyecto,
si el evento
realmente ocurre.
Este
puede
realizarse
travs de una matriz
la probabilidad
de lograr
losanlisis
objetivos
especficos
dela proyecto
Evaluar
de probabilidad
e impacto,
dicha
matriz
especifica
combinaciones
de probabilidad
e
los riesgos
que
requieren
una mayor
atencin mediante
la cuantificacin
Identificar
impacto que
llevan
a la calificacin
los riesgos
como
prioridad baja, moderada o alta.
de su
contribucin
relativa de
al riesgo
general
delde
proyecto
Pueden usarse
trminos descriptivos o valores numricos, dependiendo de la preferencia de
Identificar objetivos de costo, cronograma o alcance realistas y viables, dados los
la organizacin.
debe determinar qu combinaciones de probabilidad e
riesgos La
delorganizacin
proyecto
impacto resultan
en una clasificacin de riesgo extremadamente alto (estado rojo), alto
Determinar la mejor decisin de direccin de proyectos cuando algunas
(estado amarillo),
(estado
verde)
o baja (estado blanco). Ejemplo de esta
condicionesmedio
o resultados
son
inciertos.
matriz Luego
es las siguientes:
de haber realizado los Anlisis Cualitativos y Cuantitativos de los Riesgos,
podremos planificar una respuesta a los mismos. Existen distintas estrategias que sirven
Probabilidad de Ocurrencia

para gestionar los mismos. Cuando los

riesgos pueden
impactar negativamente
en el
Frecuente
Algo
Ocasional
Poca
Rara
proyecto y se convierten en una amenaza, las estrategias a tomar son:
A

Evitar: Evitar el riesgo implica cambiar el plan de gestin del proyecto para
Catastrfico

Extremadamente

Alta

eliminar la amenaza que representa un riesgo adverso, aislar los objetivos del
Crtico

II

Moderado

III

Alta

Alta

proyecto del impacto del riesgo o relajar el objetivo que est en peligro.

Alta

Media

Transferir: Transferir el riesgo requiere trasladar el impacto negativo

Baja
de una
Despreciable IV

Media

amenaza, junto con la propiedad de la respuesta, a un tercero. Transferir el riesgo

Niveles de Riesgo

simplemente da a otra parte la responsabilidad de su gestin; no lo elimina.

2.12.Transferir
Probabilidad
Impacto
Riesgos. Fuente:
USA (Departament
of de
Defence
USA)
elVs.
riesgo
casidesiempre
suponeDOD
el pago
de una prima
riesgo
a la

parte

29
30

que toma el riesgo. Las herramientas de transferencia pueden ser bastante diversas
e incluyen, entre otras, el uso de seguros, garantas de cumplimiento, cauciones,
certificados de garanta, etc.

Mitigar: Mitigar el riesgo implica reducir la probabilidad o el impacto de un

evento de riesgo adverso a un umbral aceptable. Adoptar acciones tempranas para
reducir la probabilidad de la ocurrencia de un riesgo o su impacto sobre el proyecto
a menudo es ms efectivo que tratar de reparar el dao despus de que ha ocurrido
el riesgo. Adoptar procesos menos complejos, realizar ms pruebas o seleccionar
un proveedor ms estable son ejemplos de acciones de mitigacin.
Cuando los riesgos identificados en el Anlisis Cualitativo y Cuantitativo son

positivos y se convierten en una oportunidad, podemos trabajarlos estratgicamente de la

siguiente manera:

Explotar: Se puede seleccionar esta estrategia para los riesgos con impactos
positivos, cuando la organizacin desea asegurarse que la oportunidad se haga
realidad. Esta estrategia busca eliminar la incertidumbre asociada con un riesgo del
lado positivo en particular haciendo que la oportunidad definitivamente se concrete.
Explotar las respuestas directamente incluye asignar recursos ms talentosos al
proyecto para reducir el tiempo hasta la conclusin, o para ofrecer una mejor
calidad que la planificada originalmente.

Compartir: Compartir un riesgo positivo implica asignar la propiedad a un tercero

que est mejor capacitado para capturar la oportunidad para beneficio del proyecto.
Entre los ejemplos de acciones para compartir se incluyen: formar asociaciones de
riesgo conjunto, equipos, empresas con finalidades especiales o uniones temporales
de empresas, que se pueden establecer con la finalidad expresa de gestionar
oportunidades.

Mejorar: Esta estrategia modifica el tamao de una oportunidad, aumentando la

probabilidad o los impactos positivos, e identificando y maximizando las fuerzas
impulsoras clave de estos riesgos de impacto positivo. Buscar facilitar o fortalecer
la causa de la oportunidad, y dirigirse de forma proactiva a las condiciones que la
disparan y reforzarlas, puede aumentar la probabilidad.

31

Existe una estrategia comn que se adopta sea el riesgo favorable o desfavorable, es la
de Aceptar.

Aceptar: Estrategia que se adopta debido a que rara vez es posible eliminar todo
el riesgo de un proyecto. Esta estrategia indica que el equipo del proyecto ha
decidido no cambiar el plan de gestin del proyecto para hacer frente a un riesgo,
o no ha podido identificar ninguna otra estrategia de respuesta adecuada. Puede
ser adoptada tanto para las amenazas como para las oportunidades. Esta estrategia
puede ser pasiva o activa. La aceptacin pasiva no requiere accin alguna,
dejando en manos del equipo del proyecto la gestin de las amenazas o las
oportunidades a medida que se producen. La estrategia de aceptacin activa ms
comn es establecer una reserva para contingencias, que incluya la cantidad de
tiempo, dinero o recursos necesarios para manejar las amenazas o las
oportunidades conocidas, o incluso tambin las posibles y desconocidas.

2.4.3.1.2. Elaboracin del Alcance del Diseo Bsico y Estimado Clase III
Durante la realizacin del Alcance, debe incluirse los procesos necesarios para
asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y slo el trabajo requerido,
para completar el proyecto satisfactoriamente. La elaboracin del Alcance puede facilitarse
en su gestin, mediante la disgregacin de esta actividad en pequeos procesos o subtareas
que son: la Planificacin del Alcance, Definicin del Alcance, EDT, Verificacin del
Alcance y Control del Alcance.
Cada una de estas sub-tareas sern definidas posteriormente, determinando las
entradas de informacin que estas necesitarn, las herramientas necesarias para procesar
dicha informacin y los entregables que surgen del procesamiento de la informacin.

Planificacin del Alcance: crear un plan de gestin del alcance del proyecto que
refleje cmo se definir, verificar y controlar el alcance del proyecto, y cmo se
crear y definir la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).

32

2.13. Planificacin del Alcance: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas. Fuente: PMBOK 2004

Las entradas necesarias para la Planificacin del Alcance, fueron descritas

anteriormente durante la explicacin de las fases de Inicializacin y Conceptualizacin.
En lo que respecta a las herramientas, el Juicio de Experto determinar la forma como
se ha gestionado el alcance de proyectos similares y orientar el desarrollo de especfico
del proyecto deseado, puede incluirse plantillas de estructuras de desglose de trabajo,
plantillas de planes de gestin del alcance y formularios de control de cambios en el
alcance del proyecto para lograr las salidas las cuales se focalizan en el Plan de
Gerencia del Alcance del Proyecto el cual proporciona orientacin sobre cmo el
equipo de direccin del proyecto definir, documentar, verificar, gestionar y
controlar el alcance del proyecto. Los componentes de un plan de gestin del alcance
del proyecto incluyen: un proceso para preparar un enunciado del alcance del proyecto
detallado basado en el enunciado del alcance del proyecto preliminar, un proceso que
permite la creacin de la EDT a partir del enunciado del alcance del proyecto detallado
estableciendo cmo se mantendr y aprobar la EDT, un proceso que especifica cmo
se obtendr la verificacin y aceptacin formal de los productos entregables
completados del proyecto y un proceso para controlar cmo se procesarn las
solicitudes de cambio al enunciado del alcance del proyecto detallado.

Definicin del Alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto

detallado como base para futuras decisiones del proyecto.

33

2.14. Definicin del Alcance: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas. Fuente: PMBOK 2004

La preparacin de un enunciado del alcance del proyecto detallado es crtica para el

xito del proyecto y se construye sobre la base de los principales productos entregables,
asunciones y restricciones que se documentan durante la iniciacin del proyecto en el
enunciado del alcance del proyecto preliminar. Durante la planificacin, el alcance del
proyecto se define y describe con mayor especificidad porque se conoce ms informacin
acerca del proyecto. Las necesidades, deseos y expectativas de los interesados se analizan y
convierten en requisitos. Las asunciones y restricciones se analizan para verificar si estn
completas y, de ser necesario, se agregan asunciones y restricciones adicionales. El equipo
del proyecto y otros interesados, que tengan una idea adicional del enunciado del alcance
del proyecto preliminar, pueden realizar y preparar dichos anlisis.

Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y el

trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar.

34

2.15. Creacin de la EDT: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas. Fuente: PMBOK

La EDT es una descomposicin jerrquica, orientada al producto entregable, del

trabajo que ser ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto
y crear los productos entregables requeridos. La EDT organiza y define el alcance total del
proyecto. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo ms pequeas y
fciles de manejar, donde cada nivel descendente de la EDT representa una definicin cada
vez ms detallada del trabajo del proyecto. El trabajo planificado comprendido dentro de
los componentes de la EDT del nivel ms bajo, denominados paquetes de trabajo, puede
programarse, supervisarse, controlarse y estimarse sus costos. (APENDICE 4)

Verificacin del Alcance: formalizar la aceptacin de los productos entregables

completados del proyecto.

35

2.16. Verificacin del Alcance: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas. Fuente: PMBOK 2004

La verificacin del alcance es el proceso de obtener la aceptacin formal por parte de

los interesados del alcance del proyecto completado y los productos entregables
relacionados. Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los productos entregables
para asegurarse de que cada uno se complete satisfactoriamente. Si el proyecto se termina
antes de lo previsto, el proceso de verificacin del alcance del proyecto debera establecer y
documentar el nivel y alcance de lo completado.

Control del Alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto.

2.17. Control del Alcance: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas. Fuente: PMBOK 2004

36

El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que crean
cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios. El control
del alcance asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas
recomendadas se procesen a travs del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto.

2.4.3.1.3. Plan detallado de Ejecucin

La Gestin del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusin del proyecto a tiempo. Los procesos de Gestin del Tiempo del Proyecto
incluyen lo siguiente:

Definicin de las Actividades: identifica las actividades especficas del

cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables.

2.18. Definicin de las Actividades: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas. Fuente: PMBOK 2004

Definir las actividades del cronograma implica identificar y documentar el trabajo

que se planifica realizar. El proceso Definicin de las Actividades identificar los productos
entregables al nivel ms bajo de la estructura de desglose del trabajo (EDT), que se
denomina paquete de trabajo. Los paquetes de trabajo del proyecto estn planificados

37

(descompuestos) en componentes ms pequeos denominados actividades del cronograma,

para proporcionar una base con el fin de estimar, establecer el cronograma, ejecutar, y
supervisar y controlar el trabajo del proyecto.

Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y documenta las

dependencias entre las actividades del cronograma.

2.19. Secuencia de las Actividades: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas. Fuente: PMBOK 2004

El establecimiento de la secuencia de las actividades implica identificar y

documentar las relaciones lgicas entre las actividades del cronograma. Entre los mtodos
ms utilizados destaca El Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM), el cual crea
un diagrama de red del cronograma del proyecto utilizando casillas o rectngulos,
denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas que
muestran las dependencias. Esta tcnica tambin se denomina actividad en el nodo (AON),
y es el mtodo utilizado por la mayora de los paquetes de software de gestin de proyectos.
El PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones de precedencia:
o Final a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende de la finalizacin
de la actividad predecesora.
o Final a Final. La finalizacin de la actividad sucesora depende de la
finalizacin de la actividad predecesora.
o Inicio a Inicio. El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la
actividad predecesora.

38

o Inicio a Fin. La finalizacin de la actividad sucesora depende del inicio de

la actividad predecesora.
En el PDM, final a inicio es el tipo de relacin de precedencia ms comnmente
usado. Las relaciones inicio a fin raramente se utilizan.

2.20. Mtodo de Diagramacin por Precedencia. Fuente: PMBOK 2004

Estimacin de Recursos de las Actividades: estima el tipo y las cantidades de

recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.

2.21. Estimacin de los Recursos : Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas. Fuente: PMBOK 2004

39

La estimacin de recursos de las actividades del cronograma involucra determinar

cules son los recursos (personas, equipos, o material) y qu cantidad de cada recurso se
utilizar, y cundo estar disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto.

Estimacin de la Duracin de las Actividades: estima la cantidad de perodos

laborables que sern necesarios para completar cada actividad del cronograma.

2.22. Estimacin Duracin de Actividades: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas. Fuente: PMBOK 2004

El proceso Estimacin de la Duracin de las Actividades requiere que se estime la

cantidad de esfuerzo de trabajo necesario para completar la actividad del cronograma, que
se estime la cantidad prevista de recursos a ser aplicados para completar la actividad del
cronograma y que se determine la cantidad de perodos laborables necesarios para
completar la actividad del cronograma. El mas indicado para determinar el tiempo
necesario para la realizacin de una actividad especfica es quien la va a realizar.

Desarrollo del Cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la

duracin de las actividades, los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto.

40

2.23. Desarrollo del Cronograma del Alcance: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas. Fuente: PMBOK

El desarrollo del cronograma del proyecto, un proceso iterativo, determina las fechas
de inicio y finalizacin planificadas para las actividades del proyecto. El desarrollo del
cronograma exige que

se revisen y se corrijan las estimaciones de duracin y las

estimaciones de los recursos para crear un cronograma del proyecto aprobado que pueda
servir como lnea base con respecto a la cual poder medir el avance. Existen muchos
software para la realizacin de esta actividad, estos facilitan la nivelacin de los recursos y
el manejo de la cadena critica la cual modifica el cronograma del proyecto para contemplar
los recursos limitados.

Control del Cronograma: controla los cambios del cronograma del proyecto.

2.24. Control del Cronograma del Alcance: Entradas, Herramientas y Tcnicas, y Salidas. Fuente: PMBOK

41

El control del cronograma implica:

Determinar el estado actual del cronograma del proyecto

Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma

Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado

Gestionar los cambios reales a medida que suceden.

2.4.3.1.4. Estimado de Costos Clase II

Habiendo desglosado al nivel de actividades, todos los entregables del proyecto, y
asignado todos los recursos, se puede calcular ahora el estimado clase II, con el mayor nivel
de precisiones posibles. Este estimado provee un presupuesto firme con el cual se puede
realizar la contratacin posteriormente.

2.4.3.1.5. Evaluacin del Grado de Definicin del Proyecto

Esta actividad nos responde la interrogante de cmo estamos y vamos en los procesos
de Pre-planificacin o FEL del Proyecto. Existe una herramienta desarrollada por el CII, la
cual consiste en una lista de comprobacin, que trata de verificar y evaluar completamente
la definicin y el desarrollo del proyecto, esta herramienta es conocida como el PDRI
(Project Definition Rating Index) (APENDICE 5). La aplicacin de esta herramienta debe
hacerse en cada uno de los peajes o entregables de las fases que incorporan la planificacin
y el Desarrollo del Proyecto (FEL).

2.25. FB&D GATED PROJECT DELIVERY SYSTEM. Fuente: Gibson-wksp 2004

42

Esta
herramienta
se encuentra
diseada sobre una escala de 1000 puntos, mientras
2.4.3.1.6.
Guas
para el Control
del Proyecto
menor Las
sea el
herramientas
puntaje obtenido
fundamentales
al aplicar para
la herramienta,
controlar elmejor
proyecto
definido
son los
y desarrollado
Estimados y los
estar el proyecto.
Cronogramas,
con La
estas
herramienta
herramientas
se encuentra
las cuales constituida
determinamos
por durante
tres secciones
la realizacin
que definen
del
lo siguiente:
FEL,
podemos orientar el desarrollo del proyecto hasta su puesta en marcha. Por ello
podemos afirmar que la esencia
Seccindel
I: Bases
controldedeDecisin
proyectodel
radica
Proyecto
en buena planificacin,
buenos sistemas de informacin y buena toma
Tres categoras,
de decisiones
18 aelementos
lo largo del proyecto.
Buena Calidad de proyecto
Seccin
II: Bases de Tecnolgico
Diseo
2.4.3.1.7. Desarrollar Plan
de Aseguramiento
Los proyectos deben poseer Prospectivas
Cuatro Tecnolgica,
categoras, 32eselementos
decir deben mirar a largo
plazo el futuro de la ciencia, la tecnologa,Buena
la economa
Calidad
y la
desociedad,
productocon el fin de
identificar aquellas tecnologas
Seccingenricas
III: Estrategia
emergentes
de Ejecucin
que probablemente generarn los
mayores beneficios econmicos y sociales.
Cuatro
Muchas
categoras,
veces no14
seelementos
tiene esta vanguardia
tecnolgica por tanto hay que buscar la transmisin
Proyecto de
porconocimientos
buen camino necesarios para la
fabricacin u obtencin del producto a travs de la aplicacin de un procedimiento o la
prestacin
Estade
herramienta
un servicio.fue desarrollada evaluando el paquete de definicin de 14 proyectos
que correspondan a 14 empresas diferentes. A travs de lluvia de ideas y juicio de
expertos,Establecer
se evalu Procesos
el desarrollo
de estos proyectos y los resultados ante la aplicacin de la
2.4.3.2.
de Contratacin
herramienta
Este grupo
fuerondecomparados
procesos consiste
con losen
resultados
convenirobtenidos
la realizacin
luegodedelaslatareas
materializacin
necesariasdel
proyecto.
para
la materializacin
Estos reflejaron
deluna
proyecto
serie de
porresultados
parte de entes
que luego
especializados
fueron tabulados
que se comprometan
para poder
autilizarlos
la realizacin
comode
guas
las actividades
en proyectos
a cambio
futuros,de
deun
manera
beneficio.
que pueda predecirse de alguna
manera referencial los resultados de cualquier proyecto en estudio.
2.4.3.2.1. Estrategia de Ejecucin de la Contratacin
Esta estrategia depender de los siguientes factores:

La magnitud del Proyecto o Tarea, grado de complejidad y recurrencia del tipo de

proyecto.

Grado de Definicin y Nivel de Riesgo.

Disponibilidad de recursos propios.

Capacidad y experiencia de las empresas Nacionales, situacin de Mercado o del

entorno.

2.26. Comparison
of Projects
PDRI Above
and Below 200 Building Projects. Fuente: Gibson 2004
dewith
Tiempo
y Costo.
Limitaciones

43
44

de las circunstancias
en las que
encuentre la tarea podr establecerse
2.4.3.3.Dependiendo
Preparar el Paquete
para la Autorizacin
del se
Proyecto
la estrategia
El paquete
de contratacin
de actividades
de laque
misma.
incluye esta actividad, son los ltimos necesarios para
finalizar el FEL del proyecto. Deben identificarse primeramente las alternativas de
Financiamiento y Luego se realiza la solicitud de aprobacin del proyecto.

2.4.3.3.1. Alternativas de Financiamiento del Proyecto

Debe especificarse la procedencia de los fondos econmicos que materializaran el
proyecto. Estas pueden ser propias o pueden obtenerse a travs de instituciones financieras.
En muchos proyectos es un hibrido entre estas dos modalidades de obtencin de recursos.

2.4.3.3.2.
Solicitud
de Aprobacin
dely Proyecto
2.27. Tipos
de Contratos
Vs. Riesgos
del Vendedor
Comprador. Fuente: Apuntes del Prof. Lorenzo Caldentey 2006
Esta actividad consiste en un oficio donde se solicita al dueo la aprobacin del
proyecto
a travs de este
ya pueden
iniciarse las contrataciones.
2.4.3.2.2.yDocumentos
de Solicitud
deposteriormente
Ofertas
Estos son documentos que deben prepararse y que en muchos casos conforman un
paquete
de documentos
que deben presentar las diferentes organizaciones que deseen
2.4.4.
Fase
de Implantacin
participar
Estaelfase
la materializacin
da inicio a la materializacin
del proyecto dedel
manera
proyecto,
que puedan
se realizan
demostrar
las contrataciones
sus
competencias
para
arrancar la
y garantizar
ejecucin del
la responsabilidad
proyecto. El xito
sobre
de la
esta
tarea
faseasignada.
estar muy relacionado a la
buena gestin que se realizo durante el FEL del proyecto. Esta fase culmina una vez que el
proyecto se encuentre completamente listo.

2.4.5. Fase de Operacin

Esta fase es la ltima del proyecto, dentro de esta fase existen varios paquetes de
actividades que orientaran el proyecto a su estado de operacin, satisfaciendo la necesidad
por el cual se proyect.
Aqu se pone en marcha la operacin del proyecto y entran los lapsos de pruebas y
garantas del producto terminado, se entregan las instalaciones y se documentan las
lecciones aprendidas durante el proyecto para luego realizar la evaluacin continua del
mismo como unidad de negocio.
2.28. Ciclo para la Solicitud de ofertas. Fuente: Apuntes Prof. Jorge Velazco 2006

45
46

CAPTULO 3
MARCO ORGANIZACIONAL

Hay organizaciones con fines diversos, que visualizan ante la promocin de

Construccin de Viviendas Multifamiliares una oportunidad de negocio interesante. Esta
inquietud los motiva a generar Unidades Estratgicas de Negocios dirigidas hacia la
realizacin de este tipo de Proyectos. Normalmente los proyectos son promovidos por estas
empresas y ellos contratan a un grupo de especialistas, con cierto nivel de experiencia para
la realizacin y materializacin de los proyectos.
Otro tipo de organizaciones ms informales, se integran con otros grupos y forman
una Unidad Estratgica de Negocios en comn para la realizacin de proyectos de
viviendas multifamiliares. Esto es frecuente en aquellas empresas de larga tradicin que
han conservado durante aos, extensiones de terrenos de uso ideal para la construccin de
2.29. Fase de Implantacin. Fuente: CII (1995) Informacin adecuada por el Prof. Jorge Velazco

proyectos de Viviendas. Estas empresas conservan terrenos por inversin, los cuales con el
tiempo han llegado a costar mucho dinero, de manera que al integrarse con otra
organizacin que conoce del negocio de la construccin de viviendas conforman
simbiticamente un consorcio que logra la realizacin de los proyectos de viviendas.
Existen zonas especificas en el pas, edificadas con viviendas unifamiliares que
tienen mas de 30 aos de construidas, donde modificaron las ordenanzas municipales
urbansticas. Esto trajo como consecuencia la revalorizacin de los terrenos de dichas
viviendas unifamiliares debido a la extensin en las posibilidades de desarrollo de estos
terrenos, ya que en ellos permiten ahora la construccin de viviendas multifamiliares. Esta
situacin ocasion en muchas personas dueas de estas viviendas la inquietud de demoler
las mismas

y construir sobre estas extensiones de terrenos edificios multifamiliares,

convirtindose estos ncleos familiares promotores de este tipo de proyectos.

Todos los grupos u organizaciones de inversionistas que promueven proyectos de
viviendas multifamiliares buscan el beneficio econmico principalmente a travs de estos
proyectos,

su visin se enfoca en el desarrollo de varios proyectos de viviendas

2.30. Fase desimultneamente,

Operacin. Fuente: CII
(1995)
Informacindeadecuada
por el Prof.
Velazco
multifamiliares
con
expectativas
crecimiento
muyJorge
amplias
y anhelan

47
48

la promocin de otra clase de construcciones para la creacin de Valor. No discriminan la

idea de obtener prestigio.
Los proyectos Tpicos de viviendas multifamiliares que no exceden las cuarenta
unidades de viviendas son realmente atractivos para muchas corporaciones y han
presentado mucha aceptacin por los usuarios ya las necesidades de vivienda en nuestro
pas cada vez son mayores, lo que despierta la inquietud de negocio ante esta demanda
insatisfecha.
La organizacin objeto en estudio, corresponde en esta oportunidad a una empresa
familiar con experiencia participativa en la realizacin de proyectos de vivienda familiar
promovidos por grandes Corporativas. La empresa se independiz debido a diferentes
situaciones crticas y presin econmica en un momento dado. Ahora realizar un Proyecto
de Vivienda Multifamiliar en la Regin Capital haciendo el papel de Empresa Promotora.

Fortalezas:

Conocimientos de sobrevivencia ante momentos de crisis extrema.

Conocimiento en la materia.

Profesionales Capacitados.

Experiencia en proyectos similares.

Juventud y fuerza trabajo.

Habilidad en Negociaciones.

Conocimiento de la Demanda.

Debilidades:

Inexperiencia en la Regin Capital.

Recursos Limitados.

Competencia de proyectos similares.

49

CAPTULO 4
ANLISIS Y ESTUDIO DEL CASO

FEL PROYECTO VIVIENDA MULTIFAMILIAR

Nombre del Proyecto: Palacio Real IV

Sector: Cmara de la Construccin
Sub. Sector: Construccin de viviendas Multifamiliar
Unidad de Negocio/Dueo: Constructora T.E.A.B; C.A.

4.1. VISUALIZACIN
Visin de Futuro Empresa: formar parte del mercado de la construccin de
viviendas multifamiliares, en la regin Capital, hacindonos resaltar por la calidad y confort
que brindan nuestras edificaciones.
Visin de Futuro Proyecto: construir mas edificaciones en la regin, expandiendo
los proyectos en las diferentes zonas de la Capital, tal que brinden

a los usuarios,

residencias que ofrezcan mejor calidad de vida en zonas residenciales exclusivas.

Ambas Visiones se encuentran alineadas ya que buscan el desarrollo en la Regin
Capital, y al ser resaltantes en su calidad y confort podrn brindar a los usuarios mejor
calidad de vida.

4.1.1. Objetivo del Proyecto

La empresa desea construir la primera edificacin de vivienda multifamiliar, bajo el
esquema del FEL, para fortalecer su organizacin.

4.1.1.1. Propsito del Proyecto

La construccin de la edificacin permitir la generacin de beneficios econmicos
y presentara los lineamientos de calidad que se mantendrn y mejoraran en proyectos
futuros, realizados en la misma regin.

50

4.1.1.2. Objetivos Especficos

Realizar una obra de calidad con componentes ptimos que permitan la
comercializacin competitiva de nuestro producto.
Considerar la ejecucin de obras adicionales de bajo costo que generen
caractersticas resaltantes de nuestro producto dentro del mercado.
Realizar un ensayo prospectivo que permita en el futuro hacer proyectos de mayor
envergadura en la regin.
Desarrollar una slida imagen financiera para proyectos futuros.
Generar la mayor rentabilidad posible del proyecto.

4.1.2. Alineamientos con estrategias corporativas

Constructora T.E.A.B. C.A. se caracteriza por la ejecucin de obras residenciales que
marcan la diferencia en cuanto a las caractersticas tradicionales de los conjuntos
residenciales. La preocupacin de esta empresa se enfoca en la realizacin de inversiones
que generen una alta rentabilidad y que a dems fortalezca la imagen publica y financiera
de la empresa. El proyecto residencial multifamiliar de El Paraso se encuentra alineado a
las estrategias que posee la corporacin.

4.1.3. Desarrollo Preliminar del Proyecto

De acuerdo al estudio de las variables urbanas que aplican en las parcelas tenemos:

Plano de Ubicacin
De la parcela

4.1. Plano de Ubicacin de las Parcelas. Fuente: Cartografa Nacional

51

4.2. Imagen Satelital. Fuente; Google Eart

Parcela 1
Uso R7-COV

4.3. Levantamiento Topogrfico Parcela 1

52

Parcela 2
Uso R5-P

4.4. Levantamiento Topogrfico Parcela 2

Parcela Unificada Resultante

4.5. Resultante Integracin

53

Variables Urbanas
Parcela
Parcela 1
Parcela 2

Uso
R7-COV
R5-P

4.6. Cuadro de Variables Urbanas

Segn Gaceta Municipal:

R7-COV: Uso Comercial, oficinas, unifamiliar, bifamiliar y multifamiliar; para parcelas
que no cumplan con los 20 metros de frente se le permitir solo 80% de construccin y
40% de ubicacin o se regir por las especificaciones de las variables urbanas
inmediatamente inferiores. En este caso R5-P
R5-P: Uso exclusivo para viviendas unifamiliar, bifamiliar o multifamiliar debe cumplir
con frente mnimo de 15 metros y para parcelas entre 500 y 1200 metros cuadrados 150%
de construccin, 25% de ubicacin, 750 hab./hectrea (ncleo familiar de 5 personas);
retiros de 3 metros laterales y 4 metros frente y fondo.
A partir de la parcela resultante y analoga generada por gaceta tenemos:

Permisible

% constr.

% ubic

1555.27

259.21

N
inmuebles
15

4.7. Cuadro de Variables Urbanas Resultantes

4.1.3.1. Alcance Preliminar del Proyecto

Determinar con propiedad el ptimo aprovechamiento de las parcelas, realizacin de
estudios de suelo, definicin del proyecto arquitectnico, determinacin del sistema
estructural, localizar la solucin de fundaciones, planificacin de las instalaciones
sanitarias, instalaciones elctricas, incendios y determinacin de cmputos mtricos,
Evaluacin de tecnologas en ascensores, intercomunicadores, portones elctricos y
sistemas de tele vigilancia.

54

4.1.3.2. Estimado Clase V

Segn analoga con proyectos similares, se estima que el costo total de la edificacin
oscila alrededor de los 3.000.000.000 Bs.

4.1.3.3. Plan de Ejecucin del Estimado

Honorarios Profesionales para estudios

140.000.000

Fundaciones

420.000.000

Estructura

800.000.000

Albailera y acabados

600.000.000

Revestimientos de fachada

220.000.000

Ascensores

170.000.000

Obras complementarias

50.000.000

Costo del terreno

600.000.000

Total Costos Directos

3.000.000.000

4.8. Cuadro de Estimado Clase V

Nota: Los valores presentados anteriormente son representativos no constituyen el Proyecto real.

4.1.3.4. Evaluacin de factibilidad del proyecto:

El conjunto residencial estar conformado por 15 apartamentos de 90 metros
cuadrados aproximadamente.
15 * 90 m2 = 1350 m2 Vendibles Aprox.
Precio Promedio del metro cuadrado segn sondeo en las adyacencias del proyecto:
3.400.000 Bs./m2
Total de Ingresos

1.350 * 3.400.000 = 4.590.000.000 Bs.

55

Menos:
Total Costos Directos:3.000.000.000
Total Costos Indirectos: 15% CD 450.000.000
Total Contingencias: 15% CD450.000.000
Costo Total

3.900.000.000

Utilidad Estimada = Total de Ingresos Costo Total

4.590.000.000 - 3.900.000.000 = 690.000.000
Utilidad Estimada = 690.000.000
Utilidad esperada mnimo 15% Costo Total

585.000.000

* El desglose de los Costos Indirectos y las Contingencias es indicador de la empresa y se ubica en 15% c/u.

4.2. CONCEPTUALIZACIN DEL PROYECTO

4.2.1. Organizacin para el Proyecto
4.2.1.1. Matriz para el anlisis de los recursos humanos
Interno
Ingeniera
Arquitectura
Civil
Sanitario
Elctrico
Incendio
Cmputos
LegalContrataciones
Documentos
FinancieraContadores
Administradores
Construccin Estructurista
Electricista
Plomera
Tcnico
GerenciaGerencia de
Proyecto
Auditoria

Externo
X
X
X
X
X
X

X
X
X
X
X
X
X
X

X
X
4.9. Cuadro de Matrz de anlisis de Recursos Humanos

56

4.2.1.2. Formalizacin de la gobernabilidad esttica

La definicin Arquitectnica del PROYECTO DE INGENIERIA, ser realizada
por una empresa consultora, cuya experiencia en este tipo de proyectos se ha manifestado
en otros proyectos diferentes a este; con nuestra empresa Constructora T.E.A.B. C.A. Claro
esta que los lineamientos sern dictados por Nuestra empresa.

4.10. Presupuesto Proyecto Civil

La CONSTRUCCION DEL PROYECTO, se sub-contratar a travs de contratos

parciales en cada uno de los casos que se amerite (estructurista, plomera, electricidad,
albailera, etc.). En el caso de la estructura que es el costo de mano de obra que mas
repercute en el proyecto se tienen dos alternativas de las cuales se va a seleccionar la del Sr.
Jos Alejandro Domnguez ya que se han realizado trabajos con este seor en proyectos
anteriores y se obtuvieron resultados satisfactorios.

57

4.11. Presupuesto Mano de Obra Estructura

El personal que se va ha manejar directamente Constructora T.E.A.B C.A. en esta

obra ser, Departamento Legal, Departamento de finanzas y Gerencia.
Para ello se realizo la descripcin de cada uno de los puestos de los directores de
cada uno de los departamentos antes mencionados. (Apndice 2)

58

DESCRIPCION DEL PUESTO

Titulo del Puesto: Gerente de Proyecto
Ocupante: Ing. Elas Ahmar Bseirini
Departamento: Gerencia
Firma Titular del puesto

Subordinado a: Dueo, Michelle Bolsa

Fecha: 02/03/06
Preparada por: Ing. Elas Ahmar Bseirini
Firma Superior InmediatoAprobada por: Michelle Bolsa
Propsito General
Conducir el desarrollo de la totalidad del proyecto del Paraso, tal que el mismo se
ejecute de la mejor manera posible, cumpliendo con los plazos fijados y amoldndose al
anlisis de costo realizado para el mismo, considerando y evaluando cualquier tipo de
riesgo que pueda afectar la realizacin del proyecto.

Principales Desafos:
Cumplir con los plazos establecidos para la realizacin del proyecto y conseguir el
cumplimiento de los objetivos de la empresa y del proyecto.

Principales reas de Responsabilidad

Importancia

Acciones
Qu Hace?

Resultado Final Esperado

Para que lo hace?

Encaminar los procesos

del proyecto con un
enfoque claro sobre el
ALCANCE del mismo
Integrar a todas las
personas que
conforman los
principales puestos de
los departamentos
Controlar el cronograma
del proyecto

Cumplimiento del alcance

del proyecto

Gerenciar riesgos y
conflictos

Disminucin de cualquier
incertidumbre generada
por el entorno

Todo el personal que

trabaja en el proyecto se
mantiene informado de
todo lo que tiene que ver
en el proyecto
Realizacin del proyecto
en los plazos estimados

Formas de medir el logro

Cmo se sabe que lo
hizo?
Satisfaccin del Dueo y de
los usuarios del conjunto
residencial.
No se manifiestan lagunas
ante la realizacin de las
actividades del proyecto

Chequeo comparativo de
los planes con el tiempo
real
El proyecto estaba
preparado al momento de
la ocurrencia de situaciones
inciertas y conflictos.

59

Dimensiones:
Personal que depende del puesto
Personal subordinado Directo ..2
Personal subordinado indirecto.1
Total..........4
Costo total del personal a cargo del titular56.400.000
Presupuesto anual operativo de la unidad.36.000.000
Total activos bajo control del titular del puesto92.400.000
Autoridad para la toma de decisiones
Decisiones Esperadas
- Ajustes oportunos en el cronograma
- Evaluacin de posibles cambios de RR.HH.
- Medidas de contingencias
Recomendaciones Esperadas
- Recomendaciones de Calidad
- Organizacin en la secuencia de las actividades
- Financiamientos
Relaciones de Trabajo
Contacto ms importante y propsito del contacto
El gerente de Proyecto debe tener contacto con todo el personal del proyecto para estar al
tanto y comunicar todo lo referente al proyecto.
Relaciones Organizacionales
Dueo
Auditor

Administrador

Gerente de
Proyectos
Asistente de
Gerencia

Dep. Legal

Inspector

Almacn

Estructura Organizativa del Trabajo

60

4.2.1.3. Planificacin de la organizacin

Dueo
Auditor

Dpto. Finanzas

Gerente de
Proyecto

Dep. Legal

Dpto. de
Ingeniera

Contratistas

4.12. Estructura Organizativa

4.2.2. Seleccin de las Opciones

4.2.2.1. Evaluar la tecnologa
La edificacin ser realizada de acuerdo a la metodologa tradicional de las
edificaciones, y no amerita de ningn tipo de tecnologa especfica para la realizacin del
mismo.

4.2.2.2. Evaluacin del sitio

El lugar en el que se va a realizar el proyecto ya fue especificado anteriormente y este
no incursionara ningn tipo de costos adicionales.

4.2.2.3. Alcances Conceptuales y estimado Clase IV

Honorarios Profesionales para
estudios y Administracin
Fundaciones
Estructura Mano de Obra y
Materiales
Albailera y acabados
Revestimientos de fachada
Ascensores
Obras complementarias
Costo del terreno
Total Costos Directos

236.300.000
420.000.000
800.000.000
600.000.000
220.000.000
170.000.000
50.000.000
600.000.000
3.096.300.000

4.13. Estimado Clase IV

61

4.2.2.4. Evaluacin de la Rentabilidad de las Opciones

El anlisis de costo clase IV y el clase V son muy similares en sus Costos Directos
por lo tanto ambos arrojan una utilidad esperada similar.

4.2.2.5. Consideraciones solicitud de fondos para ejecutar definicin

Para el inicio de la Definicin es necesario el desembolso del 3% del estimado de
costo del proyecto para continuar las actividades en el departamento de ingeniera.

4.3. DEFINICIN DEL PROYECTO

4.3.1. Definicin
4.3.1.1. Anlisis de Riesgos
Riesgo de la Empresa:
Riesgo

Probabilidad
de
ocurrencia

Impacto
Relativo

Exposicin
durante el
proyecto

Daos ocurridos a terceros por causas imputables

40

Lesin o muerte de algn trabajador

40

4.14. Matriz riesgo Empresa

Litigar estos riesgos con plizas de seguro por daos a terceros: Costo de la Pliza
6.500.000 Bolvares por ao aproximadamente.

62

Riesgos del Proyecto:

4.3.1.3. Plan Detallado de Ejecucin
Riesgo
1. Diseo de Sistemas
a. Arquitectura
b. Sistema Estructural
Financiamiento Inflacin
c. Sistema de servicios de agua
Tasa cambiaria
d. Sistemas Elctricos
e. Sistemas Contra
Incendio
Tasa de Intereses
Devaluacin del sector inmobiliario

Probabilidad
de
ocurrencia

Impacto
Relativo

10

70

10

70

36

10

50

3
10
2. Construccin baja en la demanda de inmuebles
a.
Demolicin
RR.HH.
Experiencia de los miembros del equipo
2
10
b. Movimiento de Tierra
abandono de puesto de trabajo
4
2
c. Barracas (obras provisionales)
Tiempos
Cronogramas ajustados
10
10
d. Fundaciones
calidad lograda
e.
Estructura
Calidad
3
8
f. Sistema elctrico
4.15. Matriz riesgo Proyecto
g. Sistema de servicios de agua
h. Sistemas contra incendio
i. Albailera
Los
riesgos antes descritos que impactaran en el proyecto sern aceptados por la
j. Revestimiento de fachadas
empresak.promotora.
Cierres panormicos
l. Obras de herrera
m. Acabados
4.3.1.2. n.
Alcance
del Diseo Bsico y estimado Clase III
Ascensores
o. Intercomunicadores
Honorarios
Profesionales
para estudios y
236.300.000
p. Portones
elctricos
q.Administracin
Estudio de suelo
Fundaciones
420.000.000

Estructura Mano de Obra y Materiales

3. Legal
a.
Documentos de propiedad
y acabados
b. Albailera
Permisos
de demolicin
c.
Permiso de construccin
d.Revestimientos
Licenciasde fachada
e.
Contratos laborales
f.
Contratistas
Ascensores de venta
g.
Documentos
h.
Permiso de Habitabilidad
Obras complementarias
4. GerenciaCosto
de Proyectos
del terreno
a. Plan deRiesgos
Proyecto
b. ReporteTotal
de estados
Costos Indirectos
c. Mediciones
4.16. Estimado Clase III
d. Control

Exposicin
durante el
proyecto

30
20
8
100
24

800.000.000
600.000.000
220.000.000
170.000.000
50.000.000
600.000.000
6.500.000
3.102.800.000

63
64

a. Arquitectura
b. Sistema Estructural
4.3.1.4. Plan Detallado de Ejecucin
(Tiempo
Costo) de agua
c. Sistema
deyservicios
d. Sistemas Elctricos
e. Sistemas Contra
Incendio
Actividad
Desglose
a. Demolicin
1. Diseo de Sistemas
b. Movimiento de Tierra
c. Barracas (obras provisionales)
d. Fundaciones
e. Estructura
f. Sistema elctrico
g. Sistema de servicios de agua
2. Construccin
h. Sistemas contra incendio
i. Albailera
j. Revestimiento de fachadas
k. Cierres panormicos
l. Obras de herrera
m. Acabados
n. Ascensores
o. Intercomunicadores
p. Portones elctricos
q. Estudio de suelo
a. Documentos de propiedad
b. Permisos de demolicin
c. Permiso de construccin
d. Licencias
e. Contratos laborales
g. Documentos de venta
h. Permiso de Habitabilidad
a. Plan de Proyecto
b. Reporte de estados
c. Mediciones
d. Control
5.
a. Terreno
3. Terreno
Legal
4. Riesgos
6.
Gerencia de Proyectos4.17. Estimado
a. Plizas
deFuente:
seguroAutor 2007 TOTAL
Clase II.

Costo
22.984.000
13.260.000
11.050.000
11.050.000
9.985.000
15.000.000
22.000.000
3.000.000
225.000.000
357.500.000
138.000.000
97.000.000
24.000.000
135.000.000
118.000.000
175.000.000
68.000.000
150.000.000
212.000.000
34.000.000
12.000.000
6.000.000
18.000.000
2.803.629.000
143.900.000
600.000.000
75.000.000
92.400.000
1.000.000
5.000.000
6.500.000

65

Id

Nombre de tarea

Duracin

a. Arquitectura

30 das

b. Sistema Estructural

30 das

c. Sistema de servicios de agua

30 das

d. Sistemas Elctricos

30 das

e. Sistemas Contra Incendio

30 das

a. Demolicin

15 das

b. Movimiento de Tierra

15 das

c. Barracas (obras provisionales)

d. Fundaciones

dic

tri 1 2006
ene feb

tri 2 2006
mar abr may

tri 3 2006
junjul ago

tri 4 2006
sep oct nov

dic

7 das
28 das

10

e. Estructura

11

f. Sistema elctrico

120 das

12

g. Sistema de servicios de agua200 das?

13

h. Sistemas contra incendio

14

i. Albailera

15

j. Revestimiento de fachadas

16

k. Cierres panormicos

17

l. Obras de herrera

18

m. Acabados

19

n. Ascensores

60 das?

20

o. Intercomunicadores

20 das?

21

p. Portones elctricos

20 das

22

q. Estudio de suelo

7 das?

23

a. Documentos de propiedad

24

b. Permisos de demolicin

15 das?

25

c. Permiso de construccin

15 das

26

h. Permiso de Habitabilidad

27

a. Plan de Proyecto

200 das?

20 das?
100 das
100 das?
40 das
60 das?
60 das

3 das?

30 das
41 das?

4.18. Cronograma de Actividades. Fuente: Autor 2007 apoyado en Software Microsoft Project 2003
66

tri 1 2007
ene feb

tri 2 2007
mar abr may

tri 3 2007
junjul

4.3.1.5. Evaluacin del Grado de Definicin del Proyecto

Se lograr la evaluacin mediante la aplicacin de la herramienta que promueve
el CII, conocida como el PDRI Proyect Definition Rating Index.
Project Definition Rating Index for Buildings
Project Score Sheet
SECTION I - BASIS OF PROJECT DECISION
Definition Level
CATEGORY
Element

Score

0
0
0
0
0
0
0
0

1
1
2
2
2
1
1
1

12233344
8142127
8142026
6111621
9162331
7121722
8152128
481115
CATEGORY A TOTAL

1
1
2
6
2
0
1
1
14

0
0
0
0

1
1
1
1

5101418
591216
581215
6101419
CATEGORY B TOTAL

1
5
1
1
8

0
0
0
0
0
0

1
1
2
1
2
2

6101419
7131824
7131924
591317
6111520
8152127
CATEGORY C TOTAL

6
1
2
5
11
8
33

A. BUSINESS STRATEGY (Maximum = 214)

A1.
A2.
A3.
A4.
A5.
A6.
A7.
A8.

Building Use
Business Justification
Business Plan
Economic Anlisis
Facility Requirements
Future Expansion/Alteration Considerations
Site Selection Considerations
Project Objectives Statement

B. OWNER PHILOSOPHIES (Maximum = 68)

B1. Reliability Philosophy
B2. Maintenance Philosophy
B3. Operating Philosophy
B4. Design Philosophy

C. PROJECT REQUIREMENTS (Maximum = 131)

C1. Value-Analysis Process
C2. Project Design Criteria
C3. Evaluation of Existing Facilities
C4. Scope of Work Overview
C5. Project Schedule
C6. Project Cost Estimate

Section I Maximum Score = 413

SECTION I TOTAL

55

4.19. Project Score Sheet Section I. Fuente: Project Definition Rating Index 1996

Definition Levels
0 = Not Applicable
1 = Complete Definition
Definition

2 = Minor Deficiencies
3 = Some Deficiencies

4 = Major Deficiencies
5 = Incomplete or Poor

67

SECTION II - BASIS OF DESIGN

Definition Level
CATEGORY
Element

Score

0
0
0
0
0
0
0
0

1
1
2
1
1
1
1
1

471014
481114
6101419
481114
591216
471013
2468
36811
CATEGORY D TOTAL

1
1
2
1
1
4
2
1
32

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0

591216
6111621
36810
471013
581215
471013
35810
2468
3579
581215
471013
481114
2345
CATEGORY E TOTAL

5
6
1
1
1
1
3
1
1
1
4
4
0
29

471114
7121722
591418
6111520
581215
35810
481114
3579
CATEGORY F TOTAL

1
1
1
11
1
1
1
3
20

D. SITE INFORMATION (Maximum = 108)

D1.
D2.
D3.
D4.
D5.
D6.
D7.
D8.

Site Layout
Site Surveys
Civil/Geotechnical Information
Governing Regulatory Requirements
Environmental Assessment
Utility Sources with Supply Conditions
Site Life Safety Considerations
Special Water and Waste Treatment Reqmts

E. BUILDING PROGRAMMING (Maximum = 162)

E1. Program Statement
E2. Building Summary Space List
E3. Overall Adjacency Diagrams
E4. Stacking Diagrams
E5. Growth & Phased Development
E6. Circulation and Open Space Requirements
E7. Functional Relationship Diagrams/Room by Room
E8. Loading/Unloading/Storage Facilities Reqmts
E9. Transportation Requirements
E10. Building Finishes
E11. Room Data Sheets
E12. Furnishings, Equipment, & Built-Ins
E13. Window Treatment

F. BUILDING/PROJECT DESIGN PARAMETERS (Maximum = 122)

F1.
F2.
F3.
F4.
F5.
F6.
F7.
F8.

Civil/Site Design
Architectural Design
Structural Design
Mechanical Design
Electrical Design
Building Life Safety Requirements
Constructability Analysis
Technological Sophistication

0
0
0
0
0
0
0
0

1
1
1
2
1
1
1
1

4.20. Project Score Sheet Section II. Fuente: Project Definition Rating Index 1996

Definition Levels
0 = Not Applicable
1 = Complete Definition
Definition

2 = Minor Deficiencies
3 = Some Deficiencies

4 = Major Deficiencies
5 = Incomplete or Poor

68

SECTION II - BASIS OF DESIGN

Definition Level
CATEGORY
Element

0
0
0

1
1
1

Score

G. EQUIPMENT (Maximum = 36)

G1. Equipment List
G2. Equipment Location Drawings
G3. Equipment Utility Requirements

Section II Maximum Score = 428

TOTAL

581215
35810
46911
CATEGORY G TOTAL

SECTION II

5
3
1
9

90

4.21. Project Score Sheet Section II FED. Fuente: Project Definition Rating Index 1996

Definition Levels
0 = Not Applicable
1 = Complete Definition
Definition

2 = Minor Deficiencies
3 = Some Deficiencies

4 = Major Deficiencies
5 = Incomplete or Poor

69

CAPTULO 5
SECTION III - EXECUTION APPROACH

EVALUACIN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN

Definition Level

CATEGORY
Element

Score

Se logr identificar y evaluar las actividades involucradas en los proyectos de

H. PROCUREMENT STRATEGY (Maximum = 25)

viviendas
desde
el punto de vista de la empresa
H1. Identify multifamiliares
Long Lead/Critical Equip.
& Materials
0
1 promotora
471014 a travs de
H2. Procurement Procedures and Plans

tablas y guas de Estructuras de Desglose de Trabajo existentes

36911
TOTAL
paraCATEGORY
proyectosHde

7
9
16

Construccin. (Maximum = 11)

J. DELIVERABLES
J1. CADD/Model Requirements
Se analizaron los fundamentos
J2. Documentation/Deliverables

1234

tericos y conceptuales
donde
el PMI enmarca las
0
1
2467
CATEGORY J TOTAL

mejores prcticas de Gerencia de Proyectos en el marco conceptual del trabajo, con

0
6
6

K. PROJECT CONTROL (Maximum = 63)

definiciones
y aplicaciones de cada una de las actividades
involucradas
dentro de las
K1. Project Quality Assurance and Control
0
1
3468
K2. Project Cost Control
fases
que componen
un proyecto.
K3. Project
Schedule Control
K4. Risk Management
Se incorporaron
los conocimientos
K5. Safety
Procedures

0
0
0
desarrollados 0en

el

1
471013
1
481114
1
6101418
marco
conceptual del
1
3579
CATEGORY K TOTAL

trabajo en un caso real de Definicin y Desarrollo de Proyecto el cual se extendi

6
10
11
6
7
40

L. durante
PROJECT
(Maximum
= 60)
el EXECUTION
desarrollo delPLAN
captulo
cuatro del
trabajo, haciendo uso de las lecciones
L1. Project Organization

35810

L3. Project Delivery Method

0
0
0

1
1
1

581215
481115
3579
CATEGORY L TOTAL

L2. Owner Approval

Requirements
0
1
aprendidas
del PMI
y aplicndolas en las actividades involucradas
en46911
la gestin de
L4. Design/Construction
Planmultifamiliares.
& Approach
proyectos
de viviendas
L5. Substantial Completion Requirements

Se logr realizar un plan con el cual podrn facilitarse La Definicin y El

Desarrollo de Proyectos de Viviendas Multifamiliares Tpicas posteriormente, alineando

Section III Maximum Score = 159
SECTION III
las estrategias a lasTOTAL
prcticas y principios desarrollados por el PMI.
PDRI TOTAL SCORE (Maximum Score1000)

3
4
8
1
5
21

83
228

4.22. Project Score Sheet Section III. Fuente: Project Definition Rating Index 1996

Definition Levels
0 = Not Applicable
1 = Complete Definition
Definition

2 = Minor Deficiencies
3 = Some Deficiencies

4 = Major Deficiencies
5 = Incomplete or Poor

4.3.1.6. Guas para el control del proyecto

De acuerdo a los resultados arrojados por el PDRI, el proyecto a pesar de no estar
completamente definido en la parte de contratacin y asignacin de los recursos se
encuentra bien encaminado, ya que esta es la primera evaluacin y solo incluye el FEL.
Segn tabla 2.26. los resultados obtenidos en la evaluacin de la seccin I y II se
encuentran en el lmite en cuanto a buena definicin y desarrollo. Al incorporar los
resultados de la seccin III, el puntaje del PDRI es mayor a 200, por lo que tenemos que
mejorar la Definicin y el desarrollo para lograr un presupuesto 1% por encima, estar
dentro del cronograma y no generar solicitudes de cambio mayores al 7%.
70
71

CAPTULO 6
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Se identific en los captulos anteriores, las diferentes actividades que involucran
el desarrollo y la definicin de un proyecto de viviendas multifamiliares. Esto servir
como herramienta orientadora a todas aquellas organizaciones que deseen realizar
proyectos de este tipo, de manera que pueda transponer dentro de los lineamientos
planteados en este trabajo, cualquier proyecto de vivienda multifamiliar, logrando la
facilitacin del desarrollo y de la definicin de otros proyectos de viviendas
multifamiliares.
Todas las actividades que involucran la definicin y el desarrollo (FEL) de un
proyecto de viviendas multifamiliares se encuentran claramente definidas y
desarrolladas, de manera que se puede desarrollar un plan que facilite la Definicin y el
Desarrollo de Proyectos de Viviendas Multifamiliares Tpicas

apoyado en los

principios desarrollados por el PMI desde el punto de vista de La Empresa Promotora

con la finalidad de lograr un mejor desempeo en la gestin de proyectos de este tipo.
Toda la informacin que fue procesada y ordenada, tambin podr servir como
apoyo en otro tipo de proyectos de construccin que no son necesariamente de
viviendas multifamiliares ya que en trminos generales el marco conceptual es el mismo
y difiere en la aplicacin de acuerdo al tipo de construccin que constituya el proyecto.
Es recomendable el uso de este plan para garantizar la buena Definicin de un
Proyecto de Viviendas Multifamiliares, de manera que logrando una buena
planificacin se tendr una mayor garanta del logro de los objetivos.

72

APNDICE 1: Glosario de Trminos

Lineamientos estratgicos:
Los lineamientos estratgicos son los postulados fundamentales que plasman los
principales aspectos de la estrategia de una empresa u organizacin, de acuerdo con las
prcticas generalmente establecidas. Normalmente su definicin es realizada guante el
proceso formal de planificacin estratgica. No poseen un carcter inmutable y
requieren revisiones conforme ocurren cambios en el entorno. Podemos clasificarlos de
acuerdo a su horizonte de tiempo, o periodo de validez en Permanentes,
Semipermanentes y Temporales.

Lineamientos Estratgicos Permanentes:

Son aquellos que se establecen sin que les asignen un periodo de validez
determinado, que pueden cambiar al cabo de 10 a 20 aos, Los Fines, Misin y los
Valores son lineamientos Estratgicos Permanentes.

Fines: representan su razn de ser desde el punto de vista de inters propio de

sus accionistas y trabajadores, es decir, son considerados como los atributos
ltimos, de carcter abierto que persigue una persona u organizacin. Los fines
reflejan la razn de existir de la empresa o corporacin, desde un punto de vista
de inters propio y se establecen respondiendo a los objetivos personales de
quienes la controlan. Los fines usuales de una empresa o corporacin (privada)
son: Supervivencia o permanencia, Beneficios (valor econmico), Crecimiento,
Prestigio, Bienestar de los miembros.

Misin: Representa un concepto afn de la identidad del individuo,

proporcionando una definicin del rea de actividad dentro de la cual deben
ubicarse los negocios presentes y futuros de la corporacin. En esta rea se
definen en trminos de necesidades a ser satisfechas en el mercado. En el caso
de una empresa multinacional, se puede definir una misin para la corporacin
en su conjunto y misiones especificas para las corporaciones subordinadas que
existen en diferentes pases. En conclusin la misin puede ser considerada
como la definicin global y permanente del rea de actividad de la empresa o
corporacin.

73

Valores: son atributos de las personas, y de los grupos de personas como son las
empresas, que guan su conducta y se consideran deseables en si mismos, mas
all de su utilidad para alcanzar determinados fines u objetivos. Estos planean el
marco tico-social dentro del cual la empresa lleva a cabo todas sus acciones.
Los valores forman parte de la cultura organizacional y plantean los lmites
dentro de los cuales deben enmarcarse la conducta de los individuos, tanto en el
plano organizacional como en el plano personal.

Lineamientos Estratgicos Semipermanentes:

Estos cambian a partir de los 5 a los 10 aos, comprenden los siguientes:

Visin: Las empresas u organizaciones necesitan un gran objetivo hacia el cual

dirigir sus esfuerzos. Para definirlo deben preguntarse como desean llegar a ser
en un mediano plazo de tiempo. El resultado es lo que se denomina visin. Es la
imagen-objeto de la empresa o corporacin (u organismo) a ser alcanzada en un
horizonte de tiempo dado. En otras palabras la visin podemos concebirla
tambin como el logro mas global e importante de la empresa u organizacin en
el mediano a largo plazo y que debe servir de norte a las acciones de sus
miembros mantenindolos motivados. La visin viene a ser un retrato a futuro, y
como tal, debe centrarse en las caractersticas que se desea llegue a tener la
empresa u organismo.

Polticas: Son reglas o guas que expresan los limites dentro de los cuales
determinadas acciones deben ocurrir. Estas definen cuales son las acciones
preferibles o aceptables, entre las opciones posibles, para el logro de los
objetivos. La poltica nos lleva a desechar algunas funciones para el logro de los
objetivos, que no se consideran aceptables en funcin de los valores o los fines
de la corporacin, o en funcin de otros objetivos de mayor jerarqua.

Lineamientos Estratgicos Temporales:

Pueden cambiar en un corto, mediano o largo plazo, pero son revisados
anualmente, comprenden los siguientes:

Objetivos Temporales: son situaciones a ser alcanzadas en un periodo

determinado. Estos son normalmente de naturaleza multidimencional y se
74

requieren mltiples indicadores para medirlos, los indicadores; son variables

asociadas a los objetivos, que se utilizan para medir su logro y para la fijacin de
metas, constituyendo el instrumento central en el control de gestin. Los
objetivos temporales puedes ser de nivel corporativo, de negocios (UEN) o
funcional. Su horizonte puede ser de corto, mediano o largo plazo. Estos se
establecen en funcin de alcanzar la imagen-objetivo plasmada en la visin.

Metas: Son valores que se le asignan a los indicadores para especificar el nivel
de logro deseado para los objetivos a los cuales estn asociados, es decir, los
resultados medibles a alcanzar en un tiempo determinado. Las metas deben
especificar: Cantidad, Unidad de medida y Fecha (tiempo de consecucin).

75

APNDICE 2: Formatos de Descripcin de Puestos

76

77

78

79

DESCRIPCIN DEL PUESTO

Titulo del Puesto: Abogado Responsable
Ocupante: Dr. Fadi Moukal
Departamento: Legal
Firma Titular del puesto

Subordinado a: Dueo, Michelle Bolsa

Fecha: 02/03/06
Preparada por: Ing. Elas Ahmar Bseirini
Firma Superior InmediatoAprobada por: Michelle Bolsa
Propsito General
Velar por los intereses de la empresa y salvaguardar el patrimonio de la misma

Principales Desafos:
Evitar los errores ante la documentacin y contratacin realizada por Constructora
T.E.A.B. C.A.
Principales reas de Responsabilidad
Importancia

Acciones
Qu Hace?
Realizacin de los
contratos

Todo el personal que

labora para la empresa
debe poseer contratos
formales

Realizacin de
cualquier tipo de
documentos compra
venta

Formalizacin de
actividades econmicas
de la empresa

Resultado Final Esperado

Para que lo hace?

Interceder ante los

conflictos legales

Resolucin de conflictos

Formas de medir el logro

Cmo se sabe que lo
hizo?
No labora nadie en la
empresa que no posea
contrato

Existencia de los
documentos

Inexistencia de medidas
prohibitorias

Dimensiones:
Personal que depende del puesto
Personal subordinado Directo ..1
Personal subordinado indirecto.0
Total..........1
Costo total del personal a cargo del titular9.600.000
Presupuesto anual operativo de la unidad.24.000.000
80

Total activos bajo control del titular del puesto33.600.000

Autoridad para la toma de decisiones
Decisiones Esperadas
- Finiquito de conflictos
- Resolucin de problemas
Recomendaciones Esperadas
- Todas las posibles
Relaciones de Trabajo
Contacto ms importante y propsito del contacto
El Abogado de la compaa debe estar en constante contacto con el dueo de la empresa
para comunicar y mantener informado acerca de todo lo que a l le compete, a dems de
que debe estar muy bien comunicado con el Gerente del Proyecto y del Administrador
para la realizacin del seguimiento de las actividades

Relaciones Organizacionales
Dueo
Auditor

Administrador

Dep. Legal
Abogado

Gerente de
Proyectos

Asistente

81

DESCRIPCIN DEL PUESTO

Titulo del Puesto: Contador
Ocupante: Lic. Genaro Corto
Departamento: Finanzas
Firma Titular del puesto

Subordinado a: Dueo, Michelle Bolsa

Fecha: 02/03/06
Preparada por: Ing. Elas Ahmar Bseirini
Firma Superior InmediatoAprobada por: Michelle Bolsa
Propsito General
Manejar la contabilidad de la empresa, evitando penalizaciones fiscales.

Principales Desafos:
SENIAT
Principales reas de Responsabilidad
Importancia

Acciones
Qu Hace?

Resultado Final Esperado

Para que lo hace?

Formas de medir el logro

Cmo se sabe que lo
hizo?
Fsico actualizado
constantemente del libro de
contabilidad

Manejar los libros de la

empresa

Conocer las ganancias y

las perdidas generadas
por el proyecto

Declaraciones de
impuestos

Evita posibles
penalizaciones

Planillas de impuestos
sobre la renta generadas y
pagadas al da

Balances y Controles
Fiscales y patrimoniales

Documentos para
solicitudes de crditos

Disponibilidad de
documentos cuando se
necesita

Dimensiones:
Personal que depende del puesto
Personal subordinado Directo ..1
Personal subordinado indirecto.0
Total..........1
Costo total del personal a cargo del titular2.400.000
Presupuesto anual operativo de la unidad.8.000.000
Total activos bajo control del titular del puesto10.400.000

Autoridad para la toma de decisiones

82

Decisiones Esperadas
- Ninguna
Recomendaciones Esperadas
- Todas las posibles
Relaciones de Trabajo
Contacto ms importante y propsito del contacto
Dueo, Gerente de Proyecto y Administrador para intercambio de informacin
Relaciones Organizacionales
Dueo
Auditor
Dep. Legal
Abogado

Finanzas
Contador

Gerente de
Proyectos

Asistente

83

DESCRIPCIN DEL PUESTO

Titulo del Puesto: Administrador
Ocupante: Maurice Bisarro
Departamento: Finanzas
Subordinado a: Dueo, Michelle Bolsa
Fecha: 02/03/06
Preparada por: Ing. Elas Ahmar Bseirini
Aprobada por: Michelle Bolsa
Propsito General
Controlar los recursos econmicos del proyecto

Firma Titular del puesto

Firma Superior Inmediato

Principales Desafos:
Contar siempre con fondo de dinero en la obra
Principales reas de Responsabilidad
Importancia

Acciones
Qu Hace?
Controlar los recursos
econmicos

Resultado Final Esperado

Para que lo hace?
Evitar perdidas de dinero

Formas de medir el logro

Cmo se sabe que lo
hizo?
Inexistencia de lagunas en
los inventarios

Llevar control de gastos

Conocimiento de los
gastos realizados

Conocimiento total de la
orientacin de los recursos

Dimensiones:
Personal que depende del puesto
Personal subordinado Directo ..1
Personal subordinado indirecto.0
Total..........1
Costo total del personal a cargo del titular9.600.000
Presupuesto anual operativo de la unidad.24.000.000
Total activos bajo control del titular del puesto33.600.000
Autoridad para la toma de decisiones
Decisiones Esperadas
- Ninguna

84

Recomendaciones Esperadas
APNDICE 3: Esquema de un FEL
- Solicitud de recursos econmicos
Relaciones
de Trabajo
Nombre
del Proyecto: ____________________________
Contacto ms importante y propsito del contacto
El dueo y el gerente de proyecto son los contactos ms importantes ya que estos deben
Sector:__________________________________________
estar informados
de la situacin administrativa de la empresa.

Sub.
Sector:______________________________________
Relaciones
Organizacionales
Unidad de Negocio/Dueo:_________________________
Dueo
Auditor

1. Visin del Proyecto.

Dep. Legal
1.1.ObjetivosAbogado
del Proyecto

Finanzas
Administrador

1.3.1.

Objetivo General

1.3.2.

Asistente
Objetivos Especficos

Gerente de
Proyectos

1.2.Alineacin del Proyecto con estrategias corporativas

1.3.Desarrollo Preliminar del Proyecto
1.3.1.

Alcance Preliminar del Proyecto

1.3.2.

Estimado Clase V

1.3.3.

Plan de Ejecucin del Estimado Clase V

1.3.4.

Evaluacin de la Factibilidad del Proyecto

2. Conceptualizacin del Proyecto

2.1.Organizacin para el Proyecto
2.2.1.

Conformacin del equipo de trabajo

2.2.2.

Formalizacin de la gobernabilidad esttica (Roles,

Relaciones, Responsabilidades).

Nota: Utilizar formato Hay Group

2.2.3. Planificacin de la organizacin
2.2.Seleccin de opciones
2.2.1.

Evaluar de la Tecnologa

2.2.2.

Evaluacin de los Sitios

85
86

2.2.3.

Alcances conceptuales y estimados Clase IV

2.2.4.

Evaluacin de la rentabilidad de las opciones

2.2.5.

Consideraciones sobre la solicitud de fondos para

ejecutar definicin

3. Definicin del Proyecto

3.1.Definicin
3.1.1.

Anlisis de los riesgos del Proyecto

3.1.2.

Alcance del Diseo Bsico y Estimado Clase III

3.1.3.

Plan detallado de Ejecucin

3.1.4.

Estimado de Costos Clase II

3.1.5.

Evaluacin del grado de definicin del Proyecto

3.1.6.

Guas para el control del proyecto

3.1.7.

Plan de Aseguramiento Tecnolgico

3.2.Contratacin
3.2.1. Estrategia de Ejecucin de la Contratacin
3.2.2. Validacin de la Estrategia para la Ejecucin de la
Contratacin
3.2.3. Documento de Solicitud Ofertas
3.3.Solicitud de autorizacin del proyecto
3.3.1. Alternativas de Financiamiento del proyecto
3.3.2. Solicitud de Aprobacin del proyecto

87

APNDICE 4: WBS para Proyectos de Construccin

Construction Project WBS

Examples
PMI Project Management Standards Open Working Session volunteers at PMIs 99
Seminars & Symposium created these two construction WBS examples. They are
examples of engineering-oriented Work Breakdowns Structures (WBSs), rather than
contractor-oriented WBSs, as the orientation is on the design of systems rather than on
the startup and commissioning of systems. Communication between the engineering
team and the construction/commissioning team needs to be very good to minimize
problems during construction. In practice there can be problems when Engineers do
design based on Systems, while the Crafts/Trades (Contractors) do their work by
location and sequence. A viable approach could be one where an engineering-oriented
WBS may be appropriate for the project and the customer, but would likely need the
sequencing of work to be handled by dependency relationships. However, it should be
noted that whether the WBS has a process focus, a systems focus, a structure focus, or
some other focus, the sequence of work is not the primary objective. The issue is
whether the work required to complete the desired outcome and meet the project
objectives has been captured in enough detail to identify resources, assign
responsibility, and set sequence.

Process Plant Construction Project Example

1.0 SYSTEM DESIGN

1.1 System Engineering
1.2 Site Development
1.3 Civil Structures
1.4 Thermal Systems
1.5 Flow Systems
1.6 Storage Systems
1.7 Electrical Systems
1.8 Mechanical Systems
1.9 Environmental Systems
1.10 Instrumentation & Control Systems
1.11 Auxiliary Systems

2.0 CONSTRUCTION
2.1 Site Development
2.2 Civil Structures
88

2.3 Thermal Systems

2.4 Flow Systems
2.5 Storage Systems
2.6 Electrical Systems
2.7 Mechanical Systems
2.8 Instrument & Control Systems
2.9 Environmental Systems
2.10 Temporary Structure
2.11 Auxiliary Systems

3.0 LEGAL & REGULATORY

3.1 Licensing (non-government)/Permitting (government)
3.2 Environmental Impact
3.3 Labor Agreements
3.4 Land Acquisition
3.5 Other Legal/Regulatory Requirements

4.0 PROJECT MANAGEMENT

4.1 Project Plan Development
4.2 Status Reports
4.3 Data Management
4.4 Configuration Management
4.5 Meetings (Minutes)
4.6 Contract Administration

5.0 SYSTEM TEST/STARTUP

89

APNDICE 5: PDRI
Project Definition Rating Index for Buildings
Project Score Sheet
Esta herramienta se encuentra diseada sobre una escala de 1000 puntos, mientras
menor sea el puntaje obtenido al aplicar la herramienta, mejor definido y desarrollado
estar el proyecto. La herramienta se encuentra constituida por tres secciones que
definen lo siguiente:
Seccin I: Bases de Decisin del Proyecto
Tres categoras, 18 elementos
Buena Calidad de proyecto
Seccin II: Bases de Diseo
Cuatro categoras, 32 elementos
Buena Calidad de producto
Seccin III: Estrategia de Ejecucin
Cuatro categoras, 14 elementos
Proyecto por buen camino

Esta herramienta fue desarrollada evaluando el paquete de definicin de 14

proyectos que correspondan a 14 empresas diferentes. A travs de lluvia de ideas y
juicio de expertos, se evalu el desarrollo de estos proyectos y los resultados ante la
aplicacin de la herramienta fueron comparados con los resultados obtenidos luego de la
materializacin del proyecto. Estos reflejaron una serie de resultados que luego fueron
tabulados para poder utilizarlos como guas en proyectos futuros, de manera que pueda
predecirse de alguna manera referencial los resultados de cualquier proyecto en estudio.

Comparison of Projects with PDRI Above and Below 200 Building Projects. Fuente: Gibson 2004
90

SECTION I - BASIS OF PROJECT DECISION

Definition Level
CATEGORY
Element

0
0
0
0
0
0
0
0

1
1
2
2
2
1
1
1

12233344
8142127
8142026
6111621
9162331
7121722
8152128
481115
CATEGORY A TOTAL

0
0
0
0

1
1
1
1

5101418
591216
581215
6101419
CATEGORY B TOTAL

0
0
0
0
0
0

1
1
2
1
2
2

6101419
7131824
7131924
591317
6111520
8152127
CATEGORY C TOTAL

Score

A. BUSINESS STRATEGY (Maximum = 214)

A1.
A2.
A3.
A4.
A5.
A6.
A7.
A8.

Building Use
Business Justification
Business Plan
Economic Anlisis
Facility Requirements
Future Expansion/Alteration Considerations
Site Selection Considerations
Project Objectives Statement

B. OWNER PHILOSOPHIES (Maximum = 68)

B1.
B2.
B3.
B4.

Reliability Philosophy
Maintenance Philosophy
Operating Philosophy
Design Philosophy

C. PROJECT REQUIREMENTS (Maximum = 131)

C1.
C2.
C3.
C4.
C5.
C6.

Value-Analysis Process
Project Design Criteria
Evaluation of Existing Facilities
Scope of Work Overview
Project Schedule
Project Cost Estimate

Section I Maximum Score = 413

SECTION I TOTAL

Definition Levels
0 = Not Applicable
1 = Complete Definition
Definition

2 = Minor Deficiencies
3 = Some Deficiencies

4 = Major Deficiencies
5 = Incomplete or Poor

91

SECTION II - BASIS OF DESIGN

Definition Level
CATEGORY
Element

0
0
0
0
0
0
0
0

1
1
2
1
1
1
1
1

471014
481114
6101419
481114
591216
471013
2468
36811
CATEGORY D TOTAL

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0

591216
6111621
36810
471013
581215
471013
35810
2468
3579
581215
471013
481114
2345
CATEGORY E TOTAL

Score

D. SITE INFORMATION (Maximum = 108)

D1.
D2.
D3.
D4.
D5.
D6.
D7.
D8.

Site Layout
Site Surveys
Civil/Geotechnical Information
Governing Regulatory Requirements
Environmental Assessment
Utility Sources with Supply Conditions
Site Life Safety Considerations
Special Water and Waste Treatment Reqmts

E. BUILDING PROGRAMMING (Maximum = 162)

E1. Program Statement
E2. Building Summary Space List
E3. Overall Adjacency Diagrams
E4. Stacking Diagrams
E5. Growth & Phased Development
E6. Circulation and Open Space Requirements
E7. Functional Relationship Diagrams/Room by Room
E8. Loading/Unloading/Storage Facilities Reqmts
E9. Transportation Requirements
E10. Building Finishes
E11. Room Data Sheets
E12. Furnishings, Equipment, & Built-Ins
E13. Window Treatment

F. BUILDING/PROJECT DESIGN PARAMETERS (Maximum = 122)

F1.
F2.
F3.
F4.
F5.
F6.
F7.
F8.

Civil/Site Design
Architectural Design
Structural Design
Mechanical Design
Electrical Design
Building Life Safety Requirements
Constructability Analysis
Technological Sophistication

0
0
0
0
0
0
0
0

1
1
1
2
1
1
1
1

471114
7121722
591418
6111520
581215
35810
481114
3579
CATEGORY F TOTAL

Definition Levels
0 = Not Applicable
1 = Complete Definition
Definition

2 = Minor Deficiencies
3 = Some Deficiencies

4 = Major Deficiencies
5 = Incomplete or Poor

92

SECTION
III - EXECUTION
SECTION
II - BASIS OFAPPROACH
DESIGN
DefinitionLevel
Level
Definition
CATEGORY
CATEGORY
Element
Element

00

11

22

33

44

00
00
0

1
1
1

471014
581215
36911
35810
CATEGORY H TOTAL
46911
CATEGORY G TOTAL

0
0

0
1

1234
SECTION
II TOTAL
2467

55

Score
Score

H.
STRATEGY
G. PROCUREMENT
EQUIPMENT (Maximum
= 36) (Maximum = 25)
H1.
Long
G1. Identify
Equipment
ListLead/Critical Equip. & Materials
H2.
Procedures
and Plans
G2. Procurement
Equipment Location
Drawings
G3. Equipment Utility Requirements

J. DELIVERABLES (Maximum = 11)

J1. CADD/Model Requirements
Section
II Maximum Score = 428
J2. Documentation/Deliverables

CATEGORY J TOTAL

K. PROJECT
CONTROL
(Maximum = 63)
Definition
Levels
K1.
K2.
K3.
K4.
K5.

Project Quality Assurance and Control

Project
0 =Cost
NotControl
Applicable
Project
Control
1 =Schedule
Complete
Definition
RiskDefinition
Management
Safety Procedures

0
0

1
1

0
0
0
0
0

1
1
1
1
1

2 = Minor Deficiencies
0
1
0
1
3 = Some Deficiencies

3468
471013
4 = Major Deficiencies
481114
5 = Incomplete or Poor
6101418
3579
CATEGORY K TOTAL

L. PROJECT EXECUTION PLAN (Maximum = 60)

L1.
L2.
L3.
L4.
L5.

Project Organization
Owner Approval Requirements
Project Delivery Method
Design/Construction Plan & Approach
Substantial Completion Requirements

Section III Maximum Score = 159

PDRI TOTAL SCORE

35810
46911
581215
481115
3579
CATEGORY L TOTAL

SECTION III TOTAL

(Maximum Score1000)

Definition Levels
0 = Not Applicable
1 = Complete Definition
Definition

2 = Minor Deficiencies
3 = Some Deficiencies

4 = Major Deficiencies
5 = Incomplete or Poor

93
94