Manual de

Planeamiento de Carrera

UBA
Carrera de Relaciones del Trabajo
Administración de Personal III
Cátedra Mosqueira

1
Objetivos y Contenidos

Objetivos
- Al final de esta unidad estarás en condiciones de:
- Definir carrera y evolución del concepto referido a empleabilidad y retención de
talentos
- Relacionar los procesos de socialización e innovación con los movimientos que
componen la carrera
- Definir e identificar un ancla de carrera.
- Describir las etapas del ciclo de carrera e integrar los procesos de desarrollo
individual con los de desarrollo organizacional.
- Identificar la utilidad que puede obtenerse de la implementación de un sistema
formal de planeamiento de carrera y los riesgos que involucra
- Definir "potencial" y describir diferentes metodologías para su evaluación
- Identificar las acciones para la implementación del sistema de planeamiento de
carrera
- Enumerar los elementos necesarios para establecer programas de planeamiento
de carrera
- Elaborar cuadros de reemplazo
- Definir acciones de desarrollo personal

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Contenidos
- Evaluación de potencial: definición, diferencia con la evaluación de desempeño,
técnicas para su determinación
- Fuentes de información.
- Planeamiento de carrera: aspecto individual y organizacional.
- Ventajas de establecer sistemas formales de planeamiento de carrera.
- Cuadros de reemplazo: definición. Confidencialidad. Ventajas y desventajas.
- Pasos para la administración de un programa de cuadros de reemplazo.
Determinación de los evaluadores.
- Plan de desarrollo personal: distintos tipos de acciones formativas, asignaciones,
reemplazos, traslados, promociones, tutorías, coaching, redefinición de puestos
(enriquecimiento de tareas, opciones de management participativo).
- Implicancias sociales de la idea de progreso personal y profesional en las
organizaciones.

3
¿Qué es el planeamiento de carrera?

Edgard Schein es uno de los primeros autores en hablar de carrera, y seguiendo

su línea, podemos definir carrera como la dinámica de transición de límites. Pero
para entender esta definición, es clave entender cuál es la estructura
organizacional para este autor. Desde la mirada tradicional, podemos graficar la
estructura organizacional a través de un organigrama, en el cual se ven reflejadas
dos dimensiones: los niveles jerárquicos (como nivel operativo, supervisión, jefes
y gerentes), y las áreas funcionales, por ejemplo: producción, contabilidad,
comercial, recursos humanos. Pero Schein plantea graficarla con un cono de tres
dimensiones, ya que incluye la dimensión de centralidad.

FIGURA1

4
Como podemos observar en la figura 1, existen tres tipos de movimientos
posibles, y cada uno de ellos implicará traspasar un tipo de límite:

Los límites jerárquicos separan los niveles organizacionales, los funcionales

implican el cambio a otro área, división o departamento e inclusivos, que se
traspasan al alcanzar mayor grado de centralidad.
Aunque el concepto de centralidad en las organizaciones no está explícito, tiene
relación con el acceso a la información confidencial y el poder.

Por lo tanto, a mayor nivel de jerarquía, mayor centralidad. Como vemos en la

figura 1, por ejemplo, podríamos encontrar al gerente general en el extremo
superior de la estructura, y a su chofer en la base, pero con un alto grado de
centralidad.
Para mencionar algunos ejemplos, una persona que es promovida del puesto de
operario de producción al de supervisor, realiza un movimiento vertical y por lo
tanto, traspasa un límite jerárquico. Un empleado que ocupaba la posición de
vendedor y pasó al puesto de asistente de recursos humanos, realizó un
movimiento horizontal atravesando límites funcionales. Una recepcionista que
pasa a ocupar el rol de secretaria del gerente de finanzas realiza un movimiento
radial que implica el paso de límites inclusivos.

Otro valor agregado del texto del autor es que analiza la carrera en términos de
interacción entre la organización y el individuo.
Esta interacción se establece inicialmente con la concreción de una contrato
psicológico, que es un pacto tácito (no escrito) donde se establecen las
expectativas que responden a las necesidades de cada parte (tanto de la persona

5
como de la organización), mientras este acuerdo se sostenga, se mantedrá la
motivación. Es un concepto dinámico, dado que las necesidades y expectativas
de cada parte cambian, el contrato psicológico debe ser renegociado para
sostener la relación laboral.

Realizado el contrato psicológico, conviven en la relación del individuo y la

organización dos procesos esenciales: proceso de socialización e innovación.
El primero implica la influencia de la organización sobre el individuo, mientras que
el proceso de innovación implica la influencia del individuo sobre la organización.
El proceso de inducción formal que se le da al nuevo integrante en algunas
organizaciones, donde se comparten los valores, las políticas y normas de la
compañía, el organigrama, entre otra información, es un proceso de socialización.
Cuando no lo tienen estructurado, es el jefe o algún compañero, quien va
transmitiendo estos datos.
En muchas ocasiones, este proceso traspasa los límites de la organización. En
los laboratorios que cuentan con estrictas normas de higiene, muchas veces
existe un procedimiento donde se detalla cómo se deben lavar las manos antes
de ingresar al puesto de trabajo. Para aquellos operarios de mayor antigüedad,
esto se vuelve un hábito cotidiano que también incorporan en su casa. Este
simple hecho es otro ejemplo del proceso de socialización.
A su vez, pueden ser ejemplos de innovación: cuando una persona incorpora los
servicios de un consultor/proveedor con el que no habían trabajado
anteriormente, o en un área con dificultades de planificación y comunicación, un
empleado propone y coordina reuniones semanales para agilizar el trabajo es
una acción de innovación. Aquellos aportes como nuevos procedimientos,
herramientas implican procesos de innovación.

Dado que los procesos de socialización e innovación coexisten durante la carrera,

Schein va a desarrollar cómo interactúan a través de cinco hipótesis:

1. La socialización por la organización se producirá

fundamentalmente en relación con el paso por límites
jerárquicos e inclusivos, el empeño en la educación y

6
 adiestramiento se dará fundamentalmente en relación con el
paso por límites funcionales.
2. La innovación se producirá en medio de una etapa dada de la
carrera, a distancia máxima del paso de límites.
3. El proceso de la socialización prevalecerá más, por lo general, en
las primeras etapas de la carrera, y el proceso de innovación a
fines de la misma, pero ambos procesos se dan en todas las
etapas.
4. La socialización o influencia implicará fundamentalmente los yos
sociales más lábiles del individuo, mientras la innovación
involucrará fundamentalmente los yos sociales más estables del
mismo, siempre que el individuo no esté en cautividad dentro de
la organización.
 Yo social:Uno construye la imagen del yo de forma
social, en base a las percepciones y lo que se supone
culturalmente que se debe hacer en cada situación.
 Yo sociales estables: relacionados con la estructura
básica del carácter y su pauta de defensa psicológica. Las
creencias, actitudes y valores están íntimamente
relacionados con la estructura básica del carácter.
 Yo sociales lábiles (débiles): Son más flexibles, ya que
no conforman la estructura básica de la personalidad.

5. Se producirá, como resultado de la socialización, un cambio en

los yos sociales más estables únicamente en condiciones de
persuasión coercitivas, es decir, cuando el individuo no puede
dejar la organización o no se siente psicológicamente libre para
hacerlo.

¿Cómo gestionamos un plan de carrera desde la organización?

Desde un plano estratégico, para gestionar un plan de carrera es necesario
anticipar y prever los movimientos de la gente hacia adentro, dentro de y hacia
afuera de la organización.

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Como indican Sherman y Bolander, esta previsión se conoce como planeamiento
de recursos humanos y su propósito es contar con el número requerido de
personas con la capacidad para ocupar los puestos cuándo y dónde haya
vacantes.
Podemos decir que el planeamiento de recursos humanos (PRH), es el primer
paso para poder establecer un programa de planeamiento de carrera y forma
parte del planeamiento estratégico de la organización. Este proceso consta de 3
etapas:

- Pronóstico de empleo: Se utiliza información como: las proyecciones de

demanda del producto o servicio; el plan de negocios, la rotación natural de
los empleados actuales (cambios por edad, enfermedades, jubilaciones, etc.);
los impactos de la economía; los avances tecnológicos y toda variable que
pueda influir para determinar la cantidad de colaboradores que se necesitarán
para llegar a los objetivos.

- Análisis de la oferta: Determinar si existe el número y tipo de empleados

suficiente para cubrir las vacantes anticipadas y comprender cómo afectan
las variables externas en este análisis.

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 - Equilibrio entre la oferta y demanda: dependiendo de si trata de un
déficit o superávit en la fuerza laboral, analizar alternativas de acción
como: incorporar nuevo personal, contratar empleados temporales,
reestructurar la nómina, redefinir puestos de trabajo o esperar la reducción
natural para lograr el equilibrio requerido. En caso que la acción implique
incorporar personal, existen dos fuentes posibles para hacerlo:
reclutamiento interno o externo.

Para dar un ejemplo, si en una organización tienen como estrategia para el año
entrante expandir el negocio en latinoamérica, y esto significará la apertura de 5
locales y la incorporación de 100 personas, a su vez, tienen en promedio una
rotación del 4%, lo que implicaria 15 vacantes para cubrir. Con estos datos
podemos decir que el pronóstico de empleo será de 115 vacantes. Cuando se
analiza la oferta, vemos con qué perfiles cuenta la organización, y entonces se
define qué empleados cambiarán de puesto en el próximo año (ejemplo:
promociones internas para cubrir los puestos de supervisores en los nuevos
locales) y finalmente quedan establecidos cuales son las búsquedas que se
deberán hacer para cubrir las 115 posiciones previstas. Para equilibrar la oferta
y la demanda, en este caso se deberá contratar personal.
Si la definición es hacerlo internamente, podemos difundir a través de intranet y/o
carteleras las vacantes requeridas a través de un proceso de concurso interno
(Job Posting), lo cual implica realizar una búsqueda interna de personal y detallar
en un aviso las responsabilidades del puesto, perfil requerido, condiciones
necesarias para postularse. Otra opción es realizar una búsqueda externa.
A continuación compartiremos algunas ventajas y desventajas de cada uno:

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Una herramienta que podemos utilizar para realizar el pronóstico de empleo es la
“Pirámide” descripta por Maristany. Es un gráfico que permite visualizar donde
están los futuros estancamientos o cuellos de botella en términos de sustituciones
del personal.

10
El gráfico muestra la cantidad de personas que se encuentran en cada nivel, por
lo tanto, si vemos estrangulamientos, significa que será complejo cubrir las
vacantes que surjan en el nivel superior, por lo cual sería conveniente tomar las
acciones preventivas rápidamente.

¿Con qué herramientas contamos para realizar un plan de carrera?

En el plano operativo, una vez establecido cuántas posiciones, en qué tiempo y

con qué cualidades será necesario cubrirlas, la organización debe comenzar a
identificar a sus potenciales candidatos internos y prepararlos para ocupar las
posiciones futuras. Para hacer esta tarea, contamos con diferentes herramientas.

11
Cuadro 1

Por un lado, es Por otro lado,

importante tener necesitamos tener
claridad sobre el una visión de las
puesto que se deberá características de los
cubrir, para ello individuos que
podremos consultar: integran la
organización, para lo
Concurso interno (Job
cual podremos contar
posting)
con:
Listas de potencial
- Organigramas
Cuadro de reemplazos
- Definición de - Inventario de
Programa promoción de
competencias personal /
directivos
organizacio- Legajos
nales - Evaluación de
- Descripción Desempeño
de tareas / - Evaluación de
Descripción Potencial
de puestos - Relevamiento
- Evaluación de de los
puestos intereses y
- Carrera Tipo necesidades.
- Pirámide

Dentro de las herramientas mencionadas, una puntualmente orientada a

planeamiento de carrera es: Carrera Tipo.

Según se detalla en el libro de Maristany, básicamente se trata de realizar un

diagrama de flujo que represente la secuencia de puestos que una persona
debería ocupar para llegar a una posición determinada en la empresa.
Si la organización implementa esta secuencia, será de suma importancia la
evaluación de los perfiles de las personas que se incorporen a aquellos puestos
de ingreso (ej. Ayudante de Control), ya que podrian ser a futuros ocupantes de

12
posiciones claves en la estructura. Vemos a continuación un ejemplo extraído del
libro del autor:

Fuente: Maristany (2007)

Una de las herramientas centrales para este proceso es la Evaluación de

Potencial. Para poder explicarla, debemos comenzar con definir qué
entendemos por potencial.
Si vamos al diccionario, una de las acepciones de la Real Academia Española
dice “Que puede suceder o existir, en contraposición de lo que existe”,
interpretando esta definición desde el contexto de planeamiento de carrera,
podriamos decir que es la posibilidad de ocupar y tener éxito en una posición
diferente a la actual en el futuro.
Para profundizar este punto, vamos a tomar conceptos de Slizer&Church (2009)
hallados en el libro Talentología escrito por Golik y Blanco (2016).
Según los autores, el potencial esta compuesto por:
- Habilidades cognitivas como pensamiento estratégico o conceptual,
amplitud de pensamiento (administración de variables complejas o
escenarios ambigüos).
- Variables de aprendizaje como capacidad de aprendizaje, adaptabilidad.

13
 - Variables de personalidad como habilidades interpersonales, madurez
emocional, resiliencia
- Variables de motivación como interés de progresar, compromiso, toma
de riesgos, perseverancia.
- Habilidades de liderazgo como influencia, gestión del cambio,
empoderamiento y desarrollo de personas.
- Habilidades técnicas o funcionales como ajuste cultural, conocimiento
del negocio o de temas especificos.
- Desempeño histórico como historial de desempeño excepcional,
experiencias de liderazgo.

De acuerdo a la encuesta realizada en el año 2013 por Golik y Blanco, en

Argentina los componentes más utilizados para identificar potencial son:
habilidades de liderazgo, habilidades cognitivas y variables de personalidad.

¿Cómo puedo evaluar potencial?

Dado que es un concepto compuesto por multiples variables, no hay una única
manera de medirlo.
Lo primero que habría que definir es para qué puesto estaremos evaluando al
candidato, y qué habilidades se pondrán en juego en dicho rol. Una vez cumplido
este paso, se podrán elegir los componentes y las herramientas más adecuadas
para su evaluación.
En las organizaciones, para estandarizar en alguna medida este proceso, suelen
definirse un conjunto de habilidades comunes para un grupo de puestos, por
ejemplo: gerentes, directores, etc. y las herramientas para realizar la medición.
A continuación vamos a mencionar algunas de las prácticas utilizadas para
identificar potencial, es importante tener en cuenta es habitual encontrarlas
combinadas:
- Test psicológicos proyectivos
- Valoración por parte de los superiores
- Assesment Center o Entrevista Interactiva Grupal
- Simulaciones
- Entrevistas por competencias

14
 - A través del análisis del discurso (Jaques)
- Test MBTI

Aunque encontramos que muchas organizaciones utilizan la evaluación de

desempeño como fuente para definición de acciones de carrera, siguiendo la
definición que planteamos de la herramienta, no la recomendamos para evaluar
potencial, ya que está enfocada a evaluar la conducta pasada, mientras que la
evaluación de potencial está apuntada a proyectar el comportamiento en un
puesto futuro. Sí entendemos que puede apoyar toma de decisiones de carrera,
siempre y cuando las capacidades, habilidades del puesto actual, tengan puntos
en común con las del puesto futuro.
Para entenderlo desde un caso práctico, imaginemos que una estudiante de la
licenciatura en relaciones del trabajo es vendedora en una empresa de seguros,
y su desempeño no es sobresaliente, dado que, aunque tiene habilidades de
comunicación y buenas relaciones con sus clientes, su nivel de ventas no ha
llegado al objetivo planteado en más de una oportunidad. Cuando surge una
búsqueda interna para cubrir la posición de asistente de recursos humanos, se
postula sumamente interesada, pero no queda preseleccionada ya que en dicha
organización contar con una buena evaluación de desempeño es un factor
excluyente para pasar a otro puesto. Desde nuestro análisis, ella podría ser muy
buena asistente de RH aunque previamente haya tenido un desempeño regular
como vendedora, ya que son habilidades diferentes las que se desarrollan en
cada posición.

Assesment Center o Entrevista Interactiva Grupal

Es una entrevista grupal donde los participantes interactúan y sus acciones y
comportamientos son evaluados para determinar el ajuste al puesto futuro. Se
pueden utilizar como disparadores de la actividad: juegos, estudio de casos,
juego de roles. Se utiliza la técnica de observación directa como metodología
central para relevar la información extraida de la actividad, y se recomienda un
registro detallado de los hechos sobresalientes que permitan un análisis y toma
de decisiones más efectiva.

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Simulaciones

La característica de una prueba de simulación, es que se evalúa al postulante en

condiciones similares a las reales. Por ejemplo: debe operar la máquina que tendrá
que utilizar en el puesto futuro.

Tipos psicológicos y el test MBTI

El estudio de los tipos psicológicos se remonta en sus orígenes a más de 60 años.

Jung sugirió que la conducta humana no era aleatoria sino de hecho predecible y por
lo tanto clasificable. Para él las diferencias en el comportamiento, las cuales resultan
tan evidentes a primera vista, son el resultado de preferencias relacionadas con las
funciones básicas que nuestras personalidades realizan a lo largo de nuestra vida.
Estas preferencias surgen tempranamente, formando la base de nuestra
personalidad.

La teoría de Jung ayuda a explicar porqué algunas personas ponen énfasis en las
descripciones de sus experiencias místicas y mitológicas con entusiasmo, mientras
que otros las desechan por carecer de sustento científico. La diferencia depende del
tipo psicológico de la persona esto es la agrupación de la persona con base en las
tres principales dimensiones de la personalidad propuestas por Jung. Las tres
dimensiones son introversión versus extroversión, pensamiento versus sentimiento y
sensación versus intuición.

El MBTI (Myers-Briggs Type Indicator es el instrumento para medir las preferencias

desarrollado por Myers y Briggs siguiendo la teoria de Jung) primordialmente se
interesa en las diferencias importantes que hay entre las personas, las cuales son
resultado de a que prefieren enfocar su atención, de la forma en que les gusta recibir
información, de la forma en que prefieren tomar decisiones y del estilo de vida que
adopten.

Elección de la carrera

Las personas tienden a sentirse atraídas y a estar más satisfechos en trabajos y

carreras que les proporcionen la oportunidad de expresar y usar sus preferencias. La

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combinación personal de cada persona de percepción y juicio, marcan una gran
diferencia en la clase de trabajo que una persona hará mejor y disfrutará más.
Efectos de preferencias en situaciones de trabajo
Extravertidos
Les gusta la variedad y la acción
Con frecuencia son buenos para
recibir a las personas.
A veces son impacientes con los
trabajos largos y demorados.
Les interesa cómo hacen otros su
trabajo.
Con frecuencia actúan rápidamente
sin pensar.
Les gusta tener gente a su alrededor
en el trabajo.
A veces prefiere comunicarse
oralmente y no por escrito.
Les gusta aprender nuevas labores
por medio de otra persona.
Tipos sensoriales
Están concientes de la singularidad
de cada evento.
Se concentran en lo que funciona alas
hora.
Les gustan las maneras establecidas
de hacer las cosas.
Les gusta aplicar lo que ya han
aprendido.
Trabajan con constancia y con una
idea realista del tiempo que se
tardarán.
Generalmente llegan a una conclusión
paso a paso.
Con frecuencia no están inspirados y
pueden no confiar en una inspiración
cuando la tienen.
Son cuidadosos con respecto a los
datos.
Pueden ser hábiles en trabajos
precisos.
Pueden simplificar demasiado una
tarea.
Aceptan la realidad actual y trabajar
con ella.
Introvertidos
Les gusta el silencio para
concentrarse.
Tiene dificultades para recordar
nombres y rostros.
Puede trabajar en un proyecto por
largo tiempo sin interrupción.
Les interesa la idea que está detrás
de cada trabajo.
Les molestan las interrupciones
telefónicas.
Piensan antes de actuar y a veces no
actúan.
Trabajan a gusto solos.
Pueden preferir comunicarse por
escrito.
Pueden preferir aprender leyendo que
hablando o por experiencia.
Tipos intuitivos
Están concientes de los nuevos retos
y posibilidades.
Se concentran en la manera de
mejorar las cosas.
Les disgusta hacer la misma cosa una
y otra vez.
Les gusta aprender nuevas
habilidades.
Trabajan por períodos explosivos de
entusiasta energía, intercalados con
períodos de menos actividad.
Pueden llegar a una conclusión
rápidamente.
Siguen sus inspiraciones y
presentimientos.
Pueden interpretar datos
incorrectamente.
Les molesta detenerse para lograr
precisión.
Pueden complicar una tarea más de
lo necesario.
Se preguntan porqué las cosas son
como son.
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 Tipos pensadores
Son hábiles para poner las cosas en
orden lógico.
Responden más a las ideas de la
gente que a sus sentimientos.
Anticipan o predican las
consecuencias lógicas de ciertas
decisiones.
Necesitan ser tratados con justicia.
Tienden a ser firmes y tenaces.
Son capaces de reprender o despedir
a personas cuando es necesario.
Pueden herir los sentimientos de otras
personas sin darse cuenta.
Tienen talento para analizar un
problema o una situación.
Tipos de juicios
Trabajan mejor cuando pueden
planear su trabajo y seguir sus
planes.
Les gusta ordenar y terminar los
asuntos.
Pueden decidir las cosas demasiado
rápido.
Puede que no les guste interrumpir
un proyecto por otro más urgente.
Tienden a estar satisfechos una vez
que han hecho un juicio a una cosa,
situación o persona.
Quieren sólo lo esencial para
comenzar a trabajar.
Planean los proyectos para que cada
paso se logre a tiempo.
Usan listas como agendas para
actuar.
Cuadro de reemplazos
Siguiendo el cuadro 1, otra herramienta para gestionar carrera que nuclea a los
puestos y los individuos es el cuadro de reemplazos u organigrama de
reemplazos, como lo describe Maristany.
Tipos emotivos
Les gusta la armonía y se esmeran
por lograrla.
Responden a los valores de la gente
tanto como a sus pensamientos.
Se dan cuenta del efecto que tienen
ciertas decisiones sobre la gente.
Necesitan ser alabados de vez en
cuando.
Tienden a ser comprensivos.
Les molesta decir cosas
desagradables a las personas.
Les agrada complacer a los demás.
Se interesan por la persona que está
detrás.
Tipos perceptivos
No les molesta dejar las cosas para
hacer cambios.
Se adaptan bien a situaciones
cambiantes.
Pueden tener dificultades para decidir,
creyendo que nunca tiene suficiente
información.
Pueden empezar demasiados
proyectos a la vez y tener dificultades
en terminarlos.
A veces posponen los trabajos que no
les gustan.
Quieren saber todo respecto a un
trabajo nuevo.
Logran terminar muchas cosas al
último minuto bajo la presión del fin de
un plazo.
Usan listas como recordatorios de
todas las cosas que necesitan hacer
algún día.
18
El proceso de confección del cuadro de reemplazo lo inicia cada ocupante de
puesto, proponiendo a quien/es considera que a futuro podrían ser sucesores de
su posición, y propone en cuánto tiempo estaría en condiciones de asumir el rol
superior (de acuerdo a una codificación que construye cada organización) y qué
acciones deberían llevarse adelante para prepararlo para la promoción. Para
definir esto, debería contar con el resultado de la evaluación de potencial cada
colaborador.
Como mencionamos anteriormente, cada organización debe definir cuáles son
los componentes del potencial que evaluará, y esto la llevará a definir su propia
codificación de potencial.

Ejemplo cuadro de reemplazos

Con esta información, se reúnen los responsables de cada área o sector, y

realizan la reunión de calibración, donde hacen las propuestas y justificaciones
de quienes podrían ser candidatos para reemplazarlos y finalmente acuerdan los
candidatos aprobados por el grupo. Una vez definidos los candidatos, se
establecen los planes de acción correspondientes para cada candidato incluido
en el cuadro de reemplazos.

Este proceso se debe realizar periodicamente, por ejemplo anualmente. En el

nuevo encuentro, se debe revisar la evolución de los candidatos designados en

19
la ultima instancia. Se espera que, si se realizaron las acciones del plan de
desarrollo, el candidato haya avanzado en su codificación de potencial. A su vez,
para evitar el estancamiento de la herramienta, algunas organizaciones optan por
definir como politica que si un candidato no evoluciona durante dos periodos
consecutivos, debe ser excluido del cuadro de reemplazos y dar lugar a un nuevo
candidato.

Lista de potencial

Una opción más simple versus los cuadros de reemplazo, es la lista de potencial,
donde se establecen las personas y su respectivo código de potencial. Se puede
hacer para toda la organización o por área de trabajo. Para verlo con más
claridad, citamos un ejemplo del libro de Maristary:

Código de reemplazo 0 1 2 3
Producción Perez Fergus Petro Kroll
Comercialización Marquez - Jorge Juarez
Finanzas Gonzalez Gomez Martin Antunez
Recursos Humanos Martinez Estrada - -

Programa de promoción de directivos

Es habitual en las organizaciones, que los cuadros de reemplazo no se utilicen

para todas las posiciones, sino que se definen niveles y puestos claves para
realizar el ejercicio. Esta es una definición estratégica de cada compañía.
Otro proceso que podemos encontrar independiente o acompañando el cuadro
de reemplazo, es el programa de promoción de directivos desarrollado en el texto
de Canonici.
Estos programas son útiles principalmente en organizaciones complejas,
descentralizadas, con grandes dotaciones.
El objetivo del programa es asegurar el personal idóneo y formado en condiciones
de asumir roles de conducción estratégica en el momento requerido por la
organización. Para lo cual, de forma sistemática y programada se debe trabajar
en:
- Identificar potencial y capacitar a los futuros directores

20
 - Mejorar el desempeño de los directores actuales
- Definir de puestos claves
Con este fin, participan la alta dirección: definiendo los lineamientos generales
del programa, la linea operativa: definiendo y ejecutando las promociones y los
planes de desarrollo y recursos humanos: aportando asesoramiento y
herramientas para el armado y seguimiento del programa.
La conjunción de los siguientes instrumentos es lo que da sentido al programa de
directivos:

Evaluación de
Potencial y
Desempeño
Planes de
Inventario de
Capacitación
Personal
y Desarrollo

Programa
Selección de Promoción Cuadro de
Personal de reemplazos
Directivos

Dentro de las dificultades del programa, podemos encontrar:

- Falta de capacitación de la linea en evaluar compentencias
genéricas de gestión, y tendencia a darle prioridad a las
habilidades técnicas.
- Dificultad de conocer en detalle todos los puestos de la
organización.
- Resistencia por parte del responsable del área de promover a
su personal y perder personas con potencial del equipo
- Dificultad de identificar las intervenciones formativas de
impacto para facilitar las movilidades.
Para disminuir estas limitaciones, es central que los actores que participan esten
preparados y comprometidos, y haya una comunicación clara que permita que
tengan una visión sobre su aporte dentro del programa integral.

21
¿Qué compone un plan de desarrollo individual?

El plan de acción consolidará las actividades que deberá llevar adelante el

candidato para adquirir los conocimientos, habilidades y competencias
requeridas para ocupar el puesto futuro. Por lo tanto, muchas de las acciones que
se definan, formarán parte del plan de capacitación.
Podemos encontrar:
 Aprendizaje en el puesto de trabajo: se considera que gran parte del
desarrollo tiene lugar en el mismo puesto. Acciones de desarrollo:
 Posibilidad de asumir nuevas responsabilidades directas.
 Uso de la rotación
 Sustitución del superior
 Asignación en proyectos especiales
 Cursos de capacitación
 Designación de mentores
 Coaching
 Entre otros

¿Qué es Coaching?
El coaching1 es un proceso donde un especialista llamado coach (proveniente del
inglés: entrenador) trabaja con un coachee (que podemos traducirlo como
entrenado) con el fin de obtener mejores mediciones en los resultados. La
metodología se sostiene fundamentalmente por la relación entre el coach y el
coachee, valorizando los significados y estilos de la comunicación.
La metodología apunta a que el coachee alcance la comprensión del problema,
no desde el coach, sino por sí mismo, recibiendo el estímulo y guía por parte del
coach. Desde está perspectiva, la aplicación del coaching también se focaliza en
la obtención de resultados pero recorriendo un camino en el cual toman especial
significado lo que el colaborador siente y lo que potencialmente puede llegar a
saber y hacer, maximizando su desempeño.

1
Sintesis originaria realizada por Enrique Peñaloza.

22
Para ejemplificar las diferencias entre un jefe tradicional y un coach, veamos el
siguiente cuadro:

Evolución del concepto de carrera

La carrera era definida como la relación individual con una organización
empleadora. Este modelo de carrera lineal se popularizó en las décadas del 50 y
60, donde el contexto era estable, se buscaba ascender jerárquicamente y
obtener mejores recompensas extrínsecas. Principalmente el hombre era el jefe
del hogar y había un acuerdo tácito de lealtad al trabajo y la compañía a cambio
de estabilidad laboral.
Con el paso del tiempo, hubo ciertos cambios que afectaron las relaciones del
trabajo y la definición tradicional de carrera como la globalización, la
incorporación de nuevas tecnologías y nuevos medios de comunicación (ej.
Internet, telefonía móvil, email), el aumento de mujeres en el mercado laboral,
nuevas formas más flexibles de organizar el trabajo para responder a las
demandas de los consumidores (ej. outsourcing, trabajo part-time, teletrabajo,
contratos temporales).
Desde el enfoque individual, cambian las relaciones personales, la estructura
familiar. Se puede evidenciar el aumento de las parejas que conviven, que tienen
que hacerse cargo de familiares mayores, parejas donde tanto el hombre como
la mujer trabajan.

23
A su vez, cambian los valores, las personas buscan un equilibrio entre la vida
personal y laboral, y factores intrínsecos, como el crecimiento y el aprendizaje
(no sólo recompensas extrínsecas) pasan a tener más peso a la hora de evaluar
decisiones de carrera.
Dado los cambios mencionados y en base al review "Advances in CareerTheory
and Research: A CriticalReview and Agenda forFutureExploration." de Sullivan y
Baruch publicado en el año 2009 en el Journal of Managment podemos definir
carrera como el conjunto de relaciones laborales y otras experiencias relevantes,
tanto dentro como fuera de la organización, que forman un patrón de carrera a lo
largo de la vida del individuo.
Esto implica que comienza a tomar centralidad el concepto de empleabilidad, que
incluye los conocimientos, habilidades y experiencias que posee un individuo y
son valorados en el mercado de trabajo para su inserción y crecimiento de
carrera. En este contexto, los individuos priorizaran acciones de desarrollo que
contribuyan con su empleabilidad.

¿Cómo gestionamos un plan de carrera desde la perspectiva individual?

Aunque Schein había definido carrera de una mirada tradicional, ya en su libro
“Dinámica de la carrera empresarial” del año 1982, le daba un lugar esencial al
individuo.
Argumenta que la vida familiar y las preocupaciones personales influyen sobre
cómo las personas efectúan el trabajo cotidiano y sobre las decisiones de carrera
a largo plazo. Y clasifica los múltiples asuntos con los que los individuos se
enfrentan en tres categorías básicas:

24
Los tres ciclos interactúan constantemente entre si teniendo, cada uno de ellos,
un conjunto propio de tareas y elecciones. El individuo puede enfrentar
situaciones reduciendo su dedicación a uno u otro ciclo. La manera en que lo
hagan, estará en función de su conformación biológica (salud, energía,
inteligencia innata, temperamento, etc.), de sus experiencias en la niñez
temprana, de la socialización (valores y compañeros), experiencia acumulada y
relaciones familiares.

En la FIGURA 2 que encontramos a continuación, podemos ver graficada la

interacción de los ciclos a lo largo de la vida de una persona.2

FIGURA 2

2
SCHEIN, E. H. (1985). Desarrollo personal y de la carrera. Psicología de las Organizaciones: problemas contemporáneos.
México: Editorial Calypso, SA. Pág. 215

25
Todos los ciclos cuentan con un inicio definido y un punto final, y a su vez
encontramos dentro de cada uno de ellos acontecimientos de importancia, que
implican un momento de reflexión sobre donde uno se encuentra y qué logros ha
obtenido hasta ahora, y puntos de elección: donde hay que tomar decisiones
sobre qué camino seguir (como por ejemplo, cuando se elige la carrera
universitaria).
El ciclo biosocial inicia con el nacimiento y su punto final es la muerte, en el ciclo
familiar se inicia con el rol de hijo y su punto final puede ser en el rol de abuelo,
en el ciclo de carrera, iniciamos con la asistencia a la escuela obligatoria (jardín
de infantes) y termina con la jubilación.
Dado que interactuan, cuando existe un hecho de importancia en un ciclo, es
habitual encontrar una disminución de atención en otro ciclo. Para dar un ejemplo:
suele ocurrir que cuando una madre tiene un hijo, suele existir menor foco en el
ciclo de carrera.

Focalizando en el ciclo de carrera, el autor describe diferentes etapas de carrera:

 Previo a la entrada en una carrera
El niño o adolescente obtiene autopercepción y conocimiento sobre las
opciones ocupacionales disponibles.

26
 Es importante hacer elecciones válidas que optimicen las oportunidades
de utilizar las habilidades propias y lograr éxito y satisfacción. Un ejemplo
de un punto de elección es la definición de la carrera universitaria.
 Entrada a la ocupación u organización
Estar dispuesto a desarrollar algún área de especialidad que sea
productiva. El individuo debe aprender a ser un subordinado pero
aprendiendo a ser independiente.
 Membresía
Se deja el rol de aprendiz, se inicia el largo período de contribuir en algún
área especial y estar dispuesto a convertirse en un experto en algún área.
Pueden tener lugar algunas promociones y movimientos laterales.
Se debe adquirir confianza en sí mismo y actuar en forma independiente y
confiable. Esta etapa termina simbólicamente cuando se cruza el principal
lindero de inclusión en la organización.
 Carrera Media
Se debe utilizar la experiencia y conocimientos propios mas allá de las
habilidades técnicas especializadas y satisfacer la creciente necesidad
propia de ser consejero de otras personas.
En esta etapa, puede existir un período de crisis en el cual debe hacerse
una reevaluación importante sobre la situación individual, las ambiciones
propias y sobre cual será el trabajo y/o carrera en el espacio de vida total
individual. Este puede ser un período traumático si las necesidades de
familia y carrera están en conflicto.
Otro aspecto de la crisis de la carrera media es mantenerse actualizado
en el área de especialidad propia enfrentando la tecnología, la
competencia de los más jóvenes y los declinantes niveles de energía.
 Carrera Avanzada
En esta etapa se puede ocupar un rol sin gente a cargo o con liderazgo.
Cada una de estas alternativas tiene desafios diferentes: ser el referente
tecnico de un tema y mantener el conocimiento vigente, o comenzar a
delegar y gestionar equipos. En ambos casos, dada la experiencia
acumulada implica roles de mayor responsabilidad y toma de decisiones.
 Retiro

27
 Previo al momento de retiro o jubilación existe un proceso de
declinamiento de la carrera, donde se debe a aprender a convivir con un
rol con menos centralidad y poder dentro de la organización. Y finalmente,
el punto final donde ya no se pertenece a la organización y hay que
adaptarse a un nuevo estilo de vida.
Los intervalos de edades son muy amplios para cada etapa y dependen del tipo
de carrera, el grado de avance y la interrelación de estos factores con el ciclo
biosocial y familiar.

Otro concepto fundamental de Schein que va a guiar las decisiones de carrera

que tome el individuo es el de anclas de carrera3.

Edgar Schein ha realizado importantes aportes a la psicología laboral que han

ayudado a los hombres de las empresas a comprender la compleja relación del
hombre con el trabajo. Uno de sus más significativos y reconocidos conceptos
son las anclas de carrera. Mediante esta analogía es posible identificar y
comprender aquellos aspectos de la personalidad de un individuo que lo llevan
hacia una determinada carrera que sea acorde a las necesidades y valores
propios. Está analogía, que se desarrolla más ampliamente en este artículo, no
es la única que el profesor del MIT utiliza para analizar la carrera en la empresa.
La trayectoria de una persona en la organización puede semejar a un engranaje

3
Sintesis originaria realizada por Gabriela Herbsztein.

28
cuyos dientes deberían encastrarse mutuamente en la convivencia a lo largo de
los años complementándose los objetivos individuales y organizacionales. La
organización influye sobre los individuos socializándolos y, a su vez, los
individuos impactan sobre la organización mediante la innovación. Si existe
concordancia de objetivos se establece el contrato psicológico, que implica la
comprensión de las normas de la organización, el establecimiento de vínculos
con los compañeros y las figuras de autoridad, y el aprendizaje del trabajo en sí.

La etapa inicial hay descubrimientos mutuos entre el nuevo empleado y la

organización empleadora. Es, básicamente, un proceso de aprendizaje en el cual
cada uno aprende más respecto al otro y el empleado obtiene autoconocimiento
y desarrolla un autoconcepto ocupacional más claro.

Este autoconcepto es el ancla de carrera y tiene 3 componentes:

 Las capacidades y habilidades autopercibidas (con base en hechos reales en una

variedad de ambientes de trabajo)
 Las motivaciones y las necesidades autopercibidas (con base en oportunidades
para autoprobarse y autodiagnosticarse ante situaciones reales y en
retroinformación procedente de otras personas)
 Las actitudes y los valores autopercibidos (con base en encuentros reales entre
uno mismo y las normas y valores de la organización empleadora y el ambiente
de trabajo)

Algunas características del concepto de ancla de carrera:

El concepto de ancla es más amplio en su definición que el concepto típico de

valoración del trabajo o motivación para trabajar: Schein menciona que muchos
análisis de la elección ocupacional ponen énfasis exclusivamente en la motivación y
los valores, sin tomar en cuenta el rol crítico de las capacidades y habilidades
autopercibidas, basadas en la experiencia real del trabajo.

No es posible predecir las anclas de carreras mediante tests: según Schein, el

concepto pone énfasis en la evolución, el desarrollo y el descubrimiento a través de

29
la experiencia real. Las anclas de carrera son claramente el resultado de la
interacción entre el individuo y el ambiente de trabajo. Se hallan dentro de la persona
y funcionan como un conjunto de fuerzas impulsoras y restrictivas respecto de las
decisiones y elecciones de carrera.

Pone énfasis en las interacciones de las habilidades, motivaciones y valores dentro

del autoconcepto total: en la idea se procura la integración de las habilidades,
motivaciones y valores, no visualizándolos por separado sino en forma conjunta.
Esto implica, que si bien una persona puede considerarse “útil” respecto del liderazgo
de personas, esta percepción de dicha habilidad se verá influida por lo que sus
subordinados o pares opinen sobre su gestión.

Las anclas se amoldarán a las opciones de carrera disponibles: sólo es posible

descubrir las anclas en la medida en que se atraviesan una variedad de situaciones
de la vida real. En la vivencia de estas situaciones podremos descubrir si las
habilidades, valores y motivaciones se amoldan a las carreras disponibles. Como
ejemplo puede mencionarse a una persona que inicia el desarrollo de una carrera de
consultoría la cual implica viajes continuos pero en el transcurso de esa actividad
descubre su necesidad de estabilidad de la vida familiar.

Identificar un área creciente de estabilidad dentro de la persona: ello no implica que

la persona deje de cambiar o crecer. Puede muy bien suceder que las anclas de
carrera sean la fuente de estabilidad que permiten el crecimiento y el cambio en otras
áreas. También es posible que las anclas cambien. Pero, según Schein, las anclas
sirven para explicar las partes de nuestras vidas que se estabilizan a medida que
desarrollamos más autopercepción basada en mayor experiencia de vida.

30
1. Técnica o funcional
Este tipo de ancla se basa en que las personas realizan elecciones y decisiones de
la carrera de acuerdo a los contenidos técnicos o funcionales de los trabajos que
realizan, independientemente de que ese trabajo fuese ingeniería, análisis financiero,
mercado, análisis de sistemas, planeación corporativa o alguna otra área relacionada
con los negocios o la gerencia. La auto imagen de las personas de este grupo está
ligada a su sentimiento de competencia en el área particular en que se encuentran y,
consecuentemente, no están interesadas en la gerencia per se, aunque aceptarán
responsabilidades gerenciales dentro de su área técnica o funcional de competencia.
Las personas impulsadas por esta ancla consideran la gerencia general como una
jungla, un campo de batallas políticas y un tipo de trabajo que no permite el ejercicio
de lo que ellos consideran como sus habilidades. En estos casos es posible que en
algún momento se encuentren en la disyuntiva entre sus deseos de continuar en el
área que dominan o por la que tienen vocación y el desarrollo tradicional de la carrera
que implicaría que la persona pase a una carrera general. Han encontrado lo que
Driver denomina carreras en estado estable donde el crecimiento principal, como en
el trabajo de la artesanía, es aumentar la habilidad en área de la capacidad pero sin
mucho ascenso jerárquico. Para las personas que tienen este ancla, el éxito está
determinado más por la retroinformación de que son expertos en sus áreas y por el
trabajo cada vez más estimulante en estas áreas, que por la promoción en sí misma
o las recompensas monetarias aunque, obviamente, éstas también son importantes,
tanto en el plano simbolico como el económico.

31
2. Gerencial
A diferencia del grupo anterior, las personas en este segundo grupo tienen su meta
final en la gerencia per se. Los puestos técnicos son considerados como etapas
intermedias necesarias en el camino hacia los niveles más altos, de gerencia general.
Ellos ven la necesidad de tornarse competentes en una o varias áreas funcionales
pero sin sentirse capturado definitivamente por ninguna de ellas. Más bien, perciben
que su éxito estará basado en la combinación de tres capacidades más generales:

Competencia analítica: la habilidad de identificar, analizar y resolver el problema bajo

condiciones de información incompleta y de incertidumbre.

Competencia interpersonal: la habilidad de influir, supervisar, guiar, manipular y

controlar personas en todos los niveles de la organización, hacia el logro más efectivo
de las metas organizacionales.

Competencia emocional: la capacidad de ser estimulado por crisis emocionales e

interpersonales, en vez de sentirse exhausto o debilitado por ellas; la capacidad de
asumir niveles altos de responsabilidad sin sentirse paralizado; y la habilidad de
ejercer poder sin culpa ni vergüenza.

Si bien en cada una de las anclas existen componentes emocionales, en el grupo de

personas orientadas hacia la gerencia es posible observar que explícitamente
dedicaron atención a los aspectos emocionales de su trabajo y consideraron que el
proceso de percibir que podían manejar situaciones difíciles era parte de su propio
desarrollo y condición necesaria para el buen desempeño en la función. Por ejemplo,
una persona que tuviera el trabajo de despedir a alguien, reconocería la dificultad, la
enfrentaría, lo efectuaría en forma tan humana y sensata como fuese posible, se
sentiría incómodo respecto de ello, lo comentaría con un amigo o con su cónyuge y
después sentiría cierto alivio por haber realizado el trabajo. No evitan afrontar
situaciones incomodas, ni sufrirán gran ansiedad o culpa después. Ante situaciones
de riesgo toman la mejor decisión que creen conveniente y observarán el resultado
posterior con la tensión apropiada.
Desde esta perspectiva, el gerente más competente podrá ejercer la función sin
padecer problemas psicosomáticos u otros problemas emocionales o de salud. El

32
gerente menos competente es posible que aparezca calmado en la superficie, pero
podría desarrollar úlceras o hipertensión, que pueden interferir en el trabajo y en su
vida personal.

Como una suerte de rompecabezas donde las piezas se entrelazan, así es entonces
que una persona con una muy buena capacidad analítica puede desempeñar
eficientemente el rol de staff en las organizaciones. Si a esta capacidad le agrega
talentos para las interrelaciones y le agrada trabajar con gente, es posible que pueda
aspirar a altos roles gerenciales. Desde otro ángulo, alguien que tenga una buena
capacidad de interrelacionarse pero menores posibilidades analíticas, quizás tenga
más éxito trabajando en nivel de supervisión de primera o segunda línea. “Sin la
competencia emocional para tomar decisiones difíciles y sin la autoconfianza propia,
derivada del reconocer la competencia emocional para tomar decisiones difíciles, es
difícil concebir que una persona aspire a niveles altos de gerencia general o tenga
éxito en ellos. Asimismo, es claro que esta competencia emocional no es suficiente.
Para tener éxito en estos trabajos de alto nivel, también se requiere de habilidades
analíticas e interpersonales y de la autoconfianza derivada de reconocer que uno
tiene estas habilidades. La necesidad de esta combinación es lo que hace tan difícil
conseguir y desarrollar gerentes generales, “porque ni siquiera es claro cuándo y
cómo se desarrollan en la vida de una persona los tipos de capacidades mencionados
aquí.”, destaca Schein.

3. Seguridad y estabilidad
Las personas ancladas en la seguridad tienden a hacer lo que sus patrones requieren
de ellas para mantener la seguridad del trabajo, un ingreso decente y un futuro estable
en la forma de un buen programa de retiro, prestaciones, etc. Si las personas están
vinculadas a este tipo de ancla, pueden ascender a niveles de staff o a la gerencia
funcional; pero si, debido a deficiencias de conformación psicológica la persona está
atada a condiciones de seguridad, difícilmente podrá aspirar a una posición de
Gerente General que requiere una marcada fortaleza de competencia emocional. La
necesidad de seguridad no siempre aparece de una manera fácil de visualizar, por el
contrario suelen tomar distintas formas. Alguien puede cambiar frecuentemente de
empresa pero siempre en la misma área geográfica. Otras veces también pueden
seguir el trabajo de sus antepasados y a pesar de cambios de empleos, al final

33
retornan a la actividad de origen o en las cercanías del lugar en donde se había
crecido. Schein plantea que existen dos tipos de orientación hacia la seguridad. Para
algunas personas la fuente de seguridad reside principalmente en la membresía
estable en una organización dada. Para otras puede estar basado en un hecho
geográfico y está asociada a la imagen de echar raíces, estabilizar la familia e
integrarse a la comunidad.

4. Autonomía e independencia
Las personas ancladas en la “autonomía e independencia”, buscan y defienden su
libertad en cuanto a cómo, cuándo e incluso en qué cuestión específica trabajar. Les
interesa la flexibilidad, manejar sus propios horarios y huyen de las normas
organizacionales y de las restricciones. Esto no significa, sin embargo, que deseen
necesariamente trabajar por cuenta propia. Pueden sentirse cómodos trabajando en
relación de dependencia siempre que retengan para sí mismos un margen de
autonomía, en especial, respecto de los aspectos intrínsecos del trabajo. Un ejemplo
puede ser el del investigador científico que prefiere seguir trabajando en una
Universidad, donde tiene libertad académica para decidir sobre qué áreas investigar
y con qué objetivos, antes que hacerlo para el departamento de investigación y
desarrollo de una empresa, donde esos puntos le serían impuestos por la
organización.

5. Creativa - Emprendedora
Las personas que guían sus decisiones de carrera por un ancla creativa-
emprendedora se caracterizan por su deseo constante y fervoroso de crear su propia
empresa, basados en sus habilidades y capacidades para tomar riesgos y superar
obstáculos. Pueden desempeñarse en organizaciones tradicionales como una
primera etapa de aprendizaje, pero luego se aburrirán y buscarán nuevos desafíos
creando nuevos negocios, productos o servicios, transformándose en los
denominados entrepreneurs, aún sacrificando estabilidad y tiempo libre.

6. Servicio – Dedicación a una causa

Las personas ancladas en la “Dedicación a una Causa” están motivadas por valores
que trascienden al trabajo. Se encuentran esencialmente motivadas a hacer un
trabajo en el que logre algo de valor para los demás, tal como hacer del mundo un

34
lugar mejor para vivir, resolver problemas ecológicos, mejorar la armonía entre la
gente, ayudar a otros, mejorar la seguridad de las personas , etc.

7. Desafío puro
Las personas que guían sus decisiones de carrera de acuerdo a este tipo de ancla
buscan dedicarse a lograr soluciones a problemas complicados, vencer a los
competidores o superar obstáculos. Una vez logrado el objetivo, la motivación
desaparece y buscan otra fuente de desafío, sea o no en la misma empresa o, incluso,
en la misma rama de actividad. La razón fundamental para aceptar un trabajo es que
les permita “ganarle a lo imposible”.

8. Estilo de vida
Las personas ancladas en “Estilo de vida” buscan flexibilidad en su trabajo,
privilegiando organizaciones que contemplen sus deseos personales (por ejemplo,
trabajos part-time o en horarios convenientes para el empleado, teletrabajo, licencias
extendidas). Desean conservar la armonía entre sus necesidades personales y
familiares, y los requerimientos de su carrera. Intentan que todos los aspectos de su
vida se desarrollen juntos hacia un todo integrado.

“Las anclas de carrera no constituyen simplemente una lista nueva de aspectos

motivacionales para ser comparada con los de Maslow, McClelland u otros teóricos
de la motivación o de los valores. Las anclas de carrera reflejan claramente las
necesidades y motivaciones subyacentes que la persona lleva a la edad adulta, pero
también reflejan los valores de la persona y, lo que es más importante, sus
capacidades descubiertas”, destaca Schein.

Por definición no puede existir un ancla hasta que no haya experiencia de trabajo,
aunque sí es posible que subyazcan los valores y motivaciones generados en la
experiencia de vida anterior a la primera inserción laboral. Las elecciones de vida de
los individuos se definen por la integración del autoconcepto sobre aquello para lo
cual la persona se siente más o menos competente, lo que desea de la vida, el
sistema propio de valores y el tipo de persona que uno es.

35
El camino hacia la determinación del proyecto y carrera profesional de cada uno no
siempre es una línea directa cuya orientación puede resolverse en los inicios de la
actividad laboral. De allí la importancia de las experiencias que van ratificando o
rectificando el rumbo que se desea recorrer para ser uno mismo.

Como responsable de la conducción de personas, el gerente debe ayudar a que los

colaboradores identifiquen los aspectos fundamentales que guían sus proyectos
profesionales y estar al tanto de ellos. El engranaje entre intereses organizacionales
y personales puede seguir operando eficientemente si los responsables de la gestión
del personal en las organizaciones realizan un riguroso proceso de selección, y si son
concientes de que está relación puede variar a través del tiempo y están dispuestos
a invertir energía en diagnosticar los cambios y resolverlos para un adecuado
beneficio mutuo.

En base a lo visto en esta sección, cuanta mayor claridad tenga cada persona
sobre el momento que está atravesando según la interacción de los tres ciclos de
vida, el ancla de carrera predominante en un momento particular y desarrolle sus
competencias de carrera y redes personales acorde a los objetivos de carrera
buscados, más efectivas serán las acciones y decisiones tomadas.

Para cerrar
Si repasamos lo compartido en este módulo, encontramos la definición de
planeamiento de carrera y su evolución. La importancia que existe entre el
equilibrio entre los intereses y necesidades de la organización y el individuo para
que un plan de carrera tenga éxito.
Desde la perspectiva de la organización, el proceso de planeamiento de carrera
comienza con la planeación estratégica de Recursos Humanos, para después
pasar a un plano operativo y resolver con diferentes herramientas cómo
ocupamos los puestos que serán necesarios cubrir con las personas indicadas.
Cuando las personas están identificadas, se define el plan individual de desarrollo
en el que se plasmarán las acciones que se realizarán en un periodo dado para
que el candidato esté en condiciones de asumir los nuevos desafios cuando la
organización lo requiera. Dado que esto es un proceso, debemos tener en cuenta

36
que debe ser flexible y sistemático, y se va ajustando en base a los cambios
contextuales, las demandas organizacionales e individuales.
Desde la perspectiva individual, las personas como protagonistas de sus propias
carreras, con un mayor grado de autoconocimiento, van desarrollando sus
competencias de carrera y eligiendo el paso por las organizaciones que le sumen
más valor a su desarrollo profesional.
El desafío de gestionar carrera continúa siendo lograr el sostenimiento del
contrato psicológico por un periodo de tiempo que cumpla con las expectativas y
necesidades tanto de la persona como de la organización.

37
 1. Bibliografía

Canonici, A LA PROGRAMACIÓN DE CARRERAS Capítulo 24

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