APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SEIS SIGMA EN LA EMPRESA DE ALIMENTOS

AMAPOLAS PASTA

Problema

La aplicación en esta tesis consiste en utilizar la metodología Seis Sigma para determinar la
situación actual de la empresa en estudio, sus procesos, productos y servicios, a fin de mejorar la
eficiencia y eficacia para obtener un aumento en la productividad y calidad de sus productos y
servicios.

Toda organización debe contar con un plan estratégico y debe establecer la forma de llevarlo a
cabo; para ello Seis Sigma es la metodología que utilizaremos para mejorar el proceso y el
aumento de la productividad en la fábrica de pastas, buscando mejorar la calidad y productividad,
lo que nos llevará a generar mayor rentabilidad.

En los últimos 15 años Seis Sigma se ha convertido en una filosofía de trabajo y en una
estrategia de negocios, que se basa en el enfoque hacia el cliente y en un manejo eficiente de los
datos y las metodologías que permiten eliminar la variabilidad de los procesos y alcanzar un nivel
menor o igual a 3,4 defectos por millón, permitiendo de esta manera obtener una ventaja (como
lo es) en la eficiencia y eficacia de todos los departamentos y operaciones de la compañía. Para
ello parto de la siguiente pregunta: ¿Cómo puede ayudar la metodología Seis Sigma a mejorar la
calidad y productividad en el proceso de elaboración de Amapolas Pasta?

Para entender el punto de partida de esta investigación y lograr aplicar la metodología Seis
Sigma nos hemos hecho las siguientes preguntas, que responderán a nuestros objetivos:

1) ¿La cultura organizacional de la empresa realmente permite la implementación de un

sistema de mejora continua bajo el enfoque Seis Sigma?
2) ¿Una metodología de mejora continua, bajo el enfoque Seis Sigma, está acorde a las metas
de la organización?
3) ¿Cumple el proceso con las expectativas de producción requeridas?
4) ¿Se controlan todos los procesos y variables?
5) ¿Cuánto desperdicio se genera, y qué costo tendrá?
 6) ¿Se conocen con exactitud los requerimientos del cliente, y se cumple con sus
expectativas en cuanto a calidad y servicio?

Justificación

El concepto Seis Sigma ayuda a conocer y comprender los procesos, de tal manera que
puedan ser modificados al punto de reducir el desperdicio generado en ellos. Esto se verá
reflejado en la reducción de los costos al hacer las cosas, a la vez que permite asegurar que el
precio de los productos o servicios sean competitivos, no mediante la reducción de ganancias o
reducción de los costos de hacer bien las cosas, sino de la eliminación de los costos asociados con
los errores o desperdicios. Generalmente en las fábricas productoras existe un aumento en los
desperdicios y reproceso por errores comunes y continuos que parten de un problema de fondo,
que se requiere analizarlo.

La filosofía Seis Sigma busca ofrecer mejores productos o servicios, de una manera cada vez
más rápida y a más bajo costo, mediante la reducción de la variación de cualquiera de los
procesos. Aunque a muchas personas les ha costado entender una de las grandes enseñanzas del
Dr. Deming: el control de variación de los procesos, medido por medio de la desviación estándar.
Deming afirma que “El enemigo de todo proceso es la variación”, por lo que es ahí donde
debemos concentrar el esfuerzo hacia la mejora continua, pero sobre todo porque “La variación es
el enemigo de la satisfacción de nuestros clientes”.

Todos los procesos productivos pueden presentar cierta variabilidad, lo importante es llegar a
controlar estos procesos, de tal manera que tengamos una producción eficiente y productos de
calidad, con menos errores y defectos.

Por lo anterior, mostraremos la aplicación de esta metodología en un caso práctico de proyecto

de mejora, que describa los pasos a seguir con la metodología Seis Sigma.
Objetivos

General: Mejorar el proceso productivo y aumentar la productividad de la fábrica Amapolas

Pastas Artesanales, utilizando la metodología Seis Sigma.

Específicos: Identificar los requerimientos del cliente. Definir el proceso y requerimientos que se
deben cumplir. Identificar el nivel de desempeño actual del proceso, analizando las variables de
entrada. Medir los costos que se derivan de la disminución de fallas o errores y menores tiempos
de ciclo en los procesos y proyectar el impacto en la reducción de costos. Plantear acciones de
mejora, ponerlas a prueba y verificarlas, a fin de que sean sostenibles en el tiempo.

Alcance: Mejorar la calidad y productividad del proceso productivo en Amapolas Pastas

Artesanales, específicamente en el proceso de producción.

AMAPOLAS PASTA: RESEÑA DE LA EMPRESA

La empresa Amapolas Pastas Artesanales surge debido a la necesidad de Patrizia

Chiappini de desarrollar su pasión por la cocina creando un concepto innovador de alta
cocina en casa, a través de la elaboración de pastas y salsas italianas tradicionales,
congeladas, listas para preparar en casa, hechas con ingredientes de alta calidad, para
simular una experiencia de alta cocina en la comodidad del hogar de cada uno de los
clientes.

El proyecto inicia a principios del año 2020, debido a la gran necesidad de la mayoría
de lo ciudadanos del mundo de generar algún ingreso desde casa debido a la situación de
pandemia a nivel mundial. Al momento de su lanzamiento, a marca solo contaba con 2
competidores directos en el mercado, por lo que rápidamente empezó a tener n
crecimiento significativo de sus ventas debido al gran trafico de personas en las distintas
plataformas de redes sociales.
1.3. VISIÓN, MISIÓN Y VALORES

1.3.1. Misión:

Producir Pastas Artesanales rellenas y salsas para pastas, únicamente con productos de origen
italiano, para de esta manera garantizar un producto con sabor tradicional, por medio del esfuerzo
y dedicación de todo nuestro personal, buscando la satisfacción de nuestros socios, clientes,
empleados, y su crecimiento.

1.3.2. Visión:

Durante los próximos 10 años, queremos ser una empresa líder en el Venezuela en la producción
y comercialización de Pastas artesanales rellenas y salsas para pastas, brindando a nuestros
clientes la mejor calidad en nuestros productos, a fin de satisfacer sus necesidades y expectativas.

1.3.3. Valores

 Pasión por lo que hacemos.

 Respeto.

 Comunicación.

 Trabajo en equipo.

 Fidelidad y compromiso.

 Integridad.

1.4. PRODUCTOS

Pastas rellenas:

Tipo de pasta: Tortellini, cappelletti, ravioli. Rellenos disponibles: Ricotta y espinaca, carne, 4
quesos (mozzarella, queso azul, provolone, ricotta) capresa, salchicha italiana, hongos trufados,
muse de salmon, prosciutto, morcilla, alcachofas.
Presentación 200Gr/800Gr, envase plástico, calcomanía con indicador de peso, relleno e
instrucciones de cocción.

Caracteristica principal: Producto congelado.

Durabilidad aproximada 3-5 meses.

Salsas:

Disponibilidad: Napoli, Boloña, carbonara, pesto, amatriciana. 500 Mlt / 1Lt envase plástico,
calcomanía con indicador de peso, relleno e instrucciones de cocción.

Caracteristica principal: Producto congelado.

Durabilidad aproximada 2-3 meses.

Pastas al horno:

Productos: Pasticho, canelones.

Presentación: envases de aluminio, térmicos, 450 Gr y 900 Gr, calcomanía con indicador de peso,
relleno e instrucciones de cocción.

Caracteristica principal: Producto congelado.

Durabilidad aproximada 3-5 meses.

MARCO TEORICO

Seis sigma o six sigma, como lo indica su xpresión en ingles, es una metodología de mejora de
procesos, centrada en la reducción de la variablilidad de los mismos, consiguiendo reducir o
eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de seis
sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de evetos u oortunidades (DPMO),

entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra

cumplir los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para lla caracterización y el estudio de los
procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviación típia que da
una idea de la variabilidad de un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es
reducir ésta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los límites
establecidos por los requisitos de los clientes.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero
lograble. Se puede clasificar la eficiande de un proceso con base en su nivel de sigma:
Porcentajes obtenidos sumiendo uan desviación del valor nominal de 1,5 sigma: Por
ejemplo; si tenfo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro.

Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa

pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de
sigma: Porcentajes obtenidos asumiendo una desviación del valor nominal de 1,5 sigma:
Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un diámetro de 15 +/-
1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma,
de cada millón de ejes que fabrique, 66.800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a
16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes
que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm.

Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de
la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras
metodologías es la orientación al cliente.

Historia de seis sigma

Antecedentes
 Seis sigma es una evolución de las teorías sobre calidad de más éxito desarrolladas
después de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras
directas:

 TQM: Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

 SPC: Statistical Process Control o Control Estadístico de Procesos

También incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.

Desarrollo y pioneros

Fue iniciado en Motorola en el año 1988 por el ingeniero Bill Smith, como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado por General Electric.

Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la

productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por encima de un
84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de
manufactura sobre los 10 000 millones de doláres y un crecimiento anual del 17,0 %
compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.

El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente

con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones
de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas han decidido
adoptar este método.

Situación actual

Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicación meramente como herramienta de

calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su
filosofía de actuación.
 Aunque nació en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se
aplican con éxito en el sector servicios en la actualidad.

Seis sigma se ha visto influida por el éxito de otras herramientas, como lean

manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser
complementarias, lo que ha generado una nueva metodología conocida como Lean Seis
Sigma (LSS).

Principios de SEIS Sigma

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un

cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La
estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la
organización.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo
completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una
estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y
facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas
para formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento. Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de
entrenamientos específicos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento
amplio, conocido como curriculum de un black belt.
4. Acreditación orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología
busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los
niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma. Al
desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del
cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se diseñan y
mejoran los procesos.
5. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos
de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las variables de
calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados.
 6. Se apoya en una metodología robusta. Se requiere de una metodología para
resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos
obtenidos.
7. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas.
8. El trabajo se reconoce.
9. La metodología Seis Sigma plantea proyectos largos. Seis Sigma es una iniciativa
con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de
iniciativa.
10.Seis Sigma se comunica. Los programas de seis sigma se basan en una política
intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una
organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda
la organización.

Procesos

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:

Las cinco etapas de DMAIC.

- Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a

la vez que se definen los participantes del programa.
- Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.
- Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
- Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversión a
realizar.
 - Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de
la mejora y valorarla en términos económicos y de satisfacción del cliente.

Otras metodologías derivadas de ésta son: DMADOV y PDCA-SDCA

 DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar, Optimizar y Verificar)

 PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar
y Actuar)

Fase de D (Definir)

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser
evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para
ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

 ¿Qué procesos existen en su área?

 ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
 ¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos?
 ¿Qué personas interactúan en el proceso, directa e indirectamente?
 ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
 ¿Tiene actualmente información del proceso?
 ¿Qué tipo de información tiene?
 ¿Qué procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?

M (Medir)

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los

requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del
resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del
proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define
el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

 ¿Sabe quiénes son sus clientes?

 ¿Conoce las necesidades de sus clientes?
 ¿Sabe qué es crítico para su cliente, derivado de su proceso?
 ¿Cómo se desarrolla el proceso?
 ¿Cuáles son sus pasos?
 ¿Qué tipo de pasos compone el proceso?
 ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y cómo se relacionan con las
necesidades del cliente?
 ¿Por qué son esos los parámetros?
 ¿Cómo obtiene la información?
 ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

A (Analizar)

En la fase de análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se

desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los
determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que
afectan a las variables de respuesta del proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

 ¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición?
 ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los
datos.
 ¿Cuáles son los objetivos de mejora del proceso?
 ¿Cómo los definió?
 ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación del proceso? Muestre cuáles y qué son.
 ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles no?
 De las fuentes de variación que controla, ¿cómo las controla y cuál es el método para
documentarlas?
 ¿Monitoriza las fuentes de variación que no controla?

I (Mejorar)

En la fase de mejora (Improve en inglés) el equipo trata de determinar la relación

causa-efecto (relación matemática entre las variables de entrada y la variable de
respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso.
Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del
proceso.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

 ¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es así, ¿cuáles son?

 ¿Quién es el proveedor?
 ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
 ¿Qué relación hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
 ¿Interactúan las variables críticas?
 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
 ¿Cómo los definió? Muestre los datos.

C (Control)
 La fase "control" consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para
asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se
hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé
por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas

 ¿Qué exactitud o precisión tiene su sistema de medición?

 ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
 ¿Cuánto se ha mejorado el proceso después de perro?
 ¿Cómo lo define? Muestre los datos.
 ¿Cómo mantiene los cambios?
 ¿Cómo monitoriza los procesos?
 ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
 ¿Cómo lo está documentando? Muestre los datos.


Funciones y responsabilidades en Seis Sigma

Para una exitosa implementación de Seis sigma se deben seguir prácticas sensatas de
personal y en metodologías técnicas. Para la implementación de Seis Sigma se deben
seguir las siguientes prácticas de personal:

1. Líderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en toda la

organización sus actividades. Líderes que se apropien de los procesos que deben
mejorarse.
2. Capacitación corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
3. Determinación de la dificultad de los objetivos de mejoramiento
4. Refuerzo continuo y estímulos. Chase (2009)
Estructura humana del Seis Sigma

La estructura humana del Seis Sigma se compone de:

1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratégicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarán parte de él
de acuerdo con el objetivo. También comunica y difunde el programa.

Altos directivos (Champions): Son los directores de área quienes proveen la dirección
estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.

Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen. Personal

seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de cinturón negro y coordinan,
capacitan y dirigen a los expertos cinturones negros en su desarrollo como expertos Six
Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodología con amplia experiencia en
el campo.

Cinturones Negros (Black belts): Expertos técnicos que generalmente se dedican a tiempo
completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos y apoyan en
mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a los cinturones
verdes. También tienen la obligación de encontrar y proponer mejoras.

Cinturones Verdes (Green belts): Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a
actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six Sigma
pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas.

Resultado

Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos
caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o
servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos, y por otro, el ahorro de costos que se
deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los
procesos.

Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso está centrado,
de lo contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado
como k sigma, en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la
desviación estándar del proceso. Por ejemplo, si tenemos un proceso con una meta de
100 y una tolerancia de más menos 12; si la desviación estándar S es igual a 4. el proceso
tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la desviación estándar es 2, el proceso tiene un
nivel de calidad de 6 sigma.

En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser
evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez seleccionado
el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para el proyecto,
asignándole la prioridad necesaria.

La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los

requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del
resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del
proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define
el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.

En la tercera fase, análisis, el equipo analiza los datos de resultados actuales e

históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto
utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los
determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o “pocos vitales” que
afectan a las variables de respuesta del proceso.
 En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación
matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el
rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.

La última fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para

asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se
hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se da por
finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.

Las herramientas

En los proyectos Seis Sigma se utilizan dos tipos de herramientas. Unas, de tipo
general como las 7 herramientas de Calidad, se emplean para la recogida y tratamiento de
datos; las otras, específicas de estos proyectos, son herramientas estadísticas, entre las
que cabe citar los estudios de capacidad del proceso, análisis ANOVA, contraste de
hipótesis, diseño de experimentos y, también, algunas utilizadas en el diseño de productos
o servicios, como el QFD y AMFE.

Estas herramientas estadísticas que hace unos años estaban solamente al alcance de
especialistas, son hoy accesibles a personas sin grandes conocimientos de estadística. La
disponibilidad de aplicaciones informáticas sencillas y rápidas, tanto para el
procesamiento de datos como para los cálculos necesarios para su análisis y explotación,
permiten utilizarlas con facilidad y soltura, concentrando los esfuerzos de las personas en
la interpretación de los resultados, no en la realización de los complejos cálculos que
antes eran necesarios

Six Sigma es un término acuñado por el ingeniero Bill Smith, de Motorola, en la década
de los años ochenta. Fue así como la compañía denominó a su propuesta de reducción
radical de defectos en los productos. Luego experimentó un nuevo impulso hacia fines del
siglo XX, al ser aplicada por General Electric en toda su organización, tanto para la
fabricación como para los servicios, logrando espectaculares resultados.

En pocas palabras, Six Sigma es un método basado en datos que examina los procesos
repetitivos de las empresas y tiene por objetivo llevar la calidad hasta niveles cercanos a la
perfección. Es más, se propone una cifra: 3.4 errores o defectos por millón de
oportunidades. Y se distingue de otros métodos en el hecho de que corrige los problemas
antes que se presenten.

En muchas empresas se producen variaciones en su producción sin saber cuál es la causa. El

principal problema que ocasionan estas variaciones es la falta de previsión y hacen que no seamos
capaces de satisfacer la demanda de los clientes a tiempo.

Entendemos por defecto a cualquier circunstancia que hace que el producto o servicio no
cumpla con los requisitos que exigidos por el cliente. Este método emplea herramientas
estadísticas para estudiar todos los procesos de forma que se reduzca la variabilidad y el número
de defectos al mínimo y conseguir que cada uno de los procesos esté dentro de los límites que el
cliente ha establecido.

La eficiencia de un determinado proceso puede clasificarse según su nivel de sigma:

1 sigma= 690.000 DPMO (defectos por millón de oportunidades) = 31% de eficiencia

2 sigma= 308.538 DPMO = 69% de eficiencia

3 sigma= 66.807 DPMO = 93,3% de eficiencia

4 sigma= 6.210 DPMO = 99,38% de eficiencia

5 sigma= 233 DPMO = 99,977% de eficiencia

6 sigma= 3,4 DPMO = 99,99966% de eficiencia

 Pongamos un ejemplo práctico: Tenemos que producir un tornillo con un diámetro de 6
milímetros, le damos un margen de error de 0,2 milímetros para que el cliente esté
satisfecho y tenemos un proceso con una eficiencia de 4 sigma, podemos decir que de
cada 100.000 unidades producidas 620 unidades no cumplirán las medidas requeridas.
En cambio si contamos con un proceso con un 6 sigma, de cada 100.000 unidades, 0.34 de
ellas no cumplirá con las medidas.

El mejor proceso es el que cuenta con un sigma 6 que es lo que queremos alcanzar con
este método. Si conseguimos reducir estas unidades defectuosas, conseguiremos reducir
el desperdicio y con ello los costes, produciéndose así un aumento de los beneficios.

El primer paso de este método consiste en definir cuál es el problema y qué costes

conlleva para nuestro negocio.

Además debemos sopesar los costes de llevar a cabo el proyecto con los beneficios que

nos va a reportar.

Una vez tenemos todo esto planteado, decidimos en qué perímetro vamos a llevar a cabo

el proceso y qué equipo de personas van a ser las encargadas del mismo.

Podemos dividir a estas personas en los siguientes grupos:

- Dirección general: la dirección ejecutiva debe implicarse para que el método pueda

llevarse a cabo con éxito.

- Six Sigma Champion: son elegidos por la dirección y serán los encargados de liderar y

motivar al equipo.

- Líder de proyecto: se encarga de supervisar, apoyar y buscar la financiación y el personal

requerido para los proyectos Six Sigma.

- Master Black Belt: normalmente se trata de un consultor externo que se hace

responsable de promover unos cambios duraderos en todos y cada uno de los niveles del

sistema operativo de la empresa.

- Black Belts o Cinturones Negros: tienen habilidades de gestión y destrezas técnicas. Son

los encargados de motivar a su equipo. Transforman el concepto de Six Sigma en realidad.

Son los mentores de los cinturones verdes y, por generalmente dedican casi toda su

jornada laboral en gestionar los proyectos Six Sigma.

- Green Belts o Cinturones Verdes: son el personal de la empresa que ha sido formado

siguiendo la filosofía y métodos Six Sigma y que lo utilizan en su día a día.

- Miembros de los equipos de Proyecto: son el resto de personas de la organización que se

ven envueltas en los proyectos de los cinturones verdes y negros y que poco a poco van

adaptándose a la filosofía Six Sigma.

- Dueños de los procesos: son los encargados de las áreas o departamentos de la

organización en los que se establece el proyecto. Son los encargados de que una vez se

concluya el proyecto, perdure en el tiempo.

Cuando ya tenemos todo definido, pasamos a recoger los datos y a analizarlos. Debemos

estudiar cuáles son las causas de estas variaciones y cuantificarlas. Con esto queremos

estandarizar los procesos.

El siguiente paso es realizar un brainstorming que ayude a la creación de un plan de acción

que siga los principios Lean que tienen como pilar principal la reducción y la posible

eliminación del desperdicio.

En cuanto a los resultados de los proyectos Six Sigma, podemos decir que se consiguen

por dos caminos:

– Por un lado se mejoran las características del producto o servicio, produciendo un

incremento de los ingresos

– Y por otro, conseguimos ahorrar los costes gracias a la reducción de fallos y errores

además de unos tiempos menores en los procesos.

Como en todos los procesos, es necesario que todos los miembros de la organización

trabajen conjuntamente para poder lograrlo y que todos los cambios realizados perduren

en el tiempo.

Contextualización de las administraciones públicas España e Italia son los países con el

ratio de productividad más bajo de la Unión Europea, y Europa está por detrás de USA,

Japón o Corea del Sur. Los datos reflejan una situación de riesgo y pérdida de

competitividad, pero también una gran oportunidad para mejorar. Desde el año 2008

España gasta mucho más de lo que ingresa (45% en el 2011, 41 % en el 2010 y 86 % en

2009). Por mucho que se suban los impuestos, a corto y medio plazo, los ingresos poco

pueden aumentar. La única solución es reducir gastos y eso implica reducir el coste de los

empleados públicos, que, junto con las pensiones, es la mayor partida con diferencia.

Teniendo en cuenta el actual panorama de las administraciones públicas en nuestro país,

a continuación se analizan algunos de los factores más importante y con más repercusión

en la eficiencia y eficacia del desarrollo de sus procesos y actividad cotidiana. Estos son: el
número de empleados públicos, el coste de empleados públicos, la opinión de los

ciudadanos sobre la administración y la competencia en la administración.

Opinión del ciudadano sobre la administración pública La percepción de los ciudadanos

respecto al rendimiento de las administraciones públicas no es positiva. En conversaciones
cotidianas sobre el gobierno la mayoría pondrán su grano de arena sobre la ineficiencia y
persistente burocracia de las mismas. Las principales dificultades identificadas por los
ciudadanos, en sus relaciones con los servicios públicos, son la lentitud en resolver
trámites, la excesiva burocracia, las colas y la escasa claridad del lenguaje de la
administración. Los ciudadanos caracterizan la administración como más eficaz que
ineficaz, preocupada que despreocupada por el servicio, pero más lenta que rápida, más
rígida que flexible y no suficientemente transparente, confiable y participativa. Tabla 2:
Coste de empleados públicos (Fuente: INE, Ministerio de Hacienda y Administraciones
Públicas) Capítulo 1: Introducción Página 4 Lo que valoran los ciudadanos cuando acceden
a un servicio de la administración, es recibir una información comprensible y útil, que los
funcionarios dispensen un trato adecuado y posean suficiente capacidad profesional, que
los trámites sean sencillos y que los tiempos de tramitación y respuesta sean adecuados.
Aunque se percibe un esfuerzo y una evolución positiva en el modo de gestión de las
administraciones públicas, también se considera que existe estancamiento en lo
relacionado con el trato al ciudadano, la profesionalidad, la rapidez de las gestiones y la
posibilidad de participación de los ciudadanos. Competencia en las administraciones
públicas A las personas les complace la idea de que los proyectos que se financien de sus
impuestos den la máxima rentabilidad. Es por ello por lo que el gobierno es mirado con
lupa en el tema relacionado con el gasto de los impuestos de sus ciudadanos. Las
organizaciones públicas no pueden desaparecer o colapsar a causa de una bancarrota. Van
a existir siempre, en épocas de bonanza y crisis independientemente de si es eficiente o
no. Es muy importante que sus trabajadores experimenten una mayor competitividad
porque esto estimula la necesidad de una mejora continua. “La competencia es saludable.
A algunas personas les gusta la idea de no competencia para que puedan mantener sus
puestos de trabajo para el resto de sus vidas; pero no, tiene que haber una especie de
peligro todo el tiempo. Creo que es saludable ya que te hace ser mejor.” (CNN, diciembre
de 2009). Objetivos del trabajo En España se han hecho reformas en las Administraciones
Publicas con el fin de disminuir los gastos, la última data de finales de 2012. ¿Pero
realmente surten el efecto deseado? Las reformas y recortes tienen un efecto de corto
alcance, abordando el problema de manera superficial. El gobierno intenta solucionar
dicho problema basándose principalmente en términos cuantitativos. ¿Pero se han
planteado encontrar una solución desde la perspectiva de la calidad? Existen muchos
estándares de calidad. En concreto este estudio se centra en el análisis de un estándar de
calidad muy extendido y cuyos beneficiosos resultados son ampliamente reconocidos.
Lean Six Sigma se viene aplicando en industrias manufactureras y de producción. Sin
embargo ha cobrado muy poca notoriedad y experiencia en el campo de las
administraciones públicas. En este trabajo se van a buscar las posibles soluciones para
adaptarlo satisfactoriamente en un campo poco explorado hasta el presente. Capítulo 1:
Introducción Página 5 El objetivo de este proyecto es explicar la metodología Six Sigma y
Lean y mostrar los posibles resultados que se pueden obtener después de su
implementación en las Administraciones Públicas. Es muy importante no considerar LSS
únicamente como una serie de herramientas que permite una mejora de procesos o
reducir costes. Es una manera de pensar, una actitud. Lean Six Sigma en el contexto de las
Administraciones Públicas significa poner al individuo en el centro, no los funcionarios que
trabajan allí ni las políticas. Mejorar la gestión en el sector público implica hacer más con
menos y añadir más valor para los individuos y las empresas con menos tiempo y dinero
para la propia organización y menos carga administrativa para el público. El objetivo: una
organización ágil que está orientada hacia el individuo. Lean Six Sigma es un programa de
mejora que ayuda a lograr ese objetivo. Metodología del trabajo La metodología que se
utilizará en este estudio tiene un carácter cualitativo y se diferencia en tres fases. Una
primera fase, descrita en apartados anteriores, en la que se ha llevado a cabo una
contextualización y un estudio de la eficacia actual de los procesos en las administraciones
públicas y de los factores que influyen en la competitividad y mejora de esos procesos. La
segunda fase, en la que se ha realizado una intensiva revisión de la literatura, con
exhaustivas búsquedas de artículos y referencias bibliográficas sobre la aplicación e
implementación de la metodología de calidad Lean Six Sigma, tanto entornos
empresariales como en el sector público. Y por último, una tercera fase en la que se
analiza cómo podría implementarse esta metodología en el entorno de las
administraciones públicas y qué tipo de beneficios pueden derivarse de esta
implementación.

Este apartado comienza con la definición de Six Sigma, en la que se van a enumerar sus
principios, procedimientos, fases y recursos que la conforman. Una vez definido Six Sigma
y sus principios, el primer paso será conocer su historia para entender su origen.
Posteriormente se explicará el concepto de Variabilidad, término clave en Six Sigma que
es algo primordial para entender su filosofía y funcionamiento. Después se explicarán
cada una de las 5 fases de Six Sigma: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Se van a
definir también los recursos necesarios para su implantación y la capacitación requerida
del personal involucrado para el correcto despliegue de esta metodología. A continuación,
se estudiará la filosofía Lean que complementará a Six Sigma. Posteriormente
adaptaremos las herramientas de las dos metodologías para su implementación en las
administraciones públicas. En la conclusión se mostrarán los resultados conseguidos hasta
el presente, las posibles limitaciones y las futuras líneas de investigación. ¿Qué es Six
Sigma? La nomenclatura de Six Sigma procede de la letra griega “σ“ que es un símbolo
utilizado en estadística para representar la desviación estándar de una población y se basa
en la curva de distribución normal para conocer el nivel de variación de cualquier
actividad. La mayoría de los procesos productivos siguen una distribución normal, con una
distribución de frecuencias siguiendo la campa Capítulo 2: Revisión de la literatura Página
8 Por consenso las empresas han aceptado como norma niveles de sigma tres (93,32% -
Estándar Histórico equivalente a casi 67.000 defectos por millón de oportunidades) o
sigma cuatro (99,38% - Estándar Actual – equivalente a casi 6250 defectos por millón de
oportunidades). Alcanzar sigma seis equivale a tener menos de 4 defectos por cada millón
de oportunidades (99,99966%), lo que significa establecer un objetivo muy atrevido. De
tal forma en la escala de calidad de Seis Sigma (6σ) se mide el número de sigmas (“σ”) que
caben dentro del intervalo definido por los límites de especificación, de modo que cuanto
mayor sea el número de sigmas que caben dentro de los límites de especificación, menor
será el valor de sigma y por tanto, menor el número de defectos. Pero Six Sigma es mucho
más que estadística. Aun siendo una medida de calidad, se diferencia de las demás al ser
una filosofía de trabajo y desde luego una estrategia de negocios. Es una especie de
cultura que se está expandiendo debido a su gran éxito, siendo su principal meta permitir
que la compañía que la adopta sea más eficaz y más eficiente. Esta metodología puede
aplicarse a todas las actividades que conforman la cadena de valor interna, en las que se
considera defecto todo aquello que provoca insatisfacción del cliente. Hoy en día hay
muchas definiciones de distintos autores sobre el tema de Six Sigma y aquí
mencionaremos los más representativos: “Es un sistema complejo y flexible para
conseguir, mantener y maximizar el éxito en los negocios. Six Sigma funciona
especialmente gracias a una comprensión total de las Figura 2: Rangos de Six Sigma
(www.flylib.com) Capítulo 2: Revisión de la literatura Página 9 necesidades del cliente, del
uso disciplinado del análisis de los hechos y datos, y de la atención constante a la gestión,
mejora y reinvención de los procesos empresariales”. (Pande, 2002) “Six Sigma es una
metodología estadística que se basa en el método científico para conseguir reducciones
significativas en los ratios de los defectos definidos por el cliente, en un esfuerzo de
eliminar dichos defectos de cada uno de nuestros productos, procesos y servicios”.
(Linderman, Shroeder, Zaheer, & Choo, 2003) “Seis Sigma es un enfoque hacia la calidad
orientado a resultados y enfocado a proyectos. Es una forma de medir y establecer metas
para reducir los defectos en productos y servicios, que se relaciona directamente con los
requerimientos de los clientes” (Jay, 2003). En la práctica Six Sigma se ha convertido en el
nombre de un conjunto de metodologías y técnicas que se aplican para reducir los costos,
y que en un enfoque disciplinado erradican los desperdicios y errores habituales en las
operaciones, tanto en procesos técnicos (de fabricación, por ejemplo) como en los no
técnicos (administrativos, servicios, etc.). Estudia las causas de los problemas, mide y
analiza detenidamente las operaciones para determinar con exactitud cómo y por qué se
producen los defectos, y luego toma medidas necesarias para abordar esas causas. Seis
Sigma no es una estación final y definitiva, sino un viaje continuo, en el cual llegar a cada
estación supone la reducción constante de variaciones, fallas, defectos y errores. Mitos de
Six Sigma A continuación se muestran los 10 mitos más propagados sobre Six Sigma:  Es
solamente para trabajos de manufactura.  Ignora al cliente en busca de los beneficios de
línea de fondo.  Crea una organización paralela.  Agrega esfuerzos adelante.  Requiere
de entrenamiento masivo  Requiere de equipos grandes.  Genera burocracia.  Es
simplemente otro programa de calidad.  Requiere de estadísticas complicadas y difíciles.
 No es de costo eficaz Capítulo 2: Revisión de la literatura Página 10 Principios de Seis
Sigma 1. Auténtica orientación al cliente En Seis Sigma la orientación al cliente se
convierte en prioridad número uno. Las mejoras Seis Sigma se evalúan por el incremento
en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente. 2. Gestión orientada a
datos y hechos A pesar de la importancia que se da en los últimos años a las medidas, a los
sistemas mejorados de información y a la gestión del conocimiento, en el mundo
empresarial sigue teniendo un gran peso las decisiones basadas en simples opiniones y
suposiciones. Por tanto, la disciplina Seis Sigma empieza por esclarecer cuáles son las
medidas fundamentales para valor el rendimiento de un proceso o negocio. 3. Orientación
a procesos, gestión por procesos y mejora de procesos En Seis Sigma la acción se
encuentra en los procesos ya sea para diseñar productos y servicios, medir el rendimiento
o mejorar la eficacia y la satisfacción del cliente. Mediante este principio se trata de
explicar que dominar los procesos no es un mal necesario, sino realmente una forma de
construir ventajas competitivas en la entrega de valor a los clientes. 4. Gestión proactiva
Ser “proactivo” significa anticiparse a los acontecimientos que es lo opuesto a ser
“reactivo”. En el mundo empresarial, la gestión proactiva supondría crear un hábito de
una serie de prácticas como por ejemplo definir objetivos y revisarlos frecuentemente,
centrase en la prevención de problemas en vez de apagar incendios y plantearse por qué
se hacen las cosas de una determinada manera, desvaneciendo afirmaciones como “aquí
las cosas siempre se han hecho de este modo”. La constante actuación reactiva de superar
una crisis tras otra da mucho trabajo y la falsa impresión de que uno está por encima de
las cosas. En realidad es una señal de que simplemente se ha pedido el control. 5.
Colaboración sin fronteras Se debe hacer un esfuerzo en derribar las barreras que impiden
el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Las oportunidades disponibles
a través de una mejor colaboración dentro de las empresas y con sus distribuidores y
clientes son enormes. Cada día se pierden miles de millones de euros debido a la
desconexión y a la competencia entre grupos de la misma organización por tanto este
principio promueve la organización trabaje como una unidad para una causa común:
proporcionar valor a los clientes. 6. Búsqueda de la perfección Es un camino que no tiene
fin pero ayuda a la organización a aspirar hacia una mejora constante para que cada día se
esté más cerca de la perfección. Capítulo 2: Revisión de la literatura Página 11 Nacimiento
de Six Sigma El concepto de Six Sigma nace en la década de los ’80 en la empresa
Motorola, luego de que sus ejecutivos advirtieran que la compañía estaba en riesgo,
sometida a la competencia de productos japoneses que contaban con un nivel de defecto
significativamente menor. El detonante se produjo en Motorola en 1979 cuando uno de
sus ejecutivos mencionó en una reunión que el verdadero problema de la empresa era su
calidad. La compañía destinaba entre el 5 y el 10% de sus ingresos, a veces hasta el 20%, a
corregir defectos de sus productos. Esto equivalía a un costo de U$S 900.000.000 al año.
Fue entonces cuando Motorola empezó a tomar en serio la Calidad. Su director general
(CEO), Bob Galvin toma el desafío de lograr una mejora importante en el rendimiento. A
partir de 1980, Motorola desarrolló la metodología Six Sigma. Ese año un ingeniero de la
División Comunicaciones, llamado Bill Smith, estudiaba la relación entre la ocurrencia de
defectos y el tiempo promedio de fallas. Demostró que si un producto presentaba
defectos durante el proceso de producción, era muy probable que otras fallas pasaran
inadvertidas y fueran descubiertas por el consumidor durante las primeras etapas de uso.
Si el producto se fabricaba sin errores, esto no sucedería. Galvin propuso a Smith que
pusiera sus teorías en práctica a la cadena de producción. Pero no fue Smith quien lo hizo
sino el Dr. Mikel Harry quien formaba parte del equipo de ingenieros de calidad de
Motorola. Harry había desarrollado con anterioridad en su doctorado el concepto de
“lógica de filtro”, reduciendo a cuatro etapas la resolución de problemas: Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar (MAIC), que se convirtió en la hoja de ruta para la actual metodología
Six Sigma. A partir de la realización de cálculos estadísticos que motivaron el objetivo de
3,4 defectos por millón, es decir llegar al nivel Six Sigma, se lograrían dos objetivos
primordiales que fueron una mayor satisfacción de los clientes y amplias reducciones de
costos. Entre 1987 y 1994 Motorola redujo su nivel de defectos por un factor de 200.
Redujo sus costos de manufactura en 1,4 billones de dólares. Incrementó la productividad
de sus empleados en un 126% y cuadruplicó el valor de las ganancias de sus accionistas.
Los resultados de Motorola luego de la implantación fueron los siguientes: Incrementó la
productividad en un 12,3% anual, redujo los costos de mala calidad un 84%, eliminó 99,7%
de los defectos en sus procesos, ahorró costos de manufactura del orden de los 11
billones de dólares y creció a una tasa del 17% anual. Capítulo 2: Revisión de la literatura
Página 12 La variabilidad “Variación: La Raíz de Todos los Males. La variación en los
procesos constituye una de las fuentes principales de insatisfacción de los clientes.” (PPG
Consultores, 2011). Con esta frase se puede resumir hacia donde enfoca sus esfuerzos la
metodología Six Sigma. Un elemento clave en el logro de la excelencia operativa es
identificar las fuentes de variación que afectan a un proceso, producto o servicio. Una vez
identificadas las fuentes se puede proceder a su estudio y consecuente reducción o
eliminación. El enfoque actual de Seis Sigma, como metodología para lograr la excelencia
operativa, tiene sus raíces en un enfoque en la variación. Una etapa importante del
modelo Six Sigma es la fase de medición, donde se recogen los datos que muestran la
cantidad de variación que está presente en el proceso. Una vez identificadas, las
herramientas de Seis Sigma se utilizan para reducir esta variación. Las empresas
competitivas entienden que la satisfacción de las necesidades de los clientes y dirigir una
operación exitosa requiere de un sistema que es fiable, predecible y consistente. Muchas
de las filosofías de gestión de calidad de hoy, tales como Six Sigma, se centran en la
reducción de las variaciones. Una visión moderna define la calidad como la inversa de la
variabilidad. Por lo tanto, la medición de la variabilidad y la búsqueda de formas para
reducirla es importante para el éxito de una empresa. Fases de Six Sigma 1. Definir ¿Cuál
es el problema? En la etapa definir se establecen cuáles van a ser los objetivos de la
implementación de Six Sigma, asentando las bases del proyecto. En esta fase se centran
en temas como el impacto del proyecto en la empresa, identificar a los clientes del
proceso que se está estudiando, definir los requerimientos de estos clientes y redactar un
plan sobre cómo se complementará el proyecto. Se comienza por identificar el problema
en cual se va a implementar la metodología Six Sigma, se definen los defectos, así como
también se establecen los responsables del proyecto, quienes participarán en él y hasta
qué nivel se quiere involucrar el equipo, las fechas en las que se llevará a cabo el proyecto
y las juntas, los beneficios esperados, los alcances y otros datos que son fundamentales
para el éxito de la implementación de la metodología Six Sigma. A lo largo de todo ese
trabajo, el equipo debe permanecer en contacto con el champion para asegurarse de que
se mantiene en línea con los objetivos, las prioridades y las expectativas de la empresa
(Pande, Peters S. Las claves Prácticas de Seis Sigma.2004).

Los responsables del proyecto se encargan de aclarar la finalidad y el alcance del proceso
para obtener una comprensión básica del proceso a mejorar y para determinar Capítulo 2:
Revisión de la literatura Página 13 las percepciones y expectativas de los clientes en
cuanto a la calidad. También es importante establecer estimaciones realistas en lo que
respecta al tiempo y costes. Es necesario aclarar desde el principio las responsabilidades y
los recursos para evitar malentendidos. El dueño del proceso, el líder del proyecto (por lo
general un Black Nelt o Green Belt) y el Patrocinador/Champion deben ser claros sobre lo
que se espera de ellos, como se va a realizar la comunicación y como se tomarán las
decisiones. Los miembros del equipo y sus supervisores necesitarán una estimación
realista de cuánto tiempo se necesitará su presencia y participación, el número de horas
por semana y los gastos totales que puede conllevar el proyecto.  Comprensión o
entendimiento del proceso Algo fundamental en esta etapa es tener o adquirir un
conocimiento exhaustivo del proceso sobre el que se va a actuar. Una vez comprendido el
proceso podemos determinar las causas de las ineficiencias y sus posibles soluciones. El
equipo debe tener claro cuál es el input y el output del proceso que se quiere mejorar.
También es importante tener claro quién es el proveedor y el cliente del proceso así tener
la descripción de los pasos más importantes del mismo.  Cliente y la calidad Una vez
obtenidos los datos, éstos se compilan y evalúan usando una variedad de técnicas. El
objetivo es establecer al menos una medida crítica de calidad (CTQ): un requisito que es
verdaderamente fundamental para el cliente que se puede medir y contiene un conjunto
de especificaciones que se deben cumplir. 2. Medir ¿Cuál es la capabilidad del proceso
considerado? El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se
busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos
que se utilizarán durante el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de
datos, se identifican las fuentes de los mismos y se lleva a cabo la recolección de las
distintas fuentes. Por último, se comparan los resultados actuales con los requerimientos
del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida. En esta fase es
fundamental la creación de un mapa de procesos, la recolección de datos, la realización de
análisis de datos y el cálculo de sigma del proceso que se está analizando. Las
herramientas incluyen diagramas de flujo, diagramas de control y diagramas de series de
tiempo. El objetivo de esta fase es obtener la mayor cantidad de información posible
sobre el proceso actual con el fin de comprender plenamente como funciona y de lo bien
que funciona. Esto implica tres tareas fundamentales: la creación de un mapa detallado
del proceso, recopilación de datos y resumir y analizar los datos. Capítulo 2: Revisión de la
literatura Página 14  Mapa del proceso Un mapa de procesos Six Sigma puede ser creado
usando la aportación directa de los individuos que participan en los procesos, por un
observador que monitorea y registra la información sobre el proceso, o una combinación
de los dos. El aspecto más importante es la creación de un mapa de proceso ya sea bueno,
malo, completo o incompleto. A medida que se avanza en el proyecto dicho mapa se
mejorará. Para muchos procesos es fundamental tener un seguimiento del tiempo
necesario para completar cada ciclo del proceso sobre todo cuando el problema se
relaciona con los retrasos y la duración del proceso. También es importante la captura de
cualquier variación en el proceso, por ejemplo, en diferentes momentos, por diferentes
grupos o en situaciones especiales. No hay que dar por sentado de que el proceso siempre
se realiza exactamente de la misma manera. Normalmente se utiliza un diagrama de flujo
de la actividad para tener una representación visual de proceso. Una vez que se ha
recopilado información y creado el mapa del proceso el equipo deberá estar atento para
detectar pasos que faltan, retrasos y cuellos de botella, variación en cómo ciertos pasos se
llevan a cabo y cualquier otra cosa que podría dar lugar a defectos, ineficiencias y otros
problemas.  Recogida de datos. Al igual que con los otros pasos en el proceso, la única
manera de asegurar el éxito es hacerlo de forma sistemática, con una planificación
cuidadosa. El enfoque de este paso es la recopilación de datos que ayuda a describir el
problema, así como el descubrimiento de los factores que proporcionan pistas sobre
cómo, dónde o en qué circunstancias se produce el problema o empeora.  Análisis de
datos Esta fase implica la creación de gráficos y tablas que proporcionan una
representación visual de los datos, incluidas las tendencias en el tiempo. El tipo de datos
determinará el tipo de herramienta que se va a utilizar para su análisis.  El cálculo de
Sigma La metodología Six Sigma recibe ese nombre por el hecho de que en un proceso de
sigma de 6.0 sólo ocurren 3,4 defectos por millón o “características” que no cumplen con
las especificaciones de los clientes. Por supuesto es prácticamente imposible alcanzar este
nivel de calidad pero se proporciona un medio de medir el rendimiento de referencia y, en
última instancia, la mejora que se logra a través del proyecto. Capítulo 2: Revisión de la
literatura Página 15 3. Analizar ¿Cuándo, dónde y cómo se producen los defectos? En esta
etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para determinar las causas
raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las
oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y
validan sus causas de variación. El objetivo de la fase “analizar” es identificar las posibles
raíces que constituyen la causa de los problemas de los procesos. Después de haber
completado la fase de la medida, el equipo del proyecto ya debería haber establecido un
planteamiento del problema que especifica cuál es el problema y en qué circunstancias se
produce. La pregunta que la fase Analizar busca responder es ¿Por qué se está
produciendo este problema? Otra forma de preguntar sería ¿Cuál es la raíz o la causa del
problema? Es fundamental responder con precisión a estas preguntas ya que no será
posible hacer mejoras en el proceso hasta que se hayan identificado los factores causales
del problema.

 Potenciales raíces del problema A menudo, ya se dispondrá de muchos factores que

afectan el rendimiento basadas en el trabajo que se hizo en definir y medir. A veces es
posible ver a simple vista mediante el análisis de mapa de proceso algunas fuentes obvias
de ineficiencia y retraso en el proceso. Sin embargo, esto no es del todo suficiente para
confirmar lo que está causando el problema. Una de ellas es que, como en todas las fases
de DMAIC, las sospechas e hipótesis deben confirmarse con datos. No sólo es necesario
que el equipo confirme que estos factores están presentes, también deben confirmar que
los cambios en estos factores afectarían sustancialmente el resultado. La otra es que el
objetivo de la fase analizar es determinar las raíces del problema, lo que requiere cavar
más profundo que lo que es evidente en la superficie. Actualmente se emplean varias
técnicas por el equipo del proyecto, siendo uno de os más utilizados el brainstorming. El
brainstorming se utiliza por los miembros del equipo para crear una larga lista de factores
que puedan afectar el rendimiento de un proceso. En esta lista se deben incluir también
los factores que fueran revelados en base al ejercicio de mapeo de procesos y el análisis
de datos en la fase de Medición.

 Confirmando las raíces del problema En algunos casos habrá de suficientes datos
disponibles de la fase de Medición para llevar a cabo los análisis de causa-efecto en la fase
actual. Sin embargo, a menudo es necesario recoger nuevos datos de modo que se pueda
localizar y evaluar con precisión el foco del problema. Al final de la fase de Análisis, el
equipo del proyecto debe tener al menos una hipótesis confirmada con respecto a las
raíces del problema. Una vez que se conoce la causa se tomarán las medidas necesarias en
la fase de Mejorar para contrarrestarlo y/o eliminarlo.

Mejorar ¿Cuáles son las soluciones de mejoría y como ponerlos en práctica? El objetivo de
la fase Mejorar es identificar una solución al problema que el proyecto pretende abordar.
A menudo se utiliza una “metodología piloto” antes de un despliegue a gran escalas de las
mejoras.

 Identificar posibles soluciones En la primera etapa de “Mejorar” es importante

incluir a las personas que están involucradas en la realización del proceso. Su

aportación en cuanto a las mejoras potenciales puede ser fundamental y este paso no
debe ser completado únicamente por el equipo del proyecto. De hecho, es
aconsejable mantener la comunicación con las personas que trabajan en el proceso a
lo largo de cualquier proyecto de mejora de la calidad Six Sigma. Es importante
durante esta etapa que las ideas no sean juzgadas ni descartadas. Incluso una idea
descabellada que no puede ser implementada a primera vista puede conducir a una
idea relacionada que podría ser una solución ideal.

 Selección de soluciones para implementar Al igual que en el paso anterior, es una

buena idea involucrar a las personas que trabajan en el proceso que se desea mejorar.
Con su ayuda, el equipo del proyecto puede establecer los criterios para la evaluación
de las mejoras propuestas de manera objetiva. Dichos criterios por lo general incluyen
el tiempo de ejecución, el coste financiero, facilidad general de la aplicación, etc. El
objetivo de este paso es determinar las soluciones adecuadas para poner en práctica
basándose en medios objetivos en lugar de tomar decisiones en base a suposiciones o
preferencias.

 Implementar las mejoras Antes de empezar a implementar las mejoras, el equipo

debe planificar el presupuesto, el tiempo de implementación, determinar funciones y
responsabilidades y asignar un seguimiento de las tareas. Se debe asimismo crear un
plan de recolección de datos similar al que se utilizó en la fase de Medición. Una vez
recogidos los datos se comparará el antes y después para determinar si los indicadores
clave muestra una mejora. Durante esta fase de implementación, el equipo de Six
Sigma debe monitorizar el proceso y actuar a tiempo para hacer frente a cualquier
problema que pueda surgir. Además los datos recogidos deben ser revisados
periódicamente para asegurar de que se siguen los procedimientos de recolección de
datos adecuados.

 Evaluación de las mejoras Para algunos proyectos DMAIC es conveniente hacer unas

“pruebas piloto” antes de proceder a su pleno despliegue. Las opciones de “pruebas

piloto” más comunes es hacer cambios sólo en un grupo o departamento o realizar
cambios a nivel general pero sólo por un periodo limitado de tiempo. El beneficio de
una “prueba piloto” es que el equipo del proyecto pueda garantizar que los cambios
implementados darán como resultado las mejoras deseadas antes de un pleno
despliegue. En caso de que las “pruebas piloto” resultan ser un éxito o se ha puesto en
marcha su pleno despliegue es importante reevaluar el grado de mejoría alcanzado.
Quizás el más importante sería recalcular el sigma de modo que pueda ser comparado
con el rendimiento obtenido antes de la aplicación de Six Sigma. 5. Controlar ¿Cómo
sostener la ventaja? Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario
implementar controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo
rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y
su plan de monitoreo. El objetivo principal de la fase de control es asegurar que las
ventajas obtenidas a través de la mejora de procesos se mantengan después de haber
finalizado el proyecto. Para ello es necesario estandarizar y documentar los
procedimientos, asegurarse de que todos los empleados están capacitados para ello y
comunicar los resultados del proyecto. Además el equipo del proyecto debe crear un
plan de seguimiento continuo del proceso para que se pueda reaccionar ante
cualquier problema que surja.

 Estandarizar y documentar los procedimientos El primer paso de la fase de Control

es documentar y estandarizar las mejoras de procesos que se consiguieron durante la

fase de Mejora. El mapa de procesos que se creó durante la fase de Mejora debe ser
revisado y actualizado para reflejar las modificaciones que se hayan producido durante
el “despliegue”. Será utilizado como referencia para que el nuevo proceso sea claro. Si
hay muchos individuos o grupos en el proceso se deberá desarrollar un diagrama de
flujo que aclare las funciones de tareas de cada uno. Mientras que un mapa de
procesos es un componente clave de la documentación del nuevo proceso, por lo
general es también beneficioso tener una guía del usuario que detalla los pasos del
proceso y proporciona una justificación del mismo. Esto es particularmente
importante si se realizan varias mejoras y si el nuevo proceso es sustancialmente
diferente de la original. Por último el equipo del proyecto se asegurará de que todos
los involucrados en el proceso reciben la formación adecuada y que hay una
comunicación eficaz. La formación podría incluir el aprendizaje en las aulas o
simplemente consistir en la distribuir la documentación del proceso.

 Creación de un Plan de Monitoreo del Proceso El aspecto más crítico de la fase

Control es establecer un plan para monitorizar el nuevo proceso y actuar debidamente

cuando los resultados no son los previstos. El plan de monitoreo aclara como se
vigilará continuamente el desempeño de los procesos, quién será avisado cuando
ocurra un problema y qué respuesta se requiere para ello. La primera parte del plan de
vigilancia específica las métricas que se usarán para calcular el desempeño del
proceso, así como la especificación de cómo y con qué frecuencia se realizará dicho
seguimiento. También se asegura de aclarar quién es el responsable de hacerlo, que
por lo general corresponde al propietario del proceso. Normalmente las métricas
utilizadas son las medidas críticas para la calidad (CTQ) que fueron empleadas en la
fase “Definir”. El plan de monitoreo también indica lo que constituye un rendimiento
satisfactorio y lo que debe considerarse como una señal de alerta cuando el
rendimiento no esté a la altura. Como Six Sigma requiere una mejora continua el
equipo del proyecto debe desarrollar un proceso de actualización de los nuevos
procedimientos cuando sea necesario. El proceso de actualización incluirá la
actualización de los mapas de procesos y guías de usuario, comunicar los cambios a
todos los involucrados, y la modificación del plan de seguimiento si es necesario para
reflejar los cambios. Los cambios comunes que el equipo debe planear incluyen
cambios en los roles de los empleados, los cambios en las especificaciones de los
clientes y los sustitutos de la tecnología existente. Recursos humanos y económicos
Recursos humanos Antes de acometer un proyecto Six Sigma dentro de una
organización es necesario designar los equipos que van a desarrollar su
implementación. Estos equipos de implementación no pueden ser de ningún modo los
mismos que estén desarrollando los procesos en los cuales se quiere intervenir. El
equipo que ve a implementar el Six Sigma se organiza mediante una jerarquía
dependiendo de su nivel de formación (se les atribuye un nombre de acuerdo a la
convención de artes marciales) y donde cada uno debe conocer su función y
responsabilidades dentro de la organización. El nivel de jerarquía del equipo que
implementa Six Sigma tiene la siguiente estructura: - Líder de Six Sigma - Champions -
Master Black Belts - Black belts - Green Belts - Yellow belts La diferencia de cada
nombre se corresponde al nivel de conocimientos y habilidades adquiridas a través de
la formación y la experiencia. A esta estructura se le denomina jerarquía porque en la
parte superior hay un menor número de individuos altamente capacitados mientras
que si descendemos por la jerarquía nos encontramos con un mayor número de
individuos entrenados con conocimientos más básicos sobre Six Sigma. Hay que
destacar que el nivel de “cinturón” de Six Sigma de un empleado no tiene nada que
ver con su valor para la empresa ya que si se desea que el proyecto funcione
exitosamente todos los niveles son necesarios y todos deben trabajar juntos. Figura 3:
Jerarquía equipo Six Sigma (www.thelsssa.org)

 Six Sigma Yellow Belt Los Yellow Belts tienen una visión general de las técnicas de Six

Sigma, sus métricas, metodologías y mejoras básicas. Un Yellow Belt debe saber cómo
integrar metodologías Six Sigma para la mejora de la producción y poseer
conocimientos sobre los objetivos secundarios de la organización. También tiene un
conocimiento general sobre Six Sigma pero no lidera proyectos por su propia cuenta
aunque podrían ser los responsables de ejecutar mejoras en los pequeños procesos de
la organización. Son a menudo los responsables de desarrollar los mapas de proceso El
Yellow Belt es visto tradicionalmente como el escalón más bajo en la jerarquía del
equipo de Six Sigma. En resumen, se les da una visión general de la metodología para
que estén concienciados con los objetivos y las intenciones de la compañía en general.
Además tienen el conocimiento necesario para que puedan ayudar a los Green y Black
Belts en sus proyectos.

 Six Sigma Green Belt La formación que adquieren les proporciona unas mejores

habilidades y aptitudes para la resolución de problemas con énfasis en la metodología

DMAIC. Esto les permite trabajar en pequeños proyectos de Six Sigma que no requiere
una dedicación a tiempo completo (alrededor del 25% de tiempo) como en el caso de
los Black Belts. Los Green Belts tienen dos tareas principales que son ayudar a
desplegar con éxito las técnicas de Six Sigma y liderar en proyectos de mejora a
pequeña escala dentro de sus respectivas áreas. También pueden hacer gran parte del
trabajo en la recopilación de datos y ejecución de experimentos en apoyo a los
proyectos de los Black Belts.

 Six Sigma Black Belt Un Black Belt tiene un profundo conocimiento de los principios
y filosofías de Six Sigma. Son los líderes del equipo y entiende su dinámica; además
asigna a sus miembros del equipo sus respectivas tareas y responsabilidades. Tienen
una comprensión completa de la metodología DMAIC en conformidad con los
principios de Six Sigma. Asimismo pueden identificar rápidamente las actividades que
no aportan valor. Los black belts se centran principalmente en la ejecución del
proyecto, mientras que los Champions y Master Black Belts se centran en la
identificación de proyectos y “funciones” de Six Sigma. El papel de un Black Belt dentro
de una empresa incluye ser el líder del equipo de proyecto, lo que les permite ser los
responsables de los proyectos que están bajo su control y consecuentemente les
obliga rendir cuenta de los resultados obtenidos. Siempre es mejor para una
organización que “crezca” a sus propios Black Belts. Por desgracia, a veces es
imposible hacerlo debido al tiempo que se requiere para convertirse en un Black Belt.
Se necesitan años de estudio, práctica, la tutela de un Champion o Master Black Belt y
experiencia en proyectos.

 Six Sigma Master Black Belt La diferencia con respecto a los Black Belt es que éstos

tienen una formación y experiencia adicional como pueden ser las habilidades de
comunicación, coaching, gestión de proyectos y análisis estadístico. Los Master Black
Belts han sido capaces de ganar experiencia en la gestión de varios proyectos y tienen
una amplia experiencia y base de conocimientos en las herramientas y métodos de Six
Sigma. También son capaces de entrenar y certificar a otros en la metodología Six
Sigma. Las responsabilidades de este individuo incluyen tutoría y coaching para los
Black Belts y ayudar a los Champions que mantengan en funcionamiento toda la
iniciativa del proyecto de Six Sigma. Asimismo, tienen amplia experiencia en identificar
las oportunidades y posteriormente implementar el proyecto. Con frecuencia, los
Master Black Belts informan de los avances a los directivos o gerentes de las unidades
de negocio. Hasta el momento habrán llevado con éxito muchos proyectos complejos
de Six Sigma.

 Six Sigma Champion El Champion es un ejecutivo de nivel intermedio o alto cuya

función es la elección y el patrocinio de proyectos específicos, asegurando la
disponibilidad de recursos. Un Champion es la persona que conoce la metodología Six
Sigma casi a la perfección. Ellos son los responsables de asegurar que los proyectos de
mejora Six Sigma se adapten bien a los objetivos y metas de la organización en
general. Su papel es también eliminar los obstáculos que puedan aparecer en el
despliegue del proyecto como puede ser la resistencia de los empleados al cambio. En
este caso el Champion trabajará en estrecha colaboración con un Black Belt para la
creación de un plan para la “gestión del cambio” dentro de la organización. La
velocidad del despliegue del proyecto también es responsabilidad de un Champion, así
como su aplicación a largo plazo. Al definir funciones y responsabilidades los factores
financieros son una clave muy importante. El Champion tiene que asegurarse de que
objetivo primario del proyecto es la mejora de los procesos. Ellos puedes recibir a
menudo críticas por parte de los dueños de los negocios cuyo objetivo es el logro de
resultados financieros de forma rápida (los resultados aparecen a medio o largo
plazo.). Hay que comprender que cada organización tiene una estructura única y las
que han implementado Six Sigma han capitalizado con éxito en sus proyectos
Recursos económicos

Mucha gente dice que hace falta dinero para hacer dinero. Este dicho es totalmente
válido para el método de Six Sigma. No se puede esperar en reducir significativamente
los costes y mejorar drásticamente los procesos sin invertir en capacitación,
infraestructura de la organización y el cambio cultural. Como dijimos anteriormente se
necesitan personas altamente formadas y que no pertenezcan al proceso sobre el cual
se quiere actuar para el desplegar con éxito Six Sigma. Por tanto, se debe asumir que
la implementación de Six Sigma requiere un alto coste monetario correspondiente a la
formación de todos los implicados y a la contratación del nuevo personal necesario.
¿Cuál es realmente el coste? ¿Cómo garantizar que los esfuerzos van a traducirse en
beneficios? Para ello es importante medir resultados y no diseminar recursos y
energías en diferentes objetivos a la vez. Para ello, puede ser apropiado la realización
de una prueba piloto para prever los posibles desenlaces que pueda tener la
implementación de Six Sigma. Filosofía Lean La filosofía Lean nació en los años 50, en
Japón, en la empresa Toyota. Aquí, al fabricar automóviles se dieron cuenta de que
optimizar los procesos era fundamental. A raíz de esto se crearon herramientas y
metodologías que ayudase en la mejora de procesos en la fabricación de automóviles.
Su objetivo principal es la satisfacción del cliente que se traduce en la entrega de
productos y servicios de calidad que corresponden a lo que quiere y cuando lo quiere
el cliente, en la cantidad requerida y al precio correcto y utilizado la cantidad mínima
de materiales, equipamiento, espacio, trabajo y tiempo. En la práctica, los problemas
suelen resolverse conforme surgen. El concepto Lean tiene como objetivo una gestión
proactiva. También se apoya en el principio de "menos es más". Para lograrlo es
necesaria la eliminación de los procesos de todo aquello que no añade valor al cliente
y el mejor aprovechamiento de la inteligencia y experiencia de las personas, a través
de la polivalencia y de su participación en la mejora continua. Así, la primera incógnita
es determinar qué es valor en términos del cliente. Lean, al igual que Six Sigma, es más
que un conjunto de herramientas y prácticas. Constituyen unos principios que deben
calar hondo en la cultura de la organización. Más allá de la implantación básica de sus
herramientas, Lean implicará la transformación de la organización, comenzando por la
adopción de sus principios. En cuanto a su ámbito de aplicación, podemos decir que
Lean es potencialmente aplicable a todas las áreas de una organización, aunque
generalmente se asocia al área de producción. Podemos afirmar que su mayor
despliegue se ha dado en el ámbito de la manufactura pero se ha aplicado con éxito en
otros campos como el de logística y distribución. También contamos con un aumento
de su aplicabilidad en la sanidad (Lean Healthcare) o en la Administración Pública
(Lean Government). Una aportación interesante para entender mejor la filosofía Lean
fue la realizada por el profesor Liker de la Universidad de Michigan en su libro The
Toyota Way (Liker, 2004) donde sintetiza la filosofía del pensamiento.

14 principios:

1. Basa las decisiones de negocio en el largo plazo, incluso a expensas de las pérdidas
financieras a corto plazo.

2. Crea un flujo de proceso continuo que saque los problemas a la superficie.

3. Utiliza sistemas Pull para evitar la sobreproducción.

4. Balancea la carga de trabajo (HEIJUNKA)

5. Crea una cultura de “stop the line” (JIDOKA)

6. Estandariza las tareas para poder implementar la mejora continua (KAIZEN).

7. Utiliza control visual para que los problemas sean visibles.

8. Utiliza sólo tecnologías fiables y muy probadas que ayuden a tu gente a tus procesos
9. Forma líderes que comprendan tu trabajo, vivan tu filosofía y la enseñen a otros.

10. Desarrolla personas excepcionales que sigan la filosofía de tu empresa. Respeta a

tu red de suministradores y colaboradores (KEIRETSU). Ayúdales a mejorar e imponles
retos.
 11. Ve y comprueba las cosas por ti mismo (GENCHI GENBUTSU, GEMBA KAIZEN)

12. Toma las decisiones lo más tarde posible. Implementa las acciones lo más pronto
posible.

13. Crea una organización que aprende mediante la reflexión constante (HANSEI) y la
mejora continua (KAIZEN)

14. Convertirse en una organización que aprende mediante la reflexión constante y la

mejora continua.

Al igual que Six Sigma, podemos aplicar Lean siguiendo estos cinco pasos:

 Definir el valor del producto Definir e identificar el valor desde la perspectiva

del cliente con el fin de eliminar desperdicios (todo lo que le adicione coste al
producto o servicio si agregar valor).
 Definir e identificar el flujo del proceso Cada operación, función o actividad
debe añadir valor. El objetivo es identificar todas aquellas actividades que no
agreguen valor al proceso, con el fin de minimizarlas, modificarlas o
eliminarlas del proceso de trabajo.
 Crear flujo continuo o hacer que el producto fluya sin interrupciones Los
materiales deben pasar de un proceso a otro al ritmo del tiempo que marca el
cliente. Hay que conseguir que el producto fluya continuamente agregando
valor. Introducir el sistema “pull” en el proceso.
 Adoptar un sistema de producción “pull” con el fin de mantener pequeñas
cantidades de inventario y evitar la sobreproducción.

Otro objetivo que implica es la producción “just in time” que en este contexto
supondría enlazar la producción con la demanda. En otras palabras sólo comenzar un
proceso si lo ha pedido el cliente, tratando de dar en todo momento una respuesta rápida
a sus peticiones. Perseguir la perfección Es necesario establecer actividades para mejorar,
ya que en el enfoque Lean, la perfección no sólo significa librar de defectos y errores los
procesos y productos, también implica la entrega a tiempo de productos que cumplan con
los requerimientos del cliente, a un precio justo y con la calidad especificada.

Diferencias de Lean y Six Sigma

Six Sigma

 Hace hincapié en la necesidad de reconocer las oportunidades y eliminar desperdicios

en los procesos

 reconoce que la variación dificulta la capacidad de entregar de forma fiable

 servicios de alta calidad

 requiere decisiones basadas en el análisis de datos e incorpora un amplio conjunto de

herramientas de para solución eficaz de problemas

 proporciona una infraestructura cultural altamente eficaz en la obtención de resultados

sostenibles Lean

 se centra en la maximización de la velocidad de proceso

 proporciona herramientas para el análisis de los tiempos de flujo de proceso y de

retraso en cada la actividad del proceso

 se centra en la separación de actividades que aportan valor añadido y las que no lo

hacen.

 proporciona un medio para cuantificar y eliminando los costes ocultos.

Velocidad y bajo coste. ¿Qué puede aportar Lean? Mientras que Six Sigma está más
estrechamente relacionada con defectos en la calidad y eliminación de la variación, Lean
está ligada a la velocidad, eficiencia, y la eliminación de los desperdicios. El objetivo de
Lean es acelerar la velocidad de cualquier proceso mediante la reducción de los
desperdicios en todas sus formas. Capítulo 2: Revisión de la literatura Página 25 El
beneficio primordial de Lean es la capacidad de ver oportunidades de mejora en relación
al coste y el tiempo de espera que donde nunca se habían visto antes. A través de la
aplicación de los conceptos y herramientas de Lean, usted encontrará que los pasos de un
proceso que una vez pensaba que eran esenciales, ahora son innecesarios, lo que lleva a
una reducción de costes y retrasos del proceso.

La preocupación de “a mayor velocidad – menor calidad”

Todos hemos pasado por ciertos casos que nos hace pensar que hacer más rápido el
trabajo puede dar lugar a problemas de calidad. Así que la principal preocupación sobre
Lean es que si su enfoque hacia la velocidad del proceso pueda afectar la calidad. La
respuesta es no. ¿Por qué? Porque el enfoque de Lean va dirigida hacia la reducción de las
actividades que no aportan valor, eliminando esperas, reduciendo el tiempo empleado
entre las actividades que aportan valor y así sucesivamente. Las actividades claves que
aportan valor a los clientes se dejan intactas

A continuación vamos a enumerar las características de los procesos de las

administraciones públicas que son:

 Variabilidad significativa de las tareas: la duración del servicio ofrecido (ejemplo:

renovación de una licencia) es generalmente variable haciendo que el control de flujo de

trabajo sea difícil.

 Transferencias de información entre departamentos: a menudo conduce a errores o

problemas de comunicación tales como el uso de un término o frase que tiene diferente
significado a los trabajadores de distintos departamentos.

 No hay motivación explícita para la urgencia: los empleados pueden involuntariamente

causar serios retrasos porque no son conscientes de la prioridad de las tareas o que
simplemente estén desmotivados a sacrificar su comodidad para el bien de la
organización.
¿Por qué los servicios de las administraciones públicas necesitan de la ayuda de Lean Six
Sigma?

Hay dos razones claves para ello:

1. Los procesos de servicios en las administraciones públicas son por lo general lentos,
que conlleva a que sean más caros. Los procesos lentos son propensos a la mala calidad,
que aumenta los costes y consecuentemente disminuye la satisfacción de los ciudadanos.
El resultado de los procesos lentos es que más de la mitad de los gastos innatos a estos
procesos no agrega valor añadido.

2. Los procesos de servicios son lentos porque hay demasiado “trabajo en proceso” (TEP),
a menudo el resultado de una complejidad innecesaria en el servicio. No importa si el
trabajo en proceso es debido a los informes que se acumulan en un escritorio, los correos
electrónicos no procesados o las ventas de pedidos almacenados en la bases de datos
para su posterior análisis. Cuando hay demasiado trabajo en proceso, dicho trabajo puede
estar más del 90% de su tiempo en espera, lo que no ayuda a los clientes en absoluto, y de
hecho, inflige considerables pérdidas en los procesos.

Adaptación de Lean Six Sigma a las administraciones públicas

En este apartado se realiza un análisis de los resultados obtenidos de la revisión de la

literatura y se procede a explicar cómo se puede llevar a cabo la implementación de las
metodologías Lean y Six Sigma en los procesos de las administraciones públicas:

Definir

1. Planteamiento del problema y definición del concepto valor al Cliente Un proyecto

de mejora no debe iniciarse hasta que no se ha definido exactamente en qué
consiste el proyecto y planteado los problemas que han de resolverse. Aquí, el
problema se define y los objetivos del proyecto están trazados. En esta etapa
también se incluyen las principales limitaciones, las métricas clave, los objetivos de
mejora y el papel de cada miembro del equipo. Es útil también revisar la lista de los
 stakeholders y modificar si es necesario la composición del equipo para eliminar
futuras barreras. ¿Quién es el cliente? Una mejora eficaz en la gestión de los
servicios públicos pondría la necesidad del cliente como objetivo central. ¿Pero
quién es el cliente para el sector público? El fenómeno del cliente en el sector
público es más complejo. Los proveedores de servicios públicos constituyen
normalmente monopolios. La calidad de los servicios de diferentes ciudades la se
puede comprar, sin embargo, las personas físicas y jurídicas no pueden elegir entre
diferentes proveedores para estos servicios. Determinar el concepto de valor para
el ciudadano o cliente Una de las ventajas que tienen los procesos de producción
industrial es que los desperdicios son claramente visibles. Todo el mundo puede
ver que una máquina de producción se ha estropeado o que hay demasiado
inventario en la tienda. En los procesos administrativos esto es apenas visible.
Normalmente no sabemos si hay continuidad en el proceso o si se ha detenido.
Gran parte del proceso se lleva a cabo dentro de las cabezas de las personas o con
las computadoras. Consecuentemente, es difícil de medir el progreso de un
proceso administrativo, sin embargo, no es imposible. Para conseguirlo se debe
diferenciar entre dos categorías de actividades de proceso
2. Las que crean valor Las que no lo hacen Creación de valor La mejor manera de
explicar a qué se refiere la expresión “creación de valor” es a través de un ejemplo.
Imagine que usted está conduciendo en una autopista. Su indicador de
combustible le indica que hay que repostar gasolina. Usted se sale de la autopista y
aparca el coche al lado de una estación de gasolina. Sus siguientes acciones son:
apagar Capítulo 3: Análisis de resultados Página 30 el motor, desabrochar el
cinturón de seguridad, abrir la puerta, salir del coche, cerrar la puerta, abrir la
válvula de combustible y dejar que la gasolina fluya. Cuando el tanque esté lleno
cierras la válvula y vas a pagar. Después vuelves a subir al coche y continúas tu
camino. El proceso entero descrito anteriormente dura aproximadamente 6
minutos pero sólo hay una única acción en este proceso donde se crea valor para
el conductor y es exactamente cuando el tanque se llena de combustible. Esta
 única acción toma 1 minuto de los 6 que hemos necesitado para completar el
proceso entero, lo que quiere decir que en términos estrictos las demás acciones
son un desperdicio que en este caso constituye el 83% del tiempo. (B.Teeuwen
2001) La mayoría de estas acciones parecen ser pérdidas inevitables porque para
llenar nuestro depósito tendremos que repetir más o menos las mismas acciones.
Aun así, es bueno considerarlos como desperdicios porque nos incita a mirar las
cosas de otra manera y nos motiva hacia un perfeccionamiento de las mismas.
También es fundamental definir qué es lo que representa valor para el cliente.
Normalmente el valor es multidimensional y puede significar un concepto
diferente para cada uno como puede ser los siguientes:
 Calidad (exactitud, fiabilidad, integridad, conformidad)

 Velocidad (entrega, capacidad de respuesta)

 Acceso (disponibilidad, opciones, conveniencia)

 Seguridad (personal, de información)

 Competencias (conocimientos, aptitud, coherencia, integridad)

 Comunicación (claridad, personalización, flexibilidad)

 Empatía (cortesía. amabilidad) Para definir el concepto de valor con precisión a

veces será necesario hablar con los propios clientes que reciben dichos servicios a
través de encuestas o preguntas directas.

Medir

– Asignar un mapa del proceso El equipo debe desarrollar una total comprensión del
proceso del servicio que ofrecen. Este objetivo se logra mejor creando un mapa del
proceso que muestra el flujo del proceso del servicio de un modo visual e intuitivo. Es
importante que cada mapa de procesos incluya todas las actividades que se deben llevar a
cabo inclusive las que son indeseables tales como la devolución de documentación a un
remitente. Los procesos administrativos son en gran parte invisibles. Casi todo tiene lugar
en la mente de los actores del proceso. Por tanto, los mapas de procesos son a menudo
útiles para entender el servicio desde varias perspectivas, incluyendo las interacciones
entre los mismos o distintos puesto de trabajo, los movimientos físicos dentro de un
edificio, los tiempos de espera y los tiempos de procesamiento que requiere cada
actividad. Esto cambiará el modo de actuar y pensar de los empleados ya que en vez de
culparse unos a otros ante un conflicto, concentrarán su atención hacia el mapa del
proceso para comprenderlo mejor y encontrar las respuestas. Una herramienta
importante para que los procesos sean visibles es la creación de un Diagrama de Flujo de
Actividad. Un Diagrama de Flujos de Actividad no es una descripción estándar del proceso,
sino que permite realizar un seguimiento de la ruta de un producto o servicio dentro de
una organización. Por tanto, la mejora de procesos comienza con el conocimiento
detallado de la situación actual de la organización donde es imprescindible hacerse
preguntas como: ¿Hay algún retraso en el proceso? ¿Hay trabajo amontonado para que
sea revisado posteriormente? Si es así, ¿cuánto? ¿Hay estadísticas disponibles sobre la
satisfacción del cliente en relación al proceso?

3. Analizar

- Identificar problemas, actividades que aportan valor y actividades que no aportan valor
Los mapas de procesos a menudo resaltan las informaciones de interés sin un análisis
excesivo. Pero el equipo debe hacer un esfuerzo por si mismos para la identificación
sistemática de los pasos del proceso que agregan valor para el cliente y las que no lo
hacen. La falta de valor agregado se denomina residuo o desperdicio. A continuación se
ofrece las categorías de residuos y desperdicios más comunes en las administraciones
públicas

 Defectos: un proceso ideal es el que proporciona los productos y servicios requeridos a

la primera. Los defectos siempre constituyen un esfuerzo y costo adicional y no crean
valor a los ojos del cliente (ej: enviar documentos a una dirección equivocada).

 Reproceso y corrección: igual que en caso anterior los reprocesos constituyen una

pérdida de tiempo y recursos (ej: reenvío de documentos).

 Inspección: existe una relación directa entre la necesidad de control y la fiabilidad de los

procesos. Cuanto menos fiable sea un proceso, más control se ejercerá sobre la operación
del proceso y sus productos resultantes (ej: comprobación del mismo aspecto de la
calidad varias veces)

 Esperas: cuando un proceso administrativo se paraliza debido a que los documentos

requeridos se amontonan en la mesa de algún empleado en espera de su posterior

procesamiento, no se está creando ningún valor para el presente (ej: esperar la
información procedente de otros departamentos).

 Inventario: En términos de procesos administrativos, “inventario” es la suma de todas

las tareas que esperan a que sean procesadas. En cambio, el inventario Capítulo 3: Análisis
de resultados Página 32 físico sería la excesiva cantidad de material de oficina que
raramente o nunca se usan.

 Transporte: la ruta de la información en papel o en soporte digital puede ser larga en

muchas organizaciones.

 Sobreprocesamiento: partimos de la idea que para producir un producto o servicio de

calidad se necesita un mínimo de tiempo. Cada vez que nos excedamos de ese mínimo
para producir un producto o servicio lo llamaremos sobreprocesamiento (ej: realización de
un grueso informe cuando con unas pocas páginas habría sido suficiente).

 Uso insuficiente del talento y la creatividad: cada organismo público tiene empleados

con un cierto grado de talento para hacer su trabajo. Muchos de estos empleados
posiblemente desempeñarían una mejor función haciendo otras tareas o trabajando en
otros departamentos (ej: un abogado revisando estados contables o haciendo trabajos de
secretaría).

 Interacción insatisfactoria con el ciudadano: incapacidad de establecer una buena

relación, hacer caso omiso de los ciudadanos, falta de amabilidad, indiferencia o franca
grosería.
 Comunicación confusa: necesidad de pedir aclaraciones, confusión sobre cómo solicitar

el servicio o sobre las condiciones que se le aplican, dificultad para saber a qué
Administración corresponde, dificultad para entender el lenguaje administrativo, etc Una
vez que se hayan identificado los desperdicios, el equipo del proyecto debe tener cuidado
para abordar su causa en vez de sus síntomas. Flujo de trabajo continuo El siguiente paso
después de identificar y abordar la causa de los desperdicios es aspirar hacia un flujo de
trabajo continuo. Este flujo se consigue en el momento en el que un proceso se ejecuta sin
problemas y funciona continuamente. Nos acercaremos a este estado tan pronto como
una gran cantidad de desperdicios o residuos se elimina del proceso. Se puede lograr un
flujo continuo cuando todo el inventario temporal (archivos físicos o digitales que siguen
en espera para su posterior procesamiento) ha sido eliminado y el trabajo constituye un
proceso único y continuo. La misión en este caso será la de diseñar el nuevo proceso de
acuerdo con el principio del flujo continuo. Los documentos ya no se amontonan en las
mesas de los empleados sino se entregan uno por uno al siguiente departamento a un
empleado que se pone a ello de inmediato. Este flujo de trabajo continuo sólo funcionará
si cada empleado tiene una carga de trabajo adaptada a las necesidades actuales de los
ciudadanos. Si por ejemplo en una parte del proceso un trabajador necesita mucho más
tiempo para concluir su tarea, a éste finalmente se le van a amontonar las tareas mientras
que los otros sujetos de la cadena del proceso serán inactivos, a la espera de que el primer
sujeto termine su tarea. Por Capítulo 3: Análisis de resultados Página 33 tanto es muy
importante que haya equilibrio en la distribución de empleados para cada proceso. Una
metodología común en el mundo empresarial es utilizar la metodología FIFO (first in first
out) que se adapta perfectamente a las administraciones públicas. De este modo se
reduce drásticamente la variabilidad en los tiempos de espera para el ciudadano. No debe
haber reprocesos en la cadena del flujo de trabajo. Todo tiene que fluir hacia abajo, no
arriba. También hay que evitar las multitareas. Si los empleados tienen tareas en varios
procesos al mismo tiempo, lo que pasará es que su concentración se desploma. Otra razón
por la cual no se puede conseguir que un proceso sea un flujo perfecto y continuo de
trabajo es por su baja frecuencia. Algunos procesos ocurren tan pocas veces que
realmente no vale la pena aplicarles la metodología Lean Six Sigma. En conclusión, si se
comienza con Lean Six Sigma en las administraciones públicas será fundamental
concentrarse en la eliminación de los desperdicios de los procesos. Hay que intentar que
todos los empleados tengan un ojo entrenado en lo que se refiere a la localización y
eliminación de los desperdicios. 4. Mejorar – encontrar la manera de eliminar los residuos
y/o agregar valor Para garantizar la objetividad, cada idea de mejora debe orientarse hacia
la eliminación de un residuo específico o agregación del valor donde se hayan encontrado
agujeros en servicio al cliente en un determinado paso del proceso. Un desafío que a
menudo se les presenta a los “facilitadores” es mantener a cada miembro del equipo
comprometido y participativo y a la vez centrarse en discusiones de ideas relevantes. A
menudo, los proyectos de mejora se centran en la racionalización del flujo de papeleo. En
estos casos, el equipo del proyecto debe reconocer que el propósito del servicio no es
transmitir papel sino información. Los problemas pueden ser mitigados si se rediseñan los
procesos para servir a dos propósitos: reducir el desperdicio en los servicios y ofrecer un
mejor valor para los clientes. Movilizar a los empleados En muchas organizaciones
tradicionales el pensamiento y la acción son unas entidades muy separadas. La gente que
está en la parte alta del organigrama tiene la cabeza grande y están “sin manos”. Al
contrario, el personal operativo son los que no necesitan la cabeza sino un par de manos
grandes que son los responsables de mantener la organización en funcionamiento. Las
administraciones públicas tienen que apartarse de este modelo. La solución para que la
metodología Lean Six Sigma se desarrolle naturalmente es permitir a los empleados ser
dueños de los procesos que ejercen. Esto les permite poder influir en sus respectivos
trabajos. En la práctica, esto significa que el empleado identifica cualquier obstáculo que
encuentra en su rutina de trabajo, genera soluciones y las resuelve por sí mismo. Capítulo
3: Análisis de resultados Página 34 ¿Por qué es importante esto? La gente normalmente
no está dispuesta a aceptar soluciones que se les impone. Este sentimiento es aún más
fuerte cuando las soluciones se imponen por alguien ajeno a la organización como los
consultores externos. Es mucho mejor si las propias personas involucradas en el proceso
realicen los análisis, detecten los problemas y generen las soluciones. 5. Control –
Desarrollar la implementación y seguimiento La fase de control de DMAIC es a menudo
pasado por alto, pero es extremadamente esencial. Implica el desarrollo de los planes
para el seguimiento del progreso de implementación, recoger datos para analizar el
rendimiento posterior e identificar la posible aparición de problemas imprevistos. Un
punto de partida útil sería tener documentados los procedimientos operativos estándares
para prevenir problemas, tales como diagramas de flujo para ilustrar el flujo de trabajo,
listas de verificación para garantizar la integridad y los formularios estándar para
garantizar la precisión. Al establecer un estándar es importante tener en cuenta el
comportamiento que nos gustaría influenciar y en qué situación. Para que no haya
resistencia a los estándares por parte del personal se van a proponer a continuación unas
pautas para su correcta creación y disposición:  Contienen poco o ningún texto en
absoluto, siendo creados usando fotografías y dibujos ya que éstos atraen la atención. 
Comunicar directamente el propósito, sin necesidad de interpretación.  No tienen que
ser recuperados de un archivo (están disponibles constantemente)  Son libres de
mantenimiento  No contienen barreras lingüísticas  Son más eficaces, más seguros y
más rápidos que cualquier otra alternativa actual disponible. En definitiva, las medidas
adoptadas en esta fase ayudan a mantener los esfuerzos de mejora en los procesos y
garantizar que los esfuerzos del equipo del proyecto han conseguido un cambio hacia algo
mejor. Como consecuencia de todo ello, cuando se eliminan los desperdicios de un
proceso de servicio, los tiempos de espera casi siempre disminuyen y los problemas se
vuelven mucho más evidentes de lo que eran antes. Camino hacia la perfección La quinta
etapa del Lean Six Sigma es alcanzar la perfección, donde “perfección” podría definirse
como el estado en el que se halla la organización después de que los desperdicios y
tiempos muertos hayan sido eliminados. Nadie hace errores, no hay Capítulo 3: Análisis de
resultados Página 35 esperas, los documentos siguen una pauta constante y rápida y el
control ya no es necesario. Todo es creación de valor a los ojos de los clientes o
ciudadanos. La idea de una organización perfecta es utópica, no es realista, así que la
pregunta a formular es la siguiente: ¿por qué se ha de aspirar hacia la perfección? En el
caso de las organizaciones con fines de lucro es para mantenerse por delante de la
competencia. Sin embargo en el sector público no hay tal cosa como la competencia. Aun
así hay varias razones por las cuales las organizaciones públicas deben seguir mejorando y
aspirar a la perfección. Una de ellas es tener mayor concienciación y responsabilidad de
manejar los fondos que provienen del pago de impuestos de la sociedad de manera que
no despierten descontento del público, eliminando los trámites burocráticos innecesarios.
También es importante no perder de vista la realidad política. Cada dos, cuatro u ocho
años, toda nación democrática elige nuevos dirigentes públicos en casi todos los niveles
del gobierno. Esto conduce a un cambio en la estrategia y la política, seguido por los
cambios en la legislación y la necesidad de reestructurar procesos. Satisfacción ciudadana
«La calidad en los servicios es uno de esos conceptos escurridizos de la administración
pública. Los intentos de definirlo y calibrarlo para satisfacción de todos son análogos al
reto de poner orden en una jaula de grillos» (Folz, 2004) El uso de la satisfacción
ciudadana como un sustituto de la calidad contesta la pregunta de « ¿Para quién la mejora
de la calidad?». Está generalmente aceptado que, entre todos los interesados en la calidad
de los bienes y servicios públicos, es a los ciudadanos a los que les preocupa más. Los
ciudadanos son los usuarios finales de los bienes y servicios públicos y su evaluación de la
calidad es indicativa de los resultados. Confiar en los datos de la satisfacción ciudadana a
la hora de determinar la mejora de la calidad en los servicios públicos tiene sentido. Una
organización pública encuentra la manera de mejorar la calidad del servicio: la entrega es
ahora más rápida, el tiempo de devolución de las llamadas por parte de los directivos es
menor, el acceso es ahora más fácil a través de un multiportal, etc. Si la mejora es
importante para los ciudadanos, se darán cuenta y, como resultado, estarán más
satisfechos con el servicio. Esto probablemente se reflejará en el organismo como un
todo. Los aumentos en la satisfacción ciudadana podrían incluso llegar a reafirmar la
confianza del ciudadano en el gobierno en su conjunto. Éste es un camino atractivo. Todo
lo que tienen que hacer los investigadores es administrar oportunas encuestas ciudadanas
y medir este nuevo aspecto clave de la administración pública: la satisfacción ciudadana.
La satisfacción ciudadana como medida de la calidad continuará siendo una herramienta
valiosa, no sólo como quizás el mejor indicador general del rendimiento, sino como la
medida más sobresaliente y particularmente atractiva para los directores de nivel político,
cargos electos, los medios de comunicación y los grupos de ciudadanos. Capítulo 3:
Análisis de resultados Página 36 Beneficio a través del tiempo ganado ¿Qué se hace con el
tiempo ahorrado que se ha conseguido a través de la metodología Lean Six Sigma? El
tiempo ahorrado sólo será aprovechado si se utiliza para la creación de valor que da la
oportunidad de realizar otros trabajos para los que anteriormente no había tiempo.
Mientras que el número de empleados sigue siendo el mismo, el tiempo ahora se utiliza
para actividades valiosas que implica que el ciudadano obtiene más valor por la misma
inversión (en términos de tiempo y dinero). Otra opción sería que el tiempo que se gana
podría significar una reducción del personal que pueda crear el mismo valor mientras se
reducen el tiempo y costes. Obstáculos hacia una administración pública eficiente Ley de
Parkinson ¿Qué es lo que hace tan difícil utilizar el tiempo ganado en el sector público? La
respuesta es que hay fuerzas que intentan evitar el ahorro de costes en el personal; la
gente siempre tratará de proteger su propia posición y seguridad. Además, no todos los
gerentes permitirán una reducción sustancial del personal de su departamento aunque
haya una forma más inteligente y eficiente de mejorar los procesos. La razón es que el
tamaño de su departamento le proporciona la seguridad de que su posición es segura. La
Ley de Parkinson es una de las más importantes leyes de la productividad. Lo que viene a
decir es que el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine,
es decir, que si se tiene por ejemplo una semana para hacer cierto trabajo, se empleará
todo ese tiempo para hacerlo y lo acabaremos en el último minuto. Cyril Northcote
Parkinson realizó un amplio estudio con la Marina británica, y observó que entre 1918 y
1924 (tras la I Guerra Mundial) el número de funcionarios en este organismo aumentó un
78%, mientras que el número de barcos descendió un 67% y la cifra de oficiales y
marineros se redujo en un 31%. Parkinson supone que apenas existe relación entre el
trabajo que hay que hacer y el tamaño del personal asignado. La falta de una actividad
real no significa necesariamente inactividad. Si falta trabajo, se crearán nuevas tareas, y
las tareas ya existentes se harán cada vez más complejas en función del tiempo que se
emplee en ellas (como una reingeniería de procesos pero enfocada a la ineficiencia). El
aumento de funcionarios, de acuerdo a la Ley de Parkinson, será constante
independientemente de que el volumen de trabajo aumente, disminuya, o incluso
desaparezca. Parkinson encontró que incluso tareas sencillas aumentaban en complejidad
si aumentaba el tiempo para terminarlas. Por el contrario, a medida que el tiempo
definido para terminarlas disminuía, la tarea era más sencilla de terminar. Capítulo 3:
Análisis de resultados Página 37 Este concepto se relaciona con la creencia de que es
mejor trabajar más tiempo que eficientemente. Esa mentalidad se refleja en las empresas
en las que se recompensa a los empleados por estar más tiempo trabajando en lugar de
por lo producido o los objetivos cumplidos. Las tres leyes fundamentales de Parkinson
son: 1. “El trabajo se expande hasta llenar el tiempo de que se dispone para su
realización”. 2. “Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos”. 3. “El tiempo
dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia”
(Parkinson la llamaba ley de la trivialidad). A continuación haremos un breve análisis de
los principios de la ley de Parkinson:  Principio No 1: Si una persona dispone de 8 horas
para efectuar 3 actividades simples, condicionará su mente para distribuir el tiempo de
manera uniforme, a fin de que cumpla su labor en la totalidad del tiempo. ¿Qué puede
esperarse de una persona que lleva 10 años bajo un ritmo de trabajo mediocre? Basta que
se le coloque la actividad 4 y dirá que lo quieren esclavizar. Este es uno de los problemas
de las grandes burocracias y del desorden bastante común en la administración pública. 
Principio No 2: En la gestión pública de muchos países existe una normativa de ejecución
presupuestaria, se evalúa en base a gastos y no por el logro de resultados. Así que los
encargados de la administración buscan utilizar todos los recursos disponibles para evitar
que el año operativo siguiente les recorten el presupuesto.  Principio No 3: Este principio
señala que los temas que son intranscendentes tienden a consumir mucho más tiempo
que los temas importantes. La ley de Parkinson también contempla lo siguiente: 1. “Un
funcionario quiere multiplicar sus subordinados, no rivales”: Si una persona llega a un
puesto en un sistema burocrático puede percibir una gran carga de trabajo real o
imaginaria, para aliviar esa carga lo más seguro contrate a dos personas, las que a su vez
buscarán hacer lo mismo, contratar dos ayudantes cada uno. El resultado es que un
trabajo que perfectamente lo podía efectuar una persona, ahora lo hacen 7 personas.
Todo ese grupo de personas forman una alianza y se vuelven incondicionales para cuidar
sus posiciones. 2. “Los funcionarios se crean trabajo unos a otros”: Cada persona que llega
a un nuevo puesto de trabajo buscará justificar la utilidad de sus funciones y si no las
encuentra, las inventará y comenzará a pedir datos Capítulo 3: Análisis de resultados
Página 38 innecesarios, luego viene el “exceso de información” que normalmente trae
más deficiencia. El presupuesto anual El gobierno de nivel superior que obliga a los de
nivel inferior a reducir sus costes en tiempos de crisis, en realidad los recompensa por
gastar todo el presupuesto en tiempos de prosperidad. En muchos países, las
organizaciones que demuestran que pueden proporcionar los mismos servicios con menos
recursos a menudo son “castigados” por el gobierno a través de recortes presupuestarios.
En otras palabras, si una organización no agota su presupuesto en el tiempo recibirá
menos fondos para el año que viene. La consecuencia lógica de esto es que los gobiernos
encontrarán las maneras de gastar todo el presupuesto antes de que finalice el año. En
este caso los gobiernos nacionales deben ofrecer una especie de recompensa en lugar de
castigar a los gobiernos que no han agotado su presupuesto. Una opción sería permitirles
que invierta los fondos restantes en infraestructura, en proyectos sociales o en
innovación, etc. Crítica al ciudadano En general hay una creencia de que los ciudadanos
son únicamente clientes para el sector público. Esta relación sugiere que los individuos
deben esperar lo mejor de su gobierno sin hacer algún esfuerzo. El efecto negativo es la
creación de una mentalidad de cliente en el que los ciudadanos no sienten alguna
responsabilidad por ello. Se comportan como clientes: pasivos y exigentes. Hoy en día se
ha hecho un gran esfuerzo para facilitar los procedimientos administrativos mediante la
creación de la administración pública electrónica y el eGobierno. Esto hace referencia a la
incorporación de las tecnologías de la información para habilitar la vía electrónica como
nuevo medio para relacionarse con el cliente proporcionándoles diversos beneficios como
la disponibilidad, facilidad de acceso y el ahorro de tiempo entre otros. Aun así, los
estudios realizados muestran que para el 73% de la población, la vía presencial es la
preferida para contactar con la administración pública. Es un porcentaje bastante alto hoy
en día. Esto nos lleva a la conclusión de que sobre el ciudadano también recae una gran
parte de responsabilidad. Esto podría traducirse en el aprendizaje de las nuevas
tecnologías de la información, informándose de las posibilidades que ofrecen la
administración pública electrónica y el e-Gobierno. Al utilizar estos canales, tanto el
gobierno como el ciudadano saldrían muy beneficiados. Por tanto, los ciudadanos no
deben ser vistos como unos seres pasivos. Tienen un papel activo y una responsabilidad
que cumplir de cara a la sociedad

ORDENADO

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El tema que será objeto de análisis en este caso de estudio, corresponde a un problema
detectado en una empresa de servicios, la cual no solo basa su actividad en la venta de intangibles,
sino que también comercializa bienes. Los mismos son necesarios para prestación del servicio ya
que son complementarios a estos. El inconveniente detectado, tiene que ver con el
almacenamiento y gestión de los bienes que se comercializan. Es decir, mediante los informes de
control de gestión que se realizan periódicamente, se detectó que en la empresa no se están
manejando eficientemente los recursos en las logísticas, por ende se está generando un costo
financiero exageradamente alto. Puntualmente, se ha detectado que el porcentaje de equipos
celulares inmovilizados a nivel país llega al 30%, habiendo una región que encuentra su indicador
en 54%, es decir más de la mitad de los terminales son mal administrados. La empresa que será
objeto de estudio es Movistar y el método por el cual se buscará solucionar el problema detectado
en el manejo de los terminales, es un método un tanto novedoso, pero que cada vez se aplica más
en las organizaciones que buscan corregir serios desvíos en sus procesos. La metodología que se
abordará para solucionar los inconvenientes detectados, es la metodología Seis Sigma. Como no
todos la conocen, comenzaremos dando una introducción teórica, para luego poder abordar el
caso sobre los hechos concretos.

HIPÓTESIS

Luego de haber identificado y definido el problema, la hipótesis de este trabajo de investigación

es la siguiente: “Se puede lograr una mejora significativa y sostenida en un proceso ineficiente,
mediante la aplicación del Método Seis Sigma”.
 Objetivo de la investigación

Demostrar que mediante la aplicación del método Seis Sigma se puede lograr una mejora
importante en los procesos ineficientes de una empresa. Exponer los ahorros que se pueden lograr
mejorando los procesos defectuosos mediante la aplicación del método. Aplicación del Méto seis
Sigma
 MARCO TEÓRICO

Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el
enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologías y diseños robustos,
que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a
3,4 defectos por millón. Además otros resultados que se obtienen son: reducción de los tiempos
de ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún, efectos
dramáticos en el desempeño financiero de la organización (www.wikipedia.com, septiembre
2012), . En general, los procesos estándar tienden a comportarse dentro del rango de tres (3)
Sigma, lo que equivale a un número de defectos de casi 67.000 por millón de oportunidades
(DPMO), si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma; esto significa un nivel de calidad de apenas
93,32 %, en contraposición con un nivel de 99,9997 % para un proceso de Seis Sigma.
Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es 19.645 veces más malo (produce más defectos)
que uno de Seis Sigma (Luis Gutiérrez Mota, 2004). Un poco de estadística básica antes de
empezar: La mayoría de los procesos productivos siguen una distribución normal, con una
distribución de frecuencias siguiendo la campana de Gauss y con una probabilidad de que algunos
valores queden fuera de los límites superior e inferior; esta probabilidad es lo que entendemos
por "probabilidad de defecto" Nuestro proceso será tanto más fiable cuanto más centrada
respecto a los límites y cuanto más estrecha y alta sea la campana. Una campana achatada y
descentrada es consecuencia de grandes probabilidades defectos. De forma gráfica el área de la
campana de Gauss que queda fuera de la zona marcada por los límites superior e inferior es
precisamente la probabilidad de defecto. En las tablas de distribución Normal encontraremos
precisamente una relación entre esta área y la distancia Z definida como: Z=(x-X)/ s Siendo Z el
"valor sigma"; X la media y s la desviación típica. Aplicación del Método Aplicación del Método Seis
Sigma - 6 - ¿ Que debemos medir: ? La respuesta nos lo dará la experiencia y el conocimiento del
proceso específico que estamos estudiando. Algunas reglas generales para seleccionar las
variables de medida que se deben de medir: I. Variables importantes para el negocio
(características del producto, contenido de mano de obra y materiales incluyendo chatarra y
tiempo de ciclo...). II. Aquello que es rentable mejorar y aquellas variables que se desean modificar
con los programas de mejora. III. Aquellas variables que tienen que garantizar que los programas
en marcha den resultados. IV. Las necesarias para garantizar que las mejoras son duraderas.
¿Quiénes utilizan Seis Sigma? Empresas comprometidas con la satisfacción del cliente en la
entrega oportuna de productos y servicios, libres de defectos y a costos razonables. Algunos
ejemplos: Motorola, Allied Signal, G.E., Polaroid, Sony, Lockheed, NASA, Black & Decker,
Bombardier, Dupont, Toshiba, etc. (Barbara Wheat, Chuck Mills, Mike Carnell, 2004). Por ejemplo,
Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de defectos por un factor de 200. Redujo sus costos de
manufactura en 1,4 billones de dólares. Incrementó la productividad de sus empleados en un
126,0 % y cuadruplicó el valor de las ganancias de sus accionistas. Los resultados para Motorola
hoy en día son los siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual; reducción de los
costos de mala calidad sobre un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos;
ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de dólares y un crecimiento anual del
17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones. Seis Sigma no sólo es una
metodología que se aplica al mundo de la manufactura; esta metodología se puede aplicar a las
áreas de telecomunicaciones y esto hará que se ahorren costos y que se mejore la calidad de los
servicios y se propicia la mejora continua.
 EL SIGNIFICADO DE SEIS SIGMA

Seis Sigma puede tener dos contextos, entre los cuales tenemos:

• Como Metodología. Es una estrategia de negocios y de mejora continua que busca encontrar y
eliminar causas de errores o defectos en los procesos enfocándose a las variables de importancia
crítica para los consumidores.

• Como Métrica. Es una medida de la calidad. Mientras más grande es el valor de sigma de un
proceso, producto o servicio, su calidad es mejor. En particular, calidad Seis Sigma significa sólo 3.4
defectos por millón de oportunidades (Luis Gutiérrez Mota, 2004).
 ORIGEN

Esta filosofía se inicia en los años 80's como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la
calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y adoptada por otras
empresas de clase mundial, tales como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical, FeDex,
Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, etc (Herrera
Acosta y Fontalvo Herrera, 2011). Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y
metodologías estadísticas (en su mayoría) para eliminar la variabilidad de los procesos y producir
los resultados esperados, con el mínimo posible de defectos, bajos costos y máxima satisfacción
del cliente. Esto contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad, al inspeccionar post-
mortem y tratar de corregir los defectos, una vez producidos.
 LA HISTORIA REAL DE SEIS SIGMA

La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza a
influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los
conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que
estadísticamente se conoce como desviación estándar (alrededor de la media), la cual se
representa por la letra griega sigma (σ). Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo
para mejorar la calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob
Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en
la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3,4 defectos (por millón de oportunidades)
en los procesos; algo casi cercano a la perfección (www.cio.com, Agosto 2012). Esta iniciativa llegó
a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera en General Electric,
toma las riendas de Allied Signal para transformarla de una empresa con problemas en una
máquina exitosa. Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de Bossidy),
Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo fué seguido
por Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack
Welch, se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando
lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme organización. El empuje y respaldo de
Jack Welch transformaron a GE en una "organización Seis Sigma", con resultados impactantes en
todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems recientemente introdujo al mercado un
nuevo scanner para diagnóstico (con un valor de 1,25 millones de dólares) desarrollado Aplicación
del Método Seis Sigma - 10 - enteramente bajo los principios de Seis Sigma y con un tiempo de
escaneo de sólo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos). En otra de las divisiones: GE Plastics,
se mejoró dramáticamente uno de los procesos para incrementar la producción en casi 500 mil
toneladas, logrando no sólo un beneficio mayor, sino obteniendo también el contrato para la
fabricación de las cubiertas de la nueva computadora iMac de Apple.
 LA ESTRATEGIA Y MÉTODO SEIS SIGMA

Esta estrategia gerencial y métodos de mejora incorporan el concepto del desempeño libre de
errores. Este concepto se aplica tanto a los procesos de la línea base de las operaciones como a los
procesos gerenciales, ya que se considera que no hay razones industriales para tener diferentes
estándares de satisfacción en este sentido. Fundamentalmente se basan en un concepto que va
alternando el análisis abstracto y la experiencia de la organización, con los datos del desempeño
demostrable. Para el análisis se incorporan métodos, herramientas y técnicas de análisis crítico y
mejora de los procesos y para los datos se incorporan métodos estadísticos intermedios y
avanzados. El concepto Seis Sigma tiene normalmente tres ámbitos (www.quality.cl_sixsigmapdf,
Julio 2012). El primero es el de las estrategias y procesos gerenciales, donde los aspectos más
característicos son el diseño o la validación de las métricas con las cuales se da cuenta y mide el
desempeño del negocio. Para este proceso, se utilizan técnicas estadísticas que van más allá de las
meramente descriptivas que se basan en planillas y promedios, utilizándose por ejemplo técnicas
de análisis de capacidad de los procesos, entre otras. También considera la elaboración de la línea
base del negocio con la cual se da cuenta del desempeño estadístico demostrable en él o los
últimos años, lo que servirá de referencia para el mejoramiento. Finalmente este ámbito considera
la creación de condiciones organizacionales y la ejecución de un proceso de análisis con el cual se
obtiene una cartera de oportunidades de mejora con las estimaciones a nivel de perfil de los
impactos operacionales y contables. Esta constituirá permanentemente la fuente de los procesos
de mejora que se describen en el siguiente ámbito. El segundo ámbito lo constituye el desarrollo
de competencias y la ejecución de los proyectos de mejora con los cuales se materializan las
oportunidades y se logra el impacto en la línea base del negocio. Se considera también la
estandarización y réplicas de las mejoras logradas hacia otros procesos de la empresa. Esta
estrategia de mejora se conoce como DMAMC o por sus siglas en inglés DMAIC
(DefinitionMeasurement-Analysis-Improvement-Control) y tiene las siguientes fases:

a) Definición-Medición, donde se establecen los objetivos, las métricas con las cuales se medirá la
evolución, la línea base, las brechas, impedimentos y barreras estructurales para el proceso de
cambio. Se analiza en detalle el desempeño pasado y se obtienen las relaciones de causa y efecto
entre todas las variables claves involucradas.

b) Análisis, se establecen las relaciones y niveles de causalidad entre los procesos y los resultados,
se identifican los aspectos críticos a partir de los cuales se puede modificar la situación actual
utilizando bases y métodos estadísticos intermedios. Se estudian los modos de falla y los efectos
de la variabilidad Se establecen los efectos principales e interacciones derivadas del análisis pasivo
y los compromisos tanto operacionales como financieros.

c) Mejoramiento, se intervienen activamente los procesos mediante pruebas y experimentación

estadística. Se definen las estrategias para lograr los cambios en el desempeño, la socialización, la
aceptación y las definiciones claves para los planes de puesta en marcha o el mejoramiento del
diseño de control.

d) Control, Se definen los métodos y mediciones para implementar y sustentar la mejora en el

tiempo. Se realiza el desarrollo de competencias al personal de operación y el monitoreo de las
variables en el tiempo.

La ejecución de estos proyectos se realiza con personal que recibe un entrenamiento avanzado
en técnicas y tratamiento estadístico, análisis de procesos, técnicas de trabajo en equipo y
herramientas de calidad. El tercer ámbito lo constituye la definición y utilización de Seis Sigma
como métricas con las cuales se mide y compara el desempeño de todos los procesos claves para
el negocio. Los procesos se miden en un lenguaje común de niveles sigma o de defectos por millón
de oportunidades, lo que le proporciona al nivel directivo o gerencial un lenguaje con el cual
conocer la evolución y efectividad del proceso de mejora. Aplicación del Método Seis Sigma - 12 -
Como estrategia gerencial, Seis Sigma se desarrolla en ocho etapas en las cuales participan los
diferentes niveles de la organización. A las cuatro ya mencionadas se agregan dos etapas iniciales
de identificación y definición de carteras de proyectos y otras dos etapas posteriores que se
refiere a la estandarización e integración a nivel empresa de las mejoras logradas en los proyectos
individuales. Estas fases se muestran en la siguiente figura.
 DEFINICIÓN DE LOS DIFERENTES ROLES EN ESTRATEGIA SEIS SIGMA

Una definición clara de los roles es fundamental para el despliegue de la estrategia Seis Sigma.
Aunque todos los empleados necesitan conocer la visión de Seis Sigma y eventualmente aplicarán
algunas de las herramientas para mejorar su trabajo, se pueden distinguir los siguientes roles
claves (Greg Brue, 2003):

Dirección Ejecutiva: Como grupo directivo los ejecutivos deben sentirse los dueños del
proyecto e impulsar las actividades de Seis Sigma. De ese grupo se designa un Líder de Estrategia
Seis Sigma para proporcionar apoyo a la alta gerencia en el despliegue de proyectos y actividades
Seis Sigma. Para el caso de este Líder se consideran inicialmente 3 o 5 días de entrenamiento
(Champion Training más otras actividades de Coaching específicas, sin embargo en etapas más
avanzadas del programa el Líder de Estrategia debe entrenarse como Master Black Belt MBB). Para
el Grupo de la Dirección de la empresa se prevé un entrenamiento de 1 día (LeaderShip Training).
Gerentes de Procesos.- (Champion Training de 2 o 3 días) – Los gerentes de línea tienen un rol
esencial ya que son los dueños de los procesos y de los negocios. Ellos deben asegurar que los
mejoramientos sean logrados y mantenidos. También dan orientaciones a los Black Belts (BB) y
deben entender los desafíos que ellos enfrentan así como también deben ayudarlos a superar las
dificultades y las barreras “deben ser capaces de hacer la pregunta correcta” cuando lideren y
orienten a los BB.

Los Champions: contribuyen al trabajo del Master BB para la identificación y validación de

potenciales proyectos Seis Sigma y son los responsables de la ejecución y de la manutención de los
niveles mejorados del desempeño y los resultados financieros. Reciben un entrenamiento general
de 2 o 3 días sobre la estrategia, las etapas y sobre las principales herramientas utilizadas en el
despliegue de la estrategia. Líder de Estrategia.- (Master Black Belts) – Ellos son los evaluadores y
entrenadores a tiempo completo de la organización así como también son los que dan el coaching
para los BB. Son también responsables de identificar y de preparar la cartera de proyectos y por su
parte, facilitar y conducir el trabajo de los Black Belts y Green Belts (GB). La fuente principal para la
identificación de los proyectos potenciales, está en el constante estudio de los indicadores de
desempeño, de los diferentes procesos de la empresa. La selección de los Master BB, se hace de
acuerdo a sus condiciones y desempeño mostrado durante su trabajo como BB y después de haber
ejecutado algunos proyectos exitosos. Inicialmente esta tarea la asume el o los BB externos que
estén apoyando a la empresa, a la espera que los BB de la propia organización adquieran la
experiencia necesaria.
 ETAPAS Y ROLES EN LA ESTRATEGIA SEIS SIGMA (ibídem)

Responsabilidades Fase Nivel Directivo Identificación Nivel Directivo, Gerentes de Procesos y

Líder de Estrategia Definición Líderes (BB), Facilitadores (GB) e Integrantes (YB) de proyectos
Medición Líderes (BB), Facilitadores (GB) e Integrantes (YB) de proyectos Análisis Líderes (BB) y
Facilitadores (GB) Mejoramiento Líderes (BB) y Facilitadores (GB) Control Nivel Directivo y
Gerentes de Procesos Estandarización Nivel Directivo y Gerentes de Procesos Integración.

Líderes de Proyectos, Cinturones Negros (Black Belts-BB) : Son el recurso de tiempo completo
que tiene la organización y se focalizan en liderar y facilitar el desarrollo y término de los
proyectos. Los BB juegan varios papeles, sin embargo su papel más importante es: ayudar a las
personas de la organización a materializar las oportunidades de mejora que se hayan detectado;
ayudar en la reducción de los defectos o problemas que se abordarán a través de los proyectos
Seis sigma y finalmente proporcionar la dirección y orientación a los equipos de proyecto para el
desarrollo de las técnicas de resolución de problemas. Esto requiere que los BB entiendan y
dominen la aplicación práctica de las herramientas de Seis Sigma, que desarrollen activamente el
trabajo en equipo y que tengan la habilidad y disciplina para orientar sus decisiones, basándose en
las evidencias objetivas que puedan desarrollar como parte de la estrategia Seis Sigma. Uno de sus
roles claves, es ayudar al proyecto -por la vía de la inducción y la búsqueda del compromiso de los
miembros de su equipo y de otras personas involucradas- a organizar y analizar en forma
sistemática la sabiduría de la organización, para hacer visible las virtudes y defectos de los
procesos con los que operan. Los BB también actúan como exploradores de datos o para
identificar la necesidad de éstos ya que el contar con datos puede ser tan crítico, que el proyecto
de un BB puede ser definir las métricas que se requieren para una necesidad específica y los
recursos para su materialización. Finalmente, los BB juegan un papel clave como facilitadores y
líderes de cambio, ya que son los que aportan las nuevas ideas o visiones de cómo hacer las cosas
de mejor forma. Reciben un entrenamiento intensivo de cuatro semanas, con 160 horas de
entrenamiento específico en un lapso de 4 meses, durante los cuales deben ejecutar un proyecto
exitoso y dar demostraciones de dominio de la cartera de herramientas Seis Sigma. Facilitadores
de Proyectos, Cinturones Verdes (Green Belts-GB) – Como recursos a tiempo parcial, ellos ayudan
a los BB a completar los proyectos y a mantener sus logros. Realizan también actividades claves en
las fases preliminares del proyecto para la exploración y tratamiento inicial de datos y participan
activamente en las actividades de la fase de control con el desarrollo de métodos y entrenamiento
operacional. Esto permite liberar de los BB para que puedan abordar otros proyectos de
mejoramiento que tengan impacto en la línea base del negocio. Reciben un entrenamiento de 2
semanas, en un lapso de 2 meses, con un total de 80 horas de entrenamiento. Integrantes del
grupo de proyecto (Yellow Belts- YB) – Ellos son los integrantes de un proyecto específico con
dedicación a tiempo parcial que proporcionan la sabiduría de la organización y de esa Aplicación
del Método Seis Sigma - 15 - forma aportan su conocimiento específicos y/o multifuncional, para
implementar y cumplir los propósitos de los proyectos y del mismo modo, ayudan a mantener o
sustentar los mejoramientos y las ganancias logradas. Se seleccionan de acuerdo a sus
conocimientos, competencia y experiencias en los procesos y operaciones que se pretenden
mejorar. Reciben entrenamiento aplicado a los aspectos que serán requeridos para un efectivo
desarrollo del proyecto. El entrenamiento es proporcionado por los Cinturones Negros al inicio,
durante la ejecución y al término de la etapa de control. Recientemente se ha tomado conciencia
que el aporte del grupo de proyecto se incrementa en la medida que van entendiendo en que
consiste la Estrategia de Seis Sigma, por esta razón se ha creado esta nueva categoría denominada
Yellow Belts- YB que reciben un entrenamiento de 5 días lo que les permite integrar las
metodologías Seis Sigma para el mejoramiento de los procesos productivos, de servicio o
transaccionales.

Herramientes Utilizadas: Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para soportar Seis
Sigma, se encuentran casi todas las conocidas en el mundo de la Calidad tradicional. Se pueden
mencionar entre otras (ver anexos al final del trabajo):

 CIP, Procesos de Mejora Continua.

 Diseño/Rediseño de Procesos.

 Análisis de Varianza, ANOVA.

 Cuadro de Mando Integral, BSC.

 La Voz del Cliente, VOC.

 Pensamiento Creativo.

 Diseño de Experimentos, DoE.

 Gerencia de los Procesos.

 Control Estadístico de Procesos, SPC.

 ELEMENTOS CLAVE

Los elementos clave que soportan la filosofía Seis Sigma y que aseguran una adecuada
aplicación de las herramientas, así como el éxito de esta iniciativa como estrategia de negocios,
son los siguientes (www.cio.com, agosto 2012):

 Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes Externos.

 Identificación de los elementos Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes Internos.

 Utilización del Diseño de Experimentos (DoE), para la identificación de las variables críticas.

 Hacer Benchmarking permanente y establecer los objetivos a alcanzar, sin ambigüedades.

DIFERENCIAS ENTRE CALIDAD TRADICIONAL VS. SEIS SIGMA

¿Qué hace diferente a Seis Sigma de la Calidad Tradicional? No están soportadas por
prácticamente las mismas herramientas y métodos conocidos por los practicantes de la Calidad
Total, TQM, etc. Las diferencias quizá residen en la forma de aplicar estas herramientas y su
integración con los propósitos y objetivos de la organización, como un todo. La integración y
participación de todos los niveles y funciones dentro de la organización es factor clave, respaldado
por un sólido compromiso por parte de la alta Gerencia y una actitud proactiva, organizada y
sistemática en busca de la satisfacción tanto de las necesidades y objetivos de los clientes, como
de las necesidades y objetivos de la propia organización. En la siguiente tabla se resumen algunas
de las diferencias más notables entre la forma tradicional de enfocar la Calidad en las
organizaciones y la forma de enfocarla a través de la estrategia de Seis Sigma (Fermín Gómez, José
Vilar, Miguel Monzón, 2003)
 ANÁLISIS FINAL DEL PROCESO

Luego de haber finalizado de presentar las cinco etapas del proceso Seis Sigma (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar), vamos a analizar los resultados que nos dejó la implementación del
método. Haremos un resumen con los logros obtenidos a través de la realización del mismo A)
Logros del Proyecto:

 Creación y publicación del procedimiento de gestión de equipos inmovilizados.

 Desarrollo de herramienta de control de inmovilizados.
 Modificación de procedimientos de ABM y administración de almacenes.
 Implementación del óptimo de almacenes: Durante el proyecto se logró una reducción del
38% del total de bodegas. Posteriormente las acciones se unieron a los cambios
generados por la implementación de SAP para canales indirectos de venta. Estructura
óptima: CEC de 4 a 6 bodegas y Logísticas de 5 a 7 bodegas.
 Creación e implementación de proceso de transporte interior – interior, transporte entre
sucursales dentro de las regiones.
 Ejecutar el plan de control y las acciones pendientes del proyecto.
 Medición y comunicación de la evolución del resultado del proceso de equipos
inmovilizados. Actualización y regulación del sistema de medición.
 Monitoreo y análisis de indicadores - TABLERO DE CONTROL: - % de equipos inmovilizados
- SLA de transporte - Efectividad PEPS en almacenes Aplicación del Método Seis Sigma - 61
–
 Detección, análisis y comunicación de causas comunes y especiales de variación que
afectan a los procesos.
 Detectar oportunidades de mejora en los procesos, desarrollarlas y comunicarlas.
 Reuniones semanales entre regiones para tratar la actualidad del proceso y las causas de
variación del mismo, solucionar problemas emergentes, y analizar y establecer los
lineamientos para implementar mejoras generando eficiencia en el proceso y sinergia
entre las áreas involucradas.
 Capacitación e implementación de herramienta sobre efectividad PEPS: Realización de
talleres regionales de Logística para encontrar las mejores prácticas en almacenamiento
de equipos y aplicación del método FIFO. Temas tratados: técnicas lean, desperdicios-
valor y 5S. Nueva herramienta: etiquetadora para marcar la fecha exacta de ingreso de los
equipos a stock regionales.
 Experimento asignación 5 y 7 equipos con variable gama de terminal: experimento
finalizado en la 4ta etapa. Optimo hasta 10 equipos y 5 BAM.
 Automatización y publicación de tablero semáforo en WEB: se logró la publicación de los
tableros en la Intranet corporativa.
 A continuación analizaremos en base a comparaciones realizadas entre los indicadores al
comienzo y al final del proceso, cómo se modificaron los mismos a través de la implementación
del proceso de mejora realizado:

 Efectividad PEPS: En función de las mediciones realizadas desde el 08 de noviembre de

2009, hasta el 04 de abril. A continuación podemos observar una serie de gráficos y
cuadros en los cuales se presentan las mediciones realizadas.
 Transporte: Las mediciones fueron realizadas desde el 31 de Noviembre de 2009, hasta el
30 de Marzo de 2010. Las mismas fueron hechas para las regiones Centro, Litoral y Cuyo.
Se lleva una tabla registro en las regiones, donde se mide el tiempo de cada etapa para el
transporte de equipos desde los centros emisores de las regiones hacia los depósitos
centrales en Buenos Aires. Se observa con el transcurso del tiempo una reducción
permanente del indicador objetivo, esto se interpreta como “aprendizaje del proceso”.
Entre las mediciones 5 y 8 se efectuó la liberación de blackout de logística y se comienzan
a devolver equipos, esto genera una reducción de 38% en el indicador. A continuación se
puede observar más fácilmente lo aquí expresado.
 Control Estadístico: Las siguientes mediciones se tomaron desde el 31 agosto de 2009
hasta el 04 de abril de 2010. Se observa con el transcurso del tiempo una reducción
permanente del indicador objetivo, esto se interpreta como “aprendizaje del proceso”.
Entre las mediciones 5 y 8 se efectuó la liberación de blackout de logística y se comienzan
a devolver equipos, esto genera una reducción de 38% en el indicador. A continuación se
puede observar más fácilmente lo aquí expresado
 Capacidad: A continuación se exponen las mediciones llevadas a cabo desde el 8 de
Noviembre de 2009 hasta el 04 de Abril de 2010. El indicador de capacidad “Cp” es 0,77
(valor absoluto), esto refleja que algunas mediciones están fuera del límite de
especificación superior de 10%, y que el promedio del proceso (9,36%) esta desplazado
hacia dicho límite. Sin embargo el promedio del proceso cumple con el objetivo planteado,
de ser menor al diez por ciento.
 Inmovilizados: Las mediciones que se presentan a continuación fueron llevadas a cabo
desde el 08 de noviembre de 2010, hasta el 04 de abril de 2010. El promedio de
inmovilizados para dicho lapso de tiempo correspondiente a las regiones Atlántica,
Central, Cuyo, Litoral y NOA es menor al 10%, quedando solamente dos regiones sin
cumplir el objetivo (Patagonia y Nea) La variación en los procesos de Atlántica, Cuyo,
 Central y Litoral son prácticamente iguales, sus procesos son homogéneos. Vale destacar
que NEA es la región con mayor variación en el proceso y que Atlántica y NOA tienen
variaciones idénticas.

Como ya comentamos en reiteradas oportunidades a lo largo de este trabajo, el objetivo

principal por el cual se aplican estos métodos es para lograr mejoras en procesos que están siendo
ineficientes en algunos aspectos, los cuales tienen desperdicios innecesarios y de este modo lograr
ahorros significativos en las empresas. A continuación se presentan una serie de resúmenes con
las disminuciones en costos más significativas que fueron logradas por introducir las mejoras en
los procesos de retiro de equipos y gestión de inmovilizados. Respecto a la gestión de las órdenes
de retiro, se logró una mejora sumamente importante ya que se pasó de tener un costo mensual
de $73352 a $15219, es decir, se logró un ahorro de casi el 80% en este proceso. El mismo, es un
ahorro sumamente importante, y es fundamental para los responsables del proceso de mejora
poder ver reflejados los beneficios de operar más eficientemente impactando en disminuciones
sobre los costos.

A continuación analizamos la reducción que se logró en los costos asociados con los equipos
inmovilizados. Al inicio de proceso de mejora, el costo de equipos que se encontraban estancados
sin sentido en las logísticas era de $7.836.674, luego de aplicar las mejoras se redujo a $1.498.537.
Es decir se logró un ahorro en costos de $6.338.137, lo que representa nada más ni nada menos
que el 80 por ciento del costo que se tenía antes de comenzar a implementar el método seis sigma
en este sector de la compañía. Queda en claro que los resultados son más que satisfactorios, ya
que se lograron los objetivos planteados al inicio y tal como se esperaba, se vieron reflejados en
importantes ahorros en costos. Además sobre la ejecución del proceso fueron surgiendo diversas
oportunidades de mejoras que fueron siendo cursadas para ir logrando los mejores resultados y
optimizando la mayor cantidad de procesos posibles.

CONCLUSIÓN
 Seis Sigma es un conjunto de métodos para mejora continua y calidad, que provee
herramientas para obtener beneficios tangibles en términos de calidad y costos a un producto o
servicio. Típicamente este método utiliza análisis estadísticos de las operaciones actuales para
definir áreas de oportunidad. En las conclusiones previas se pudo observar que la aplicación del
mismo permitió lograr grandes mejoras en procesos que tenían marcadas ineficiencias.

Espero que haya sido clara y suficiente la exposición del trabajo, la idea que originó el mismo
fue poder demostrar cómo se aplica el método a un problema específico y los resultados que
pueden obtenerse luego de llevar a cabo una correcta instrumentación.

REFERENCIAS
• BRUE, Greg, “Seis sigma para directivos”, Editorial Mc Graw Hill, 2003.

• DE BONO, Edward, “El Pensamiento Creativo”, Editorial Paidós, 1991.

• GÓMEZ Fraile Fermín, Vilar Barrio José Francisco, Tejero Monzón Miguel, “Seis Sigma”, Editorial
FC, 2 edición, 2003.

• GUTIERREZ Mota, Luis, “La metodología seis sigma aplicada a las áreas de tecnologías de
información, maestría en administración de servicios de tecnología de información”, 2004.

• HARVARD Business School Press, “The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action”,
Boston, 1996.

• HERRERA Acosta y Fontalvo Herrera, “Seis sigma. Métodos estadísticos y sus aplicaciones”,
2011.Edición electrónica gratuita.

• METER Pande y Robert Neuman, “Six sigma Way”, Editorial Mc Graw Hill, 2000.

• ROBBINS y Coulter, “Administración”, Prentice Hall, 10 edición, 2010.

• SPIEGEL, M. R., Schiller, J., Srinivasan, R., “Probabilidad y Estadística”, Mc Graw Hill, 2 edición,
2007.

• TENNANT, Geof. “Six Sigma: control estadístico del proceso y administración total de la calidad
en manufactura y servicio ”, Editorial Panorama, 2002, 238 páginas.

• WHEAT Barbara, Mills Chuck y Camell Mike, “Seis sigma: una parábola sobre el camino hacia la
excelencia y una empresa esbelta”, Editorial Norma, 2004, 135 páginas.

PÁGINAS WEB CONSULTADAS

• www.cio.com, Agosto 2012.

•www.gerenciaprocesos.comunidadcoomeva.com/blog, Marzo 2012.

• www.matematicasypoesia.com.es, Abril 2012.

• www.seissigma.com, Junio 2012.

• www.quality.cl_sixsigmapdf, Julio 2012.

• www.riolyasociado.comeze.com, Marzo 2012

• www.udc.es/dep/mate/estadistica2, Mayo 2012.

• www.wikipedia.org, Junio 2012.

• www.6sigma.shibumi.ws/files, Mayo 2012