Matus Tres Momentos

Maestra en Salud Colectiva Universidad Nacional del Sur DEP.
DE CIENCIAS DE LA SALUD
MATERIA: PLANIFICACIN Y POLTICAS/MDULO: PLANIFICACIN
MAESTRANDO/A: SERGIO VELOVICH/pgina [1]
Planificacin Estrtegica Situacional: Los tres momentos
Sergio Velovich

Momento Explicativo:
Explicacin situacional: Definir el problema, o en trminos de Matus, la explicacin de la realidad
es uno de los primeros inconvenientes con que nos encontramos. En la planificacin normativa se
denomina diagnstico, ste es entendido como la apreciacin objetiva de la situacin. La
incorporacin de la diversidad de posiciones y el establecimiento de relaciones que pueden ser de
colaboracin o conflicto es el punto de inflexin entre la planificacin normativa y la estratgica. Los
supuestos previos de la planificacin se modifican de un modo particular al incorporar en el punto de
partida al otro como una diversidad de participantes que pueden competir en el escenario social u
oponerse a un determinado propsito. Dice Matus que en la prctica, explicar la situacin presente
significa reconsiderar la validez de conjunto de problemas relevantes con referencia a los cuales
hemos estado conduciendo nuestra intervencin sobre el sistema. En la misma seleccin de
problemas estamos sesgando aspectos, matices y fuerzas intervinientes por nuestra propia historia,
porque somos actores y partcipes del sistema que produce dichos problemas. Matus afirmar entonces
que explicar es elaborar hiptesis sobre el proceso de generacin de los problemas identificados.
Pero, tambin explicar es precisar el valor que dichos problemas tienen para los distintos actores
sociales y la poblacin en general. El valor de un problema es la importancia que tiene en el
Proyecto de cada actor.
El Plan, concebido como expresin de una verdad objetiva, supone la existencia de una obediencia
pasiva de los actores sociales a las determinaciones efectuadas por el planificador, razn por la cual
son convertidos ilusoriamente- en agentes del plan cuyos comportamientos favorables estn
previstos, an cuando no conozcan su contenido y, menos an, estn comprometidos con l.
Como ejemplo recuerdo una situacin durante una gestin de gobierno en que quisimos impulsar un
no conformado dentro de un proceso gestin de calidad. Esto se fundaba en varias cuestiones, la
primera de ellas era la de poder clasificar y cuantificar, los problemas y sus tipos, la segunda era
cuantificar cuntos eran los que se quejaban, por lo que el requisito del formulario era estar firmado y
aclarado. Con el grupo de trabajo (que verdaderamente no tenamos ideas persecutorias pero s -ahora
puedo verlo- prejuicios, respecto de los agentes de salud), recorrimos todas las reas programticas
explicando en qu consista el no conformado para crear las condiciones de viabilidad. El mismo
consista en un formulario de no conformidad con respecto a cualquier aspecto de la gestin que
podan completar tanto los trabajadores, como los estamentos superiores o los usuarios del sistema,
tanto de manera vertical (ascendente y descendente) u horizontalmente. La idea era clasificar y luego
cuantificar los problemas de gestin para despus abordar sus soluciones. La reaccin inmediata fue la
de una lectura de un escenario persecutorio en el que los agentes de salud se imaginaban minados de
no conformados por parte de los fomentistas y de los usuarios. An cuando insistimos en avanzar en
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las reuniones explicativas y en despejar estos fantasmas, para luego efectuar alguna prueba piloto, los
formularios terminaron de borradores o improvisados recetarios en las Unidades Sanitarias.
Evidentemente no tuvimos verdadera dimensin de la historia y de los actores que conformaban y
explicaban el escenario.
Siguiendo con este ejemplo abordar el segundo concepto del momento explicativo que me parece
relevante y es el de espacio direccional, que es aquel en el que un actor delimita las fronteras entre lo
que l califica como problemas y lo que considera realidades inevitables.
Creo que en el caso del ejemplo, (una situacin que el equipo consideraba insatisfactoria en base a
quejas de distinta ndole y de diversos actores pero que no era ponderable de ninguna manera) pas a
incorporarse a nuestro paisaje social en tanto inevitable. Lo que era una demanda social al estar
incorporada en nuestro campo direccional se convirti en paisaje ante la evidencia de las resistencias
suscitadas.
Continuando este razonamiento, carecamos de intersecciones de consenso en cuanto a la valoracin
que tenamos del problema nosotros y los otros. En nuestro mapa del valor de los problemas para el
OTRO no pudimos encontrar intersecciones de alto valor y de un mismo signo que indicaran
potencialidades de cooperacin; sino por el contrario.
Manteniendo este ejemplo tomar un tercer concepto del momento explicativo, el de vector de
definicin del problema. Este concepto se enmarca en el ms amplio de explicacin situacional
Matus afirma que En el anlisis situacional de un problema o del conjunto de problemas del plan
entran numerosas variables entrelazadas por muy distintos tipos de relaciones. Por ello es preferible
un mtodo sistemtico de trabajo para develar las relaciones sistmicas que constituyen el explicando
del problema cuyo vector de definicin es explicado.
En el ejemplo de marras nuestro equipo adopta una estrategia con la finalidad de diagnosticar los
problemas, es decir de establecer cul es el contenido del problema denominado quejas por los
servicios de las US sin embargo esta herramienta se convierte en un problema en s mismo para los
otros actores, creo que al apresurarnos en encontrar un mtodo de evaluacin no pudimos precisar el
explicado, o sea el vector de definicin del problema. Si el impacto de la resistencia no hubiera sido
tan alto tal vez podramos haber encontrado los nudos crticos que hacan que ese instrumento fuera
tan persecutorio y hallar otro modo de ponderar los problemas. Dado que quisimos explicar la
situacin con la razn cientfica (que en aquel momento nos dominaba) en lugar de proceder con la
razn vital.

Momento Normativo:
El momento normativo es la instancia de diseo. Es decir el contenido propositivo del plan que precisa
como debe ser la realidad en contraposicin a los problemas presentes. Pero tambin implica como
debe ser la estrategia (M3), como debe ser la decisin y la ejecucin del plan (M4) y como debe ser
la norma que sirve de referencia para explicar la situacin presente (M1) y seleccionar los problemas.
En este punto me interesa desarrollar el concepto de compromiso que elabora Matus en relacin al
plan.
A este respecto seala que el programa es una oferta de enfrentamiento de algunos problemas. Esa
oferta, si es aceptada, se convierte en un compromiso. Pero esa aceptacin por parte de la base que
tiene la legitimidad para ello, depende de su apreciacin del valor de los problemas, incluidos en la
oferta y de la eficacia del proceso de intercambio de problemas que supone el camino propuesto por el
dirigente. En este sentido es tambin una convocatoria a la accin.
Por ello el programa de gobierno es el punto de partida de un proceso que ms adelante debe
traducirse en un sistema incesante de discusin y clculo que precede y preside la accin de la fuerza
dirigente.
El programa se constituye as en un tipo de oferta social con que los actores sociales compiten por la
adhesin de una base humana que quieren servir, pero que tambin necesitan para sumar fuerza y
legitimidad en torno a su contenido. El programa establece un compromiso del dirigente con la base
social que intenta representar o con la organizacin que se propone dirigir. No es riguroso ni preciso
sino que es formulado para que las intenciones que porta sean conocidas y debatidas en la bsqueda de
adhesin en la base. No es un clculo de apoyo a la accin, es un recurso de comunicacin en busca de
apoyo.
Por un lado la precisin y el detalle de un programa pueden ser una forma de descartar alternativas y
reducir el espacio de otras opciones admisibles. Es decir que el detalle excluye posibilidades. Pero por
otra parte, la heterogeneidad del programa admite tambin lo opuesto: la ambigedad que oculta
discrepancias de posiciones entre las distintas tendencias de las fuerzas que integran al actor. Es
necesario leer entre lneas para distinguir los compromisos serios de los compromisos de coyuntura,
donde no hay voluntad de cumplirlos.
En consecuencia, el problema de disear un plan, supone superar el plano legtimo pero distinto de la
mera convocatoria poltica del programa, para construir una propuesta que resista las pruebas de
consistencia, coherencia y viabilidad.
El plan tiene as el triple carcter: de convocatoria, compromiso y gua para la accin prctica.
Para ejemplificar se me ocurre comentar el plan Nacer que se define como un proyecto de inversin
en salud materno infantil que brinda cobertura de salud a embarazadas, purperas hasta 45 das y
nios/as menores de 6 aos que no tienen obra social. El Plan tiene como finalidad disminuir los
ndices de morbimortalidad materno infantil fortaleciendo la red pblica de atencin primaria de la
salud.
Entre sus objetivos enuncia:
Disminuir el componente sanitario de la mortalidad materno-infantil.
Fortalecer la red pblica de atencin primaria de la salud
Incrementar la cobertura sanitaria y favorecer la accesibilidad a los servicios de salud de la
poblacin beneficiaria
Promover la participacin social
Como se puede observar el compromiso asumido por el planificador (Min. De Salud) es invertir en
salud materno-infantil, pero all no se precisa cunto se invertir, de qu manera, s se especifica la
poblacin objetivo. Esta enunciacin abierta permite consensuar con las provincias su
implementacin, los recursos a destinar etc. sin embargo se deja por fuera (o desconozco al menos si
se los ha incluido) a embarazadas y purperas que son las destinatarias del plan.
El segundo concepto que eleg es el de Direccionalidad del Plan, esta es el aspecto normativo del
plan y se desenvuelve en el plano de la argumentacin, anlisis y consistencia del debe ser. En ella una
fuerza social enuncia su voluntad de modificar la realidad como es y tiende a ser. En el desarrollo de
esta direccionalidad slo podemos aspirar a ser lo ms rigurosos posible en la aplicacin de nuestras
ideologas y nuestros valores a la solucin de los temas que se plantean y que son de vasta
complejidad. Matus afirma que el diseo de un plan es principalmente un acto poltico
fundamentado slo en parte en las ciencias. La direccionalidad no es equiparable a la velocidad del
cambio.
Las distintas opciones direccionales tienen un costo alternativo y ese costo es poltico, econmico,
organizativo, tico, etc., y se relaciona con las acumulaciones que poseemos y valoramos de distinta
manera.
Continuando con el ejemplo del Plan Nacer vemos en su Modalidad de gestin que NACIN
transfiere recursos a las provincias por inscripcin de beneficiarios/as y cumplimiento de resultados
sanitarios:
El 60% de los recursos son transferidos por identificacin e inscripcin se realiza de manera
automtica (mensualmente)
El 40% por cumplimiento de trazadores o metas sanitarias (cuatrimestralmente)
Esta modalidad marca una direccionalidad, que dista absolutamente de otras aplicadas en los 90
donde se hubiera apelado a gerenciadoras privadas o tercerizaciones, pero adems donde los fondos se
habran distribuido discrecionalmente, an cuando el costo sea perder intervencin en la distribucin
de los mismos.
El tercer concepto es el de coherencia del programa direccional. Esta requiere pertinencia y potencia
de los proyectos seleccionados. Este concepto se enmarca en otro ms amplio que es el de eficacia
direccional. El programa direccional se mueve estrictamente dentro de la lgica del debe ser y en
consecuencia, los proyectos seleccionados, son los proyectos necesarios al cumplimiento del
programa. Si son o no son viables o si se requieren otros propsitos que faciliten la viabilidad de los
proyectos direccionalmente necesarios, ese es un problema del anlisis de viabilidad y del momento
estratgico del plan. Los programas pueden ser consistentes pero no viables y viceversa. Es decir que
la direccionalidad es independiente de la prueba de viabilidad.
Por lo tanto, siguiendo con el Plan Nacer, que el plan cumpla formalmente con el requisito tcnico de
que los recursos econmicos requeridos se distribuyan de la forma propuesta, no asegura en absoluto
que la direccionalidad del plan sea la necesaria al logro de la situacin-objetivo.
Si el plan est dentro de nuestras capacidades de poder, es polticamente viable, pero no es
necesariamente eficaz para alcanzar la situacin-objetivo, hablando respecto a los recursos de poder.
Es decir que el hecho de que las provincias acuerden con el diseo o la propuesta porque pertenecen a
la misma fuerza poltica, no garantiza la efectividad. En este caso es importante el proceso de
aprendizaje por el cual se ajustan y calibran, paso a paso, los medios a las circunstancias y los
objetivos, como por ejemplo a travs del contacto con los efectores de salud directos (por ejemplo
municipios).

Momento Estratgico: Esta es la instancia en que el actor elabora una estrategia que articula el debe
ser, con el puede ser.
Aqu tomar el concepto de viabilidad, que se define como la posibilidad de que una operacin se
decida, ejecute y mantenga.
Matus diferencia distintas posibilidades de viabilidad, como la Poltica que es la posibilidad poltica
de que una operacin se decida, ejecute y mantenga.
La econmica, relacionada a la posibilidad econmica de que una operacin se ejecute y mantenga con
eficiencia y eficacia dentro de los lmites de recursos obtenibles.
La Institucional organizativa, relacionada a la posibilidad de que una operacin sea coherente con la
estructura institucional del sistema o se desarrolla establemente en una organizacin dentro de los
lmites de su capacidad de produccin.
La Viabilidad de Decisin. Vinculada a la relacin de fuerzas que permite decidir.
La de Operacin que se vincula a la relacin de fuerzas que pueda modificar el funcionamiento del
sistema en el sentido buscado con la operacin.
Y la viabilidad de Permanencia. Que es la relacin de fuerzas que hace irreversible el cambio logrado
con la operacin.
Las respuestas sobre estas capacidades abarcan, segn el autor, la dimensin poltica, la econmica y
organizativa, si damos por supuesta la factibilidad cientfico-tcnica de las acciones analizadas.
El anlisis de la viabilidad permite, tambin desarrollar, la capacidad de autocrtica si se logra superar
la ceguera situacional que encubre nuestras incapacidades (no imposibilidades) como actores sociales.
Al respecto me parece oportuno ejemplificar con una situacin planteada respecto de una organizacin
dedicada a la procuracin de rganos para transplante. En este caso se planteaba la necesidad de
aumentar la procuracin de rganos y tejidos para transplante. Se haba construido viabilidad poltica,
haba recursos suficientes y estables para su desarrollo y una estructura organizacional que daba marco
a la viabilidad institucional. Sin embargo la viabilidad de decisin estaba distribuida entre distintos
actores que participaban del problema, entre ellos los hospitales y dentro de ellos los servicios
involucrados y, sobre todo, las familias de los donantes quienes en definitiva tenan la ltima palabra.
Esta carencia oblig a redisear la estrategia y focalizar los esfuerzos en campaas de difusin y
concientizacin sobre la donacin de rganos, as como a producir modificaciones legales que
pusieran la decisin en los donantes y no slo en sus familias, para construir viabilidad.
El segundo concepto, que desarrollar con el mismo ejemplo, es el de las Estrategias de construccin
de viabilidad, La estrategia remite en Matus, al uso encadenado de los arcos de coyuntura en el
recorrido real del arco direccional que conduce a la situacin-objetivo. Dentro de estas, diferencia tres
tendencias: La de Cooperacin que es una estrategia donde se busca el consenso entre las partes
mediante la negociacin; cada parte cede algo y en conjunto logran una situacin mejor para cada
parte. Otra es la estrategia de Cooptacin, donde el actor A por algn medio que no es el conflicto,
logra que el actor B se sume a la propuesta de A sin modificarla. Finalmente est la estrategia de
Conflicto, la que se dirime por las relaciones de fuerzas.
En el ejemplo mencionado se opt por una estrategia de Cooptacin, mediante el uso de medios
masivos (sobre todo para la poblacin general) y la participacin de entidades no gunernamental que
fomentaran la donacin, con respecto a los hospitales se busc una estrategia de Cooperacin,
mediante conversaciones y acuerdos -y cuando esto no fue posible- se dirimi con estrategias de
Conflicto (apelando al texto de la Ley, planteando iniciativas legales).
Otro concepto que eleg es el de proceso de construccin de viabilidad. El anlisis de viabilidad,
para Matus, es el examen de las posibilidades que tiene un actor social para construirle viabilidad al
plan a partir de una situacin concreta. La viabilidad no est dada, est abierta a nuestro agudeza
estratgica. La respuesta que sugiere es la acumulacin de nuevos recursos, de modo tal que el plan
no pierda la direccionalidad por tener que adecuarse a los recursos disponibles.
Para acercar los conceptos de los posible y lo necesario, Matus desarrolla el concepto de situacin
objetivo, ya que ste sita los objetivos perseguidos en el contexto de una situacin futura. Esta es un
hito temporal en la trayectoria de construccin de un modelo social. Para el autor no puede haber
planificacin sin objetivos, ya que sin objetivos no hay problemas, ni situacin perseguida, ni patrn
de referencia para evaluar la situacin inicial.
Para estudiar la posibilidad de realizar los Proyectos propone, distinguir dos tipos de proyectos que
cumplen distintas funciones en la planificacin situacional:
- Los proyectos de alta eficacia direccional, sealados por la representacin de la letra P, y
- Los proyectos de alta eficacia procesal, identificados con la letra K.
Los primeros son los proyectos necesarios y suficientes para materializar un arco direccional particular
de un actor social, o sea, son escogidos por su eficacia direccional y, en consecuencia, generalmente
son conflictivos.
Por su parte los proyectos tcticos-procesales (K) pueden no ser enteramente distintos que los
proyectos de alta eficacia direccional. Muchas veces los proyectos P y los proyectos K se intesectan
parcialmente y en algunos casos excepcionales se intersectan totalmente o constituyen conjuntos. De
este modo, un encadenamiento adecuado de proyectos K puede incluir o comprender todos los
proyectos P.
Para el ejemplo en cuestin de la procuracin de rganos, la modificacin de la ley constituy un
proyecto K que requera acciones de creacin de consenso, favorable opinin pblica y
desnaturalizacin de situaciones tales como No donar es ms sencillo, ello signific la realizacin de
una serie de operaciones K a nivel parlamentario, a nivel de opinin pblica y de ONG que
favorecieran el consenso y la legitimacin social de la prctica de los transplantes en una estrategia
que llev ms de 6 aos.

2.a) Elija y explique cinco conceptos de la teora de los campos de Pierre Bourdieu que usted
considere relevantes para pensar sus propias prcticas institucionales.
2.b) Mencione ejemplos relacionados con su espacio laboral para cada concepto elegido. Haga
una reflexin crtica.

Bourdieu -en oposicin al concepto sustancialista, que sostiene que la posicin de los actores
determina sus prcticas- define el concepto de campo como un conjunto de relaciones de fuerza entre
agentes o instituciones en la lucha por formas especficas de dominio y monopolio de un tipo de
capital eficiente en l. Este espacio se caracteriza por relaciones de alianza entre los miembros, en una
bsqueda por obtener mayor beneficio e imponer como legtimo aquello que los define como grupo;
as como por la confrontacin de grupos y sujetos en la bsqueda por mejorar posiciones o excluir
grupos. La posicin depende del tipo, el volumen y la legitimidad del capital y del habitus que
adquieren los sujetos a lo largo de su trayectoria, y de la manera que vara con el tiempo. De ah que
campo, capital y habitus sean conceptos ligados. Estos sern tres de los conceptos elegidos para esta
actividad, adems del concepto de intereses y el de posicin.
Los campos son espacios de juego histricamente constituidos, cada uno con sus instituciones
especficas (el autor sostiene que existen estructuras independientes de la voluntad de los hombres) y
sus leyes de funcionamiento propio; sin embargo, es posible distinguir leyes generales vlidas para
campos diversos. Son campos de relaciones de fuerza y de luchas y lo que est en juego es un capital
especfico: este es el principio de diferenciacin de los campos. Los campos se definen, entonces, al
definir: la estructura de relaciones de fuerza, dominacin y luchas; la estructura de distribucin de su
capital especifico; la estructura de los intereses especficos que ponen en marcha a los agentes dotados
de disposiciones habitus- para percibir, conocer y reconocer lo que est en juego y las reglas del
juego, y para jugar el juego segn estrategias de conservacin o de transformacin. En este sentido no
creo decir nada nuevo si describo la salud como campo y particularmente en el mbito de esta ciudad;
un campo en tanto rene las condiciones de tener productores, consumidores, distribuidores de un bien
e instancias legitimadoras y reguladoras, cuyas caractersticas, reglas y conformacin varan de
acuerdo con su historia y relacin con el campo de poder. En este mismo sentido se puede visualizar
los esfuerzos de los distintos actores de acumular distinto tipo de capital, en clara competencia con el
Modelo Mdico Hegemnico que definiera Menndez. Bourdieu seala que las prcticas altruistas se
asientan tambin en una base interesada, que permite al agente la acumulacin de un capital que tiene
que ser denominado de otra forma, y que es acumulado por el jugador de muchas maneras: como
capital simblico, en forma de honor, honradez, solvencia, competencia, generosidad, capital cultural
incorporado o de una circunstancia concreta; como capital cultural objetivado, como capital cultural
institucionalizado, cuya forma ms evidente la constituyen los ttulos y diplomas; como capital social,
conseguido a travs de la red de relaciones que establece el agente por el campo. Todos esos capitales,
son transformables en capital econmico, y viceversa. Son capitales que manifiestan su efectividad
bajo la condicin del disimulo, del fingimiento en la creencia de su no cualidad econmica. En este
sentido es claro el proceso histrico generado en la ciudad donde se instalan una serie de carreras que
compiten con el actor medicina, apuntando a la acumulacin de capital acadmico como el caso de
psicologa, enfermera, psicopedagoga, etc. y que de alguna manera tambin impulsan a la creacin de
la carrera de medicina en el mbito local. La territorialidad ms notoria la constituye el mbito
hospitalario, en cambio la APS se convierte por sus caractersticas histricas, en terreno ms
pantanoso para el desarrollo del MMH. Sin embargo en otros campos la acumulacin de otros actores
se torna ms dificultosa, por ejemplo en relacin al capital econmico, dado que las instituciones
mdicas siguen teniendo preeminencia a la hora de la gestin y negociacin con los sistemas de salud;
en el capital poltico y social ya que la titulacin mdica concede mayor estatus social a la hora de
ocupar instancias de gobierno y tambin en relacin al capital simblico en tanto el campo de la salud
es asociado al campo de la medicina de modo indiscutible. El campo de la salud produce estos
capitales en forma permanente. La discusin sera si existe un capital especfico del campo de la salud
y si este est dado por el concepto de salud-enfermedad producido por el propio campo de la salud. La
forma de capital cultural objetivado que adquieren, por ejemplo los ttulos universitarios es claramente
un ejemplo, en nuestra ciudad en poco tiempo se desarrollaron varias carreras de enfermera con el
propsito de generar la especificidad de esta profesin hasta que finalmente desemboc aquella
demanda en la conformacin de una carrera universitaria en el Estado; no obstante persisten en el
sistema de salud no solamente el local- limitaciones que impiden que profesionales no mdicos
accedan a cargos de jefaturas de servicios, etc. estas limitaciones no slo se relacionan a las
titulaciones sino a la posesin de otros capitales como el simblico o el poltico. En este punto cabe
mencionar el concepto de intereses, para Bourdieu este concepto adquiere una significacin que
sobrepasa el mbito econmico. Su expansin se explica pues permitira comprender una serie de
actividades habitualmente designadas como gratuitas o desinteresadas que a la luz de los campos
sociales y los capitales en juego pueden ser calificadas como acciones intencionadas destinadas a la
obtencin de beneficios. La nocin de inters rompe con la visin cndida y extremadamente
mercantilista que rechaza reconocer las diversas formas de beneficios no materiales que pueden
orientar las prcticas de los agentes, a la vez que sugiere la idea de que los sujetos son movilizados
desde estados de indiferencia por los estmulos proporcionados por ciertos campos y no por otros . En
definitiva reconoce la racionalidad en el obrar de aquel que se mueve por fines no econmicos o
inmateriales. En cada campo pueden distinguirse al menos dos tipos genricos de intereses: uno
general, compartido por todos los participantes del campo, y varios intereses especficos. El inters
general se refiere al hecho de participar en el campo especfico, se liga a la existencia del campo, al
capital en juego, generando entre todos los participantes una especie de acuerdo en torno a que el
capital objeto de lucha en el campo merece tener tal condicin, en nuestro ejemplo la salud de las
personas. En cambio los intereses especficos dicen relacin con la posicin que cada sujeto ocupa
dentro del campo y con su disposicin a mantenerla o modificarla, la salud mental, los cuidados de
enfermera, la atencin de las problemticas sociales, etc.
Para Bourdieu el espacio social es un sistema de posiciones sociales que se definen las unas en
relacin con las otras (v.g., autoridad / sbdito; jefe / subordinado; patrn / empleado; hombre / mujer;
rico / pobre; distinguido / popular; etc.). Esta posiciones son determinadas en primer lugar por el
habitus, pero su dinamismo (expresado como trayectoria) dependern del tipo de capital y la posesin
que los sujetos tengan respecto de este. As distinguir tres criterios de posesin del capital el de
POSESIN O NO, que apunta a determinar si un sujeto posee o no el capital especfico que define el
campo, o sin ser dueo goza de la facultad de administrarlo como tal. (Por caso un administrador
hospitalario no mdico, un empresario dueo de un laboratorio, etc). El segundo criterio es el de
POSESIN MAYOR O MENOR que atiende al volumen del capital que posee o administra un
sujeto. Los campos se estratifican diferenciando principalmente entre los que tienen y los que no
tienen un capital, y luego segn el volumen de que goza cada uno de los que lo tiene. As un mdico
tendr ms capital que un enfermero pero menos que un mdico Director de rea o de Hospital, o
Presidente de una Asociacin cientfica. El tercer criterio es el de LEGITIMIDAD DE LA
POSESIN. La posesin y/o la facultad de administrar es tambin valorada socialmente. No es
completamente objetiva, depende de la valoracin que el resto hace del dueo o administrador del
capital. As un Director de Hospital puede ser desacreditado por sus pares en tanto su conocimiento
acadmico. Siguiendo nuestro ejemplo en el campo de la salud, integrado por aquellos bienes que
para los usuarios de un sistema representan la sabidura sobre el nacer y el morir, puede distinguirse
conforme al primer criterio entre quienes tienen y quienes no tienen la capacidad de administrar esos
bienes: Profesionales y no profesionales. Adems, conforme al segundo criterio, dentro de los
profesionales, podemos diferenciar sujetos con mayor o menor capacidad de administrarlos: el
Director del Hospital, el Secretario de Salud, los miembros del Colegio Profesional, los de las
asociaciones cientficas, Etc. Por ltimo, conforme al tercer criterio se puede separar a aquellos a
quienes se reconoce la legitimidad para administrar dichos bienes: el profesional, de aquellos a
quienes no se reconoce; medicnas alternativas, parapsiclogos, curanderos, cualquier prctica no
reconocida. Los tres criterios mencionados son tambin tiles para precisar las relaciones que existen
entre quienes se hallan en las distintas posiciones generadas. Estas relaciones sern precisamente
relaciones de poder o de dominacin y dependencia.
Por ltimo resear el concepto de Habitus que es uno de los conceptos bsicos de la teora social de
Bourdieu, quien super, a partir de este concepto, la clsica dicotoma entre lo objetivo y lo subjetivo,
esto es, entre la posicin objetiva que los sujetos ocupan dentro de la estructura social y la
incorporacin de ese mundo objetivo por parte de los sujetos. l sustituye esta dicotoma por la
relacin entre dos formas de existencia de lo social: las estructuras sociales objetivas construidas en
dinmicas histricas los campos- y las estructuras sociales interiorizadas, incorporadas por los
individuos en forma de esquemas de percepcin, valoracin, pensamiento y accin los habitus. Por lo
tanto, habitus es un sistema de disposiciones duraderas, que funcionan como esquemas de
clasificacin para orientar las valoraciones, percepciones y acciones de los sujetos-. Constituye
tambin un conjunto de estructuras tanto estructuradas como estructurantes: lo primero, porque
implica el proceso mediante el cual los sujetos interiorizan lo social; lo segundo, porque funciona
como principio generador y estructurador de prcticas culturales y representaciones.
En el campo de la salud podemos establecer que, por ejemplo en el MMH, el consenso social que
legitima la prctica disociada, biologicista y aloptica del mismo se encuentra en el hbitus de las
comunidades usuarias de los sistemas de salud, asimismo en los propios agentes que trabajan en l y
que con sus prcticas sostienen la reproduccin social del mismo modelo. Inevitablemente las
representaciones de un trabajador de salud estarn teidas por el MMH y sus objetivadores de capital
(Receta, medicamento, Supuesto Saber, Guardapolvo, etc). A este respecto recuerdo una conversacin
con una enfermera que estaba en proceso de dar charlas de educacin sexual en las escuelas, con una
psicloga, quien me manifestara: el problema es que nos falta la mdica, a lo que le pregunt es una
mdica sexloga?, ella entonces me respondi: No, es mdica clnica. Con sorpresa le expres:
Cunto ms que vos y la psicloga podra agregar para hablar sobre sexualidad?, con total
naturalidad afirm: No, no mucho, pero en la escuela si no vas con la mdica te miran distinto.

Nota: MMH Modelo Mdico Hegemnico

Sergio Velovich

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