2do parcial PLP

MOMENTOS de la PLANIFICACIÓN
Cuando empezamos a planificar lo hacemos sobre un universo o escenario “congelado”; pero
la realidad es que nosotros vamos modificándolo con cada paso y cada decisión, atravesando
obstáculos que van a cambiar o modificar el rumbo. Un ejemplo es el “Waze” Aplicación
que funciona como GPS. El horario de llegada va cambiando constantemente según el
comportamiento de los factores externos.

DEFINICIÓN/CONCEPTO

Un momento es una instancia, ocasión, circunstancia o coyuntura por la que atraviesa un

proceso continuo o “en cadena” que no tiene comienzo ni término definido.
En el caso del proceso de planificación, los momentos se encadenan y cierran circuitos
repetitivos para ayudarse mutuamente y culminar cada vez en uno distinto de ellos.

CARACTERÍSTICAS

 Ningún momento es necesariamente primero.

 Ningún momento cierra o termina el proceso.
 Ningún momento se agota. Vuelven a repetirse.
 Se dan en cadena continua.
 Cada momento domina transitoriamente.
 Cada momento comprende a los otros momentos.
 Cada problema atraviesa por su propio momento dominante.
 Cada momento utiliza herramientas metodológicas apropiadas, aunque ninguna es de
uso exclusivo de uno específico.

ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN (tradicional)

Este planteo es secuencial.

Matus habla de 4 momentos:
MOMENTO ANALÍTICO - EXPLICATIVO

Es aquel momento del “Es, Fue y Tiende a Ser”. Vamos a estar explicando la realidad que nos
rodea y es pertinente para la acción. Explico por qué pasa lo que está pasando. La explicación
de la realidad es uno de los primeros problemas con que se enfrenta el planificador. Este
momento es el que prevalece en la situación.
Explicar es elaborar hipótesis sobre el proceso de generación de los problemas identificados.
Pero, explicar, también es precisar el valor que dichos problemas tienen para los distintos
actores sociales y la población en general. El valor de cada problema es la importancia que
tiene en el Proyecto de cada actor.

“No me alcanza la foto sola, necesito ver la película completa”

MOMENTO NORMATIVO

Es la instancia de diseño. ¿Diseño de qué? Del contenido propositivo del plan que precisa
cómo debe ser la realidad en contraposición a los problemas presentes.
Vamos a estar explicando los fundamentos del diseño del plan y explicar, además, por qué
otros fueron descartados.

Este momento representa el DEBE SER. Contrasto lo que tengo con lo que tiene que ser.

El diseño normativo implica, además, cómo debe ser la estrategia (ME), cómo debe ser la
decisión y la ejecución del plan (MTO) y cómo debe ser la norma que sirve de referencia para
explicar la situación presente (MAE) y seleccionar los problemas.
Plan, programa, proyecto
El plan de Gobierno integral refiere a la Misión, Visión y Valores que sustentan la tarea de
gobierno e involucra el conjunto de:

- Planes
- Programas
- Proyectos
- Servicios
- Acciones del Estado

DEFINICIÓN/CONCEPTO
Los planes pueden ser Sectoriales o Institucionales. Los planes sectoriales son aquellos
relacionados a la vida social; por ejemplo: plan provincial de salud, de educación, de cultura.
Los planes institucionales son aquellos que refieren a alguna institución en particular; por
ejemplo: Plan del instituto de Previsión Social, del instituto cultural, del Ministerio de
Desarrollo Humano, etc.
Ambos planes refieren a la programación de acciones para abordar y organizar.

Los planes sectoriales se desagregan en Programas: Conjuntos organizados, coherentes e

integrados de actividades, servicios y procesos, expresados en un conjunto de Proyectos
relacionados o coordinados. Por ejemplo: Vacunación de niños de 6 a 12 años en las escuelas
de la Zona Sanitaria II.

El programa es una oferta de enfrentamiento de algunos problemas. Esa oferta, si tiene

aceptación, se convierte en compromiso. El programa es también una declaración de
convocatoria a la acción. Para ser más que una simple convocatoria, debe resistir las pruebas
de consistencia entre medios y objetivos, coherencia y viabilidad. Requieren precisión
cualitativa y cuantitativa.
Llamamos programa a aquel tipo de oferta social con que los actores sociales compiten.

El “programa” expresa la direccionalidad que un actor quiere imprimirle al cambio de la

situación presente. En efecto, la función principal del mismo es definir un marco de
direccionalidad viable que guíe más adelante el proceso de planificación, entendido éste como
el método de conducción hacia el logro de sus objetivos. A su vez, presenta distintos grados de
profundidad y no siempre comunica el “cómo”. El plan tiene así triple carácter de
convocatoria, compromiso y guía para la acción práctica.

Su dimensionamiento público suele diferir del dimensionamiento al interior de la fuerza

política.

Lectura crítica (lo que es)

En general, el plan de gobierno, proyecto de gobierno, plataforma: No sigue metodología ni
prioriza sus programas; Suele tener sólo utilidad electoral; Presenta desarticulación entre el
equipo de Dirección y el de Planificación; Enfrenta el Interés por la continuidad y la ilusión del
cambio; Falla en la capacidad de los cuadros técnico políticos.

Ideal (lo que debe ser)

 Sincero y representativo
  Creíble
 Participativo
 Equipos interdisciplinarios
 Problemas macro, nacionales, locales
 Valor político técnico
 Producto de reflexión
 Estrategia

ARCO DIRECCIONAL

DEFINICIÓN/CONCEPTO

Trayectoria desde la situación inicial a la situación objetivo, que se pretende mantener FIJA o
APROXIMADAMENTE FIJA con vistas a no perder el rumbo.
La direccionalidad es el aspecto normativo del plan. Se caracteriza por:

 La selección de problemas.
 La selección de los medios. (políticos, económicos y organizativos para enfrentar los
problemas)
 La búsqueda de resultados. (como consecuencia del uso de los medios para enfrentar
los problemas)

El programa direccional es la articulación de esas tres variables. Es un compromiso de acción y

resultados.

El plan propone una dirección que se expresa en el “arco direccional”. Ese arco es una línea
direccionada que sólo existe en nuestras cabezas. No es un camino que se descubra, es un
camino que hay que hacer. Ese camino se crea y se recorre dando rodeos y buscando
situaciones intermedias que mejores las condiciones para seguir avanzando hacia la situación-
objetivo. Pero para no perder la orientación en esos rodeos y caer en un desvío se necesita una
brújula. Ese es el papel del arco direccional del programa direccional.

La direccionalidad es el aspecto normativo del plan y se desenvuelve en el plano de la

argumentación, análisis y consistencia del “debe ser”.
Busca responder preguntas como: ¿Hacia dónde queremos ir con el cambio situacional? ¿Qué
tipo de sociedad buscamos construir, con qué características? ¿Cuáles son los objetivos y
metas razonablemente alcanzables en el período de gobierno y qué consistencia tienen con la
sociedad a la que aspiramos?

ÁRBOL POSITIVIZADO (positivizar las causas/objetivos)

En la práctica, la “positivización” de las causas que dan origen a las situaciones problemáticas,
convierten los problemas en objetivos que resuelven o mejoran.

ANÁLISIS DE GOBERNABILIDAD

 Yo controlo las acciones: Refiere a que está bajo MI control. Hay algo que sucedió y lo
puedo resolver, por lo tanto es de CONTROL PROPIO.
 Requiero a otros: No tengo las cosas bajo mi control pero conozco alguien que sí. Esta
situación está bajo influencia. Es estratégica porque sumo poder con otra persona.
(alianzas estratégicas). Decimos que este es un CONTROL COMPARTIDO.
 No puedo operar: El juego tiene reglas que yo no manejo y no conozco. Estoy “fuera
de juego”. Decimos que esto es VARIABLE CONDICIÓN / CONDICIÓN DE BORDE.
En este último caso, puedo hacer la DENUNCIA. Cuando hago la denuncia estoy construyendo
VIABILIDAD POLÍTICA.

En función de todo esto, defino mis FRENTES DE ATAQUE. (FDA) Voy a seleccionar aquellos
que: estén bajo mi control total o control compartido, sean valiosos para mí y tengan
posibilidad de éxito.

MOMENTO ESTRATÉGICO

El momento estratégico se concentra justamente en el cálculo de articulación entre el debe ser

y el puede ser. Esto me plantea la dialéctica/el debate entre lo “necesario” (situación objetivo)
y lo “posible” (lo que logré). NO es un ajuste pasivo, hay una creación de posibilidades y el
DEBE SER es dominante.
El puede ser es la situación que logré en el camino. Es, a su vez, el resultado de una serie de
Arcos de coyuntura. Estos se generan por los cambios de escenario, es decir, tengo arcos de
coyuntura todos los días.

Arco de coyuntura: Cada porción del arco direccional. Da cuenta de cambios en la situación
inmediata siguiente. El punto de partida va cambiando.

DEFINICIÓN/CONCEPTO

El momento estratégico es el momento de construcción de viabilidad - “la resignación no

existe”. Su prueba de verdad se realiza en la elaboración de su plan, estudiando su factibilidad
política, organizativa y económica. Su espacio de prueba son los escenarios y su desafío el
mejor de ellos. Por eso los escenarios se relacionarían con este momento, dado que los
mismos suponen un futuro POSIBLE. (“puede ser”).

El centro de la preocupación estratégica es el análisis de viabilidad del programa direccional

del Plan (MN – lo que debe ser), pero ese cálculo es al mismo tiempo análisis de viabilidad del
arco de coyuntura en el MTO y es análisis de lo que pudo y no pudo ser viable en la situación
inmediata anterior (MAE – sit. inicial).
La viabilidad está presente en todos los momentos del proceso de planificación, pero es
dominante en el momento estratégico (ME).
¿Qué significa viabilidad del programa direccional? Significa responder a las siguientes
preguntas:

 Viabilidad política: ¿Son políticamente viables los proyectos políticos? ¿Son

políticamente viables los proyectos económicos? ¿Son políticamente viables los
proyectos organizativos? -- TENGO PODER?
 Viabilidad económica: ¿Son económicamente viables los proyectos políticos? ¿Son
económicamente viables los proyectos económicos? ¿Son económicamente viables los
proyectos organizativos? – RECURSOS
 Viabilidad institucional: ¿Son organizativamente viables los proyectos políticos? ¿Son
organizativamente viables los proyectos económicos? ¿Son organizativamente viables
los proyectos organizativos? -- CAPACIDAD, GENTE, TECNOLOGÍA.
 Viabilidad de síntesis: ¿Cuál es la viabilidad HOY del programa direccional? ¿Podemos
construirle viabilidad al programa direccional en el horizonte de tiempo del plan? –
ESTRATEGIA = CONSTRUCCIÓN DE VIABILIDAD. Cuando el recurso es escaso deben
acumularse más recursos. No resignarse – superar las imposibilidades.

Estos interrogantes plantean la dialéctica entre lo necesario, lo posible y la creación de

posibilidades.
Las dificultades radican en que haya:

- Poder escaso
- Capacidad organizativa escasa
- Recursos escasos

Frente a las restricciones que impone la situación a los actores sociales caben tres posiciones:
Aceptar las restricciones y limitarse a lo que es viable hoy, superar las restricciones
aumentando los recursos escasos o ignorarlas actuando como si no existieran.

PLANOS DE EFICACIA

Son instancias en el logro de objetivos. Eficacia = Alcanzar el objetivo.

Los planos de eficacia me permiten realizar un análisis de capacidades (para saber si puedo
hacer algo). Dentro de ellos tengo 3 tipos de viabilidades diferentes:

1. Viabilidad de decisión: Aquella en la cual me pregunto si tengo capacidad para

CREAR/PRODUCIT/DETERMINAR que el proyecto se haga. – POLÍTICA.
2. Viabilidad operacional: Aquella en la cual me pregunto si tengo capacidad para HACER
OPERAR eficientemente el proyecto y si el diseño lo permite. – POLÍTICA,
ORGANIZATIVA, ECONÓMICA.
3. Viabilidad de permanencia: Aquella en la cual me pregunto si tengo capacidad para
que el proyecto SE MANTENGA ESTABLEMENTE? – POLÍTICA, ORGANIZATIVA,
ECONÓMICA.-

ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN (de construcción de viabilidad)

Definición/concepto de estrategia: La estrategia es la forma particular en la que una

organización interactúa con su entorno para transformar la realidad, al tiempo que en ese
propósito se transforma a sí misma. Es la construcción de viabilidad.

Una vez elegido el camino de reconocer las restricciones y buscar una vía para acrecentar los
recursos escasos, surge el problema de concebir una estrategia. En grandes líneas, las
posibilidades son:

 Estrategias de cooperación con otros actores sociales.

 Estrategias de cooptación de otros actores sociales.
 Estrategias de conflicto/confrontación con otros actores sociales.

La cooperación supone negociaciones para acordar vías comunes de acción, donde los actores
ceden parte de sus intereses en beneficio del resultado esperado. Relacionado con la
coordinación, presión, credibilidad. No necesariamente significa “salirse con la de uno mismo”.
Coordinación: Separados pierden, pero juntos ganan.
Presión: Uno de los actores asume que el OTRO debe ceder y para que ello suceda debe
mantener sus posiciones hasta lo último pero sin llegar al conflicto que los penaliza a ambos. El
que cede abre el juego pero pierde en alguna medida la buena imagen frente a un 3ero. (Paga
el costo de la apertura).
Credibilidad: Cuando hay alguien que promete algo en función de que se cumpla alguna otra
cosa. Por ejemplo; vendo algo y prometo un buen servicio postventa.
La cooptación, en cambio, implica que un actor social gana la voluntad de otros actores hacia
la posición propia, sea por su peso como pivote político, por el peso de su argumentación o la
fuerza de su ideología. Relacionado con la seducción, el convencimiento, la influencia para que
la otra persona cambie su opinión (y haga lo que yo quiero que haga).

El conflicto/confrontación es la vía para dirimir el peso relativo de la fuerza de los actores con
intereses encontrados frente a los proyectos en situación. Es una medición de fuerzas. Debería
ser una elección: “yo decido confrontar”.

La cooperación, la cooptación y el conflicto no son excluyentes en la estrategia de un actor

social. Es una decisión compleja.

La elección de la estrategia a utilizar va a depender de: la voluntad de cumplir el plan a toda

costa (en un plazo determinado), el cruce de mapas valorativos y el cruce o intersección de
espacios direccionales (mis competencias).

A su vez, me tengo que preguntar, ¿puedo solo o intervienen otros?

Esta respuesta implica que tengo un CONTROL PROPIO de la situación o que NECESITO DE
OTROS para poder resolverla. Cuando necesito de otros, caigo en los 3 tipos de estrategia
anteriormente mencionados.

Puede ser que se comience de una manera y se finalice de otra.

Matus dice: “cuidado, porque la rigidez normativa trae riesgo de conflicto”. Con rigidez
normativa se refiere a la rigidez del “debe ser” – es decir – esto es así porque así tiene que ser.

FIRMEZA ESTRATÉGICA Y FLEXIBILIDAD TÁCTICA – Tengo que tener claro dónde voy, pero el
camino lo voy creando yo.

ESTUDIO DE ACTORES

Aliados u oponentes. Variables condicionantes.

 Patrón PSI: Personalidad, emocionalidad, valoración propia y de los otros.

 Intenciones: Valor de los problemas y operaciones + Interés = movilización. Le doy
valor pero no me interesa.
 Capacidades (al servicio de las intenciones): Conocimiento, habilidades, relaciones,
recursos, poder que maneja. Prótesis que me agregan las personas que están conmigo.
 Necesidades: Vulnerabilidades, virtudes, vicios, urgencias.
 Afinidades: Atracción o rechazo. Si te acepto o no.

En realidad, no hay un análisis completamente puro porque hay una conducta creativa. Matus
dice que el ser humano es creativo.

MOMENTO TÁCTICO – OPERATIVO

Es la fase en la que se deben producir los hechos u operaciones que conducen al logro del
objetivo. Es el momento del “HACER”. El plan sólo se completa en la ACCIÓN.
Es también, el momento central en la mediación entre el conocimiento y la acción, es decir,
tenemos dificultades. Las principales dificultades con esa mediación son de comunicación y de
tiempo o ritmo.
El principio organizador básico del MTO es: FIRMEZA ESTRATÉGICA Y FLEXIBILIDAD TÁCTICA –
Tengo que tener claro dónde voy, pero el camino lo voy creando yo.

El problema de la comunicación reside en el conflicto cultural entre concentración estratégica

y distracción táctica. Pasa porque actúo en urgencia y me puede “ganar la situación”, lo que
ocasiona una ceguera situacional. (Me olvido del plan – se desalinean las 2 dimensiones
(firmeza y flexibilidad)). La ceguera propia del actor en situación se agrava en la tensión de la
acción coyuntural y produce la distracción de los conductores comunes hacia las cuestiones
urgentes pero menores.

El tiempo o ritmo tiene que ver con la velocidad con la que actúo frente a este problema.
(Tengo que actuar lo más rápido posible).

SUBMOMENTOS DEL MTO

En la coyuntura aparecen 2 submomentos:

 Apreciación en la coyuntura: Apreciar la situación. Es la instancia del conocimiento.

Post evaluación de los hechos. Permite captar y evaluar la realidad, apreciar el
desarrollo inicial de nuevos problemas y evaluar la direccionalidad del proceso.
  Resolución de problemas: Actuar de nuevo o esperar. Es la instancia de la acción.
Preevaluación de impactos. Es la vía de corrección mutua entre el plan y la realidad,
ajustándose el uno al otro.

Estos 2 submomentos se necesitan y refuerzan mutuamente. Ambos se apoyan en los otros

momentos.
Está sumamente relacionado con la mediación entre el conocimiento y la acción.

Cuando actúo en la coyuntura se requiere la posibilidad de saber el impacto del plan. Veo el
HOY. Miro hacia atrás, veo si lo que me pasa lo reconozco, miro hacia adelante y prealimento
el plan.

Planificación coyuntura Reviso lo que se hizo.

Planificación perspectiva Miro hacia adelante.

El proceso de planificación es un proceso permanente. Matus dice que funciona como un

motor de 2 tiempos.

PROYECTO SOCIAL

¿Qué es un proyecto? Es el compromiso individual, grupal o institucional de realizar un

conjunto de acciones interrelacionadas entre sí para lograr determinados resultados en un
tiempo y con recursos limitados. Se expresa en un documento, a ser compartido y ratificado
por todos los involucrados.

Es un proceso continuo en el que se combinan o suceden constantemente consideraciones de

orden técnico y económico.
¿Cómo se desarrolla?

- A partir de una situación problemática, una oportunidad, una idea…

- Se estudian los antecedentes
- Se analiza qué está pasando en la actualidad
- Se explica/diagnostica
- Se definen los objetivos y conjunto de acciones interrelacionadas para lograrlos,
responsables y plazos.
- Se seleccionan y priorizan las decisiones a tomar
- Se establece el compromiso.

¿Qué es un proyecto SOCIAL? Son aquellas ideas y acciones que se interrelacionan y se llevan a
cabo de forma coordinada con la intención de alcanzar una meta orientada a modificar las
condiciones de vida de las personas.

Los emprendimientos comunitarios son proyectos sociales que surgen en general, como
consecuencia de un problema, carencia, necesidad o conveniencia de mejoramiento de las
condiciones de vida de un grupo de individuos de la sociedad, considerados en el foco de las
preocupaciones de sus semejantes.

LOS PROYECTOS SOCIALES EN LOS DISTINTOS MOMENTOS

MAE: Análisis y explicación de problemas. Se selecciona el problema focal – Vector de

descripción + costo social + beneficiarios o sujetos de derechos.

MN: Situación objetivo/ Vector de resultados – Progreso social, basado en la autonomía.

Asistencia y asistencialismo.
VECTOR DE RESULTADOS (VDR): Es aquel indicador que nos ayuda a verificar la consistencia
del plan. Se encuentra en la explicitación de la situación-objetivo y las metas a alcanzar. Tiene
un módulo, un sentido y una dirección.

ME: Análisis y construcción de viabilidad – Negociación con el poder / Escenarios. Voluntariado

vs. Voluntarismo. Transferencia de capacidades. Sostenibilidad y finalización.

MTO: Hacer – Sostenimiento de la acción, gobernabilidad. Evaluación de impacto.

Conservación de la mística.

¿Qué es el costo social? Es lo que la comunidad pierde de realizar, por privilegiar este
emprendimiento por sobre otro. Aquello que posterga, o directamente sacrifica por emplear
fondos y energía en el proyecto seleccionado.

¿Qué es el bienestar social? Es toda consecuencia del proyecto en cuestión, que provoque un
mejoramiento de las condiciones iniciales de vida.

Gerencia social: Forma de abordaje que estudia, diseña, implementa y audita proyectos
sociales, y que constituye un modelo de gerenciamiento superador del conocido, pues plantea
las relaciones y mecanismos de comunicación e intercambio entre los actores involucrados,
desde una perspectiva ética y atenta al fomento de la libertad y autonomía del grupo
necesitado.

La gerencia social es:

 - Respetuosamente “participativa”.
- Abierta al permanente aprendizaje
- Interorganizacional
- Transfiere habilidades y conocimientos
- Respeta la diversidad cultural
- Aumenta el capital social, entre otros...

¿Qué es un proyecto privado? Los proyectos de uso privados pueden definirse como
instrumentos de decisión, que orientan y apoyan el proceso racional de toma de decisiones,
donde permite juzgar cuantitativa y cualitativamente las ventajas y desventajas en la
asignación de recursos.

DIFERENCIA ENTRE PROYECTO SOCIAL Y PRIVADO

La diferencia radica en que los proyectos privados son con fines de lucro, son inversiones de
capital privado cuyo principal objetivo es recibir una renta a cambio.
En los proyectos sociales, en cambio, se busca satisfacer una necesidad sin que haya un fin
económico para hacerlo.

SISTEMA DE PETICIÓN Y RENDICIÓN DE CUENTAS – INDICADORES

El SPRC es un sistema de indicadores (memoria/balance) que apunta a la transparencia de la

gestión. El indicador representa una variación. Por ejemplo; los tableros de comando.
Tienen 2 utilidades:

- Gestión: Para tomar decisiones.

- Rendición de cuentas.

Matus dice que el indicador es una simplificación de la realidad, es decir, que no la representa
fielmente, representa UN aspecto de la problemática.

“Lo que no se mide, no se controla, y lo que no se controla, no se puede mejorar/gestionar”

(Peter Drucker 1909-2005). Si no medimos el comienzo y el final no vamos a saber el resultado.

Matus también dice que todo plan tiene que contar con:

- SSD: Sistema de soporte de decisiones.

- SPRC: Sistema de petición y rendición de cuentas.

El SSD debe garantizar el flujo de información y cálculo que necesita el sistema de gerencia por
operaciones. A su vez, SPRC crea la motivación para el buen funcionamiento de la gerencia por
operaciones y del SSD.

En el abordaje estratégico: Partimos de un indicador inicial en el MAE y quiero ver como debe
ser ese indicador, por lo que lo veo en el MN. A medida que va pasando el tiempo se van
analizando los indicadores. Los vemos presentes en todos los momentos.

Dentro del triángulo de Gobierno podemos encontrar indicadores en la Gobernabilidad del

sistema (variables controlables y no controlables) y en el proyecto de gobierno
(objetivos/metas).
MEDICIÓN DE LAS VARIABLES

Para construir un indicador necesitamos medir las variables.

DEFINICIONES/CONCEPTOS:

 Dato: Valores de una variable en un momento determinado.

 Información: Datos relevantes que sirven a los efectos de la toma de decisiones
 Indicador: Señal, valor, índice, información, que define la existencia o cambio o
progreso de una determinada situación. – Tiene que representar lo que ponemos
como frente de ataque.

Un indicador de control es una información elaborada, compuesta y compleja, portadora de un

significado preciso sobre un tópico importante para el seguimiento y evolución de algún
módulo del plan. El indicador puede ser tanto de carácter cualitativo como cuantitativo.

Partimos de una información primaria, la simplificamos y llegamos al indicador.

Señales:
- Verde: De conformidad
- Amarillo: De atención
- Rojo: De alarma

TIPOS DE INDICADORES

En general:

 Cuantitativos: La variable es un número, un porcentaje. Por ej; un monto de ventas. /

Cualitativos: Valores como por ejemplo el clima organizacional, la comunicación, el
mercado, etc. Obliga a meterse más en el campo de estudio.
 Básicos o primarios: Identifican hechos // compuestos: señalan en sí interpretaciones
sobre el desarrollo de un proceso. Por ej; índice de precios.

Específicos:

 De causa: Indicador que representa una variable que es causa del problema. / De
efecto: Indicador que representa una variable que es efecto del problema. Ejemplo
para ambos casos: árbol de problemas.
  De eficacia: Porcentaje de cumplimiento del objetivo. // De eficiencia: Relación entre
recursos y resultados. Porcentaje de cumplimiento del objetivo con la menor cantidad
de recursos posibles.
 De satisfacción: Por ej; Cómo el usuario se siente respecto a un servicio que adquirió.
// De desempeño: Cumplimiento de un rol.

Según el momento del plan:

 De diagnóstico: Entrevistas, encuestas, análisis documental.

 De proceso: Plan, observación.
 De resultado: Encuestas, informes.
 De impacto: Entrevistas, efectos, talleres.

REQUISITOS/CONDICIONES DE LOS INDICADORES

o Mensurable: Que se pueda medir.

o Pertinencia: Que se mida lo que se tiene que medir.
o Relevancia: Que sea sensible a la problemática que se trabaja.
o Unicidad: Que mida una sola cosa, no un conjunto.
o Consistencia: Solidez del indicador. El resultado es igual para todos.
o Claridad: Que sea claro, que se entienda.
o Accesibilidad: Que sea para todos.
o Oportuno: Tener la información en el momento adecuado para tomar la decisión.
o Replicabilidad de la medición:
o Confiabilidad: Que los valores sean confiables, saber de dónde viene la info
o Independencia de fuerzas externas: Si yo actúo, la cosa varía por mi acción. Muchas
veces varía por otras cosas.
o Costo razonable: No puedo tener indicadores que me cuesten igual o más que lo que
me cuesta resolver el problema.
o Carácter participativo: Consenso entre las personas
o Homogeneidad del instrumento: Que se mida siempre de la misma manera.

TIPOS DE MEDICIÓN

- Binaria
- Por porcentajes y niveles
- Por rendimiento
- Por temperatura

El indicador siempre se constata con algo:

- Desempeño histórico
- Metas predefinidas /objetivos deseados
- Estándares predeterminados.