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Coaching y aprendizaje transformacional, por Oscar Anzorena

No podemos ensearle nada a la gente; slo podemos ayudarlos a que descubran lo que hay en su interior Galileo Galilei En nuestra vida personal o en nuestra actividad laboral muchas veces nos encontramos con obstculos invisibles, impedimentos que nos imposibilitan avanzar, situaciones que se nos tornan conflictivas y no entendemos el por qu. Actividades que a otros les resultan relativamente sencillas se nos presentan como imposibles de realizar, acciones que no muestran mayor complejidad se transforman en inalcanzables. Es como si estuviramos subiendo por una escalera y de pronto nos topramos con algo que nos entorpece el ascenso. No logramos ver qu es, pero sabemos que nos obstruye el camino. acemos esfuerzos para evadirlo, pero todo es en vano. !ueremos hacer algo diferente, pero no sabemos qu. Es como un "techo de cristal#, algo que nos resulta imposible ver pero que cada vez que queremos seguir avanzando chocamos nuestra cabeza contra ello. Esto no es algo que eventualmente le acontezca a alguna persona, sino que nos sucede a todos, y reiteradas veces a lo largo de nuestra vida. A este fen$meno, que e%presa los l&mites que tenemos los seres humanos en nuestra capacidad de acci$n y aprendizaje, Echeverr&a'() lo denomina "el principio del carcter no lineal del comportamiento humano#. *ostiene que "los seres humanos no pueden incrementar lineal e indefinidamente su capacidad de acci$n. No pueden aprender linealmente cualquier cosa que se propongan. +anto en su capacidad de acci$n, como en su capacidad espec&fica de aprendizaje, encuentran l&mites, se enfrentan con obstculos que les impiden alcanzar determinados resultados. ,a capacidad de acci$n y de aprendizaje no es continua ni homognea#. -ale aclarar que no nos estamos refiriendo a las circunstancias donde el l&mite de nuestra capacidad de acci$n o aprendizaje est determinado por caracter&sticas biol$gicas o de cualidades innatas en las personas. Est claro para la mayor&a de nosotros que, por ms que nos capacitemos y entrenemos el resto de nuestras vidas, jams llegaremos a componer m.sica como /ozart, a pintar como /iguel Angel o a jugar al f.tbol como /aradona. Nos referimos a acciones que estn al alcance de nuestras posibilidades y que por distintos motivos no logramos realizar con efectividad. En estos momentos, la alternativa para avanzar en nuestro camino de desarrollo puede implicar pedir ayuda. ,a figura que emerge como la ms id$nea e indicada para asistir estos procesos de aprendizaje y cambio, es la del coach. El coach es una persona entrenada para detectar estas reas de dificultad, estas "barreras invisibles# que traban nuestro crecimiento o dificultan nuestro desempe0o. *u rol es acompa0ar y facilitar el desarrollo de las potencialidades de las personas, ayudando a superar las trabas y resistencias que limitan su accionar y dificultan la concreci$n de sus objetivos. Podemos definir al coach como un facilitador del desarrollo personal. El coaching es un proceso sistemtico que facilita el aprendizaje y promueve cambios cognitivos, emocionales y conductuales que e%panden la capacidad de acci$n en funci$n del logro de las metas propuestas. Se trata de una disciplina emergente que trabaja en la facilitacin de los procesos de desarrollo de las personas 1 en la evoluci$n profesional, en los trnsitos de la carrera laboral, en el logro de objetivos, en la disoluci$n de obstculos para el crecimiento personal y en la b.squeda del mejoramiento de los niveles de rendimiento. En mbitos organizacionales, el coaching se afianza como una poderosa herramienta que potencia el liderazgo, facilita el desempe0o y acompa0a procesos de capacitaci$n y entrenamiento a los efectos de garantizar la efectiva adquisici$n de las competencias. El coaching puede ser ejercido desde distintas concepciones y desde diversos marcos conceptuales. 2or ejemplo, la tendencia de mayor vigencia en Estados 3nidos asemeja el

coaching al entrenamiento personal'4). /s all de los pros y los contras de cada uno de los distintos enfoques, vale aclarar que el modelo que es convergente con la concepci$n desarrollada en este libro, y que a continuaci$n vamos a e%poner, es el que orienta su intervenci$n en posibilitar el Aprendizaje Transformacional. A nuestro entender es el ms efectivo y el que posee el mayor alcance de aplicaci$n. Este enfoque del coaching reconoce su basamento te$rico primigenio en la !ntolog"a del #enguaje#. El coaching est$ focalizado en %ayudar a aprender5, que es un proceso diferente al ense0ar. El coach no es alguien que le diga al consultante qu es lo que tiene que hacer. *u tarea no es juzgar, ni dar consejos. El coach no indica soluciones& no se'ala el camino correcto(& ni impone su particular modo de pensar& sino que interviene para que el consultante pueda analizar y rever las interpretaciones que tiene sobre la situaci$n que declara como problemtica. El rol del coach es hacer preguntas que estimulen a refle)ionar , a recapacitar cr&ticamente acerca de los supuestos indudables, a poner en cuesti$n las creencias, a conmover las certezas y a tornar discutible lo que se considera incuestionable. El trabajo del coach se sustenta m$s en los signos de interrogacin que en los de admiracin . *u misi$n es hacer que cada persona alcance sus propias comprensiones, viva con ms conciencia y autenticidad, y se transforme en maestro de s& mismo. En este sentido, el coaching posee una gran semejanza con el concepto de la /aye.tica acu0ado por *$crates, quien afirmaba que "no e%iste el ense0ar, s$lo e%iste el aprender# y, por lo tanto, ayudaba a sus disc&pulos a travs de sus preguntas a que encontrasen sus propias respuestas y soluciones a los problemas planteados. El coaching se sustenta en el principio de la autonom"a de la persona y est dirigido a que el consultante asuma plena responsabilidad por sus acciones y por los resultados obtenidos. El coach acompa0a y facilita el proceso de aprendizaje que posibilite al individuo a realizar las acciones necesarias para conseguir los objetivos con los que est comprometido a alcanzar y que no est logrando. El coach puede mostrar posibilidades que no est$n siendo consideradas& sugerir interpretaciones o plantear rumbos de accin& pero nunca indica lo que debe( hacerse& sino que deja el poder de eleccin y accin en manos de la persona . Al decir de -irginia *atir1 "Nadie puede convencer a otro de que cambie. Cada uno de nosotros custodia una puerta del cambio que slo puede abrirse desde adentro. No podemos abrir la puerta de otro ni con argumentos ni con apelaciones emocionales. 6esde la $ptica del Aprendizaje +ransformacional no hay problemas a resolver 5all& fuera5, independientes de c$mo pensamos y sentimos. #a forma en que vemos el problema es parte del problema. Es por esto que la interpretaci$n que sustentamos sobre una situaci$n, y la emocionalidad que la misma nos genera, son los aspectos centrales que debemos abordar para poder accionar con efectividad. +an es as& que hay circunstancias en las que no se trata de "resolver# el problema, sino de "disolverlo#. *on los casos en los que al transformar nuestra perspectiva de observaci$n, al modificar nuestra interpretaci$n de los hechos, la situaci$n ya no se nos presenta como problemtica. /uchas veces este cambio nos permite "ver# posibilidades u oportunidades que hasta el momento nos resultaban ine%istentes. Al decir de Albert Einstein1 "El mundo tiene problemas que no pueden ser resueltos pensando de la misma manera en que lo hac&amos cuando los creamos#. ,as conversaciones de coaching estn orientadas a lograr un desplazamiento en las observaciones y e%plicaciones que poseemos sobre nosotros mismos y sobre los dems, sobre el entorno y las circunstancias, sobre lo que juzgamos como posible o imposible, sobre lo que valoramos como amenaza u oportunidad. El coach conduce a que el consultante pueda separar el fenmeno de su interpretacin& es decir& la e)periencia de su e)plicacin. ,as e%periencias remiten a las cosas que nos

pasan en la vida, y sobre ellas elaboramos interpretaciones y nos contamos historias. Estas narrativas otorgan sentido a lo que acontece, y es este significado asignado el que nos abre o cierra posibilidades. El problema no es que las historias que nos contamos sean verdaderas o falsas& lo significativo es que la carga interpretativa que introducimos en ellas nos posibilita o restringe nuestro accionar. El proceso del coaching procura que el consultante pueda discriminar entre los hechos comprobables y la opinin que tiene formada acerca de los mismos . !ue pueda revisar los fundamentos y la validez de los juicios elaborados y que reconozca cules son las creencias, los valores y supuestos impl&citos que dan origen a su estructura interpretativa. Acceder a una observacin diferente o realizar un reencuadre de las propias interpretaciones& posibilita observar los acontecimientos desde otra perspectiva. Esta apertura de nuevos horizontes de sentido es la que permite ampliar la capacidad de acci$n y alcanzar un cambio significativo en los resultados. Al decir de 7illiam 8ames1 5 !a mayor revolucin de nuestra generacin ha sido el descubrimiento de que los seres humanos al cambiar la actitud interior de su mente pueden cambiar el aspecto e"terior de su vida. En el coaching tambi*n se trabaja con la emocionalidad como predisposicin para la accin. El coach acompa0a a transitar la tensi$n emocional, a superar la ansiedad e incertidumbre del cambio y a generar el estado an&mico necesario para afrontar el nuevo desaf&o y realizar el proceso de aprendizaje. Apuntala la confianza de las personas en sus propias capacidades y reafirma el sentido de seguridad en s" mismo para realizar las acciones que conduzcan a los resultados requeridos. Notas1 '() Echeverr&a, 9afael, "*obre el coaching ontol$gico#, Ne:field ;onsulting, 4<<=. '4) ,uec>e, 9ichard, ";oaching y /entoring#, 6eusto, ?arcelona, 4<<@.

COACHING: PARA &I"$PO

NA ! "NA A#$INI%&RACION #"'

3na de las cosas que trabajamos en coaching es una buena administraci$n del tiempo. /%ime, cuando decidimos hacerlo desde nuestra casa. ;reo que estos consejos son .tiles tambin para quienes no trabajamos e%clusivamente desde casa. /irta N.0ez, coach personal y profesional :::.coachingApersonal.com.ar Buente1 http1CC:::.enplenitud.comCdineroCaficiones.asp +mo organizarte para ganar dinero desde tu casa +odos sue0an con ganar dinero desde su hogar. 2ero intentarlo puede resultar una pesadilla, si no se siguen estos consejos... ;$mo organizarte para ganar dinero desde tu casa ,. Establezca horarios de trabajo regulares aga que su familia y amigos estn al tanto de esos horarios, y que sepan que durante los mismos no estar disponible para visitas sociales, llamados telef$nicos u ocuparse de las cosas cotidianas. El lema es1 "hagan de cuenta que no estoy#.

-. Ponga el contestador tel*fonico D responda mensajes por eAmail, y reserve una media hora por d&a para contestar los llamados o los eAmails. aga saber a su familia y amigos que los llamar ni bien tenga un poco de tiempo libre. .. /*se tiempo para descansar 9eserve tiempo, aunque sean unos minutos, para relajarse. Establezca un horario para "cerrar# el negocio, y en ese momento deje el trabajo y no lo retome hasta el d&a siguiente. En algunas ocasiones puede ser necesario trabajar sin parar hasta que el proyecto est terminado, pero no transforme eso en una costumbre. 0. 1o trabaje sin parar +$mese recreos regulares, aunque sean cortos. *alga a caminar un poco, vea televisi$n, lea o haga cualquier cosa que lo distraiga un poco y lo haga salir de su trabajo por un momento. +ambin ser bueno para evitar estar demasiado tiempo en la misma posici$n. 2. !rganice la semana Asigne a cada d&a de la semana una o ms tareas. 2or ejemplo1 el lunes env&o propaganda por correo, los martes me ocupo de las facturas impagas, el mircoles es el d&a de proveedores, los jueves me dedico a investigar y a aprender cosas nuevas, los viernes para la refle%i$n y la creatividad, etc. 3. 4usque ayuda para los aspectos que usted no pueda manejar . aga una lista de todas las tareas que usted no quiere, no puede o no le gusta hacer, esas que siempre deja para ma0ana y se van acumulando. Encluso una persona que venga una vez por mes a ocuparse de todo eso ser un gran ahorro de tiempo y esfuerzo y le evitar muchas dificultades. 5. 6able con colegas Aproveche la e%periencia ajena y no deje pasar todos los consejos que le puedan dar. 2regunte a los artesanos de una feria, por ejemplo, c$mo se arreglan con los materiales, cobros y pagos, env&os, etc. 7. 1o se olvide de 8nternet En este punto, saber ingles ser de gran ayuda. -isite sitios de artesan&as y oficios '"crafts#), grupos de noticias y de discusi$n, listas de correos, foros, etc. En ellos se podr encontrar con colegas con los que compartir problemas y soluciones o, simplemente e%periencias mutuas. 9. Pngase plazos realistas ,os plazos lo ayudarn a tener un ritmo de trabajo y a no enloquecerse cuando el tiempo apremia 'por ejemplo, en los momentos previos a una feria de verano o de vacaciones, una muestra o un taller) porque en su momento pensamos "total falta mucho#. aga una lista de tareas y p$ngase plazos para terminar cada una. ,:. El orden de prioridades es una prioridad

aga primero lo que haya agendado para ese d&a. *i tiene varias tareas pendientes, decida cul es la ms importante y hgala primero. ,o que no haya terminado, ser la prioridad del d&a siguiente. ,,. ;n momento de refle)in 2are y piense. Aunque parezca parad$jico, cuanto ms sobrepasado y sin tiempo se sienta ms lo ayudar1 para esos momentos en los que tiene tanto por hacer y tan poco tiempo, y todo lo que hace es pensar en cunto le falta y en que nunca podr hacerlo. 2are, piense que es lo ms importante o urgente, y empiece a hacerlo. ,-. <evea lo que hizo 6eje los .ltimos minutes de cada d&a para revisar las tareas terminadas y las incompletas, y para planificar la actividad del d&a siguiente. ,.. Aprecie sus logros +$mese el tiempo para apreciar su trabajo y el hecho de que tiene la oportunidad de ganarse la vida 'al menos en parte) haciendo lo que le gusta. *i no se siente satisfecho con lo que hizo, preg.ntese Fpor quG *i tiene una respuesta objetiva, piense en las soluciones posibles. *i no hay respuesta objetiva, pida la opini$n de los dems y, si les gusta, siga adelante y no se e%ija tanto. *i las actividades comerciales le estn quitando el tiempo para disfrutar de lo que hace, trate de buscar alguna soluci$n pero no corra el riego de dejar de amarlo. H En2lenitud.com A ;$mo organizarte para ganar dinero desde tu casa

PARA ( " %IR)" "' COACHING P"R%ONA'* por $irta N+nez


El coaching personal de relaci,n-alianza profesional entre dos individuos con la finalidad de alcanzar los mejores res+ltados posi.les de los o.jeti/os fijados por cons+ltante, respecto a su /ida personal o la.oral. Se trabaja en entorno seguro, confiable y confidencial. Es un espacio creati/o y de aprendizaje para mejorar el rendimiento y acelerar la acci,n. "l coach facilita el di0logo, brinda retroalimentacin honesta y una de sus ms poderosas herramientas es la pregunta abierta. #+rante el proceso de coaching se ad1+ieren n+e/a ha.ilidades. "l coaching agiliza los tiempos del crecimiento personal2 El coach alimenta a explorar caminos desconocidos, pero sin forzar. A lo sumo mostrando dnde estn los carteles indicadores. "l coaching sir/e para aprender a resol/er conflictos o a tratar con personas conflicti/as, a negociar sin ceder, a /i/ir de ac+erdo a los /alores personales y a com+nicarse mejor2

Est focalizado en el logro de los res+ltados y llamativamente, cuando existe cuando buena alianza coach consultante, los resultados se ven rpidamente. Esto estimula a afrontar nuevos desaf!os, ya "ue la persona toma conciencia de capacidades 1+e no sa.3a 1+e ten3a, encuentra respuestas "ue estaban dentro de ella y no pod!a verlas. El coaching parte desde el "uiebre o problema "ue la persona presenta en el presente como el motivo de su consulta y mira hacia el f+t+ro2 #a relacin con el coach es a mediano plazo, aun"ue hay "uienes trabajan en talleres intensivo de un solo d!a. A diferencia del $onsultor, el $oach no tiene por "u% ser un experto en la materia en la "ue trabaja el coachee. Es decir, no es necesario "ue yo sea &ngeniera para poder asistir como $oach a un &ngeniero. En cambio, probablemente sea necesario "ue lo sea si me contratan como $onsultora de cmo realizar una determinada tarea. $omo reiteramos siempre, el coaching no es terapia. 'is consultantes suelen tener su espacio terap%utico si es "ue lo necesitan, y adems hacen coaching, muchas veces derivados por sus propias terapeutas. Adems, "uien solicita coaching personal o profesional no necesariamente tiene problemas emocionales "ue re"uieran la intervencin de un profesional de la salud mental. Si el coach detectara "ue el problema es de esa !ndole, por %tica profesional debe comunicrselo a su consultante y derivarlo. $+chas de las personas 1+e solicitan coaching ya son e4itosas y han logrado muchos resultados importantes en su vida, pero en alg(n rea necesitan apoyo, revisin, observacin, feedbac) y est!mulo para implementar nuevas acciones. Otras, cons+ltan por1+e en 0reas de s+ /ida personal 5no la.oral6 tienen 1+e tomar ciertas decisiones 1+e no se animan a tomar *separarse, mudarse de ciudad, comenzar a convivir con una pareja "ue tiene hijos a su cargo+. "l coach tiene la o.ligaci,n de tra.ajar s,lo en a1+ellos casos donde considere 1+e p+ede ser operati/o. #os casos "ue no pueda tomar %l, puede derivarlos a un colega. ,el inter%s del coach en la persona o problemtica "ue atienda, dependern tambi%n los resultados obtenidos. El resto, depender del compromiso "ue el consultante asuma en el proceso, de su flexibilidad o rigidez ante el cambio y de la potencia de su deseo.

#os "ue hayan visitado varios sitios -eb de coaching "ue hablan de obtener .ES/#0A,1S E20.A1.,&3A.&1S, resultados 'AS A##A ,E 0/S #&'&0ES, tal vez se hayan pensado "ue con coaching todo es posible o "ue el coach es una especie de ser todopoderoso capaz de cambiar cien por ciento a una persona y adems, en poco tiempo. En mi concepcin del coaching, considero "ue 31 ES AS&. El coaching bien hecho, efectivamente ayuda a una persona a ampliar su capacidad de analizar ms alternativas "ue las "ue el cliente solo pudo lograr hasta este

momento, ayuda a superar ciertas creencias limitantes "ue impiden el cambio, fortalece la autoestima, brinda feedabac) constructivo, etc, sin embargo debemos ser sinceros y admitir "ue tambi%n &I"N" % % 'I$I&"%. 7N+estro tra.ajo es ay+dar a cam.iar lo 1+e se p+ede cam.iar . $uando todo lo "ue es injusto parece demasiado grande para cambiarlo o soportarlo, debemos ayudar a "ue la persona mejore en su manera de jugar el juego o tenga la valent!a necesaria para buscar oportunidades en otro sitio4 *Elizabeth 5inchot, en el libro $oaching, la (ltima palabra en desarrollo de liderazgo4, de 'arshall 6oldsmith y otros+. ,estaco la frase7 CA$!IAR 'O ( " %" P "#" CA$!IAR2 $omo Psic,loga %ocial no puedo ignorar la infuencia del contexto socio econmico, geogrfico, familiar y de las cuestiones intraps!"uicas "ue pueden impedir CA$!IAR A &RA)"% #"' COACHING. En algunos casos el cambio es posible a pesar del contexto. En otros, no hasta tanto a nivel social se logre cambiar ese contexto. 0ambi%n es necesario destacar "ue cuando los factores "ue impiden el cambio son profundos y de !ndole psicolgica, el profesional adecuado para brindar A8/,A 8 AS&S0E3$&A es el psiclogo y no el coach. 8 si coincidiera en la misma persona el carcter de 5siclogo y $oach, deber hacerlo a trav%s de un proceso psicoterap%utico y no de coaching. CA$!IAR 'O ( " %" P "#" CA$!IAR. 9ay muchas cosas "ue S& se pueden cambiar con la ayuda de un $1A$9 5E.S13A#. A esas nos dedicamos. 6efinir adiestramiento de personal F ;ul debe ser la meta de un programa de adiestramientoG E%presa tu opini$n acerca de esto y muestra realidad. F Iuarda la selecci$n de personal alguna relaci$n con el adiestramientoG E%pl&quelo F !u factores pueden complicar los requisitos del adiestramientoG F !u requisitos deber cumplir la especificaci$n de los objetivos del adiestramientoG *eg.n los principios psicol$gicos del aprendizaje F qu aspectos del ser humano deben ser analizados al dise0ar los programas de adiestramientoG E%pl&calo con palabras propias. /enciona algunos mtodos de adiestramiento tanto a empleados como a supervisores yCo gerentes. E%presa tu opini$n en relaci$n con el adiestramiento a los gerentes yCo mandos medios. 9elaci$nalo con nuestra realidad. F ;$mo se eval.a la efectividad de un programa de adiestramientoG F !u tan importante resulta el adiestramiento en el aspecto econ$mico, social y personal para las empresas yCo empleadosG E%prsalo con tus palabras. -amos a definir el entrenamiento como un proceso educacional a corto plazo mediante el cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funci$n de objetivos definidos. *e involucra el trmino 5educacional5 ya que a lo largo de toda la vida, hemos estado en un continuo aprendizaje derivado de influencias que recibimos del ambiente social, para adaptarnos a las normas y valores sociales vigentes y aceptadas. 2odemos decir entonces, que el entrenamiento es la educaci$n profesional que adapta al hombre para un cargo o funci$n dentro de una organizaci$n, e implica la transmisi$n de conocimientos, ya sea informaci$n de la empresa, de sus productos, servicios, su organizaci$n, su pol&tica, etc. En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse. ;onsiste en las tcnicas de capacitaci$n y aprendizaje en el desarrollo de los recursos humanos. El desarrollo de recursos humanos estimula a lograr una mejor calidad, eficiencia y productividad en las empresas y a la vez fomenta l ms alto compromiso en el personal. El adiestramiento debe permitir el desarrollo del capital humano al mismo tiempo que a la organizaci$n. ,a primera etapa de la implantaci$n de un programa consiste en especificar sus objetivosJ en

otras palabras, se precisan las metas que se pretende alcanzar y que pueden fijarse mediante diversos mtodos1 anlisis de puestos, incidentes cr&ticos y evaluaci$n del rendimiento. El adiestramiento es tan importante como la selecci$n, ambas actividades se complementan entre s&J si no se realiza una, la otra no tendr %ito, ya que al seleccionar un empleado debe de comprobarse que el individuo contratado tenga la suficiente inteligencia y aptitudes, as& como la actitud adecuada para ejercer un cargo, la empresa una vez que contrata una persona tiene la obligaci$n de adiestrarlo en las destrezas y los conocimientos indispensables para que cumpla bien su trabajo. 3nos de los factores que pueden complicar los requisitos de adiestramiento son crear un programa de adiestramiento sin advertir la necesidad de inculcar determinados conocimientos o habilidades que cumpla con las necesidades de la empresa esto generalmente tienen poca probabilidad de %ito. +ambien la falta de comunicaci$n por medio de los altos mandos o la falta de adiestramiento a los mismo ocasionando confusi$n dentro del ambiente laboral y creando un caos debido a la falta de informaci$n. El adiestramiento representa para la organizaci$n una actividad costosa, que solo se puede considerar como inversi$n cuando se lleva a cabo de forma id$nea. 6e lo contrario, ser un enga0o y pasar lo que ha ocurrido con muchos esfuerzos en este campo que han comenzado sin ninguna raz$n, contin.an sin ning.n prop$sito y terminan sin ning.n resultado efectivo a la empresa. 2ara convertir el adiestramiento en una actividad productiva, es necesario que la capacitaci$n resulte de un proceso de investigaci$n y detecci$n de necesidades donde se utilizan mtodos e instrumentos que le dan la validez a los datos que se estn recolectando para determinar la necesidad de entrenamiento del trabajador. ;abe destacar que el uso adecuado y oportuno de cada instrumento y mtodo utilizado para detectar necesidades de capacitaci$n, proporcionaran datos autnticos que en su estudio y aplicaci$n pueden dar muy buenos resultados para la organizaci$n. 6ebe formularse programas claros y precisos basndose en las necesidades de la empresa y debe de e%istir la necesidad clara de adiestramiento. ,os principales objetivos que debe tomar en cuenta un psic$logo industrial en un sistema de entrenamiento son los de analizar y comprobar la capacidad individual para poder preparar al personal para la ejecuci$n inmediata de diversas tareas en la organizaci$n, proporcionar oportunidades para el continuo desarrolla personal y cambiar la actitud de las personas para crear un ambiente de trabajo ms satisfactorio entre los empleados, para aumentar su motivaci$n y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisi$n y gerencia. El adiestramiento en el trabajo, en lo cual los participantes aprenden mientras realizan su trabajo. El adiestramiento preliminar, el cual el adiestramiento se efect.a en un espacio de trabajo simulado, lejos del lugar de trabajo. ,a fase de aprendices en el cual asisten a clase y tienen e%periencias laborales bajo la gu&a de un empleo e%perto. Enstrucci$n programada, en la cual el material se presenta mediante etapas graduales en que deben indicar si dominan los contenidos. Enstrucci$n con ayuda de computadora, en la cual interact.an con una computadora que conserva el contenido del curso. /odificaci$n de la conducta, en la cual se refuerza o premia a los participantes por realizar las conductas deseadas. Es importante destacar que las metas de los adiestramientos son lograr que las personas que trabajen perfeccionen sus conocimientos y prcticas, as& como habilidades que les permitan aplicar los conocimientos en una forma significativa, especialmente en actividades donde desempe0an su labor logrando as& preparar una persona que sirva de modelo y de trabajar con los dems en vez de trabajar para los dems. ,as necesidades de adiestramiento del individuo, surgen como consecuencia de haber encontrado deficiencia en el anlisis de los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, al compararlas con las requeridas por el trabajo. Esta es una labor que el supervisor debe hacer continuamente, el encargado de la actividad de adiestramiento en una empresa debe recoger de los supervisores la informaci$n acumulada, y con ella estructurar el programa anual de entrenamiento de personal. 2ara obtener esa informaci$n, dentro del proceso de detecci$n de capacitaci$n, es necesario que los gerentes, supervisores yCo mandos medios tengan un adiestramiento adecuado ya que en muchas organizaciones surge el problema que las personas de alto mando tienen tan poco conocimiento o carecen de ello tanto como los empleados a su mando, creando un ambiente de duda y confusi$n dentro de la organizaci$n,

es por tal raz$n que es de gran importancia el adiestramiento a los mandos superiores. En la actualidad en nuestro ambiente laboral surge este tipo de problemas debido a la falta de comunicaci$n y al poco desarrollo que se le otorga a los empleados son muy pocas compa0&as que cuentan con un programa de capacitaci$n y adiestramiento a su personal. Esto se demuestra claramente cuando la organizaci$n logra un cambio en su ambiente laboral, es muy importante que en cada rea de la compa0&a, e%ista un equipo para que detecten posibles fallas que puedan estar causando malestar y zozobra dentro o fuera de la organizaci$n mejorando la calidad del trabajo y demostrando la efectividad del programa de adiestramiento. +ambien puede verse como los supervisores pueden abrir nuevos canales de comunicaci$n con el supervisado, con el objeto de lograr una mayor eficiencia en el uso de los recursos de la organizaci$n. 9esulta importante para una organizaci$n un programa de adiestramiento, ya que crea un empleado que esta en capacidad para ejercer un puesto en cualquier organizaci$n En donde se espera ense0ar a los empleados lo que ms presenta valor para una compa0&a y propender porque esto concuerde con los prop$sitos de los individuos. 3n ejemplo de lo anterior puede ser el trabajo en equipo, la confianza, el respeto por el individuo, la calidad, etc. Es importante que una compa0&a determine qu personas sern las encargadas de difundir dichos valores a los empleados y convertir las palabras en acciones para el bienestar global de la empresa. *e podr&an dar conferencias o charlas e%plicativas en donde se muestre qu es lo que busca la organizaci$n y c$mo se podr&a llegar a esto. *eguidamente, encontramos la capacitaci$n en la diversidad, en donde se tratan de e%plicar las caracter&sticas diversas que presenta la fuerza de trabajo en el mercado o en una organizaci$n. 2or ejemplo, sensibilizar a los empleados ante situaciones nuevas y cambiantes que estn enfrentando las mujeres o los grupos minoritarios. +odo esto con el fin de crear un mejor ambiente de trabajo y unas relaciones laborales ms armoniosas. 2ara finalizar, puedo concluir que la capacitaci$n dentro de una empresa debe ser continua, ya que d&a a d&a se van creando nuevos retos y oportunidades que no deben pasarse por alto y que harn que una compa0&a sea mejor y e%plote todas sus habilidades, encarnadas en cada miembro de la organizaci$n.

Cuando quiero comprarme un buen vino, me dejo asesorar por el tendero de mi barrio que es un experto somelier: durante aos ha creado una sensibilidad especial para comprender los aromas perfeccionados del vino a base de barricas y perfumes naturales. Cuando quiero tomar un buen capuchino, suelo ir en mi ciudad a un pequeo caf junto a la catedral, donde un experto cafetero y una maquina italiana de las antiguas hacen que la nata, la canela y los granos cafeteros se conviertan en una explosin de matices para mis emociones. e gustan los tomates duros, ni pasados ni en su punto. !ue cuando se abran un color verde llene el plato, con su jugo, me"clado con un exquisito aceite de oliva. #iempre los compro en una fruter$a ecolgica, donde trabajan el lema % de la huerta a la mesa&. 'ncre$ble, poderosos, autnticamente naturales. Cuando necesito un libro que no encuentro, busco al mejor librero, el que lleva aos absorbiendo las letras y paginas de sus innumerables estanter$as. ( podr$a seguir, porque sigo un lema: cuando quiero lo mejor, me dejo asesorar por los mejores, los que llevan toda la vida haciendo de la excelencia, su modus vivendi. )stas personas: libreros, fruteros, cafeteros, buscan la singularidad en cada una de sus acciones, en cada mati" profesional y vivencial: poseen el secreto de la genialidad: pasin, creatividad y oficio. Es la receta de la excelencia.

)l coaching personal, el coaching ejecutivo, el coaching ontolgico,*el coaching busca el encuentro del cliente con sus potencialidades, con la toma de conciencia del axioma % el poder est dentro de ti. + travs de las sesiones, el cliente aumenta su rendimiento desde su propio convencimiento, desde su esfuer"o personal. #us crisis se convierten en potencialidades, sus cambios en transformaciones conceptuales que les llevan a modificar sus actitudes . El cliente es la luz, el coach el facilitador de propiciar el aumento sinrgico de sus capacidades. ,fre"camos el mejor caf del mundo, granos de autoconocimiento y autoconciencia, facilitemos el mejor vino, saboreado en pequeos sorbos de altos rendimientos, coloquemos en un plato el trabajo maduro y responsable de un buen coach: humildad-aprendizaje y sentido de servicio. #i queremos que el coaching sea la revolucin del siglo --', que cada ve" sean m.s los clientes, empresas que apuesten por nuestros servicios, contagiemos el virus de la excelencia en todos nuestros actos. Cursos, seminarios, conferencias, titulaciones,coaching grupal, coaching individual. /orque un coach no es m.s que un profesional que ha hecho de su trabajo una opcin de vida , un somelier de las emociones, un tendero de preguntas ecolgicas, donde el cliente siempre apostar. por comprar el producto estrella: metas alcanzables. ,frece lo mejor de ti a tus clientes y no te guardes tus mejores productos. )l coaching necesita que estemos preparados para competir en el mercado m.s dif$cil que existe, la excelencia. Es nuestro certificado de garant a! la honestidad.

La perspectiva sistmica en el coaching


La mayor promesa de la perspectiva sistmica es la unificacin del conocimiento a travs de todas las especialidades, pues los mismos arquetipos se repiten en biologa, psicologa, terapia familiar, economa, ciencias sociales, ecologa y administracin de empresas. 'ar) 5aich En coaching y en cual"uier aprendizaje, el enfo1+e sist8mico es hoy ms necesario "ue nunca por"ue la complejidad nos abruma7

0enemos capacidad para crear m.s informacin de la que nadie puede absorber. #e est. alentando una interdependencia que es muy dif$cil gestionar. 1a actual crisis econmica2financiera es un claro ejemplo de ello. )s muy dif$cil seguir la celeridad de los cambios que estamos impulsando. )sta escalada de complejidad no tiene precedentes en toda nuestra historia.

#a complejidad puede ser de dos tipos7 la dinmica y la de detalles, con muchas variedades.

En la complejidad dinmica puede "ue la causa y el efecto no est%n prximos en el tiempo ni el espacio. En este caso las intervenciones obvias no producen los resultados esperados. #a metodolog3a de coaching con perspectiva sist%mica est dise:ada para comprender la complejidad dinmica. Sus herramientas nos ayudan a identificar las estructuras subyacentes y los patrones de conducta "ue "uedan ocultos por la actividad cotidiana y el ajetreo incesante "ue caracteriza a la organizacin en las nuevas realidades. 3os demuestran "ue, muchas veces, las soluciones convencionales fallan y no realizamos acciones vlidas. Es muy pedaggica la expresin de $harles ;iefer con su metfora del interruptor7 Cuando este interruptor se activa inconscientemente, uno queda transformado para siempre en pensador sistmico. La realidad se ve automticamente en forma sistmica adems de lineal, aunque quedan muc os problemas para los cuales la perspectiva lineal es totalmente adecuada. !l inconsciente revela como soluciones ciertas propuestas que son imposibles de ver linealmente. Las soluciones que estaban al margen de nuestro con"unto factible forman parte del mismo. Lo sistmico se transforma en modo de pensar, casi en modo de ser, y no slo una metodologa para resolver problemas #a complejidad de detalles vuelve incompletas todas las explicaciones racionales. #os sistemas humanos son muy complejos. 3o podemos comprenderlos del todo. 9ay experiencias suficientes de "ue tenemos <limitaciones cognitivas=. 3uestra mente consciente slo puede abordar un pe"ue:o n(mero de variables cada vez. #a complejidad de detalles se resuelve en el inconsciente. Es lo "ue llamamos el juego interior del coaching. $uando el consciente desplaza la carga de una tarea al inconsciente, este se hace cargo y se vuelve automtico, natural. Esto libera la mente consciente para "ue se concentre en la complejidad dinmica. El inconsciente se programa con la experiencia7 #as culturas programan el inconsciente. #as creencias tambi%n lo hacen. El lenguaje, la comunicacin, tiene efectos muy poderosos y, a la vez, sutiles. 5ero, >cmo ense:amos al inconsciente a estructurar la informacin? 3ormalmente desistimos de ello. Sin embargo, esto cambia cuando empezamos a dominar la perspectiva sist%mica. El inconsciente se reeduca sutilmente para estructurar los datos en c!rculos en vez de l!neas rectas. 1curre como cuando aprendemos una lengua extranjera. #a mente inconsciente aborda muchos ms detalles "ue nuestra mente consciente. 3o est limitada por la cantidad de procesos de realimentacin "ue puede examinar. As! puede integrar la complejidad dinmica y la de detalles. #a experimentacin y el entrenamiento son esenciales para el juego interior entre el consciente y el inconsciente. El aprendizaje conceptual no es suficiente. ,e la misma manera "ue no basta para el aprendizaje de un idioma o el manejo de un ordenador. El enfo"ue del aprendizaje, del coaching con perspectiva sist%mica, aborda tres niveles7

Contenidos tericos para su comprensin: 3isciplinas, herramientas, ideas rectoras, patrones y principios.

)xperimentacin: di.logos, pr.cticas, nanoexperiencias y prototipos. )sencias: el estado de ser de quienes llegan a un gran dominio de cada disciplina.

#os contenidos tericos de las disciplinas son importantes para el "ue "uiera aprender y todav!a ms para el coach, para el profesional. 5ara cual"uier persona, son la base para comprender las disciplinas y su propia experimentacin. 5ara el coach, constituyen un soporte para perfeccionar continuamente la prctica de las disciplinas y tambi%n para explicarla a otros. El dominio de cual"uier disciplina re"uiere un esfuerzo para comprender los contenidos y para experimentarla. Es un gran error pensar "ue cuando se han comprendido las ideas rectoras y ciertos principios ya se ha aprendido la disciplina. Es una trampa muy difundida confundir la comprensin intelectual con el aprendizaje. El aprendizaje implica siempre nueva comprensin y nueva conducta. &mplica el pensar y el hacer, ambos elementos son indispensables. $asi siempre, lo dif!cil no es el saber sino el hacer, la conducta. En la experimentacin los practicantes de una disciplina concentran tiempo y energ!as. .e"uiere un esfuerzo consciente y constante. 6radualmente la experimentacin de una disciplina se vuelve automtica. #o comprobamos despu%s de un dilogo7 reconocemos nuestros supuestos. ,espu%s de una nanoexperiencia o en una sesin de coaching7 confirmamos los objetivos o identificamos procesos de realimentacin espontneamente. En el nivel de esencias no hay "ue concentrar nuestra atencin consciente para aprenderlas. ,e la misma manera "ue no hacemos ning(n esfuerzo para amar o experimentar paz o alegr!a. #a esencia de las disciplinas consiste en un estado de ser, una manera de ser. #o llegan a experimentar genuinamente las personas y e"uipos "ue poseen un elevado nivel de dominio de la disciplina. /n coach con elevado dominio del pensamiento sist%mico identifica y desarrolla las herramientas sist%micas de forma natural. En este nivel las disciplinas empiezan a converger. /na sensibilidad com(n las une. #a sensibilidad de ser aprendices en un mundo interdependiente. /na de las cuestiones "ue todos los "ue se interesan en los procesos de coaching desde <fuera= suelen tener es como se desarrolla una sesin de coaching. Suele haber desconocimiento al respecto de todos a"uellos "ue nunca han participado en un proceso o no se atreven a hacerlo por confundirlo con otras profesiones. $on este objetivo en mente, os presentamos una serie de tres entradas donde vais a poder ver una transcripcion de una sesin. @A"ui va la primeraA

Ejemplo de una sesin de coaching (Primera parte)


por 9os8 '2 $en8ndez Elena es un mujer muy ocupada de treinta y tantos a:os, tiene un trabajo de media jornada como consultora financiera y dos ni:os, $arlos, de cinco a:os, y Amaya, de siete. Su marido es un ejecutivo de una empresa de telecomunicaciones y viaja

mucho durante la semana. 5asa casi todos los d!as entre semana fuera y los fines de semana aprovecha para "uedarse en casa con su mujer y sus hijos. Elena comenz el coaching hace unas semanas. #o primero "ue hizo fue realizar el cuestionario y diagrama de la rueda de la vida *otro proceso del coaching+. 5arte de la siguiente sesin se desarroll como sigue7 "lena: 9e completado Bla rueda de la vidaC y creo "ue ha sido muy interesante, especialmente cuando me encontr% con el apartado de Byo mismaC. 3o recuerdo cundo fue la (ltima vez "ue tuve tiempo para m! misma, sin contar cundo hice algo para m! solamente. Coach: >9iciste tambi%n el cuestionario donde dec!a "ue hab!a "ue elaborar una lista con las diez cosas "ue ms absorben tus energ!as? "lena: S!, hay unas cuantas en esa lista, como el agobio "ue siento limpiando y ordenando las cosas de la casa, parece "ue nunca se acaba, o no ser capaz de tomarme un ba:o completo sin "ue alguno de los ni:os re"uiera mi atencin, o cual"uier otra cosa "ue lo interrumpa, o ver como no saco nada en limpio de mi trabajo, y eso sin contar con "ue me veo con exceso de peso. Coach: Dueno, Elena, parece "ue hay bastantes temas en los "ue trabajar. >En cul de ellos te gustar!a concentrarte primero? "lena: $reo "ue en mi peso, es algo en lo "ue pienso demasiado y siento "ue me "uita muchas energ!as. 'e siento gorda y no me gusto como estoy, no me siento bien conmigo misma en estos momentos. Coach: >$mo puedes convertir este asunto en manejable y "ue sea claro en el objetivo "ue buscas? "lena: Euiero perder FG )ilos. Coach: 5uedes explicar esto de una manera positiva, por ejemplo7 H"uiero pesar 2 )ilosI? "lena: S!, "uiero pesar JK )ilos. Coach: >Eu% te gustar!a conseguir hoy de esta sesin de coaching? "lena7 'e gustar!a intentar y establecer un plan de accin "ue me permita lograr el peso "ue busco. Coach7 Lisualiza por un momento cmo te ver!as a ti misma en tu peso ideal. >Eu% pasa en esa imagen, "u% observas en ella "ue te indi"ue "ue alcanzars tu peso ideal? "lena: 'e veo en una fiesta con un vestido negro corto "ue no he podido ponerme en los (ltimos tres o cuatro a:os. Coach7 >8 cmo te sientes? "lena: 'e siento genial. @'e lo estoy pasando estupendamente y adems hay varios hombres atractivos "ue no dejan de mirarmeA 5or supuesto, yo slo tengo

ojos para mi mirado. 5ero esta situacin me hace sentir bien, @vi%ndome observada de esa maneraA >Lerdad? Coach: &magino "ue s!, @aun"ue yo no me pondr!a ese vestido corto negroA Esto suena muy atractivo, tu meta del peso ideal. Entonces, dime7 >cundo te ves a ti misma llegando a tu peso ideal? "lena: 'e gustar!a alcanzarlo en seis meses. ,e hecho, me gustar!a estar as! para el M de diciembre. Es mi cumplea:os y me gustar!a hacer una fiesta. Coach7 Esta meta7 >cmo la encuentras de desafiante con tu ritmo de vida y tus circunstancias? "lena: @@5ufffAA @'uch!simoA 3unca logro acabar una dieta "ue empiezo, ni si"uiera seguirla por un buen periodo de tiempo, y seis meses me parecen una eternidad, @lo "uiero para ma:anaA Coach: >Eu% tal ser!a si mantuvi%ramos el M de diciembre como fecha para tu meta a largo plazo y tuvieras tambi%n otras metas ms pe"ue:as a corto plazo? "lena: >$omo cules? Coach: Dueno, >"u% te parece si llegas a pesar NG )ilos en dos meses? ,e hecho, podemos poner una fecha, >te parece bien? "lena7 S!, eso suena mucho mejor. $reo "ue s! "ue lo podr!a conseguir, slo son cinco )ilos. Coach: Entonces, Elena, dime, >cul es la realidad ahora mismo con respecto a tu peso? Euiz me puedes contar lo "ue comes normalmente cada d!a, >eh? "lena7 Est bien, pensars "ue como igual "ue una cerdita. 'e paso casi todo el d!a picando cosas. 5or la ma:ana, desayuno con los ni:os y suelo tomar lo mismo "ue ellos, un zumo de naranja ms unos cereales, @ahA, y una tostada con mermelada. 'e encanta. #uego les llevo a la escuela y me marcho al trabajo, donde al llegar me tomo siempre un cafetito. Dueno, en realidad me suelo tomar un par de ellos, ms o menos antes de la comida. 'i trabajo es un poco aburrido, casi todo lo "ue hago consiste en temas de administracin, y ayudo a otros con archivos, papeleos, etc%tera, as!, "ue, a veces, me compro alguna chucher!a, una chocolatina o una bolsa de patatas fritas. As! mato el tiempo tambi%n, mientras salgo a la tienda y vuelvo, adems lo hago para otros en la oficina. @$on lo "ue todos estn contentosA #uego llega la hora de la comida, y a"u! es donde, posiblemente, coma mejor, pues muchas veces tan slo como una ensalada, o algo ligero y sano. ,espu%s voy a A recoger a los ni:os a la escuela y les doy la merienda, de la "ue suelo picar algo con ellos tambi%n, un bollito o algo as!. $uando llega la hora de "ue se acuesten estoy agotada. 'i marido suele llamar por las noches para asegurarse de "ue la casa sigue en pie, "ue no les ha pasado nada a los ni:os, o algo as!. #uego ceno algo de "ueso con pan y un poco de fruta, con una coca cola o un refresco, y a veces, no siempre, me tomo un vaso de leche caliente. Coach7 >9ay alguien ms "ue piensa "ue tu peso es un tema importante o, cuanto menos, a tener en cuenta? OO.

Esta traduccin del caso de coaching viene completa en el libro < &odo so.re el coaching ;A.re el $elon<= de Christian >orth y 9ose '2 $enendez ? "diciones Ag+ilar. En el libro se dan varios casos reales de coaching donde se ven los beneficios "ue las personas obtuvieron, se explica lo "ue es y no es el coaching y las diferencias con otras terapias, mas se ofrece un par de procesos por si alguno desea comenzar a mover su vida con ellos. 5ronto os presentamos la continuacin, estad atentos a la -eb 7 + $omo te habiamos prometido, a"u! est la segunda parte de nuestra miniserie de explicacin sobre como funciona una sesin de coaching. Si te perdiste la introduccin y la primera parte, puedes leerla a1+i

Ejemplo de una sesin de coaching (Segunda Parte)


por 9os8 '2 $en8ndez Coach: >9ay alguien ms "ue piensa "ue tu peso es un tema importante o, cuanto menos, a tener en cuenta? "lena: S!, mis compa:eras de oficina, siempre estamos hablando de ello todas nosotras. 3ormalmente, siempre hay una de nosotras "ue est haciendo alguna dieta o intentando algo nuevo. ,e hecho, ahora "ue recuerdo, mi marido tambi%n ha hecho alg(n comentario, no muy a menudo, pero s! "ue hace alg(n comentario irnico de vez en cuando. Pl piensa "ue no soy capaz de hacer nada bien, siempre est llamando para ver si todo va bien, o si he hecho esto o a"uello. 8 si me pongo a dieta, me dice cosas como7 H>1tra vez?I, con tono incr%dulo. 3o me anima nada, aun"ue reconozco "ue lleva razn, pues ya lo he intentado varias veces. Coach: 8a veo. 0e "uer!a preguntar7 >"u% has hecho entonces hasta ahora para lograr tu meta? "lena: Dueno, aparte de intentar muchas dietas diferentes, no he hecho mucho ms. 'e apunt% a un gimnasio, pero me cans% enseguida. &magino "ue es "ue no encuentro ninguna razn "ue me motive a hacerlo. Coach: Entonces, Elena, para "ue puedas conseguir tu meta, >"u% obstculos tienes "ue salvar? "lena: 'ira, me estoy empezando a dar cuenta de "ue utilizo la comida como excusa por el aburrimiento "ue tengo en el trabajo y en casa. 'e siento como si estuviera envejeciendo antes de lo "ue debiera, o al menos, sin haber aprovechado mi vida. $ada noche me veo a m! misma sola cuidando a los ni:os, y mientras me da la impresin de "ue mi marido se lo est pasando estupendamente. Coach: >0e cuenta %l "ue se lo pasa estupendamente? "lena7 5or supuesto "ue no, %l no me va a decir eso. ,e hecho, el fin de semana pasado me dijo "ue estaba cansado y "ue no sab!a cunto tiempo ms podr!a aguantar este ritmo de vida, con su trabajo, y dijo incluso "ue le gustar!a pasar ms tiempo conmigo y con los ni:os. Coach: Lale, entonces, veamos Elena, >cul es el verdadero tema del "ue estamos tratando a"u!? >"u% es lo "ue tienes ah! dentro de tu HmelnI "ue a(n no lo has mostrado?

"lena7 3o, no creo "ue sea todo esto "ue te acabo de contar. Es mi vida entera, me siento sin ganas de nada, como "ue no valgo un pimiento, >sabes? Antes de tener a los ni:os, sent!a "ue era alguien a "uien valoraban y me valoraba a m! misma cuando ten!a el trabajo como consultora financiera. 8 adems era buena en ello. As! es como conoc! a mi marido, durante una reunin de trabajo. 9asta "ue un buen d!a tomamos la decisin de mudarnos a un chal% en las afueras de la ciudad y tener ni:os. 3unca me convenci la idea, era todo demasiado tran"uilo para m!, pero cogimos todos nuestros ahorros y compramos una casa enorme y maravillosa, entonces sent! "ue nunca le podr!a decir a Qavier "ue no era muy feliz ah!. 1jal no nos hubi%ramos ido nunca de la ciudad. 1jal tuviera mi antiguo trabajo otra vez, pero las cosas han cambiado y ahora son ms complicadas. 5osiblemente tendr!a "ue empezar de cero, y no creo "ue pudiera hacer eso, y menos a(n con los ni:os. $A oach7 Dien, has tocado ahora varios temas y parece "ue hay dos asuntos principales a"u!, uno el tema de la localizacin donde vives, y otro el trabajo "ue haces. >Euieres cambiar tu meta por otra nueva? "lena7 3o, realmente no, me gustar!a llegar a pesar JK )ilos el d!a de mi cumplea:os. Coach7 Est bien, entonces, si tu meta a largo plazo es la de estar en JK )ilos para el G de diciembre, >"u% hay de tus metas a corto plazo? Elena7 S!, me gustar!a estar en NG )ilos para primeros de agosto. Coach: Eso est bien. >9ay algo "ue te impida llegar a esa meta en un par de meses? "lena7 .ealmente s!, la casa y el trabajo. 3o tengo ninguna motivacin para hacerlo cuando el resto de mi vida est de capa ca!da. 5or"ue lo har!a, >verdad? Euiz tendr!a "ue tomarme en serio estos dos temas, antes de intentar perder peso. 1h, perdona, antes de lograr el peso ideal. Coach: Dueno, "uiz podemos mirar a ver "u% opciones hay, despu%s de todo a(n te gustar!a llegar a pesar JK )ilos para el d!a de tu cumplea:os, >no? "lena: S!, claro "ue s!. 5ero, >cmo lo voy a hacer si no tengo ninguna motivacin? Acabar!a dejndolo de nuevo y dentro de pocas semanas estar!a donde estoy ahora. Coach7 Espera, Elena, espera. 0e ests rindiendo y tirando la toalla antes de empezar, y si no paras ahora mismo volvers a caer en ese c!rculo vicioso "ue t( misma has descrito. 9emos dicho "ue !bamos a ver las opciones "ue hay, y antes de hacerlo ya estabas desanimndote. "lena: Es cierto, perdona. Coach7 3o pasa nada, por eso estoy a"u! tambi%n, para hacerte reflexionar sobre lo "ue dices y ests haciendo. 8o no s% dnde vas a ir a parar, pero lo "ue si "ue s% es "ue tienes ms recursos de los "ue crees, y yo conf!o en hacer "ue salgan a flote. $omo dijo un amigo m!o, vamos a Habrir el melnI, tu meln, y ver "u% pasa. >0e parece bien? "lena: S!.

Coach: ,e momento has identificado los obstculos "ue tienes para lograr lo "ue buscas, y "ui%n sabe "u% ms. Esto ya es un paso adelante, pues antes lo ten!as ah!, escondido dentro de ti sin sacarlo afuera, >no crees? "lena: S!, es cierto, pero esto me da un poco de miedo. Coach: Leamos, entonces, >"u% podr!as hacer para conseguir tus metas? ,ilo y escr!belo rpido, sin pensar, tal y como te venga a la cabeza. .ecuerda "ue esto no son decisiones "ue tienes "ue tomar, sino opciones "ue podr!as tomar si "uisieras. Lenga, dime. OOOOO.. Esta traduccin del caso de coaching viene completa en el libro <&odo so.re el coaching ;A.re el $elon<= de Christian >orth y 9ose '2 $enendez ? "diciones Ag+ilar. En el libro se dan varios casos reales de coaching donde se ven los beneficios "ue las personas obtuvieron, se explica lo "ue es y no es el coaching y las diferencias con otras terapias, mas se ofrece un par de procesos por si alguno desea comenzar a mover su vida con ellos. $omo te habiamos prometido, a"u! est la tercera y ultima parte de nuestra miniserie de explicacin sobre como funciona una sesin de coaching. Si te perdiste la primera y segunda parte., puedes leerlas en nuestra pagina en los enlaces anteriores.

Ejemplo de una sesin de coaching (Tercera Parte)


por 9os8 '2 $en8ndez Coach: Leamos, entonces, >"u% podr!as hacer para conseguir tus metas? ,ilo y escr!belo rpido, sin pensar, tal y como te venga a la cabeza. .ecuerda "ue esto no son decisiones "ue tienes "ue tomar, sino opciones "ue podr!as tomar si "uisieras. Lenga, dime, como si estuvieramos tran"uilamente en el famoso divan de los psiclogos 7 +. "lena: 5odr!a apuntarme a un club para adelgazar y a un gimnasio. El dinero no es problema, as! "ue podr!a hacerlo. Coach: >3o dijiste antes "ue ya hab!as intentado esas cosas antes? "lena: S!, pero "uiz ahora, con tu apoyo, se me den mejor. 5odr!a tambi%n llevar a los ni:os andando al colegio, en lugar de llevarlos en coche, y dejar de tomar chucher!as en el trabajo. Coach: Dien, >"u% ms podr!as hacer? "lena: Supongo "ue otra de las opciones "ue tengo es hablar con Qavier, contarle cmo me siento y ver "u% dice %l. Antes sol!amos hablar mucho. ,e alguna manera, el habernos mudado a esta casa ha hecho "ue nos comuni"uemos menos, e imagino "ue hemos estado muy ocupados los dos como para darnos cuenta. Coach7 Eso suena estupendo. >Alguna otra opcin? "lena: 3o, ninguna "ue yo pueda pensar ahora.

Coach: >0e gustar!a saber alguna otra opcin "ue yo pueda tener? "lena: S!, dime. Coach: Lale. 0( has mencionado "ue el dinero no es ning(n problema y "ue tu trabajo es muy aburrido. 0ambi%n me has dicho lo mucho "ue disfrutabas antes con tu trabajo como consultora financiera y lo buena "ue eras en tu profesin. Ahora, dime, si no hubiera ning(n obstculo para volver a ser consultora financiera, >te gustar!a volver a hacerlo? "lena7 S!, me encantar!a. 5ero sospecho "ue todo ser muy diferente ahora, y "ue deber!a recibir cursos de formacin para ponerme al d!a. Aun"ue pensndolo bien, siempre me ha gustado estar al d!a, y hac!a alg(n curso de vez en cuando, por eso deb!a de ser tan buena. Seguro "ue lo volver!a a disfrutar. Coach: Entonces, >podr!a ser una opcin averiguar "u% te har!a falta para volver a tu antigua profesin de nuevo? "lena: S!, podr!a serlo. ,e hecho me est gustando la idea y creo "ue voy a hacer eso, averiguar "u% me hace falta para ponerme al d!a. Coach7 Est bien. 8a slo nos "uedan cinco minutos, as! "ue, de las opciones "ue has mencionado, >cul escoges para actuar? "lena: $reo "ue lo primero es "ue hable con mi marido, y pienso "ue todo esto tomar a(n ms forma. ,e hecho, tambi%n le comentar% "ue voy a averiguar "ue necesito para retomar mi carrera anterior. 8a me estoy animando mucho slo de pensarlo. Coach: Dien, eso son dos cosas "ue suenan ms como posibles "ue como hechos definitivos. "lena: 3o, "u% va, s! "ue lo voy a hacer. Coach: ,ime, en una escala del R al FR, >"u% grado de compromiso puedes ad"uirir para llevar a cabo todo esto "ue ests diciendo? "lena: 5uedo ver "ue todo esto es algo "ue debo realizar si "uiero alcanzar mi meta a largo plazo, e incluso a corto plazo. 1 sea, "ue es un FR, lo voy a hacer sin lugar a dudas. ,esde luego, lo de averiguar cuestiones acerca de mi trabajo es algo "ue voy a empezar desde ya mismo. 9ablar con mi marido, se las puede traerO, debo pensar cmo voy a enfocarlo. 8o dir!a "ue est en un N de tu escala. Coach: >3o dijiste "ue %l te coment "ue cada d!a estaba ms cansado de no verte ni a ti ni a los ni:os nada ms "ue los fines de semana y "ue le gustar!a pasar ms tiempo con vosotros? "lena: S!, se me hab!a olvidado. Euiz, despu%s de todo, los dos nos sintamos ms o menos igual. Es posible, incluso, "ue sea ms fcil de lo "ue pensaba hablar con %l. 6racias por recordrmelo. Coach: 3o hay de "u%. 8 ahora, para no olvidarnos de lo "ue vas a hacer antes de nuestra prxima sesin, creo "ue ser!a una buena idea "ue lo escribieras. As! "ue "uedamos en "ue, escr!belo por favor, primero, "ue hablars con tu marido sobre cmo te sientes en esa casa tan apartada de la actividad de la ciudad, y segundo,

vas a averiguar "u% te hace falta para volver a retomar tu profesin anterior. >$orrecto? "lena: $orrecto. #o he escrito todo, pero he escrito tambi%n "ue no slo le voy a decir a mi marido "ue no me gusta vivir a"u!, sino "ue le voy a sugerir "ue nos mudemos. Coach: Estupendo, @eso suena genialA 'uy bien hecho, Elena. Env!ame un correo electrnico si "uieres, si no hablamos entonces la semana "ue viene a la misma hora. "lena: 'uch!simas gracias. Es como si supiera las razones desde hace mucho tiempo de por "u% no he hecho nada para perder peso, y t( me has ayudado a verlo, o mejor dicho, a afrontarlo. 6racias. Esto fue una sesin de coaching "ue recoge la esencia de este proceso. Elena continu con el coaching varios meses ms. $ada dos o cuatro semanas fue logrando sus metas a corto plazo. $onsigui un trabajo temporal de lo "ue buscaba, hasta "ue al final del coaching logr el trabajo "ue iba persiguiendo. Se mud de casa a un lugar con ms vida *para ella+, comparti ms tiempo con su marido y se esforz para alcanzar su peso ideal, el cual casi, casi, logr para el d!a de su cumplea:os. #leg hasta JN )ilos, pero acab felizmente aceptando ese peso, pues se encontr muy bien consigo misma, reconociendo "ue su figura deb!a haber sufrido cambios naturales, pero "ue JN )ilos era much!simo mejor "ue los NN )ilos "ue ten!a antes. Larias cosas, pe"ue:as, pero importantes, fueron ocurriendo durante los meses "ue dur el coaching. Elena se sent!a muy feliz y miraba hacia el futuro con much!simo optimismo. Este caso de coaching proviene del libro <&odo so.re el coaching ;A.re el $elon<= de Christian >orth y 9ose '2 $enendez ? "diciones Ag+ilar2 En el libro se dan varios casos reales de coaching donde se ven los beneficios "ue las personas obtuvieron, se explica lo "ue es y no es el coaching y las diferencias con otras terapias, mas se ofrece un par de procesos por si alguno desea comenzar a mover su vida con ellos

Coaching Ontolgico es una din.mica de transformacin mediante la cual las personas y organi"aciones revisan, desarrollan y optimi"an sus formas de estar siendo en el mundo. #e presenta como una conversacin que crea una nueva cultura y no como una tcnica dentro de la cultura subyacente.
En un proceso de Coaching Ontol,gico el crecimiento ocurre en el dominio del Ser, a trav%s de un aprendizaje transformacional "ue cuestiona con respeto los modos tradicionales de percibir e interpretar, donde las personas y los e"uipos interrumpen sus patrones de conducta y comportamiento habituales, para comenzar a operar con mayor creatividad, protagonismo y proactividadS generando competencias emocionales, del hacer, del pensar y de la comunicacin. El Coaching Ontol,gico es un proceso fundamentalmente liberador del sufrimiento y de las creencias condicionantes "ue nos limitan. 3os conecta con nuestros recursos y con nuestra capacidad de intervenir, logrando mayor bienestar y efectividad en el logro de los resultados "ue nos importan. Asi, el Coaching Ontol,gico desarrolla la actitud y la aptitud para generar nuevas ideas, para crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos significados, para inventar nuevos caminos, para encontrar nuevas conexiones, ya sea en el nivel individual o en el social. Es poder <soltar= lo seguro conocido, para iniciar un <viaje=

a la regin de lo <a(n no explorado=, para atreverse a dise:ar un por venir acorde a nuestras in"uietudes. 1tra definicion es la "ue dice "ue el Coaching Ontol,gico es una disciplina "ue nace como un intento de hacernos cargo de las paradojas "ue tenemos en las organizaciones actuales. Alta efectividad junto a altas dosis de sufrimientoS especializacin t%cnica junto a entornos de trabajo tomados por la desconfianzaS altas posibilidades tecnolgicas y de recursos para enfrentar el futuro junto a resignacin. 3o se puede negar "ue al saber identificarnos con el alcance, beneficios "ue se derivan de saber usar ptimamente el coaching ontolgico nos ayuda no solamente a utilizar ptimamente nuestras capacidades, sino a "ue los miembros del e"uipo "ue forman parte de la empresa den paso a sus habilidades, seguridad, conocimientos "ue colaboren exitosamente con los objetivos establecidos y en su propio crecimiento personal. El entorno altamente competitivo en el mundo empresarial de hoy en d!a re"uiere de los individuos y de las empresas ms "ue nunca un rendimiento de alto nivel y con mayor rapidez y ello lo puede alcanzar la gerencia si sabe manejar adecuadamente el coaching ontolgico.

Generalidades

!lcance del Coaching Ontologico

#a gerencia cuenta con las valiosas aportaciones y alcances "ue genera el saber manejar adecuadamente el coaching ontol,gico.Se ha escrito "ue el coaching ontol,gico es un paradigma diferente, un contexto distinto para "ue los objetivos sean logrados, en el mbito personal o en un trabajo de e"uipo. El coach ontol,gico no le dice a las personas lo "ue tienen "ue hacer, no presiona, ni aconseja, ni recomienda, sino "ue explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones generativas, desaf!a respetuosamente sus modelos mentales para desarrollar una nueva mirada "ue permita el descubrimiento de nuevas acciones y posibilidadesS y acompa:a en el dise:o de acciones "ue faciliten el acceso a los resultados buscados. 5ara una mejor visin, comprensin del alcance de los .eneficios del coaching es importante tener presente "ue los seres humanos obtenemos resultados *dominio del tener+ dependiendo de las acciones "ue tomamos *dominio del hacer+. 8 las acciones "ue tomamos estn !ntimamente relacionadas con la manera en "ue nos observamos a nosotros mismos y observamos el mundo *dominio del ser+. El coaching trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo cambios en el tipo de observador "ue es la persona./na vez estos cambios han sido realizados en la persona *por ella misma+, su perspectiva se amplia, se convierte en un observador diferente y tiene acceso a tomar acciones diferentes, logrando resultados nunca antes alcanzados por ella. Se produce un cambio ontolgico en la persona y sus paradigmas, sus patrones de interpretacin y anlisis de las cosas. #a funcin del coach es la de asistir a la persona en lograr los resultados declarados por ella y el resultado del coach se ve en los resultados de esta persona. 5ara eso el coach utiliza el lenguaje *verbal y corporal+ como base para su trabajo. El hablar y escuchar del coach son un factor determinante en la relacin entre ambos y en la efectividad para los logros de la persona. El coaching nace de una base filosfica y cient!fica, de la mano de trabajos de 9eidegger, Austin, Searle, Tlores, Spinoza y 'aturana, entre otros. ,e ah!, "ue es muy vlido destacar "ue las empresas no son organigramas sino redes eficientes de conversaciones. #a manera como se converse define la cultura

de la empresa. /no de los objetivos ms importantes de las organizaciones es lograr mayor productividad, efectividad y bienestar, teniendo un e"uipo humano "ue desde la base %tica, puedan relacionarse de manera diferente. 5ara ser un buen l!der se re"uiere disponer de las competencias de +n coach. En la funcin de coach se es capaz de identificar los obstculos "ue puedan limitar su propio desempe:o y aprendizaje y el de su gente. /n coach es adems capaz de desarrollar intervenciones para disolver esos obstculos. El coach empieza por aceptar "ue todos los seres humanos somos observadores diferentes, "ue los resultados dependen de las acciones y "ue las acciones dependen del tipo de observador "ue seamos. 3o se debe olvidar, "ue el coach debe tener la capacidad de dise:ar conversaciones "ue abran a la persona nuevos accesos para tomar acciones comprometidas "ue ayuden al logro de los resultados. #a relacin y la confianza son lo mas importante en cual"uier interaccin de coaching. El coaching no ense:a, dirige ni aconseja. Esta es la principal diferencia con otras disciplinas, donde se prioriza la transmisin de conocimiento. . 1s presentamos hoy otro interesante articulo escrito por 'ar!a 'art!nez .izos, $oach 5ersonal y 5rofesional, a la cual podeis encontrar en su pagina ---.dinamiccoach.com .

Como Coach Personal, cuantas veces he escuchado formular esta pregunta, y con que ra"n me la formulan, puesto que la palabra Coaching en s$, y sobre todo en nuestro pa$s no es un trmino que nos ayude mucho en este sentido. /or suerte cada ve" es m.s conocido, ya se ha recorrido un cierto camino en su difusin y en su pr.ctica, sobre todo en el mundo empresarial, pero a4n nos queda mucho por recorrer.
El $oaching es un arte, una herramienta en si misma, compuesta por otras muchas. El $oaching bebe de muchas fuentes, es como la vida misma, "ue se compone y se nutre, a su vez, de compartir experiencias con otras muchas vidas. #as fuentes de las "ue se nutre son la psicolog!a, la filosof!a, la sociolog!a, ...99, el management empresarialO, aparte de la propia experiencia de los $oaches profesionales, "ue van aportando ideas y m%todos de forma constante. 5or eso las definiciones "ue se pueden hacer de esta disciplina son m(ltiples y variadas. /na definicin muy utilizada es la "ue dice7 !l Coac ing consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al m#imo su desempe$o. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de ense$arle %&.' itmore(. Si la analizamos, en ella podemos encontrar dos puntos muy importantes sobre los "ue se basa todo proceso de $oaching7

F. 0odas las personas tenemos un potencial por explorar y desarrollar, aun"ue no seamos conscientes de ello G. /n pilar muy importante en "ue se sostiene el $oaching es el aprendizaje. Sin aprendizaje dicho proceso no ser!a efectivo. 1tra definicin a tener en cuenta es la siguiente7 !l coac ing cubre el vaco e#istente entre lo que es a ora y lo que deseas ser. !s una relacin profesional con otra persona que aceptar solo lo me"or de ti y te aconse"ar, guiar y estimular para que vayas ms all de las limitaciones que te impones a ti mismo y realices tu pleno potencial%)alane *iedaner(.. ,e ella podemos obtener las siguientes conclusiones7 Es un camino de crecimiento personal, de auto conocimiento, y tiene como consecuencia la obtencin de mejores resultados en nuestra vida y el logro de metas. #a relacin profesional se establece con el $oach, "ue es el encargado de dar la ayuda, estimulo, gu!a, planificacin, O, en todo el proceso El $oach ayuda a la persona a enfocarse hacia la meta y a superar las limitaciones y miedos "ue surjan en todo el recorrido. $omo se puede ver con slo dos definiciones se puede clarificar la pregunta "ue daba t!tulo a este art!culo7 @A 1+8 es esto del Coaching* $on estas l!neas se pretende dar luz a este concepto, aun"ue este sea mucho ms extenso "ue cual"uier definicin pueda aportar. #o ms satisfactorio es vivenciarlo en primera persona, para "ue a trav%s de esa experiencia se obtengan conclusiones propias, y de paso, los m(ltiples beneficios "ue aporta un proceso de Coaching 0e lo van a preguntar en todas las entrevistas de trabajo "ue hagas, y mas o menos estoy seguro "ue podrs dar con una respuesta intermedia "ue te deje bien en ambos casos7 all! donde debas currar con un grupo de gente y all! donde debas capear el temporal tu solo. 5ero lo importante no es "ue tu jefe o entrevistador se lleve la impresin "ue vales para trabajar de ambas formas, sino "ue tu seas consciente si realmente sabes tra.ajar en e1+ipo o solo sabes trabajar por tu cuenta. /na cosa es "ue tengamos preferencia por una manera determinada de llevar a cabo nuestras tareas y proyectos, y otra es "ue sepamos hacerlo. El trabajo en e"uipo implica una empat3a, una delegaci,n de tareas y responsabilidades y unas ha.ilidades de coordinaci,n "ue no todos estn dispuestos a asumirUentenderUsaber hacer, y sin embargo no se puede tener %xito trabajando completamente solo sin haber desarrollado habilidades de trabajo en e"uipo. As! "ue si tienes "ue escoger, aprende bien a tra.ajar en e1+ipo, evoluciona y desarrolla tus competencias de interacci,n con otras personas y luego, si lo prefieres, podrs aislarte para llevar a cabo tu vida profesional independientemente. Al rev%s, esta comprobado, no funciona 7 'e gusta mucho utilizar en mis talleres y seminarios el recurso del coaching literario. Esta denominacin la uso para definir7 los relatos que ayudan a transformar nuestros pensamientos. El coach es un facilitador "ue aporta las luces suficientes al coachee para "ue descubra sus propios talentos. 5ienso "ue la literatura transforma los pensamientos, y los pensamientos el corazn. "l storytelling, o el arte de contar historias como herramientas de comunicacin es un mundo "ue me apasiona e investigo bastante. /sar el recurso narrativo para ejemplarizar acciones concretas adems de didctico es poderoso7 <el poder de las

palabras=. ,esde la antiguedad se ha usado el cuento para narrar historia y metforas . A los ni:os les despertamos la creatividad a base de cuentos. >"u% diferencia hay con el ser adulto? . $uando un clliente nos est contando su < a1+3 y ahora=, podemos entrelazarlo con un relato el momento "ue est viviendo. 8a puede ser de un autor conocido o de creacin propia. A m! me gusta transformar las historias y acercarlas a la realidad de cada sujeto. El acercamiento a nuestro cliente es fundamental, "ue nos sienta prximos, cercanos, esa simbiosis de confianza "ue nos da la fuerza para "ue abra su mundo y su realidad a nosotros. 3o os de miedo probar herramientas alternativas7 el cuento y el relato tienen un poder especial dentro del coaching. En mis sesiones de coaching me gusta "ue el cliente tenga su propia libreta donde apunte sus impresiones, sus frases, a"uella cita de referencia "ue ha le!do en un libro. 8o siempre viajo con una pe"ue:a libreta donde voy apuntando ideas para relatos, conferencias o cuentos.&ncluso a veces les pido "ue escriban su historia de vida, como ellos la ven. $uando en una sesin la leen, sienten como si fuera una pel!cula "ue pasa por delante de su vida, potenciando la toma de conciencia. #levar un diario emocional puede ser un buen referente para vuestros clientes, aun"ue no sea literario. A"uellas herramientas "ue us%is de vuestro portfolio, hacer "ue las apunte siempre en su propia libreta. Lisualizar al cabo del tiempo las metas, proyectos y cambios realizados puede ser muy significativo para el proceso de coaching de cada cliente. 'as pala.ras apoyan los sentimientos y es un buen recurso para facilitar el acceso a la toma de conciencia del cliente. Si "uer%is saber mas sobre estos temas, os aconsejo un libro7 ser mejor que lo cuentes de Antonio NUEZ E,&0. Empresa Activa. 1s dejo hoy una reflexin "ue suelo regalar a mis coaches en las primeras sesiones. 5od%is utilizarlas si os gusta, solo usad la referencia del autor. "' %"CR"&O #" & B"'ICI#A# 9oy puede ser un d!a importante para ti. 0rata tus d!as como si fueran los (ltimos de tu vida. Live intensamente cada minuto "ue respiras, cada segundo "ue tus ojos ven la ciudad. 'ira hacia arriba, cuando camines, no mires al asfalto7 descubrirs otra ciudad, otros matices. 3o dejes para ma:ana hacer esa llamada pendiente "ue tienes desde hace meses para decirle a alguien7 cuenta conmigo. A veces, puede ser demasiado tarde para decir un te "uiero y nunca es tarde para decir lo siento. A "u% esperas para mirarte al espejo y llenarte de orgullo por"ue eres tu pe"ue:o proyecto personal. Eui%rete tanto "ue seas capaz de dar el amor "ue te sobra dosificado en besos. 5rate un segundo y cierra los ojos7 vuelve a so:ar. 3o existe un mundo sin sue:os, sin aspiraciones, sin deseos. Eres especial, por"ue eres (nico, gen%tica y sentimentalmente inimitable. Dusca tus momentos de soledad por"ue son el tiempo "ue te pertenece. El resto, ded!cate a vivir rodeado de personas "ue te aporten energ!a positiva. $onoce gente, lugares, vive historias "ue te apasionen, por"ue al final lo (nico "ue nos mueve es la pasin7 la pasin nace desde el cerebro y viaja al corazn combinando nuestras ms sutiles emociones. 8 al final de una jornada, cuando te acuestes, cuando hagas balance de tu d!a, sonr!e por"ue podrs decir7

Tus "erramientas de Coach


El coach profesional tiene a su disposicin un gran numero de herramientas y m%todos para ayudar en el proceso de coaching a su cliente. 'uchas de estas

herramientas, "ue forman el Cit de tra.ajo del coach, han sido desarrolladas a lo largo de los a:os por profesionales de campos cercanos al coaching como la psicologia, al terapia, el crecimiento personal o la asesor!a profesional. En nuestra pagina podreis encontrar una serie de herramientas "ue os permitiran optimizar vuestro trabajo como coachs. 5od%is acceder a todas ellas a trav%s de la categor!a7 9erramientas y Aplicaciones, para descargaroslas directamente a vuestro ordenador o a trav%s de los enlaces directos "ue teneis al final de la pgina. Esperamos ir incrementando nuestra caja de herramientas con el tiempo y con la ayuda de todos vosotros, si "uer%is "ue a:adamos alguna entrada con alguna t%cnica o herramienta "ue os resulte particularmente interesante no ten%is mas "ue comentarnoslo. Herramientas #isponi.les

1inea de la 5ida Crear un mapa mental 6eedfor7ard 8erramienta Cero /arasitos 9ueda de la 5ida

"erramienta Coaching# !clarando el pasado con la linea de la vida


#a semana pasada os hablabamos de como crear mapas mentales "ue reflejaran vuestra realidad actual y por ende, ayudaran a vuestro cliente a poner s+s ideas en orden, de forma es"uematica, de forma "ue encontrar el objetivo real fuera algo mas facil y directo. 9oy os vamos a hablar de otra herramienta complementaria y "ue puede ser utilizada con anterioridad a la planificacion del mapa mental. Esta herramienta es conocida como la linea de la /ida. #a linea de la vida es algo muy simple, pero igual o mas potente "ue el mapa mental. Es basicamente una representacion grafica de a"uellos eventos "ue han marcado o tenido una influencia importante en nuestro cliente hasta llegar a la situacion en la "ue se encuentra ahora, resalta a"uellos momentos de cambios, de experiencias importantes, de modificaciones en el rumbo de la historia personal. #a linea de vida nos hara sera darnos cuenta de como hemos llegado hasta el punto donde nos encontramos, y pondra de manifiesto cuales fueron las decisiones "ue se tomaron en cada momento y como evolucionaron creando nuevas situaciones y experiencias. Si nuestro cliente esta perdido o confuso sobre su camino, una gran ayuda es hacerle ver y comprender como ha sido su evolucion hasta llegar a donde se encuentra ahora. #a linea de la vida no sirve para juzgar o arrepentirnos de nuestras decisiones, sino la vision grafica de lo "ue hemos hecho hasta la fecha, para ayudarnos a comprender ese camino "ue hemos tomado y del "ue "uizas hemos perdido un poco el control sobre la direccion "ue "ueremos "ue lleve.

$Como crear una linea de vida%


3ada mas sencillo a priori. En una gran hoja o cartulina pedid a vuestro cliente "ue dibuje una linea y mar"ue en ella las fechas "ue considera mas significativas desde su nacimiento hasta ahora. 0odo vale, es decir, se trata de reflejar a"uello "ue realmente tuvo un impacto importante7 trabajos, estudios, cambios personales, familiares, etc. Algo asi7

A continuacion podeis pedir a vuestro "ue cliente "ue a:ada todo tipo de informacion no <objetiva=, es decir sentimientos, ideas, decisiones "ue cambiaron su vida, emociones, fotos, etc. 8 "ue reflexione sobre todo ello. @Como se siente /iendo reflejado lo mas importante 1+e le ha pasado* @#estapa esta representacion grafica algo 1+e se le ha.ia pasado por alto* @Clarifica ideas o le ay+da a entender como llego hasta donde esta ahora* Luestro papel como coach es ademas en este caso ayudarle a "ue relacione ese objetivo "ue "uiere alcanzar con posibles pistas en su linea de la vida para clarificar el por"ue del mismo, si es "ue vuestro cliente no es capaz de verlo claro. @(+edo algo sin cerrar en el pasado 1+e ahora re1+ire de atencion* @esta n+estro cliente intentando alcanzar algo 1+e no p+do conseg+ir en el pasado* 0odo esto os puede ayudar a conducir el proceso de coaching con mas informacion y seguridad, y sobretodo ayudar a vuestro cliente a "ue, juntamente con el mapa mental, vea sobre el papel su <realidad= interior y anterior.

A"ui teneis un ejemplo, la linea de vida de Albert Einstein

Como crear un mapa mental


Estoy seguro "ue casi todos hab%is probado una o varias herramientas de coaching "ue tenemos a vuestra disposicin en la pagina. $onocer vuestros /alores, talentos o como os percibe vuestro entorno es esencial para conocerse a un mismo, pero "uedarse ah! sin comparar e integrar los resultados de las varias herramientas disponibles, es perder uno o varios ngulos de visin "ue os pueden resultar muy valiosos.

Es para ello "ue se desarrollan las herramientas o t%cnicas de mapas mentales. En este caso, nuestro mapa mental tiene como objetivo plasmar en un grfico la relacin entre nuestro ser interior *valores, talentos+ y la realidad exterior en la "ue vivimos *trabajo, estudios, familia+. /n mapa mental no es mas "ue un montn de conceptos interenlazados entre si "ue nos explica la relacin existente entre ellos, y cuya principal funcin es ayudarnos a clarificar nuestro <mundo interior=, ya "ue al ver reflejado en un papel todo lo "ue llevamos en nuestra cabeza, uno parece "ue se ordena muchas cosas "ue antes parec!an dispersas.

Elementos de un mapa mental


,ebido a la gran diversidad y flexibilidad "ue significa poner en un grfico nuestra realidad interior y exterior, la lista de elementos "ue pueden componer vuestro mapa es tan grande como vuestro deseo de a:adir o "uitar elementos. 5or regla general, el coaching incluye siempre los talentos de la persona y puntos fuertes *6allup+ y sus valores *.o)each+, as! como los elementos o actividades mas importantes *FG0 o mbitos de vida+. 0ambi%n es posible combinarlo con los resultados de la ventana de Qohari o cual"uier otra informacin "ue "ueris ver reflejada.

&ases de Creacin de un 'apa 'ental


Lamos a asumir "ue ten%is ya los resultados de todas las herramientas mencionadas anteriormente y ahora solo vamos a plasmarlas sobre un grfico. Empezamos por los mbitos de vida *todos, o simplificando las reas "ue sean mas importantes para vosotros+. El primer paso del mapa seria algo as!.

A continuacin a:adimos en cada una de las reas a"uellos de nuestros talentos "ue hacen "ue esa rea este potenciada al mximo, a"uellos "ue necesitamos o aplicamos.

A:adimos a continuacin nuestros valores principales, a"uellos "ue ya hemos identificado, y miramos a ver en "ue reas de nuestra vida aplican o deber!an

aplicar.

8 luego complementa tu mapa mental con todo a"uello "ue necesites ver reflejado en el, por ejemplo, las relaciones entre las diferentes reas de tu vida *si tus amigos son tus compa:eros de trabajo, "uizs deber!as unir con flechas ambos grupos, etc+.

!nali(ando el mapa mental


/na vez has construido tu realidad interior sobre tu realidad exterior, es momento de analizarlo. A"uellos puntos fuertes y talentos, "ue te han salido,>realmente estn siendo utilizados en a"uellas reas en las "ue "uieres o crees "ue deber!an ser utilizados? 'as aun, tus valores, a"uellos "ue has asignado a cada rea, >realmente estn reflejados o hay "ue elaborar un plan de accin para "ue sea as!?. 5or ejemplo, digamos "ue nuestros talentos mas importantes son la organizacin y el liderazgo, y nuestros valores la libertad y la armon!a interior. >$uadra esto con tu realidad actual de <trabajo=? >Eue cambios necesitas llevar a cabo para "ue esto ocurra? 5uedes crear dos mapas mentales, el actual y el deseado. Es decir, puedes reflejar en un mapa actual para cada rea de trabajo "ue valores y talentos estas usando realmente, sean o no tus valores principales o talentos mas fuertes, y en el segundo mapa, como seria tu vida ideal si para cada grupo o mbito estuvieras usando tus habilidades mas desarrolladas y los valores se correspondieran con los tuyos. Es un ejercicio extremadamente clarificador, "ue re"uiere bastante tiempo y ajustes, mucha reflexin interior y paciencia. 5ero una vez tienes tu mapa mental

deseado, el final, el cual se ajusta a tu realidad, podrs con bastante seguridad decir "ue tu vida es bastante plena y satisfactoria para ti, lo cual ya es un enorme paso en nuestra evolucin personal 7 +.

&eed)or*ard+ aplica el coaching para mejorar situaciones )uturas


Estaba leyendo un articulo publicado por $arshall Goldsmith, <inventor= de una t8cnica coaching conocida como BeedforDard, en el "ue explica las ventajas y uso de esta forma de proporcionar <retroEalimentaci,n= hacia el futuro sobre un tema determinado. Esta herramienta se usa bastante en muchas esc+elas de coaching y tiene un gran potencial. Sin ir mas lejos, es algo "ue a"u! practicamos bastante a menudo con los compa:eros de estudios de coaching, y siempre salimos cargados de energ!a y con las pilas puestas. 5ero, vayamos por pasos. @(+e es e4actamente el BeedforDard* 5ues seg(n 'arshall 6oldmith, el t%rmino <feedfor-ard= naci de una conversacin mantenida con Qon ;atzenbach, un autor conocido sobre todo por sus libros sobre liderazgo, sobre un ejercicio de retroalimentacin en empresas.

L! ,'PO-T!.C,! /EL &EE/0!C1+ P!S!./O !L &EE/&O-2!-/


El dar feed.acC ha sido considerado durante mucho tiempo como una herramienta esencial para l!deres hacia subordinados. 'ientras estos (ltimos se esfuerzan por cumplir con las metas de la organizacin para la cual trabajan, necesitan saber y tener informacin sobre cmo lo estn haciendo. 3ecesitan saber si su rendimiento se ajusta a las expectativas de sus jefes. 3ecesitan saber "u% es lo "ue han hecho bien y "u% es lo "ue necesitan cambiar. 8 aun"ue no siempre se aprovecha el potencial del feedbac), es realmente una herramienta muy potente. 5ero hay un problema fundamental con todos los tipos de feedbac)7 se enfocan en el pasado, en lo "ue ya ocurriVy no en la infinita variedad de oportunidades "ue pueden ocurrir en el futuro. El feedbac) suele estar limitado en lugar de ser expansivo y dinmico. En los (ltimos a:os, un nuevo m%todo de dar informacin ha emergido en el mundo empresarial. Se pide a jefes y empleados "ue den feedforDard Vesto es, darle s+gerencias a otra persona para s+ f+t+ro y ay+darlo tanto como p+eda . A estos, se les pide "ue acepten el feedforDardV, escuchar las sugerencias para el futuro y aprender tanto como puedan. El ejercicio por lo general dura entre FR y WR minutos, y el promedio por participante es de J N sesiones de dilogo.

$Como se ejecuta una sesin de )eed)or*ard%


3osotros en particular hacemos las sesiones via chat, por"ue es mas cmodo y permite a todo el

mundo estar relajado en casa. /no de los participantes tiene "ue moderar la conversacin y dirigir al grupo para "ue todo el mundo participe. #a forma de participar es la siguiente. En el ejercicio se les pide a los miembros del grupo7

)scoger una conducta que desear$an cambiar, o un tema sobre el cual necesiten sugerencias, o ayuda sobre alg4n punto en concreto. )l tema a tratar debe representar un cambio o mejora positivo. )xponer a todos los compaeros el tema. )sto se hace en un di.logo en el que la persona que explica su conducta es escuchada por todos. #e puede hacer de una manera simple, tal como, %!uiero ser un mejor oyente& , %quiero mejorar mi organi"acin personal&, etc. #olicitar feedfor7ard:pidiendo dos sugerencias a cada miembro del grupo que en el futuro puedan ayudarles a lograr un cambio positivo en su comportamiento. ;o se permite dar feedbac< de hechos sobre el pasado. #lo se pueden dar ideas para el futuro. )scuchar atentamente las sugerencias y tomar nota de ellas. ;o est. permitido comentar las sugerencias. ;o se permite criticarlas ni tampoco hacer comentarios como %)s una buena idea&. +gradecer al todos los participante sus sugerencias. Cambio de persona. ;uevo tema a tratar. /edir a cada miembro del grupo dos sugerencias. 9epetir el ejercicio hasta que todo el mundo termine y haya recibido dos sugerencias de cada persona del grupo.

$uando el ejercicio termina, los participantes deben comentar "ue dos s+gerencias de todas las "ue recibieron les gustaron mas y pondrn en practica, y sobretodo "ue digan en un par de frases "ue les ha parecido esta experiencia. 3ormalmente se hace algo as! como.. <Este ejercicio fueO=. #as palabras "ue salen son casi siempre muy positivas, tales como <grandioso=, <energizante=, <(til= o <de ayuda.= #a ms com(n es <@divertidaA= 7 + >$ul es la (ltima palabra "ue la mayor!a de nosotros piensa cuando recibimos feedbac), coaching y desarrollo de ideas? >,ivertido? Ahora ya sab%is, >os animis probarlo? Esperamos "ue nos lo cont%is

Eliminando o3staculos# "erramienta coaching Cero Parasitos (,)


En todo proceso de coaching vamos a encontrarnos mas de una vez "ue nuestro cliente se encuentra con obstculos "ue le ofrecen resistencia a la hora de realizar esos cambios "ue van surgiendo durante el camino hacia el objetivo "ue se ha marcado. Estos <obstculos= o elementos "ue nos restan energ!a y "ue no nos permiten avanzar como "ueremos fueron denominados <Par0sitos= por 0homas T.#eonard, "uien desarrollo una herramienta coaching denominada <Cero Par0sitos= para ayudar a sus clientes a eliminar barreras.

$/e 4ue se trata%


/n parsito es una cosa "ue nos cons+me energ3a y "ue a+n toleramos. Algo "ue depende de nosotros "ue podr!amos suprimir. El parsito puede ser algo sencillo "ue nos consume poco, como el hecho de no cambiar una bombilla o algo "ue nos consume mucho como relaciones complicadas con un colega pesimista y negativo. 5ara comprender este objetivo del cero parsito podemos utilizar la analog!a de la manguera. &maginaros un tubo de riego. Euer%is regar el seto "ue se encuentra al fondo del jard!n dnde ten%is unas rosas. .esulta "ue vuestro tubo esta perforado. A(n mas, cada d!a, nosotros y los dems, vamos haciendo nuevos agujeros en el tubo de riego a medida "ue se nos acumulan esas cosas "ue nos "uitan la energ!a *el agua de la manguera+. El tubo acaba por tener fugas, y si no hacemos nada, cada d!a tiene ms fugas. >.esultado? #a presin disminuye cada vez ms hasta tal punto "ue apenas llega agua para regar el seto dnde se encuentran las rosas. En nuestra vida diaria, aceptamos esas fugas de agua, sufrimos esas p%rdidas de energ!a. 5or efecto acumulativo, este modo de funcionar acaba por consumir toda nuestra energ3a /ital y apenas somos conscientes de ello. En estas situaciones, "ue las tenemos todos, nuestro objetivo en el coaching ser alcanzar el estado de Cero Par0sitos de forma "ue7

=. >. ?. @. A. B. C.

;o dejemos escapar nuestra energ$a vital 3ejemos de sufrir con situaciones que podr$amos cambiar ;o toleremos sin reaccionar, seamos proactivos /asar a un estado de tolerancia cero, cero molestia, cero interferencia 3ejemos ya de contaminarnos in4tilmente ;o permane"camos pasivos frente a consumos de nuestra energ$a vital #algamos de los compromisos, de las explicaciones y de justificaciones

Los inconvenientes de no actuar


>A "u% nos arriesgamos si seguimos manteniendo los parsitos? Es decir, >$mo nos sentimos en este modo de funcionar? Si seguimos en esta l!nea de tolerancia, permaneciendo pasivo, probablemente nuestro estado an!mico va a ser de preocupacin, irritacin, de falta de ganas, de cansancioO.en definitiva, vamos a acabar con poca energ!a vital. 3os sentiremos agobiados, estresados, con poca motivacin y sin entusiasmo.

Los 3ene)icios del estado Cero Par5sitos


>8 si evitamos esos parsitos, esas situaciones o personas incmodas, "ue nos "uitan tiempo, "ue nos comen energ!a vital? 5ues encontraremos beneficios inmediatos7 nos sentiremos con la sensacin de no perder tiempo, ni energ!a, nos sentiremos ms actores de nuestra vida, seguramente progresaremos ms rpido, puesto "ue tendremos ms energ!a, motivacin, y voluntad. 0endremos ms tiempo para dedicarlo a lo "ue "ueremos hacer. 'ejoraremos nuestra calidad de vida, con relaciones personales ms aut%nticas, consigui%remos rodearnos de gente "ue no nos molesta, y nos encontraremos ms positivos y ms relajados. 8 seguro "ue estaremos de mejor humorO eso lo notaremos en nuestro alrededor por"ue la energ!a positiva se percibe fcilmente.

$omo llegar al estado de Cero Par0sitos, lo explico en el prximo post para "ue no se me haga muy largo este 7 +. .eferencias7 Sobre 0homas #eonard, autor del 5ilar de Lida $ero 5arasitos XX

"erramienta Coaching# Cero parasitos (,,)


$omo os comentaba en el post anterior, veamos siete pasos "ue usaremos durante nuestro coaching para conseguir alcanzar el objetivo del Cero Par0sitos.

67 ,/E.T,&,C!- LOS P!-!S,TOS


9az una lista de cosas "ue te consumen energ!a. /na buena media para empezar seria identificar unos GR parsitos, o unos KR, por "u% al final cuando empezamos a buscarlos, nos daremos rpidamente cuenta "ue son muchos, y "ue los encontramos en todos los mbitos de nuestra vida. Es importante hacer esta lista por escrito pero no es necesario en esta etapa preocuparse del orden. #o ms sencillo es apuntarlos tal y como van apareciendo, siendo creativos. >,nde estn esos parsitos? 5uedes empezar buscando por a"u!7

9elaciones personales: familia, amigos, compaeros de trabajo, jefes, vecinos, etc. 0rabajo: nuestro despacho o espacio para trabajar Ddesorden, ruido, aire E calefaccin etc.F ;uestro hogar: l.mpara rota, un mueble viejo que queremos tirar, una puerta que chirr$a por falta de aceite, etc. )l coche: llevarlo al taller, limpiarlo, etc., )l ordenador: nuestros h.bitos con la inform.tica 1a econom$a: los problemas relacionados con el dinero 1a salud: comida, ejercicio, ir al mdico, etc.

87 09SC!- L!S -!:O.ES POS,T,;!S


>5or "u% toleramos el parsito? >$ules son las razones positivas "ue nos llevan a soportar estas fugas de energ!a? Estas razones son los beneficios "ue justifican "ue soportemos el problema por"ue esta demostrado "ue detrs de todo comportamiento, hasta del ms absurdo, se encuentra una razn positiva "ue nos lleva a mantener ese comportamiento aun"ue no nos convenga del todo. Es importante antes de empezar a actuar sobre los parsitos buscar las razones positivas "ue nos han llevado a mantenerlos.

Ejemplo# prefiero darle a la seora de las flores una moneda antes que sentirme molesto, culpable por no atreverme a decirle que no quiero comprar flores.

Ejemplo# el compaero del despacho que me abre la ventana todas las maanas con lluvia y fr$o y no s como decirle que no lo haga. ;o quiero entrar en conflicto.

<7 SE- CO.SC,E.TE /E LOS COSTES /EL P!-!S,TO


>$ules son los costes de la tolerancia del parsito? >Eue problemas nos esta causando mantener ese elemento en nuestra vida sin resolver o sin desprendernos de el? . 3ormalmente encontraremos dos tipos de coste, directo e indirecto. Costes directos: malestar, irritacin, nervios, estr%s. Es ms bien an!mico. 3os sentimos f!sicamente mal Costes indirectos: problemas de salud, nivel de confianza, autoestimaO o un sentimiento duradero de malestar o sufrimiento.

=7 !SEG>-!-SE /E L! ECOLOG?! /E L!S OPC,O.ES


/n objetivo ecolgico significa "ue esta en armon!a con nuestro entorno *personal, familiar, laboral, etc+. 3o se trata de pelearse con todo el mundo. 3uestro objetivo tiene "ue conseguirse aplicando el concepto coaching de ser siempre incondicionalmente positivo. #a cosa no es pasar a un estado <$ero 5arsitos= con una postura vehemente. 0enemos "ue trabajar y apoyarnos en nuestro entorno. Se necesita explicar lo "ue hacemos a nuestros !ntimos, para "ue nos comprendan y para "ue nos apoyen. 0ienen "ue comprender "ue alcanzar este objetivo es lo "ue nos permite protegernos, respectarnos, "uerernos, y "ue si lo sacamos es ms lo "ue les podremos ofrecer.

@7 /EC,/,- C!'0,!- CO. CO.OC,',E.TO /E C!9S!


En esta fase, ya "ue conocemos las razones positivas "ue nos llevaron a tolerar el parasito, ya "ue sabemos lo "ue representan sus costes y ya "ue hemos verificado la ecolog!a del cambio podemos decidir actuar con conocimiento de causa. Lolviendo a nuestra analog!a de la manguera, vamos a decidir mantener o tapar la fuga de la manguera, seg(n en cada caso lo "ue nos interese.

A7 O-/E.!- L! L,ST! SEG>. L!S P-,O-,/!/ES


Son las fases "ue llamamos en coaching <Explorar opciones= y <$ierre=. 9emos identificados los parsitos, hemos evaluado la importancia de actuar, y hemos enumerado las diferentes opciones para resolver el caso. 5ues pasamos a la etapa del cierre y determinamos nuestro plan de acciones. 5lan "ue conlleva datos y fechas7 $omo, cuando, con "uien,O

B7 L!.:!- EL PL!. /E !CC,C.


3os ponemos en marcha hacia el objetivo, y empezamos a trabajarA Ahora es cuestin de ir poco a poco eliminando esos parsitos de nuestra vida, y ya vereis como se nota el cambioA Concl+si,n: F. /n principio fundamental en coaching es "ue cada uno de nosotros es el primer responsable de los resultados "ue obtiene en su vida. *$oncepto de responsabilidad+ G. $uando comiences a trabajar con este concepto, vas a comprobar "ue sufrirs

ms "ue antes *conflictos de valores+. Es normal. Eso se debe simplemente a "ue acabas de orientar tu atencin sobre este tema. En realidad, no hay ms sufrimiento "ue antes, sino "ue exist!a oculto. @Es una buena noticiaA Acu%rdate "ue no se puede cambiar algo de lo "ue no eres consciente. 1s animo a todos a probarlo y poneros manos a la obra, y a ver "ue os parece, esperamos vuestros comentarios al respectoA 7 + .eferencias7 Sobre 0homas #eonard, autor del 5ilar de Lida $ero 5arasitos XX

"erramienta para el coaching# la rueda de la vida


A la vez "ue hago practicas de coaching, tambi%n estoy siendo <cliente= de otra persona para practicar ambos lados y visiones del proceso transformacional del coaching. En estos casos, me toca a mi definir cual es mi objetivo a conseguir y sobre el cual "uiero trabajar. A pesar de "ue puede parecer fcil escoger un tema sobre el cual trabajar, no siempre lo es. 1 bien por"ue tenemos decenas de pe"ue:os objetivos, o bien por"ue no tenemos claro, en toda la mara:a "ue es nuestra vida, "ue podemos mejorar. 3o hay duda "ue vuestro coach os ayudara a clarificar a"uello "ue es mas importante para vosotros, pero normalmente si el cliente no tiene una idea algo definida la primera fase del proceso de coaching puede llevarnos mas trabajo del esperado. /na de las herramientas a nuestra disposicin para determinar +n o.jeti/o, o como m!nimo un rea de nuestra vida en la cual podemos actuar, es 'a R+eda de la )ida. 3avegando por &nternet he llegado a esta pagina donde pod%is vosotros mismos hacer el ejercicio de forma interactiva, por lo "ue os animo a ello mientras os explico como funciona. #a rueda de la vida es una representacin grfica de cmo valoras tu situacin en las diferentes parcelas de tu vida, desde amistad, salud, trabajo, ocio, etc. Es muy fcil7 para cada una de las situaciones "ue se os propone, valora del R al FR tu situacin actual, y pon debajo la puntuacin "ue le dar!as a cada una de ellas para "ue tu situacin fuera ptima. El sistema os dar una representacin grfica del estado actual vs el estado ptimo. A la hora de escoger un area sobre la cual trabajaremos, pod%is buscar a"uella en la cual la distancia entre la situacin actual y la ptima es mas grande, ya "ue all! es donde podremos encontrar mas opciones de mejora en nosotros mismos. Aun"ue sencilla, es una potente herramienta para darnos en pocos segundos cuenta de "ue valor le damos a cada una de las reas de nuestra vida y en cuales nos gustar!a mejorar. >#o hab%is probado? >Eue os parece?

!prende a criticar correctamente

/no de los regalos mas valiosos "ue cual"uiera de nosotros puede obtener de otra persona en una conversacion o comunicacion es el Beed.acC *retroalimentacion+. El concepto de feed.acC es a"uel a traves del cual recibimos informacion sobre algo "ue hemos hecho, dicho, o simplemente <somos=, y "ue usado de forma correcta tanto por la parte "ue lo da como por la parte "ue lo recibe se convierte en un arma de desarrollo personal con enorme potencial2 Sin embargo, y desafortunadamente, la mayoria de nosotros confundimos el feedbac) con la critica destructiva, y por procesos del ego y razones personales de "uien recibe esta critica, suele tomarse como un ata1+e directo a n+estra persona o a nuestras ideas. Aprender a dar feed.acC de forma constr+cti/a es lo "ue voy a tratar de ense:aros con un pe"ue:o metodo. En realidad solo vamos a tocar la parte del <dador= de retroalimentacion, ya "ue el proceso de como reci.ir feed.acC correctamente es mas complejo y re"uiere una predisposicion y una <madurez= *por asi decirlo+ de "uien lo recibe "ue ya trataremos en algun otro post. A lo "ue ibamos, existe un pe"ue:o metodo llamado la Fcritica del sandDich= "ue nos viene muy bien para empezar a hacer esas criticas constructivas sin "ue la persona "ue las recibe las tome como un ata"ue personal. El metodo del sandDich consiste en decir una cosa buena, nuestra critica o feedbac), y otra cosa buena. Es algo asi como pan embutido pan. Leamos un ejemplo7 Compara esto: Qavi, este informe tiene la mitad de los datos e"uivocados, >es "ue no te fijas? 5or favor revisalo todo de nuevo. con esto: Qavi, muchas gracias por haber realizado el informe a tiempo y haber cumplido la fecha limite, aun"ue creo "ue tendrias "ue haber revisado mas en detalle los datos, >puedes echarle un vistazo de nuevo?, por cierto, la calidad de la presentacion es brutal, muy buenos graficosA &magino "ue veis las diferencias no? S +. $ada vez "ue "uerais dar una critica metedla entre dos afirmaciones positi/as, no solo reforzais a la persona "ue recibe el feedbac) <negativo= por algo "ue no ha hecho bien, sino "ue conseguis darle toda la informacion "ue "uereis sobre su trabajo inadecuado y a su vez reconocer a"uellos puntos "ue fueron positivos *y siempre los hay+ de su accion. El resultado de la critica del sandDich es "ue la persona entiende vuestra peticion, pero se ira motivatada y contenta a corregir los errores *por lo menos mas "ue con el primer ejemplo+.

D vosotros+ $cual es vuestra critica del sand*ich para !prende Coaching% La calidad de un e4uipo de tra3ajo
#a mayor!a de nosotros trabajamos d!a a d!a con multitud de personas diferentes y somos responsables a veces de la gestin de e"uipos de trabajo con los cuales debemos llegar a alcanzar a"uellos o.jeti/os "ue nuestro proyecto haya designado. Sin embargo, no siempre nos damos cuenta si nuestra gestin es correcta y adecuada. @C,mo sa.er si +n e1+ipo est0 tra.ajando .ien* #a respuesta es7 la moti/aci,n del mismo. /n e"uipo de trabajo se crea para solucionar uno o varios problemas y ha de generar una sinergia procedente de las ha.ilidades indi/id+ales y del conocimiento de s+s miem.ros. 5or ello, resulta vital generar un buen clima social, "ue motive a todos y permita la creacin de esta sinergia. Sin ella, tu grupo no es mas "ue un conjunto de autmatas "ue realizan una tarea sin implicarse ni esforzarse en ella, ya "ue no ven valor a:adido ni encuentran motivacin especial para realizarla. 5ara medir la calidad de nuestro grupo podemos usar dos parmetros7

/esempeEo del e4uipo: mide en qu grado cada uno de los integrantes del grupo repercute en los resultados del producto, servicio o decisin para que estos re4nan los requisitos de calidad y cantidad esperados por nuestros clientes. Satis)accin del e4uipo: mide en qu grado disfrutan los miembros del equipo por ser parte del mismo y experimentar los beneficios sociales que genera esta participacin.

Ynicamente el grupo en s! sabe lo bien "ue se est trabajando y lo hbiles "ue son sus miembros a la hora de trabajar en conjunto. 5or eso, generalmente, lo mejor es interrogar al mismo e"uipo sobre su nivel de funcionamiento y satisfaccin. /n e"uipo inteligente intenta evaluar su funcionamiento y labores, y aprende de ello. >$uando fue la ultima vez "ue preguntaste a tus colaboradores "ue pensaban acerca de como iban las cosas trabajando juntos? El es"uema siguiente nos muestra "ue en un e"uipo se necesita cierto nivel de desacuerdo, sobre "u% o cmo se han hecho las cosas, para poder generar discusiones interesantes. #a l!nea horizontal var!a entre el rea de <ningGn conflicto en a.sol+to= hacia un manifiesto y de/astador ni/el de Fconflicto=, en el cual las personas se enfrentan las unas a las otras y se atacan personalmente. Sin entrar en detalles sobre los diversos niveles de conflicto, es importante se:alar "ue es muy dif!cil para el e"uipo tomar buenas decisiones si no hay desacuerdo y discusin sobre cmo resolver los problemas >"ue pensis al respecto?

'odelo de e)icacia de un e4uipo de tra3ajo


Seg(n lo "ue os contaba ayer sobre la calidad del trabajo en e"uipo, es necesario "ue nuestro grupo posea algunas ha.ilidades .0sicas si deseamos alcanzar tanto su potencial m04imo como sus metas2 Estas habilidades se pueden dividir en tres categor!as diferentes7 t8cnicas de gesti,n, sol+ci,n de pro.lemas y gesti,n de conflictos en el e"uipo.

1as habilidades de gestin se refieren a los miembros del grupo y a su modo de tra3ajo, es decir, al nivel general de compromiso, a su )uncionamiento social y a la manera en que lleva a cabo sus actividades. )n un equipo con buenas pr.cticas de gestin, sus miembros est.n de acuerdo sobre cu.l es su propsito, su visin, su estrategia y sus metasG convienen la forma de cola3orar comunicarse, y establecen los requisitos a cumplir por sus integrantes creando as$ un fuerte compromiso entre todos ellos. 1as tcnicas para la solucin de problemas se refieren a las di)icultades en)rentamientos que aparecen durante el trabajo en grupo Dque no son pocas :2FF. 'ncluye las tcnicas para generar y construir a partir de ideas, la comunicacin e)ectiva, las tcnicas de discusin y las estrategias e)icaces para la toma de decisiones. Hna buena pr.ctica en la solucin de problemas ayuda al mismo a generar una sinergia que se beneficia del conocimiento individual, de las habilidades y de la experiencia de sus miembros. 1as habilidades en solucin de con)lictos entre miembros del grupo evitan que el equipo caiga en discusiones innecesarias, y ayuda a solucionar los problemas de una manera constructiva e)ica(. )ste punto es muy importante ya que el conflicto puede llegar a ser emocionalmente dolorosoG lo cual quita energ$a y concentracin para cumplir con nuestros objetivos finales. )s esencial, adem.s, porque para que el equipo funcione adecuadamente se necesita cierto nivel de conflicto sustantivo Dno personalF.

Es muy importante, al crear nuestro e"uipo de trabajo *socios, colegas, personal a nuestro cargo+, tener presente estos tres conceptos y saber crear las herramientas para controlarlos. Sin embargo, la mayor!a de las personas son incapaces de hacerlo correctamente 7 + #a fase del inicio de una nueva actividad debe verse como un campo .ase para la puesta en marcha de un e"uipo de trabajo. ,e la misma manera "ue los escaladores de monta:a se toman el tiempo suficiente en la preparacin para su ascenso planeando la ruta, probando el e"uipo, decidiendo las funciones y las responsabilidades, adaptndose al clima y almacenando provisiones, los e"uipos deben dedicar tiempo y energ!a suficientes a desarrollar prcticas eficaces de gestin de e"uipo, habilidades para la solucin de problemas y procesos para la solucin de conflictos. El tiempo "ue invertimos generando estas habilidades esenciales, nos sirve para aprender a trabajar juntos de un modo ms eficaz.

Coaching+ haciendo demandas )uertes a nuestro cliente


$ada proceso de coaching implica pasar una buena parte del tiempo inicial en la b(s"ueda del objetivo, y nos tocara hacer demandas a nuestro cliente para "ue este intente dar lo mejor de si mismo y se supere. 3os tocara ponerle el list,n alto, hacerle demandas f+ertes y trabajar con %l para "ue las alcance, siempre por supuesto dndole toda libertad para "ue sean rechazadas o cambiadas por otras si as! lo desea. 5ero empezar con un o.jeti/o alto y am.icioso es un buen sistema para movilizar al mximo los rec+rsos internos de nuestro coachee y toda su energ!a y motivacin. /na forma de averiguar como proponerle objetivos fuertes y exigentes pasa primero por identificar la situacin en la "ue se encuentra, para poder nosotros ver, como coach, "ue objetivo har!a a nuestro cliente llegar un poco mas alto de lo "ue en principio %l mismo se plantea. 0enemos "ue preguntarnos "ue necesita o!r y decirselo, y hacerle una demanda relacionada con el tema a continuacin. El siguiente paso como coach seria pedirle "ue realice una serie de acciones referentes con la demanda y verificar "ue realmente esta de acuerdo con ella y dispuesto a comprometerse. Leamos un par de ejemplos para entenderlo de forma practica7 ZF 73uestro cliente gasta ms de lo "ue gana, esta endeudado y nos saca un objetivo "ue implica ganar dos veces ms.

'ensaje# %#i ganas dos veces m.s dinero, corres el riesgo de gastar dos veces m.s, y de endeudarte dos veces m.s, si continuas funcionando de este modo. 1a primera cosa a hacer es romper con este h.bito y perder esta costumbre de gastar mas de lo que puedes permitirte. /emanda# I 1o que te pido, es de parar de gastar m.s de lo que ganas, y de poner en marcha un plan de reembolso de lo que debes&. !ccin# I 0e pido de disminuir tus gastos de mitad, a partir de este mes. /iensa en la manera que podr$as hacerlo. )scribe tu plan de accin y m.ndamelo. J)stas de acuerdoK

ZG 7 3uestro cliente pasa su tiempo trabajando y siempre trabajando *el deber primero, el placer cuando se pueda+.

'ensaje# %JCual es el inters de trabajar siempre cuando no se puede disfrutarK 1a mejor manera de volver a cargar tus bater$as es hacer cosas que te gustan y que te llenan de energ$a& /emanda# %0e pido pensar en las actividades que te aportan energ$a positiva, placer y ponerlas en pr.ctica en tu vida cotidiana.&

!ccin# I +punta =L recursos de placer y pon por lo menos uno en pr.ctica cada d$a. )nv$ame un mensaje cuando tengas la lista y dime la semana prxima lo que has llevado a cabo. J,< K

Es de esperar "ue haciendo demandas f+ertes a nuestro cliente este se sienta con una moti/aci,n mayor por conseguir algo mas importante y superarse. 5or supuesto, en el coaching, siempre hemos de tener en cuenta su opinin, y si nuestras propuestas no le parecen correctas, reenfocar los mensajes hasta encontrar una demanda "ue le satisfaga y con la cual se encuentre cmodo, comprometido y motivado.

-eplanteando el o3jetivo
A veces sucede "ue en la primera sesin nos encontramos con un cliente muy ilusionado en la consecucin de un objetivo concreto, pero a lo largo de la sesin tras el planteamiento de diferentes cuestiones por parte del coach, el cliente empieza a plantearse cuestiones acerca del objetivo "ue le hacen entender "ue ese objetivo idilico del principio se vuelve algo "ue le seria insostenible en el tiempo y "ue "uizas tiene otra cara "ue de inicio no se habia planteado, posiblemente tras esa primera sesin el cliente abandone el objetivo y de paso el proceso de coaching recien iniciado. #a pregunta es >ha actuado bien el coach?, si consideramos "ue tras la intervencin del coach el cliente ha perdido la ilusin *energia+ y abandona antes de empezar podriamos pensar "ue el coach a propiciado un boicot al objetivo del cliente y de paso a perdido al mismo *vaya negocio+. 5ero por otro lado hemos de considerar "ue el coach a hecho aflorar una serie de cuestiones "ue a la larga se habrian hecho reales y "ue el cliente habria estado perdiendo el tiempo y la energia en un objetivo "ue al final parece "ue no le interesaba. $reo "ue la funcion de un buen coach es la de actuar con total honestidad y la de plantear todas las cuestiones importantes "ue se le ocurran , prescindiendo de si el plantear estas cuestiones tiene como resultado final el abandono del objetivo, creo "ue actuando asi el coach puede Csalvarle la vidaC a un cliente evitando "ue inicie un camino "ue a lo mejor no tiene salida o "ue le conduzca hacia el desastre, a la larga actuando de esta manera el cliente valorara de la "ue se ha librado y no dudar de ponerse de nuevo en sus manos cuando se plantee otro objetivo

$/onde estan los limitesF%


5or definicin, un l!mite , es una l!nea imaginaria o no, "ue separa dos cosas o zonas, en t%rminos de coaching, esto lo aplicamos a la idea de lo alcanzable o no. Dasicamente, podriamos definir dos tipos de limite, el interno y el externo.

En referencia a los l!mites internos hemos de decir "ue la l!nea imaginaria delimita lo alcanzable de lo imposible, pero >donde situamos esta l!nea?, son muchos los casos en "ue la l!nea esta solo en nuestra mente y solo jugando a acercarnos al l!mite podemos determinar su posicin real, >cuanto tiempo seguido soy capaz de correr? media hora? una hora?, solo probndolo obtendremos la respuesta, pero de a"u! se deriva otra pregunta >puedo superar mi l!mite?, "uizs el primer d!a , solo has conseguido correr media hora, pero "ue sucede si lo intentas tres veces a la semana?, posiblemente hayas vencido este l!mite inicial y hayas puesto el l!mite ms all, en la vida muchas veces nos imponemos los l!mites sin tan si"uiera darnos la oportunidad de ponerlos a prueba y suele concluir con un autosabotaje a nuestros proyectos, jugar con nuestros l!mites, puede ser una actividad divertida y estimulante *si te lo tomas as!+ y obtendrs una visin ms real de ti mismo y de tus posibilidades. 0u escoges si tus l!mites son impulsores o limitadores , de ti depende el llegar ms all o el ni si"uiera intentarlo por"ue tu has decidido "ue eso es imposible, sin darte la oportunidad a probarlo

/onde estan los limites% ,,

En el anterior articulo comentbamos la existencia de los l!mites internos, en este hablaremos de los l!mites externos, "ue son los "ue marcamos con las dems personas "ue nos rodean. >Eue sucede cuando alguien allegado a nosotros, es el motivo "ue no avancemos? >$omo debemos tratarlo?. En estos casos, marcar los l!mites con los dems es importante, nadie merece ser frenado por otro y el establecimiento de l!mites puede ayudarnos, para marcar un l!mite a otra persona, lo primero "ue deberemos saber, es hasta donde estamos dispuestos a dejar llegar a esta persona, hasta donde pueden llegar su acciones o influencias sin conflictuar con nuestra esencia , seguidamente y muy importante, es informar al otro de nuestra decisin, de nuestro l!mite y de nuestra nueva manera de funcionar, los dems no tienen la obligacin de adivinarlos, has de tener en cuenta "ue la reaccin "ue la otra persona pueda tener, es una cuestin puramente suya y a la vez indiscutible, por lo "ue no debemos entrar en su terreno, si nosotros tenemos los l!mites perfectamente marcados y definidos, estamos a prueba de chantajes emocionales y otras armas "ue los dems puedan usar para conseguir CsusC objetivos. En caso de "ue nuestros l!mites sean traspasados, lo primero ser informar al otro "ue acaba de traspasar el l!mite, seguidamente le direis cual ser vuestra actitud si

la vulneracin del l!mite se repite y en tercer lugar , actuar en consecuencia si el acto se repite, todo esto debe y puede hacerse sin provocar ning(na discusin ni malestar, simplemente informando. 9abitualmente, marcar los l!mites es ms sencillo con las personas menos allegadas, de hecho respetamos mucho ms los l!mites tcitos con un desconocido "ue los l!mites con nuestro entorno ms cercano, esto es debido a lo "ue llamamos confianza, pero la confianza es un espacio de actuacin "ue nosotros libremente otorgamos a alguien especial y esta no est exenta de l!mites tampoco, simplemente son otros, pero nunca olvides "ue eres tu "uien marca los tuyos.

Como puedo conseguirlo%


#a diferencia entre la persona "ue consigue sus objetivos y a"uella "ue siempre se "ueda a medias simplemente es una pregunta7 @como p+edo conseg+irlo* &mporta poco si estas en un proceso de coaching y tu coach te esta intentando hacer cambiar tu forma de ver una situacion o si es tu actitud ante la vida. #os ganadores, los "ue triunfan, no dicen Fno p+edo permitirmelo<, Fno p+edo hacerlo<, sino <@como p+edo permitirmelo*= @como p+edo hacerlo* Es una cuestion de percepcion. $uando estamos diciendonos "ue no podemos permitirnos algo, estamos immediatamente condicionando nuestro cerebro a "ue no considere ninguna opcion para alcanzar nuestro objetivo. 3uestra realidad se colapsa en la simple situacion de "ue no hay nada "ue se pueda hacer y nuestra percepcion de la realidad se ajusta para blo"uear cual"uier posible solucion, por remota "ue pudiera ser, para llegar a nuestro objetivo. $uando a pesar de lo dificil o inalcanzable "ue parezca una cosa, nos preguntamos @como p+edo conseg+irlo*, estamos reconociendo la posibilidad de "ue existe una forma de llegar a lo "ue "ueremos, por remota "ue sea. 3uestra mente se dispone a discurrir y a abrir puertas a posibles caminos "ue nos lleven a donde "ueramos ir, y +n plan de accion se hace posi.le. El preguntarnos immediatamente >como puedo conseguirlo? genera una realidad alrededor nuestro en la "ue situaciones para dar los primeros pasos se manifiestan y se ponen a nuestra disposicion.

Layamos con un ejemplo, pongamos "ue te "uieres cambiar de piso en estos tiempos "ue corren. 3ecesitas [RR.RRR euros para ese piso so:ado y no tienes ni para la entrada. #o mas normal seria <no puedo conseguirlo=, <ahora son malos tiempos=, <no me van a dar la hipoteca=. Tijate como cambia tu percepcion de la situacion si dices, >como puedo conseguir [RRRRR euros? >"ue podria hacer para "ue llegara a tener esta suma de dinero?. Es posible "ue surjan algunas ideas <>y si invierto en bolsa?= <>y hago esto o lo otro?. #a realidad es muy distinta, en la segunda opcion estamos pensando ya en modo solucion *sea facil o complicado+, en la primera simplemente cerramos nuestras posibilidades. 8 tu, @te has planteado ya como p+edes conseg+irlo*

Las etapas de consecucin de o3jetivos la le de la atraccin


A riesgo de "ue pens%is "ue nos estamos volviendo muy esot%ricos 7 +, vamos a hablar hoy de un tema del "ue estoy seguro todos hab%is o!do hablar 7 la ley de la atracci,n y como podemos aplicarla en un proceso de coaching. A ninguno se os escapa "ue la la.or principal del coach es 1+e el cliente consiga s+ o.jeti/o. 3uestro saber hacer ayudara al cliente a llegar a donde "uiere llegar, pero, @esta el cliente inmerso en mentalidad F/oy a por ello=*. Si revisamos en paralelo el proceso de consecucin de objetivos "ue nos ofrece la ley de la atraccin, nos encontramos con cinco fases "ue pueden ser extrapoladas al proceso de coaching.

67 /e)inir nuestro o3jetivo $4ue es lo 4ue realmente 4ueremos%


#o mas importante, y lo mas dif!cil.@(+e 1+eremos de /erdad* >un coche nuevo o en realidad buscamos un sentimiento de evasin? >una casa mas grande o en realidad buscamos la sensacin de comodidad? #a ley de la atraccin nos dice "ue la (nica forma de conseguir algo es tenerlo m+y, m+y, m+y claro, y no solo definirlo en su <forma= * la parte f!sica de lo "ue "ueremos+, sino en su <esencia= *"ue nos aporta a"uello "ue "ueremos+. $uando le ped!s a un cliente "ue clarifi"ue su objetivo, >le ped!s "ue bus"ue la forma, la esencia o ambas cosas de a"uello para lo "ue vino a vosotros?

87 Perci3ir la reaccin inicial de nuestro entorno

'a ley de la atracci,n nos dice "ue una vez tenemos muy claro nuestro objetivo, algunas pe"ue:as cosas empiezan a cambiar a nuestro alrededor. Es como si nuestra <realidad= nos confirmara "ue ha recibido nuestra peticin. .ecibimos alguna informacin "ue nos refuerza lo "ue "ueremos conseguir, o!mos alguna conversacin esperanzadora, etc. En este momento, el coach debe animar al cliente a mantener fijo en su mente ese objetivo, sentirse convencido "ue lo va a alcanzar y motivarle para "ue siga el camino adelante hasta llegar a el.

<7 Tras la tormenta+ llega la calma


Es el peor periodo, y en el cual es mas "ue probable "ue muchas personas desistan o se desanimen. @Por1+e tarda todo tanto en s+ceder* >5or"ue esos pe"ue:os cambios "ue hemos hecho o estamos haciendo siguiendo nuestro plan de accin no van mas rpido? En la ley de la atraccin, es algo as! como la %poca de <calma= en la "ue los cambios se van ejecutando pero no nos damos cuenta de ello. El proceso para alcanzar algo esta en marcha, pero aun nada parece manifestarse en nuestra realidad. Es vital para nuestro cliente "ue el coach le siga animando a mantenerse concentrado en su objetivo final, "ue no se nos vaya por las ramas o tenga dudas de su %xito, "ue llegara con total seguridad.

=7 !parecen las oportunidades


Esta cuarta fase de repente es hiperactiva, las semillas sembradas por nuestro cliente empiezan a dar sus frutos. #os $L enviados para el cambio de carrera empiezan a convertirse en entrevistas de trabajo, las coincidencias se multiplican, la informacin "ue necesitamos aparece por arte de magia en libros y art!culos "ue nos dejan. En la ley de la atraccin, simplemente empezamos a notar como nuestra realidad se empieza a ajustar a a"uello "ue deseamos, y aparecen las puertas "ue debemos cruzar para llegar a donde "uer!amos llegar. Es una etapa de intensa actividad, y el coach debe estar al pie del ca:n para ayudar al coachee a tomar sus decisiones, y dar los pasos adelante "ue deba dar.

@7 .uestro o3jetivo ha sido alcan(ado


9emos manifestado lo "ue "uer!amos, hemos conseguido nuestro objetivo. >$omo? 3i si"uiera lo sabemos. ,e repente nuestra realidad exterior refleja por completo a"uella idea o objetivo "ue nos hab!amos propuesto. Esta ah!, delante de nuestras narices. 0enemos ese nuevo trabajo, esa cualidad, ese objeto, esa relacin, etc, etc. El proceso ha parecido tan fcil "ue ni nos acordamos como hemos llegado hasta a"u!. 5ero a"u! estamos. 8 lo mejor de todo, el coach ha hecho bien su trabajo y te ha acompaHado en todo momento, consciente de las diferentes fases por las "ue iba pasando el cliente, y apoyndole durante todas ellas. >Lerdad "ue prcticamente podemos aplicar la ley de la atraccin a un proceso de coaching? 7 +

!clarando conceptos

A la hora de definir los objetivos a veces las personas estamos confusas. 5ara "ue se avance realmente y uno no se desv!e, conviene aclararlos. Estos deben ser espec!ficos, medibles y formulados en positivo. 5ero @(+8 oc+rre c+ando los o.jeti/os son algo imprecisos o a.stractos* Algunas personas "uieren aprender a ser ms pacientes. En mi caso, en una etapa de exploracin y selfcoaching decid! "ue "uer!a ser ms asertiva. 9ice el experimento de preguntar a las personas de mi entorno "u% era para ellas la aserti/idad2 5ara algunos era saber decir no, para otros seguridad en uno mismo y as! siguieron un montn de matices y opiniones. A"u! es donde entra en juego una de las preguntas poderosas "ue ayudan a focalizar y concretar. @C,mo sa.r0s 1+e lo has conseg+ido* >En "u% situaciones "uieres mostrarte asertiva? @C,mo te comportar0s te oir0s y 1+8 sentir0s c+ando hayas alcanzado este o.jeti/o* Tue entonces cuando descubr! "ue mi supuesta falta de asertividad no se produc!a en todas las situaciones y ten!a una intencin positiva. En primer lugar, dudar puede ser positivo si uno se hace preguntas "ue le ayudan a avanzar. $uento con una gran capacidad de empatizar con los dems y entender puntos de vista diferentes al m!o as! como aceptar "ue su forma de percibir el mundo puede ser tan buena como la m!a. 5artiendo de este punto, si pudiera evaluar la asertividad del F al FR, yo no "uerr!a superar el N pues ir!a en detrimento de otras cualidades muy buenas "ue tengo. A partir de a"u! aprend! algunas t%cnicas de asertividad para aplicar a situaciones concretas y descubr! lo importante "ue es concretar y disfrutar de ser "uien soy.

Puedes alcan(ar todos tus o3jetivosG


$omo continuacin a mi art!culo anterior F na /ida sin o.jeti/os ni aspiraciones es +na /ida /ac3a= , "uisiera trasladarles uno de los grandes secretos de las personas de %xito, es decir, cul es la frmula, la estrategia a seguir para garantizar en gran medida la consecucin de nuestros objetivos.

3o es suficiente saber la importancia de los objetivos en la vida, adems, debemos conocer como los ponemos en marcha, los desarrollamos y finalmente los logramosS todo ello de manera efectiva, planificada y organizada. Es %sta, la parte menos <filosfica=, "uizs muy alejada de nuestro concepto de coaching, sin metforas, sin reflexin, sin b(s"ueda de respuestasO, pero son conocimientos necesarios y altamente efectivos para alcanzar definitivamente nuestros objetivos. ,igamos "ue es (nicamente trabajo, "ue por s! mismo, no garantiza grandes resultados, pero "ue unido a otros factores resulta muy poderoso. A m!, me gusta llamarlo coaching de <inspiracin trabajo emociones=, estos tres aspectos juntos orientados hacia nuestros objetivos, multiplican por dos su efectividad y hasta por tres sus resultados. Esta frmula pasa por [ factores principales7 F\ ,efinir claramente "u% es lo "ue "ueremos conseguir, adnde "ueremos llegar, en resumen marcarnos un objetivo, debemos desarrollarlo con todo lujo de detalles y siempre "ue "uede por escrito *escribir nos hacer reflexionar a(n ms sobre nuestras ideas y se convierte en un recordatorio constante+. G\ 5asar a la accin ya "ue de lo contrario nos "uedar!amos en el mbito de los sue:os, por tanto, debemos tomar las acciones del tipo "ue nos permitan alcanzar nuestros objetivos de la forma ms rpida posible, pero esto no ocurre siempre de manera infalible. W\ As!, el tercer factor pasa por desarrollar la habilidad necesaria para saber adnde nos llevan nuestras acciones, si vamos por el camino correcto no. Es muy importante dejar por escrito los resultados "ue obtenemos de nuestras acciones, nos ayuden a nuestro objetivo o no, ya "ue ser un bagaje de experiencias aplicables a diferentes y futuros objetivos. [\ ,esarrollar la flexibilidad necesaria "ue nos permita modificar nuestras acciones hasta alcanzar definitivamente el objetivo marcado.

En resumen, esta <frmula infalible= consiste en marcarse un objetivo, pasar a la accin, revisar los resultados obtenidos y modificar nuestras acciones hasta alcanzar el resultado deseado. /tiliza ya esta estrategia, les garantizo "ue pueden alcanzar todos sus objetivos y tambi%n, les aseguro "ue todos los grandes triunfadores del pasado y tambi%n del presente la han utilizado y han conseguido resultados verdaderamente extraordinarios

6H ra(ones para contratar a un coach


;o siempre es facil averiguar porque una persona en particular decide contratar a un coach. )n general, el coaching tiene exito porque la gente ha oido hablar maravillas de los resultados y se animan a probarlo. #in embargo, la mayoria de la gente no necesita que les vendas %tu producto&: o ven claro el valor que les puede dar y lo buscan, o simplemente no se interesan por el tema. )ntre los clientes que 3uscan activamente un coach, existen varias ra"ones por las cuales pueden estar interesadas en el proceso. +qui os resumo las mas comunes que nos encontramos en nuestras sesiones:
I2 "sta.lecer o.jeti/os mejores o mas am.iciosos

)l cliente nos pide que le ayudemos a encontrar objetivos por los cuales guiarse para mejorar. 0ener objetivos en la vida es lo que hace que nos mantengamos ilusionados y motivados para conseguir cosas. #in embargo, objetivos equivocados o que nos motivan poco Dpor ejemplo los influenciados por la publicidad, por la gratificacion instantenea, por las cosas faciles de conseguirF, restan energia y supone mas una carga que un beneficio. )l coach ayuda a descubrir cuales son sus objetivos mas profundos, lo que se desea de verdad y lo que le motiva y le da energia dia a dia.
J2 Alcanzar s+s o.jeti/os mas rapidamente

,tro caso comun. J!uien no desea alcan"ar sus objetivos mas rapidamente, con menor esfuer"oK 1a necesidad de llegar a algo, el no irse por las ramas, encontrar caminos directos son resultados que un coach que proporciona apoyo constante y ofrece estrategias innovadoras utili"ara para ayudar a sus clientes a conseguir sus objetivos de forma mas directa.
K2 Para conseg+ir cam.ios significati/os 'uchos de nosotros no estamos del todo convencido o contentos con la situacion en la "ue nos encontramos ahora y el coaching simplemente nos proporciona las herramientas para ejecutar esos cambios de forma permanente, sostenible y duradera. L2 Para mejorar n+estra sit+acion financiera 'uchos clientes vienen al coach deseando mejorar su posicion financiera para incrementar su nivel y calidad de vida. Aun"ue el coach no es un asesor financiero, conoce como despertar el potencial de la persona y ayudarle a abrir caminos "ue lleven a la mejora de la situacion economica. Ademas, el coach "uizas no solo no te

descubra como ganar mas, sino como gastar menos, lo cual es otro camino para el incremento de ese nivel de vida deseado. M2 Para diseHar, y /i/ir, n+estra mejor /ida >Es posible vivir una vida ideal? 5ara muchas personas "ue buscan ayuda de un coach, no es una utopia sino un objetivo a alcanzar y en el "ue creen firmemente. $ada dia miles de coachs ayudan a otros miles a dise:ar su vida ideal, plantean cambios para conseguirlo, colaboran en la elaboracion de planes de accion por parte del cliente, etc. Es parte del proceso de coaching y existen herramientas para conseguirlo. N2 Para e/ol+cionar profesionalmente Existen muchas formas de evolucionar profesionalmente. El coach tiene la habilidad y los metodos para ayudar a encontrar la forma de dar ese paso adelante o reorientar una carrera profesional. >.ealmente estas haciendo lo "ue deseas? >estas aprovechando todas tus habilidades en tu trabajo? O2 Para tomar mejores decisiones A pesar de las circustancias, y en la sociedad tan altamente cambiante en la "ue vivimos, aprender a tomar las decisiones correctas es fundamental, sobre todo en empresas. ,urante un proceso de coaching, los clientes piden mucha ayuda para averiguar "ue es lo "ue mas les conviene en cada momento, y el coach les ayuda a plantear todas las opciones y hacer "ue descubras cual es la mejor para el cliente. P2 Para mejorar relaciones de familia y amistades 0al y como se esta moviendo la sociedad actualmente, la explosion del mundo virtual, de la relacion a distancia entre personas, aprender a mejorar relaciones con nuestro entorno proximo acaba siendo muy importante para muchas personas. Encontrar la forma de reforzar lazos con amigos y familia puede ser algo facil de conseguir si el coach te ayuda a mejorar tus habilidades de comunicacion y relacion. Q2 Para realizar +na mayor aportacion al m+ndo >Euieres dejar tu huella en el mundo o hacer algo "ue de valor a toda la humanidad? 5arece "ue la mayoria de las personas en un momento determinado de su vida se plantean si estan de verdad ayudando a conseguir un mundo mejor, o hacer algo por los demas, y recurren al coaching, por"ue no saben como hacerlo. /n coach les ayuda a sacar a la luz el potencial unico de cada uno, y la forma mas adecuada de realizar esta contribucion significativa. IR2 Para simplificar s+ /ida Suele suceder. 3uestra vida se nos complica con mil obligaciones, a veces indeseadas, "ue una persona en un momento dado decide "ue no puede mas. >5odemos simplificar nuestra vida y disfrutar al maximo de ella? El coach y el cliente trabajan conjuntamente en ello y analizan en detalle "ue cosas y como pueden ser simplificadas. $omo veis, existen m+chos moti/os para contratar a +n coach , aun"ue estos expuestos suelen ser los casos mas generales "ue el coach profesional se encuentra con mas frecuencia. >Eue otras razones conoceis "ue os podrian llevar a solicitar los servicios de un coach?

Coaching a !ltos Ejecutivos Ecolgicos

O3jetivos

Aun"ue la mayoria de coachs cuando empezamos nos dedicamos principalmente al coaching personal, o coaching de /ida, debido a la mayor facilidad para acceder a clientes individuales "ue a clientes de empresa, es bien cierto "ue dar el salto y especializarnos en .+siness coaching o coaching para ejec+ti/os, aparte de la gratificacin econmica "ue tiene para nosotros, es una opcion muy atractiva y de gran repercusion, si se hace bien 7 +, en la medida en la "ue una empresa puede afectar a un gran grupo de la sociedad y promover beneficios a mucha mas gente "ue el coaching a nivel individual. Con/ertirse en coach ejec+ti/o, significa poner tus recursos a disposicion de personas "ue tienen una alta responsabilidad y un alto control sobre la direccion y gestion de una empresa cuyas acciones afectan *pueden afectar+ a miles de personas. El coaching para ejecutivos es por esta razn, una rama de nuestra profesion "ue merece especial atencin, y "ue ademas re"uiere de nosotros una preparacion mas concreta, si no en terminos de <gestion de negocios=, si en terminos de claridad a la hora de fijar objetivos mas amplios, ambiciosos y con mas repercusion no solo en la vida del <ejecutivo= como tal, sino en todos a"uellos "ue dependen de sus decisiones.

O0IET,;OS ECOLOG,COS
5ero "ue trabajemos "ue objetivos mas <importantes= trae consigo "ue estos objetivos puedan tener mas repercusiones fuera de la persona "ue pretende conseguirlos. El concepto de O.jeti/o "col,gico es uno de los primeros conceptos "ue uno aprende cuando estudiamos el modelo 6.1] de un proceso de coaching. $uando nuestro cliente nos propone un objetivo y nos pide ayuda para conseguirlo, una de las preguntas "ue el coach debe hacerle es F@consideras 1+e t+ o.jeti/o es ecologico*<, es decir, @has considerado las implicaciones y reperc+siones 1+e p+ede tener t+ o.jeti/o en t+ entorno*2 Esta pregunta no se hace para hacer desistir a nuestro cliente de algo "ue realmente "uiere conseguir, sino para "ue sea consciente de los efectos colaterales "ue pueda tener. $omo coach, es importante "ue nuestro cliente sea completamente responsable de a"uello "ue va a hacer para alcanzar su meta, por"ue no siempre se puede hacer todo a cual"uier precio. Leamos un ejemplo e4tremo para clarificar lo "ue decimos. $omo coach del ejecutivo Qones, $E1 de la multinacional DEDE0E "ue nos contrata para "ue le

ayudemos a encontrar formas de red+cir los costes "ue su empresa tiene a nivel global. ,urante la exploracion de las opciones y posibilidades, nuestro cliente se da cuenta "ue su empresa gasta tremendas cantidades de dinero en reciclar materiales, o en limpiar los residuos "ue sus fabricas generan. @(+e pasaria si /+estro cliente decide 1+e lanzando los /ertidos al rio red+ce los costes y consig+e s+ o.jeti/o* El objetivo puede ser cumplido, pero >se da cuenta vuestro cliente de las implicaciones "ue tiene? >Sois capaces de hacerle ver "ue su objetivo no es ecologico? *>o vais a buscar immediatamente un abogado laboral para "ue os asista? 7 ++ *a"ui la palabra ecologico no implica <medioambiente= aun"ue el ejemplo este relacionado+

E.TE./E- L!S -EPE-C9S,O.ES


Es importante "ue el coach se consciente "ue las acciones de una persona a ciertos niveles tienen mas repercusiones "ue las acciones de otro cliente a nivel personal. 3o es "ue el coach tenga "ue influir o dejar de hacerlo, esta totalmente Fprohi.ido= decirle al cliente lo "ue tiene "ue hacer, vosotros solo lo acompa:ais en su camino, pero si "ue tenemos 1+e ser capaces de /er y orientar a la persona a "ue comprenda las repercusiones de sus acciones. 5ara el coach ejec+ti/o o .+siness coach, puede serle de ayuda entender como funciona el mundo de los negocios y las grandes empresas y asi tener mas herramientas para proporcionar un mejor servicio y acompa:amiento, pero es mas importante aun entender bien, y hacer entender, "ue todo o.jeti/o tiene 1+e ser ecologico para 1+e sea /ia.le y no tenga repercusiones negativas en nuestro cliente, ya "ue al fin y al cabo, lo "ue "ueremos es un cambio positivo, orientado a soluciones, y "ue no genere como efecto colateral otros problemas o situaciones "ue nuestro cliente no pueda controlar y menos aun, asumir como responsabilidad suya.

EL CO!C",.G# "errameinta necesaria para desarrollar e4uipos de gran rendimiento


@"l l3der p+ede desarrollar +n gran proyecto* En estos meses hemos tenido la experiencia de impartir formacin de $oaching para los responsables de los 9ospitales de 3eonatolog!a de 'adrid, Darcelona, Lalencia, Sevilla y 1viedo y nos mostraban los m%dicos su gran preocupacin "ue ten!an en sus departamentos en cuanto al proyecto "ue llevaban a cabo. Ellos nos comunicaban "ue eran grandes t%cnicos en el mundo de la medicina, sin embargo ten!an problemas en dirigir sus e"uipos. Adems ten!an una gran capacidad de resolucin de situaciones complejas y una gran creatividad para salir adelante en situaciones delicadas cuando est en sus manos la vida de los seres humanos. 9asta ahora hab!an dirigido sus e"uipos mediante el proceso de <acierto error= y a base de experiencia consegu!an sacar en algunos momentos adelante su objetivo, sin embargo estn preocupados por el <s!ndrome "uemado= de los m%dicos debido a "ue aparte de la formacin de medicina junto con el '&. "ue son cuatro a:os, si adems tenemos "ue a:adir FR a:os de desarrollo profesional, estas personas no

se encuentran reconocidas en lo sucesivo de su buen hacer profesional y piensan en marcharse de la unidad o incluso de cambiar de pa!s. ,ebido a la escasez de m%dicos "ue esta teniendo el sector sanitario, se estn ocupando las distintas unidades de los hospitales en buscar soluciones para preparar mejor sus mandos o responsables de sanidad "ue lleven a estos e"uipos para "ue les motiven y cambien la actitud en un buen desarrollo sanitario cuando el fin mayor es la vida humana. 5or eso hemos aportado soluciones a estos centros sanitarios de Espa:a para "ue su vida personal y profesional tenga una mejor!a y un mejor desarrollo de la persona tanto a nivel familiar como con su e"uipo. El eslogan de estos cursos ha sido el siguiente7 <Si usted "uiere ir deprisa, vaya solo, pero si usted "uiere ir lejos, vaya acompa:ado=. @(+8 importancia tiene la gesti,n del conocimiento* El coach tiene "ue apoyar al coachee para "ue sea consciente de "ue necesita un e"uipo para llegar lejos y para ello tendr "ue seleccionar un e"uipo eficaz, eficiente y efectivo, cuando hablamos de eficaz nos referimos a alcanzar el objetivo y cuando hablamos de eficiente hablamos de alcanzar el objetivo con los recursos necesarios, el t%rmino efectivo significa tener un e"uipo con una actitud positiva y una buena disposicin. Esto conlleva a un e"uipo de alto rendimiento. A veces no podemos elegir el e"uipo y tenemos "ue trabajar con el e"uipo "ue disponemos, entonces tendremos "ue tener en cuenta la estrategia de la organizacin o el departamento "ue nos conducir a alcanzar nuestros objetivos. 3os referimos a tener clara la visin, misin y propsito "ue tendremos "ue transmitir al e"uipo y tambi%n ser necesario conocer los valores "ue sern como los <cimientos= del e"uipo en los cuales nos apoyamos para alcanzar nuestros objetivos. 0ambi%n ser!a necesario "ue conociera el coachee "u% competencias tienen sus e"uipos y nos referimos tanto a competencias de <aptitudes= y de <actitudes=, despu%s de haber analizado estas competencias y el d%ficit de algunas de ellas ser!a necesario la formacin o capacitacin de esas competencias para desarrollar un e"uipo de alto rendimiento. ,e ah! nos viene "ue el ^R_ del %xito es debido a e"uipos altamente preparados en cual"uier organizacin. El coach tambi%n tendr la responsabilidad de "ue el coachee tenga objetivos y retos claros "ue deber transmitir a sus e"uipos y tambi%n ser necesario hacer un seguimiento y una evaluacin del trabajo y desempe:o por cada uno de ellos, "ue despu%s corregir ciertas desviaciones "ue se produzcan mediante una comunicacin positiva y tambi%n mostrando el reconocimiento de a"uellos logros "ue habrn conseguido conjuntamente. 3o olvidemos "ue las personas se mantienen a partir de cobrar la nmina todos los meses, de sentirse a gusto y reconocidos en su trabajo. 5ara todo esto ser necesario posiblemente desarrollar un plan de carreras para cada integrante de los e"uipos "ue les apoyar para superar situaciones personales y profesionales.

@C,mo p+ede moti/ar +n mando a s+ e1+ipo* Es importante "ue el coach apoye al coachee a "ue observe y tome conciencia de las necesidades "ue no estn cubiertas por sus e"uipos para apoyarles a "ue satisfagan sus necesidades y "ue formen parte de un proyecto "ue son responsables ambas partes. @(+8 estrategias tendr0 en c+enta el coachee para dirigir a s+s e1+ipos* Es importante la estrategia de la <atencin= "ue mediante la toma de conciencia y un <autoche"ueo= le apoyar a estar abierto a todo cambio y modificacin de hbitos "ue le hagan ms flexible y abierto. Ser necesario hacer un che"ueo del grupo de cual es el talento emocional, de si estn alineados a la nueva visin, misin y propsito de la organizacin o posiblemente a los nuevos valores. Adems ser importante tener en cuenta "u% disposicin tiene cada uno de ellos y con "ue actitud desarrollan su actividad profesional, sin olvidarnos de la edad y el estado personal de cada uno y "u% nivel de motivacin y satisfaccin tiene cada uno en la organizacin. 3o debemos olvidar lo importante "ue es observar el entorno en el cual se estn moviendo todos ellos. </na buena atencin le llevar a hacer ms visible la visin=. 1tra estrategia importante es saber si est el e"uipo alineado con la identificacin del proyecto y si estn con una disposicin positiva, entre algunos miembros del e"uipo encontraremos a personas "ue est%n identificadas y estarn a gusto con el departamento, a estos se les llama <apstoles=, sin embargo existirn otras personas "ue estn identificadas y no estn a gusto "ue se denominan <rehenes=. $on estos (ltimos concretamente tendremos "ue buscar la forma de motivarles y desarrollar sus necesidades para "ue se conviertan en apstoles. 0ambi%n encontraremos otras personas "ue estn a gusto y no estn identificadas con la organizacin por"ue no "uieren o por"ue no se les ha comunicado con claridad la estrategia de la empresa, con %stas habr "ue comunicar con claridad cuales son los valores, visin, misin y propsito y si deciden no acogerlas de buen grado tendremos "ue respetar su decisin y considerarlas como personas mercenarias o interesadas "ue tambi%n son importantes para una organizacin. 5odremos tener personas "ue no estn identificadas ni interesadas posiblemente por"ue no lo "uieran y estas personas tendremos "ue apartarlas de la organizacin para "ue siga un desarrollo empresarial positivo. 1tra de las estrategias importantes es <ganarse la confianza= y para ello ser muy importante <dar ejemplo=, "ue entendemos por este t%rmino, ser!an los siguientes t%rminos7

=. #er muy exigente con uno mismo, disponiendo de una capacidad de aprendi"aje, cambio y adaptacin permanente. >. #er$a importante reconocer y expresar los miedos que se tienen durante la vida profesional y a su ve" superarlos. ?. 0ener la capacidad de b4squeda de aquellos miedos para alcan"ar los objetivos. @. #er exigente con los equipos de trabajo, si no somos exigentes, se aburren o caen en la monoton$a o en una vida funcionaria que no beneficia a nadie. A. +poyar a su equipo a que expresen sus miedos y superarlos. B. +poyarles con los miedos necesarios para alcan"ar los objetivos marcados. C. /oner un sexto sentido afectivo y de reconocimiento.
Aparte de dar ejemplo, ser importante construir una buena integridad "ue se demostrar!a con una honestidad en cuanto a pensamientos, sentimientos y deseos, asimismo necesitaremos ser coherentes para cumplir lo "ue decimos, sin olvidarnos de la flexibilidad "ue tendremos "ue tener en todo momento con cada persona en funcin a su proceso. 1tra de las caracter!sticas de la estrategia de la confianza, es estimular mediante el aprendizaje y el desarrollo del talento de las personas, "ue es una de las recompensas ms valoradas en el mundo actual. #os e"uipos tambi%n "uieren tener l!deres firmes "ue mantengan el rumbo y "ue puedan compartir sus preocupaciones e in"uietudes para pedir apoyo a e"uipos comprometidos. Seg(n nos dec!a 'ontes"uieu, "ue para hacer grandes cosas no hace falta ser un genio, no se ha de estar por encima de los hombres sino entre ellos. #a tercera estrategia es la importancia de la <comunicacin=, para esto deberemos tener una actitud abierta con una escucha activa y una conducta asertiva. ,espu%s de este proceso, el coachee tendr "ue ser un ar"uitecto social "ue tendr "ue estar apoyado por el coach para crear una nueva visin de la organizacin "ue se tendr "ue desarrollar mediante un compromiso e institucionar el cambio mediante los distintos estilos y estructura. Adems de ser un ar"uitecto social tendr "ue ser un constructor social, esto se consigue mediante la comunicacin de la visin y compartirla con los e"uipos de trabajo para alinear a las personas con la organizacin. Seg(n Alain, <son las pasiones y no los intereses, los "ue mueven el mundo=. #a cuarta estrategia del coach "ue tendr "ue cultivar en el coachee es dejar un legado, esto se construye mediante un proceso de empo-erment "ue es crear <l!der de l!deres= para "ue sigan desarrollando y transformando una organizacin de cambio. Es importante "ue elija personas "ue tengan la capacidad de la aventura y el riesgo y un amor de la pasin a trav%s del cambio para compartir un destino con otras organizaciones.

Coaching para e4uipos directivos


@(+8 importancia tiene el coaching en el c+erpo directi/o* El proceso de coaching tiene un papel importante en la capacidad de transformar la cultura directiva y empresarial, adems tiene "ue ser <verstil= para servir de catalizador de cambio en la empresa y de estar en una evolucin y preparacin continua para desarrollar directivos singulares. El coach tiene "ue ayudar al ejecutivo en sus tareas dinmicas. Adems, de la capacidad de contrastar opiniones

para deliberar y tomar decisiones "ue sean efectivas para un funcionamiento excelente de la empresa. 5or lo tanto, tendr "ue tener bien desarrollada tres grandes puntos7

=. )strategia >. )jecucin ?. 1idera"go


$uando hablamos de estrategia, es buscar y desarrollar la imaginacin y el desarrollo de nuevas estrategias "ue permitan el %xito de la empresa. 8 para la ejecucin ser necesario el desarrollar y obtener una excelente comunicacin para "ue se <hagan las cosas=, es decir, "ue las estrategias y planes se ejecuten para materializar el %xito *slo el FK_ de la estrategia empresarial se implanta en las empresas+ "ue luego intervienen en excelentes resultados. $uando hablamos de la capacidad de liderazgo, es importante la capacidad de influir en las personas y para ello es importante transmitir una visin clara y marcar unas estrategias "ue nos lleven a obtener los resultados. @(+8 aspectos tendr0 1+e tener desarrollados +n .+en directi/o*

0iene "ue tener en cuenta entre otros aspectos los siguientes7 En primer lugar, "ue todos los mandos tengan una visin com(n de la empresa y de su e"uipo. En segundo lugar, "ue exista una gran confianza ante todo el e"uipo. 0ercero, comunicar la visin clara. En cuarto lugar, conocimiento de a"uellos puntos fuertes para motivarles y tambi%n conocer a"uellos puntos d%biles para apoyarles a superar ciertas situaciones cr!ticas. En "uinto lugar, "ue exista un feedbac) constructivo y continuo, tanto en el reconocimiento como en el feedbac) cr!tico "ue ayuda a la organizacin a desarrollarse. 5or lo tanto, lo importante lo podemos resumir en los siguientes puntos o conductas "ue tendr "ue desarrollar el directivo.

F. $onocimiento G. W. [. $ompromiso

de $omunicacin

su

e"uipo efectiva $onfianza

5ara el conocimiento de su e"uipo ser necesario un diagnstico del estado de cada individuo en el e"uipo y la organizacin en la herramienta del Teedbac) WJR\, o en su defecto de una Lentana de Qohari, estas herramientas nos dan informacin sobre las fortalezas y debilidades de los e"uipos "ue ayudarn al directivo para desarrollar el talento y ganarse la confianza de su e"uipo. Son necesarias las fortalezas para utilizar %stas en momentos cr!ticos o de apat!a para motivarles y apoyarles en a"uellas debilidades "ue les limita en su desarrollo profesional para "ue pueda alcanzar sus objetivos. 1tra de las herramientas "ue hablbamos en el segundo punto es la comunicacin efectiva. 9ablemos primero de la comunicacin y %sta, en muchos momentos, suele ser cerrada por parte de los directivos, e incluso toma una actitud de o!r o escuchar, o toma una conducta agresiva, prepotente o narcisista, es decir, no asertiva.. 5ara ello el coach tendr "ue facilitar una serie de procesos al directivo para "ue est% <abierto y dispuesto=, tanto a una diversidad de las personas en el e"uipo como su flexibilidad ante situaciones dif!ciles de cambio, e incluso, conflictos inesperados "ue tendr "ue estar preparado. $uando hablamos de o!r o escuchar no es lo mismo "ue la escucha activa. 5ara tener una escucha activa plena es necesario eliminar todos a"uellos virus o interruptores internos "ue no nos permiten tener una escucha sana y, despu%s de esto, tomaremos una serie de decisiones "ue nos llevar a ser personas decisivas ante momentos concretos. 3o olvidemos "ue una conducta asertiva ser necesaria para cuidar e"uipos efectivos. $uando hablamos de comunicacin efectiva, si hablamos del concepto efectivo no significa lo mismo "ue eficaz y eficiente. 5or lo tanto, el concepto eficaz significa "ue alcanzamos los objetivos mientras "ue la palabra eficiente es un paso ms a eficaz, es cuando alcanzamos los objetivos con los recursos necesariosS y si hablamos de efectivo es un escaln ms alto "ue es cuando a:adimos al logro del objetivo y con los recursos necesarios una actitud positiva o una buena intencin. $uando hablamos de confianza como tercer elemento, ser necesario previamente haber trabajado los dos puntos anteriores <conocimiento de mi e"uipo= y <desarrollar una comunicacin efectiva= para "ue despu%s podamos transmitir la visin y misin a ese e"uipo, adems de comunicar los valores "ue son las reglas del juego "ue sostienen a la organizacin. 0ambi%n ser importante facilitar recursos al e"uipo para "ue desarrollen la creatividad antes situaciones delicadas. $uando hablamos del cuarto punto, "ue es el compromiso, el coach tendr "ue facilitar una serie de recursos para <definir las tareas= de cada individuo y expresar nuestras expectativas como los logros y su reconocimiento personal y econmico. @(+8 tareas tiene 1+e dominar +n e1+ipo de direcci,n y 1+8 apoyo tiene 1+e reci.ir del coach* 5rimero, tendr "ue marcar una direccin o sentido de la empresa mediante la definicin7 Segundo7 seleccin, formacin y retencin del talento ya "ue es uno de los capitales fundamentales de la empresa. 0ercero, ejercer un liderazgo a todos los niveles.

5A.A E/PO E/PO $`'1O $13 E/&P3O $13 E/PO Estrategia y su implantacin efectiva

5ropsito 'isin Lisin E"uipo

$uarto, asumir la responsabilidad de la empresa, atendiendo a la satisfaccin de los clientes, empleados, accionistas y la sociedad. $inco, seguimiento del sentido de la empresa y su funcionamiento. Seis, b(s"ueda de los recursos y su implantacin ante futuras crisis >Esto significa "ue todos los comit%s de direccin funcionan bien? Algunos s!, otros de forma regular y otros funcionan bastante mal, de ah! la necesidad del apoyo en un proceso de coaching para e"uilibrar estas situaciones y desarrollar un e"uipo directivo de alto rendimiento y, por lo tanto, el coach tendr "ue acompa:ar con un buen seguimiento y evolucin de las funciones o responsabilidades "ue ellos tienen. Sin olvidarnos, de todo lo tratado en el punto anterior. @(+8 otras f+nciones Entre otras ser!an las siguientes7 tienen +n e1+ipo directi/o*

F. $rear el esp!ritu de e"uipo G. $omunicar la visin y misin W. Establecer y optimizar el funcionamiento de la empresa [. ,efinir y modificar hbitos de comportamiento individuales y colectivos K. ,esarrollar al mximo las fortalezas del e"uipo @C,mo se p+ede desarrollar todo lo anterior citado mediante +n proceso de coaching* Anteriormente, hab!amos hablado de hacer un diagnstico de la situacin actual y de su funcionamientoS despu%s de esto ser!a necesario impartir dos d!as de seminario vivencial para ad"uirir una serie de habilidades y estrategias para desarrollar los siguientes puntos7 F. ,esarrollar la toma de decisin en los e"uipos de trabajo G. ,esarrollar habilidades para comunicar visin, misin y valores W. ,esarrollar la confianza y el compromiso en el e"uipo y su desarrollo de alto rendimiento [. $rear un esp!ritu de e"uipo K. $apacidad de relacin entre la diversidad del e"uipo y sus roles de competencia. ,espu%s de seis meses, se establecern un seminario de dos d!as de seguimiento y evaluacin de todos los objetivos marcados, adems de elaborar un plan de accin de mejora. Entre los seis meses ser!a conveniente establecer unas sesiones de coaching personalizada.

Coaching a !ltos Ejecutivos Ecolgicos

O3jetivos

Aun"ue la mayoria de coachs cuando empezamos nos dedicamos principalmente al coaching personal, o coaching de /ida, debido a la mayor facilidad para acceder a clientes individuales "ue a clientes de empresa, es bien cierto "ue dar el salto y especializarnos en .+siness coaching o coaching para ejec+ti/os, aparte de la gratificacin econmica "ue tiene para nosotros, es una opcion muy atractiva y de gran repercusion, si se hace bien 7 +, en la medida en la "ue una empresa puede afectar a un gran grupo de la sociedad y promover beneficios a mucha mas gente "ue el coaching a nivel individual. Con/ertirse en coach ejec+ti/o, significa poner tus recursos a disposicion de personas "ue tienen una alta responsabilidad y un alto control sobre la direccion y gestion de una empresa cuyas acciones afectan *pueden afectar+ a miles de personas. El coaching para ejecutivos es por esta razn, una rama de nuestra profesion "ue merece especial atencin, y "ue ademas re"uiere de nosotros una preparacion mas concreta, si no en terminos de <gestion de negocios=, si en terminos de claridad a la hora de fijar objetivos mas amplios, ambiciosos y con mas repercusion no solo en la vida del <ejecutivo= como tal, sino en todos a"uellos "ue dependen de sus decisiones.

O0IET,;OS ECOLOG,COS
5ero "ue trabajemos "ue objetivos mas <importantes= trae consigo "ue estos objetivos puedan tener mas repercusiones fuera de la persona "ue pretende conseguirlos. El concepto de O.jeti/o "col,gico es uno de los primeros conceptos "ue uno aprende cuando estudiamos el modelo 6.1] de un proceso de coaching. $uando nuestro cliente nos propone un objetivo y nos pide ayuda para conseguirlo, una de las preguntas "ue el coach debe hacerle es F@consideras 1+e t+ o.jeti/o es ecologico*<, es decir, @has considerado las implicaciones y reperc+siones 1+e p+ede tener t+ o.jeti/o en t+ entorno*2 Esta pregunta no se hace para hacer desistir a nuestro cliente de algo "ue realmente "uiere conseguir, sino para "ue sea consciente de los efectos colaterales "ue pueda tener. $omo coach, es importante "ue nuestro cliente sea completamente responsable de a"uello "ue va a hacer para alcanzar su meta, por"ue no siempre se puede hacer todo a cual"uier precio. Leamos un ejemplo e4tremo para clarificar lo "ue decimos. $omo coach del ejecutivo Qones, $E1 de la multinacional DEDE0E "ue nos contrata para "ue le ayudemos a encontrar formas de red+cir los costes "ue su empresa tiene a nivel global. ,urante la exploracion de las opciones y posibilidades, nuestro cliente se da cuenta "ue su empresa gasta tremendas cantidades de dinero en reciclar materiales, o en limpiar los residuos "ue sus fabricas generan. @(+e pasaria si /+estro cliente decide 1+e lanzando los /ertidos al rio red+ce los costes y consig+e s+ o.jeti/o* El objetivo puede ser cumplido, pero >se da cuenta vuestro cliente de las implicaciones "ue tiene? >Sois capaces de hacerle ver "ue su objetivo no es ecologico? *>o vais a buscar immediatamente un abogado laboral para "ue

os asista? 7 ++ *a"ui la palabra ecologico no implica <medioambiente= aun"ue el ejemplo este relacionado+

E.TE./E- L!S -EPE-C9S,O.ES


Es importante "ue el coach se consciente "ue las acciones de una persona a ciertos niveles tienen mas repercusiones "ue las acciones de otro cliente a nivel personal. 3o es "ue el coach tenga "ue influir o dejar de hacerlo, esta totalmente Fprohi.ido= decirle al cliente lo "ue tiene "ue hacer, vosotros solo lo acompa:ais en su camino, pero si "ue tenemos 1+e ser capaces de /er y orientar a la persona a "ue comprenda las repercusiones de sus acciones. 5ara el coach ejec+ti/o o .+siness coach, puede serle de ayuda entender como funciona el mundo de los negocios y las grandes empresas y asi tener mas herramientas para proporcionar un mejor servicio y acompa:amiento, pero es mas importante aun entender bien, y hacer entender, "ue todo o.jeti/o tiene 1+e ser ecologico para 1+e sea /ia.le y no tenga repercusiones negativas en nuestro cliente, ya "ue al fin y al cabo, lo "ue "ueremos es un cambio positivo, orientado a soluciones, y "ue no genere como efecto colateral otros problemas o situaciones "ue nuestro cliente no pueda controlar y menos aun, asumir como responsabilidad suya.

Como )unciona un proceso de coaching


9ace un par de posts comentaba "ue hab!a iniciado la primera fase de un proceso de coaching con un cliente, la fase de establecer el objetivo o 61A# *por el modelo "ue vamos a explicar ahora+, y "ue har!a una entrada mas detallada sobre este proceso. 5ues bien, vamos a ello. El modelo "ue la mayor!a de coach utilizan es el modelo llamado GRO>. 6.1], en sus siglas inglesas, significa $recer, y cada una de las letras comprende una fase bien determinada del tra.ajo de coaching2 #as cuatro fases en "ue se divide son

G# Goal Ddeterminamos el objetivoF -# -ealit Danali"amos la realidadF O# Options Dbuscamos opcionesF 2# 2rapJup Dcerramos y preparamos el plan de accinF

#a primera vez "ue nos sentamos con un nuevo cliente lo "ue hacemos es atacar el proceso estableciendo cual ser el o.jeti/o "ue nuestro coachee pretende alcanzar una vez terminado nuestro trabajo. /na vez tenemos esto claro, lo "ue hacemos es analizar la realidad presente de nuestro cliente. >Esta en situacin de poder

alcanzar su objetivo a partir de la sit+aci,n act+al? >0enemos "ue reEdefinir un poco el objetivo para "ue se ajuste mas a la realidad presente?. /na vez tenemos claro "ue el objetivo y la realidad del cliente se complementan *es decir, "ue no tenemos por objetivo ir a 'arte en un a:o con una misin de la 3ASA siendo panadero, por ejemplo+, pasamos a definir las posi.les opciones. El cliente analiza y busca todas a"uellas posibilidades "ue pueden llevar a "ue consiga su propsito, y una vez esta claro, se define el plan de accin, todos a"uellos pasos "ue nuestro cliente dar en el plazo de tiempo "ue se haya propuesto para conseguirlo. $omo veis, el proceso de coaching es muy estructurado y tiene muchas cosas muy bien delimitadas, proporcionando herramientas y una metodolog!a al coach para poder acompa:ar a su cliente, a pesar de "ue visto desde fuera pueda parecer simplemente horas de charla entre coach y coachee, hay una l!nea de trabajo bien marcada y unas pautas a seguir, sin las cuales ser prcticamente imposible "ue se alcance a"uello "ue se desea. 3ormalmente toda formacin en coaching, cursos de coaching, masters, etc, incluye este modelo como punto de partida. En todo caso, espero vuestros comentarios a ver si conoc%is o trabajis con alg(n otro modelo similar 7 +.

Competencias Pro)esionales$Eres

consciente de tus competencias%


Es una interesante pregunta "ue me han hecho hoy. 0odo emprendedor necesita tener muy claro cuales son sus puntos fuertes *competencias, talentos, habilidades+, pero no todos sabemos darnos cuenta "ue grado de desarrollo tienen en nosotros esas habilidades "ue necesitamos. /na forma de verlo es usar un interesante modelo a partir del cual evaluamos el estado en el "ue nos encontramos para cada una de a"uellas competencias claves "ue "ueremos aprender, desarrollar, mejorar. ,igamos "ue estas preparndote para lanzar tu nueva empresa. Existen un montn de competencias profesionales "ue necesitas para ello7 iniciativa, capacidad de gestin, coordinacin, capacidad de comunicacin, etc, >como evaluar a "ue nivel te encuentras en cada una de ellas? El desarrollo de competencias es un proceso "ue pasa por cuatro fases de las cuales debemos ser conscientes para poder avanzar a la siguiente. En un es"uema, cada fase representa un cuadrante del circulo "ue ten%is a"u! abajo y las flechas indican el proceso "ue deber!amos seguir.

5or orden, para cual"uier nueva competencia, el proceso es el siguiente7 F. Incompetencia Inconsciente: #a peor fase de todas y la "ue menos nos interesa. 3o sabemos "ue no sabemos, por ejemplo, no tenemos ni idea "ue no sabemos comunicar nuestra idea de negocio *por "ue no nos damos cuenta, por"ue no ha habido feedbac), por lo "ue sea+ por lo tanto, no hay posibilidad ni espacio para el desarrollo. #o "ue no se sabe "ue no existe, no cuenta como algo a desarrollar. G. Incompetencia consciente: Sabemos "ue no sabemos, lo cual es un punto de partida para poder atacar esos conocimientos "ue nos faltan. Empezamos a tomar conciencia "ue debemos hacer algo para solucionar esta falta7 formacin, leer, coger experiencia, etc. W. Competencia consciente: Estamos aprendiendo, somos conscientes de un conocimiento nuevo, de una habilidad nueva, pero aun no lo hemos integrado. estamos, dij%ramos, aprendiendo a conducir, pero aun tenemos "ue pensar cuando hay "ue pisar el embrague o mirar al cambio de las marchas para saber en cual vamos. En el tema de la comunicacin, aun nos cuesta articular y definir una idea, pero estamos en el proceso de aprender a hablar sin ponernos nerviosos, por ejemplo. [. Competencia Inconsciente: 9emos interiorizado ese conocimiento nuevo, lo aplicamos sin darnos cuenta y forma parte de nosotros. Ahora sabemos conducir sin ni si"uiera darnos cuenta de ello, es un proceso automtico "ue funciona perfectamente en nosotros y "ue puede ser ejecutado y puesto en practica.

As!, siguiendo este modelo, >podr!as definir a"uellas habilidades clave y competencias "ue te interesa perfeccionar y realmente darte cuenta en "ue fase estas en cada una de ellas? 9az la prueba y me cuentas 7 +.

/isonancia CognitivaF0uena O 'ala

@(+e es la disonancia cogniti/a*, este t%rmino fue acu:ado por #en Testinger en F^KN, una definicin podr!a ser B la tensin o desarmon!a interna del sistema de ideas, creencias, emociones y actitudes "ue percibe una persona al mantener al mismo tiempo dos pensamientos "ue estn en conflicto, o por un comportamiento "ue entra en conflicto con sus creencias. Listo asi puede parecer un tema complicado, pero en el fondo ,simplemente defina la reaccin del individuo ante una realidad "ue en principio est en contra de sus creencia ,convicciones yUo actitudes, para entenderlo mejor , simplemente un ejemplo ,toda la sarta de excusas "ue un individuo puede dar para no reconocer por ejemplo "ue no puede dejar de fumar*cuando en el fondo lo desea+, *tipo 7si no me muero del tabaco me morir% de otra cosa, el tabaco es una muerte lenta pero yo no tengo prisa, pues mi abuelo fumo hasta los ^[O.+, en el fondo "uizs oculten o justifi"uen un miedo a fracasar al no conseguir dejarlo. En el fondo todos conocemos personas "ue act(an de esta manera en alguna de las facetas de su vida, de hecho si nos miramos en un espejo "uizs veamos a una S +++. 5ero la pregunta esO >es buena o mala la disonancia cognitiva?, tras pensarlo he llegado a la conclusin "ue como la mayor!a de las cosas de este mundo ni es buena ni mala sino todo lo contrarioO el uso de esta herramienta nos hace una vida ms fcil , no podemos estar continuamente plantendonos donde fallamos por"ue? ,cuando?, como?, de manera obsesiva, posiblemente caer!amos en una depresin, por el otro lado, el conformarse incondicionalmente a cual"uier circunstancia "ue nos ocurra puede volvernos seres inanimados "ue simplemente conciben su vida como una partida de dados del destinoOy "ue ellos no pueden hacer absolutamente nada para controlar su presente, y lo "ue es peor, su futuro. 5or lo tanto creo "ue la virtud y lo "ue nos llevar al %xito es el e"uilibrio, adaptarse a la situaciones como seres inteligentes "ue somos y entender "ue hay cosas "ue se escapan a nuestro control y entendimiento, pero analizando si realmente no podemosUpod!amos haber hecho algo ms para no haber llegado o salir de una situacin "ue en el fondo no deseamos

En 3usca de la )elicidadF
9ola a todos7 hoy no tengo ganas de escribir, por lo "ue os voy a dirigir a un video,se trata del programa .E,ES dirigido por Eduard 5unset, en esta ocasin nos habla de la bus"ueda de la felicidad y es una entrevista a 'ihaly $si)szenttmihalyi *vaya nombrecito ehhhhh+, el video dura WR minutos, pero no tiene desperdicio, creo "ue nadie deberia seguir dando cabezazos a la pared en busca de la felicidad, sin antes ,conocer la sabiduria "ue desprende este video. Espero "ue os guste.

La empatia# ha3ilidad coaching )undamental

3o hay curso, master o formaci,n en coaching en la "ue no te digan "ue sin empat3a, no hay forma de ser un .+en coach. 5ero, >tenemos claro "ue es la empat!a y por"ue es tan importante para un coach de alto ni/el tener altamente desarrollada esta habilidad? Empat!a es la capacidad de sintonizar emocionalmente con los dem0s2 $uando desarrollamos la empat!a, las emociones de los dems resuenan en nosotros. Sentimos cules son los sentimientos del otro, cun fuertes son y "u% cosas los provocan. 5uede ser dif!cil para algunas personas, pero en cambio para otras, es tan sencillo "ue pueden leer los sentimientos de las personas "ue tienen enfrente como si se tratase de un libro. Si "uieres ser un coach, necesitas ser emptico. 9as de captar el mundo del cliente a trav%s de %l mismo y no a trav%s de uno. 9ay "ue ser capaz de captar el marco de referencia interno del otro, con sus sentimientos, opiniones, creencias, actitudes, etc., no "uedndose slo en los hechos. #as personas "ue tienen empat!a estn mucho ms adaptadas a las sutiles se:ales sociales "ue indican lo "ue otros necesitan o "uieren. $uando el coach procede con empat!a no significa "ue esta de acuerdo con al FRR_ con su cliente. 3o implica dejar de lado las propias convicciones y asumir como propias la del otro. Es ms, se puede estar en completo desacuerdo con alguien, sin por ello dejar de ser empticos y respetar su posicin, aceptando como leg!timas sus propias motivaciones. 0ambi%n es un error com(n confundir empat3a con simpat3a. En la simpat!a descubrimos la emocin, pero a trav%s de una experiencia propia. #a empat!a es una especie de sentimiento medio, es una identificacin circunstancial. En primer lugar, en la simpat!a la persona es absorbida por sus propios sentimientos "ue se proyectan sobre la otra. #a empat!a sin embargo permite a la otra parte seguir consigo mismo como un individuo diferente y con el derecho de tener sus propios sentimientos e ideas.

!P-E./E- ! ESC9C"!#a mayor!a de nosotros habla prestando ms atencin a las propias emociones "ue a lo "ue nos dicen las emociones de los demsS escuchamos pensando en lo "ue vamos a decir nosotros a continuacin, o pensando en "u% tipo de experiencias propias podemos aportar a la situacin. Aprender a esc+char supone enfocar toda la atencin hacia el otro cuando habla, dejar de pensar en lo "ue "ueremos decir o en lo "ue nosotros har!amos en su lugar. $uando se escucha con atencin se escucha, adems, con todo el c+erpo. #as personas con gran capacidad de empat3a son capaces de sincronizar su lenguaje no verbal al de su interlocutor. Eso es lo "ue hace un coach en cada una de las sesiones, dejando a un lado sus propios pensamientos internos. Solo as! el cliente notara de verdad "ue estamos metidos a tope en su proceso y participando con el en el alcance de los objetivos propuestos. $as referencias so.re el tema: #a empatia como expresion del Amor XX ,efinicion en ]i)ipedia XX &nteligencia Emocional y Empatia

/escu3re tu area )uerte

Mohn C. ax7ell en su libro KLidera(go+ Principios de OroK, tiene un articulo llamado NEntre a la :ona permane(ca ahLN. )n esta parte del libro ax7ell recomienda que encuentres aquello que haces bien y seguir mejorando y desarrollando esa .rea.
Esta es una de las lecciones "ue he estado aplicando en mis negocios personales. 0u sabes "ue en d!a a d!a tienes acceso a cientos de grandes oportunidades de hacer negocios tanto en internet como fuera de ella. 8 cada d!a te lloveran propuestas de negocio "ue te parecern muy atractivas y tal vez te afilies a ellas para luego darte cuenta "ue no es lo "ue realmente buscabas te parece muy dif!cil avanzar. En mi historia personal, yo he desarrollado varios negocios multinivel en varios sectores y me he dado cuenta de algo. 'i Area Tuerte esta en el desarrollo de negocios a trav%s de &nternet. Es por eso "ue he decidido tomar el $onsejo de mi mentor en #iderazgo Qohn $. 'ax-ell y en lugar de estar probando en Areas "ue no son mi fuerte *con el objeto de mejorar mis debilidades+, voy a enfocarme en mis Areas Tuertes para desarrollarlas al 'aximo. Este es un extracto del cap!tulo donde 'ax-ell explica su experiencia al respecto, con el cual me sent! muy identificado7 +,l igual que muc os lderes ine#pertos, trat de acer muc as cosas diferentes para descubrir lo realmente poda acer bien. ,dems, las e#pectativas que los dems tenan sobre lo que yo poda acer y como servira de lder, no siempre correspondan con mis areas fuertes. *is responsabilidades y obligaciones a veces e#igan que llevara a cabo tareas para los cuales yo careca de talento y de pericia. Como resultado de ello, a menudo mis esfuer-os resultaron ineficaces+ ,escubre tu Area Tuerte y 'antente ah!. /no descubre su propsito por medio de hallar su rea fuerte y permanecer en ella. 3o es posible crecer hasta su mximo potencial si uno continuamente labora fuera de su bona Tuerte. 'i recomendacin de hoy es "ue comiences la b(s"ueda de tu crea Tuerte *si a(n no la has encontrado+, y te enfo"ues en desarrollarla al mximo. >$mo descubrirla? Analiza y preg(ntate >"u% es lo "ue me gusta hacer? >"u% estoy haciendo bien? >"u% es lo "ue los dems me elogian?, luego examina tu competencia y trata de diferenciarte de ellos y vers "ue cuanto ms trabajes en tu zona fuerte ms %xito disfrutars

/esarrollo de ha3ilidades pro)esionales a traves del Coaching

$omo algunos sab%is, o hab%is le!do a"u! por el blog, adems del coach, servidor tambi%n es director de proyectos y formador empresarial en competencias profesionales. ,esde "ue el coaching entro en mi vida, he empezado a adaptar todos los cursos "ue he ido dando en los (ltimos a:os a la filosof3a coaching, dndoles otro enfo"ue y aprovechando las herramientas "ue nos ofrece nuestra disciplina favorita para potenciar y desarrollar al mximo estas ha.ilidades profesionales "ue todos necesitamos en nuestro d!a a d!a. Aun"ue parezca mentira, pasar de un enfo"ue puramente profesor alumno donde se hace un <volcado= de informacin esperando "ue la persona sentada delante tuyo la absorba, a otro donde se intenta involucrar a la persona, hacer "ue descubra su potencial y "ue aproveche tu informacin para desarrollarse <interiormente= es un pe"ue:o salto cuntico "ue hasta hace poco no hab!a llegado a probar del todo. Dueno, @y a 1+e /iene todo este rollo* 7 +. 5ues "ue no hace mucho me plantee rescribir todo el material "ue tengo para crear uno de los mejores cursos en desarrollo profesional a tra/8s del coaching, y junto con alg(n proyectillo "ue tenemos por ah! 1scar y yo en el tintero, va a ser algo a lo "ue dedi"ue cierto tiempo en los prximos meses. 8 os cuento todo esto por"ue me ha parecido "ue a"u!, en Aprende Coaching, entre todos los "ue hac%is esta pe"ue:a comunidad alrededor de nuestra pagina, pod!a ser el lugar ideal para obtener alg(n feedbac) sobre el tema. 7 + Existen decenas de competencias profesionales, llamadas soft sCills o habilidades blandas, pero de las "ue normalmente se trabaja en cursos en empresas sobre dos o tres7 habilidades de comunicacin, gestin de personas o proyectos, gestin del tiempo, etc. Sin embargo cada profesin tiene un cierto numero de soft s)ills "ue son mas importantes "ue otras. 5ara un comercial la comunicacin es vital, para un coordinador de proyectos la organizacin es important!sima, etc. Se "ue cada uno de vosotros proviene de un mundo profesional distinto, aun"ue compartamos todos la pasi,n por el coaching, y por eso mismo me preguntaba cuales serian las habilidades profesionales "ue juzgabais mas interesantes para desarrollar a trav%s del coaching de forma "ue el impacto en las personas fuera mayor y mas duradero. Estoy barajando la posibilidad de incluir en el libro todo o parte de lo siguiente7

3ireccin y Coordinacin de /royectos #upervisin y )valuacin Oestin de personas y equipos 8abilidades de Comunicacin )fectiva 0cnicas de ;egociacin ,rgani"acin personal Dtiempo, prioridades, etcF otivando personas +prendiendo a 3elegar 0cnicas de gestin de conflictos 9euniones )fectivas JotrasK

$omo os dec!a, todo el libro estar enfocado al desarrollo de estas u otras habilidades a trav%s del coaching *orientacin positiva, orientacin a soluciones, conocimiento interior de nuestras fortalezas, etc, etc+ y mi peticin para vosotros es, >me dec!s 1+e ha.ilidades consider0is mas importantes de estas u otras "ue no debern faltar en un profesional Fcompleto=* En fin, sin compromiso alguno, todo a"uel "ue "uiera dar su opinin es mas "ue bienvenida y os aseguro "ue la tendr% muy en cuentaA ,esde ya gracias y por lo dems ya os ir% contando como avanza el proyectoA 7 +

Ser un pro)esional competente no lo es todo


9enry Tord, dijo una vez7 .i ay un secreto para el #ito, es el siguiente/ entender el punto de vista del otro y ver las cosas con sus o"os. ,e ser cierto esto, no es suficiente esforzarse por conseguir una buena formacin, un t!tulo acad%mico o un conocimiento t%cnico espec!fico. Eui%n pretenda alcanzar el %xito debe sa.er manejar con destreza las emociones: las propias y la de los dems. #as emociones positivas estimulan el %xito profesional y personal, si nos gusta y entusiasma la tarea "ue realizamos, nos resultar un placer cumplir con ella. Si nos sentimos a gusto en nuestro puesto de trabajo por"ue nuestros compa:eros de trabajo son agradables, cooperativos y empticos, nuestro rendimiento ser mayor. ,icen los psiclogos "ue por el contrario las emociones negati/as nos frenan: cuando nos disgustamos por culpa del jefe, nos desmotivamos y nos cuesta implicarnos, comprometernos con el 0rabajo. Si tenemos miedo de perder nuestro puesto de trabajo, sin darnos cuenta cometeremos ms e"uivocaciones, errores durante la jornada laboral. $uando los trabajadores temen constantemente ante la posibilidad de perder su puesto de trabajo, su capacidad para rendir en forma efectiva disminuye y se resiente. #a inseguridad perjudica el ambiente general de la empresa, los compa:eros pasan a ser, en primer lugar, la principal competencia. $omienzan las interrogantes, la imaginacin vuela hacia posibles p%rdidas7 >Eui%n conservara el empleo en la prxima oleada de despidos? >Eu% hacer para estar entre los "ue conservaran su empleo? 8 he a"u! otra deficiencia. $uando los empleados se hacen a la idea "ue, seg(n y cmo, no van a "uedarse en este trabajo mucho tiempo, apenas se identificarn con la empresa y con sus objetivos. #a gran mayor!a de los directivos, gerentes y supervisores tienen conciencia de la importancia de la competencia social y, en el futuro, estar entre las competencias gerenciales ms importantes entre los ejecutivos, %stos tendrn "ue tener la capacidad de transmitir a sus colaboradores una sensacin de proximidad y de calor

humano. Sin embargo, se debe reconocer "ue en la actualidad y en lo "ue a estas cualidades se refiere existen grandes carencias en los niveles directivos de las organizaciones. $uando los empleados logran identificacin con la empresa y participan, siendo escuchados para tomar, adoptan los objetivos de la organizacin como propios y ponen todo su empe:o en alcanzarlos ya "ue se sienten bien motivados. Qohn Simmons y ]illiam 'ares investigaron los efectos de la gestin participativa en las empresas y llegaron a los siguientes resultados7 #a productividad aument en un FRR_ y ms. d d d d d d El n(mero de bajas por enfermedad se redujo a la mitad. #a fluctuacin se redujo a la mitad. #a autoestima de los empleados aument. #os empleados disfrutaban ms con su trabajo. #a sensacin de impotencia entre los empleados se redujo. #a sensacin de poder controlar las cosas aument.

,e los datos aportados por esta investigacin podemos afirmar "ue dependiendo del estado de nimo de los trabajadores puede aumentar o disminuir la productividad. $uando los directivos de la organizacin desarrollan su competencia social promueven bienestar y contacto humano con el resto del personal "ue integra la organizacin. $rear ambientes o atmsferas de %xito intencionalmente y velar por ellos contribuye de manera significativa al crecimiento y bienestar organizacional. /na atmsfera de %xito se consigue preocupndose por generar espacios donde los colaboradores vean sobre el papel las buenas noticias, las informaciones "ue son rese:adas, por diferentes medios comunicacionales, acerca de los logros alcanzados por la empresa generando as! un clima de predisposicin al esfuerzo. 5or lo general, lo "ue se discute en las negociaciones a menudo slo son los problemas y con frecuencia, los progresos alcanzados "uedan en segundo plano. Aun"ue la noticia de un %xito puede convertirse en el factor desencadenante de nuevos %xitos. El entusiasmo provocado por un problema "ue se ha solucionado es contagioso, refuerza la confianza en la viabilidad del proyecto y motiva para repetir el %xito. A(n cuando la empresa est% bien gestionada se producen errores, los empleados no siempre se involucran tanto como ser!a deseable, de vez en cuando se suceden intervenciones "ue denotan falta de compa:erismo, los directivos no pueden eludir la cr!tica. En las discusiones conflictivas "ue se producen en el ambiente de trabajo se desarrollan procesos emocionales semejantes los "ue tienen lugar durante una pelea con la pareja o con cual"uier familiar o amigo. #a conversacin puede ser constructiva, es decir, puede modificar los problemas de forma positiva. Sin embargo, las discusiones conflictivas entre un superior o empleado pueden crear nuevos problemas, nuevas dificultades.

Coaching para responsa3les de recursos humanos


Origen del Coaching

Es una palabra "ue viene del ingl%s cuyo significado es <entrenamiento de personas=. Si vamos a cul fue su origen el primer maestro de entrenadores de personas fue Scrates "ue nos dej a"uella frase "ue era < 0o no puedo ense$aros nada, slo puedo ayudaros a buscar %mediante preguntas( el conocimiento que ay dentro de vosotros mismos %talento(, lo cual es muc o me"or que traspasaros mi poca sabidura. 5or lo tanto, un buen coach utilizar unas buenas preguntas "ue formular desde la intuicin y previamente desde la empat!a para luego formular un feedbac) positivo "ue desde las preguntas buscar primero la persona o coachee *entrenado+. Adems, tambi%n tenemos a S%neca "ue nos dijo < 1e nada sirve tener los vientos favorables si no s dnde ir. Esto viene a decirnos "ue es muy importante buscar el sentido de nuestra vida mediante una pregunta7 F@Para 1+8 me le/anto por las maHanas* S= Esto posiblemente nos lleve a motivarnos y a ganar confianza en nosotros para desarrollar o vivir un d!a mejor. Si nos vamos a la cultura oriental, el maestro $onfucio nos dec!a < .i lo veo lo recuerdo, si lo escribo lo retengo, y si lo ago lo resuelvo . En este caso el coach tiene la responsabilidad de facilitar a la persona a"uellas estrategias para modificar hbitos "ue le ayudarn alcanzar sus logros u objetivos tanto personales como profesionales. Es una herramienta "ue <potencia y facilita el cambio=. 8 para esto es necesario una toma de conciencia, es decir, dnde estoy y a dnde voy. ,esde la asuncin de mi responsabilidad provocar% el cambio deseado mediante la accin. 's adelante, se ha aplicado el coaching en el fracaso escolar de &nglaterra en FMWJ o en Estados /nidos en F^JR. 0ambi%n durante el S. 22 se aplic el coaching como una herramienta muy potente en el mundo del deporte, la aplicaron 0omas #eonard en Estados /nidos y, luego, en Europa Qohn ]ithmore o 0om 6all-ey "ue aplicaron ms adelante tambi%n en las organizaciones. @(+8 e4periencias han e4perimentado profesionales de la empresa y la direcci,n de rec+rsos h+manos del proceso de coaching*

Seg(n #ola Snchez, ,irectora de 1peraciones de 9ay 6roup, <desde mi experiencia el sector de laboratorios farmac%uticos se mueve por valores corporativos y dentro de la gran rotacin "ue

sufre el personal desde sus redes de ventas, como son visitadores m%dicos, gerentes de rea territoriales e internacionales, les toca vivir situaciones de cambio en todo momento, en la cual tienen "ue tener una adaptacin permanente a dichos cambios, incluso, culturales, adems ,de vivir procesos de fusin. 8 para esto, es necesario el coaching como herramienta de gestin del cambio en la organizacin, sobre todo, para la gestin de sus e"uipos, no olvidemos "ue el personal cada d!a "uiere disfrutar de su trabajo y obtener la mxima rentabilidad y, para esto, es necesario el apoyo de dichos gerentes a sus e"uipos de trabajo. /na de las caracter!sticas "ue los e"uipos hoy "uieren es un trato ms personalizado y si llegamos a cuidar las relaciones con los e"uipos mejorar el clima laboral y llegaremos a retener el talento y evitar ciertas fugas de talentos, por lo tanto, a optimizar ms los recursos. Adems de realizar las correspondientes evaluaciones el coaching es una herramienta muy vlida para dar directrices y alcanzar los objetivos de una forma ms efectiva, ya "ue fortalece a los e"uipos y llevas personas a un mayor compromiso con la organizacin. 0ambi%n apoya a solucionar ciertas patolog!as "ue se producen en la empresa. ,espu%s de un Assesment $enter ser!a necesario un proceso de coaching "ue apoyar!a a potenciar a"uellos valores y estrategias de la empresa "ue desea para desarrollar un mejor talento de sus directivos. A m! como persona y profesional, me ha beneficiado dicho proceso de coaching como un crecimiento personal y profesional potenciando capacidades "ue estoy aplicando con ms efectividad en mi empresa, cuando hablo de efectividad no es lo mismo "ue eficacia y eficiente, eficaz se refiere a alcanzar los objetivos, eficiente obtenerlos con los recursos necesarios. 8, sin embargo, efectivos es alcanzarlos con una actitud positivo. Adems, me ha permitido <ver y observar= realidades de una manera diferente, incluso, viendo con otro sentido mi realidad y la de otros y esto me ha conllevado a un fortalecimiento a nivel personal y profesional.= @"n 1+8 otros 0m.itos de la empresa ha sido m+y efecti/o el proceso de coaching* Seg(n Ana clvaro, $onsultora de 1utplacement de /ni $onsult, <el coaching es una herramienta "ue aplico para ayudar a los directivos y presidentes en una b(s"ueda laboral y definir su nuevo plano profesional definiendo con claridad su <5A.A E/P= y alinear su para "u% personal y profesional, sin olvidarnos "ue habr habido un cambio en la escala de valores "ue tendrn en cuenta para ese desarrollo profesional nuevo. 0ambi%n me ha ayudado a m! a tomar decisiones con ms e"uilibrio y serenidad y ayudar a dichos profesionales a tomar una decisin delicada en un programa de transicin de carrera y, sobre todo, desde un prisma de <ayuda= al apoyo y facilitarles a"uellos recursos para "ue tomen ellos sus decisiones y esto conlleva de desarrollar directivos ms proactivos. = >Eu% ms aporta el coaching en cuanto al talento y a las personas? Seg(n #ola Snchez, <es un proceso rentable para la empresa ya "ue retiene a las personas o el talento de ellas y no est en una seleccin permanente. El proceso de coaching ayuda al directivo a "ue est% ms cercano de sus e"uipos y a incrementar la comunicacin y la confianza siendo dicha comunicacin ms abierta y potenciando la escucha activa "ue posterior utilizar con una expresin ms asertiva y, adems, desarrolla buenos e"uipos con una actitud -in e -in.= ,esde el punto de vista de 'aribel 5radillo, $onsultora de ,esarrollo y Tormacin de 0elefnica Espa:a, <el proceso de coaching es una herramienta eficaz, eficiente y efectiva para desarrollar la carrera profesional y, sobre todo, es un resultado muy positivo para la persona ya "ue es una <salario emocional= "ue motiva a"uellos

e"uipos para un mejor desarrollo profesional. Adems, de la toma de conciencia en el cambio en "ue vivimos desde un mayor compromiso con los e"uipos, incluso, es una herramienta "ue desarrolla mejor la empleabilidad en la compa:!a.= Seg(n Arancha Espinal, $onsultora y Treelance de .ecursos 9umanos, para ella el 'aster en $oaching ha sido una herramienta utilizada para disfrutar de su vida y su trabajo y, sobre todo, para disfrutar ms de sus clientes, e incluso <ha observado= a los clientes de una forma diferente. Al estar ms cercana al cliente le ha ayudado como consultora en su desarrollo profesional e incluso como <referente o ejemplo= en su desarrollo personal o profesional, de hecho, a "uerido imitar un cambio "ue ha experimentado a nivel personal y profesional. Seg(n $armen 5ez, .esponsable de .ecursos 9umanos, <es necesario desarrollar competencias emocionales "ue dentro de un proceso de coaching ayuda a desarrollar e"uipos ms humanos=. Seg(n Ana clvaro, <las empresas tienen ms en cuenta el capital y beneficio emocional y %ste es un valor a:adido y no tangible "ue valoran cada vez ms los empleados a la hora de elegir una organizacin para trabajar y desarrollarse profesionalmente.= @Infl+yen en las /entas tener e1+ipos desarrollados en +n proceso de coaching* 5ara Trancisco $arro, como 6erente de 0resca &ngenier!a, ha sido un proceso de <"uitarme la venda de los ojos y me ha llevado a ver el mundo empresarial de una forma diferente. ,esde la mejora con la relacin con el cliente, interno y externo, y me ha hecho valorar ms la persona como persona y no como n(mero y a escuchar sus necesidades las cuales van cambiando en el transcurso del tiempo. E incluso, tiene una relacin de e"uivalencia el $.' con el coaching al mejorar la relacin del cliente y estar ms cercano a escuchar sus necesidades *y me ha permitido a ser un invitado en su casa y en su empresa+. En muchos momentos, va buscando el cliente ciertas respuestas de situaciones "ue observa "ue yo he superado en la cual me convierto, a parte de ser un proveedor de %l, en un punto de apoyo y de referencia.= 5ara #idia 6arc!a, 6estora de .ecursos 9umanos de ,atatronis, nos comunica "ue <le ha ayudado a conocer sus limitaciones y a superarlas, adems, de crear una mejor sinergia y empat!a con los e"uipos para incrementar la zona de confianza, "ue es muy necesaria para superar situaciones de cambios, e incluso ha sido un proceso "ue me ha ense:ado a vivir mejor=.

,ntroduccion al coaching ontologico


)l Coaching Ontolgico es una din.mica de transformacin mediante la cual las personas y organi"aciones revisan,

desarrollan y optimi"an sus formas de estar siendo en el mundo. #e presenta como una conversacin que crea una nueva cultura y no como una tcnica dentro de la cultura subyacente.
En un proceso de Coaching Ontol,gico el crecimiento ocurre en el dominio del Ser, a trav%s de un aprendizaje transformacional "ue cuestiona con respeto los modos tradicionales de percibir e interpretar, donde las personas y los e"uipos interrumpen sus patrones de conducta y comportamiento habituales, para comenzar a operar con mayor creatividad, protagonismo y proactividadS generando competencias emocionales, del hacer, del pensar y de la comunicacin. El Coaching Ontol,gico es un proceso fundamentalmente liberador del sufrimiento y de las creencias condicionantes "ue nos limitan. 3os conecta con nuestros recursos y con nuestra capacidad de intervenir, logrando mayor bienestar y efectividad en el logro de los resultados "ue nos importan. Asi, el Coaching Ontol,gico desarrolla la actitud y la aptitud para generar nuevas ideas, para crear nuevas posibilidades, para descubrir nuevos significados, para inventar nuevos caminos, para encontrar nuevas conexiones, ya sea en el nivel individual o en el social. Es poder <soltar= lo seguro conocido, para iniciar un <viaje= a la regin de lo <a(n no explorado=, para atreverse a dise:ar un por venir acorde a nuestras in"uietudes. 1tra definicion es la "ue dice "ue el Coaching Ontol,gico es una disciplina "ue nace como un intento de hacernos cargo de las paradojas "ue tenemos en las organizaciones actuales. Alta efectividad junto a altas dosis de sufrimientoS especializacin t%cnica junto a entornos de trabajo tomados por la desconfianzaS altas posibilidades tecnolgicas y de recursos para enfrentar el futuro junto a resignacin. 3o se puede negar "ue al saber identificarnos con el alcance, beneficios "ue se derivan de saber usar ptimamente el coaching ontolgico nos ayuda no solamente a utilizar ptimamente nuestras capacidades, sino a "ue los miembros del e"uipo "ue forman parte de la empresa den paso a sus habilidades, seguridad, conocimientos "ue colaboren exitosamente con los objetivos establecidos y en su propio crecimiento personal. El entorno altamente competitivo en el mundo empresarial de hoy en d!a re"uiere de los individuos y de las empresas ms "ue nunca un rendimiento de alto nivel y con mayor rapidez y ello lo puede alcanzar la gerencia si sabe manejar adecuadamente el coaching ontolgico.

Generalidades

!lcance del Coaching Ontologico

#a gerencia cuenta con las valiosas aportaciones y alcances "ue genera el saber manejar adecuadamente el coaching ontol,gico.Se ha escrito "ue el coaching ontol,gico es un paradigma diferente, un contexto distinto para "ue los objetivos sean logrados, en el mbito personal o en un trabajo de e"uipo. El coach ontol,gico no le dice a las personas lo "ue tienen "ue hacer, no presiona, ni aconseja, ni recomienda, sino "ue explora, hace preguntas, ofrece interpretaciones generativas, desaf!a respetuosamente sus modelos mentales para desarrollar una nueva mirada "ue permita el descubrimiento de nuevas acciones y posibilidadesS y acompa:a en el dise:o de acciones "ue faciliten el acceso a los resultados buscados. 5ara una mejor visin, comprensin del alcance de los .eneficios del coaching es importante tener presente "ue los seres humanos obtenemos resultados *dominio del tener+ dependiendo de las acciones "ue tomamos *dominio del hacer+. 8 las

acciones "ue tomamos estn !ntimamente relacionadas con la manera en "ue nos observamos a nosotros mismos y observamos el mundo *dominio del ser+. El coaching trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo cambios en el tipo de observador "ue es la persona./na vez estos cambios han sido realizados en la persona *por ella misma+, su perspectiva se amplia, se convierte en un observador diferente y tiene acceso a tomar acciones diferentes, logrando resultados nunca antes alcanzados por ella. Se produce un cambio ontolgico en la persona y sus paradigmas, sus patrones de interpretacin y anlisis de las cosas. #a funcin del coach es la de asistir a la persona en lograr los resultados declarados por ella y el resultado del coach se ve en los resultados de esta persona. 5ara eso el coach utiliza el lenguaje *verbal y corporal+ como base para su trabajo. El hablar y escuchar del coach son un factor determinante en la relacin entre ambos y en la efectividad para los logros de la persona. El coaching nace de una base filosfica y cient!fica, de la mano de trabajos de 9eidegger, Austin, Searle, Tlores, Spinoza y 'aturana, entre otros. ,e ah!, "ue es muy vlido destacar "ue las empresas no son organigramas sino redes eficientes de conversaciones. #a manera como se converse define la cultura de la empresa. /no de los objetivos ms importantes de las organizaciones es lograr mayor productividad, efectividad y bienestar, teniendo un e"uipo humano "ue desde la base %tica, puedan relacionarse de manera diferente. 5ara ser un buen l!der se re"uiere disponer de las competencias de +n coach. En la funcin de coach se es capaz de identificar los obstculos "ue puedan limitar su propio desempe:o y aprendizaje y el de su gente. /n coach es adems capaz de desarrollar intervenciones para disolver esos obstculos. El coach empieza por aceptar "ue todos los seres humanos somos observadores diferentes, "ue los resultados dependen de las acciones y "ue las acciones dependen del tipo de observador "ue seamos. 3o se debe olvidar, "ue el coach debe tener la capacidad de dise:ar conversaciones "ue abran a la persona nuevos accesos para tomar acciones comprometidas "ue ayuden al logro de los resultados. #a relacin y la confianza son lo mas importante en cual"uier interaccin de coaching. El coaching no ense:a, dirige ni aconseja. Esta es la principal diferencia con otras disciplinas, donde se prioriza la transmisin de conocimiento. .

!)ecta la crisis economica al coaching en empresas%


1eia hoy un articulo en 0he Coaching Commons en el cual se preguntan como la crisis o recesion economica que estamos sufriendo puede a)ectar al coaching, sobre todo en las empresas, que son las que cuando hay que recortar gastos, buscan todo aquello que les parece superfluo y prescindible. /ero, $puede ser el coaching un elemento prescindi3le%. /artiendo de la premisa que en esta vida todo y todos somos prescindibles, mi pregunta va mas enfocada a discutir si realmente es una

buena idea quitar del medio temas como la formacion o el coaching Dque normalmente suelen depender del mismo departamento de 9ecursos 8umanos en las grandes empresasF para reducir gastos en epocas como la que estamos viviendo.
Aun"ue el articulo esta muy enfocado al mercado americano, donde el coaching esta infinitamente mas extendido entre empresas "ue en nuestro pais, y donde realmente puede producirse una debacle en el numero de coachs trabajando para estas compa:ias si se recortan gastos, a mi me parece "ue es cuestion de mentalidad. Es decir, "uien ha probado o participado en procesos de coaching, sabe por propia experiencia "ue todo el potencial "ue puede salir a la luz puede ser e4tremadamente .eneficioso para sacar cual"uier negocio adelante o capear crisis en los momentos mas duros. 5recisamente, en epocas de relativa tran"uilidad economica, el coach trabaja para hacer "ue las empresas *las personas "ue las dirigen+ mejoren su rendimiento y resultados. Si buscamos esto cuando las cosas van mas o menos bien, >por"ue habria "ue dejar de hacerlo cuando las cosas van peor y es mas necesario? $omo decia, es c+estion de mentalidad. Aun cuesta encontrar una predisposicion abierta al coaching en muchos negocios, ya "ue no acaba de llegar a conocerse del todo, a entenderse bien como funciona, y se tiende a confundir con todo tipo de procesos similares, pero no iguales, como la consultoria, los mentores, psicologos, etc. En epocas en "ue las cosas no van bien y las empresas necesitan obtener lo mejor de sus empleados para sacar la compa:ia adelante, lo "ue habria "ue hacer seria intensificar los procesos de coaching alla donde hagan falta, en las areas claves de la empresa y con las personas clave. 8o estoy convencido "ue empresas "ue no solo no recorten, sino "ue inviertan aun mas en este tipo de procesos no solo superaran estas <recesiones= economicas, sino "ue ademas lo haran con buenos resultados. >Eue pensais vosotros al respecto

Coaching del Comportamiento


/na de las aplicaciones con mas inter%s para empresas y ejecutivos del coaching es el coaching del comportamiento, un proceso "ue pretende incidir y provocar cambios beneficiosos en el individuo a trav%s del deseo de este ultimo en mejorar y hacer de diferente forma a"uellas actividades "ue hasta la fecha no le estaban dando el resultado deseado. Sin embargo, el coaching del comportamiento tiene unas limitaciones "ue son las "ue os "uiero dar a conocer en este post. >5odemos hacer siempre este tipo de proceso? >Tuncionara en todos los casos? >Es recomendable hacer inciso en cambiar el comportamiento de una persona para solucionar los problemas de una empresa? En algunos casos, el coaching de comportamiento es un desperdicio de tiempo y energ!a, por no decir dinero de la empresa "ue lo contrata debido a las siguientes razones7

=. "a persona a la #ue se intenta preparar no esta dispuesta a realizar un esfuerzo sincero de cambio. )sto ocurre cuando a los grandes directivos se les impone un proceso de coaching por parte de la compa$a. )l coaching funciona

solo si el ejecutivo esta realmente motivado para cambiar sus h.bitos de bajo rendimiento. >. "a persona va a ser despedida de la compa$ a. ( esta nos pide que simplemente documentemos o intentemos ver que se puede hacer, pero no tienen pensado que el ejecutivo siga en su puesto. ?. "a persona no tiene las habilidades para el puesto. #i alguien no posee el conocimiento y la capacidad para cumplir sus tareas de direccin, el coach no podr. ense.rselas. @. "a organizaci%n tiene una misi%n incorrecta. )l coaching del comportamiento es un proceso de %como llegar hasta all$&, no de %donde tenemos que ir&, as$ que si la empresa tiene una l$nea estratgica errnea, el coach no la cambiara.

Seguro "ue hay algunas razones mas "ue se os pueden ocurrir, pero teniendo en cuenta estas [ primeras, podemos ya ahorrar tiempo y esfuerzo para saber si nos vale la pena contratar a un coach para "ue trabaje con uno de nuestros ejecutivos

Coaching+ herramientas para el cam3io+ de -o3ert /ilts


Siguiendo con la tnica de comentaros todos a"uellos recursos "ue encontramos interesantes y de gran utilidad, hoy os "ueremos presentar uno de los mejores libros sobre $oaching "ue estn actualmente en el mercado. Se trata de 4Coaching, Herramientas para el Cam.io4, una de las lecturas "ue es probable os recomienden en cual"uier escuela de coaching en la "ue est%is estudiando. 1s hago un resumen del mismo para "ue os hagais una idea de su contenido. 0radicionalmente, el coaching esta orientado hacia el logro de mejoras sobre un rendimiento o un comportamiento especifico. En a:os mas recientes, sin embargo, el concepto de coaching esta alcanzando un significado mas amplio y general. El coaching personal, el coaching ejecutivo, y el coaching vital, proporcionan apoyo a una serie de niveles diferentes "ue incluyen el de los comportamientos, habilidades, creencias, valores, identidad e incluso esp!ritu. .obert ,ilts se refiere a estas modalidades nuevas como $oaching, con 4$4 may(scula. Esta clase de coaching implica por ejemplo aprender a funcionar en un nuevo entorno, mejorar competencias especificas de comportamiento, aprender nuevas habilidades cognitivas, reforzar creencias y valores, crecer a nivel de identidad,etc. El libro pues describe las clases de contexto y situaciones "ue re"uieren "ue el $oach, con $ may(scula, se centre en alguno de estos roles *cuidador, gu!a, entrenador, mentor, patrocinador y despertador+ y proporciona un conjunto de herramientas especifico para ello.

En resumen, un libro "ue no debe faltar en vuestra biblioteca coaching 7 +.

Como 4uieres 4ue te recuerden+ un ejemplo de Stephen Cove


El otro d!a "ue 1scar comentaba el libro de Stephen $ovey <'os O ha.itos de la gente altamente efecti/a= me dio por empezar a leerlo tambi%n. 3ada mas empezar con el primer ha.ito ya hab!a unas cuantas ideas dando vueltas en la cabeza y haci%ndome reflexionar un poco. /na de ellas es uno de los ejemplos "ue $ovey pone sobre como 1+eremos ser de /erdad y como somos o nos comportamos en realidad. El ejemplo es un poco <fuerte=, pero ten8is 1+e leerlo con la mente a.ierta y esp3rit+ de aprendizaje, >vale? &maginad "ue en un bonito d!a soleado estis preparndoos en casa para asistir a un entierro. A medida "ue llegis a las inmediaciones del lugar donde se celebra la misa encontris caras conocidas, veis el dolor de las personas "ueridas, los amigos, los compa:eros. $uando os acercis al ata(d os dais cuenta "ue la persona fallecida sois /osotros2 Empieza la misa, y hay cuatro personas invitadas a hablar, a decir unas palabras sobre como vuestra persona les marco sus vidas. #a primera de ellas es alguien de vuestro entorno familiar, vuestro marido o esposa, hijos, hermanos. #a segunda persona es un amigo intimo, alguien "ue ha compartido mucho de su vida con vosotros. #a tercera es un compaHero de tra.ajo y la cuarta es alguien de alguna de las organizaciones o lugares en los cuales sol%is pasar tiempo con vuestras acti/idades preferidas. $ada una de ellas tiene "ue decir algo sobre vosotros. >Como os g+star3a 1+e os recordaran? Dien, este es el ejercicio simplemente. 5or macabra "ue os parezca la escena, abrid vuestra mente y pensad en ello. @(+er8is ser recordado como +n gran padre y +n gran esposo* 8 bien, >como es vuestro d!a a d!a con vuestra pareja y vuestros hijos? @(+er8is ser recordados como +n gran compaHero en el tra.ajo* >$uanto tiempo dedicis a cultivar la relacin con vuestros colegas en vez de protestar siempre por lo malo "ue es el jefe? Etc. Si hac%is este ejercicio de visualizacin, vereis cuan importante es darse cuenta de "ue tipo de visin "ueremos proyectar en el mundo, en los "ue nos rodean, y si realmente estamos llevando esa vida y ese comportamiento "ue al final de nuestros d!as, "uisieramos se recordara en nosotros como a"uello "ue mas les marco. ,esde luego a mi me gusto mucho hacer este ejercicio visual, ya "ue tiene mucho de introspeccin y auto evaluacin. Loy a seguir leyendo vidamente el resto del libro por"ue imagino "ue debe traer otras perlas impresionantes, "ue si, "ue ya os las contaremos 7+.

La 0uena SuerteJ Crea tus circunstancias+ un li3ro coaching de !leM -ovira &ernando Trias de 0es
/n cliente me ha regalado hace pocos d!as un libro muy coachingF, seg(n me dec!a. Se trata del ya conocido relato de Alex .ovira y Ternando 0rias de Des <#a Duena Suerte= del "ue imagino muchos habr%is o!do hablar ya. #a verdad es "ue el relato se lee en menos de una hora, y fue escrito de arriba a abajo en menos de M, tal y como reconocen los autores, pero tambi%n comentan "ue la idea y el <descubrimiento= de las causas de la !+ena %+erte les llevo tres a:os de <investigacin=. 5ara los "ue no lo conociais, <'a !+ena %+erte= es uno de esos libros "ue vienen con un profundo mensaje, profundo, pero tan simple y obvio, "ue parece mentira "ue al leerlo te "uedes pensativo en plan <vaya, vaya, as que esto es la 2uena .uerte, pero si ya lo se3<. Dueno, en realidad aun"ue la idea sea clara y simple, es m%rito de los autores haber sabido exponerla de esa forma, sino, evidentemente, no habr!a tenido el %xito "ue tiene. >5or"ue es un li.ro coaching? 5or"ue trata del poder de cada uno de nosotros de labrarnos nuestro destino y sobretodo, crear las circunstancias para "ue lo "ue deseemos "ue ocurra, ocurra realmente. El libro nos comenta, a modo de fbula, varias reglas de la !+ena %+erte "ue todos debemos conocer, si "ueremos tenerla para siempre.

1a primera regla establece que la suerte no dura demasiado tiempo porque no depende de uno, mientras que la 0uena Suerte la crea uno mismo, por lo que dura siempre. 8ay un dato muy revelador sobre varias personas a las que les hab$a tocado la loter$a y a las que, die" aos despus, volv$an a visitar. /ues bien, el PLQ de los premiados estaba arruinado, o peor que antes o igual que al principioG y, adem.s, peleado con todas sus familias. 1a segunda regla de la Ruena #uerte dice que muchos son los que quieren tener buena suerte, pero pocos los que decidimos ir a por ella, con lo cual, poco vamos a obtener. #i quieres algo, no esperes que la 1ey de la +traccin te lo deje encima de la mesa, preparate para ir a buscarlo. 1a tercera regla sostiene que si ahora no tienes buena suerte, tal ve" sea porque las circunstancias Dtus circunstanciasF son las de siempre. /ara que la buena suerte llegue es conveniente crear nuevas circunstancias. 8a" algo distinto, cambia tu realidad, y cambiaran tus resultados. 1a cuarta regla afirma que preparar las circunstancias para la buena suerte no significa buscar slo el beneficio propio, sino que crear circunstancias para que otros ganen tambin atrae la buena suerte, comparte y saldr.s ganando mas que si lo te lo guardas todo para ti.

1a quinta regla nos dice que si se deja para maana la preparacin de las circunstancias, la buena suerte qui". nunca llegue. 1o que quieras hacer, ha"lo ahora mismoS 1a sexta regla ensea lo siguiente: %+un bajo las circunstancias aparentemente necesarias, a veces la buena suerte no llega. Rusca en los pequeos detalles circunstancias aparentemente innecesarias, pero imprescindibles&. 8ay que mimar el detalle. uchos de los grandes descubrimientos han llegado por peque$simos detalles que pasaban inadvertidos a muchas personas. 1a sptima regla seala que, a los que slo creen en el a"ar, crear circunstancias les resulta absurdo, mientras que, a quienes se dedican a crear circunstancias, el a"ar no les preocupa. 9egla n4mero ocho: nadie puede vender suerte. 1a buena suerte no se vende. 8ay que desconfiar de los vendedores de suerte. 0odos tenemos tantas ganas de hacer realidad nuestros anhelos que siempre hay un tipo listo que te ve con tantas ganas de lograr tu sueo que te lo pone en tus manos. +nte eso, uno ha de tener fe y ha de perseverar en su sueo. 1a novena regla mantiene que, cuando ya se han creado todas las circunstancias, hay que tener paciencia y no abandonar. )s decir, para que la buena suerte llegue, conf$a, porque tarde o temprano llegara. ( la dcima y 4ltima regla afirma que crear buena suerte es preparar las circunstancias a la oportunidad. +hora bien, la oportunidad no es cuestin de suerte o de a"ar, sino que la oportunidad siempre est. ah$. +s$ que ponte a trabajar, porque siempre hay una oportunidad de atraer la suerte hacia nosotros, solo es cuestin de abonar el terreno y nacer. all. donde menos lo esperemosS

>8 vosotros? >$re%is en la suerte o en la !+ena %+erte* >Estis ya preparando vuestras circunstancias?

Li3ros

0i3liogra)ia Coaching

Es sumamente util para coach y futuros coachs tener a mano una seleccion de a"uellos libros "ue pueden ense:arnos tecnicas, metodologias, casos y proporcionarnos material para seguir formandonos. En esta biblioteca encontrars una seleccin de rese:as de libros en torno al $oaching. Esta seleccin corresponde a los libros "ue actualmente existen en el mercado editorial y "ue puedes ad"uirir en el mismo.

COOT, $arshall, Coaching efecti/o: c,mo apro/echar la moti/aci,n oc+lta de s+ f+erza la.oral2 $CGRA>EHI'' IN&"RA$"RICANA #" CO'O$!IA JRRR .esumen7 Este libro explica cmo aplicar m%todos de coaching slidos en el lugar de trabajo, estimulando un alto desempe:o mediante el trabajo con sus empleados en vez de estar supervisndolos. Al eliminar la confusin mediante el m%todo de

hacer las preguntas correctas, para estar siempre seguros de "ue los empleados y l!deres de e"uipos comprenden sus roles y responsabilidades, este libro gu!a enfoca el tema desde una perspectiva tan alta "ue le mostrar a usted cmo7Entender las caracter!sticas de un coach efectivo y aplicarlas en el lugar de trabajo. #ograr rpidamente la cooperacin "ue usted necesita en un ambiente de disciplina y libre de amenazas./sar instintivamente y de manera efectiva estrategias para la solucin de problemas en cual"uier situacin

)I''A'ONGA "'ORUA, $ariano y B"RNAN#"U AG A#O, 9a/ier2 !rogreso directi"o y coaching empresarial. "i+nsa, "diciones Internacionales ni/ersitarias, JRRM2 Res+men: El coaching se ha convertido en un tema estrella para la ,ireccin de Empresas en los (ltimos a:os. Su atractivo y su contrastada efectividad como instrumento para el despliegue de las potencialidades del directivo hacen de esta competencia una herramienta cada vez ms necesaria para la direccin de personas y el desarrollo organizativo.Este libro va ms all. Sin abandonar nuevos enfo"ues sobre temas ya clsicos, estudia adems las "ue estn llamadas a convertirse en las prximas prcticas del coaching7 la gestin del propio desarrollo profesional, un detallado anlisis de las herramientas ms actuales al servicio del desarrollo directivo y los apoyos necesarios para trazar la segunda carrera profesional.

O<CONNOR, 9osehp y 'AG"%, Andrea2 #oaching con !N$% gu&a prctica para o'tener lo mejor de ti mismo y de los dems 2 "diciones rano, JRRM2 Res+men: El $oaching no slo puede cambiar tu vida personal. Es tambi%n uno de los medios con la mejor relacin coste eficacia para destacar en el mundo de los negocios. Este libro te proporciona las herramientas "ue necesitas para convertirte en un 'aster $oach, junto con la inspiracin necesaria para utilizarlas al servicio del enri"uecimiento de tu vida y de las de "uienes se relacionan contigo. Aprenders7 $mo dar direccin a tu vida. $mo vivir de acuerdo con tus valores ms profundos. $mo construir un plan de accin poderoso. $mo tratar con los obstculos. $mo formular las preguntas ms poderosas y eficaces. Eu% es el $oaching y cmo funciona. RICHAR#%ON, Pam2 #oaching personal. Parram,n "diciones, JRRM2 Res+men: El coaching es un proceso de ayuda a las personas para "ue descubran su verdadero potencial e introduzcan cambios en su vida para lograrlos. El coach o asesor personal tiene la misin de plantear las preguntas claves para "ue cada persona descubra "u% anhela realmente y "u% medios estn a su alcance para conseguirlo. Este libro constituye una (til y estudiada gu!a para "ue el lector se convierta en su propio coach, "ue pueda descubrir por s! mismo un camino para la plena realizacin personal. $on un lenguaje ameno propone ejercicios y prcticas muy accesibles para introducir mejoras y poder orientar todos los aspectos de la vida7 el trabajo, el dinero, la familia, la seguridad en s! mismo, las relaciones personales. En el primer cap!tulo se prepara el terreno para construir esa vida mejorS en el segundo, se

sientan unas bases firmesS en el tercero se construye el nuevo estilo de vida, y, por fin, se ponen los acabados. El resultado es una casa slida y en la "ue cada uno se siente a gusto.

#I'&%, Ro.ert2 #oaching% (erramientas para el cam'io2 JRRL2

rano,

Res+men: El $oaching es un proceso en el "ue se ayuda a las personas y a los e"uipos a rendir el mximo de sus posibilidades. &mplica hacer aflorar todo el potencial del individuo, ayudarle a superar sus barreras y limitaciones personales para alcanzar lo mejor de s!, y facilitarle el modo de funcionar de la forma ms eficaz como miembro de un e"uipo. 5ero actualmente esta palabra ha ad"uirido un significado ms amplio. 8 es esta nueva visin del coaching lo "ue nos ofrece .obert ,ilts en este libro.

CA!A, BranVois2 "l Coaching2 )ecchi, JRRL2 Res+men: En esta obra Tranfois $aby nos presenta todo lo "ue hay "ue saber sobre el coaching7 sus fuentes *la may%utica socrtica, las teor!as y modelos del siglo xx, la escuela de 5alo Alto, el anlisis transaccional, la programacin neurolingg!stica+, las escuelas y centros de formacin, los organismos profesionales, las diferentes herramientas *los WJR\, la aproximacin al individuo, el dilogo interior, la sofrolog!a+, etc. El libro incluye testimonios de diferentes coaches y de directivos de empresa sobre su experiencia en el coaching. El movimiento "ue avala estas t%cnicas est bien consolidado. Dasado en m%todos probados, el coaching se convierte, para muchos en la respuesta "ue mejor se adapta a las incertidumbres de nuestro tiempo. Escuchar a los colaboradores, tener en cuenta sus aspiraciones, ayudar a precisar los objetivos, controlar las situaciones de estr%. $ualidades para sobresalir "ue encontrarn su marco tanto en la empresa como en la esfera personal !AT"R, 'eo y BORN"R, Rosetta. #oaching personal con !N$. #ilema, JRRL2 Res+men: #os lectores aprendern formas prcticas y simples para comunicar mejor, resolver problemas y responder de forma ms creativa y flexible. $aptura y aplica muchas de las ms importantes contribuciones de la 53# tales como usar y expansionar nuestros sentidos, reconocer el poder y la magia del lenguaje, cambiar posiciones perceptuales, responder a las intenciones positivas, a:adir niveles de percepcin, potenciar la creatividad, despertar la genialidad y trabajar con nuestras creencias

PAA"RA%, 9oan2 #oaching y $idera)go% para directi"os interesados en incrementar sus resultados2 #iaz de %antos, JRRL2 Res+men: El coaching nos brinda una oportunidad para deshacer ciertos nudos gordianos "ue blo"uean con demasiada frecuencia los procesos productivos, y "ue muchas veces se solucionaban en el pasado de manera un tanto expeditiva en las

formas pero ineficaz en el fondo, a trav%s del liderazgo impositivo. Esta obra ayudar a directivos y especialistas en <direccin de personas=, a adentrarse en el entramado de las relaciones personales dentro de las empresas, "ue ayudan o dificultan a la consecucin de los resultados.

!AAON $ARIN", Bernando2 #oaching realmente% Un enfoque europeo y empresarial. PrenticeEHall, JRRN2 Res+men: El trabajo de un directivo es complejo, cuando no catico. >Es de verdad tan complejo el trabajo directivo, o es simplemente "ue como directivos muchas veces no saben "ue en realidad lo "ue tienen "ue hacer?>Euien les ha ense:ado realmente a dirigir?. El coaching es un poderosa herramienta de desarrollo directivo "ue aprovechan a(n ms los mejores directivos "ue los tienen ms limitaciones. #a serie 6estionar realmente se basa en los problemas reales "ue surgen a diario en la vida profesional. &ncluye ejemplos y ofrece las t%cnicas adecuadas para "ue tus propias experiencias pasadas te sirvan para el futuro. .esponde a las cuestiones ms frecuentes "ue todo gestor se hace diario. 1frece sencillos cuadros con las ideas claves para llegar a resultados ptimos. 0e ayuda a convertir tus experiencias pasadas en la clave para conseguir tu mejor rendimiento como gerente.

TO R'I%TA, BranVoise2 #oaching% #am'io en las organi)aciones2 $adrid: Pir0mide, JRRM Res+men: >Eui%n no ha deseado en alg(n momento cambiar las cosas, su propio modo de vida, sus pensamientos o sus relaciones personales o profesionales? El ser humano tiene tendencia a Hhacer ms de lo mismoI incluso si no se producen los resultados esperados. >Eui%n no ha o!do decir "ue Htodo cambio produce necesariamente cierta resistenciaI? En una %poca en la "ue los cambios son y sern cada vez ms frecuentes, es importante preguntarse por "u% a menudo es tan dif!cil realizarlos y cmo podemos hacer para provocarlos y acompa:arlos. En esta obra se ilustra el rol del consultor coach desde el "ue podemos ayudar a las personas a tener ms claros sus deseos, ir hacia ellos y lograrlos, generndose confianza gracias a los %xitos obtenidos. El libro constituye una gu!a de accin para el cambio analizando cules son las limitaciones de los modelos ms antiguos y proponiendo otros como el modelo sist%mico y el de la lgica conjuntiva. Se trata de un libro didctico, con muchos ejemplos concretos, "ue se puede aplicar tanto para mejorar las relaciones personales y profesionales, como para llevar a cabo una transformacin en la empresa.

CAR#ON, Alain2 #oaching de equipos2 "diciones Gesti,n, JRRR, JRRM2 Res+men: $onsiderar el coaching ms all de su enfo"ue individual y convertirlo en un instrumento eficaz de acompa:amiento del rendimiento colectivo, es lo "ue da a esta disciplina un nuevo aire. Explorada con pasin por Alain $ardon, coach internacional desde hace ms de veinte a:os, la prctica del coaching de e"uipo permite crear una dinmica colectiva, facilitar los cambios en las empresas e incluso transformar la cultura directiva en su conjunto.

RO#RIG "U BRANCO, Conchita2 *cticas de coaching para mujeres% c+mo afrontar los desaf&os cotidianos. %3ntesis, JRRL2 Res+men: El coaching es una nueva disciplina de desarrollo personal y profesional "ue tiene la finalidad de introducir cambios concretos y deseados en determinadas reas de la vida del cliente, mediante el desarrollo del autoconocimiento, de una forma relativamente rpida.?Este libro invita a reflexionar sobre una serie de desaf!os o retos para un gran n(mero de mujeres a las "ue se les plantean dificultades a la hora de llevar una vida plena, e"uilibrada y llena de posibilidades de eleccin.>Sabes decir "ue no en el momento y de la forma adecuada? >Sabes establecer los l!mites necesarios con los dems?>0e gusta pedir las cosas de una manera precisa y clara?>0ienes y respetas tu espacio personal?>0ienes claro cul es tu definicin de %xito?#os textos, las preguntas y los ejercicios basados en tcticas de coaching "ue se proponen en este libro inician un proceso de reflexin personal "ue persigue la toma de conciencia y el conocimiento de cada mujer sobre s! misma y su manera de actuar, como camino hacia la satisfaccin, el e"uilibrio y la paz interior.

U" %, Perry y %TIBBING&ON, %+zanne, Coaching pr0ctico en el tra.ajo2 $CGRA>EHI'' - IN&"RA$"RICANA #" "%PAWA, JRRL2 Res+men: Este libro es el primer recurso prctico y completo para aspirantes, principiantes y expertos en el uso de las teor!as, herramientas, t%cnicas y prcticas "ue afectan al aprendizaje y al cambio. 'uestra las herramientas y las t%cnicas basadas en la psicologia. 0ambi%n es una gu!a muy necesaria para entender la prctica del coaching y aplicar las teor!as y el lenguaje asociado a %l.

>HI&$OR", 9ohn2 Coaching: el m8todo para mejorar el rendimiento de las personas2 Paid,s I.8rica, JRRK2 Res+men: Este libro es una gu!a (til, clara, concisa y comprensible para cual"uier persona interesada en el coaching, escrita adems en un estilo tan profesional como didctico. Se trata de un manual "ue ayudar al lector a aprender las habilidades de este arte del buen entrenamiento, as! como a comprender su enorme valor para liberar el potencial de las personas y elevar al mximo su rendimiento. Seg(n el autor, el coaching no es slo una t%cnica para ser aplicada de una manera r!gida en determinadas circunstancias. Es una manera de dirigirS de tratar a las personas, una manera de pensar y de ser. #a versin definitiva de este texto ya clsico sobre el tema explora un nuevo terreno psicolgico con tres cap!tulos in%ditos sobre la b(s"ueda de un sentido y un propsito personal en el trabajo, la cultura y los valores empresariales.

Los cuatro acuerdos

9oy "uiero comentaros un libro "ue me recomendo una subscriptora de este blog y ahora amiga *gracias 'ar+. Es un libro de sabiduria tolteca, los toltecas eran una raza o nacin del antiguo 'exico. El libro est escrito por 'iguel .uiz "ue es el heredero del conocimiento tolteca "ue se ha transmitido hasta la actualidad, el libro es tan breve como eficaz y para mi la aplicacin a la vida diaria de los cuatro principios "ue promulga puede convertir nuestra vida en algo mucho mejor de lo "ue ya tenemos. #os cuatro acuerdos "ue nos proponen, son los siguientes7

%e Impeca.le Con &+s Pala.ras: El uso "ue hagas de tus palabras, puede ser la diferencia entre crear o destruir, hacer el bien o hacer el mal, por lo "ue controlar "ue vas a decir y cuando vas a hacerlo marcarn la diferencia de tus actos.

No &e &omes Nada Personalmente 0odos tenemos un concepto propio de la realidad, y a menudo consideramos la opinin de los dems sobre nosotros mismos, ms importante "ue nuestra propia opinin y actuamos en consecuencia alejandonos de nosotros mismos, Si alguien no es impecable con sus palabras podria da:arnos a no ser "ue entendamos "ue esa opinin no es un tema personal, "ue realmente no va con nosotros.

No Hagas %+posiciones $onstantemente y para justificar las acciones de los dems hacemos suposiciones, la mayoria erroneas, pero "ue nos las acabamos creyendo como ciertas, no hagas suposiciones, si tienes dudas pregunta.

Haz %iempre 'o $a4imo (+e P+edas Actuando as!, y teniendo en cuenta "ue el mximo "ue des un dia no ser el mximo "ue puedas dar otro, ninguna de tus acciones podr reprocharse, sobre todo por ti mismo.

Si eres capaz de a:adir estos cuatro acuerdos a tu lista de habitos, puedo asegurarte "ue tu calidad de vida crecer enormemente.

Espero "ue ests lineas os hayan generado curiosidad y "ue mire!s de localizar este libro y leerlo si os es posible.

Coaching del Comportamiento


/na de las aplicaciones con mas inter%s para empresas y ejecutivos del coaching es el coaching del comportamiento, un proceso "ue pretende incidir y provocar cambios beneficiosos en el individuo a trav%s del deseo de este ultimo en mejorar y hacer de diferente forma a"uellas actividades "ue hasta la fecha no le estaban dando el resultado deseado. Sin embargo, el coaching del comportamiento tiene unas limitaciones "ue son las "ue os "uiero dar a conocer en este post. >5odemos hacer siempre este tipo de proceso? >Tuncionara en todos los casos? >Es recomendable hacer inciso en cambiar el comportamiento de una persona para solucionar los problemas de una empresa? En algunos casos, el coaching de comportamiento es un desperdicio de tiempo y energ!a, por no decir dinero de la empresa "ue lo contrata debido a las siguientes razones7

=. "a persona a la #ue se intenta preparar no esta dispuesta a realizar un esfuerzo sincero de cambio. )sto ocurre cuando a los grandes directivos se les impone un proceso de coaching por parte de la compa$a. )l coaching funciona solo si el ejecutivo esta realmente motivado para cambiar sus h.bitos de bajo rendimiento. >. "a persona va a ser despedida de la compa$ a. ( esta nos pide que simplemente documentemos o intentemos ver que se puede hacer, pero no tienen pensado que el ejecutivo siga en su puesto. ?. "a persona no tiene las habilidades para el puesto. #i alguien no posee el conocimiento y la capacidad para cumplir sus tareas de direccin, el coach no podr. ense.rselas. @. "a organizaci%n tiene una misi%n incorrecta. )l coaching del comportamiento es un proceso de %como llegar hasta all$&, no de %donde tenemos que ir&, as$ que si la empresa tiene una l$nea estratgica errnea, el coach no la cambiara.

Seguro "ue hay algunas razones mas "ue se os pueden ocurrir, pero teniendo en cuenta estas [ primeras, podemos ya ahorrar tiempo y esfuerzo para saber si nos vale la pena contratar a un coach para "ue trabaje con uno de nuestros ejecutivos.

Por 4ue no sirven los consejos

'uchas veces ante una situacin, los dems con nimo de ayudarnos, no solo nos dan su opinin, si no "ue a veces hasta se atreven ha decirnos "ue debemos hacer para salir de ella, hasta a"u! correcto, pero >por"ue a veces el seguir el consejo de alguien no nos soluciona el problema?. El Sr ,ilts tiene la solucin. .obert ,ilts, es experto en 53#, escritor, coach y creador del modelo de los niveles niveles neurologicos, estos niveles, apilados uno sobre el otro, definen el comportamiento humano ante el cambio, los niveles son los siguientes 7 Espiritual,&dentidad,$reencias,$apacidades,$onductas y 'edio Ambiente. Estos niveles funcionan de la siguiente manera7 $ada nivel organiza la informacin del nivel inmediatamente inferior, las reglas "ue rigen los cambios son diferentes para cada nivel, los cambios en un nivel afectan directamente a los niveles inferiores, un cambio en un nivel inferior no tiene por "ue afectar a un nivel superior. El ni/el espirit+al, es como entendemos nuestro encaje en el universo, el ni/el identidad incluye todo lo "ue describe nuestra persona *soy alegre+, el ni/el /alores y creencias engloba las ideas "ue creemos ciertas respecto a nuestra persona, los dems y las situaciones *ser alegre me hace ms sociable+ , el siguiente nivel inferior es el de las capacidades o competencias hace referencia a habilidades "ue creemos poseer *soy un crac) explicando chistes+, el ni/el cond+cta define "ue es lo "ue hacemos *siempre estoy explicando chistes+ y por (ltimo esta el ni/el entorno o am.iente *a mis amigos les gusta "ue les expli"ue chistes+. $abe decir "ue como es evidente, cada uno de nosotros tenemos una informacin diferente en cada uno de estos niveles, esto hace "ue pensemos y actuemos de diferente manera los unos y los otros, por lo "ue ante un consejo del tipo7 lo "ue debes hacer esO.. , debemos plantearnos si esa modificacin de nuestra conducta ,viene acompa:ada en un cambio en el nivel superior *nivel aptitudes+ por ejemplo .si alguien nos propone "ue para tener ms amistades debemos explicar ms chistes *por "ue a el le funciona+, debemos plantearnos si nos creemos capaces de explicar chistes, por "ue de no ser asi el resultado puede ser funestoO. En el coaching , tenemos muy en cuenta estos niveles , pues detectar en "ue nivel esta el problema nos permite trabajar sobre el nivel superior con el fin de superarlo, esta claro "ue nuestra conducta, debe estar respaldada por nuestras capacidades, a la vez "ue por nuestras creencias yUo valores y como no por nuestro nivel de identidad, de no ser a si dificultamos mucho la consecucin de nuestros objetivos

Primera sesion de coaching# aclarando el o3jetivo del cliente


9oy ha sido el primer d!a en el "ue he hecho una sesin mas o menos oficial y completa de coaching desde "ue he empezado la formaci,n en coaching "ue estoy haciendo. 'i <cliente=, un colega, me ha ayudado realmente

mucho en la fase inicial, ya "ue tenia mas "ue pensado y analizado lo "ue "uer!a usar como objetivo para todo el proceso de coaching "ue vamos a hacer. 0odo coaching ejec+ti/o, para empresas, personal, etc, empieza bsicamente poniendo en claro el objetivo a conseguir de la persona "ue viene a ti. Algunos de ellos vendrn con las ideas muy claras, y otros con absoluto desconocimiento de "ue es a"uello en los "ue les gustar!a mejorar, y es nuestra tarea, a partir de a"u!, hacer "ue tu cliente clarifi"ue sus pensamientos y prioridades y seleccione un objetivo a alcanzar. Es la <G= *de 6oal+ del modelo GRO> usado para la mayor!a de procesos de coaching "ue ya comentare en otra ocasin. #a sesin de coaching ha durado un par de horas hasta "ue hemos tenido bien definido el objetivo con todas sus ramificaciones, clarificado prioridades y definido cual ser nuestra l!nea de trabajo. Aun"ue todo estaba ya bastante claro, he insistido unas cuantas veces en volver sobre el o.jeti/o inicial, pensando "ue hab!a otra meta oculta, mayor, con la cual "uizs debi%ramos trabajar. 5ero eso me ha hecho entrar en un terreno peligroso7 el pasado de mi coachee, y era una l!nea "ue no se debe cruzar a priori. Servidor, como coach, tampoco deb!a inducirle a cruzarla. /n coach no es normalmente un terapeuta y no debe interesarse por el pasado o situaciones anteriores "ue han llevado a nuestro cliente venir a nosotros. Se trabaja con la situacin presente para alcanzar un objetivo futuro, pero no he podido evitar hacer preguntas sobre el pasado en las "ue cre!a hab!a claves "ue pod!an ayudarnos. 'i cliente, en este caso un colega, me ha dado un to"ue de atencin. Si hubiera sido una sesin real, de pago 7 +, es posible "ue este cliente no hubiera vuelto a la segunda reunin. As! "ue hay "ue tenerlo presente. /n coach ayuda a su cliente a determinar un objetivo, trabaja con la situacin presente y real para movernos hacia ese objetivo pero permite siempre al cliente ser el "ue tome la iniciativa y el liderazgo sobre como conducir el proceso. /n primera sesin mas "ue interesante "ue continuara en los prximos d!as. 8a os contare

Pro ecciones personales en nuestros clientes+ se complica el coachingG


$uando hablamos de procesos de coaching con personas "ue no conocemos de nada, podemos llegar a sorprendernos de forma incre!ble cuando nos damos cuenta "ue los o.jeti/os y sit+aciones "ue nos plantea nuestro coachee son totalmente aplicables a nuestra situacin personal. Esta <identificaci,n total= con el cliente nos viene a decir "ue estamos haciendo un proceso de coaching para ayudar a una persona a alcanzar un objetivo "ue nosotros mismos tambi%n vemos como nuestro, y nos parece /ernos reflejados en la situacin de la persona "ue tenemos delante como si fuera un espejo. >Eue hacemos en estos casos? El problema es "ue se nos hace mas dif!cil aplicar toda nuestra capacidad de esc+cha acti/a, y empat3a, por"ue al vernos tan reflejados, al o!r a nuestro cliente contarnos cosas "ue nosotros tambi%n llevamos dentro *y "ue "uizs no hab!amos sabido ver+ nos hace muchas veces buscarle

soluciones al cliente pensando "ue nos la estamos buscando para nosotros mismos. >Somos capaces de apartar estas proyecciones y centrarnos en ser solo una figura neutra para el apoyo a nuestro cliente? 5ues en estos casos puede resultar mas dif!cil de lo esperado, pero se supone "ue es lo "ue un profesional debe hacer. Es posible adems "ue las opciones e ideas "ue nuestro cliente vaya desarrollando por si solo durante su proceso, acaben siendo de utilidad para nosotros si es "ue realmente vemos "ue ambas situaciones son prcticamente iguales, pero no podemos en ning(n modo pensar "ue debemos ind+cir al cliente a resolver por un camino u otro pensando "ue eso nos dar pistas sobre como resolvernos a nosotros mismos. 8 es "ue estas situaciones pasan mas a menudo de lo "ue uno se espera. Sera "ue como dice el dicho, <liCe attracts liCe=, es decir, a"uello "ue <vibra a la misma frecuencia "ue nosotros= acaba presentndose ante nuestras narices. Es importante darse cuenta de estas situaciones para no caer en sesiones en las "ue se nos van los pensamientos hacia nuestros problemas sin resolver en vez de estar FRR_ concentrados en facilitar "ue nuestro coachee resuelva los suyos.

-ESOL9C,C. /E CO.&L,CTOS

;reo que la mayor&a de los conflictos interpersonales se producen por una falsa interpretaci$n de las reacciones del otro, crendose situaciones absurdas en las que se pierde mucho tiempo y energ&a. Esa sensaci$n al intentar comunicarse de "no hablar el mismo idioma# Esta imagen representa una mujer joven y una vieja. A m& siempre me ha costado ver a la anciana, sin embargo s que e%iste aunque en ese momento yo no la est viendo. ;uando era una ni0a, me dijeron que tratara a los dems como me gustar&a ser tratada. Esto en teor&a est muy bien, pero parte de la base de que todos pensamos, sentimos y percibimos el mundo de la misma forma y que los dems tienen que actuar igual que yo.

;n ejemplo=

#ar$a y #ariano est%n en&adados es uno de esos momentos en los que la sangre hierve y los dos est%n su&riendo un secuestro emocional

#ariano en esta situacin necesita que le de'en solo hasta que se le pase el en&ado para poder reprimir su ira y no decir palabras de las que luego pueda arrepentirse. #ar$a es muy distinta y piensa que la me'or &orma de solucionar los con&lictos es comunic%ndose y tratando de entender al otro y hacerse entender. (e acerca a #ariano con buena intencin para solucionar y se encuentra que el otro le dice que le de'e en pa). #ar$a se siente recha)ada y dolida y aade una o&ensa m%s a su balance de agravios. Cuando a #ariano se le ha pasado #ar$a est% muy dolida y reacciona de &orma orgullosa para protegerse de un nuevo recha)o. *al ve) el asunto inicial del con&licto carece de importancia pero va creciendo convirti+ndose en una especie de bola de nieve cada ve) m%s grande ay distintas formas de reaccionar ante las distintas situaciones y los v!nculos existentes.

+n conflicto

atendiendo a

e aqu& un cuadro a modo de ejemplo que nos puede ayudar.

Adaptacin= 2uede ser una opci$n cuando consideramos que la cuesti$n es mucho ms importante para la otra persona que para nosotros. Evitacin +al vez sea interesante si la cuesti$n a tratar es trivial, de escasa importancia y tenemos otras prioridades.

1egociacin ;uando es necesario alcanzar un pacto y no obtenemos resultados colaborando o compitiendo +ompeticin En cuestiones vitales que requieran urgencia o para protegerse de personas que se aprovechan del comportamiento no competitivo +olaboracin 2uede ser la mejor forma de hallar una soluci$n cuando los intereses de las partes implicadas son demasiado importantes para admitir renuncias.

6E<<A>8E1TA /E E?A#;A+8@1 /E +!1A#8+T!S F!u importancia tiene el objetivo o la soluci$n del problemaG F!u tipo de relaci$n tengo con la persona implicada

6e aqu" un ejercicio que nos puede ayudar.

+an s$lo hay que marcar un c&rculo en la respuesta, sumar puntos de las "9# y de las "D# y consultar las coordinadas del cuadro de colores.

9E*23E*+A* "9#

9E*23E*+A* "D#

2 /e da igual lo que la otra persona piense de m& una vez terminado el conflicto 9 /e importa tener una buena relaci$n con la persona una vez terrminado el conflicto / +ampoco se hundir el mundo porque no se resuelva el conflicto D /e juego intereses vitales en la resoluci$n de este conflicto 2 No tengo relaci$n ni personal ni profesional con la otra persona 9 /i relaci$n con la otra persona es importante por motivos personales y profesionales / 9esolver este conflicto requiere un tiempo y unas molestias que tal vez no merezcan la pena

D ;reo que la resoluci$n de este conflicto habr merecido la pensa si sale razonablemente bien 2 En mi relaci$n con la otra persona apenas e%iste intercambio de impresiones e informaci$n 9 En mi relaci$n con la otra persona e%iste intercambio de impresiones e informaci$n

/ No creo que la resoluci$n de este conflicto afecte a mi trato con la otra persona D No me sorprender&a que la resoluci$n de este conflicto marcase la pauta de los conflictos futu 2 9 e mantenido una amplia comunicaci$n con la otra persona e mantenido una comunicaci$n bastante limitada con la otra persona

/ No me sentir mal en absoluto si acaba pensando que he perdido este conflicto D No me sentir bien del todo a menos que resuelva este conflicto 2 No dependo de la otra persona 9 +enemos intereses comunes por las diferentes circunstancias / ,as cuestiones en juego son claras y difanas D *ospecho que en este conflicto estn en juego cuestiones ocultas importantes

'e estas escuchando%


>0( eres de los "ue escuchan? >1 simplemente oyes?>cual es la diferencia?, seg(n la definicin oir seria la percepcin de un sonido a trav%s del oido, mientras "ue escuchar seria prestar atencin a lo "ue se oye, creo "ue la diferencia es sustancial oir es simplemente recibir un sonido por via auditiva, sin la necesidad de asimilar o entender "ue nos indica dicho sonido, mientras "ue escuchar es mirar de traducir ese mensaje recibido por la v!a auditiva. Antes de seguir con este articulo, creo "ue debo posicionarme, soy un BoidorC "ue est aprendiendo a escuchar, al plantearme escribir estas l!neas, me plantee si realmente val!a la pena, si yo era el (nico "ue no escuchaba, la informacin no seria (til a ning(n lector, pero despu%s de reflexionar un poco en mi entorno, pens%O o!mos ms "ue escuchamos, y la prueba de esta afirmacin la podemos encontrar en cual"uier peridico o telediario, la mayor!a de conflictos creados son fruto de oir y no escucharO. desde un conflicto en la otra punta del mundo, hasta un conflicto en la escalera con un vecino. $reo "ue oir, seria como escuchar en modo automtico, filtramos tanto, damos por supuestas tantas cosas, "ue al final el mensaje no nos llega con toda la claridad y fuerza necesarias, >Eue sucede si no escuchamos? bsicamente, "uien no escucha no entiende, y si no entiendo lo "ue me dicen O el conflicto est servido,

malainterpretacin , malentendidoO. llamale como "uieras, pero cuantos conflictos, de pareja, de familia ,de vecinos ,de pa!ses se generan por esta causa?. A menudo me sorprende las capacidades adivinatorias "ue tenemos las personas, el Bno me digas nada ms , "ue ya se por donde vasCOo el B ahora viene cuandoO.C ,a veces la escucha se vuelve como una partida de ajedrez, movemos las fichas de manera compulsiva BadivinandoC el prximo movimiento de nuestro adversario, >y si esa vez el mensaje tenia matices? o >era otro?, nunca lo sabrs, tu ya has decidido, juzgado y has vuelto a mover tu fichaO.. Este aprendiz de escuchador, ha llegado a la siguiente conclusinO. escuchar no es una cuestin de CsonotoneC, es una cuestin de actitud, si "uieres escuchar, debes adoptar una Bactitud escuchadoraC ,eso es, abandona tu pensamiento, no pienses en "ue vas a contestar, simplemente centrate en lo "ue te estn contando, observa los gestos del otro, su postura, su cara observalo todo, no solo el sonido, cuando lo consigas, sin darte cuenta estars practicando la Besc+cha acti/a< lo notars, por "ue de golpe recibes el mensaje alto y claro y adems lleno de matices, con lo "ue tienes ms datos para "ue la fidelidad del mensaje sea ms alta, y por tanto adis a los malentendidos y de rebote a muchos conflictos "ue solo escuchando puedes evitar. 5ara los "ue estis pensando en dedicaros al coaching , debo deciros "ue sin Bescucha activaC no hay coaching, simplemente. Si eres incapaz de entender el mensaje de tu cliente en toda su totalidad, sers incapaz de hacerle esas preguntas "ue le hagan reflexionar y hallar el objetivo a seguir. 5or mi experiencia, he descubierto "ue la aut%ntica demanda de un cliente suele estr enmascarada en medio del mensaje, y "ue si te pierdes los detalles jams llegars al fondo de la cuestin, por lo "ue no podrs hacer nada *(til+ por %l. >'e estabas escuchandoOO?

.egociador E)ica( o .egociador Torpe (,ne)ica()

Lamos a seguir un poco mas hablando de perfiles y caracter3sticas de +n negociador. #a diferencia entre un buen y un mal negociador, al margen de si se trata de un as+nto de negocios o de la vida diaria, es "ue el primero ha pensado acerca de lo "ue est haciendo, se ha preparado a fondo y se ha tomado el tiempo necesario para pensar claramente la situacin desde el punto de vista de la otra persona. 9an considerado "u% factores podr!an obstaculizar el proceso y han pensado en formas de abordar las reas problemticas. As!, los puntos claves "ue encontraremos en alguien bien preparado y en alguien "ue no lo esta son claros7 "l negociador ineficaz $arece de preparacin. 3o tiene objetivos claros.

3o puede entender el punto de vista del otro. 0iene expectativas poco realistas. &ntenta cerrar el trato demasiado pronto. $arece de claridad en cuanto a lo "ue implica el trato para la otra parte. Se estanca en reas de desacuerdo. 0rata de evitar reas de discusin "ue puedan ser problemticas.

"l negociador efecti/o Se prepara. 0iene un punto de vista claro de lo "ue necesita alcanzar. Est preparado para escuchar a las personas con las "ue trata. Ser flexible y buscar soluciones creativas a los problemas. 9abr pensado en lo "ue es razonable. Examinar y entender en detalle el acuerdo. Se mueve de reas problemticas a a"uellas en donde el acuerdo puede ser alcanzado. Se asegura de "ue todos los problemas sean tratados y eventualmente resueltos.

$uando estas completamente preparado, puedes negociar desde una posici,n f+erte. 0e sentirs y parecers ms confiado y asertivo en tus tratos con otros. Si entras en una situacin creyendo "ue hay una posibilidad alta de %xito, %sta te permitir tratar con las personas de una manera positiva. El negociador "ue entra a las negociaciones sin preparaci,n, parece menos organizado y menos confiado y por ello es menos probable "ue alcance los resultados "ue desea.

9na vida sin o3jetivos ni aspiraciones es una vida vacLa


0odos nosotros de una manera u otra, tenemos referencias sobre marcar objetivos a principios de a:o, lo "ue solemos conocer como <buenos propsitos=. $reo "ue adems de tratarse de algo muy recurrente como tema de conversacin en esas fechas *mes de enero+, y donde solemos <competir= con

nuestros amigos y compa:eros de trabajo sobre "ue propsitos son ms interesantes y si seremos capaces o no de cumplirlos, lo cierto es "ue son una herramienta muy poderosa para mejorar en nuestra vida. 'arcarnos objetivos en cual"uier mbito de nuestra vida nos predispone a "ue tanto nuestra mente como nuestro cuerpo act(en de forma coordinada en su consecucin. 5or concepto los objetivos deben ser7 retadores, medibles, alcanzables y sobre todo "ue est%n muy bien definidos. 0enemos "ue creer en ellos y tenerlos en mente durante buena parte del d!a, ya "ue de lo contrario podemos distraernos y perderlos de vista, es lo "ue suele ocurrir con mucha frecuencia. &nicialmente estamos muy animados por alcanzarlos, luego vamos perdiendo inter%s y finalmente los olvidamos y as! a:o tras a:o y objetivo tras objetivo. $reer en nuestros objetivos nos cambia la vida, convierte una existencia vac!a en una vida llena de oportunidades, de desarrollo personal y de mejora en todos los mbitos de nuestra vida. Estoy firmemente convencido "ue la asignatura pendiente "ue venimos arrastrando la mayor!a de las personas es SADE. L&L&., es decir, acertar a encarar la vida con verdaderas expectativas de %xito, y este (nicamente se consigue a trav%s de 1DQE0&L1S. >$ul es la diferencia entre una L&,A LA$hA y SADE. L&L&.? Sin ninguna duda, la diferencia est en tener objetivos no tenerlos. 5odemos vivir de manera inconsciente dejndonos llevar por circunstancias externas a nuestros deseos e intereses y dejndonos manipular, ser due:os de nuestro destino, buscando y encontrando de manera consciente a trav%s de nuestros objetivos. 5asa a la accin, y comienza hoy mismo a marcarte pe"ue:os objetivos y pers!guelos hasta "ue los consigas, una vez lo conviertas en hbito, busca objetivos mayores y vers como tambi%n son alcanzables, este habito te permitir mejorar tu vida de tal manera "ue te parecer incre!bleO

El eco de la Caverna
$uentan "ue iba un hombre con su hijo paseando por la monta:a cuando el pe"ue:o descubri una profunda cueva. Sin atreverse a entrar, el ni:o desde la entrada empez a gritar7 holaaaa holaaaaO, y cual fue su sorpresa cuando la cueva le contesto7 holaaaa holaaaa, El pe"ue:o, entusiasmado, sigui gritando7 esta oscurooooO. y la caverna contestaba7 esta oscuroooooooO 0anto le intrigaba al ni:o la respuesta de la cueva "ue le pregunt a su padre7 45apa, como es "ue la cueva me habla?. 'ira hijo, eso se llama el Eco, nos responde con lo mismo "ue nosotros hemos expresado, y en realidad, es como la vida misma. >Eue "uieres decir con eso? pregunto el pe"ue:o.

Euiero decir "ue tanto la cueva como la vida nos devuelven a"uello "ue nosotros enviamos primero. Si pretendes "ue te devuelvan amor, primero tienes "ue enviar mucho amor, si pretendes "ue te devuelva dinero, primero tienes "ue entregar dinero, si pretendes "ue te devuelva amistad, esperanza, sonrisas, primero tienes "ue dar amistad, esperanza y sonrisas. Solo as! escucharas el eco de la caverna con toda su potencia, por"ue cuanto mas fuerte grites, mas fuerte escucharas la respuesta. El ni:o cogi y lleno sus pulmones de aire, y grito7 gracias-. 8 la caverna le contesto7 graciaaaaaassssO.. y el ni:o supo "ue hab!a aprendido una gran leccin "ue le servir!a toda su vida.

$Estas seguroF7%

8a hace varios d!as, "ue en los medios de comunicacin, se acumulan las noticias sobre despidos masivos en muchas empresas de nuestro pa!s. 5rescindiendo del motivo "ue causa todos estos despidos *no es el cometido de esta -eb+, me pregunto7 >cuantas de estas personas ahora despedidas, habr!an renunciado a vivir su sue:o en pos de una seguridad, "ue ahora debe parecerles ficticia? Son muchas las personas "ue abandonan sus sue:os, argumentando una seguridad laboral, "ue para mi ,es poco ms "ue ilusoria. Abandonando nuestros sue:os, en cierto modo nos abandonamos a nosotros mismos y as! empezamos a volvernos grises e inanimados, es como si el no actuar, fuera ms seguro "ue el hacer algo por y para ti mismo. Abandonar la zona de confort "ue con el paso del tiempo nos hemos ido creando, es realmente dif!cil, son muchos los esfuerzos "ue hemos realizado para llegar donde estamos, pero "uizs no estamos donde deseamos, entoncesO >"ue hacemos? $reo "ue en este momento, debes analizar muchas cosas en tu vida, seria bueno "ue aprovechases la ocasin para conocerte un poco ms, busca en tu pasado, en "ue momento se separ lo deseado de lo obtenido *una l!nea de vida puede servirte+, y sobre todo, piensa en tu futuro, >donde "uieres llegar?, >"ue posibilidades tienes?, >tienes un plan? . /na vez recopilada toda esta informacin, sopesa "ue te interesa ms , disfrutar de lo "ue tienes, o empezar a andar hacia tu nuevo objetivo. Sea cual fuere la respuesta, puedo asegurarte "ue te vas a "uedar mucho ms tran"uilo, pues aun"ue decidas "uedarte donde ests , lo hars de una manera reflexiva y consciente y no llevado por la fuerza de la corriente.

9e de destacar, "ue si entras en uno de estos procesos de evolucin personal, cuentes con el apoyo de un coach, seguro "ue %l, haciendo uso de las poderosas

herramientas del coaching, puede hacer "ue sea un proceso mucho ms rpido y con ms garantias de %xito, me atrever!a a decir, divertido incl(so. El te dar el apoyo necesario, te mostrar la cara de ti mismo "ue a ti solo te cuesta ver, pero "ue tambi%n existe y tambi%n debes tenerla en cuenta a la hora de tomar tus decisiones.

Se lo 4ue eres+ no lo 4ue haces


$on este titulo tan filosfico os introducimos un tema "ue es posible muchos de vosotros os encontr%is en muchos clientes y casos de coaching, probablemente amigos y familiares, o incluso en vosotros mismos. 5or definicin, la raza humana, todos nosotros, nos definimos la mayor!a de veces en sociedad por a1+ello 1+e hacemos 7 yo trabajo en un buffete de abogados laboral, yo soy ingeniero, yo soy cooperante en una 136, yo soy psiclogo, yo hago traduccin, etc. 3uestros estudios o experiencia profesional anterior marca la definicin social "ue tenemos de nosotros mismos y ante la cual nos presentamos ante el mundo. En cierta manera, estamos obligados a ello para "ue los dems nos puedan <encasillar= en alg(n compartimiento de su mente "ue encaje con alguna definicin pre establecida *por ejemplo, Quan es notarioO 7 ++. #o "ue ocurre "ue la definicin de nuestra persona a trav%s de nuestra actividad, si os dais cuenta, no tiene ning(n sentido, ya "ue nosotros, en esencia, no somos Flo 1+e esa acti/idad representa=, sino un conjunto de actitudes, talentos y valores "ue se armonizan y trabajan para conseguir un efecto deseado7 curar personas, proporcionar bienestar a otros, facilitar la vida de terceros, etc. Eso es lo F1+e somos=, y es nuestro objetivo vivir de acuerdo a ello.

Tu misin en el mundo
0odo el mundo tiene unos talentos y una aportacin "ue hacer a los dems "ue lo hacen excelente para una u otra actividad. 8 todo el mundo tiene un papel "ue cumplir y una funcin (nica "ue aportar a la sociedad en la "ue vivimos. 3o existe ninguna persona "ue no pueda formar parte del puzzle social "ue conforma nuestra realidad y "ue no sea capaz de llevar a cabo su cometido con total felicidad y excelencia si se encuentra en el lugar o lugares adecuados a lo largo de su vida. #o "ue ocurre, es "ue a veces somos la pieza del puzzle colocada en mal sitio o puesta al rev%s, y no encajamos en el rea "ue nos fue designada y en la cual nos deber!amos sentir plenamente satisfechos con lo "ue hacemos. $uando el coach trabaja con valores y talentos, lo cual es parte primordial en casi cual"uier proceso de coaching de /ida o de reEorientaci,n la.oral, se intenta descubrir en "ue parte del puzzle se encuentra el espacio vac!o esperando a esa persona "ue encaja a la perfeccin. 5or decimos "ue definirnos en tanto a lo "ue Fhacemos= no tiene sentido, ya "ue la vida nos encaja en tanto a Flo 1+e somos=, y es ah! donde hay "ue provocar el cambio de visin y forma de entender la realidad a nuestro cliente.

0usca el )ondo+ no la )orma


5ongamos "ue tenemos un cliente "ue nos cuenta "ue esta "uemado de su trabajo, "ue nada le gusta ya, y "ue "uiere cambiar, pero no sabe a "ue ni a donde. 3os cuenta "ue "uizs le gustar!a trabajar en una 136, Fpor lo 1+e hacen= y nos plantea "ue le ayudemos a preparar un plan de accin para llegar a conseguir su objetivo. Si nos ponemos manos a la obra y ayudamos a nuestro cliente a convertirse en un cooperante, >estamos seguros "ue es eso lo "ue realmente "uer!a o necesitaba cuando nos ped!a acompa:amiento para un cambio de carrera profesional? 8o siempre digo "ue primero hay "ue definir lo 1+e somos, el fondo, por"ue luego la forma en la cual podemos expresar esto "ue somos puede tener mil posibilidades y manifestaciones distintas. #o "ue somos esta definido por nuestros talentos y valores, y no por nuestros estudios o nuestra experiencia profesional. @"s 1+e somos .+enos de forma innata* @1+e nos moti/a y nos da alegr3a* Siguiendo con mi ejemplo personal, dos de mis caracter!sticas principales son "ue soy un motivador y un iniciador *pongo cosas en marcha para "ue otros luego las contin(en+, visto esto, >"ue forma puede tomar mi carrera profesional para <ganarme el pan= mientras cumplo con mi <misin= en la sociedad y aporto lo "ue otros no pueden aportar *solo yo puedo caber en mi hueco del puzzle+? Si hablamos de nuestro futuro cooperante, >"ue cualidades o talentos tiene "ue puedan ayudarle a encontrar una profesin "ue le haga feliz? 8 luego, >encaja lo "ue nuestro cliente Fes= con lo "ue ser cooperante re"uiere? #a forma de esto F1+e soy= puede ad"uirir es siempre m(ltiple y abierta a muchas realidades7 vuelvo a mi ejemplo personal, yo puedo ser profesor y motivar a mis alumnos a desarrollarse como personas, puedo ser un jefe y tener a mis empleados siempre contentos, puedo ser un emprendedor, y ponerme a lanzar nuevos proyectos cada d!a "ue luego vender% a otros para "ue los contin(en, o puedo tambi%n ser coach S +, etc. 'o 1+e soy no cam.ia, lo "ue hago si. 5ero si hago algo en lo cual estoy expresando mi esencia mas profunda, no importa "ue tipo de empresa o actividad este realizando, siempre me sentir% satisfecho.

Escoger el canal mas adecuado para eMpresar lo 4ue eres


Evidentemente aun sabiendo las KR formas de expresar lo "ue somos no vamos a poder ponerlas todas en practica o no todas nos satisfarn por igual. ,e las posibles formas y profesiones "ue Flo 1+e yo soy= puede tomar, habr algunas "ue me resulten mas atractivas "ue otras por el resto de caracter!sticas "ue conforman mi personalidad. Euizs me da corte hablar en publico o no tengo las habilidades necesarias para ser un buen jefe, aun"ue pueda mantener a mis compa:eros siempre motivados, por lo "ue esa manifestacin profesional de lo 1+e soy no ser la mas adecuada. #o siguiente ya es obvio, una vez tengamos claro la esencia, hay "ue reducir la lista de posibles manifestaciones a dos o tres mximo, a"uellas "ue cumplan el mximo de re"uisitos posibles. 8 a partir de a"u! establecer el cambio de profesin. As! "ue ya sab%is, cuando alguien os pregunte F@y t+ 1+e haces*= no le digis "ue sois coachs, decirles "ue Fay+d0is a la gente a mejorar s+s /idas= o "ue sois Fmoti/adores natos=, yo por lo menos me encuentro mas a gusto en esa definicin, >y vosotros? 7 +

'et5)oras

cuentos

,a metfora a la medida, es un relato concebido o utilizado con una intenci$n concreta, capaz de movilizar al oyente y de generar en *l una respuesta de bBsqueda orientada a la consecucin de un logro. El lenguaje simb$lico act.a sobre nuestro subconsciente de una forma mucho ms potenciadora que cualquier sugerencia o consejo. No agrede a la persona, ni a sus creencias, moviliza nuestra capacidad creativa y puede generar nuevas ideas que en algunas situaciones nuestra parte racional no es capaz de resolver. Algo parecido a "consultarlo con la almohada#. ;ada palabra tiene un significado diferente para cada persona. !uizs a m& la palabra flotador no me dice nada pero para alguien que ha ca&do al agua y no sabe nadar, tiene un gran valor. 3na de las afirmaciones de la 2N, 'programaci$n neurolingu&stica) que ms me gusta es1 si lo que haces no funciona& haz algo diferente(. Aprendemos por ensayo y error. Aunque en ese momento no se nos ocurra nada para solucionar un problema, focalizar la atencin en el "flotador# pone en movimiento a nuestro inconsciente para que trabaje para nosotros. ,a respuesta no tiene que aparecer de inmediato, hay que dar margen y confiar en que aparecer sin tanto esfuerzo. *i buscas una oportunidad, tarde o temprano la vida te la va a ofrecer.

Ahora voy a contar un cuento que tiene mucho que ver con la herramienta de cero parsitos. /e gusta mucho esta herramienta pues evita la prdida de innecesaria de energ&a. Era un oso al que le haba agarrado un cocodrilo por una pata. Un hombre que pasaba por all y vio la escena le liber. El oso estaba tan agradecido que le segua a todas partes y se hicieron muy amigos. Un da el hombre pidi a su amigo oso que espantara las moscas para que pudiera dormir la siesta pues estaba muy cansado. Una de las moscas se pos en la cabeza del hombre dormido y el oso agarr una gran piedra y la estamp en la cabeza de su amigo rompindole el crneo. Moraleja ms vale tener un enemigo que un amigo idiota! al menos del enemigo sabes que tienes que protegerte. "lgunas veces los osos son e#ternos y otros internos miedos innecesarios! creencias limitantes $ % la pregunta que lanzo al aire para todos nosotros $ &'(untos osos hay en tu vida)*

Ds recomiendo 4 libros de cuentos, aunque las elecciones son personales y como es l$gico cada uno tiene sus preferencias

!prendiendo a salir de situaciones repetitivas


En una de las ultimas sesiones de coaching me he encontrado una situacin con un cliente "ue me ha parecido "ue tenia trascendencia y una <pe"ue:a ense:anza= mas all del proceso de coaching por si mismo. Se trata de a"uellas situaciones cuando el cliente se encuentra con situaciones <repetitivas= en su vida en las "ue no acaba de entender el <por"ue= de las mismas, y sin embargo intuye "ue hay un patr,n comGn detrs de todas ellas. 3ormalmente no son situaciones cmodas o agradables, sino "ue mas bien nos causan perdida de energ!a, sentirnos agobiados, desorientados, etc. $on permiso de mi cliente, a "uien llamaremos 5aul, os resumo un poco el caso para exponerlo con claridad. 5aul ha trabajado en sus dos (ltimos empleos en grandes multinacionales, por lo "ue las condiciones de trabajo en si estaban bastante bien *sueldo, horarios, ventajas, etc+. En su empleo anterior 5aul se encontr con un jefe relativamente incompetente en temas de gestin de personal y conocimientos t%cnicos sobre las tareas "ue en principio 5aul deb!a desarrollar, por lo "ue era de poca ayuda para guiar y orientarle en cuanto a como

acometer a"uello "ue se le encargaba.

Esta situacin agobiada mucho a 5aul por"ue se ve!a perdido y a la vez atacado, ya "ue su jefe para cubrir su <incompetencia= le echaba la culpa de "ue no sabia hacer nada de lo "ue se le ped!a. 5aul aguanto cuatro a:os en esa empresa y luego se marcho agobiado y deprimido. En su actual empleo, de nuevo otra gran empresa, 5aul se encuentra en una situacin similar. Su jefe es tambi%n un incompetente y no tiene dotes de gestin de personas, por lo "ue 5aul vuelve a sentirse atacado y sin orientacin de ning(n tipo para acometer sus tareas. Su sensacin es "ue cada vez "ue habla con su jefe, este le deja <vacio= de energ!a, pues parece "ue la forma de gestionar el departamento es realmente un caos. Dien, trabajando con esta situacin, le pregunte a 5aul por"ue cre!a "ue estaba /i/iendo de n+e/o esa misma experiencia *diferente empresa, diferente sector, diferente jefe, pero exactamente la misma situacin+. 'as all de la respuesta fcil <todos los jefes son unos in(tiles= 7 +, le ped! "ue investigara mas. Si no puedes

cambiar a tu jefe, @1+e pod3a hacer el para cam.iar la forma en 1+e le afecta.a esta sit+aci,n* #e ped! a 5aul "ue investigara a "ue le obligaba como profesional verse metido en una empresa de estas caracter!sticas. Su respuesta fue "ue se ve!a obligado a .+scarse la /ida, a contactar gente para obtener respuestas o informacin "ue su jefe no le daba, a organizarse de alguna forma "ue contrarrestara el desorden de su superior y mas aun, le obligaba a hacer algo "ue no le gustaba hacer7 hablar con gente "ue no conoc!a, llamar y enviar emails a personas en busca de ayuda con las cuales no tenia relacin, preguntar a colegas de otros departamentos, etc. 5aul tenia lo "ue se llama creo "ue c!rculos de mar)eting <CnocC on cold doors= *sea, intentar vender algo a alguien con "uien no tienes un contacto previo, es lo contrario al <-arn mar)et=, "ue son a"uellas personas con las cuales ya hay una relacin establecida, "ue me perdonen los de mar)eting si no es as! exactamente 7 ++. Sea como sea, 5aul reconoci "ue esta situacin le obligaba a enfrentarse a s+s miedos o p+ntos d8.iles, y "ue visto desde este punto de vista, era el mejor tra.ajo 1+e ha.3a podido encontrar2 #e ped! entonces "ue intentara darle +n giro a la forma en 1+e /e3a s+ tra.ajo cada vez "ue tenia "ue hacer algo "ue le hab!a encargado su jefe sin ning(n tipo de instrucciones o orientacin al respecto *por"ue el tampoco lo sabia+. Si "uer!a romper el patrn en el "ue se ve!a metido tenia "ue s+perar este miedo a contactar a gente, a llamar a puertas cerradas y a superar el rechazo. Su visin de su trabajo cambio radicalmente y ahora va a la oficina con energ!a, no le afecta para nada como funciona su departamento y su jefe puesto "ue es para el una oportunidad de crecer como persona y como profesional, y tiene claro "ue en cuanto se sienta cmodo con esta nueva faceta buscara un trabajo "ue le permita superarse o aprender cosas nuevas. $omo veis la /ida nos pone siempre en sit+aciones 1+e son .eneficiosas para n+estra e/ol+ci,n y aprendizaje, solo hay "ue saber descubrir la leccin subyacente en cada una de las situaciones en las "ue nos encontramos, y saber darle la vuelta a la tortilla, un mal jefe puede ser la mejor oportunidad para evolucionar en un sentido o en otro, aprender cosas "ue de otra forma no las aprender!amos o desarrollar alguna competencia "ue jams hubi%ramos podido desarrollar de forma tan fcil si no estuvi%ramos as!. Si os encontris con situaciones "ue parecen repetirse en vuestra vida, haced el anlisis profundo para encontrar "ue puede ser lo 1+e esa sit+aci,n pretende enseHaros, y poneros manos a la obra para aprenderlo, solo as! romper%is el hecho de <atraer= hacia vosotros esas situaciones y podr%is dar un paso adelante en vuestro camino personal.

Como leer m5s

Si algo debes tener claro, es "ue para dedicarte al coaching o para crecer como persona, debers leer mucho, hay mucha literatura "ue es imprescindible para "ue tu mente se abra a un mundo totalmente nuevo. 5ero a veces, incluir el tiempo de lectura en nuestra ya repleta actividad diaria puede ser algo complicado, pero siempre existen soluciones, yo por ejemplo he conseguido aumentar mi ratio de librosUmes de la siguiente manera. $uando no puedo leer, hago "ue me lean, y todo ello sin BesclavizarC a nadie, yo utilizo el siguiente metodo, me he descargado un programa "ue convierte archivos de texto en archivos de audio, as! de sencillo, primero localizo el libro a leer en formato e boo), seguidamente uso el programa *en mi caso sodelscot, existen muchos y "uizas mejores, pero yo uso este+, convierto el archivo de texto *txt,pdf,docO+ en un archivo de audio *mpW,-avO+ de esta manera puedo escuchar la lectura del libro mientras conduzco, en el trabajo, en el tren, mientras hago deporte, etc. ,e esta manera optimizo ms el tiempo, y no he de elegir entre ir al gimnasio o "uedarme a leer, hago dos cosas a la vez. ,ebo reconocer "ue al pricipio escuchar la voz sintetica es un poco artificial y la entonacin no es la misma "ue la lectura natural, pero rpidamente te acostumbras y en mi caso los beneficios superan a los inconvenientes.

.o se 4ue dia3los 4uieroF


0odos alguna vez habremos usado esta expresin, como m!nimo, los ms afortunados la habrn o!do de boca de otros, es una situacin muy com(n, a veces somos conscientes de un cierto malestar, pero no sabemos concretarlo, hay situaciones "ue nos incomodan pero no sabemos deshacernos de ellas de hecho no sabemos si"uiera si "ueremos deshacernos de ellas. $rea mucho malestar sentirse desorientado, no solo has perdido el rumbo, si no "ue has perdido hasta la br(jula. 9abitualmente solemos pedir ayuda, los familiares y conocidos sin duda nos prestaran su br(jula, juzgaran nuestra situacin, algunos incluso nuestro pasado y nos marcaran el nuevo rumbo a seguir *adems te lo vendern como un plan infalible+, ojal fuera tan fcil, pero hay un problema, las br(julas de las personas son personales e intransferibles, si usas la br(jula de otro, posiblemente acabaras donde el otro "uiera *de buena o mala fe+, con lo "ue despu%s de recorrer otro camino seguirs perdido, y esta vez ms angustiado. 1tra solucin es medicarse, encontraras una gran cantidad de sustancias *tanto legales como ilegales S ++y un ejercito de doctores dispuestos a recetartelas, salvo casos en "ue la medicacin es imprescindible,lo "ue conseguirs es "ue ya no te importe ni donde ests, ni donde vas,ni "ue carajo ha pasado con la maldita br(jula.Listo as! es evidente "ue alg(n d!a debers enfrentarte a la situacinO.. y ya habr pasado un tiempo *"ue por cierto nunca corre a tu favor+. 0ambi%n puedes probar de no hacer nada y esperar a "ue la niebla se disipe por si solaO. a veces funciona, pero a veces no, con lo "ue puedes encontrarte perdido,desorientado y ahora adems tienes hambre y sed. 5or mi experiencia creo "ue lo ms eficaz es intentar tran"uilizarse *el pnico nunca ayuda+, "uizs no salgas de la situacin solo en tres pasos, pero si estars tres pasos ms lejos de la situacin y la sensacin de andar es como m!nimo reconfortante, pues ves "ue tu dependes de ti mismo, y como "uieres salirO saldrs.

Dusca un objetivo, pe"ue:o para empezar, ello te demostrar "ue puedes andar y "ue las piernas te responden , seguidamente sigue otro ,esta vez ms ambicioso, notars "ue empiezas a estar en forma, y poco a poco te dars cuenta "ue no solo sales del bos"ue si no "ue adems llevabas la br(jula en el bolsillo. >$omo puede el coaching ayudarte? $on el coaching, autoaplicado o a trav%s de un coach, conseguirs encontrar tu br(jula en menos tiempo, analizaras tu propia situacin de una manera ms objetiva a trav%s de una serie de ejercicios y preguntasO.. y una vez con tu br(jula de nuevo en la mano llegar donde desees depender solo de ti.

Toma conciencia de ti mismo


0omar conciencia de uno mismo , es el paso inevitable hacia el %xito, si no se "uien soy, mucho menos sabr% "ue "uiero o para "ue sirvo, igualmente si no conozco mis sentimientos no podr% comprender los de los dems con lo "ue sufrir% ms conflictos de los deseables, aun"ue conocerse as! mismo no es tarea fcil y probablemente descubriremos cosas "ue no nos gustan ,solo desde el autoconocimiento conseguiremos evolucionar y mejorarnos en todos los aspectos, por otro lado conocer nuestros puntos fuertes, nos permitir elegir un objetivo aut%ntico en base a nuestra personalidad,valores,capacidadesO esta tarea tampoco tiene por "ue ser traumatica, ni debemos fustigarnos al reconocer algo "ue no nos gusta, partimos de la opcin de cambiarloOno pasa nada. 9ace pocos dias descubri un texto de Lirginia Satir "ue nos ayudar en la apasionante tarea de descubrirnos.

!n todo el mundo no ay nadie como yo. 5ay personas que tienen algo en com6n conmigo, pero nadie es e#actamente como yo. 7or lo tanto, todo lo que surge de mi es verdaderamente mo porque yo sola lo escog. .oy due$a de todo lo que me concierne/ 1e mi cuerpo, incluyendo todo lo que ace8 mi mente, incluyendo todos sus pensamientos e ideas8 mis o"os, incluyendo las imgenes de todo lo que contemplan8 mis sentimientos, sean los que sean, ira, go-o, frustracin, amor, desilusin, e#citacin8 mi boca, y todas las palabras que de ella salen, corteses, tiernas o rudas, correctas o incorrectas8 mi vo-, fuerte o suave y todas mis acciones, ya sean para otros o para mi misma. .oy due$a de mis fantasas, mis sue$os, mis esperan-as, mis temores. .oy due$a de todos mis triunfos y logros, de todos mis fracasos y errores. Como soy due$a de todo mi yo, puedo llegar a conocerme ntimamente. ,l acerlo, puedo amarme y ser afectuosa conmigo en todo lo que me forma. 7uedo as acer posible que todo lo que soy traba"e para mi me"or provec o. .e que ay aspectos de mi misma que me embrollan y otros aspectos que no cono-co. *as mientras siga siendo afectuosa y amorosa conmigo misma,

valiente y esperan-ada, puedo buscar las soluciones a los embrollos y los medios para llegar a conocerme me"or. .ea cual sea mi imagen visual y auditiva, diga lo que diga, aga lo que aga, piense lo que piense y sienta lo que sienta en un instante del tiempo, esa soy yo. !sto es real y refle"a donde estoy en ese instante del tiempo. *s tarde, cuando reviso cual era mi imagen visual y auditiva, que di"e y que ice, que pens y que sent, qui-s resulte que algunas pie-as no enca"en. 7uedo descartar lo que no enca"a y conservar lo que demostr que si enca"a. ! inventar algo nuevo en ve- de lo que descarte. 7uedo ver, or, sentir, pensar, decir y acer. )engo las erramientas para sobrevivir, para estar cerca de otros, para ser productiva, y para encontrar el sentido y el orden del mundo formado por la gente y las cosas que me rodean. .oy due$a de mi misma, 0 por ello puedo construirme. 0o soy yo y estoy bien. Autora% .irginia /atir