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CADENA DE VALOR
DEFINICIN:
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos
los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio.
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial
mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa
ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su
cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por
consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades
generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.
IDENTIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES DE VALOR
La identificacin de las actividades de valor requiere un aislamiento de las actividades que son
tecnolgica y estratgicamente distintas. Las actividades de valor y las clasificaciones contables
casi nunca son las mismas. Las clasificaciones contables agrupan a las actividades con
tecnologas dispares y separan costos que son parte de la misma actividad.
1. ACTIVIDADES PRIMARIAS
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, su venta y el servicio
postventa, y pueden tambin a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la
cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
Logstica interna: comprende operaciones de recepcin, almacenamiento y
distribucin de las materias primas.
Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para transformarlas
en el producto final.
Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin del
producto al consumidor.
Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a
mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicacin de garantas.
2. ACTIVIDADES DE APOYO:
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier sector industrial
pueden dividirse en cuatro categoras genricas, como las actividades primarias, cada
categora de las actividades de apoyo es divisible en varias actividades de valor distintas que
son especficas para un sector industrial dado. En el desarrollo tecnolgico por ejemplo, las
actividades discretas podran incluir el diseo de componentes, diseo de caractersticas,
pruebas de campo, ingeniera de proceso y seleccin tecnolgica.
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a toda la empresa,
como la planificacin, contabilidad y las finanzas.

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Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin del personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de costes y valor.
Compras.


EL ANLISIS DE LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL
El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de
Ventaja Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas
actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder
aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo
largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas
cruciales.
TIPOS DE ACTIVIDAD
Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo hay tres tipos de actividad que
juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
Directas: las actividades directamente implicadas en la creacin de valor para el comprador,
como ensamble, maquinado de partes.
Indirectas: Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una base
continua, como mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones, administracin de
la fuerza de ventas, administracin de investigacin, registro de vendedores, etc.
Aseguramiento de la calidad: actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como
monitoreo, inspeccin o pruebas.
Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al sistema de valor, el
cual considera que la empresa est inmersa en un conjunto complejo de actividades
ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a
considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica:

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Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos
esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al
producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y
la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de
diferenciacin.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de
la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los mrgenes de los distribuidores son
parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores
de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfaccin del usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin por excelencia,
puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.
ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR
Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena valor. Los
eslabones son las acciones entre la manera en que se desempaa una actividad y el costo o
desempeo de otra. Los eslabones son numerosos y algunos son comunes para muchas
empresas. Los ms obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades
primarias, representados por las lneas punteadas en la cadena de valor genrico. El diseo del
producto normalmente afecta el costo de fabricacin del producto.
Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genricas, entre ellas las
siguientes:
La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas.
El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos en
las actividades indirectas.
Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar o
dar servicio a un producto en el campo.
Las funciones de aseguramiento de calidad pueden ser desempeadas de diferentes
maneras.
Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja competitiva,
son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del abastecimiento cuando
afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia.
Eslabones verticales
Los eslabones no solo existen dentro de la cadena de valor de una empresa, si no entre la
cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales de distribucin.
Panorama competitivo y la cadena de valor
El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque
conforma la configuracin y economa de la cadena de valor, existen cuatro dimensiones del
panorama que afectan la cadena de valor.

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Panorama de segmento: Las variedades de producto producidas y los compradores servidos.
Grado de integracin: El Grado al que las actividades se desempean en casa en lugar de por
empresas independientes.
Panorama geogrfico: El rango de regiones, provincias, o grupos de pases en los que compite
una empresa con una estrategia coordinada.
Panorama industrial: El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la
empresa con una estrategia coordinada.
Un panorama amplio puede permitirle a una empresa la explotacin de los beneficios de
desempear ms actividades internamente, por el contrario un panorama ms estrecho puede
permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetico en particular, un rea geogrfica o
un sector industrial para lograr menores costos o servir al objetico en una gorma nica, el
panorama estrecho en la integracin tambin mejora la ventaja competitiva a travs de las
compra de las actividades de la empresa que las empresas independientes hacen mejor o ms
baratas.
METODOLOGA DE LA CADENA DE VALORES
La metodologa para construir y utilizar una cadena de valores involucro los siguientes pasos:
1. Identificar la cadena de valores de la industria y asignarles costos, ingresos y activos a
las actividades de valor.
2. Diagnosticar las causases de costo que regulan cada actividad de valor.
3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, bien sea controlando las causales de
costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de valores.













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EJEMPLO
CADENA DE VALOR EMPRESA NEXTEL:
El anlisis de la Cadena de Valor nos permite Identificar las actividades principales que
permiten que Nextel genere una Ventaja Competitiva.

A continuacin se muestran los Procesos CORE de Nextel y de igual manera, sus reas de
Soporte.
Marketing, Productos y Servicios: Nextel como funcin principal es comercializar los servicios
es por eso que es necesario analizar el entorno para captar las necesidades de los clientes y
poder generar oportunidades de mercado que le permitan enfrentarlas amenazas que se
presenten.
Problemtica identificada: en comparacin con otros proveedores de servicios, Nextel no
realiza una innovacin en los productos que le permita competir e igualar a la competencia
en el sector de mercado de los jvenes.
Ventas y Soporte: En esta rea Nextel tiene como funcin principal comercializar los servicios
a travs de canales de distribucin directa as como la realizacin de la ingeniera de detalle,
supervisin de la instalacin, y la puesta en marcha de los sistemas que generan el acta de
aceptacin.
Problemtica Identificada: Si bien Nextel ofrece un soporte personalizado, an no cuenta
con la cantidad suficiente de centros de atencin que permita brindar el soporte deseado
por el cliente.
Facturacin y Cobranza: El objetivo principal en esta rea para NEXTEL es contar con sistemas
adecuados para realizar una adecuada medicin del servicio a cobrarse. Una vez que cierra el
ciclo de la venta del servicio es necesario desarrollar una estrategia de cobranzas y evitar altos
ndices de morosidad, acercando los puntos de pago a los abonados o realizar alianzas con los
bancos y supermercado. Supone tambin la capacidad de cortar o dar de alta el servicio a
travs de los sistemas de aprovisionamiento.

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Post venta: se ocupa de brindar un apoyo constante a los usuarios para garantizarles
servicios de alta calidad. Su principal objetivo es la generacin de nuevos negocios y la
fidelizacin de los clientes.
Problemtica Identificada: Si bien Nextel ofrece un soporte personalizado, an no cuenta
con la cantidad suficiente de centros de atencin que permita brindar el soporte deseado
por el cliente.
OBJETIVOS A LARGO PLAZO Y ESTRATEGIAS OBJETIVOS A LARGO PLAZO:
Alcanzar una evolucin sostenida en la venta de nuestros productos a ofrecer.
Desarrollar nuestra especializacin en la fabricacin para brindarle un valor agregado a
nuestra produccin.
Mantener una infraestructura con tecnologa de punta para optimizar los procesos.
Desarrollar a nuestros recursos humanos como pieza fundamental del xito de nuestro
negocio.
Bsqueda del mejoramiento contante de procesos a nivel de la corporacin, con el
objetivo de obtener las Certificaciones Internacionales de Calidad, Medio Ambiente y
manejo de Recursos Humanos.
Obtener mediante la adecuacin y mejoramiento de procesos, una flexibilidad y grado
de respuesta inmediata a las exigencias del mercado.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:
Reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la construccin eficiente de
economas de escala, el rgido control de costos y muy particularmente de los costos
variables.
Efectuar una estrategia de bajo costo podra implicar grandes inversiones de capital en
tecnologa de punta, precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar
una mayor participacin en el mercado.
Diseo del producto y composicin deberan ser de acuerdo al precio de venta.
Control de la materia prima para evitar prdidas.
Asegurar el abastecimiento financiero necesario para las inversiones en
infraestructura, que permitan a la empresa encontrarse a la vanguardia de los avances
tecnolgicos del sector.
Ofrecer una desarrollada y constante variedad de productos de buena calidad.
ESTRATEGIAS EXTERNAS ESPECFICA:
Reforzar las actividades publicitarias muchas promociones de ventas con artculos.
Conquistar a los clientes actuales o potenciales de empresas competidoras.
Contar con ms locales comerciales en una ubicacin privilegiada y con buen
ambiente.
Tener control no solo sobre la produccin, sino en sus canales de distribucin para
mantener los estndares de eficacia.
Incorporar productos exclusivos.


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CONCLUSION:
La cadena del valor refleja la historia, estrategia y xito en implementacin de una empresa.
Una diferenciacin importante es que es que la cadena del valor de una empresa puede diferir
en el panorama competitivo de sus competidores, representando una fuente potencial de
ventaja competitiva.
La cadena del valor se puede ajustar a un segmento especfico; esto puede producir costos
ms bajos o diferenciacin.
El nivel relevante para la construccin de una cadena del valor son las actividades de una
empresa para un sector industrial en particular (la unidad del negocio).





















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BIBLIOGRAFIA
http://definicion.de/cadena-de-valor/
http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor
http://www.luisarimany.com/la-cadena-de-valor
https://www.u-
cursos.cl/ieb/2007/2/COMADMCO/2/material_docente/previsualizar?id_material=501511
http://www.monografias.com/trabajos7/compe/compe2.shtml
http://www.slideshare.net/GeorgeCancinoahuis/nextel-peru-sa#
http://www.monografias.com/trabajos94/cadena-valor-y-ventaja-competitiva/cadena-valor-y-
ventaja-competitiva.shtml

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