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Control Estadstico de Calidad

La Ruta De la Calidad y las 7 Herramientas Bsicas

INTRODUCCIN A LA RUTA DE LA CALIDAD

Administracin por Calidad Total (o Total Quality Management) requiere:

El compromiso de la alta direccin.


La participacin de todos.
Los medios, esto es, Metodologa y Herramientas para implantar un programa con xito.

El modelo de Administracin por Calidad Total tiene cuatro etapas:

Decisin de la alta direccin para encaminar los pasos hacia la calidad y definir un plan para cumplirlo.
Educacin y capacitacin para involucrar a todas las personas y promover la filosofa y los conceptos de
calidad.
Mejora los procesos de trabajo rutinario de manera consistente, en todas las reas y todos los niveles.
Integracin de los esfuerzos de todas las reas.

Dentro de los medios, una metodologa necesaria para implantar la calidad es la Ruta de la Calidad, asistida
por las 7 Herramientas Bsicas.

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Ing. Hctor Rincn Arredondo

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La Ruta De la Calidad y las 7 Herramientas Bsicas

Descripcin de los temas:


1. Qu es un proceso, control de procesos y el ciclo de control. La mejora continua, los grupos de mejora y el
papel de la ruta de la calidad.
2. Definicin de la ruta y condiciones para iniciar un caso de ruta.
3. Los pasos de la ruta, los objetivos de cada paso, su procedimiento y el uso de las 7 herramientas bsicas.

Los procesos de mejora continua

Toda empresa desarrolla trabajos que agregan valor a ciertas entradas.

La salida se entrega a un cliente, interno o externo, quien le dar un uso.

Para generar una salida se requieren 5 elementos o factores bsicos:


Mano de obra
Mtodo.
Maquinaria
Materiales
Medio Ambiente

El personal responsable de ejecutar el trabajo.


La forma de ejecutar el trabajo. (Est bien definido?, La gente lo interpreta?)
Las mquinas, equipos y herramientas empleados para efectuar el trabajo.
Insumos sobre los cuales se realizar el trabajo.
Las condiciones en las cuales se lleva a cabo el trabajo.

Estos factores (5Ms) conforman un proceso y los resultados de dicho proceso se ven afectados por las
condiciones de las Ms.

Las salidas del proceso tienen requerimientos de calidad que estn definidos por las necesidades de los
clientes.

El responsable del proceso debe estar comprometido a satisfacer al cliente.

Los requerimientos se traducen en indicadores (que miden los resultados) y sobre los indicadores hay
especificaciones o un nivel esperado para un indicador. Hay que cumplir con las necesidades de los
clientes para lograr su satisfaccin.

Las necesidades de los clientes se manifiestan a travs de las Dimensiones de la Calidad:


Calidad intrnseca del producto o servicio
Costo
Entrega conforme a cantidad, tiempo y lugar
Seguridad del cliente y del empleado
Moral del empleado y sus condiciones de trabajo
Medio ambiente

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Al medir los resultados de un proceso (y ver en qu grado son satisfechas las necesidades de los
clientes) pueden suceder tres cosas:
a) Los resultados se ajustan a lo planeado.
b) Los resultados no cumplen lo esperado. Por ello, hay un problema.
c) Los resultados son mejores a lo esperado.

Un problema es un resultado no deseado que es necesario eliminar para regresar a los niveles de
desempeo esperados.

Sin un estudio minucioso las acciones que se ejecutan slo logran ahuyentar por un tiempo las causas
de los problemas. Al eliminar las causas principales de los problemas se est en un estado de Control
de la calidad.

Se requiere de un Anlisis de Proceso para localizar las causas principales. Las medidas tomadas para
eliminar los efectos en los resultados deben estandarizarse para evitar la reaparicin de las causas y hay
que asegurar el apego a estndares para mantener las causas dentro de control.

El control de procesos involucra tres tipos de actividades:

Establecer un determinado nivel de desempeo (traducir las necesidades de clientes en


especificaciones) Esto es, definir una meta.

Mantener el nivel actual de desempeo. Las variaciones en la salida deben encontrarse dentro de
lmites permitidos. Hay que actuar sobre causas potenciales, para que no afecten al cliente. (acciones
remediales) Tambin hay que actuar sobre el proceso para eliminar las causas de raz (acciones
preventivas).

Mejorar el nivel actual de desempeo. Una vez lograda la consistencia, se definen niveles superiores
de desempeo, lo que obliga a modificar las condiciones de proceso (las 5 Ms).

El ciclo de control

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Para lograr la satisfaccin de las necesidades de los clientes se requieren cuatro etapas:

Planear el trabajo para lograr los resultados esperados. (Planear).


Ejecutar el trabajo conforme al plan (Hacer).
Verificar los resultados obtenidos (Verificar).
Actuar segn los resultados para resolver problemas (Actuar).

A estas etapas P-H-V-A se le llama ciclo de control.


Variante al ciclo de control de Ichiro Miyauchi. (Consultor principal para ACT de JUSE, Tokio, Japn).
Planear, formulando metas a partir de requerimientos de los clientes, sealando los indicadores para el
proceso e imponiendo los estndares que sea preciso cumplir. As mismo se proveen los procedimientos
estndar de operacin.
Hacer, educando y capacitando a la gente para realizar el trabajo.
Verificar que se hayan cumplido las metas. Si se logr el resultado, se entra a un ciclo de mantenimiento. No
basta con mantener un resultado sino que es necesario generar nuevas ideas y actuar con el fin de mejorar el
proceso. Si no se logr el resultado, se entra a un ciclo de correccin en donde se debe actuar tanto con
acciones remediales (para corregir los resultados) como preventivas (para eliminar causas).
Resolver problemas involucra una metodologa que siga el ciclo P-H-V-A para solucionar el mal desempeo
del proceso.
El ciclo P-H-V-A ayuda a mejorar el nivel de calidad de los procesos en forma sostenida. Girar el ciclo
conduce a la mejora continua. La Ruta de la Calidad es una metodologa que involucra actividades para el
anlisis, estandarizacin y el aseguramiento de resultados, controlando estas actividades mediante el ciclo PH-V-A.

Introduccin a la Ruta de la Calidad

Implantar ACT requiere que los empleados realicen acciones de mejora a travs de una metodologa
basada en el ciclo PHVA llamada Ruta de la Calidad (una secuencia de actividades para solucionar
problemas o llevar a cabo mejoras en cualquier rea de trabajo).

La Ruta es un procedimiento basado en hechos y datos. Incluye tambin un informe para la


presentacin de casos.

La aplicacin sistemtica de esta metodologa es el motor que mueve el proceso de mejora continua.

Ocho actividades integran la Ruta, cada una corresponde a algn sector del ciclo PHVA.

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Los pasos son:


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Definir el proyecto.
Describir la situacin actual.
Analizar hechos y datos para aislar las causas raz.
Establecer acciones para eliminar las causas raz.
Ejecutar las acciones establecidas.
Verificar los resultados.
Estandarizar.
Documentar y definir nuevos proyectos.

Un paso previo se conoce como Shakedown o Sacudida del rea. Este paso se realiza antes de usar por
primera vez la ruta para identificar cules son los problemas u oportunidades de mejora. Es comn que
la primera vez no se cuente con indicadores de los distintos procesos, por ello es importante realizar un
buen anlisis que permita dar prioridad a los problemas existentes.

Nota: es comn detectar slo los sntomas al momento de enfrentar un problema. As, la solucin es
temporal, pues al poco tiempo vuelve a surgir el problema.

Cmo hacer el shakedown?


1.
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Identificando y listando todas las salidas del rea.


Para cada salida, identificar quin es el cliente.
Determinar los elementos de control:
Caractersticas que el cliente demanda.
Asignar un indicador para cada caracterstica.
Determinar meta y rango de variacin para el indicador.
Recolectar datos de los elementos de control y graficarlos.
Identificar datos que excedan de sus rangos de variacin.
Priorizar esos elementos (que representan una situacin problemtica) tomando como criterio las
dimensiones de la calidad.
Solucionar aquellos que sean ms importantes para el rea.

Primer paso: Definir el proyecto


Objetivo: Definir con claridad el proyecto y las razones que llevan a trabajar en l, as como la meta que se
quiere alcanzar.
Procedimiento
Determinar el tema y su ubicacin. Al haber una lista de problemas hay que priorizarlos para escoger el de
mayor importancia. Una forma prctica para priorizar problemas es el diagrama de Pareto. Este diagrama
identifica los aspectos de mayor impacto. Una vez seleccionado, se enuncia en forma precisa el tema como
aqulla situacin contraria a la actual.

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Justificar el proyecto. Es importante definir muy bien las razones por las cuales se trabajar en un proyecto.
Un proyecto importante ser tratado con inters y seriedad.
Definir la meta. Asignar una meta cuantificable basndose en un indicador.
Definir el plan para alcanzar la meta. Un control de los pasos de Ruta se logra mediante un plan de accin
con una fecha lmite para la solucin del problema. El plan incluye una calendarizacin de los pasos de ruta,
con su fecha de terminacin.

Segundo paso: Describir la situacin actual


Objetivo: Mostrar el comportamiento del problema apoyado en hechos y datos y representarlos en forma fcil
de visualizar y entender para evidenciar tendencias o variaciones significativas.
Procedimiento
Describir las caractersticas del problema. Los datos deben brindar objetividad y claridad para su anlisis.
Una herramienta til es la estratificacin basada en las 5 Ms. Antes de buscar causas hay que comprender qu
est pasando exactamente.
Representar los datos. La representacin con grficas permite reconocer e interpretar la informacin
presente en los datos (tendencias, comportamientos anormales, variaciones). Una herramienta til es el
histograma.

Tercer paso: Analizar hechos y datos para aislar las causas raz
Objetivo: Aislar las causas raz que originan el mal resultado.
Procedimiento
Determinar las causas probables. Generar mediante lluvia de ideas las causas probables y organizarlas en
un diagrama de causa-efecto, (analtico, estratgico o por proceso) que permite apreciar la relacin entre una
causa (alguna de las Ms) y el efecto (la caracterstica de calidad no alcanzada).
Determinar las causas potenciales. Es poco prctico atacar todas las causas probables. Un grupo de mejora
debe proponer hiptesis (que han de confirmarse) sobre aqullas pocas vitales que considere sean causas
potenciales. Herramientas tiles en este paso son el Diagrama de Pareto y el Diagrama de Dispersin.
Aislar las causas raz. Elaborando un diagrama de causa-efecto para cada una de las causas potenciales. Este
puede hacerse basado en el mtodo estratgico (5Ms) o en el mtodo analtico (agrupacin por afinidad, lo
que dar ttulo a las flechas del diagrama).
Seleccionar las posibles causas raz y comprobar su validez.
Establecer acciones preventivas orientadas a eliminar en forma definitiva estas causas.

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Cuarto paso: Establecer acciones para eliminar las causas raz


Objetivo: Determinar acciones preventivas para evitar que el proceso sea afectado de nuevo por los efectos de
las causas raz y disear un plan de ejecucin de dichas acciones.
Procedimiento
Definir propuestas de accin para cada causa raz. Hay que adoptar medidas para eliminar la causa
principal del problema.
Seleccionar las mejores alternativas de accin. Seleccione aqulla que no genere efectos secundarios no
deseados y que est de acuerdo a los medios con los que cuenta para realizarlas.
Disear el plan de ejecucin de las acciones. Disee un plan usando las 5W y 1H.
Disee un plan de recoleccin de datos. Cree un programa del seguimiento del plan que controle la
ejecucin y vaya recolectando datos. (use los mismos formatos del paso 2).
Disee un plan de contingencias. Establezca un plan para el caso en que la ejecucin de las medidas presente
problemas. Seale claramente qu se va a hacer si no se van dando los resultados conforme a lo planeado.

Quinto paso: Ejecutar las acciones establecidas


Objetivo: Poner en prctica el plan que se ha conformado. Obtener informacin para dar seguimiento a las
actividades que se estn ejecutando y vigilar su correcto cumplimiento.
Procedimiento
Comunicar las acciones establecidas. Asegurar que todos los que intervengan conozcan bien lo que se va a
hacer y porqu.
Proporcionar educacin y entrenamiento. Brindar entrenamiento para asegurar la correcta ejecucin de las
acciones.
Ejecutar las acciones establecidas. Realizar las acciones y dar seguimiento a los resultados.
Recolectar los datos generados durante la ejecucin. Registrar la informacin que permita conocer los
resultados que se vayan obteniendo. Usar los mismos ndices de los pasos 2 y 3 para hacer las comparaciones.

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Sexto paso: Verificar los Resultados


Objetivo: Verificar que cada accin haya sido realizada de acuerdo a lo planeado.
Procedimiento
Analizar los resultados parciales obtenidos. Verificar los resultados logrados para detectar si se lleg a la
meta. En caso contrario, habr que detenerse a revisar qu est fallando.
Comparar los resultados finales contra la meta planeada. Basndose en el indicador empleado para la
meta, medir los resultados para comprobar el cumplimiento de la meta. En este caso, si el resultado se ha
cumplido o ha habido una mejora significativa hay que estandarizar las acciones para que todos acten de esa
forma. De no cumplirse el resultado, es necesario regresar al paso 2 y elaborar nuevas contramedidas.
Comparar el antes contra el despus. Comparar tanto antes como despus de haber emprendido las
acciones.
Incluir efectos adicionales. Documentar efectos, buenos o malos, derivados de la implementacin. Incluya
aspectos cuantitativos (Ej. Aumento en el % de asistencia a juntas) como cualitativos (Ej. Incremento en la
moral).

Sptimo paso: Estandarizar


Objetivo: Estandarizar acciones para mantener los logros alcanzados y evitar que el proceso regrese a su
estado anterior. El inters es que las mejoras alcanzadas se conviertan en el nuevo estado normal de
desempeo.
Procedimiento
Establecer los procedimientos estndares de operacin. Incorporar las contramedidas a los procedimientos
estndares implica que:
Se altere o modifique un procedimiento ya existente.
Se elimine un procedimiento obsoleto.
Se disee un nuevo procedimiento.
Toda modificacin debe reflejarse tambin en el manual de capacitacin para entrenar en el nuevo estndar.
Comunicar los nuevos procedimientos. Comunicar los nuevos procedimientos estndares de operacin a
todas las personas involucradas en su ejecucin para evitar confusin al modificar su forma de trabajar.
Adems, es importante comunicar lo que se va a hacer a las reas que se vern afectadas por los cambios
efectuados.
Proporcionar educacin y entrenamiento al personal involucrado. Es importante que las personas
adquieran tanto los nuevos conocimientos como que comprendan qu van a hacer, en qu forma participarn,
cunta autoridad poseern y cules sern sus responsabilidades.
Establecer un sistema de aseguramiento. No ignore nunca los nuevos procedimientos. Hay que verificar y
asegurar que los procedimientos se sigan en forma precisa. Una herramienta til para dar seguimiento a los
resultados es la Grfica de Control que evidencia si los resultados se ajustan a los niveles de desempeo
establecidos.

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Octavo paso: Documentar y Definir Nuevos Proyectos


Objetivo: Revisar el trabajo elaborado, la experiencia adquirida y documentar los frutos de la aplicacin de la
metodologa de Ruta. Realizar el reporte final de la aplicacin y aplicar nuevamente la metodologa a los
problemas que en el shakedown quedaran pendientes.
Procedimiento
Definir los problemas restantes. Planear lo que hay que hacer con los problemas restantes. Reflexionar
sobre el proceso realizado. Preparar un informe sobre lo realizado en este proceso y sobre los resultados
obtenidos. Evaluare el caso de ruta. Definir nuevos proyectos.

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