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KAIZEN
Los pilares que sustentan el Kaizen: Los equipos de trabajo y Mejora en los procesos productivos

Entre los instrumentos utilizados en Kaizen se encuentran: 1. Ciclo Deming 2. Las cinco eses 3. Las siete herramientas estadsticas para la solucin de problemas 4. Trabajo en equipo

Obstculos al implementar el Kaizen 1. La impaciencia de la gerencia por ver resultados inmediatos. 2. La incapacidad de las organizaciones para apoyar y reconocer los equipos de mejoramiento. 3. Falta de seguimiento por la alta gerencia. Beneficios por la aplicacin de los principios del Kaizen

La organizacin se orienta al cliente Se hacen efectivos los crculos de control de calidad Funcionan los sistemas de sugerencias Se logra la disciplina en el lugar de trabajo Se logra el mejoramiento de la calidad Todo est justo a tiempo Se tiende a la filosofa cero defectos Las actividades en grupos pequeos se vuelven ms eficaces

El sistema de produccin justo a tiempo El originario en Toyota Motor Company bajo el liderazgo de Taiichi Ohno, el sistema de produccin justo a tiempo (JIT)se orienta a la eliminacin de actividades de todo tipo que no agrega valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

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Mantenimiento Productivo (TMP) Un creciente nmero de empresas de manufactura prctica hoy el mantenimiento productivo total. En tanto que, TQM hace nfasis en el mejoramiento del desempeo de gerencial general y la calidad. TMP Se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. Se orienta a la maximizacin de la eficiencia de los equipos a lo largo de toda la vida del equipo. Involucra a cada persona en todos los departamentos y a todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta y grupos pequeos. Actividades de grupos pequeos Una estrategia kaizen incluye actividades de grupos pequeos: grupos informales, voluntarios; grupos que se organizan dentro de la empresa para llevar a cabo tareas especficas en un ambiente de taller. El tipo ms popular de actividad de grupos pequeos son los crculos de calidad. Diseados para tratar no slo problemas de calidad, sino tambin aspectos como: costos, seguridad y productividad. Los crculos de calidad pueden considerarse como actividades kaizen orientadas a grupos. La gerencia desempea un papel sobresaliente en la obtencin de la calidad, en formas como la construccin de sistemas de aseguramiento de calidad, suministrar entrenamiento a los empleados, establecer y desplegar polticas, y construir sistemas interfuncionales para calidad, costo y entrega. Las actividades exitosas de los crculos de calidad indican que la gerencia desempea un papel invisible, pero fundamental en el respaldo de tales actividades. SISTEMAS DEL KAIZEN Los siguientes son los principales sistemas que deben establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el xito de una estrategia kaizen:

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Gerencia de Calidad Total. / Control de Calidad Total (TQM) Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM), trmino que se utiliza a nivel internacional. TQC/TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensin ms clara del enfoque japons. TQC/TQM no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad; se ha desarrollado como una estrategia para ayudar a la gerencia a ser ms competitiva y rentable, ayudndole a mejorar en todos los aspectos del negocio. El sistema de produccin justo a tiempo El originario en Toyota Motor Company bajo el liderazgo de Taiichi Ohno, el sistema de produccin justo a tiempo (JIT)se orienta a la eliminacin de actividades de todo tipo que no agrega valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Mantenimiento Productivo (TMP) Un creciente nmero de empresas de manufactura prctica hoy el mantenimiento productivo total. En tanto que, TQM hace nfasis en el mejoramiento del desempeo de gerencial general y la calidad. TMP

Se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos. Se orienta a la maximizacin de la eficiencia de los equipos a lo largo de toda la vida del equipo. Involucra a cada persona en todos los departamentos y a todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta y grupos pequeos.

Actividades de grupos pequeos Una estrategia kaizen incluye actividades de grupos pequeos: grupos informales, voluntarios; grupos que se organizan dentro de la empresa para llevar a cabo tareas especficas en un ambiente de taller. El tipo ms popular de actividad de grupos pequeos son los crculos de calidad. Diseados para tratar no slo problemas de calidad, sino tambin aspectos como: costos, seguridad y productividad.
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Los crculos de calidad pueden considerarse como actividades kaizen orientadas a grupos. La gerencia desempea un papel sobresaliente en la obtencin de la calidad, en formas como la construccin de sistemas de aseguramiento de calidad, suministrar entrenamiento a los empleados, establecer y desplegar polticas, y construir sistemas interfuncionales para calidad, costo y entrega. Las actividades exitosas de los crculos de calidad indican que la gerencia desempea un papel invisible, pero fundamental en el respaldo de tales actividades. El sistema de sugerencias Despliegue de polticas Aunque la estrategia kaizen se orienta a hacer mejoramientos, su impacto puede ser limitado si todas las personas participan en kaizen por amor al kaizen, sin ninguna meta especfica. La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. Tendiente a la plena participacin de todos los niveles y reas de la empresa en las actividades de planificacin como en las de control y evaluacin. La verdadera estrategia kaizen en el trabajo requiere una implementacin supervisada de cerca.

Caractersticas del Kaizen y la innovacin:

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KAIZEN y el control de calidad (CTC) El control total de calidad en Japn es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeo administrativo en todos los niveles.

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Control total de calidad es dirigido en reas como: Educacin Desarrollo de sistemas Despliegue de polticas Administracin funcional Despliegue de calidad CMO SE PRCTICA EL KAIZEN? Kaizen se realiza en un rea de Gemba, piso o lugar donde ocurre la accin, no en las oficinas. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad, y de los mtodos de trabajo por operacin.

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Ventaja competitiva Kaizen, es la clave de la ventaja competitiva japonesa. El milagro japons no es tal milagro, es el resultado de un esfuerzo, del trabajo de todos, de un cambio de cultura y de una excelente disciplina.

LOS ENEMIGOS DEL KAIZEN En Japn, con frecuencia las palabras Muda, Mura, Muri, se usan juntas y se conocen como las tres 3 MU. MURA: significa irregularidades Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un operador el flujo de partes y mquinas o el programa de produccin, se dice que existe Mura. MURI: significa tensin. Condiciones estresantes para trabajadores y mquinas, lo mismo que para los procesos de trabajo. MUDA: significa eliminacin. Es un concepto japons que significa: DESPERDICIOS /DESPILFARRO, pero tiene una connotacin ms profunda. El trabajo es una serie de procesos o pasos que comienzan con una materia prima y terminan en un producto o servicio final. En cada proceso se agrega valor al producto(o, en el sector servicio, al documento u otro elemento de informacin), y luego se enva al proceso siguiente. Los recursos en cada proceso- personas y mquinas agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Es todo lo que hacemos, que tiene un costo y no sirve para nada ni beneficia a nadie. Ni a la empresa, ni a las personas, ni a los clientes, ni a la sociedad...

Ejemplos de MUDA Llegar tarde Entregas retrasadas Productos defectuosos Archivo desordenado
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Copias innecesarias Trabajo no planificado Movimientos innecesarios Desperdicio de papel

Como eliminamos el Muda Detectarlo Combatirlo Aplicar KAIZEN Mantenimiento 5S Equipo Comunicacin Servicio al cliente Disciplina Puntualidad ISO 9000

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METODOLOGA DE LAS 5S Definicin de 5S 5S: una metodologa de administracin participativa que lleva a cabo actividades de orden, limpieza, etc., para el desarrollo y sostenimiento de un ambiente productivo de trabajo.

Malos entendidos de las actividades de 5S Las actividades de 5S son campaas de embellecimiento. Es suficiente que las actividades de 5S sean ejecutadas por gente contratada, especialmente, para esto y no por los trabajadores regulares.
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Las actividades de 5S implican trabajo extra al trabajo diario. Las actividades 5S son para los trabajadores y no para los gerentes Las actividades 5S se asocian con actividades de limpieza.

Beneficios Entendimiento de propsitos de la gerencia. Metodologa para el mejoramiento. Empoderamiento (responsabilidad, autoridad y desarrollo de habilidades). Desarrollo de mentalidad de Kaizen. Mejores relaciones trabajadores-gerencia. Mayor motivacin de los trabajadores. Desarrollo de sentimiento de pertenencia

Cules son los objetivos y beneficios de las 9S?

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Mejorar la limpieza y organizacin de los puntos de trabajo. Una mayor satisfaccin de los clientes y trabajadores. Generar ideas orientadas a mejorar los resultados. Fomentar la disciplina. Disminucin de los desperdicios generados. Mayor calidad del producto o servicio ofrecido. Menos accidentes de trabajo.

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HERRAMIENTAS ESTADSTICAS BSICAS PARA EL CONTROL DE CALIDAD. La experiencia que se ha tenido a travs de los aos en la puesta en prctica del Control Total de Calidad ha mostrado la necesidad de usar determinadas herramientas que son tiles para el anlisis de datos, que es bsico para llevar a cabo el control estadstico del proceso. Estas herramientas son: 1. Lluvia de ideas 2. Hojas de verificacin 3. Estratificacin 4. Diagrama de Pareto 5. Diagrama de causa y efecto 6. Histograma 7. Grficas de control LLUVIA DE IDEAS Es una herramienta utilizada para posibilitar la generacin de un elevado nmero de ideas, por parte de un grupo, y la presentacin ordenada de stas. Es un mtodo de solucionar problemas de tipo grupal. Obtiene la capacidad creativa de las personas para identificar y resolver problemas, debido a que saca a la luz muchas ideas en poco tiempo. Aplicacin Se utiliza para identificar problemas grupalmente y, en otra etapa, posibles soluciones u oportunidades para la mejora de la calidad. Qu se requiere para una lluvia de ideas? Un grupo de personas deseosas de trabajar juntas. Un lder. Un lugar de reunin. Equipo.

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HOJA DE VERIFICACIN Es un formato construido especialmente para recabar datos, de tal forma que sea sencillo su registro sistemtico y que sea fcil analizar la manera en que los principales factores que intervienen influyen en una situacin o problema especfico. Sus objetivos principales son dos:
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1. Facilitar la recoleccin de datos. 2. Organizar los datos, de manera que se puedan usar con facilidad.

Cmo obtener los datos? 1. Establezca objetivos claros: Antes de recoger la informacin, es importante determinar qu se va a hacer con ella. Asegrese de que las mediciones sean vlidas y confiables. 2. Establezca formas apropiadas de recoger datos: El origen de los datos debe registrarse claramente. Su registro debe ser de fcil utilizacin.

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ESTRATIFICACIN

Es la clasificacin de los datos en grupos con caractersticas semejantes. Se llama Estrato a cada grupo. Cuando una informacin no considera los estratos que se dan en una causa, dicha informacin puede dar una falsa idea de la situacin. Si se realiza la estratificacin, ser ms fcil tomar decisiones adecuadas.

CUANDO LOS DATOS SE CLASIFICAN EN GRUPOS CON CARACTERSTICAS SEMEJANTES SE DICE QUE SE HAN ESTRATIFICADO. Estratificacin es la clasificacin de datos, tales como:

Defectivos, causas, fenmenos, tipos de defectos: crticos, mayores, etc., en una serie de grupos con caractersticas similares, con el propsito de poder comprender mejor la situacin y encontrar la causa mayor ms fcilmente. A cada categora se le llama Estrato. Los estratos a utilizar dependern de la situacin analizada.

DIAGRAMA DE PARETO

Constituye un sencillo y grfico mtodo de anlisis que permite discriminar entre las causas ms importantes de un problema y las que lo son menos. Es un tipo especial de grfica de barras donde los datos se presentan de forma creciente de izquierda a derecha, diseada para separar las pocas cosas importantes (vitales) de las muchas triviales. Se le conoce como Ley 80-20 o Pocos vitales, muchos triviales, el cual reconoce que unos pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%).

Propsito general de un Diagrama de Pareto Analizar las causas Estudiar los resultados Planear una mejora continua

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USOS Y BENEFICIOS DEL DIAGRAMA DE PARETO 1. El Diagrama de Pareto es el primer paso para la realizacin de mejoras. 2. El Diagrama de Pareto se aplica a todas las situaciones en donde se pretende efectuar la mejora: en la calidad el producto, en la conservacin de materiales, en el uso de energticos y, en general, en la eficiencia en el uso de los recursos (mano de obra, capital, etc.) 3. El Diagrama de Pareto se utiliza tambin para verificar si las acciones realizadas para lograr una mejora fueron o no eficaces, construyendo un nuevo diagrama cuando los efectos de dichas acciones se han puesto de manifiesto. 4. Este segundo Diagrama deber abarcar el mismo perodo de tiempo e igual nmero de casos para que la comparacin tenga sentido; de no ser posible esto, es preferible utilizar porcentajes absolutos o relativos en el eje vertical izquierdo en lugar del nmero de artculos defectuosos. 5. Si los esfuerzos para obtener mejoras han sido eficaces, el orden de las barras disminuye, significa que el nivel general de defectos ha sido reducido por alguna accin comn, por ejemplo, capacitacin del personal, mantenimiento de equipo, etc. 6. Conviene tambin disear Diagramas de Pareto en los que se expresan los costos en los que incurre por cada tipo de defecto, de manera que al hacer la comparacin se aprecie el ahorro (en trminos monetarios) obtenido con la mejora realizada.

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DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO Es un mtodo grfico que refleja la relacin entre una caractersticas de calidad ( muchas veces un rea problemtica) y los factores que posiblemente contribuyen a que exista. Es una grfica que relaciona el efecto (problema) con sus causas potenciales.

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Procedimiento En el lado derecho, se anota el problema. En el lado izquierdo se especifican por escrito todas sus causas potenciales, de tal manera que se agrupan. Estratificacin de acuerdo con sus similitudes en ramas y subramas. Factores a considerar las posibles causas: Medio ambiente Maquinaria o equipo Materiales Mantenimiento
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Mtodos Mano de obra

HISTOGRAMA Es una grfica de barras que permite describir el comportamiento de un conjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersin. CONSTRUCCIN DE HISTOGRAMAS PASO 1: Determine el rango de los datos R = valor mximo valor mnimo PASO 2: Obtenga el nmero de clases NC = n Un criterio usado frecuentemente es que el nmero de clases debe ser aproximadamente igual a la raz cuadrada del nmero de datos. PASO 3: Establecer la longitud de la clase (LC) LC = Rango = R Nmero de Clase A

PASO 4: Construir los lmites de clase Lmite inferior (LI) LI = Valor mnimo (U) U = Unidad mnima de trabajo de datos Lmite Superior (LS) LS = LI + LC Punto medio (PM)

PASO 5: Obtenga la distribucin de Frecuencia PASO 6: Graficar el histograma e interpretarlo

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INTERPRETACIN DEL HISTOGRAMA 1. Simetra 2. Dispersin 3. Centramiento del proceso 4. Picos 5. Datos aislados o raros

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