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Herramientas modernas para la administración- KAIZEN 1

KAIZEN – MEJORAMIENTO CONTINUO.


Marcela Ramírez1, Sebastián Sandoval2

Información del Resumen


documento
Documento En un mercado cada vez más competitivo, en donde es necesario marcar diferencias
presentado: con respecto a la competencia, el empleo de herramientas que permitan un mejor
15 de septiembre de desarrollo de los procesos al interior de la empresa es fundamental si se desea una
2010 consolidación en el sector. En la actualidad existen una gran variedad de
herramientas orientadas a mejorar el rendimiento de las empresas. Una de estas
Palabras Claves herramientas es el kaizen, expresión japonesa para describir un estado de continuo
mejoramiento.
Kaizen
Mejoramiento En este escrito se describe rápidamente el concepto de kaizen con el fin de identificar
continuo sus orígenes y el trasfondo cultural que implica. Una vez comprendido los
Liderazgo fundamentos se expone la implementación de este sistema con un especial enfoque
Valor agregado hacia la cultura occidental. Continuando con el desarrollo del tema se exponen los
Calidad estándares que se asocian con el concepto de calidad. Luego se presentan los factores
Gemba de mayor importancia en el momento de liderar procesos bajo la metodología del
5S kaizen.
Muda

Contenido
Introducción ........................................................................................................................................................................................................ 2
Concepto de Kaizen .......................................................................................................................................................................................... 2
Actitudes que identifican el kaizen ....................................................................................................................................................... 2
Principios del Kaizen................................................................................................................................................................................... 3
El kaizen en occidente ................................................................................................................................................................................ 4
Implementación – Gemba Kaizen ............................................................................................................................................................... 5
Gemba y gerencia.......................................................................................................................................................................................... 6
La casa del gemba ......................................................................................................................................................................................... 6
Estandarización. ............................................................................................................................................................................................ 6
Las 5 S del buen housekeeping ............................................................................................................................................................... 7
Eliminación del muda ................................................................................................................................................................................. 7
Liderazgo .............................................................................................................................................................................................................. 8
Cualidades necesarias en un líder de equipo .................................................................................................................................... 9
Bibliografía ......................................................................................................................................................................................................... 10

1
Estudiante de Contaduría pública 495491 dmramirezr@unal.edu.co
2
Estudiante de Ingeniería Mecánica 233865 jssandovalg@unal.edu.co
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 Entrenamiento permanente en el trabajo para


todo el personal, empleando diferentes
Introducción metodologías.
 Institución del liderazgo, dirigido a ayudar a que
Kaizen, combinación de palabras japonesas kai, que la gente haga mejor su trabajo.
significa cambio y zen, que significa bueno, se puede  Terminación de las barreras existentes entre los
traducir como mejoramiento. En occidente es usado departamentos y su gente.
para expresar, como concepto administrativo,  Estímulo de la educación para la auto
“mejoramiento continuo”. Se trata de un concepto superación de cada miembro de la organización.
japonés, una filosofía, que es adaptable a otras  Compromiso por parte de la alta gerencia para
culturas que origina, en consecuencia, un estilo muy mejorar todos estos aspectos, en especial la
influyente que fusiona la primacía y los beneficios calidad y el liderazgo.
del trabajo en equipo, derivados del kaizen, con la
fortaleza de la individualidad de Occidente. Actitudes que identifican el kaizen
La mayoría de los japoneses son detallistas por
El fundamento sobre el cual se basa el cambio es naturaleza o por entrenamiento y se sienten
que en el kaizen no existe tal tipo de perfección; es obligados a cumplir esto en todo momento, bien sea
decir, no hay proceso, producto, relación, sistema o en la vida familiar o en el trabajo. Ésta es una de las
estructura que llegue al punto ideal donde no pueda razones por las que el kaizen funciona tan bien en
desarrollarse un mejoramiento mas para reducir Japón. En Occidente, esta actitud quizá no sea tan
desechos, disminuir al máximo los costos, obtener coherente. Los ejemplos siguientes encierran
mayor valor de la inversión existente en planta o en actitudes que diferencian estas dos culturas:
materias primas, invertir menos tiempo, mejorar el
servicio, incrementar la rentabilidad o -en términos "Si no está dañado, no lo repare"
de liderazgo- fortalecer la unión de equipo,
,aumentar la motivación o reforzar las habilidades. Actitud occidental:
Mientras cumpla sus objetivos, no se preocupe, no
El kaizen es una filosofía, una actitud una forma de Interfiera
pensar y de comportarse. Se trata, en primer lugar,
de una fuerza cultural; en segunda instancia, de un Actitud kaizen:
conjunto de procesos apremiantes como el ciclo No busque la perfección, no es suficiente.
PDCA -Planear, Disponer, Chequear, Actuar-, los
Círculos Kaizen (CK), el Control Estadístico de "Eso no me incumbe"
Procesos (CEP), el Liderazgo Visible (LV) y la
colaboración interfuncional. Actitud occidental:
No es asunto mío, yo solamente trabajo aquí.
No es nuestro departamento.
Concepto de Kaizen Es un problema de marketing.
En los años setenta, muchas organizaciones
japonesas habían acogido los 14 puntos clave de Actitud kaizen:
Edwards Deming para la gerencia. Aunque los 14 Parece que hay un problema Cómo podríamos
puntos enseñan lecciones valiosas en la actualidad, ayudar?
se escogieron los ocho que tienen especial La línea de producción se ha fijado el propósito de
importancia para el tema: mejorar el diseño del panel frontal.

 Búsqueda constante de los propósitos La puerta giratoria: usted pasa por el lado de la
requeridos para el mejoramiento continúo de puerta de una alacena que siempre se mantiene
productos y servicios. abierta
 Una nueva filosofía para afrontar el cambio y las Actitud occidental:
necesidades de los clientes. Pida a alguien que la mantenga cerrada
 Mejoramiento de cada proceso de planeación, Ciérrela usted mismo
producción y servicio.
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Actitud kaizen: las ideas pueden ser igualmente cerradas y


Averigüe porqué se mantiene abierta y arregle el restringidas.
daño.
Promover la apertura
Para estimular la actitud kaizen en una organización El desarrollo de compartimientos, la territorialidad,
occidental es necesario introducir un cambio radical la apropiación y los límites generados por las
en la cultura de la empresa, el cual: "camarillas", son típicos dentro de las muy
tradicionales organizaciones no kaizen. Nada de
 Se debe admitir que existen problemas esto genera compartir, comunicarse inter
 Infunda una actitud de colaboración para funcionalmente, abrirse y un liderazgo visible,
resolverlos rasgos característicos de las organizaciones kaizen.
 Es necesario asignar la responsabilidad al nivel El conocimiento constituye el poder personal en las
más apropiado primeras compañías, en las últimas, el conocimiento
 Promueva el entrenamiento continuo de compartido y los canales de comunicación que lo
habilidades y el desarrollo de actitudes. apoyan son la fuente de mayor eficiencia
corporativa.
Principios del Kaizen Crear equipos de trabajo
Enfoque en el cliente Los equipos constituyen el principal componente de
De acuerdo con los principios kaizen, cualquier la estructura corporativa dentro de las
aspecto que no agregue valor a un producto o no organizaciones kaizen. Los empleados individuales
incremente la satisfacción del cliente debe proporcionan al equipo al cual pertenecen, una
eliminarse; las actividades que no sirvan al enfoque reputación de eficiencia, desempeño y
primario del kaizen son por definición, un costo mejoramiento; el equipo suministra a sus miembros
irremediable y por consiguiente una carga que no se rango, estatus e identidad y, en un intercambio
puede justificar. bilateral de reconocimiento, los equipos y sus
líderes se sirven entre sí para lograr éxito personal
Hacer mejoramientos en forma continua y recompensas.
En las compañías kaizen, un logro no constituye el
fin de una tarea sino simplemente un paso más en el Dos subproductos de este Principio son: primero, la
proceso. Aquí no existe el final, ya que los disciplina se mantiene por la presión ejercida por
estándares, diseños, costos, etc., de hoy no los compañeros (y el liderazgo) con el fin de
satisfarán las demandas de mañana, y los asegurar que una sola persona no se permita
empleados kaizen saben que es mucho más efectivo perturbar el equilibrio entre los diferentes equipos
en costo y tiempo mejorar un producto existente y la armonía en el interior de cada uno de éstos y en
que comenzar cada vez a partir de una hoja en segundo lugar, que todos se sientan estimulados
blanco. En efecto, los mejoramientos se planean y para sacar ventaja de la educación y el
ejecutan en forma incesante. entrenamiento, con el propósito de asegurar que las
contribuciones personales agreguen valor a los
Reconocer los problemas abiertamente resultados de sus respectivos equipos.
Al estimular una cultura de no culpabilidad, los
empleados en las compañías kaizen se sienten Manejar proyectos a través de equipos inter
capaces de admitir los errores, señalar las funcionales
debilidades del proceso y solicitar ayuda. Esta En las organizaciones kaizen y aquéllas
apertura se considera una fortaleza, ya que influenciadas por esta filosofía, se requiere que los
posibilita que los problemas sean abordados y proyectos se planeen y ejecuten utilizando recursos
resueltos muy rápidamente y que se aprovechen las interdepartamentales e interfuncionales, e incluso
oportunidades de igual manera con prontitud. En recursos externos a la compañía. Los beneficios del
organizaciones cerradas, los problemas o no se interfuncionalismo (algunas veces conocido con el
admiten o se ocultan; luego las personas tienden a nombre de ingeniería simultánea) se hicieron
manipularlos en forma misteriosa, o en un íntimo tangibles para Boeing: no sólo se registró una
círculo de personal donde el silencio podría muy reducción significativa en ciclos de producción y en
bien garantizarse, pero debido a este aislamiento, los costos (comparados con aquéllos asociados a
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otra gran aeronave, el 747), sino que se controló el Informar a cada empleado
desperdicio (materiales de desecho, tiempo y Compartir la información es de vital importancia en
esfuerzo) hasta el n-esimo nivel y, a la postre algo las compañías kaizen. Los líderes de equipo y los
muy importante, los clientes de la compañía gerentes reconocen que no se puede esperar que los
obtuvieron precisamente lo que necesitaban para empleados participen más allá de sus tareas
satisfacer a sus propios clientes. cotidianas si se mantienen en la ignorancia en lo
que respecta a la misión, valores, productos,
Estimular los procesos apropiados de relaciones desempeño, personal y planes de la compañía.
A los japoneses no les agradan las relaciones de Mantener informados a todos convierte los desafíos
adversarios o que impliquen confrontamientos corporativos en desafíos personales. Igualmente,
(aquéllas que pueden acompañar culturas constituye un paso esencial para la creación de una
orientadas exclusivamente a los resultados y en las cultura basada en el conocimiento.
que el sentimiento de culpa está presente), y hacen
todo lo que esté a su alcance para asegurar que la Habilitar a cada empleado
armonía se mantenga al invertir más en el A través del entrenamiento en múltiples
entrenamiento de las habilidades interpersonales habilidades, el estímulo, la responsabilidad en la
para todo el personal, pero en especial para los toma de decisiones, el acceso a las fuentes de datos
gerentes y líderes de equipo cuya responsabilidad y presupuestos, la retroalimentación, la rotación de
consiste en asegurar que los procesos de relaciones cargos y la retribución, los empleados kaizen
y protocolos sean los mejores. Los supervisores cuentan con el poder de ejercer influencia en forma
occidentales que se han vinculado a compañías material en sus propios asuntos y los de la
kaizen, se han visto sorprendidos por la gran compañía. Compartir el poder de esta manera y
cantidad de tiempo que se invierte en la formación transferirlo a aquellos en el punto de acción exige
de habilidades de relaciones para los líderes de los coraje de la gerencia, pero en las compañías kaizen,
equipos; además, al asegurar que los procesos sean los gerentes y líderes de equipo que no muestren
sólidos y firmes y que las relaciones se diseñan para confianza en sí mismos y en su gente al delegar
estimular la realización del empleado, la inversión responsabilidades, son más poderosos que aquellos
de la compañía se verá retribuida por el que temen perderlo.
compromiso y la lealtad del empleado.
El kaizen en occidente
Desarrollar la autodisciplina Cuando se llegó a la conclusión de que las prácticas
La autodisciplina en el trabajo surge en forma kaizen eran un elemento importante en el éxito de
espontánea para muchos japoneses, quienes -a las grandes compañías fabricantes japonesas, como
través de la formación escolar, las normas religiosas Toyota, las organizaciones occidentales -lentas pero
y sociales- hallan la manera de ajustarse al orden seguras- comenzaron a interesarse en la filosofía y
natural al encontrar bienestar y confort mediante la las prácticas de esta compañía; en especial,
afirmación de su fuerza interna y su totalidad. No mostrando a los fabricantes perjudicados por la
obstante, esto puede demandar auto sacrificio, en el competencia japonesa que el kaizen:
sentido de que la armonización con los colegas de
equipo y el credo de la compañía pueden significar Lleva a la reducción de desperdicios
mantener a raya la individualidad esencial de cada  Puede incrementar la productividad, por lo
uno, y estar preparado para ubicar a la compañía, al menos en 30% donde no se haya implementado
equipo y a su líder por encima de la individualidad. ningún proceso de mejoramiento.
 No es costoso para aplicarlo -no requiere gran
Para un occidental, éste es uno de los principios del inversión de capital-
kaizen que más se le dificulta aceptar: la  Permite que las organizaciones respondan con
conformidad, el consenso y la pérdida de rapidez a los cambios del mercado
individualidad se ajustan de manera menos  Es adecuado tanto en economías de poco
confortable; es el principio que en consecuencia, movimiento como en las de grandes
exige la mayor adaptación y manejo. movimientos, así como en los mercados en
crecimiento o los maduros.
Aunque algunas compañías occidentales tomaron el
mejoramiento continúo como simple
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implementación de esquemas complejos de


sugerencias para lograr resultados continuos y a
largo plazo, la ejecución del kaizen implica cambios
radicales en las actitudes, la estructura y los
procesos. El kaizen no debe considerarse sólo como
la última idea en administración -que funciona hoy y
se irá mañana. La alta gerencia debe pensar en el
impacto y las repercusiones de esta práctica, así
como en la viabilidad de su aplicación. En especial:

- es fundamental el compromiso de la alta


gerencia,
- los gerentes sénior deben estar conscientes del
rol del kaizen en la estrategia general de
negocios,
- todos los empleados deben comprender cuál es
el papel que cumple el kaizen en su trabajo, Fuente (1)
- el kaizen debe ligarse al desarrollo personal y a Valores básicos
la autonomía.
Los valores básicos de un programa de kaizen, que
Cuando los cambios culturales se aproximan en las cada persona debe practicar en una organización
organizaciones occidentales, sin importar su son:
tamaño, el kaizen puede ser una manera efectiva de
realizar dicho cambio. Aunque se da mucho énfasis Confiar y respetar las creencias individuales y
a los cambios de actitud, o cualitativos, involucrados organizacionales según las cuales:
en el kaizen, también es importante su parte
cuantitativa. El kaizen sólo puede ser efectivo si se  Cada individuo debe valorar y respetar a los
combinan la medición y el cambio de actitud. En el miembros de la organización, y no sólo a los de
siguiente diagrama se utiliza un esquema sencillo su propio departamento, especialización o nivel
para representar los puntos principales necesarios  Cada individuo debe ser capaz de aceptar los
para crear en Occidente una organización basada en errores que cometa o las fallas que presente en
el kaizen. su trabajo y tratar de corregirlos para realizar
un trabajo mejor. Si no se tiene la capacidad
Objetivos Cómos Qué
Primera línea CAMBIO IDEAS MEDIDA para admitir los errores, jamás se progresará.
Táctico LIDERAZGO TRABAJO EN EQUIPO ROLES
Estratégico MISIÓN RETRIBUCIONES ESTRUCTURA

A partir de estos valores, la cultura kaizen crea y


Blando Duro

Fuente (1) desarrolla gente kaizen, la cual demuestra:

Cada vez que se mide un proceso o un servicio,  Atención frente a los detalles-
puede analizarse respecto de las áreas en que se ha  Enfoque progresivo
encontrado e implementado el mejoramiento así  Receptividad frente a los consejos constructivos
como el nuevo estándar logrado y medido. Luego, el  Deseo de asumir responsabilidad
ciclo continúa con análisis y mejoramientos  Sentirse orgulloso en su trabajo u organización
mayores, como se indica en el siguiente diagrama:  Voluntad de cooperación

Implementación – Gemba Kaizen


En japonés, gemba significa lugar real, sitio donde
ocurre la acción real. En los negocios, las actividades
que agregan valor y que satisfacen al cliente
suceden en gemba.
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Todas las empresas practican tres actividades estándares. Los gerentes gemba participan en una u
principales directamente relacionadas con la otra de estas dos funciones y el resultado es calidad,
obtención de utilidades: desarrollo, producción, y costo y entrega.
venta. Sin estas actividades, una empresa no puede
existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba Estandarización.
significa los lugares de estas tres principales La eficiente administración a diaria de recursos
actividades. Sin embargo en un contexto más requiere estándares. Cada vez que surgen
estricto, gemba significa el lugar donde se forman problemas o anomalías, el gerente debe investigar,
los productos o servicios. Cuando la gerencia se identificar la causa fundamental y reconsiderar los
concentra en gemba, o lugares de trabajo, descubre estándares existentes o implementar nuevos
oportunidades para hacer que la compañía sea estándares para impedir su reaparición. Los
mucho más exitosa y rentable. estándares se convierten en parte integral del
gemba kaizen y suministran la base para el
En muchos sectores de servicios, gemba es donde mejoramiento diario.
los clientes entran en contacto con los servicios
ofrecidos. La mayoría de los departamentos de estas Al aplicarse en forma apropiada, kaizen puede
empresas de servicios tienen clientes internos con mejorar la calidad, reducir el costo en forma
quienes tienen una actividad interdepartamental, la considerable y satisfacer los requerimientos de
cual también representa gemba. entrega de los clientes, sin inversión o introducción
significativas de nueva tecnología.
Gemba y gerencia
En el gemba, el valor de satisfacer al cliente se Tres actividades kaizen importantes, la
agrega al producto o servicio que permite a la estandarización las 5 S y la eliminación del muda
compañía sobrevivir y prosperar. La gerencia debe son indispensable en la mejora de la calidad el costo
mantener un estrecho contacto con las realidades y la entrega. Con frecuencia, la estandarización en
del gemba, con el fin de solucionar cualquier gemba implica la transformación de requerimientos
problema que surja allí. tecnológicos y de ingeniería especificados para
convertirlos en estándares operacionales diarios de
Cuando la gerencia no respeta no aprecia el gemba, los trabajadores. Este proceso requiere de un plan
tiende a deshacerse de sus instrucciones, diseños y claro de gerencia desplegado en fases lógicas.
otros servicios de soporte, con frecuencia
descuidando completamente los requerimientos
actuales.

Mantener el gemba en la estructura gerencial


superior requiere empleados comprometidos. Los
trabajadores deben estar inspirados para
desempeñar sus funciones, sentirse orgullosos de
sus empleos y apreciar el aporte que hacen a su
empresa y a su sociedad. Infundir un sentido de
misión y orgullo hacen a su empresa y a su sociedad. En terminología kaizen, los gerentes deben
Infundir un sentido de misión y orgullo hacen parte implementar el ciclo Estandarizar – Hacer –
integral de la responsabilidad de la gerencia por el Verificar – Actuar.
gemba.
Una vez que los estándares actuales se aplican y que
los trabajadores cumplen con ellos el proceso está
La casa del gemba bajo control. El siguiente paso consiste en ajustar el
Dos actividades importantes tienen lugar statu quo y elevar los estándares a un nivel
diariamente en gemba en lo que respecta a superior. Esto incluye el ciclo Planear – Hacer –
administración de recursos: mantenimiento y Revisar – Actuar.
kaizen. El primero se relaciona con seguir los
estándares existentes y mantener el statu quo y el
último se relaciona con el mejoramiento de tales
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En ambos ciclos, la etapa final del ciclo, Actuar, se 5. Custom and practice (costumbre y práctica):
refiere a estandarizar y estabilizar el trabajo. desarrollar el hábito de mantenimiento de
rutinas por un nuevo mejoramiento.
Las 5 S del buen housekeeping
Las 5 S simbolizan cinco palabras japonesas que Eliminación del muda
constituyen el housekeeping. Muda significa desperdicio en japonés: sin embargo,
las implicaciones de la palabra incluye cualquier
1. Seiri: diferenciar entre elementos necesarios e actividad que no agregue valor. En gemba ocurren
innecesarios en el gemba y descartar estos sólo dos tipos de actividades: las que agregan valor
últimos. o las que no lo agregan.
2. Seiton: disponer en forma ordenada todos los
elementos que quedan después de seiri. Muda de sobreproducción
3. Seiso: mantener limpias las máquinas y los Es una función de la mentalidad al preocuparse por
ambientes de trabajo. problemas como fallas en las máquinas, productos
4. Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto defectuosos y ausentismo, donde se produce más de
de limpieza y practicar continuamente los tres lo necesario simplemente para estar en una
pasos anteriores. posición de seguridad.
5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el Esta muda da un falso sentimiento de seguridad,
hábito de comprometerse a las 5 S mediante el contribuye a encubrir todo tipo de problemas y
de establecimiento de estándares. oculta aquella información que puede suministrar
indicios para kaizen en la zona de producción.
En la introducción del housekeeping, con frecuencia Producir más de lo necesario debe considerarse
las empresas occidentales prefieren utilizar como un crimen.
equivalentes en ingles de las 5 S japonesas, como en
Muda de inventario
una “Campaña de las 5 S” o una “Campaña de las 5
Los productos finales, los productos
C”
semiterminados o los repuestos y los suministros
que se mantienen en inventario no agregan ningún
1. Sort (separar): separar todo lo innecesario y
valor. Por el contrario, aumentan el costo de
eliminarlo.
operaciones porque ocupan espacio y requieren
2. Straighten (ordenar): poner en orden los
equipo e instalaciones adicionales.
elementos esenciales, de manera que se tenga
fácil acceso a éstos.
Bajar los niveles de inventario ayuda a identificar
3. Scrub (limpiar): limpiar todo – herramientas y
áreas que necesitan atención y nos obligan a
lugares de trabajo -, removiendo manchas,
afrontar problemas, a medida que éstos van
mugre, desperdicios y erradicando fuentes de
apareciendo. Esto es lo que busca la producción
suciedad.
justo a tiempo: cuando el nivel de inventario baja
4. Systematize (sistematizar): llevar a cabo una
finalmente la línea de flujo de una sola pieza, kaizen
rutina de limpieza y verificación.
se convierte en una actividad diaria obligatoria.
5. Standardize (estandarizar): estandarizar los
cuatro pasos anteriores para constituir un Muda de reparaciones rechazo de productos
proceso sin fin y que pueda mejorarse. defectuosos
El rechazo de los productos defectuosos interrumpe
“Campaña de las 5 C” la producción y requiere una costosa repetición del
1. Clear out (limpiar): determinar qué es necesario trabajo. Con frecuencia, los productos no conformes
y deshacerse de esto último. deben descartarse, lo que significa un gran
2. Configure (configurar): suministrar un lugar despilfarro de recursos y de esfuerzo.
conveniente, seguro y ordenado a cada cosa y
mantener cada cosa allí. Muda de movimiento
3. Clean and check (limpiar y verificar): Cualquier movimiento del cuerpo de una persona,
monitorear y restaurar la condición de las áreas que no se relacione directamente con la adición de
de trabajo durante la limpieza. valor, es improductivo. Mediante la reorganización
4. Conform (ajustar): fijar el estándar, entrenar y del lugar de trabajo se puede eliminar la necesidad
mantener. de que un operador se desplace determinada
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distancia. Para identificar el muda de movimiento, detrimento del equipo y del individuo, lo cual a su
se necesita observar con cuidado la forma en la que vez afecta el cumplimiento de aquella.
los operadores se desplazan.

Muda de procesamiento
En cada paso en que se trabaja una pieza de trabajo
o un elemento de información, se agrega valor y se
envía luego al proceso siguiente. En este caso,
procesamiento se refiere a modificar este tipo de
pieza de trabajo o de elemento de información.

El despilfarro en el procesamiento también se


produce, en muchos casos, como resultado de una
falta de sincronización de procesos. Con frecuencia,
los operadores tratan de participar en el trabajo de
procesamiento en un grado mucho más intenso que
el necesario, lo que constituye otro ejemplo de Fuente (2)
muda de procesamiento.
En efecto, un líder de equipo en una compañía
Muda de espera kaizen en Occidente:
El muda de espera se presenta cuando las manos del
operador están inactivas; cuando el trabajo de un  Fortalece a los equipos como elementos
operador se detiene debido a desbalanceos en la fundamentales para la estructura corporativa
línea, falta de partes de recambio o tiempo de no  Fusiona los aspectos positivos del
trabajo u operación de las máquinas; o cuando individualismo (occidental) con las ventajas del
simplemente el operador supervisa una máquina consenso en equipo
mientras esta realiza un trabajo que agrega valor.  Se concentra en el detalle de implementar la
gran imagen corporativa
Muda de transporte  Reconoce su responsabilidad personal para
El movimiento de materiales o productos no agrega identificar siempre la causa primaria de los
valor. Lo que es aún peor, con frecuencia ocurren problemas
danos durante el transporte. Con el de eliminar el  Genera fuertes relaciones interpersonales
muda en esta área, debe incorporarse en la línea, si  Lidera el impulso para mejorar constantemente
es posible, la llamada isla aislada: cualquier proceso
 Mantiene la mente abierta para aceptar la crítica
físicamente distante de la línea principal.
constructiva y el consejo
 Mantiene una actitud progresista y proyectada
hacia el futuro
Liderazgo  Está dispuesto (y entrenado) a asumir
En un ambiente de creatividad y flexibilidad, no responsabilidades
existe un único estilo correcto de liderazgo. Por
 Se siente orgulloso y retribuido por el
ejemplo, el liderazgo fuerte y autocrático quizá sea
desempeño de su equipo
necesario en condiciones difíciles, en tanto que en
 Desafía los conocimientos recibidos y apoya la
otras tal vez se requiera el liderazgo democrático.
innovación y la creatividad.
Los líderes deben ser flexibles y tener gran
capacidad de respuesta frente a los cambios que se
Evidentemente, las habilidades de un líder de
producen. Muchas veces la capacidad humana es
equipo, por definición, se concentran en las
más importante que las habilidades funcionales.
personas. Las competencias requeridas para
John Adair, importante escritor británico de temas
aquellos que se encuentren en la cima, es decir, los
sobre liderazgo, afirma que el líder del equipo debe
estrategas, como se podría esperar, se concentran
ser responsable de tres aéreas principales
en la organización, aunque no exclusivamente de
interrelacionadas, de modo que se equilibren para
esta manera.
lograr la efectividad máxima. Con mucha frecuencia
se ha dado demasiada importancia a la tarea, en
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A grandes rasgos, un líder competente de una persona; desplaza la armonía por la disonancia y
compañía debe estar en capacidad de: genera una cultura de culpables.

 Crear la visión. Cualidades necesarias en un líder de


equipo
 Definir (en forma cualitativa y cuantitativa) la
estrategia, con base en una comprensión sólida El conocimiento de sí mismo es un elemento
de los objetivos, las fuerzas del mercado y los fundamental para un líder, pero es uno de los que
recursos disponibles y una comprensión más se ignora con frecuencia. Los líderes de equipo
profunda de las fortalezas, las debilidades y el deben prestar más atención a los aspectos
desempeño actual y potencial. personales y utilizar herramientas y habilidades
psicológicas para ampliar sus percepciones con el
 Establecer estándares profesionales de fin de mejorar su desempeño y el del equipo.
desempeño e invertir tiempo y esfuerzo para
comunicarlos y motivar a los demás para que se Desarrollar, apoyar y estimular a los miembros del
adhieran a ellos. equipo exige un grado elevado de habilidades
personales, incluidas la comunicación, la empatía, la
 Delegar autoridad, libertad y recursos a los escucha y la carencia de prejuicios. El papel del líder
líderes de niveles inferiores que se del equipo difiere bastante del viejo estilo del
responsabilicen de implementar la estrategia en supervisor porque se enfatiza más en el desarrollo y
puntos de acción operativa la motivación del equipo y no en el cumplimiento de
las funciones específicas del trabajo. Los
 Liderar procesos colectivos de administración supervisores en ejercicio no son de ninguna manera
que apoyen la cooperación y la consulta. las personas más adecuadas para convertirse en
líderes de equipo. Las organizaciones que desean
 Establecer y confiar en sistemas de cambiar su cultura necesitan realizar algo más que
retroalimentación de información que tengan, al el simple cambio de nombre de supervisores a
mismo tiempo, una naturaleza de asesoría y líderes de equipo.
acompañamiento.
En Japón, los líderes de equipo afirman que se
 Crear la superestructura del éxito mediante la sienten orgullosos si logran desarrollar miembros
asignación de roles y fijación de metas, del equipo que los superen. Lo anterior dista mucho
respetando el balance entre la capacidad y la del viejo papel del supervisor.
preferencia individual para ejecutar ciertas
tareas y las normas corporativas. Los aspectos fundamentales identificados por las
organizaciones que han implantado los equipos
 Incorporar y entrenar el personal apropiado y autogestionarios se centran en:
unificar las fortalezas organizacionales.
Propiedad: Todos los miembros del equipo deben
Además, los líderes kaizen deben ser la encarnación apropiarse del concepto de autogestión. No puede
de su filosofía, mejor expresada en una sola palabra: imponerse puesto que a los miembros del equipo se
armonía. Para los japoneses, la armonía les pide que asuman mayores responsabilidades.
tradicionalmente ha consistido en calidad sublime,
el pináculo del logro personal y una demostración Compromiso: La organización, así como los
de la fuerza interna y la confianza en sí mismo. Estar miembros del equipo, debe comprometerse en la
en armonía con los demás colegas, la compañía, los autogestión y comprender sus beneficios.
productos y, aun, con la naturaleza y con toda la
vida es lo bueno; ser antagonista, beligerante, Apoyo: la comunicación, el apoyo y el
controvertido, descortés, incluso enojarse, es ser entrenamiento son necesarios para ayudar a que los
débil, desprestigiarse. Esto, a su vez, demuestra miembros del equipo asuman sus nuevas
pérdida de respeto por sí mismo y por la otra responsabilidades.
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Habilidades: Además de las habilidades de trabajo 6. Utilizar la información más completa posible
existentes en los equipos, los miembros de los para la estrategia más ambiciosa posible.
equipos autogestionarios requieren entrenamiento 7. Enseñar y desarrollar las nuevas técnicas
adicional en algunas habilidades como dinámica de 8. Asociar la responsabilidad, et estatus y las
equipo, solución de problemas en grupo, retribuciones al desempeño primario.
establecimiento de metas y solución de conflictos. 9. Adquirir los medios de lograr lo imposible.
10. Unificar las fortalezas de la organización para
Remuneración: Quizá sea necesario replantear las obtener éxitos ejemplares.
estructuras salariales, modo que reflejen las nuevas
responsabilidades.

Tiempo: Del mismo modo que el kaizen, el proceso


de equipos autogestionarios necesita tiempo para
que funcione. Los esquemas piloto pueden ayudar a
que los equipos y la organización se adapten.

El liderazgo es el arte de responder con prontitud a


las exigencias de la tarea, el equipo y los individuos
que lo conforman. Debido a que las tareas y las
necesidades de las personas en el trabajo cambian,
es necesario ser flexible al poner en práctica
diversas habilidades de liderazgo sin perder de vista
las exigencias humanas y operacionales.

Los líderes de equipo saben que la habilidad para


establecer relaciones humanas es más importante
que las habilidades técnicas o manuales, pues las
responsabilidades como coach, consejeros,
educadores, entrenadores, motivadores y gerentes
de equipo los diferencian de los supervisores
tradicionales, que pueden responder con mayor
prontitud a los resultados cuantitativos que a la
calidad de los procesos, las relaciones y el ambiente
de trabajo.

No hay lugar para los sentimientos de líderes Bibliografía


débiles que carecen de confianza en sí mismos o en 1. Cane, Sheila. Estrategias kaizen para triunfar a
su gente. Robert Heller, en su libro Superchiefs, través de las personas. [ed.] Lily Solano Arevalo.
presenta una lista de diez criterios para la nueva [trad.] German Alberto Villamizar. Bogotá :
gerencia. Él escribe que los líderes de las empresas McGRAW-HILL, 1997. Creación de un programa de
del mañana deberán: recursos humanos para ganar competitividad y
rentabilidad. 958-600-694-8.
1. Invertir para ganar liderazgo en la tecnología de 2. Imai, Masaaki. Cómo implementar el kaizen en el
productos y procesos. sitio de trabajo (gemba). [ed.] Lily Solano Arevalo.
2. Proporcionar poder efectivo a la gente con [trad.] Gloria Rosas Lopetegui. Bogotá : McGRAW-
responsabilidades claras. HILL, 1998. 958-600-798-7.
3. Entrenar y educar a todos en la organización, 3. Barnes, Tony. Estrategias kaizen para un
desde la cima hasta los niveles inferiores, en liderazgo exitoso. [ed.] Lily Solano Arevalo. [trad.]
todo momento. Leonardo Cano. Bogotá : McGRAW-HILL
4. Liderar mediante una gerencia correctiva que INTERAMERICANA, 1997. Guie su organización
colabore, coopere y consulte. hacia un mejor futuro. 958-600-692-1.
5. Crear la superestructura del éxito al asignar los
roles apropiados a la gente adecuada.