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MODELO DE MOTIVACIN PARA ORGANIZACIONES EN MORELOS

Lugarda Soberanes Espinoza


Red Nacional para la Competitividad e Innovacin en el Trabajo

MODELO DE MOTIVACIN PARA ORGANIZACIONES EN MORELOS

Introduccin Captulo I. Marco Metodolgico 1. 1 Problema 1. 2 Justificacin 1. 3 Objetivo general 1. 4 Objetivos especficos 1. 5 Hiptesis 1. 6 Beneficios 1. 7 Marco terico 1. 8 Mtodos, tcnicas e instrumentos de investigacin 1. 9. Breve descripcin de los captulos

Captulo II. Marco Terico 2. 1 El concepto de motivacin 2. 2 Teoras de motivacin 2. 2. 1 Jerarqua de necesidades de Maslow 2. 2. 2 Modelo ERC 2. 2. 3 Teora de las necesidades adquiridas de McClelland 2. 2. 4 Teora X y Y de Douglas McGregor 2. 2. 5 Modelo de dos factores de Herzberg 2. 2. 6 Teora motivacional de la expectativa 2. 2. 7 Teora de la equidad 2. 2. 8 Teora del reforzamiento 2. 2. 9 Teora del establecimiento de las metas

Captulo III. Modelo de motivacin para Organizaciones en Morelos.

Captulo IV. Conclusiones y recomendaciones

Bibliografa

Anexos

INTRODUCCIN

La sociedad es vista como un sistema de relaciones que se establecen entre los individuos y grupos con la finalidad de constituir cierto tipo de colectividad, estructurada en campos definidos de actuacin en los que se regulan los procesos de pertenencia, adaptacin, participacin, comportamiento, autoridad, burocracia y conflicto, entre otros.

Las organizaciones son parte del sistema social, en ellas los individuos juegan un papel muy importante. Una de las preocupaciones constantes ha sido siempre la adecuada administracin de los recursos para alcanzar los objetivos personales e institucionales, en un ambiente sano, productivo, eficaz y eficiente para lograr una mejor calidad de vida de todos los involucrados en su estructura integral, una de las formas para poder abordar este punto ha sido la motivacin.

Motivar significa ser causa o motivo de algo, se dice que la motivacin surge de una necesidad. Toda conducta est provocada por algn factor, no puede pensarse que sta surja de la nada; siempre se encuentra algn mvil, algn motivo detrs de ella. Es as, como la identificacin de las necesidades para aplicar factores que influyan dentro del logro de los objetivos en todos los niveles, debe cumplir una tarea formadora.

Para que exista un ambiente organizacional adecuado y productivo, es necesaria la identificacin de las necesidades y expectativas de las personas que laboran dentro de una organizacin, lo cual permitir desarrollar mecanismos que influyan sobre su comportamiento hacia el logro de los objetivos.

En la actualidad son muy notorios los cambios dentro de los cuales la sociedad se encuentra inmersa, sociales, tecnolgicos, econmicos y culturales, lo que exige a

todos los individuos de hoy, una preparacin que les permita enfrentarse a estos cambios para poder cumplir con las exigencias y expectativas que se requieren.

De la misma manera las organizaciones en general deben buscar la excelencia, incrementar su productividad es en la actualidad uno de los principales retos de estas, para poder permanecer dentro del mercado competitivo.

Por tanto, las empresas debern plantearse y desarrollar estrategias as como herramientas que sean aplicables al desarrollo humano, de una forma interna en primer lugar para despus hacerla extensiva a todos los que la componen, siempre con el objetivo de llevar a cabo un proceso de manera continua sobre las necesidades, los requerimientos y expectativas de todo el personal involucrado.

Como se ha hecho mencin, una de las bases

importantes para lograr el

desarrollo dentro de la organizacin es la motivacin, por esto es necesario que las empresas consideren la importancia de la misma, como un camino que permitir impactar sobre su productividad y esto a su vez sobre su desarrollo.

En un entorno caracterizado por el cambio, las organizaciones deben contar con personal en constante crecimiento que cuenten con la conciencia clara de que es inagotable la dosis y necesidad de aprendizaje en la vida.

En este sentido, el objetivo de la presente investigacin es disear un Modelo de Motivacin para las organizaciones, que sea acorde a las caractersticas y necesidades del trabajador mexicano, as como del entorno local y nacional

CAPTULO I. MARCO METODOLGICO

1. 1 PROBLEMA Cuernavaca Morelos es una ciudad que como muchas otras est en el proceso de adaptacin de los cambios que exige el mundo actual, requiere de sus habitantes un compromiso con ellos mismos y con las organizaciones de las que forman parte.

En la actualidad, se conocen muchas teoras motivacionales, cada una de estas teoras pretende describir qu son los seres humanos, pero sobre todo qu podran llegar a ser una vez que se les inyecte algn tipo de impulso y / o estmulo.

La motivacin es uno de los tpicos ms estudiados de la psicologa y del comportamiento organizacional, los hallazgos en ambos campos contribuyen al desarrollo y mejor entendimiento de las organizaciones, as como el

comportamiento de los individuos. Elementos clave de las ciencias administrativas. Se han desarrollado teoras con mltiples enfoques, sin embargo, parten de supuestos y condiciones que no necesariamente coinciden con las caractersticas organizacionales e individuales de la cultura mexicana.

Por lo que los hallazgos de estas investigaciones podran no ser aplicables al cien por ciento en Mxico, ya que son propuestas y estudios que se han realizado en Estados Unidos y Europa principalmente, sin embargo se han adoptado a la idiosincrasia de nuestro pueblo.

Con base en lo anterior y buscando que las organizaciones de Morelos, confirmen que un personal motivado es un recurso que ofrecer al mximo su esfuerzo, lo que contribuir al aumento en la productividad organizacional, se plantea el diseo de un Modelo de Motivacin.

El entusiasmo y la buena voluntad

no basta para que la organizacin se

desarrolle a su mxima capacidad. La carencia de un mecanismo que integre factores o aspectos que influyan sobre el desempeo del personal que labora en las organizaciones provoca que el rendimiento del recurso humano no sea el adecuado; se puede decir que mientras el personal realiza sus diferentes

actividades, carece de factores o elementos que le ayuden a tener un mejor desempeo en sus labores cotidianas.

En la mayora de los casos en que alguno de los integrantes de la organizacin realiza su trabajo de una manera destacada, sobresaliente, permanente y que de esta manera ayude a obtener los objetivos institucionales, equivocadamente se cree que estn suficientemente motivados con las acciones que traen como consecuencia la percepcin de un sueldo y / o prestaciones laborales.

Todo lo anterior se ve reflejado en el estancamiento o monotona en el que muchas veces caen los individuos al realizar sus actividades y funciones, lo cual provoca como consecuencia lgica que los objetivos, metas y resultados no sean alcanzados de manera satisfactoria.

1. 2 JUSTIFICACIN El activo ms importante de una organizacin es su recurso humano. El mundo actual demanda de stos mayor preparacin, fidelidad con la organizacin y la capacidad para adaptarse a los cambios drsticos que surgen da a da. En muchas organizaciones no se le da la importancia necesaria al factor que puede ayudar a incrementar la productividad y desarrollo de la organizacin, como lo es la motivacin del personal.

En ocasiones no se le proporciona incentivos al personal que labora dentro de la organizacin, que basndose en los resultados obtenidos permita ver lo importante que llega hacer su participacin dentro de la empresa.

El nimo, la informacin, los conocimientos, las ideas y las herramientas entre otros aspectos son algunos de los factores que da a da intercambia el personal, lo que provoca una interrelacin de vital importancia para la organizacin, pero esto no es suficiente, es necesario que se cuente con una actitud positiva, un compromiso verdadero que permita al personal involucrarse de una manera tal que los resultados sean palpables.

Con base en lo anterior se provocar la transmisin del ambiente laboral a todos los que forman parte de la institucin, ya que la manera en que se encuentre por dentro la organizacin ser el reflejo que todos los que de alguna manera forman parte de ella lo perciban.

De ah la importancia de esta investigacin, que conduzca a descubrir lo que motiva al personal y la manera de llevarlo a cabo, para proponer un Modelo de Motivacin que origine un incremento en la productividad de los empleados y de la empresa.

1. 3 OBJETIVO GENERAL Disear un Modelo de Motivacin para organizaciones en Morelos. 1. 4 OBJETIVOS ESPECFICOS Conocer lo que motiva a los trabajadores de las empresas objeto de estudio. Descubrir las causas que desmotivan a los trabajadores de las empresas objeto de estudio.

Proponer estrategias para la adopcin y ejecucin de un Modelo de Motivacin, que permita a la organizacin desarrollar un ambiente laboral sano, competitivo y de cooperacin para el logro de los resultados.

Proponer actividades que fortalezcan las relaciones interpersonales del personal administrativo de la organizacin.

1. 5 PREGUNTA DE INVESTIGACIN Cules son las variables que motivan a los trabajadores al logro de los objetivos organizacionales?

1. 6 BENEFICIOS La investigacin pretende: Demostrar que dentro de las organizaciones de Morelos, el factor motivacional es sumamente importante, ya que un personal motivado desempear de una mejor manera todas y cada una de sus actividades y funciones, lo que le permitir a la organizacin desarrollarse plenamente y transmitir un ambiente organizacional pleno, y se ver reflejado en el logro de sus objetivos organizacionales. Crear y proponer acciones de participacin y crecimiento del personal para conseguir los objetivos de la institucin.

1. 7 MARCO TEORICO Se revisar y analizar las teoras y modelos mas reconocidos sobre la motivacin del personal, desde 1940 hasta la actualidad, con el objetivo de obtener las bases slidas para el diseo de un modelo de motivacin.

1. 8 MTODOS, TCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN El mtodo es un procedimiento para tratar un conjunto de problemas.1 Segn su naturaleza, cada problema para su resolucin requiere de un conjunto de mtodos, tcnicas e instrumentos muy particulares. 2

La presente investigacin es de carcter exploratorio, requerir para su realizacin del apoyo de diversos mtodos para obtener toda la informacin que finalmente permita responder la pregunta de investigacin.

Se ha mencionado ya la importancia de la motivacin del personal dentro de una organizacin para poder aumentar la productividad de la misma, as como se mencion que no existe un Modelo de Motivacin local que pueda orientar a las empresas la forma de motivar a sus trabajadores en base a sus caractersticas.

Por lo que, se plantea un estudio exploratorio, a partir de la investigacin realizada en organizaciones morelenses, primeramente basado en encuestas al personal operativo de dichas organizaciones.

Posteriormente en el anlisis de las mismas y con conocimiento previo de la literatura sobre motivacin se disear un modelo de motivacin propio para las organizaciones en Morelos.

Finalmente se realizarn conclusiones y recomendaciones para que dicho Modelo sea aplicado y obtener de l los mejores beneficios.

Es importante destacar que el enfoque de la investigacin que se propone es mixto ya que se compondr de una parte mayor por el enfoque cualitativo, debido
1

Bunge, M. (2 Ed.). (1983). La investigacin cientfica: Su estrategia y su filosofa. Mxico: Planeta, p. 24 Ortiz, F. (2005). Metodologa de la investigacin: El proceso y sus tcnicas. Mxico: Limusa, p. 28

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a que el estudio est enfocado principalmente en obtener las perspectivas y los puntos de vista del personal administrativo de las organizaciones (emociones, experiencias, significados, etc.), esto es, introducirse en las experiencias de los individuos y de esta manera obtener la informacin necesaria.

Por otra parte el estudio har uso del enfoque cuantitativo, ya que se realizar un anlisis estadstico en cuanto a la informacin obtenida y el costo que pudiera representar la aplicacin del Modelo.

1.9 DESCRIPCION DE CAPITULOS En el captulo I se describe toda la metodologa con la cual se llevar a cabo la presente investigacin.

Es indispensable hacer un recorrido por la literatura existente sobre motivacin, desde los aos cuarenta a la fecha, toda esta informacin ser abordada a profundidad en el Captulo II.

La investigacin plantea el diseo de un Modelo de motivacin para las organizaciones en Morelos, por lo que en el Captulo III, se abordar este aspecto, adems del diseo del cuestionario y la aplicacin del mismo.

Por otra parte en el Captulo IV se dar a conocer

las conclusiones y las

recomendaciones a que se lleguen, para lograr obtener beneficios del modelo propuesto

Finalmente se presenta la bibliografa y los anexos.

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CAPTULO II. MARCO TERICO

2.1. El concepto de motivacin Actualmente muchas organizaciones no se han percatado de lo trascendental que es para las mismas la motivacin, sta representa un elemento fundamental para el xito empresarial porque de ah depende en gran medida el alcance de sus objetivos. A pesar de esto existen muchas organizaciones que trabajan sin poner cuidado al factor humano.

El trmino motivacin se origina del latn movere (moverse). Sin embargo, esa palabra es obviamente inadecuada. Una breve representativas indican cmo se usa el trmino:3 seleccin de definiciones

Son las influencias contemporneas (inmediatas) sobre la direccin, vigor y resistencia de la accin (Atkinson, 1964)

Se refiere a cmo inicia el comportamiento, se energiza, se sustenta, se dirige, se detiene y qu tipo de relacin subjetiva est presente en el organismo cuando todo esto sucede (Jones, 1995).

Es el proceso gobernante de la decisin hecha por personas u organismos menores acerca de formas alternativas de actividad voluntaria (Vroom, 1964).

Estas definiciones parecen tener tres comn denominadores: 1) Nutre el comportamiento humano 2) Dirige o canaliza ese comportamiento 3) Como ste comportamiento se mantiene o se desecha.

Steers, Richard & Porter, Lyman. (1991). Motivation and work behavior. (5 Ed.). Mc Graw Hill

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La motivacin, segn Harold Koontz es un trmino genrico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares.4

Para James Stoner motivacin representa los factores que ocasionan, canalizan y sostienen la conducta de una persona.5 Para este autor el trmino es algo que acta en el comportamiento de los individuos, el cual inicia con una especie de provocacin, direccin y mantenimiento, con un objetivo generalmente positivo.

Stephen P. Robbins dice que motivacin es la voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, bajo la condicin de que dicho esfuerzo ofrezca la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual.6 El autor da a entender que es la actitud, impulso o reaccin de la persona por lograr una meta especfica, manteniendo una relacin constante con la necesidad y la capacidad de poder lograrlo.

Hellriegel, define a la motivacin como toda influencia que suscita, dirige o mantiene el comportamiento orientado a las metas de los individuos.7 Agrega que la motivacin es lo que hace que un individuo acte y se comporte de alguna manera pero siempre en busca de un objetivo.

Motivacin es el impulso que lleva a la persona a actuar de determinada manera, es decir que da origen a un comportamiento especfico. Este impulso a la accin puede ser provocado por un estmulo externo, que provienen del ambiente, o generado internamente por procesos mentales del individuo.8 Es decir, todo
Koontz, Harold y Heinz Weihrich. (2004). Administracin una perspectiva global. (12. Ed.). Mxico: Mc Graw Hill, p. 497
5 6 4

Stoner, James A. F., et al. (1996). Administracin. (6 Ed.). Mxico: Pearson Educacin, p. 486 Robbins Stephen P. y Coulter, M. (2000). Administracin. (6 Ed.). Mxico: Prentice Hall, p. 484 Hellriegel, Don y Slocum, John W. (2000). Administracin. (7 Ed.). Mxico: Thomson, p. 460 Chiavenato, Idalberto. (2000). Administracin de recursos humanos. (5 Ed.) Mxico: Mc Graw Hill, p. 143

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aquello que sea un factor, elemento, cosa, situacin, individuo, que provoca que alguien acte de tal manera. La razn del comportamiento puede ser originada por el individuo o el ambiente que lo rodea.

Las definiciones anteriores tienen elementos comunes, y para propsitos de esta investigacin se define a la motivacin como un proceso que inicia a partir de estmulos internos y/o externos, que genera en los individuos un actuar y reacciones diversas, generalmente con intereses individuales u organizacionales.

Considerando que con el presente estudio se pretende disear un Modelo de motivacin para las empresas en Morelos, es de suma importancia considerar a la motivacin como factor esencial dentro de la organizacin, donde es bsico sealar la necesidad de estimular a los individuos y a los grupos a fin de lograr el mejor desempeo de los mismos. Por otra parte es importante que la motivacin sea lo ms efectiva posible a fin de lograr la satisfaccin de las necesidades tanto individuales como de la organizacin.

2. 2 Teoras motivacionales Existen diversas maneras de motivar a la gente, ya que estn formadas por diversos factores, caracteres, actitudes, aptitudes y rasgos diferentes, por lo tanto el estimularlas se podr lograr de diferentes modos. Debido a esto se presentan a continuacin las diversas teoras sobre la motivacin que algunos autores proponen. James Stoner y Edward Freeman9 en su obra Administracin, alude que existen tres tipos de motivacin: 1. La tradicional, la cual hace referencia a Frederick Taylor y la administracin cientfica, en esa poca los administradores decidan cul era la forma ms

Stoner, James A. F., et al. (1996). Administracin. (6 Ed.). Mxico: Pearson Educacin, p. 487

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eficiente de realizar las tareas repetitivas y posteriormente motivaban a los trabajadores a travs de un sistema de incentivos salariales, conforme los trabajadores producan as ganaban. Hace referencia al supuesto de que los trabajadores eran holgazanes y solo se les poda motivar a travs de dinero, los gerentes crean conocer mejor el trabajo que los mismos obreros.

2. El modelo de las relaciones humanas, en este caso se relaciona directamente con Elton Mayo y sus contemporneos, los cuales realizaron investigaciones sobre las relaciones humanas, y descubrieron contrario a las concepciones del tipo tradicional que el aburrimiento y la repeticin de muchas tareas disminuan la motivacin, mientras que los contactos sociales funcionaban para crear motivacin y sostenerla.

3. Modelo de los recursos humanos, ntimamente ligado a Douglas McGregor, el cual acusaba a los modelos anteriores de minimizar demasiado la motivacin, la cual era relacionada directamente con un solo factor el dinero o las relaciones sociales.

En la obra Administracin de recursos humanos del autor Fernando Arias Galicia y Vctor Heredia Espinosa10 menciona que la motivacin puede ser: Motivacin adquirida. Menciona que algunas conductas de las personas son aprendidas y que la sociedad va modelando de alguna manera la personalidad. Cada individuo nace con un conjunto de instintos, pero la cultura interviene en la modelacin del

comportamiento y creando las necesidades.

10

Arias Galicia, F. y Heredia Espinoza, V. (2006). Administracin de recursos humanos. (6 Ed.). Mxico:

Trillas, p. 243

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La motivacin hacia el trabajo, es aquella en la que la organizacin emplea sus medios de recompensa o en su defecto de sancin con el fin de influir en el comportamiento de sus colaboradores, buscando que stos aprendan los comportamientos adecuados y eliminar las actuaciones no adecuadas, todo encaminado a la obtencin de los objetivos organizacionales.

Todas las teoras de motivacin buscan un solo objetivo: determinar las razones por las cuales las personas adoptan determinados comportamientos as como el proceso que los provoca.

Existen principalmente dos enfoques sobre la motivacin, por una parte las teoras que centralizan su atencin en aquello que motiva el comportamiento, las cuales reciben el nombre de teoras del contenido, mientras que las otras se centran en el cmo es motivado el individuo las cuales se llaman teoras del proceso.

Por lo general, las primeras se enfocan en necesidades humanas de algn tipo y la forma de satisfacerlas, dentro de stos se encuentran la jerarqua de necesidades de Maslow, el modelo de existencia, relaciones y crecimiento (ERC) de Alderfer, el modelo de necesidades adquiridas de David McClelland, teora X y Y de McGregor y el modelo de dos factores de Frederick Herzberg.

Por otra parte el enfoque de procesos destaca la manera y las razones por la que los individuos eligen ciertas conductas para alcanzar sus metas personales, dentro de stas se encuentra la teora de las expectativas de Vroom, la teora de PorterLawler, la teora de la equidad de Stacy Adams y el modelo de reforzamiento de Skinner.

Por tal motivo se analizarn estas teoras motivacionales a fin de identificar sus rasgos distintivos, seleccionar variables que puedan operacionalizarse para el

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diseo de un instrumento que permita identificar qu motiva a los individuos en las organizaciones del estado de Morelos. Jerarqua de las necesidades de Maslow 11 Esta es una de las teoras ms conocidas sobre la motivacin, la cual fue propuesta por Abraham Maslow en 1943, el cual indic que hay una jerarqua de cinco necesidades humanas: fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima y autorrealizacin. Una vez satisfecha una de estas necesidades, dejar de ser un motivante para el individuo y la siguiente ser la dominante.

1. Necesidades fisiolgicas. Dentro de estos estn los alimentos, lquidos, refugio, satisfaccin sexual y otras exigencias corporales. Todas relativas a la supervivencia.

2. Necesidades de seguridad. Proteccin contra riesgos tanto fsicos como emocionales. Se relacionan con la bsqueda de proteccin contra las amenazas y / o privaciones, as como para huir del peligro.

3. Necesidades de asociacin o aceptacin. Afecto, sensacin de pertenecer, aceptacin y amistad.

4. Necesidades de estima. Factores internos de autoestima como el respeto propio, autonoma y logros. Tambin dentro de stos se encuentra los factores externos de estimacin, como estatus reconocimiento y atencin. Son las relativas a la manera en que un individuo se percibe a s mismo y se evala.

11

Maslow, A.H., A theory of human motivation pp 22-43. En twentieth Century Psychology Recent

Developments in Psichology Philiph Lawrnce Harriman. Ayer publishing, 1970

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5. Necesidades de autorrealizacin. Se refiere al crecimiento, a alcanzar el mximo potencial de cada individuo, la autosatisfaccin; son las necesidades ms elevadas. Esto solo ocurrir una vez que las dems necesidades estn relativamente satisfechas.

Grfico 1. Jerarqua de necesidades de Maslow

Necesidades de Autorrealizacin

Necesidades de estima Necesidades asociacin o aceptacin Necesidades de seguridad Necesidades fisiolgicas Fuente: Koontz, H. y Weihrich, H. Administracin una perspectiva global.

Cabe mencionar que ninguna necesidad queda completamente satisfecha, pero una que se halle satisfecha al menos en su mayor parte, ya no motivar. Si se desea motivar al personal, segn Maslow, se necesita identificar el punto en que se encuentra esa persona dentro de la jerarqua para enfocarse en la satisfaccin de las necesidades de ese nivel o el superior inmediato.

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Las necesidades mencionadas son divididas en niveles inferior y superior, dentro de las primeras estn las necesidades fisiolgicas y de seguridad; mientras que en las segundas se encuentran las necesidades de asociacin de estimacin y las de autorrealizacin.

Modelo Existencia, Relaciones y Crecimiento (ERC) 1972 12 Teora postulada por Clayton Alderfer de la Universidad de Yale, mantiene una estrecha relacin con la teora de Maslow. El autor propone tres grupos de necesidades primarias: Existencia, Relaciones y Crecimiento, de ah su nombre teora ERC.

Existencia. Son aquellos deseos que manifiestan bienestar tanto material como fsico, es decir cubren las necesidades del nivel ms bajo, objetivos de supervivencia.

Relacin. stas son las necesidades inherentes a las interacciones sociales con otros y a la satisfaccin que se produce a travs del apoyo emocional, respeto, el reconocimiento y un sentido de pertenencia a un grupo.

Crecimiento. Se refiere a las oportunidades de obtener un desarrollo personal, se centran en el yo e incluyen el deseo y el progreso personal.

Mientras que Maslow sostiene que el progreso de los individuos aumenta a medida que ascienden por la pirmide, como resultado de la satisfaccin de las necesidades inferiores, la teora ERC tambin adopta la hiptesis de progresin de la satisfaccin, pero asimismo presenta una hiptesis de regresin de la

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Stoner, James A. F., et al. (1996). Administracin. (6 Ed.). Mxico: Pearson Educacin, p. 493.

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frustracin, lo cual implica que se puede activar una necesidad de orden inferior, que ya estaba satisfecha, cuando una de orden superior no puede ser cubierta.13

As, cuando los intentos por satisfacer las necesidades de desarrollo personal se ven constantemente frustrados, las necesidades de relaciones podran convertirse una vez ms el motivador clave.

Una caracterstica ms de esta teora es la que establece que se pueden activar ms de una necesidad al mismo tiempo.

Grfica 2. Modelo ERC de la motivacin

Regresin de la frustracin

Progresin de la satisfaccin

Necesidades de crecimiento Necesidades de relacin

Necesidades de existencia

Fuente: Hellriegel, D. y Slocum, J. W. Administracin

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Schermerhorn, J. R., y Hunt, J. G., & Osborn, R. N. (2005). Comportamiento organizacional. Mxico:

Limusa Wiley, p. 112

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Teora de las necesidades adquiridas de McClelland14 Este autor busc determinar la posible existencia de motivos aprendidos, que influyen en el comportamiento de las personas en el trabajo, seala que la cultura influye en las personas incrementando en ellas su deseo de superarse, de imponerse o de afiliarse a sus semejantes.

Necesidad de logro o realizacin, se refiere al impulso por sobresalir, de tener logros en relacin con un conjunto de normas, de una lucha continua para conseguir el xito.

Necesidad de poder, se refiere a ese deseo de una persona por influir sobre otra, la necesidad de hacer que otros se comporten de determinada manera.

Necesidad de afiliacin, el deseo de tener relaciones interpersonales, amistosas y cercanas.

Estos tres motivos adquiridos sern importantes para las personas interesadas en actuar eficazmente en una empresa. Sin embargo estas deben estar orientadas a la obtencin del xito dentro del mundo competitivo que se vive actualmente. McClelland sostiene en su artculo That Urge to Achieve15 que la incitacin al logro es el ingrediente principal en el xito de los negocios, los individuos y las naciones.

14

Koontz, H., y Weihrich, H. (2002). Elementos de administracin: enfoque internacional. (6 Ed.) Mxico:

Mc Graw Hill, p. 312.


15

McClelland, D. C. (1966). That Urge to Achieve. From Think Magazine 32, no. 6 (November-December).

International Business Machines Corporation, p. 19-23

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Alude que desde una perspectiva psicolgica la mayora de la gente puede dividirse en dos grupos. Por una parte, la que est estimulada por la oportunidad y dispuesta a trabajar para lograr algo y la otra parte que representa la gran mayora, los que realmente no les interesa lograrlo.

Por ms de 20 aos, los psiclogos han intentando penetrar en el misterio de esta dicotoma. Las preguntas que han surgido son: La necesidad de realizacin es un accidente, es hereditario o es el resultado del medio ambiente?

Se hizo un estudio a 450 trabajadores que haban perdido su empleo en Pensilvania donde se observa la dicotoma del ser humano mencionada anteriormente: la mayora de los empleados regresaron a casa mientras se mantenan en contacto con el servicio de empleo y vean si sus antiguos trabajos o algn similar existan vacantes.

Por otro lado, una pequea parte demostr un comportamiento distinto, el da en que fueron despedidos, ellos iniciaron la cruzada del empleo. Realizaron una bsqueda activa con conocidos y en toda su comunidad, as como medios de informacin, se prepararon para aprender nuevas habilidades y estaban dispuestos a cambiar de residencia.

Los psiclogos creen que este grupo posea un tipo de motivacin A, es decir aquellas personas que se caracterizan por buscar retos, que tienen iniciativa, que buscan obtener un resultado por la satisfaccin que esto provoca para ellos de autorrealizarse, mientras que los otros solo pretenden cumplir sin ofrecer nada ms.

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Teora X y Y de Douglas McGregor (1960)16 Este autor propuso por su parte, dos puntos distintos respecto a la naturaleza humana; por un lado se refiere a lo negativo, al cual le puso el nombre de teora X, supuesto donde dice que los empleados son flojos por naturaleza, les disgusta el trabajo, buscan evitar la responsabilidad y a los cuales se les debe coercer para desempearse. Y el otro que representa lo positivo llamado teora Y, supuesto que establece que los empleados son creativos, responsables y son capaces de ejercer su propia direccin. Segn McGregor la teora X est sustentada por tres supuestos17 a) A los individuos les disgusta el trabajo y lo evitarn segn les sea posible.

b) Como les disgusta el trabajo, entonces se les debe ejercer coercin, controlar y amenazar con sanciones para alcanzar las metas planteadas.

c) Derivado de lo anterior los seres humanos preferirn que se les dirija, evitando cualquier responsabilidad, mostrando poca ambicin y sobre todo ansan seguridad.

La teora Y est sustentada por seis supuestos a) Los empleados pueden tomar el trabajo como una cosa natural como lo es el descanso o la diversin. b) Tanto hombres como mujeres ejercern una buena autodireccin y un autocontrol siempre y cuando estn comprometidos con los objetivos organizacionales.
16

Schermerhorn, J. (2004). Administracin. Mxico: Limusa Wiley, p.79 Koontz, Harold y Heinz Weihrich. (2004). Administracin una perspectiva global. (12. Ed.). Mxico: Mc

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Graw Hill, p. 498.

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c) Este compromiso se dar en proporcin con la importancia de los premios o recompensas que se dan por su cumplimiento.

d) Los seres humanos buscan y aceptan las responsabilidades, siempre que se encuentren en condiciones adecuadas.

e) Ejercen un alto grado de imaginacin, ingenio y creatividad en la resolucin de problemas.

f) La administracin es responsable de proporcionar las condiciones para que los recursos humanos desarrollen y reconozcan sus potencialidades intelectuales en beneficio de la empresa, ya que en promedio se utilizan slo parcialmente.

Modelo de dos factores de Herzberg (1959)18 A partir de las investigaciones que Frederick Herzberg realiz concluy que

existen dos factores motivacionales independientes entre s, uno que provoca la satisfaccin y otro la insatisfaccin laboral.

Segn Herzberg, los factores de insatisfaccin o higinicos representan lo que afecta el contexto donde se realiza el trabajo, entre ellos se encuentran los salarios, las condiciones laborales, como las prestaciones, la seguridad en el empleo, las polticas administrativas, los procedimientos, la supervisin, las condiciones de trabajo y las relaciones con el jefe, con sus compaeros as como con sus subordinados.

18

Rue, L. W. & Byars, L. L. (2000). Administracin: teora y aplicaciones. Colombia: Alfaomega, p. 204

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En cambio los satisfactores o motivadores, son aquellos cuya presencia puede impulsar hacia el trabajo. Ejemplo de ellos son el logro o realizacin, el reconocimiento, la responsabilidad y el trabajo en s mismo.

La importancia de esta teora recae en gran parte en el momento que recuerda a los gerentes que en todo puesto de trabajo existen dos aspectos muy importantes: lo implcito en el puesto mismo, es decir todo lo que los empleados hacen en trminos de actividades y tareas de trabajo.

Por otro lado est el contexto del puesto, esto hace referencia al escenario de trabajo, en el cual el trabajador se desenvuelve.

Herzberg tambin sugiere que las organizaciones seran ms efectivas en situaciones donde el trabajo est estructurado para maximizar la oportunidad de la necesidad de satisfaccin. En New Approaches in Management Organization and Job Design 19, Herzberg seala que: 1. Los factores que hacen a la gente feliz, no son los mismos que la hacen infeliz en el trabajo. 2. Los factores higinicos son de una duracin relativamente corta en contraste con los factores motivacionales.

Es importante destacar que dentro de esta teora los satisfactores como los insatisfactores pueden estar presentes en una sola persona, por eso es importante que los gerentes entiendan las diferencias que existen entre una persona y otra una vez que se diseen los mtodos de motivacin.
19

Herzberg, F. (1962). New Approaches in Management Organization and Job Design. Journal of Industrial

Medicine

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Cuadro No. 1 Teora de la motivacin e higiene de Herzberg Factores higinicos (ambientales) Factores motivacionales (del trabajo en s) El proceso administrativo Polticas organizacionales Supervisin Vida propia Relaciones interpersonales Salario Seguridad Posicin social Sentido de logro Reconocimiento Retos en el trabajo Sentido de responsabilidad Crecimiento personal Oportunidad para desarrollarse

Fuente: elaboracin propia con informacin de Rue, Leslie W. y Lloyd L. Byars, Administracin: teora y aplicaciones.

Teora motivacional de la expectativa (1963)20 Uno de los primeros en proponer esta teora fue el psiclogo Vctor H. Vroom, la cual parte del supuesto de que las necesidades experimentadas son la causa del comportamiento del individuo. Esta teora afirma que los individuos como seres pensantes y razonables que son, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas, por lo que, para analizar la motivacin, se requiere conocer lo que las personas buscan de la organizacin y la forma en que creen poder conseguirlo.

La teora de las expectativas establece que los individuos toman decisiones a partir de lo que esperan como premio al esfuerzo realizado.
20

Duncan, J. W. (2000). Las ideas y la prctica de la administracin: los principales desafos en la era

moderna. Mxico: Oxford, p. 208

26

En el ambiente de trabajo significa que los empleados prefieren dar un rendimiento que les produzca el mayor beneficio o ganancia posible. As, pondrn mucho empeo si consideran que de sta manera conseguirn algunas recompensas, sea esto un asenso o un aumento de sueldo, por ejemplo. La teora de las expectativas fue elaborada con base en tres conceptos: 21 La valencia. Se refiere a las preferencias que los individuos tienen por diversos resultados o incentivos que, en potencia estn a su disposicin. Hace referencia al valor personal que los trabajadores conceden a las recompensas que ellos especulan que recibirn por su desempeo. Por tanto se puede decir que valencia es la fuerza del deseo de un individuo por obtener un resultado especfico, es el valor subjetivo atribuido a un incentivo o a una recompensa.

Expectativa. Esta refiere a una creencia donde se plantea que el esfuerzo dar resultados, es decir es la relacin percibida entre un grado dado de esfuerzo y un determinado nivel de desempeo. Los empleados son motivados por esta creencia de que su desempeo los llevar a los resultados buscados por ellos. La expectativa se presenta como subjetiva, ya que las personas pueden adjudicar varias de stas a un resultado. Por su parte los trabajadores competentes y seguros tienden a percibir las expectativas de forma mucho ms positiva que aquellos que se manifiestan de una manera pesimista. Por tanto los gerentes podrn influir positivamente en las expectativas de los empleados, a travs de una ordenada combinacin entre personas y trabajo.

21

Hellriegel, Don y Slocum, John W. (2000). Administracin. (7 Ed.). Mxico: Thomson, p. 479

27

Instrumentacin. Se refiere a la relacin que surge entre el desempeo y la recompensa. Se refiere a la medida en la que el primer nivel de resultados (desempeo) llevar al siguiente nivel deseado (recompensa).

Teora de Porter y Lawler (1968)22 Lyman W. Porter y Edward E. Lawler, hicieron sus aportaciones con base en la teora de las expectativas.

En esta teora plantea que el esfuerzo o la motivacin para el trabajo es el resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la manera como el individuo percibe la relacin existente entre esfuerzo y recompensa, tambin seala la relacin entre el desempeo y las recompensas. Las personas esperan que quienes realizan los mejores trabajos, sean quienes perciban los mejores salarios y de igual forma obtengan mayores y ms rpidas promociones.

Es evidente que lo anterior en la realidad no siempre suceda, sin embargo el modelo pretende convencer de la importancia de tomar en cuenta lo que el individuo espera y su percepcin de lo que es justo para quienes toman decisiones en la empresa, con el objetivo de que no se cometan errores que ocasionen insatisfaccin de tal manera que se refleje en la motivacin para trabajar y ser productivos.

Esta teora est basada en cuatro supuestos especficos acerca de las causas del comportamiento en las organizaciones:23

22

Koontz, H., y Weihrich, H. (6 Ed.). (2002). Elementos de administracin: enfoque internacional. Mxico:

Mc Graw Hill, p. 309

28

a) El comportamiento est determinado por la combinacin de fuerzas individuales y fuerzas del medio organizacional. Lo que significa que ni el individuo ni el ambiente organizacional por s solos determinan el

comportamiento. b) Las personas toman decisiones acerca de su propio comportamiento en la organizacin. c) Cada persona tiene diferentes tipos de necesidades, deseos, objetivos y metas. d) Las personas toman decisiones entre planes alternativos de

comportamiento basados en las percepciones o expectativas del grado en el que ellos actuarn para lograr los resultados logrados.

La teora propone varios pasos especficos para motivar a los empleados: 1. Determinar las retribuciones que valora cada empleado 2. Identificar claramente el nivel de desempeo deseado 3. Comprobar que los niveles de desempeo sean alcanzables 4. Establecer una relacin explicita entre retribuciones y desempeo 5. Confirmar que las retribuciones sean adecuadas.24

Porter y Lawler concluyeron que el desempeo entraa mucho ms que esfuerzo o motivacin, en el cual intervienen tambin las aptitudes y las percepciones de los roles. Para que los individuos se puedan desempear de una manera

adecuada, es preciso que stos sepan que deben hacer, sean capaces de realizarlo y sobre todo quieran hacerlo. Si se presentan deficiencias en cualquiera de stos factores se vern reflejados en un desempeo insatisfactorio.

23

Nadler, D. A y Lawler III E. E. (1977) Motivation: a diagnostic approach. En Hackman, E. E., Lawler E. E.

y Porter, L. W. (eds) Perspectives on Behavior in Organizations. McGraw-Hill.


24

Hellriegel, Don y John W. Slocum, Administracin, Thomson, Mxico 2000 p : 483

29

Teora de la equidad (1963) 25 Esta teora propuesta por J. Stacy Adams, se fundamenta en el supuesto de que uno de los factores ms sobresalientes para la motivacin laboral, es la evaluacin individual en cuanto a la manera en que se otorgan las recompensas, es decir si stas son otorgadas con justicia y equidad. Esto ocurre cuando algn colaborador piensa que las recompensas que ha recibido por su trabajo son de alguna forma inferiores a las compensaciones que otro empleado recibe por sus esfuerzos.

De acuerdo con esta teora los individuos se sentirn motivados si experimentan una satisfaccin con lo que reciben de un esfuerzo en forma proporcional a ste.

El dinero forma parte elemental dentro de esta teora, ya que para ella es la recompensa ms importante, segn los estudios realizados.

En conclusin se puede decir que los individuos comparan lo que reciben por la realizacin de sus actividades con respecto a lo que otras personas reciben en situaciones iguales o similares.

As pues, si los trabajadores piensan que se les ha retribuido de una manera injusta (inequitativa) puede generar una insatisfaccin (desmotivacin) y de sta manera puede repercutir en la produccin reduciendo sta o su calidad y en algunos casos puede reflejarse en el abandono de la empresa.

Por otra parte, si percibe que las compensaciones son justas puede provocar que conserve el nivel de produccin de siempre. Si cree que las recompensas exceden las expectativas de lo que es considerado como justo o equitativo, tal vez trabaje mucho ms, aunque tambin cabe la posibilidad de que las desestime.
25

Montana, P. J. (2002). Administracin. Mxico: CECSA, p. 277

30

Grafica 3. Teora de la equidad

Recompensa inequitativa

Insatisfaccin Menor produccin Abandono de la organizacin

Equilibrio o desequilibrio de recompensas

Recompensa equitativa

Conservacin del mismo nivel de produccin

Recompensa ms que equitativa

Trabajo ms intenso Desestimacin de la recompensa

Fuente: Koontz, H. y Weihrich, H. Administracin: una perspectiva global Teora del reforzamiento26 Ligada al psiclogo B. F. Skinner, sustentado en un enfoque conductual, mediante el cual menciona que el reforzamiento condiciona el comportamiento. Menciona que las consecuencias de acciones en el pasado afectarn los actos futuros:

Estmulo

Respuesta

Consecuencias

Respuesta futura

26

Lussier, R. N. y Achua, C. F. (2002). Liderazgo: teora, aplicacin, desarrollo de habilidades. Mxico: Thomson, p. 88

31

La teora sustenta que dicho refuerzo puede controlar el comportamiento. Por lo tanto el autor de la teora afirma que, para motivar a los trabajadores, no es necesario que los administradores identifiquen y entiendan sus necesidades, ni que comprendan la forma en que eligen los comportamientos que llevarn a cabo. Slo deben entender la relacin que se produce entre los comportamientos y sus consecuencias y as generar las circunstancias que refuercen las conductas deseables y que desalienten las indeseables.

Menciona que, si este procedimiento se utiliza de manera apropiada se podr motivar a los colaboradores para que se comporten de una forma predeterminada. Si las consecuencias que se presentan en cada caso son positivas, el individuo, en el futuro ser ms probable que presente respuestas similares, por el contrario si dichas consecuencias son desagradables, el individuo optar por modificar su conducta con el objetivo de evitarlas. Teora del establecimiento de metas (1968)27 Teora propuesta por Edwin Locke, la cual refiere que es fuente de motivacin en el trabajo las intenciones de trabajar dirigidos a una meta. Se refiere a que las metas darn a conocer al trabajador lo que necesitar para alcanzarlas. Menciona que es sumamente importante especificar la meta que se persigue y no dejar una meta generalizada, si los trabajadores conocen la meta se esforzaran por alcanzarla. Goal-setting-a motivacional technique that Works28, alude que el dinero es el incentivo primario ya que sin l los empleados no iran a trabajar, pero el dinero por s solo no siempre es suficiente para motivar un gran desempeo.
27

Robbins P., Stephen, Comportamiento organizacional, Prentice Hall, Mxico 1999 p : 180 Latham, G. P. & Locke, E. A. (1979). Goal-Setting: A Motivational Technique that Works. Organizational

28

Dynamics, 8, 68-80.

32

Existen otros incentivos como la participacin en la toma de decisiones y el desarrollo organizacional que han sido llevados a cabo con xito. Pero se ha encontrado que el dinero es el ms efectivo motivador, cuando se ofrecen bonos por lograr objetivos especficos.

La idea de asignar a los empleados una cantidad especfica de los trabajos que deben realizarse, es decir, una tarea especfica, una cuota, una norma de resultados, un objetivo, o un plazo, no es nueva. El concepto de tarea, junto con el tiempo y el estudio y la propuesta de pago de incentivos, fue la piedra angular de la gestin cientfica, fundada por Federick W. Taylor hace ms de 90 aos. l utiliz este sistema para aumentar la productividad de los obreros.

Edwin Locke menciona la importancia de que los colaboradores acepten metas, difciles ya que esto representar un mayor esfuerzo de su parte, dado que las metas ms sencillas sern ms fciles de alcanzar.

Estas aportaciones se han hecho en los ltimos 35 aos y algunas de las conclusiones a las que se llegaron fueron:29 Se deben fijar metas especficas y que presenten un reto para los empleados. Para las tareas nuevas y complejas se debe fijar un conjunto de metas de aprendizaje y desempeo. Para otras tareas, se fijan metas especficas de desempeo (cantidad y calidad) Los supervisores deben explicar la importancia y relevancia de las metas fijadas, y deben de comentarlas con los empleados para determinar si son realistas.

29

Scott, Lazenby (2008). How to motivate employees: What research is telling Us. Public Management:

Inform/Global

33

Todos

los

empleados

que

deben

cumplir

una

meta

necesitan

retroalimentacin directa y pertinente.

En resumen se presenta el siguiente cuadro:

Cuadro No. 2. Principales teoras de motivacin Teora Jerarqua necesidades Abraham (1943) Aportacin de Identific cinco niveles distintos de motivacin: Fisiolgicas, seguridad, sociales, en una estima y

Maslow autorrealizacin,

dispuestos

estructura

piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba.

Modelo

Existencia, Propone tres grupos de necesidades primarias: existencia, relacin y crecimiento, esta teora igual que la de Maslow presenta la hiptesis de progresin de la satisfaccin, pero de la misma manera plantea la hiptesis de regresin de la frustracin.

Relacin y Crecimiento. Clayton Alderfer (1972)

Necesidades adquiridas David (1989) C.

Teora basada en tres tipos de motivacin: logro,

McClelland poder y afiliacin. Afirma que la cultura influye en las personas incrementando en ellas su deseo de superarse. Debate que la incitacin al logro es el ingrediente principal en el xito de los negocios, los individuos y las naciones.

34

Teora Teora X y Y Douglas (1960)

Aportacin La teora X supone que los seres humanos son

McGregor perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. La

teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades Modelo de dos factores Frederick (1959) Existen dos factores motivacionales independientes

Herzberg entre s, uno que provoca la satisfaccin y otra la insatisfaccin laboral. Factores motivacionales o satisfactores, referentes al trabajo: reconocimiento, responsabilidad,

crecimiento profesional, ascensos. Factores higinicos o insatisfactores: relacionado con el ambiente laboral: polticas y procedimientos administrativos, supervisin, condiciones de trabajo. Teora motivacional de Sostiene que los empleados se motivan al tiempo la expectativa Vctor Vroom (1963) Lyman Edward (1968) Teora de la equidad J. Stacy Adams (1963) Afirma que los individuos comparan sus W. E. Porter que creen que cuando pueden concluir la tarea, sern recompensados y las recompensas por y realizar dicha tarea justificarn el esfuerzo.

Lawler

recompensas y el producto de su trabajo con los dems, y evalan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier injusticia.

35

Teora Teora reforzamiento B. F. Skinner

Aportacin del Menciona que la motivacin en los empleados se dar entendiendo la relacin que se produce entre los comportamientos y sus consecuencias generar las circunstancias que y as las

refuercen

conductas deseables. Establecimiento metas Edwin Locke (1968) Fuente: Elaboracin propia de Trabajar dirigidos hacia una meta es la fuente de motivacin laboral

Se han analizado varias teoras referentes a la motivacin, el problema se presenta en el momento mismo que todas han sido apoyadas por diversas personas y empresas, lo cual representa ya un grado de validez en cada una de ellas.

Lo que se debe resaltar de las teoras anteriores es que todas pretenden explicar el comportamiento humano y la manera en que puede ayudar a encontrar el camino ms adecuado para alcanzar los resultados buscados dentro de una organizacin.

Como ya se ha mencionado, la motivacin es un factor que debe interesar a todos los directivos, pero tambin es muy cierto que la validez externa de las teoras estudiadas es limitada, por lo que para aplicarla dentro de una organizacin requerir de un estudio previo que permita identificar las caractersticas culturales, organizacionales y de personalidad de su recurso humano.

36

CAPTULO III. MODELO DE MOTIVACIN PARA ORGANIZACIONES EN MORELOS

El presente captulo describe el proceso de construccin del Modelo de Motivacin para Organizaciones en Morelos.

Para ello se parti del diseo de un instrumento que permiti la recoleccin de la informacin, del cual se aplic una prueba piloto levantamiento a la poblacin objetivo. y posteriormente se hizo el

El cuestionario estuvo compuesto por 29 reactivos, con opciones de respuesta en escala de Likert de cinco grados, ms cinco preguntas con respuestas de opcin mltiple, que permiti la recoleccin de la informacin demogrfica de la muestra (Anexo 1).

El instrumento se aplic a personal operativo de seis empresas pblicas y privadas del estado de Morelos. De las cuales tres fueron del sector pblico: gobierno municipal y estatal y tres del sector privado: servicios y comercio. Dichas organizaciones estn dentro de la clasificacin de pequeas y medianas empresas.

Para la construccin del instrumento se parti de dos teoras de motivacin muy conocidas, la primera, la teora bifactorial de Frederick Herzberg, factores motivacionales y factores higinicos; la segunda la teora de necesidades adquiridas de David McClelland, necesidades de logro, poder y afiliacin.

Se parti de estas teoras debido a sus caractersticas ya que facilito la operacionalizacin de las variables, al mismo tiempo simplific la elaboracin del cuestionario y el anlisis de la informacin.

37

Este estudio es de carcter exploratorio, con el objetivo de tratar de probar las teoras en las cuales fue basada la elaboracin del cuestionario, as como contestar a la pregunta de investigacin sobre conocer cules son las variables que motivan a los trabajadores al logro de los objetivos organizacionales, en este caso en especfico, para las empresas en Morelos, por lo que los resultados obtenidos no son generalizables.

Cuadro No. 3 Factores a medir dentro del cuestionario

Pregunta del instrumento


1. La empresa donde trabajo, me proporciona oportunidades de crecimiento econmico? 2. La empresa donde trabajo, me proporciona oportunidades de crecimiento profesional? 3. Recibo algn incentivo por parte de la empresa (comisin, felicitacin, reconocimiento), cuando hago bien mi trabajo? 4. Me siento motivado cuando recibo de mis jefes y compaeros respeto por mi persona? 5. Me gusta influir a otras personas para que imiten mi trabajo 6. Los ingresos que recibo en mi empleo satisfacen mis necesidades bsicas? 7. Tengo das de vacaciones como parte de mis prestaciones en el trabajo 8. Me motiva que reconozcan mi trabajo 9. Las relaciones con mis compaeros me motivan a tener un mejor desempeo? 10. Me motiva trabajar en un lugar con iluminacin, ventilacin y poco ruido 11. Me gusta saber cmo voy progresando mientras hago las tareas? 12. Me siento seguro y estable en mi empleo? 13. La relacin laboral con mi jefe es buena? 14. Recibo aguinaldo como parte de mis prestaciones en el trabajo 15. Me motiva trabajar con supervisin cercana? 16. Disfruto un reto difcil 17. Cundo la gente hace cosas con las que no estoy de acuerdo, manifiesto desacuerdo? 18. Estoy afiliado al Seguro Social como parte de mis prestaciones en el trabajo 19. A menudo hablo con compaeros de trabajo

Teora
Bifactorial de Herzberg Bifactorial de Herzberg Bifactorial de Herzberg

Variable
Higinico Motivacional Motivacional

Bifactorial de Herzberg Necesidades adquiridas de McClelland Bifactorial de Herzberg Bifactorial de Herzberg Bifactorial de Herzberg Necesidades adquiridas de McClelland Bifactorial de Herzberg Necesidades adquiridas de McClelland Bifactorial de Herzberg Bifactorial de Herzberg Bifactorial de Herzberg Bifactorial de Herzberg Necesidades adquiridas de McClelland Necesidades adquiridas de McClelland Bifactorial de Herzberg Necesidades adquiridas de

Motivacional Poder Higinico Higinico Motivacional Afiliacin Higinico Logro Higinico Higinico Higinico Higinico Logro Poder Higinico Afiliacin

38

acerca de asuntos no laborales? 20. Me motiva establecer y lograr metas realistas? 21. Prefiero trabajar con mucha libertad, sin supervisin directa o muy cercana? 22. Disfruto trabajar en equipo ms que trabajar solo? 23. Tengo participacin en el reparto de utilidades como parte de mis prestaciones en el trabajo 24. El reconocimiento social que tengo es igual al de quien hace funciones similares a las mas? 25. Disfruto competir, pero sobre todo ganar? 26. El esfuerzo que realizo en mi trabajo est acorde con las retribuciones que de l recibo? 27. Conozco cules son mis obligaciones y derechos dentro de la organizacin? 28. Tengo claro de quin dependo en mi trabajo? 29. Acostumbro construir relaciones estrechas con mis compaeros de trabajo?

McClelland Necesidades adquiridas de McClelland Bifactorial de Herzberg Necesidades adquiridas de McClelland Bifactorial de Herzberg

Logro Higinico Afiliacin Higinico

Bifactorial de Herzberg Necesidades adquiridas de McClelland Bifactorial de Herzberg Necesidades adquiridas de McClelland Bifactorial de Herzberg Necesidades adquiridas de McClelland

Motivacional Poder Higinico Afiliacin Higinico Afiliacin

Fuente: Elaboracin propia

El siguiente cuadro, muestra cmo se operacionalizaron las variables citadas.

Cuadro No. 4 Variables a medir dentro del cuestionario

Pregunta del instrumento


1. La empresa donde trabajo, me proporciona oportunidades de crecimiento econmico? 2. La empresa donde trabajo, me proporciona oportunidades de crecimiento profesional? 3. Recibo algn incentivo por parte de la empresa (comisin, felicitacin, reconocimiento), cuando hago bien mi trabajo? 4. Me siento motivado cuando recibo de mis jefes y compaeros respeto por mi persona? 5. Me gusta influir a otras personas para que imiten mi trabajo 6. Los ingresos que recibo en mi empleo satisfacen mis necesidades bsicas?

Teora
Bifactorial de Herzberg

Variable
Salario

Bifactorial de Herzberg

Realizacin

Bifactorial de Herzberg

Reconocimiento

Bifactorial de Herzberg Necesidades adquiridas de McClelland Bifactorial de Herzberg

Respeto Poder Salario

39

7. Tengo das de vacaciones como parte de mis prestaciones en el trabajo 8. Me motiva que reconozcan mi trabajo 9. Las relaciones con mis compaeros me motivan a tener un mejor desempeo? 10. Me motiva trabajar en un lugar con iluminacin, ventilacin y poco ruido 11. Me gusta saber cmo voy progresando mientras hago las tareas? 12. Me siento seguro y estable en mi empleo? 13. La relacin laboral con mi jefe es buena? 14. Recibo aguinaldo como parte de mis prestaciones en el trabajo 15. Me motiva trabajar con supervisin cercana? 16. Disfruto un reto difcil 17. Cundo la gente hace cosas con las que no estoy de acuerdo, manifiesto desacuerdo? 18. Estoy afiliado al Seguro Social como parte de mis prestaciones en el trabajo 19. A menudo hablo con compaeros de trabajo acerca de asuntos no laborales? 20. Me motiva establecer y lograr metas realistas? 21. Prefiero trabajar con mucha libertad, sin supervisin directa o muy cercana? 22. Disfruto trabajar en equipo ms que trabajar solo? 23. Tengo participacin en el reparto de utilidades como parte de mis prestaciones en el trabajo 24. El reconocimiento social que tengo es igual al de quien hace funciones similares a las mas? 25. Disfruto competir, pero sobre todo ganar? 26. El esfuerzo que realizo en mi trabajo est acorde con las retribuciones que de l recibo? 27. Conozco cules son mis obligaciones y derechos dentro de la organizacin? 28. Tengo claro de quin dependo en mi trabajo? 29. Acostumbro construir relaciones estrechas con mis compaeros de trabajo?

Bifactorial de Herzberg Bifactorial de Herzberg Necesidades adquiridas de McClelland Bifactorial de Herzberg

Prestaciones Reconocimiento Afiliacin Condiciones fsicas del rea de trabajo Logro Seguridad en el empleo Relacin con el jefe Prestaciones Supervisin Logro Poder Prestaciones Afiliacin Logro Supervisin Afiliacin Prestaciones

Necesidades adquiridas de McClelland Bifactorial de Herzberg Bifactorial de Herzberg Bifactorial de Herzberg Bifactorial de Herzberg Necesidades adquiridas de McClelland Necesidades adquiridas de McClelland Bifactorial de Herzberg Necesidades adquiridas de McClelland Necesidades adquiridas de McClelland Bifactorial de Herzberg Necesidades adquiridas de McClelland Bifactorial de Herzberg

Bifactorial de Herzberg

Reconocimiento

Necesidades adquiridas de McClelland Bifactorial de Herzberg Necesidades adquiridas de McClelland Bifactorial de Herzberg Necesidades adquiridas de McClelland

Poder Salario Afiliacin Procedimientos Afiliacin

Fuente: Elaboracin propia

40

3. 1. Anlisis de la informacin

En este apartado se presenta el anlisis de la informacin, conformada con cuadros donde aparecen las preguntas clasificadas segn las variables consideradas. Las grficas de cada pregunta se encuentran en el anexo 2.

Una vez aplicado el instrumento en la poblacin objetivo, el concentrado de la informacin y los grficos se realiz el anlisis de la informacin obtenida. En primer lugar se capturaron las respuestas en Excel, posteriormente se traslad la informacin al programa Statistics Program for Social Sciences SPSS, versin 15 para facilitar su interpretacin. Se construy un primer cuadro donde se engloban todas las preguntas con respecto a los factores higinicos segn la teora bifactorial de Frederick Herzberg, se enlistan segn el promedio obtenido con base en la escala marcada:

Cuadro No. 4. Factores higinicos (Teora bifactorial) segn su nivel de importancia

Pregunta 28. Tengo claro de quin dependo en mi trabajo? 13. La relacin laboral con mi jefe es buena? 10. Me motiva trabajar en un lugar con iluminacin, ventilacin y poco ruido 14. Recibo aguinaldo como parte de mis prestaciones en el trabajo 12. Me siento seguro y estable en mi empleo? 1. La empresa donde trabajo, me proporciona oportunidades de crecimiento econmico? 15. Me motiva trabajar con supervisin cercana? 18. Estoy afiliado al Seguro Social como parte de mis prestaciones en el trabajo 21. Prefiero trabajar con mucha libertad, sin supervisin directa o muy cercana? 26. El esfuerzo que realizo en mi trabajo est acorde con las retribuciones que de l recibo?

Promedio 1.38 1.48 1.68 1.7 1.86 2.02 2.38 2.38 2.42 2.72

41

6. Los ingresos que recibo en mi empleo satisfacen mis necesidades bsicas? 23. Tengo participacin en el reparto de utilidades como parte de mis prestaciones en el trabajo La teora de dos factores propuesta por

2.86 3.18

Frederick Herzberg, menciona que

existen factores que producen la insatisfaccin laboral, estos son los factores higinicos, o que por s solos no producirn satisfaccin alguna, dentro de los cuales se encuentra:

Salarios Prestaciones Seguridad en el empleo Polticas administrativas Procedimientos Supervisin Condiciones de trabajo Relaciones con su jefe Relaciones con sus compaeros Relaciones con sus subordinados

Lo que se puede observar es que los encuestados, tienen claro de quin dependen dentro de la organizacin.

Por otra parte perciben tener una buena relacin con su jefe y coinciden en la importancia de contar con un lugar de trabajo que cuente con adecuada iluminacin, ventilacin y poco ruido.

Todos los encuestados estuvieron de acuerdo con que reciben aguinaldo y desde luego en que es una fuente motivacional. De la misma manera perciben cierta seguridad y estabilidad en sus empleos.

42

La valoracin por parte de los encuestados con respecto a si la empresa les ofrece crecimiento econmico es positiva.

Se distingue en la muestra que el trabajar con supervisin cercana no es muy motivador, de la misma manera lo representa el no contar con seguridad social. Pero es aun ms desmotivador trabajar sin supervisin, segn los resultados, lo que significa que para los empleados involucrados en el estudio consideran necesario que los responsables del rea les proporcione las directrices para sus actividades. Esto puede derivarse del nivel que ocupan dentro de la organizacin los colaboradores que participaron en este estudio el cual como ya se haba mencionado estn localizados en la parte operaria.

La muestra considera que el esfuerzo que realiza en su trabajo no est acorde con la retribucin que percibe, y adems los ingresos que perciben no satisfacen las necesidades bsicas de los mismos.

Con respecto a la pregunta que hace referencia a la participacin en el reparto de utilidades se observa que los empleados de las empresas privadas encuestadas si reciben esta prestacin. Mientras que las empresas pblicas no lo hacen, ya que no son lucrativas.

Siguiendo con la clasificacin que hace Herzberg, en su teora, se encuentran aquellos factores que son considerados como motivadores, los que impulsan al trabajador a realizar de una mejor manera sus labores:

Logro o realizacin Reconocimiento Responsabilidad Respeto El trabajo en s mismo.

43

Cuadro No. 5. Factores motivacionales (Teora bifactorial) segn su nivel de importancia Pregunta 8. Me motiva que reconozcan mi trabajo 4. Me siento motivado cuando recibo de mis jefes y compaeros respeto por mi persona? 7. Tengo das de vacaciones como parte de mis prestaciones en el trabajo 2. La empresa donde trabajo, me proporciona oportunidades de crecimiento profesional? 3. Recibo algn incentivo por parte de la empresa (comisin, felicitacin, reconocimiento), cuando hago bien mi trabajo? 24. El reconocimiento social que tengo es igual al de quien hace funciones similares a las mas? Promedio 1.34 1.54 1.58 1.82 2.4 2.52

El cuadro anterior se obtiene a travs del estudio realizado, se observa que los colaboradores de las organizaciones participantes, son altamente motivados cuando son reconocidos por el trabajo que realizan. Se aprecia tambin que el respeto que reciben por su persona de parte de todos los integrantes de la empresa repercute de manera clara en su nivel de motivacin.

La valoracin de la muestra con respecto a las vacaciones es buena, a pesar de que existieron algunos casos donde indican que no cuentan con esta prestacin.

Por su parte la percepcin de los encuestados es que las organizaciones para las que trabajan de alguna manera les ofrecen oportunidades de crecimiento profesional.

Contario a lo anterior, los encuestados estiman que las organizaciones para las que laboran no les ofrece ningn tipo de incentivo como pudiera ser reconocimiento, felicitacin o comisin, cuando el desempeo de su trabajo es trascendental; cabe retomar que este aspecto es un factor muy importante para elevar su nivel de motivacin, con base a sus respuestas de la pregunta ocho.

44

De la misma manera consideran que el trato y el reconocimiento social con que cuentan no es el mismo para aquellas personas que realizan funciones similares.

Se puede concluir entonces que, en las organizaciones estudiadas un factor importante para la motivacin del personal es el reconocimiento de su trabajo y que sta, es incluso ms sobresaliente que cualquier otra como salarios, prestaciones, condiciones de trabajo, por mencionar algunas. Por lo tanto as como Herzberg lo menciona, los factores higinicos por si solos no proporcionaran un alto grado de motivacin y desde luego el efecto que generen es de corto plazo.

Otra de las teoras en las cuales se bas el presente estudio es la Teora de las necesidades adquiridas de McClelland, en la cual el autor busc determinar la posible existencia de motivos aprendidos, que influyen en el comportamiento de las personas en el trabajo, y que la cultura forma parte fundamental en las personas, de manera que incrementa en ellas su deseo de superarse (Logro), de imponerse (Poder) o de afiliarse a sus semejantes (Afiliacin)

Para una mejor interpretacin de los resultados obtenidos, las preguntan agrupan en cuadros segn la necesidad que se propuso medir.

se

Cuadro No. 6. Necesidades adquiridas Poder Pregunta 17. Cundo la gente hace cosas con las que no estoy de acuerdo, manifiesto desacuerdo? 25. Disfruto competir, pero sobre todo ganar? 5. Me gusta influir a otras personas para que imiten mi trabajo Promedio 1.92 2.34 2.6

Se infiere que los encuestados no acostumbran manifestar su desacuerdo cuando los dems realizan acciones con las cuales ellos no estn de acuerdo. Lo que

45

representa un nivel bajo en cuanto a la bsqueda de poder, se entiende este hecho puesto que la muestra estuvo integrada por empleados de nivel operario.

La anotacin anterior se confirma observando los promedios de las dos preguntas posteriores, segn el estudio a la mayora de los trabajadores les es indiferente si compiten y/o si ganan en dicha competencia, al mismo tiempo no les gusta influir en otras personas para que imiten su desempeo.

Se confirma entonces que la muestra estuvo integrada por colaboradores que no buscan un grado de poder o al menos no es lo que los mueve.

El cuadro que se presenta a continuacin concentra las preguntas referentes a la necesidad de logro

Cuadro No. 7. Necesidades adquiridas Logro Pregunta 11. Me gusta saber cmo voy progresando mientras hago las tareas? 20. Me motiva establecer y lograr metas realistas? 16. Disfruto un reto difcil? Promedio 1.46 1.54 1.96

En este caso la muestra se inclina un poco ms al logro con respecto al poder, se observa que a estos colaboradores les gusta y por lo tanto motiva el saber como van realizando sus actividades, hay un pequeo descenso en cuanto a establecer y lograr metas realista, lo que permite interpretar que este punto pierde valor motivacional con respecto al primero; por otra parte los retos difciles no los motivan tanto como se pudiera llegar a pensar.

46

Cuadro No. 8. Necesidades adquiridas Afiliacin Pregunta 9. Las relaciones con mis compaeros me motivan a tener un mejor desempeo? 27. Conozco cules son mis obligaciones y derechos dentro de la organizacin? 22. Disfruto trabajar en equipo ms que trabajar solo? 29. Acostumbro construir relaciones estrechas con mis compaeros de trabajo? 19. A menudo hablo con compaeros de trabajo acerca de asuntos no laborales? Promedio 1.6 1.66 1.94 1.96 2.5

Como se esperaba, en este estudio una vez observado los resultados sobre la inclinacin de la necesidad de poder, los encuestados muestran un nivel ms alto con la necesidad de afiliacin. Comenzando porque consideran una fuente de motivacin las relaciones que se puedan establecer con los dems colaboradores, el trabajar en equipo les es satisfactorio y la mayora acostumbra establecer y fomentar las relaciones con los compaeros.

El promedio de la ltima pregunta se despega de manera considerable de las dems, por tanto segn la percepcin de los encuestados, en el trabajo no

hablan con sus compaeros sobre asuntos no laborales o que quizs haya que replantear la pregunta, ya que de responder Totalmente de acuerdo o De acuerdo, se podra interpretar como una perdida de tiempo.

En conclusin dentro de la muestra se observa una mayor necesidad de logro por una parte e inmediatamente despus se encuentra la necesidad de afiliacin, las cuales influyen en el desempeo de las tareas de los mismos.

Una vez realizado todo el proceso de la informacin, se puede concluir que el Modelo de motivacin para organizaciones en Morelos, estar integrado bsicamente por factores como el Reconocimiento, que parte de la teora de dos factores de Herzber, factor motivacional; Salario, factor higinico de Herzber;

47

Condiciones de trabajo, Herzberg, factor higinico; Necesidad de Logro de McClelland; Relacin con el jefe, Herzberg, factor higinico; Respeto entre colaboradores, Herzberg factor motivacional.

48

Modelo de Motivacin para organizaciones en Morelos

Motivador Reconocimiento Condiciones de trabajo

Descripcin Bifactorial de Herzberg, factor motivacional, indispensable. Bifactorial de Herzberg, factor higinico, necesario pero por s solo insuficiente. Ventilacin Iluminacin Herramientas necesarias Insumos / Materia prima Bifactorial de Herzberg, factor higinico, muy necesario pero no es suficiente. Necesidades adquiridas de McClelland, bsqueda constante por obtener xitos. Conocimiento Aprendizaje Crecimiento profesional Conductas Valores Sentimientos Bifactorial de Herzberg, factor motivacional, indispensable. Bifactorial Higinico, imprescindible, pero si se da solo ser de corto plazo.

Actores

Salario Logro

Respeto Relacin con el Jefe inmediato

Logro de objetivos organizacionales

Fuente: Elaboracin propia

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Simbologa Actores de quien depende el motivador.

Trabajador o Colaborador Jefe inmediato Organizacin

El Modelo muestra las variables sobresalientes del estudio, mismas que responden directamente a la pregunta de investigacin planteada.

La variable Reconocimiento, es la que ms destac dentro de este estudio, propuesta en la teora bifactorial de Herzberg como factor motivacional, la cual produce en el recurso humano un alto nivel de motivacin que puede mantenerse por un largo periodo de tiempo.

Para motivar a los colaboradores mediante el reconocimiento, se sugieren algunas acciones a seguir como entregar comisiones, felicitaciones, reconocimientos personales. Estas funciones como se muestra en el modelo, las deber realizar directamente el Jefe Inmediato, conjuntamente con la organizacin, con mayor intervencin de esta ltima cuando se trate de comisiones.

Cabe destacar que del Jefe inmediato depende en mayor porcentaje el reconocimiento que reciben los empleados al realizar sus labores de manera destacada; puede ayudar a los empleados a conquistar determinadas metas, como los ascensos, a travs de un adecuado sistema de promocin interno.

El impacto que se pretende alcanzar a travs de estos motivadores es fomentar el sentido de pertenencia, seguridad, identificacin, responsabilidad, afecto y aprecio del colaborador hacia la organizacin y viceversa, con el objetivo de que

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ambas partes se integren en un gran equipo y se comprometan con el logro de los objetivos.

Las condiciones de trabajo, factor higinico dentro de la teora de Herzberg, que hace referencia especficamente a condiciones del espacio fsico, donde laboran los empleados, es importante para aumentar la satisfaccin en los mismos, dentro de este aspecto se pueden mencionar, la iluminacin, ventilacin, contar con las herramientas necesarias para desarrollar sus actividades, as como material de trabajo y papelera.

El cumplimiento de esta variable le corresponde directamente a la organizacin como tal, pero de nada servir este factor por s solo, ya que el grado de motivacin que provoca es bajo y momentneo.

Herzberg clasifica el salario dentro de los factores higinicos; el cual es un rasgo cuantitativo que los individuos pueden obtener, segn su productividad y alcance de objetivos, permitirn crear un ambiente de competencia entre compaeros, preparacin y efectos multiplicadores sobre el logro de los resultados a corto plazo. Estos factores permitirn lograr un impacto sobre el desempeo propio de los individuos.

En el modelo propuesto se indica que son tres los actores dentro de esta variable, por un lado est la organizacin ya que de sta depende el nivel mnimo y mximo que se establece para cada puesto, el jefe inmediato a travs de una acertada intervencin para solicitar posibles negociaciones en cuestin de salario, pero el trabajador juega un papel sumamente importante, del desempeo de este ltimo depender la decisin de la organizacin y del jefe inmediato sobre incrementos.

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Como se observ en los resultados que arrojaron las encuestas, el salario que perciben los empleados que participaron en el estudio, es bajo y no les permite cubrir sus necesidades bsicas al 100 por ciento.

Otra de las variables que sobresale de esta investigacin, es de la teora de las necesidades adquiridas de McCllelan, la necesidad de logro, la cual para fines del presente estudio se denomina Logro.

El Logro se encamina al crecimiento personal, el cual se compone de varios factores como los conocimientos, aprendizaje, crecimiento profesional, conductas, valores y sentimientos, que sern puestos en prctica dentro de la organizacin por los colaboradores que las posean. As pues el incremento potencial para la persona y el valor del conocimiento que obtendr la organizacin es la principal justificacin de que este tipo de motivadores tengan un impacto que provoque beneficios sobre los resultados que las empresas pretenden alcanzar.

En el Modelo se muestra que esta variable en particular depende del colaborador, es decir de los objetivos propios de cada individuo, ya que de nada servir que la organizacin proponga actividades como cursos u oportunidades de crecimiento si el trabajador no aspira a superarse y lo haga por cumplir un requisito.

En lo referente a la Relacin con el jefe inmediato, dentro de este estudio destac su importancia y por lo tanto se contempl en el Modelo de Motivacin que se propone. La responsabilidad de establecer y mantener una relacin cordial entre jefe y subordinado depender directamente de los mismo, por lo que debe basarse en una relacin cordial, sustentada en la confianza y el respeto. El ambiente sano en las empresas ayudar a alcanzar los objetivos organizacionales y el desarrollo de la organizacin.

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El respeto al que hacen mencin los trabajadores se relaciona bsicamente con el que reciben por su persona, ideas y horarios pactados.

Pero el respeto no slo deber ser de los jefes hacia los subordinados, es importante mencionar que los subordinados tambin debern mostrar respeto por sus superiores y por la organizacin misma; esta variable conjuga a los tres actores y para obtener un buen resultado es necesario que cada uno haga lo que le corresponde.

Cabe mencionar que el respeto y la confianza que las autoridades de la organizacin le demuestren a sus colaboradores, ser la misma que de ellos reciban, de ah la importancia de establecer una relacin cordial y sencilla, sin perder nunca de vista la autoridad que estos representan

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CAPTULO IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Las organizaciones, as como sus relaciones laborales son objeto de estudio de mltiples disciplinas.

La motivacin como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier mbito de la actividad humana, pero es en el trabajo donde logra su mayor preponderancia, la cual ocupa la mayor parte de la vida humana y permite vivir los das con ms armona, ayuda a experimentar de alguna manera un mayor bienestar en la vida de cada individuo.

La motivacin juega un importante papel en el impulsar al ser humano a actuar, lo que tiene su base en un conjunto de necesidades de diversa ndole que el trabajador experimenta y que pueden ser satisfechas mediante su vnculo laboral.

Es importante mencionar la conclusin de Maslow, la cual afirma que en tiempos de abundancia econmica, casi todos los trabajadores con empleos permanentes tienen sus necesidades de orden inferior satisfechas en gran parte.

Existen tantos motivadores como tantos individuos. Esto hace que para estimular adecuadamente a cada trabajador, se requiera un conocimiento profundo de la caracterizacin o patrn general de su conducta. La direccin eficiente de una organizacin en busca de un trabajador motivado, que sienta orgullo, entusiasmo y diversin en su labor, as como el utilizar mtodos y tcnicas gerenciales acordes a las caractersticas de la misma, contribuye al xito de sta.

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En el contexto de las organizaciones actuales, los lderes, directores en conjunto con los encargados del desarrollo del recurso humano y organizacional, estn evolucionando hacia nuevas perspectivas para integrar el valor de la persona y el logro de los objetivos de manera eficaz.

Motivar a otras personas es una de las tareas ms importantes y ms complejas dentro del rea administrativa. Motivar implica la habilidad para comunicar, desafiar, delegar, fomentar, involucrarse, desarrollar y entrenar as como informar, ofrecer a los empleados una recompensa justa, que no siempre tiene que ver con incentivos econmicos como se pudo comprobar en el presente estudio.

Esta investigacin se formul a partir de un proceso lgico que consisti en primer lugar, en seleccionar las teoras sobre motivacin para la eleccin de variables a operacionalizar y posteriormente el diseo, prueba piloto y aplicacin del instrumento.

La muestra de este estudio estuvo basada en seis empresas pblicas y privadas ubicadas en el Estado de Morelos, el instrumento de investigacin se aplic a colaboradores de dichas organizaciones de nivel operativo; esto ltimo basado en que el problema motivacional se localiza en mayor medida en los primeros niveles de la organizacin. Es ms comn encontrar a un gerente o director motivado que aun operario.

Al tiempo de integrar los resultados obtenidos, resalta la importancia que le dan los empleados como factor motivante al reconocimiento que los directivos les otorgan por su desempeo, incluso sobresale ms este factor que el mismo salario por sencilla y econmica que parezca esta prctica.

Se concluye entonces, en este caso especfico que la teora bifactorial de Herzberg es aplicable para las organizaciones en Morelos, puesto que sobresalen factores

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higinicos que ya se contemplaron en el modelo, pero que por s solos no producen motivacin y por lo tanto es necesario agregar factores motivacionales, particularmente reconocimiento y respeto.

En cuanto a la teora de McClelland, sobresale del estudio la necesidad de logro, lo que representa que los trabajadores buscan alcanzar las metas propuestas y obtener la oportunidad de crecimiento.

El objetivo general del presente estudio fue disear un modelo de motivacin para organizaciones en Morelos, el cual fue presentado en el captulo tres; por lo que el objetivo se cumpli.

El primer objetivo especfico de esta investigacin fue conocer los motivadores para los trabajadores de las organizaciones estudiadas, dentro de los que destacaron el reconocimiento por parte de los integrantes de la organizacin cuando un colaborador tiene un buen desempeo, as como el salario.

Al conocer lo que motiva a los colaboradores de las organizaciones analizadas en Morelos, de manera indirecta ayud a identificar lo que los desmotiva, segundo objetivo especfico; el hecho de que la organizacin a la que pertenece el colaborador no reconozca su esfuerzo y destacado desempeo repercute de manera significativa en su nivel de motivacin.

Cuando el trato para dos colaboradores que realizan las mismas actividades y se encuentran en el mismo nivel organizacionalmente hablando no es el mismo, estos perciben un tipo de preferencias y constituye un factor desmotivante.

El ltimo objetivo se consigue al plantear recomendaciones que cada organizacin podr adecuar segn sus caractersticas tanto culturales, materiales y econmicas.

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Con respecto a la pregunta de investigacin planteada al inicio del estudio, se puede concluir que las variables que motivan a los trabajadores al logro de los objetivos organizacionales, son:

Reconocimiento

Salario Logro de objetivos organizacionales

Condiciones de trabajo

Logro

Respeto Relacin con el jefe

Fuente: Elaboracin propia.

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El Modelo propuesto pretende conseguir un efecto proactivo, entre la organizacin y el colaborador, demandando un esfuerzo para conseguirlo as como un beneficio para ambos.

Recomendaciones:

Actualmente las organizaciones deberan basar su dinmica en el recurso humano con el que cuentan, ya que es el ms valioso.

Toda organizacin debe tener en cuenta que el estmulo, para que sea motivante, debe ser percibido por el trabajador de forma tal que est en correspondencia con el esfuerzo realizado y los resultados alcanzados.

El Modelo de Motivacin que se plante en la presente investigacin, tiene como objetivo cubrir aspectos tangibles e intangibles, de tal manera que la tarea de dar motivadores a los empleados para influir sobre el logro de los objetivos sea un proceso lgico, natural y continuo, dentro de los motivadores tangibles se pueden destacar aquellos que tiene que ver con incentivos econmicos y reconocimientos.

Al hablar de intangibles se hace hincapi de los que tienen que ver con la superacin y desarrollo personal, el cual representa incremento potencial e intelectual de la persona y por lo tanto de la organizacin.

Cabe sealar que muchas de las recomendaciones que se hacen a continuacin no son nuevas y que existen pruebas de que pueden ser muy eficaces si se aplican adecuadamente, prueba de ello es el caso Wal-Mart que dio origen a las 10 reglas

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de Sam Walton, y especficamente la regla numero tres que aborda el aspecto de motivacin.30

Recomendaciones:

1. El factor Reconocimiento, representa poca o tal vez nula inversin y representa el rasgo que produce mayor motivacin en el personal, por lo que se exhorta a las organizaciones fomentarlo, a travs de acciones tales como: Reconocimientos personales Llamar a los empleados que tienen un excelente desempeo laboral a la oficina del Jefe nica y exclusivamente para felicitarlos. Con una tarjeta de presentacin del jefe, se puede crear una accin motivante, cada vez que alguno de sus subordinados haga algo bien dentro de su trabajo, con la misma tarjeta de presentacin, en la parte de atrs colocar frases cortas pero alentadoras como Buen trabajo, Bien Hecho, Gracias, el nombre del colaborador desde luego y la firma del jefe. Desde luego se sabe del valor que representa para la empresa el tiempo que el empleado debe desempear en sus labores, pero valdra la pena considerar que cuando un empleado realice un buen trabajo, ste sea recompensando con medio da libre o bien con la entrada para comenzar sus labores una o dos horas tarde. Otra accin puede ser el crear un espacio dedicado a colaboradores destacados, donde se puedan exhibir sus fotografas. Tambin se puede implementar un reconocimiento va correo electrnico, cartas de felicitaciones a los trabajadores en algn da especial como cumpleaos, da de la madre, da del padre, entre otros, firmado por la autoridad mxima de la empresa.
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Berggdahl, Michael. (2006). Las 10 reglas de Sam Walton. Wiley

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Cosas tan sencillas como regalar a todos los empleados un prendedor de solapa con el logotipo de la organizacin puede provocar un efecto motivador. Hacer reconocimiento pblicos de objetivos logrados. Fomentar valores como el dilogo, la tolerancia, la honestidad,

respeto, e igualdad, a travs de campaas o prcticas continuas dentro de la organizacin.

2. El salario representa una recompensa por el trabajo realizado, es sumamente importante que los directivos de las organizaciones contemplen implementar un aumento de sueldo de manera anual, con el nico objetivo de poder contrarrestar el aumento en el costo del nivel de vida.

3. Crear de ser posible un espacio fsico agradable, realizar una pequea encuesta para detectar accesorios que a los trabajadores les agradan en su espacio, plantas, cuadros, lapiceras. 4. Fomentar la promocin interna, buscar cubrir la vacante con el personal existente siempre y cuando cubra el perfil.

5. Mantener

acercamiento con los colaboradores en el desarrollo de sus

actividades y manifestarles su progreso en el avance de las mismas.

6. Impulsar convivencias jefes-subordinados, subordinados-jefes, para crear una mayor integracin del personal.

7. Fomentar en los directivos una actitud de confianza y respeto para sus empleados. 8. Impulsar una campaa de respeto hacia los semejantes, en cuanto forma de ser, de pensar, de actuar.

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9. Dar seguimiento constantemente a los colaboradores a travs de encuestas para detectar cambios en cuanto a factores que les producen motivacin o desmotivacin.

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Anexo 1. Cuestionario

Se est realizando un estudio con fines acadmicos, la informacin que usted brinde ser confidencial.

INSTRUCCIONES: Por favor marque con una cruz la opcin que corresponda de acuerdo con la siguiente escala
Totalmente de acuerdo 1 De acuerdo Indiferente Desacuerdo Totalmente en desacuerdo 5

1 2 3 4 5 1. La empresa donde trabajo, me proporciona oportunidades de crecimiento econmico? 2. La empresa donde trabajo, me proporciona oportunidades de crecimiento profesional? 3. Recibo algn incentivo por parte de la empresa (comisin, felicitacin, reconocimiento), cuando hago bien mi trabajo? 4. Me siento motivado cuando recibo de mis jefes y compaeros respeto por mi persona? 5. Me gusta influir a otras personas para que imiten mi trabajo 6. Los ingresos que recibo en mi empleo satisfacen mis necesidades bsicas? 7. Tengo das de vacaciones como parte de mis prestaciones en el trabajo 8. Me motiva que reconozcan mi trabajo 9. Las relaciones con mis compaeros me motivan a tener un mejor desempeo? 10. Me motiva trabajar en un lugar con iluminacin, ventilacin y poco ruido 11. Me gusta saber cmo voy progresando mientras hago las tareas? 12. Me siento seguro y estable en mi empleo? 13. La relacin laboral con mi jefe es buena? 14. Recibo aguinaldo como parte de mis prestaciones en el trabajo 15. Me motiva trabajar con supervisin cercana? 16. Disfruto un reto difcil? 17. Cundo la gente hace cosas con las que no estoy de acuerdo, manifiesto desacuerdo? 18. Estoy afiliado al Seguro Social como parte de mis prestaciones en el trabajo 19. A menudo hablo con compaeros de trabajo acerca de asuntos no laborales? 20. Me motiva establecer y lograr metas realistas? 21. Prefiero trabajar con mucha libertad, sin supervisin directa o muy cercana?

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22. Disfruto trabajar en equipo ms que trabajar solo? 23. Tengo participacin en el reparto de utilidades como parte de mis prestaciones en el trabajo 24. El reconocimiento social que tengo es igual al de quien hace funciones similares a las mas? 25. Disfruto competir, pero sobre todo ganar? 26. El esfuerzo que realizo en mi trabajo est acorde con las retribuciones que de l recibo? 27. Conozco cules son mis obligaciones y derechos dentro de la organizacin? 28. Tengo claro de quien dependo en mi trabajo? 29. Acostumbro construir relaciones estrechas con mis compaeros de trabajo?

Preguntas de opcin mltiple

1. Selecciona el giro de la organizacin a la que perteneces

1) Privada

2) Pblica

2. Perteneces a algn Sindicato?

1) S

2) No

3. Menciona el nmero de trabajadores con los que cuenta la organizacin

_________________________________________________________

4. Sexo 1) Femenino 2) Masculino

5. Edad 1) 15 19 aos 4) 30 34 aos 2) 20 24 aos 5) 35 39 aos 3) 25 29 aos 6) 40 44 aos

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7) 45 49 aos 10) 60 64 aos 13) 75 79 aos

8) 50 54 aos 11) 65 69 aos 14) 80 84 aos

9) 55 59 aos 12) 70 74 aos 15) 85 aos y ms

Si desea conocer los resultados de esta investigacin, favor de anotar su correo electrnico_____________________________________________

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Anexo 2. Grficas en SPSS


Estadsticos Pregunta1 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta1. La empresa donde trabajo, me proporciona oportunidades de crecimiento econmico? Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo totalmente en desacuerdo Total 44 36 11 13 12 116 Porcentaje 37.9 31.0 9.5 11.2 10.3 100.0 vlido 37.9 31.0 9.5 11.2 10.3 100.0 Porcentaje acumulado 37.9 69.0 78.4 89.7 100.0

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Estadsticos Pregunta2 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta2. La empresa donde trabajo, me proporciona oportunidades de crecimiento profesional? Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo totalmente en desacuerdo Total 45 41 15 12 3 116 Porcentaje 38.8 35.3 12.9 10.3 2.6 100.0 vlido 38.8 35.3 12.9 10.3 2.6 100.0 Porcentaje acumulado 38.8 74.1 87.1 97.4 100.0

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Estadsticos Pregunta3 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta3. Recibo algn incentivo por parte de la empresa (comisin, felicitacin, reconocimiento), cuando hago bien mi trabajo? Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo totalmente en desacuerdo Total 33 40 17 10 16 116 Porcentaje 28.4 34.5 14.7 8.6 13.8 100.0 vlido 28.4 34.5 14.7 8.6 13.8 100.0 Porcentaje acumulado 28.4 62.9 77.6 86.2 100.0

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Estadsticos Pregunta4 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta4. Me siento motivado cuando recibo de mis jefes y compaeros respeto por mi persona? Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo totalmente en desacuerdo Total 62 40 9 4 1 116 Porcentaje 53.4 34.5 7.8 3.4 .9 100.0 vlido 53.4 34.5 7.8 3.4 .9 100.0 Porcentaje acumulado 53.4 87.9 95.7 99.1 100.0

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Estadsticos Pregunta5 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta5. Me gusta influir a otras personas para que imiten mi trabajo Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo totalmente en desacuerdo Total 28 39 26 12 11 116 Porcentaje 24.1 33.6 22.4 10.3 9.5 100.0 vlido 24.1 33.6 22.4 10.3 9.5 100.0 Porcentaje acumulado 24.1 57.8 80.2 90.5 100.0

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Estadsticos Pregunta6 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta6. Los ingresos que recibo en mi empleo satisfacen mis necesidades bsicas? Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo totalmente en desacuerdo Total 14 39 14 34 15 116 Porcentaje 12.1 33.6 12.1 29.3 12.9 100.0 vlido 12.1 33.6 12.1 29.3 12.9 100.0 Porcentaje acumulado 12.1 45.7 57.8 87.1 100.0

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Estadsticos Pregunta7 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta7. Tengo das de vacaciones como parte de mis prestaciones en el trabajo Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo Total 70 35 8 3 116 Porcentaje 60.3 30.2 6.9 2.6 100.0 Porcentaje vlido 60.3 30.2 6.9 2.6 100.0 acumulado 60.3 90.5 97.4 100.0

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Estadsticos Pregunta8 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta8. Me motiva que reconozcan mi trabajo Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo Total 74 39 2 1 116 Porcentaje 63.8 33.6 1.7 .9 100.0 Porcentaje vlido 63.8 33.6 1.7 .9 100.0 acumulado 63.8 97.4 99.1 100.0

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Estadsticos Pregunta9 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta9. Las relaciones con mis compaeros me motivan a tener un mejor desempeo? Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo totalmente en desacuerdo Total 52 51 11 1 1 116 Porcentaje 44.8 44.0 9.5 .9 .9 100.0 Porcentaje vlido 44.8 44.0 9.5 .9 .9 100.0 acumulado 44.8 88.8 98.3 99.1 100.0

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Estadsticos Pregunta10 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta10. Me motiva trabajar en un lugar con iluminacin, ventilacin y poco ruido Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo totalmente en desacuerdo Total 54 47 11 3 1 116 Porcentaje 46.6 40.5 9.5 2.6 .9 100.0 Porcentaje vlido 46.6 40.5 9.5 2.6 .9 100.0 acumulado 46.6 87.1 96.6 99.1 100.0

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Estadsticos Pregunta11 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta11. Me gusta saber cmo voy progresando mientras hago las tareas? Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo Total 56 52 7 1 116 Porcentaje 48.3 44.8 6.0 .9 100.0 Porcentaje vlido 48.3 44.8 6.0 .9 100.0 acumulado 48.3 93.1 99.1 100.0

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Estadsticos Pregunta12 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta12. Me siento seguro y estable en mi empleo? Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo totalmente en desacuerdo Total 38 55 12 9 2 116 Porcentaje 32.8 47.4 10.3 7.8 1.7 100.0 Porcentaje vlido 32.8 47.4 10.3 7.8 1.7 100.0 acumulado 32.8 80.2 90.5 98.3 100.0

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Estadsticos Pregunta13 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta13. La relacin laboral con mi jefe es buena? Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo totalmente en desacuerdo Total 60 42 10 1 3 116 Porcentaje 51.7 36.2 8.6 .9 2.6 100.0 Porcentaje vlido 51.7 36.2 8.6 .9 2.6 100.0 acumulado 51.7 87.9 96.6 97.4 100.0

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Estadsticos Pregunta14 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta14. Recibo aguinaldo como parte de mis prestaciones en el trabajo Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo totalmente en desacuerdo Total 73 32 7 2 2 116 Porcentaje 62.9 27.6 6.0 1.7 1.7 100.0 Porcentaje vlido 62.9 27.6 6.0 1.7 1.7 100.0 acumulado 62.9 90.5 96.6 98.3 100.0

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Estadsticos Pregunta15 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta15. Me motiva trabajar con supervisin cercana? Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo totalmente en desacuerdo Total 27 42 27 9 11 116 Porcentaje 23.3 36.2 23.3 7.8 9.5 100.0 vlido 23.3 36.2 23.3 7.8 9.5 100.0 Porcentaje acumulado 23.3 59.5 82.8 90.5 100.0

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Estadsticos Pregunta16 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta16. Disfruto un reto difcil? Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo totalmente en desacuerdo Total 48 50 14 3 1 116 Porcentaje 41.4 43.1 12.1 2.6 .9 100.0 vlido 41.4 43.1 12.1 2.6 .9 100.0 Porcentaje acumulado 41.4 84.5 96.6 99.1 100.0

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Estadsticos Pregunta17 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta17. Cundo la gente hace cosas con las que no estoy de acuerdo, manifiesto desacuerdo? Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo totalmente en desacuerdo Total 49 47 14 4 2 116 Porcentaje 42.2 40.5 12.1 3.4 1.7 100.0 Porcentaje vlido 42.2 40.5 12.1 3.4 1.7 100.0 acumulado 42.2 82.8 94.8 98.3 100.0

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Estadsticos Pregunta18 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta18. Estoy afiliado al Seguro Social como parte de mis prestaciones en el trabajo Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo totalmente en desacuerdo Total 73 24 4 5 10 116 Porcentaje 62.9 20.7 3.4 4.3 8.6 100.0 vlido 62.9 20.7 3.4 4.3 8.6 100.0 Porcentaje acumulado 62.9 83.6 87.1 91.4 100.0

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Estadsticos Pregunta19 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta19. A menudo hablo con compaeros de trabajo acerca de asuntos no laborales? Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo totalmente en desacuerdo Total 31 39 29 12 5 116 Porcentaje 26.7 33.6 25.0 10.3 4.3 100.0 vlido 26.7 33.6 25.0 10.3 4.3 100.0 Porcentaje acumulado 26.7 60.3 85.3 95.7 100.0

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Estadsticos Pregunta20 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta20. Me motiva establecer y lograr metas realistas? Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente totalmente en desacuerdo Total 58 53 4 1 116 Porcentaje 50.0 45.7 3.4 .9 100.0 vlido 50.0 45.7 3.4 .9 100.0 Porcentaje acumulado 50.0 95.7 99.1 100.0

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Estadsticos Pregunta21 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta21. Prefiero trabajar con mucha libertad, sin supervisin directa o muy cercana? Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo totalmente en desacuerdo Total 29 38 35 11 3 116 Porcentaje 25.0 32.8 30.2 9.5 2.6 100.0 vlido 25.0 32.8 30.2 9.5 2.6 100.0 Porcentaje acumulado 25.0 57.8 87.9 97.4 100.0

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Estadsticos Pregunta22 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta22. Disfruto trabajar en equipo ms que trabajar solo? Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo totalmente en desacuerdo Total 40 48 23 3 2 116 Porcentaje 34.5 41.4 19.8 2.6 1.7 100.0 vlido 34.5 41.4 19.8 2.6 1.7 100.0 Porcentaje acumulado 34.5 75.9 95.7 98.3 100.0

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Estadsticos Pregunta23 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta23. Tengo participacin en el reparto de utilidades como parte de mis prestaciones en el trabajo Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo totalmente en desacuerdo Total 40 37 14 14 11 116 Porcentaje 34.5 31.9 12.1 12.1 9.5 100.0 vlido 34.5 31.9 12.1 12.1 9.5 100.0 Porcentaje acumulado 34.5 66.4 78.4 90.5 100.0

90

Estadsticos Pregunta24 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta24. El reconocimiento social que tengo es igual al de quien hace funciones similares a las mas? Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo totalmente en desacuerdo Total 28 35 37 11 5 116 Porcentaje 24.1 30.2 31.9 9.5 4.3 100.0 Porcentaje vlido 24.1 30.2 31.9 9.5 4.3 100.0 acumulado 24.1 54.3 86.2 95.7 100.0

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Estadsticos Pregunta25 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta25. Disfruto competir, pero sobre todo ganar? Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo totalmente en desacuerdo Total 35 54 17 7 3 116 Porcentaje 30.2 46.6 14.7 6.0 2.6 100.0 vlido 30.2 46.6 14.7 6.0 2.6 100.0 Porcentaje acumulado 30.2 76.7 91.4 97.4 100.0

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Estadsticos Pregunta26 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta26. El esfuerzo que realizo en mi trabajo est acorde con las retribuciones que de l recibo? Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo totalmente en desacuerdo Total 26 36 15 25 14 116 Porcentaje 22.4 31.0 12.9 21.6 12.1 100.0 vlido 22.4 31.0 12.9 21.6 12.1 100.0 Porcentaje acumulado 22.4 53.4 66.4 87.9 100.0

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Estadsticos Pregunta27 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta27. Conozco cules son mis obligaciones y derechos dentro de la organizacin? Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo Total 48 55 8 5 116 Porcentaje 41.4 47.4 6.9 4.3 100.0 Porcentaje vlido 41.4 47.4 6.9 4.3 100.0 acumulado 41.4 88.8 95.7 100.0

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Estadsticos Pregunta28 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta28. Tengo claro de quien dependo en mi trabajo? Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo Total 73 35 5 3 116 Porcentaje 62.9 30.2 4.3 2.6 100.0 Porcentaje vlido 62.9 30.2 4.3 2.6 100.0 acumulado 62.9 93.1 97.4 100.0

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Estadsticos Pregunta29 N Vlidos Perdidos 116 0

Pregunta29. Acostumbro construir relaciones estrechas con mis compaeros de trabajo? Porcentaje Frecuencia Vlidos totalmente de acuerdo de acuerdo indiferente desacuerdo Total 37 53 20 6 116 Porcentaje 31.9 45.7 17.2 5.2 100.0 Porcentaje vlido 31.9 45.7 17.2 5.2 100.0 acumulado 31.9 77.6 94.8 100.0

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Estadsticos giro_org N Vlidos Perdidos 116 0

Selecciona el giro de la organizacin a la que perteneces Porcentaje Frecuencia Vlidos privada pblica Total 66 50 116 Porcentaje 56.9 43.1 100.0 Porcentaje vlido 56.9 43.1 100.0 acumulado 56.9 100.0

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Estadsticos sexo N Vlidos Perdidos 116 0

sexo Porcentaje Frecuencia Vlidos femenino masculino Total 69 47 116 Porcentaje 59.5 40.5 100.0 Porcentaje vlido 59.5 40.5 100.0 acumulado 59.5 100.0

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Estadsticos edad N Vlidos Perdidos 116 0 edad Porcentaje Frecuencia Vlidos 15-19 aos 20-24 aos 25-29 aos 30-34 aos 35-39 aos 40-44 aos 45-49 aos 50-54 aos 55-59 aos Total 2 30 42 24 9 2 4 2 1 116 Porcentaje 1.7 25.9 36.2 20.7 7.8 1.7 3.4 1.7 .9 100.0 Porcentaje vlido 1.7 25.9 36.2 20.7 7.8 1.7 3.4 1.7 .9 100.0 acumulado 1.7 27.6 63.8 84.5 92.2 94.0 97.4 99.1 100.0

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