NCLEO UNO 1.

Administracin para los Tiempos Modernos

La administracin es la eficiencia en el ascenso por la escalera del xito, pero el liderazgo determina si la escalera est apoyada en el muro correcto Stephen R. Covey Administracin es hacer las cosas correctamente; Liderazgo es hacer las cosas correctas Peter F. Drucker

Palabras Claves
Administracin, funcin administrativa, proceso administrativo, eficacia, eficiencia, planeacin, organizacin, direccin, control, globalizacin, tecnologa, diversidad, capital intelectual, tica, responsabilidad social.

Objetivos Especficos del Ncleo

1. Definir lo que es administracin. 2. Identificar y explicar las funciones
bsicas. administrativas

3. Entender los roles de los administradores. 4. Discutir el alcance de las responsabilidades

administradores funcionales y generales.

de los

5. Describir los tres niveles de administradores, las habilidades que necesitan y las actividades que desempean. afectan a las organizaciones y a sus administradores.

6. Identificar los principales cambios del siglo XXI y cmo 7. Explicar las interacciones entre las principales funciones de los administradores: planeacin, organizacin, direccin y control. nistracin.

8. Explicar por qu es importante el estudio de la admi-

Resumen
Este ncleo introductorio proporciona una visin de las funciones de la administracin, los roles de los administradores en las organizaciones y los tipos de retos que enfrentan en el siglo XXI. Adicionalmente, se discuten las diferentes habilidades que requieren los gerentes en diferentes niveles y se explica la diferencia entre administracin funcional y general.

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Se incluye una discusin sobre la forma en que el trabajo de los administradores est evolucionando como resultado de los cambios en el entorno. Los principales factores que afectan la forma en que las organizaciones se administren son: la tecnologa de la informacin e Internet, la globalizacin, la mayor diversidad, el capital intelectual, el aumento del nfasis en la tica y la responsabilidad social.

Se concluye con la presentacin de un marco general para el estudio de la administracin y una explicacin sobre la importancia de ste.

Desarrollo temtico

1.1. Qu es administracin?
Mary Parker Follet (1868- 1963)1 se refiri a ella como el arte de lograr que se hagan las cosas a travs de las personas.

La administracin est definida como el proceso de obtener, coordinar y aprovechar los recursos y las personas, para lograr los objetivos de una organizacin con eficacia y eficiencia.

Mary Parker Follet fue una visionaria y pionera en el campo de las relaciones humanas que busc democratizar las organizaciones y la administracin.
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La eficacia est definida como el grado en el cual se obtienen los objetivos organizacionales. La eficiencia est definida como la utilizacin ptima de los recursos (materiales e intelectuales) para generar un resultado determinado. Una organizacin es un grupo de personas que trabajan juntos en busca de un objetivo comn. Las organizaciones deben lograr que los esfuerzos de sus miembros sean coordinados y alineados hacia las metas previstas.

1.2. Funciones de los administradores

FIGURA 1.1 Funciones tradicionales de los administradores Los administradores de las organizaciones dedican la mayora de su tiempo a las siguientes funciones: Planear Definir los objetivos y las acciones necesarias para obtenerlos teniendo en cuenta la situacin presente. Organizar Determinar las tareas que deben hacerse, quin las debe hacer y cmo sern coordinadas y controladas. Integrar Convocar, seleccionar y conformar los grupos de personas que realizarn las diferentes actividades. Dirigir Inspirar a los miembros de la organizacin para que trabajen orientados a la obtencin de los objetivos acordados. Controlar Establecer y entender lo que se requiere para obtener los objetivos, medir el desempeo real, identificar las desviaciones entre lo planeado y lo obtenido y tomar las acciones correctivas que sean necesarias para rectificar el rumbo.

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1.3. Los roles de los administradores

Se entiende por rol o papel, el comportamiento que se espera de una persona en una situacin particular. De esta manera, segn Henry Mintzberg (1939- )2 los administradores deben estar listos a desempear: Roles interpersonales. Conforman la responsabilidad para manejar las relaciones con los miembros de la organizacin (empleados, accionistas) y los dems participantes externos (clientes, proveedores, pblico en general). Algunos de estos roles son: lder, enlace, representante de la empresa. Roles informativos. Forman parte de la responsabilidad para asegurar que las personas con las que se trabaja, poseen la informacin suficiente para realizar sus tareas efectivamente. Algunos de estos roles son: vocero, diseminador, clarificador. Roles decisorios. Constituyen la responsabilidad para procesar informacin, analizar las situaciones y tomar las decisiones requeridas. Ejemplos de estos roles son: emprendedor, manejador de crisis, repartidor de recursos, negociador.

FIGURA 1.2 Los roles de los administradores

1.4. Niveles gerenciales y sus habilidades

Henry Mintzberg es uno de los catedrticos ms influyentes actualmente en el rea de estrategia de negocios.
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Cada trabajo gerencial tiene un alcance o rango de responsabilidad que est definido en trminos del enfoque de sus deberes y de las relaciones de trabajo dentro de la organizacin. Direccin funcional o de lnea. Los administradores funcionales son responsables de grupos de trabajos segmentados de acuerdo con su especialidad. Por ejemplo: directores financieros, directores de produccin, directores de mercadeo. Usualmente responden ante un director de nivel medio o a un director general. Direccin media. Los directores que coordinan y agrupan los esfuerzos de varios departamentos de diversas especialidades. Por ejemplo: gerentes regionales, gerentes de unidades de negocio. Direccin general. Los gerentes generales usualmente son responsables de establecer las estrategias de diferentes negocios y coordinar sus resultados conjuntos.

FIGURA 1.3 Niveles gerenciales

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FIGURA 1.4 Niveles de direccin en las organizaciones

1.4.1.

Habilidades gerenciales

Los administradores, en todos los niveles de la organizacin, realizan labores de planeacin organizacin, direccin y control, pero a medida que se aumenta el nivel de responsabilidad se requieren diferentes habilidades

FIGURA 1.5 Habilidades necesarias en los diferentes niveles administrativos

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Los directores de primer nivel supervisan a las personas que son directamente responsables de realizar los productos o servicios de la organizacin. Algunos de sus ttulos son: supervisor de produccin, director de rea, jefe de seccin, jefe de cuenta. En este caso, las habilidades tcnicas son las de mayor importancia e involucran el uso de herramientas, tcnicas y procedimientos dentro de procesos especficos de un campo particular. Sin embargo, por su contacto directo con las personas, sus habilidades interpersonales son muy importantes, as como las conceptuales aplicadas a las tareas diarias. Los directores de nivel medio son responsables de la coordinacin de las funciones de primera lnea o los departamentos especializados. Tienen cargos como: director de operaciones, director comercial, director financiero, director de desarrollo. Sus habilidades interpersonales son ahora ms importantes, ya que deben coordinar el trabajo de muchas personas agrupadas por especialidades tcnicas, y que pueden no dominarlas completamente. Estas habilidades incluyen conocer la dinmica de los equipos de trabajo, promover la cooperacin, resolver los conflictos, escuchar y comunicar extensivamente sus decisiones. Sus habilidades conceptuales le deben permitir una planeacin con una visin a ms largo plazo, mediante el anlisis de situaciones y la deteccin de oportunidades. Los gerentes generales asumen la direccin estratgica de la organizacin. Esto significa tener la capacidad de establecer el rumbo a partir del anlisis del ambiente externo e interno de la organizacin, contar con la habilidad de estructurarla apropiadamente y ser capaz de establecer la personalidad distintiva y la cultura de la empresa. Los altos directivos tambin deben contar con habilidades interpersonales, especialmente para inspirar y comunicar su visin a todos los miembros de la organizacin. Sus habilidades tcnicas, aunque necesarias, pueden considerarse menos prioritarias.

1.5. Administracin en el siglo XXI

El administrador contemporneo debe tener presente el gran aumento en la rata de cambios que debe enfrentar y sin embargo, reconocer que los mismos principios empresariales, econmicos y gerenciales todava son aplicables.

1.5.1. Internet y las tecnologas de la informacin

Los negocios electrnicos (e-business), es decir, aquellos con la habilidad de realizar transacciones comerciales a travs de Internet, se expanden cada vez ms, mejorando su seguridad y su rentabilidad. Los negocios tradicionales (de ladrillo y cemento) estn complementando su operacin con elementos tecnolgicos que contribuyen enormemente a su productividad y velocidad de atencin.

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El intercambio veloz y extenso de informacin se convierte en mejores y ms estrechas relaciones entre clientes y proveedores. Los consumidores finales pueden tener mayor informacin de los productos y servicios, lo que les permite tomar mejores decisiones de compra y aumenta la exigencia de competitividad entre los participantes de un mismo sector econmico. El intercambio de informacin y la publicacin de informacin, tanto positiva como negativa, en blogs o bitcoras personales y en foros de discusin, acerca de los productos y servicios, hacen que los consumidores tengan mayor poder de negociacin. La informacin es ms abierta pero tambin el alcance de los medios modernos proporciona mayores oportunidades para el desarrollo de negocios globales.

1.5.2.

La creciente globalizacin

La tecnologa hace que ya no existan mercados geogrficos inaccesibles y las organizaciones tambin pueden pensar en mover segmentos de su negocio a otros pases segn sea ms conveniente. La posibilidad de establecer alianzas internacionales en todos los aspectos de la cadena de valor del negocio, ha establecido nuevos modelos de competitividad. Los administradores deben entender los efectos de trabajar en un ambiente globalizado.

1.5.3.

Aumento de la diversidad

Se entiende por diversidad a la heterogeneidad de la poblacin de trabajadores en las empresas, sobre todo en trminos de gnero y nacionalidad. Una fuerza laboral ms diversa implica nuevos retos en el desarrollo de una cultura organizacional fuerte, para la obtencin de la cohesin y el consenso que se requieren para alcanzar las metas. Tambin es importante reconocer las nuevas relaciones laborales existentes con la externalizacin (outsourcing) de las actividades en subcontratistas, muchas veces localizados a enormes distancias de las sedes principales de las empresas.

1.5.4.

Importancia del capital intelectual

La medicin de la riqueza de una organizacin ya no se limita a sus posesiones fsicas sino que debe abarcar su conocimiento colectivo. Autores modernos identifican nuevas propiedades de las organizaciones que muchas veces no estn en los informes financieros. Se pueden clasificar estos nuevos intangibles en tres categoras:

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Capital estructural. El conocimiento acumulado y el know-how de la organizacin representado por sus patentes y derechos de autor, sus bases de datos propietarias y sus sistemas. Capital relacional. Compuesto por todas las conexiones externas que posee con sus clientes y proveedores. Capital humano. Las habilidades y conocimientos acumulados de las personas que conforman la organizacin.

1.6. Marco general del proceso administrativo

La planeacin constituye el punto de partida del proceso administrativo e incluye entender el mercado y la industria (ambiente externo) y las competencias, debilidades y capacidades de operacin (ambiente interno) de la organizacin. El diseo de la organizacin con sus autoridades y responsabilidades, las relaciones y dependencias y los sistemas de enlace y comunicacin conformarn un grupo social econmicamente productivo. Es entonces la responsabilidad del administrador comprender los aspectos del comportamiento humano claves para lograr ejercer un liderazgo que soporte la estrategia de la organizacin.

FIGURA 1.6 Marco general del proceso administrativo Finalmente, la funcin de control es la que mantendr todas las piezas en su lugar. Todo lo que se hace en una organizacin debe ser evaluado y guiado de manera que contribuya a los objetivos. La retroalimentacin constante es fundamental para entender lo que se ha hecho hasta el momento y comprobar si son necesarias acciones correctivas que aseguren que se mantiene el rumbo planteado.

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Las funciones bsicas que desempean los administradores, los roles que tienen que asumir y las habilidades que tienen que desarrollar, se aplican a cualquier tipo de organizacin. Cada trabajo en todos los niveles requieren de planeacin, organizacin y control. A medida que se hace parte de un equipo de trabajo, se asumen responsabilidades que requieren de habilidades de direccin y liderazgo. Para profundizar ms, hacer clic en estos enlaces: Fundacin de Mary Parker Follet: http://www.follettfoundation.org/mpf.htm Pgina personal de Henry Mintzberg: http://www.henrymintzberg.com

Bibliografa Complementaria
MINTZBERG, Henry (1983). La naturaleza del trabajo directivo. (1 Edicin). Barcelona, Espaa: Editorial Ariel

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