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LAS METAS DE LOS ADMINISTRADORES Y LAS ORGANIZACIONES En ocasiones, los ejecutivos no relacionados con los negocios, afirman que

el objetivo de los administradores de negocios es sencillo: obtener utilidades. Sin embargo, estas en realidad no son mas que una medida de un supervit de ventas, sobre el importe de los gastos. Para muchas empresas de negocios, una meta importante es el aumento a largo plazo del valor de sus acciones. Pero existe una gran pregunta cules son las compaas excelentes?, En una sociedad como la de los Estados Unidos, la rentabilidad es una medida importante para la excelencia de una compaa. Los autores identificaron ocho caractersticas de las compaas excelentes: Se orientaban hacia la accin. Investigaban las necesidades de sus consumidores. Fomentaban la autonoma administrativa y la habilidad empresarial dentro de ellas. Obtenan productividad al prestar una atencin estrecha a las necesidades de su personal. -Estaban impulsadas por una filosofa de compaa que con frecuencia se basaba en los valores de sus lideres. Se concentraban en Los negocios que conocan mejor. Tenan una organizacin sencilla con poco personal. Estaban centralizadas o descentralizadas, segn lo que fuera apropiado. Un aspecto importante para le excelencia de una empresa es que los clientes son primero, y siguiendo esta poltica podemos satisfacer a mucho mas mercado, partiendo desde el punto de que le cliente es el que manda. PRODUCTIVIDAD, EFICACIA Y EFICIENCIA Otra forma de considerar la meta de todos los administradores consiste en decir que deben ser productivos. Las compaas exitosas crean un supervit mediante operaciones productivas. Aunque no existe un consenso total sobre el verdadero significado de la productividad, se definir como la relacin resultadosinsumos dentro de un periodo con la debida consideracin de la calidad. La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organizacional. La eficacia es el logro de objetivos. La eficiencia es la obtencin de los fines con la mnima cantidad de recursos. PROCESO ADMINISTRATIVO La planeacin implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones necesarias para cumplirlos, y requiere por lo tanto de la toma de decisiones; esto es, de la eleccin de cursos futuros de accin a partir de diversas alternativas. La planeacion fija con precisin lo que va hacerse, por lo tanto la planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para su realizacin. Goetz ha dicho que planear es hacer que ocurran las cosas que, de otro modo, no habran ocurrido. Equivale a trazar los planos para fijar dentro de ellos la futura accin. En el fondo consiste en tomar decisiones hoy, sobre lo que habr de lograrse en el futuro. Por eso Anthony afirma que planear consiste en el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. (Agustn Reyes Ponce) La planeacin es el proceso de establecer metas y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes, los gerentes no pueden saber como organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Quizs incluso ni siquiera tengan una idea clara de qu deben organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza ni esperar que los dems les sigan. La planeacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de accin. La planeacin supone asimismo, y en forma destacada, innovacin administrativa. Tiene un puente entre el punto donde se est y aquel otro donde se desea ir.

La planeacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de planes para integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto de los fines (que hay que hacer), como de los medios (como debe hacerse). Se deben definir objetivos especficos para cubrir un periodo de aos. Estos objetivos estn por escrito y a disposicin de los miembros de la organizacin. Finalmente, existen programas de accin especficos para el logro de estos objetivos; es decir, la gerencia define claramente la senda que quiere seguir para ir de su posicin actual a la que desea estar. Productividad, eficacia y eficiencia Otra forma de considerar la meta de todos los administradores consiste en decir que deben ser productivos. Despus de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos era el lder mundial en productividad. Sin embargo, a fines de la dcada de 1960 comenz la desaceleracin del crecimiento de la productividad. En la actualidad, tanto el gobierno como la industria privada y las universidades reconocen la urgente necesidad de mejorar la productividad. Con frecuencia se dirige la mirada hacia Japn para encontrar respuestas a los problemas de productividad (un tema que se estudiar ms adelante, en el captulo 4), por lo que a menudo se pasa por alto la importancia de realizar, de un modo eficaz, las actividades bsicas administrativas y no administrativas. Definicin de productividad. Las compaas exitosas crean un supervit mediante operaciones productivas. Aunque no existe un consenso total sobre el verdadero significado de la productividad, se definir como la relacin resultados (productos) insumos dentro de un periodo con la debida consideracin de la calidad. Se pude expresar en la forma siguiente: Productividad = resultados (dentro de un periodo dado, considerada la calidad) insumos La frmula seala que se puede mejorar la productividad (1) al acrecentar la Produccin (resultados) con los mismos insumos, (2) al disminuir los insumos manteniendo la misma produccin o (3) al aumentar la produccin y disminuir los insumos para cambiar la razn de un modo favorable. Las compaas utilizan varias clases de insumos, como son el trabajo, los materiales y el capital. La productividad del factor total combina diversos insumos Para llegar a un insumo compuesto. l2 En el pasado, los programas de mejoramiento de la productividad estaban dirigidos en su mayor parte al nivel del trabajador.13 Sin embargo, como observ Peter F. Drucker, uno de los escritores ms prolficos sobre administracin: "Sin duda alguna la mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la administracin."14 Definiciones de eficacia y eficiencia. La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organizacional. La eficacia es el logro de objetivos la eficiencia es la obtencin de los fines con la mnima cantidad de recursos. Los administradores no pueden saber si son productivos si no conocen primero sus metas y las de la organizacin. tema que se estudiar en el captulo 6. EL ENFOQUE DE SISTEMAS DE LA ADMINISTRACIN OPERACIONAL Por supuesto que ninguna empresa organizada existe en el vaco. Por el contrario, depende de su ambiente externo; es parte de sistemas mayores como, por ejemplo, de la industria a la que pertenece, el sistema econmico y la sociedad. As, la empresa recibe insumos [Centradas), los transforma y exporta los producto (salidas) al ambiente, tal como se muestra en el modelo muy bsico de la figura 14. Sin embargo, este modelo sencillo debe desarrollarse y ampliarse hasta formar un modelo de administracin operacional que seale cmo se transforman los diversos insumos mediante las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Evidentemente, se debe describir cualquier negocio u organizacin mediante un modelo de sistemas abiertos que incluya interacciones entre la empresa y su ambiente externo. Insumos y demandantes* Los insumos provenientes del ambiente externo (vase figura 1-5) pueden incluir personas, capital y habilidades administrativas, as como conocimiento y habilidades tcnicas. Adems, varios grupos de personas realizan demandas a la empresa Por ejemplo, los empleados quieren salarios ms altos, beneficios y seguridad laboral. Por otra parte, los consumidores reclaman productos seguros y confiables a precios razonables. Los proveedores quieren la seguridad de que vendern sus productos.

Los accionistas no slo quieren un alto rendimiento sobre su inversin, sino tambin seguridad para su dinero. Los gobiernos federal, estatal y municipal dependen de los impuestos que paga la empresa y tambin esperan que sta cumpla con sus leyes. En forma similar, la comunidad reclama que las empresas sean "buenas ciudadanas", que proporcionen el nmero mximo posible de empleos con un mnimo de contaminacin. Entre otros demandantes de la empresa se pueden incluir las instituciones financieras y los sindicatos; incluso los competidores exigen legtimamente juego limpio. Est claro que muchos de estos reclamos son incompatibles y es la tarea del administrador integrar los objetivos legtimos de los demandantes. Quiz sea necesario hacerlo mediante compromisos, concesiones y la negacin del ego propio del gerente. A los demandantes se les podra llamar tambin depositarios.

El proceso de transformacin administrativa Es labor de los administradores transformar los insumos en resultados (productos) en una forma eficaz y eficiente, Por supuesto, el proceso de transformacin se puede contemplar desde diferentes perspectivas. As, es poslble centrarse en funciones tan diversas de la empresa como finanzas, produccin, personal y mercadotecnia. Los autores de temas administrativos consideran el proceso de transformacin en trminos de sus enfoques particulares de la administracin. Especficamente, los escritores que pertenecen a la escuela del comportamiento humano centran su atencin en las relaciones interpersonales, los tericos de los sistemas sociales analizan la transformacin a partir de las interacciones sociales y quienes apoyan la teora de la decisin ven la transformacin como conjuntos de decisiones. Sin embargo, el enfoque ms amplio y til para analizar el trabajo de los gerentes consiste en usar las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control como una estructura para organizar el conocimiento administrativo; por consiguiente, ste es el enfoque que se utiliza como estructura de este libro (vase figura 1-5). El sistema de comunicacin La comunicacin es esencial en todas las fases del proceso administrativo por dos razones. Primero, integra las funciones administrativas. Por ejemplo, los objetivos establecidos en la planeacin se comunican para que se pueda desarrollar la estructura organizacional apropiada. La comunicacin es esencial en la seleccin, evaluacin y capacitacin de los gerentes para que desempeen sus funciones en esta estructura. En forma similar, el liderazgo eficaz y la creacin de un ambiente conducente a la motivacin dependen de la comunicacin. Ms an: mediante la comunicacin se determina si los acontecimientos y el desempeo se ajustan a los planes. Por lo tanto, la comunicacin hace posible la administracin. La segunda funcin del sistema de comunicacin es vincular la empresa con su ambiente externo, donde se encuentran muchos de los demandantes. Por ejemplo, nunca se debe olvidar que el consumidor, que es la razn de ser de prcticamente todos los negocios, est fuera de la compaa. Es a travs del sistema de comunicacin que se identifican las necesidades de los clientes; este conocimiento le permite a la empresa proporcionar productos y servicios y obtener utilidades. En forma similar, es mediante un sistema de comunicacin eficaz que la organizacin conoce la competencia y otras amenazas potenciales y factores de restriccin. Variables externas Los administradores eficaces deben estudiar en forma regular el medio externo. Aunque es cierto que los gerentes tienen poco o ningn poder para cambiarlo, no tienen otra alternativa que responder a l. Las fuerzas que actan en el medio externo se examinan en varios captulos, en especial en el 3, 4 y 7.

Resultados (Productos) Es labor de los gerentes garantizar y utilizar insumos (recursos) para la empresa. transformarlos mediante las funciones administrativas, con la debida consideracin de las variables externas, para obtener resultados (productos). Aunque los tipos de resultados varan con la empresa, por lo general incluyen muchos de los siguientes: productos, servicios, utilidades, satisfaccin e integracin de las metas de varios demandantes de la empresa. No es necesario desarrollar con ms profundidad la mayor parte de ellos y slo se estudiarn los ltimos dos. Desde luego que la organizacin debe proporcionar muchas "satisfacciones" si espera conservar y obtener aportaciones de sus miembros. Tiene que contribuir a la satisfaccin no slo de las necesidades materiales bsicas (por ejemplo, ganar dinero para alimentos y vivienda o tener seguridad laboral) sino tambin de las necesidades de afiliacin, aceptacin, estima y quiz autorrealizacin, para que todos puedan usar su potencial en el lugar de trabajo. Otro resultado es la integracin de metas. Como se observ antes, los diferentes demandantes de la empresa tienen objetivos muy divergentes y con frecuencia directamente opuestos. Es labor de los gerentes resolver conflictos e integrar estas metas. Revitalizacin del sistema Por ltimo, es importante observar que en el modelo de sistemas de la administracin operacional algunos de los resultados (productos) se convierten otra- vez_ en insumos. As, la satisfaccin y los nuevos conocimientos o habilidades dejos empleados se convierten en insumos humanos importantes. En forma similar, las utilidades, el excedente de los ingresos sobre los costos, se reinvierten en efectivo y en bienes de capital, tales como maquinaria, equipo, edificios e inventarios (existencias). Pronto se ver que el modelo que aparece en la figura 1-5 servir como una estructura en este libro para organizar el conocimiento administrativo. Pero primero se examinarn ms a fondo las funciones administrativas. FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES' Las funciones de los gerentes proporcionan una estructura til para organizar el conocimiento administrativo (vase la parte central de la figura 1-5). No han surgido nuevas ideas, resultados de investigacin o tcnicas que no se puedan ubicar fcilmente en las clasificaciones de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. Planeacin La planeacin incluye la seleccin de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos; requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar cursos futuros de accin entre varias opciones. Como se mostrar en el captulo 5, existen varios tipos de planes, que oscilan desde propsitos y objetivos generales hasta las acciones ms detalladas a llevar a cabo, como son pedir un perno especial de acero inoxidable para un instrumento o contratar y capacitar a trabajadores para una lnea de montaje. No existe un plan real hasta que se haya tomado una decisin: un compromiso de recursos humanos, materiales o reputacin. Antes de tomar una decisin todo lo que existe es un estudio de planeacin, un anlisis, o una propuesta, ri un plan real. Los diversos aspectos de la planeacin se estudian en la parte 2 de esta obra.

Las metas de los administradores y las organizaciones


En ocasiones, los ejecutivos no relacionados con los negocios afirman que el objetivo de los administradores de negocios es sencillo: obtener utilidades (o beneficios). Sin embargo, stas en realidad no son ms que una medida de un supervit de ventas en dlares (o en cualquier otra moneda) sobre el importe de los gastos. Para muchas empresas de negocios, una meta importante es el aumento a largo plazo del valor de sus acciones comunes. En un sentido muy real, en todo tipo de organizaciones, tanto lucrativas o no, el objetivo lgico y pblicamente deseable de los administradores deben ser obtener un supervit: tienen que establecer un ambiente en el que las personas puedan lograr resultados con la menor cantidad de tiempo, dinero. materiales e insatisfaccin personal, o en el que puedan lograr al mximo posible una meta deseada con los recursos disponibles.- En una organizacin no lucrativa, como puede ser el departamento de polica, as como en las unidades de un negocio (como el departamento de contabilidad) que no tengan responsabilidad con respecto a las utilidades totales del negocio, los administradores tambin tienen metas y deben esforzarse por lograrlas con el mnimo de recursos o alcanzarlas hasta donde sea posible con los recursos disponibles. Cules son las compaas excelentes? En una sociedad como la de los Estados Unidos, la rentabilidad es una medida importante de la excelencia de una compaa. Sin embargo, en ocasiones tambin se usan otros criterios que frecuentemente coinciden con el rendimiento financiero. En su obra In Search of Excellence, Thomas Peters y Robert Waterman identificaron 43 compaas excelentes.' Al seleccionar

algunas de ellas consideraron factores tales como el crecimiento de los activos y las acciones, el rendimiento promedio sobre el capital total y medidas similares. Tambin interrogaron a expertos de la industria sobre el carcter innovador de las compaas. Los autores identificaron ocho caractersticas de las compaas excelentes. Especficamente stas: Se orientaban hacia la accin Investigaban las necesidades de sus consumidores Fomentaban la autonoma administrativa y la habilidad empresarial dentro de ellas Obtenan productividad al prestar una atencin estrecha a las necesidades de su personal Estaban impulsadas por una filosofa de compaa que con frecuencia se basaba en los valores de sus lderes Se concentraban en los negocios que conocan mejor Tena una estructura de organizacin sencilla con poco personal Estaban centralizadas o descentralizadas, segn lo que fuera apropiado Dos aos despus de la publicacin del libro In Search of Excellence, Business Week examin por segunda vez las compaas que Peters y Waterman haban considerado excelentes. La encuesta de la revista mostr que por lo menos 14 de ellas se desempearon muy bien en varias de las ocho caractersticas de excelencia. Nueve mostraron una gran disminucin de sus ingresos (rentas). Aunque se ha criticado a los autores en varios aspectos (por ejemplo sus mtodos de recopilar e interpretar la informacin, as como el uso frecuente de ancdotas y citas de lderes en el campo, en lugar de mtodos ms cientficos de investigacin),9 la evaluacin del desempeo de las empresas mostr que el xito quiz slo sea transitorio y que se requiere trabajo duro y continuo para adaptarse a los cambios del ambiente. El finado George Odiorne, a quien se reconoce por sus aportaciones a la administracin por objetivos, investig el desempeo de los precios de las acciones de las denominadas compaas excelentes.10 Ciertamente que unas pocas lo hicieron muy bien, pero un nmero aproximadamente igual, muy mal. El anlisis de Odiorne se bas en esta pregunta: si usted hubiera invertido $1000 en acciones de las compaas qu tan bien le hubiera ido? Tres de las compaas Wal-Mart, Amoco e Intel se desempearon muy bien. Por otra parte, Avon, Allen Bradley y Data General obtuvieron muy malos resultados. En resumen, si las personas hubieran invertido en todas las compaas que se consideran excelentes, el rendimiento sobre su inversin hubiera sido variado. Se podra suponer que se deben usar otros factores como criterios sobre la excelencia adems de los precios de las acciones. Sin embargo, las caractersticas de excelencia que Peters y Waterman identificaron pueden tener aspectos negativos: Una disposicin para la accin tambin puede significar un argumento contra la planeacin estratgica a largo plazo. Estar cerca del cliente tambin podra significar producir cualquier cosa que ste desee, incluso a un gran costo y sin tomar en cuenta si se adapta o no a la lnea de productos. Fomentar la autonoma y la habilidad empresarial tambin puede significar seguir nuevas ideas sin tomar en cuenta su conveniencia para una estrategia a largo plazo. La administracin participativa, conducida por los valores, tambin puede dar como resultado que los gerentes de alto nivel se involucren tanto con los detalles de la operacin que pierdan de vista los objetivos globales de la empresa. Adherirse a lo establecido pudiera servir como excusa para no buscar adquisiciones o fusiones convenientes. Usar una forma sencilla y personal limitado tambin podra ser un argumento contra el trabajo importante del personal como, por ejemplo, el que realizan los planificadores estratgicos. Hacer y pensar (por parte del personal) es importante. El peligro de estas recetas es que podran dar como resultado una administracin miope, es decir, una administracin con una insuficiente visin del futuro. Al defender sus soluciones a corto plazo para los problemas econmicos, un economista de renombre afirm que, en el largo plazo, todos moriremos. Peter y Waterman parecen tomar esta posicin con relacin a la administracin. Sin embargo, muchas compaas japonesas han tenido xito precisamente porque tomaron en cuenta las implicaciones a largo plazo de sus decisiones. Es evidente que Peters y Waterman han prestado un gran servicio al estimular a las compaas a considerar con ms cuidado sus enfoques administrativos. Por otra parte, seguir ciegamente las recomendaciones de estos autores puede conducir a la mala aplicacin de sus sugerencias. El administrador eficaz es el gerente situacional que evala cada enfoque de acuerdo con las

circunstancias y selecciona aquel que logre las metas individuales y organizacionales del modo ms eficaz y eficiente. Las compaas ms admiradas en los Estados Unidos.11 La revista Fortune interrog a ms de 8000 ejecutivos de alto nivel, directores externos y analistas financieros sobre la reputacin de las 500 compaas de Fortune con base en ocho criterios: la calidad de la administracin, la calidad de los productos o servicios, la capacidad de innovacin, el valor de la inversin a largo plazo: la solidez financiera; la competencia para atraer, desarrollar y conservar buen personal; la responsabilidad corporativa hacia la comunidad y el ambiente; y la forma en que se usan los activos de la corporacin. Entre las 307 compaas identificadas en 1992, la ms admirada fue Merck (productos farmacuticos), seguida por Rubbermaid (artculos de hule y plstico), Wal-Mart Stores (venta al detalle), Liz Claiborne (ropa) y Levi Strauss Associates (tambin ropa). A estas compaas les siguieron Johnson & Johnson (productos farmacuticos), clasificada en sexto lugar, Coca-Cola (refrescos) y 3M (equipos cientficos y de fotografa). PepsiCo (refrescos) y Procter & Gamble (jabones y cosmticos) se ubicaron en noveno lugar. Al igual que en la clasificacin de 1991, fue notable la ausencia de IBM y otras compaas de computacin en el grupo de las diez mejores. Procter & Gamble descendi del tercer lugar en 1991 al noveno en 1992. Por otra parte, Levi Strauss mejor su clasificacin de 1991 (pas del vigsimo al quinto) y se convirti en la primera compaa privada entre las diez mejores. Los clientes son lo primero: un aspecto importante de la excelencia. Los clientes son la razn de la existencia del negocio. Sin embargo, con frecuencia se tiende a olvidar este punto, aunque existe abundante evidencia de que acercarse a los clientes puede dar muy buenos resultados. A continuacin se presentan algunos ejemplos: Despus de un desalentador ao en cuanto a modelos en 1984, la Divisin Cadillac de General Motors intent otro enfoque al disear el nuevo modelo De Ville. La compaa invit a sus clientes a que le dijeran qu queran. Ms an, les permiti hacer pruebas de conduccin de los automviles y les pidi sus opiniones y sugerencias. El resultado: un aumento del 36% de las ventas de los modelos Fleetwood y De Ville en el ltimo trimestre de 1988. Pero el servicio al cliente va ms all de llegar al consumidor final. En Domino's Pizza tambin se insiste en el servicio que proporcionan las oficinas centrales a su cadena de tiendas. En forma similar se evalan a las empresas que proporcionan los ingredientes para las pizzas respecto a su orientacin hacia el servicio. Se conceden primas por un buen servicio y calidad. Los clientes satisfechos son la explicacin del xito de Land's End, una empresa de pedidos por correo. La confianza de los clientes es tanta que stos piensan que la compaa no les vendera algo que la gente en Land's End no comprara o usara. Una gran parte de las utilidades se emplean en gastos de capital para servir an mejor a los clientes. Los xitos no ocurren por arte de magia. De hecho, las razones que los motivan son engaosamente sencillas, por ejemplo, imaginarse que uno mismo es cliente. Sin embargo, es necesario ensear esta orientacin a todos los empleados, a quienes se debe supervisar para asegurar que se ponga en prctica la filosofa de la compaa. Tambin se debe mantener al mnimo la burocracia con el fin de que los clientes puedan comunicar tanto su satisfaccin como su descontento a los gerentes del nivel ms alto. El servicio no termina con una venta: contina para hacer que los clientes regresen. Productividad, eficacia y eficiencia Otra forma de considerar la meta de todos los administradores consiste en decir que deben ser productivos. Despus de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos era el lder mundial en productividad. Sin embargo, a fines de la dcada de 1960 comenz la desaceleracin del crecimiento de la productividad. En la actualidad, tanto el gobierno como la industria privada y las universidades reconocen la urgente necesidad de mejorar la productividad. Con frecuencia se dirige la mirada hacia Japn para encontrar respuestas a los problemas de productividad (un tema que se estudiar ms adelante, en el captulo 4), por lo que a menudo se pasa por alto la importancia de realizar, de un modo eficaz, las actividades bsicas administrativas y no administrativas. Definicin de productividad. Las compaas exitosas crean un supervit mediante operaciones productivas. Aunque no existe un consenso total sobre el verdadero significado de la productividad, se definir como la relacin resultados (productos) insumos dentro de un periodo con la debida consideracin de la calidad. Se pude expresar en la forma siguiente: Productividad = resultados (dentro de un periodo dado, considerada la calidad) insumos La frmula seala que se puede mejorar la productividad (1) al acrecentar la

Produccin (resultados) con los mismos insumos, (2) al disminuir los insumos manteniendo la misma produccin o (3) al aumentar la produccin y disminuir los insumos para cambiar la razn de un modo favorable. Las compaas utilizan varias clases de insumos, como son el trabajo, los materiales y el capital. La productividad del factor total combina diversos insumos Para llegar a un insumo compuesto. l2 En el pasado, los programas de mejoramiento de la productividad estaban dirigidos en su mayor parte al nivel del trabajador.13 Sin embargo, como observ Peter F. Drucker, uno de los escritores ms prolficos sobre administracin: "Sin duda alguna la mayor oportunidad para aumentar la productividad se encuentra en el propio trabajo, en el conocimiento y, en especial, en la administracin."14 Definiciones de eficacia y eficiencia. La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organizacional. La eficacia es el logro de objetivos la eficiencia es la obtencin de los fines con la mnima cantidad de recursos. Los administradores no pueden saber si son productivos si no conocen primero sus metas y las de la organizacin. tema que se estudiar en el captulo 6.