DIAGNSTICO ESTRATGICO DE LA EMPRESA COMO HERRAMIENTA DE DIRECCIN "UN ACERCAMIENTO A LA MATRIZ DAFO"

1. INTRODUCCIN La empresa tiene un amplio sistema de relaciones internas y externas condicionadas por las operaciones monetario mercantiles que realiza en el entorno en que se desarrolla y de acuerdo al macro y micro entorno en que esta interacta, esto aparejado a las influencias positivas y negativas que recibe desde diferentes puntos, motivado por factores multifacticos entre los que se destacan: econmicos, ambientales, polticos y sociales; estos factores pueden incidir de diversas maneras en una empresa, mejorando su desarrollo o desfavoreciendo a sus resultados. Para la economa, es vital la utilizacin y adecuacin a nuestras condiciones de los mtodos ms modernos de administracin, dentro de ellos la aplicacin de tcnicas o mtodos que determinen el nivel de afectacin interna y externa que tiene la empresa, es decir hasta que puntos los resultados obtenidos se deben a factores del micro o macro entorno en que se mueve la entidad o sociedad; esto aparejado al estudio de todos los recursos materiales, financieros y humanos con que cuenta la entidad. En la actualidad la organizacin se desarrolla en un entorno socioeconmico donde la incertidumbre de su futuro acecha constantemente al buen funcionamiento de la empresa. En tal sentido se hace necesario disponer de mtodos o herramientas eficaces para evaluar su gestin y obtener la base necesaria para realizar cambios en bien de la administracin as como proyectar el crecimiento presente o futuro de la entidad teniendo en cuenta el nivel de riesgo que presenta, como explicaba anteriormente llegar al fondo del asunto desde dentro y a la ves mirando tambin el entorno o exterior a que est sometida la empresa. Por todas estas razones en esta investigacin se propone la aplicacin de la Matriz FODA (Fortalezas y Oportunidades, Debilidades, Amenazas), para a travs de ella determinar los factores que afectan a la empresa y adems tambin aprovechar las oportunidades que tiene la organizacin o sociedad para resolver cualquier asunto en cuestin que incida negativamente en los resultados socio econmicos de la entidad.

I.

Breve Caracterizacin de la empresa:

Antecedentes y Contexto La Empresa Hondurea de Telecomunicaciones HONDUTEL, es una empresa pblica que brinda servicios de telecomunicaciones, creada el 7 de Mayo de 1976 mediante Decreto Ley nmero 431. En dicho Decreto, se le aduce la finalidad de regular la tecnificacin, modernizacin y expansin del sistema de telecomunicaciones, para lograr una mayor eficacia en la direccin y administracin al alcanzar un nivel de rentabilidad acorde con el incremento de los servicios. La empresa estatal descentralizada cuenta con personalidad jurdica, patrimonio propio y es de duracin indefinida. Se le han otorgado atribuciones en aspectos de difusin masiva, reglamentacin y autorizaciones para la instalacin y funcionamiento de estaciones radioelctricas para radioaficionados, cientficas, culturales, de televisin y los restantes servicios de telecomunicaciones en general. El Estado de Honduras ha concedido a HONDUTEL una exclusividad de 10 aos en los servicios de telefona fija y los servicios portadores, a partir de la vigencia del Decreto 18595, que contiene la Ley Marco del Sector de Telecomunicaciones, publicado en el Diario Oficial la Gaceta No.27, 823 el da 05 de Diciembre del 2005. Actualmente se encuentra en proceso de concertacin la aprobacin por parte del Congreso Nacional una nueva Ley Marco de Telecomunicaciones y una Ley de Fortalecimiento de la estatal telefnica. Dicha exclusividad venci el 25 de diciembre del 2005. Durante ese perodo, HONDUTEL y las empresas que sta estableciera, prestaran de forma exclusiva los servicios de telefona nacional e internacional y servicios de telegrafa en aquellos lugares donde no hubiera otro medio de comunicacin en el pas. Por otra parte, el artculo 3 reformado de la Ley Orgnica de HONDUTEL estableci que, despus de la entrada en vigencia de la LMT, dicha empresa operara los servicios concesionados directamente, o por medio de otra empresa (con la que se asociara o con la que celebrara contratos de administracin), estableciendo con ello el mecanismo para una futura privatizacin o capitalizacin de HONDUTEL. Existan condiciones que inducan una poltica de privatizacin, ya que la empresa estatal, tena una penetracin telefnica bastante baja, un mercado potencialmente grande, las tarifas eran bajas y la empresa estatal era ineficiente. Las disposiciones originales de la LMT fueron modificadas en octubre de 1998, cuando el Congreso Nacional de la Repblica aprob el Decreto 244-98, mediante el cual se amplia la concesin otorgada a HONDUTEL en 1995, otorgndole el derecho para explotar en forma no exclusiva el Servicio Portador (transporte de seales) y ampliando el plazo de la concesin a 25 aos. Este mismo decreto facult a CONATEL para legalizar la concesin de HONDUTEL, as como todos los permisos, licencias y registros de todos los servicios de telecomunicaciones que estuviesen operando a la fecha, incluyendo las licencias de uso del espectro radioelctrico. Asimismo, el decreto contena el mandato para legalizar la concesin de una banda PCS a HONDUTEL para la prestacin del servicio de telefona mvil, una vez que sta hubiera seleccionado al inversionista estratgico, y a su vez determinaba que CONATEL deba llevar a cabo un proceso de licitacin independiente para la adjudicacin de la banda B.

Posteriormente, en mayo de 1999, el mismo Congreso Nacional emiti el decreto 89/99 mediante el cual se reformaba el decreto 244-98 y se estableca que el derecho a explotar el servicio portador por parte de HONDUTEL era en forma exclusiva pero condicionada, definiendo en forma clara y expresa las condiciones bajo las cuales CONATEL podra otorgar permisos para que otros operadores prestaran este servicio.

II. Misin

Misin y Visin de la empresa.

Proveer de manera eficiente y oportuna, servicios de telecomunicaciones y tecnologas de la informacin, a precios y calidad competitiva, para contribuir al bienestar de la sociedad hondurea.

Visin

Ser la empresa estatal de telecomunicaciones y tecnologas de la informacin, altamente competitiva, eficiente y rentable, con tecnologa de vanguardia, generando valor para sus clientes, conservando su identidad con la sociedad hondurea y su responsabilidad social corporativa.

III.

Estructura Organizativa

ORGANIGRAMA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE HONDUTEL

JUNTA DIRECTIVA AUDITORIA GERENCIA GENERAL

SUB GERENCIA GENERAL

ADMINISTRACI N

ASUNTOS LEGALES

RECURSOS HUMANOS

FINANZAS

INTERNACION AL

PLANIFICACIN CONTROL Y CALIDAD

DESARROLLO DE PRODUCTOS Y PROYECTOS

VENTAS

ESTRATEGIA CORPORATIVA Y ASUNTOS REGULATOTIOS

MERCADEO Y RELACIONES EXTERNAS

OPERACIN Y MANTENIMIENTO REGIN CENTRO TEG.

OPERACIN Y MANTENIMIENTO REGIN NORTE SPS.

TECNOLOGA DE LA INFORMACIN

GERENCIAS SUB GERENCIAS DEPARTAMENTOS SECCIONES AGENCIAS LOCALES

Empleados de la Empresa: La empresa tiene una Plantilla ocupada de 4,166, de los que 3,687 estaban en la categora de permanentes y 479 eventuales. La nmina de empleados y funcionarios podra reportar un incremento para este ao, ya que se estima que el nmero de personal llegar a los 4,554, de los que 3,967 sern permanentes y 587 eventuales. Lo anterior provocar que el presupuesto asignado para la partida de servicios personales se incremente de 1,303.8 a 1,562.1 millones de lempiras, significando un aumento de 258.3 millones.

Anlisis estratgico: El aumento de personal provocar que el presupuesto asignado para la partida de servicios personales se incremente de 1,303.8 a 1,562.1 millones de lempiras, significando un aumento de 258.3 millones. Las utilidades han bajado desde 3,721.7 millones de lempiras en 2006 a 2,960.6 millones en el ao 2010.

IV.

rgano de Direccin - Estructura

GERENCIA GENERAL: M.S.G ROMEO VSQUEZ VELSQUEZ SUB GERENCIA GENERAL: JESS MEJA ADMINISTRACION: MIGUEL NOLASCO ASUNTOS LEGALES: RAMN ORDOEZ RECURSOS HUMANOS: JOSELINA ALONZO FINANZAS: FELIPE ESCALANTE INTERNACIONAL: ALEJANDRO ULLOA PLANIFICACIN CONTROL Y CALIDAD: HEIDY MENDOZA DESARROLLO DE PRODUCTOS Y PROYECTOS: JORGE AGUILAR VENTAS: JOS NAVARRO ESTRATEGIA CORPORATIVA Y ASUNTOS REGULATORIOS : DAVID BARAHONA MERCADEO Y RELACIONES EXTERNAS: GUILLERMO RIVERA OPERACIN Y MANTENIMIENTO REGIN CENTRO, TEGUCIGALPA: JOS LVAREZ OPERACIN Y MANTENIMIENTO REGIN NORTE, SPS: ERNESTO PINEDA TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN: MIGUEL PALMA

V.

Macro entorno de la empresa.

HONDUTEL realiza su actividad inmersa en un sistema de relaciones con el macro y micro entorno, el cual incide y determina en su modo de operar

Clientes: Los productos y servicios se comercializan a travs de las diferentes agencias departamentales en todo el pas, siendo los principales clientes:

 La Poblacin en general Empresas.

VI.

Resultado del Diagnstico Estratgico (MATRIZ FODA) realizado a

la Empresa Hondurea de Telecomunicaciones Hondutel

Determinacin de la Matriz FODA (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades): Estos datos se constataron en la exploracin preliminar de la empresa, y a continuacin mostramos un diagnstico estratgico realizado: Debilidades: Bajo nivel cultural del personal directo a los servicios y administrativos. Poco aprovechamiento de la jornada laboral e insuficiente calidad de los servicios prestados. Poca gestin de venta y recuperacin de mora. Tecnologa obsoleta. Deficiente disponibilidad y organizacin de la empresa.

Amenazas: Exigencia, cada vez ms creciente, de los clientes por un servicio de mayor calidad. Abastecimiento del servicio por debajo del 50 % de lo Planificado, lo que genera incumplimiento de las ventas planificadas, motivado por factores de la crisis mundial. Baja liquidez de la empresa y en general del pas. Deficiente poltica sobre desarrollo de software del Ministerio hacia las Empresas.

Fortalezas: Sistema de Perfeccionamiento Empresarial y Control Interno en avance. Desarrollo de estrategias de capacitacin de los trabajadores Consejo de Direccin eficiente y cohesionado que permite una mejor administracin de los recursos materiales, humanos y financieros.

Oportunidades: Alta demanda en los clientes de los servicios que se comercializan, lo que determina un cliente garantizado. Facilidad de cursos de superacin y capacitacin para dirigentes y trabajadores.

Diversificacin y nuevos productos listos para la comercializacin y apertura a las inversiones con capital extranjero y programas de desarrollo nacional.

ANLISIS DEL ENTORNO EN QUE OPERA LA EMPRESA ANLISIS INTERNO El anlisis interno tiene por objetivo estudiar lo que la empresa est realizando en cada una de sus funciones, a fin de determinar fortalezas y debilidades. Para su realizacin se tomaron en cuenta los factores internos: ANLISIS EXTERNO El anlisis externo como bien su nombre lo indica analiza el entorno en el que se desenvuelve la empresa, con el objetivo de determinar oportunidades y amenazas. Posteriormente se procedi a confeccionar la matriz DAFO-IMPACTO analizando todo los factores internos y externos de la empresa, de donde se obtuvo el problema estratgico, y la solucin estratgica, en esta parte se debe vincular todo lo analizado anteriormente en la MATRIZ ya que es el resultado integrador y final del Diagnstico Estratgico. (Veamos el ejemplo con los datos anteriores, ntese que se han hecho coincidir las fortalezas con las debilidades y las oportunidades con las amenazas dando as la impresin de solucin general y agrupndolas de acuerdo a su similitud). La MATRIZ DAFO IMPACTO es una tabulacin de las relaciones entre todos los componentes, observen como queda para este ejemplo de la Empresa X: La Matriz FODA IMPACTO mostrada anteriormente se analiza con la leyenda que aparece en el recuadro anterior donde se observa que segn el nmero de coincidencias obtenidos existe Alta Relacin, Relacin Media y Baja Relacin de los factores internos (Debilidades y fortalezas), con los Factores Externos (Oportunidades y amenazas), esto determina el Problema Estratgico a resolver que en este ejemplo quedara as: PROBLEMA ESTRATGICO GENERAL Si se mantiene la hostilidad hacia Cuba, la baja liquidez del pas, el abastecimiento de las mercancas por debajo del 50 % previsto, adems de mantenerse el bajo nivel cultural de los trabajadores y la exigencia cada vez ms creciente de la poblacin por un servicio mejor, y el mal estado constructivo de las unidades, aparejado a la poca produccin de alimentos, no se podr aplicar el sistema de perfeccionamiento empresarial adecuadamente y potenciar las inversiones, y no se aprovechar la alta demanda en la poblacin de los servicios y la diversificacin de los productos y mercancas listas para la venta, as como la posibilidad que ofrece el desarrollo del comercio en el pas. Explicacin: Ntese que se integran todas las debilidades analizadas y las amenazas, fortalezas y oportunidades elaborando el problema estratgico el cual deber resolver la empresa a travs de la Solucin Estratgica General que no es ms que el estado deseado o

las medidas pero de acuerdo a los mismos componentes DAFO, veamos como queda para este ejemplo en particular: SOLUCIN ESTRATGICA GENERAL. Si se aprovecha el despertar de las inversiones, el Sistema de Perfeccionamiento Empresarial y Control Interno en avance, el desarrollo de las estrategias de capacitacin e incremento de la matricula al nivel superior, y se concreta la reestructuracin del Comercio Interior, se mantiene la alta demanda de la poblacin por la calidad de los servicios prestados y la facilidad a los cursos de superacin, la diversificacin de los productos listos para la venta y el desarrollo del comercio en el pas a travs de las Empresas Universales, entonces se podrn contrarrestar los efectos del abastecimiento de las mercancas para elaborar por debajo del 50 % previsto, el aumento de la hostilidad hacia Cuba y la crisis econmica, la baja liquidez y por ende se eliminar el bajo nivel cultural de los trabajadores, el mal estado constructivo de las unidades, y mejorar la produccin y gestin de los Centros de Elaboracin. Explicacin: si analizamos detenidamente la Solucin estratgica se le dan respuesta a las debilidades y amenazas, a travs de las oportunidades y fortalezas, es decir suponiendo que se utilicen estas ltimas para solucionar los problemas Detectados en el Diagnstico Estratgico realizado, desde una perspectiva futurista o ms bien como si estuviramos pensando en la visin integradora de la empresa. Como podemos observar en la matriz DAFO las fortalezas le dan posibilidad a la empresa de aprovechar las oportunidades, es bueno destacar que la fuerza de las fortalezas est por encima de las debilidades por lo que pueden erradicarse paulatinamente, esto ubica la empresa en un resultado favorable en el balance de la MATRIZ, entonces podemos llegar a las conclusiones finales del Diagnstico Estratgico, a travs de la valoracin cualitativa de los resultados obtenidos, el Problema Estratgico y la Solucin Estratgica. CONLCUSIONES DEL DIAGNSTICO DE LA EMPRESA COM. X En este sentido el balance muestra que la empresa est en una situacin de Supervivencia Adaptativa, ya que la capacidad defensiva de la empresa es muy baja, pues coinciden las amenazas y las fortalezas segn se aprecia en el cuadrante. La amenaza No. 1 coincide con todas las fortalezas y debilidades por estar estrechamente vinculada a todos los servicios y procesos de la entidad, decisivos para el buen funcionamiento de sta. Todas las amenazas y oportunidades tienen un impacto en las fortalezas y debilidades por lo que consideramos que estn bien formuladas. As deber hacerse el anlisis conclusivo de la MATRIZ DAFO o de COMPETENCIA, ms bien valorativo, evitando exceso de nmeros y porcientos para que sea de fcil entendimiento por los directivos o ejecutivos que lo estudiarn y a la vez se puedan elaborar posteriormente las medidas o acciones encaminadas a resolver las deficiencias detectadas que afectan la direccin integral de la empresa u organizacin.