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Rob Parson: Desafíos y Oportunidades en Morgan Stanley

Rob Parson es un exitoso director gerente en Morgan Stanley que ha generado grandes resultados pero tiene problemas para adaptarse a la cultura de la empresa y relacionarse con sus compañeros. Su jefe Paul Nasr considera ascenderlo pero una evaluación 360° muestra deficiencias interpersonales. A pesar de esto, Nasr cree que Parson es clave para la empresa y que con coaching podría mejorar, por lo que decidiría ascenderlo y ayudarlo a desarrollar sus habilidades blandas.

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Karla Islado Cabrera
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Rob Parson: Desafíos y Oportunidades en Morgan Stanley

Rob Parson es un exitoso director gerente en Morgan Stanley que ha generado grandes resultados pero tiene problemas para adaptarse a la cultura de la empresa y relacionarse con sus compañeros. Su jefe Paul Nasr considera ascenderlo pero una evaluación 360° muestra deficiencias interpersonales. A pesar de esto, Nasr cree que Parson es clave para la empresa y que con coaching podría mejorar, por lo que decidiría ascenderlo y ayudarlo a desarrollar sus habilidades blandas.

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Asignatura: Direccin de personas

ROB PARSON EN MORGAN STANLEY Situacin del caso Morgan Stanley es una empresa con una fuerte cultura empresarial, en la que la imagen empresarial y la honorabilidad de los procesos importan mucho. El presidente de la empresa, Mack, en su afn de buscar personas que sacudieran la cultura de la empresa, contrat a Paul Nasr para asumir el liderazgo de los Servicios del Mercado de Capitales en Morgan Stanley, debido a su experiencia y reputacin como banquero, reconocido por la creacin de un formidable negocio de mercados de capitales. Debido a las cualidades del negocio de rentas fijas, y a la insignificante presencia de Morgan Stanley en este sector, Paul Nasr decide contratar a Rob Parson, un exitoso y experimentado ex compaero de trabajo que poda ayudarlo a revertir esta situacin. Ms adelante, en Morgan Stanley, comienzan a ver a Rob Parson como un individuo a quien no le interesa la cultura organizacional, no se compenetra con los compaeros de trabajo, pero que presenta resultados extraordinarios a la empresa; se acerca el tiempo de los ascensos y Paul Nasr tiene en mente un ascenso a Rob Parson, pero una evaluacin de 360 le hace notar que Rob Parson, an carece de muchas cualidades necesarias para Morgan Stanley, por tal motivo tiene que evaluar el ascenso a Rob Parson. Por lo que se dice en el caso, parece ser que es un problema de adaptacin de Rob a la cultura de Stanley Morgan y que Paul no ha sabido manejarlo: lo ha dejado actuar y est viendo que los resultados interpersonales de Rob no se adecuan a la cultura de gestin de equipos de la compaa. Quizs existe una falta de coaching por parte de Paul y es lo que habra que desarrollar. Paul no ha sabido llevar la personalidad de Rob, siendo muy importante en la unidad de negocio que trabaja. Cmo es posible que Paul Nasr se encuentre con uno de los peores informes de calificacin que haya visto jams? A mi entender es muy importante saber quines redactaron ese informe, o de quines proviene. La evaluacin 360 es una buena herramienta para saber cmo se adapta y como percibe el sistema a la persona en cuestin. Permite saber los rasgos positivos y negativos que podran interesar mejorar o potenciar. La retroalimentacin es de varias personas, por lo que genera mayores perspectivas. Encuentro, no obstante, incongruencias importantes. As, en el factor "Trabajo en equipo" los superiores creen que necesita mejorar (2,5), mientras que los colegas consideran que es "muy bueno" (4,0). Y en "Observa Polticas/lmites de la empresa, los superiores le dan un 2,0 (necesita mejorar) y los colaboradores un 3,5 (bueno/muy bueno). Y algo que me llama mucho la atencin: en cada uno de los cuatro criterios de evaluacin alcanza una puntuacin media superior a "3,4" (Bueno y Muy bueno)!!! El sistema de evaluacin Lo malo de esta evaluacin es que, al ser personalizada, puede crear resentimiento al

pensar que lo analizaron de mala fe y confabular a quienes evalan. Se requiere de una buena capacitacin para que la informacin recapitulada no sea tan diversa en dicha calificacin. Por otro lado, dnde estn las evaluaciones de los subordinados? Porque lo nico que tenemos son comentarios informales. Quizs esas evaluaciones aclararan un poco ms la situacin. Tambin sera crtico conocer las evaluaciones del resto de Directores que aspiran al ascenso de categora, porque es posible que sean an peores. En su "autoevaluacin" tiene la humildad de reconocer ciertas carencias emocionales e interpersonales. Se ha tenido en cuenta su humildad? Yo cambiara algunos aspectos del sistema de evaluacin: 1.- Los criterios de evaluacin deberan ser diferentes; las evaluaciones de 360 no deberan ser el nico factor de las promociones, debera trabajarse en pareja tanto la evaluacin del desempeo, la satisfaccin del cliente y los resultados significativos para determinar la promocin 2.- La divisin de Servicio de mercado de capitales SMC no debera ser comparada con los mismos criterios de otras divisiones, ya que se requiere otras caractersticas. Los clientes de servicios financieros eran muy competitivos y exigentes, quieren respuestas rpidas. No se poda negociar como de costumbre. 3.- Las evaluaciones de 360 puede traer parte emotiva de los colegas, que puede algunas veces ocultar la claridad de juicios 4.- Cul debe ser el rol que esperamos para que esta divisin de capital de servicio contribuya con la empresa: hay que fijarlo de antemano. Lo ascendera? El desempeo de Rob ha sido bueno. 1. En cuanto a la parte "cuantitativa", Rob alcanza un promedio de 3,5 (Bueno/Muy Bueno) sobre 5 puntos, es decir, un 70% de xito sobre el total. 2. En cuanto a lo cualitativo, si bien ha tenido reacciones desproporcionadas y ha pasado llevar personas en sus intentos de cerrar los negocios, no podemos olvidar lo importante que es para su rea de negocio y el potencial de desarrollo que tiene. Adems se deja ver que l es consciente de su problema. En mi opinin, lo que necesita Rob es alguien que lo oriente y dirija en los aspectos negativos que se le presentan y que estn siendo un obstculo para el ascenso en su carrera profesional. Un coaching por parte de Paul o bien externo creo que sera la mejor alternativa para que se desarrolle y pueda ser un buen director en el futuro. Si cumple un buen desarrollo con el programa de coaching, no me queda duda de que le ascendera por suponer un gran aporte para la compaa. 3. Por ltimo, no olvidemos que Nars prcticamente le haba prometido el ascenso, pues de hecho, Rob ya era Director gerente en su anterior compaa. Si no le damos el ascenso se ir decepcionado (no le faltarn ofertas), y no olvidemos que, en muy poco tiempo ha conseguido unos xitos de negocio increbles.quizs peligrara bastante la cartera de Morgan Stanley. 4. Lo que se pretende con la evaluacin de competencias es hacer una composicin de lugar que permita a la persona no slo darse cuenta de las competencias que ya ha

adquirido, sino adems, poner su atencin en las competencias que puede lograr y los medios para alcanzarlas

Rob Parson en Morgan Stanley (A) En mi papel de Director Gerente Senior en los servicios del Mercado de Capitales de Morgan Stanley y como superior directo de Rob Parson, an cuando los resultados del informe de evaluacin de desempeo no son alentadores para lograr un ascenso y existe una preocupacin generalizada en la empresa por su estilo de trabajo pues se considera que: * Tiene problemas de adaptacin a la cultura de la organizacin, * Tiene problemas interpersonales en su trabajo con la gente de la empresa, * Algunas de sus actuaciones violan las normas de la empresa, * Tiene la lengua muy afilada, es impaciente y a menudo resulta difcil trabajar con l, * Muestra falta de capacidad para trabajar en equipo, * Es voltil e hiriente, * Puede parecer arrogante, dominante, impertinente o hipcrita, Tendra en cuenta que adems de: * Ser un buen productor de ingresos, * Haber generado una gran cantidad de negocios nuevos para la empresa, * Ser una pieza clave para sacar la empresa adelante, * Contar con un historial exitoso y de probada eficacia en el sector, * Tener un talante enrgico y emprendedor que la compaa necesitaba para llevar a cabo la inclusin en el sector y que la puso en el tercer puesto del ranking del mismo, * Tener una actitud enrgica y emprendedora: cada maana siente el deseo de incendiar el mundo, * Que entiende muy bien las necesidades de sus clientes y tiene una excelente relacin con ellos: lo adoran, * Que es un vendedor infalible y gran cerrador de tratos, * Mantiene buenas relaciones con los principales actores de la banca y de los seguros, * Que le hice una promesa de ascenso cuando lo contrat, Tendra en cuenta que: * En sus autoevaluaciones el mismo reconoci una serie de errores que estaba dispuesto a solucionar (falta de paciencia, menos agresivo de puertas para adentro, no venderse a s mismo, deseo de mejorar mi capacidad para comunicar en el nivel interno el alcance de mis discusiones y mis xitos con una amplia base de clientes que abarquen

toda la gama de los productos ofrecidos por la banca de inversiones) * Tiene ansias de crecimiento dentro de la empresa, lo que indica que se siente parte de ella, * Cuando Rob me peda consejo acerca de lo que haca de manera incorrecta, en lugar de darle las pautas claras de conducta para que se rectificase y procediera de manera adecuada, intent ser muy diplomtico y no preocuparlo con su situacin en la empresa siendo muy suave y amable por el temor a que lo hubiramos perdido. * El resumen de las evaluaciones del desempeo indica que la puntuacin media de otros superiores y de colegas para el criterio capacidades profesionales es buena o muy buena; para orientacin comercial es buena o muy buena con excepcin del punto de la observacin de lmites, punto en el que otros superiores lo calificaron bajo (2,0) versus la calificacin de sus colegas (3,5); para el criterio de capacidades de direccin las evaluaciones medias fueron buenas o muy buenas, excepto la calificacin de sus colegas en los puntos de Liderazgo y direccin de las personas (2,5), Evaluacin, desarrollo y entrenamiento (2,0) y direccin de personal heterogneo (2,0) que fueron bajas; en el criterio de contribucin a la idea de Una sola empresa los superiores lo calificaron bajo (2,5), versus la calificacin de sus colegas que fue muy buena (4). Es decir, que en lneas generales la calificacin y comentarios obtenidos por Rob son buenos excepto en los puntos que se refieren a las relaciones interpersonales con sus colegas que hacen que la puntuacin global baje. Por lo tanto, al ser Rob Parson una persona clave para la organizacin, con las competencias, aptitudes y habilidades para apoyar el empeo de sacar adelante a la compaa, lo que hara es hablar con l, mostrarle la evaluacin 360 y aprovechando que me tiene una gran estima y admiracin, le hara un coaching para lograr que el mismo efecte retroalimentacin a partir de los resultados y comentarios acerca de su desempeo visto por los dems, llevndolo a efectuar un compromiso de mejora que tenga como corolario, de acuerdo a los resultados de la prxima evaluacin y por ser una meta que l tiene a largo plazo, su ascenso a Director Gerente. Quedando pendiente evaluar si luego de los comentarios que se dan sobre su excelente desempeo profesional, todas las deficiencias que se le sindican son comprobables o es que su forma de ser atrae antipatas de sus pares, que de todas maneras, luego del compromiso de mejora puesto en vigor y los cambios que tendran que darse en su interrelacin con los dems, deberan desaparece

Common questions

Con tecnología de IA

Morgan Stanley should consider several factors when evaluating Rob Parson for a promotion. Firstly, they need to evaluate his quantitative performance, which is generally good, with Parson achieving an average score of 3.5 ("Good/Very Good") out of 5. This reflects his success in quantitative business metrics . Secondly, the qualitative aspects of his performance should be addressed. Despite interpersonal challenges, he has a strong track record of generating significant business growth and maintains excellent client relationships . The mixed results in his 360-degree evaluation highlight his interpersonal issues, where supervisory feedback is poor on teamwork and adherence to company policies, but peer feedback is generally more positive . These inconsistencies suggest possible bias and require careful analysis. Consideration should be given to his self-awareness and willingness to improve, as he acknowledges areas for development in his self-evaluation . Finally, the potential risk of losing a valuable asset if Parson feels undervalued should also weigh into the decision . A coaching program could be a valuable step towards addressing his interpersonal shortcomings while leveraging his business strengths .

Granting Rob Parson a promotion, despite identified interpersonal challenges, presents both risks and benefits for Morgan Stanley. The benefits include capitalizing on Parson's expertise and proven track record in driving business growth and maintaining strong client relationships, which are essential for the firm's competitive positioning . Promotion could also enhance his motivation and commitment to the company, recognizing his contributions and potential . However, the risks involve exacerbating existing cultural misalignments and setting a precedent that business success outweighs adherence to organizational values and teamwork . If interpersonal issues are not addressed, they may lead to further discord within teams and impact overall morale . A promotion without concurrent development measures, like coaching, could undermine the organizational culture's emphasis on cohesion and collaboration, leading to long-term challenges .

The discrepancies in Rob Parson's evaluation scores between supervisors and peers could inform improvements in future evaluation processes at Morgan Stanley by highlighting the need for enhanced consistency and clarity in feedback mechanisms. These score variations suggest that evaluators perceive different aspects of performance, possibly due to role-specific interactions and varying expectations of behavior . Future processes could benefit from clearer criteria and guidelines, ensuring evaluators focus on relevant competencies applicable to the role, thereby reducing subjective bias . Providing training on unbiased evaluation techniques could enhance objectivity and fairness, minimizing personal or emotional factors that might skew assessments . Additionally, incorporating multi-rater feedback moderation could help identify genuine performance trends and discrepancies, facilitating a more balanced assessment that aligns with corporate goals .

Balancing the quantitative and qualitative aspects of Rob Parson's performance is critical for Morgan Stanley when deciding on his promotion. Quantitatively, Parson delivers strong business results with a noted success in revenue generation and client satisfaction, achieving a score of 3.5 out of 5 . Qualitatively, however, he faces challenges regarding teamwork, adherence to company policies, and adapting to the organizational culture. These interpersonal issues are highlighted in the 360-degree feedback, showing a discrepancy between colleague and supervisory evaluations . Focusing solely on quantitative metrics risks undervaluing the importance of cohesive team dynamics and corporate values, which are essential for long-term success and sustainability . A comprehensive evaluation that incorporates both performance aspects allows for a holistic view, ensuring that promotions are granted not only for financial achievements but also for alignment with company culture and values .

Morgan Stanley might implement several strategies to align Rob Parson's performance with the company culture while maintaining his strengths in revenue generation. Firstly, they could create a specialized development program focused on enhancing Parson's teamwork and communication skills, crucial for adapting to the company's cultural values . This could involve workshops, mentorship, or a tailored coaching initiative to address specific interpersonal challenges . Secondly, integrating performance incentives linked to cultural alignment and collaboration could motivate Parson to adapt his approach, promoting behaviors that reflect the firm's values without compromising his sales performance . Regular feedback sessions that reinforce positive behavior changes and provide constructive criticism on areas for improvement would help maintain focus on cultural integration . Additionally, involving Parson in cross-functional projects could foster a deeper understanding of collaborative practices, further aligning his contributions with the company's strategic objectives .

To further develop Rob Parson's potential contributions, Morgan Stanley can implement several strategic steps. Firstly, instituting a tailored coaching program focusing on enhancing his interpersonal skills and adapting his working style to fit the company's culture would be beneficial . Secondly, feedback mechanisms should be used to encourage Parson's self-awareness and accountability regarding his conduct and its impact on his colleagues . Creating development milestones that align his professional growth and organizational goals can motivate him while addressing key shortcomings . Additionally, offering role-based incentives for improved teamwork and policy adherence can reinforce the desired behavior changes. By addressing his development needs with structured support, Morgan Stanley can harness his strengths in revenue generation and client relations while minimizing disruptive interpersonal issues .

The promise made to Rob Parson regarding a potential promotion significantly impacts Morgan Stanley's decision-making process by creating a sense of obligation and expectation . Initially made by Paul Nasr as a condition of Parson's recruitment, this promise places additional pressure on management to align Parson's career path with prior commitments, despite mixed evaluation results . This commitment signifies an informal contract that, if unmet, could lead to Parson's dissatisfaction and potential departure, risking the loss of a high-performing employee who has generated substantial business for the firm . The promise complicates the objectivity of the evaluation, as management must weigh the implications of breaking trust and its impact on employee morale and retention, thus intricately linking past promises to current performance considerations .

Coaching plays a significant role in addressing the challenges Rob Parson faces at Morgan Stanley by providing structured guidance and support to enhance his interpersonal skills and behavioral adaptation to the company's culture . A tailored coaching program can help Parson recognize the impact of his actions on colleagues and develop strategies for improvement in areas such as teamwork, patience, and adherence to organizational norms . Coaching can also facilitate self-reflection and self-awareness, encouraging Parson to leverage his strengths in client relations while minimizing disruptive behaviors . By aligning his personal development with organizational expectations, coaching could significantly contribute to Parson's success and potential promotion, ensuring his contributions are maximized without detriment to team dynamics or company culture .

In Rob Parson's case, organizational culture and personal adaptation issues primarily manifest through his struggles with teamwork and adherence to company policies. Morgan Stanley places a high value on a cohesive corporate culture, which Parson has difficulty aligning with due to his independent and abrasive working style . His interpersonal challenges, such as a volatile temperament and difficulty collaborating with peers, are noted in his 360-degree feedback, creating tension with the organizational expectations . These cultural misalignments impact his overall performance, despite his exceptional ability to generate business and secure new clients . These challenges reflect a broader issue of integrating talent with differing styles into a rigid cultural framework, thus affecting both individual and organizational effectiveness .

Rob Parson's evaluation results reflect broader challenges in using 360-degree feedback within competitive and high-pressure environments like Morgan Stanley due to inherent biases and the diverse perspectives of evaluators. The feedback reveals inconsistencies, such as disparities between supervisory and peer evaluations on teamwork and company policy adherence . These differences highlight potential biases or personal conflicts that may skew results, a limitation of the 360-degree system in highly competitive contexts where interpersonal dynamics are strained . Additionally, emotional aspects can obscure objective assessment, leading to evaluations based more on personal feelings than measurable performance . Thus, while 360-degree feedback provides a comprehensive view, its subjective nature can complicate decision-making in performance assessment and promotions within intense, results-driven environments like Morgan Stanley .

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