INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS. FORMATO FIN DE SEMANA.
CÁTEDRA DE GESTIÓN HUMANA
Asignación II
Alumno: Cristóbal Ramos. C.I. 12.421.862
CASO ROB PARSON
ANTECEDENTES
Morgan Stanley, era uno de los principales bancos de inversión de los Estados Unidos
desde su fundación en el año 1935. Se encontraba en una fase de renovación o lo que se
denominaba reingeniería de la organización. Se encontraba liderada por John Mack, su
nuevo presidente, quien impulsaba la filosofía de transformar a la compañía en una
“empresa de una sola empresa” lo cual se insertaba en su declaración de Misión:
“Nuestra meta esta en ser el mejor banco de inversiones del mundo, así como la empresa
favorita de nuestros clientes, de nuestra gente y de nuestros accionistas.
“Lo lograremos satisfaciendo las necesidades globales de nuestros clientes, tanto de los
proveedores como de los usuarios de capital, y haciéndolo en un grado excepcional. Este
compromiso de ofrecer el máximo valor en nuestros servicios se caracterizara por un
esfuerzo y una innovación extraordinarios, y por un comportamiento absolutamente integro
por nuestra parte.
“El origen de nuestra ventaja competitiva está en el personal de Morgan Stanley. Nos
distinguiremos, si creamos un clima laboral que promueva el trabajo en equipo y la
innovación, si desarrollamos y utilizamos al máximo las capacidades de nuestros
empleados, y si nos concedemos mutuamente un trato digno y respetuoso”
Por lo que era de vital importancia en la nueva filosofía y visión de la organización las
habilidades blandas de los ejecutivos para promover los valores con los cuales el banco
deseaba distinguirse y apalancarlo como un calificador ganador dentro de un sector
históricamente reconocido hasta ahora como uno en el cual, las relaciones interpersonales
podían ser ásperas y privaban los resultados por encima de las formas y los ejecutivos se
destacaban por sus los logros personales.
En los recientes cambios y nuevos talentos contratados por la organización, que
“sacudieran la cultura de la empresa” el presidente de la organización John Mack había
logrado contratar a Paul Nasr, responsable del grupo de mercado de capitales de un
competidor, para liderar la División de Servicios de Mercado de Capitales (SMC), la cual era
un área escasamente desarrollada por Morgan Stanley, pero de altas remuneraciones y de
alta importancia para el sector. Nasr pensaba que se encontraba a la persona adecuada
para esta área, podría convertir la división en un negocio de mayor rentabilidad para la
organización, por lo cual para desarrollar una presencia fuerte en el mercado contrato a Rob
Parson, con el cual ya había trabajado anteriormente, aun cuando Rob no pertenecía a la
tipología propia de Morgan Stanley.
Parson había tenido mucho éxito en el sector de los servicios financieros y se había
convertido en director gerente en otra compañía de menor tamaño. Se le consideraba un
ejecutivo de probada eficacia, con una red fuerte de relaciones con los principales actores
de la banca y los seguros
El nuevo cargo para el que fue contratado Parson se consideraba un reto dificilísimo de
realizar y había tenido altísima rotación dentro de los ejecutivos contratados por Morgan
Stanley, a sabiendas de ello y bajo la consideración de ser contratado por una prestigiosa
firma como Morgan Stanley, Rob acepto la oportunidad a sabiendas de la necesidad de que
se debían introducir grandes reformas.
DILEMAS
Parson rápidamente se puso a trabajar, encontrando una situación más crítica de lo
esperado. Morgan Stanley tenía poca cartera en los mercados de capitales, con altísima
rotación de sus ejecutivos e insuficiencia de personal para prestar el servicio y un entorno
externo de tipos de interés más altos que incidían en una disminución del volumen
transaccional del mercado.
En este sentido Rob, buscando de forma precisa obtener resultados y captar nuevos
clientes para ampliar las operaciones y elevar los ingresos de la compañía, obedeciendo a
sus instintos, experiencia, su orientación al logro y uso excesivo uso de la perseverancia
avanzaba del punto A al punto B como elefante en cristalería, dentro del marco temporal
que exigían los clientes, a los cuales la organización no estaba acostumbrada o preparada a
responder, mostrándose en ocasiones un poco arrogante dentro del equipo, prepotente,
individualista e irrespetuoso con las personas y reglas o procedimientos de la compañía.
El enfoque de Morgan Stanley se dirigía a crear consenso dentro de los equipos de trabajo,
de forma colaborativa, incluyente respetando los procedimientos y cauces establecidos, por
lo que algunas personas no se mostraban tan comprensivas con la forma en que Rob
obtenía los resultados que favorecían a la compañía, pero que generaban un ambiente
hostil y afectaba de forma negativa el clima laboral.
A pesar de los problemas Parson era felicitado por la capacidad de hacer ventas cruzadas,
su disposición de compartir información, la energía que imprimía a su labor, por lo cual era
calificado de forma sobresaliente por los superiores.
Dentro de las innovaciones puestas en marcha por John Mack para impulsar una nueva
cultura organizacional donde se destacara el trabajo colaborativo, el trabajo en equipo y las
ventas cruzadas o interdividisionales, se instauro un nuevo proceso de evaluación global
(con el nombre de “evaluación de 360 grados”) del desempeño en el trabajo mediante el
cual todos los empleados serian evaluados por sus superiores y colegas pares, a la vez que
por sus subordinados. Esta evaluación pretendía dar a los empleados una perspectiva de su
desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde diversos ángulos,
midiéndolo y monitoreándolo para tomar decisiones y emprender acciones orientadas a
obtener mejores resultados en la productividad de la compañía.
El proceso también incluía una autoevaluación, midiendo los mismos criterios que
evaluaban los pares y superiores, en ellos Rob Parson, reconocía la necesidad de mejorar
su nivel de comunicación interna y trato interpersonal con los subordinados, así como la
implementación de habilidades blandas para mejorar su relación de trabajo con el personal
de manera transversal y también dejaba clara su meta a largo plazo de ascender
profesionalmente a posiciones de liderazgo fuera de los deberes administrativos de rutina.
A medida que Nasr leía las evaluaciones del desempeño de Parson, se veía frente a las
opciones que tenía:
1. Decidir si la división de mercado de capitales iba a considerar el ascenso de Parson
al cargo de director gerente. Y en función de ello tabular la evaluación y desarrollo,
que serviría como base para la revisión anual del desempeño de Parson, sin que se
viera involucrado o señalado como un protector con un sentido preferente por el
subordinado.
2. Sostener una conversación con Parson en la que le explicaría su decisión y le
pondría al tanto de la información recabada acerca de él, a su vez que le asesoraría
para su futuro desarrollo.
A su vez consideraba como tener el mejor acercamiento con Rob para que si la empresa no
decidía ascenderlo, este no tomara la decisión de marcharse, ya que era un recurso valioso
para lograr sus propios objetivos.
RECOMENDACIONES
Existe un gran debate en cuanto a si la retroalimentación de 360 grados debe utilizarse
exclusivamente para fines de desarrollo o con fines de evaluación, así. Esto se debe
principalmente a la subjetividad, las motivaciones, los sesgos y los prejuicios que pueden
poseer los proveedores de retroalimentación, las variaciones entre evaluadores, y si los
proveedores de retroalimentación tienen la capacidad de evaluar con precisión el trabajo y
los objetivos de la organización.
Algunos investigadores afirman que el uso de la evaluación de múltiples evaluadores no
mejora el rendimiento de la empresa. Un estudio en 2001 encontró que retroalimentación de
360 grados se asoció con una disminución de 10,6 por ciento en valor de mercado, y
concluye que "no hay datos que muestran que [retroalimentación de 360 grados] realmente
mejora la productividad, aumenta la retención, disminuye quejas, o es superior a sistemas
de evaluación de rendimiento estándar”.
Sin embargo las evaluaciones y retroalimentaciones de múltiples evaluadores o de 360
grados, pueden servir para complementar otro tipo de mediciones o indicadores del
desempeño de un colaborador, por las cuales en lo personal me inclino y recomiendo para
tomas de decisiones.
La matriz de desempeño evalúa al candidato en dos ejes (X,Y) ubicando su perfil en cuatro
cuadrantes que miden el desempeño vs actitud (forma de hacer las cosas o de lograr los
resultados)
ACTITUD (Como obtengo el resultado) +
Bajo Desempeño con Buena Actitud Alto Desempeño con Buena Actitud
• Mapeo (posible desincorporación) • Mapeo (plan de carrera)
• Sin promoción y ascensos • Con promoción y ascensos
• Sin bonificaciones y bajas • Altas bonificaciones y
remuneraciones remuneraciones
• Sin reconocimientos • Con altos reconocimientos
Bajo Desempeño y Actitud Negativa
Alto Desempeño y Actitud Negativa
• Mapeo (desincorporación)
• Mapeo (Coaching)
• Down size
• En evaluación para ascensos
• Sin bonificaciones y
• Bonificaciones y remuneraciones
remuneraciones
• Son reconocidos por desempeño
• Sin reconocimientos
-
- DESEMPEÑO +
Como digo, los resultados cualitativos de la evaluación de 360 grados, más los resultados
cuantitativos de un balance score card o cumplimiento de los objetivos económicos y de los
planes de trabajo definidos por el colaborador con la organización y su superior al inicio del
periodo, servirán para perfilar al empleado y tomar una decisión con una metodología de
forma racional y lo más objetiva posible.
Luego, como hemos visto en las lecturas, el superior deberá tener un buen acercamiento
con una conversación sincera, amigable, cercana y distendida con su subordinado, ya que
las conversaciones criticas de retroalimentación pueden ser muy duras, desde lo emocional
y profesional, sobre todo en ambientes de alta competencia y de alto desempeño, como el
caso que en evaluación correspondiente al sector de los servicios financieros.
Siendo así, de la manera más objetiva posible mis recomendaciones estarían enfocadas en
dar cierre al formato de evaluación de desempeño en el cual se observa un resultado con
una media aritmética de 3,4 como puntuación media de otros superiores y 3,6 como
puntuación media de colegas.
Como resultado la puntuación global dada por los otros superiores alcanza 3,5 impactada
negativamente por las capacidades para trabajar en equipo y respeto a las políticas y límites
para trabajar en la empresa (De gran importancia para la cultura de Morgan Stanley). La
calificación de sus colegas, como era de esperarse, alcanza un nivel inferior de 2,8
impactada negativamente por la baja percepción de sus Capacidades de dirección, las
cuales también son de importante consideración para tomas de decisiones de ascensos y
promociones.
Dado los resultados de las evaluaciones y los elementos calificadores, es posible que
dentro de la matriz de desempeño Rob Parson se encuentre en el cuadrante de alto
desempeño con una actitud algo negativa para obtener los resultados, por lo que sería difícil
que obtuviera un ascenso inmediato pero siendo un recurso valioso para la organización
debe ser protegido, acompañado y asesorado para fortalecer sus habilidades blandas de
relacionamiento con el resto del equipo y sus colaboradores.
Es muy importante para las personas ubicadas en este cuadrante, los títulos de
reconocimientos, los cuales son fundamentales en la charla o conversación de feedback.
Por tanto Paul Nasr deberá ser muy reiterativo en expresar lo valorado que es para Morgan
Stanley el trabajo de Rob y que la compañía estará dispuesta a prestar todo el apoyo para
su desarrollo y futuro plan de carrera incluyendo sesiones de coaching y capacitaciones.
Los ejecutivos ubicados en el cuadrante señalado, cuando poseen voluntad para hacer las
cosas, tienen deseos de superación y son autocríticos, como pareciera ser el caso de Rob
Parson, generalmente ascienden al 4to cuadrante de la excelencia con un alto desempeño
obteniendo resultados positivos, trabajando en equipo, con la ayuda de sus colaboradores y
sus colegas, ya que los logros pasan de la percepción individual a la colectiva.
