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TRABAJO FINAL
Contexto:
En el presente caso se presenta la situacin que vive Rob Parson de Morgan
Stanley (MS) donde al implementar un cambio adaptativo de MS Cambio de
cultura organizacional, (adems de las estrategias relacionadas a las personas,
enfoque centrado en la organizacin y la unificacion de la imagen corporativa), no
compatibiliza con Rob, quien est a la expectativa de un cambio de puesto que
haba sido ofrecido por su jefe Paul Nars, quien a pesar de conocerlo desde antes
de llegar a MS, no es capaz de prepararlo para el puesto de Director Gerente aun
sabiendo con claridad de sus debilidades de liderazgo, y de trabajo en equipo, y
con tal de mantener el ritmo de ganancias que le ofreca Parson lo deja trabajar en
en paralelo a los cambios que estaba experimentando Morgan Stanley, la
problemtica es debe Parson ascender?, pero para ello analizaremos a rob con
lo aprendido en clases.
Panel de control de Rob Parson en Morga Stanley
Rob Parson: BTSA frontal izquierdo, orientado a los resultados, visin macro del
negocio.
Valores:
VALORES
TERMINALES
Realizacin personal.
Una vida interesante.
Reconocimiento
social..
VALORES
INSTRUMENTALES
Auto disciplinado
Honesto.
Imaginativo y
Competente.
Independiente y
Responsable
Intelectual y Lgico
Geer Hofstede
IND
PRAGM
UAI
MAS
IDV
PDI
0
Comportamiento
Comportamiento
colaborativo
Organizacin
Productividad
Ausentismo
10
12
No
Si
No
2
Rotacin
Negligencia
No
No
Actitudes
Afectivo
Normativo
Continuidad
Compromiso Compromis
Compromis
Organizacion
o con el
o relacional
al
trabajo
x
x
X
1
Burton_M._D._1998_Julio_._Rob_Parson_en_Morgan_Stanley_A_._Harvard_Busine
ss_School_1 pag.6
3
Rob Parson
Competencias Intratgicas
Pro actividad (Trabaja sin necesidad
de que lo estn controlando)
creatividad
Autonoma personal
Enfocado en resultados
Emprendedor
Eficiente en su trabajo
Agrega valor al equipo
Ambicioso
Autocritica: Conciencia de sus
debilidades
Cabal conocimiento del Negocio
Competencias en conflicto
Dificultad de trabajar en equipo
Agresividad
Individualismo
Morgan Stanley
Competencias requeridas
Trabajo en equipo
Desarrollo organizacional
Aplicar valores de Dignidad y respeto
dentro de la organizacin.
Consenso (no Individualismo)
Pertenecer a una Imagen Unificada
(nica empresa)
Situacin en conflicto
Enfoque en metas financieras
Deficiencia en procesos de
contratacin del personal (que se
refleja en la falta de adecuacin del
perfil del Rob al cargo)
Evaluaciones realizadas no abarcaban
a todo el personal.
2
Burton_M._D._1998_Julio_._Rob_Parson_en_Morgan_Stanley_A_._Harvard_Busine
ss_School_1 Pag 4.
4
Por una parte nos encontramos con Rob que es un tpico ESTJ es
extrovertido por sobre la introversin, aunque trabaja solo, solo es por
concentrarse en lo que realmente le interesa que es llegar a las metas
autoimpuestas, por lo que n es un tema socializar con sus colegas, es de
sensacin, es prctico, enfocado en los hechos (las ventas), de
pensamiento lgico, critico, racional, por sobre lo que la sociedad diga de
l.
Y Nars podra ser un INTP ya que Nars parece un tipo ms reservado,
introvertido por sobre lo extravertido, es intuitivo se enfoca en posibilidades
futuras por lo que puede haber preferido dejar el hablar de los hechos
explicados en el caso sobre las complicaciones del ascenso, para un futuro
con el fin de disfrutar los beneficios inmediatos que le daban ms
beneficios, esto tambin muestra que es racional, por sobre lo emocional ya
que tena una cierta amistad con Rob, pero no la suficiente como para ser
claro con l, o por lo menos para darle las herramientas que el necesitaba,
lo que es un claro reflejo es Perceptivo sobre el juicio, retrasando
decisiones importantes, prefiriendo "mantener sus opciones abiertas" si
cambiaran las circunstancias (Tomar una decisin).
Perfil Motivacional
Compromiso relacional
institucional
Constitucional
Intrinseco
Extrinseco
0
2
Rob Parson
10
12
Paul Nars
Perfil motivacional
Extrnseco
Rob Parson
Muy Extrnseco, enfoque en alcanzar las metas
Intrnseco
Constitucional
institucional
Compromiso
relacional
Perfil motivacional
Paul Nars
Extrnseco
Intrnseco
institucional
Compromiso
relacional
Constitucional
tiene Rob, por lo que podramos considerar que no existe un equipo, y menos de
alto rendimiento
Con la intervencin de Paul podra ayudar a que el equipo pudiera mantenerse en
el ciclo positivo y a profundizar en los objetivos compartidos, creando un sentido
de misin que tuvieran Identidad del equipo (misin) , Distintos niveles de
identidad (Motivacin), podra organizar un equipo donde a la cabeza se encuentre
Rob, quien adems de poseer una alta creatividad, seria segn Belbin el Cerebro
del equipo, es imaginativo, Resuelve problemas ya que posee un gran manejo con
los clientes y suele ser poco ortodoxo y transparentando con el equipo sus
debilidad permitida como lo es la dificultad que puede tener para comunicarse
eficazmente, Rob ignora los problemas ya que est demasiado centrado en sus
resultados personales pero no en los del equipo, y complementar este equipo con
personas con roles ms Sociales y de Accin, para generar un buen complemento.
3. Poder y Autoridad
Poder para obtener los mnimos, Nars tena poder formal de jefe, aunque no
ejerca la Autoridad o poder Informal para llegar a los mximos de Parson, quien
tena un buen desempeo, y adems tena el potencial de poder sacarle al
mximo de potencial, que su estrategia estuviera alineada a esta nueva cultura, e
inclusive que esto podra haber sido replicado al resto del equipo de ventas, sea
tener un plan mas ambicioso.
Con el poder formal, basado en los incentivos y en la forma de pago, hace que su
equipo trabaje a la espera de lo que logre hacer Rob, y esto porque la estructura
de incentivos est determinada de esta forma, cuando podra haber utilizado el
poder informal, haber desarrollado a Rob, obteniendo un compromiso con l,
involucrndolo al proceso comprometido, ya que Rob tena nocin de sus
deficiencias, y generando la formacin.
Al equipo le pega el Poder de recompensa ya que su renta est directamente
relacionada a las recompensas de generadas de las ventas, y al sistema de
incentivo que le da la empresa y carece de poder coercitivo ya que Nars no ve que
su comportamiento sea reprendido o haya recibido crticas de su superior.
Por otra parte Parson posee el poder de experto, sabe que est por sobre la
media del equipo3, ya que no hay otro que lo iguale y por esto es que Nars lo trajo
a MS, adems confa en Nars de que lo va a ascender por lo que existe de su
parte confianza en la relacin, por la otra parte Nars no tiene en cuenta las
necesidades Parson, tiene confianza en su desempeo actual, pero no as de la
gestin que pueda tener este en el cargo que le ofreci antes de llevarlo a MS, o
no quiso anteponerse a preparar a Parson a sus evidentes oportunidades de
desarrollo.
4. Liderazgo (Adaptativo y Situacional) (4 Pts.)
Paul aplica un liderazgo transaccin enfocado en la tarea, con preferencia a no
ejercer el liderazgo y que siga el statusquo que le genera rentabilidad y prefiere
aplazar el tomar el control del liderazgo que debe ejercer, al no ejercer este, no
saca los elefantes bajo la mesa (que Rob no est alineado y que por una parte no
va a ascender a Rob, y tampoco pretende desarrollarlo),
no lo adapta a la
estrategia que tiene MS, Nars no aplico el liderazgo transformacional, o bien es un
liderazgo de transformacin narciso, pero que no alcanza a transformarlo en nada,
porque no le conviene perder a Rob como vendedor, no lo transforma a los
cambios que exige la nueva estrategia, le daba independencia (lo dejaba trabajar
solo), exigiendo alta madurez, alta experiencia, cuando careca de competencias
conductuales de liderazgo y estrategia.
Por lo que Nars deba desarrollar a Paul, deba generar un plan de desarrollo
desde un comienzo, considerando que lo contrato con la idea de escalarlo al
puesto de Director Gerente.
Desempeo
trabajo, evita meter tensin para evitar que Rob se vaya, el carece del liderazgo
para liderar a Rob, y tiene claro que en caso que l se quiera ir encontrara trabajo
fcilmente en la industria.
Para que esto ocurra es necesario que Paul tome las riendas y no evite la tencin,
debe ejercer su liderazgo y no solamente velar por sus propios intereses sino que
tambin sacar el mximo de potencial de Rob, formndolo para ascenderlo y que
trascienda.
Cabe destacar que en la evaluacin 360 Paul reconoce sus limitaciones, esta
claro que algo ocurre con su comportamiento que afecta a sus colegas, y eso lo
hace estar en una posicin sumamente abierta a generar cambios en el 4. Paul Nars
alto
medio
bajo
rea de
contribucin
Zona de riesgo
de posible salida
de la
organizacin
?
rea de alto
potencial y alta
contribucin
?
Potencial
Paul Nars presentaba alto Desempeo y un alto potencial de desarrollo, por lo que
la gestin a realizar estaba claro.
4
Burton_M._D._1998_Julio_._Rob_Parson_en_Morgan_Stanley_A_._Harvard_Business_Scho
ol_1, Anexo 2, Pagina 8.
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6. Diagnstico Organizacional
DDF
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