Está en la página 1de 13

INSTITUTO TECNOLGICO DE TOLUCA

INGENIERIA INDUSTRIAL

UNIDAD 5 ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS

ESTUDIO DE TRABAJO 2

PROFESOR LUIS GARCIA CARRILLO

AMADO ISAIC ESTRADA PORCAYO

SUPLEMENTOS Uso de suplementos Usar suplementos para compensar la fatiga y las demoras en el trabajo. Determinar suplementos a travs de la observacin directa o del muestreo del trabajo. Proporcionar un mnimo de 9 a 10 % de suplemento constante para necesidades personales y fatiga bsica. Agregar el suplemento al tiempo normal como porcentaje de ste. Las lecturas de cronmetro en un estudio de tiempos se toman en un perodo relativamente corto, por lo que no se incluyen las demoras inevitables u otras demoras legtimas que no fueron observadas durante el estudio. En consecuencia, se deben hacer algunos ajustes para compensar tales demoras, los cuales se denominan suplementos. Los suplementos se aplican a tres partes del estudio: 1. Al tiempo de ciclo total 2. Slo al tiempo de mquina 3. Slo al tiempo de esfuerzo manual. Los suplementos aplicables al tiempo del ciclo total se expresan como porcentaje del mismo y compensan demoras como necesidades personales, limpieza de la estacin de trabajo y lubricacin de la mquina. Los suplementos de tiempo de mquina incluyen el tiempo para mantenimiento de herramientas y variaciones en la energa. Los suplementos que se aplican al tiempo de esfuerzo manual tienen en cuenta la fatiga y ciertos retrasos inevitables. Se usan dos mtodos para desarrollar los datos de suplemento estndar: Estudio de produccin: requiere que los observadores estudien dos, o quiz tres operaciones durante un perodo largo, registrando la duracin y razn de cada intervalo ocioso. Luego de establecer una muestra representativa, el observador determina el porcentaje de suplemento para cada caracterstica aplicable. Estudio de muestreo del trabajo: este mtodo requiere tomar un nmero grande de observaciones aleatorias, por lo que se necesita slo tiempo parcial o intermitente del observador. En este estudio no se utiliza cronmetro, puesto que slo se anota lo hace el operario. La siguiente figura proporciona un esquema para ordenar los distintos tipos de suplementos segn su funcin:

Necesidades personales Las necesidades personales incluyen suspensiones del trabajo precisas para mantener el bienestar del empleado que necesita, por ejemplo, beber agua e ir al sanitario. Las condiciones generales del trabajo y el tipo de tarea influyen en el tiempo necesario para las demoras personales. Estudios detallados de la produccin han demostrado que para las condiciones de trabajo de un taller tpico, un suplemento del 5 % para tiempo personal parece ser adecuado Fatiga bsica Fatiga bsica es una constante que toma en cuenta la energa consumida para llevar a cabo el trabajo y aliviar la monotona. Se considera conveniente asignar un 4 % del tiempo normal para un operario que ejecuta u trabajo ligero, sentado, en buenas condiciones de trabajo sin exigencias especiales de sus sistemas motrices o sensoriales. Con 5 % por necesidades personales y 4 % por fatiga bsica, la mayora de las operarios tienen 9 % de suplemento inicial bsico, al que se le agregan otros suplementos si es necesario. Suplementos por Fatiga Variable El mtodo para determinar el suplemento por fatiga es medir la disminucin a lo largo del perodo de trabajo. Se mide la tasa de produccin cada cuarto de hora de la jornada. F = (T t) x 100/T Donde: F: coeficiente de fatiga T: tiempo requerido para realizar la operacin despus del trabajo continuo. t: tiempo requerido para realizar la operacin antes del trabajo continuo.

Suplementos Especiales Demoras inevitables Este tipo de demoras se aplica a los elementos de esfuerzo e incluye: interrupciones del supervisor, despachador, analista de tiempos y otros; irregularidades en los materiales, dificultad par a cumplir con las tolerancias y especificaciones y demoras de interferencia cuando se hacen asignaciones de mquinas mltiples. Suplementos adicionales -Tiempo de limpieza y lubricacin de la estacin de trabajo: A menudo, los analistas incluyen este tiempo como suplemento del tiempo de ciclo total cuando el operario realiza estas funciones. En otras oportunidades, se le da al operario entre 10 y 15 minutos al final del da para ejecutar dichos elementos, en cuyo caso no se incluyen como suplementos.

-Tiempo de mquina de alimentacin automtica Se consideran dos factores: descomposturas y mantenimiento de herramientas. Cuando las descomposturas requieran reparaciones mayores, se proporcionar un suplemento adicional. Este no se aplicar dentro del estndar, sino ser un estndar independiente que cubre la reparacin de la mquina. El mantenimiento de la herramienta proporciona un suplemento al operario para realizar esta operacin luego de la preparacin original. El porcentaje de suplemento vara con el nmero de herramientas disponibles en la preparacin.

Suplementos por poltica Un suplemento por poltica se usa para proporcionar un nivel satisfactorio de ingresos por un nivel especificado de desempeo en circunstancias excepcionales: Ej. : Trabajadores nuevos, discapacidades, etc. Normalmente estos suplementos lo decide la administracin en las negociaciones con el sindicato.

Aplicaciones de los Suplementos El objetivo de los suplementos es agregar tiempo suficiente al tiempo normal de produccin para que el trabajador promedio cumpla con el estndar cuando tiene un desempeo estndar. La manera normal de aplicar los suplementos es aadir un porcentaje al tiempo normal (TN) para que ste se ajuste al tiempo estndar (TE). TE = TN + TN x suplemento = TN x (1 + suplemento) TE: tiempo estndar TN: tiempo normal

SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS En los tiempos de Frederick w. Taylor, la administracin ha comenzado a apreciar la bondad de asignar tiempos estndar a los elementos bsicos del trabajo. Estos tiempos se conocen como tiempos de movimiento bsicos, tiempos sintticos o tiempos predeterminados. Se asignan a los movimientos fundamentales y a grupos de movimiento que no es posible evaluar con precisin mediante los procedimientos normales e estudio de tiempos con cronometro. Son el resultado del estudio de una muestra grande de diversas operaciones con un dispositivo de tiempos como una cmara de pelcula o de videograbacin, capaz de medir elementos muy cortos. Los valores de tiempos son sintticos en cuanto a que con frecuencia son el resultado de las combinaciones lgicas de therbligs; son bsicos en el sentido de que una mayor elaboracin es difcil y poco practica; son predeterminados porque se usan para predecir los tiempos estndar para nuevas tareas que resultan al cambiar mtodos. En la actualidad, los analistas de mtodos pueden obtener informacin de alrededor de 50 sistemas diferentes de valores sintticos establecidos. En esencia, estos sistemas de tiempos predeterminados son conjuntos de tablas de movimiento-tiempo con reglas explicativas e instrucciones sobre el uso de estos valores. Es esencial una capacitacin especializada exhaustiva para la aplicacin prctica de estas tcnicas. De hecho, la mayor parte de las compaas requieren certificacin antes de que se permita a los analistas establecer mediante los sistemas Work-Factor, MMT o MOST. Un analista capacitado que establece un estndar para un mtodo dado usando dos sistemas de tiempos predeterminados diferentes, quiz llegue a dos respuestas distintas. La razn es que se pueden haber utilizando diferentes conceptos de desempeo normal al desarrollar los datos estndar. Por ejemplo,

al trabajar de Maynard, Stegemerten y Schwab (1948), quienes desarrollaron el mtodo de medicin de tiempo (MTM-Methods Time Measurement), se realizo para taladros sensibles. Cualquier persona familiarizada con las operaciones del oficio de metales reconoce que el desempeo normal ah no es difcil y que con facilidad se logran desempeos del 125% si los operarios muestran un nivel de esfuerzo alto, estn bien calificados y han recibido una capacitacin amplia.

Todos los sistemas de tiempos predeterminados se clasifican en uno de tres grupos (Selli, 1992): 1. Sistemas de aceleracin-desaceleracin. Estos sistemas reconocen que diferentes movimientos del cuerpo ejecutan a velocidades diferentes. Los valores determinados con este enfoque sugieren que 40% del tiempo total se usa durante el periodo de aceleracin, 20% para una velocidad constante y 40% para la desaceleracin. En la actualidad los sistemas de aceleracin-desaceleracin no tiene tienen un uso amplio para establecer estaares. 2. Sistemas de movimiento promedio. En estos sistemas se reconoce la dificultad de los movimientos promedio o representativos que es usual encontrar en las operaciones industriales. 3. Sistemas aditivos. Con estos sistemas se usan los valores de tiempo bsico. Los porcentajes de tiempo para los movimientos difciles encontrados se suman a estos valores bsicos. Estas adiciones van del 10 al 50%. Para proporcionar al lector un amplio panorama del campo de tiempo de movimientos bsicos, se revisara el MTM con cierto detalle, ya que es el pionero en la clasificacin de los sistemas de movimiento promedio, y cuenta con el subsistema ms rpido de MTM, llamado MTM-2. Adems, se har una presentacin breve de la tcnica secuencial de operacin Maynard (MOSTMaynard Operation Sequence Technique), y de los sistemas de anlisis del movimiento MACRO Motion Analyses. El lector debe entender que MOST se deriva de MTM, de manera que sera representativo de los sistemas de movimiento promedio. MACRO Motion Analyses usa datos de Work-Factor, un sistema aditivo y de MTM. MTM-2 y MOST son los sistemas de tiempos predeterminados que mas se usan.

METODOS DE MEDICION DE TIEMPO (MTM) MTM-1 El sistema MTM (Maynard, Stegemarten y Schwab, 1948) proporciona valores de tiempo para los movimientos fundamentales de alcanzar, girar, agarrar o tomar, posicionar, soltar y dejar. Los autores definen como MTM como un procedimiento que analiza cualquier operacin manual o mtodo por los movimientos bsicos requeridos para realizarlo y asigna a cada movimiento un tiempo estndar predeterminado que se establece segn la naturaleza del movimiento y las condiciones en las que se realiza. Los datos de MTM-1 son el resultado del anlisis de cuadro por cuadro de pelculas en diversas reas de trabajo. Los datos tomados de varias filmaciones se calificaron mediante la tcnica de Westinghouse, se tabularon y analizaron para determinar el grado de dificultad causado por caractersticas variables. Por ejemplo, tanto la distancia como el tipo de alcance afectan el tiempo de alcanzar, donde cada uno requera una asignacin de tiempos diferente para una distancia dada. Estas son: 1. Alcanzar el objeto en una localizacin fija, o el objeto en la otra mano, o el objeto en el que descansa la mano. 2. Alcanzar un solo objeto cuya posicin puede variar ligeramente de un ciclo a otro. 3. Alcanzar un objeto mezclado con otros, requiere buscar u seleccionar. 4. Alcanzar un objeto muy pequeo, o uno que requiere agarre de precisin. 5. Alcanzar un objeto en una posicin indefinida para la posicin de la mano o el balance del cuerpo, o para el siguiente movimiento, o fuera del rea de trabajo. Adems, encontraron que le tiempo de movimiento dependa tanto de la distancia como del peso del objeto que se mova, lo mismo que del tipo especfico de movimiento. Los tres casos de movimiento son: I. Mover un objeto a la otra mano, o contra un tope. II. Mover un objeto para aproximarlo o a un lugar indefinido. III. Mover un objeto a una localizacin exacta.

Primero el analista resume todos los movimientos de la mano derecha y la mano izquierda requeridos para realizar el trabajo de manera adecuada. Despus, determina los tiempos para casa movimiento a partir de las tablas de datos de tiempo-mtodo. Para establecer el tiempo que requiere un desempeo normal de la tarea, los valores del movimiento que no limitan se marcan con un circulo o se

eliminan, ya que solo se resumirn los movimientos limitantes, siempre que sea fcil ejecutar los dos movimientos en forma simultnea El valor de la mano derecha seria el valor lmite, y el valor de 12.9 de la mano izquierda no se usara en el clculo del tiempo normal. Los valores tabulados no incluyen suplementos por demoras personales, inevitables o fatiga. Cuando se usan estos valores para establecer tiempos estndar, se deben agregar los suplementos apropiados al resumen de tiempos de movimientos bsicos sintticos. Quienes defienden MTM-1 afirman que los suplementos por fatiga no son necesarios en la mayora de los casos, porque los valores de MTM-1 se basan en una tasa de trabajo que es posible mantener en el estado estable de la vida productiva de empleados sanos.

MTM-2 Anteriormente ya hemos realizado una introduccin al MTM, vamos a ir un poco mas all y vamos a profundizar en el MTM-2. El MTM-2 es una extensin de la aplicacin del MTM a rea de trabajo donde los detalles del MTM-I impediran su uso econmico. El MTM-2 est basado exclusivamente en el MTM y consiste en:

Movimientos Bsicos y sencillos. Combinaciones de movientes MTM bsicos.

Los datos estn adaptados al operador y se utilizan estos datos menos refinados que el MTM-1. Los 18 micros movimientos que se denominan therblings han sido sustituidos en este sistema por 8 elementos bsicos: Alcanzar, mover, girar, aplicar presin, coger, posicionar, soltar, desmontar. El valor vara en funcin de la distancia recorrida, peso del objeto, enfoque ocular, etc. Los micromovimientos similares a los therblings son medidas en la undad de tiempo denominada UMT (unidad de medida de tiempos) cuyo valores son: 1 UMT: 0.00001 hora, 0.0006 minutos, 0.036 segundos. El proceso para calcular valores tipo es el siguiente: 1. Descomponer la tarea en sus micromovimientos elementales. 2. Valorar cada micromoviemiento con las tablas correspondientes. 3. Determinar el tiempo tipo de la tarea por la suma de los tiempos elementales deducidos de las tablas.

ELEMENTOS MTM - 2 Los 18 micromovimientos que se denominan therblings han sido sustituidos en este sistema por 8 elementos bsicos: Alcanzar, mover, girar, aplicar presin, coger, posicionar, soltar, desmontar. El valor varia en funcion de la distancia recorrida, peso del objeto, enfoque ocular, etc.

MTM-V MTM-V fue desarrollado para usarlo en las operaciones de corte de metales. Su uso es especfico para corridas cortas en talleres de produccin proporcionar elementos de trabajo incluidos en: 1) traer el trabajo al dispositivo, plantilla o porta herramienta, remover el trabajo de la mquina y dejarlo a un lado. 2) operar la mquina. 3) verificar el trabajo para asegurar la calidad del producto. 4) limpiar el rea importante de la mquina para mantener la produccin y la calidad del producto. MTM-V no cubre el tiempo del proceso que corresponde a alimentaciones y velocidades. Se usa este sistema para establecer los tiempos de preparacin para todas las maquinas herramienta comunes. Por lo tanto, se pueden establecer los tiempos estndar MTM-C sistema de datos de estndares de dos niveles para establecer tiempos estndar de tareas relacionadas con trabajo de oficina, como golpes de teclado, archivar, introducir datos y mecanografiar. Proporciona tres intervalos diferentes para alcanzar y mover. Desarrolla estndares de la misma manera que los sistemas MTM. Los analistas los combinan con datos de estndares probados existentes o con datos de estndares desarrollados mediante otras fuentes o tcnicas. Las nueve categoras de nivel 1 usadas en MTM-C. 1. Obtener/colocar. Esta categora incluye las divisiones de trabajo bsicas requeridas para obtener un objeto, moverlo al lado sin ceder el control y dejarlo. 2. Abrir/cerrar. Caractersticos de esta categora son operaciones como abrir o cerrar libros, puertas, cajones, carpetas, objetos con cierre, sobres y archivos. 3. Unir/separar. Esta categora incluye poner y quitar clips de papel, sujetador, ligas y grapas, todas usadas para unir materiales.

PAGO DE SALARIOS Planes De Jornada De Trabajo Los planes de jornada de trabajo compensan al empleado segn el nmero de horas trabajadas multiplicadas por una tasa base de horas establecida. El resultado de polticas que estimulan el nimo de los empleados es una buena productividad y sin establecer una relacin directa entre la compensacin y la produccin. Planes De Compensacin Flexibles Incluyen todos los planes en los que los que la compensacin del trabajador se relaciona con la produccin. Esta categora incluye planes de incentivos individuales de grupo. En los primeros, el desempeo de cada empleado, durante el periodo, rige su compensacin. Plan Por Pieza Trabajada Todos los estndares se expresan en dinero y se compensan a los operarios en proporcin directa a la produccin. Con el plan por pieza no est garantizada la tasa diaria. Plan De Horas Estndar Con una tasa de base garantizada, establecida mediante la evaluacin del trabajo, es por mucho el plan de incentivos ms popular en la actualidad. La diferencia fundamental entre este plan y el de piezas trabajadas es que con este los estndares se expresan en tiempo y no en dinero, y se compensan a los operarios en proporcin directa a su produccin. Jornada de trabajo medida A principios de la dcada de 1930 poco despus de la era de los expertos en eficiencia el trabajo organizado intento no someterse a estudios de tiempos y en particular al plan de trabajo por pieza. En ese tiempo se popularizo la jornada de trabajo medida como un sistema de incentivos que ampliaba la distancia entre los estndares establecidos ingresos del trabajador. Hoy en da operan muchas modificaciones a la jornada de trabajo medida y la mayora sigue un patrn especfico. Primero las evaluaciones del trabajo establecen tasas base para todas las situaciones dentro del plan. Segundo algunas formas de medicin del trabajo establecen los estndares para todas las operaciones .Tercero los analistas mantiene un registro de la eficiencia de cada empleado durante cerca de tres meses.

Esta eficiencia multiplicada por la tasa base establece una tasa base para el siguiente periodo. Por ejemplo la tasa base de cierto operario puede ser $12.00 por hora .Suponga que el periodo de actuaciones un mes, o 173 horas de trabajo Si durante el mes el operario trabaja 190 horas estndar, su eficiencia en el periodo seria 190/173, o 110%. Entonces, en vista de la actuacin, el operario reciba una tasa base de 1.10x12.00 = $13.20 por cada hora trabajada durante el periodo formaran la tasa base para el siguiente. En todos los planes de jornada medida de garantiza la tasa base; as, una operacin que baja del estndar (100%) en cualquier periodo reciba la tasa base en el siguiente periodo. El tiempo empleado en determinar el desempeo es casi siempre tres meses, para disminuir el trabajo de clculo e instalacin de nuevas tasas base garantizadas .Por supuesto mientras ms largo sea el periodo menor ser el esfuerzo esperado por incentivos Cuando la diferencia entre el desempeo y realizacin es demasiado grande el efecto de desempeo por incentivos desaparece. La ventana principal de la jornada medida es que elimina la presin directa en los trabajadores, Ellos saben cual es su tasa base y se dan cuenta que, independientemente del desempeo recibirn esa cantidad durante un periodo. Las limitaciones de la jornada de medidas son evidentes .Primero por la longitud del periodo de desempeo el incentivo no es fuerte .Segundo para ser efectivo el plan coloca una gran responsabilidad en los supervisores para mantener la produccin arriba del estndar. De otra manera, el desempeo del empleado disminuye y baja la tasa base para el siguiente periodo lo cual le causa una insatisfaccin .Tercero es costoso mantener los registros detallado y hacer los ajustes peridicos en todas las tasas base pues implica tanto trabajo de oficina como en el plan de incentivos directos que se compensa al empleado segn su produccin Planes De Ganancias Compartidas Los planes de ganancias compartidas conocidos tambin como planes de productividad compartida se caracterizan por compartir los beneficios de la mejor en productividad la reduccin de costos y/o mejora en la calidad. Muchas compaas en Estados unidos cuentan hoy con alguna forma de plan de reparto de utilidades .En muchas de ellas las platean agregan suplementos compartidos en lugar de sustituir los sistemas de compensacin existentes Muchos administradores modernos aceptan el principio de compensar a los empleados por las mejoras en la productividad y/o el costo ya sea que las mejoras se deban o no a un desempeado ms alto que el normal o a mejoras en los se deban o no a un desempao ms alto que el normal o a mejoras en los mtodos de trabajo con planes de este tipo, la administracin calcula los incentivos cada mes.

Es costumbre que solo se distribuyan dos tercios de los incentivos ganados en un periodo de pago dado. El tercio restante se coloca en un fondo de reserva que se usa en meses en que el desempeo baja del estndar Los tres planes de productividad compartida que se presentan son; Scanlon, Rucker e IMPROSHARE, Difieren en la formula usada para calcular los ahorros en productividad y en el mtodo de implantacin Los planes Scanlon y Rucker miden la nomina de una compaa contra las cuentas totales en dlares compartan el resultado al promedio de los ltimos aos. El plan IMPROSHARE mide la produccin contra el total de horas trabajada. Entonces los planes Scanlon y Rucker usan dinero como unidades de medida mientras que IMPROSHARE usa horas. Estos tres planes de productividad son flexibles en cuanto al personal incluido en ellos puede tratarse de trabajadores directos e indirectos o de cualquier nivel administrativo. Plan Scanlon Durante la Gran Depresin Joseph Scanlon desarrollo el plan Scanlon para salvar a una compaa de la quiebra. Tres principios fundamentales forman la base de este plan pago de bonos identidad con la compaa o empresa y participacin de los empleados. Los planes Scanlon reconocen el valor y contribucin de cada miembro de la empresa, estimulan la toma de decisiones descentralizada y buscan que cada empleado se identifique con los objetivos de la organizacin a travs de la participacin financiera. Antes de calcular el bono debe determinarse la razn base Esta suele ser: Razn base= Costos de nomina que deben incluirse Valor de la produccin Los analistas realizan un estudio histrico durante cerca de un ao para reunir datos antes de calcular la razn base apropiada. Plan Rucker Este plan surgi a principios de la dcada de 1940 por Allen W. Rucker al observar la relacin entre los costos de nmina y las ventas netas reales menos los cambios de inventario, menos los materiales y servicios comprados. Este plan hace nfasis en la identificacin con la compaa y la participacin de los empleados, mediante el establecimiento de un sistema de sugerencias, Este plan proporciona un bono en el que todos, excepto la alta administracin, comparten un % de las ganancias. En la evaluacin del bono se establece una relacin histrica entre la m.o. Y el valor agregado. Ventas netas (por un periodo de una ao) Cambio de Inventario (decremento) Menos materiales y suministros utilizados Valor Agregado en la produccin Estndar Rucker=1, 500,000 (200,000) 1, 300,000 (700,000) 600,000 Costos de nmina incluidos en el Grupo Valor de Agregado de la Produccin Si se supone que los costos de M.O. Con base en un periodo de un ao son S/. 350,000, el estndar de Rucker se convierte en: Estndar Rucker = 350,000 600,000 = 0.583.

As en cualquier periodo futuro (por lo comn un mes) en que los costos reales de M.O. Sean menores que 0.583 del valor de produccin, los empleados reciben bonos. Es usual que el 30% de este bono se reserve para meses de dficit, la compaa conserva una parte para mejoras futuras y el resto (aprox. 50%) se distribuye entre los empleados. Improshare Fue desarrollado por Mitchell Fein en 1974. Su meta es producir ms unidades con menos horas de trabajo directo e indirecto. A diferencia de los planes Scanlon y Rucker, improshare no hace hincapi en la participacin de los empleados, ms bien mide el desempeo y estimula a los trabajadores para mejorar la productividad. Este plan compara las Hr-Trabajo ahorradas para un nmero dado de unidades producidas con las horas requeridas para fabricar ese mismo nmero de unidades durante un periodo base. Los ahorros de comparten entre la compaa y los empleados directos e indirectos. Se determina el estndar de Hr trabajadas con la sgte formula. (Solo se cuentan los productos aceptables,) Estndar de Hr-Trabajadas = Hr de trabajo de produccin total Unidades producidas Ganancias Compartidas Es un procedimiento en el cual adems del pago normal, el empleador paga a todos los empleados sumas actuales o diferidas basadas en la prosperidad de la compaa. Pueden clasificarse como planes: 1) de efectivo directo, 2) diferidos 3) combinados. Mtodos para determinar la cantidad de dinero de las ganancias de la compaa que se reparte a cada empleado individual El primero y menos usado es el plan de partes iguales. Aqu, cada empleado sin importar el tipo de trabajo, recibe una cantidad igual de ganancias. El mtodo que ms se usa para distribuir las ganancias compartidas se basa en la compensacin normal que se paga a los empleados Implica la asignacin de puntos. Estos se dan por cada ao de antigedad, cada uno con un pago de $100, y otros factores como participacin, cooperacin etc., el nmero de puntos acumulados en el periodo determina la porcin de las ganancias que recibe cada empleado.